UNIVERSITATEA DIN PITETI

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

JURIDICE I ADMINISTRATIVE

STRATEGII CONCURENIALE

SPECIALIZRI:
MANAGEMENT
CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE
ANUL DE STUDII: III
FORMA DE NVMNT: ZI
FRECVEN REDUS

Conf. univ. dr. Grdinaru Puiu

PITETI
2007
0

TEMATICA CURSULUI

1. Strategia i managementul strategic al firmei

2. Formularea strategiilor firmei
3. Analiza diagnostic suportul elaborrii strategiei firmei
(Diagnosticarea firmei).
4. Strategii de pia
5. Strategii n domeniul cercetrii-dezvoltrii
6. Strategii de perfecionare a tehnologiilor
7. Strategii de Joint Venture
8. Strategiile calitii
9. Strategii de dezvoltare a personalului
10. Strategii de expansiune extern a firmei
11. Abordarea strategic a stakeholderilor firmei
12. Strategii intreprenoriale
13. Analiza alternativelor strategice la nivelul organizaiei
14. Analiza strategic intern
15. Strategii concureniale specifice firmei
16. Strategii de lupt contra companiilor low-cost
17. Aplicarea strategiei

BIBLIOGRAFIE

1. Niculescu, O., (coordonator) Strategii manageriale de firm, Ed.

Economic, Bucureti, 1998.
2. Bcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1997.
3. Stncioiu, I., Militaru, Gh., - Management. Elemente fundamentale, Ed.
Teora, Bucureti, 1998.
4. Russu, C., - Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999.
5. Nicolescu, O., - Managementul ntrepriderilor mici i mijlocii
Concepte. Metode. Aplicaii. Studii de caz, Ed. Economic, Bucureti,
2001.
6. Ciobanu, I., Ciulu, R., - Strategiile competitive ale firmei, Ed. Polirom,
Iai 2005
7. Dinu, E., - Strategia firmei. Teorie i practic, Ed. Economic,
Bucureti, 2000
8. Deac, V., Bgu, C., - Strategia firmei, Ed. Eficient, Bucureti, 2000
9. Bcanu, B., -Practici de management strategic. Metode i studii de caz,
Ed. Polirom, Iai, 2006

1. STRATEGIA I MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

n conceperea i fundamentarea activitilor firmelor un rol esenial l au
strategiile i politicile, eliberate de organismele manageriale. Concretizare esenial a
previziunii, strategiile i politicile jaloneaz dezvoltarea fiecrei firme, de coninutul lor
depinznd adesea decisiv eficacitatea interfeei cu suprasistemele lin care fac parte,
msura n care acestea i menin i amplific segmentul de pia ocupat, profitabilitatea
obinut.
1.1 Conceptele de strategie, management strategic i politic a organizaiei
Strategia desemneaz ansamblul obiectivelor majore ale firmei pe termen lung,
principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii
avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.
Din aceast definiie a strategiei rezult trsturile sale definitorii, astfel:
a. ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit i implicit,
realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune i obiective.
Obiectivele reprezint fundamentul motivaional i acional al strategiei, calitatea lor
fiind determinat pentru performanele viitoare ale organizaiei.
b. strategia vizeaz perioade viitoare din viaa firmei, cel mai adesea
3-5 ani. De aici i gradul ridicat de risc i incertitudine ce-i este asociat, cu toat gama
consecinelor n procesul operaionalizrii.
c. coninutul strategiei se rezum la elemente eseniale,
concentrndu-se asupra evoluiilor majore ale firmei, indiferent c acestea
reprezint sau nu schimbri fa de perioada anterioar. Firete, cel mai adesea,
prin strategie se prevd mutaii tehnologice, financiare, manageriale etc. de natur
s asigure supravieuirea i dezvoltarea firmei.
d. strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i
mediului n care i desfoar activitatea. Prevederile strategiei au n
vedere, n bun msur, realizarea unei interfee ct mai eficace ntre
firm i mediu, reflectat n performanele organizaiei.
e. la baza abordrii strategiei se afl principiul echifinalitii.
Potrivit acestuia, exist mai multe modaliti sau combinaii de resurse i aciuni, prin
care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. n consecin, att n elaborarea ct
i n implementarea strategiei, nu trebuie absolutizat o singur combinaie. n funcie de
variabilele endogene i exogene implicate, se poate folosi una din mai multele
combinaii eficace, prin care se realizeaz avantajul competitiv.
f. strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a
stakeholderilor. Se recomand o negociere distributiv, bazat pe descoperirea de
multidimensiuni, care s nu fie complet opuse. Ca urmare, se abandoneaz negocierea de
tip ctig pierdere, generatoare de conflicte latente sau deschise, i se trece la
negocierea de tip ctig - ctig n care ambele pri implicate ctig cte ceva. Pe
aceast baz se faciliteaz armonizarea intereselor prilor implicate, favoriznd
dezvoltarea unei culturi i a unui sistem relaional, propice obinerii de performane
ridicate pe termen lung.
g. n firmele contemporane, chiar i n cele de mici dimensiuni, strategia

are de regul un caracter formalizat, mbrcnd forma unui plan. Frecvent, acesta este
un business plan, mai ales n ntreprinderile mici. n schimb, n marile corporaii,
strategiile au de regul forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale cror
componente, proceduri i mecanisme de elaborare i implementare sunt bine precizate. O
atare abordare este aa cum subliniau Peters i Waterman n best-sellerul In Search of
Excellence definitorie pentru companiile din SUA, cum ar fi IBM, General Motors etc.
Managementul strategic este definit ca un set de decizii i aciuni concretizate n
formularea i implementarea de planuri, proiectate pentru a realiza obiectivele
organizaiei.
n mod concret, prin management strategic se are n vedere ntreg managementul
firmei bazat pe strategie.
Deci, se refer n fapt, la managementul tiinific al firmei care, ntotdeauna este
fundamentat pe strategie. Accentum asupra acestei diferene, deoarece nu rare ori se pun
sub semnul egalitii strategia i managementul strategic, ceea ce genereaz confuzii n
practica managerial a firmelor.
Exercitarea managementului strategic n cadrul firmei produce adevrate mutaii
n climatul i mecanismele funcionrii acesteia, care au efecte benefice asupra
performanelor i competitivitii ei.
Analize temeinice efectuate pe diferite planuri, msuri i condiii economicofinanciare, au pus n eviden urmtoarele avantaje ale practicii managementului
strategic:
-asigur unitatea de concepie i de aciune la toate nivelurile ierarhice din cadrul
firmei;
-constituie forma de conducere cea mai bine adaptat pentru anticiparea
problemelor viitoare pe care le va avea firma, a oportunitilor i ameninrilor cu care se
va confrunta, n condiiile n care n numeroase domenii de afaceri viteza schimbrilor se
accelereaz continuu;
-asigur cadrul necesar implicrii puternice a tuturor managerilor n firm,
ncepnd de la nivelul cel mai de jos pn la managerii de vrf, n aciunile de concepere,
stabilire i aplicare a strategiei de ansamblu a firmei;
-asigur mbuntirea semnificativ a rezultatelor economico-financiare ale
firmei, dezvoltarea rapid i consolidarea poziiei acesteia pe pia, creterea apreciabil a
competitivitii ei.
Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sau tacticilor de
ctre ntreprinderi.
n esen, politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se
refer fie la ansamblul activitilor, fie la componente majore ale acesteia, mpreun cu
volumul i structura resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii
responsabili i executani, sursele de finanare, termenele finale i intermediare,
indicatorii de eficien globali i pariali.
Din cele prezentate, rezult c politicile firmei se deosebesc de strategiile acesteia
prin :
a) orizont mai redus, ntruct se refer la perioade de 0.5-2 ani, de regul, 1 an;
b) grad de detaliere mai pronunat, cuprinznd aa cum s-a menionat, numeroase
elemente suplimentare, n special cu caracter operaional.

Politicile se concretizeaz, de obicei, n programul sau planul anual al

ntreprinderii i/sau n programe speciale pe anumite domenii comercial, tehnic,
financiar, personal, marketing, reparaii etc. prevzute pe orizonturi scurte i medii ntre
cteva luni i maximum doi ani.
De reinut, ns, c politicile nu reprezint simple concretizri ale strategiilor. n
procesul elaborrii lor, innd cont de modificrile contextuale i interne organizaiei, ca
urmare a analizelor efectuate, se introduc i elemente suplimentare, neavute n vedere la
stabilirea strategiei. Politicile se modific astfel nct s fie realiste i, concomitent,
mobilizatoare, valorificnd schimbrile din cultura organizaiei i favoriznd un
comportament organizaional eficace. n firmele al cror management este profesionist
ntre strategii i politici exist o unitate organic. Mai mult, n organizaiile n care se
practic planificarea glisant, elaborarea lor se ntreptrunde permanent, ceea ce se
reflect n plusul lde calitate att al strategiilor, ct i al politicilor, cu corespondene
benefice n planul performanelor.
1.2 Componentele strategiei
Din modul de definire a strategiei rezult i care sunt componentele sale. n mod
firesc, varietatea definirii strategiilor se reflect i n accepiunile diferite asupra
elementelor care o compun. De precizat, ns, c diversitatea acestor accepiuni este
sensibil mai redus dect a definirilor strategiei, probabil pentru c se refer la un
domeniu mai concret, cu corespondene practice evidente, unde marja teoretizrilor este
sensibil mai redus.
Componentele majore ale strategiei firmei sunt :
- misiunea;
- obiectivele fundamentale;
- opiunile strategice;
- resursele;
- termenele;
- avantajul competitiv.
1.2.1 Misiunea firmei
Misiunea firmei cost n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a
concepiei privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de
ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piaa
deservit.
1.2.2 Obiectivele fundamentale
Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere
orizonturi ndelungate, de regul 3-5 ani, i care se refer la ansamblul activitilor firmei
sau la componente majore ale acesteia.
Obiectivele constituie prima component operaional a strategiei care se
formuleaz, pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei i mediului, n
interaciunea lor.

Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n

dou categorii : economice i sociale. Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific
scopurile avute n vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior i alte
categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiective economice se refer la :
- ctigul pe aciune;
- valoarea aciunii;
- coeficientul de eficien a capitalului;
- profitul;
- rata profitului;
- cifra de afaceri;
- cota parte din pia;
- productivitatea muncii;
- calitatea produselor i serviciilor.
1.2.3 Opiunile strategice
Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului
unei pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este
posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice.
Dintre abordrile sau modalitile strategice, menionm: privatizarea,
retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea produciei,
asimilarea de noi produse, ptrunderea pe noi piee, formarea de societi mixte mixte cu
un partener strin, specializarea n producie, profilarea i reprofilarea firmei, combinarea
produciei, modernizarea organizrii, informatizarea activitilor etc.
1.2.4 Resursele
n strategii, resursele sunt prevzute sub forma fondurilor circulante i a celor
pentru investiii. Prima categorie de fonduri asigur resursele necesare desfurrii
activitilor curente. Este foarte important dimensionarea lor raional din punct de
vedere economic. Dou sunt pericolele majore care intervin. Primul i cel mai frecvent,
este subdimensionarea acestora, ceea ce genereaz absena lichiditilor i un grad prea
ridicat de ndatorare la bnci. Al doilea, supradimensionarea fondurilor circulante, are ca
efect o blocare inutil a unor disponibiliti, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporit,
schimbndu-le destinaia.
De regul ns, n stabilirea strategiilor, preocuparea major are drept obiectiv
fondurile de investiii, cele prin care se asigur suportul financiar principal, necesar
operainalizrii opiunilor strategice. Aspectul major avut n vedere se refer la stabilirea
mrimii acestora, n funcie de necesitile impuse de fiecare opiune strategic i de
posibilitile de alocare i pentru cele atrase sau mprumutate de rambursare.
1.2.5 Termenele
Dei n practic termenele nu figureaz ca o component de sine stttoare a
strategiei, fiind asociate celorlalte elemente de coninut la care se refer, le tratm separat,
datorit implicaiilor majore.
Termenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei,
preciznd, de regul, momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore.

Creterea ritmului de desfurare a activitilor, n special de nnoire a produselor,

tehnologiilor i echipamentelor, suportul tehnic al oricrei strategii, confer, perioadelor
i termenelor de operaionalizare a strategiei o importan aparte. Obinerea avantajului
competitiv scontat se asigur numai prin ncadrarea, n perioadele de pregtire i
operaionalizare, a opiunilor strategice determinate riguros, n funcie de evoluiile
contextuale i, n special, de aciunile i rezultatele anticipate ale concurenilor.
n contextul amplificrii substaniale a resurselor necesare firmelor, ca urmare a
sporirii intensivitii activitilor de producie, orice ntrziere sau devansare fa de
previziune se repercuteaz direct i substanial n costuri. De aici necesitatea determinrii
realiste a termenelor, n condiiile preocuprii pentru comprimarea la maximum a
perioadelor implicate, fr a afecta, ns, calitatea produselor i serviciilor i fiabilitatea i
economicitatea funcionrii sistemelor.
1.2.6 Avantajul competitiv
Component invizibil a strategiei, avantajului competitiv i sunt subordonate
precedentele componente vizibile.
Prin avantaj competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm, a unor produse
sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori,
comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor.
Din aceast definire rezult cele dou caracteristici majore ale avantajului
competitiv : se refer la unul sau mai multe elemente de importan esenial pentru
consumator, ceea ce l determin s cumpere produsul sau serviciul respectiv; parametrii
la care firma realizeaz elementul respectiv trebuie s fie mai buni dect cei realizai de
cea mai mare parte a concurenilor, deci s se situeze n partea superioar a ierarhiei
produselor sau serviciilor, furnizate de industria n care se ncadreaz firma.
Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme
se reduce, n esen, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se
difereniaz, prin calitile sale, de produsele similare oferite de ceilali sau majoritatea
concurenilor.
O alt precizare are n vedere obinerea efectiv a avantajului competitiv. Generic,
sursa poate fi una singur inovare firete, n sensul cel mai larg al noiunii. Inovarea
se poate referi, deci, la nnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului,
managementului, comercializrii, finanrii, personalului, informaiilor etc. De fapt, prin
opiunea strategic se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizeaz, de
facto, avantajul competitiv.
Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar s fie durabil sau
sustenable, s poat fi susinut o perioad ndelungat. n caz contrar, practic nu
este un avantaj competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea
unei oportuniti trectoare sau pe o conjunctur favorabil.

2. FORMULAREA STRATEGIILOR FIRMEI

Formularea strategilor este procesul de stabilire a cilor de aciune n vederea
atingerii obiectivelor organizaiei, a scopurilor i misiunii acesteia.
Formularea strategiilor se realizeaz n funcie de cele trei niveluri strategice ale
organizaiilor complexe:
-nivelul de ansamblu al firmei;
-nivelul afacerilor;
-nivelul departamental (funcional).
2.1.

Formularea strategiilor la nivel de ansamblu al firmelor

Strategiile de nivel corporativ rspund la ntrebarea: Cu ce ne ocupm?. Firmele

complexe comport la nivelul de ansamblu dou categorii de strategii:
-Marea strategie (Grand Strategy);
-Strategiile portofoliului.
2.1.1. Marea strategie. Modelul de diagnosticare strategic SWOT
Denumirea acestui model de diagnosticare strategic SWOT deriv din iniialele
cuvintelor englezeti:
Strenghts = puncte forte
Weaknesses = puncte slabe
Opportunities = oportuniti (ocazii)
Threats = pericole (ameninri)
Analiza SWOT este o tehnic pe care o ntreprindere o poate folosi att pentru a
evalua n detaliu mediul su intern, identificnd punctele sale tari i punctele slabe, ct i
mediul extern, identificnd oportunitile i ameninrile venite din exterior. Analiza
SWOT urmrete identificarea acestor factori critici pentru activitatea ntreprinderii.
Dup identificarea acestor factori critici, firma trebuie s urmreasc, s ntreasc
punctele forte existente, s corecteze punctele slabe existente, s valorifice oportunitile
semnificative i s evite ameninrile ce pot duce la dezastru.
Modelul SWOT permite s se identifice cteva strategii generice circumscrise aanumitelor Grand Strategies, rezultate din combinaiile dintre factorii interni, catalogai
ca puncte forte i puncte slabe i factorii de mediu externi oportuniti i pericole. n
figura 2.1. strategiile aparinnd conceptului Grand Strategy sunt sistematizate n patru
cadrane. Soluiile concrete din cele patru cadrane SWOT au la baz considerente
sinergetice.

Oportuniti

4
3

IV

III

II

Pericole grave

2
1

0
1
Puncte slabe

Puncte forte

Fig. 2.1. Modelul SWOT i strategiile de ansamblu

I Strategii de cretere; II Strategii propulsive n condiii de risc;
III Strategii de restrngere; IV Strategii de depire a slbiciunilor.
Folosirea modelului SWOT implic dou etape:
- identificarea cadranului SWOT;
- formularea strategiei concrete.
Etapa I ntocmirea instrumentelor de sistematizare a raionamentelor de forma
matricelor de evaluare a factorilor interni i externi.
ntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI) presupune urmtorii pai:
a) identificarea factorilor interni j care reprezint deopotriv puncte forte i puncte
slabe, pe domenii de analiz strategic:
- Capacitatea comercial a firmei calitatea produselor oferite; partea de
pia deinut; reeaua de distribuie; politica de pre; promovarea
produselor;
- Capacitatea financiar a firmei rentabilitatea; fluxul de numerar; gradul
de ndatorare; gradul de autofinanare; echilibrul financiar;
- Capacitatea productiv a firmei tehnologii folosite; mrimea
capacitilor de producie; gradul de folosire a capacitilor de producie;
nivelul de organizare a produciei; experiena personalului; gradul de
calificare a muncii;
- Capacitatea managerial sistemul decizional; sistemul informaional;
capacitatea de motivare i de inovare; organizarea structural.
b) atribuirea de coeficieni de importan K j factorilor j cu valori ntre 0 i 1 n
funcie de influena factorilor asupra succesului firmei, astfel nct:

=1

c) atribuirea unei note Nj fiecrui factor cu valori cuprinse ntre 1 i 4:

9

Nj = 1 factor foarte slab

Nj = 2 factor slab
Nj = 3 factor forte
Nj = 4 factor forte major
d) stabilirea puterii globale interne a firmei PGIF:
PGIF =

Kj
j

Nj

n funcie de nivelul PGIF se evalueaz potenialul acesteia, utilizndu-se

urmtoarea scal de evaluare:
Tabelul nr. 2.1.
PGIF
1. ntre 1 i 2
a) ntre 1 i 1,5
b) ntre 1,5 i 2
ntre 2 i 3
a) ntre 2 i 2,5
b) ntre 2,5 i 3
ntre 3 i 4
a) ntre 3 i 3,5
b) ntre 3,5 i 4

Potenialul firmei
sczut
foarte mic
mic
mediu
spre mic
spre mare
ridicat
mare
foarte mare

Algoritmul de ntocmire a matricei de evaluare a factorilor externi (MEFE)

presupune:
a) identificarea principalilor factori externi j:
- Oportuniti ale mediului diversificarea produselor; creterea cererii
pe piaa intern; extinderea pieei de desfacere; sporirea posibilitilor
de export;
- Ameninri ale mediului scderea puterii de cumprare; scderea
preurilor de vnzare; pericolul unor produse de substituie; apariia
unor noi competitori; activitatea promoional a firmelor concurente.
b) atribuirea coeficienilor de importan Kj ai factorilor se stabilesc ca i n cazul
MEFE; coeficienii mai mari se acord factorilor mai importani, indiferent dac
sunt oportuniti sau pericole pentru activitatea firmei ( Kj = 1);
c) fiecrui factor i se atribuie o not ntre 1 i 4:
Nj = 1 factorul reprezint pericol grav
Nj = 2 apreciere medie la factorul respectiv
Nj = 3 rspuns peste medie al firmei
Nj = 4 firma se comport corespunztor n raport cu factorul dat.
d) calculul puterii globale externe a firmei PGEF folosindu-se o relaie similar
cu cea a PGIF.
ntruct punctajul ponderat poate lua valori ntre 1 i 4, se consider c valoarea 4
corespunde unor posibiliti majore ca firma s rspund la solicitrile factorilor externi,
valorificnd oportunitile de dezvoltare i evitnd pericolele, iar punctajul 1 indic
posibiliti extrem de reduse ca firma s se adapteze la mediu. O valoare de 2,5
evideniaz o capacitate de adaptare la cerinele mediului extern. Se trece apoi la fixarea

10

cadranului din nivelul SWOT. Pe grila din figura 2.1. se marcheaz poziia firmei impus
de rezultatele din matricele MEFI i MEFE.
Etapa a II-a: Formularea strategiei concrete.
Strategiile generice aferente celor patru cadrane I IV sunt explicitate n tabelul 2.2.
Strategiile majore la nivel de ansamblu al firmelor complexe
Tabelul nr. 2.2.
Cadranele
SWOT

Strategii
generice

Cretere

II

Propulsive
n condiii
de risc

Strategii concrete
Denumire
Direcii de aplicare
- Pe un segment de
Concentrare
pia
- Pe un produs
Fuzionri i achiziii de - Panic
firme
- Forat
Diversificare orizontal - n ramur
- Conglomerat
Fuzionare i achiziie
- Panic
de firme
- Forat
Restructurare

III

Restrngere

Falimentare
Joint Venture*

IV

Depirea
slbiciunilor

Integrare vertical
Diversificare orizontal
Fuzionare cu alte firme

- Reprofilare
- Vnzare de active
- nchidere de fabrici
- Oprire temporar
pentru restructurare
- Lichidare forat
- n plan naional
- Internaional
- n amonte
- n aval
- Conglomerare
-Consolidare panic cu
firmele de acelai fel

* Termen ce definete formarea, uneori temporar, a unei noi entiti organizaionale n

scopul obinerii unui efect sinergic, partenerii pstrndu-i independena juridic. Se
practic, n special, ntre firmele private i firmele de stat sau pe plan internaional ntre
firmele aparinnd unor economii naionale diferite. n urma acestui proces apare o
organizaie nou, cu misiuni i obiective proprii. Aceast organizaie ncearc s preia de
la firmele ce intr n asociere elemente valoroase, care s-i asigure o poziie mai solid pe
pia.
Alegerea strategiei aferent cadranului respectiv este o problem capital pe care o
soluioneaz un grup decizional.
Un criteriu important al analizei suplimentare ce trebuie ntreprins n acest caz este
compatibilitatea strategic, care trebuie privit sub trei aspecte:
- compatibilitatea produsului i pieii;
- compatibilitatea operaional;
- compatibilitatea managerial.

11

2.1.2 Strategiile portofoliului

Modelul BCG de analiz a portofoliului ntreprinderii
Matricea BCG (Boston Consulting Group) sistematizeaz diversele segmente de
afaceri ale firmei dup criteriul potenialului de a aduce venit i prin aceasta poate
identifica segmentele avnd perspective s se dezvolte i pe cele ce trebuie lichidate sau
transformate.
Segmentarea firmei pe domenii se face pe grupe de produse sau activiti. Cel mai
adesea se folosete segmentarea pe grupe de produse (care utilizeaz aceeai materie
prim; fabricate cu aceeai tehnologie; comercializate prin aceeai reea de distribuie
etc.) de tip Uniti strategice de afaceri SBU (Strategic Business Units). Un SBU este
un segment semnificativ al organizaiei care se analizeaz pentru a fixa strategiile
organizaiei de a genera noi afaceri sau venituri.
Matricea BCG se elaboreaz pe baza a dou variabile:
1. Rata de cretere a pieei (rata de cretere a segmentului de activitate
analizat), care se determin cu relaia:
Rata de cretere a pieei =

Vnzri(t) Vnzri(t-1)
Vnzri(t-1)

Rata creterii vnzrilor

Sczut

nalt

2. Poziia relativ pe pia (cota de pia):

Partea de pia a ntreprinderii
Cota de pia =
Partea de pia a concurentului principal
n figura 2.2. este reprezentat construcia unei matrice de portofoliu BCG.
Rentabilitatea resurselor financiare
DILEME
(Question Marks)
Rentabilitate slab
Necesit lichiditi
Contribuie la cretere

VACI DE MULS
(Cash Cows)
Rentabilitate ridicat
Furnizeaz lichiditi

Nu contribuie la cretere

PUNCTE MOARTE
(Dogs)
Rentabilitate slab
Nu contribuie nici la
cretere i nici la profit

Cota de pia

Nevoi financiare

VEDETE
(Stars)
Rentabilitate ridicat
Necesit lichiditi peste
ceea ce produc, spre a fi
capabile s creasc rapid
Contribuie la cretere

12
Sczut

Ridicat

Rata creterii afacerilor

Sczut
nalt

Fig. 2.2. Matricea strategic BCG

Vedetele sunt produsele care sunt foarte solicitate pe pia i pentru care
ntreprinderea deine o cot de pia ridicat. Acestea sunt eficiente, adic aductoare de
beneficii, dar nu asigur ntotdeauna lichiditile necesare pentru a finana investiiile
legate de dezvoltarea lor. Necesit cheltuieli mari cu reclama, iar costurile de fabricaie
sunt mai ridicate, ntruct nu exist o experien prea mare n fabricarea lor. Cnd ritmul
cererii ncepe s scad, nevoile de finanare a investiiilor se diminueaz i produsele
devin surse de lichiditi, urmnd s intre n rndul produselor considerate Vaci cu
lapte. Cadranul Vaci de muls cuprinde segmente de activitate n cretere slab,
mature sau n declin, care necesit puine investiii noi att n capaciti de producie ct
i n finanarea nevoii de fond de rulment. Acestea sunt activiti foarte rentabile dac
firma ocup o poziie dominant. Ele elibereaz un flux financiar important care va trebui
reinvestit inteligent.
Dilemele sunt reprezentate de produsele care se vnd n cantiti mici i, n
consecin, aduc venituri sczute. Costurile de fabricaie a acestor produse, de regul,
sunt mari, ntruct ele se produc ntr-o serie de fabricaie mic, deci costurile fixe unitare
sunt mari.
Profitul adus de aceste produse este sczut, fiind necesar s fie susinute cu
ncasri de la alte produse.
Dilemele pot evolua n dou direcii: fie s devin vedete din pompri de capital,
fie s treac n categoria puncte moarte, urmnd s prseasc arena.
Punctele moarte sunt produsele care de abia se pot menine n curs i cel mai
adesea consum resursele de lichiditi pe care le genereaz alte produse. Dintre acestea
se recruteaz afacerile supuse restrngerii sau eliminrii.

DILEME

VEDETE

Strategii

Fluxul bnesc
Fig. 2.3. Strategiile normale i circulaia fluxului
de lichiditi
(cash flow)
Tabloul din DOGS
figura 2.3. sintetizeaz strategiile pe care le pot adopta firmele n raport
cu unitile de afaceri plasateCOWS
n cele patru cadrane.
n principiu, o activitate n cursul ciclului su de via trece succesiv prin cele patru
cadrane: ea Sczut
este la nceput dilemRdicat
(faza de lansare), apoi devine vedet (faza de cretere),
i continu viaa sa ca
vaca
cu lapte (faza de maturitate) pentru ca, n final, s-i ncheie
Cot
de pia
ciclul de via ca o activitate povar (faza de declin). Important este ca orice activitate s
13

urmeze aceast cale, cu o prelungire ct mai mare a stadiului vaci de muls, dac este
posibil, aceasta fiind o cale de succes. Opus acesteia, exist i o cale de eec, cnd o
activitate trece direct din stadiul dilem n stadiul puncte moarte. Lichiditile generate de
activitile vaci de muls vor fi mai nti utilizate pentru a menine i consolida poziia
activitilor vedete. Excedentul va fi folosit pentru mrirea prii de pia a ctorva
activiti dileme, cu grij, selecionate, pentru a le transforma n activiti vedete.
Pentru produsele puncte moarte se adopt o strategie de segmentare de pies n
ideea gsirii ultimului subsegment care mai poate fi exploatat i de unde ar putea rezulta
lichiditi substaniale. Dac aceast strategie se dovedete imposibil, este tentant ideea
investirii n aceste produse i, drept urmare, retransformarea lor n activiti vaci de muls.
Totui, cu o activitate n faza de declin, exist riscul nerecuperrii investiiilor fcute i, n
consecin, cel mai adesea o singur strategie este posibil strategia de abandon.
n derularea acestor strategii exist o puternic legtur cu ciclul de via al
produselor i al afacerilor.
n concluzie, strategia BCG const n meninerea unui echilibru ntre diferitele
activiti generatoare de lichiditi pentru a fi suficiente asigurrii finanrii dezvoltrii
activitilor vedete i a celor dileme selecionate. Este vorba de necesitatea existenei unui
portofoliu echilibrat de activiti.
n figura 2.4. sunt prezentate trei modele de portofoliu de activiti:

a) Portofoliu
mbtrnit

b) Portofoliu
tnr

c) Portofoliu
echilibrat

Fig. 2.4. Portofolii de activiti

Cu toate deficienele pe care le prezint, utilitatea evident a matricei BCG rezid n
faptul c ofer o imagine suficient de clar cu privire la modul n care trebuie direcionate
fluxurile interne ale firmei cu un portofoliu diversificat al afacerilor, astfel nct s se
mbunteasc n perspectiv poziia competitiv a firmei prin creterea performanelor
ei economico-financiare pe ansamblul portofoliului. Inabilitatea managerial n folosirea
matricei poate genera ns greeli de natura suprainvestirii n afaceri tip vaci de muls, a
subinvestirii n dileme (ceea ce le mpiedic s se transforme n vedete i le mping spre
puncte moarte), a dispersrii resurselor ntre prea multe afaceri i dileme n locul
concentrrii acestora spre cteva cu anse reale de a se transforma n vedete.
Modelul ecranului de afaceri GE

14

Puternic

Galben

Verde

Verde

Medie

Rou

Galben

Verde

Slab

Rou

Rou

Galben

Slab

Medie

industrial

Atractivitate

Acest model are dou coordonate denumite poziia competitiv (pe abscis) i
atractivitatea industrial (pe ordonat) care se mpart n cte trei segmente, rezultnd
astfel nou celule (figura 2.5.)

Puternic

Fiecare produs, unitate strategic de afaceri sau divizie va putea fi localizat

intuitiv sau pe baza unor valori numerice aferente celor dou coordonate, n spaiul
matricii cu nou celule. Implicaiile strategice ale poziionrii n aceste celule decurg din
culorile semaforului. Dac afacerile se
plaseaz
n cele trei celule de culoare verde se
Poziie
competitiv
deschide cale liber pentru dezvoltare. Invers, dac produsele sau afacerile se plaseaz n
Fig. 2.5.sMatricea
GE n caz c sunt consumatoare de
celule de culoare roie, este necesar
se lichideze,
lichiditi generate de alte afaceri. Afacerile plasate n cele trei celule de culoare galben
se pot pstra cu condiia monitorizrii continue a performanelor lor i n funcie de
ctigurile aduse s se aplice strategiile selective, de meninere sau eliminare.
Se remarc analogia modelului GE cu modelul SWOT n ceea ce privete
coordonatele. Astfel abscisa modelului GE este similar abscisei puncte forte-puncte
slabe, iar ordonata se poate nlocui cu ordonata oportuniti i pericole ale modelului
SWOT.
Ca atare, pentru fiecare unitate de afaceri se pot calcula cu formule similare celor
utilizate n modelul SWOT, coordonatele de poziionare a entitilor n cadranele matricei
ecranului de afaceri GE. Formulele respective sunt numai similare i nu identice datorit
diferenelor dintre variabile.
2.2. Formularea strategiilor la nivelul afacerilor
Acest tip de strategii rspund la ntrebarea: Cum s concurm?. n acest sens,
tiina managementului sistematizeaz metodele ce pot fi folosite pentru formularea
strategiilor n trei grupe:
-apelare la tipologia strategiilor adaptive;
-modelul celor cinci fore ale lui M. Porter;
-modelul ciclului de viata al produsului.
2.2.1 Tipologia strategiilor adaptive
Prin aceste strategii se ncearc s se realizeze adaptabilitatea organizaiei la mediu.
Aceste strategii sunt:
a) strategia ofensiv care este aplicabil pentru mediul dinamic, creativ, n care
creativitatea devine mai important dect eficiena.

15

b) strategia defensiv se aplic n cazul cnd mediul extern este stabil sau se afl n
stagnare. Prin aceast strategie, firma ncearc s-i menin cota pe pia, fr a
inova.
c) strategia de secondare caut s asigure stabilitate prin inovare periferic i imitare a
realizrilor celor ce aplic strategii ofensive, prin copierea soluiilor date de ctre
acetia.
d) strategia reactiv este o strategie de ateptare spre a vedea ce se ntmpl i a lua
msurile ce se impun. Strategiile de acest tip explic cele mai multe falimente.
2.2.2 Modelul celor cinci fore ale competiiei industriale
Intensitatea competiiei difer de la industrie la industrie sau de la un grup strategic
la altul, n cazul n care apare o segmentare strategic bine individualizat. Intensitatea
este determinat de un numr de factori ce au fost grupai de ctre Michael Porter n cinci
fore (figura 2.6.).
Rezultanta acestor fore va determina performanele poteniale ntr-o industrie,
msurate n indicatori ai profitabilitii. n funcie de aceast rezultant vor fi formulate
anumite strategii n ncercarea de a dobndi o poziie mai avantajoas n competiie.
Ameninarea noilor intrai
Noii venii reprezint firme care pot s intre n competiie sau care ncep s concureze
firmele existente deja dintr-o industrie. Acestea aduc dorina de ctig i dispun adeseori de
resurse importante puse n joc.
Noii
intrai
Ameninarea noilor intrai
Concurenii din industrie
Furnizori

Puterea
de

Puterea de
negociere

negociere

a
furnizorilor Rivalitatea ntre firmele
existente

Clieni
(consumatori)

a
clienilor

Ameninarea produselor
de substituie
Produse de
substituie

Fig. 2.6. Forele care imprim competiia industrial

Experiena economic arat c atunci cnd noii venii caut s intre pe piaa unde
activeaz o unitate de afaceri, ei mizeaz pe o slbiciune a acesteia (pre prea ridicat,

16

calitate slab, condiii de livrare corespunztoare etc.). ca atare, unitatea de afaceri va

trebui s rspund cu o strategie prin care slbiciunea artat s fie nlturat. n faa
noilor venii se ridic o serie de bariere:
- economia de scar;
- identitatea mrcilor;
- costurile de transfer (comutrii de pe o pia pe alta);
- capitalul necesar;
- accesul la canalele de distribuie;
- avantajele absolute de cost, determinate de poziia ocupat pe curba de
experien, accesul la resursele necesare i costul redus al proiectrii
produselor;
- politica guvernamental;
- represaliile ateptate din partea firmelor concurente.
Puterea de negociere a furnizorilor
Puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate manifesta prin
majorarea preurilor sau diminuarea calitii produselor livrate. Puterea depinde de o serie
de caracteristici ale pieei, ca i de importana relativ a beneficiarului n sistemul
afacerii.
Puterea crete dac resursa este important pentru firma beneficiar, dac numrul
de furnizori este redus dintr-un motiv sau altul sau dac schimbarea furnizorului
antreneaz costuri de transfer importante. De aceea, multe companii, printre care General
Motors, folosesc cte trei furnizori pentru orice component provenit din afar, n acest
fel protejnd compania mpotriva problemelor puse de furnizori.
Puterea de negociere a consumatorilor
Se refer la posibilitile pe care le au de a influena preurile i condiiile de
cumprare.
Puterea cumprtorului este mai mare dac achiziioneaz un produs n cantiti mai
mari, dac acest produs este standardizat i costurile implicate de schimbarea furnizorului
sunt mici, sau dac reprezint o component cu o pondere nesemnificativ n costul
produsului propriu.
Un alt motiv ar putea fi profitul sczut n cadrul cnd acesta este de tip industrial.
Spre exemplu pentru productorii de autoturisme consumatorul este dealer-ul, nu
utilizatorul final. Acesta este independent i are puterea de a-i alege furnizorul sau de a
folosi concomitent mai muli furnizori.
Ameninarea produselor de substituie
Pe msur ce numrul de substitueni crete, puterea firmelor existente de a controla
preurile i a canaliza concurena descrete. Determinanii ameninrii pe care produsele
de substituie o prezint sunt:
- preul i disponibilitatea produselor de substituie;
- sensibilitatea vnzrilor de produse n raport cu schimbrile preurilor
substituenilor acestora;
- costurile comutrii de la un produs la substituentul acestuia;

17

disponibilitatea cumprtorului pentru achiziionarea produselor de

substituie.

Rivalitatea ntre firmele existente

Rivalitatea este important cnd competitorii sunt numeroi i de msuri apropiate,
produsele industriei sunt nedifereniate sau cnd creterea pieei industriei respective este
lent i exist perioade caracterizate prin existena unor supracapaciti de producie.
La aceasta se adaug existena unor bariere la ieirea din industrie, bariere ce oblig
la rmnerea n competiie a firmei respective, sau existena unor rivali ce modific
regulile competiiei ori fac presiuni n aceast direcie. Dac ntre rivali apar forme de
cooperare impuse de natura unui produs sau beneficiar (de exemplu industria aprrii),
nivelul de rivalitate scade. Exist industrii n care firmele i respect domeniile de
aciune (niele de lucru) i segmentele de clieni, apelnd la strategia live and let live
(triete i las i pe alii s triasc). Exist, ns, ramuri n care se practic regula
suprimrii i n care orice micare competiional se sancioneaz (de exemplu, industria
electronic). Suprimarea se face prin politici de preuri i calitate i se impune ca o
necesitate teoria jocurilor n aplicaiile de gsire a strategiilor optime.
Pe baza evalurii realiste a forelor competitive de pe pia, fiecare firm care
acioneaz pe piaa respectiv i poate stabili propria strategie competitiv astfel nct:
- s se protejeze ct mai bine de efectele nefavorabile ale aciunii
forelor competitive;
- s foloseasc n avantajul ei regulile care guverneaz competiia pe
piaa pe care acioneaz;
- s-i asigure o poziie competitiv ct mai puternic n raport cu
celelalte firme de pe pia, fructificnd-i adecvat abilitile i
competenele pe care le posed.
M. Porter a identificat trei tipuri de strategii ce pot fi aplicate de firme la nivelul
unitilor strategice de afaceri. Aceste tipuri de strategii folosite n cadrul industriilor
pentru a lupta cu cele cinci fore competitive specifice lor, sunt prezentate n figura 2.7.
Avantaj strategic
Unicitate perceput
Cost redus
de ctre consumator
Industria n
ansamblu
inta
strategic
Un segment
particular

Strategia de
Strategia de
dominare prin
difereniere
costuri (lider prin
cost)
Strategia de focalizare

Fig. 2.7. Strategiile de baz ale lui M. Porter

Lider prin cost este o strategie a costului sczut care const n obinerea unui
avantaj competiional prin reducerea costurilor sub cele ale concurenilor. Aceasta
nseamn stabilirea de preuri mai reduse dect concurena, n condiiile obinerii unui
18

profit cel puin la media industriei respective. Aceast strategie implic o producie de
mas sau serie mare i o preocupare susinut pentru reducerea costurilor directe i
indirecte.
Apelarea la metoda analizei valorii d rezultate foarte bune. O atenie deosebit se
acord proiectrii de produse care s fie uor de fabricat.
Exemplele cele mai cunoscute de firme ce aplic cu succes aceast strategie sunt:
Ford n producia de autocamioane de mare tonaj, Hyundai, Black & Decker, Whirlpool,
BIC Pen, Timex (productor american de ceasuri), Texas Instruments.
Diferenierea este strategia de obinere a unui avantaj competiional prin crearea
unui produs ce este perceput de ctre consumatori ca fiind unic, fapt ce justific un pre
mai mare dect cel al produselor concurenilor.
Acest tip de produs se adreseaz consumatorilor pentru care conteaz unicitatea
produsului.
Diferenierea poate fi realizat pe mai multe ci:
- prin design-ul produselor (firmele italiene Maseratti, Lamborghini i Ferrari n
producia de automobile de serie foarte mic);
- prin calitatea deosebit i performanele produselor oferite (firmele MercedesBenz i Volvo n producia de automobile);
- prin distincia i rafinamentul produselor (Rolex);
- pe baze tehnologice (firma Hewlett-Packard n fabricaii de computere
personale i de imprimante);
- prin avantajele pe care produsele / serviciile oferite le asigur cumprtorilor
(firma McDonalds n domeniul restaurantelor expres);
- prin acordarea de faciliti de plat;
- prin oferirea unei game complete de produse (General Motors n domeniul
automobilelor, Knorr n producia de supe i ingrediente alimentare);
- prin imaginea de marc i reputaia firmei (Rolls Royce n producia de
automobile de lux, Chanel n domeniul parfumurilor i al apelor de toalet);
- prin calitatea deosebit a serviciilor de ntreinere la clieni a produselor
vndute (IBM);
- prin combinaii ale cilor precedente.
De reinut c aceast strategie nu semnific ignorarea costului, ci netratarea lui ca un
prim element strategic.
Focalizarea este o strategie a efortului concentrat ce const n alegerea unui
segment competiional ngust n interiorul unei industrii i adaptarea produsului la acest
segment n ideea excluderii concurenilor.
Aplicarea acestei strategii pornete de la premisa c firma este n msur s
serveasc mai bine i mai eficient un anumit segment de pia dect o pot face celelalte
firme concurente care opereaz pe ntreaga pia respectiv sau pe segmente mult mai
largi ale acesteia.
Modalitile prin care se dobndesc avantaje competitive pe baza aplicrii strategiei
de focalizare sunt:
- diferenierea produselor / serviciilor astfel nct s se rspund mai
bine cerinelor cumprtorilor pe segmentul de pia ales;
- realizarea de costuri mai sczute ale produselor / serviciilor oferite pe
segmentul de pia ales;

19

concomitent prin diferenierea produselor / serviciilor i reducerea

costurilor acestora.
Focalizarea are ca obiect o anumit arie geografic, piaa unui produs sau grup de
consumatori cu nevoi neobinuite. Fiat produce automobile cu precdere pentru Italia i
un numr de regiuni europene, Chrysler produce doar pentru America de Nord, Longines
face ceasuri, bijuterii pentru femei etc.
2.2.3 Modelul ciclului de via al produsului
Ciclul de via al produsului reprezint un important concept care permite
ptrunderea n dinamica produsului. Conceptul de ciclu de via al produsului se refer la
intervalul de timp cuprins ntre momentul apariiei pe pia a unui nou produs i cel al
dispariiei sale definitive. Intervalul este mprit ntr-un numr de etape (stadii), patru
sau cinci, diferite ca lungime i intensitate n funcie de natura fiecrui produs.
Fiecrei etape i corespunde un anumit nivel de profit, fapt ce sugereaz existena
unei strategii de urmat n funcie de etapa n care se afl produsul (fig. 2.9. ).
Timpul de cercetare dezvoltare este mai scurt i mai puin costisitor pentru
produsele obinuite dect cele care presupun o tehnologie nalt. Acestea din urm
reclam o durat mare a ciclului de pregtire a fabricaiei asociat unor costuri ridicate.
Timpul de introducere cretere va fi scurt n situaiile cnd:
- produsul nu reclam o nou infrastructur privind fabricaia i
desfacerea sa pe pia;
- comercianii accept i promoveaz rapid noul produs;
- consumatorii sunt interesai de produs i l cumpr imediat.
Durata de maturitate este mai lung atunci cnd tehnologia este stabil i firma i
menine poziia favorabil pe pia.
Timpul de declin este cu att mai scurt cu ct schimbrile n gustul cumprtorilor i
n tehnologii sunt mai rapide. Din trecerea n revist a etapelor i strategiilor nregistrate
pe graficul din figura 2.8. se poate remarca faptul c n etapele de introducere i cretere,
care preced momentul atingerii valorii maxime a curbei profitului, strategiile
predominante sunt ofensive i de difereniere (infiltrare i naintare cu preocupri pentru
modernizare, crearea preferinelor fa de marc, supravegherea concurenilor). Dup
acest moment, n etapele de maturitate i declin strategiile devin defensive, de urmrire
i, n fine, de restrngere (reducerea costurilor, lichidarea stocurilor, eliminarea reclamei).

20

Vnzari
profit
Vnzri
profit

Dezvoltare Lansare
precomerciala
(introducere)

Cretere

Maturitate

Declin

Vnzri
Profit

t
+
0
Timp

Strategii
de baz
INOVARE

Preocupri
strategice:
- Proiectare
produs
-Prognoz
vnzri,
preuri s.a.
- Teste de
producie i
marketing
- Angajare
i pregtire
personal

INFILTRARE

- Creare de
relaii cu
furnizorii
siguri
- Plan de
finanare
pentru fluxul
negativ de
numerar
- Dezvoltarea
produciei i
marketingului
- Anticiparea
concurenei

NAINTARE
(OFENSIVA)

- Modernizri i
inovaii
- Amplificarea
volumului de
producie
- Crearea
preferinelor pentru
marca produsului
- Maximizarea
profiturilor

APARRE
(DEFENSIV)

RETRAGERE

- Reducearea
costurilor n
vederea
contracarrii
scderii profitului
- Modernizarea
produsului
- Intensificarea
service-ului pentru
clieni
- Abordarea
segmentelor de
pia neglijate

- Restrngerea
produciei i a
comercializrii
- Lichidarea
stocurilor
- Eliminarea
reclamei i
folosirea preului
n competiie
- ncheierea
planului la
produsul dat sau la
linia de produse
- Refolosirea
personalului
aferente

Fig. 2.8. Ciclul de via al produsului i strategiile

21

Cea mai defavorabil curb de via a unui produs se prezint n figura 2.9.
DEZVOLTARE

INTRODUCERE

CRETERE

MATURITATE

DECLIN

Vnzri
Profit

+
0

Fig. 2.9. Curb de via a unui produs defavorabil

Se observ c timpul de cercetare dezvoltare este lung, cercetarea este foarte
costisitoare, iar profitul este negativ. Timpul de introducere a produsului pe pia este
lung, creterea vnzrilor i a profitului se face lent. Perioada de maturitate este scurt,
iar declinul este foarte rapid.
Este cazul firmelor care investesc foarte mult n produsele de nalt tehnologie,
pentru care timpul de cercetare dezvoltare este lung. Ele pot avea neplcuta surpriz ca,
odat lansat produsul s se menin puin pe pia, eventual datorit preurilor mari,
cerute de firm pentru a-i recupera cheltuielile.
2.3. Formularea strategiilor de nivel funcional
Aceste strategii se concentreaz pe activiti funcionale:
- marketing, poziia pe pia, canale de distribuie, promovarea vnzrilor,
probleme de pre etc.
- finane, politica mprumuturilor i a dividendelor, managementul
activelor, structura capitalului.

22

producie, mbuntirea productivitii, planificarea produciei,

amplasarea mainilor, a instalaiilor i a fabricilor, legislaie.
- cercetare i dezvoltare, produse noi, previziuni tehnologice, patente,
licene.
- resurse umane, politic i personal, relaii de munc, politica de
promovare, perfecionare, recrutare, selecie, etc..
Strategia de marketing
Strategia de marketing se refer la problemele legate de tehnicile de promovare, de
preuri, de diversificarea produselor, de poziia pe pia, de imaginea general a
organizaiei. Pentru multe organizaii, strategia de marketing este cea mai important
dintre strategiile funcionale. Este cazul companiilor productoare de buturi rcoritoare,
a celor productoare de bere, a companiilor productoare de jucrii i chiar a companiilor
care comercializeaz cereale.
Strategia financiar
Aceast strategie are n vedere structura capitalului, politica mprumuturilor i a
dividendelor, managementului activelor etc.
n ceea ce privete structura capitalului se impune alegerea proporiei optime ntre
capitalul iniial i mprumuturile pe termen lung, astfel ca aceasta s duc la cele mai mici
costuri posibile. Politica dividendelor determin care este proporia dividendelor reinute
pentru cretere i dezvoltare. Referitor la mprumuturi se pune ntrebarea: care este limita
acestora i n ce forme?
Strategia de producie
Ea se concentreaz pe probleme de calitate, productivitate i tehnologie i deriv din
strategia de marketing. Dac strategia de marketing cere produse de nalt calitate i
produse la preuri ridicate atunci este normal ca producia s se concentreze n principal
pe calitate i numai n plan secundar pe costuri. n fabricaie, planificarea produciei
(cnd, ct , ce i cum s produci) este foarte important.
De asemenea n strategia de producie trebuie avute n vedere legislaia i
reglementrile n vigoare (protecia mediului, condiiile de securitate a muncii, asigurarea
sntii etc).
De mare importan pentru strategiile de producie, pentru multe companii, sunt
automatizarea, robotizarea i sistemele flexibile de fabricaie.
Strategia resurselor umane
Politica resurselor umane presupune strategii adecvate de motivare, selecie i
evaluare a performanelor. Un alt aspect al strategiei resurselor umane este legat de
relaiile de munc, n special negocierile cu sindicatele sau reprezentanii angajailor. n
acest sens trebuie s se in seama i de legislaia n vigoare (de exemplu, legea
sindicatelor).
Strategia dezvoltrii i cercetrii
Aceasta strategie presupune introducerea de noi produse sau modernizarea celor
existente. n alegerea unei strategii optime, trebuie avute n vedere progresele realizate
precum i previziunile n domeniul tehnologic, patente, licene etc. Dac o firm dezvolt
un nou produs sau un procedeu tehnologic nou i le patenteaz, atunci alte firme nu le pot
utiliza. n schimb firma poate vinde patente sau licene i s obin profituri suplimentare.

23

3. ANALIZA DIAGNOSTIC SUPORTUL ELABORRII

STRATEGIEI FIRMEI
Ca metod de management, diagnosticarea asigur investigarea firmei i a
componentelor sale procesuale i structurale cu ajutorul unui instrumentar specific n
vederea depistrii cauzale a principalelor puncte forte i slabe i, pe aceast baz,
formularea de recomandri de amplificare a potenialului de viabilitate al acesteia.
Diagnosticarea este necesar atunci cnd:
- se impune fundamentarea i elaborarea strategiei globale sau a strategiilor
pariale;
- se impune privatizarea firmei, pentru a evidenia critic situaia economicofinanciar i managerial a acesteia;
- se elaboreaz planuri de afaceri, diagnosticarea fiind o important component
a acestora;
- se dorete restructurarea firmei;
- se elaboreaz studii de fezabilitate ce exprim oportunitatea unui demers
investiional important pentru firm;
- se finalizeaz exerciiul financiar i se elaboreaz raportul de gestiune al
administratorului;
- se schimb echipa managerial a firmei.
Studiile de diagnosticare se pot clasifica dup mai multe criterii, cele mai
reprezentative fiind: sfera de cuprindere, poziia elaboratorilor i obiectivele urmrite.
Dup sfera de cuprindere deosebim:
- diagnosticarea global se refer la firma n ansamblul su i prefaeaz
demersuri strategico-tactice de anvergur;
- diagnosticarea parial vizeaz una sau mai multe componente procesuale i
structurale ale firmei i urmrete depistarea cauzal a unor puncte forte i
slabe particularizate pe domenii dinstincte.
Dup poziia elaboratorilor, deosebim:
- autodiagnosticarea, care este realizat de o echip de specialiti din interiorul
firmei investigate;
- diagnosticarea propriu-zis realizat de specialitidin afara firmei investigate
i avnd grad ridicat de obiectivitate;
- diagnosticarea mixt (eterogen), realizat de o echip multidisciplinar de
specialiti din interiorul i din afara firmei investigate.
Dup obiectivele urmrite, deosebim:
- diagnosticarea de rezultate; evideniaz prin intermediul rezultatelor obinute
starea de sntate a firmei i are un caracter predominant postoperativ
- diagnosticarea de vitalitate evideniaz potenialul firmei de a face fa
viitorului i atest capacitatea de redresare a firmei;
- diagnosticarea de ambian; pune accentul pe interfaa dintre firma investigat
i alte componente ale macrosistemului, precum i pe interfaa cu mediul
ambiant naional i internaional;

24

diagnosticarea de evaluare; evideniaz gradul de realizare a obiectivelor i

este o sintez a celor trei tipuri enumerate mai sus.
Deoarece diagnosticarea global poate declana diagnosticri pariale se poate vorbi
de diagnosticarea n cascad aa cum rezult din figura 3.1.
Diagnosticarea
global

Diagnosticarea
funciunii
de
producie

Diagnosticarea
Diagnosticarea
funciunii
Diagnosticarea
funciunii
de
funciunii
de
cercetarede
comercial
dezvoltare
personal
Diagnosticarea la nivel de componenete procesuale i

Diagnosticarea
funciunii
financiarcontabil

structurale

Fig. 3.1. Diagnosticarea n cascad

Metodologia diagnosticrii cuprinde urmtoarele etape: pregtirea diagnosticrii;
documentarea preliminar; analiza viabiolitii economice i manageriale; evidenierea
cauzal a principalelor puncte forte i slabe; determinarea potenialului de viabilitate
economic i managerial; recomandri strategico-tactice de amplificare a potenialului
de viabilitate.
3.1. n pregtirea diagnosticrii se nscriu:
- stabilirea obiectivelor diagnosticrii;
- elaborarea echipei de realizare a diagnosticrii i precizarea rolurilor
componenilor si;
- stabilirea tipului de diagnosticare;
- culegerea, nregistrarea i interpretatarea datelor i informaiilor referitoare la
situaia economico-financiar i managerial a organizaieie, apelndu-se
frecvent la metode i tehnici specifice: chestionarul, interviul observarea
direct, fiele de (auto)evaluare, tehnica ORTID;
- perioada investigat i analizat.
3.2. Documentarea preliminar include: caracteristicile tipologice ale firmei
investigate; situaia economico-financiar a firmei; particularitile constructive i
funcionale ale sistemului de management.

25

Caracteristicile tipologice ale firmei investigate se refer la: denumire, act normativ
de nfiinare, obiect de activitate, particulariti ale proceselor de aprovizionare, producie
i vnzare, particulariti ale relaiilor cu organisme financiar-bancare .a.
Evidenierea situiei economico-financiare se realizeaz cu ajutorul unui sistem de
indicatori. Indicatorii se regsesc n dou grupe principale: indicatori de volum
(cantitativi) i indicatori de eficien (calitativi).
A. Indicatori de volum
a) de eforturi:
- capacitatea de producie respectiv producia maxim ce poate fi obinut n
anumite condiii tehnice, tehnologice, organizatorice etc.
- patrimoniul reflect valoarea economic a firmei;
- costurile exprim cheltuielile directe i indirecte;
- numrul de salariai;
- fondul de salarii reprezint cheltuieli cu manopera direct i indirect;
- stocurile sunt active circulante regsite n materii prime i materiale, producie
n curs de execuie, produse finite, datorii.
b) de efecte:
- producia fizic, exprimat n uniti naturale sau natural-convenionale;
- producia marf fabricat, determinat ca un produs ntre producia fizic i
preurile de vnzare;
- veniturile (n principal cifra de afaceri);
- profit brut;
- valoarea adugat.
B. Indicatori de eficien
a)
b)
c)
-

productivitatea muncii fizic (real) i valoric (monetar)

salariul mediu
ratele rentabilitii
rata rentabilitii costurilor Rc=Pb / Cp*100
rata rentabilitii activelor Ra=Pb / (Af+Ac)*100
ratarentabilitii veniturilor Rv=Pb / Ca*100
rata rentabilitii economice Re=Pb / Kp*100
rata rentabilitii financiare Rf=Pn / Kpr*100
Semnificaia simbolurilor utilizate:
Pb profit brut
Ca cifra de afaceri;
Pn profit net;
Kpr capital propriu;
Kp capital permanent;
CP costuri de producie;
Af activele fixe;
Ac activele circulante.

26

d)
e)
f)
-

viteza de rotaie a activelor circulante

eficiena activelor fixe exprimate prin:
producia fabricat la 1000 lei active fixe;
cifra de afaceri la 1000 lei active fixe;
profitul brut la 1000 lei active fixe.
capacitatea de plat (solvabilitatea). Indicatorii utilizai pentru aceasta sunt:
lichiditatea patrimonial, determinat ca raport ntre elementele de activ i
elementele pasiv. Raportul trebuie s fie supraunitar;
- solvabilitatea patrimonial, determinat ca raport procentual ntre capitalul
propriu i capitalul propriu + credite bancare. Se consider o situaie normal
nivelul de peste 50% al acestuia;
- rata autonomieie financiare, determinat cu formula capital propriu/ capital
strin * 100;
- capacitatea de plat (solvabilitatea imediat), determinat n valori absolute ca
diferen ntre dispomibilitile bneti, lichide i poteniale i obligaiile
curente ale firmei;
- trezoreria, calculndu-se ca raport ntre disponibilitile bneti i datoriile
exigibile pe termen scurt (trezorerie la vedere, cu un nivel considerat normal
de 0,2 0,3);
- perioada de rambursare a datoriilor se determin ca raport ntre datorii i cifra
de afaceri i se consider normal o perioad mai mic de 30 de zile.
Ultima faz documentrii preliminare implic evidenierea caracteristicilor
manageriale, respectiv parametrii constructivi i funcionali ai sistemului de management
i ai componentelor sale: metodologic, decizional, informaional, organizatoric.
Astfel de informaii pot fi grupate n:
a) informaii referitoare la subsistemul metodologic:
- metode i tehnici de management folosite de managerii de nivel superior,
mediu i inferior;
- sisteme de management utilizate la nivel de firm;
- metodologii folosite n analiza i perfercionarea managementului i a
componentelor sale;
- maniera de operaionalizare a instrumentarului managerial;
- situaii n care se folosesc sistemele, metodele i tehnicile de management
prezentate sub form de tabele (instrumentarul managerial utilizat i situaia
metodologic a schimbrilor manageriale produse n ultimii ani);
b) informaii cu privire la subsistemul deciziona:
- caracterizarea decidenilor individuali i de grup;
- tabelul cu lista deciziilor adoptate;
- tabelul cu ncadrarea tipologic a deciziilor adoptate;
- tabelele cu ncadrarea deciziilor pe funcii ale managementului i pe funciuni
ale firmei;
- tabelul privind calitatea deciziilor adoptate;
- tabelul cu deciziile strategice i mecanismele de adoptare i aplicare;
- tabelul privind metode i tehnici folosite.
c) informaii privind subsistemul informaional:
- principalele informaii vehiculate i ncadrarea tipologic a acestora;

27

documente informaionale folosite;

fluxurile, circuitele i procedurile informaionale principale;
maniera de tratare (manual, automatizat);
gradul de informatizare a proceselor de munc (de exerciiu i de
management) .a.
d) informaii referitoare la subsistemul organizatoric:
- componentele procesuale i caracteristicile lor;
- componentele structurale i particularitile lor;
- documentele organizatorice;
- tipul de stuctur organizatoric existent i ncadrarea cu personal a acesteia.
Prezentarea
acestor
date
i
informaii
referitoare
la
parametrii
constructivifuncionali ai componentelor manageriale permite conturarea principalelor
performane manageriale.
3.3. Analiza viabilitii economice i manageriale este o etap de mare importan
dar fiind faptul c, prin intermediul su, se creaz premisele necesare pentru
fundamentarea punctelor forte, a punctelor slabe i a cauzelor care le genereaz.
3.3.1. Analiza viabilitii economice presupune:
- analiza poziiei concureniale a firmei;
- analiza potenialului intern material, financiar i uman;
- anliza costurilor de producie;
- anliza rentabilitii;
- analiza patrimonial (fond de rulment i necesarul de fond de rulment).
3.3.2. Analiza viabilitii manageriale presupune analiza sistemului de
management i a componentelor (subsistemelor) acestuia dup metodologii specifice, n
care sunt implicate, efectiv, elemente, criterii, principii etc., ce-i pun amprenta asupra
funcionalitii lor.
Corolarul analizei viabilitii economice i manageriale l reprezint evidenierea
unor simptome pozitive i negative, respectiv unele constatri generale referitoare la
situaia economico-financiar i mnagerial a firmei. Simptomele negative i pozitive
constituie suportul evidenierii principalelor puncte forte i slabe.
3.4. Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte i slabe.
Sintetic, astfel de puncte sunt inserate ntr-o machet de forma:

Sinteza punctelor...
Tabelul nr. 3.1.

28

Nr. crt.

Puncte . . .

Termen de comparaie

Cauze

Efecte

3.5. Determinarea potenialului de viabilitate economic i managerial

3.5.1. Modelul ALTMAN
Pune accent pe cinci criterii de performan economic:
- gradul de flexibilitate al firmei
x1= capital circulant/ total active;
- posibilitatea finanrii activelor de profit
x2= profit net reinvestit/ total active;
- capacitatea firmei de a obine profit
x3= profit brut/ total active;
- gradul de ndatorare
x4= valoarea aciunilor/ datorii;
- randamentul activelor
x5= cifra de afaceri/ active totale.
Potenialul de viabilitate se determin cu formula:
z = 1,2x1 + 1,4x2 + 3,3x3 + 0,6x4 + 1,05x5
Valorile obinute conduc la urmroarele concluzii:
a) z < 1,8 - firma este ameninat puternic cu falimentul;
b) 1,8 < z < 3 - firma are dificulti, dar se poate redresa dac intervine
decizional pentru restructurarea i modernizarea managerial;
c) z > 3 - firma are anse de a desfura activiti profitabile.
3.5.2. Modelul criteriilor de evaluare a performanelor economice manageriale
Ia n considerare urmtoarele grupe:
a) criterii economico-financiar de ansamblu (profit brut i net, cifra de afaceri;
ratele rentabilitii; fond de salarii; productivitatea muncii; trezoreria fond de rulment;
nevoia de fond de rulment .a.):
capacitatea investiional financiar;
mrimea dividentelor
dimensiunea impozitelor, taxelor i dobnzilor;
corelaii dintre indicatorii economico-financiari.
b) criterii manageriale
- capacitatea de a elabora i implementa strategii i politici competitive;
- calitatea sistemului informaional;
- capacitatea de a negocia cu partenerii strini;
- raionalitatea decizional a firmei etc.
c) criterii de calitate i competitivitate a produselor
d) criterii tehnice i tehnologice
e) criterii ecologice
3.5.3. Modelul matricelor de evaluare a factorilor interni i externi
Astfel de matrice se ntocmesc pentru fiecare din cele cinci funciuni ale firmei, ct
i pentru zona managementului, ce imprim anumite caracteristici activitilor derulate

29

n cadrul acestor funciuni. n final, se dermin i interpreteaz potenialul de viabilitate

economic i managerial intern i extern, ce oscileaz ntr-un interval prestabilit (ntre
1 i 4 puncte). Concomitent, n funcie de nivelul punctajului obinut, firma este ncadrat
n diferite clase de viabilitate:
- foarte sczut (1-1,6);
- sczut (1,6-2,2);
- mediu (2,2-2,8);
- ridicat (2,8-3,4);
- foarte ridicat (3,4-4).
3.6. Recomandri strategico-tactice de amplificare apotenialului de viabilitate
Recomandrile trebuie s vizeze toate domeniile de interes pentru firm, fiecare
dintre acestea avnd o anumit importan n revitalizarea sa. Astfel, n domeniul:
a) tehnic i tehnologic, accentul se va pune pe:
- retehnologizarea unor sectoare vitale pentru ntreprindere;
- reconstituirea fluxurilor tehnologice n funcie de modificrile
intervenite n structura produciei;
- reevaluarea furnizrii de utiliti;
- scoaterea di ncircuitul productiv a echipamentelor de producie
depite fizic i moral.
b) produciei propriu-zise, accentul se va pune pe:
- mbuntirea structurii sortimentale a fabricaieie precum i a calitii
produselor i serviciilor;
- promovare sistemului de asigurare a calitii;
- diversificarea sau specializarea produciei.
c) comercial, unde prioritare sunt:
- gsirea de noi piee atractive;
- consolidarea poziiei pe o anumit pia sau segment de pia;
- consolidarea relaiilor comerciale cu furnizorii i clienii tradiionali;
d) economic, unde se va instala pe:
- reducerea relativ a costurilor;
- diminuarea stocurilor;
- reducerea perioadei de recuperare a creanelor i de plat a datoriilor;
- mbuntirea parametrilor de performan ai firmei;
e) managerial, prin:
- remodelarea parial sau de ansamblu a sistemului de management i a
componentelor sale;
- elaborarea de strategii i politici realiste;
- restructurarea de ansamblu a firmei;
- privatizare total sau pe etape a acesteia.

4. STRATEGII DE PIA
4.1.Coninutul i locul strategiei de pia
30

Strategia de pia reprezint o componenta ( uneori poate fi cea mai importanta) a

strategiei de dezvoltare a ntreprinderii. Prin aceasta, se stabilete, n mod sintetic raportul
dintre ntreprindere i mediul ambiant, poziia pe care ntreprinderea trebuie s i-o
asigure n interiorul mediului pentru a-i realiza finalitatea, n condiiile unei eficiente
corespunztoare.
O strategie de pia adecvata este aceea conform creia ntreprinderea face o
selecie corecta a segmentelor spre care i concentreaz eforturile de marketing, pe baza
unui program judicios elaborat i crora li se adreseaz cu produsul sau serviciul potrivit,
pe care-l ofer n cel mai potrivit loc, la preul potrivit i nsoit de o promovare
corespunztoare, urmrind s-i realizeze, astfel, obiectivele stabilite pentru o anumita
perioada. Se apreciaz ca formularea strategiei de pia reprezint punctul central al
programrii de marketing.
Drumul ntreprinderii spre realizarea obiectivelor stabilite, traiectoria n timp a
acesteia poate fi caracterizata printr-un ansamblu de elemente, definind relaia dintre
produsele (serviciile) i pieele actuale i cele de viitor ale ntreprinderii, care este alctuit
din patru componente strategice.
Prima componenta este reprezentata de sfera de produse (servicii) i de piee, spre
care ntreprinderea se angajeaz s-i concentreze eforturile.
A doua componenta, vectorul de cretere, este strns legata de prima. Vectorul de
cretere indica direcia n care ntreprinderea se dezvolta, n corelaie cu actuala situaie a
produselor (serviciilor) i pieele sale. Matricea de mai jos ilustreaz schematic
elementele vectorului de cretere i cele patru alternative principale de dezvoltare.
Elementele vectorului de cretere
Piee

Produse

ACTUALE

NOI

Actuale

Penetrarea pieei

Dezvoltarea produsului

Noi

Dezvoltarea pieei

Diversificare

Penetrarea pieei indica o direcie de cretere prin mrimea volumului vnzrilor

actualelor produse sau servicii pe aceleai piee.
Dezvoltarea pieei presupune creterea vnzrilor prin gsirea de noi segmente de
pia pentru produsele sau serviciile actuale ale ntreprinderii.
Dezvoltarea produsului urmrete sporirea volumului vnzrilor pe aceleai piee
prin realizarea unor produse sau servicii noi, mbuntite, pentru nlocuirea celor
prezente.
Diversificarea este caracterizata prin faptul ca obiectivul de sporire a vnzrilor se
nfptuiete prin realizarea unor produse sau servicii noi pentru ntreprindere i lansarea
acestora pe noi segmente ale pieei.
Cea de-a treia componenta este reprezentata de avantajul competitiv diferenial.
Acesta identifica acele elemente ale pieelor i produselor (serviciilor) ntreprinderii carei vor asigura o puternic poziie competitiva. O ntreprindere trebuie s urmreasc n
permanen gsirea unor cai pentru realizarea avantajului competitiv dezirabil. n esen,
obiectivul urmrit consta n a face ca produsul s fie perceput ca fiind unic n felul sau,
diferit de tot ceea ce ofer competiia.
31

Sfera de produse (servicii) i de piee, vectorul de cretere i avantajul competitiv

formeaz tripticul prin care se poate caracteriza drumul ntreprinderii spre mediul
nconjurtor pentru realizarea obiectivelor stabilite. Prima componenta descrie
domeniul de cercetare, a doua indica direciile n acest domeniu i cea de-a treia
caracteristicile elementelor de intrare specifice ntreprinderii.
Eficienta cu care ntreprinderea abordeaz diversele piee depinde capacitatea ei de ai mobiliza resursele de care dispune i de a le face compatibile cu cerinele mediului. A
patra componenta strategica sinergia ntreprinderii reprezint procesul de aciune
concertata a mai multor factori, proces care genereaz un efect total mai mare dect suma
efectelor individuale ale fiecrui factor considerat independent.
4.2. Factorii determinrii strategiei de pia
Coordonatele strategiei unei ntreprinderi sunt influenate, pe de o parte, de factorii
exogeni cei care acioneaz asupra ntreprinderii sub forma unor forte ale mediului-, pe
de alta parte, de factorii endogeni cei care nmnuncheaz rezultanta forelor interne
ale ntreprinderii-.
Printre cele mai importante domenii la care trebuie luate n considerare incidentele
de natura exogena asupra strategiei sunt:
- schimbri care vizeaz natura i caracteristicile segmentelor
cumprtorilor actuali i poteniali ai ntreprinderii i modul de
manifestare a cererii acestora;
- modificri n structura i ponderea participanilor n cadrul pieei, n
politica lor de pia, cu efecte asupra poziiei competitive a
ntreprinderii;
- schimbri n privina posibilitilor de achiziionare a materiilor prime
i a accesului la alte resurse importante pentru activitatea
ntreprinderii;
- modificri de natura tehnologic, cu efecte asupra economiei
fabricrii i diferenierii produselor care intereseaz ntreprinderea;
- schimbri n cadrul politic, socio-economic, juridic i cultural, n care
ntreprinderea i desfoar activitatea.
Dup cum s-a artat mai sus, la elaborarea strategiei de pia se vor avea n vedere
i posibilitile interne ale ntreprinderii, factorii de natura endogena. Este necesar
inventarierea completa a acestor factori i evaluarea lor prin prisma potenialului
sinergetic i al capacitii de a asigura ntreprinderii avantajul diferenial necesar, n
vederea realizrii obiectivelor. Va trebui adoptata strategia care s permit abordarea
acelor piee i produse, unde cerinele de succes corespund cu domeniile n care
ntreprinderea are asigurat un avantaj diferenial de durata i unde se pot maximiza
efectele de natura sinergetic.
Asupra strategiei ntreprinderii i pune amprenta i faza din ciclul de viata n care
se gsete ntreprinderea, gradul sau de dezvoltare, prestigiul pe care l-a ctigat pe pia.
Practica contemporana a demonstrat ca activitatea ntreprinderilor urmeaz, n timp, o
traiectorie, care, n multe privine, se aseamn cu ciclul de viata al unui produs. De-a
lungul ciclului sau de viata se apreciaz ca ntreprinderea parcurge urmtoarele faze:

32

faza de fondare, cnd noua ntreprindere caut s-i gseasc un loc

n cadrul pieei, prin depistarea i cucerirea acelui segment, care va
reaciona cel mai favorabil la politica s de pia;
- faza de dezvoltare, n care ntreprinderea concepe o astfel de
strategie care s-i permit expansiunea cu produsele sale att pe calea
intensiva, sporindu-i ponderea pe un anumit segment de pia, cat i
pe calea extensiva, adresndu-se unor noi segmente ale pieei;
- faza de consolidare i stabilizare, caracterizata prin eforturi ale
ntreprinderii de a creste n continuare, dar mai ales de a-i menine
poziiile ctigate, printr-o politica de pia corespunztoare.
n adoptarea strategiei este necesar s se ia n considerare i posibilitatea apariiei
unor evenimente neprevzute despre care nu se tie daca i cnd vor avea loc dar
care, daca se vor produce, vor afecta activitatea de pia a ntreprinderii.
4.3. Tipuri de strategii de pia
Philip Kotler, unul din reputaii specialiti ai marketingului, folosind drept criterii
de clasificare nivelul cererii efective, comparat cu cererea dezirabila, evoluia n timp a
cererii i caracterul (gradul) de dezirabilitate al acesteia, definete, aa cum se prezint n
urmtorul tabel, opt stri ale cererii i, pentru fiecare caz, indica strategia
corespunztoare:
Nr.
Crt.
1
2
3
4
5
6
7
8

Situaia cererii
Cerere negativa
Absenta cererii
Cerere latenta
Cerere n declin
Cerere fluctuanta
Cerere completa
Cerere excesiva
Cerere indezirabila

Rolul marketingului
Demistificarea cererii
Crearea cererii
Dezvoltarea cererii
Revitalizarea cererii
Regularizarea cererii
Meninerea cererii
Reducerea cererii
Distrugerea cererii

Denumirea strategiei
Conversiune
Stimulare
Dezvoltare
Remarketing
Sincromarketing
ntreinere
Demarketing
Antimarketing

Prin intermediul primelor patru strategii de pia prezentate se urmrete gsirea

unor cai de sporire a cererii efective, pana la nivelul cererii dezirabile care este mai mare.
n cazul celei de-a cincea strategii, cererea efectiva se situeaz, pe ansamblu, la nivelul
cererii dezirabile, ele deosebindu-se, insa, din punct de vedere al evoluiei n timp.
Strategia de pia utilizata n aceasta situaie are ca scop sincronizarea cererii efective cu
cererea dezirabila. n urmtoarea situaie, a asea, cererea efectiva corespunde celei
dezirabile att ca nivel, cat i ca evoluiei n timp i strategia de pia adoptata vizeaz
ntreinerea acestei stri. Ultimele doua cazuri reprezint situaii n care cererea efectiva
are un nivel mai mare dect cererea dezirabila i strategiile de pia propuse urmresc fie
reducerea cererii efective (cazul al aptelea), fie distrugerea completa a cererii efective
care este total indezirabila (ultimul caz).
n adoptarea strategiei sale de pia, ntreprinderea are de ales, n sfrit, intre
diferite alternative de dezvoltare. Acestea pot fi definite, plecnd de la elementele de
baza ale vectorului de cretere, despre care s-a menionat mai nainte. Daca se considera
33

toate direciile de dezvoltare, n corelaie cu situaia actuala a produselor i pieelor lor, se

obine un larg evantai de strategii posibile (aa cum rezulta din tabelul urmtor), avnd
urmtorul coninut:
Variante ale strategiei de pia, n funcie de vectorul de cretere
Produse
Actuale
Piee

mbuntiri ale
produselor actuale

Produse noi, realizate prin tehnologii

asemntoare
Sortimente noi ale
unui produs

Linii noi de produse

Produse noi,
realizate prin
tehnologii diferite

Actuale

Penetrarea pieei

Reformulare

nlocuire

Extinderea liniei
produselor

Diversificarea
orizontala

Noi

Dezvoltarea
pieei

Extinderea pieei

Diferenierea
produselor i
segmentarea pieei

Diversificarea
concentrica

Diversificarea
laterala

a) Strategia de penetrare a pieei presupune concentrarea eforturilor ntreprinderii

prin mbuntirea poziiei pe pieele actuale, n condiiile oferirii, n continuare, a
acelorai produse. Aceasta mbuntire se poate realiza prin creterea efectivitii i
eficientei aciunilor de marketing, n special a celor destinate promovrii i distribuiei.
Prin astfel de aciuni, cumprtorii actuali pot fi influenai n sporirea cantitilor
consumate, n folosirea mai frecventa a unui produs sau serviciu, n nlocuirea lui la
termene mai scurte etc.
b) Strategia de dezvoltare a pieei orienteaz ntreprinderea spre gsirea unor noi
segmente de cumprtori, care s-i solicite produsele (serviciile) actuale, crora urmeaz
s le dea utilizri noi. Numeroi productori de avioane, de exemplu, au reuit ca aceleai
tipuri de avioane, care, iniial, erau vndute spre a fi utilizate pentru transportul de
pasageri, s le livreze, cu foarte mici modificri, i unor cumprtori care le folosesc
pentru transportul de mrfuri, sau le livreaz, fr nici un fel de modificri, unor
companii specializate n transporturi charter.
c) Strategia de reformulare conduce la mbuntiri ale produselor, cu scopul de a
spori vnzrile acestora pe pieele actuale ale ntreprinderii. Un exemplu clasic de astfel
de strategie il constituie perfecionarea continua a detergenilor, utilizai, n gospodrie,
pentru splatul rufelor.
d) Strategia de extindere a pieei are n vedere modificri ale actualelor produse i
introducerea acestora pe noi piee de desfacere. n acest sens, se pot aminti numeroasele
adaptri aduse mijloacelor de transport pe cablu, destinate turismului montan, fapt care a
condus la ctigarea unor noi piee de desfacere a produsului turistic romanesc.
e) Strategia de nlocuire vizeaz lansarea, pe aceleai piee, a unor sortimente noi,
mbuntite, ale unui produs, realizat pe baza unor tehnologii asemntoare cu cele ale
produsului iniial. Firma Gillete, spre exemplu, a nlocuit n mod constant sortimentele de
lame de ras existente pe pia; iniial, au fost lansate lamele de tip blue, dup care au
urmat cele de tipul super blue, apoi stainless steel i, n sfrit, platinum plus. Un
alt exemplu, n aceasta privina, il constituie crearea de noi sortimente de tip Gerovital,
comercializate cu succes, pe pieele turistice internaionale, de ctre tara noastr.
f) Strategia diferenierii produselor i cea a segmentrii pieei este conceputa cu
scopul de a dezvolta noi variante sortimentale ale unui produs
34

si a le lansa pe pia, n vederea satisfacerii anumitor segmente ale acesteia.

Productorii de ampon ofer un exemplu tipic de astfel de strategie. Ei au gsit
numeroase modaliti de difereniere a produsului ampon i de segmentare a pieei, n
funcie de sexul consumatorului, de vrsta acestuia, de natura parului etc.
g) Strategia extinderii liniei produselor urmrete dezvoltarea de noi produse, care
au la baza tehnologii nrudite cu cele ale actualelor produse i sunt destinate acelorai
segmente de pia. Reeaua de restaurante ne ofer nenumrate exemple, cnd prin
aceeai tehnologie de preparare, se obin produse noi, destinate acelorai segmente de
consumatori. De asemenea, sunt numeroase exemplele de productori de produse
electronice, care, de-a lungul anilor, i-au extins mereu gama liniilor de fabricaie,
oferind, n prezent, pieei produse ca: aparate de radio, televizoare, etc.
h) Strategia diversificrii concentrice presupune atragerea de noi segmente de
cumprtori, adugnd, la linia actuala de produse, variante noi, care ofer avantaje
sinergetice att pe plan tehnologic, cat i pe cel al marketingului. O serie de productori
din industria alimentara, de exemplu, au utilizat o astfel de strategie, cucerind importante
segmente de noi consumatori, prin lansarea, pe pia, a unor alimente sau buturi
dietetice.
i) Strategia diversificrii orizontale consta n dezvoltarea de noi produse, pentru
care se utilizeaz tehnologii diferite de cele ale produselor actuale i care sunt destinate
acelorai segmente de pia. Spre exemplu, pe plan internaional, sunt cunoscute
companii aeriene care se asociaz cu firme furnizoare de servicii (de alimentaie,
aeroportuare etc.), n scopul diversificrii produselor turistice, oferite pieei. Un alt
exemplu, pe plan internaional, se refera la firme care, alturi de maini de casa, au
nceput s ofere, unei anumite piee, maini de calcul i chiar calculatoare electronice.
j) Strategia diversificrii laterale reprezint alternativa care conduce ntreprinderea
spre realizarea de produse noi, care nu au legtura cu actualele produse, nici din punct de
vedere tehnologic, nici din cel al segmentelor de pia. De exemplu, cunoscuta
ntreprindere Guban ofer pieei, printre altele, pantofi pentru femei, crema pentru
nclminte i corpuri de iluminat.

5. STRATEGII N DOMENIUL CERCETRII-DEZVOLTRII

5.1. De la strategiile cercetrii-dezvoltrii la strategiile inovrii

35

Strategiile n domeniul cercetrii-dezvoltrii au evoluat dup o traiectorie descrisa

de combinarea diferitelor elemente a doua tipuri distincte, de strategii, i anume cea a
tiinei i a industriei, influenate sensibil de comportamentul firmei. Intr-un studiu de
referin sunt relevate cateva etape distincte parcurse de strategiile cercetrii-dezvoltrii
(C-D) n ultimele patru decenii. Astfel, daca n perioada 1950-1980 au predominat
strategiile cercetrii-dezvoltrii, sfritul deceniului al optulea marcheaz un punct de
inflexiune ctre o noua viziune, n domeniul strategiilor i politicilor tiinei i
tehnologiei.
Accentul s-a mutat de la strategiile cercetrii-dezvoltrii la strategii ale inovrii.
Aprute iniial n SUA, strategiile inovrii s-au bazat pe recunoaterea explicita a faptului
ca succesul crerii i comercializrii noilor produse i tehnologii se datoreaz unui set de
factori, mult mai numeroi dect activitatea de cercetare-dezvoltare creia i se atribuiau,
pana atunci, aceste merite. Dintre acetia, piaa produselor i tehnologiilor joaca un rol
semnificativ.
Caracteristica eseniala a primei etape de evoluie a strategiilor tiinei i tehnologiei
a fost lipsa coordonrii i colaborrii dintre decidenii strategiilor tiinei i cei ai
strategiilor industriale. Cercetarea se desfura preponderent n universitati i n
laboratoare guvernamentale, care aveau un rol important i n educarea prin tiina.
Strategiile industriale se caracterizau prin acordarea de finanri pentru C-D i
echipamente, n condiiile unei restructurri industriale profunde. n cadrul firmelor se
punea un accent deosebit pe firmele mari, leaderi naionali spre care se ndreptau i o
parte din fondurile publice pentru cercetare. Capitalul mixt pentru C-D era aproape
inexistent.
De la nceputul deceniului al optulea, strategiile inovatorii s-au axat pe finanrile
pentru inovare, precum i pe unele demersuri politice care s stimuleze inovarea, n
condiiile unor legturi de intensitate redusa ntre cercetarea universitara i industrie. n
lumea firmelor a aprut un interes deosebit pentru cele de talie mai redusa, a cror
activitate inovativ a fost susinuta de o politic speciala de stimulare.
La nceputul deceniului al noulea, au aprut noi elemente n strategiile tiinei,
datorita apariiei i consolidrii treptate a relaiilor dintre universiti i industrie i
creterii semnificaiei cercetrii strategice n universiti. Semnificativa este, de
asemenea, noua mutaie, ce a avut loc n plan teoretic, de la paradigma inovrii la
strategiile tehnologice, transpusa n practica, printre altele, printr-un proces de selecie
i susinere publica a tehnologiilor generice i de stimulare a colaborrilor ntre firme
ce efectuau cercetare precompetitiv. Se punea accentul pe crearea unor firme, bazate pe
noi tehnologii i pe creterea ponderii capitalului mixt investit n C-D.
Deceniul urmtor a adus o noua modificare a tendinelor n strategiile tehnologiei i
inovrii, prin trecerea de la strategiile exogene la strategiile endogene. Strategiile
endogene sunt axate pe mobilizarea resurselor industriale i tehnologice regionale, care
sunt ndreptate frecvent spre asistenta ntreprinderilor mici i mijlocii i spre crearea unor
ntreprinderi noi inovative. Tendina cea mai evidenta n strategiile tehnologice regionale,
a fot crearea unei infrastructuri regionale pentru transferul de tehnologie.
Un element cheie al strategiilor tehnologice regionale a fost ncurajarea legturilor
ntre instituiile de nvmnt superior i industrie, ca un proces de lunga durata care s-a
intensificat ulterior.

36

Nenumrate iniiative, n acest sens, au aprut n toate tarile, aa nct numrul

centrelor de transfer de tehnologie, a incubatoarelor i a altor forme de transfer de
tehnologie, de la cercetare la industrie, a crescut rapid.
5.2. Strategiile de C-D i inovare ale firmei: factori de influen i tipologie
Prin prisma cadrului conceptual definit anterior, opiunea firmei, pentru o anumita
strategie de inovare, este condiionata de multitudinea de factori, a cror intensitate
difer, n funcie de domeniul de activitate industriala, de dimensiunea firmei, de
strategiile anterioare, de natura inovaiei etc.
5.2.1. Factori care influeneaz inovarea i strategia de C-D
a) Este unanim recunoscut rolul major pe care il au strategiile naionale n
domeniul C-D, asupra seleciei strategiilor de firma.
Marea varietate a strategiilor naionale de C-D rezulta din combinarea, n proporii
diferite, a doua tipuri principale, i anume strategiile orientate spre aplicaii (missionoriented) i strategiile difuzrii (diffusion-oriented).
Strategiile primei grupe se bazeaz pe idei originale, care intesc spre dezvoltarea
unor anumite produse care au destinaii precise. Specialitii apreciaz ca aceste proiecte
sunt elaborate, mai degrab, pentru a mari prestigiul naional dect pentru dezvoltarea
unor tehnologii relevante din punct de vedere comercial. Ele sunt costisitoare i duc la
specializarea ngusta a laboratoarelor guvernamentale care opereaz, adesea, izolat i
acorda o consideraie redusa utilitii comerciale a lucrrilor lor. Proiectele de cercetare
mission-oriented sunt preferate n SUA, Regatul Unit, Frana i n tarile est-europene
care au institute de cercetare de dimensiuni mari.
Strategiile diffusion-oriented au ca scop promovarea i diseminarea comerciala
a inovaiilor, menite s mbunteasc tehnologiile i industriile existente. Pentru a lsa
piaa s-i exercite rolul n luarea deciziilor, guvernele coopereaz cu firmele private,
ndeosebi, prin investiii sistematice n capitalul uman i n infrastructura din tiina i
tehnologie.
Daca luam n considerare dependenta ratei de succes a acestor doua strategii de
mediul economic i instituional n care ele se deruleaz, putem distinge patru tipuri de
strategii care se regsesc n diverse tari industrializate, i anume:
*Strategii mission-oriented intr-un mediu pluralist (SUA);
*Strategii mission-oriented n mediu centralizat (U.K.,Frana,Estul Europei);
*Strategii diffusion-oriented n mediu pluralist ( Germania);
*Strategii diffusion-oriented n mediu centralist (Korea, Taiwan etc.)
n S.U.A., o mare diversitate de agenii sponsorizeaz o serie de proiecte de mic
amploare din tiina mare, care caut s descopere noi tehnologii, dar care se dovedesc
a fi mult mai costisitoare dect mbuntirea celor existente sau dect importul de
tehnologie. Marile proiecte mission-oriented pot duce la realizri spectaculoase, dar nu
pot aspira la succes comercial. Ele subordoneaz, adesea, dezvoltarea tiinei i
tehnologiei unui singur proiect selectat, care poate descuraja dezvoltarea unor alternative
tehnologice.

37

Marea Britanie i Frana, care au strategii mission-oriented le utilizeaz intr-un

mediu economic i instituional centralist, n care organisme guvernamentale cu vocaie
strategica selecteaz prioritile pentru a cror satisfacere se aloca un volum nsemnat de
fonduri de care beneficiaz direct sau indirect i firmele private.
Germania ilustreaz avantajele strategiei diffusion-oriented intr-un mediu
pluralist. Ministerul Cercetrii i Tehnologiei este mandatat s urmreasc dezvoltarea
tiinei i tehnologiei, n scopul creterii competitivitii industriale. Proiectele
sponsorizate de guvern se realizeaz, adesea, n cooperare cu industria, ceea ce
accelereaz integrarea rezultatelor n economie. De asemenea, firmele private cofinaneaz, adesea, aceste iniiative, asumndu-i un risc financiar mai mare dect
guvernul.
b) Un al factor important, care influeneaz procesul de inovare, i deci a strategiei
de C-D, este tipul activitii industriale.
Exista o corelaie evidenta ntre dimensiunea i structura efortului de C-D i nivelul
de tehnicitate ale diferitelor ramuri industriale. Dup cum rezulta, ponderea cheltuielilor
de cercetare-dezvoltare n costul industriilor high-tech poate fi de pana la 25 de ori mai
mare dect n industriile tradiionale.
n aceste condiii, decizia firmei trebuie s se situeze la punctul de echilibru ntre
meninerea competitivitii, prin nivelul tehnologic sau prin costuri.
Daca la nivelul mediei se poate constata, n diferite ramuri industriale, o cretere a
volumului cheltuielilor destinate cercetrii, proporional cu nivelul tehnologic al ramurii,
la nivelul firmelor, aceste corelaii sunt mai greu de identificat.
c) Dimensiunea firmei
Este dificil s se fac o distincie a importantei relative a firmelor mari i mici n
activitatea de cercetare-dezvoltare, datorita absentei unei informaii relevante.
Unele studii empirice, efectuate recent n Frana, au relevat ca ponderea
ntreprinderilor inovative creste odat cu talia lor. nclinaia mai mare spre inovare a
firmelor mari se explica att prin diminuarea riscurilor financiare ale introducerii
tehnologiilor noi, ct i prin oportunitile mai numeroase de a efectua i aplica cercetare
tiinific datorita marii diversiti a portofoliului lor de activiti tehnologice. Diferena
ntre ntreprinderile mari i mici n privina inovrii este cu att mai mare cu ct ea se
refera la inovri radicale i foarte riscante. Dintre ntreprinderile care au introdus noi
produse pe piaa franceza n 1993, 21% au fost de dimensiune redusa, iar 72%,
ntreprinderi mari.
ntreprinderile mici i mijlocii se numra printre companiile cele mai inovative i
progresiste, din punct de vedere tehnologic, din toate industriile prelucrtoare europene.
n sectoarele care exista sisteme de producie de proporii, ca de pilda automobile, aviaie,
computere, IMM au n responsabilitate asigurarea unor subsisteme sau pri sofisticate
din punct de vedere tehnologic. n alte domenii, ca de exemplu, cel al mainilor-unelte
sau al instrumentelor, IMM sunt ele insele un productor semnificativ.

d) Natura procesului de inovaie

n funcie de natura procesului de inovare: de produs, de proces sau mixt, firmele
din diverse ramuri industriale, adopta strategii adecvate de C-D. S-a constatat, de pilda,

38

ca doua treimi din firmele franceze din industria aeronautica, metale neferoase, chimie
organica sunt pionieri n materie de procedee i procese tehnologice, n timp ce industria
de automobile, metale feroase, electronica de menaj au loc doar ameliorri tehnologice,
iar n industria bunurilor de consum, 85% dintre firme nu au realizat nici un procedeu
inovativ n perioada 1986-1990.
Ciclul de viata al produsului exercita o puternica influenta asupra dimensiunii i
ritmului inovrii de produs. Pe primele locuri ntre firmele inovatoare se situeaz
sectoarele industriale cu un ciclu de viata scurt al produselor, ca de pilda, industria
farmaceutica, a materialelor electrice i de electronica profesionala, precum i bunurile de
consum casnic. n alte ramuri, ca de pilda, industria de automobile sau chimie, are o
pondere mai mare ameliorarea produselor existente , n comparaie cu nnoirea totala a
produselor.
e) Raportul dintre influenta forei pieei i stocul de cunotine disponibile
Procesul de inovare este rezultatul confruntrii permanente dintre stocul de
cunotine tiinifice i tehnice disponibile, ca rezultat al activitii de cercetaredezvoltare i opiunile strategice ale ntreprinderii.
Influenta pieei este dominanta n declanarea procesului de inovare, industriile
inovative fiind permanent sub presiunea concurentei sau a exigentelor clientelei. n
funcie de dimensiunea firmei, se constata o predominanta a impulsurilor pieei sau a
tehnologiei. Astfel, la firmele mari, care au o capacitate mai mare de integrare intr-un
mediu tehnologic n continua schimbare, predomina inovaiile de proces.
Presiunea pieei asupra deciziei de inovare este mai mare n cazul bunurilor de
menaj i a tehnologiei, n industriile high-tech.
5.2.2. Tipologia strategiilor de C-D ale firmei
Multitudinea factorilor de influenta a procesului de inovare, ca i specificul i
dimensiunea acestuia, determina o mare varietate de strategii, care pot fi clasificate dup
diferite criterii.
n funcie de finalitatea, pe care o are inovarea tehnologica a unei firme asupra
schimbrii tehnologiilor i a capacitii i performantelor ei n sfera de producie se
deosebesc cinci tipuri de opiuni ale firmei, n materie de C-D:
a) firma poate desfura cercetare fundamentala pentru a-i spori cunotinele privind
procesele fundamentale specifice procesului sau de fabricaie;
b) firma poate aborda cercetare strategica (n sensul de cercetare cu relevanta industriala,
dar fr aplicaii specifice), cu scopul de a largi numrul proiectelor C-D aplicabile,
compatibile cu activitatea sa, pentru a impulsiona cercetarea aplicativa, n direcia
sporirii stocului de invenii sau a modificrii tehnicii existente;
c) firma poate dezvolta o noua concepie asupra produselor pentru a le asigura un grad
sporit de viabilitate. Aceasta implica proiectare de prototip, dezvoltare i testare i
alte cercetri, pentru a modifica design-ul sau funciile tehnice ale produsului sau
procesului;
d) firma poate cumpra informaie tehnica, pltind taxe sau royalities, pentru invenii
brevetate (care, de regula, necesita cercetare i operaiuni de inginerie pentru adaptare
i modificare) sau poate cumpra know-how, prin intermediul diferitelor servicii de
consultanta tehnica;

39

e) firma poate investi n echipamente de proces sau alte inputuri intermediare, care
incorporeaz activitatea inovativ a altora; aceasta se poate referi la componente,
maini sau ntreaga fabrica.
Opiunea strategica a firmei, pentru un anumit gen de activitate inovativ, pornete,
deci, de la infrastructura de C-D minimala, de care dispune firma. n funcie de
obiectivele definite pe diferite orizonturi de timp, se pot desfura activiti de cercetare,
asociate acestor obiective.
Pornind de la raportul dintre cercetarea proprie i alte posibiliti alternative de
transfer de tehnologie, firma poate avea urmtoarele opiuni strategice:
- contractarea unor activiti de C-D cu parteneri din industrie;
- participarea n consorii industriale de C-D;
- cumprarea de patente;
- apelarea la organizaii de brokeri;
- beneficierea de stimulente guvernamentale pentru C-D;
- generarea unei cereri finale pentru rezultatele de C-D la utilizatori.
Fiecare dintre aceste strategii au avantaje i dezavantaje i de aceea pot fi utilizate
individual sau complementare, n anumite combinaii, care se pot aborda secvenial, n
funcie de oportunitile i obstacolele ivite.
5.3. Particulariti ale strategiilor C-D n condiiile tranziiei la economia de
piaa
Att n Romnia, ct i n alte economii n tranziie din centrul i estul Europei,
centralizarea economiei a nlocuit rolul competiiei de piaa, a produs un sistem de preturi
artificiale, care nu era n relaie nici cu piaa reala, nici cu standardele internaionale de
productivitate. Structura industriei nu era generatoare de inovaie, dei s-a atribuit, din
raiuni politice, un rol exacerbat cercetrii tiinifice i contribuiei ei la dezvoltarea
economiei.
n prezent, structurile industriale nu sunt nc adecvate inovaiei i sunt marcate de
o capacitate competitiva redusa. O consecina importanta a interesului sczut al
industriei, pentru perfecionri ale tehnologiilor i produselor, este intensitatea redusa a
relaiilor dintre cercetare i industrie i ritmul lent al refacerii laboratoarelor de cercetare
din cadrul firmelor.
Strategiile tiinei i tehnologiei, n tarile din estul i centrul Europei, ar trebui s
aib un caracter bidimensional, viznd att introducerea unor reforme n organizarea CD, ct i n dezvoltarea unui climat economic i cultural favorabil inovrii. Dincolo de
intenii, se poate constata ca exista nc o rezistenta la aceste schimbri, chiar daca
strategiile de stabilizare economica adoptate pun un accent foarte mare pe pia. De altfel,
strategiile i politicile guvernamentale de restructurare i ajustare a diferitelor domenii de
activitate nu prezint prea mare ncredere, datorita discreditrilor i insucceselor dinainte
de 1990. De aceea, strategiile tiinei i tehnologiei au trebuit susinute, att n Romnia,
ct i n alte tari, de grupuri de interese implicate n C-D, ca de pilda: academiile de
tiine, universitile, institutele de cercetare sau organizaiile profesionale ale
cercettorilor.
Daca pentru cercetarea naionala se manifesta o cerere limitata, se constata o
puternica tentaie de a ncuraja legturile cu instituii i laboratoare de cercetare din alte

40

tari. Au fost importate o serie de modele de relaii dintre cercetare i industrie, ca de

exemplu centre de transfer de tehnologie, parcuri tiinifice, incubatoare de afaceri etc.,
care au proliferat destul de mult. Aceste noi mecanisme i instituii, care au un rol
progresist n flexibilizarea economiei, au, din pcate, o valoare practica nc incerta.
n timp ce economiile vestice au fcut schimbri structurale profunde, cutnd s
se adapteze unor noi cereri de pia, tarile europene n tranziie gsesc cu dificultate
rspunsuri eficiente la cererile pieelor occidentale, astfel ca, n condiiile multiplelor
dezechilibre cu care se confrunta, au devenit foarte vulnerabile.
Fostul sistem C-D al acestor tari s-a bazat pe modelul liniar al inovrii, n care
cercetarea industriala s-a desfurat n institute mari departamentale, fiecare cu o
destinaie i scopuri independente.
In ultimii ani, diminuarea severa a fondurilor pentru cercetare si desfiinarea
pieelor tradiionale sigure ale tarilor de est-europene a determinat institutele de cercetare
si managerii lor sa gseasc noi posibiliti de cretere a veniturilor. Noile legislaii si
climatul competiiei de pia au creat condiii pentru fructificarea, doar pariala, a
capacitilor lor latente.
O condiie importanta a soluionrii acestor probleme o reprezint elaborarea unui
sistem de prioriti, in care domeniile de cercetare fundamentala selectate sa fie
susinute att de performanta tiinific a colectivelor de cercetare, cat si de perspectiva
de a se soluiona, pe baza lor, probleme vitale ale nnoirii si modernizrii tehnologiilor.
Aceasta presupune schimbarea mecanismelor de alocare a fondurilor, promovarea, in mai
mare msura, a sistemului de finanri si evaluare prin comisii de experi, precum si
asigurarea resurselor pentru infrastructura necesara unei cercetri fundamentale de
valoare.
Experiena recenta releva o multitudine de cai posibile pentru refacerea sistemului
de legturi intre cercetare si industrie. Unele tari, printre care si Romnia, au adoptat
modele occidentale Academy-Industry-Relations. Simpla copiere a acestora poate fi
periculoasa datorita diferentelor eseniale care exista in mediul economic si social al
tarilor in tranziie, fata de cel occidental. De aceea, in contextul dat, mult mai eficienta sar putea dovedi conceperea si elaborarea unor modele proprii, adecvate condiiilor din
fiecare tara.
Pe fondul acestor cutri si schimbri profunde, au aprut in cadrul unor institute de
cercetare sau uniti din diverse tari fie in mod natural, fie in cadrul unor politici
guvernamentale speciale, aa-numiteleacademic spin-offs. ncurajate de noile
legislaii, ndeosebi de cele privind formarea firmelor private, grupe de cercetare, uniti
de producie sau departamente tehnice, cadre universitare, cu o experiena de generare a
veniturilor mai mare dect firmele private, au nfiinat aceste puni pentru transferul de
tehnologie, care sunt o expresie a spiritului intreprenorial existent in mediul cercetrii
tiinifice si al dezvoltrii tehnologice.
Cu toate acestea, in Romnia, transferul de tehnologie se realizeaz cu mare
dificultate, iar revigorarea cercetrii de firma este un proces lent, marcat de numeroasele
dificulti economice, dintre care blocajul financiar, subcapitalizarea ntreprinderilor si
lipsa unor stimulente financiar-bancare pentru C-D sunt dintre cele mai importante.
Pe de alta parte, oferta de tehnologie la nivel naional este nestimulativ pentru
ntreprinderi fie din raiuni subiective (nencredere in rezultatele cercetrii romaneti), fie
obiective (un nivel calitativ redus al ofertei, fr o adecvare corespunztoare la nevoile

41

ntreprinderilor). Stimulentele din partea pieei sunt timide nc, in sensul lipsei de
exigenta a consumatorilor industriali, dar mai ales, individuali, pentru produse aflate la
standarde internaionale. Mediul economic slab concurenial, oferta nc insuficienta in
raport cu cererea, permite ntreprinderilor mari sa se complac nc in ineria unor
comportamente neinovative, iar celor mici si mijlocii sa prolifereze, ndeosebi, in
domeniul serviciilor, mai ales comerciale, unde profitul este rapid si sigur si mai alescapitalul necesar sensibil mai redus.
Comparativ cu tarile dezvoltate, in tarile in tranziie, participarea firmelor la
susinerea cercetrii naionale, prin cercetarea proprie, este nc redusa.
ncepnd cu 1995, se contureaz o noua concepie strategica privind organizarea
si funcionarea sistemului cercetrii-dezvoltrii in Romnia, in cadrul creia gradul de
implicare al firmelor este substanial, iar transferul de tehnologie se bucura de o atenie
speciala. In Ordonana Guvernamentala 25/1995 se stipuleaz noi stimulente pentru
firme, dup prerea noastr insuficiente in vederea participrii la programe de cercetare,
in colaborare cu institutele naionale de cercetare sau cu societile comerciale care
desfoar activitate de cercetare. Se prevede, de asemenea, stimularea, prin susinere
guvernamentala, a transferului de tehnologie de la cercetare la industrie.
In concluzie, ineria vechilor structuri ale sistemului C-D, precum si condiiile
dificile ale tranziiei la economia de pia, in estul si centrul Europei, i pun puternic
amprenta asupra strategiilor in domeniul cercetrii-dezvoltrii, mutnd accentul de la
strategiile firmei la cele naionale.
Implicarea eficienta a guvernelor att prin finanare directa, dar, mai ales, prin
metode si mecanisme de stimulare financiar-bancare indirecte, poate fi o soluie raionala
att pe termen scurt si mediu, cat si pe termen lung.

6. STRATEGII DE PERFECIONARE A TEHNOLOGIILOR

6.1. Definirea conceptului de tehnologie. Clasificarea tehnologiilor

42

Tehnologia ca sistem poate fi definit astfel: un ansamblu structurat de mijloace

de producie, legate ntre ele prin relaii bine stabilite, ale cror funciuni sunt sarcinile de
munc avute n vedere.
Privit ca sistem, tehnologia cuprinde, ca elemente invariabile, cunotinele
tiinifice, cunotinele tehnice ncorporate n procedee, materiale, echipamente i sisteme
informaionale specifice (planuri, programe, documentaii diverse).
n aceast viziune, conceptul de tehnologie nu se rezum la prelucrarea produselor,
distingndu-se, n activitatea complex a unei ntreprinderi, numeroase categorii de
tehnologii: tehnologia cercetrii, tehnologia proiectrii, tehnologia conducerii i
organizrii, tehnologiile de fabricaie, tehnologia de desfacere i comercializare etc.
n literatura de specialitate, se regsesc numeroase criterii de clasificare a
tehnologiilor. Considerm c cel mai important este ncercarea de a face o sintez a
acestor opinii.
1) Dup domeniile i ramurile de activitate (natura operaiilor), distingem: T.
extractiv; T. de prelucrare; T. de montaj; T. de transport; etc.
2) Dup cadrul organizaional, se disting:
T. general (general technology), care este constituit din totalitatea
cunotinelor comune unei industrii (domenii, profesii sau piee), pe care le
posed toate unitile din domeniul respectiv.
T. specific de proces (system specific technology), care este constituit din
totalitatea cunotinelor deinute de o firm sau de personalul acesteia i care o fac
s difere de concurenii si, asigurndu-i competitivitatea.
T. specific de firm (firm specific knowledge), care este un sistem
de cunotine care nu pot fi asociate unui produs determinat al firmei, ci se refer
la potenialul tehnologic al acesteia n domeniul su de activitate.
3) Dup parametrii tehnici distingem:
T. de legtur (long-linked technology), care comport o serie de
interdependene, n sensul succesiunii operaiilor, fazelor sau activitilor.
T. de mediere (mediating technology), care comport stabilirea de legturi ntre
diverse persoane sau organisme, pentru o mai bun coordonare n timp i spaiu a
desfurrii operaiilor tehnologice.
T. intensiv ( intensive technology) n cadrul creia o varietate de cunotine,
echipamente i procedee sunt antrenate printr-o decizie, pentru a produce o
schimbare ntr-un obiect anume. Selecia, combinarea operaiunilor i decizia de
efectuare a acestora sunt determinate de reacia acelui obiectiv.
4) Dup noutatea tiinific i eficient, distingem:
T. clasice, care se bazeaz pe procedee obinuite, cunoscute i aplicate pe scar
larg.
T. de vrf.
5) Natura procedeelor, conduce la distingerea urmtoarelor tipuri de tehnologii:
T. convenionale, care se bazeaz pe procedee obinuite, cunoscute i aplicate pe
scar larg.
T. neconvenionale, care se bazeaz pe procedee speciale, ca de exemplu:
prelucrarea prin electrocoroziune, prelucrarea la presiuni nalte, prelucrarea cu
ajutorul laserului, deformarea n stare superelastica; s.a.
T. de vrf .

43

Pentru cunoaterea tipologiei tehnologiilor, sub aspectul potenialului i al eficienei

lor, n vederea diagnosticrii nivelului atins i stabilirea strategiilor de dezvoltare, un loc
important trebuie acordat ultimelor concepte ce au aprut: cel de tehnologie de vrf i
acel de grappe technology.
Tehnologiile de vrf privesc att generarea de noi resurse cu proprieti superioare i sau
eficien ridicat, ct i procedee de prelucrare, montaj, s.a care nu pot fi obinute,
respectiv realizate, prin procedee obinuite. Numrul acestora a crescut foarte mult n
ultimul timp, dintre care cele mai cunoscute sunt:
a) obinerea, prin procedee metalurgice speciale a unor aliaje i materiale
compozite cu proprieti deosebite: aliaje de titan prin deformare n stare
superelastic; sticle metalice i aliaje amorfe obinute prin solidificarea rapid a
topiturilor metalice; materiale de tip pulberi metalice obinute prin combinarea
proceselor de sintetizare presare izostatic la cald sau prin sintetizarea asistat de
presiune; pulberi din metale refractare obinute prin presare izostatic la
temperaturi relativ sczute etc.
b) obinerea de materiale compozite, cum sunt fibrele speciale utilizate n industria
modern Kevlarul sau rina fluorocarbonic Teflonul;
c) tehnologii bazate pe folosirea laserului, utilizate la perforarea diamantului, tierea
cu viteze foarte mari, tehnica holografic etc;
d) tehnologii epitextiale rezultate n urma cuceririlor tiinifice din fizica solidului, care
permit
fabricarea
dispozitivelor
semiconductoare,
miniaturizarea
i
ultraminiaturizarea.
Conceptul de grappe technology, adoptat de cele mai importante grupuri
industriale japoneze, este preluat, cu o mare rapiditate, de cele mai puternice firme din
ntreaga lume. Grappe technology reprezint un ansamblu de activiti, legate ntre ele
printr-un liant tehnologic comun. Conine un ansamblu de direcii de valorificare, plecnd
de la tehnologie, pentru a lansa produse pe pia. Are n vedere faptul c, pe baza unor
tehnologii generice, unele ntreprinderi pot s creeze capaciti tehnologice i industriale
proprii, solide i coerente, pe care le vor valorifica prin dezvoltarea de produse diferite,
destinate unor piee foarte variate. Diversitatea nu are sensul de dispersare, ci pe cel de
concentrare eficace a efortului tehnologic.
6.2. Strategii ale perfecionrii tehnologiilor
Rolul pe care l are tehnologia n dezvoltarea sistemelor de producie ne conduce, n
mod logic, la abordarea principalelor aspecte privind strategia perfecionrii
tehnologiilor.
Ca i n cazul elaborrii strategiei generale, n ceea ce privete strategia tehnologiei,
exist numeroase puncte de vedere, mai mult sau mai puin controversate. Majoritatea
opiniilor converg spre parcurgerea succesiv a urmtoarelor faze:
1. Analiza potenialului tehnologic al firmei i aprecierea gradului de performant
pe plan concurenial;
2. Previziunea asupra evoluiei tehnologiilor;
3. Enunarea strategiilor posibile;
4. Alegerea strategiei tehnologice.

44

6.2.1. Analiza potenialului tehnologic

Prima faz a acestui proces const n inventarierea patrimoniului tehnologic al
firmei i aprecierea gradului performan pe plan concurenial. Ea implic
identificarea tehnologiilor elementare care asigur realizarea diverselor produse ale
ntreprinderii, astfel nct acest inventar s formeze convingerea c nu exist alte
posibiliti tehnologice, pentru realizarea aceleiai activiti. Apoi, se compar
tehnologiile utilizate de ntreprindere cu cele utilizate de concureni, cu prevederile
i metodele alternative care prezint riscul s apar.
Analiza trebuie s evidenieze, n mod deosebit, influena tehnologiilor utilizate
asupra concurenei. Trebuie s arate care sunt tehnologiile de natur s asigure avantaje n
privina costurilor, alturi de cele care nu pot asigura succesul, pe cele care le posed deja
majoritatea concurenilor. Sub acest aspect, dup Arthur D. Little, se disting urmtoarele
categorii de tehnologii:
- tehnologiile de baz, cele care, n trecut, au stat la originea succesului, dar, n
prezent, sunt larg utilizate i la dispoziia majoritii concurenilor i care nu mai pot
constitui o arm concurenial esenial;
- tehnologiile cheie, acelea care, utilizate asigur ctigarea unor competene distincte
i care fac diferenieri ntre concureni;
- tehnologii emergente, adic acelea care, dei sunt la primele utilizri, par sa aib un
potenial important i ar putea deveni tehnologiile cheie de mine.
6.2.2. Previziunea evoluiei tehnologiilor
Pentru obinerea informaiilor privind evoluia pe termen lung a tehnologiilor, se
impune ca, dup analiza-diagnostic asupra potenialului tehnologic, sau n paralel cu
acestea, s se ntreprind studii previzionare asupra tehnologiilor, care, s permit
elaborarea i alegerea strategiei de dezvoltare a ntreprinderii.
Astfel de studii previzionare se pot realiza cu ajutorul prognozelor tehnologice.
Prognoza tehnologic const n evaluarea probabilistic, cu un grad relativ ridicat de
certitudine, a unor dezvoltri sau inovri tehnologice viitoare, care s ndeplineasc
funcii utile, n raport cu comanda social. Dup cum acestea se manifest n plan
explorativ sau normativ, ele pot fi: a) prognoze tehnologice explorative, care pornesc de
la bazele actuale ale cunoaterii i extrapoleaz noi realizri posibile n viitor; b)
prognoze tehnologice normative, care evalueaz, n primul rnd, obiectivele activitilor
de cercetare-dezvoltare determinate de comanda social, rentorcndu-se apoi ctre
prezent, pentru stabilirea cerinelor unui nou sistem tehnologic.
Scopul principal al prognozelor tehnologice este acela de a asigura o baza util de
informaii pentru luarea unor decizii strategice.
La elaborarea prognozelor tehnologice se pot utiliza numeroase metode i tehnici,
cum ar fi: extrapolarea tendinelor, compararea i periodizarea tendinelor, tehnica
scenariilor, tehnica Delphi, arborele de corelaie, cercetarea morfologic, sinenctic,
tehnica Gordon.
n cadrul mai multor metode, n special al celor ce folosesc modele matematice,
procesul evolutiv al tehnologiilor este descris prin intermediul unor curbe logistice sau

45

curbe de tip S. n fig. 6.1. se prezint un exemplu privind evoluia a dou tehnologii,
care asigur satisfacerea acelorai necesiti.

Fig. 6.1. Evoluii posibile a dou tehnologii care satisfac aceleai cerine
6.2.3. Formularea strategiilor posibile privind dezvoltarea tehnologiilor
La formularea oricrei strategii tehnologice trebuie avute n vedere urmtoarele:
- scopul strategiei este acela de a asigura capacitatea tehnologic necesar desfurrii
activitii;
- nivelul din ce n ce mai ridicat al resurselor nglobate n tehnologii impun aciuni
diverse, care constau n achiziionarea tehnologiilor care lipsesc, dezvoltarea celor
care s-au dovedit a fi eficiente, dar i vinderea celor care nu mai corespund activitii
viitoare;
- poziia de lider prezint nu numai avantaje, n general, n raport cu concurenii , ci i
dezavantaje, constnd n consum deosebit de mare de resurse i riscuri, determinate
de durabilitatea avansului tehnologic.
- Obiectivele unei strategii ambiioase trebuie s se bazeze i pe rezultatele obinute
anterior n situaii asemntoare, adic salturile peste etapele evolutive sunt posibile,
dar nu se pot realiza ntotdeauna;
Marea diversitate de strategii tehnologice posibile se pot grupa, dup natura
efortului depus n obinerea tehnologiilor i dup destinaia lor, n trei grupe:
1) strategia dezvoltrii;
2) strategia achiziiei;
3) strategia vnzrii.
1) Strategia de inovare sau a liderului tehnologic
A Grupul de strategii n care se ncadreaz: dezvoltare
B Caracteristici, condiii, cerine: se caracterizeaz printr-un efort investiional foarte
mare n activitatea de CD, care are ca obiectiv propunerea de inovaii originale, pentru
46

deschiderea de noi piee i obinerea unor avantaje tehnologice majore n sector. La

alegerea strategiei trebuie s se ia n considerare caracterul durabil al avansului
tehnologic pe care l posed/ l poate realiza i avantajele i dezavantajele ce decurg din
situaia de precursor.
C Principalele avantaje: creterea reputaiei firmei n mediul concurenial;
posibilitatea unor costuri de conversiune pentru alii; cea mai mare independenta de
aciune; acces privilegiat la resursele rare, acumularea de experiena imediata n raport cu
alii, realizarea de profituri ridicate etc.
D Principalele dezavantaje: antrenarea de costuri mari, determinate de
experimentrile tehnologice i deschiderea de noi piee; riscul de a pierde clieni care au
fcut investiii iniiale de alta natura; diminuarea profiturilor dac avansul tehnologic este
uor de imitat etc.
2) Strategia de a urma pe alii
A Grupul de strategii n care se ncadreaz: dezvoltare
B - Caracteristic, condiii, cerine: urmrete evitarea costurilor ridicate ale cercetrii
de baza. Consta n a urmri rezultatele obinute de lider i folosirea lor la rezolvarea de
insatisfacii pe piaa.
Este necesar sa se dispun de o mare flexibilitate, pentru a fi n msura sa se realizeze
lansarea cnd piaa ncepe sa creasc.
C Principalele avantaje: costuri reduse n ansamblul activitii de CD; pstrarea unei
poziii imediate n apropierea liderului; realizarea de profituri ridicate etc.
D Principalele dezavantaje: costuri ridicate cu realizarea i meninerea flexibilitii
sistemului; limitarea posibilitilor de aciune pe cont propriu; o reputaie sub cea a
liderului; riscul de a nu putea finaliza aciunile de imitare a liderului.
3) Strategia dezvoltrii de vrf
A Grupul de strategii n care se ncadreaz: dezvoltare
B - Caracteristic, condiii, cerine: consta n alegerea i concentrarea mijloacelor asupra
unui numr limitat de aplicaii, la care poate fi asigurata o superioritate tehnologica;
C Principalele avantaje: obinerea acelorai avantaje ca liderul, cu costuri mai reduse;
dac strategia da rezultate, n timp, se poate ajunge n poziia de lider.
D Principalele dezavantaje: riscul de a se diminua profiturile, ca urmare a restrngerii
segmentelor de piaa.
4) Strategia raionalizrii
A Grupul de strategii n care se ncadreaz: dezvoltare
B - Caracteristic, condiii, cerine: se poate adopta atunci cnd stpnirea unei game
complete de tehnologii nu este posibila. Eforturile se concentreaz asupra unui numr
limitat de tehnologii cheie, abandonndu-se proiectele neconventionale.
C Principalele avantaje: limitarea costurilor n ansamblul activitii de CD, prin
concentrarea pe un segment mai restrns de piaa; realizarea unor costuri reduse la
produsele pentru segmentele de piaa selecionate.
D Principalele dezavantaje: riscul de a se diminua profiturile, ca urmare a restrngerii
segmentelor de piaa.
5) Strategia grappe technology
A Grupul de strategii n care se ncadreaz: grappe technology
B - Caracteristici, condiii, cerine: descrise n paragraful 1.
6) Strategia de creare a componentelor interne

47

A Grupul de strategii n care se ncadreaz: achiziii, dezvoltare

B - Caracteristic, condiii, cerine: consta n realizarea componentelor, prin tehnologii
obinute din cercetare proprie.
C Principalele avantaje: asigura cel mai ridicat grad de independenta n raport cu
celelalte strategii ale achiziiei; riscul de diminuare a profiturilor prin ntrzierea
intrrii produselor pe pia.
D Principalele dezavantaje: riscuri n ce privete caracterul operaional al aplicaiilor,
datorita lipsei de experien.
7) Strategia cooperrii cu alte firme, pentru dezvoltarea de noi tehnologii
A Grupul de strategii n care se ncadreaz: achiziii
B - Caracteristic, condiii, cerine: vizeaz mprirea costurilor i limitarea riscurilor.
Presupune existenta identitii punctelor de vedere asupra direciilor de dezvoltare,
precum i evitarea problemelor concureniale ntre firme.
C Principalele avantaje: limitarea costurilor n activitatea de CD, sigurana n ce
privete implementarea tehnologiilor noi n domeniul operaional.
D Principalele dezavantaje: restrngerea independentei n ansamblul activitii; riscul
apariiei unor colaboratori neloiali.
8) Cumprarea de ntreprinderi sau departamente care stpnesc noile tehnologii
A Grupul de strategii n care se ncadreaz: achiziii
B - Caracteristic, condiii, cerine: se poate adopta n cazul n care exista astfel de
uniti de vnzare i cheltuielile de achiziie sa nu constituie o problema deosebita pentru
firma.
C Principalele avantaje: asigura intrarea rapida a noilor tehnologii n domeniul
operaional; permite extinderea segmentelor de pia cu creterea corespunztoare a
profiturilor.
D Principalele dezavantaje: riscul apariiei unor probleme privind integrarea
personalului de la firma achiziionata; cheltuieli ridicate pentru realizarea tranzaciilor.
9) Contracte cu organizaii exterioare
A Grupul de strategii n care se ncadreaz: achiziii
B - Caracteristic, condiii, cerine: strategia urmrete realizarea dezvoltrii tehnologice
cu organizaii de cercetare din exterior ( universiti, centre de cercetare), beneficiind de
potenialul de inovare al acestora.
C Principalele avantaje: se poate beneficia de aportul unor specialiti cu nalta
calificare, concomitent cu pstrarea independentei industriale asupra inovaiilor obinute;
cuplata cu competente interne, soluia poate fi eficienta pentru contracararea unor
ntrzieri posibile.
D Principalele dezavantaje: nu asigura dezvoltarea activitii proprii de CD;
diminuarea independentei n dezvoltarea potenialului tehnologic.
10) Cumprarea de licene
A Grupul de strategii n care se ncadreaz: achiziii
B - Caracteristic, condiii, cerine: strategia permite accesul la tehnologiile dezvoltate
de alii
C Principalele avantaje: reduce termenul de implementare a tehnologiilor noi; da
posibilitatea ca, nsoit de eforturi n activitatea de CD, sa se ctige, n timp, o mai mare
independenta.

48

D Principalele dezavantaje: diminueaz dezvoltarea potenialului tehnologic dac nu

este nsoit de eforturi n activitatea de CD proprie; micoreaz, cel puin la nceput,
independenta firmei.
11) Cumprarea de componente
A Grupul de strategii n care se ncadreaz: achiziii
B - Caracteristic, condiii, cerine: se caracterizeaz prin cumprarea de componente
sau subansamble, care ncorporeaz tehnologii noi, asamblarea i apoi vnzarea lor sub
marca firmei.
C Principalele avantaje: permite meninerea, chiar temporar, a poziiei pe pia;
printr-o colaborare cu firme ce dein poziia de lider n domeniul unor tehnologii poate
creste prestigiul firmei.
D Principalele dezavantaje: costul ridicat al componentelor cumprate poate conduce
la diminuarea profitului.
12) Strategia vnzrii de tehnologii
A Grupul de strategii n care se ncadreaz: vnzare
B - Caracteristic, condiii, cerine: este o strategie specifica ntreprinderilor care nu
doresc sa valorifice, n domeniul operaional propriu, tehnologiile pe care le-au dezvoltat.
C Principalele avantaje: asigura dezvoltarea potenialului activitii de CD; asigura
obinerea unor profituri mari.
D Principalele dezavantaje: conduce la transformarea firmei intr-o organizaie de
studii i cercetare; implica competente juridice, aptitudinea de a comunica cu firme din
diferite zone geografice.
6.2.4. Alegerea strategiei tehnologice
n literatura de specialitate sunt descrise metode de alegere, bazate pe aprecierea de
ansamblu, global a situaiei, cum sunt: grila de evaluare a lui Arthur D. Little i
metoda grappe technology.
Metoda grilei de evaluare, propus de Arthur D. Little este inspirat din metodele
de portofoliu, care ncadreaz reflexia ntr-un spaiu cu n dimensiuni, definite n
prealabil. Grila de evaluare, n vederea alegerii strategiei tehnologice, consta n evaluarea
n faza de demarare, de nceput a creterii i cea de la sfritul cererii, respectiv
nceputul maturitii, cu ajutorul elementelor: poziia tehnologica i poziia
concurenial, evaluate pe trei niveluri: puternica, favorabila i defensiva. Prin
mbinarea acestor trei niveluri rezulta o plaje de situaii din a cror analiza se poate alege
strategia tehnologica, aa cum rezulta din modelul prezentat n fig. 6.2.

49

Fig. 6.2. Grila de evaluare a strategiei tehnologice (model)

Caracteristicile strategiilor rezultate din figura sunt cele prezentate anterior n
sinteza privind diferitele tipuri de strategii tehnologice.
Metoda grappe technology se bazeaz pe concepia marilor companii japoneze
privind strategia tehnologiilor, care, ulterior, a fost preluata n SUA i Europa.
Grappe technology este un concept, care poate fi definit ca un ansamblu de
activiti legate ntre ele printr-un liant tehnologic comun. Grappe-ul este format
dintr-un ansamblu de axe de valorizare, plecnd de la tehnologie, pentru a lansa
produse pe pia.

50

Pe baza unor tehnologii generice, unele ntreprinderi reuesc sa creeze capaciti

tehnologice i industriale proprii, solide i coerente (grappe technology), pe care le vor
valorifica prin realizarea de produse diferite, destinate vnzrii pe piee foarte diferite.
Diversificarea nu consta n dispersare, ci n concentrarea eficace a efortului tehnologic.
Imaginea acestui proces poate fi asemnat cu un arbore genealogic ca cel
prezentat n fig. 6.3., care ne sugereaz ca rdcinile, reprezentnd tehnologiile generice
posedate, alimenteaz trunchiul, ce devine potenialul tehnologic i industrial al
ntreprinderii, permindu-i acesteia sa valorifice tehnologiile n diferite sectoare
industriale i produse.
Reuita unei strategii de grappe technology implica reuniunea a trei componente
eseniale: a) stpnirea unui ansamblu de tehnologii generice; b) aptitudinea de a combina
tehnologiile generice; c) aptitudinea de a valorifica rapid potenialul tehnologic,
concretizndu-l n produse diferite, destinate unor piee diferite.
a) Stpnirea unui ansamblu important de tehnologii generice presupune
apropierea activitii de cercetare-dezvoltare de disciplinele tiinifice fundamentale, nu
printr-o substituire a centrelor de cercetri tiinifice, ci printr-o cooperare cu mediul
tiinific exterior i ntrzierea legaturilor ntre compartimentele specializate ale firmei.
Aceasta apropiere de domeniile tiinifice va permite exploatarea mai rapida i de o
maniera mai sistematica a direciilor ce conduc la un potenial tehnologic foarte ridicat.
b) Aptitudinea de a combina tehnologiile generice, se poate situa la patru
niveluri diferite:
- Nivelul 1, care include aptitudinea de a ameliora produsele, fr a modifica baza
tiinific i tehnologica, care nu se poate atinge dect n condiiile unei mini de
lucru foarte bine calificata.
- Nivelul 2, constnd n aptitudinea de a aduce ameliorri, schimbnd baza tehnologica
pe aportul a ceea ce s-a ctigat n alte domenii tehnice, situaie caracterizata de
intuiia indivizilor i hazardul schimbrilor.
- Nivelul 3, cuprinde atitudinea de a teoretiza schimbrile tehnologice i de a exploata,
de o maniera mai sistematica, posibilitile de transfer, ceea ce implica o reorientare
spre tiine i tehnologii.
- Nivelul 4, cel superior i cel mai greu de atins, are n vedere aptitudinea de a
seleciona tehnologiile purttoare de nouti, anticipnd att evoluia caracteristicilor
avute n vedere de utilizatori, cat i posibilitatea de realizare a unor noi combinaii
performante.
Firmele, care utilizeaz de mai mult timp strategia grappe technology, au atins
nivelul al treilea i se ndreapt spre cel de-al patrulea nivel, putnd optimiza efortul n
dezvoltarea tehnologiilor.
c) Aptitudinea de a valorifica rapid potenialul tehnologic, concretizndu-l n produse
foarte diferite, capabile sa satisfac o diversitate de cerine ale pieei, presupune ca firma
sa aib o mare flexibilitate organizaional, astfel nct sa-i poat schimba activitatea sau
domeniul, fr dificultate.

51

Fig. 6.3. Arborele tehnologic

(Sursa: M. Giget, Euroconsult, Les bonsais de lindustrie japonaise, CPE,
Etude n40, Paris, 1984 )

52

7. STRATEGII DE JOINT VENTURE

7.1. Cadrul conceptual i rolul joint venture
n spaiul geografic al afacerilor, dominat de parteneri ce comunic prin intermediul
limbii engleze, statuarea fizic i juridic a unor cooperri, mixte, bazate pe obinerea de
profit, a condus la apariia aa-numitelor joint venture sau joint international business
ventures. n spaiul francez acestea sunt denumite entreprises communes, respectiv
entreprises conjointes internationales.
n spaiul nostru i n legislaia romneasc denumirile consacrate sunt: societate
mixt sau societate comercial cu participare strin.
Toate formele de exprimare se refer, n esen, la acelai coninut: existena a cel
puin doi parteneri cu aport de capital ntr-o afacere, din care unul este cetean sau
organizaie strina. Structura organizatoric mixt contribuie la internaionalizarea
cooperrii economice.
n fig. 7.1. propunem o prezentare esenializat a rolului joint ventures n zona
geografic de amplasare i funcionare.

Fig. 7.1. Rolul joint venture

Rezult c, prin elementele primei etape de impact se rezolv probleme imediate,
care relanseaz activitile. Pe baza elementelor treptei a II-a se consolideaz n timp
afacerea. Managerii i nsuesc o nou cultur (organizatoric, tehnologic, economic,
relaional, ecologic etc.), respectiv se modific atitudinea i motivaia lucrtorilor.
7.2. Motivaia managerial n favoarea joint ventures
Pentru partea strin, constituirea de joint venture este o form de penetrare n
contextul economic, instituional i cultural, dintr-o alt zon geografic sau alt ar.

53

Din punct de vedere managerial, motivaia constituirii joint venture este sensibil
diferit la partenerul extern i cel intern. Diferenele provin, de regul, din seria de
obiective specifice formulate i urmrite de fiecare partener, respectiv din echilibrul
diferit dintre avantajele i dezavantajele funcionrii businessului comun. Motivaiile se
difereniaz i mai mult, cnd ntre parteneri exist mari decalaje de natur tehnologic,
de calitate a produciei, a serviciilor, nivel de trai etc.
Ceea ce l motiveaz pe investitorul strin s investeasc ntr-o ar n curs de
dezvoltare, se poate esenializa prin:
- posibilitatea maximizrii profiturilor;
- creterea vitezei de recuperare a investiiei, datorit facilitilor economice de care
beneficiaz;
- consolidarea prestigiului afacerii, prin amplificarea cantitativ, extinderea ofertei;
- posibilitatea cuceririi de noi piee;
- avantajele combinaiei dintre tehnica de vrf importat, resursa uman local nalt
calificat i costul redus cu salarizarea lucrtorilor;
n acelai timp, motivaia partenerului local const, cel puin, n urmtoarele:
- nevoia de capital i tehnologie avansat;
- posibiliti de obinere de profit superior, n moneda naionala i n valut;
- beneficii, de pe urma prestigiului firmei strine, pe piaa internaional;
- amplificarea posibilitilor de adaptare rapida la exigenele de calitate ale pieelor
externe;
- import avantajos de materii prime, fr a greva asupra balanei de pli valutare;
- valorificare superioar, la export, a resurselor materiale locale;
- anse sporite de cucerire a noi piee de desfacere;
- accesul, mai uor, la credite externe (obinerea de noi resurse valutare), valorificnd
interesele comerciale comune i relaiile partenerului strin cu unele bnci
internaionale.
Fa de avantajele menionate, ce motiveaz managerial- partenerii, s constituie
joint venture, se pot manifesta i unele dezavantaje, care pot submina, n timp, trinicia
afacerii. Dezavantajele demotiveaz n primul rnd, partenerul strin.
Dezavantajele, ce pot constitui adevrate bariere n derularea afacerii de parteneriat
mixt, sunt:
- diferenele ntre modelele de gestiune, practicate anterior de parteneri i incapacitatea
de adaptare a unei pri;
- aciunea factorilor de cultura economica, de viata sociala total diferii;
- neconcordane privind reglementrile juridice, fiscale, de regim vamal, sisteme
monetare diferite etc.
- interese particulare i de grup divergente.
Dac toate aceste dezavantaje i altele sunt luate n calcul de la nceput de ctre toi
partenerii din cadrul joint venture exista puine anse ca, o afacere comuna, reciproc
avantajoasa, sa eueze. Numai conflictele de nencredere ntre parteneri o mai pot
submina, dar, n ultima instana, i ele pot fi ameliorate, pe baza de negociere i
compromis.
ncrederea partenerilor se ctiga, treptat, prin:
- contientizarea interesului comun i declanarea aciunilor conforme cu acesta;
- repartizarea corecta a ctigului i reinvestirea, n comun, a unor pri din profit;

54

administrarea corecta a capitalului comun;

stabilirea, prin consens, a strategiilor de dezvoltare
7.3. Definirea misiunii strategice joint venture

Partenerul, ce deine 51% sau mai mult din capitalul social al joint venture, are
controlul asupra activitii respective, el va da linia de orientare strategica, n virtutea
dreptului de decizie, dobndit pe cale juridica (prin statut). n virtutea legislaiei
romaneti, managementul joint venture este stabilit prin statut, ceilali salariai sunt
angajai dup ce societatea a fost legal constituita. Deci, cu excepia echipei manageriale
de vrf personalul de execuie este prevzut a fi de cetenie romana. n aceste condiii,
devine clar cine are atributul elaborrii i fundamentrii strategiilor joint venture.
Personalului romanesc ii revine misiunea respectrii i finalizrii strategiei. Specialitii
romani, n calitatea lor de profesioniti, de buni cunosctori ai legislaiei naionale, vor
avea i ei un rol important, dar nu hotrtor, n influenarea tipurilor de strategii adoptate.
Dup constituirea joint venture, managerii vor urmri obiective de succes imediat,
pe termen mediu i lung. Scopul suprem al oricrei organizaii nou constituite este de a se
menine i dezvolta. n aceste condiii, ar fi greit sa se cread ca un singur obiectiv
economic, sa zicem de maximizare a profitului, ar fi suficient sa susin planul de
joint venture. Pentru fundamentarea strategiei globale, este nevoie de un sistem de
obiective economice i sociale, care sa contureze o gndire i o aciune strategica
specifica, coerenta i n concordanta cu mediul extern. Motivaia constituirii joint
venture s-a bazat esenialmente pe crearea premiselor asigurrii unei cooperri
economice internaionale active, de extindere, pe multiple planuri, a relaiilor dintre
parteneri.
Partenerul strin va veni cu obiective al cror impact strategic vizeaz o serie de
performante economice: recuperarea investiiei, dezvoltarea firmei, dezvoltarea pieei,
profitabilitatea, diversificarea sau specializarea produciei de calitate, productivitate. n
mod sigur i pentru partenerul local sunt importante obiectivele economice cu impact
modernizator vdit, dar, din considerente locale, dorete sa adauge la acestea i obiective
sociale, precum, asigurarea proteciei sociale, a resurselor, a mediului, perfecionarea
condiiilor de munca, asumarea responsabilitilor publice locale, mbuntirea imaginii
firmei. n consecina, pentru a se ajunge la performante economice, nu trebuie subestimat
rolul factorilor aa numii secundari, cum sunt: atitudinea managerilor i lucratorilor, a
sindicatelor, a autoritilor locale, rolul tradiiei. Joint venture reprezint pe plan local o
schimbare importanta, ce trebuie sa primeasc i semnificaie sociala: sa fie n beneficiul
oamenilor. Afirmaia pe care Peter Drucker o fcea n anii 70: dezvoltarea depinde, mai
curnd, de energia umana dect de bogia economica, este intru totul valabila n
condiiile Romniei de azi, care, prin schimbrile produse ncepnd cu 1989, a dovedit ca
dispune de un potenial uman considerabil.
Date fiind realitile tranziiei la economia de piaa, ce au antrenat mari costuri
sociale (abandonarea unor capaciti productive, inflaie, omaj), misiunea strategica a
joint venture poate fi realizata cu succes numai prin echilibrarea corecta a obiectivelor
economice cu cele sociale. Pentru a ilustra practic demersul strategic joint venture,
propunem reprezentarea din fig. 7.2.

55

Fig. 7.2. Tandemul economic social

Rezulta ca, n funcionarea ei, firma joint venture va avea attea responsabiliti
economice, cat i responsabiliti sociale. Orice neglijare a responsabilitilor sociale va
afecta, semnificativ, rezultatele sale economice.
7.4. Tipologia strategica joint venture
Tipologia strategiilor joint venture este data, preponderent, de natura i domeniul
de referina ale obiectivelor urmrite de parteneri. Ele sunt rezultatul cunoaterii n
detaliu a mediului economico-social i a celui concurenial, a segmentelor de piaa, n
care acioneaz societatea mixta prin oferta pe care o face. Strategiile vor fi adaptate att
modalitilor de aciune a concurentei, cat i poziiei pe care o ocupa partenerul local.
De regula, n literatura de specialitate se face o distincie ntre nivelurile de baza la
care are loc gndirea, formularea i aciunea strategica. Astfel, sunt semnalate trei
niveluri strategice: de corporaie, de afacere i de funciune. Prezentam, n fig. 7.3., o
sinteza tipologica a strategiilor.

56

Formulare:
Decizii privind:

Strategii
Corporate
(organizaionale)

Strategii de afaceri

Strategii de funciuni
(operaionale)

Implementare:
Concurm prin:
Operaii existente, aliane,
fuziuni, achiziii, noi afaceri,
societi mixte etc.

Pe ce piee concurm?
ALIMENTARE
ELECTRONICE
Etc.

Cum concurm pe fiecare

pia?
OFENSIV
DEFENSIV
PE PRODUS
Etc.

ndeplinirea strategiei alese pentru

fiecare afacere pe baza unor
modele adaptive mediului.

Cum se implic fiecare funciune

a firmei?
MARKETING
PRODUCTIE
C-D (R/D)
Etc.

ndeplinirea pe fiecare funciune a

strategiei alese, folosind abilitatea
profesional a salariailor.

Fig 7.3. Tipuri de strategii

De cele mai multe ori, n tarile Europei Centrale i de Est activitile joint venture
sunt consecina unor strategii corporate de cooperare economica ntre parteneri. n funcie
de obiectivele urmrite, se poate, din start, impune strategia de afaceri privind
retehnologizarea, care va susine apoi strategii derivate n domeniul produciei: de
specializare (pentru produse deosebit de competitive) sau de diversificare (cnd
potenialul organizatoric este ridicat); de organizare (axate pe perfecionri organizatorice
n sfera relaiilor manageriale i de execuie, a gestiunii resurselor - toate cu scopul vdit
de a asigura, n timp, creterea eficientei economice); de informatizare (prin
implementarea, pe sistemul informaional existent, clasic, a reelelor informatice de
comunicaii i de gestiune).

57

Prin strategia retehnologizrii se realizeaz o nlocuire i o modernizare masiva a

utilajelor i tehnologiilor necompetitive, uzate fizic i moral. Prin strategia joint
venture, realizarea unor obiective de retehnologizare se finalizeaz pe urmtoarele cai:
- partenerul strin aduce utilaje i tehnologii moderne performante, a cror valoare
constituie aport la capitalul social joint venture.
- prin eforul comun al partenerilor, se cumpra tehnologie, brevete, licene;
- asimilarea, prin efort propriu, a noilor tehnologii.
Efectele pe termen lung ale strategiei retehnologizrii, bazate pe sisteme celular-flexibile
informatizate, robotizare, cibernetizare se vor rsfrnge, deosebit de favorabil, asupra
unor strategii derivate, operaionale pe funciuni, precum : calitatea produciei curente,
productivitatea, reducerea costurilor, asimilarea de noi produse, desfurate n paralele,
pe principiul atingerii efectului de ntrebuinare maxima a totalitii resurselor alocate. De
cele mai multe ori, strategia retehnologizarii se combina cu strategia asimilrii de noi
produse.
Strategia de promovare a produselor i a imaginii firmei poate fi realizata separat
sau n combinaie. Un produs de prestigiu, consolidat pe piaa originara a partenerului
strin sau pe cea internaionala, va susine i imaginea firmei joint venture, stimulnd
cercetarea, stabiliznd cererea n cadrul noilor segmente de piaa locala sau
internaionala. Firmele, dup caz, pot aciona ofensiv sau defensiv.
Strategiile de afaceri joint venture, ofensive sau defensive sunt adoptate n
funcie de: existenta mediului favorabil (cnd se va ncerca ptrunderea pe noi piee sau
ntrirea poziiei existente) sau a celui nefavorabil (caz n care se va urmri reducerea
presiunii concureniale de pe pia, prin meninerea sau restructurarea ofertei).
Societile mixte vor recurge la strategii de afaceri concentrate sau difereniate,
atunci cnd apar interese promoionale nspre un singur segment de pia ( de pilda: piaa
locala, o anumita zona geografica etc.), dar i atunci cnd apare necesitatea satisfacerii
mai multor segmente, impunndu-se aciuni specifice, difereniate, potrivit caracteristicile
fiecruia.
n concluzie, prin obiectivele strategice formulate i necesar de atins, tipologia
strategica joint venture vizeaz, preponderent, urmtoarele domenii: tehnicotiinific(retehnologizarea), produsul, piaa, modul de distribuire i consumatorii(clientii).
Evident ca i strategiile joint venture se formuleaz plecndu-se de la elementul de
existenta, de supravieuire al societii: produsul (obiect fizic, serviciu). n jurul
produsului firmei se va desfura ntreaga gndire i aciune manageriala strategica.

58

8. STRATEGIILE CALITII

8.1. Necesitatea i importana adoptrii de ctre firm a strategiei

calitii, n condiiile economiei de pia
Calitatea produselor sau serviciilor se realizeaz n urma unui proces ciclic,
complex la care particip activitile firmei, ncepnd de la cercetare i continund cu
proiectarea, pregtirea produciei, procurarea materiilor prime i a materialelor,
producia propriu-zis sau prestarea, controlul procesului, inspecii, analize,
ncercri, probe, vnzarea produselor, efectuarea service-ului.
Ciclul de activiti menionate rencepe, ns, de fiecare dat i se fundamenteaz pe o
baz informaional superioar, ceea ce permite calitii s se nscrie pe o spiral
evolutiv, cunoscut n literatura de specialitate sub numele de spirala calitii sau
spirala progresului n calitate (fig. 8.1.).

n care :
1.
Cercetare tiinific;
2.
Proiectare i ntocmire documentaie tehnic;
3.
Stabilirea tipurilor dimensiunilor i a specificaiilor;
4. Pregtirea procesului de fabricaie a produsului sau de
prestare a serviciului;
5.
Procurarea de materii prime i materiale;
6.
Producia propriu-zis;
7.
Controlul procesului;
8.
Inspecie i control final;
9.
Analize, ncercri, probe;
10.
Vnzarea produselor sau serviciilor;
11.
Efectuarea service-ului.

59

Fig. 8.1. Spirala calitii

Spirala calitii arat c mbuntirea continu a calitii este un proces obiectiv,
determinat de progresele realizate de fiecare activitate, care contribuie la realizarea
produsului sau prestarea serviciului, n concordan cu cerinele mereu crescnde ale
beneficiarilor, de nivelul caracteristicilor unor produse/servicii similare, existente pe
pia, de dorina productorilor de a se impune cu noi produse sau servicii.
Calitatea reprezint unul din factorii importani ai competitivitii firmei i ai
determinrii performanelor sale.
Concepia modern despre calitate exprim, totodat, angajarea, n realizarea
acesteia, a ntregului personal al firmei, ceea ce presupune existena unei preocupri
permanente de instruire i perfecionare.
Calitatea devine, deci, o preocupare a tuturor i a fiecruia.
O abordare modern a calitii, care s asigure realizarea cerinelor specificate,
presupune:
- cunoaterea necesitii sociale i a cerinelor beneficiarilor ( utilizatori, clieni );
- proiectarea i conceperea produselor i serviciilor trebuie s asigure
satisfacerea necesitii sociale i a cerinelor beneficiarilor ( utilizatori, clieni );
- eliminarea abaterilor de la calitate, n fazele de realizare a produsului sau de
prestare a serviciului;
- componentele calitii produselor i serviciilor trebuie s corespund condiiilor
impuse n utilizare;
- sigurana n funcionare a produselor;
- existena unei documentaii, capabile de a asigura folosirea corect a
produselor de ctre beneficiari (utilizatori, clieni);
- ambalarea corespunztoare;
- livrarea, conform condiiilor impuse prin contracte sau alte convenii ntre
productor i beneficiar;
- cunoaterea anomaliilor i efectuarea celor mai corespunztoare aciuni corective.
Ca urmare, firma trebuie s se preocupe de elaborarea strategiilor n domeniul
calitii. n cadrul acestor strategii, se specific nivelul pe care trebuie s-l ating
componentele calitii produselor i serviciilor, ntr-un anumit orizont de timp, n
concordan cu noile dezvoltri n domeniu, cu necesitatea social i cerinele
beneficiarilor.
8.2. Calitatea i strategia calitii la nivelul firmei
8.2.1. Conceptul de calitate
Cuvntul calitate i are originea n latinescul quales care are nelesul de a
fi. Pornind de la acest lucru, literatura de specialitate prezint un numr considerabil de
definiii ale conceptului, care se nscriu pe o linie de evoluie continu.
Un pas important n formarea unei concepii unanim acceptate privind
calitatea, l-a constituit difuzarea unor documente de referin, elaborate de diferite
organizaii internaionale, regionale i naionale, specializate n standardizare,
dintre care un rol de prim mrime l are Organizaia Internaional pentru
Standardizare (ISO).

60

n contextul economico-social actual, calitatea este definit, conform

standardului internaional ISO-8402 (cu modificri n 1994), ca fiind ansamblul
de caracteristici al unei entiti, care confer acesteia aptitudinea de a
satisface necesitile exprimate sau implicite. Noiunea de entitate, care apare
n definiie, exprim, printre altele, produsele i serviciile, deci ceea ce poate fi
descris i luat n considerare n mod individual. Interpretarea caracteristicilor
calitii prezint nuane distincte la produs i serviciu.
Caracteristicile calitii unui produs, formate din nsuiri, trsturi,
proprieti, sunt mprite, n general, n trei grupe principale, i anume:
- funcionale;
- psihosenzoriale i sociale;
- de disponibilitate.
a)
Caracteristicile funcionale sunt diferite i se refer la nsuiri,
trsturi, proprieti, legate fie de folosirea produsului, fie de aspectele
tehnico-economice dependente de exploatarea sau utilizarea acestuia.
b)
Caracteristicile psihosenzoriale i sociale cuprind nsuiri,
trsturi, proprieti concretizate sub form de aspecte estetice, organoleptice
sau de exploatare.
c)
Caracteristicile de disponibilitate , concretizate n fiabilitat e i
mentenabilitate, exprim acele nsuiri, trsturi, proprieti care asigur
produsului capacitatea de a fi apt de folosire la diferite solicitri.
Utilizarea caracteristicilor menionate pentru aprecierea calitii
produselor, necesit stabilirea unor limite de referin, concretizate ntr-o serie de
documente specifice, din care cele mai importante sunt standardele, normele
tehnice, caietele de sarcini sau specificaiile tehnice de contract.
Pentru msurarea i caracterizarea calitii produselor se poate folosi un
sistem de indicatori, dintre care cei mai importani sunt urmtorii:
a)
indicatorii pariali ai calitii;
b) indicatori ai ponderii produselor de calitate superioar n
totalul produselor;
c)
indicatorii rebuturilor;
d)
indicatorii reclamaiilor beneficiarilor.
Concepia modern despre calitate privete acest concept dinamic i leag calitatea
produsului sau serviciului de alte dou elemente, i anume: calitatea proiectului
(concepiei) i calitatea fabricaiei. Conform standardelor ISO, calitatea fabricaiei
reprezint gradul de conformitate a produsului cu documentaia tehnic, iar calitatea
proiectului (concepiei) exprim msura n care proiectul produsului asigur satisfacerea
cerinelor beneficiarilor i posibilitatea de folosire, la fabricaia produsului respectiv, a
unor procedee tehnologice raionale i optime din punct de vedere economic.
Interdependena dintre calitatea proiectului (concepiei), calitatea fabricaiei i
calitatea produsului (sau serviciului) se poate reprezenta sintetic printr-un model
conceptual, denumit triunghiul calitii (fig.8.2.).

61

unde:
A = cerinele beneficiarului;
B = caracteristicile calitii prevzute n documentaia tehnica
C = caracteristicile produsului (sau serviciului) finit;
1 = calitatea concepiei;
2 = calitatea fabricaiei;
3 = calitatea produsului (sau serviciului);
Fig. 8.2. Triunghiul calitii
La aceste noiuni (calitatea concepiei, calitatea fabricaiei, calitatea produsului sau
serviciului), se adaug i conceptul de calitate livrat. Calitatea livrat (sau calitate de
livrat) se refer la nivelul real al calitii produsului sau serviciului, n momentul
achiziionrii de ctre beneficiar.
Abordarea calitii prezint, n cadrul firmei, dou aspecte:
- asigurarea calitii;
- gestiunea calitii.
Asigurarea calitii reprezint un ansamblu de mijloace, prestabilitate i
sistematizate, ntreprinse de o firm n toate compartimentele sale, implicate n activiti ce
pot influena calitatea produselor i serviciilor executive, astfel nct s exprime
certitudinea realizrii cerinelor de calitate specificate.
Scopul asigurrii calitii, n cadrul firmei, este meninerea calitii produselor
sau serviciilor la nivelul determinat, prin strategia i politica n domeniul calitii.
Rolul gestiunii calitii const n identificarea, analiza i interpretarea tuturor
anomaliilor aprute n timpul desfurrii produciei, precum i n definirea aciunilor
corective sau de orientare a calitii n toate etapele de realizare a produsului i de
prestare a serviciului, inclusiv prin prisma costurilor calitii.
Costurile calitii se exprim prin ansamblul cheltuielilor efectuate n vederea
asigurrii calitii produsului i a serviciului, la nivelul prestabilit.
Costurile calitii se clasific, dup Asociaia francez a Calitii (AFNOR), n
urmtoarele trei categorii:
- costuri de prevenire a apariiei defectelor;
- costuri de identificare a defectelor;
- costurile noncalitii (cunoscute i sub numele de costurile defectrilor interne i
externe).

62

Totalitatea cheltuielilor, cuprinse n costurile calitii, formeaz COSTUL TOTAL

AL CALITII.
n stabilirea structurii costurilor calitii, firma trebuie s se orienteze spre costurile
de prevenire i de identificare a defectelor. Ele trebuie astfel dimensionate nct s se
asigure un echilibru ntre costul total al calitii i nivelul de satisfacere a calitii,
impus de beneficiari.
n standardele internaionale din seria ISO-9000 sunt stabilite o serie de elemente
pentru definirea sistemului calitii (sau sistem calitate). Aceste standarde au
urmtoarele denumiri:
-ISO 9000. Managementul calitii i asigurarea calitii. Linii directoare pentru
selectare i utilizare.
-ISO 9001. Sistemele calitii. Model pentru asigurarea calitii n proiectare,
dezvoltare, producie, instalare i servicii asociate.
-ISO 9002. Sistemele calitii. Model pentru asigurarea calitii n producie,
instalare i servicii asociate.
-ISO 9003. Sistemele calitii. Model pentru asigurarea calitii n inspecie i
ncercrile finale.
-ISO 9004. Managementul calitii i elementele sistemului calitii. Problematica
standardelor menionate este completat de numeroase documente de referin, cum sunt:
- ISO 10011-1, 2, 3. Ghiduri privind acreditarea sistemelor calitii.
- EN 45001, 45002, 45003. Criterii generale privind funcionarea, evaluarea i
organizarea laboratoarelor de ncercri.
- EN 45011. Criterii generale pentru organismele ce efectueaz certificarea
produselor.
- EN 45012. Criterii generale privind organizaiile de certificare care se ocup de
certificarea sistemelor de calitate.
- EN 45013. Criterii generale privind organizaiile ce se ocup de certificarea
personalului.
- EN 45014. Modaliti pentru declararea conformitii de ctre furnizori.
Elementele sistemului calitii (potrivit standardului ISO - 9004) sunt considerate
urmtoarele:
- calitatea n marketing;
- calitatea n specificaii i proiectare;
- calitatea n aprovizionare;
- calitatea n producie;
- controlul produciei;
- controlul tehnic de conformitate (verificarea produsului);
- controlul echipamentelor de msurare, verificare i ncercri;
- neconformiti;
- aciuni corective;
- manipulare i activiti ulterioare produciei;
- documentaia i nregistrrile calitii;
- calificarea i instruirea personalului;
- securitatea produsului i rspunderea juridic asupra produsului;
- utilizarea metodelor statistice.

63

8.2.2. Strategia calitii

8.2.2.1. Definirea strategiei calitii
Strategia n domeniul calitii exprim modul n care firma urmeaz s
foloseasc ansamblul mijloacelor necesare realizrii obiectivelor referitoare la
calitate, aa cum sunt ele formulate de ctre conducere.
Elementele componente ale strategiei calitii (obiective, opiuni, resurse i
termene de realizare) prezint caracteristici specifice domeniului.
n stabilirea obiectivelor strategiei calitii, care trebuie s fie comprehensibile, clar
definite, stimulative, realizabile i verificabile, se pornete de la ideea potrivit creia
calitatea este impus de cunoaterea necesitii sociale i a cerinelor beneficiarilor.
Opiunile de realizare a strategiei, n domeniul calitii, sunt variate, fiind
determinate de gradul de nelegere a importanei calitii de ctre conducere, ct i de
nivelul resurselor necesare pentru realizarea calitii. Un rol important trebuie acordat
resurselor umane, deoarece introducerea unor concepii noi, privind asigurarea
calitii, necesit implicarea ntregului personal al firmei.
Termenele de realizare a variantelor stratetice depind de tipul i complexitatea
strategiei calitii adoptate.
8.2.2.2. Tipologia strategiilor calitii
Criteriile, dup care se pot clasifica strategiile calitii , sunt:
- gradul de introducere i meninere a calitii;
- nivelul complexitii.
n funcie de gradul de introducere i meninere a calitii, sunt urmtoarele tipuri
de strategii:
- strategia performanei maxime;
- strategia dominaiei prin calitate;
- strategia diferenierii prin calitate;
- strategia diversificrii prin calitate;
- strategia concentrrii pe un nivel de calitate.
Dup nivelul complexitii , se pot identifica urmtoarele tipuri de strategii:
- strategia global a calitii;
- strategia procedural;
- strategia axat pe costurile calitii.
Alegerea uneia dintre strategiile menionate se face n funcie de caracteristicile
produselor sau serviciilor, resursele existente, dimensiunea firmei, pieele sau segmentele
de pia crora le sunt destinate, momentul evoluiei firmei, nivelul avantajelor
economice fa de cel al competitorilor.
a) Strategia performanei maxime
Strategia performanei maxime reprezint punctul de vedere al firmelor care-i
asum rolul de leader n exclusivitate. Astfel, firma dobndete supremaia n calitate, prin
performanele maxime pe care le pot obine de la produsele sau serviciile realizate.
b) Strategia dominaiei prin calitate.

64

Strategia dominaiei prin calitate necesit pstrarea unei piee (sau segment de
pia) importante i presupune un volum ridicat al vnzrilor.
c) Strategia diferenierii prin calitate.
Strategia diferenierii prin calitate se bazeaz pe cunoaterea formelor de
manifestare a caracteristicilor calitii (fiabilitate, mentenabilitate, disponibilitate, accesibilitate, etc.) produselor sau serviciilor de acelai tip i realizate de diferii
productori.
d) Strategia diversificrii prin calitate
Strategia diversificrii prin calitate ofer firmei, ca, prin potenialul de cercetare dezvoltare i tehnologie existent, s ncerce sa ptrunda n noi domenii de activitate
cu produse sau servicii, orientate pe clase de calitate sau la niveluri superioare de calitate
fa de concuren.
e) Strategia concentrrii pe un nivel al calitii
Strategia concentrrii pe un nivel de calitate este caracteristic firmelor care nu pot
sau nu doresc s schimbe un anumit nivel al calitii, dar au capacitatea de a-l realiza.
n acest caz, firma se bazeaz pe o serie de factori care favorizeaz un anumit nivel
al eficienei economice, i anume: caracteristicile produselor i serviciilor cunoscute i
acceptate de un grup definit de beneficiari; existena unei reele de distribuie; poziia n
cadrul unui segment de pia; avantajul costurilor asupra concurenei.
f) Strategia global a calitii
Bazat pe conceptele sistemului calitii totale, strategia global a calitii
presupune orientarea preocuprilor pentru calitate pe toate fazele de realizare a unui produs
sau de prestare a unui serviciu, ajungndu-se pn la beneficiar (utilizator client).
g) Strategia procedural
n funcie de obiectivele urmrite, firma se poate orienta spre strategii de
asigurare a performanelor de calitate ale produselor sau serviciilor n diverse activiti
sau aciuni, cum sunt:
- marketing;
- specificaii i proiectare;
- aprovizionare;
- producie;
- verificarea produsului;
- controlul echipamentelor de msurare i ncercare;
- neconformiti;
- manipularea, depozitarea, ambalarea, stocarea, livrarea produselor;
- securitatea produsului;
- utilizarea metodelor statistice;
- calificarea i instruirea personalului;
- post-livrare;
- audit intern i extern.
Pentru fiecare activitate sau aciune menionat se poate elabora o strategie
procedural (parial), care s descrie practicile i resursele necesare desfurrii acesteia,
astfel nct s se asigure calitatea produselor i serviciilor, prevenirea i identificarea
oricrei abateri fa de cerinele de calitate.
h) Strategia axat pe costurile calitii

65

Orientarea spre strategia axat pe costurile calitii exprim intenia firmei de a

accepta alocarea de resurse financiare activitilor implicate n realizarea calitii ct i de
a controla nivelul de reducere a profitului datorat cheltuielilor cauzate de nlturarea
defectelor.
n cadrul acestei strategii, se vor cuprinde: structura costurilor calitii, nivelul
cheltuielilor pe fiecare categorie de cost, raportul dintre costurile calitii i indicatorii
principali de exprimare a eficienei economice.
8.2.2.3. Metodologia de elaborare a strategiei calitii.
Metodologia de elaborare a strategiei calitii presupune urmtoarele etape (fig.
8.3.):

Fig. 8.3. Etapele metodologiei de colaborare a strategiei calitii

66

Diagnosticul calitii produselor sau serviciilor.

Analiza cererii i ofertei de produse i servicii.
Stabilirea componentelor strategiei calitii.
Implementarea strategiei.
8.3. Metode folosite n realizarea strategiilor calitii

Implementarea strategiilor calitii ct i urmrirea obinerii acestora la nivelul

necesitii sociale i a cerinelor beneficiarilor , n condiiile unui consum minim de
resurse care s asigure productorilor un avantaj concurenial important, necesit folosirea
unui ansamblu de metode i tehnici.
n literatura de specialitate sunt diferite grupri ale metodelor folosite n domeniul
calitii, care se bazeaz pe tipologia problematicii ce urmeaz a se rezolva.
Astfel, n categoria metodelor de control, folosite n determinarea calitii
produciei, se pot enumera: metode de control integral, metode de control prin sondaj,
metode de control statistic al calitii (pe flux de fabricaie) la recepia loturilor de
produse pe baza nivelului de calitate acceptabil); dup natura verificrilor sunt cunoscute:
controlul prin atribute, controlul prin msurare; dup proprietile obiectului controlat se
aplic: controlul dimensiunilor, controlul proprietilor fizice, controlul proprietilor
mecanice, controlul fiabilitii i mentenabilitii; dup caracterul mijloacelor de control,
metodele pot fi de control automatizat, control mecanizat sau control manual.
n categoria metodelor de analiz, msurare i evaluare a calitii se pot enumera:
analiza valorii, analiza multicriterial, autocontrolul, audit calitate, reprezentrii
grafice (diagrame, histograme), Pareto, zero defecte, sondaje, CPM, anchete, analiza
comparativ, brainstorming, tabloul de decizii, diagrama cauz-efect (diagrama
Ishikawa), AMDEC (analiza modurilor de defectare, a efectelor i criticitii acestora),
diagrama de afinitate, diagrama deciziilor de aciune (Process Decision Program Chart),
diagrama matricial, diagrama arborelui de pertinen.
Dintre metodele, care pot defini formele de organizare a asigurrii calitii, cele mai
complexe sunt: controlul calitii totale i cercurile calitii.
a) Controlul calitii totale
Controlul calitii totale este o metod de integrare a eforturilor grupelor de
lucru dintr-o firm pentru meninerea i mbuntirea calitii, n conformitate cu
necesitatea social i cerinele beneficiarilor, n condiii de rentabilitate pentru
productor.
Implementarea metodei controlului calitii totale necesit:
- efortul ntregului personal al firmei n realizarea calitii;
- eliminarea progresiv a pierderilor i a pasivitii activitilor firmei;
- recunoaterea calitii ca fiind problema fiecruia i a tuturor.
Controlul calitii totale presupune:
- orientarea calitii spre satisfacerea cerinelor beneficiarilor;
- formarea unei echipe de coordonare care s urmreasc programele de
asigurare a calitii;
- formarea unei echipe speciale de aciune care s nregistreze i s rezolve
problemele aprute;
- asigurarea unei pregtiri adecvate a echipelor de aciune i de coordonare;
67

- o comunicare efectiv i deschis, fr blocaje.

Controlul total al calitii se bazeaz pe urmtoarele principii:
- activitile, ce particip la asigurarea calitii, sunt coordonate de echipe
specializate;
- controlul trebuie s se desfoare concomitent n trei direcii: pregtirea
fabricaiei, fabricarea produsului, urmrirea comportrii n exploatare.
Calitatea total a creat nu numai o metod complex de control, dar i un sistem de
management numit managementul calitii totale (TQM).
Managementul calitii totale (TQM), potrivit standardului internaional ISO-8402,
se bazeaz pe participarea tuturor membrilor firmei la realizarea calitii i urmrete
asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului i obinerea de avantaje
pentru toi membrii firmei i pentru societate.
n operaionalizarea managementului calitii totale (TQM) trebuie s participe:
- managerii firmei;
- activitile i aciunile din fiecare etap, cuprins n spirala calitii;
- compartimentele i fiecare angajat.
Schimbarea mentalitii, n acest sens, impune strategii adecvate n domeniul
calitii i mai puin implementarea unor metode i tehnici complexe i sofisticate.
Managementul calitii totale (TQM) arat orientarea firmei ctre pia i
beneficiari; integrarea, n funciile managementului, a cerinelor, principiilor,
referitoare la calitate; modificarea permanent a motivrii personalului.
Prin managementul calitii totale (TQM) se asigur o nou viziune pentru
manageri privind evoluia firmei care vor trebui s enune politica calitii, s fixeze
obiectivele calitii, s conduc personal proiectele de mbuntire a calitii.
b) Cercurile calitii
Cercurile calitii, aprute pentru prima dat n Japonia, reprezint grupe
compuse din cinci pn la zece persoane care aparin aceleiai diviziuni organizatorice
(birou, serviciu, atelier, laborator etc.) sau care au preocupri profesionale comune.
Cercurile calitii se reunesc periodic pentru a identifica, analiza i rezolva probleme
privind calitatea, productivitatea, condiiile de lucru etc., pe care membrii acestora le
recunosc n activitatea lor.
Grupurile, care formeaz cercurile calitii, trebuie s cunoasc, dup opinia
specialitilor japonezi, o serie de tehnici de lucru, i anume:
- Brainstormingul pentru identificarea problemelor i a modalitilor de rezolvare;
- Foaia de control necesar consemnrii problemelor, n zona n care acioneaz
cercul de calitate;
- Analiza Pareto pentru delimitarea cauzelor ce au dus la apariia problemelor;
- Diagrama Ishikawa, n vederea exprimrii relaiei cauz problem efect;
- Histogramele ca form de reprezentare grafic a frecvenei fenomenelor
analizate;
- Diagrame de mprtiere pentru identificarea zonelor de manifestare a
problemelor referitoare la calitate;
- Grafice de control, necesare urmririi rezultatelor aplicrii metodelor de control
statistic a proceselor;
- Stratificarea pentru asigurarea unui control complex i obiectiv prin verificarea

68

aceluiai produs din diferite zone ale produciei.

Caracteristicile principale ale cercurilor calitii se bazeaz pe: participarea
voluntar a membrilor acestora, alegerea liber a problematicii abordate, sprijinirea
activitii acestora de ctre conducerea firmei.
Obiectivele urmrite, prin cercurile calitii, se refer la:
- mbuntirea calitii produselor i serviciilor;
- dezvoltarea resurselor umane;
- formarea unei culturi a firmei.
Prin mbuntirea calitii produselor i serviciilor se urmrete atingerea excelenei n calitate, n conformitate cu cerinele i exigenele beneficiarilor (clienilor,
utilizatorilor). In felul acesta, cercurile calitii devin un instrument util de apropiere
spre calitatea total.
Dezvoltarea resurselor umane se exprim prin: formarea unui spirit de echip la toate
nivelurile unde se practic lucrul n grup, perfecionarea pregtirii profesionale,
cunoaterea unor noi metode i tehnici de rezolvare a problemei.
Formarea unei culturi a firmei nseamn, de fapt, aplicarea unui nou stil de
management cu trsturi creative, participative, care s pun de acord obiectivele firmei
cu interesele personalului.

69

9. STRATEGII DE DEZVOLTARE A PERSONALULUI

9.1. Dezvoltarea resurselor umane ale firmei
Performana unei organizaii este direct condiionat de performana personalului
su. Dar, cum nici sistemul naional de educaie, nici activitatea de recrutare/selecie /de
personal nu pot garanta performana personalului, este nevoie ca firma nsi s / se
ocupe de dezvoltarea resurselor ei umane.
Dezvoltarea resurselor umane (DRU) reprezint setul de activiti sistematice,
planificate, special concepute de o organizaie, n contextul strategiei sale pe termen lung,
pentru a asigura membrilor ei cunotinele i abilitile necesare pentru a face fa
cerinelor prezente i viitoare ale posturilor [18].
Activitatea de dezvoltare a resurselor umane ncepe din momentul intrrii angajailor n organizaie i continu de-a lungul ntregii lor cariere, indiferent c se refer
la muncitori necalificai sau directori.
Funcia de dezvoltare a resurselor umane poate fi structurat pe urmtoarele trei
activiti: training i dezvoltare, dezvoltare organizaional, dezvoltarea carierei.
Activitatea de training i dezvoltare (T&D) se concentreaz asupra mbuntirii
cunotinelor i abilitilor indivizilor. Trainingul are ca scop furnizarea acelor cunotine
i abiliti necesare, pentru a face fa cerinelor unui post dat, n timp ce activitatea de
dezvoltare pregtete angajatul pentru a face fa responsabilitilor viitoare, n cadrul
organizaiei.
Dezvoltarea organizaional (DO) reprezint un proces de intervenii planificate
(care fac apel la tiinele comportamentale) n organizaie, la nivel macro i microorganizaional (grupuri mici, indivizi), n scopul mbuntirii eficacitii organizaiei i
creterii bunstrii membrilor ei.
Dezvoltarea carierei se definete ca fiind procesul continuu, prin care individul
progreseaz de-a lungul unui ir de stadii profesionale, fiecare stadiu avnd particularitile lui: probleme, teme, sarcini. Activitatea de dezvoltare a carierei presupune,
pe de o parte, planificarea carierei (evaluarea potenialului angajatului, stabilirea
activitilor de ndeplinit de ctre un individ sub asistena/consilierea altora), pe de alt
parte, managementul carierei (strbaterea acelor etape, necesare pentru realizarea
planului de carier).
n cadrul unei organizaii, funcia de dezvoltare a resurselor umane trebuie s
constituie un suport eficient n realizarea strategiei de firm, prin realizarea obiectivelor
sale specifice: eliminarea decalajului ntre nivelul efectiv i nivelul necesar al
cunotinelor/abilitilor personalului; crearea oportunitilor de a nva pentru fiecare
angajat/astfel nct nvarea s devin o activitate permanent a fiecrui om din
firm.
9.2. Proiectarea programelor de training i dezvoltare
Proiectarea programelor de T&D presupune desfurarea urmtoarelor activiti:
definirea obiectivelor programului, selecia trainerului, proiectarea coninutului
programului, selectarea metodelor i tehnicilor de training, pregtirea materialelor,

70

programarea n timp a aciunilor.

a) Definirea obiectivelor programului
Obiectivul unui program de training i dezvoltare este definit corect, dac
ndeplinete trei condiii:
- descrie performana pe care trebuie s-o obin cursantul, ca
urmare a participrii la program; obiectivul de performan trebuie
s fie formulat clar, n termeni specifici (nu generali), s fie
msurabil, realist i s precizeze momentul n timp cnd se
ateapt s fie atins;
- descrie condiiile n care trebuie atins performana (sprijin din
partea managerului, a subalternilor, resurse etc.);
- stabilete criteriile de performan.
b) Selecia instructorului/trainerului
Selecia instructorului presupune alegerea celei mai avantajoase alternative, date
fiind restriciile materiale, financiare, umane i de timp care acioneaz n organizaie.
Pentru a alege ntre varianta organizrii programului cu fore proprii sau a "cumprrii"
programului de la o instituie specializat de educaie/training, trebuie comparate
avantajele i dezavantajele fiecrei variante n termeni de oportunitate, cost, expertiz de
specialitate, factorul "X" (alte condiii care pot nclina balana preferinelor ntr-o anumit
direcie).
c) Proiectarea coninutului programului
Redactarea planului de curs presupune realizarea, de ctre instructor, a urmtoarelor
activiti:
- stabilirea coninutului tematic i stabilirea secvenei activitilor,
- alegerea/conceperea surselor de informare,
- selecia/conceperea suporturilor de curs i a aplicailor, a exerciiilor,
- selecia metodelor de instruire,
- repartizarea bugetului de timp pe fiecare secven/modul de curs,
- stabilirea criteriilor de evaluarea a cursului.
d) Selectarea metodelor i tehnicilor de training
Metodele de training se grupeaz n dou mari categorii: metode de training la
locul de munc, pe post (on-the-job) i metode de training de tip "sal de clas".
e) Pregtirea materialelor
Aceste materiale sunt, de obicei, incluse n pachetul de servicii oferite de instituia
care furnizeaz programul de training. Cnd programul este organizat cu fore interne,
firma trebuie s-i elaboreze singur urmtoarele materiale: anunul programului, prin
care se informeaz publicul-int despre scopul programului, locul desfurrii, perioada,
condiiile de participare; sumarul programului, trebuie s cuprind obiectivele cursului,
subiectele predate, materialele necesare, orarul, ateptrile fa de participani
(punctualitate, lucru n grup, folosirea unor exemple din activitatea lor etc.); manualul de
training conine exerciii, teste, studii de caz, precum i scurte materiale din bibliografia
cursului; culegerile de texte se deosebesc de manualul de training prin aceea c trateaz
pe larg subiectele incluse n program.
f) Programarea n timp a aciunilor
Comparativ cu etapele anterioare, etapa de fa pare mult mai simpl, ceea ce nu
este adevrat, deoarece pentru indivizi i pentru organizaii, timpul este o surs rar, iar

71

programarea n timp a aciunilor (n ce zi a sptmnii se ine cursul, la ce or, care este

momentul de solicitare maxim a ateniei/memoriei/capacitii de analiz a cursanilor
etc.) condiioneaz participarea activ la curs a publicului-int.
9.3. Implementarea programelor de training i dezvoltare
Responsabilitatea implementrii programelor de training i dezvoltare revine
instructorului, care are rolul de a respecta rolul tematic i de a transpune n practic
tehnicile i metodele de training, pentru atingerea obiectivelor programului (transfer de
cunotine, competene, abiliti, comportamente, atitudini etc.).
9.3.1. Metodele de instruire pe post "training on-the-job"
Aceste metode sunt recomandate pentru c asigur transferul rapid n practic al
cunotinelor dobndite, mediul de nvare fiind identic cu mediul de lucru.
a) Programele de instruire pe post conin, n esen, un set de proceduri de
instruire pe care instructorul le utilizeaz pentru a pregti angajatul la locul su de munc.
Programul de instruire pe post se desfoar n patru pai:
- pregtirea angajatului: familiarizarea instructor-angajat, detectarea
nivelului de cunotine al acestuia din urm, motivarea sa,
stabilirea sarcinii de ndeplinit;
- prezentarea modului de execuie a sarcinii de ctre instructor, care
spune ce trebuie fcut, demonstreaz cum se face i explic de ce;
- practicarea sarcinii: cursantul execut sarcina i explic etapele
parcurse; trainerul apreciaz corectitudinea execuiei (subliniind
aspectele pozitive) i comunic rezultatele;
- urmrirea n timp a performanei pe post a angajatului: dup ce
acesta are posibilitatea s practice cele nvate de unul singur, i se
ofer ocazia de a se rentlni cu instructorul, pentru a-i nelmuri
eventualele ntrebri i/sau a beneficia de un program adiional.
b) Rotaia pe posturi este folosit, mai ales, n cazul managerilor nou-angajai, n
scopul cunoaterii n profunzime a organizaiei, n timpul rotaiei pe diferite posturi,
angajatul este supravegheat de o persoan care lucreaz n departamentul respectiv,
persoan care rspunde de orientarea, pregtirea i evaluarea sa.
c) Instruirea cu ajutorul unui mentor (mentoring)
Poate cea mai plastic definiie a acestei metode de training este definiia dat de
Dicionarul explicativ al limbii romne pentru cuvntul mentor: "altoi dintr-o plant
btrn, grefat pe o plant tnr, pentru a-i transmite acesteia nsuirile sale".
Mentorul are rolul de a furniza sprijinul de care mai-tnrul su coleg are nevoie,
ajutndu-l s neleag rdcinile organizaiei, oferindu-i oportuniti pentru a-i
demonstra calitile, pentru a fi cunoscut i apreciat.

72

9.3.2. Metode de training de tip "sal de clas"

a) Metoda studiilor de caz
Se poate aplica individual sau n grup, pentru dezvoltarea capacitii de analiz i
rezolvare a problemelor, prin stabilirea conexiunilor ntre fapte, identificarea problemei,
examinarea de soluii alternative i a consecinelor acestora. Obiectivul principal al
utilizrii acestei metode nu st n gsirea soluiei, ci n exersarea, de ctre participani,
a cunotinelor teoretice privind rezolvarea problemelor, susinerea/argumentarea
punctului propriu de vedere i, eventual, lucrul n echip.
b) Metoda de "nvare din aciune" (action-learning) face parte din categoria
studiilor de caz vii. Participanii sunt rugai s selecteze o problem din organizaia lor, s
scrie un studiu de caz asupra problemei alese, dup care se reunesc n grup cu ceilali
participani care au probleme similare i dezbat problemele concrete ridicate de fiecare
dintre ei. Pe lng faptul c, n acest fel, ei i dezvolt un mod structurat de tratare a
problemelor, au ocazia de a-i mprti experiena, de a nva unul de la altul.
Action-learning se folosete, cu precdere, pentru pregtirea managerilor. Aceast
metod se bazeaz pe principiul c cel mai eficient mod de a nva s acionezi ca un
manager este acionnd, nu ascultnd prelegeri despre cum trebuie s acionezi.
c) Jocuri i simulri
Aceste metode sunt destinate dezvoltrii abilitii de rezolvare a problemelor, cu
deosebirea c vizeaz, n principal, deciziile de conducere a afacerilor. Un tip mai
deosebit de simulare l reprezint metoda "in-basket exercise", care este o simulare n
timp real. Folosit pentru dezvoltarea abilitilor de a stabili prioriti, a planifica, a
colecta informaiile relevante i a lua decizii, aceast metod se aplic astfel:
- se pornete de la ipoteza c participantul a fost promovat pe un
post de connducere i i se furnizeaz informaii privind noua
funcie (strategie, obiective, relaii cu sindicatul etc.);
- se d cursantul o map cu documente, care se pot afla oricnd pe
biroul unui manager;
- i se cere s le organizeze, prioritizeze i s ia deciziile pe care le
consider necesare;
- dup expirarea timpului alocat, se evalueaz activitatea
desfurat (calitatea deciziilor, msura n care s-a tratat setul de
probleme "critice") i se comunic rezultatele.
d) Metoda jocului de roluri
Dei cunoscut, aceast metod este mai puin folosit la noi. Cursanii
"interpreteaz" diferite roluri dup modelul desprins din activitatea firmei, ocazie cu care
autodescoper i nva un anumit comportament. Spre exemplu, acelai cursant poate
interpreta o dat rolul managerului i apoi rolul liderului de sindicat, ocazie cu care poate
s-i examineze att modul propriu de a aciona pe postul su, dar poate s neleag mai
bine i punctul de vedere al "adversarului". Eficacitatea acestei metode va spori
considerabil dac interpretrile diferitelor roluri sunt nregistrate pe caset video i apoi
analizate mpreun cu trainerul.
Pentru pregtirea managerilor au fost dezvoltate urmtoarele tehnici de instruire:
Programul lui Fiedler este construit pe baza teoriei de contingen potrivit creia
un leader este eficace cnd exist coresponden ntre stilul su propriu de conducere i

73

situaia concret. Urmnd programul lui Fiedler, managerul are posibilitatea s se autoinstruiasc, parcurgnd urmtoarele etape:
- cu ajutorul unei scale, "Colaboratorul cel mai puin preferat",
managerul i identific propriul stil leadership (orientare pe
sarcin sau pe oameni?);
- examineaz apoi propria situaie (este favorabil/nefavorabil, n
raport cu stilul su?);
- nva s modifice elementele critice ale situaiei (natura relaiilor,
structurarea sarcinii, puterea de recompens/sanciune), astfel
nct s se potriveasc stilului spropriu.
Tehnica de training bazat pe teoria grilei lui Blake i Mouton, pornete de la
ideea c eficacitatea unui manager este determinat de comportamentul su. Acest
comportament are dou dimensiuni (cu valori cuprinse ntre 1 i 9): grija pentru oameni i
grija pentru producie. Combinate, aceste dimensiuni dau natere mai multor stiluri de
leadership. Obiectivul programului const n nsuirea de ctre manager, a stilului n care
ambele dimensiuni ating valoarea maxim.
9.4. Strategii de training i dezvoltare
9.4.1. Strategii de T&D difereniate prin decalajul de performan pe care l
acoper
Pornind de la rolul trainingului - acoperirea decalajului de performan ntre
nivelul performanei efective pe post a individului i nivelul performanei cerute de
nevoile organizaiei - rezult o prim clasificare a strategiilor, n funcie de decalajul de
performan acoperit de T&D (fig. 9.1.).
P1 performan efectiv/post la
momentul t
P2 performan dorit/post la
momentul t
P3 performan dorit / post la
momentul t+1
P performan dorit n organizaie la
momentul t+n

74

Strategie

3
procesual
2

proactiv
1

corectiv

P1

P2

P3

P4 Nivelul de
performan

Fig. 9.1. Strategii de T&D difereniate prin decalajul

performan pe care l acoper
a) Strategia corectiv urmrete reducerea decalajului ntre performana efectiv a angajatului la momentul (t) i performana care ar trebui obinut pe postul
respectiv la acelai moment de timp. Optnd pentru o astfel de strategie, firma urmrete
s elimine, n prezent, problemele aprute n trecut, deci s reacioneze la ceea ce s-a
petrecut deja. De aceea, acest tip de strategie mai poate fi denumit i "reactiv". Ea
presupune alegerea unor mijloace de intervenie ndreptate spre rezolvarea unor probleme
existente, care au fost identificate cu precizie, fn cazul unei implementri corecte,
rezultatele acestei strategii sunt vizibile n performanele obinute de organizaie pe
termen scurt. Dei, aparent, resursele alocate nu sunt foarte costisitoare, dezavantajul
const n aceea c rezolvarea problemelor se produce numai dup ce acestea s-au
manifestat deja i au provocat efecte negative. Strategiile de tip corectiv sunt
caracteristice ntreprinderilor n care dezvoltarea resurselor umane nu este privit ca o
prioritate ntre mijloacele de cretere a performanelor organizaiei.
b) Strategia "proactiv" urmrete eliminarea decalajului ntre performana
ocupantului postului la momentul (t) i performana dorit pe postul respectiv la
momentul (t + 1), adic n viitorul imediat sau previzibil. Acest tip de strategie este bazat
pe previzionarea sistematic a dezvoltrii firmei n viitor i, n legtur cu aceasta, pe
identificarea nevoilor viitoare de pregtire a personalului. Dei costurile implicate sunt
mai mari att n faza de analiz a nevoilor, ct i n etapa de implementare, care
necesit ,de cele mai multe ori, achiziionarea de servicii de training de la instituii
specializate, rezultatele obinute justific efortul fcut, ntruct accentul este pus pe

75

prevenirea problemelor i a efectelor lor nedorite. Strategiile proactive sunt adoptate de

firmele care au deja o strategie global bine definit i care i privesc angajaii ca pe o
resurs productiv de prim importan.
c) Strategia "procesual" urmrete crearea unui cadru organizaional stimulativ
pentru nvare la toate nivelele i infuzia permanent de cunotine noi n organizaie.
Programele de training i dezvoltare a personalului au ca obiectiv acoperirea decalajului
ntre performana angajailor la momentul prezent (t) i performana dorit ntr-un viitor
mai ndeprtat i mai puin previzibil (t + n). Pentru c al doilea termen al ecuaiei este
dificil de cuantificat, prin activitatea de training se ncearc dezvoltarea capacitii
personalului de a nva continuu, astfel nct s poat nelege i stpni procesele din
organizaie, a gsi soluii la problemele cu care se vor confrunta, oricare vor fi acestea, n
viitor.
Aceast strategie nu exclude interveniile de tip corectiv sau proactiv, dar accentul
este pus pe nvarea i dezvoltarea permanent a personalului, care este considerat cea
mai important resurs a firmei. La prima vedere, ea poate apare ca strategia cea mai
costisitoare. Dac, ns, preocuprile i eforturile organizaiei n direcia dezvoltrii
personalului sunt continue i sistematice, aceast strategie devine modalitatea cea mai
eficient de atingere a performanelor organizaionale optime pe termen lung. ntruct
adoptarea unei astfel de strategii nu este att o problem de resurse, ct de mentalitate,
credem c ea este accesibil oricrei firme care dorete cu adevrat s o aplice. Pentru
moment, ns, ea rmne doar apanajul acelor companii, n care orientarea ctre viitor i
inovarea permanent sunt integrate organic n filosofia organizaiei.
9.4.2. Strategii de T&D, difereniate prin "proprietatea" asupra funciei de
T&D
Locul din organizaie, n care este concentrat "proprietatea" asupra funciei de
training i dezvoltare, st la baza urmtoarei tipologii.
a) Strategia "laissez-faire" plaseaz responsabilitatea pentru pregtire i dezvoltare, la nivelul fiecrui angajat. In mod aparent paradoxal, esena acestei strategii nu
st n lipsa coerciiei (exercitate de sistemul organizaional), aa cum s-ar putea deduce
din titlu, ci tocmai n existena ei. Angajaii se ocup singuri de pregtirea lor, nu pentru
c ar considera-o foarte important, ci pentru a ncerca s evite coborrea sub pragul
minim de performan sub care ar fi ameninai cu concedierea. In consecin, formele de
pregtire n organizaie sunt sporadice i, adesea, formale. Salariaii fie investesc singuri
ntr-o pregtire proprie sistematic, fie recurg la lecturi individuale i alte surse de
informare. Resursele alocate de firm, ntr-o astfel de strategie, sunt minime, dar, din
cauza lipsei de coeren la nivel organizaional, efectele pe termen lung pot marca negativ
dezvoltarea companiei.
De fapt, aceast strategie este o pseudo-strategie: nimic nu garanteaz rezultatele
finale. Angajaii pot - sub imperiul coerciiei, reprezentate de pragul minim de
performan - s obin rezultate sub/peste acest prag sau la nivelul pragului minim.
Pseudo-strategia de T&D caracterizeaz, ns, cele mai multe dintre ntreprinderile
economiilor n tranziie, care se confrunt numai cu o lips acut de resurse financiare, ci
i cu o anumit lips de nelegere din partea conducerii firmelor a importanei resurselor
umane.

76

b) Strategia "funcional" plaseaz "proprietatea" asupra funciei de T&D la

nivelul compartimentului de resurse umane. Acesta fundamenteaz activitile, concepe
structura programelor i evalueaz programele, pe care fie le achiziioneaz de la instituii
specializate, fie le implementeaz, folosindu-se de specialitii din cadrul firmei. De altfel,
multe dintre marile companii i-au creat, pe lng departamentul de resurse umane, centre
proprii de training. Astfel, se asigur o pregtire sistematic a ntregului personal,
apelndu-se la programe specifice pentru fiecare categorie de angajai. Strategia
funcional reprezint modelul clasic de realizare a funciei de T&D, fiind adoptat de
majoritatea firmelor din rile cu o economie dezvoltat. Ea presupune utilizarea unor
resurse semnificative, alocate n mod permanent, dar creterile de performan justific
aceste cheltuieli.
c) Strategia "integrativ" presupune c "proprietatea" asupra funciei de T&D
revine directorului general i celorlali membri ai managementului superior al firmei. In
acest fel, se asigur (Sillince (34)) integrarea funciei de T&D n strategia general a
companiei, realizndu-se coerena ei cu obiectivele strategice i cu nevoile de perspectiv
ale organizaiei. Pe de alt parte, datorit faptului c "impulsul" vine de la vrf, crete
prestigiul acestei activiti n interiorul companiei, ca i determinarea celorlali manageri
de a se implica n realizarea acestei funcii. De asemenea, se ofer salariailor o motivaie
mai puternic de a participa la programele iniiate de firm.
Aceast strategie ofer fiecrui manager, indiferent de locul su n ierarhie,
responsabiliti specifice n procesul de dezvoltare a personalului, funcia de T&D fiind
astfel integrat n fiecare compartiment al organizaiei. Ea cere eforturi suplimentare din
partea top-managementului firmei, ca i a celorlali manageri, dar rezultatele sale pot fi
spectaculoase. Strategiile integrative sunt tot mai mult aplicate de ctre companiile-leader
din diferite domenii, care nu numai c obin performanele cele mai nalte, dar dau, cel
mai adesea, i tonul oricrui proces de schimbare.
d) Strategia "internalizrii" readuce "proprietatea" asupra funciei de T&D la
nivelul indivizilor, dar, spre deosebire de strategia "laissez-faire", acetia urmresc autodezvoltarea nu ca rspuns la mijloace coercitive, ci pentru c au internalizat importana
trainingului i a propriei dezvoltri. Adoptarea unei asemenea strategii presupune
parcurgerea, de ctre organizaie, a unui proces ndelungat i complex, n care se
realizeaz contientizarea fiecrui angajat asupra rolului nvrii continue, n creterea
performanelor proprii i ale firmei.
"Internalizarea" rmne nc o strategie a viitorului, care va caracteriza acele arme
care vor fi atins stadiul de "learning organisation".
9.4.3. Strategii de T&D, difereniate n funcie de cheltuieli
Lund n considerare mrimea cheltuielilor pe care le angajeaz compania pentru
dezvoltarea angajailor si i frecvena cu care sunt fcute aceste cheltuieli, putem
construi o a treia tipologie (fig. 9.2.).

77

Frecvena
cheltuielilor
permanente

Supravieuire

Investiional

Conciliere

Hei-rup

ocazionale
mici

mari

Mrimea
cheltuielilor

Fig. 9.2. Strategii de T&D, difereniate n funcie de

cheltuielile fcute pentru T&D
a) Strategia "de conciliere", care presupune cheltuieli reduse cu activitile de
training i dezvoltare a personalului, realizate sporadic, urmrete, n principal,
prevenirea i/sau aplanarea unor eventuale conflicte, care pot apare ca urmare a lipsei
totale de preocupare a conducerii firmei pentru perfecionarea angajailor si.
n mod evident, adoptarea unei asemenea strategii nu poate fi justificat dect de o
lips acut de resurse a firmei n cauz i, chiar n acest caz, aplicarea ei nu este
recomandabil s fie extins n timp, pentru c efectele sale pe termen lung marcheaz
sever performanele companiei.
b) Strategia "de supravieuire" reprezint un pas nainte: dei cheltuielile de
training sunt mici, la nivelul firmei s-a constituit un fond special destinat acestui scop,
ceea ce asigur continuitatea activitii de T&D. Cu toate acestea, datorit resurselor
limitate, nu pot fi achiziionate suficiente servicii specifice de la instituiile specializate.
Pentru asigurarea unui nivel de performan acceptabil la nivel de organizaie, o
alternativ o poate constitui recurgerea la specialitii proprii, care se pot implica n
activiti de training, coaching, etc., completnd astfel, ceea ce nu s-a putut cumpra de
pe pia, fn absena acestui complement dat de resursele interne, efectele strategiei de
strategie tind s fie foarte asemntoare cu cele ale strategiei "de conciliere".
Strategia "de supravieuire" este caracteristic majoritii firmelor romneti, in
aceste condiii, apelul sistematic la specialitii din cadrul ntreprinderii ar trebui s
78

constituie o practic frecvent a acestor organizaii. Din pcate, n realitate, acest lucru se
ntmpl prea puin sau chiar deloc.
c) Strategia "hei-rup" se caracterizeaz prin alocarea ocazional a unor sume
importante pentru activitile de training i dezvoltare a personalului, i anume, n
situaiile de criz acut, cnd "a ajuns cuitul la os". Ea reprezint o strategie de tip
reactiv mpins la extrem. Rezolvarea problemelor legate de performanele personalului a
fost neglijat i amnat pn la atingerea situaiei de criz, n mod evident, soluionarea
acestei stri presupune cheltuieli nsemnate, iar dac, n continuare, nu se adopt o alt
strategie, criza poate reapare oricnd. De aceea, strategia "hei-rup" nu poate fi aplicat
permanent, ci numai n situaii speciale i pentru o perioad limitat de timp.
d) Strategia "investiional" pornete de la ideea c banii cheltuii pentru training
i dezvoltarea personalului sunt o investiie n viitorul firmei. Prin urmare, compania va
aloca, n mod continuu, fonduri nsemnate pentru pregtirea angajailor si, ncercnd s
satisfac nu numai nevoile prezente de perfecionare, ci i nevoile viitoare. Este strategia
care d cele mai bune rezultate pe termen lung, i spre care ar trebui s tind i firmele
romneti, ntr-un viitor nu foarte ndeprtat.
9.4.4. Strategii de T&D, difereniate n funcie de etapele carierei individului
n sfrit, fr pretenia de a fi epuizat toate criteriile posibile n alegerea i
proiectarea unei strategii de T&D, un ultim criteriu, pe care l propunem, se refer la
etapele carierei pe care le parcurge orice individ n cadrul unei organizaii.

Fig. 9.4. Strategii de T&D, difereniate n funcie de etapele carierei individului

Pentru fiecare dintre acestea, firma poate concepe strategii distincte (fig. 9.4.).

79

a) Strategia de "socializare" const n programarea i desfurarea unor activiti,

avnd ca obiect familiarizarea noilor angajai cu misiunea, strategia, obiectivele i
istoricul firmei. Cu alte cuvinte, se urmrete integrarea noilor venii n cultura de
organizaie, fcndu-i s neleag i s-i nsueasc valorile fundamentale ale companiei
i un anumit tip de comportament. De reuita acestor activiti, depind, n mare msur,
viitoarele performane ale noilor angajai, pentru c, n cadrul acestor programe, se nasc
resorturile motivaiei pe termen lung ale salariailor. Strategiile de "socializare" nu
presupun cheltuieli financiare majore, rolul principal fiind jucat de colegii i superiorii
noului venit. Din pcate, ele sunt aproape complet neglijate de managerii ntreprinderilor
romneti, i dac nu vor fi reconsiderate ct de curnd, efectele pot deveni ireparabile.
b) Strategia de "specializare are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competene ale angajailor care sunt specifice postului lor. Aceast strategie poate angaja fie
modele clasice, fie training on-the-job i sunt focalizate, n general, pe cunotinele
tehnice, necesare atingerii unui anumit nivel de performan pe post. Costul, dei
nsemnat, nu reprezint o problem major. Oricum, creterea de performan justific
efectuarea acestor cheltuieli. Strategiile de "specializare" sunt adoptate destul de frecvent
i de ntreprinderile romneti, fr a fi, din pcate, susinute i de alte strategii
complementare (socializare, dezvoltare, valorizare).
c) Strategia de "dezvoltare" vizeaz dezvoltarea pe orizontal a angajailor (prin
rotaia lor pe posturi) i/sau dezvoltarea lor pe vertical, pentru a-i promova. "Dezvoltarea" depete cadrul strict al postului i se aplic, de regul, persoanelor pentru care se
preconizeaz o carier ascendent n organizaie. Implicarea managerilor n aceste
programe este substanial, inclusiv a celor din conducerea superioar a firmei. De
asemenea, cheltuielile sunt mai ridicate, dar ele i dovedesc eficiena n timp. Toat
paleta de mijloace i metode de training i dezvoltare a personalului poate fi utilizat
pentru realizarea acestor strategii, fn cazul ntreprinderilor romneti, fr a putea vorbi
de strategii de dezvoltare propriu-zise, regsim, adesea, elemente ale acestora, care vor
trebui, n viitor, integrate unor seturi de activiti coerent structurate.
d) Strategia de "valorizare" are ca principal obiectiv realizarea dezvoltrii personalului prin utilizarea competenelor i experienei, ai cror depozitari sunt unii angajai
ai firmei. Acetia sunt folosii n programe de training speciale, sau n calitate de coacheri
sau mentori pentru ali salariai. Cheltuielile, ocazionate de aplicarea acestei strategii,
sunt foarte reduse, iar eficiena obinut este maxim. Performanele angajailor, care
ating acest stadiu n cariera lor, depesc cu mult investiiile fcute de. ei de-a lungul
timpului, pentru c ele se refer nu numai la prestaia lor profesional (legat de un post
anume), ci i la rolul lor de mentori pentru ali angajai. Ei pot deveni nu numai "bunuri
prezente" ale organizaiei, ci chiar "bunuri permanente", intrnd - dup retragerea lor din
firm - n galeria de legende i figuri marcante ale companiei i contribuind, astfel, la
dezvoltarea culturii de organizaie, la definirea identitii acesteia i la procesul de
socializare a viitorilor angajai. Aceti oameni reprezint o resurs potenial de prim
importan pentru orice firm i, de aceea, credem c dezvoltarea unor strategii de
valorizare mai active ar trebui s constituie una din temele majore de reflecie i de
aciune pentru firmele romneti, pentru care regsirea i promovarea propriilor valori ar
putea constitui unul din mijloacele cele mai la ndemn pentru depirea situaiei
actuale. Trebuie, de asemenea, menionat c strategiile "valorizare" sunt aplicabile

80

indiferent de poziia ierarhic a angajatului. Nu numai directorul general, dar i un

maistru sau un ef de echip poate deveni un bun mentor.
n funcie de timpul petrecut n firm i de nivelul de dezvoltare atins, orice angajat
poate s beneficieze, n momente diferite, de oricare din strategiile de mai sus, dup cum
poate, la fel de bine, s prseasc organizaia, dup faza de socializare (dac descoper
c nu este potrivit pentru firm sau firma nu rspunde ateptrilor sale), sau s nu ajung
niciodat s fie subiect al strategiei de "valorizare".
9.4.5. Strategii de training i dezvoltare pentru perioada de tranziie
Dup trecerea n revist a ctorva tipuri de strategii de T&D, n partea final a
acestui capitol ne vom concentra asupra situaiei din ntreprinderile romneti i a
direciilor n care acestea vor trebui s-i orienteze viitoarele aciuni.
a) Lund n considerare decalajul de performan, care este vizat prin programele
T&D, constatm c majoritatea firmelor romneti adopt strategii de tip corectiv
(reactiv). Aceast stare de fapt are explicaii multiple, n primul rnd, datorit perioadei
agitate pe care o parcurgem, previziunile sunt mai dificil de realizat, ceea ce afecteaz i
gndirea strategic la nivelul firmei. Capacitatea de a elabora strategii a managerilor
romni este grevat, totodat, de practica deposedrii conducerii ntreprinderii de
atribuiile sale n domeniul strategic, generalizat n regimul trecut. Lipsa ndelungat a
exerciiului, de a dezvolta o viziune i de a o transpune ntr-un plan strategic, marcheaz,
nc, negativ pe cei mai muli conductori de firme din ara noastr. Pe lng aceste
cauze, mai mult sau mai puin obiective, exist i o serie de elemente de ordin subiectiv.
Interesul redus al managerilor pentru resursele umane [40] conduce la marginalizarea
activitilor de training i dezvoltare, care nu se numr printre prioritile societilor
comerciale i regiilor autonome romneti. De aceea, strategiile de T&D sunt departe de a
fi integrate n strategia global a firmei. Pe de alt parte, analiza nevoilor de training la
nivelul fiecrei organizaii este aproape inexistent, iar, n lipsa sa, alegerea oricrui
program devine aleatorie.
Trecerea spre o strategie de tip proactiv, care considerm c ar trebui s se produc
ct mai curnd posibil, se face pornind tocmai de la o evaluare permanent i corect a
nevoilor de pregtire ale organizaiei n viitorul apropiat. Aceasta se poate realiza fie prin
dezvoltarea propriei capaciti, n cadrul compartimentului de resurse umane, fie prin
apelul la instituii specializate. Alegerea mijloacelor de intervenie i proiectare a
programelor, n funcie de nevoile reale ale ntreprinderii, constituie un prim pas spre
ridicarea performanelor personalului.
n perspectiva trecerii la strategiile de tip procesual, este necesar crearea
sistemului de motivare a personalului, pentru a-i mbunti permanent nivelul
profesional. Recompensarea explicit a celor care obin rezultate superioare n urma
programelor de training, urmrirea sistematic a muncii i performanelor lor dup
participarea la astfel de programe i evaluarea eficienei fiecrui program, constituie
numai cteva din precondiiile adoptrii i aplicrii, cu succes, a strategiei procesuale.
b) Pornind de la locul unde este plasat "proprietatea" funciei de T&D n cadrul
organizaiei, am putea ajunge rapid la concluzia c cele mai multe dintre ntreprinderile
romneti sunt adepte ale strategiei integrative. Aceast constatare ar fi sprijinit de faptul
81

c cel care ia decizia, n legtur cu implicarea firmei n programe de training, cel care
alege participanii i instituiile furnizoare este directorul general. O asemenea concluzie
ar fi, ns, pripit. n realitate, strategia tipic pentru ntreprinderile romneti este
"laissez-faire". Efectele n practic ale programelor de training sunt foarte reduse.
Participarea este, adesea, formal; credina dominant continu s fie "sunt interesante
informaiile i cunotinele dobndite, dar la noi nu se pot aplica!" [40], iar organizaia nu
ofer nici ea un mediu suportiv pentru aplicarea noilor cunotine. n aceste condiii, cei
care vor s nvee, inclusiv managerii, apeleaz la alte surse de actualizare a cunotinelor
(cri, mass-media, experienele colegilor etc.), care presupun, n primul rnd, preocupare
i eforturi individuale, neintegrate, ns, ntr-o strategie organizaional real.
De aceea, considerm c un pas obligatoriu este trecerea la strategiile de tip
funcional, prin dezvoltarea unui compartiment puternic i profesionalizat de resurse
umane, cruia s-i revin atribuii precise, n asigurarea continuitii i a calitii
procesului de nvare n organizaie. Lipsa acestui compartiment sau limitarea
responsabilitilor lui la activitile desfurate n regimul trecut (angajare, concedii
medicale, nchiderea crilor de munc etc.) constituie un obstacol major n adoptarea
unei strategii coerente de nvare la nivelul ntreprinderii. Trecerea ia strategiile de tip
integrativ se va putea face numai dup nsuirea exerciiului participrii la programele de
training a ct mai multor angajai i dup nelegerea importanei acestei activiti de
ctre managerii companiei.
c) n funcie de fondurile alocate trainingului i dezvoltrii personalului,
majoritatea ntreprinderilor par a fi adoptat strategia de supravieuire. Dei ponderea
cheltuielilor cu perfecionarea personalului este nc redus, peste 80% din companiile
romneti i constituie buget pentru aceast activitate.
Strategiile de supravieuire coexist, ns, cu cele de tip "hei - rup", care nu vizeaz,
de regul, organizaia n ntregul su, ci numai anumite categorii de personal, care fac
obiectul unor noi reglementri legale. Este cazul participanilor la cursurile de fezabilitate
din anul 1991, promovate n urma unei hotrri de guvern, a directorilor economici dup
apariia noii legi a contabilitii i chiar a directorilor generali, vizai de legea contractului
de management. Pe de alt parte, adaptarea la noile realiti contribuie la adoptarea unor
msuri de urgen, specifice strategiei hei-rup". Un semn n aceast direcie este cererea
mare de cursuri de marketing care se manifest pe pia, n ultimul timp.
d) n fine, strategiile difereniate, n funcie de etapele carierei angajailor n firm,
nregistreaz distorsiuni notabile. Strategiile de socializare sunt, practic, inexistente n
ntreprinderile romneti. Activitile de integrare i de familiarizare a noilor angajai cu
misiunea, obiectivele i cultura organizaiei "se ntmpl", n loc s fie parte a unui
program coerent. Ele sunt, de cele mai multe ori, ndeplinite de colegii sau de superiorii
direci ai noilor-venii, oferind acestora doar o imagine parial asupra firmei. Lipsa
nelegerii exacte i de la nceput a direciei n care merge organizaia i a rolului lor n
cadrul ei poate mpieta asupra dezvoltrii ulterioare al angajailor i asupra motivrii lor.
De asemenea, ea constituie un obstacol serios n adoptarea unor strategii de tip
"procesual" sau "internalizare".
Strategiile de specializare sunt cele mai frecvente n rndul ntreprinderilor
romneti. nsuirea cunotinelor tehnice se desfoar relativ sistematic. Problema este
de a depi nivelul de simpl reproducere a experienelor deja cunoscute i dej a
promova, mai mult, elementele noi n aceste programe.

82

Strategiile de dezvoltare sunt nc puin aplicate n companiile noastre. Att pe

orizontal, unde rotaia pe posturi este dictat de interese imediate, ct i pe vertical,
unde promovrile se fac pornind, mai mult, de la competenele tehnice ale angajatului,
dovedite n postul anterior, dect de la aptitudinile i cunotinele specifice noii poziii,
dezvoltarea personalului pare a fi o variabil aleatoare. Iniierea unor programe
specifice, integrate unei viziuni globale asupra nevoilor firmei i unor planuri de
carier profesional fundamentate, reprezint un pas nu doar necesar, dar i posibil de
realizat, chiar n condiiile perioadei de tranziie.
Strategiile de valorizare sunt aproape inexistente. Aceasta nu nseamn c
transmiterea experienei i a cunotinelor valoroase nu are loc. Dar ea se petrece, mai
ales, la nivelele inferioare (maitrii, efi direci, colegi mai vechi n organizaie etc.), iar
aceste aciuni nu sunt parte a unor programe, cu obiectivul explicit de a transfera aceste
cunotine. Reconsiderarea strategiilor de valorizare, prin organizarea unor programe
speciale de traineri pentru cei a cror experien ntreprinderea o poate valorifica i prin
angrenarea acestora n aciuni coerente de dezvoltare a personalului, este o msur la
ndemna oricrei companii, ale crei efecte benefice nu vor ntrzia s apar.

83

10. STRATEGII DE EXPANSIUNE EXTERN A FIRMEI

10.1. Creterea extern a firmei
Dezvoltarea unei firme - respectiv creterea proporiilor i, implicit, a ponderii sale
n lumea de afaceri se poate realiza pe dou ci complementare: prin cretere intern i
cretere extern.
Creterea intern nseamn sporirea capitalului firmei, prin capitalizare (transformarea unei pri din profitul disponibil n capital propriu) sau prin mobilizarea de
capital propriu suplimentar (de exemplu, prin emisiunea de noi aciuni). Ea se
materializeaz, de regul n crearea de noi active reale productive sau comerciale i duce
la mrirea patrimoniului firmei.
Creterea extern presupune dobndirea, de ctre firm, de active financiare - n
spe aciuni - aparinnd altor societi. Deinerea de aciuni permite accesul la sistemul
decizional al firmei emitente, prin dreptul de vot asociat titlurilor respective. Ca atare, o
firm, care dorete s-i extind afacerile prin participarea la gestiunea altei firme poate
interveni pe piaa secundar de capital (la burs) pentru achiziionarea de aciuni
aparinnd altor firme. O modalitate alternativ de cretere extern, aa numita formul ab
novo, este crearea unei noi firme (filial) care este controlat financiar de ctre firma
principal (societatea-mam). n acest fel, se formeaz grupuri de firme bazate pe
complexe sisteme de participaii, n care societatea mam deine un anumit drept de
control asupra uneia sau mai multor societi-fiice.
Cele dou ci de dezvoltare a firmei se situeaz n planuri diferite. Creterea intern
se realizeaz, prin excelen, n sfera economiei reale, respectiv n procesele de
transformare (producie) i de schimb (comer); ea se desfoar, cum se spune n
literatur, ntr-o logic industrial. Creterea extern se desfoar n sfera economiei
financiare, avnd ca obiectiv dobndirea unui anumit drept de control; ea se realizeaz
ntr-o logic financiar. Pe de alt parte, creterea intern i extern pot fi utilizate
concomitent de o firm n cadrul strategiei generale de expansiunea pe pia. De exemplu,
capitalul mobilizat prin emisiunea de noi aciuni proprii, poate fi utilizat, n parte,
pentru achiziionarea de aciuni ale altor societi, iar, n parte, pentru dobndirea de
active reale.
Creterea extern angajeaz firmele n lupta pentru putere, concretizat n controlul
financiar pe care acestea l dein asupra altor firme. Aceast lupt se d pe o pia specific
numit piaa tranzaciilor corporaionale (inter-firme). Este vorba, de fapt, de piaa
secundar a aciunilor, care, n form organizat, se materializeaz n instituia bursei de
valori.
Tranzaciile inter-firme sunt operaiuni cu valori mobiliare - n spe aciuni - prin
care se realizeaz redistribuirea ntre participani a drepturilor de control asupra uneia
sau a mai multor firme. Ele pot avea ca obiect achiziionarea unui pachet de aciuni la o
anumit firm (achiziie), cumprarea integral a unei firme de ctre alta (absorbie)
sau unirea a dou sau mai multe firme ntr-o nou societate (fuziune).
Posibilitatea dobndirii controlului asupra unei firme, constituite ca societate pe
aciuni, deriv din dubla natur a aciunii, ca valoare mobiliar. Pe de o parte, aciunea

84

este un activ financiar i, ca atare, d deintorului su dreptul la obinerea unor venituri

viitoare; acestea se materializeaz n dividende, respectiv pri din profitul societii
emitente a aciunilor. Pe de alt parte, aciunea este un instrument de exercitare a puterii:
ea confer un drept de vot n adunarea general a societii emitente.
Practic, acionarii, ca proprietari ai firmei, i exercit controlul asupra
managerilor prin intermediul drepturilor de vot asociate aciunilor. Cu ct numrul de
voturi este mai mare, cu att deintorul are o capacitate mai ridicat de a influena
procesul deliberrilor din adunarea general n sensul promovrii propriilor interese. Un
obiectiv central l constituie impunerea de ct mai muli reprezentani n consiliul de
administraie, deoarece poziia deinut n acest organ permite implicarea direct n
strategia firmei emitente, ca i participarea la numirea i revocarea directorilor executivi
ai societii.
Din punctul de vedere al influenei asupra sistemului decizional al unei firme, se pot
distinge mai multe poziii de control: acionar semnificativ, minoritate de blocaj, poziie
majoritar (vezi Tabelul nr. 9.1.).
Poziii de control ntr-o firm
Tabelul nr. 10.1.
Poziia
1. Acionar semnificativ

Cota din
capitalul social

Rol n managementul firmei

Minimum 5 % Drepturi
superioare
micului
acionar:
participare la stabilirea ordinii de zi a adunrii
generale, solicitarea inspectrii managerilor, accesul
la evidenele i documentele financiare ale
societii etc.

2. Minoritate de blocaj

Mai mult de
1/3

Poate mpiedica luarea deciziilor, pentru care se

cere majoritate calificat: schimbarea obiectului
de activitate sau a formei societii, mrirea sau
reducerea capitalului social, fuziunea cu alte
societi etc.

3. Poziie majoritar

Mai mult de
1/2

Deine controlul asupra deciziilor care se iau cu

majoritate simpl.

10.2. Grupurile de firme

Creterea extern se realizeaz, de regul, treptat, prin crearea de filiale i,
respectiv, dobndirea de poziii de control n firme tere. Acest proces poate duce la
constituirea de grupuri de firme, respectiv reele de relaii ntre societi, n cadrul crora
o societate-mam (sau holding) deine controlul financiar asupra mai multor firme tere,
filialele. n forma pur a holdingului, societatea-mam deine exclusiv active financiare,
rolul ei fiind de a gestiona financiar grupul de firme. n practic, se ntlnesc, ns i
grupuri n care societatea-mam, pe lng controlul financiar al reelei, desfoar i
activiti proprii de afaceri.

85

10.2.1. Formarea grupurilor de firme

Grupurile de firme se formeaz prin achiziii i fuziuni. Fiecare dintre aceste dou
mari tipuri de tranzacii inter-firme prezint, ns, o serie de variante (vezi Tabelul 10.2.).
Achiziia sau luarea de participaie se poate realiza fie prin cumprarea de aciuni
existente pe piaa secundar, fie prin participarea la o majorare de capital
(cumprarea de aciuni nou emise).
Ci de formare a holdingurilor
Tabelul nr. 10.2.
Denumire
1. Achiziia (engl. acquisition)
2. Preluarea (engl. takeover)

Coninut
Dobndirea, de ctre o firm, a unei poziii de control n
tere firme
Dobndirea unui numr suficient de mare de aciuni n
tere firme, pentru a se asigura controlul asupra deciziilor

3. Absorbia (engl. merger)

Achiziionarea integral a uneia sau a mai multor firme

tere.

4. Fuziunea pur sau consolidarea (engl.

consolidation)

Unirea a dou sau mai multe firme ntr-o nou societate,

firmele respective ncetndu-i existena

Preluarea se realizeaz, de regul, la bursa de valori; ea poate fi amical sau

ostil, atunci cnd firma, care lanseaz operaiunea, nu are acordul societii vizate. n
legtur cu aceste preluri ostile, foarte n vog n ultimii 15-20 de ani, se vorbete
despre rzboaie ntre firme i de canibalizarea societilor.
Spre deosebire de achiziii, fuziunile (absorbia sau consolidarea) se realizeaz cu
acordul firmei care face obiectul operaiunii respective. Totodat, una (n cazul absorbiei)
sau ambele firme (n cazul consolidrii) nceteaz s mai existe. Scopul acestor operaiuni
l constituie ntrirea puterii economice i financiare a unei firme sau crearea unei super firme, capabil s fac fa concurenei.
10.2.2. Tipologia grupurilor de firme
Prin achiziii i fuziuni se creeaz societi complexe, bazate pe o anumit form de
integrare. n literatura de specialitate, se evideniaz, din acest punct de vedere, mai
multe tipuri de holdinguri (i, implicit, fuziuni).
Grupurile integrate pe orizontal, sunt formate prin fuziunea a dou sau mai
multe firme aflate n concuren direct. De exemplu, o firm de desfacere cu
amnuntul a produselor alimentare fuzioneaz cu o alt firm, avnd acelai obiect de
activitate i cu care concureaz n acelai spaiu geografic.
Grupurile integrate pe vertical se formeaz ntre firme aflate, n procesul
economic, n amonte sau n aval una fa de alta. n acest caz, o firm productoare
fuzioneaz cu o firm de vnzare cu ridicata sau cu un detailist, toate desfurndu-i
activitatea n acelai domeniu de afaceri, (de exemplu, un productor de pantofi absoarbe
un comerciant cu amnuntul de nclminte).

86

Un conglomerat rezult din fuzionarea mai multor firme care acioneaz n

domenii economice i pe piee total diferite, (de exemplu, o societate productoare de
produse electronice preia o firm de producie cinematografic).
Avantajele tehnice se refer la posibilitatea raionalizrii operaiunilor
productive, la mai buna utilizare a diferitelor tehnologii i la controlul, mai strict, al
calitii produselor. n general, coordonarea administrativ proprie grupului permite
accelerarea fluxurilor economice ntre uniti i o utilizare mai raional a factorilor de
producie.
Avantajele concureniale se concretizeaz n ntrirea poziiei, pe pia, a
grupului de firme, ca urmare a oportunitilor pe care le ofer integrarea orizontal
(lrgirea ariei de desfacere, optimizarea costurilor de operare, diminuarea uzurilor etc.)
i cea vertical (sigurana n aprovizionare, controlul asupra cunotinelor tehnice, n
special a know-how-ului, facilitarea accesului la canalele de distribuie, o mai bun
informare cu privire la costurile factorilor de producie i condiiile pieei, posibiliti
sporite de difereniere i adaptare a ofertei etc.)
Avantajele financiare ale integrrii constau n creterea rentabilitii la nivelul
grupului, ca urmare a valorificrii economiilor de serie mare, pe de o parte, iar pe de alt
parte, n cadrul integrrii verticale, datorit agregrii marjelor de profit ce reveneau
anterior furnizorilor i/sau clienilor.
10.3. Mecanismul tranzaciilor cu firme
Dobndirea controlului asupra unei firme tere se poate realiza prin mai multe
metode: cumprarea de aciuni pe piaa secundar prin tranzacii la burs sau, n cazul
fuziunilor prin operaiuni, n afara bursei; negocierea unui pachet de control; prin
cumprarea n bloc, la burs, a unui volum important de aciuni; oferta public
de cumprare. Aceast ultim metod este tipic pentru tranzaciile n care sunt
implicate societi deschise.
10.3.1. Oferta public de cumprare (OPC)
OPC este operaiunea prin care o firm anun pe acionarii unei societi
deschise c este dispus s cumpere aciunile societii respective ntr-o perioad
determinat, la un pre precizat. Scopul operaiunii este dobndirea unei poziii de
control (de regul, o poziie majoritar sau un control de fapt) la societatea vizat,
deci preluarea firmei.
Principalele etape, n realizarea unui OPC, sunt prezentate mai jos (vezi i
Figura 10.1.)
a) Iniierea operaiunii
Firma, care dorete s achiziioneze un pachet de control la o societate
deschis (numit firm cumprtoare sau investitor), va contacta o instituie
financiar specializat n OPC (managerul operaiunii). Aceasta din urm,
elaboreaz, n colaborare cu investitorul, dosarul operaiunii, care se depune la
burs n vederea autorizrii operaiunii.
b) Elaborarea i publicarea prospectului

87

Prospectul este documentul care conine condiiile de realizare a OPC. Un

element principal l constituie preul oferit de cumprtor acionarilor firmei. De
regul, se ofer un pre semnificativ mai ridicat dect cursul curent al aciunilor
vizate, pentru a stimula pe acionari s renune la titlurile lor. Prospectul este
elaborat de manager mpreun cu investitorul i este trimis spre avizare la
autoritatea pieei de capital. Dup avizarea prospectului i autorizarea operaiunii,
se poate trece la lansarea OPC.
c) Lansarea OPC
Prospectul avizat este comunicat acionarilor firmei vizate i este publicat
n mass media, pentru ca, n conformitate cu principiul transparenei, s fie
accesibil publicului larg. Din momentul pornirii proiectului de OPC, bursa de
valori suspend cotaia aciunilor cotate. Dac oferta este autorizat, bursa reia
cotaia i stabilete condiiile n care aciunile vor fi negociate.
d) Perioada de valabilitate
Oferta este, de regul, valabil 2-3 sptmni i este supus supravegherii
bursei. n aceast perioad, persoanele interesate n OPC sunt obligate s declare
zilnic tranzaciile pe care le efectueaz cu aciunile virate.
Exist posibilitatea supralicitrii preului de ctre un cumprtor ter
(care devine, n acest caz, un investitor alternativ) sau chiar de ctre firma
iniiatoare.
e) Finalizarea OPC
Operaiunea se concretizeaz n vnzarea, de ctre deintori, a aciunilor
vizate i cumprarea acestora de ctre iniiatorul OPC (sau/i de ctre un
concurent). Dac iniiatorul dobndete o poziie majoritar n firma vizat se
consider c OPC a reuit.

Fig. 10.1. Mecanismul ofertei publice de cumprare (OPC)

88

Legend:
1. Desemnarea, de ctre firma cumprtoare, a unui manager al operaiunii de OPC, o
instituie financiar
2. Elaborarea i depunerea dosarului OPC la bursa de valori
2'. Autorizarea OPC
3. Depunerea la autoritatea pieei (n Romnia, Comisia Naional a Valorilor
Mobiliare) a unui proiect de prospect
3'. Avizarea prospectului
4.Informarea acionarilor firmei vizate (4a) i a publicului (4b) n legtur cu OPC
5. Perioada de valabilitate a OPC; posibilitatea supralicitrii preului
6.Concretizarea OPC; acionarii firmei vizate vnd aciunile, care sunt achiziionate
de ctre iniiatorul OPC.
10.3.2. Strategie i tactic n OPC
Din punctul de vedere al motivaiei investitorului, exist dou mari categorii de
OPC:
- OPC cu orientare strategic, respectiv cele care au ca obiectiv dezvoltarea
real, pe termen lung a firmei preluate i creterea, pe aceast baz, a performanelor
iniiatorului;
- OPC cu orientare tactic, motivate, n principal, de scopuri financiare, ntr-o
optic pe termen scurt.
n primul caz, se urmresc obiective productive, specifice economiei reale: dezvoltarea i creterea rentabilitii aparatului de producie, perfecionarea sistemului de
marketing, ntrirea poziiei pe pia, creterea performanei echipei de management.
n al doilea caz, se au n vedere oportunitile de profit financiar pe care le ofer
piaa tranzaciilor ntre firme. Astfel, n cazul n care se constat un decalaj important ntre
valoarea de pia a unei firme i valoarea real a acesteia, apar posibiliti de speculaie
la cretere: preluarea firmei prin OPC urmat de revnzarea profitabil a acesteia, la o
dat ulterioar. Totodat, se poate exploata efectul de multiplicator al creditului: firma este
cumprat pe baz de fonduri mprumutate, iar la revnzare, dac preul acesteia este
suficient de ridicat, iniiatorul obine pe gratis (dar asumndu-i riscul ca valoarea
firmei s scad) un profit multiplicat.
O variant a OPC-urilor, care a cunoscut o deosebit extindere n rile cu
economie de tranziie din Europa central i de est, o reprezint oferta de cumprare fcut
de managementul i salariaii firmei, cunoscuta metod MEBO (de la denumirea, n
limba englez, Management and Employees Buy-Out).
MEBO este o variant a aa-numitei achiziii manageriale interne (engl. management buy-out sau MBO), n care sunt implicai nu numai membrii echipei de conducere
a firmei vizate (de aici denumirea de achiziie intern), ci i un mare numr de angajai.
Ea se finalizeaz prin cumprarea companiei de ctre management i personalul operativ,
cu sprijinul financiar al unor teri, (societi financiare bancare sau nebancare), creditele
primite fiind garantate cu activele firmei cumprate.

89

11. ABORDAREA STRATEGIC A

STAKEHOLDERILOR FIRMEI
11.1. Stakeholderii
Din pcate, termenul stakeholder, ca atare, este intraductibil n limba romn.
Cuvntul englezesc acionar, adic o persoan care deine capital ntr-o companie, este un
stockholder. Cuvntul stake din englez, pe de alt parte, poate avea mai multe sensuri:
a) un b sau prjin care este ascuit la un capt - eap, b) ceva care este pariat ntrun joc, curs sau ntrecere, suma pariat - miz i c) un interes personal sau emoional,
implicare sau parte - interes. Ultimul sens, i, ntr-o mai mic msur al doilea , este mai
relevant n management. Sintetic, stakeholderul este o persoan sau un grup care are un
interes sau o implicare personal direct sau emoional ntr-o anumit ntreprindere i
performanele sale.
Cine sunt stakeholderii i care sunt cei mai importani pentru succesul unei
anumite firme? ntr-un studiu, despre managerii de nivel superior din marile companii
americane, s-a stabilit c satisfacerea dezideratelor clienilor este, relativ, mai important
dect satisfacerea dezideratelor acionarilor. Acelai eantion al managerilor superiori
a confirmat, de asemenea, c angajaii, ageniile guvernamentale i comunitile reprezint
stakeholderi foarte importani. ntr-adevr, un rezultat deosebit de uimitor al acestui
studiu a fost c exist o relaie negativ ntre orientarea acionarilor i performana
financiar. Astfel, companiile, care tind s pun prea mare accent pe acionari fa de
ceilali factori implicai, au ctiguri mai reduse la capitalul investit - sunt mai puin
profitabile. Grupurile de stakeholderi relevante pentru o ntreprindere romneasc tipic
ar putea include i furnizorii, sindicatele, creditorii, partidele politice i investitorii cu
capital de risc.
Amplificarea responsabilitilor managementului strategic, de la servirea
obligaiei financiare fa de acionar la cea de satisfacere a dezideratelor unei largi game
de interesai, este de proporii. n primul rnd, se amplific mult noiunile noastre despre
ceea ce presupune c trebuie s fac managerii superiori. n mod tradiional, misiunea
conducerii superioare este, n mod clar, s maximizeze avuia acionarilor.
Adoptnd un punct de vedere mai cuprinztor, acionarii rmn o important
parte a stakeholderilor. Se recunoate, ns, c interesele stakeholderilor ar trebui, i
trebuie ntr-adevr, s fie luate n considerare. Cnd se definete misiunea firmei se
stabilete obiectivul, se formuleaz strategia i, desigur, se implementeaz acesta.
11.2. Metodologia abordrii strategice a stakeholderilor
ncorporarea managementului stakeholderilor n procesul conducerii strategice
implic un proces cu mai multe trepte:
(1) identificarea grupului de stakeholderi;
(2) aprecierea ateptrilor stakeholderilor fa de firm;
(3) evaluare i prioritate a interesului i puterii fiecrui stakeholder;
(4) determinare a aciunilor probabile, conform diferitelor scenarii strategice;
(5) decidere asupra unei atitudini globale fa de fiecare grup de stakeholderi
care sprijin strategia de bolt a firmei.
90

11.2.1. Identificarea grupului de stakeholderi

Prima problem este identificarea diferiilor indivizi sau grupuri, care sunt implicate sau au un interes personal sau emoional n companie. n timp ce un grup generic
de stakeholderi - clieni, manageri, acionari, executani, sindicate, fur nizori, creditori poate constitui un punct de plecare, este mai bine s fie identificate concret: firma Stirom
SA, furnizor sau Dl. lonescu - proprietar. Fiecare companie este necesar s stabileasc
concret sfera stakeholderilor implicai.
11.2.2. Aprecierea ateptrilor stakeholderilor
Dup ce s-au identificat stakeholderii, urmtorul pas este cunoaterea
dezideratelor fiecruia. n timp ce afirmaiile generale pot fi oarecum utile (de ex.
acionarii i doresc dividende regulate), este mult mai important s se obin o cunoatere
profund i exact a fiecrui stakeholder. De exemplu, o mare companie comercial
turceasc s-a simit considerabil frustrat, n Romnia, n tranzaciile sale cu marile
ntreprinderi de stat. Dup ctva timp, directorul su general a ajuns s neleag c
problema sa era insuficienta cunoatere a normelor culturale, legate de dobndirea
accesului la firmele romneti. Aprecierea ateptrilor sau dezideratelor implic realmente
cunoaterea situaiei, motivaiilor i atitudinilor diferitelor grupuri. Aceasta poate, adesea,
s necesite o combinaie ntre cercetare i o sesizare atent a circumstanelor implicate.
Este aproape de la sine neles c perceperea dezideratelor clienilor este esenial
pentru a-i servi bine - acesta este dezideratul fundamental ntr-un sistem economic bazat
pe pia - i de aceea, firmele trebuie s fac cercetarea pieei ntr-o anumit form. Multe
companii se confrunt cu probleme serioase din cauz c nu au reuit s cerceteze alte
grupuri de stakeholderi implicate. Este foarte uor ca directorii s spun ce cred ei c
anumite grupuri doresc. n absena unui efort mai sistematic, experiena a artat c
managerii superiori sunt, adesea, prea ndeprtai de majoritatea grupurilor de
stakeholderi. Muli proprietari de ntreprinderi, cnd sunt presai s rspund ce doresc de
la ntreprinderea lor, au dificulti n a-i exprima obiectivele. n consecin, trebuie
create, folosite i meninute multiple linii de comunicare cu majoritatea grupurilor
importante de stakeholderi.
11.2.3. Evaluarea puterii fiecrui grup de stakeholderi
Nu toate grupurile de stakeholderi sunt la fel de relevante (aici definind relevana ca
fiind situaia de a afecta atingerea obiectivelor strategice).
Este important, ca regul, s nu se supra sau subestimeze beneficiul potenial pentru
companie al oricrui grup de stakeholderi. Pe un plan mai general, nu este, totdeauna clar
ce mprejurri s-ar putea dezvolta ca s poat spori relevana stakehoderilor. Mai mult,
grupurile de stakeholderi pot, adesea, forma coaliii neateptate, pentru a bloca
aciunile i inteniile firmei. Nici un grup nu trebuie nstrinat cu uurin, dei uneori
trebuie fcut o anumit alegere. De asemenea, cu ct este aciunea mai vizibil, cu att
mai important devine conducerea grupurilor de stakeholderi.

91

11.2.4. Determinarea aciunilor probabile ale stakeholderilor

De pe fundamentul cunoaterii reale a dezideratelor grupurilor de interesai fa de
companie i aprecierea puterii, este important s se cunoasc i s se anticipeze care
stakeholderi pot fi prioritari, conform diferitelor scenarii strategice. Aceasta nu este
totuna cu aprecierea puterii. De exemplu, dei acionarii au potenial mult putere, n
multe companii, ns, aciunile sunt aa de mult dispersate, nct conducerea nu trebuie s
se team de intervenia acionarilor, exceptnd situaiile n care performana se deterioreaz
considerabil. Pe de alt parte, firmele pe marginea falimentului pot fi confruntate cu
intenia agresiv a creditorilor de a dezmembra compania i a-i vinde patrimoniul. Aceste
dou exemple subliniaz faptul c acest proces este dinamic.
n afara estimrii probabilitii producerii aciunilor, aprecierea trebuie s se
refere la coninutul fiecreia i s stabileasc probabiliti subiective aferente. De
exemplu, angajaii nemulumii au o gam de opiuni, de la scderea productivitii pn
la greva orchestrat i prelungit. Pentru strategia curent a firmei i pentru alternativele
poteniale, este important s gndim temeinic care ar putea fi impactul i reacia din
partea acestor grupuri. Cnd se evalueaz strategii alternative, este esenial s se
aprecieze dimensiuni referitoare la probabilitatea ca fiecare ntreprindere s i ating
obiectivele, rolul aferent fiecreia, contribuia la crearea avantajelor competitive. Este
esenial ca o analiz temeinic a grupurilor de stakeholderi s furnizeze aceste evaluri.
11.2.5. Deciderea asupra atitudinii globale fa de fiecare grup de
stakeholderi
Odat ce a fost aleas strategia, compania trebuie s determine ce atitudine va adopta,
n general, n relaiile cu fiecare grup de stakeholderi. Aceste atitudini trebuie concepute n
detaliu, dar ar trebui, n general, s se suprapun diferitelor abordri cu caracter conflictual
(de exemplu concurena, colaborarea, nvoiala, evitarea, compromisul). n general, scopul
este de a activa n direcia colaborrii cu cele mai importante grupuri de stakeholderi,
care s permit posibilitatea de a mijloci soluii ctig/ctig la nenelegeri (fr a fi
naivi). Scopul, n ceea ce privete grupurile mai puin importante, este de a asigura ca ele
s nu fie nstrinate inutil - ceea ce se ntmpl adesea - ntruct este dificil s se cunoasc
anticipat care stakeholderi s-ar putea dovedi aliai preioi n viitor.
Este foarte util i instructiv s se organizeze aceast informaie ntr-o matrice
cuprinztoare cu stakeholderii pe rnduri i elementele acestui proces pe coloane. Dup
ce s-a introdus informaia condensat n fiecare zon, o asemenea matrice poate furniza
o vedere de ansamblu, cu privire la locul n care se afl o anumit companie n relaie cu
stakeholderii i permite, de asemenea, s se caute coaliiile posibile.

92

12.

STRATEGII INTREPRENORIALE

12.1.Specificitatea atrategiilor interprenoriale

De la nceput se impune o precizare care s dea de gndit i mai ales s incite la
schimbri pragmatice: majoritatea ntreprinztorilor nu folosesc strategii n cadrul
firmelor pe care le ntemeiaz i dezvolt. Cel mai cuprinztor studiu privind IMM-urile
din Europa vestic care a cuprins 1132 de firme mici i mijlocii din 8 ri i 3 ramuri
industriale, realizat n cadrul proiectului STAROS a relevat c numai un ntreprinztor
din 6 elaboreaz i utilizeaz strategii. Mai mult, aproape jumtate dintre ntreprinztori
se declar satisfcui cu previziunile pe termen scurt, sub un an sau chiar fr ele.
Cercetri mai recente au sesizat o evident necesitate de strategii intreprenoriale
formalizate la o proporie crescnd de nteprinderi mici i mijloci.
nainte de a analiza specificul strtegiilor intreprenoriale, considerm necesar s
definim accepiunea pe care noi o dm acestui termen. Strategia intreprenorial este o
strategie care se elaboreaz i se utilizeaz n cadrul unei firme mici i mijlocii, cu
implicarea ntreprinztorului respectiv.
Reamintim c prin strategie desemnm ansamblul obiectivelor majore ale
organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare. mpreun cu resursele
alocate n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.
Din examinarea strategiilor intreprenoriale rezult c ele prezint mai multe
caracteristici definitorii, comparativ cu strategiile utilizate n firmele mari (vezi fig.
12.1).

Grad redus
de
formalizare

Componen
simplificat

Puternic
personalizat

Caracteristici

Orizont
temporal mai
redus

Frecvent
axat pe nia
pieei

Fig. 12.1. Caracteristicile strategiei intreprenoriale

93

Prima i cea mai pregnant trstur rezid n personalizarea ei de ctre

ntreprinztor. Elementele determinate ale strategiei, viziunea, domeniul, abordarea etc.
reflect n mare msur personalitatea ntrprinztorului.
Majoritatea strategiilor intreprenoriale nu sunt elaborate foarte riguros i complet,
nu se regsesc ntr-un document sistematizat n a crui realizare s-au respectat strict
anumite reguli, la fel ca n firmele mari, conduse profesionist. Frecvent, o parte dintre
strategii sunt consemnate de o manier informal (notie, nsemnri etc.). Nu rare sunt
cazurile cnd se consemneaz doar o parte a strategiei, unele elemente aflndu-se n
capul ntreprinztorului. De aceea, se consider c strategia intreprenorial are un grad
mai redus de formalizare i se completez cu elemente informale scrise sau gndite de
ntreprinztor.
Componena simplificat este o alt trstur definitorie a strategiei
intreprenoriale. Este o situaie frecvent ntlnit ca din cele ase componente de baz ale
unei strategii misiunea, obiective fundamentale, opiuni strategice, resurse, termene i
avantaj competitiv unele s fie foarte succint tratate sau chiar s lipseasc. Ultima
remarc este valabil n deosebi prin misiune i avantaj competitiv.
Strategiile profesioniste la firmele mari au ca orizont, de regul, perioade de 3-5
ani. Strategiele intreprenoriale, de cele mai multe ori, acoper orizonturi mai scurte, cel
mai adesea 2-3 ani. Ca urmare, perspectiva pe termen lung este adesea neglijat.
O alt trstur definitorie pentru numeroase strategii intreprenoriale este
concentrare valorificrii unor anumite nie pe pia. Mai puin abordate i elaborate
sunt alte aspecte strategice majore.
n continuare, considerm necesar s punctm unele particulariti ce se
manifest la nivelul componentelor strategiei intreprenoriale:
misiunea firmei lipsete, de regul, iar cnd se formuleaz are frecvent o
puternic tent individualist;
obiectivele, fie c pun accent pe supravieuire, fie pe dezvoltare, sunt mai
puine ca numr i nu ntotdeauna riguros fundamentate; cele mai frecvente
obiective strategice se refer la profit i cifra de afaceri;
resursele se bucur, de obicei, de o atenie sporit, comparativ cu
precedentele componenete strategice, n special cele financiare i materiale;
celelalte dou categorii de resurse, umane ndeosebi informaionale, sunt
mai superficial abordate
termenele strategiei nu sunt totdeauna suficient de precise, iar cel mai adesea
au un orizont de 2-3 ani;
avantajul competitiv se regsete foarte rar riguros definit; de regul, el este
prezent de o manier informal, fiind intuit de ntreprinztor n baza
talentului intreprenorial pe care l posed.
Particularitile prezentate ale strategiilor intreprenoriale sunt mai puin evidente
atunci cnd acestea se regsesc n planuri de afaceri, la a cror elaborare ntreprinztorul
a folosit consultani profesioniti.
Concluzionnd, strategiile intreprenoriale prezint specificitate ridicat,
complexitatea i completitudinea lor variind, cel mai adesea, n funcie de mrimea firmei
i de nivelul de pregtire general i managerial a ntreprinztorului. Cu ct firma este
mai mare i ntreprinztorul mai colit n general i n domeniul managerial n special,

94

cu att strategia intreprenorial este mai elaborat i complet, innd cont de cerinele
managementului profesionist.
12.2. Tipuri de strategii i aliane strategice intreprenoriale
Marea diversitate a ntreprinderilor mici i mijloci, i a ntreprinztorilor se reflect
n mod firesc n eterogenitatea strategiilor utilizate. ntr-o atare situaie, gruparea lor n
mai multe categorii, potrivit anumitor criterii, este nu numai bine venit, ci necesar.
Dintre numeroase tipologii de strategii intreprenoriale ncorporate n literatura de
specialitate ne concentrm doar asupra unora, care considerm c reflect ntr-o msur
mai mare specificitatea lor intreprenorial. Potrivit specialistilor Frese, VanGelderen i
Ombach se pot delimita n principal cinci categorii de strategii intreprenoriale (vezi fig.
12. 2.).

Complet
Complet

Punctulcritic
critic
Punctul
Tipuride
destrategii
strategii
Tipuri
intreprenoriale
intreprenoriale

Oportunistic
Oportunistic

Reactiv
Reactiv

Rutinier
Rutinier

Fig. 12.2. Principalele tipuri de strategii intreprenoriale

Aceste tipuri se difereniaz n funcie de mai multe criterii, aa cum rezult din
informaiile ncorporate n tabelul nr. 12.1.

95

Caracteristicile strategiilor intreprenoriale

Tabel nr. 12.1.
Nr.
crt.
1
2
3
4
5

Strategii
Complet
Punctului
critic
Oportunist
Reactiv
Rutinier

Focalizare
pe scopuri

Orizont
implicat

Feed-back
situaional

Proactivtate

Puternic

Lung

Redus

Ridicat

Suprapunerea
dintre procesele de
planificare i cele
acionale
Redus

Puternic

Mediu

Mediu

Ridicat

Medie

Redus
Redus
Redus

Redus
Redus
Redus

Ridicat
Ridicat
Redus

Ridicat
Redus
Redus

Ridicat
Nu se planific
Nu se planific

Strategia intreprenorial complet se bazeaz pe aprofundate procese de

planificare, care i propun s structureze activitile firmei. Ea implic o abordare mai
cuprinztoare a proceselor de munc, ia n considerare o perioad mai lung, analizeaz
un volum mai mare de informaii, folosete un bagaj apreciabil de cunotiine
manageriale i economice, caut s anticipeze posibilele erori i este orientat proactiv.
Strategia intreprenorial a punctului critic se concentreaz asupra celor mai
dificile i importante probleme cu care se confrunt firma i ntreprinztorul. Dup ce se
gsesc soluii la aceste probleme, se continu cu procesele de planificare.
Strategia intreprenorial oportunistic are ca punct de plecare o form
rudimentar de planificare, dar deviaz foarte rapid de la previziuni, imediat ce se
sesizeaz oportunitii pentru firm. Se constat o goan dup oportuniti i
valorificarea lor duce la neglijarea sau chiar nerealizarea scopurilor prefiguratre iniial.
Strategia intreprenorial reactiv nu implic procese de planificare direcionate
spre realizarea anumitor scopuri. Caracteristic ei sunt reaciile imediate la situaiile cu
care firma i ntreprinztorul sunt confruntai, fr a ncerca s le influeneze.
Abordarea intreprenorial rutinier, spre de precedentele tipuri de strategii, nu
implic un comportament strategic. n esen, aceast abordare const ntr-o succesiune
de activiti curente, fr a selecta anumite opiuni. Ca atare, ea nu reprezint o strategie
propriu-zis, ci o abordare, un comportament cu caracter rutinier, care se manifest, de
regul, la firmele care i deruleaz activitatea ntr-un mediu stabil. Aceast abordare este
tipic ntreprinztorilor care cunosc foarte bine mediul n care lucreaz i ale cror firme
au un obiect de activitate cu o lung tradiie, care se menine fr schimbri
semnificative, perioade ndelungate.
Dup opinia noastr, nici strategia reactiv nu reprezint o strategie n accepiunea
tiintific a acestui concept, ntruct nu realizeaz procese de previzionare direcionate
spre ndeplinirea anumitor scopuri. n cosecin, se pot considera c strategii numai
primele trei complet, punctul critic i proactiv prima dintre ele fiind, aa cum arat
i denumirea sa, strategie intrepenorial n integritatea conceptului de strategie.
n practica intreprenorial se constat c ntreprinztorii apeleaz frecvent la
combinaiile celor cinci strategii i comportamente manageriale. Pentru ficare
ntreprinztor i firm se manifest tendina de a avea o strategie i/sau un
comportament managerial dominant. Probabil c la baza opiunii ntreprinztorului se

96

afl, n primul rnd, trsturile definitorii ale personalitii sale, manifestate n

circumstane specifice firmei sale.
Cercetrile empirice efectuate n Olanda au relevat c cele mai performante
rezultate obtin firmele care se bazeaz pe strategia intreprenorial a punctului critic,
urmat de strategia complet. Dintre combinaiile strategice, cea mai eficace s-a dovedit
strategia punctului critic mpreun cu strategia oportunistic.
Un alt grup de specialiti, tot olandezi, Harold Gankema, P. Zwart i K. Dijkent
aplic la firmele mici i mijloci o variant de tipologie strategic preluat de la firmele
mari. Folosind informaiile culese n cadrul proiectului STRATOS, ei stabilesc c o parte
dintre aceste strategii se gsesc i la firmele mici i mijlocii. Acestea sunt strategiile de
stabilizare (26,5%), concentrare (26%) i extindere pe actualele piee (13,5%), de
dezvoltare a produsului (11%) i de penetrare pe pia (10,5%). Alte categorii de strategii
considerate au nregistrat preocuparea majoritii ntreprinztorilor este de supravieuire
i nu de dezvoltare i performan economic ridicat.
Cunoscutul specialist japonez n domeniul intreprenorial, profesorul Eiji Ogawa,
delimiteaz n contextul nipon, cu o pronunat specificitate, cinci categorii principale de
strategii pentru ntreprinderile mici i mijlocii. Delimitarea are la baz criteriul
domeniului asupra cruia se focalizeaz respectivele ntreprinderi i ntreprinztorii. Cele
cinci strategii nipone pentru ntreprinderile mici i mijloci sunt:
de asigurare a forei de munc
de dezvoltare a culturii firmei
axat pe informaii multisurs
de promovare a tehnologiei avansate
de internaionalizare.
Fr a intra n detalii, din simpla lecturare a denumirii lor, rezult c ele corespund
prioritilor managementului japonez referitoare la resursa uman, inovaia tehnic,
informatic i ptrunderea pe pieele internaionale. Considerm c merit s fie
cunoscut remarca profesorului Ogawa n contrast cu firmele din SUA, ale cror
strategii cuprind detaliat previziuni numerice, strategiile firmelor nipone tind s
ncorporeze cuvinte-cheie simple, care se adreseaz laturii afective, axndu-se asupra
combinrii i punerii n valoare a energiei tuturor componentelor firmei.
Pentru prefigurarea viitorului firmelor pe termen lung, pe lng strategie
ntreprinztorii apeleaz i n ultimele decenii din ce n ce mai frecent la aliane
strategice. Prin aliana strategic desemnm o relaie special ntre dou sau mai
multe organizatii, n care partenerii aloc o parte important a resurselor de care
dispun n vederea realizrii unor obiective prioritare comune. Aliana strategic
intreprenorial prezint ca elemente specifice faptul c implic ca un actor de baz
ntreprinztorul, iar cel puin una din organizaiile partenere este o firm mic sau
mijlocie.
Dintre tipurile de aliane strategice utilizate cu o frecven mai mare n
ntreprinderile mici i mijloci n rile dezvoltate menionm franciza, societatea mixt
i licenierea n comun a anumitor produse sau tehnologii. Marile avantaje ale
elementelor strategice pentru firmele mici i mijlocii sunt: acces la resursele suplimentare
n condiiile unor cheltuieli sensibil mai resduse, realizarea de produse i/sau servicii cu
avantaj competitiv mai puternic, diminuarea presiunilor financiare asupra firmei, transfer
de know-how managerial, tehnic i economic, facilitarea ptrunderii pe tere piee,

97

diminuarea riscurilor etc. datorit acestor avantaje substaniale, alianele strategice sunt
folosite cu o frecven din ce n ce mai mare de ntreprinztori din diferite ri.
Din cele prezentate rezult cu prisosin marea varietate a aspectelor aferente
strategiilor intreprenoriale, ca urmare a impactului combinat al personalitii
ntreprinztorului, dimensiuni reduse a firmelor implicate i influenei contextului local i
naional n care acestea i desfoar activitatea
12.3. Strategia de replicare
Practica managerial-intreprenorial din rile dezvoltate a relevat conturarea unui
tip special de strategie de replicare la care ntreprinztorii i managerii recurg n
perioadele de criz sau recesiune macroeconomic, care au, aa cum se tie, un caracter
ciclic. n asemenea perioade, datorit diminurii cererii comerciale i creterii absolute
sau relative a fiscalitii, situaia economic a firmei mici i mijlocii se poate nrutii
substanial. Pentru a asigura supravieuirea, relansarea i apoi creterea firmei, s-a
conturat aa- numita strategie de replicare. n esen, aceasta const n iniierea i
aplicarea de ctre ntreprinztor, singur sau mpreun cu managerii de nivel
superior, a unui set de decizii axate n principal asupra diminurii costurilor i
reducerii activelor utilizate n vedera stoprii declinului financiar i restabilirii
profitabilitii, stabiliznd situaia economic a firmei. Din definiie, rezult c aceste
dou componente majore ale acestei strategii sunt:
diminuarea costurilor;
reducerea activelor.
Cercetrile efectuate au relevat care sunt categoriile de costuri (vezi tabelul nr.
12.2.) asupra crora trebuie acionat cu prioritate pentru a genera efecte pozitive. n tabel,
costurile sunt ierarhizate n funcie de capacitatea de a genera efecte financiare pozitive.
Categorii de costuri
Tabelul nr.12.2.
Nr. crt.
1
2
3
4
5

Costuri
Materii prime i materiale
Reclam
Canale de reclam
ntreinere utilaje i cldiri
Cercetare/dezvoltare

Categoria de prioritate
A
B
C
C
C

* A reprezint prioritateaa numrul 1, B, numrul 2 etc.

n ceea ce privete activele, diminuarea lor se recomand s aib n vedere
ierarhizarea cuprins n tabelul nr. 12.3.

98

Categorii de active
Tabelul nr. 12.3.
Nr. crt.
1
2
3
4
5
6

Active
Stocuri de materii prime
Sume de ncasat
Stocuri de produse finite
Stocuri de semifabricate
Utilaje i SDV-uri
Pmnt, cldiri i alte proprieti

Categoria de prioritate
A
A
A
A
B
B

Pe lng aceste dou direcii, este necesar s nu se omit nici diminuarea costurilor
referitoare la factorul uman. Cile avute n vedere cu precdere sunt:
eliminarea salariailor temporari
reducerea managerilor de nivel mediu
micorarea veniturilor ntreprinztorului i directorului general
Ali specialiti includ n strategia de replicare i cinci domenii prioritare de
considerat, pentru fiecare urmnd s se stabileasc msurile concrete, n funcie de
situaia fiecrei firme. Aceste domenii sunt:
managementul financiar
marketingul
cercetarea-dezvoltarea
managentul produciei
restructurarea organizaional.
n conceperea i operaionalizarea deciziilor de redresare a situaiei economice,
ntreprinztorul trebuie s aib grij s menin elementele de mare specificitate, ce
confer firmei sale avantajul competitiv care o susine economic. Se recomand s se
acioneze cu precdere asupra acelor factori care pot fi rapid refcui, atunci cnd cererea
revine la nivelul precedent crizei, prin cumprare sau aangajare. Trebuie evitat acionarea
asupra factorilor a cror refacere necesit procese investiionale.
12.4. Franciza form de alian strategic cu frecvent utilizare
intreprenorial
Dintre toate tipurile de aliane strategice intreprenoriale, am ales pentru prezentare
numai franciza, ntruct este cel mai utilizat pe plan mondial, datorit gradului ridicat de
congruen cu ntreprinztorul i ntreprinderea mic i mijlocie.
Franciza const n stabilirea pe baz contractual a unei relaii de marketing
pe termen lung ntre dou firme, prin care prima firm, mai mare francisorul
acord celei de-a doua franciseurul dreptul de a-i utiliza numele i sistemul de
comercializare, n schimbul plii unei sume, care se pltete continuu. De precizat
c:
- obiectul francizei l reprezint numai produse i servicii care se
comercializez foarte bine pe pia;
- franciza este orelaie pe termen lung, garantat de mecanismul
juridic, comercial, managerial i motivaional pe care se bazeaz
franciza;

99

francizeurul este reprezentat ntotdeauna de o ntreprindere mic sau

mijlocie, care realizeaz comer.
n baza prevederilor contractului, franciseurul i organizez propria afacere de la
nceput sau prin transformarea afacerii precedente cazul cel mai frecvent. Franciseurul
preia de la francisor sistemul de afacere pus la punct de ctre acesta i consacrat pe pia.
Pentru a-l nsui i utiliza n mod adecvat, francisorul asigur pregtire i consultan
franciseurului.
n prezent, se utilizez patru tipuri de franciz (vezi fig. 12.3.)
Productorcomerciant
comerciant
Productor
cu
amnuntul
cu amnuntul
Productorcomerciant
comerciant
Productor
ridicata
cucuridicata
Comerciantcucuridicata
ridicata
Comerciant
comerciant
cu
amnuntul
comerciant cu amnuntul

Tipuridede
Tipuri
franciz
franciz

Marcacomercial
comercialsau
sau
Marca
marcanumelui
numeluisau
saulicen
licen
marca
comerciant
cu
amnuntul
- comerciant cu amnuntul
Fig. 12.3.Tipurile de franciz

Franciza productor comerciant cu amnuntul. n aceast relaie strategic,

productorul este francizor i d dreptul unui anumit comerciant cu amnuntul s-i vnd
n mod direct produsele, curespectarea anumitor condiii. Francizeurul poate realiza
numai aceast afacere sau ca o aomponent dinstinct n cadrul firmei pe care o are.
Aceast form de franciz este foarte rspndit n domeniul staiilor de produse
petroliere sau a transporturilor cu camioane.
Franciza productor comerciant cu ridicata. Relaia este similar precedentei,
cu deosebirea c franciseurul este reprezentat de aceast dat de un comerciant cu
ridicata. Deci, n acest tip de franciz, franciseurul este o ntreprindere mic sau mijlocie,
nefiind n nici un caz o microntreprindere. Franciseurul, de asemenea, este, de regul, o
firm mare, puternic, care are fora s ncheie contracte cu comerciani puternici. Acest
sistem este foarte rspndit n domeniul buturilor nealcoolice Coca-Cola, Pepsi-Cola,
Seven-up etc.
Franciza comerciant cu ridicata comerciant cu amnuntul. Este singurul tip
de franciz ntre dou firme comerciale. Se utilizez de comerciani cu ridicata cu putere
economic mare, care vor s amplifice piaa deservit n condiiile diminurii consumului
de capital i a motivrii superioare a celor ce vnd cu amnuntul. Specific acestei forme
este c francisorul lucreaz n grupe de franciseuri. Acest sistem este cel mai frecvant
utilizat n domeniul hardului computerului.
100

Franciza marc comercial, marc de nume sau licen comerciant cu

amnuntul s-a extins n special n ultimele decenii. Franciseurul deine un produs sau un
serviciu comercializat sub nume de marc, de regul, prin magazine standardizate.
Avantajul su strategic principal rezid n calitatea serviciului i permanena asigurrii
sale. Franciza are la baz aa numitul principiu al clonrii, fiind rspndit n domeniul
fast-food-urilor (McDonald, Pizza-Hut etc.), nchirieriide maini (Herz), servicilor de
tiprit, curtorie, reparaii de maini etc.
Avantajele ntreprinztorului i firmei mici de a apela la franciz, n calitate de
franciseur, sunt numeroase:
- accesul la o afacere a crei viabilitate a fost demonstrat;
- cunoaterea i dezvoltarea afacerii n condiiile primirii de la
francisor de training, consultan i service;
- beneficierea i cercetrile de pia i dezvoltrile produsului pe care
le realizeaz francisorul;
- posibilitatea nceperii i derulrii unei afaceri cu un capital mai
redus;
- diminuarea unora dintre cheltuielile curente (reclam, promovare,
cercetri de pia, modernizarea produselor sau serviciului)
efectuate de francisor, integrl sau spaial
- diminuarea riscurilor aferente investirii ntr-o afacere.

101

13.

ANALIZA ALTERNATIVELOR STRATEGICE LA

NIVELUL ORGANIZAIEI

Sinteza strategiilor pe care le poate urma o firm n diferite stadii ale evoluiei ei, a
scopurilor urmrite prin aceste strategii i a condiiilor favorabile aplicrii lor este
prezentat n tabelul urmtor:
Tipuri de strategii ale firmelor i unele caracteristici ale acestora
Tabelul 13.1.
Tipuri de strategii
Strategia
firmei
care
desfoar o singur afacere
Strategii de cretere
*De concentrare
*De integrare vertical
*De diversificare
- Concentric
- Conglomerat
- De intrare n noi
domenii de afaceri
=Achiziionarea
unei firme n
domeniul de
afaceri vizat.
=Crearea n interiorul
firmei a noi uniti
de afaceri
profilate pe
industria vizat.
=Constituirea de
societi mixte
(joint ventures)
Strategia de stabilitate
(neutral)
*Variant:Strategia de
recoltare
Strategii defensive:
*De inversare
*De restrngere
propriu-zis
*De restructurare a
portofoliului
*De renunare
*De lichidare
*De firm captiv
Strategii de combinaie

Scopurile urmrite
Creterea volumului vnzrilor
Creterea volumului vnzrilor
i a profitului
Acoperirea unui segment
crescnd al pieei
Consolidarea poziiei
competitive a firmei pe pia

Condiiile indicate pentru aplicare

Creterea rapid a pieei,industrii n
expansiune
Creterea rapid a pieei,industrii n
expansiune,existena
unor
fore
competitive puternice pe pia,resursele
sunt pe cale de epuizare

Meninerea poziiei deinute pe

pia i a profitabilitii,eventual
creterea acesteia

Creterea lent a pieei,

industrii mature,cu mediu stabil

Supravieuirea firmei prin

reducerea costurilor,
eliminarea pierderilor,
asanarea firmei de activitile
nerentabile

Situaii de recesiune economic,de

pierderi severe nregistrate de firm,de
recul persistent al activitii

Realizarea efectului de
sinergie
prin
combinarea
diferitelor tipuri de strategii
anterioare, creterea volumului
vnzrilor
i
a
profitului,acoperirea
unui
segment crescnd de pia

n firmele care desfoar numeroase

afaceri,care sunt multidivizionale,n
perioadele
de
tranziie
economic(recesiune,
redresare),n medii
turbulente

102

13.1. Strategia firmei care desfoar o singur afacere

Strategia urmat de o firm care opereaz ntr-un singur domeniu de afaceri este, pe
de o parte, relativ simpl de conceput i aplicat, iar pe de alt parte, foarte competitiv pe
pia date fiind avantajele competitive pe care le genereaz i le consolideaz. Cea mai
bun ilustrare a forei competitive a acestui tip de strategie este faptul c firme de
notorietate mondial, multe dintre ele implantate i n Romnia, i-au creat renumele
axndu-i ntreaga activitate pe un singur domeniu: Apple Computer, Xerox, Polaroid,
Timex, BIC Pens, Holiday Inns, Coca-Cola, McDonald's etc.
Prin folosirea abil a tuturor avantajelor i folosirea adecvat a armelor strategice
indicate pentru operarea ntr-o singur afacere, numeroase firme aflate n aceast situaie,
s-au dezvoltat rapid, s-au impus pe pia i au devenit lideri, ori s-au situat pe o poziie de
vrf n domeniul afacerilor lor.
n acelai timp, strategia de dezvoltare a unei firme axat pe o singur afacere
prezint i riscul evident al expunerii directe a firmei fr posibiliti de contracarare, la
toate fluctuaiile cererii pe piaa specific, la schimbrile brute i profunde ale
preferinelor i gusturilor cumprtorilor, la tendinele nefavorabile ale industriei de
profil.
13.2. Strategiile de cretere
Strategiile de cretere -de concentrare, de integrare vertical i de diversificare- sunt
cele caracterizate prin urmtoarele:
- prevd sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada urmtoare mai mari dect
nivelurile rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare;
- orienteaz deciziile strategice ale managementului de vrf al firmei spre sporirea
semnificativ a performanelor funcionale-cheie ale acesteia;
- asigur satisfacerea cererilor n aceeai sfer de produse/servicii ca n perioadele
anterioare sau pot prevede adugarea la oferta firmei a noi sfere.
Strategiile de cretere sunt, prin excelen, active sau ofensive, adic firmele care le
practic anticipeaz oportunitile i ameninrile mediului i acioneaz n direcia
acestora nainte de a fi nevoite s reacioneze la apariia lor.
n funcie de frecvena cu care sunt aplicate de ctre firme i de filozofia care st la
baza lor, strategiile de cretere sunt axate pe dou tipuri de cretere:
a) Cretere stabil, care const n urmrirea atingerii acelorai obiective sau a unor
obiective similare cu cele vizate anterior, precum i n adoptarea unei traiectorii de
cretere viitoare n acelai ritm cu cea realizat n trecut. Strategia ce vizeaz acest tip de
cretere, care este cea mai frecvent aplicat de firme, concentreaz resursele pentru
dobndirea avantajelor competitive n cea mai restrns zon posibil a produsului sau a
pieei compatibil cu resursele firmei i cu cerinele pieei; schimbrile majore n
activitile funcionale (capaciti de producie, fabricaie i service, canale de distribuie
etc.) sunt relativ puine i efectuate pentru a ine pasul cu unele modificri produse n
cererile pieei; se pot adopta chiar msuri defensive n scopul reducerii tensiunii
concureniale de pe pia; noile dezvoltri de produse, servicii i tehnologii sunt urmrite
ndeaproape, n scopul de a asigura creterii firmei un caracter stabil pe termen lung.

103

b) Cretere, care const n urmrirea atingerii unor obiective superioare nivelurilor

rezultate din extrapolarea realizrilor trecute (privind, de exemplu, volumul vnzrilor,
segmentul de pia acoperit, rata profitului etc.). n cadrul strategiilor axate pe acest tip de
cretere, aplicate mai puin frecvent dect cele ce vizeaz o cretere stabil, activitatea
firmelor este consacrat aceluiai domeniu de produse/servicii sau se poate extinde la
domenii adiionale, iar deciziile strategice urmresc consecvent creterea performanelor
funcionale majore.
13.2.1. Strategia de concentrare
Strategia de concentrare este cea focalizat pe un singur produs/serviciu, pe o
gam restrns de produse/servicii strns legate ntre ele, pe o pia, sau care urmrete
integrarea n cadrul firmei a unor activiti identice cu cele ale acesteia.
Strategia de concentrare se poate aplica n trei variante:

Dezvoltarea pieei, adic a segmentului de pia ocupat de firm cu

afacerile ei curente. Aceasta se realizeaz prin extinderea segmentului acoperit pe piaa
curent, prin expansiunea de noi zone geografice sau prin atragerea de noi segmente de
pia. Armele strategice folosite n cadrul acestei variante sunt campaniile intense
promoionale sau diferenierea produselor/serviciilor de cele ale firmelor curente;

Dezvoltarea produsului, care const n modificarea produsului/serviciului

de baz sau n adugarea de noi produse/servicii strns legate de cele comercializate pn
n prezent pe canalele de distribuie specifice firmei. Factorii eseniali care determin
succesul unei asemenea variante strategice constau n reputaia firmei care o aplic i n
interesul pe care l suscit produsele/serviciile existente. Un exemplu ilustrativ de
strategie axat pe dezvoltarea produsului l ofer expansiunea spectaculoas a telefoniei
mobile n ara noastr, n cadrul creia firmele concurente se ntrec n oferirea unei game
n continu extindere de servicii adiionale la cele de baz;

Integrarea orizontal, care const n adugarea de noi afaceri care produc

bunuri/servicii similare cu cele ale firmei i opereaz n aceleai secvene ale lanului
cercetare dezvoltare producie-vnzri. Forma cea mai rspndit de integrare
orizontal const n achiziionarea de ctre o firm a unei alte firme de acelai profil, deci
care i desfoar activitatea n acelai domeniu de afaceri. Avantajul major al integrrii
orizontale este c ofer firmei achizitoare accesul imediat pe pieele pe care i
comercializa produsele/serviciile firma achiziionat.
13.2.2. Strategia de integrare vertical
Strategia de integrare vertical este cea n care firma ptrunde fie n zona de afaceri
a furnizorilor ei (integrare napoi), fie n cea a clienilor ei (integrare nainte). Altfel
spus strategia de integrare vertical const n extinderea sferei de cuprindere a activitii
firmei n cadrul industriei din care face parte.
O aceeai firm poate practica simultan integrarea napoi i integrarea nainte.
Urmnd strategia de integrare vertical, o firm poate viza integrarea parial, cnd se
implic n anumite stadii ale lanului tehnologic menionat, sau integrare total, cnd
acoper cu activitatea desfurat toate stadiile lanului specific. Materializarea strategiei
de integrare vertical se poate realiza fie prin nceperea desfurrii n cadrul firmei a

104

unor activiti corespunztoare stadiilor adiionale ale lanului tehnologic, fie prin
achiziionarea de alte firme care opereaz, deja, n stadiile vizate pentru integrare.
13.2.3. Strategia de diversificare
Strategia de diversificare a firmei este cea potrivit creia acesta i extinde sfera de
cuprindere a activitii sale n arii diferite de cele ale afacerilor sale curente.
Raiunile determinante pentru care o firm se angajeaz s urmeze o strategie de
diversificare a afacerilor sale sunt multiple:
- reducerea dependenei de evoluia actual i de perspectiv a industriei de profil
i a vnzrilor produselor/serviciilor specifice acesteia;
- identificarea de ctre managementul firmei a unor oportuniti n alte domenii de
afaceri mai promitoare dect cele aprute n domeniul afacerilor curente;
- echilibrarea fluctuaiilor sezoniere sau ciclice, existente n cererea de
produse/servicii pentru care nu exist asemenea fluctuaii sau, dac exist, sunt decalate
n timp;
- provocarea pe care alte domenii de activitate dect cele n care opereaz
curent firma o reprezint pentru managementul acesteia.
13.2.3.1. Strategia de diversificare concentric
Aa cum s-a menionat, aceast strategie presupune implicarea firmei n mai multe
domenii distincte de afaceri, dar, n acelai timp, apropiate ca natur, deci care prezint
caracteristici comune. Elementele de legtur ntre domeniile de afaceri n care opereaz
firma pot fi de natura tehnologiilor comune, a specializrii muncii n aceleai sfere de
cunotine profesionale i de experiene, a folosirii acelorai metode de organizarea a
produciei i muncii, a prelucrrii unor materii prime comune, a aprovizionrii de la
aceiai furnizori, a utilizrii n comun a acelorai canale de distribuie, a existenei unor
cerine manageriale similare etc. Exemple de diversificri concentrice, adic de angajare
a unei firme n alte domenii apropiate de cel al afacerilor ei curente, se pot referi la
industriile de proces (produciile de oel, aluminiu, sticl, hrtie), n care o singur
tehnic de prelucrare permite fabricarea unui mare numr de produse nrudite, precum i
la extinderi de la producia de aeronave la cea de rachete, motoare de rachete,
echipamente electronice, armament (cazul, de pild, al firmei Lockheed), de la producia
de buturi rcoritoare carbonatate al cea de juice-uri de fructe (cazul Coca-Cola), de la
activitatea hotelier la cazinouri (Holiday Inn) etc.

105

Forme, planuri i ci de realizare a diversificrii concentrice

Tabelul 13.2.
Planul pieelor

Planul tehnologiilor

Forma dezvoltrii interne

Oferirea de produse/servicii din
domeniile n care s-a produs
diversificarea, care intereseaz
aceiai clieni, pe aceleai piee,
folosind aceleai canale de
distribuie i aceleai metode de
vnzri
Dezvoltarea de produse/servicii pe
baz de tehnologii comune
diverselor domenii n care s-a
produs diversificarea

Forma contopirilor externe

Achiziionarea
de
produse/servicii i de firme care
servesc aceiai clieni pe acelai
piee ca i firma n cauz

Achiziionarea altor firme care

folosesc tehnologii similare cu
cele ale firmei n cauz

Cteva precizri sunt necesare cu privire la unele noiuni prezente n tabel.

Contopirile externe se refer la combinarea a dou sau mai multe firme n care una
dintre ele obine activele i pasivele celorlalte contra capital sau numerar (absorbie), sau
n care firmele sunt dizolvate, iar activele i pasivele acestora sunt unite, formndu-se un
nou capital social (fuziune). Contopirile externe concentrice, ca form de realizare a
diversificrii concentrice presupun combinarea unor firme care opereaz n domenii de
afaceri nrudite n ceea ce privete pieele, tehnologiile i procesele de producie.
13.2.3.2. Strategia de diversificare conglomerat
Dac strategia de diversificare concentric este urmat de foarte multe firme care
ncearc s beneficieze de avantajele pe care le ofer existena unei corespondene
strategice ntre domeniile de afaceri care se produce diversificarea, strategia de
diversificare conglomerat constituie i ea o atracie managerial pentru un numr
semnificativ de firme.
n mod similar cu diversificarea concentric, i diversificarea conglomerat se
realizeaz pe planul pieelor i al tehnologiilor, prin dezvoltarea intern a firmei sau prin
achiziionri externe, aa cum se relev n tabelul urmtor.
Forme, planuri i ci de realizare a diversificrii conglomerate
Tabelul 13.3.
Planul pieelor

Planul tehnologiilor

Forma dezvoltrii interne

Oferirea
de
produse/servicii
diferite de cele curente ale firmei
i pe pieele diferite de cele
curente ale acesteia
Dezvoltarea de produse/servicii
pentru realizarea crora se
folosesc tehnologii diferite de cele
utilizate n cadrul firmei

106

Forma contopirilor externe

Achiziionarea
de
produse/servicii i de firme care
servesc clieni i piee diferite
de cele ale firmei n cauz
Achiziionarea de firme care
utilizeaz tehnologii diferite de
cele ale firmei n cauz

13.2.3.3. Strategiile pentru intrarea n noi domenii de afaceri

Strategiile pe care le urmeaz firmele atunci cnd i propun s intre ntr-o alt
industrie dect cea n care opereaz curent pot fi de trei tipuri, menionate n tabelul 1.1.
a) Achiziionarea unei firme existente din domeniul de afaceri vizat constituie tipul
la care se face apel cel mai frecvent ntruct prezint avantajele certe ale intrrii rapide
ntr-o nou industrie, pe piaa ei specific, precum i ale depirii cu mai puine eforturi a
barierelor la intrare specifice acesteia (accesul la surse de aprovizionare, economia de
scar necesar nfruntrii cu succes a firmelor concurente pe planul costurilor unitare i
ale eficienei activitii, accesul la know-how-ul tehnologic, costul aciunilor
promoionale necesare impunerii mrcii firmei pe pia, accesul la canalele de distribuie
extinse etc. ).
b) Crearea n interiorul firmei a unei noi uniti de afaceri profilat pe industria
vizat, ceea ce presupune construirea noilor capaciti de producie, identificarea
furnizorilor necesari, organizarea canalelor de distribuie, nsuirea tehnologiei operaiilor
specifice, atragerea clienilor etc. Aceast strategie de diversificare intern este, evident,
costisitoare, dar se dovedete atractiv cnd industria vizat este tnr, fragmentat i cu
perspectiv de cretere rapid, suficient for pentru a reaciona rapid i ferm la apariia
noului venit, acest nou venit are costuri de intrare inferioare altor poteniali intrani i
posed abiliti suficiente pentru a concura cu succes.
c) Constiruirea de societi mixte (joint ventures), tip de strategie indicat n
urmtoarele situaii: cnd unirea capitalurilor i competenelor a dou sau mai multe
firme independente d natere unei firme noi cu o for competitiv simitor sporit n
comparaie cu cea a firmelor-mam luate separat; cnd intrarea ntr-o industrie este prea
riscant pentru ca o singur firm s o ia pe cont propriu; cnd unirea cu firme din alte
ri permite depirea legal a contingentrilor la importuri, beneficierea de faciliti
vamale, nvingerea reinerilor de ordin politic i armonizarea modelelor socio-culturale
diferite specifice rilor de provenien a firmelor-mam.
13.3. Strategia de stabilitate (neutr)
Strategia de stabilitate este cea urmat de o firm satisfcut de situaia ei curent i
dornic s i-o menin n continuare.
n acest scop, activitatea firmei se desfoar n continuare cu aceleai mecanisme i
metode de desfurare a operaiilor, pe baza acelorai standarde i la nivelul acelorai
performane ca cele realizate n prezent, cu alte cuvinte sufer puine i nesimnificative
schimbri n privina produselor/serviciilor, pielor, metodelor de producie.
Acest tip de strategie este urmat, ndeosebi, de firme mici private, precum i de
firme de mari dimensiuni din industriile mature i din cele stabilizate cum ar fi, de
exemplu industria farmaceutic, cea a energiei nucleare, cea a buturilor i tutunului,
precum i serviciile publice.
Este de subliniat faptul c, n majoritatea covritoare a cazurilor, strategia de
stabilitate este aplicat de firme pe perioade scurte, de respiro a premiselor necesare
angajrii ntr-o nou perioad de cretere.
O variant a acestui tip de strategie este cea de recoltare (harvesting strategy),
urmat de o firm atunci cnd ncearc s recolteze ct mai multe ctiguri de pe

107

urma actualelor sale produse/servicii. Strategia de recoltare se adopt, n cele mai

multe cazuri, atunci cnd produsele/serviciile existente au ajuns la un punct pe curba
ciclului lor de via de la care ansele de cretere viitoare devin nule sau foarte
costisitoare din cauza schimrii cerinelor cumprtorilor, apariiei unor produse/servicii
noi cu performane superioare, intensificrii concurenei pe pia etc.
13.4. Strategiile defensive
Numite adesea i strategii de restrngere, aceste strategii sunt adoptate de firme
atunci cnd acestea doresc sau sunt nevoite s i reduc scara operaiilor pe care le
desfoar.
Firmele adopt strategii defensive, de regul, pe termen scurt i cnd nu exist
alternativ mai bun de urmat, determinate de urmtoarele raiuni:
- sunt confruntate cu probleme financiare dificile, generate de ineficiena activitii
unor compartimente;
- proprietarii ntrevd posibilitatea obinerii unor ctiguri substaniale din vnzarea
firmelor sau a unor pri ale acestora;
- perspectivele activitii firmei sunt sumbre din cauza unor reglementri
guvernamentale anticipate ca defavorabile, a intensificrii concurenei pe pia, a
apariieie unor noi produse/servicii mai performante etc.
13.4.1. Strategia de inversare
Strategia de inversare este cea urmat de o firm n scopul transformrii unei
tendine negative, manifestate, n ultima perioad, n activitatea ei, ntr-o tendin
pozitiv, i al aducerii activitii la vechiul nivel de profitabilitate prin reducerea
costurilor i dimensiunii operaiilor.
Strategia de inversare se aplic, de regul temporar, n sperana c masurile luate vor
asigura mbuntirea strilor de lucruri negative din unele uniti ale firmei.
13.4.2. Strategia de restrngere propriu-zis
Strategia de restrngere propriu-zis este cea adoptat de o firm n scopul reducerii
cheltuielilor i al punerii n ordine a afacerilor ei, pentru a face fa cu succes unor
condiii nefavorabile.
Este, de asemenea, un tip de strategie defensiv aplicabil pe termen scurt n condiii
de recesiune economic, instabilitate politic i economic, restrngeri monetare
puternice, reglementri legislative aspre etc. n acelai timp, strategia de restrngere este
aplicat i din necesitatea de a mbuntii situaia ei financiar deteriorat n urma unei
creteri rapide care i-a suprasolicitat resursele, precum i de a face fa unor schimbri de
anvergur care i-au tulburat bunul mers al afacerilor (dezastre naturale, lansarea pe pia
a unor noi produse servicii, pierderea unui client important etc. ).
Ceea ce difereniaz strategia de restrngere de cea de inversare, ambele viznd,
practic, obiectivul mbuntirii, n scurt timp, a eficienei activitii desfurate, este c
prima se aplic cnd condiiile existente de mediul al firmei se schimb, iar cea de a doua
cnd aceste condiii se menin.

108

13.4.3. Strategia de restructurare a portofoliului

Strategia de restructurare a portofoliului afacerilor este cea urmat de o firm cnd
schimb profund configuraia acestuia, respectiv ponderile valorice deinute de diversele
afaceri pe care le desfoar.
n esen, strategia de restructurare a portofoliului presupune deci att renunarea la
uniti ale firmei care sunt neperformante sau slab performante sau nu au perspective de
supraviuire, chiar dac n prezent sunt profitabile, ct i achiziionarea de noi uniti care
pot contribui la realizarea unui portofoliu mai sinergic, corespunztor unei diversificri
concentrice.
13.4.4. Strategia de renunare
Strategia de renunare este cea urmat de o firm cnd vinde sau lichideaz o unitate
de afaceri strategice sau o parte important a unei uniti de a afaceri strategice.
Strategia de renunare se adopt, de regul, atunci cnd aplicarea anterioar a unei
strategii de inversare nu a dat rezultate dorite.
Renunare la o unitate de afaceri strategice se poate efectua pe mai multe ci:
- organizarea unitii respective ca o firm independen, n cazul n care este
viabil. n aceast situaie, firma-mam i poate menine sau nu drepturi de proprietate
parial asupra noii firme;
- vnzarea unitii respective salariailor ei, dac ea este viabil i salariaii sunt
dornici s o achiziioneze;
- vnzarea unitii vizate unui cumprtor independent care o apreciaz ca
atractiv;
- lichidarea unitii n cauz i vnzarea activelor acesteia.
13.4.5. Strategii de lichidare
Strategia de lichidare este urmat cnd o ntreag firm este vndut sau dizolvat,
decizia n acest sens fiind luat deliberat sau fiind impus.
Acest tip de strategie este, evident, dureros i dramatic, mai ales n cazul firmelor
axate pe o singur afacere, lichidarea acestora nsemnnd, practic, ncetarea existenei lor.
Pentru firmele mari puternic diversificate i pentru cele multinaionale, lichidarea unora
dintre afacerile lor are un caracter mai puin traumatizant, determinat de faptul c
existena firmelor n ansamblu nu este afectat iar perspectivele funcionrii lor n
continuare se mbuntesc ca efect al asanrii afacerilor. Chiar i n aceste cazuri, decizia
de lichidare, care nseamn recunoaterea eecului, este luat cu mare greutate i numai
n situaii extreme. Cert este c managerii evit mult mai mult dect renunarea, ntruct
prin primul act i pierde reputaia i posturile, se pierd activele financiare i personalul
firmei.
13.4.6. Strategia de firm captiv
Strategia de firm captiv este cea n care o firm independent permite
managementului unei alte firme s ia anumite decizii privitoare la afacerile sale, n

109

schimbul garaniei c firma conductoare va cumpra o anumit parte din

produsele/serviciile sale.
Adoptarea unei asemenea strategii este urmarea unei nelegeri realizate, de regul,
ntre o firm productoare de dimensiune mic sau mijlocie i o mare firm de vnzri cu
amnutul, n cadrul creia prima renun la o serie de decizii privind vnzrile, aciunile
de marketing, design-ul produselor, mrimea stocurilor, personalul propriu. O firm poate
lua, n mod deliberat, decizia de a continua afacerea n calitate de captiv, sau poate
deveni ca atare n urma faptului c, o lung perioad, a fcut afaceri cu o singur alt
firm de care a ajuns s fie, progresiv, dependent.
13.5. Strategiile de combinaie
Strategiile de combinaie constau n aplicarea de ctre firm, n diferitele sale uniti,
a unor strategii diverse din cele trecute n revist, potrivit cerinei de a adecva strategiile
aplicate diverselor medii de aciune.
n strategiile de combinaie, managementul de vrf al firmei aplic , concomitent,
diversele strategii n unitile componente sau la momente diferite n viitor. Combinaiile
pot fi multiple ca, de exemplu:
- aplicarea, n unele uniti de afaceri strategice, de strategii de cretere i, n
altele, de cretere stabil;
- aplicarea, n unele uniti, de strategii de cretere stabil i, n altele, de strategii
de restrngere;
- aplicarea, n unele uniti, de strategii de cretere i, n altele, de restrngere;
- aplicarea concomitent a acestor strategii n diferitele uniti de afaceri
strategice etc.
Combinaii identice ce pot face i n ceea ce privete succesiunea n timp a
strategiilor urmate de diferitele uniti ale firmei, numrul acestor combinaii fiind ns
mai mare.
Firmele foarte mari i mari, care au numeroase uniti de afaceri strategice i sunt
deci implicate n mai multe industrii, aplic cel mai frecvent aceste strategii de
combinaie, singurele n msur s permit rspunsuri adecvate la o diversitate de medii
de aciune.
Concluzia care se poate trage n urma trecerii n revist a tipurilor de strategii ce pot
fi urmate de o firm, n funcie de condiia ei de ansamblu i de strategiile respective pot
fi aplicate ca atare sau n combinaie, n ntregime sau n parte, sau pot fi nlnuite n
diferite modaliti, n scopul de a le face ct mai potrivite condiiilor interne i externe n
continu schimbare ale firmei. Alegera de ctre managementul de vrf al firmei a celei
mai potrivite strategii sau combinaii de strategii pe care aceasta s le urmeze este una
dintre cele mai solicitante responsabiliti manageriale.
Asigurarea corelaiei judicioase ntre situaia firmei, privit din punctul de vedre al
poziei ei competitive pe pia i situaia pe care aceasta opereaz, privit sub aspectul
ritmului ei de cretere, constituie o premis determinant pentru succesul strategiei
urmate de firm. n acest sens, n funcie de cele dou variabile menionate, strategiile
indicate pentru firmele axate pe o singur afacere i pentru cele cu poziie dominant n
domeniul lor de afaceri sunt cele prezentate n tabelul urmtor (n fiecare cadran
strategiile sunt nirate n ordine probabil a activitii lor).

110

Strategii recomandate n funcie de situaia firmei i de cea a piei

Tabelul 13.4.

Rapid

Creterea
pieei
Lent

Poziia copetitiv a firmei

Slab
Puternic
1.Reconsiderarea strategiei de 1.Concentrarea pe o singur afacere
concentrare pe o singur afacere
2. Integrarea vertical (dac ntrete
2.Contopirea cu o alt firm din poziia competitiv)
acelai dmeniu
3.Diversificarea concentric
3.Integrarea vertical
( nainte sau napoi)
4.Diversificarea
5.Renunarea
1.Reconsiderarea strategiei de 1.Diversificarea concentric
concentrare pe o singur afacere
2.Diversificarea conglomerat
2.Contopirea cu ofirm rival 3.Crearea unei societi mixte ntr-un
(pentru
ntrirea
poziiei domeniu nou
competitive)
4.Integrarea vertical
3.Integrarea vertical
5.Concentrarea pe o singur afacere
4.Diversificarea
5.Recoltarea/renunarea
6.Lichidarea

111

14. ANALIZA STRATEGIC INTERN

Metode, tehnici i instrumente utilizate n analiza strategic intern
Sursele de avantaj concurenial la nivelul unei firme sunt greu de identificat dac
analiza se realizeaz la nivelul global de activitate a acesteia. De aceea se impune o
investigare sistematic a tuturor activitilor exersate de ctre o firm precum i a
interconexiunilor dintre acestea.
14.1. Lanul valorii
Instrumentul fundamental utilizat este cunoscut sub numele de "lanul valorii".
Lanul valorii descompune firma n activiti pertinente din punct vedere strategic, cu
scopul de a nelege comportamentul costurilor i de a sesiza sursele existente precum i
pe cele poteniale de difereniere.
activiti principale:
logistic intern, producie,
logistic extern,
comercializare, servicii post-vnzare;
activiti de susinere: infrastructura firmei, resurse umane, dezvoltare
tehnologic, aprovizionare.
Se impune a face precizarea c n termeni concureniali valoarea reprezint preul pe care
clienii sunt dispui s l plteasc pentru ceea ce firma ofer. Se admite c orice
strategie de baz are ca obiectiv crearea de valori pentru client (consumator) care s
excead costul implicat de crearea produsului.

GESTIUNEA RESURSELOR UMANE

MARJA

INFRASTRUCTURA GENERAL
DEZVOLTAREA TEHNIC
APROVIZIONARE
LOGISTICA
INTERN

PRODUCIA

LOGISTICA
EXTERN

SERVICII
VNZAREA
POST
SI MARKETING VANZARE

VNZARE

Fig. 14.1. Lanul valorii unei firme

Lanul valorii determin valoarea total. El cuprinde deci activitile creatoare de

valoare i marja.
Activitile principale sunt cele care implic crearea material i vnzarea
produsului, transportul pn la client i serviciile post-vnzare.
Activitile de susinere asigur cumprarea mijloacelor de producie, furnizarea
tehnologiei i funcionarea de ansamblu a ntreprinderii.
Vom prezenta n cele ce urmeaz activitile principale:

112

LOGISTICA INTERN cuprinde recepia materiilor prime, a materialelor i

semifabricatelor, stocajul acestora, ntreinerea, programarea transportului i relaiile cu
furnizorii.
PRODUCIA: sunt incluse operaiile de transformare a materiilor prime n
produse finite: funcionarea utilajelor, asamblare, ambalare.
LOGISTICA EXTERN: include stocarea produselor finite, transferul acestora
ctre funciunea de marketing (ca urmrire, i nu fizic), stabilirea termenelor de livrare.
VNZRI I MARKETING:
cuprinde
n principal
operaiile de
publicitate, promovare, selectare a canalelor de distribuie, relaiile cu
distribuitorii, stabilirea preurilor i comercializarea efectiv a produselor i mrfurilor
respective.
SERVICII: includ operaii viznd meninerea valorii produsului: instalare,
reparare, pregtirea personalului, furnizarea pieselor de schimb, eventuala adaptare a
produsului.
Activitile de susinere:
APROVIZIONARE: include achiziionarea mijloacelor de producie, a
echipamentelor de laborator, de birou. Ea poate fi asociat unei singure activiti
creatoare de valoare bine definite sau mai multor activiti.
DEZVOLTARE TEHNOLOGIC: orice activitate creatoare de valoare implic
o tehnologie, un know-how. Gama tehnologiilor folosite este variat, incluznd: tehnicile
de elaborare a documentelor de transport al mrfurilor i, bineneles, tehnologiile
utilizate n elaborarea propriu-zis a produsului.
RESURSE UMANE: aici sunt incluse recrutrile de personal, eliberrile de
personal, pregtirea i remunerarea tuturor categoriilor de salariai. n multe cazuri
reprezint factorul-cheie al avantajului concurenial.
INFRASTRUCTURA: include direcia general, finanele, contabilitatea,
compartimentul juridic, gestiunea calitii. Dei elementele legate de infrastructur sunt
considerate ca reprezentnd "cheltuieli generale", sunt situaii cnd ele au o mare
importan, ca, de exemplu, sistemele informatice de gestiune care pot contribui decisiv
la consolidarea poziiei firmei n materie de costuri.
In interiorul fiecrei activiti, fie c este principal, fie c este de susinere se pot
distinge trei grupe de operaii:
directe: contribuie direct la formarea valorii pentru client: asamblare, funcionarea
reelei de distribuie, publicitate, conceperea produsului;
indirecte: care permit exercitarea de manier continu a celor directe: ntreinere,
funcionarea utilajelor i a instalaiilor;
asigurarea calitii: inspectarea locurilor de munc, ncercri, verificri,
adaptri i rectificri.
Conceptul de "lan al valorii" se impune a fi extins i n aval i, respectiv, n
amonte de firma analizat cu scopul de a identifica modalitatea concret de integrare n
procesul de creare a valorii finale. Fiecare sector de activitate are un "lan" propriu de
creare a valorii.

113

Lanul valorii
furnizorilor

Lanul valorii
distribuitorilor

Lanul valorii
clienilor finali

Lanul
valorii firmei

Fig. 14.2.
Analiza pe baza lanului valorii este deosebit de important ndeosebi n situaia n
care firma opteaz pentru strategia de dominaie la nivelul costurilor. De-segmentarea
lanului valorii i identificarea costurilor aferente fiecrei verigi reprezint unul din
elementele-cheie ale analizei de tip strategic.
14.2. Benchmarking-ul
Benchmarking-ul reprezint un instrument care asigur identificarea,
implementarea i, respectiv, dezvoltarea celor mai eficiente procedee i practici existente
la scar microeconomic. Diferena major care se manifest ntre benchmarking i
analiza competitiv const n faptul c primul instrument solicit schimbarea, adaptarea
metodelor, procedeelor i tehnicilor de organizare i desfurarea activitii pe baza
implementrii n cadrul organizaiei a celor mai eficiente metode identificate.
n funcie de locul (originea) n care se afl aceste metode, se pot identifica mai
multe tipuri de benchmarking, i anume:
benchmarking intern - bazat pe compararea proceselor care se desfoar n cadrul
aceleiai companii;

benchmarking competitiv (concurenial) - care const n identificarea celor mai

eficiente metode i practici n rndul activitii concurenilor firmei;

benchmarking funcional - generat ca efect al comparrii procedeelor i practicilor

organizaionale i de lucru ntre firme care activeaz n cadrul unor sectoare diferite;

114

benchmarking general - const n studierea metodelor i tehnologiilor cu caracter

inovativ ce pot fi aplicate ntr-o varietate larg de activiti economice.
Aceast metod, dezvoltat de ctre compania american Rank Xerox, reprezint
procesul continuu de msurare a produselor, serviciilor i practicilor cu cel mai
puternic competitor sau cu acele societi comerciale care sunt recunoscute n
industrie ca fiind leader-i".
Elementul principal al procesului l constituie msurarea i compararea
parametrilor de performan proprii - cunoscui ca benchmarks - cu cei ai concurenilor.

Utilitatea metodei benchmarking deriv din urmtoarele considerente:

evalueaz poziia societii fa de cele ale concurenilor;
stabilete obiective noi pe baza unei perspective dinamice;
integreaz cultura i practicile organizaiei n cauz;
aduce la cunotin practicile i performanele cele mai bune din industrie.
n ceea ce privete oportunitatea recurgerii la aceast metod, firma de
consultan german Roland Berger o recomand atunci cnd:
se dorete extinderea activitilor la scar mondial;
se
simte
ameninat
de
ctre
un
competitor
"best-in-class'"
(excepional);
se decide o nou strategie sau structur organizaional;
se decide implementarea unui program pe ansamblul firmei.
O posibil abordare metodologic de operaionalizare a metodei benchmarking
este:
1. analiza sistemic a afacerii;
2. identificarea principalelor procese/domenii de investigare;
3. definirea i msurarea parametrilor (indicatorilor) de performan;
4. analiza concurenilor sau a firmelor/sectoarelor vizate;
5. compararea parametrilor de performan;
6. analiza proceselor principale;
7. interpretarea rezultatelor;
8. elaborarea planurilor de aciune;
9. implementarea planurilor de aciune.
Parametrii de performan trebuie s ndeplineasc o sum de condiionaliti
astfel nct s serveasc scopului urmrit de ctre benchmarking. Aceste condiionaliti
sunt:
s fie relativ puini din punct de vedere numeric;
s fie structurai astfel nct s asigure reprezentativitatea caracteristicilor procesului;
s fie disponibili n mediul "best-in-class";
s permit msurarea obiectiv a procesului (de aceea se sugereaz utilizarea
indicatorilor de tip cantitativ).
Unul din punctele sensibile n aplicarea metodei de benchmarking l constituie
culegerea datelor necesare realizrii comparaiei n varianta n care se opteaz pentru
benchmarking-ul funcional sau competitiv. Poteniale surse de date i informaii cu
privire la valoarea indicatorilor de performan n situaia menionat sunt: publicaii de

115

specialitate (cotidiane sau periodice), firme de consultan economic i financiar,

furnizorii i, respectiv, clienii, asociaii patronale de ramur etc.
14.3. Analiza matriceal
A. Cazul firmei de tip "antreprenorial"
(cu o structur monogam de produse)
Opiunea prezentrii acestei matrici rezid n gradul relativ redus de complexitate
a coninutului su, fiind focalizat pe activitatea firmelor de dimensiuni mici, care
prezint un grad relativ ridicat de omogenitate a produselor sau serviciilor gestionate.
Atuul major sugerat de ctre autorii ei const n facilitatea utilizrii practice a matricei n
cauz chiar i de ctre persoane cu un grad mediu de cunotine economice.
Cercettorii care au studiat evoluia firmelor de dimensiuni relativ reduse, cu o
structur monogam de fabricaie i de vnzri, au identificat un numr de cinci variabile
independente care influeneaz performana economic la nivelul firmelor de dimensiuni
mici, i anume: autonomia, gradul de inovaie al produsului, dimensiunea riscului,
atitudinea proactiv, agresivitatea concurenial .
Matricea strategiilor antreprenoriale utilizeaz din cele cinci variabile menionate
anterior numai dou, i anume: gradul de noutate, de inovaie a produsului oferit i riscul.
Comparativ cu celelalte trei - autonomia, atitudinea proactiv i agresivitatea
concurenial - cele dou variabile enunate pot fi definite n mod mai concret i integrate
n domeniul antreprenorial.
n nelesul dat pentru scopul prezentei analize, prin "inovaie" se nelege
crearea a ceva nou sau diferit. n termeni cantitativi, cu ct gradul de noutate i de
difereniere este mai ridicat, cu att va fi mai bine evaluat pe scala specific. Prin
"produs" sau serviciu" se nelege ansamblul proceselor care stau la baza obinerii i
comercializrii sale: design (concepere), producia propriu-zis, canalele de distribuie,
strategia promoional, faze care pot face un produs s fie inovativ (difereniat).
"Riscul" este definit ca reprezentnd probabilitatea apariiei unor dificulti
financiare majore. Trebuie fcut precizarea c acelai etalon valoric de comensurare a
pierderii poate avea consecine diferite de la o firm la alta. De aceea, scala pe care este
apreciat riscul unor dificulti financiare ia n considerare att dimensiunea n sine a
acestora, ct i impactul specific asupra fiecrei entiti economice.
Prin combinarea celor dou variabile independente se pot identifica patru cadrane
de localizare a produsului/serviciului.
Modelul poziioneaz inovaia pe axa vertical, iar riscul pe cea orizontal.

116

Grad de inovaie
+

CADRANUL I

CADRANUL II

Grad ridicat de inovaie

Risc financiar minim

Grad ridicat de inovaie

Risc financiar major

CADRANUL IV

CADRANUL III

Grad redus de inovaie

Risc financiar minim

Grad redus de inovaie

Risc financiar major

Risc

Fig. 14.3.
Primul cadran se caracterizeaz printr-un grad ridicat de inovaie n condiii de
risc minime. Nivelul redus al riscului poate fi datorat faptului c afacerea respectiv
necesit un volum redus de investiii. De exemplu, inventatorii unor produse cum ar fi
jocurile "LEGO" confirm ideea c un produs puin costisitor poate fi obinut fr un
grad ridicat de tehnologie. Dup testele preliminare de pia (n vederea verificrii
acceptrii produsului de ctre consumatori), forma simpl a sa i tehnologia utilizat
pentru fabricare sunt argumente n sensul poziionrii sale n primul cadran.
Chiar i produsele mai complexe sau cele high-tech pot fi uneori plasate n acest
cadran. Multe din marile firme electronice din Silicon Valley au debutat iniial modest
("n garaj"). Investiia iniial a lui David Packard i William Hewlett s-a ridicat Ia 538
USD, iar astzi firma lor este un gigant n zon.
Cadranul al doilea cuprinde produsele cu un grad ridicat de inovare i un nivel
mare al riscului.
Similar cu primul cadran, afacerile grupate aici dezvolt produse/servicii cu un
grad ridicat de inovare, dar acest lucru este nsoit de risc mare, deoarece investiiile sunt
importante comparativ cu dimensiunea financiar a respectivelor firme sau ca urmare a
unei intensiti concureniale majore. De exemplu, pentru a produce i a dezvolta un nou
117

medicament sau un nou automobil sunt necesare alocri nsemnate de fonduri financiare.
Astfel de iniiative sunt urmate n general numai de marile companii. Chiar dac i firme
de dimensiuni mici sau medii pot obine rezultate impresionante, rareori acest lucru este
suficient pentru a avea succes.
Cel de-al treilea cadran este bazat pe combinaia dintre risc i inovaie n
varianta probabil cel mai frecvent ntlnit n practic, mai ales n cazul firmelor mici i
mijlocii. Marea majoritate a unor noi afaceri are ca punct iniial de plecare un produs
non-inovativ i se adreseaz unui mediu concurenial bine stabilit. Comerul cu
amnuntul, un nou detergent, un nou restaurant, un alt magazin sunt afaceri care nu
implic un efort investiional iniial important. Cu ct ns este "mai comun", mai uzual
calea de acces la o afacere de acelai gen, cu att probabilitatea de a crete numrul de
competitori este mai mare (lipsa barierelor la intrare).
Cadranul IV : unele afaceri pot fi localizate aici: grad redus de inovaie, risc
minim. Riscul redus se poate datora fie unui nivel sczut de concuren, fie unei cereri
mari pentru produsul n cauz, fie angajrii unor investiii minime.
Unele localiti mici sunt private uneori de servicii de baz, reprezentnd cmpul
fertil demarrii unei noi afaceri ale crei obiective, mai degrab modeste, nu incumb un
grad ridicat de risc dac firma se va poziiona n sectorul respectiv de activitate.
Implicaii strategice ale analizei bazate pe matricea inovaie - risc"
n momentul n care serviciul/produsul comercializat poate fi localizat ntr-unul
din cele patru cadrane prezentate anterior, pot fi avute n vedere anumite strategii de
urmat de ctre managementul firmei.
Este evident c poziionarea n cadrul unui cadran de tipul "grad de inovaie
ridicat - risc minim" este de preferat celei de tipul "grad de inovaie redus- risc major". n
realitate, ns, riscul este mai des ntlnit n mediul economic comparativ cu inovaia.
Soluiile induse de analiza strategic pe baza matricei "inovaie-risc" pot fi
grupate n dou categorii fundamentale n opinia autorilor, i anume: cum pot fi
transferate produse/servicii dintr-un cadran nefavorabil spre unul favorabil sau, n situaia
n care aceast migrare nu este posibil, cum se poate optimiza raportul dintre cele dou
variabile.
Strategia sugerat pentru cadranul I
Aa cum am menionat anterior, acest cadran ofer cea mai avantajoas
poziionare. Aciunile strategice care se impun vizeaz consolidarea avantajului
concurenial: protejarea inovaiei/inveniei prin brevete i patente precum i intrarea pe
pia naintea concurenilor ("avantajul pionierului"). Se va urmri meninerea nivelului
minim al riscului prin "blocarea" proceselor tehnologice. Cu alte cuvinte, strategia este de
a rmne n acest cadran i de a menine concurenii n afara lui.
Strategia indicat pentru cadranul II
In acest cadran, nivelul ridicat al riscului anuleaz adesea avantajul creat de un
grad sporit de inovare. Natura n sine a produsului comercializat cere investiii majore de
capital i de aceea asupra afacerii planeaz un risc potenial important. O modalitate de

118

reducere a riscului const n dispersarea acestuia: dezvoltarea unor canale independente

de distribuie, lucrul cu dealer-ii. Pot fi ncheiate contracte joint-venture cu firme care
activeaz n acelai sector de activitate cu scopul utilizrii capacitilor de producie i
reelelor de distribuie ale acestora.
Strategia este deci de minimizare a riscului, fr a pierde din gradul ridicat de
inovare al produsului. Varianta ideal ar fi de transferare spre cadranul I, dar, n realitate,
cea mai fezabil este reducerea riscului n cadrul celulei existente.
Strategia indicat pentru cadranul III
Reprezint de fapt cea mai frecvent spe ntlnit n practic. O mutare
favorabil ar putea fi spre cadranul IV.
Cele mai fezabile strategii sunt cele care urmresc reducerea riscului i creterea
gradului de inovare n cadranul respectiv. Business-planul poate reprezenta un instrument
deosebit de util pentru un manager n atingerea strategiei propuse. Bineneles ca
utilizarea business-planulului poate duce la concluzii potrivit crora este mai eficient
renunarea la activitile n cauza dect susinerea lor prin angajarea unor fonduri
financiare importante. O alt opiune strategic este de a dezvolta o afacere sub form de
franciz mai curnd dect n mod independent.
Strategia indicat pentru cadranul IV
Combinaia "risc redus - grad redus de inovare" reprezint cea mai sigur variant
de business, concomitent putnd fi catalogat ca fiind i cea mai conservatoare.
Focalizarea strategic are rolul de a asigura corecta localizare a situaiei.

CADRANUL I

+
Grad de inovaie

CADRANUL II

Micare rapid
Protejarea inovaiei

- Diminuarea cheltuielilor
investiionale
- Opiuni joint-venture

CADRANUL IV
-

CADRANUL III

Acceptarea
potenialului limitat al
cererii

Folosirea business
planului
Reducerea
costurilor financiare

Risc

Fig. 14.4.
B. Cazul firmei cu portofoliu diversificat de produse (activiti)
119

Se cunosc mai multe metode de evaluare a poziiei concureniale a firmei,

elaborate n decursul timpului de ctre specialiti n domeniu. Fiecare dintre acestea
pornete de la dou elemente fundamentale:
evoluia pieei n ansamblul su (trend-ul acesteia);
poziia concurenial a firmei n cadrul fiecrei activiti strategice.
Matricea ADL (Arthur D. Little)
Utilizeaz pentru aprecierea poziiei strategice a firmei pe pia dou criterii, i
anume:
faza din cadrul ciclului de via n care se afl sectorul respectiv de activitate;
poziia concurenial deinut de ctre firm n respectivul sector de
activitate.
Pentru aprecierea primului criteriu se au n vedere mai muli indicatori, ntre care
menionm:
rata de cretere;
numrul de concureni;
distribuia cotelor de pia;
stabilitatea clientelei;
stabilitatea cotelor de pia;
tehnologie.
Tabelul 14.1.
Indicatori
Rata de cretere
Numr de concureni

Faza de maturitate a sectorului

demaraj

cretere

maturitate

declin

n cretere

>10%
Maxim

0-10%
Stabil sau n
diminuare

n curs de
concentrare

Concentrat
stabil

Stabilitate n
cretere
Stabilitate n
cretere
Schimbtoare

Stabil

<0%
Minim sau n
reducere
accentuat
Foarte
concentrat sau
foarte
fragmentat
Foarte stabil

Distribuia cotelor de Fragmentat

pia

Stabilitatea clientelei

Instabil

Stabilitatea cotelor
de pia
Tehnologie

Instabil
Evoluie
rapid

120

Destul de
stabil
Stabil

Foarte stabil
Foarte stabil

Poziia concurenial este reliefat prin prisma factorilor cheie de succes reliefai
n cadrul tabelului urmtor:
Tabelul 14.2.
Funcia

Factori cheie
de succes

Producie
Capacitate de
producie
Experien
Competene
tehnice
Grad de integrare
Cost de producie

Comercial
Cot de pia
Pre de
vnzare
For de
vnzare
Reea de
distribuie
Imagine

Financiar
Structur
financiar
Independen
financiar
Rentabilitate

Organizare
Flexibilitate

n funcie de de gradul de realizare a factorilor menionai anterior se realizeaz

ncadrarea firmei ntr-una in urmtoarele poziii concureniale:
dominant
puternic
favorabil
nefavorabil
marginal
Matricea de analiz elaborat de ctre ADL arat astfel:
Maturitatea
sectorului
Poziia
concurenial
Dominant
Puternic
Favorabil

Nefavorabil
Marginal

Demaraj

Cretere

Rentabilitate ridicat
Investiii mari pentru meninerea
poziiei
Rentabilitate medie
Investiii mari pentru ameliorarea
poziiei
Rentabilitate sczut
Investiii mari pentru ameliorarea
121

Maturitate

Rentabilitate ridicat
Investiii mici
Rentabilitate medie

Rentabilitate sczut

Tabelul 14.3.
Declin

poziiei

Orientrile strategice sugerate prin analiza modelului prezentat anterior sunt:

Poziia concurenial

Faza
demaraj

expansiune

expansiune

expansiune

dominant
puternic

DEZVOLTARE NATURAL

favorabil
nefavorabil
marginal

Fig. 14.5.
Matricea McKinsey
Matricea elaborat de ctre cabinetul de consultan Mc Kinsey i dezvoltat
mpreun cu dou companii americane cunoscute pe ntregul mapamond, General
Electric i Shell, este ntlnit n literatura de specialitate i sub denumirea de matricea
poziiei concureniale. Cele dou dimensiuni care evalueaz din punct de vedere strategic
evoluia unui portofoliu de activiti (produse sau servicii) sunt:
122

Poziia concurenial

Gradul de atractivitate al industriei (sectorului) - termen destul de general ca

apreciere;
Poziia concurenial a firmei - o dezvoltare a conceptului de cot de pia
promovat de ctre BCG, dezvoltare ntlnit i n cazul matricei construite
de ctre Arthur D. Little care a fost prezentat anterior.

puternic

medie

ACTIVITI
INTERESANTE
ACTIVITI
MEDII CA
INTERES

ACTIVITI
NEINTERESANTE

slab

medie
slab
puternic
Atracia sectorului de activitate
Fig. 14.6.
Gradul de atractivitate a sectorului de activitate este determinat pe baza unui
sistem de indicatori, ntre care menionm: dimensiunea total a pieei; ritmul de evoluie;
ratele medii de profit, intensitatea concurenial, existena sau non-existena factorilor de
sezonalitate; nivelul tehnologiilor utilizate i al capitalului necesar; impactul factorilor
sociali; sistemul legislativ care reglementeaz activitatea firmelor din cadrul sectorului;
nivelul barierelor la intrare i, respectiv, la ieire.
Poziia concurenial se apreciaz pe baza lurii n considerare a factorilor: cota
de pia (relativ i absolut), marjele de rentabilitate comparativ cu cele ale
concurenilor, nivelul costurilor relative, nivelul de cunotine, abilitile n domeniul
tehnologic, calitatea managementului etc.

123

15. STRATEGII CONCURENIALE SPECIFICE FIRMEI

15.1. Strategii ofensive i strategii defensive
15.1.1. Strategiile ofensive pentru obinerea avantajului concurenial
n timp, mrimea avantajului concurenial variaz de-a lungul a trei stadii:
ridicarea iniial, culegerea beneficiilor i erodarea, cu durate diferite, n funcie de tipul
sectorului (fig.15.1.):
Mrimea
avantajului
concurenial

Ridicarea
iniial

Culegerea beneficiilor

Mrimea
avantajului
competitiv
Micrile
strategice produc
rezultate

Erodarea

Imitarea,
duplicarea i
atacurile
rivalilor
diminueaz
avantajul

Timpul

Fig. 15.1. Evoluia avantajului concurenial al firmei

n ridicarea iniial", firma obine un avantaj concurenial asupra rivalilor si
prin adoptarea unei strategii ofensive. Rezultatele pot aprea ntr-un timp scurt (sectorul
serviciilor) sau pot necesita un efort susinut (sectoarele intensive n capital, cu tehnologii
sofisticate) de lrgire a capacitilor de producie i de atragere a clienilor. Cu ct
ridicarea este mai rapid, cu att ansele de succes sporesc, deoarece rivalii au la
dispoziie mai puin timp pentru a repera micarea ofensiv i a pregti un rspuns.
Perioada de culegere a beneficiilor" depinde de timpul de reacie al competitorilor. n
acest stadiu, firma i recupereaz investiiile iniiale i ctig profituri peste medie; n
cazul unor contraofensive minore, firma trebuie s-i susin avantajul prin noi micri
ofensive, ct mai spontane. n erodare", rivalii contraatac susinut, iar avantajul firmei

124

scade. Orice avantaj concurenial este, n final, diminuat de aciunile unui competitor mai
bun sau care dispune de resurse mai bune. Din acest motiv, pentru a susine avantajul
iniial, n perioada de culegere a beneficiilor, firma trebuie s pregteasc deja baza de
lansare a unei ofensive secundare, iniiind astfel un nou ciclu ofensiv. Aceast curb ia
forme diferite, n funcie de mrimea avantajului obinut i rezistena sa la atacurile
rivalilor.
Strategiile ofensive sunt, n principal, de ase tipuri:
1) atacul n punctele tari;
2) atacul n punctele slabe ;
3) ofensiva global;
4) saltul pe noi segmente ;
5) ofensiva de gheril;
6) lovitura de anticipare.
1. Atacul n punctele tari se bazeaz pe ciocnirea concurenilor: model contra
model, pre contra pre, tactic de promovare contra tactic de promovare. Se urmrete
ndeosebi confruntarea cu rivali mai puin puternici n punctele lor forte, depirea lor
decisiv i ctigarea unei pri de pia suplimentare, care s-i asigure atacantului o
anumit marj de control.
Practic, atacul n punctele tari presupune reduceri de pre, reclame comparative,
adugarea de nsuiri cerute de clienii rivalului, lansarea unui contramodel pentru fiecare
din modelele adversarului sau construirea unei noi capaciti de producie in imediata sa
vecintate. O strategie obinuit este oferirea unui raport valoare-pre mai ridicat; n
general, se ofer clienilor rivalului un produs la fel de bun la un cost mai sczut.
2. Atacul n punctele slabe are mai multe anse de reuit, deoarece slbiciunile
fac rivalul vulnerabil. Acesta este surprins fr o aprare adecvat. Principalele zone de
atac sunt:
regiunile geografice unde adversarul deine o parte mic de pia i/sau depune un
efort competitiv mai redus ;
segmentele de consumatori pe care rivalul le neglijeaz sau este slab dotat pentru
a le servi;
situaiile n care concurenii au deficiene de calitate sau performan i exist
posibilitatea atragerii clienilor si preocupai de performan spre produsele mai
bune calitativ oferite de atacant;
situaiile n care rivalii nu au furnizat servicii post-vnzare adecvate, facilitnd
ndreptarea clienilor nesatisfcui spre cel orientat spre servicii corespunztoare;
cazurile cnd adversarii nu au fcut reclam suficient sau au o slab prezen de
marketing;
golurile din gama de produse a competitorului, care pot fi transformate de
challenger n noi i puternice segmente de pia;
existena unor nevoi specifice ale consumatorilor, neidentificate de lider.
3. Ofensiva global implic diverse tipuri de strategii pentru dezechilibrarea i
detronarea rivalului, pentru a-i distrage atenia n mai multe direcii i a-1 fora s-i
risipeasc resursele de aprare. ansele de reuit depind de resursele financiare ale
challengerului, care trebuie s fie suficiente pentru a depi cheltuielile contraatacatorului
125

o perioad ndelungat de timp; challengerul i cumpr" poziia de lider i avantajul

concurenial.
4. Saltul spre noi segmente evit atacul direct al poziiilor adversarului i intete
ocuparea de noi terenuri disponibile. Iniiatorul se extinde primul pe noi piee geografice,
creeaz noi segmente prin introducerea unor produse cu nsuiri diferite i performane
superioare, pentru a satisface mai bine nevoile consumatorului, sau se avnt n
tehnologii noi pentru a revoluiona produsele i procedeele de producie. Scopul acestei
strategii const n ctigarea avantajului primei mutri ntr-un domeniu neexploatat i n
atragerea forat a rivalilor ntr-o curs continu. Un salt de succes schimb regulile
jocului concurenial n favoarea agresorului.
5. Ofensiva de gheril se potrivete cel mai bine firmelor mici, care nu dispun
nici de resursele i nici de vizibilitatea pe pia necesare pentru o confruntare direct cu
liderii sectorului. Principiul acestei strategii este lovete i fugi" - se atac n acele locuri
sau momente care favorizeaz firma aflat n dezavantaj.
6. Lovitura de anticipare impune o prim mutare a atacantului i obinerea din
start a unei poziii avantajoase pe care rivalii fie nu mai pot, fie nu mai sunt interesai s o
obin. Aceast strategie se realizeaz n mai multe moduri:
extinderea capacitii de producie naintea unei creteri efective a cererii pe pia;
concurenii vor fi obligai s-i mreasc propria capacitate din cauza riscului de
supracapacitate i a pierderilor generate de fabricile subutilizate. Pe msur ce
piaa crete, anticipatorul acapareaz o parte tot mai mare pe seama capacitii
insuficiente de producie a rivalilor;
nlnuirea celor mai buni sau mai multor furnizori de materii prime i piese
componente prin contracte pe termen lung sau integrare vertical n amonte.
Rivalii rmai se vor lupta ntre ei pentru atragerea furnizorilor rmai disponibili;
asigurarea celor mai bune localizri geografice (ntr-un nou centru comercial, n
apropierea surselor de materii prime sau pieei-int etc.) i conservarea
avantajului obinut;
atragerea clienilor de prestigiu;
stabilirea unei imagini psihologice i poziionarea acesteia n mintea
consumatorului ca unic, incitant i greu de imitat;
asigurarea accesului exclusiv sau a dominaiei celor mai buni distribuitori din
zon.
Firmele care adopt o strategie ofensiv i concentreaz atacurile asupra a trei
tipuri de rivali: lideri, concureni obinuii i firme mici i regionale. Atacarea liderilor
implic cele mai mari riscuri, ns beneficiul potenial este, de asemenea, foarte mare;
este indicat n special cnd liderul nu se impune pe pia ca un lider adevrat.
Domeniile specifice ale avantajului concurenial pe care se fundamenteaz
strategiile ofensive includ:
dezvoltarea unui nou design al produsului;

126

modificarea operaiunilor de producie pentru a reduce costurile sau a accentua

diferenierea;
dezvoltarea trsturilor produsului care ofer cumprtorilor o performan
superioar;
acordarea unui sprijin post-vnzare mai sensibil i mai personalizat;
escaladarea prin marketing a unei industrii reticente fa de reclame i publicitate;
deschiderea unui nou tip de canal de distribuie;
depirea angrositilor i vnzarea direct ctre consumatorul final.

15.1.2. Strategiile defensive pentru protejarea avantajului concurenial

Scopul utilizrii strategiilor defensive const n reducerea riscului ca firma s fie
atacat, diminuarea intensitii eventualelor ofensive i influenarea opiunii
challengerilor spre strategii mai puin amenintoare. O strategie defensiv nu
accentueaz avantajele concureniale ale firmei, dar i consolideaz poziia competitiv.
Mare parte dintre opiunile strategice se focalizeaz pe blocarea posibilelor aciuni
ofensive ale challengerilor:
lrgirea liniilor de produse pentru a domina niele vacante sau poteniale;
introducerea de modele i game de produse cu caracteristici similare produselor
rivale actuale sau n dezvoltare, i meninerea unor preuri sub nivelul
concurenei;
semnarea unor contracte de exclusivitate cu dealerii i distribuitorii i acordarea
de reduceri substaniale la achiziiile de volum mare, pentru ca acetia s nu
doreasc s lucreze, chiar i experimental, cu rivalii firmei;
instruirea gratuit sau foarte ieftin a personalului clientului n folosirea
produsului firmei;
mpiedicarea sau ntrzierea atragerii propriilor clieni de instrumentele
promoionale aplicate de rivali prin practicarea de preuri speciale pentru
cumprtorii care se gndesc s ncerce alte produse, cupoane i mostre gratuite,
difuzarea controlat de informaii despre modificri de pre sau introducerea de
noi produse;
reducerea timpului de livrare a pieselor de schimb i extinderea garaniilor;
protejarea know-how-ului propriu ncorporat n produse, tehnologii de fabricaie
i n alte verigi ale lanului costului;
semnarea de contracte de exclusivitate cu cei mai buni furnizori, pentru a bloca
accesul rivalilor agresivi i evitarea celor care menin relaii strnse cu
concurenii;
antrenarea ntr-o competiie regulat cu produsele i practicile concurenilor
direci.
Experiena a demonstrat c eecul multor aciuni strategice este mai frecvent
dect reuita lor. Cele mai multe greeli strategice sunt rezultatul disperrii, al unei slabe
analize a concurenei i a sectorului sau al unor raionamente eronate:
- imitarea micrilor liderilor sau a competitorilor de succes atunci cnd piaa este
saturat cu produse copiate i concureni similari;

127

sporirea cheltuielilor de marketing i de promovare a vnzrilor, pentru a evita

dificultile de calitate i performan;
stabilirea mai multor poziii slabe pe pia n locul ctorva puternice ;
utilizarea datoriilor pentru finanarea investiiilor de reducere a costurilor,
materializate n noi uniti de producie;
orientarea eforturilor de cercetare ctre produsele slabe, n locul celor tari;
atacarea frontal a liderilor pieei fr a dispune de un avantaj concurenial
corespunztor sau de rezerve financiare adecvate ;
provocarea adversarilor la un costisitor rzboi al preurilor, care nu modific
substanial partea de pia, ci genereaz doar o sporire a vnzrilor fr marj de
profit;
iniierea de reduceri de pre fr un avantaj anterior de cost;
urmrirea segmentelor superioare de pia n lipsa unei reputaii (marca,
prestigiul), pentru a atrage consumatorii de lux;
aplicarea de mbuntiri cosmetice produsului n sperana c acestea vor
substitui adevrata inovaie i-i vor aduce consumatorului un spor de valoare.
15.2. Strategii situaionale n funcie de poziia competitiv a firmei

15.2.1. Strategii n sectoarele fragmentate

Mediul concurenial din anumite sectoare este format din numeroase firme de
dimensiuni mici i mijlocii, n general private i cu cifre de afaceri apropiate. Trstura
definitorie a sectoarelor fragmentate o reprezint absena liderilor vizibili, care s domine
piaa i s dea tonul i regulile competiiei. Exemplele clasice de sectoare fragmentate
sunt editurile, transportul de petrol, reparaiile auto, coafurile i croitoriile, contabilitatea
public, restaurantele, hotelurile i motelurile, industria mobilei i ambalarea crnii.
Firmele din sectoarele fragmentate nu au putere de negociere fa de furnizori sau
clieni. Succesul se asigur prin obinerea unei baze de consumatori loiali i a unui volum
suficient de mare de vnzri. Concurenii pot opta pentru difereniere, reducerea
costurilor sau specializare, cu excepia cazurilor cnd produsul este standardizat i
alegerea vizeaz fie o strategie de cost, fie o specializare foarte ngust. Strategiile
competitive specifice includ:
1. Construirea si operarea unitilor dup o formul unic asigur obinerea
profiturilor prin proiectarea unor uniti standard, construirea lor n localitile optime, la
un cost minim i operarea ntr-o manier supereficient (McDonald's).
2. Furnizarea fr pretenii a strictului necesar permite firmei s se angajeze n
rzboiul preurilor i s ctige, n acelai timp, profituri superioare mediei prin adoptarea
metodelor suple" de producie, bazate pe minimizarea costurilor fixe, pe folosirea
muncii foarte ieftine sau o productivitate foarte ridicat i pe austeritatea bugetar.
3. Sporirea valorii oferite consumatorului prin integrare n amonte sau n aval
presupune mbuntirea raportului valoare - pre.
4. Specializarea pe tipuri de produse este aplicabil atunci cnd sectorul produce
o gam larg de sortimente, cu multe modele.
5. Specializarea pe tipuri de clieni implic concentrarea pe grupurile de
consumatori care:
- au cea mai redus putere de negociere;

128

sunt cel mai puin sensibili la variaiile preului;

sunt interesai de servicii, nsuiri sau opiuni suplimentare;
au nevoi i gusturi speciale.
6. Concentrarea asupra unei zone geografice limitate contribuie la realizarea
unor importante economii de scar, la sporirea eficienei personalului de vnzri, la
accelerarea distribuiei i la mbuntirea serviciului la consumator (magazinele
alimentare, curtoriile, bncile regionale).
Deoarece n sectoarele fragmentate firmele beneficiaz de o mare libertate
strategic, multe dintre aceste opiuni coexist i particip simultan la consolidarea
avantajului concurenial.
15.2.2. Strategiile liderilor
De obicei, liderii se bucur de o reputaie deosebit i se concentreaz asupra unei
strategii bine definite, axat fie pe avantajul de cost, fie pe difereniere. Exemplele clasice
de lideri includ firmele IBM (computere), McDonald's (fast-food), Gillette (lame de ras),
Anheuser-Busch (bere), Xerox (copiatoare), AT&T (legturi telefonice la distan) i Levi
Strauss (jeans). Principala preocupare strategic a unui lider const n susinerea
avantajului su concurenial i creterea continu a puterii de dominaie. mbuntirea
poziiei competitive i acapararea unei pri ct mai mari de pia sporete profitabilitatea
afacerii i consolideaz avantajul iniial. Opiunile strategice disponibile sunt:
1. Meninerea n ofensiv se bazeaz pe principiul conform cruia cea mai bun
aprare este atacarea rivalului. Prin inovare continu, noi iniiative, mbuntire continu
a calitii i perfecionarea produsului, liderul i fortific poziia concurenial, n timp ce
adversarii sunt dezechilibrai i se strduiesc s ghiceasc i s pregteasc un rspuns.
Ofensiva liderului este un lan de prime mutri, nu numai mpotriva celorlali
concureni, ci i pentru meninerea reputaiei de lider. De asemenea, aceast ofensiv are
ca scop impulsionarea cererii la nivelul sectorului, prin descoperirea de noi ntrebuinri
ale produsului, atragerea de noi consumatori i sporirea frecvenei cumprtorilor.
2. Fortificarea i aprarea ngreuneaz intrarea noilor firme i expansiunea
challengerilor. Scopurile aplicrii acestei strategii sunt conservarea prii de pia actuale,
ntrirea poziiei de pia i protejarea avantajelor concureniale ale liderului prin
intermediul ctorva aciuni specifice:
creterea mizei competitive a challengerilor i nou-veniilor prin creterea
cheltuielilor de reclam, mbuntirea service-ului la consumator i sporirea
bugetelor de cercetare - dezvoltare;
lrgirea gamei propriilor produse pentru a oferi clienilor toate atributele de care
dispun sau pe care le-ar putea dobndi produsele rivalilor;
nchiderea tuturor nielor vacante ;
ngreunarea i scumpirea reorientrii clienilor si ctre produsele adversarilor ;
meninerea unor preuri atractive i a unei caliti rezonabile;
construirea de noi capaciti de producie naintea expansiunii pieei, pentru a
bloca potenialul de cretere al concurenilor de dimensiuni mai reduse ;
investirea de fonduri suficiente pentru a pstra costuri competitive i a rmne in
fruntea tehnologiilor progresiste;
patentarea tehnologiilor alternative variantelor de baz (Xerox. IBM);

129

semnarea de contracte exclusive cu cei mai buni furnizori i distribuitori.

3. Hruirea concurenial poart mesajul liderului, conform cruia orice atentat
pentru capturarea prii sale de pia va provoca o replic dur. Opiunile strategice
includ rapiditatea de a egala sau chiar de a depi reducerile de pre ale rivalilor,
pregtirea unei reacii prompte la creterea cheltuielilor de promovare i reclam ale
firmelor mai mici, propunerea de oferte mai competitive clienilor parial atrai de
challengeri, precum i recurgerea la msuri de for pentru a-i impune dominaia.
15.2.3. Strategiile challengerilor i ale urmritorilor
Marea mas a concurenilor este compus din challengeri (concureni dispui s
se confrunte att cu liderul, ct i ntre ei pentru a-i extinde partea de pia i a-i
ameliora poziia competitiv) i urmritori (concureni mulumii de situaia lor curent,
deoarece obin suficiente profituri).
n cazurile n care sporirea prii de pia permite realizarea unor economii de cost
i creterea profiturilor, firmele mici au doar dou opiuni: fie se retrag din afacere, fie
avanseaz folosind una din cele dou strategii de construire a prii de pia:
- produc la un cost mai mic i reduc preurile pentru a atrage clienii firmelor mai
slabe;
- se difereniaz prin calitate, superioritate tehnologic, mbuntirea service-ului
la consumator sau inovaie.
n situaiile n care creterea prii de pia nu conduce automat la realizarea de
economii de scar sau de experien, concurenii se bucur de o flexibilitate strategic
mai accentuat i pot alege oricare dintre urmtoarele ase strategii:
1. Strategia niei vacante - concurenii mai mici se concentreaz asupra nevoilor
clienilor sau asupra utilizrilor alternative pe care firmele mari le-au neglijat. O ni
vacant ideal este suficient de mare pentru a aduce profituri exploatatorului, are
potenial de cretere, corespunde abilitilor i competenelor concurentului i nu
intereseaz liderii.
2. Strategia specialistului - se pune accent pe diferenierea atributelor produsului
pentru care concurentul deine sau poate dezvolta o expertiz special, foarte preuit de
consumatori; firma-specialist i focalizeaz eforturile pe cteva segmente produs
consumator ntrebuinare i nu concureaz pe ntreaga gam de produse din sector.
3. Strategia calitii - se bazeaz pe o combinare a specializrii cu diferenierea n
funcie de calitate. Abordarea strategic a produsului superior se concretizeaz ntr-o
realizare remarcabil, o calitate de prestigiu, inovarea frecvent i contactul strns cu
clienii (de exemplu, firma Zepter).
4. Strategia urmritorului mulumit - prefer aprarea i eficientizarea n locul
atacrii liderului, opteaz pentru strategii de specializare sau difereniere care nu
provoac liderii i menin preul sugerat de acetia.
5. Strategia de cretere prin achiziii sau fuziuni - consolideaz poziia i competenele unui concurent prin ncorporarea unor firme mai mici (integrare orizontal).
6. Strategia imaginii distinctive - firma caut s ias n eviden prin accentuarea
unei anumite laturi a activitii sale (serviciu la consumator, calitate de prestigiu la un
pre bun, noutatea produselor sau atributelor unice ale acestora).
15.2.4. Strategiile pentru inversarea crizei

130

Acest tip de strategie se aplica atunci cnd o afacere valoroas intr n criz.
Obiectivul principal este blocarea i inversarea surselor de slbiciune financiar i
concurenial. Primul pas const n diagnosticarea corect a problemelor i identificarea
nivelului (decizie, implementare, execuie sau evaluare) la care apar.
Exist cinci tipuri de abordri ale strategiilor de inversare a crizelor:
1. Revizuirea strategiei presupune reconstruirea poziiei competitive, adaptarea
strategiilor interne i pe zone funcionale, refacerea strategiei n urma unei achiziii sau
fuziuni n funcie de noile atuuri ale firmei ori concentrarea asupra unui segment de
produse i clieni. nainte de a aciona, se impune analizarea situaiei sectorului, a
concurenilor majori, a firmei i a competenelor necesare reuitei (SWOT); o salvare de
succes trebuie s porneasc ntotdeauna de la punctele forte ale firmei i de la cele mai
atractive oportuniti de dezvoltare.
2. Creterea rapid a veniturilor urmrete impulsionarea vnzrilor prin
reduceri de pre, aciuni de promovare, mbuntiri rapide ale produsului i service-ului
la consumator. Dac cererea este inelastic, preurile trebuie ridicate, nu sczute; acest tip
de strategie este necesar atunci cnd bugetul de operare este limitat i exist excedent de
capacitate.
3. Reducerea costurilor se asigur prin controlul costurilor, eliminarea posturilor
i activitilor inutile, creterea productivitii prin modernizarea echipamentelor de
producie i amnarea investiiilor; trebuie fundamentat pe structura flexibil a
costurilor.
4. Vnzarea activelor se folosete atunci cnd lichidarea este problema critic i
poate fi asigurat prin vnzarea unor echipamente (brevete, maini, pmnt, subuniti
profitabile) sau prin restructurri de economisire (eliminarea produselor slab profitabile,
vnzarea sau nchiderea capacitilor mai vechi, reducerea forei de munc); de multe ori,
fondurile astfel obinute sunt reinvestite pentru a consolida activitatea de baz.
5. Eforturile combinate implic, n general, i schimbarea echipei manageriale;
noua conducere obine mn liber pentru operarea oricror transformri. Cu ct
problemele sunt mai dificil de rezolvat, cu att este mai necesar abordarea lor multipl,
la toate nivelurile firmei.
Strategiile de inversare a crizei sunt riscante i eueaz adesea din cauza alegerii
necorespunztoare a momentului achiziionrii ori a secrii prea timpurii a fondurilor
disponibile i a talentelor antreprenoriale necesare.
15.3. Alianele strategice
15.3.1. Categorii de riscuri ce trebuie evaluate la crearea alianelor strategice
Complexitatea relaiilor economice dintre rile lumii, diferenele culturale,
precum i modificarea permanent a mediilor politic i economic impun luarea in
considerare a diferitelor categorii de riscuri care pot aprea n crearea alianelor
strategice.
Riscuri politice
Procesul de internaionalizare este nsoit de multe riscuri. Riscul politic
reprezint posibilitatea ca investiia strin s fie restricionat de politicile
guvernamentale din ara-gazd.

131

Cel mai sever risc politic l reprezint confiscarea. n aceast situaie, proprietatea
firmei trece de la compania strin la ara-gazd, fr despgubire. Este un gen de
practic ce se mai ntlnete n rile subdezvoltate. Unele ramuri sunt mai vulnerabile la
confiscare dect altele, din cauza importanei lor pentru economia rii-gazd. Printre
acestea sunt industria minier, industria energetic, utilitile publice i bncile.
Destul de sever este i exproprierea. In acest caz, investiia strina este preluat
de guvernul local, dar se acord unele despgubiri. De cele mai multe ori ns, aceste
despgubiri se dau n moneda netransferabil a rii-gazd sau se pot baza pe valoarea
contabil. Motivaia exproprierii este adesea explicat prin sentimente de naionalism; se
consider c interesele rii sunt mai bine servite de proprietatea naional.
Multe ri au trecut la forme mai subtile de control al proprietilor strine prin
naionalizare. Aceast aciune const n trecerea unor bunuri din proprietatea
investitorilor strini n proprietatea guvernului prin plata de la buget a mijloacelor
naionalizate. Scopul naionalizrii este acelai: obinerea controlului asupra proprietii
strine, ns prin alta metod. Prin naionalizare, guvernul solicit transferul parial al
proprietii i responsabilitii manageriale i impune reglementri privind prelucrarea
produselor n ar. n aceste condiii, firma este condiionat s angajeze personal local n
conducere, ceea ce poate afecta relaiile de cooperare i comunicare n cadrul firmei.
Naionalizarea apr ramura respectiv de concuren, ceea ce duce la scderea
competitivitii.
Riscurile politice menionate tind s scad pe plan mondial.
n evaluarea mediului politic se iau n considerare: stabilitatea politic,
naionalismul i restriciile economice.
Stabilitatea politic. Printre criteriile cel mai frecvent avute n vedere la evaluarea
oportunitii de implicare pe pieele strine este stabilitatea politic. O ar este
considerat stabil din punct de vedere politic atunci cnd se menine continuitatea
reglementrilor, indiferent de guvernul aflat la putere. Cu ct ntr-o ar modificrile de
orientare sunt mai mari, cu att i riscul politic este mai ridicat. ntr-un astfel de climat, o
afacere strin poate avea dificulti dac noul guvern nu este de acord cu prevederile
iniiale ale conveniilor stabilite de vechiul regim.
ntr-o democraie, probabilitatea schimbrilor guvernamentale poate fi evaluat.
n alte situaii, instabilitatea guvernului poate fi prevzut (greve, demonstraii etc).
Naionalismul. Dei schimbarea partidelor politice i a tipurilor de guvernare
poate duce la instabilitate i modificarea relaiilor de afaceri, valul puternic de
naionalism care se rspndete n lume poate afecta n cel mai nalt grad afacerile
internaionale. Este necesar s se studieze dac se permite penetrarea nerestrictiv a
firmei strine pe pia i dac naionalismul nu degenereaz ntr-o xenofobie economic
(ca, de exemplu, n India).
Restriciile economice. Chiar dac riscurile politice nregistreaz o tendin de
descretere, exist o multitudine de restricii economice care trebuie luate n considerare:
controlul schimburilor, restricii de import, restricii privind coninutul local, controlul
taxelor, controlul preurilor, restricii privind investiiile strine.
Controlul schimburilor. Guvernele care se confrunt cu lipsa de moned forte
impun uneori restricii asupra micrii capitalurilor, ceea ce are consecine nefavorabile
asupra externalizrii profiturilor. Alteori, controlul schimburilor se extinde asupra unor

132

produse din dorina de a diminua importul unor bunuri considerate de lux, prin utilizarea
unui sistem de rate de schimb multiple.
Restricii de import. Unele guverne impun restricii privind importul unor
materii prime, maini, piese de schimb, pentru a fora firmele strine s cumpere aceste
produse din ar i a crea, astfel, o pia de desfacere pentru bunurile locale. Problema
devine critic atunci cnd produsele nu sunt corespunztoare calitativ.
Restricii privind coninutul local. n afara de restriciile de import, unele ri
impun i restricii privind coninutul local al unor produse - adic acestea s conin i
componente locale. Restricia este impus ndeosebi alianelor strategice care au ca obiect
de activitate asamblarea unor produse din componente provenite din afara rii
Controlul taxelor. Taxele pot fi considerate un risc politic atunci cnd sunt
folosite ca mijloc de control al comerului. n acest caz, ele sunt impuse fr o notificare
prealabil i cu nclcarea acordurilor existente.
Controlul preurilor. n multe ri, presiunile politice interne pot fora
guvernele locale s controleze preurile produselor importate, n special n cazul
produselor considerate sensibile din punct de vedere politic, cum sunt alimentele,
produsele farmaceutice, benzina, autoturismele.
Restricii privind investiiile strine. Guvernele unor ri impun uneori restricii
investiiilor strine prin limitarea participrii firmei strine la capitalul unei societi
mixte.
Pentru diminuarea riscului politic, o firm poate adopta urmtoarele strategii:
licenierea, constituirea de societi mixte, mprumuturi locale, integrarea vertical,
reducerea investiiilor n fonduri fixe, asigurarea mpotriva riscurilor politice.
a) Licenierea
O strategie care elimin aproape toate riscurile este licenierea produselor sau
tehnologiilor, contra unei redevene. Poate fi adoptat atunci cnd produsul sau
tehnologia sunt unice, iar riscul este foarte mare.
b) Constituirea de societi mixte
nfiinarea de societi mixte cu parteneri locali influeni este o soluie viabil,
folosit de multe firme internaionale. Participarea local la capital diminueaz riscul
firmei strine, fiind o modalitate de ptrundere pe o pia pe care concurenii locali sunt
puternici. Astfel, Kodak a nfiinat o societate mixt cu firma japonez Konica pentru a
putea accede pe piaa japonez, unde Fuji are o poziie dominant.
c) mprumuturile locale
Finanarea activitilor locale prin mprumuturi de la bncile autohtone reduce
efectele negative, n cazul unor evenimente politice nefavorabile. De regul, guvernele
locale nu doresc s creeze probleme propriilor instituii financiare.
d) Integrarea vertical
Companiile care dein sucursale specializate n diferite ri, fiecare depinznd de
cealalt, i asum un risc mai redus dect cele care au uniti pe deplin integrate i
ntreprinderi independente n fiecare ar. Riscul se diminueaz i mai mult dac firma
are cel puin dou uniti angajate n aceeai activitate, ferind-o de capcana specializrii
exagerate.
e) Reducerea investiiilor n fonduri fixe

133

Riscul politic este ntotdeauna legat de nivelul capitalului riscat. Cu ct nivelul

acestuia este mai redus, cu att riscul va fi mai mic. Una dintre soluii o constituie
nchirierea n loc de cumprarea unor fonduri fixe, n acest caz, expunerea capitalului
fiind destul de redus.
d) Asigurarea mpotriva riscurilor politice
Pentru acoperirea riscului politic, o firm poate apela i la asigurarea acestuia.
Companiile americane, de exemplu, au colectat 200 milioane dolari de la societile de
asigurare pn s-au retras din Kuweit, atunci cnd Consiliul de Securitate al ONU a
impus embargo mondial asupra Irakului. Pot fi ncheiate asigurri contra riscului
neconvertibilitii monedei, exproprierii i aciunilor armate, precum rzboaiele i
revoluiile.
Riscuri economice
Categoriile de riscuri economice ntlnite n constituirea de aliane strategice sunt:
- riscuri de producie, determinate de nerealizarea prevederilor contractuale
privind calitatea, cantitatea, termenele de livrare;
- riscul tehnologic, generat de importul unei tehnologii care nu corespunde
cerinelor de producie, infrastructurii din ara importatorului sau nivelului
tehnic actual. Dei aceste riscuri apar n primul rnd la importator, ele apar i
la exportator, atunci cnd plata importurilor de tehnologii se face prin cote
procentuale din comercializarea produselor realizate cu tehnologii importate;
- riscuri de natura uman, cauzate de insuficiente cunotine manageriale sau
ale personalului de execuie;
- riscuri de insolvabilitate, care apar atunci cnd cumprtorul nu pltete marfa
primit;
- riscuri de pre, care se datoreaz neconcordanei dintre momentul ncheierii
contractului i momentul ncasrii sau plii, pentru exportator preul putnd fi
sub nivelul celui mondial, iar pentru importator, peste nivelul celui mondial n
momentul plii;
- riscuri valutare, cauzate de modificarea cursului valutar al valutei din contract
n intervalul dintre momentul ncheierii contractului i data efecturii plii n
valut:
- riscuri ale ratei dobnzii, care apar din cauza acordrii unor credite cu
dobnd fix din fondurile colectate n depozite cu dobnd variabil.
Pentru acoperirea acestor riscuri economice, n contractele internaionale pot fi
introduse o serie de clauze:
a) clauze de pre, n care includem:
clauza preului escaladat. Clauza se introduce atunci cnd se dorete
meninerea echilibrului ntre preul produsului finit i cel al factorilor de producie
utilizai pentru fabricarea lui. Are un rol important n contractele pe termen lung i cele cu
livrri succesive
clauza de indexare. Este folosit pentru contracararea efectului variaiei
preului. Preurile din contract sunt stabilite n funcie de un produs de referin sau de un
anumit indicator. Dac valoarea produsului de referin se modific, atunci se modific i
preul din contract cu un procent convenit ntre pri. Dac ntre parteneri exist un flux

134

reciproc de mrfuri, se poate stabili un raport de schimb ntre preul produselor importate
i cele exportate care s fie meninut indiferent de variaia preului.
clauza marf. Prin aceast clauz se stabilete precis preul pe baza cruia se
vor efectua schimburile reciproce.
clauza de rectificare a preurilor. Alinierea automat la schimbrile de
conjunctur pe piaa reprezentativ a mainilor i utilajelor se face prin clauza de
rectificare, ce prevede posibilitatea actualizrii preurilor.
clauza de revizuire a preului presupune adaptarea contractului la noile condiii
prin renegocierea preului, dac se nregistreaz creteri semnificative ale costurilor
materiilor prime, materialelor.
b) clauze valutare
clauza de acoperire a riscului valutar presupune msuri de prevedere privind
acoperirea riscului n condiiile cursurilor monetare flotante.
clauza valutar presupune alegerea unei noi valute etalon i efectuarea plii n
funcie de aceasta.
clauza monedei multiple stabilete exprimarea creanei n mai multe monede,
pe baza cursului din momentul ncheierii contractului, iar la scaden partenerul are
dreptul s aleag moneda de plat.
c) clauza de impreviziune are ca scop asigurarea riscurilor conjuncturale, precum
i a altor categorii de riscuri, i presupune renegocierea parial sau total a contractului
n cazul producerii unui eveniment exterior imprevizibil, care a dus la un dezechilibru
major ntre raporturile dintre pri fa de momentul ncheierii contractului.
15.3.2. Cooperarea, un prim pas ctre aliana strategica
Cooperarea poate fi definit ca o asociere ntre mai multe ntreprinderi concurente
(ntreprinderi care i pstreaz independena juridic) ce urmresc s desfoare
mpreun un proiect sau o activitate specific, coordonnd unitar competenele,
mijloacele i resursele necesare.
Evoluia formelor de cooperare
Gama formelor de cooperare se ntinde de la fidelizare pn la punerea n comun
a activelor mai multor ntreprinderi. ntre aceste dou forme extreme se intercaleaz
contractele de lung durat, care confer relaiei dintre ntreprinderi o anumit stabilitate,
i formele de integrare parial (francising, leasing, licene).
Cooperarea poate asocia ntreprinderi complementare sau concurente. n primul
caz ntreprinderea are relaii stabile de tip furnizor-client i i reduce astfel gradul de
incertitudine. In al doilea caz, firmele concurente au n vedere un domeniu comun n care
costul poate fi partajat.
Exist urmtoarele forme de cooperare :
1. Leasingul ofer unei firme posibilitatea de a-i realiza sau spori cifra de
afaceri fr a suporta costul investiiilor fcute de concesionari. Avem n vedere att
leasingul financiar (la expirarea contractului, clientul poate alege ntre a prelungi
contractul, a cumpra bunul la valoarea rezidual sau a-1 napoia firmei de leasing), ct i
leasingul operaional (care nu-i permite utilizatorului s cumpere, la expirarea
contractului, bunul nchiriat).

135

2. Franciza este o strategie a ntreprinderii care permite dezvoltarea unei reele

naionale sau internaionale n industrie, comer, servicii cu ajutorul urmtoarelor prghii:
marketing, financiar, operaional, uman, inovator, prin transferul de know-how (original,
reproductibil, transferabil, durabil, protejant, performant), sub un nume comun (marc
comun), ntr-un demers coerent i complet, cu profituri partajate. Includei urmtoarele
categorii de francising :
- franciza industrial (puin cunoscut n afar de Coca-Cola i Yoplait; frecvent
n SUA, unde industriaii au cucerit piaa cu fabrici i ateliere francizate).
- franciza de producie (primele francize n domeniu au fost cele din industria
bunurilor de consum);
- franciza de distribuie (const ntr-o transmitere a unui know-how n distribuie,
aprovizionarea fcndu-se printr-o central de cumprare sau prin angrositi);
- franciza n servicii.
3. Licensingul i permite unei firme s-i multiplice aplicaiile cunotinelor sale
tehnice i economice atunci cnd piaa este limitat sau cnd i propune s ptrund pe
piee strine care protejeaz productorii naionali.
4. Colaborarea n producie cuprinde partenerii care se mpart la realizarea unei
producii sau se asociaz pentru anumite operaii n cadrul unui grup industrial de firme.
5. Furnitura special pune n relaie firma care asambleaz cu productorul de
subansamble.
Tipuri de cooperare
Dup configuraia cooperrii:
a) cooperarea vertical - const n existena unui parteneriat stabil de tipul
furnizor - beneficiar, n vederea realizrii unui anumit produs;
b) cooperarea orizontal - const n colaborarea dintre dou firme din aceeai
industrie i n acelai stadiu al procesului de producie. Fiecare partener realizeaz
produse diferite pe baza unor subansamble realizate n comun (de exemplu, cazul
firmelor Peugeot, Renault i Volvo, care realizeaz n comun motorul V6);
c) cooperarea neutrala - const n dezvoltarea unor proiecte fr impact direct
asupra mediului competiional (de exemplu, aliana ntre firme i laboratoarele unei
universiti).
Dup modul de realizare a sarcinilor care le revin ntreprinderilor aflate n relaii
de cooperare;
a) executarea n comun a sarcinilor n cadrul unei structuri organizatorice
comune, care poate mbrca forma unei societi comerciale distincte, n domeniul
produciei sau al comercializrii (cazul proiectului Airbus, cazul firmelor Peugeot,
Renault, Volvo, amintit mai sus);
b) repartizarea sarcinilor - presupune distribuirea ntre parteneri a realizrii
obiectivelor aferente aceleiai funciuni, corespunztor potenialului tehnic de care
dispun, n condiiile in care fiecare i menine toate funciunile. Aceast modalitate
permite specializarea fiecrui partener n realizarea anumitor sarcini, valorificarea
eficient a complementaritii componentelor i activelor de care dispune fiecare (de
exemplu, firmele Renault i Matra, n care funciunile de cercetare-dezvoltare, producie
i comercializare sunt ndeplinite separat);
c) duplicarea sarcinilor - presupune realizarea n paralel a unor sarcini identice
de ctre diferii parteneri, n condiiile n care acetia urmresc s se protejeze de unele

136

efecte negative rezultate prin pierderea de competene, chiar dac sunt afectate
economiile de scar obinute prin cooperare.
Dup forma aranjamentului formal ntre dou organizaii:
a) cooperarea contractual simpl (cooperarea este rezultatul unui contract, fr
crearea de noi organizaii independente juridic i fr schimb reciproc de aciuni);
b) cooperarea contractual cu achiziia aciunilor partenerului (achiziii
posibile i sub form reciproc);
c) joint-venture - este un termen ce definete formarea, uneori temporar, a unei
entiti organizaionale n scopul obinerii unui efect sinergic, partenerii pstrndu-i
independena juridic. Acest tip de asociere apare atunci cnd firmele doresc s-i
menin independena i nu vor s fuzioneze sau cnd acest lucru nu este posibil din
punct de vedere legal.
15.3.3. Alianele strategice
Prin alian strategic nu nelegem orice aranjament ntre ntreprinderi. Esenial
n noiunea de alian este meninerea independenei fiecreia dintre firmele partenere, n
ciuda existenei unui acord care le leag unele de altele. Alianele sunt acorduri ntre
ntreprinderi care urmresc realizarea unor obiective comune, dar i pstreaz autonomia
strategic i i conserv interesele care le sunt proprii.
ntreprinderea A

ntreprinderea B

Aliana

Obiective i
interese
proprii A

Obiective
comune
limitate

Obiective i
interese
proprii B

Fig. 15.2. Alianele strategice

n cazul fuziunilor i achiziiilor, ntreprinderile avute n vedere se reunesc,
pierzndu-i personalitatea juridic, i formeaz un ansamblu coerent, unificndu-i
obiectivele.

ntreprinderea A

ntreprinderea B

Obiective comune i unificate

137

Fig. 15.3. Fuziuni i achiziii

Proliferarea alianelor strategice este unul dintre fenomenele marcante care s-au
produs n universul concurenial n ultimii 10-15 ani. n cadrul acestor aliane gsim mari
grupuri de ntreprinderi, adesea multinaionale, dar i ntreprinderi de talie mai redus.
Att industria, ct i serviciile sunt marcate de dezvoltarea rapid a colaborrii ntre
ntreprinderi. Gestiunea acestor aliane este dificil, din cauza caracterului oarecum
ambiguu al acestui tip de relaie.
n cadrul Uniunii Europene se constat o dubl tendin: pe de o parte, se ncearc
un control asupra acestor aliane pentru a evita limitarea concurenei, iar pe de alt parte,
sunt ncurajate pentru a promova cooperarea n Europa i a crete competitivitatea
ntreprinderilor europene n faa concurenei strine.
15.3.3.1. Alianele ntre firmele neconcurente
Acest tip de aliane reunesc ntreprinderi aparinnd unor sectoare diferite de
activitate. Ele apar ca un mijloc prin care ntreprinderile i extind activitatea n domenii
noi pentru ele, domenii care corespund activitilor partenerilor.
Cile de realizare a acestor aliane sunt:
a) Joint - venture multinaionale
b) Parteneriate verticale
c) Acorduri intersectoriale
Consecinele strategice ale alianelor ntre firme non-concurente
Joint-venture multinaionale. Au o rat ridicat de mortalitate n primii ani de la
nfiinare, dar dup depirea unui anumit prag sunt stabile. Contribuie la ntrirea
caracterului global al concurenei.
Partenerialele verticale. Evoluia lor determin o dezintegrare n sectorul client i
o concentrare n sectorul furnizor. n acest ultim caz, concurenii slabi sunt incapabili s
devin parteneri fiabili i vor avea poziii marginale sau vor disprea, n timp ce
concurenii care dispun de resursele necesare i vor consolida poziia.
Acordurile intersectoriale. Au o rat de reuit mai redus dect alte tipuri de
cooperare, din cauza incertitudinii ce caracterizeaz dezvoltarea noilor activiti n care se
stabilesc aceste aliane.
Sunt posibile dou tipuri de evoluii:
a) fie aliana devine autonom n raport cu partenerii i este o ntreprindere de
sine stttoare;
b) fie partenerii caut s utilizeze aliana pentru a se dezvolta n noua activitate,
intensificnd concurena.
15.3.3.2.

Alianele ntre firmele concurente

Alianele de cointegrare

138

Alianele de cointegrare cuprind ntreprinderi care se asociaz pentru a obine

economii de scar asupra unei componente sau asupra unui stadiu izolat al procesului de
producie. Aceste elemente comune sunt ncorporate n produse specifice fiecrei firme
partenere, firme care, n general, sunt concurente (cutiile de vitez automate pentru
Volkswagen i Renault).
Sunt aliane care, de obicei, se realizeaz ntre ntreprinderi de talie comparabil i
au n vedere activitile de cercetare-dezvoltare i de producie. Cercetarea-dezvoltarea se
efectueaz n atelierele proprii, dup care se realizeaz schimbul de rezultate. Producia,.
n schimb, se desfoar ntr-un loc comun, pentru a putea beneficia din plin de efectul
taliei i de economiile de scar.
Alianele de cointegrare pot fi:
a) tehnologice;
b) industriale.
a) Alianele de cointegrare tehnologic
Aceste aliane au n vedere domeniul cercetrii-dezvoltrii. Aa cum am artat,
cercetarea-dezvoltarea poate fi fcut de fiecare aliat n parte, rezultatele obinute fiind
mprtite ulterior, sau poate fi creat un laborator comun.
b) Alianele de cointegrare industrial
Aceast cooperare n care aliaii concureni dezvolt i fabric n comun
componente sau subansambluri au, n general, o via lung. Bineneles, durata unei
aliane nu este un criteriu de msurare a succesului ei. Durata poate fi lung i datorit
unei mpotmoliri" a relaiei sau din cauza existenei unor importante bariere la ieire.
Alianele de pseudoconcentrare
Alianele de pseudoconcentrare asociaz ntreprinderi care dezvolt, produc i
comercializeaz un produs comun. Similar cu cazul alianelor de cointegrare, activele i
competenele pe care ntreprinderile le pun n comun sunt apropiate i obiectivul urmrit
este unul legat de talie. Spre deosebire de alianele de cointegrare, este vorba de un singur
produs comun tuturor aliailor care este prezent pe pia (avionul de lupt Tornado este
dezvoltat, produs i comercializat de DASA, Alenia i British Aerospace).
Alianele de pseudoconcentrare acoper, n general, funciile ntreprinderii
necesare dezvoltrii unei activiti (cercetare-dezvoltare, producie i comercializare).
Activitatea n cadrul alianei este organizat printr-o repartizare a sarcinilor de dezvoltare
i de producie ntre parteneri.
Alianele complementare
Alianele complementare asociaz ntreprinderi care contribuie la realizarea unui
proiect n colaborare, avnd active i competene de natur diferit. Cel mai des ntlnit
este cazul n care o ntreprindere dezvolt i realizeaz un produs, iar comercializarea se
face prin intermediul altei firme. (Exemplu: farmaciile Roussel-Uclaf distribuie n Europa
cefalosporine realizate de firma japonez Takeda.)
Cel mai adesea, asemenea aliane se stabilesc ntre dou ntreprinderi, spre
deosebire de cele de cointegrare sau de pseudoconcentrare, care reunesc mai mult de
doua ntreprinderi, ntreprinderile componente au dimensiuni diferite. Alianele

139

complementare sunt, n general, limitate la activiti comerciale sau includ, mai rar,
activiti de producie.
Alianele complementare pot avea dou evoluii:
- Nici unul dintre parteneri nu are interesul s slbeasc poziia celuilalt, caz n
care aliana poate dura, fiind profitabil pentru ambii parteneri, iar
complementaritatea s rmn puternic.
- Fiecare partener dorete s capteze competenele celuilalt. Fiecare
ntreprindere vrea s capteze know-how-ul celuilalt, protejndu-1 n acelai
timp pe al su.
Consecine strategice ale alianelor ntre concureni
Pe termen lung, aceste aliane reuite pot avea consecine neprevzute. Succesul
unui proiect realizat n comun nu suprim concurena ntre parteneri, ci chiar o poate
ntri uneori. Alianele de cointegrare care reunesc parteneri ce efectueaz cercetaredezvoltare n comun sau produc o component sunt cel mai adesea supuse rupturilor
nainte de finalizarea proiectului, iar dac sunt duse la bun sfrit, aliaii opteaz destul de
rar pentru o rennoire. Divergenele care apar progresiv ntre parteneri, n ceea ce privete
definirea exact a componentelor sau tehnologiilor ce trebuie dezvoltate, pot conduce la o
ruptur anticipat a alianei sau nu incit la rennoire atunci cnd termenul fixat iniial
expir.
Alianele de pseudoconcentrare, care asociaz ntreprinderi pentru a dezvolta,
fabrica i comercializa n comun un produs, sunt, spre deosebire de cele de cointegrare,
foarte rar rupte nainte de final i au tendina de a fi rennoite.
Alianele complementare sunt, ca i cele de pseudoconcentrare, rennoite de
multe ori. O consecin strategic a acestui tip de aliane este c unul dintre parteneri i
ntrete poziia n detrimentul altuia. Se observ c, oricare ar fi destinul proiectului
comun, unul dintre parteneri va dezvolta la ctva timp, ntr-o manier autonom, o
activitate similar cu cea a alianei (de exemplu, marea majoritate a constructorilor de
automobile japonezi care au ncheiat aliane cu firmele americane concurente pentru a-i
comercializa modelele n SUA au profitat de aceste acorduri pentru a-i dezvolta propria
reea de distribuie in SUA, iar apoi pentru a se implanta).

140

16. STRATEGIILE DE LUPT CONTRA COMPANIILOR LOW-COST

Companiile au doar trei opiuni: s atace, s fac eforturi pentru a
supravieui sau s intre pe piaa produselor ieftine.
Este mai uor s lupi contra unui duman pe care-l cunoti dect contra unuia de
care nu ai habar. n fiecare sector, companiile sunt nevoite s investeasc sume uriae de
bani, numeroase resurse umane i mult timp pentru a lupta contra concurenilor.
Aadar Coca-Cola se dueleaz cu Pepsi, Sony se bate cu Philips i Matsushita,
Procter&Gamble are de-a face cu Unilever, Caterpillar se ntrece cu Komantsu. Din cauza
acestei obsesii fa de rivalii tradiionali, companiile nu au sesizat ameninarea care vine
din partea companiilor concurente pe segmentul low-cost. Peste tot n lume, n special n
Europa i America de Nord, apar ca ciupercile dup ploaie o groaz de organizaii cu
modele de afaceri diferite de cele ale liderilor de pe pia. Acestea ofer produse i
servicii la preuri mult mai mici dect cele stabilite de companiile cu tradiie pe pia,
deseori prelund controlul asupra instrumentelor de reducere a autoritii
guvernamentale, asupra globalizrii i a inovaiei tehnologice.
La nceputul anilor 90, primele companii care promovau preuri reduse, printre
care Castco Wholesale, Dell,Southwest Airlines i Wall-Mart, au blocat lansrile de
produse ale companiilor concurente. n prezent, pe ambele pri ale Atlanticului, a luat
natere un al doilea val de asemenea companii: Aldi (Germania), Aravinde Eye Hospitals
(India), Direct Line Insurance (Marea Britanie), Huawei (China) n domeniul
echipamentelor pentru telecomunicaii, productorul de mobil IKEA. Acestea, alturi de
celelalte companii low-cost, au schimbat total natura competiiei fa de cum era
perceput n secolul XX.
Cercetarea demonstreaz c este o greeal s ignori concurenii ce au preuri mici
deoarece n cele din urm companiile sunt forate s renune la toate segmentele de pia.
Companiile care se trezesc n faa acestui fapt de obicei schimb cursul evenimentelor n
unul sau dou moduri. Unii ncep s se apere mai mult i ncearc s-i diferenieze

141

produsele o strategie care funcioneaz numai dac ndeplinesc un set obligatoriu de

condiii. Alii adopt o atitudine ofensiv prin lansarea propriilor divizii low-cost. Aceast
strategie dual d rezultate bune numai dac firmele pot s creeze armonie ntre afacerile
lor curente i noile iniiative. Dac nu reuesc acest lucru, este mai bine pentru companii
s ncerce s se transforme n furnizori de soluii sau, orict de dificil ar prea, n
operatori cu costuri reduse.
CT DE SOLIDE SUNT COMPANIILE LOW-COST
Reprezint companiile low-cost o ameninare permanent? Majoritatea
managerilor consider c ele nu reprezint o astfel de ameninare i sunt convini c
firmele care vnd la preuri exagerat de mici fa de ale celorlalte companii de pe pia
vor intra n faliment. Ei dau exemplul operatorilor aerieni din Statele Unite, care dup
eliminarea controlului guvernamental din anii 80 au nvins operatorii ce promovau
preuri sczute. Ceea ce ei uit este faptul c operatorii aerieni low-cost i-au revenit
imediat. Prin reducerea taxelor i eliminarea serviciilor de lux, noii operatori intrai pe
pia, precum Southwest Airlines i JetBlue, au acaparat o parte din zborurile interne ale
Statelor Unite.
Cei care ctig rzboaiele preurilor se menin deasupra rivalilor lor mai mari
prin folosirea ctorva strategii precum: se concentreaz doar pe unul sau cteva
segmente de clieni; livreaz produsele de baz i ofer un serviciu mai avantajos dect
cel al companiilor concurente i susin zilnic preurile sczute prin operaiuni foarte
eficiente pentru a putea menine costurile la un nivel redus. Este felul n care Aldi,
retailerul cu sediul central n Essen, posesor al lanului de magazine Joe Trader n Statele
Unite, a reuit s se impun pe att de competitiva pia din Germania. Avantajele Aldi
ncep cu mrimea gamei sale de produse. Un magazin Aldi este relativ mic, are
aproximativ 4500 de metri ptrai i vinde aproape 700 de produse dintre care 95% sunt
branduri proprii spre deosebire de cele peste 25000 de produse pe care le
comercializeaz un supermarket tradiional. Acest lan de magazine vinde din fiecare
produs mai mult dect concurenii si, fapt ce i permite s negocieze cu furnizorii preuri
mai sczute i s livreze produse de calitate mai bun. Avnd un numr redus de produse,
acestea sunt livrate cu rapiditate. Un alt punct forte este reprezentat de faptul c
magazinele Aldi se afl localizate n zone unde chiria este relativ redus. Dat fiind c
folosete spaii de mici dimensiuni, costurile de deschidere sunt sczute, fapt ce i permite
s acopere multe piee: Aldi deine n prezent 4100 de magazine n Germania i alte 7500
peste tot n lume. Pe lng preul pe care-l pltete furnizorilor, Aldi mai adaug
aproximativ 8% pentru a acoperi cheltuielile legate de transport, chirie, marketing i alte
costuri de funcionare i aproximativ 5% pentru plata salariilor. Prin urmare, adaosul
mediu pe care Aldi l percepe se ridic la 13% , n timp ce majoritatea retailerilor percep
ntre 28% i 30%.
Calculele financiare ale companiilor low-cost sunt diferite de cele ale celorlalte
companii. Ei au marje de profit mai mici dect cele ale juctorilor tradiionali, ns
modelele lor de afaceri le aduc profituri operaionale mai mari Profiturile operaionale
cresc datorit volumelor totale de vnzri mai mari dect media celor din companiile
tradiionale. De exemplu, unul dintre operatorii aerieni low-cost din Europa, Ryanair, este
de apte ori mai mic dect British Airwais (BA) n privina veniturilor 2,1 miliarde de

142

dolari fa de 15,5 miliarde de dolari n 2006 ns profiturile sale operaionale de 22,7%

sunt de trei ori mai mari dect cele 7,35% ale BA.
Companiile low-cost se menin deasupra liderilor de pe pia deoarece
comportamentul consumatorilor le este favorabil. Cercetarea sugereaz c dac o
companie convinge clientul s cumpere produsul sau serviciile sale prin pre, aceasta va
pierde respectivul consumator dac o companie rival va vinde la un pre mai mic.
Operatorii low-cost i atrag clienii prin pre, prin urmare ei nu trebuie s i fac
probleme n legtur cu rivalii tradiionali care ntotdeauna au preuri mai mari. Numai
nou intraii pe pia cu preuri i mai mici pot concura cu ei.
n momentul n care o companie are de-a face cu un concurent low-cost, ar fi bine
s se ntrebe: cumva noul rival intete un segment de clieni la care noi nu vrem s
ajungem sau ne va nghii vnzrile? Dac nou intratul pe pia intete s ajung la
clieni pe care nicio alt companie nu-i deservete, juctorii de pe pia nu trebuie s i
fac griji pentru moment. Pot sta deoparte i pot observa. Strategia expectativ deseori
funcioneaz pentru companiile care comercializeaz produse din segmentul premium,
precum vinuri, parfumuri i cosmetice.
Majoritatea juctorilor low-cost influeneaz n permanen comportamentul
clienilor, determinnd oamenii s accepte mai puine beneficii la preuri mai mici. Totui,
combatanii low-cost sunt ajutai de faptul c clienii devin tot mai cinici fa de
branduri, mai bine informai datorit Internetului i mai deschii fa de ofertele n care
se pune accentul pe pre.
n cele din urm, cnd liderii pieei i dau seama de ameninarea care vine din
partea concurenilor low-cost, de obicei ncearc s se adapteze i s lanseze oferte de
pre mai bune.
CUM S RSPUNDEI COMPANIILOR LOW-COST
Cnd un juctor low-cost intr pe piaa voastr

NTREBAI
Va prelua aceast
companie o parte din
actualii sau viitorii
mei clieni ?

Fii ateni, dar nu v

NU luai la ntrecere cu noul

rival.

DA
Nu intrai ntr-un rzboi al preurilor.
Difereniai-v produsele apelnd la o serie de
strategii.

NTREBAI:
Sunt suficient de
muli consumatori
dispui s plteasc
mai mult pentru
beneficiile pe care le
ofer ?

nvai s convieuii
cu o companie mai
mic. Dac e posibil,
fuzionai sau preluai
rivalii.

143

NTREBAI:
Dac pun bazele unei
companii low-cost, va
fi aceasta n armonie
cu actualele mele
afaceri ?

Oferii pachete
complete de
servicii sau
transformai-v
compania n juctor
low-cost.

NU

NU

DA

DA

Intensificai diferenierea prin oferirea mai

multor beneficii. Cu timpul, reorganizai-v
compania pentru a reduce preul beneficiilor pe
care le oferii.

Atacai-v rivalii low-cost prin nfiinarea unei

companii low-cost.

STRATEGIA DE DIFERENIERE PE PIA

Cnd, n cele din urm companiile i dau seama c nu pot ctiga rzboiul
preurilor cu juctorii low-cost, ncearc s i diferenieze cumva produsele ntr-o ultim
ncercare de coexisten. Aceast strategie mbrac mai multe forme. Companiilor li se
spune c ar trebui s adopte urmtoarele strategii:
- s creeze produse la mod, aa cum fac Apple i Bang & Olufsen;
- s continue s inoveze conform tradiiei Gillette i 3 M;
- s ofere un mix unic de produse, similar celui al Sharper Image i Whole Foods ;
- s pun bazele unei comuniti asemntoare celor de la Harley-Davidson i Red
Bull ;
- s ofere experiene unice aa cum fac Four Seasons, Nordstrom i Starbucks.
Trebuie ndeplinite trei condiii pentru ca respectivele strategii s i dovedeasc
eficiena. n primul rnd, nite companii inteligente nu folosesc aceste strategii n mod
izolat. De exemplu, Bang & Olufsen poate concura eficient cu productorii de electronice
din segmentul low-cost graie capacitilor sale de design. Aceast abordare d roade
deoarece compania danez continu s lanseze noi produse, cultiv imaginea de brand
din segmentul superior, investete timp i bani pentru deschiderea unor magazine
moderne. n al doilea rnd, companiile trebuie s fie capabile s conving consumatorii
s plteasc pentru avantajele ce li se ofer. Capacitatea de a face acest lucru de obicei
depinde de produsele pe care le comercializeaz. De exemplu, Gillette, dndu-i seama
c poate merge tot mai departe cu ideea unui brbierit perfect, a lansat produsele Atra,
Atra Plus, Sensor, Sensor Excel, Mach 3, Mach 3 Turbo i Centro la preuri tot mai mari
n ultimii 20 de ani. Pn la urm, i Gillette va bate n retragere din acest joc al
diferenierii. Multe companii consider c este greu s conving consumatorii s
plteasc pentru avantajele pe care ele le ofer n plus.
A treia condiie necesar pentru o bun strategie de difereniere este una simpl:
companiile trebuie s pun costurile i beneficiile n balan nainte de a implementa
aceast strategie. Acest lucru necesit timp.

144

STRATEGIILE DUALE
Cnd companiile i dau seama ct de mare este segmentul de consumatori
doritori de preuri mici, deseori nfiineaz propriile divizii low-cost. Graie experienei i
resurselor numeroase de care beneficiaz, companiile sunt deseori seduse de ideea c pot
crea ele nsele o replic a operaiunilor cu costuri reduse.
n anii 90 , de exemplu, majoritatea operatorilor aerieni importani au lansat
divizii secundare low-cost pentru a nvinge concurena venit din partea companiilor lowcost. Toate aceste divizii secundare au fost fie nchise, fie vndute, demonstrnd ct de
greu este pentru o companie s menin o strategie dual. Companiile ar trebui s-i
nfiineze divizii low-cost numai dac acestea sporesc competitivitatea companiei
tradiionale i dac respectivele divizii secundare pot s obin unele avantaje pe care nu
le-ar putea ctiga n calitate de entiti independente. Totui, dup cum ne-au demonstrat
operatorii aerieni, unitile independente sunt necesare, dar nu sunt suficiente pentru a
garanta succesul unei strategii duale. Acest lucru se ntmpl deoarece deseori
acionariatul comun impune anumite restricii asupra operaiunilor low-cost. De exemplu,
sindicatele nu au permis ca salariile diviziei low-cost a liniei aeriene a Statelor Unite s
fie la fel de mici precum cele ale Southwest Airlines sau JetBlue. Nu e de mirare c
respectivele filiale nu au avut succes.
Un alt factor care influeneaz evoluia diviziilor low-cost este alocarea resurselor.
Din cauza proceselor interne de alocare, filialele se vd nevoite s exploateze la
maximum resursele pe care le primesc att din motive ntemeiate, precum maximizarea
profitului i diminuarea riscului, ct i din motive nelegitime precum puterea i politica
companiei mam
O strategie pentru susinerea a dou proiecte distincte d rezultate numai atunci
cnd operaiunea low-cost este lansat agresiv n ideea de a ctiga bani nu doar ca o
manevr de a lovi n rivalii din segmentul low-cost.
CUM SE TRECE LA ATAC
Dac nu exist nicio sinergie ntre operaiunile tradiionale i cele low-cost,
companiile trebuie s ia n considerare dou variante: pot s renune la vinderea de
produse i s ofere n schimb pachet complete de servicii sau indiferent ct de radical
pare, s se transforme n juctori pe segmentul low-cost.
Oferirea unor pachete de servicii.
Pachetele de servicii prezint mai multe avantaje: se pune mult accent pe oferirea
de servicii, iar calitatea serviciilor pe care diferite companii le ofer este greu de evaluat.
Mai mult, operatorii low-cost ofer o gam limitat de produse i servicii, deci nu pot
oferi pachete complete. n ciuda popularitii de care aceast strategie se bucur,
realizarea schimbrii este dificil. Multe companii, printre care Boots, Compaq, Xerox i
Unisys nu au avut succes cu aceast strategie deoarece oferirea unor pachete de servicii
necesit mai degrab o modificare a modelelor lor de business mai mult dect o
transformare a acestora. Companiile dezvolt combinaii de produse i servicii mai mult
sau mai puin adecvate pe care le numesc pachete de servicii complete. Apoi caut clieni
care s fie interesai de achiziionarea respectivelor pachete. Aceast strategie nu va
funciona niciodat. Pentru a oferi un pachet de servicii, trebuie s porneasc de la
nelegerea nevoilor pe care le au clienii. Pentru vinderea unor pachete de servicii

145

complete, o companie trebuie s neleag ce i doresc clienii, s i sporeasc veniturile

sau s reduc costurile i riscurile.
Adoptarea modelelor low-cost.
Teoretic, o companie poate lua n considerare trecerea de la un model de afacere
cu costuri ridicate la unul cu costuri reduse. Practic, aceast transformare are puine anse
de reuit deoarece compania trebuie s menin o afacere de altfel profitabil, chiar dac
e n declin. Mai mult, trecerea la un model de afacere low-cost presupune dobndirea
unor capaciti de lucru diferite de cele pe care compania le deine. Este greu de crezut c
muli dintre liderii de pe pia au tria s fac acest lucru.
Juctorii low-cost vor continua s apar ca ciupercile dup ploaie, iar unii dintre
ei chiar vor avea succes. Totui, ntotdeauna vor exista dou categorii de consumatori: cei
care cumpr n funcie de pre i cei care in la calitate. Cu toate acestea, ntotdeauna va
fi loc pe pia att pentru operatori low-cost, ct i pentru companiile care pun accent pe
calitate. Ct de mult loc va ctiga fiecare depinde nu numai de domeniu i preferinele
consumatorilor, ci i de strategiile pe care companiile tradiionale le aplic. Dac nu
nfrunt juctorii low-cost repede i n mod eficient, nimeni n afar de ele nu este de vin
pentru eventualul eec.
17. APLICAREA STRATEGIEI
Aplicarea
strategiei
pune
probleme
incomparabil
mai
dificile;
managementului organizaiei - firma sau unitate de afaceri strategice a acesteia - dect
definirea strategiei. Specialitii n management strategic sunt unanimi n aprecierea
faptului c este mult mai uoar stabilirea unui plan strategic judicios i cuprinztor dect
transpunerea n realitate a acestuia.
Responsabilitatea primordial n aplicarea strategiei revine, n mod firesc,
conductorului executiv al organizaiei, "vrfului" echipei manageriale. Acesta poate
adopta diferite ci pentru aplicarea strategiei stabilite:
asumarea, pe baza centralizrii deciziilor n procesul aplicrii, a rolului cheie,
intrnd chiar n detalii decizionale i de control, sau, dimpotriv, centralizarea
semnificativ a competenelor decizionale i luarea deciziilor prin consens, rezervndu-i
un rol secundar dar totui eficace;
stabilirea ritmului de aplicare a strategiei - unul foarte accelerat, care presupune
desfurarea aciunilor hotrte pe multe fronturi concomitent, sau unul lent, caracterizat
prin aplicarea gradual a strategiei n cursul unui interval mai lung de timp.
Principalii factori care decurg din "personalitatea" organizaiei i din situaia ei intern i
care determin alegerea unui curs sau a altuia al implementrii strategiei sunt, de regul:
* experiena i cunotinele managerului despre afacerea respectiv, abilitile sale
manageriale;
* personalitatea sa, trsturile sale comportamentale i acionale;
* vechimea sa n funcia respectiv, autoritatea real de care se bucur n rndurile
personalului organizaiei, reeaua de relaii pe care o are cu membrii marcani ai acesteia;
* concluziile diagnosticului pe care l face el nsui situaiei organizaiei
i poziiei competitive a acesteia pe pia;
* natura schimbrii strategice preconizate i amploarea acesteia;
* disponibilitatea resurselor financiare i manageriale ale organizaiei;
* presiunea pentru realizarea pe termen scurt a unor performane superioare;

146

* gradul de consolidare a modelului comportamental specific personalului

organizaiei, intensitatea rezistenei la schimbri a acestuia;
* stilul de conducere care i este propriu.
17.1. Rezistena la schimbrile strategice
Aplicarea unei noi strategii determin schimbri semnificative pe numeroase
planuri ale organizrii i funcionrii firmei, schimbri care afecteaz mai mult sau mai
puin profund ierarhiile, poziiile individuale sau colective, coninutul muncii,
tehnologiile de lucru, mediul intern etc. i care induc, n mod firesc, rezistena celor
afectai.
Rezistena organizaional la schimbrile strategice poate fi definit drept
atitudinea individual sau colectiv care genereaz instabilitatea procesului de
schimbri strategice i ntrzieri n desfurarea acestuia.
Manifestarea rezistentei la schimbare
Rezistena se manifest att n cursul procesului schimbrii ct i dup terminarea
acestuia. In perioada producerii schimbrii, formele de manifestare sunt urmtoarele:
ncetinirea ritmului activitii, trgnarea i producerea de ntrzieri n
declanarea procesului schimbrii;
producerea de ntrzieri neprevzute i desfurarea de aciuni ineficiente n
cursul schimbrii, care i ncetinesc ritmul i i mresc simitor costurile peste
nivelul celor anticipate;
intensificarea eforturilor de contrare a schimbrii sau de "rtcire" a necesitii
acesteia printre alte prioriti.
Dup realizarea schimbrii, formele de manifestare se modific i devin urmtoarele:
nregistrarea unor
decalaje de performan, tipice, i a unor ntrzieri n
producerea rezultatelor schimbrii;
intensificarea eforturilor n cadrul organizaiei pentru anularea efectelor
schimbrii i revenirea la situaia dinaintea producerii acesteia.
Analiza, pe baz de cercetri experimentale, a intensitii rezistenei la schimbare a
condus la urmtoarele concluzii:
- rezistena este direct proporional cu amploarea schimbrii, adic cu gradul de
discontinuitate produs n cultura firmei i/sau n structura de putere din cadrul acesteia;
- rezistena este invers proporional, pentru o anumit discontinuitate dat, cu
intervalul de timp necesar difuzrii schimbrii, respectiv cu viteza producerii acesteia.
Explicaia celei de a doua relaii ntre intensitatea rezistenei la schimbare i viteza
acesteia din urm rezid n faptul c atunci cnd schimbarea se produce gradual, numai
anumite pri ale firmei sunt afectate succesiv i, n consecin, rezistena se manifest
local i nu la scara ntregii firme.
Rezistenta individual i colectiv la schimbare
Cercetri psihologice experimentale au pus, de asemenea, n eviden faptul c, la
nivel individual, rezistena la schimbare apare atunci cnd aceasta induce simmntul de
insecuritate, prezent n situaiile n care:
exist nesiguran cu privire la impactul i consecinele schimbrii;
este necesar asumarea unor riscuri pentru care individul nu are afinitate;
147

 apare perspectiva inutilitii individului n noua situaie determinata de schimbare;

apare pericolul ca individul s se simt incompetent pentru asumarea noului rol pe
care i-l impune schimbarea;
apare riscul ca individul s i piard poziia n raport cu egalii si;
exist lipsa de capacitate sau de dorin a individului de a-i nsui cunotinele i
abilitile i de a adopta comportamentul cerute de schimbare.
n ceea ce privete rezistena grupurilor la schimbare, aceasta este mai dificil de
nvins ntruct grupurile i dezvolt o cultur proprie i o structur a puterii specific, i
stabilesc norme i valori care preuiesc anumite abiliti i comportamente i care
incrimineaz altele, i consolideaz o concepie comun cu privire la atitudinile care
asigur obinerea rezultatelor dorite i cele care produc contrariul. In consecin,
rezistena grupului la schimbare apare n situaiile n care aceasta din urm:
constituie o ameninare pentru puterea deinut de grup;
atac sistemul de norme i valori specific grupului;
se bazeaz pe informaii considerate nesemnificative de membrii grupului;
este determinat de o evaluare a realitii care nu concord cu percepia grupului.
Conducerea rezistenei la schimbare
Principalele direcii de aciune i msuri care trebuie iniiate n acest sens,
prezentate n continuare, pot constitui repere de referina n eforturile de stpnire i
surmontare a rezistenei la schimbrile strategice.
Stabilirea naintea demarrii procesului de aplicare a strategiei a unui program de
aciune care s vizeze:
reducerea rezistenei la nceperea procesului de aplicare;
asigurarea structurii de putere capabile s asigure realizarea schimbrii la
momentul i n ritmul preconizate;
stabilirea precis a responsabilitilor, a resurselor care vor fi alocate, a aciunilor
ce urmeaz s se desfoare i a modului n care se vor conjuga pentru realizarea
schimbrii.
definirea coordonatelor comportamentale de natur s determine acceptarea de
ctre membrii organizaiei a schimbrilor strategice i sprijinul real al acestora
pentru aplicarea lor corespunztoare.
Anticiparea naturii rezistenei i a intensitii acesteia, precum i a comportamentelor
pe care le va determina. Cu privire la evaluarea rezistenei, aceasta va trebui s se
concentreze asupra urmtoarelor aspecte:
unicitatea sau repetitivitatea schimbrii strategice;
timpul de care dispune firma pentru a rspunde eficace schimbrii (timpul
este determinat de viteza cu care se produce schimbarea n mediu);
capabilitile necesare firmei pentru asigurarea sprijinului indispensabil
aplicrii noii strategii i producerii schimbrilor corespunztoare;
unitile i sectoarele firmei care vor fi afectate de schimbare.
Asigurarea climatului necesar de sprijin, n care scop msurile indicate sunt
urmtoarele:
Explicarea clar, pentru ntreg personalul firmei, a resorturilor schimbrii i a
efectelor benefice ale acesteia pentru perspectivele de dezvoltare a afacerii;

148

Reducerea temerilor persoanelor i grupurilor potenial afectate de schimbare prin

informarea detaliat a acestora cu privire la efectele pozitive i implicaiile
negative ale schimbrii asupra lor;
Asigurarea unei structuri de putere n cadrul firmei care s susin eficace
schimbarea prin efectuarea schimbrilor necesare, acordarea de recompense
pentru susintorii schimbrii, atragerea de partea schimbrii a persoanelor i
grupurilor cu poziie indecis, neutralizarea zonelor de rezisten prin negocieri
atente.
Realizarea, n sensul dorit, a schimbrilor comportamentale la nivelul persoanelor
i al grupurilor prin:
eliminarea din procesul schimbrii n msura posibil, a persoanelor i
grupurilor care continu s manifeste rezisten la schimbare;
antrenarea n procesele decizionale privind aplicarea strategiei a tuturor
persoanelor implicate n realizarea schimbrilor strategice, responsabilizarea lor
decizional i recunoaterea contribuiei lor la reuita implementrii;
efectuarea schimbrii strategice, pe parcursul ntregii perioade, permis de
urgenele dezvoltrilor externe necesare;
demararea schimbrii cu sprijinul grupurilor favorabile acesteia i angajate efectiv
n realizarea ei, recunoaterea contribuiei lor i recompensarea lor pe msur;
extinderea progresiv a schimbrii la celelalte uniti din cadrul firmei;
organizarea unor programe de formare i perfecionare a personalului, n
primul rnd a managerilor, axate pe problematica schimbrii.
17.2. Structura firmei si strategia acesteia
Raportul strategia firmei - structura acesteia
Un sprijin apreciabil, n acest sens, l ofer numeroase lucrri de specialitate care
sintetizeaz rezultatele unor cercetri aprofundate consacrate raportului strategie structur i identificrii elementului care l determin pe cellalt n cadrul acestui raport.
A. Chandler, autorul lucrrii care a devenit de autoritate, unanim recunoscut n aceast
tem conchide, clar, c "structura urmeaz strategia", cu alte cuvinte strategia organizaiei
este cea care determin structura acesteia i nu invers.
Experiena firmelor studiate demonstreaz c structura acestora a urmat strategia
lor de cretere potrivit unui model secvenial n cadrul cruia o nou strategie este creat,
apar noi probleme administrative, se produce reducerea profitabilitii i a celorlalte
performane ale firmei, se realizeaz schimbarea structurii organizaionale pentru a o face
mai adecvat cerinelor i, n sfrit, are loc nsntoirea economica a firmei.
Cercetrile lui A. Chandler i ale altor specialiti de autoritate au conturat un
model de evoluie stadial a firmelor de la formele cele mai simple la cele mai complexe,
pe msur ce dimensiunile lor cresc, afacerile se diversific, segmentul de pia acoperit
se amplific, iar aspectele strategice ale legturilor afaceri - pia - clieni devin mai
complexe. Modelul, axat pe raportul strategie - structur, cuprinde patru stadii.
n Stadiul I, firmele demareaz ca organizaii mici cu o singur afacere i un
singur amplasament, volumul vnzrilor lor crete simitor, ntreprinztorul - proprietar

149

are contact nemijlocit i zilnic cu toi salariaii i cu toate fazele procesului de producie,
ia toate deciziile privind misiunea firmei, obiectivele i operaiile pe care le desfoar.
n Stadiul II, amplificarea volumului afacerii impune trecerea de la managementul
unipersonal al firmei la cel de grup, n care echipa de conducere cuprinde manageri
specializai funcional. Firma continu s realizeze o singur afacere, iar n cadrul
structurii ei apar ariile funcionale realizate de compartimente specializate - de marketing,
producie, finane-contabilitate, personal etc., care se grefeaz pe osatura
compartimentelor ce desfoar activitatea de producie specific (structur ierarhicfuncional).
In Stadiul III, firma i extinde operaiile n noi zone geografice pentru a-i
menine creterea volumului vnzrilor, aprnd astfel necesitatea crerii unor uniti
descentralizate capabile s acopere zonele recent cucerite i, implicit, a coordonrii lor de
la distan i a standardizrii produselor/serviciilor oferite. Unitile de operaii
descentralizate raporteaz conducerii firmei i se conformeaz politicilor acesteia, dar
beneficiaz, n acelai timp, de suficient autonomie strategic pentru a-i defini strategii
proprii de rspuns optim la cerinele cumprtorilor din zonele n care opereaz. Aceste
uniti sunt, de regul, structurate pe linii funcionale.
n Stadiul IV, firmele au devenit mari i foarte mari. desfoar afaceri
diversificate i au uniti descentralizate pe linii de afaceri. Fiecare unitate este axat pe o
afacere distinct i constituie, n fapt, un centru de profit i pierderi, managerul acesteia
avnd autoritate asupra tuturor domeniilor funcionale de activitate, cu excepia, de
regul, a investiiilor, care rmn prerogativa decizionala a managementului firmei.
Structura n cadrul unitilor organizate de-a lungul liniilor de afaceri poate fi cea
corespunztoare celor dou stadii precedente.
Tipurile de structuri organizatorice care pot fi adoptate
Structura
organizatoric
reprezint
"totalitatea
persoanelor
i
compartimentelor organizaiei, modul n care acestea sunt integrate ntr-o configuraie
coerent, precum si totalitatea relaiilor dintre ele.
Exist, practic, ase asemenea moduri de abordare a organizrii firmelor n raport
cu strategia acestora, care conduc la forme corespunztoare de structuri organizatorice i
anume: intreprenorial, ierarhic sau primitiv; funcional; pe zone geografice; divizional; pe
uniti de afaceri strategice; matricial.
a) Structura intreprenorial, ierarhic
Este cea adoptat n firmele mici, axate pe o singur afacere, n care
ntreprinztorul - manager ia toate deciziile privind misiunea firmei, obiectivele activitii
acesteia, strategia pe care o urmeaz i modul n care aloc resursele, n cadrul acestui tip
de structur, reprezentat n figura 17.1., orice subordonat primete ordine de la un singur
ef n faa cruia rspunde pentru ntreaga sa activitate.
ntreprinztorul
- manager

jjjjjjj

jjj

jjj

jj

Fig.17.1. Structura intreprenorial, ierarhic

150

Acest tip de structur prezint avantajele crerii ierarhiei n linie direct,

respectrii principiului unitii de conducere, asigurrii comunicaiilor directe i stabilirii
clare a responsabilitii fiecruia; n acelai timp, prezint dezavantajele c faciliteaz
arbitrariul, necesit pregtirea polivalent a fiecrui ef i competene variate din partea
acestuia i mpiedic, n mod normal, legturile ntre persoane aflate pe linii ierarhice
diferite.
b) Structura funcional
Este tipul de structur aplicabil, de asemenea, n uniti de dimensiuni mici, care
desfoar o singur afacere i n care activitile importante reprezint arii funcionale ce
reclam abiliti deosebite. Specializarea n ariile funcionale respective ofer
posibilitatea realizrii activitilor corespondente la un nivel superior de prestaie, ceea ce
permite creterea eficienei i dobndirea progresiv a unor competene distinctive.
n acest tip de structur, reprezentat n figura 17.2., unitatea de conducere,
caracteristic structurii ierarhice, este nlocuit cu pluralitatea conducerii, n sensul c, la
fiecare nivel ierarhic, sarcinile sunt divizate ntre specialiti, fiecare dintre acetia avnd
n domeniul lor, autoritatea funcional asupra nivelurilor ierarhice inferioare; n aceste
condiii, fiecare subordonat primete ordine de la mai muli efi n faa crora rspunde n
mod egal.

Managerul General

Manager
Marketing

Manager C&D

Manager
Producie

Manager Finane
Contabilitate

Manager Personal

Figura 17. 2. Structura funcional

Avantajele strategice pe care le prezint structura funcional sunt urmtoarele:
este strns legat de strategia urmat prin faptul c evideniaz ariile funcionale cheie
pentru reuita strategiei; asigur prin specializarea funciilor creterea simitoare a
eficienei cu care se desfoar activitile, promoveaz spiritul de excelen n ariile
funcionale i, prin aceasta, permite crearea unor competene distinctive i, implicit,
dobndirea unor avantaje competitive; sporete eficiena operaiilor repetitive, de rutin;
permite controlul centralizat al rezultatelor strategice. n acelai timp, structura
funcional are i dezavantaje strategice: genereaz probleme ale coordonrii funcionale,
n condiiile n care principiul unitii de conducere nu mai este respectat; specializarea
funciilor poate crete timpul de rspuns la schimbri, pe msur ce firma crete n
dimensiuni; supraspecializarea poate ngusta viziunile strategice manageriale cu privire la
evoluia firmei; poate conduce la crearea de uniti mici ineficiente sau la subutilizarea
specialitilor i a facilitilor strict specializate; poate genera conflicte interfuncionale
care s duneze activitii de ansamblu a firmei.
c) Structura organizatoric pe zone geografice

151

Acest tip de structur, reprezentat n figura 17.3., se aplic n firmele de mari

dimensiuni cu uniti dispersate geografic ale cror strategii trebuie adaptate cerinelor
pieei din zonele geografice respective.
Manager
general
Staff central
(Marketing, C&D,
Producie, FinaneContabilitate, Plan,
Juridic etc. )

Manager
Zona I

Manager
Zona II

Manager
Zona III

Staff zonal
(Contabilitate,
Control, Personal )

Marketing

Inginerie

Producie

Fig. 17. 3. Structura organizatoric pe zone geografice

Principalele avantaje prezentate de acest tip de structur sunt urmtoarele: permite
mbuntirea sensibil a performanelor prin adaptarea strategiei unitilor dispersate
geografic la cerine zonale specifice; permite stabilirea, la cel mai de jos nivel strategic, a
centrelor de profit i pierderi, precum i delegarea responsabilitilor n acest sens;
asigur mbuntirea coordonrii funcionale la nivelul zonelor; asigur folosirea
eficient a operatorilor locali; activitatea managerial la nivel zonal ofer condiii
deosebite pentru formarea i perfecionarea managerilor n vederea promovrii lor n
funcii superioare de conducere la nivelul firmei. Dezavantajele rezid n: dificultatea
meninerii unui echilibru judicios ntre tendina de uniformizare a staff-urilor zonale i
cea de diversificare a acestora potrivit specificului zonelor n care opereaz; dificultatea
realizrii unei coordonri adecvate a activitii unitilor zonale n condiiile n care
managerii acestora se bucur de autonomie strategic i de prerogative decizionale largi;
paralelismele ce pot apare ntre activitile staff-urilor de la nivel central i de la cel al
unitilor zonale, care determin, implicit, costuri sporite de funcionare (n termeni
strategici, dezavantaje de cost).
d) Structura divizional
Tipul de structur divizional este adoptat de ctre firmele care au un nomenclator
diversificat de produse/servicii, utilizeaz o gam larg de tehnologii i opereaz pe piee
diverse.
152

Manager
general
Compartimente din
staff-ul firmei
*Marketing,
*C&D,
*Finane-Contabilitate,
*Personal

Manager
Diviza A

Departamente
funcionale

Manager
Divizia B

Manager
Divizia B

Departamente
funcionale

Departamente
funcionale

Fig. 17.4. Structura divizional, (pe uniti de afaceri descentralizate)

Diviziile figurate n schem corespund unitilor de afaceri, conducerea acestora
beneficiind, pentru aplicarea corespunztoare a strategiilor de afaceri, de descentralizarea
competenelor decizionale de la nivelul conducerii firmei. Prin structurarea unitilor
subordonate firmei pe linii de afaceri i, n cadrul unitilor respective, pe departamente
funcionale, se asigur urmtoarele avantaje: delegrile de autoritate i descentralizarea
responsabilitilor n domenii de afaceri diversificate sunt considerabil facilitate;
responsabilitile manageriale privind formularea i aplicarea strategiilor de afaceri sunt
desemnate la nivelul fiecrei uniti de afaceri, deci n strns legtur cu mediul specific
acesteia; funcionarea unitilor de afaceri ca centre de profit i pierderi bine conturate
este asigurat, iar plasarea responsabilitii pentru contabilizarea profitului i pierderilor
la nivelul managerilor de divizii le ofer acestora instrumentele necesare de aciune;
conducerea de vrf a firmei este degrevat de responsabilitatea stabilirii strategiilor de
afaceri i se poate dedica, astfel, conturrii i fundamentrii strategiei de ansamblu a
firmei. Dezavantajele pe care le incumb aplicarea acestui tip de strategie rezid n
urmtoarele: dificultatea gsirii punctului optim de echilibru ntre centralizarea anumitor
decizii i descentralizarea altora, innd seama de faptul c, pe de o parte, managerii
diviziilor trebuie s dispun de suficient autoritate pentru a-i conduce corespunztor
unitile, iar pe de alt parte, managementul de la nivelul firmei trebuie s pstreze
controlul deciziilor majore luate la nivelul unitilor de afaceri; paralelismele existente
ntre activitile desfurate de compartimentele din staff-ul firmei i departamentele
funcionale de la nivelul unitilor de afaceri genereaz, inevitabil, creterea costurilor
generale de funcionare a firmei (deci dezavantaje de cost); ntre divizii pot apare situaii

153

conflictuale acute n legtur cu alocarea resurselor i cu prioritile stabilite n aceast

privin; autonomia excesiv a diviziilor face dificil coordonarea activitilor de acelai
profil ce se desfoar la nivelul acestor divizii.
e) Structura pe uniti de afaceri strategice
Acest tip de structur, schematizat n figura 17. 5., este asemntor, n esen, cu
cel precedent, reprezentnd adaptarea acestuia din urm la situaia firmelor foarte mari i
diversificate, n care numrul unitilor de afaceri a crescut att de mult nct face
imposibil coordonarea lor de ctre managerul general. n aceste condiii, unitile de
afaceri ntre care exist relaii mai strnse pot fi grupate i plasate sub autoritatea unui
cadru de conducere (vicepreedinte, manager general) care raporteaz managerului
general al firmei. Existena a dou niveluri de management general (la nivelul firmei i la
cel al grupului de uniti de afaceri) permite mbuntirea semnificativ a planificrii
strategice i faciliteaz coordonarea afacerilor foarte diversificate ale firmei.
Managerul
general al firmei

Compartimente din staff-ul firmei:

*Marketing
*Planificare
*C&D
*Finane-Contabilitate
*Personal

Managerul
Grupului 1
(UAS 1)

Managerul
Grupului II
(UAS II)

Managerul
Grupului
III
(UAS III)

Uniti de
afaceri
(Divizii)

Uniti de
afaceri
(Divizii)

Uniti de
afaceri
(Divizii)

*Juridic
*Relaii
publice

Fig. 17. 5. Structura pe uniti de afaceri strategice

f) Structura matricial
Acest tip de structur, reprezentat n figura 17. 6., este caracterizat de faptul c
executanii sunt subordonai, concomitent, unor conductori funcionali i unor
conductori de produs sau de afacere (pia), aceast dubl subordonare asigurnd
specializarea sporit a salariailor i rspunsuri mai rapide la cererile pieei. Aa cum
reiese din figur, structura matricial prezint dou sau mai multe canale de comand
ncruciate, unele pe linie de produs, afacere sau pia, iar altele pe linie funcional,
astfel nct formeaz o gril sau o matrice la scara ntregii firme; autoritatea exercitat
asupra fiecrui "nod" al matricei este mprit ntre managerul de produs (afacere, pia)
i managerul funcional, compromisul dovedindu-se viabil numai n msura n care

154

delimitrile de autoritate ntre cele dou categorii de manageri sunt judicioase i

riguroase.
Avantajele prezentate de aceast structur sunt urmtoarele: permite urmrirea
simultan a unor iniiative strategice potrivit prioritilor pe care acestea le prezint n
raport cu situaia intern a firmei i cu poziia ei competitiv; este axat pe luarea unor
decizii de compromis prin care se urmrete adoptarea acelor cursuri de aciune care se
dovedesc cele mai potrivite pentru interesele firmei n ansamblu; ncurajeaz cooperarea
ntre managerii funcionali i cei operaionali, asigur rezolvarea amiabil a conflictelor i
coordonarea eficace a activitilor ntre care exist legturi mai strnse. Intre
dezavantajele pe care le prezint se nscriu: complexitatea deosebit a conducerii
activitii firmei structurat matricial; dificultatea meninerii echilibrului necesar ntre
cele dou linii menionate de autoritate; confuzia n care executanii se regsesc, frecvent,
cu privire la coninutul i destinaia rapoartelor lor.
Managerul
general
ef
Marketin
g

ef
C&D

ef
Producie

ef
Financiar

Manager
Produsul A

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Manager
Produsul B

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Manager
Produsul C

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Manager
Produsul D

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Fig. 17. 6. Structura matricial

17.3. Alocarea resurselor
Una dintre cele mai complexe i dificile probleme, specific aplicrii strategiei,
este cea a alocrii resurselor pentru realizarea obiectivelor strategice. Planurile i
programele definesc aciunile ce trebuie ntreprinse, obiectivele acestora,
responsabilitile pe care le incumb i termenele de realizare, politicile ghideaz actele
decizionale de la toate nivelurile ierarhice din cadrul organizaiei, dar practic nimic nu se
ntmpl pn ce resursele necesare desfurrii aciunilor i materializrii deciziilor nu
sunt alocate. Demersul strategic complex al managementului de vrf i al specialitilor
strategici din cadrul firmei culmineaz cu angajarea efectiv a resurselor necesare
155

aplicrii strategiei, n momentul n care distribuia acestora pe obiective este decis

planurile, programele i politicile intrnd efectiv n vigoare.
Deciziile privind alocarea resurselor financiare, fizice i umane este dificil, la
luarea lor trebuind s se rezolve trei dileme majore privind:
- criteriile de alocare ce vor fi folosite;
- cile de echilibrare a resurselor necesare cu cele disponibile;
- modul de angajare n timp a resurselor.
Eforturile de gsire a celor mai bune rspunsuri la aceste dileme trebuie s fie
permanent ghidate de cerina utilizrii optime a resurselor, aceea care asigur obinerea
celor mai bune rezultate din consumarea resurselor alocate.
Alocarea resurselor financiare si a celor fizice
n cea mai mare parte a firmelor alocarea resurselor financiare se face prin
bugetarea planurilor i programelor, adic prin bugete formale.
Bugetarea reprezint aciunea de exprimare, potrivit unor proceduri specifice,
a planurilor i programelor n termeni numerici pentru o perioad viitoare.
Bugetele sunt declaraii de rezultate anticipate, n urma aplicrii planurilor i
programelor, exprimate n termeni financiari (de exemplu, balana de venituri i
cheltuieli, bugetul de capital) sau nefinanciari (de exemplu, bugetul de materiale,
bugetul de ore de munc direct, uneori chiar bugetul resurselor umane etc).
Bugetarea se efectueaz, de regul, anual. Achiziionrile de bunuri de capital
(maini, utilaje, instalaii, echipamente, aparatur) se planific cu un numr suficient de
ani n avans, iar cheltuielile de achiziionare se detaliaz pentru anul urmtor. Stabilirea
bugetelor, respectiv alocarea fondurilor pentru diferitele uniti, divizii i departamente
componente, se face astfel nct s se asigure cea mai bun i mai profitabil utilizare a
fondurilor disponibile. Bugetarea trebuie fcut potrivit scopului declarat al oricrei firme
de a aloca astfel fondurile nct s se obin cel mai mare profit pe termen scurt sau pe
termen lung.
Opiunile decizionale privind investiiile se pot face n raport cu mai multe
criterii, cel mai frecvent folosit fiind venitul din investiii. Atunci cnd se pune problema
investirii sau dezinvestirii n resurse fizice, deci n bunuri de capital, se estimeaz,
folosind acest indicator, profitul pe care efortul investiional l va genera n viitor,
reinndu-se pentru analiz acele proiecte care ofer perspectiva obinerii unui profit
(tehnic vorbind, este vorba de valoarea prezent a profitului viitor) peste un nivel minim,
considerat acceptabil.
Venitul din investiii (return on investment) definit ca ponderea venitului net n
activele utilizate de ctre o unitate de afaceri, este instrumentul care permite realizarea
scopului menionat fr a viza profitul n mod absolut, ci venitul obinut din capitalul
folosit n afacere. Folosirea acestui indicator presupune colectarea informaiilor
financiare de la fiecare subunitate, calculul pentru fiecare subunitate a nivelului
indicatorului pe baza informaiilor culese, compararea nivelurilor pentru diferitele
subuniti componente i alocarea resurselor n funcie de nivelurile respective.
Un alt indicator, folosit drept criteriu de referin n luarea deciziilor privind
investiiile ce urmeaz a fi fcute de firm, este perioada de recuperare a investiiilor,
care reprezint intervalul de timp necesar fluxului net de lichiditi, generat de un

156

activ de capital, s acopere costul total al activului (de exemplu, dac un echipament
cost 120 milioane lei i se estimeaz c va avea o contribuie anual de 15 milioane lei
la venitul net, atunci perioada de recuperare a investiiei va fi de 8 ani). Acest indicator
este folosit frecvent n operaiile de bugetare a capitalurilor investiionale la nivelul
afacerilor, unde exist posibilitatea raportrii la o perioad medie de recuperare specifica
industriei de profil. De asemenea, indicatorul este folosit pentru alocarea resurselor
financiare ntre diviziile de operaiuni, precum i pentru evaluarea managerilor.
Un al treilea indicator folosit la luarea deciziilor de investiii este rata intern a
venitului, care reprezint rata de scont ce permite egalizarea valorii prezente a fluxului
net de lichiditi generat de un activ de investiii cu costul activului respectiv. Acest
indicator este, n esen, identic cu venitul din investiii, numai c acesta din urm se
calculeaz la nivelul unei uniti de afaceri, deci pentru un ansamblu de active, i pe baz
de date ex post, n timp ce rata intern a venitului se determin pentru un singur activ pe
baz de date ex ante.
Un al patrulea indicator, utilizat n acelai scop, este valoarea prezenta net, care
reprezint valoarea prezent a fluxului net de lichiditi ateptat de la un activ de
investiii minus costul activului respectiv.
Alocarea resurselor umane
Spre deosebire de resursele financiare i cele fizice, resursele umane nu au o
valoare fix, dar alocarea i utilizarea lor trebuie fcut tot n spiritul asigurrii maximei
profitabiliti la aplicarea strategiei, ceea ce semnific folosirea lor la cea mai eficient
producie de bunuri i servicii. Particularitile resurselor umane - capacitatea de
dezvoltare, potenialul creativ, cerina ca fiecare individ s fie tratat ca o entitate distinct
ntruct are personalitate, comportament, motivaii unice, nerepetabile, nevoi de ordin
social etc. - complic considerabil problemele alocrii i utilizrii lor potrivit obiectivelor
strategice fixate. n plus, nu trebuie trecut cu vederea faptul c alocarea resurselor umane
pentru diferitele componente organizatorice ale firmei depinde, de cele mai multe ori, de
modul n care se aloc resursele financiare acelor componente.
Principalele aciuni pe care trebuie s le ntreprind managerii n ceea ce privete
alocarea resurselor umane sunt:
determinarea bugetului de personal pe ansamblul firmei i pe componentele
organizatorice ale acesteia (uniti de afaceri strategice, diviziuni, departamente, direcii
etc.), folosind tehnicile de calcul obinuite;
stabilirea transferrii specialitilor i cadrelor de execuie din unele compartimente n
altele n funcie de cerinele realizrii obiectivelor strategice;
luarea n considerare a nevoilor individuale i a preferinelor persoanelor vizate s fie
transferate din unele compartimente n altele;
identificarea nevoilor de resurse umane care nu pot fi acoperite din disponibilitile
interne i recrutarea personalului adecvat pentru acoperirea acestor nevoi;
negocierea cu sindicatul sau sindicatele din cadrul firmei pentru ctigarea aderenei
acestora la ideea necesitii de a efectua realocri de resurse umane n vederea aplicrii cu
succes a noii strategii;
gestiunea resurselor umane astfel nct s se maximizeze "'valoarea'' acestora pe termen
lung, ceea ce presupune organizarea periodic a unor programe de formare i

157

perfecionare a personalului n vederea creterii capacitii profesionale i stimulrii

potenialului creativ al acestuia;
folosirea unor forme adecvate pentru crearea n rndul personalului a unei stri de spirit
ale crei coordonate principale s fie respectul salariailor pentru valorile firmei, mndria
de a fi angajaii acesteia (ideea de "apartenen" la firm), disponibilitatea lor de a
contribui plenar la realizarea obiectivelor ei strategice, asigurarea de ctre firm a
stabilitii pe termen lung a locurilor de munc.
17.4. Cultur i angajare
Un factor cu rol apreciabil n realizarea schimbrilor determinate de aplicarea
unei noi strategii l reprezint cultura firmei.
Fiecare organizaie are propria ei cultur care este unic i i confer o
personalitate" distinct. Cultura firmei se sedimenteaz i consolideaz progresiv n
funcie de istoria acesteia, modul n care a fost condus de-a lungul anilor, modelele ei
specifice "de realizare a lucrurilor", combinaia unic de personaliti manageriale care sau aflat n fruntea organizaiei i de stiluri ale acestora, experiena dobndit n urma
efecturii unor schimbri strategice, prezena distinct pe care firma o are n mediul ei de
afaceri. Cultura firmei este o component de prim importan a patrimoniului intangibil
al acesteia, care reprezint un amestec inconfundabil de "folclor" propriu, climat specific
i "personalitate" distinct n peisajul variat al firmelor de profil similar.
n concepia lui S. Robbins i Mary Coulter,, "cultura organizaional reprezint
un sistem de "sensuri mprtite", de modele de valori, simboluri, ritualuri, mituri i
practici care au evoluat de-a lungul timpului". "Sensurile mprtite" din definiie
semnific filozofia, valorile, credinele i atitudinile specifice organizaiei la care
membrii acesteia au aderat i care le guverneaz comportamentul i aciunile. Cei doi
autori consider c se poate analiza i evalua cultura organizaional prin prisma
urmtoarelor zece caracteristici:
gradul de identificare a membrilor cu organizaia;
accentul pus pe grupuri n cadrul acesteia;
focalizarea ateniei asupra oamenilor;
coeziunea organizaiei;
modul de exercitare a controlului;
tolerarea riscului;
criteriile de recompensare;
tolerarea conflictelor;
finalitatea mijloacelor;
focalizarea asupra sistemelor deschise.
Cultura firmei orientat spre rezultate i spre stimularea spiritului de
excelent
Una dintre cele mai importante abiliti manageriale, manifestate cu ocazia
aplicrii unei noi strategii, este capacitatea de a crea, n rndurile personalului firmei, o
stare general de spirit de profund angajare n demersul strategic, de a genera un climat
constructiv pentru obinerea unor rezultate ct mai bune. O asemenea stare de spirit i un

158

asemenea climat nu se pot obine ns dect pe fondul existenei unei culturi a firmei n
care accentul este pus pe finalizarea aciunilor, maximizarea rezultatelor i excelena
ntregii activiti desfurate, toate acestea manifestate nu ntmpltor, pasager, ci pe
parcursul unor perioade lungi.
Aceasta presupune consolidarea, n contiina tuturor salariailor, a ideii c munca
i contribuia lor la realizarea obiectivelor strategice nu pot fi evaluate corect dect n
raport cu performanele ateptate de la ei, atingerea acestor performane trebuind s
devin raiunea determinant a ntregii lor activiti. Stabilirea judicioas a
performanelor ce trebuie realizate la fiecare nivel i mobilizarea ntregului potenial
existent pentru atingerea acestora sunt norme promovate intens prin cultura firmei
armonizat cu cerinele schimbrilor strategice.
La nivelul conducerii firmei i al unitilor de afaceri strategice ale acesteia,
performanele cele mai frecvent formulate privesc profitabilitatea (exprimat n
termeni de masa profitului, rata profitului, veniturile din investiii, eficiena utilizrii
activelor, veniturile din vnzri etc.), segmentul de pia acoperit, rata de cretere a
volumului vnzrilor, rata de cretere a profitului.
La nivelul ariilor funcionale, performanele se msoar n termeni specifici
fiecrei arii. Astfel, n domeniul marketingului, performanele strategice relevante sunt
rata de cretere a segmentului de pia acoperit, costurile unitare de vnzare, gradul de
penetrare a vnzrilor pe fiecare grup int de cumprtori, creterea ratei vnzrilor de
noi produse, eficacitatea aciunilor promoionale, ponderea reclamaiilor cumprtorilor.
n domeniul cercetrii-dezvoltrii, performanele definite prin strategia funcional
constau n numrul cererilor de brevete naintate, numrul brevetelor primite, rata de
nnoire a produselor/ serviciilor i tehnologiilor, ponderea produselor/serviciilor noi n
volumul total al vnzrilor firmei, sporul de producie datorat introducerii noilor
tehnologii etc. n domeniul produciei, performanele strategice se formuleaz n termeni
de costuri unitare de producie, productivitatea muncii, nivelul calitativ al
produselor/serviciilor, ponderea timpului de ntreruperi din cauze organizatorice, nivelul
consumurilor energetice, rata rebuturilor de fabricaie, costul operaiilor auxiliare etc.
Succesul crerii unei culturi a firmei orientat spre obinerea unor rezultate ct
mai bune i spre cultivarea spiritului de excelen depinde de msura n care
managementul i concentreaz atenia asupra resurselor umane de care dispune firma
pentru a determina implicarea profund a acestora n realizarea obiectivelor strategice.
Spiritul de excelen reprezint starea de angajare emoional a unei persoane,
dominat de dorina de a fi cea mai bun n domeniul ei de activitate, la realizarea
unor performane superioare.
Cultivarea unui asemenea spirit semnific crearea unei atmosfere generale de
entuziasm n cadrul firmei prin:
consolidarea credinei n caracterul judicios i claritatea stabilirii performanelor
ateptate de la fiecare salariat;
motivarea intens a fiecrui salariat pentru formarea i perfecionarea lui continu
i pentru atingerea unui nivel n permanent cretere a prestaiei sale;
insuflarea respectului cuvenit pentru personalitatea i munca fiecrui salariat;
acordarea autonomiei de decizie i aciune fiecrui salariat astfel nct acesta s se
remarce, s exceleze n domeniul su de activitate i s contribuie cu ntregul su
potenial la bunstarea ntregii firme.
159

O cale eficace i larg utilizat de creare i consolidare a spiritului de excelen n

rndurile salariailor firmei este aceea a desemnrii, n cadru formal, a ''campionilor", a
celor mai buni salariai n domeniul lor de activitate. Acetia pot fi oameni animai intens
de dorina materializrii unei idei, n care scop nving barierele birocratice, reticenele i
adversitile i realizeaz produse i servicii noi i sensibil mbuntite; oameni care
obin rezultate de excepie printr-un efort, intens i de durat, de perfecionare
profesional i de mbuntire a prestaiei lor; oameni care se remarc prin abiliti
deosebite i obin, pe baza acestora, rezultate situate mult peste medie etc.
Pentru ca orientarea culturii firmei spre rezultate i spre promovarea spiritului de
excelen s fie cu adevrat funcional i s confirme ateptrile, trebuie s fie susinut
de un sistem de recompense - avansri, promovri, premieri, acordri de titluri,
recunoateri formale de competene etc. - care s fie legat strns i explicit de
performanele realizate. n procesul realizrii schimbrilor prilejuite de aplicarea unei noi
strategii, folosirea abil i obiectiv a instrumentelor specifice motivrii pozitive i celei
negative este o cerin de prim ordin pentru orice manager avnd responsabiliti
strategice mai ample sau mai restrnse.
Armonizarea culturii de firm i a sistemului de recompense cu cerinele strategiei
care se aplic se realizeaz relativ simplu prin msuri specifice managementului prin
obiective, sistem de conducere care i-a probat larg i convingtor eficacitatea:
stabilirea clar, explicit, a tuturor obiectivelor ce decurg din strategia
respectiv;
responsabilizarea precis a oamenilor nsrcinai cu realizarea obiectivelor;
tratarea realizrii acestor obiective ca un adevrat contract,
precizndu-se modul de evaluare a eforturilor individuale, stimulentele ce vor fi folosite
i condiiile de acordare a acestora.

160

161