Sunteți pe pagina 1din 51

UNIVERSITATEA DIN PITEȘTI

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

LUCRARE DE DISERTAȚIE

PROFESOR ÎNDRUMĂTOR:
FIRESCU VICTORIA

ABSOLVENT:
JIANU CRISTINA ISABELA

PITEȘTI
2015

UNIVERSITATEA DIN PITEȘTI


FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
CONTABILITATE MANAGERIALĂ ȘI AUDIT CONTABIL
0
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT: ZI

PROBLEMATICA INSTRUMENTELOR
DE MĂSURARE ȘI RAPORTAREA
PERFORMANȚEI ENTITĂȚII
ECONOMICE

PROFESOR ÎNDRUMĂTOR:
FIRESCU VICTORIA

ABSOLVENT:
JIANU CRISTINA ISABELA

PITEȘTI
2015

CUPRINS

1
Introducere........................................................................................................................3
Capitolul 1: Aspecte teoretice ale conceptul de performanță................................................4
1.1.Conceptul de performanță.......................................................................................4
1.2.Modelul cauzal al performanței...............................................................................6
Capitolul 2: Sisteme de măsurare a performanței..................................................................8
2.1.Evoluția conceptului de măsurare a performanței.....................................................8
2.2. Modelele de măsurare a performanţelor.................................................................12
Capitolul 3: Studiu empiric...................................................................................................26
Concluziii............................................................................................................................37
Bibliografie..............................................................................................................................39

Listă Figuri
Figura 1. Modelul cazual al performanței
Figura 2. 1. Modelul controlului direct/indirect a lui fitzgerald
Figura 2. 3. Ierarhizarea măsurărilor de performanţă
Figura 2. 4. Cele patru categorii de măsurări ale performanţei
Figura 2. 5. Reprezentarea grafică a modelului smart
Figura 2. 5. Reprezentarea grafică a modelului excelenţei afacerii
Figura 2. 6 Modelul structural al criteriilor şi factorilor de succes
Figura 2. 7. Reprezentarea grafică a modelului prismei performanţei
Figura 2. 8. Articularea elementelor unui model de tip balanced scorecard
Figura 2. 9. Prezentarea perspectivelor în bsc conform kaplan şi norton
Figura nr.3.1. Procentaj firme pe ramuri industriale
Figura nr.3.2.Procentaj firme TBE
Figura nr.3.3.Procentaj Total activ
Figura nr.3.4.Procentaj număr de salariați
Figura nr.3.5.Procentaj număr salariați la firmele cu TBE
Figura nr.3.6.Procentaj număr salariați la firmele fără TBE

Listă tabele

Tabel nr. 3.1 Distribuția firmelor pe ramuri industriale


Tabelul 3.2 Procentaj adopare/neadoptare TBE
Tabel nr. 3.3
Tabel nr. 3.4
Tabelul nr.3.5

Listă anexe

Anexa 1 Date Generale


Anexa 2. Firme ce nu au adoptat Tabelul de bord echilibrat
2
Anexa 3. Firme ce au adoptat Tabelul de bord echilibrat
Anexa 4. date pentru calcul T-test
Anexa 5. Chestionar

Introducere

3
Cuvantul performanță provine din latină „performare” ce semnifică finalizarea unei
activități propuse. Semnificația acestuia vine din limba engleză „performance” care se traduce
prin maniera cu care o organizație atinge obiectivele pe care și le-au propus.
În domeniul economic, s-au dat mai multe definiții noțiunii de performanță, însă se
disting trei mari orientări: definiția performanței în funcție de nivelul de realizare a
obiectivelor sale strategice, definiția performanței în funcție de crearea valorii și definiția
performanței în funcție de productivitatea și eficiența întreprinderii.
Lucrarea este structurată pe trei capitole. Primele două capitole sunt pur teoretice, iar
al treilea este un mic studiu de caz.
Primul capitol „ Aspecte teoretice ale conceptul de performanță” este structurat la
rândul său în două subcapitole: Subcapitolul 1.1. „Conceptul de performan ță” și subcapitolul
1.2. „Modelul cauzal al performanței”. Subcapitolul 1.1. „Conceptul de performanță”
parcurge o serie de abordări privind definirea conceptului de performanță iar subcapitolul 1.2.
„Modelul cauzal al performanței” tratează conceptul de performan ță din punctul de vedere al
procesului de evidențiere a rezultatelor obținute, conform lui M. Labiș. Acest model cazual se
referă la legăturile dintre „acţiunile prezente” de „rezultatele viitoare” şi încercă să privească
şi să explice termenul de performanţă din perspectiva a trei dimensiuni generice: rezultate,
procese și fundamente, legate cauzal între ele. Capitolul unu tratează strict conceptul de
performanță pe parcursul istoric, parcurgând drumul de la primele definiți care sunt mai
simple până la cele din ziua de azi, care sunt mult mai complexe .Aceastăă nevoie de apariție
a unor definiții cât mai complexe a pornit de la cât de eficientă este o intreprindere la nivel
global ci nu doar raportat la profit.
Al doilea capitol „Sisteme de măsurare a performanței” este structurat la rândul său în
2.1 „Evoluția conceptului de măsurare a performanței” și subcapitolul „Modele de măsurare a
performanțelor”. În subcapitolul2.1 „Evoluția conceptului de măsurare a performan ței” se
evidențiază evoluția în timp a măsurări performanței. Se consideră că sistemul contabil al
casei De Medici folosit în anul 1981 este prima încercare de măsurare a performan ței, apoi în
anul 1989 apar modelele tradiționale de măsurare a performanței bazate numai pe eviden ța
contabilă și financiară a întreprinderi. Până la anul 1955 au apărut și s-au dezvoltat sistemele
moderne de măsurare a performanței care intersectează indicatori financiari și nonfinanciari.
După acest an se vede o tendință de rafinare a teoriilor și metodelor apărute, așa numitele
sisteme cadru, ce stau la baza sistemelor de măsurare a performanțelor. În prezent se încearcă
o rafinare a acestora, din cauza așteptărilor prea mari a organiza țiilor din partea acestora.
Organizațiile consideră că o dată implementate aceste sisteme vor rezolva toate problemele
organizației. Subcapitolul 21 „Evoluția conceptului de măsurare a performanței” tratează
modelele cadru de măsurare a performanțelor unei întreprinderi.
Capitolul 3 este un studiu de caz ce tratează procentajele de adoptare a tabloului de
bord în firmelor de producție românești. Acesta relevă faptul că gradul de adoptare a tabloului
de bord este mai ridicat decât cel de neadoptare a acestuia. Se observă de asemenea și varia ția
gradului de adoptare/neadoptare a tabloului de bord în funcție de mărimea societăților.

Capitolul 1: Aspente teoretice ale conceptul de performanță

Performanța este un concept contestat și în continuă evoluție, acesta prestându-se la o


varietate mare de definiții. Definirea performanței la nivelul unei entități este dificilă deoarece
4
trebuie ținut cont de ansamblul de activități care se derulează într-o entitate dar și de interesele
celor implicați. De multe ori obiectivele unei entități tind să fie vagi, schimbătoare,
controversate și, uneori, contradictorii. În aceste condiții, performanța devine un fenomen
subiectiv și cu multe fațete. Numeroase părți sociale pot afecta sau sunt afectate de activită țile
derulate de entitatea economică, de aceea pot exista pe scară largă perspective divergente cu
privire la ceea ce constituie performanța.
Conceptul de performanță a cunoscut pe parcursul său istoric o evoluție din punctul de
vedere al criteriilor de apreciere a acesteia. Astfel în ani '50-'80 încă nu se cunoștea o
omogenitate în privința definirii acesteia și erau folosite o multitudine de criterii de apreciere
a performanței, dintre care cei mai importanți sunt: productivitatea, flexibilitatea,
adaptabilitatea, capacitatea, controlul mediului înconjurător, cifra de afaceri, costurile de
producție etc. La sfârșitul anilor '80 și în ani '90, performan ța era definită în func ție de nivelul
de realizare a obiectivelor. În perioada 1995-2000, performanța era definită în funcție de
eficiența și eficacitatea entitații economice. Dupa anul 2000 până în prezent performan ța se
definește în funcție de crearea valorii.
Se observă o evoluție în timp a criterilor de apreciere a performanțelor, în sensul că
acestea sunt din ce în ce mai numeroase.

1.1.Conceptul de performanță
Cuvantul performanță provine din latină „performare” ce semnifică finalizarea unei
activități propuse. Semnificația acestuia vine din limba engleză „performance” care se traduce
prin maniera cu care o organizație atinge obiectivele pe care și le-au propus.
În domeniul economic, s-au dat mai multe definiții noțiunii de performanță, însă se
disting trei mari orientări: definiția performanței în funcție de nivelul de realizare a
obiectivelor sale strategice, definiția performanței în funcție de crearea valorii și definiția
performanței în funcție de productivitatea și eficiența întreprinderii.
Performanța în întreprindere reprezintă ceea ce contribuie la amelionarea cuplului
cost-valoare, și nu doar ceea ce contribuie la diminuarea costului sau la creșterea valorii. O
întreprindere poate creea două tipuri de valori: o valoare externă și o valoare internă1:
1. Valoare externă presupune că întreprinderea are o valoare mai mare decât valoarea contabilă a
activelor pe care le deține. Diferența între valoarea de piață a unui activ și valoarea sa
contabilă este dată de creșterea prețurilor activelor respective pe piață, creștere care nu poate
fi influențată de deciziile interne din cadrul întreprinderii, ci de condițiile specifice pieței.
2. Valoarea internă presupune că întreprinderea creează valoarea adăugată economică, deci o
valoare netă pozitivă după renumerarea tuturor factorilor de produc ție, incluzând aici și costul
capitalurilor proprii.
Într-o altă abordare, performanţa (Niculescu & Lavalette, 1999) reprezintă, în
fapt, realizarea obiectivelor organizaţionale indiferent de natura şi varietatea lor. Pe de
altă parte, vorbind despre performanţă, Niculescu (2003) defineşte o serie de trăsături
caracteristice şi definitorii ale conceptului de performanţă. Astfel, în opinia lui trăsăturile
conceptului de performanţă sunt:
universalitatea. Termenul de performanţă se foloseşte în toate domeniile
economice, pentru a caracteriza rezultatele unui anumit tip de activitate. Performanţa
economică este o modalitate universală de exprimare a excelenţei economice, sub diferitele
ei aspecte;
concreteţea. În domeniul economic performanţa este un termen măsurabil prin
diverşi indicatori .Caracterul abstract nu este specific domeniului economic decât în situaţia

1 Articolul: Definirea și măsurarea performanței întreprinderilor Lect. Univ. Drd. Emil Chirilă,
Universitatea din Oradea, Facultatea de Științe Economice
5
când se fac aprecieri generale, la nivel macroeconomic, fără fundamentare analitică pe
indicatori. Acest lucru este firesc, câtă vreme concretizarea şi generalizarea sunt două
operaţii logice de sens opus; concretizarea este specifică analizei, iar generalizarea
urmează concretizării şi se întemeiază pe ea;
cuantificarea personalizată pentru fiecare domeniu economic în parte. Există o
varietate de modalităţi de cuantificare a performanţei economice. În funcţie
de modalitatea aleasă – fizic şi/sau valoric – fiecărui domeniu economic trebuie să îi
corespundă indicatori proprii de măsurare;
cuantificarea personalizată pentru fiecare domeniu economic în parte. Există o
varietate de modalităţi de cuantificare a performanţei economice. În funcţie de modalitatea
aleasă – fizic şi/sau valoric – fiecărui domeniu economic trebuie să îi corespundă indicatori
proprii de măsurare.
raportarea la un referenţial. Cunoaşterea nivelului performanţei unei organizaţii se
face prin compararea valorii rezultatului obţinut cu o valoare prestabilită, care constituie
obiectivul de atins sau prin compararea cu rezultatele agenţilor economici ce activează în
acelaşi sector.
În literatura economică din România, performanța întreprinderii e definita astfel: „o
întreprindere este performantă dacă ea este în acelasi timp productivă și eficace” 2 ,
productivitatea reprezentand raportul dintre rezultatele obtinute si mijloacele angajate pentru
obtinerea rezultatelor, iar eficacitatea reprezentand raportul dintre rezultatele obtinute si
rezultatele asteptate.
Performanta = productivitate+eficacitate3
Conceptului de performanță i se asociază trei noțiuni4: economicitate (procurarea
resurselor necesare la cel mai mic cost), eficiența (a maximiza rezultatele obținute, pornind de
la o cantitate de resurse, fie a minimiza cantitatea de resurse pentru un rezultat prestabilit) și
eficitate (rezultatele obținute să atingă rezultatele prevăzute).
Eficacitatea desemnează nivelul de operaţionalitate obţinut de organizaţie prin
identificarea, exploatarea şi gestionarea resurselor sale de dezvoltare, interne şi externe,
satisfăcând cât mai bine aşteptările partenerilor săi – clienţi, furnizori, acţionari, creditori,
etc. Eficacitatea reprezintă raportul dintre rezultatele obţinute şi rezultatele aşteptate de
partenerii externi ai întreprinderii menţionaţi anterior.
Productivitatea este condiţionată de factori endogeni întreprinderii, fiind expresia
funcţionării interne a acesteia. În acest sens, productivitatea se poate exprima ca raport între
rezultatele operaţionale şi mijloacele folosite.
Întreprinderea este eficace când este capabilă să identifice şi să controleze
interacţiunea dintre sursele sale interne şi externe de dezvoltare, în condiţii de satisfacere
optimă a aşteptărilor partenerilor externi (clienţi, furnizori, acţionari, creditori, etc.). Se poate
întâmpla ca organizaţia să fie productivă, dar să nu atingă eficacitatea economică, în sensul
definiţiei anterioare.
1.2.Modelul cauzal al performanței
In anul 1995, pentru a explica ce inseamnă performanța din punct de vedere al
procesului de evidențiere a rezultatelor obținute, M. Lebas propune un model cauzal al
performanței, model care leagă „acţiunile prezente” de „rezultatele viitoare” şi care încercă să
privească şi să explice termenul de performanţă din perspectiva a trei dimensiuni generice,

2 M. Niculescu-„Diagnostic global final”, Ed. Economică, București, 1997.

3 M. Niculescu- “Diagnostic global strategic”, Ed. Economică, Bucuresti, 1997.

4 M. Ristea- „Contabilitatea rezultatului întreprinderii”, Ed. Tribuna Economică,


București.
6
legate cauzal între ele (fig. 1)5:
a) a)rezultate;
b) b)procese;
c) c)fundamente.

FIGURA 1. MODELUL CAZUAL AL PERFORMANȚEI

5 Ciprian Tripon, Marius Dodu, Horia Raboca „Dezvoltarea organizațională și


măsurarea performanței”, Biblioteca Națională a României, pagina 86.
7
Modelul lui M. Lebas, ilustrează modul în care organizaţia trece prin procesul de creare a
performanţelor sale, surprinzând procesul complex şi schimbător pe care îl comportă conceptul
de performanţă.
Conform acestui model rezultatele şi ieşirile unei organizaţii împart în două mari
categorii, şi anume: conceptualizările tradiţionale şi alte conceptualizări.
Dintre conceptualizările tradiţionale ale rezultatelor se numără contabilizarea veniturilor,
în timp ce în categoria „alte conceptualizări” intră de exemplu „accesibilitatea la mediu a firmei”,
„climatul social”, „satisfacţia muncii”, toate acestea având o valoare în funcţie de tipurile
şi grupurile de acţionari sau grupurile interesate (stakeholders)6.
Rezultatele apar în această viziune ca atribute ale produselor sau serviciilor şi care
constituie, ca şi analogie, fructele unui copac. Aceste atribute trebuie privite ca elemente ale
produselor care constituie o valoare pentru clienţi. Printre aceste atribute evident se pot enumera:
preţul, calitatea şi serviciile, dar pot fi incluse şi alte elemente cum ar fi condiţiile de muncă,
inovaţie sau flexibilitate7.
Aceste atribute sunt de fapt rezultatul proceselor de muncă şi acţiune ale
organizaţiilor. pentru satisfacţia clienţilor sau acţionarilor în general.
Toate aceste procese constituie trunchiul copacului care este performanţa, astfel
continuăm analogia cu un „copac”
Calitatea procesului care generează performanţa îşi are originea, sau mai bine spus,
depinde de tipurile şi fluxurile de informaţii generate de organizaţie. Aceste informaţii care nu
sunt vizibile putând fi considerate "solul" copacului numit performanţă8.
Spre exemplu, ca tipuri și fluxuri de informații putem aminti: competenţa, politica de
investiţii, nivelul responsabilităţilor, informaţii despre piaţă, imaginea mărcii produselor, tipul de
strategie, tipul de relaţie dintre clienţi şi furnizori. Acestea sunt greu de cuantificat şi monitorizat
prin procese de contabilizare sau sisteme de control.
Conform modelului cauzal, procesul de apariţie şi de generare a performanţei unei
organizaţii este un proces complex în care rezultatele, adesea, nu apar întâmplător ci mai degrabă
ca urmare a unor acţiuni şi nu necesar în acelaşi timp.
În cazul analogiei cu un copac, performanţa ca şi rezultatele apar ca fructele unui copac.
Însă, precum în natură, pentru a putea culege fructe, ele trebui mai întâi să apară şi să se
dezvolte, să se hrănească pe baza substanţelor din sol, substanţe care sunt, în cazul organizaţiilor,
tipurile de informaţii. Hrana acestor fructe este transmisă prin intermediul trunchiului şi
ramurilor acestui copac, adică prin intermediul proceselor şi activităţilor9.
Importanţa acestui model cauzal al performanţei rezidă în faptul că acesta încearcă să
explice caracterul complex al conceptului de performanţă, ţinând cont de elementele şi legăturile
cauzale care se stabilesc în procesul de generare a performanţei. În această viziune, performanţa

6 Ciprian Tripon, Marius Dodu, Horia Raboca „Dezvoltarea organizațională și


măsurarea performanței”, Biblioteca Națională a României, pagina 87.

7 Ciprian Tripon, Marius Dodu, Horia Raboca „Dezvoltarea organizațională și


măsurarea performanței”, Biblioteca Națională a României, pagina 87.

8 Ciprian Tripon, Marius Dodu, Horia Raboca „Dezvoltarea organizațională și


măsurarea performanței”, Biblioteca Națională a României, pagina 88.

9 Ciprian Tripon, Marius Dodu, Horia Raboca „Dezvoltarea organizațională și


măsurarea performanței”, Biblioteca Națională a României, pagina 88.
8
apare ca fiind rezultatul conştient al proceselor şi activităţilor din organizaţie şi care îşi iau seva,
asemenea fructelor unui copac, din solul reprezentat de tipurile şi fluxurile de informaţii ale
organizaţiei.

Bazat pe modelul cauzal al performanţei, apreciem că performanţa poate fi privită şi


definită prin următorul set de afirmaţii10:
Performanţa poate fi privită ca un set de parametri sau indicatori care câteodată pot fi
complementari sau contradictorii, care descriu un proces prin care o varietate de rezultate sunt
atinse;
 Performanţa este o construcţie socială, concept fără o descriere obiectivă,
fiecare persoană definind acest concept în felul său şi în funcţie de interesele sale;
 Performanţa are multiple înţelesuri în funcţie de poziţia celui care
evaluează, respectiv dacă evaluatorul este extern sau intern. În timp ce pentru un
evaluator extern operaţiunile şi activităţile organizaţiei sunt „cutii negre”, operaţionalizarea
conceptului de performanţă a evaluatorului intern se face în strânsă legătură cu activităţile şi
procesele interne, precum şi în cooperare cu alţi actori interni;
 Performanţa este totdeauna legată, conectată sau ataşată unui domeniu de
responsabilităţi. Diferitele aspecte ale performanţei asociate cu un domeniu de
responsabilitate, furnizează baza de înţelegere a complexităţii şi definirii performanţei;
 Performanţa există numai atunci când rezultatele pot fi descrise sau măsurate
astfel încât acestea să poată fi comunicate unor persoane pentru luarea deciziei privitoare la un
lucru;
 Performanţa este acel set de indicatori care descriu, fără confuzie, nivelul
rezultatelor diferitelor aspecte pe care le comportă o organizaţie.

10 Ciprian Tripon, Marius Dodu, Horia Raboca „Dezvoltarea organizațională și


măsurarea performanței”, Biblioteca Națională a României, pagina 90.
9
Capitolul 2: Sisteme de măsurare a performanței

2.1.Evoluția conceptului de măsurare a performanței

Se considerată faptul ca măsurarea performanţelor își are rădăcinile în sistemele timpurii


de evidenţiere contabilă. În sus ț inerea acestui fapt, H.T. Johnson (1981) citează sistemul
contabil folosit de casa De Medici ca un excelent exemplu de măsurare a performanţelor în
perioada pre-industrială, sistemul contabil folosit asigurând o bună evidenţiere a costurilor şi
a produselor tranzacţionate, precum şi a veniturilor şi profiturilor înregistrate de pe urma
tranzacţionării, fără a recurge la anumite tehnici sofisticate cum ar fi analiza şi calculaţia de cost.
Majoritatea specialiştilor consideră că adevărata istorie a măsurării performanţei
apare odată cu revoluţia industrială (începutul secolului XIX), adică trecerea la producţia de
serie.
B. Anderson si T. Fagerhaug (2003) consideră că măsurarea performanţei începe odată
cu perioada industrială şi odată cu apariţia conceptelor de productivitate şi de măsurare a
productivităţii.
O lungă perioadă (perioada anilor 1900 – 1980), în opinia acestora, cei doi
termeni, respectiv performanţă şi productivitate, au fost consideraţi sinonimi, în ciuda
înţelesurilor diferite pe care le comportă termenul de productivitate faţă de termenul de
performanţă în anumite contexte şi situaţii.
În general, termenul de performanţă, şi productivitatea exprimă de fapt, evident într-o
formă sau alta, gradul de eficienţă al unui proces, activitate sau organizaţie. De asemenea
productivitatea exprimă eficienţa utilizării forţei de muncă şi a maşinilor, fiind de multe ori
exprimată în termeni financiari, lucru care facilitează o mai bună înţelegere şi interpretare a
acestui termen (Naghi şi Stegerean, 2004).
T.D. Fry şi J.F. Cocs (1989) sunt de părere, în studiile lor referitoare la performanţă,
că, începând cu perioada interbelică, se pun bazele metodelor tradiţionale de măsurare a
performanţelor, metode bazate numai pe evidenţierea contabilă şi financiară a rezultatelor
firmelor (evidenţiind numai câştigurile imediate ale firmelor), fiind concentrate asupra evaluării
rezultatelor obţinute în trecut de departamentelor interne ale organizaţiei.
Perioada anilor 1980-1995 este semnificativă în evoluţia conceptelor de performanţă şi
de măsurare a performanţelor unei organizaţii.
După dezvoltarea industrială şi apariţia unei concurenţe acerbe pe pieţele de desfacere,
evidenţiere contabilă a rezultatelor financiare şi a costului de producţie nu mai constituie surse
de încredere necesare menţinerii firmelor pe piaţă şi asigurării succesului viitor al acestora.
Evaluarea succesului organizaţiilor numai din perspectiva productivităţii nu mai poate fi
considerată unicul criteriu care să explice succesul sau insuccesul firmelor pe piaţă11.
O.W. Wight remarca la începutul anilor 1981, faptul că succesul firmelor japoneze ca şi
organizaţii s-ar datora, în principal, folosirii unor sisteme de măsurare a performanţelor pe
termen lung şi nu al măsurării performanţelor financiare imediate.
Se poate afirma cu certitudine că începând cu această perioadă termenele care
definesc performanţa şi măsurarea performanţei încep să apară tot mai mult în studiile şi în
literatura de specialitate, surprinse ca şi concepte cu conotaţii mult mai complexe şi de
substrat faţă de simpla analogie cu productivitatea. În acest sens trebuie remarcate studiile
11 Ciprian Tripon, Marius Dodu, Horia Raboca „Dezvoltarea organizațională și
măsurarea performanței”, Biblioteca Națională a României, pagina 90.
10
lui D.S. Sink şi T.C. Tuttle (1989), întreprinse în anii 1980, privind măsurarea performanţele în
organizaţii din sfera privată12.
R.G. Eccles (1991) susţine faptul că perioada anilor 1980 poate fi considerată ca şi o
perioadă de "revoluţie" în domeniul măsurării performanţei. În acestă perioadă atenţia
comunităţii academice şi a practicienilor s-a îndreptat spre „ce trebuie” făcut de către
organizaţie în vederea schimbării sistemelor tradiţionale de măsurare a performanţelor
existente, cu sisteme mai potrivite– ca urmare a neajunsurilor acestor metode, care să reflecte
atât obiectivele curente cât şi mediul organizaţiei.
În perioada anilor 1980-1995, au apărut şi s-au dezvoltat sistemele moderne de
măsurare a performanţei care intersectează diferiţi indicatori de performanţă financiari cu cei
non-financiari, astfel punandu-se bazele proceselor pe care o organizaţie trebuie să le
urmărească şi să le urmeze pentru a fi în stare sa-şi proiecteze şi să-şi implementeze acele
sisteme de măsurare a performanţei care să îi asigure evidenţierea cât mai clară a performanţelor
sale.
De asemenea, în această perioadă au apărut multe dintre modelele şi schemele privind
măsurarea performanţei, cum ar fi „tabloul de bord echilibrat” – „balanced scorecard” a lui
Kaplan şi Norton, „prisma performanţei” a lui Kennerley şi Neely, „modelul-matrice a
performanţei” al lui D.P. Keegan, R.G. Eiler şi C.R. Jones, „piramida SMART” a lui Lynch şi
Cross, „modelul determinanţilor şi al rezultatelor” al lui Fitzgerald, ca suport consistent pentru
procesele menţionate mai sus. Obiectivul principal al acestor modele a fost de a ajuta
organizaţia să îşi definească cât mai clar şi precis setul de măsurători care să reflecte, la rândul
lor, atât propriile obiective cât şi propria performanţă13.
După anul 1995, se poate vedea o încercare de rafinare a teoriilor şi modelelor apărute
şi de testare empirică a modelelor-cadru ce stau la baza sistemelor de măsurare a performanţei.
Datorită creşterii aşteptărilor din partea organizaţiilor în ceea ce priveşte creşterea
nivelului de performanţă a acestor sisteme, în ultimii ani se încercă o redefinire a modului
de evidenţiere şi măsurare a performanţei, respectiv o redefinire a modalităţii de implementare
a sistemelor de măsurare a performanţei. Acest lucru se datorează faptului că multe dintre
aceste sisteme nu au condus la rezultatele scontate, după implementarea acestora.
Implementarea unui sistem de măsurare a performanţei ajută la creşterea nivelului de
performanţă, dar acestea nu pot rezolva toate problemele organiza ției.
Astfel, în opinia lui A. Neely, prima fază din evoluţia măsurării performanţei începe la
începutul anilor 1980, tema principală fiind discutarea problemelor legate de sistemele de
măsurare a performanţei – tendinţa acestor sisteme fiind de evaluare a performanţelor
organizaţiei numai sub aspect financiar şi/sau evidenţierea disfuncţionalităţilor şi a altor aspecte
negative care apar la aceste sisteme (Raboca, 2008). În esenţă această etapă, a fost denumită
faza de „identificare a problemei”, respectiv faza în care au apărut discuţiile care evidenţiau,
aşa cum menţionam mai sus, punctele slabe ale sistemelor de măsurare a performanţei şi
impactul lor asupra organizaţiei14.

12 Ciprian Tripon, Marius Dodu, Horia Raboca „Dezvoltarea organizațională și


măsurarea performanței”, Biblioteca Națională a României, pagina 92.

13 Ciprian Tripon, Marius Dodu, Horia Raboca „Dezvoltarea organizațională și


măsurarea performanței”, Biblioteca Națională a României, pagina 93.

14 Ciprian Tripon, Marius Dodu, Horia Raboca „Dezvoltarea organizațională și


măsurarea performanței”, Biblioteca Națională a României, pagina 95.
11
Faza a doua în evoluţia măsurării performanţelor este începutul anilor 1990, perioadă
î n c a r e au apărut şi s-au dezvoltat „ modelele-cadru generale ”, ce propuneau diferite
căi şi modalităţi de explicare şi abordare a performanţei, etapă denumită etapa
„modelelor generale”. Dintre aceste modele generale– modelele cadru putem enumera:
piramida performanţei, tabloul de bord – balanced scorcard, modele care, deşi nu ofereau o
soluţie exactă sau detaliată privind modul de măsurare a performanţei, prezentau schematic
cum ar trebui măsurată performanţa unei organizaţii.
„Metodele de aplicare”, constituie faza a treia în evoluţia măsurării performanţelor, fază
care implică cercetări si dezbateri privind modul în care ar trebui aplicate modelele-cadru de
măsurare a performanţelor propuse în perioada anterioară. Începând cu anii 1990 apar tot mai
multe metodologii şi căi de aplicare a modele-cadru ale măsurării performanţei. Tot în această
fază organizaţiile încep să implementeze modele şi metodologii de măsurare a performanţei
complexe ce îmbină metodele şi indicatorii de performanţă financiari cu cei non-financiari.
A patra fază în evoluţia măsurării performanţelor, a început la mijlocul anilor 1990 şi
începutul anilor 2000, si constituie perioada de „investigare empirică” a modelelor şi metodelor
de măsurare a performanţelor. Această denumire este legată de faptul că în această perioadă
tot mai multe organizaţii au recurs la aplicarea şi implementarea diferitelor metode de măsurare
a performanţei, dând astfel posibilitate specialiştilor şi cercetătorilor din domeniu de a
verifica practic, pe baza datelor colectate, modelele, metodele şi metodologiile teoretice
propuse în faza anterioară. De asemenea, t o t în această fază, implementarea unui sistem de
măsurare a performanţei, în special modelul de măsurare a performanţei de tipul „tablou de
bord”, era privită de organizaţii ca o soluţie universală menită a rezolva totalitatea problemelor
cu care ele se confruntau. Ideea că odată implementat un sistem de măsurare a performanţelor,
problemele cu care se confruntă o organizaţie vor dispărea, a condus în final la o mare deziluzie
şi la rezultate discutabile15. Datele empirice colectate de specialişti în urma proceselor de
implementare a sistemelor de măsurare a performanţei au scos la iveală faptul că eşecul
parţial şi rezultatele sub nivelul aşteptărilor privitoare la măsurarea performanţelor s-ar datora
atât deficienţelor modelelor teoretice propuse cât şi modul de implementare practică a
acestor modele. Spre exemplu, recentele studii ale lui S. Brignall (2002) și Ittner CD &
Larcker D.F. (2003) relevă faptul că, în unele cazuri, rezultatele implementării unui sistem de
măsurare a performanţei de tipul „tablou de bord” sunt relativ contradictorii şi sub aşteptările
preconizate, lucru ce a determinat chiar punerea sub semnul întrebării a utilizării acestui tip de
metodă de măsurare a performanţei (Raboca, 2008).
În acest moment faza actuală a evoluţiei măsurării performanţelor, în opinia lui A.
Neely, o constituie faza de „verificare teoretică” a modelelor şi metodelor de măsurare a
performanţei. Evidenţele şi datele empirice adunate de-a lungul fazei anterioare au
determinat, inevitabil, o regândire şi o repoziţionare a modului de interpretare teoretică a ceea ce
înseamnă măsurarea performanţei pentru o organizaţie. În urma criticilor privind validitatea
unor modele-cadru, metode şi metodologii de măsurare a performanţei, eforturile specialiştilor
s-au îndreptat spre studierea, explicarea şi dezvoltarea unor modele şi metode de măsurare a
performanţelor dinamice care să înlocuiască metodele şi modelele statice16.
Din perspectiva teoriei generale a sistemelor, putem concluziona că sistemele de

15 Ciprian Tripon, Marius Dodu, Horia Raboca „Dezvoltarea organizațională și


măsurarea performanței”, Biblioteca Națională a României, pagina 96

16 Ciprian Tripon, Marius Dodu, Horia Raboca „Dezvoltarea organizațională și


măsurarea performanței”, Biblioteca Națională a României, pagina 90
12
măsurare a performanţei se pot defini ca fiind acele sisteme destinate a măsura şi evidenţia
performanţa. În acest sens, din perspectiva teoriei generale a sistemelor, evident orice sistem
de măsurare a performanţei se poate defini ca un proces transformaţional destinat a măsura şi
evidenţia rezultatele măsurării performanţelor se pot considera ca fiind ieşirile sistemului
(output), obţinerea acestor performanţele unei organizaţii şi în care rezultate fiind de fapt
rezultatul unor procese de transformare a unor elemente de intrare (input-uri).
Dacă ne gândim că, orice măsurare a unor performanţe obţinute de către o organizaţie
înseamnă în primul rând implicarea şi folosirea atât a unor resurse umane cât şi a unor resurse
financiare, materiale şi informaţionale, se poate concluziona că: "sistemele de măsurare a
performanţei reprezintă totalitatea resurselor umane, financiare, materiale, informaţionale sau
de orice natură implicate şi/sau transformate, care conduc la evidenţierea clară a performanţei
unei organizaţii"17.
Având în vedere faptul că cea mai importantă resursă implicată în măsurarea
performanţei este resursa umană, de cantitatea şi calitatea acestui tip de resurse depinde calitatea
evidenţierii performanţei. În fond oamenii sunt cei care stabilesc ce anume trebuie măsurat, ce
date şi ce tip de prelucrare a datelor trebuie folosit, "ce" trebuie realizat şi "cum" trebuie
implementate activităţile specifice măsurării. În acest sens, sistemele de măsurare a performanţei
se pot defini ca fiind însumareaea eforturilor de gândire şi acţiune întreprinse şi planificate de
către un grup de oameni pentru a evidenţia nivelul de performanţă obţinut de către o organizaţie.
Totodată, dacă se ia în considerare că pe lângă resursele implicate, măsurarea
performanţelor unei organizaţii înseamnă şi desfăşurarea repetitivă şi planificată a unor
procese şi activităţi specifice, o altă definiţie, care în opinia noastră surprinde esenţa
conceptului, consideră sistemele de măsurare a performanţei ca fiind „totalitatea
proceselor şi acţiunilor specifice, desfăşurate conştient, repetat şi planificat şi care se
desfăşoară implicând o anumită cantitate de resursă umană, materială, financiară,
informaţională, ce conduc la evidenţierea performanţelor obţinute sau a nivelului de
performanţă obţinut de către o organizaţie"18.
O altă abordare prin care se poate defini un sistem de măsurare a performanţei, este
dimensiunea managerială. În acest caz, privit sub aspectul proceselor manageriale, respectiv a
sistemului managerial, sistemele de măsurare a performanţei apar ca şi subsisteme ale
sistemelor manageriale, destinate a fi adevărate instrumente manageriale folosite în măsurarea,
evaluarea şi monitorizarea diferitelor aspecte şi dimensiuni organizaţionale.

2. 2. Modelele de măsurare a performanţelor

17 Raboca, Horia, Măsurarea satisfacţiei clienţilor serviciilor publice, Cluj-Napoca:


Editura Accent, 2008, pagina 48

18 Raboca, Horia, Măsurarea satisfacţiei clienţilor serviciilor publice, Cluj-Napoca:


Editura Accent, 2008, pagina 48
13
În general, despre modelele de măsurare a performanţelor se poate afirma că acestea
sunt folosite pentru a defini şi construi diferite tipuri de măsurări necesare evidenţierii
performanţelor unei organizaţii.
În acest sens, se poate da exemplul firmei DuPont, care la începutul secolului XX, a
folosit pentru evidenţierea performanţei modelul "piramida raţiei financiare", model care lega o
gamă largă de indicatori financiari cu aspecte privind veniturile sau investiţiile. Acest model
era o structură de măsurare de tip ierarhic, explicită şi care cuprindea măsurări pe diferite
nivele organizaţionale (Neely, 2003).
Modelele şi mai ales modelele-cadru oferă totuşi anumite indicaţii, principii, etape de
care trebuiemsă se ţină cont la proiectarea şi implementarea oricărui sistem de măsurare a
performanţei.
O altă caracteristică a modelelor menţionate mai sus, care în opinia noastră
reprezintă o caracteristică esenţială, se referă la faptul că aceste modele se concentrează
asupra corelării şi integrării diferitelor măsurători ale performanţelor care privesc diferite
aspecte cum ar fi: procese interne, activităţile desfăşurate, structuri şi strategii, aspectele
financiare, aspectele uman sau alte dimensiuni pe care le comportă o organizaţie. De
exemplu, multe modele-cadru (framework) consideră că sistemele de măsurare a performanţei
trebuie să ţină cont de strategia şi obiectivele strategice ale organizaţiei, respectiv de
viziunea organizaţiei şi de interesele acţionarilor şi/sau ale altor grupuri de interes (segmente
de clienţi, furnizori, angajaţi).
Alte modele-cadru consideră că structurile organizaţionale au o influenţă majoră în
cadrul sistemelor de măsurare a performanţelor, nu numai în termeni interactivi între sistem şi
structură, dar şi în termeni de asigurare a unei capacităţi de aprovizionare cu resurse sau mod de
operare a planificării (Rouse & Putterill, 2003).
Vorbind despre modelele-cadru, trebuie amintit, de asemenea, modelul-cadru al lui
Flamholtz (1983) care descrie o meta-perspectivă a sistemelor de control, măsurare şi
monitorizare a proceselor, în care subsistemele principale ale acestui sistem: operaţiunile
interne, planificarea, evaluarea şi măsurarea sunt integrate şi corelate cu structura
organizaţională precum şi cu cultura organizaţională.
Conform acestui model, cele trei elemente (sistemul de control şi de măsurare a
proceselor, structura şi cultura organizaţională) sunt reprezentate sub forma unor serii
concentrice de cercuri având în centru subsistemele din care este alcătuit sistemul menţionat mai
sus.
Deşi pe plan internaţional există o multitudine şi o variaţie extrem de mare de modele şi
modele-cadru, folosite pentru a evidenţia şi măsura performanţelor, sistemele de măsurare a
performanţelor folosite de către organizaţii se bazează preponderent pe un număr relativ mic de
astfel de modele. Acest lucru are o posibilă explicaţie în faptul că multe modele sunt bazate pe
construcţii cu un grad ridicat atât analitic cât şi de abstractizare, ori datorită caracterului prea
simplist cu un grad mare de generalizare (Raboca, 2008).
Vorbind despre modelele care stau la baza sistemelor de măsurare a performanţelor,
anumiţi specialişti identifică în studiile lor un număr de caracteristici cheie pe care aceste
modele trebuie să le deţină pentru a putea ajuta organizaţiile să îşi definească sistemele de
măsurare a performanţei.
Astfel, în opinia specialiştilor Mike Kennerly şi Andy Neely, orice model care stă
la baza sistemelor de măsurare a performanţei trebuie să prezinte următoarele caracteristici
(Neely, 2003):

14
1.În primul rând, aceste modele trebuie să prezinte, prin setul de măsurători de
performanţă propus, o imagine echilibrată a organizaţiei din punct de vedere al proceselor
interne şi interacţiunii cu mediul extern;
2. În al doilea rând, modelele folosite ar trebui să evidenţieze cât mai simplu cu
putinţă şi cât mai succint performanţele generale ale organizaţiei, respectiv să conducă la o
implementare cât mai simplă.
Referitor la modelele care stau la baza construcţiilor sistemelor de măsurare a
performanţei, Kit Fai Pun şi Anthony Sydney White (2005), oferă în studiile lor o clasificare
a primelor zece cunoscute modele care stau la baza celor mai frecvente sisteme de măsurare a
performanţei (tabelul 7. 1)
Tot legat de modelele integrate ale măsurării performanţelor, în studiile lor, P.
Rouse şi M. Putterill au arătat că trăsătura dominată a modelelor de măsurare a
performanţelor este diversitatea dimensiunilor alese pentru măsurare, gama de prezentare şi
expunere fiind extrem de mare pornind de la simple reprezentări schematice şi terminând cu
descrieri detaliate (Rouse P. & M. Putterill, 2003).
În opinia noastră, explicarea şi analizarea măsurării performanţei numai din prisma unor
seturi de procese corporatiste, strategii şi sisteme dinamice care sunt standardizate pe tip de
afacere sau organizaţie, prezentate schematic pot conduce la aspecte derizorii şi confuzie.
Pe de altă parte, o prea mare complexitate în descriere precum şi o detaliere prea
abstractă, plină de formule matematice complexe poate deveni, de asemenea, prea
neinteligibilă şi extrem de confuză. Astfel, având în vedere cele menţionate mai sus,
considerăm că orice încercare de a găsi un model pentru măsurarea performanţelor este aproape
imposibilă, lucru demonstrat, de altfel, de realitatea contemporană. Analizând diverse modele
care stau la baza sistemelor de măsurare a performanţei am ajuns la concluzia că există două
mari clase (modele cadru propriu-zise şi respectiv modele ilustrative) privitoare la modelele –
cadru folosite în sistemele de măsurare a performanţei.

În continuare vom analiza principalele modele-cadru care stau la baza sistemelor de


măsurare a performanţei şi care se pretează, în opinia noastră, a fi folosite de către
întreprinderi.
Astfel, am ales să prezentămt pe scurt următoarele modele:
A. Modelul lui Fitzgerald
B. Modelul lui Keegan
C. Modelul lui Lynch şi Cross
D. Modelul excelenţei afacerilor al lui Gopal Kanji
E. Modelul lui Kennerly şi Neely – prisma performanţei
F. Modelul tabloul de bord – balanced scorecard

A. Modelul lui Fitzgerald

Scopul modelul lui Fitzgerald este de a propune ca fiecare manager sau conducător
al unei organizaţii din sectorul serviciilor să dezvolte propriul său set de măsurători ale
performanţei de-a lungul a şase dimensiuni pentru a monitoriza continuu propria strategie
15
competitivă.
În opinia lui, acest set de măsurări ale performanţei sunt tot timpul în interacţiune şi
influenţate de mediul competiţional, strategia competitivă şi tipul de serviciu furnizat, trei
variabile contingentale determinând "de ce", "ce" şi "cum" trebuie măsurată performanţă
(Fitzgerald et al., 1991).
În explicarea modelului, Fitzgerald porneşte de la rolul sistemului managerial de
informaţii, care în opinia lui ar trebui să ajute managerii la furnizarea informaţiilor necesare
planificării, organizării şi luării deciziei. De asemenea, acest tip de sistem ar trebui să fie un
suport, atât pentru obiectivele corporatiste dar şi un suport pentru controlul strategic sau
controlul operaţional. În această idee, măsurarea performanţelor, bazată pe sistemul de
informaţii managerial, trebuie centrată în jurul controlului, respectiv măsurarea performanţei
fiind parte a unei bucle de control invers (buclă de tip feedback) menită a stimula cele mai
potrivite acţiuni ale organizaţiei (fig. 2. 1).

FIGURA 2. 1. MODELUL CONTROLULUI DIRECT/INDIRECT A LUI


FITZGERALD19

În general, informaţiile sistemului managerial de informaţii, sistem care ar trebui să


includă informaţii financiare şi non-financiare, ar trebui să furnizeze o linie directă de control
precum şi o buclă de reglare inversă (feedback) a controlului prin investigarea variaţiei de-a
lungul celor 6 dimensiuni ale performanţei. Este important de remarcat faptul că cele şase
dimensiuni generice ale performanţei, după modelul lui Fitzgerald, sunt împărţite în două
mari categorii conceptuale (tabelul 2. 2 ), respectiv prima categorie reflectând succesul sau
rezultatul alegerii unei strategii, iar a doua categorie agregându-se ca şi determinanţi.

19 Sursa: Brignall T.J, Fitzgerald L., Johnston R., Silvestro R., 1991, p. 35
16
TABELUL 2. 2. DIMENSIUNILE MĂSURĂRII PERFORMANŢEI FOLOSITE DE
MODELUL LUI FITZGERALD20

De remarcat faptul că pentru proiectarea gamei şi tipului de indicatori ai determinanţilor


măsurării performanţei, Fitzgerald propune să se ţină cont de trei mari variabile şi anume de tipul
serviciului oferit de organizaţie, mediul competitiv şi de strategia aleasă. În concluzie, după
părerea noastră, modelul subliniază că într-o organizaţie trebuie pus accentul pe combinarea
interactivă a celor două tipuri de control, respectiv pe corelarea liniei directe de control (feed-
forward) cu bucla inversă de control (feed-back), măsurarea performanţei fiind privită ca parte
din bucla inversă de control.

20 Sursa: Brignall T.J, Fitzgerald L., Johnston R., Silvestro R., 1991, p. 35
17
B. Modelul măsurării performanţelor a lui Keegan

În construcţia modelului său privind măsurarea performanţei, Keegan D.P. porneşte de la


faptul că măsurarea performanţei într-o organizaţie trebuie integrată vertical şi orizontal cu
funcţiile proceselor interne precum şi cu aspectele legate de activităţile organizaţiei.
În opinia lui măsurarea performanţei ar trebui să furnizeze şi să asigure legătura dintre
activităţile organizaţiei şi planurile ei strategice.
În acest sens, D.P. Keegan şi colectivul său propunea un prim model (fig. 2. 3) în care
măsurarea performanţei se întinde de-a lungul întregii structuri a organizaţiei, respectiv pe
nivele ierarhice, fiecărui nivel fiindu-i atribuite anumite măsurări ale performanţei (Keegan D.P.,
Eiler R. G., Charles R. , 1991).

FIGURA 2. 3. IERARHIZAREA MĂSURĂRILOR DE PERFORMANŢĂ21

Un alt aspect pe care îl discută modelul, este aspectul legat de măsurătorile de


performanţă, măsurători care în forma prezentă în model sunt o combinaţie de patru mari
categorii de măsurători.

21 Sursa: Keggan D.P., Eiler R. G., Charles R.,1991, p. 45


18
Pornind de la faptul că măsurările de performanţă ar trebui să sprijine mediul
organizaţiei din perspectiva multiplelor dimensiuni pe care le comportă, modelul propune ca
şi categorii de măsurări de performanţă (fig. 7. 3):
1. măsurări de performanţă internă a organizaţiei
2. măsurări de performanţă externă a organizaţiei
3. măsurări de performanţă legate de sau bazate pe cost
4. măsurări de performanţă legate de sau bazate pe non-cost

FIGURA 2. 4. CELE PATRU CATEGORII DE MĂSURĂRI ALE PERFORMANŢEI22

Modelul prezentat mai sus evidenţiază, prin urmare, trei mari aspecte legate de
măsurarea şi evidenţierea performanţei:
a. În primul rând, măsurările de performanţă ar trebui să ţină cont de strategiile
organizaţiei şi de caracterul multidimensional al mediului organizaţiei;
b. În al doilea rând, orice sistem de măsurare a performanţei trebuie să se
bazeze pe măsurări de performanţă integrate şi agregate ierarhic şi orizontal
de-a lungul structurii organizaţionale, fiecare subdiviziune având sarcina de a-
şi stabili măsurările de performanţă pe care le consideră potrivite pentru ea;

22 Keggan D.P., Eiler R. G., Charles R.,1991, p. 46


19
c. În al treilea rând, orice sistem de măsurare a performanţei ar trebui construit atât
pe baza măsurătorilor legate de cost cât şi pe măsurători legate de alte aspecte
decât cele privind costul.
În concluzie, modelul de măsurare a performanţei al lui Keegan permite să se evidenţieze
mai bine nu numai performanţele curente ale organizaţiei dar oferă şi posibilitatea de
evidenţiere a performanţei în raport cu concurenţa sau competitorii organizaţiei (benchmark).

C. Modelul lui Lynch şi Cross

Modelul dezvoltat de către Lynch şi Cross reprezintă un model structural pentru o nouă
reţea de informaţii care este considerată ca fiind baza sistemului de control SMART. Modelul se
prezintă sub forma unei piramide, piramida SMART, şi se bazează pe combinarea
managementului calităţii cu procesele şi operaţiunile interne organizaţiei (fig. 2. 5).
Conform celor prezentate de cei doi specialişti modelul are la bază două concepte
şi anume conceptul de obiective şi conceptul de măsurare.
Ideea centrală a acestui model a fost de a converti obiectivele strategice, prin detaliere de
sus în jos (bazat pe priorităţile clienţilor) în timp ce măsurătorile pornesc de jos în sus de-a
lungul celor patru nivele piramidale (McNair, Lynch, Cross,1990).
Prin urmare piramida oferă, ca şi model, o structură în ambele sensuri a unui sistem de
comunicare necesar pentru a institui o viziune strategică în organizaţie.

FIGURA 2. 5. REPREZENTAREA GRAFICĂ A MODELULUI SMART23

23 Ciprian Tripon, Marius Dodu, Horia Raboca „Dezvoltarea organizațională și


măsurarea performanței”, Biblioteca Națională a României, pagina 112-Adaptare după
McNair C.J., Lynch R.L., Cross K.F., 1990, p. 25
20
În concepţia autorilor modelului, obiectivele trebuie să înceapă, respectiv derivă din
viziunea corporatistă. Aceste obiective trebuie mai apoi transpuse la nivelul unităţilor
structurale.
De exemplu, pentru nivelul doi, unitatea structurală, trebuie avută în vedere detalierea
obiectivelor sub forma scopurilor financiare şi/sau de piaţă (poziţia de piaţă deţinută, profitul sau
veniturile financiare). Nivelul trei al piramidei este definit sub formă de sistem operaţional
de lucru – BOS (Business Operating Systems), sistem destinat să susţină strategia organizaţiei.
Aceste sisteme sunt detaliate în termeni de „satisfacţia clienţilor”, „flexibilitate” şi nu în
ultimul rând în termeni de „productivitate”.
Sistemele operaţionale ar trebui, conform modelului, să includă funcţiile, activităţile,
procesele, politicile şi procedurile de lucru necesare susţinerii sistemului precum şi
implementării unei strategii de dezvoltare a producţiei sau a distribuţiei produselor sau prestării
serviciilor pe o anumită piaţă specifică.
Sistemele operaţionale de lucru sunt considerate punctul de pornire pentru măsurătorile
şi controlul în cadrul departamentelor. Aceste sisteme fac legătura între performanţele
fiecărui departament, performanţele generale ale organizaţiei şi strategia generală a
organizaţiei.
De asemenea aceste sisteme ar trebui să permită departamentelor concentrarea
acestora asupra măsurării eficienţei şi eficacităţii ca formă a performanţei lor.
Trebuie remarcat că la nivelul sistemelor operaţionale de lucru, „satisfacţia clienţilor”
înseamnă în fapt cât de bine sunt satisfăcute aşteptările consumatorilor referitor la calitatea
produselor sau serviciilor furnizate. În ceea ce priveşte productivitatea, aceasta se referă la
gradul în care activităţile şi resursele sunt folosite eficient în a asigura un grad mare de
satisfacere a clienţilor.
Nivelul următor, nivelul patru, ar trebui să asigure baza pentru măsurări operaţionale
specifice. Astfel, la nivelul departamentelor, obiectivele trebuie convertite sau transpuse în
criterii operaţionale de tipul: „calitate”, „livrare/furnizare”, „timp de producţie sau de
procesare”, „cost de producţie”. Evident aceste criterii trebuie definite de fiecare departament
în parte în funcţie de specificul său.
Aceste criterii ar trebui de asemenea să asigure transpunerea direcţiei strategiei în
acţiunile departamentului. Obiectivul oricărui departament este de a creşte calitatea şi
rapiditatea livrării, concomitent cu reducerea timpilor de procesare sau de producţie şi/sau
diminuarea risipei.

D. Modelul excelenţei afacerilor al lui Gopal Kanji

Kanji porneşte de la faptul că pentru multe dintre organizaţii soluţia de succes pentru a
rămâne „leader” într-un mediu concurenţial, dinamic şi extrem de impredictibil, este legată de
necesitatea ca organizaţia să atingă un anumit nivel de excelenţă, în patru mari arii sau
aspecte ale afacerii. Astfel pentru un succes deplin pe piaţă, organizaţiile trebuie:
 să maximizeze valorile acţionarilor;
 să atingă un anumit nivel de excelenţă în derularea proceselor;
 să îmbunătăţească învăţarea organizaţională;
 să încânte acţionarii şi alte grupuri de interes sau influenţă.
De asemenea, trebuie remarcat că, fiecare dintre ariile menţionate mai sus trebuie
21
privite ca o formă ciclică:
 Mulţumirea acţionarilor ajută la generarea veniturilor , precum şi la satisfacerea
investitorilor.
 Creşterea veniturilor ajută la creşterea fondurilor de investiţii în procese şi învăţare.
Procese şi o învăţare mai bune ajută oamenii să mulţumească acţionarii şi să creeze
o afacere de succescontinuă prin care fiecare arie se îmbunătăţeşte continuu:

FIGURA 2. 5. REPREZENTAREA GRAFICĂ A MODELULUI EXCELENŢEI


AFACERII 24

Modelul lui Kanji, într-o descriere generală, încorporează, folosindu-se de un model


generic de TQM, mai mulţi factori consideraţi critici pentru succes, factori care trebuie
măsuraţi, evaluaţi şi monitorizaţi, sub forma unui indice de succes.
Conform modelului propuse de Kanji (fig. 2.5), măsurarea succesului organizaţiei,
constă în măsurarea a opt concepte numite de autor „concepte esenţiale”, rezultate din detalierea
celor patru principii, principii care sunt în acord cu principiile TQM-ului şi care, de
asemenea, la rândul lor izvorăsc din transpunerea viziunii de leadership a managerilor (Kanji,
1998). De altfel, pentru măsurarea succesului unei organizaţii (succesul unei afaceri), Kanji
propune şi un model structural în care, pe lângă detalierea mai clară a elementelor de succes,
se evidenţiază şi relaţiile cauzale dintre acestea (fig. 2. 6).

24 Sursa: Kanji, G. K., 1998, p. 638


22
FIGURA 2. 6. MODELUL STRUCTURAL AL CRITERIILOR ŞI FACTORILOR DE
SUCCES25

Astfel, pe baza identificării şi evidenţierii factorilor de succes propuşi de model, în


opinia lui Kanji, fiecărei organizaţii îi revine sarcina de a-şi construi un indice de succes
(Business Excellence Index) - BEI, indice care se construieşte pe baza detalierii conceptelor
esenţiale de succes mai sus amintite ( fiecare organizaţie având libertatea de a detalia
criteriile în funcţie de specificul afacerii şi de caracteristicile sale). În fapt, indicele de
succes propus, reprezintă o medie între măsurarea satisfacţiei clienţilor, angajaţilor şi a
acţionarilor şi alte măsurători cu privire la organizaţie (nivelul de calitate precum şi nivelul de
îmbunătăţire a proceselor).
În opinia noastră, importanţa acestui model constă în faptul că prezintă cauzal
legăturile dintre conceptul de succes al organizaţiei şi factorii care generează acest succes.
Pe de altă parte, importanţa acestui model rezidă în faptul că nu se reduce la a explica
la modul general ce înseamnă excelenţa şi performanţa unei organizaţii dar şi propune un mod
de cuantificare a celor două concepte menţionate mai sus. De altfel, indicele de succes propus
pe baza acestui model constituie un demers esenţial în a ajuta organizaţiile să îşi cuantifice şi
monitorizeze clar succesul.

25 Sursa: Kanji G. K., 2000, p. 382


23
E. Modelul PRISMEI PERFORMANŢEI a lui Neely şi Adams

Modelul prismei performanței a lui Nely și Adam porneşte în a explica măsurarea


performanţei, de la ideea că „nu este posibil a crea valori pentru acţionari - shareholders fără
să creezi valori pentru alte grupuri de interes – stakeholders„ (Crowe R., 1999: 12). Modelul
de prismă a performanţei, priveşte măsurarea performanţei prin prisma satisfacerii cerinţelor
şi necesităţilor grupurilor de interes - stakeholders.
În concepţiaacestui model, măsurarea performanţei ar trebui legată nu numai de
cerinţele şi interesele acţionarilor dar şi de necesităţile şi cerinţele clienţilor/consumatorilor,
precum şi de cele ale angajaţilor şi furnizorilor. Toate aceste grupuri de interes, generic
vorbind, fac parte din categoria de „stakeholders”. În plus faţă de categoriile enunţate mai sus,
orice măsurare a performanţei ar trebui să evidenţieze şi satisfacţia comunităţii şi a legislativului.
Prin urmare, ideea centrală pentru explicarea măsurării performanţei o constituie
măsurarea şi evidenţierea satisfacţiei grupurilor de interes (fig. 2. 7).

FIGURA 2. 7. REPREZENTAREA GRAFICĂ A MODELULUI PRISMEI


PERFORMANŢEI 26

În opinia autorilor modelului, evidenţierea performanţei din perspectiva satisfacţiei


grupurilor de interes trebuie să parcurgă anumite etape, etape care pornesc de la stabilirea de
către organizaţie a cerinţelor şi intereselor acestor grupuri şi se termină cu stabilirea şi
implementarea capacităţilor necesare pentru satisfacerea grupurilor de interes.

26 Sursa: Neely A.D. & Adams C.A., 2001, p. 9


24
În acest sens, modelul propus de Neely şi Adams consideră că, pentru definirea unor
măsurători de performanţă, fiecare organizaţie trebuie să răspundă clar şi precis la următoarele
întrebări:
Satisfacţia grupurilor de interes – care sunt principalele grupuri de interes şi
care le sunt cerinţele şi solicitările?
 Strategia – care sunt strategiile care trebuie implementate pentru
satisfacerea cerinţelor şi doleanţelor grupurilor de interes?
 Procesele – care sunt procesele şi activităţile importante a fi desfăşurate de
organizaţie în vederea satisfacerii cerinţelor şi doleanţelor grupurilor de interes?
 Capacităţi – care sunt capacităţile şi resursele necesare a fi implicate în
procesele şi activităţile importante ale organizaţiei?
 Contribuţia grupurilor de interes – care este (sau ar trebui să fie) contribuţia
pe care fiecare grup de interes trebuie să o acorde pentru menţinerea şi dezvoltarea capacităţilor?
Răspunsul dat întrebărilor de mai sus, la nivelul organizaţional, furnizează o
succintă dar pertinentă imagine a nivelului de performanţă organizaţional.
Totodată, răspunsul dat întrebărilor reflectă, în mare măsură, zonele de interes din
punctul de vedere al performanţei care influenţează direct rezultatele organizaţiei.

F. Modelul "Tabloul de Bord Echilibrat" (Balanced Scorecard) a lui


Kaplan şi Norton

Specialiştii plasează apariţia modelului de „tablou de bord echilibrat”- Balanced


Scorecard în contextul insuficienţei indicatorilor financiari: schimbări în metodele şi factorii
de producţie, creşterea ponderii activelor imateriale, evoluţia strategiilor de creare a valorii de
la gestionarea activelor tangibile la strategii bazate pe cunoştinţe (Kaplan & Norton, 1996).
În esenţă, modelul BSC (fig. 2. 8) este un set de indicatori, financiari şi non-
financiari, care propune ca măsurarea performanţelor organizaţiilor să fie efectuată prin
echilibrarea şi intercondiţionarea a patru forţe, utilizând o decupare a organizaţiei pe bază de
procese şi activităţi. Un element important în construcţia modelului, care de altfel constituie şi
una dintre particularităţile modelului faţă de alte modele de măsurare a performanţei, o
constituie perspectiva "învăţare şi dezvoltare".

25
FIGURA 2. 8. ARTICULAREA ELEMENTELOR UNUI MODEL DE TIP
BALANCED SCORECARD 27

Esenţa modelului BSC (fig. 2. 8) presupune urmărirea indicatorilor de performanţă prin


intermediul a patru perspective:

1.perspectiva financiară - arată dacă crearea, implementarea şi executarea strategiei


conduce la creşterea profitului. Strategia este văzută în primul rând din punctul de vedere al
acţionarului;
2. perspectiva clienţi – managerii identifică clienţii şi segmentele de piaţă în care
firma va concura. Se analizează crearea de valoare din perspectiva clienţilor;
3. perspectiva procese interne – presupune urmărirea proceselor interne care au cel
mai mare impact asupra satisfacţiei clienţilor şi acţionarilor;
4. perspectiva învăţare şi dezvoltare - identifică infrastructura pe care organizaţia
va crea îmbunătăţire şi dezvoltare. Se doreşte crearea unui climat care să susţină schimbarea,
inovarea şi dezvoltarea.

În opinia celor doi specialişti, concurenţa şi caracteristicile mediului obligă


organizaţiile „să îmbunătăţească permanent competenţele pentru a furniza valoare clienţilor
şi acţionarilor”28. Învăţarea şi dezvoltarea provin din trei surse: oameni (urmăriţi ca
satisfacţie, rotaţie, formare, competenţe), sisteme (disponibilitate) şi proceduri organizaţionale.
De asemenea, această perspectivă reprezintă „fundaţia oricărei strategii”29 iar managerii
definesc aici competenţele şi aptitudinile, tehnologia şi climatul necesar pentru a susţine
strategia.

27 Sursa: Kaplan & Norton, 1996

28 Kaplan & Norton, 1996, pag. 12

29 Kaplan & Norton, 1996, pag. 12


26
FIGURA 2. 9. PREZENTAREA PERSPECTIVELOR ÎN BSC CONFORM KAPLAN
ŞI NORTON30

Ulterior, în studiile lor Kaplan şi Norton (2004) pun un accent deosebit pe activele
intangibile, pe care le împart în capital uman (competenţe), capital informaţional (sistem
informaţional) şi capital organizaţional (capacitatea firmei de a mobiliza şi susţine procesul de
schimbare cerut de strategie).
În opinia noastră, modelul BSC, expus de către Kaplan şi Norton, sugerează că orice
sistem de măsurare a performanţei trebuie să aibă o viziune multidimensională asupra
performanţei – cele patru perspective, managerii trebuind prin sistemul de măsurare a
performanţei să îşi stabilească atât obiectivele cât şi măsurările de performanţă specifice în
strânsă corelare cu viziunea şi strategia organizaţiei.
Prin urmare, pentru ca un sistem de măsurare a performanţelor să poată fi identificat
ca şi un sistem de management strategic, indicatorii sistemelor de măsurare a performanţei
trebuie să fie legaţi de strategie şi, mai mult, să asigure comunicarea acesteia.
Indicatorii specifici celor patru perspective trebuie, totodată, să asigure un echilibru
între aspectele financiare şi cele non-financiare ale performanţei, precum şi între eficienţă şi
eficacitate ca dimensiuni ale acesteia.
În opinia noastră, importanţa modelului BSC constă în faptul că acesta ajută la

30 Kaplan & Norton, 2004


27
gestionarea mediului intern şi extern organizaţiei, asigurând:
1. gestionarea mediului intern prin îmbunătăţirea continuă a performanţei, prin sprijinul
în implementarea unor strategii complexe şi în controlul unei organizaţii cu un grad de
descentralizare, prin susţinerea învăţării şi schimbării organizaţionale;
2. gestionarea mediului extern prin observarea cererii, a concurenţei, prin analiza lanţului
de aprovizionare şi a relaţiilor cu partenerii.

Capitolul 3: Analiza performanțelor pe baza tabloului de bord

3.1 . Prezentarea SC Electromagnetica București SA

Electromagnetica SA este o societate comercială pe acțiuni, cu personalitate juridică


română, cu durată de viață nelimitată, care este organizată și funcționează conform statutului și
pe baza Legii nr. 31/1991 republicată în 2004 și modificată prin Legea nr.441/2006, OUG
nr.82/2007 și OUG nr.52/2008 precum și a Legii privind piața de capital nr.297/2004. Societatea

28
are sediul social în București, Calea Rahovei nr. 266-268, sector 5, cod postal 64021, telefon 021
404 2131, 021 404 2102, fax 021 404 2195, site web www.electromagnetica.ro, Cod Unic de
Inregistrare RO 414118, număr de înregistrare la Registrul Comertului J40/19/1991.
Capitalul social al societății este de 67.603.870,40 lei împărțit în 676.038.704 acțiuni
comune, nominative și dematerializate, înscrise în cont electronic în registrul acționarilor ținut de
Depozitarul Central SA. Conform statutului societății, obiectul principal de activitate îl
reprezintă fabricarea de instrumente și dispozitive pentru măsură, verificare, control, navigație
(cod CAEN 2651).
În 2011 are loc listarea acțiunilor societății la categoria I-a la BVB.
Electromagnetica SA, în calitate de societate comercială ale cărei acțiuni sunt admise pe
o piață reglementată, a adoptat IFRS (Standardul Internațional de Raportare Financiară) începând
cu exercițiul financiar al anului 2012, în conformitate cu prevederile OMFP 881/2012 și a
Ordinului ministrului finanțelor publice nr.1286/2012 pentru aprobarea Reglementărilor
contabile conforme cu Standardele Internaționale de raportare financiară.
Societatea desfășoară atât activități de producție cât și de prestări de servicii, după cum
urmează:
A. Producție:
• Corpuri, sisteme și soluții de iluminat cu LED;
• Echipamente de distribuție și măsurare a energiei electrice;
• Energie electrică obținută din surse regenerabile hidro;
• Aparataj de joasă tensiune;
• Subansamble din mase plastice injectate, produse electrice, electronice și metalice
pentru piața internă și externă;
• Scule și matrițe;
• Elemente pentru siguranța traficului feroviar.
B. Servicii
• Furnizarea de energie electrică;
• Închirierea de spații și furnizarea de utilități pentru birouri, activități industriale,
terenuri.
Producția de energie electrică se desfășoară în cele 10 microhidrocentrale (dintre care
două nou construite) situate în județul Suceava.
Activitatea de producție, inclusiv activitatea de cercetare dezvoltare, utilizează peste 80%
din resursele umane ale societății, diferența activând în zona serviciilor (furnizare de energie,
servicii imobiliare) și administrativ.

Figura 3.1 Organigrama societății

29
ADUNAREA GENERALǍ A ASOCIAŢILOR

Comisia de cenzori

Consiliul de Adminstraţie
Consilier Resurse Umane Consilier Economic

Director General

Departamentul financiar-contabil
DepartamentDepartament Producţie
DepartamentDepartamentul
Comercial Resu
Marketing

Director economic
Director Cercetare-Dezvoltare
Director Producţie
Director Aprovizionări-Director
vânzări Resurse-U

Contabil Şef - Personal - Personal de execuţie


- Personal - Personal
operativ - Serv aprovizionar operativ operativ
- Serv Ctb - Laborator - Uzina - Serv import- - Birou Org
- Serv Fin export Norm
- Birou - Protecția
salarii muncii

3.2.Analiza performantelor intreprinderii


30
Ȋntreprinderile evoluează ȋntr-un mediu financiar care le oferă instrumente și posibilități
de acțiuni specifice, dar le impun ȋn același timp și anumite constrȃngeri. Aceste oportunități și
constrȃngeri generate de mediul financiar permit, de altfel, definirea obiectivului gestiunii
financiare sau finanțelor ȋntreprinderii.
Un studiu pertinent al gestiunii financiare necesită luarea ȋn seama a influențelor
neașteptate, datorate caracteristicilor proprii ale ȋntreprinderii, cȃt și caracteristicilor inerente
sistemului financiar.
Structura contului de profit și pierdere pe cele trei tipuri de activități permite degajarea
unor solduri de acumulări bănești potențiale, destinate să ȋndeplinească o anumită funcție de
remunerare a factorilor de producție și de finanțare a activității viitoare, denumite solduri
intermediare de gestiune (SIG).
Pentru a avea o imagine cȃt mai fidelă a situa ției societății, au fost calcula ți indicatorii
economico-financiari ai ȋntreprinderii:
1. Indicatorii de lichiditate (oferă garanția acoperirii datoriei curente din activele curente)
- Indicatorul lichidității curente

Tabelul nr. 1: Indicatori necesari analizei lichidității curente

Nr
Indicatori 2013 2014
Crt.
1. Active curente 91.186.917 104.997.484
2. Datorii curente 49.248.482 55.024.505
3. Lichiditatea curentă 1,8516 1,9082

Ac  AC  Cav Dc  Dts  Vav


Ac2013 = 89.905.426 + 1.281.491 Dc2013 = 41.159.840 + 8.088.642
= 91.186.917 lei = 49.248.482 lei
Ac2014 = 103.051.082 + 1.946.402 Dc2014 = 47.177.095 + 7.847.410
= 104.997.484 lei = 55.024.505 lei

- Indicatorul lichidității immediate

Tabelul nr. 2: Indicatori necesari analizei lichidității imediate

Nr
Indicatori 2013 2014
Crt.
1. Active curente -
75.800.375 89.060.535
Stocuri
2. Datorii curente 49.248.482 55.024.505
3. Lichiditatea imediată 1,54 1,62

Active curente - stocuri


31
Ac - St2013 = 91.186.917 - 15.386.542 = 75.800.375 lei
Ac - St2014 = 104.997.484 - 15.936.949 = 89.060.535 lei

2. Indicatorii de risc

Tabelul nr. 3: Indicatori necesari analizei solvabilității patrimoniale

Nr
Indicatori 2013 2014
Crt.
1. Capital propriu 259.043.281 263.926.079
2. Capital împrumutat – credite > 1 an 41.159.840 47.177.095
3. Gradul de îndatorare 0,15 0,17

3. Indicatorii de activitate (de gestiune)

Tabelul nr. 4 – Indicatori de activitate

Indicatorii de activitate Modalitate calcul Anul Anul


2013 2014
Număr de zile de stocare ( A/B )* 365- zile 167 126
Stoc mediu 15.916.227 15.386.543
Costul vȃnzărilor 34.730.259 44.694.515

Numărul de zile ȋn care bunurile sunt stocate ȋn unitate a scăzut ȋn anul 2014 față de
anul 2013.

Viteza de rotație a debitelor - ( A/B )*365- zile 54,79 50,00


clienți
Sold mediu clienți (A) 60.673.638 58.843.045
Cifra de afaceri netă (B) 404.201.623 429.586.088

Numărul de zile pȃnă la data la care debitorii ȋși achită datoriile către societate a scăzut
ȋn anul curent față de anul anterior, situație favorabila pentru entitate.

Viteza de rotație a creditelor - ( A/B )*365- zile 12,88 21,91


furnizori
Sold mediu furnizori (A) 14.263.421 25.788.560
Cifra de afaceri netă (B) 404.201.623 429.586.088

Numărul de zile de creditare pe care entitatea ȋl obține de la furnizori săi a crescut ȋn


anul 2014 față de anul 2013, ceea ce reflectă o situație favorabilă ȋntreprinderii, deoarece
plățile se efectuează mai târziu față de data ȋncasării datoriilor.

Viteza de rotație a activelor ( A/B ) 1,83 1,97


imobilizate
32
Cifra de afaceri netă (A) 404.201.623 429.586.088
Active imobilizate (B) 220.535.388 218.417.713

Evaluează eficacitatea managementului activelor imobilizate prin examinarea valorii


CA generate de o anumită cantitate de active imobilizate.

Viteza de rotație a activelor ( A/B ) 1,30 1,33


totale
Cifra de afaceri netă (A) 404.201.623 429.586.088
Total active (B) 310.440.814 321.468.795

Indicatorii de activitate furnizează informații cu privire la viteza de intrare sau de


ieșire a fluxurilor de trezorerie ale entității, despre capacitatea entității de a controla capitalul
circulant și activitățile comerciale de bază ale entității, viteza de rotație a stocurilor (de c ȃte ori
stocul a fost rulat pe parcursul unui exercițiu financiar).

4. Indicatorii de profitabilitate (exprimă eficiența entității ȋn realizarea de profit din


resursele disponibile)

Tabelul nr. 5 Rentabilitate capitalului angajat

Rentabilitatea capitalului angajat Anul 2013 Anul 2014


Profit ȋnaintea plății dobȃnzii și impozitul pe profit 19.515.094 9.030.540
(A)
Total active minus datorii curente (B) 269.6 275.8
96.851 27.588
Total (A/B) 0,07 0,03

Tabelul nr. 6 Marja brută din vânzări

Marja brută din vȃnzări Anul 2013 Anul 2014


Profit brut din vȃnzări (A) 17.697.514 6.811.385
Cifra de afaceri netă (B) 404.201.623 429.586.088
Total (A/B) 0,04 0,02

Entitatea nu este capabilă să ȋși controleze costurile de producție și să obțină pre țul de v ȃnzare
optim.

33
Tabelul nr. 7 Tabloul soldurilor intermediare de gestiune

Venituri 31.12.13 31.12.14 Cheltuieli 31.12.13 31.12.09 SIG 31.12.13 31.12.14 I(%)

- Producția vȃndută 92.910.525 95.834.698 CA netă 404.201.623 429.586.088 106


- V din vȃnzarea mrf. 307.397.13 331.219.51
- V din subv. af.CA 2 5
4.825.469 3.545.191
- Producția vȃndută 92.910.525 95.834.698 Producția ex 92.910.525 95.834.698 103
- Productța stocată - -
- Producția imobilizată - -

Vȃnzări de mărfuri 307.397.13 331.219.51 Cheltuieli privind 255.022.644 289.960.353 Marja comercială 52.372.488 41.259.162 79
2 5 mărfurile

- Producția exercițiului 408.091.71 438.847.60 - Consum m.p. 34.730.259 44.694.515


- Marja comercială 2 4 - Alte ch mat 1.463.441 1.338.721 Valoarea adăugată 404.130.449 412.419.400 102
- Alte ch extr 2.227.795 2.472.108
52.372.488 41.259.162 - Chelt priv 17.912.256 19.182.022

- Valoarea adăugată 404.130.44 412.419.40 - Impozite, taxe, 1.115.821 1.503.915 Rezultatul brut al 401.414.428 409.076.943 102
- Subv. de expl. af. 9 0 vărsăminte asimilate exploatării
vȃnzărilor 0 0 - Ch cu personalul 1.600.200 1.838.542

- Rezultatul brut al 401.414.42 409.076.94 - Amortizări și 67.520 48.560 Rezultatul de 364.044.765 368.986.226 101
exploatării 8 3 provizioane exploatare
- V din prov. af. - Alte ch. de exploatare 57.988.087 53.065.586
exploatării 12.894.492 12.001.585
- Alte V din expl.
302.831 1.021.844

- Rezultatul de 17.697.514 6.811.385 Cheltuieli 970.155 1.921.877 Rezultatul current 19.513.788 752.171 39
exploatare financiare
- Venituri financiare 2.786.429 4.137.337
- Venituri extraordinare 0 0 Cheltuieli extraordinare - - Rezultatul brut 19.513.788 752.171 39

34
- Rezultatul extrd. 0 0 - Impozitul pe profit 3.239.934 1.706.308 Rezultatul net 16.273.854 7.578.661 47
- Rezultatul current 19.513.788 752.171 - Alte impozite - -
-Venituri din impozitul 0 258.124
amânat

35
Producția exercițiului fiind conceptul central ȋn calculul soldurilor intermediare de
gestiune, alături de marja comercială, merită diferențiat de indicatorul cifra de afaceri. Oferă o
imagine fidelă a activității reale a ȋntreprinderii pe durata perioadei de gestiune.
Valoarea adăugată (primul sold intermediar de gestiune) exprimă cre șterea de valoare
rezultată din utilizarea factorilor de producție, ȋndeosebi a forței de muncă și capitalului, peste
valoarea bunurilor și serviciilor provenind de la terți ȋn cadrul activității curente a
ȋntreprinderii. Valoarea adăugată prezintă o deosebită semnificație ȋn perspectivele distribuirii
veniturilor ȋntreprinderii.
Excedentul brut din exploatare (capacitatea potențială de autofinanțare a investițiilor)
exprimă acumularea brută din activitatea de exploatare, resursă principală a ȋntrerpinderii, cu
influență hotărȃtoare asupra rentabilității economice și a capacității potențiale cu autofinanțare
a investițiilor (din amortizări, profit).
Rezultatul din exploatare privește activitatea de exploatare normală și curentă a
societății. Exprimă mărimea absolută a rentabilității activității de exploatare obținută prin
deducerea tuturor cheltuielilor plătibile și calculate din veniturile exploatării ȋncasabile și
calculate.
Rezultatul curent este determinat ca sumă ȋntre rezultatul exploatării și cel financiar. Ȋn
perioada analizată se ȋnregistrează majorări ale acestui indicator, efect favorabil pentru
ȋntreprindere. Nefiind perturbat de elemente extraordinare, acest sold permite analiza
dinamicii rezultatelor curente ale entitătii pe mai multe exerciții succesive.
Profitul net reprezintă măsura rentabilitătii financiare a capitalului propriu subscris și
vărsat de acționari și ȋnregistrează pe ultimii trei ani o creșterea a valorilor.
Analiza soldurilor de gestiune pentru perioada 2013-202014 arată tendință rentabilă a
activitătii societătii.

3.3. Analiza Departamentul Resurse-Umane

Funcţionarea oricărei activităţi economico-sociale, este de neconceput fără prezenţa şi


intervenţia omului, care nu este numai purtătorul unor nevoi de consum, ci şi posesor al unor
obligaţii ce permite să acţioneze în scopul satisfacerii acestor nevoi.
Asigurarea întreprinderii cu personalul de specialitate necesar, folosirea lui eficientă în
activitatea operativă şi de conducere constituie premisa potenţării resurselor materiale şi
financiare şi totodată a valorificării, în avantajul acesteia, a condiţiilor pe care le oferă mediul
natural şi social.
Factorul uman este factorul cheie al activităţii şi performanţelor unei întreprinderi.
Munca reprezintă ca factor de producţie, o activitate specific umană desfăşurată în scopul
obţinerii de bunuri economice, prestării de servicii, etc.
Managementul superior al firmei este asigurat de: un director general, un admnistrator,
un director general adjunct economic, un şef departament contabilitate
Din punct de vedere al structurii, asigurarea ȋntreprinderii cu personal trebuie
apreciată atȃt din punct de vedere cantitativ cȃt și calitativ.

Dimensiunea potenţialului uman :


- Numărul mediu de salariaţi = Nr zilnic de salariaţi/ Nr total zile

Tabelul nr. 8 Numărul mediu de salariații

Anii 2013 2014


Nr. mediu de salariați 601 626

36
- categorii de salariați:

Tabelul nr. 9 Structura salariaților pe categorii

Categorii de salariați Număr persoane


Muncitori 625
Administratori 20
Total 645

- vechime ȋn ȋntreprindere:

Tabelul nr. 10 Structura salariaților în funcție de vechime

Vechimea ȋn ȋntreprindere Număr persoane


Sub 1 AN 29
Peste 5 ANI 616

- vȃrsta personalului:

Tabelul nr. 11 Structura salariaților în funcție de vârstă

Nivelul vȃrstei Număr persoane


Pȃnă la 30 de ani 290
Ȋntre 30 – 45 de ani 305
Ȋntre 45 – 55 de ani 50

- după nivelul de pregătire:

Tabelul nr. 12 Structura salariaților în nivelul de pregătire

Nivel de pregatire Număr persoane


Studii superioare 50
Studii medii (muncitori calificați) 485
Studii medii (muncitori necalificați) 110

După principalele categorii de personal putem obține informații despre raporturile și


discrepanțele existente ȋntre numărul de muncitori și personalul administrativ. Ȋn cazul de fată
numărul angajaților este mult mai mare decat cel administrativ .
Vechimea ȋn întreprindere ne furnizează informații cu privire la schimbările de
personal din utimii ani. Ȋn cazul de față structura după vechime ne ilustrează că o pondere
foarte mare o au angajații de peste 5 ani, angajații cu o vechime și experien ță mai mare,
situație favorabilă pentru ȋntreprindere.
Vȃrsta personalului reprezintă existența unui echilibru ȋn structura pe vȃrste. Nivelul
de pregătire permite obținerea de informaţii asupra nivelului de calificare a personalului
.Asigurarea personalului din punct de vedere calitativ se analizează prin prisma nivelului de
calificare.

37
3
- Coeficientul calificării medii: K = 40 / 100 = 0,4 ¿ =¿
2
- Coeficientul de concordanță: K c = 2 : 0,2 = 10
Coeficientul de concordanță are valori mai mici decȃt 1 ceea ce denotă faptul că
întreprinderea folosește personal calificat ȋn raport cu nivelul tehnic al lucrărilor ce trebuie
efectuate. Analiza cantitativă a asigurării cu potenţial uman se face distinct pe cele două mari
categorii: personal operativ şi personal de administraţie şi conducere .
Analiza asigurării cu potenţial uman trebuie adâncită pe grupe de profesiuni. În acest
scop, se urmăreşte realizarea numărului mediu de salariaţi pe grupe de profesiuni specifice
fiecărui sector de activitate.

Tabelul nr. 13 Structura salariaților pe grupuri de profesiuni

Categorie 2013 2014


Manageri 2 2
Muncitori 251 255
Maistri 51 58
Personal administrativ 15 20
Personal operativ 297 310
Total 617 645

Tabelul nr. 14 Tablou de bord – Resurse Umane

Centru de responsabilitate Resurse Umane


Realizarea performantelor proiectate.
Indicatori Mod de Baza de referinta Realizari 2014 Abater
determinare 2013 i
1. Salariul mediu anual S1= Ch sal/Nr 35.872.959/616= 33.295.483/645= -6.414
sal = 58.235 lei/sal = 51.621 lei/sal lei/sal
2. Ponderea salariaților P1= Nr. 297/616*100= 310/645*100= -0,15
operativi ȋn total Op/Nr = 48,21 = 48,06
salariați sal*100

3. Ponderea sal adm ȋn P2=Nr. 15/616*100= 20/645*100= +0,66


ttl sal Adm/Nr = 2,44% = 3,10
sal*100
4.Productivitatea medie W1= Q/Nr. 92.910.525/616= 95.834.698/645= -2.248
anuală sal = 150.829 lei/sal = 148.581 lei/sal lei/sal

5. Ponderea P3= Ch sal/Ch 35.872.959/ 33.295.483/ -1,39


cheltuielilor cu salariile totale*100 398.014.912*100 436.962.223*100
ȋn total cheltuieli = =
=9,01 =7,62
6. Rata calificărilor C1= Nr studii 47/616*100= 50/645*100= +0,12
superioare super/Nr =7,63 =7,75
sal*100
7. Rata accidentelor de Ra=Nr 7/616*100= 5/645*100= +0,35
muncă accidente/Nr = 1,13 = 0,78
sal *100

38
Din tabloul de bord și din datele culese din ȋntreprindere, se observă o scăderere a
numărului personalului operativ, dar ȋn același timp are loc o creștere a salaria ților
administrative, situație interpretată ca fiind nefovorabilă pentru ȋntreprindere deoarece
valoarea productivitătii muncii ȋnregistrează o scădere dar în același timp scad și cheltuielilor
cu salariile. Salariul mediu anual a ȋnregistrat o scădere față de anul 2013, dar aceasta se
datorează ȋn special creșterii ponderii salariaților operativi, situație nefavorabilă pentru
societate. Ȋntreprinderea a investit ȋn calificarea superioară a angajaților săi, determinȃnd
astfel scăderea numărului de accidente de muncă.

3.3. Analiza Departamentului de Productie

Analiza producţiei fizice, se realizează mai ales în cadrul societăţii comerciale cu


activitate de producţie. Tipul procesului de productie ȋn cadrul societatii comerciale
Electromagnetica București S.A. este bazat pe producerea în masă, a diferitelor produse:
matrice(6%), elemente de siguranța traficului CFR (4%), contoare și echipamente de
teleghidare (5%), aparataj electric(9%), producție de energie electrică (7%), injec ție de mase
plastice (14%) și corpuri de iluminat cu LED (52%).Volumul producției este mare,
nomenclatura producției foarte largă, iar gradul de specializare a utilajelor este unul mixt, și
anume sunt folosite atȃt utilaje universale, cȃt și specializate. Amplasarea utilajelor nu este
gestionată ȋn mod regulat, precum nici respectabilitatea fabricației nu este regulată.
Ritmicitatea producției nu poate fi determinată, iar durata ciclului de fabrica ție este foarte
mare ȋn cadrul acestei ȋntreprinderi.
Conform acestei metode de organizare unităţile de producţie se creează pentru
efectuarea anumitor stadii ale procesului tehnologic, iar amplasarea unităţilor şi a utilajelor
din cadrul lor se face pe grupe omogene de maşini.
În acest caz dotarea locurilor de muncă se face cu maşini universale care să permită
efectuarea tuturor operaţiunilor tehnologice la o mare varietate de produse - trecerea de la o
operaţie la alta a produsului are loc bucată cu bucată.
Gradul de robotizare ȋnregistreaza un procent de 60% ȋn cadrul tehnologiilor de
fabricație. Nivelul produselor oferite este ȋn deplină concordanță cu nivelul calitativ
tehnologic. Calitatea și cantitatea forței de muncă determină mărirea și diversificarea
produselor și serviciilor oferite de către societate.

Tabelul nr. 15 Tablou de bord – Productie


Centru de responsabilitate Productie
Armonizarea prevederilor comerciale cu capacitatea productiva a societatii, in
conditiile satifacerii prevederilor comerciale si a utilizarii depline a capacitatii factorilor
de productie.
Indicatori Mod de Baza de Realizari Abateri
determinare referinta 2014
2013
1. Productivitatea W1= Q/Nr. Sal 92.910.525/616 95.834.698/645= -2.248
medie anuală sal operativi = = 148.581 lei/sal lei/sal
operative = 150.829 lei/sal
2. Viteza de rotație Vr mf=Cost cump
a mărfurilor mrf/Stoc mediu 48,27 42,12 -6,15
mrf

39
3. Viteza de rotație Vr mp= Mp
a materiilor prime cuprinse in 20,74 18,48 -2,26
și materialelor vanzare(fara TVA)/
Stoc med mp
4. Viteza de rotație Vr prf= Vanzari la
a produselor finite cost de 3,73 4,22 +0,49
productie/Stoc
mediu prf
5. Durata de rotație Dr pf=Sold cont
planificată a stoc prf/ Cost prod*360 3,07 3,41 +0,34
de pr f
6. Stoc final Sf pf= (CA+Dr)
produse finite pf/360 22.806 23.958 +1.152
7. Ponderea nr de P1= Nr comnz
comnz noi ȋn ttl noi/Ttl comnz 815/9980*100= 2.200/11.990*100 +10,14
comnz *100 8,2 =
18,34
7. Ponderea Ch de Kcga= Ch adm/Ttl
adm ȋn total costuri de prod 0,66 1,54 +0,88
costuri de prod
8. Ponderea Ch ind Kcip=Ch ind de
de prod ȋn ttl sal prod/ Ttl sal 0,19 0,75 +0,56
dir directe
9. Ponderea aprov Pa1= Apr ext/Apr
din surse externe ttl *100 32,23 41,07 +8,84
ȋn ttl aprov
10. Ponderea Pa2= Apr int/Apr
aprov din surse ttl *100 67,77 48,53 -19,24
interne ȋn ttl aprov

Procesul de producţie, dimensiunea lui, depinde în principal de cererea clienţilor,


precum şi de capacitatea de producţie.
Pentru conducerea unei ȋntreprinderi, indicatorii rotației stocurilor prezintă o
importanță deosebită, ȋntrucȃt interesul acesteia este de a avea o rotație a stocurilor c ȃt mai
rapidă posibil. Așadar conform datelor din tabloul de bord aferent acestui department, ȋn anul
2009 față de anul 2008 se remarcă o creștere semnificativă a vitezei de rotație a stocurilor
influentȃnd ȋn mod pozitiv societatea.
Din punctul de vedere al aprovizionărilor aportul principal provine din surse interne ȋn
anul 2013 față de cele externe, ȋnsă ȋn anul current, societatea găsește mult mai profitabilă
aprovizionarea din surse externe ceea ce duce la o creștere semnificativă a acestui indicator.
De altfel, raportul numărului de comenzi nou lansate către clienți cunoaște o mărire ȋn
anul 2014 față de 2013.
Se observă de asemenea și o creștere a productivitătii muncii, aceasta datorȃndu-se ȋn
primul rȃnd unei bune organizări a atelierelor, a unei coerențe a procesului de producție,
precum și a unui proces continuu de calificare a personalului.
Viteza de rotație stabilește numărul de cicluri pe care stocul le descrie ȋn medie ȋn
cursul unei perioade, ținȃnd cont de ritmul operațiilor de aprovizionare, producție și vȃnzare.
Se recomandă determinarea vitezei de rotație pe fiecare categorie, ȋn scopul identificării
aspectelor favorabile dar mai ales a celor nefavorabile, ȋn cazul de față fiind vorba de o
situație pozitivă. Accelerarea vitezei de rotație are efecte favorabile asupra gestiunii financiare
concretizate ȋn eliberarea unor resurse financiare ce pot fi utilizate pentru noile investi ții ȋn
active fixe sau fructificate pe alte căi.

40
3.4. Analiza Departamentului Marketing

Corpurile de iluminat cu Led nu mai reprezintă o noutate pe pia ța locală, câ știgân tot
mai mult în notorietate. Electromagnetica este principalul producător de pe pia ța locală,
intrând în competiție cu produsele de import.Dintre produsele electromagnetica, cel mai de
succes l-au avut corpurile pentru iluminatul spațiilor comerciale și industriale, la care se
adaugă corpurile pentru iluminatul public dintr-o nouă gamă, îmbunătățită. Obiectivul pentru
anul 2014 a fost atins, înregistrându-se o cifră de afaceri de 44.065 mii lei în creștere cu 34,5
față de anul 2013.
Contoarele și echipamentele de măsurare și distribuție a energiei sunt destinate
Filialelor Electrica de distribuție a energiei, care au reluat la sfârșitul anului 2014 licita țiile de
achiziție de contoare și sisteme de telegestiune a energiei electrice. Principaliii producători
locali, concurenți ai Electromagnetica, sunt AEM Timișoara și Elster.
Pe piața locală a sistemelor de siguranță a traficului feroviar societatea nu are
concurență dar cererea depinde de programele de modernizare a infrastructurii.
Pe piața serviciilor de furnizare ca urmare a migrării de la un furnizor la altul a unor
mari consumatori industriali, iar pe de altă parte de apariția de noi furnizori orientați către
clienți mici și mijlocii. Cota Electromagnetica în primele șapte luni ale anului 2014 pe pia ța
concurențială a crescut ușor la 3,80%, după cum reiese din raportul ANRE de monitorizare a
pieței de energie pentru luna iulie 2014.
Produsele cu cea mai mare pondere în acest moment, precum corpurile de iluminat cu
LED și injecția de mase plastice abordează o gamă diversă de clien ți și nu este dependentă
de un anumit grup de clienți. În ceea ce privește sistemele de telegestiune și contoarele,
societatea este dependentă de beneficiarii tradiționali, sucursalele de distribuție a Electrica
SA. În aceași situație se află și elementele pentru siguranța traficului feroviar care au ca
beneficiar final CRF infrastructură. Eventualele dificultăți ale acestor clienți de a-și finanța
programele de modernizare, pot afecta producția de profil a societății.

Tabelul nr. 16 Tablou de bord – Marketing


Centru de responsabilitate Marketing
Asigurarea ritmicității desfacerii si alegerea celei mai avatajoase
forme de decontare cu beneficiarii.
Indicatori Mod de determinare Baza de referinta Realizari Abateri
2013 2014
1. Durata de Di= Valoarea
incasare a creditelor 46 53 -7
clientilor cl/CA*360
2. Durata de Dfz= Val creditelor
achitare a fz/CA* 360 44 42 2
furnizorilor
3. Ponderea stoc P1= Stoc mp/Stoc
de materii prime total*100 37,42 45,21 +7,79
in total stocuri
4. Ponderea P2= Stoc mrf/Stoc
stocurilor de mrf total*100 23,66 20,35 -3,31

41
in total stocuri
5. Ponderea P3= Stoc prf/Stoc
stocurilor de pr f total*100 38,92 34,44 -4,48
in ttl stocuri
7. Rotatia C2= Stocuri/Cost
stocurilor (zile) vanzari*365 118 100 -18
8. Rata chelt de R1=Ch.desf/Ch
desf in total ttl*100 26,87 50,83 +23,96
chelt
9. Ponderea P4= Nr clienti
clientilor noi in noi/Nr ttl clienti 8,67 21,47 +12,8
ttl clienti *100
10. Rata chelt de R1= Ch publ/Ttl
pub in ttl chelt chelt *100 8,51 13,84 +5,33
11. Rata R2=
reclamatiilor/ Reclamatii/Livrari 1,02 0,93 -0,09
Rata de onorare *100
a livrarilor

Durata de ȋncasare a clienților variază ȋn funcție de importan ță, dar mai ales de
specificul societății. Durata medie de ȋncasare a clienților reprezintă un instrument de politică
economică și financiară la latitudinea agentului economic. Pentru a- și asigura mijloacele de
plată, ȋntreprinderea trebuie să promoveze o politică de diminuare a creditelor acordate
clienților săi, dar și de prelungire a termenelor de achitare a datoriilor față de furnizori. Viteza
de rotație a furnizorilor se apreciază cu ajutorul duratei de achitare a datoriilor față de aceștia.

3.5. Analiza Departamentului Cercetare - Dezvoltare

Departamentul de cercetare-dezvoltare furnizează date de piaţă relevante despre


consumator, categorie, produs, în vederea dezvoltării platformei strategice pe care se va baza
planul de comunicare, dezvoltă concepte si execuţii de creaţie in baza brief-urilor primite de
la Client Service şi prezintă conceptele către client. Totodată, ajută la identificarea
personalităţii mărcii, lucru ce stă la baza dezvoltării ideii creative şi evaluează campaniile,
sugerând metode şi tehnici.
Intrările (eforturile) solicitate de activitatea de cercetare științifică au caracter material,
uman și financiar, ca și ȋn alte domenii de activitate. Diferența cea mai semnificativă constă ȋn
ponderea covȃrșitoare și importanța deosebită pe care o are elementul uman. Folosirea cu
precădere a componenței intelectuale a forței de muncă conferă acestei activități caracterul
său creator.
Personalul ocupat ȋn cercetare-dezvoltare, format din cercetători, tehnicieni și personal
auxiliar poate fi măsurat cu ajutorul unor indicatori fizici, prezentȃnd avantajul de a nu fi
influențat de fluctuațiile bănești. Cu toate acestea, apar unele dificultăti de calcul create de
largă răspȃndire a activitătii de cercetare științifică (ȋn institute specializate, ȋn unități
productive, ȋn universităti) ceea ce ridică problema ȋncadrării statistice corespunzătoare pentru
a obține o imagine exactă asupra efortului uman pentru cercetare. O altă dificultate este
reprezentată de ȋnsumarea nediferențiată a eforturilor unor categorii de personal diferite ca
nivel de calificare, experiență, responsabilitate: cercetători, tehnicieni, profesori, studenți,
personal tehnic - ingineresc, personal auxiliar. Exprimarea indicatorului ȋn timp de muncă
complică și mai mult problema datorită existenței unor persoane implicate numai cu timp
parțial ȋn această activitate dar, mai ales, datorită caracterului "nenormat" al cercetării

42
(gȃndirea creatoare, principalul ingredient al muncii de cercetare, nu se limitează la cele 8 ore
ale programului de lucru).
În prezent departamentul de cercetare și dezvoltare s-a redus drastic ca dimensiune.
Domeniul de cercetare este dezvoltare în alte științe naturale și inginerie.

Tabelul nr. 17 Tabloul de bord – Cercetare-Dezvoltare


Centru de responsabilitate Cercetare-Dezvoltare
Maximizarea performantelor angajatilor
Indicatori Mod de determinare Baza de Realizar Abater
referinta i i
2013 2014
1. Ponderea produselor noi P1= Nr pr noi/Nr ttl pr
in total produse in livrate*100 11,85 17,04 +5,19
exploatare
2. Ponderea cheltuielilor P2= Ch cerct-
de cercetare dezvoltare in dezv/CA*100 1,20 0,89 -0,31
CA
3. Gradul de uzura Ku= A/Mf*100
2,67 3,02 +0,35
4. Gradul de reinnoire Ki = MfI/Mft*100
6,15 8,23 +2,08
5. Coeficientul de Km= Mfm/Mf*100
modernizare 23,78 24,77 +0,99
6. Ponderea proiectelor noi P1= Nr pr cerct-dezv pr
in ttl proiecte noi/ Nr ttl proiecte *100 1,93 6,9 +4,97
7. Ponderea chelt manopera P2= Chelt cerct-dezv/Ttl
cerct-dezv in ttl chelt chelt*100 5,73 4,14 -1,59

Creșterea nivelului de cheltuieli de cercetare-dezvoltare față de anul anterior a


determinat apariția de noi proiecte profitabile ambelor părți, precum și apariția de noi produse,
ȋntreprinderea ȋncercȃnd să se adapteze la noile cerințe pe piață.

3.6. Analiza Departamentului Financiar – Contabil

Ratele referitoare la structura bilanțului contabil, sau ratele de structură patrimonială,


stabilesc ponderea fiecarui post sau grupe de posturi de activ sau pasiv ȋn totalul bilan țului,
oferind posibilitatea exprimării bilanțului ȋn procente. Importanța acestui demers constă ȋn
aceea că permite identificarea caracteristicilor majore ale structurii bilanțului și oferă date cu
privire la evoluțiile cele mai semnificative ȋn timp. Informa țiile privind situația financiară a
societătii vor fi edificatoare, mai ales, ȋn cazul analizelor comparative ȋn timp și spațiu.

Tabelul nr. 18 Tabloul de bord – Financiar-Contabil

Centru de responsabilitate Financiar-Contabil


Studierea succesivă a cel putin trei dimensiuni financiare ale
întreprinderii: rentabilitate, lichiditate, structura financiară.

43
Indicatori Mod de determinare Baza de referinta Realizari Abateri
2013 2014

1. Rentabilitatea Rf= Rz net/Cap pr*100


financiara netă 6,28 2,87 -3,14
2. Rata de Rim=Cap perm/Active
finanțare a imob im. Nete*100 7,30 7,96 +0,66
3. Rata de Rinv= Investitie
investire anuala/VA*100 1,2 1,1 -0,01
4.Rata lichidității Rlg=Active circ/Dat ex.
generale pe termen scurt*100 218,43 218,43 -
5. Rata Rlr=
lichidității reduse Creante+Disponibilități/ 180,00 185,00 +5,00
Dat ex. pe termen scurt
*100
6. Rata Rli= Disponibilități/Dat
lichidității imediat exigibile*100 161,85 153,91 7,94
imediate
7. Rata independ Rif= Cap pr/Cap perm
financiare *100 98,69 98,34 -0,35
8. Rata activelor Rai= Active im/Activ
imobilizate total*100 14,28 14,49 +0,21
9. Rata activelor Rac= Active circ/Activ
circulante total*100 82,55 84,23 +1,68
10. Rata Rafg= Capitaluri
autonom fin pr/Pasiv total*100 70,75 67,53 -3,22
globale
11. Durata de Dr= Active(Datorii)
rot. a capit. prin totale/ CA totala*100 80,01 72,56 -7,45
CA

Durata de rotație a capiturilor prin CA - Analiza ratelor de rota ție permite aprecierea
comportamentului fiecărei componente a nevoii de fond de rulment, deoarece ratele măsoară
ritmul de reȋnnoire a elementelor patrimoniale, respectiv, lichiditatea stocurilor și crean țelor
comerciale pe de o parte și exigibilitatea datoriilor de exploatare pe altă parte.

Tabelul nr. 19 Tabloul de Bord Global

Mod Baza de referinta Realizari


Indicatori Abateri
de determinare 2013 2014
1. Salariul mediu 35.872.959/616= 33.295.483/645= -6.414
S1= Ch sal/Nr sal
anual = 58.235 lei/sal = 51.621 lei/sal lei/sal
2.Productivitatea W1= Q/Nr. sal 92.910.525/616= 95.834.698/645= -2.248
medie anuală = 150.829 lei/sal = 148.581 lei/sal lei/sal
3. Ponderea 35.872.959/ 33.295.483/
P3= Ch sal/Ch
cheltuielilor cu 398.014.912*100 436.962.223*100
totale*100
salariile in total = = -1,39%
cheltuieli =9,01% =7,62%

44
4. Productivitate 92.910.525/616= 95.834.698/645=
W1= Q/Nr. Sal
medie anuala sal = 150.829 lei/sal = 148.581 lei/sal -2.248
operativi
operativi lei/sal
Vr prf= Vanzari la
5. Viteza de
cost de 3,73 4,22 +0,49
rotație a
productie/Stoc
produselor finite
mediu prf
6. Ponderea nr de P1= Nr comnz
comnz noi in ttl noi/Ttl comnz 8,2 18,34 +10,14
comnz *100
7. Ponderea aprov
Pa1= Apr ext/Apr
din surse externe 32,23 41,07 +8,84
ttl *100
in ttl aprov
8. Ponderea aprov
Pa2= Apr int/Apr ttl
din surse interne 67,77 48,53 -19,24
*100
in ttl aprov
9. Durata de Di= Valoarea
încasare a creditelor 46 53 -7
clientilor cl/CA*360
10. Durata de
Dfz= Val creditelor
achitare a 44 42 2
fz/CA* 360
furnizorilor
11. Ponderea
P3= Stoc prf/Stoc
stocurilor de pr f 38,92% 34,44% -4,48%
total*100
in ttl stocuri
12. Rotatia C2= Stocuri/Cost
118 zile 100 zile zile -18 zile
stocurilor (zile) vanzari*365
13. Rata chelt de R1=Ch.desf/Ch
desf in total chelt ttl*100 26,87 50,83 +23,96
14. Rata chelt de R1= Ch publ/Ttl
pub in ttl chelt chelt *100 8,51 13,84 +5,33
15. Rata
R2=
reclamațiilor/ 1,02 0,93 -0,09
Reclamatii/Livrari
Rata de onorare a
*100
livrărilor
16. Ponderea
cheltuielilor P2= Ch cerct- 5,64 7,02 +1,38
de cercetare dezv/CA*100
dezvoltare in CA
17. Ponderea P1= Nr pr cerct-
proiectelor noi in dezv pr noi/ Nr ttl 1,93 6,9 +4,97
ttl proiecte proiecte *100
18. Ponderea chelt P2= Chelt cerct-
cerct-dezv/ttl ch dezv/Ttl chelt*100 5,73 4,14 -1,59
19. Rentabilitate Rf= Rz net/Cap
financiara neta pr*100 6,28 2,87 -3,14
Rlg=Active
20.Rata
circ/Dat ex. pe 218,43 218,43 -
lichidității gen.
termen scurt
21. Rata Rli=
lichidității Disponibilitati/Dat 161,85 153,91 7,94

45
imediate imediat exigibile
22. Rata independ Rif= Cap pr/Cap
financiare perm 0,99 0,98 -0,01
23. Rata activelor Rac= Active
circulante circ/Activ total*100 82,55 84,23 +1,68
Dr= Active(Datorii)
24. Durata de rot.
totale/ CA 80,01 72,56 -7,45
a capit. /CA
totala*100
25. Rata de Rinv= Investitie
investire anuala/VA 1,2 1,1 -0,01

Durata de rotație a stocurilor trebuie examinată ȋn funcție de natura activității și


condițiile de gestiune. Aceste rate permit evidențierea performanțelor societății ȋn materie de
gestiune a stocurilor. Mărimea stocurilor este esențială, ȋnsă analiza trebuie să se facă cu
prudență, să se identifice cauzele variațiilor ȋnregistrate, să se aibă ȋn vedere situa țiile
conjuncturale.
Pentru a-și asigura mijloacele de plată, societatea trebuie să promoveze o politică de
diminuare a creditelor acordate clienților săi, dar și de prelungire a termenelor de achitare a
datoriei față de furnizori.
Rentabilitatea financiară netă reprezintă capacitatea ȋntreprinderilor de a degaja profit
net prin capitalurile proprii angajate ȋn activitatea sa. Rentabilitatea financiară remunerează
acționarii, prin acordare de dividende sau sub forma majorării rezervelor care, ȋn fapt,
reprezintă o creștere a averii proprietarilor, prin ȋncorporarea lor ȋn capital, și deci o creștere a
valorii intrisece a acțiunii.
Rata de investire determină proproția de investire a societătii ȋn cursul exercițiului,
făcȃnd posibilă aprecierea creșterii ȋntreprinderii ȋn raport cu politica de investiții promovată.
Rata lichiditătii generale reprezintă un mod de exprimare relative a fondului de
rulment financiar și reflectă posibilitatea componentelor patrimoniale curente de a se
transforma ȋntr-un termen scurt ȋn lichidităti. Valoarea supraunitară dovedește că cel puțin pe
termen scurt, societatea are capacitatea de a-și achita datoriile exigibile.
Rata lichiditătii imediate este un indicator puțin relevant, datorită instabilitătii
ȋncasărilor. De aceea, trebuie luată ȋn considerare viteza de rotație a capitalurilor care
ȋnregistrează scăderi ȋn anul 2014.
Rata independenței financiare este superioară valorii de 0,5 atȃt ȋn 2013 cȃt și ȋn anul
2014, favorizȃnd relațiile de credit ale ȋntreprinderii.
În urma analizei situațiilor financiare pe perioada anilor 2013-2014, am constatat
creşterea cifrei de afaceri cu 6% ceea ce semnifică creşterea volumului total de activitate al
întreprinderii în anul 2014 faţă de anii precedenţi. De astfel, în cadrul societăţii, pe perioada
celor doi ani, ponderea cea mai semnificativă în Total Activ o reprezintă Activele Imobilizate,
având structura procentuală de aproximativ 68%, în schimb ce Activele Circulante ating cota
de 32%. Profitul net la S.C. Electromagnetica S.A. înregistrează în ultimul an o scădere a
profitului net de aproximativ 53% față de anul 2013. Analiza soldurilor de gestiune pentru
perioada 2013-2014 arată tendinţa rentabilă a activităţii societăţii. Societatea comercială
realizează produse corespunzătoare calitativ, reuşind în cea mai mare măsură să ofere gradul
de încredere necesar în ceea ce priveşte asigurarea unui nivel constant al calităţii şi la o
competitivitate de multe ori superioară concurenţei.

46
Concluzii

Termenul de performanţă este larg folosit, definirea lui ca şi concept este destul de
dificilă, acest lucru datorându-se în principal multiplelor înţelesuri pe care le comportă.
Putem afirma cu certitudine faptul că nu există o definire generală şi exhaustivă a
termenului de performanţă, aceasta fiind înteleasă diferit în funcție de scopurile avute
De cele mai multe ori, după părerea multor autori, performanţa unei organizaţii se
identifică
cu eficienţa sau eficacitatea.
În schimb, alți autori, echivalează acest termen cu rezultatele financiare ale
organizaţiei, competitivitate, reducere de costuri, productivitate, creare de valoare,
supravieţuire.
Bazându-ne pe modelul cauzal al performanţei, apreciem că performanţa poate fi
privită şi definită prin următorul set de afirmaţii:
o Performanța poate fi privită ca un set de parametri sau indicatori ce pot fi complementari sau
contradictorii și care descriu un proces prin care o varietate de rezultate sunt atinse;
o Performanța este concept fără o descriere obiectivă, fiecare persoană putând definind
acest concept în felul său şi în funcţie de interesele sale;
o În funcţie de poziţia celui care evaluează, respectiv dacă evaluatorul este extern sau
intern, performanţa are multiple înţelesuri. În timp ce pentru un evaluator extern
operaţiunile şi activităţile organizaţiei sunt străine, operaţionalizarea conceptului de
performanţă a evaluatorului intern se face în strânsă legătură cu activităţile şi procesele
interne, precum şi în cooperare cu persoanele din interiorul societăți/ grupului studiat;
o Performanţa este întotdeauna legată unui domeniu de responsabilităţi. Diferitele aspecte ale
performanţei asociate cu un domeniu de responsabilitate, furnizează baza de înţelegere
a complexităţii şi definirii conceptului de performanţei;
o Performanţa există numai atunci când rezultatele pot fi descrise sau măsurate astfel încât
acestea să
o poată fi comunicate unor persoane pentru luarea deciziei privitoare la un lucru;
o Performanţa este acel set de indicatori care descriu, fără confuzie, nivelul rezultatelor
diferitelor
o aspecte pe care le comportă o organizaţie.

Totodată, din punctul nostru de vedere, termenul de "performanţă" este un concept


relativ care necesită şi solicită atât interpretarea cât şi judecata unei persoane, definirea acestui
concept fiind influenţată de situaţia şi contextul interpretativ al tipurilor de informaţii şi al
tipurilor de parametri cheie.
Prin urmare, ca şi o primă concluzie, putem afirma că, indiferent de tipul şi varianta de
definiţie enunţată, conceptul de performanţă este mai mult decât ceva observabil sau

47
măsurabil, fiind, în fapt, rezultatul unei construcţii mentale deliberate.
De asemenea, tot în concepţia noastră, acest concept, în fapt, este un concept extrem
de relativ, el fiind definit şi interpretat în termenii unui evaluator care identifică şi relaţionează
cauzal, printr-un set coerent, anumiţi indicatori cu anumite procese sau activităţi, în dorinţa de
a evidenţia anumite rezultate prezente, necesare realizării în viitor a noi rezultate şi de a lega
interpretativ rezultatele viitoare în funcţie de activităţile şi procesele prezente sau actuale din
organizaţie.

48
Trebuie remarcat faptul că conceptul de performanţă prinde înţeles numai când acesta
este folosit de un factor de luarea deciziei, factor care, în funcţie de domeniul de
responsabilitate avut, „dedublează” înţelesul conceptului în interpretări (set de parametri
sau indicatori), relevante specificului domeniului de responsabilităţi.
Din punctul meu de vedere performanța nu există în sine, aceasta arată capacitatea
individului de a progresa, graţie eforturilor depuse.
Conţinutul concret al performanţei este dependent de obiectivele strategice; nu există
performanţă în absolut, independentă de obiectivele sale; evaluarea performanţelor este
dependentă de fixarea obiectivelor, ceea ce este performant într-o anumită situaţie dată,
caracterizată prin anumite obiective, poate să nu fie într-o altă situaţie caracterizată prin alte
obiective.
Din punct de vedere managerial măsurarea performanţei constituie de asemenea
un instrument necesar şi util managerilor, destinată furnizări de informaţii cât mai complete
şi de ansamblu, necesare evidenţierii, evaluării şi îmbunătăţirii diferitelor aspecte, a
proceselor şi activităţilor unei organizaţii, respectiv a evidenţierii gradului în care organizaţiile
îşi ating obiectivele şi scopurile propuse.
Tot din punct de vedere managerial putem ajunge la concluzia că dezvoltarea şi
implementarea măsurării performanţelor care să reflecte şi să evidenţieze ce trebuie
executat şi ce contează în procesele şi activităţile interne ale unei organizaţii, constituie un
lucru fundamental pentru manageri. Numai în acest fel aceștia vor putea şti ceea ce merge
rău sau bine în organizaţie şi dacă procesele şi activităţile interne sunt aliniate şi
corespund cu strategia organizaţiei.
În concluzie termenul de măsurare a performanței este o acțiune întreprinsă constant
de manageri și care duce la măsurarea rezultatelor viitoare.

Bibliografie
49
Cărți
1. Brignall, T.J., Fitzgerald L., Johnston R. şi Silvestro, R., ‘Performance measurement in
Service Business‘, 1991, Management Accounting, Vol.69, No. 10, pp. 34-36.
2. Ciprian Tripon, Marius Dodu, Horia Raboca „Dezvoltarea organizațională și măsurarea
performanței”, Biblioteca Națională a României, pagina 86-112
3. Kanji, Gopal, K., ‘Measurement of Business Excellence‘, 1998, Total Quality Management,
Vol. 9, No.7, pp. 633-643.
4. Kanji, Gopal, K., ‘Take a Test Drive for Business Excellence‘, 2000, Annual Quality
Congress Proceedings, Indianapolis, IN, May, Vol. 54, No.1, pp. 377-385.
5. Keegan, D., P., Eiler, Robert, G., şi Charles, R., ‘Are Your Performance Measurement
Obsolete‘, 1991,
6. Management Accounting , Vol. 70, No.12, pp. 45-54.
7. Neely, A. şi Adams, C., A., ‘The performance Prism perspective‘, 2001, Journal of Cost
Management , Vol.15, No.1, pp. 7-15.
8. M. Niculescu- “Diagnostic global strategic”, Ed. Economică, Bucuresti, 1997.
9. M. Ristea- „Contabilitatea rezultatului întreprinderii”, Ed. Tribuna Economică, București
10. Raboca, Horia, Măsurarea satisfacţiei clienţilor serviciilor publice , Cluj-Napoca: Editura
Accent, 2008.

Articole

1. Articolul: Definirea și măsurarea performanței întreprinderilor Lect. Univ. Drd. Emil Chirilă,
Universitatea din Oradea, Facultatea de Științe Economice
2. Kaplan, R., S. şi Norton, D., P., Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible
Outcomes, Boston: Harvard Business School Press, 2004
3. Kaplan, R. S. şi Norton, D., P., The Balanced Scorecard – Translating strategy into action,
Boston: Harvard Business School Press, 1996.

50