INTRODUCERE

Lucrarea de fa prezint, de-a lungul a 4 capitole, rolul comunicrii manageriale n

motivarea angajailor. Acesta ar trebui s fie unul foarte prezent n companii, ntruct
comunicarea este principala cheie de a obine succes profesional. O legtur strns ntre
conducerea unei firme i angajaii si menine o poziie statornic pe pia pe termen lung. Am
ales s fac cercetarea n cadrul firmei n care am fcut i dou luni de practic, i anume,
Romanian Software. Pentru realizarea studiului de caz am obinut acordul ndrumtorului de
practic, Roxana Dragomirescu, i am primit ajutor din partea Cristinei Simion, n legtur cu
toate informaiile de care am avut nevoie pentru prezentarea firmei, ct i pentru distribuirea
sondajului ctre angajaii firmei. n ceea ce privete partea teoretic, am folosit i reinterpretat
literatura de specialitate.
Problematica motivrii angajailor este una foarte dezbtut la conferinele i
workshopurile de HR i abordat de ctre toi managerii de resurse umane, att pe plan na ional,
ct i pe plan internaional. Aceast tem se menine n centrul preocuprilor oamenilor din acest
domeniu complex, devenind n prezent un subiect foarte des discutat n tratatele de specialitate,
dar i n discuiile publice. Comunicarea joac un rol foarte important n motivarea angaja ilor i
datorit acestui fapt am ales s dezvolt subiectul n cauz.
n cercetarea fcut am ales ca metod de anchet chestionarul, n defavoarea interviului,
spre exemplu, deoarece cred c este cea mai potrivit modalitate de aflare a unor rspunsuri de la
un numr mai mare de persoane.
Lucrarea pentru susinerea punctului meu de vedere asupra comunicrii n motivarea
angajailor Romanian Software este structurat dup cum urmeaz.
n primul capitol Comunicarea managerial i cile de motivare ntr-un climat
organizaional sunt prezentate conceptele de baz i aspectele teoretice care definesc att
comunicarea managerial dintr-o organizaie, ct i motivarea angajailor i rolul comunicrii
asupra motivaiei acestora. Mai mult dect att, pentru o analiz concret a anchetei desf urate,
am ales s dezvolt n termeni simpli, teoriile motivaionale abordate i puse n valoare de diver i

cercettori n domeniu, dar i s scot n eviden anumite strategii de motivare a resurselor

umane, la fel, elaborate de ctre literatura de specialitate din care m-am inspirat.
n cel de-al doilea capitol, am fcut o prezentare general a fimei n cadrul creia am
realizat studiul de caz, Romanian Software. n cele 4 subcapitole, am fcut un scurt istoric al
companiei, lng care am specificat i obiectul de activitate. Structura organizatoric, ct i
cultura organizaional sunt elemente foarte importante ntr-o firm, de aceea o prezentare
succint a acestor date se vor regsi n acest secund capitol. Pentru a n elege exact domeniul de
activitate al organizaiei am fcut o descriere a produselor i serviciilor oferite, avantajul i
beneficiile aduse de acestea clienilor firmei. Cum spuneam, Cristina Simion, HR Administration
Manager, a venit n ajutorul meu pentru dezvluirea unor informaii necesare prezentrii
companiei.
Capitolul trei este destinat analizei i interpretrii rezultatelor sondajului privind
motivarea angajailor n cadrul firmei Romanian Software. Pentru aceasta, am nceput prin a
prezenta o analiz SWOT a activitii societii, dup care n al doilea subcapitol am vorbit
despre fundamentarea metodologic a cercetrii. Precizez c 50 de persoane sunt angajate n
cadrul acestei firme i am avut placerea s constat c 37 dintre acetia au participat la
chestionarul primit n sprijinul studiului meu de caz. Dup o descriere a structurii instrumentului
de cercetare, am fcut analiza concret pe rezultatele primite din partea responden ilor i am
elaborat diagnosticul rezultat din studiul de caz.
n ultimul capitol am fcut o serie de propuneri i recomandri prin care conducerea
Romanian Software ar putea schimba anumite aspecte legate de motivaiile resurselor umane i
cum comunicarea managerial ar trebui s fie principalul alibi n crearea unei conexiuni ntre
angajai i superiorii direci.
Obiectivul lucrrii este acela de a trata principalele aspecte legate de cum ajut
comunicarea managerial n motivarea angajailor. Am ales aceast tem datorit interesului de a
afla ct de motivai sunt angajaii n firma n care am fcut practic i ct de mult se pune accent
pe comunicare. n mod evident, este un subiect foarte interesant i cu multe idei de analizat.

CAPITOLUL 1
Comunicarea managerial i cile de motivare ntr-un climat
organizaional

1.1. Aspecte teoretice privind comunicarea managerial si motivaia angajailor

Derivat din latinescul comunis, comunicarea poate fi definit ca fiind un proces de
transmitere a informaiilor, sub forma unor mesaje simbolice, ntre dou sau mai multe persoane,
unele avnd statut de emitor, altele cu statut de receptor, cu ajutorul unor canale specifice.
Comunicarea st la baza funciei de coordonare, facilitnd intervenia managerilor n
vederea sincronizrii i armonizrii aciunilor membrilor organizaiei 1. n lipsa unei comunicri
eficiente, managerii consider c este foarte dificil s-i determine colaboratorii s adopte un
anumit comportament, dac acetia din urm au puncte de vedere diferite. Fr o comunicare
eficient, chiar i cele mai elaborate strategii i cele mai bune planuri de conducere au puine
anse de succes. Putem defini astfel comunicarea managerial ca procesul prin care are loc
schimbul de mesaje n vederea realizrii obiectivelor individuale i comune ale membrilor
organizaiei. Acest schimb de mesaje se poate realiza aa cum este prezentat n urmtoarea figur:

Codificare

MESAJ

MESAJ

Decodificare

Canal
Emitor

Receptor

Persoana A

Factori
perturbatori

Receptor
Decodificare

MESAJ

Persoana B
Emitor

MESAJ

Codificare

Canal

FEEDBACK
Fig.1. Componentele de baz ale procesului de comunicare
1 Constantinescu Dan Anghel, Management general, pag. 307;

Managerii i petrec majoritatea timpului comunicnd n diferite moduri. Studiile realizate arat
c acetia tind s prefere comunicarea verbal celei scrise, deoarece aceasta este, de obicei, mai
puin formal i mai rapid. Comunicarea verbal ofer angajailor sentimentul de participare la
adoptarea deciziilor i de consideraie.
La ntrebrile de ce comunicm ntr-o organizaie i care este rolul comunicrii pot
exista o multitudine de rspunsuri, printre care:

funciile manageriale nu pot fi operaionalizate n lipsa comunicrii, aadar comunicarea

este crucial pentru existena i succesul unei companii, aceasta fiind prima

responsabilitate a unui manager;

comunicarea stabilete i menine relaiile dintre angajai, oferindu-le informaiile
necesare orientrii i evalurii propriei munci n raport cu a celorlali, cu cerinele firmei,

n ansamblul su i al mediului acesteia;

prin feedback-ul realizat, comunicarea relev posibilitile de mbuntire a

performanelor individuale i generale ale organizaiei;

comunicarea contribuie la instaurarea relaiilor corecte i eficiente, de nelegere i
acceptare reciproc ntre efi i subordonai, colegi, persoane din interiorul i exteriorul
firmei.
Dei puine firme fac din comunicare o prioritate, nicio organizaie nu poate exista fr

ea, pentru c aciunea coordonat este imposibil. O organizaie n care lipseste comunicarea
este ca o echip de fotbal fr linia de mijloc care s fac legtura ntre atac i aprare, s
coordoneze micarea n teren. Comunicarea transform un grup de indivizi ntr-o echip care- i
cunoate scopurile i modalitatea de a ajunge la ele2.
Exist multe scopuri pentru care oamenii comunic n organizaii. Fiecare mesaj poate servi mai
mult dect un singur scop. Scopurile primare ale comunicrii sunt: control, informare sau
instrucie, motivaie, feedback i evaluare, schimbul de informaii, nevoi sociale.
Motivaia servete funciei de a influena comportamentul oamenilor dintr-o organizaie.
Acest scop reprezint baza primelor noiuni despre motivaie i leadership. Comunicarea
motivaional este folosit de manageri pentru a ncuraja i stimula angajaii s munceasc n
spiritul ndeplinirii scopurilor organizaionale.
Termenul de motivaie provine din cuvntul latin movere i nseamn a mica, a pune n
micare. Prin urmare, motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i
2 Popescu I. Doina, Managementul general al firmei, pag. 54;

dirijeaz comportamentul spre un scop, obiectiv care, odat atins, determin satisfacerea unei
necesiti3.
Legtura ntre teoria motivaiei i practica managerial este absolut vital pentru reuita n
management. Oamenii sunt cea mai important resurs de care se poate folosi o ntreprindere. De
fapt, nicio organizaie nu poate exista fr fiinele umane care o alctuiesc. Din nefericire, ns,
oamenii sunt totodat i singura resurs care poate s ac ioneze mpotriva scopurilor organiza iei.
n consecin, numai printr-un efort de colaborare pot ajunge oamenii s gseasc n slujirea
organizaiei un debueu al creativitii lor latente4.
1.2. Teoriile motivaionale
Studiul procesului motivaional a cunoscut abordri diferite, numeroi cercettori din
domeniu exprimndu-i propriile opinii i teorii cu privire la motivaie. Ei au abordat motiva ia
pornind de la puncte diferite de vedere i de-a lungul anilor, s-au remarcat mai multe teorii
motivaionale.

Adesea,

cnd

anumite

persoane

dintr-o

organizaie

obin

rezultate

necorespunztoare n munc, se apreciaz c nu au fost suficient de motivate, fa de altele care

n aceleai condiii de munc, n aceeai organizie au nregistrat performane notabile 5. De ce
unele persoane sunt motivate i altele nu, dac lucreaz n aceleai condi ii, uneori i sub
ndrumarea aceluiai manager? Pentru a rspunde unei astfel de ntrebri este necesar s fie
cunoscute o serie de concepte i teorii motivaionale. O clasificare a celor mai moderne i mai
cunoscute teorii motivaionale, utilizate n studiul managementului i al comportamentului
angajailor este prezentat n urmtoarea figur.
Categoria
Teorii de
coninut
Teorii de
proces

Caracteristici

Teorii
1. Teoria ierarhiei nevoilor
Studiaz factorii care incit sau
2. Teoria ERG
iniiaz comportamentul
3. Teoria bifactorial
motivat
4. Teoria necesitilor
Se ocup de factorii care
1. Teoria performanelor ateptate
direcioneaz comportamentul 2. Teoria echitii

Exemple
Motivaia prin
bani, statut social
i realizri
Motivaia pentru
perfoman i

3 Popescu I. Doina, op.cit., pag. 211;

4 Ibidem, pag. 211;
5 Burdu Eugen, Tratat de management, pag. 374;

3. Teoria obiectivelor
Teorii de
ntrire

Determin repetarea unui

comportament

1. Teoria condiionrii operante

recunoatere
Motivaia prin
recompensarea
comportamentului

Fig. 2. Clasificarea teoriilor motivaionale6

Teoria ierarhiei nevoilor abordat de ctre Abraham Maslow const n stabilirea unei
ierarhii a necesitilor umane i n evidenierea unui dinamism al motivrii generat de satisfacerea
respectivelor categorii de necesiti ( nevoi fiziologice, de securitate, de apartenen , de stim, de
autoperfecionare), care trebuie s fie satisfcute ierarhic7. n procesul motivrii nu se poate trece
la satisfacerea unor nevoi de pe un nivel superior pn cnd cele de pe nivelurile inferioare nu au
fost satisfcute.
n teoria ERG, pus n valoare de ctre Clayton Alderfer, sunt evideniate trei categorii de
nevoi individuale: existeniale, relaionale i nevoi de mplinire. Spre deosebire de Maslow,
Alderfer susine c toate cele trei tipuri de nevoi pot fi operaionale n acela i timp, deci nu este
necesar o satisfacere a lor ntr-o anumit ordine, dei el ierarhizeaz nevoile.
Pornind de la teoria lui Maslow, Frederick Herzberg a creat o nou teorie deosebit de
cunoscut, cea a factorilor duali: factorii de motivare ( responsabilitatea, promovarea, etc. ) i
factorii igienici ( politicile se salarizare, stilul managerului, etc. ) 8. n opinia sa, factorii de igien
provoac insatisfacie dac ei lipsesc, dar ei nu motiveaza, deci nu conduc la satisfacie.
Singurii care motiveaz sunt cei legai direct de relaia omului cu sarcina de ndeplinit.
Teoria necesitilor a lui McClelland nu se bazeaz pe o ierarhizare a nevoilor, ci pornete
de la considerentul c nevoile sunt stns legate de caracteristicile personale ale fiecrui individ i
de mediul n care a trit i s-a format, deci are puternice influene de natur cultural. Teoria sa se
bazeaz pe trei tipui de nevoi: de realizare, de afiliere i de putere.
Teoria ateptrilor lui Vroom susine c ateptarea pe care o are un salariat vizavi e
obinerea unor anumite elemente sau realizarea anumitor situaii constituie principala for
motivaional, devenind sursa principal de alimentare a eforturilor depuse n procesul muncii.
6 Prodan Adriana, Managementul de succes. Motivaie i comportament , pag. 45;
7 Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, pag. 477;
8 Gf-Deac Maria, Management, pag. 129;

Astfel c Vroom consider ca sunt trei elemente motivaionale n orice proces de management :
valena motivaional, instrumentalitatea i ateptarea salariatului9.
Potrivit lui J.S. Adams, teoria echitii scoate n eviden sentimentul c individul este
tratat corect i imparial fa de ceilali. Aceasta se refer la modul de recompensare al angajatului
n mod direct proporional cu rolul su n organizaie.
Edwin Locke, cel care a formulat teoria obiectivelor, susine c un individ care i fixeaz
obiectivul atinge un randament mai bun, iar rezultatele sunt mai bune dect dac nu i-ar fi
stabilit obiectivele.
n ceea ce privete teoria de ntrire, i anume, teoria condiionrii operante dezvoltat de
Skinner susine c stimulii nu sunt legai de o anumit reacie, ci comportamentul se manifest n
funcie de consecinele sale.
Pentru fiecare salariat, cadrul motivaional creat de conducere unitii trebuie s permit
ca salariatul respectiv s se simt important, s simt c exist, s aib imaginea de c tigtor, de
nvingtor10.
1.3. Motivarea profesional i aprecierea performanelor
Elementul comun n analiza motivaiei profesionale l reprezint nevoile salaria ilor.
Principalele tipuri de motivaii sunt :

Motivaii economice i profesionale. Un rol important

n cadrul acestora l au

remuneraia primit de ctre salariai, modalitile de salarizare, adaptarea omului la post,

dar i adaptarea postului la om. Aceste forme concrete au condus la apariia Teoriei X

dezvoltat de ctre McGregor.

Motivaiile sociale in cont de faptul c individul, n activitatea sa din cadrul unei

companii, aparine unor grupuri, la fel cum n viaa particular el aparine unei familii.
Motivaiile legate de autorealizarea individului au condus la realizarea Teoriei Y care
susine c din punctual de vedere al conducerii unei organizaii, motivaia salariailor este
major atunci cnd fiecare angajat are stability un set de obiective individuale i dispune
de independen psihologic.

9 Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, pag. 478;

10 Lefter Viorel, Deaconu Alecxandrina, et al., Managementul resurselor umane, pag. 176;

Motivaia n cadrul unei firme este un instrument important n autoreglarea angajailor11.

Aa cum reiese din definirea motivaiei, aceasta presupune depunerea unui efort susinut pentru
realizarea unor sarcini i pentru ndeplinirea unor obiective. Asta nu nseamn ns ca ntotdeauna
persoanele motivate obin i performane deosebite. Trebuie fcut distincia ntre motivare i
performan. Practica a demonstrat c muli oameni care sunt motivai lucreaz cu toate for ele
mult timp nu au rezultate pe msur, deci nu sunt neaprat performani. O alt categorie de
specialiti consider c, dimpotriv, performana determin satisfacia n munc, mai ales atunci
cnd performana este urmat i de recompensele aferente. Dar, dac recompensele nu sunt corect
legate de performan, este foarte posibil ca aceasta s nu conduc la o satisfac ie n munc, deci
s nu reprezinte un suport pentru motivarea personalului12.
Performana este gradul de participare a unui membru al organizaiei la realizarea obiectivelor
acesteia. Cu ct gradul de participare al unui membru al unei organiza ii la realizarea obiectivelor
acesteia este mai mare, se consider c va nregistra o mai mare perfoman , i invers.
Performana ce poate fi obinut de ctre un individ, ntr-o organizaie, depinde de mai mul i
factori, ntre care: nivelul aptitudinilor, nivelul abilitilor, nelegerea sarcinii sau ansa. Chiar
dac un individ depune un efort susinut, ndreptat nspre realizarea unor obiective ale
organizaiei, deci este bine motivat, el poate s nu obin o performan deosebit deoarece nu
dispune de aptitudinile i abilitile necesare, din care cauz efortul va fi consumat ineficient. De
asemenea, un individ bine motivat poate s nregistreze performane mai slabe din cauza unei
nenelegeri corecte a sarcinii, n timp ce unul mai puin motivat, deci care va depune un efort mai
redus, poate nregistra performane superioare deoarece acel efort redus este cheltuit numai
pentru realizarea obiectivelor, sau pur i simplu, are mai mult noroc13.
1.4. Rolul comunicrii manageriale n motivarea angajailor
Cominicarea bazat pe nevoi speciale este legat de interaciunile emoionale i
neorientate spre sarcinile se serviciu, care intervin n orice firm. Angajaii simt nevoia s
vorbeasc despre sport, vreme, politic i aa mai departe. i att timp ct acest tip de comunicare
nu afecteaz direct performana sarcinilor firmei, el servesc nevoii angajailor de a simi o
11 Gf-Deac Maria, op.cit., pag. 129;
12 Burdu Eugen, op.cit., pag. 376;
13 Ibidem, pag. 377;

legtur cu ceilali colegi de la locul de munc. i nu este obinuit ca acest tip de comunicare s
includ discuii pe tema salariului, a tratamentului medical la locul de munc, a personalit ii
efului, etc. Totui, sentimentele angajailor fa de condiiile de munc pot influen a performan a
muncii acestora14.
1.4.1. Strategii de motivare a angajailor
Pentru a rmne n competiie , firmele trebuie s-i mbunteasc continuu
performanele prin mbuntirea comunicrii cu angajaii. n acest sens, putem enumera cteva
metode de atragere a resurselor umane i de motivare, pentru ca acestea s performeze n cadrul
companiei:

Strategia recompenselor bneti. Dac dorina de securitate a postului i regularitatea

venitului erau suficiente n trecut, pentru a incita indivizii s men in sau s creasc
performana, astzi venitul a pierdut caracterul su psihologic, devenind un factor pur
economic. Salariul constituie un mecanism care permite distribuirea resurselor umane
ntre patroni, manageri, dar care nu mai are un efect marcant i durabil asupra
performanei n munc. Aceasta nseamn c, de fapt, regulile jocului n motivaie s-au
schimbat i este posibil descoperirea unor noi modaliti de utilizare a banilor ca factor

motivator15.
Strategii de motivare prin redefinirea postului. Pentru a dezvolta i folosi ntregul
potenial al angajailor ca resurs de schimbare trebuie utilizate cteva elemente
importante: cerina ca angajaii s cunoasc teoriile dde baz ale motivaiei, discutarea cu
acetia a strategiei i tacticilor de redefinire, condiiile de instruire i experien pentru
planificarea i instalarea noutpilor. Pentru mbunturea vieii la locul de munc,
abordarea ar putea furniza angajailor oportuniti de promovare i dezvoltare i, n acelai

timp, de cretere a valorii resurselor umane din organizaii.

Strategii de motivare cu resurse minime. Pentru a motiva oamenii n munca lor trebuie s
le fie rspltit contribuia la progresul firmei. Nimic nu poate motiva mai mult ca reu ita
individului sau grupului din care face parte. Aceasta e este mentalitatea care i trebuie
insuflat. Aceasta nu poate fi perceput de ctre salariat dect printr-o comunicare
credibil. Ambiia firmei ofer personalului oportuniti i contribuie la motivarea

14 Popescu I. Doina, op.cit., pag. 56;

15 Prodan Adriana, op.cit., pag. 146;

acestuia. A nelege bine munca i a dispune de mijloace adecvate pentru a o face sunt
eseniale. Oamenilor le place s se bat cu arme de calitate i cel puin egale cu ale
concurenei. Astfel sunt importante formarea pe post i dotarea postului.
CAPITOLUL 2
Prezentarea general a S.C. ROMANIAN SOFTWARE S.R.L.

2.1. Scurt istoric i obiect de activitate

nfiinat n anul 2001, Romanian Software este o companie de dezvoltare a produselor
software precum i de oferire a serviciilor de externalizare a proceselor de salarizare si
administrare de personal, consultan legislativ, training, dar i leasing de personal.
Produsul principal al Romanian Software este soluia integrat Human Resources
Planning, cu ajutorul creia sunt procesai n prezent, aproximativ peste 150.000 de angajai.
Printre clienii care s-au bucurat de soluiile flexibile i inovatoare ale companiei, se numr:
G4S, Pizza Hut, KFC, Universitatea Bucure ti, Libra Internet Bank, Astra Asigurri, Bergenbier,
MaxBet i, mai nou, eMAG i Altex. Se poate observa c exist o gam larg de clieni din toate
industriile, att din sectorul privat, ct i din sectorul public.
Human Resources Planning este o platform care integreaz soluii de planificare i
management al personalului i documentelor, management al timpului, evaluare, training,
recrutare. Aceast platform este dezvoltat inCloud i poate fi accesat de la distan, avnd
avantajul de a reuni ntr-o baz de date comun toate informaiile i procesele necesare practicilor
de resurse umane, fiind i un instrument facil de comunicare n carul organizaiei.
Platforma a fost construit i consolidat n baza experienei de peste 13 ani n
implementarea serviciilor de Resurse Umane n sectoare de activitate precum: finane bnci,
construcii, industria alimentar, media, servicii, producie, distribuie, precum i instituii
publice. Aceasta conine 11 module dup cum urmeaz: Employee self-service, Personnel
Management, Time Management Software, Payroll Management, Performance Management,
Training Management, Recruitment & Selection Management, Document Management,
Enterprise Social Network, Consultan resurse umane i Software calcul salarii.
Obiectivul Romanian Software este acela de a deveni cel mai bun furnizor de servicii de
10

salarizare i de administrare de personal i cel mai cunoscut furnizor de software HR, scopul
organizaiei fiind acela de a dezvolta instrumente, servicii inovatoare i flexibile n sectorul
resurselor umane. Obiectivele companiei sunt stabilite pentru a facilita ndeplinirea scopului
organizaiei. Setarea direciei clare i alinierea culturii i a proceselor interne cu obiectivele
companiei va consolida organizaia pentru a fi mai pregtii pentru ameninrile externe
neprevzute i va promova o cultur sntoas.
2.2. Structura organizatoric

Romanian Software este o companie de dezvoltare de software i servicii de externalizare,

care si adreseaz produsele i serviciile sectorului de resurse umane. Lund n considerare faptul
c societatea activeaz n domeniul IT i domeniul resurselor umane i ofer produse complexe
de software i servicii HR, principale funcii ale organizaiei sunt foarte diferite, nc
interdependente.
Structura organizatoric are 5 nivele ierarhice i 5 funcii distincte : Dezvoltare,
Implementarea produselor si suport, Externalizare, Consultan i servicii de leasing, Vnzri i
marketing i Resurse Umane. Compania este o matrice echilibrat, angajaii raporteaz oficial
managerilor lor direci, dar deasemenea pot face parte i din echipele de proiecte i raporteaz
temporar la managerii de proiect.
Romanian Software deine un numar de 50 de angajai i i adreseaz produsele i
serviciile sectorului de resurse umane. Acest numr de angajai sunt repartizai pe urmtoarele
departamente:

Externalizare ( Outsourcing

), Dezvoltare,

Resurse Umane, Vnzri,

Implementare, Suport. Departamentul de externalizare cuprinde salarizarea i administrarea de

personal i este compus din 20 de angajai. n cadrul sectorului de dezvoltare se realizeaz
aplicaiile software, iar de acest aspect se preocup 10 oameni. Pentru creterea cifrei de afaceri,
se ocup departamentul de vnzri. n acest context, 5 consultani de vnzri particip la diverse
ntlniri cu poteniali clieni pentru prezentarea produselor i serviciilor oferite de ctre Romanian
Software. Procesele de recrutare i selecie, comunicare intern i training, sunt destinate
departamentului de resurse umane, iar pentru serviciile de analiz a proceselor existente i
implementare a aplicaiilor software se ocup departamentul de implementare. n cadrul ariei de
suport exist servicii de asisten tehnic i suport n utilizarea aplicaiilor soft implementate. n
urmtoarea figur putei observa ncadrarea principalelor poziii n organigrama organizaiei.
11

CEO
Office
Assistant
Product
Sales
HR
Outsourcing
Manager
Manager Manager
Manager
Senior
Support
Business
HR
Sales
HR
Payroll
Developer Processes
Manager
Representatives Specialist
Manager Administration
Manager
Manager
Support
Junior
Payroll
Developer Team Consultant Consultant
HR
Leader
Administration
Consultant
Implementation
consultant
CTO

Fig.3. Organigrama Romanian Software16

CEO Directorul general, n englez, chief executive officer, cea mai nalt pozi ie dintr-o
companie; face parte din managementul de vrf.
CTO Directorul tehnic, n englez, chief technology officer, axat pe problemele tehnice din
cadrul unei companii.

2.3. Cultura organizaional

ECHIPA
Majoritatea angajailor sunt diferii i le place asta, pentru c se completeaz reciproc. Au
ales s creasc mpreun i au nvat c mpreun nu au limite.
CALITATE
16 Cristina Simion, Prezentare Romanian Software, Bucureti, 2015;

12

Oferirea calitii nu este un obiectiv, ci vine de la standardele lor nalte de a oferi cele mai
bune produse i servicii.
INOVAIE
Acest aspect i mpinge peste margine, iar provocarea este reciproc i i ine ntr-o form
bun. Angajaii Romanian Software sunt liberi, autentici, reinventeaz permanent lucruri noi.
UMILIN
Nu exist umilin. Exist respect reciproc i se apreciaz unii pe alii. Cu toii au
momente glorioase pe care le transport cu simplitate. Valoarea lor se bazeaz pe ceea ce tiu i
cum aleg s acioneze cu privire la aceasta.
CLIENT
Produsele i serviciile lor se nasc din nevoile clienilor i dorina lor de a oferi experiene
plcute. Ei ascult ceea ce clienii au de spus i atunci cnd nu au nimic de spus, ei le cer.
Definesc succesul prin ideea de a avea clieni fericii.
Cultura organizaional a fost identificat prin lansarea unui chestionar, pornind de la cele
5 dimensiuni ale lui Geert Hofstede, aplicabile pentru organizaii.
Pornind de la identificarea existentei culturi i stabilirea unor valori din care acionarii
doresc s promoveze n ntreaga organizaie, un set clar de competene dorite au fost menite s
construiasc un mediu productiv, o cultur sntoas i puternic, bazat pe colaborare, respect i
rezultate.
Dup cum a rezultat din chestionarul lansat n cadrul companiei, cultura are:
PDI sczut (Indicatorul de putere - distan) - 11, ceea ce nseamn c exist valori ale
managementului structurii orizontale, compania nu pune valoare pe abordri ierarhice, nivelul de
control este redus i managerii sunt implicai n execuie.
UAI sczut (Indicatorul de incertitudine - evitare) - 17, semnific faptul c societatea este
foarte adaptabil, dinamic, deschis la schimbari.
IDV mediu (Indicatorul de individualism - colectivism) - 38, rezult c membrii echipei
au tendina de a lucra mpreun, colaborarea este apreciata, dar exist, de asemenea prea mult
individualism, rezumnd c angajaii sunt capabili de a efectua activiti individuale.

13

MAS sczut (Indicatorul masculinitate - feminitate) - 25, ceea ce nseamn c au o cultur

feminin, valorific relaiile, mediul, managerii sunt deschii i i ncurajeaz echipa de a se
implica, iar femeile au acces la posturi de conducere.
LTO (Orientare pe termen lung) - 88, dovedete c societatea are o viziune pe termen lung
i i stabilete msuri pentru a se pregti de o cretere pe termen lung.

Cultura organizaional are un efect direct asupra operaiunilor:

prin promovarea colaborrii n organizaie, procesele sunt mai eficiente i oamenii

sunt mai motivai, ducnd astfel la o cretere a afacerii;

avnd o abordare deschis de ierarhie, managerii motiveaz echipele lor de a lua
msuri asupra sarcinilor lor i de a face schimb de cunotine.

2.4. Oferta de produse i servicii

Principalele produse i servicii oferite de Romanian Software sunt solu iile software
complete de management al resurselor umane, integrate prin platforma Human Resources
Planning, outsourcing salarial i de administrare personal, i nu n ultimul rnd, consultan i
traininguri n domeniul salarizrii, legislaiei muncii i taxrii individuale.
Aa cum am precizat n primul subcapitol, platforma Human Resources Planning
integreaz soluii de planificare i management al resurselor umane, componentele platformei
fiind: calcul salarial, management al personalului i documentelor, management al timpului, ,
consultan, evaluare, training i recrutare. Platforma conine 11 module dup cum urmeaz:
Employee Self-service - este spaiul personal al salariatului n care sunt regsite informa ii
centralizate privind drepturile contractuale, salariiile calculate, se pot lansa i aproba cereri de
concedii i se pot primi notificri.
Personnel Management - este componenta de administrare a bazei de date de personal
care permite posibiliti nelimitate din punct de vedere al coleciei de date. Sistemul faciliteaz
accesul rapid la toate datele de personal, permite emiterea uoar a documentelor de personal
( contracte, acte adiionale, adeverine, decizii, comunicri ) i trimite o notificare pentru a
mpiedica utilizatorii de a nu depi termenele .
14

Time management Software - este o aplicaie pentru managementul timpului angajailor n

cadrul unei societi. Managementul timpului angajailor se face att din perspectiva
implementrii unui flux de lucru pentru aprobarea pontajului i a cererilor de concedii ct i din
perspectiva planificrii i evidenei timpului lucrat pe tipuri de ore ( ore de noapte, ore
suplimentare, ore de srbatori legale, ore de recuperare, etc ). Aplicaia poate fi vzut ca o
interfa de introducere a datelor de pontaj pentru a fi utilizate n calculul salarial, dar este mai
mult dect att, aceast aplicaie standardizeaz procesul de operare a pontajului n cadrul unei
companii, implementeaz procesul de aprobare a timpului liber pentru angajai, permite definirea
programelor de lucru ale angajailor i calculul automat al tipurilor de ore n vederea plii
conform legislaiei i conform specificului clientului.
Payroll Management soluie software complex de salarizare, dezvoltat prin programul
Sal- expertul tu n salarizare. Aplicaia are la baz un studiu solid al legislaiei, dublat de
experiena specialitilor n domeniu. Sal este un instrument flexibil, uor de utilizat, adaptabil att
schimbrilor de legislaie, ct i specificului clienilor. Activitile de salarizare i resurse umane
pot fi complexe, iar managementul lor dificil. Tocmai de aceea, implementarea Sal are ca prim
avantaj eficientizarea activitilor din departamentul de HR .
Performance management - susine procesul de evaluare a performanei, designul acestuia
fiind personalizat potrivit modelului de business, aliniat cu valorile i obiectivele de business.
Aplicaia permite construirea n detaliu a procesului de evaluare, a elementelor i fluxurilor
necesare, face legtura cu restul componentelor platformei, prin transferul rezultatelor evalurii
performanei n Personnel Management, n vederea stocrii acestora, pentru o eviden
centralizat a datelor de personal, prin transferarea informaiilor privind nevoile de training,
identificate ca urmare a evalurii performanei n aplicaia Training Management, prin
determinarea nivelului recompenselor acordate n funcie de scorul obinut urmare a msurrii
competenelor i gradului de ndeplinire a obiectivelor (comisioane, bonusuri de performa ).
Automatizarea i personalizarea procesului de evaluare va eficientiza practica prin eliminarea
poverii administrative a gestionrii unui volum impresionant de formulare hard copy, fiind
posibil generarea, completarea i stocarea electronic a acestora, prin eliminarea timpilor aloca i
comunicrii individuale a aciunilor necesare n fiecare etap a procesului, sistemul notificnd
automat actorii implicai n fiecare etap, prin emiterea automat de rapoarte privind rezultatele

15

evalurii, precum i prin legtura cu restul practicilor de resurse umane, platforma fiind suport
pentru o practic integrat de resurse umane17.
Training management - este spaiul n cadrul platformei Human Resources Planning n
care se regsesc toate informaiile cu privire la sistemul de nv are i dezvoltare a salaria ilor din
cadrul companiei. Pe platform se pot crea i vor fi disponibile cursuri conform sistemului de
nvare elaborat n companie, viznd pregtirea minimal pentru fiecare poziie din organigram,
dar i cursuri care s acopere nevoi identificate n urma procesului de evaluare, fie c este vorba
de dezvoltarea sau perfecionarea unor abiliti sau nsuirea unor noi comportamente. Sistemul
permite configurarea necesarului de training pentru fiecare salariat, cu transmiterea ctre acetia,
prin intermediul platformei a detaliilor eseniale privind sesiunile de curs, n acela i timp, pe
pagina personal din cadrul platformei, fiecare salariat putnd vizualiza sesiunile programate a fi
efectuate. nscrierea la o anumit sesiune de training poate fi permis i n situa ia n care
sesiunea nu este necesar, n cazul salariailor care doresc acces la alte la alte planuri de
dezvoltare. Aplicaia va asigura departamentele de HR cu toate detaliile necesare n anumite
procese, n timp util pentru buna desfurare a acestora, fr omisiuni sau ntrzieri din partea
personalului operaional. Departamentele de resurse umane vor avea eviden a n timp real a
cursurilor parcurse i promovate, a rezultatelor acestora i pot urmri la nivel individual i la
nivelul companiei situaia privind programele de dezvoltare.
Recruitment & Selection Management - ofer suport specialitilor din practica de
recrutare n etapele principale ale proceselor de recrutare i selecie. Soluia eficientizeaz
activitatea din departamentul de resurse umane, automatiznd o mare parte a activit ilor,
facilitnd accesul la surse multiple de candidai, centraliznd informaiile n mod uniform,
confer accesul rapid la o baz de date complet i editabil, care conine toate informaiile
relevante cu privire la candidai, permite interogarea bazei de date n baza a multiple criterii de
selecie i permite pstrarea unui istoric al candidailor. Automatizarea proceselor de recrutare i
selecie a salariailor permite timp pentru derularea proceselor care necesit intervenie uman,
precum interviurile, permite rularea unui volum mult mai mare de informaii utile ntr-un mod
structurat, reducnd n acelai timp durata unui ciclu de selec ie. Aplica ia este colaborativ i are
o component social important, ceea ce uureaz fluxul de informaii i mbunt e te

17 www.hrp.ro

16

procesele. Sistemul permite tipuri multiple de interaciuni: ntre useri, procese, proiecte,
interaciuni cu platforme externe, precum i posibilitatea de a interaciona direct cu candidaii18.
Document Management - este baza de date a documentelor electronice. Toate
documentele necesare n procesele de HR integrate pe platform sunt reunite n Document
Management. Documentele sunt eliberate pe baza informaiilor disponibile n sistem i ncrcate
i stocate n baza de date pentru a fi semnate i scanate. Documentele sunt organizate n dosare pe
categorii. Acest modul asigur standardizarea documentelor de personal i permite o organizare
mai bun a proceselor HR. n acelai timp crete eficiena departamentului de resurse umane prin
reducerea timpului de generare a documentelor ( contracte, acte adiionale, fia postului,
adeverine de banc, adeverine de vechime, note de lichidare, etc. ). Toate documentele sunt
stocate pe server, dar au soluii de backup i securitate ridicat.
Enterprise social network - prin intermediul acestei funcii, utilizatorii pot comunica,
transmite documente, solicita aciuni, precum i consulta calendarul personal, n care platforma
integreaz toate aciunile care presupun termene limit sau intervale de derulare. Enterprise
Social Network este accesibil n spaiul personal al utilizatorilor, integreaz notificri, chat i
calendar i este o modalitate foarte facil de comunicare n cadrul companiei direct prin
intermediul platformei, ceea ce asigur i o securitate sporit a informaiilor cu caracter
confidenial circulate. Interfaa prietenoas i posibilitatea de a aprecia postrile prin cadrul
aplicaiei, precum i accesul la comunicare cu orice persoan din cadrul organizaiei pot facilita
relaii informale i pot duce la construirea de relaii strnse ntre membrii echipelor din cadrul
companiei.
Consultan HR - este procesul prin care HRP ofer soluii complete de rezolvare a
problemelor cu care companiile se confrunt aproape zilnic. Pe parcursul procesului de
schimbare, indiferent de natura i motivele acestuia, pot aprea diferite probleme i dificulti iar
un consultant n resurse umane v poate ajuta n gestionarea acestora. Managementul resurselor
umane implic ameliorarea progresiv a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii targeturilor organizaionale. n acest sens, aciunile manageriale trebuie privite ca o individualitate,
pentru fiecare salariat n parte. Rezultatele pozitive n urma aplicrii cu succes a managementului
resurselor umane, implic existena unui ansamblu de elemente ce au ca scop evaluarea
18 www.hrp.ro

17

performanelor a angajailor, a unui sistem de simulare dar i de recompensare a rezultatelor

acestora19.
Software pentru calcul salarii cea mai nou aplicaie dezvoltat de Romanian Software,
calculatorul de venituri, facilieaz calcule rapide de la brut la net i de la net la brut pentru
venituri din salarii, inclusiv beneficii cu facilitate fiscal, mandat de director sau administrator,
convenii civile, drepturi de autor, PFA. Analiza costurilor pentru diverse versiuni ale pachetelor
salariale permit luarea rapid a unor decizii cu privire la negocieri salariale i poate oferi
informaii pentru stabilirea i optimizarea bugetelor de beneficii. Calculatorul faciliteaz calculi
exacte, rapide i conforme cu ultimele modificri legislative.
n ceea ce privete externalizarea procesului de calcul salarial i administrare personal,
serviciile oferite de Romanian Software sunt urmtoarele20:

Preluarea datelor primare din interfeele puse la dispoziia clientului

Verificarea i procesarea datelor
Efectuarea calculului de lichidare i a taxelor ctre bugetul de stat
ntocmirea statelor de plat i editarea rapoartelor aferente
Efectuarea calculului pentru acordarea tichetelor de mas
ntocmirea borderourilor pentru distribuia tichetelor de mas
Generarea notelor contabile n formatul specific aplicaiei de contabilitate
Generarea fiierelor n formatul cerut de banc pentru plata salariilor pe card
Furnizarea de informaii pentru ntocmirea rapoartelor statistice
ntocmirea ordinelor de plat pentru plata taxelor salariale
Posibilitatea efecturii plilor de salarii i taxe, upload n sistemul bancar online
ntocmirea declaraiilor 100 i 102
Tiparirea i distribuirea buletinelor salariale confideniale
ntocmirea i depunerea declaratiilor anuale de venit
Accesul angajailor companiei client la portalul Employee Self Service
Accesul angajailor companiei client la aplicaia Personal Management
Gestionarea dosarelor de personal: contracte de munc, acte adiionale, decizii de ncetare

a activitii
Emiterea adeverinelor pentru angajai
Completarea carnetelor de munc prin personal instruit si atestat
Gestionarea Registrului General de Eviden a Salariailor n format electronic i

raportarea acestuia ctre Inspectoratul Teritorial de Munc (ITM)

19 www.hrp.ro
20 www.hrp.ro

18

Din punct de vedere legislativ, Romanian Software ofer i servicii de consultan i training
customizate n domeniul legislaiei muncii i taxrii individuale, adaptate nevoilor specifice ale
clienilor. n acest sens sunt organizate discuii tematice i workshopuri, n care specialitii n
domeniu pot aprofunda anumite aspecte legislative i modalitatea n care acestea i gsesc
adaptabilitatea n practic. Avnd acces la aceste instrumente, clienii sunt n controlul
operaiunilor i pot pune n aplicare soluiile adaptate nevoilor lor cele mai specifice.
CAPITOLUL 3
Analiza i interpretarea rezultatelor cercetrii privind motivarea
angajailor n cadrul S.C. ROMANIAN SOFTWARE S.R.L.

3.1. Analiza SWOT a activitii societii21

Puncte tari

Proprietarii
afacerii sunt foarte
implicai n activitatea de execuie
Diversitate de servicii conexe oferite
clientului
Platform inovatoare de soluii de
management
Echipa este pasionat i auto motivat
Orientarea ctre client i dezvoltarea
unei culturi de colaborare cu acesta
Acces facil la factorii de decizie i
abordri de rezolvare a problemelor
rapid
Proceduri de operare bine definite

Puncte slabe

Afacere local cu resurse limitate de

investire
Deficien de personal calificat

Oportuniti
Concuren limitat a produsului de
baz pe piata romneasc de resurse
umane
Cererea mare de instrumente software

Ameninri

Concurenii sunt multinaionale cu mai

multe resurse financiare
Industria evolueaz rapid
Lipsa de personal cu nalt specializare

21 Cristina Simion, Prezentare Romanian Software, Bucureti, 2015;

19

HR pentru optimizarea proceselor de HR

administrative
Exigena i preteniile crescute ale
clientului
Alinierea la cerinele internaionale
Schimbarea rolului HR, implicarea n
profunzime n strategia de afaceri

pe pia
Activarea n industrie extrem de
volatil a Tehnologiei Informaiei
Puterea crescnd de negociere a
clientului

3.2. Fundamentarea metodologic a cercetrii

Lucrarea de fa i propune ca obiectiv principal evidenierea legturii ntre comunicarea
managerial i motivarea angajailor, scopul cercetrii fiind rolul comunicrii manageriale n
motivarea angajailor n cadrul firmei Romanian Software.
n cercetarea dat am pornit de la ideea conform cruia comunicarea managerial ar trebui
s fie principala legtur ntre efi i subalterni, pentru ca acetia din urm s performeze n
activitile desfurate i pentru a avea un grad mare de motivare. Pentru a realiza acest obiectiv
am desfurat o anchet n cadrul firmei Romanian Software, folosind metoda chestionarului.
Pentru studiul efectuat am parcurs urmtoarele etape:

Stabilirea structurii eantionului i mrimea acestuia;

Aplicarea chestionarului;

Colectarea rspunsurilor i rezumatul acestora.

Chestionarul urmrete s aduc n prim plan factorii motivaionali care acioneaz asupra

comportamentului angajailor i dac idea de comunicare managerial influeneaz sau nu acest

aspect.
n structura chestionarului am folosit 25 de itemi, acetia fiind de mai multe tipuri:

20

18 ntrebri nchise cu variante prestabilite de rspuns, structurate prin raspunsuri multiple

sau casete de selectare. La 5 din cele 18 ntrebri, dac o variant nu se regsete printre
opiunile corespondentului, acesta i poate scrie liber varianta sa de rspuns;

4 ntrebri deschise, oferind posibilitatea corespondenilor de a-i exprima liber prerea

sau s-i expun dorinele;

3 scale nominale, pentru a observa gradul de stisfacie asupra ntrebrii puse. Subiectul
trebuie s aleag rspunsul de pe o scal de la 1 la 10, unde 1 nseamn deloc important,
iar 10 nseamn foarte important, respectiv de pe o scala de la 1 la 5, folosind acela i
criteriu.
Eantionul a fost folosit astfel nct s urmreasc principalele aspecte legate de

motivaie, satisfacia n munc i ct de mult se pune accent pe comunicarea managerial n

cadrul organizaiei. Astfel c:

7 ntrebri sunt informative ( 1, 2, 3, 22, 23, 24, 25 ) , pentru a observa dac persoana care
a participat la chestionar face parte din compania Romanian Software, experiena n
organizaie i felul funciei deinute, dac tie ci angajai sunt n prezent n firma n care
activeaz, domeniul de activitate, i desigur, vrsta i sexul corespondentului;

Motivarea i satisfacia profesional sunt relevate prin ntrebrile 4, 11, 12, 13, 14, 16, 19,
pe cnd gradul de insatisfacie la locul de munc este pus n vedere prin ntrebrile 4, 11,
12, 17, 19;

ntrebrile 8 i 9 scot n eviden dac se ine cont de comunicarea managerial n firm i

dac participanii la eantion consider c este un element important n succesul unei
colaborri bune;
n cadrul cercetrii, chestionarul a fost mprit celor 50 de angajai din compania

Romanian Software, din toate departamentele, iar dup o perioad de 7 zile de a teptare au avut
placerea de a-i exprima prerea 37 de corespondeni.
Pentru ca eantionul s fie valid am avut n vedere urmtorii factori:
21

Respondenii fac parte din toate categoriile de vrst din cadrul companiei;

Subiecii sunt att de sex masculin, ct i de sex feminin;

Angajaii fac parte din departamente diferite, astfel c vom avea diversitate de rspunsuri.
Ca mod de lucru, am aplicat chestionarul online, prin transmiterea acestuia pe adresele de

e-mail ale angajailor. Mai mult dect att, Cristina Simion, HR Administration Manager, a avut
plcerea s distribuie intern sondajul.
n ceea ce privete coninutul am urmrit prin acest chestionar urmtoarele:

Importana comunicrii manageriale pentru a motiva angajatul;

Tratamentul oferit de conducere asupra salariailor i ct de mult se implic aceasta pentru

bunstarea lor;

Gradul de satisfacie al angajailor asupra recompenselor financiare i non-financiare;

Factorii principali de motivare, dar i factorii de demotivare;

Ce fel de stimulente sunt oferite pentru motivarea angajailor;

n continuare voi face interpretarea chestionarului urmnd ca dup acest pas s efectuez o

serie de propuneri i soluii n funcie de rezultatele descoperite.

3.3. Analiza i interpretarea chestionarului

Aa cum se poate observa din urmtoarele figuri, din rezumatul rspunsurilor s-a constatat
c din cele 37 persoane participante la sondaj, 40.5 % sunt brbai i 59.5 % sunt femei, dintre
22

care: 12 persoane sub 25 de ani, 19 persoane cu vrsta cuprins ntre 26 - 35 de ani i 6 persoane
cu vrsta cuprins ntre 36 - 45 de ani.
Fig. 4. Sexul persoanelor chestionate
Fig. 5. Vrsta persoanelor chestionate

Dintre toate aceste persoane majoritatea dein funcii de execuie i doar 3 participani au
rspuns ca dein funcii de conducere (Fig. 6.)

Fig. 6. Funciile angajailor

n ceea ce privete experiena n organizaie, subiecii declar ca sunt angajai Romanian
Software de att timp ct se poate observa n urmtoarea figur.

23

Fig. 7. Experiena n firma Romania Software

Cnd angajaii au fost ntrebai dac sunt mulumii c lucreaz n aceast organiza ie,
majoritatea au rspuns cu da. Acest lucru este mbucurtor, ns nu putem ti deocamdat dac
acetia sunt i motivai s o fac, sau dac au rspuns n acest fel pentru c sunt chiar mulumii i
satisfcui de job-ul pe care l au.

Fig. 8. Gradul de satisfacie privind prestarea muncii n Romanian Software

Putem oberva n continuare, prin interpretarea urmtorului rspuns, c angajaii sunt chiar
mulumii cu ceea ce fac n cadrul organizaiei i c un mic procent din cei 37 de responden i au
considerat c sunt suprasolicitai sau prea puin solicitai. Niciun angajat nu a considerat c
muncete doar pentru a se ntreine i a-i asigura un venit, aspect prevzut din faptul c nu exist
niciun angajat cruia s nu-i plac ceea ce face de zi cu zi.
Conform fig. 9. rezult c 70.3% din angajaii Romanian Software sunt mulumii cu
sarcinile zilnice, nu se consider nici suprasolicitai, nici prea puin solicitai.

24

Fig. 9. Gradul de dificultate al sarcinilor

Atunci cnd au fost ntrebai cum sunt tratati de ctre superiorul ierarhic i dac se
consider apreciai de conducerea companiei, angajaii au rspuns puin n contradicie, la prima
ntrebare majoritatea spunnd c eful ascult cu atenie atunci cnd au ceva de spus, iar n ceea
ce privete aprecierea din partea firmei doar 17 din cei 37 au rspuns c se simt aprecia i. Cu
toate acestea, 15 angajai spun c efii sunt coreci atunci cnd i laud sau i critic i 14 dintre ei
spun c i sprijin n deciziile pe care le iau. Contrazicerea intrvine din faptul c 20 dintre
angajai, deci mai mult de 50%, susin c se simt oarecum apreciai e conducerea firmei. Acest
aspect poate fi catalogat ca fiind un factor de demotivare i poate fi un prim pas n defavoarea
reuitei comunicrii ntre cele dou pri. Figurile 10 i 11 prezint exact procentele celor n
cauz.

Fig. 10. Tratamentul superiorului ierarhic

25

Fig. 11. Aprecierea din partea conducerii

Angajaii au fost ntrebai ct de mult se implic organiza ia n bunstarea acestora, iar cei
mai muli au ncadrat rspunsul lor pe poziia 8, pe o scala de la 1 la 10, 1 fiind cea mai mic
proporie i 10 ntr-o msur foarte mare. Doar 6 angajai au considerat c organizaia nu pune
foarte mare accent pe acest aspect, aa cum poate reiei din urmtorul chart.

Fig.12. Gradul de implicare al organizaiei n bunstarea angajailor

Rolul comuncrii manageriale n motivarea angajailor a fost reflectat prin intrebarile 8 i
9 prin care am vrut s descopr dac se pune accent pe comunicarea managerial, un aspect foarte
important n reuita unei colaborri favorabile ambelor pri. Pe o scala de la 1 la 5, 1 fiind deloc
i 5 fiind n cea mai mare msur, majoritatea subiecilor ce au rspuns au ncadrat accentul pus
pe comunicarea managerial pe poziia 4, ceea ce din punctul meu de vedere este satisfctor.
Mai mult dect att 11 dintre ei au ncadrat rspunsul pe poziia 3 i ali 7 pe cea mai nalt
poziie. Doar 2 dintre angajai au considerat c n organizaia din care fac parte se pune foarte
puin accentul pe comunicarea managerial. Putem observa procentajul n urmtorul grafic.

26

Fig.13. Importana comunicrii manageriale

Aa cum spuneam mai sus, prin ntrebarea 9 am ncercat s aflu opinia angaja ilor
Romanian Software despre legtura dintre comunicarea managerial i succesul unei colaborri
bune. Cu un procentaj favorabil i anume 86.5%, angajaii susin c este cel mai important pentru
ei s dezvolte o legtur din acest punct de vedere i c absolut succesul unei colaborri bune se
afl n concordan cu reuita comunicrii dintre cele dou pri. Putem oberva din rspunsurile
subiecilor ( Fig. 14. ) c doar 5 dintre ei consider ca fiind relativ aceast legtur. Putem
interpreta asta gndindu-ne c acetia i pot rezolva problemele i fra a le discuta cu managerul.

Fig.14. Legtura ntre comunicare i succes profesional

Importana nevoilor legate de munc a fost cercetat prin ntrebarea 15 la care
respondenii au ierarhizat 6 factori motivaionali: sigurana i stabilitatea la locul de munc,
perspectiva avansrii pe vertical, confortul la locul de munc, dezvoltarea personal, prime i
bonusuri, un salariu mai bun. n urma prelucrrii datelor am realizat o distribuie procentual care
apare n graficul de mai jos.

27

64.9
Sigurana i stabilitatea la locul
de munc
29.7
Confortul la locul de munc

Prime i bonusuri

64.9

Perspectiva avansrii pe vertical

67.6
45.9
Dezvoltarea personal
48.6
Un salariu mai bun

Fig.15. Aprecierea factorilor motivaionali

Se poate oberva c ponderea cea mai mare n cadrul rezultatelor o genereaz siguran a i
stabilitatea la locul de munc n proporie de 67.6%, fiind urmat la egalitate de procente de un
salariu mai bun i dezvoltare personal cu 64.9%. Aceste rezultate par a fi n concordan cu
Teoria lui Maslow conform creia nevoile de securitate, de siguran, stabilitatea locului de
munc, se cer a fi satsfcute nainte de nevoile sociale i de realizare personal. Mai mult dect
att, potrivit teoriei ERG trebuinele legate de existen sunt cele care au n vedere asigurarea
unor cerine de baz.
Factorii motivaionali cu cea mai mic pondere 29.7% sunt primele i bonusurile, poate
pentru c n organizaia din care fac parte nu se pune accent pe acest sistem de motivare, de i
vom vedea c la ntrebarea 14 cu privire la ce fel de stimulente se ofer pentru motivarea
angajailor, acetia au rspuns majoritar prime i bonusuri. Exist n acest sens o contrazicere. De
ce dac firma folosete acest sistem de bonusare, subiec ii au rspuns c primele i bonusurile
sunt cei mai puini importani factori motivaionali? Putem astfel constata c acest aspect nu mai
este un factor motivaional, ntruct le este oferit poate prea des i acum au aspira ii mai nalte.
Este doar o ipotez. Putem observa astfel n urmtorul grafic modul de stimulare pentru a avea
angajai mai motivai.

28

Fig.16. Stimulente pentru motivarea angajailor Romanian Software

Pe lng acest sistem de bonusare, observm c respondenilor li se organizeaz si
teambuilding-uri , dar sunt trimii i la cursuri de perfec ionare. Se pare c doar 8 dintre ace tia
au participat la astfel de cursuri. ns i creterea salariului se numr printre stimulentele de
motivare, astfel c putem constata c au fost 6 norocoi printre cei chestionai crora li s-a mrit
salariul. 7 angajai au fost mai discrei i nu au vrut s ne dezvluie metodele lor de motivare.
Putem presupune doar c nu s-au aflat printre itemii dai i nu au vrut sa ne dezvluie alte idei.
Cnd vine vorba de remunerare, totul se rezum la ntrebrile 11 i 12, prin care angaja ii
sunt ntrebai daca sunt mulumii de salariul actual i dac apreciaz modul n care le sunt
apreciate performanele. ntrebri relativ asemntoare, dar putem constata din urmtoarea figur
c 13.5% dintre respondeni nu sunt deloc mulumii de salariul din acest moment.

29

Fig.17. Aspecte privind remunerarea angajailor

Putem oberva c 62.2% din respondeni consider c ar trebui s aib un salariu mai mare,
sau c 59.5% din ei sunt oarecum mulumii de salariul actual, pe cnd 14 subiec i au rspuns
pozitiv i au considerat c sunt pltii conform rezultatelor i 10 dintre ei chiar sunt mul umii de
banii pe care i iau. Doar 5 angajai din cei 37 care ne-au rspuns sunt pu in mai direc i i ne
dezvluie c nu sunt deloc mulumii de suma pe care o primesc. Putem spera doar c acest lucru
se va schimba i ca toti angajaii Romanian Software vor primi ct li se cuvine i c to i vor fi
mulumii de salariul primit.
Cnd am rugat respondenii s ne mprteasc de ce anume sunt ei motiva i i nu de ce
primesc pentru a fi motivai, nu a fost o surpiz sa aflu prin graficul urmtor c cei mai muli sunt
motivai n general de recompensele financiare. Cu toate astea, sunt 26 dintre ei crora li se pare

mai important i mai motivator s primeasc laude i s obin rezultate. Acetia sunt motiva i de
rezultate i nu de bani sau diverse bonusuri. Aici se pot ncadra i cei 12 subieci care au rspuns
c sunt motivai de recompensele non-financiare i cei 3 mai timizi care nu au considerat ca
trebuie s le aflm motivaiile.

Fig.18. Motivare general

La ntrebrile deschise 17 i 19 le-am cerut respondenilor s ne spun totu i un motiv
pentru care nu sunt suficient de motivai. Ce le lipsete pentru a fi mai motivai, dar i ce anume i
demotiveaz? Unele rspunsuri au fost puin mai dure, altele din contr foarte pertinente.
Exemple de rspunsuri dure: Un salariu decent pentru a merita timpul petrecut in faculti,
Criticile i disconfortul psihic, Un superior ce consider c are dreptul s-si trateze angajaii
ca pe sclavi. n schimb au fost i rspunsuri foarte amabile i atunci cnd i-am ntrebat ce le
lipsete penru a fi motivai mi-au rspuns O incredere mai mare n forele mele, Implicarea
30

direct a managerului n aflarea i rezolvarea situaiilor cu care m confrunt - libertatea de

decizie, Salariul, Aprecierea pentru efortul dupus, O poziie mai interesant,
Transparena, Un salariu mai bun, etc. Au fost persoane care au spus la aceast ntrebare c
nu lipsete nimic i c sunt foarte motivai sau destul de motivai sau c automotivarea i
reprezint. Pe unii dintre ei i demotiveaz lipsa profesionalismului, echipa, banii insuficien i,
munca peste program, lipsa accentului pe studii, rutina zilnic, criticile, timiditatea, fluctua ia de
personal, iniiativele i sugestiile personale care sunt ignorate, lipsa de respect, etc. Dar sunt si
persoane care au rspuns c nu ii demotiveaz ceva anume sau pur i simplu nimic, ceea ce este
foarte bine pentru c i fac treaba din placere i nu pentru a primi ceva n schimb.
Pe o scal de la 1 la 10, 1 fiind cea mai mic msur, 10 cea mai mare msur, 12 dintre
respondeni sunt mulumii de actualul job i au ncadrat acest aspect pe poziia 8 i doar o
persoan pe poziia 2. Este foarte controversat acest grafic, ntruct aproape toate pozi iile de pe
scal sunt folosite, mai puin poziiile 1 i 3. Acest aspect este relevat prin figura urmtoare.

Fig. 19. Gradul de satisfacie al muncii

Prin ntrebarea 19 am vrut s aflu cum ar motiva angajaii la rndul lor persoanele din
subordine pentru ca acestea s aib succes profesional. Este necesar s aflm pentru a face cele
mai corecte propuneri i mbuntiri i pentru a descoperi cele mai bune soluii de motivare a
angajailor, punndu-se accent pe comunicarea managerial. Rspunsurile celor chestionai la
aceast ntrebare au fost urmtoarele: Prin salariu corespunztor, Salariu motivant i condiii
de lucru, Programe de instruire profesionalun salariu motivantcondiii de lucru,
Angajaii trebuie s fie respectai i tratati corect n privina salariului i beneficiilor, trebuie s
fie rspltii atunci cnd ating targetul, trebuie s existe o relaie bun i productiv cu ceilal i,
Bonusuri pentru TOP 10 angajai, Cutnd mpreun soluii pentru ca fiecare parte s
31

ajung n punctul care dorete, Ieiri sptmnale, mai multe teambuilding-uri ,

Recompens

la

fiecare

reuit,

Posibilitate

de

promovare,

Prin

aprecierea

performanelor. Majoritatea rspunsurilor au fost asemntoare, ceea ce nseamn c exist

cteva lipsuri de motivare n firma Romanian Software i fcnd aceste propuneri, consider ca
angajaii i doresc asta pentru ei.
O ultim ntrebare, cred eu destul de relevant, pentru a face cele mai bune recomandri a
fost cea care se poate oberva n urmtorul grafic.

Fig. 20. Schimbare dorit de angajaii RS

Cu un procent frunta, salariul este cel care nu i mulumete suficient pe angaja ii
Romanian Software. Dup cum se vede, majoritatea respondenilor ar dori s aib un salariu mai
mare. 27 dintre ei, dac ar avea ocazia, si-ar acorda un alt salariu. Urmeaz al i 6 angaja i care nu
s-au ncadrat n itemii alei de mine, dar nici nu au vrut s-i dezvluie necesit ile. La egalitate,
eful i colegii se vor a fi schimbai.
Cu toate acestea, dup cum am observant deja n figura 8, 26 dintre subiec ii chestiona i
au precizat c sunt mulumii de faptul c lucreaz n aceast companie i nici unul nu a spus ca
este nemulumit.
3.3.1. Diagnostic privind rezultatele sondajului

Rezultatele sunt puin n contradicie la unele ntrebri, ns putem nelege acest lucru,
ntruct fiecare persoan are propriile preri i poate n timpul n care a rspuns e antionului nu
era n cea mai fericit zi de munc, sau pur i simplu a rspuns pentru c toate ntrebrile au fost
obligatorii pentru validarea chestionarului.

32

Conform rezultatelor obinute reiese c principalul lucru care le lipseste sau ii face
nemulumiti pe respondeni este salariul. Acetia ar fi i mai motiva i dac remunerarea ar fi
direct proporional cu rezultatele de care dau dovad. Pe lng acest aspect, subiecii i doresc
apreciere. O recunoatere a muncii bine fcute poate motiva o persoan mult mai eficient dect
partea material. Astfel, dup cum am putut observa n figura 18, o bun parte din cei chestiona i
sunt motivai de laude i rezultate.
Ct despre comunicarea managerial, majoritatea angajailor consider c este elementul
principal n atingerea succesului profesional i doar 5 subieci sunt de prere c ar fi ceva relativ.
Potrivit rspunsurilor celor chestionai, pe o scal de la 1 la 5, 1 fiind cel mai pu in important, 5
fiind n cea mai mare msur, aproape 69% dintre ei au rspuns c n organizaia lor se pune
accent pe comunicarea managerial la cele mai nalte nivele.
n concluzie, angajaii Romanian Software ar da dovad de o motivare mai avansat dac
s-ar insista mai mult pe partea material. Nevoile oamenilor primeaz i acest lucru a fost scos n
eviden prin rspunsurile lor. Sunt mulumii de primele i bonusurile pe care le iau, ns
remunerarea lunar se vrea a fi pe msura rezultatelor, experienei i a pregtirii profesionale.

CAPITOLUL 4
Propuneri de perfecionare asupra comunicrii manageriale i soluii de
motivare a angajailor din S.C. ROMANIAN SOFTWARE S.R.L.

Pentru ca rezultatele unei companii s fie mbucurtoare i conforme cu munca depus

trebuie ca managementul firmei s aib n vedere mai multe aspecte. Aa cum am observat n
figura 13, 86.5% din respondeni pun accent pe comunicarea managerial i consider c este cea
mai bun modalitate de atingere a succesului profesional, din cadrul unei firme, n cazul nostru,
Romanian Software.
Aa cum am nvat la atelierul tematic Dezvoltarea comptenelor transversale,
coordonat de ctre domnul Roman Tanasiciuc (senior trainer) i doamna Monica Eftimiu (public
speaking trainer), exist trei modele de comportament n comunicare: agresiv, umil i asertiv.
n modelul agresiv de comunicare, individul i exprim opiniile, ideile, sentimentele i i
susine drepturile i interesele sale, fr a respecta opiniile, sentimentele, interesele i drepturile
33

celorlali. Cauzele pentru care adoptm acest model pot fi: sentimente de s lbiciune sau team,
lipsa unor abiliti, concluziile experienelor anterioare, convingerea c agresivitatea este singura
metod eficient sau efectul imediat. Consecinele acestui comportament pot fi: agresivitatea
celorlali, impactul negativ asupra relaiilor interpersonale, sentimentele de vin i ruine sau
frustrarea subordonailor.
n modelul umil de comunicare, individul nu este capabil s-i exprime opiniile, ideile,
sentimentele, i s-i afirme drepturile i interesele sale, pentru c le permite celorlal i s nu-i ia
n considerare opiniile, sentimentele, interesele i drepturile sale. Cauzele acestui model sunt:
politeea

greit neleas de ceilali, exagerarea n oferirea ajutorului, frica de agresivitate,

nencrederea n sine, lipsa unor abiliti. Ca i consecine pot aminti jignirile, furia ascuns,
evitarea relaiilor cu ceilali, scderea respectului de sine.
Ct despre modelul asertiv de comunicare, ne respectm opiniile, ideile, sentimentele, i
ne afirmm drepturile i interesele noastre respectnd n totalitate opiniile, sentimentele,
interesele i drepturile celorlali. Consecinele acetui model pot fi: rela ii bune cu ceilali pe
termen lung, succes i productivitate, ncredere de sine, economie de timp i energie,
responsabilitate personal crescut i scderea stresului.
Analiznd aceste modele, consider c managementul firmei Romanian Software ar trebui
s se bazeze pe cel din urm model de comportament, modelul asertiv de comunicare,
democratic, pentru a-i dezvolta abilitile de comunicare cu angajaii. Accentul pe comunicare
este cel mai favorabil legturii bune cu angajaii. Managementul companiei trebuie s respecte
sentimentele, interesele i drepturile angajailor si pentru ca acetia s aib succes profesional i
s performeze n activitatea desfurat. Astfel, se va putea forma o bun legtur ntre ambele
pri pe termen lung, se va da dovad de productivitate, le vor oferi angajailor ncredere, acetia
eliminnd o parte din stresul zilnic. n acest sens se poate face economie de timp i energie
negativ i se va pune accent pe responsabilitatea personal a fiecrui angajat n parte.
Arhitectura celor 3 CO, Co-Co-Co! Va face diferena ntre o comunicare bun i o
comunicare slab. Comunicare, colaborare, coordonare ar trebui s fie cei trei itemi pe care s se
bazeze managementul firmei. Comunicarea trebuie facut personal, n grupuri mici, public sau n
mas, pe orizontal i pe vertical.
Conductorul asertiv trebuie s-i prezinte criteriile comune de apreciere, de ludare sau
de criticare, dup caz, comportndu-se ca un membru al grupului. Trebuie s discute ideea
34

recunoscnd i drepturile celorlali. Talentul de a comunica nseamn mult mai mult dect s tii
s vorbeti bine.
Comunicarea nonverbal ar trebui s vin n sprijinul comunicrii verbale, s fie ca un
element de ntrire al acesteia. Mimica, gestica, atitudinea, postura, confirm sau infirm mesajul
verbal, acest lucru fiind un ntritor n transmiterea mesajului bine neles.
Comunicarea reprezint puterea. Aceasta trebuie s fie un alibi bun n dezvoltarea
relaiilor cu angajaii. Asertivitatea ca i cale spre succes nseamn confruntare i implic foarte
mult curaj. Este nevoie de mult practic pentru ca stilul principal de comunicare ntre pr ile
implicate s fie cel asertiv. Obiectivul este s rezolvi problemele aprute i s obii maximum de
rezultate i beneficii de pe urma acestui model de comunicare.
Pe lng adoptarea acestui stil de comunicare, o alt propunere benefic ambelor pri
consider c ar fi cea a adoptrii dialogului deschis sub forma unui avizier. Angajaii s alctuiasc
un set de ntrebri, cereri sau nemulumiri, pentru managementul firmei i la nceputul fiecrei
sptmni s introduc bileele ntr-o cutie potal, pentru ca pn la sfritul acesteia s aib i
rspunsurile. Acestea vor fi afiate public pe un avizier unde toti angajaii au acces. Prin aceast
metod se va realiza o comunicare direct i transparent n cadrul companiei. Mai mult dect
att, bine cunoscutul joc adevr i provocare ar trebui s fie o soluie eficient n dezvoltarea
comunicrii. La sfritul sptmnii, dup ce rspunsurile au fost afiate, ar fi benefic s rmn
o or peste program s se joace puin n acest fel.
Una peste alta, ar fi util adoptarea unui stil de conducere participativ democrat, n care
angajaii s aib posibilitatea de a comunica ideiile lor superiorilor, stimulnd astfel creativitatea
la locul de munc, reducndu-se n acest fel agresivitatea crescut din ultimul timp a angajailor.
Motivaia este uneori descris ca fora care angreneaz i direcioneaz comportamentul.
Nevoia de realizare poate fi considerat un aspect al personalitii care determin dorina de
succes individual. Perseverena este o atitudine important la locul de munc. Angajatorii o
includ uneori n categoria general a motivaiei22.
Resursele umane ale unei firme trebuie susinute i dezvoltate. Motiva ia uman este p
chestiune pe ct de complex, pe att de important pentru conducerea organizaiei.
22 Dogaru Cristina, Kraft Luiza, Popescu Oana, Cum s stpneti managementul la perfecie.
Traducere, pag. 208;

35

Una din cele mai populare tehnici de a spori motivarea angajailor este aa-numita
mbogitre a muncii23. Pentru a mbogi o sarcin, managementul permite lucrtorului s preia o
parte din sarcinile superiorilor direci. Acest proces este nsoit de punerea accentului pe
autoevaluare. Succesul acestei metode este condiionat de calitatea feedback-ului, n funcie de
care angajatul i poate adapta comportamentul. Un astfel de program ar trebui s mreasc
satisfacia angajailor i astfel motivaia lor.
n al doilea rnd, recomand conducerii Romanian Software s recurg la tehnica job
rotation, rotaia locurilor de munc. Poate fi o alt metod de a aborda problema nemotivrii
angajailor. Prin aceasta, personalul i poate diversifica activitile i pot mpiedica astfel rutina
zilnic. Acest lucru se poate face pe orizontal ntruct poate ntrerupe monotonia i se pot gsi
alte elemente de noutate. Ocaziile de diversitate, de nsuire a unor noi abilit i pot ncetini
apariia plictiselii. Astfel c, rotaia locurile de munc, poate s rennoiasc entuziasmul pentru
nvare i poate motiva angajaii s obine performae bune.
O alt modalitate de motivare ar putea fi cea a programului felxibil. Flex-time a fost
implementat ntr-un numr de organizaii diverse i reacia a fost, n general, favorabil. n SUA,
aproximativ 13% din toate organizaiile folosesc aceast variant24. De exemplu, mai multe ore
lucrate n plus s fie acumulate i transformate ntr-o zi liber n fiecare lun. Sau, dac angajatul
are o problem dimineaa dup nceperea programului de la 9 la 12, s anun e lipsa sa, iar orele
lips de diminea s le poate efectua dup nchiderea programului, pentru ca acestea s nu i fie
trecute absente.
Munca la domiciliu ar putea avea numeroase beneficii i avantaje. Se poate stabili pe de o
parte o relaie de ncredere ntre angajat i conducerea firmei. Angajatul se va simi mult mai
relaxat i deloc sufocat n propria locuin i ar putea avea rezultate mai bune. Lipsa glgiei,
ntreruperilor permanente, mini-edinelor, deci a factorilor perturbatori l-ar conduce spre cele
mai bune rezultate.
Pe lng toate aceste metode de motivare, se tie c salariul este cel mai bun stimulent
motivaional de natur material. Nevoile i determin pe oameni s munceasc. Salariul este
unul dintre elementele de recompensare direct care acioneaz asupra productivitii muncii
23 Popescu I. Doina, op.cit., pag. 231;
24 Popescu I. Doina, op.cit., pag. 234;

36

salariailor. Managementul organizaiei trebuie s acorde o atenie sporit nevoilor angajailor

legate de salariu pentru a obine interesul angajailor pentru standardele de calitate i realizarea
unei munci ct mai productive. Remunerarea trebuie facut n acord cu rezultatele salariatului
dar i cu studiile i cu experiena pe care le are. Romanian Software trebuie s- i reevalueze
politica salarial, ntruct dup cum am observat n interpretarea rezultatelor chestionarului,
majoritatea angajailor sunt motivai de salariul pe care l iau. Principalul factor motivator pentru
acetia este salariul, urmat de stabilitatea i sigurana locului de munc.
Pentru c n urma anchetei am identificat anumite nemulumiri, consider c acestea ar fi
propunerile mele cele mai bune n sprijinul unei relaii perfecte cu conducerea Romanian
Software. Managementul companiei ar trebui s ia n considerare nevoile angajailor i cum
spuneam, s recurg la un dialog deschis, transparent, pentru ca acesta s vin n spijinul
resurselor umane. Toate problemele trebuie discutate indiferent de natura lor.
Fiecare comunicare este o ans de a mputernici pe cineva. nva cnd s fii tios, cnd s fii
agreabil i cnd s menii o poziie echivoc. ( Bruce Hyland )
Comunicarea duce la comunitate, i anume la: nelegere, intimitate i valori comune.
( Rollo May )

CONCLUZII

n urma prelucrrii cantitative a rezultatelor sondajului i a interpretrii calitative, se pot

formula urmtoarele concluzii:

Nevoia de statut i de recunoatere este foarte important pentru angajaii Romanian

Software;
Principalul factor motivator este salariul, urmat de stabilitatea i sigurana locului de

munc precum i de dezvoltarea personal;

Pentru o cumunicare de succes este necesar consultarea celor din jur, fiecare contribuie

aduce mai mult obiectivitate mesajului transmis;

Schimbul de informaii este cel mai elementar dintre toate scopurile comunicrii;
37

Cei ce comunic trebuie s in cont de interesele, drepturile i sentimentele pr ilor

implicate deoarece nelesul intenionat este ntotdeauna transmis mai mult dect prin

simple cuvinte;
Oamenii trebuie s fie atrai sau motivai s lucreze ntr-o firm i s rmn pe termen

lung angajaii acelei firme;

Odat angajai, indivizii trebuie influenati sau motivai s-i foloseasc efortul i energia

n cote acceptabile;
Resursele umane ale unei firme trebuie susinute i devoltate;
Motivaia este gradul de orientare a unui effort permanent spre realizarea unuia sau mai

multor obiective;
Motivaia pozitiv const n amplificarea recompenselor, inclusiv a satisfaciei personale

pe msur ce persoana obine rezultate superiaore n munc;

Pentru a nelege motivaia este important nelegerea semnificaiei i a raportului dintre

nevoi, impulsuri i obiective;

Nevoile genereaz impulsuri de a realiza obiective;
Motivaia reprezint una din cele mai importante provocri cu care se confrunt un

manager;
Legtura ntre practica managerial i teoria motivaional este absolut vital pentru
reuita n management.

ANEXA 1

Chestionar
Numele meu este Antohi Oana, sunt student a facultii de Management din cadrul ASE, iar
acest chestionar este pentru lucrarea mea de disertaie. V informez c datele chestionarului sunt
strict confideniale i anonime i rezultatele interpretrii vor fi folosite exclusiv pentru lucrarea
mea. V sunt recunosctoare dac mi acordai cteva minute pentru a rspunde la urmtoarele
ntrebri. Chestionarul este destinat strict angajailor din firma Romanian Software. Mul umesc
anticipat pentru timpul acordat.
*Obligatoriu
Ci angajai sunt n prezent n cadrul firmei S.C. ROMANIAN SOFTWARE
S.R.L.? *
o Sub 10
o 10-50
38

o 51-100
n ce domenii i desfoar activitatea compania n care lucrai? *
o
o
o
o

Comer
Industrie
Servicii
Altele...............................

De ct timp lucrai n aceast organizaie? *

.

Suntei mulumit de faptul c lucrai n aceast organizaie? *

o Da
o Oarecum
o Nu
Cum apreciai activitatea dumneavoastr n cadrul companiei? *
o
o
o
o

Sunt puin solicitat

Sunt suprasolicitat
Sunt mulumit cu ceea ce fac
mi displac sarcinile zilnice

Cum suntei tratat de ctre eful/efii dumneavoastr? *

o
o
o
o
o
o

M ascult cu atenie cnd am ceva de spus

M sprijin n deciziile pe carele iau
Sunt coreci atunci cnd m laud sau m critic
Cu indiferen
Vorbim doar n edine
Altele..

V considerai apreciat de conducerea firmei? *

o Da
o Oarecum
o Deloc
Ct de mult se pune accentul pe comunicarea managerial? *
1

5
39

Deloc

n cea mai mare msur

Credei c succesul unei colaborri bune ine de reuita comunicrii manageriale? *

o Absolut
o Relativ
o Nu
n ce msur se implic organizaia n bunstarea angajailor? *
1

10

Foarte mic

Foarte mare

Cum apreciai modul n care suntei remunerat pentru efortul depus? *

o Sunt pltit conformperformaelor mele
o Cred c ar trebui s am un salariu mai mare
Suntei mulumit de salariul actual? *
o Da
o Oarecum
o Nu
Suntei motivat de: *
o
o
o
o

Recompense financiare
Laude i rezultate
Recompense non-financiare
Altele

Ce fel de stimulente primii pentru motivare? *

o
o
o
o
o

Prime i bonusuri
Teambuilding-uri
Cursuri de perfecionare
Creterea salariului
Altele..

40

Selectai din urmtorii factori motivaionali pe cei mai importan i pentru

dumneavostr: *
o
o
o
o
o
o

Sigurana i stabilitatea la locul de munc

Perspectiva avansrii pe vertical
Confortul la locul de munc
Dezvoltarea personal
Prime i bonusuri
Un salariu mai bun

Ai munci mai mult dac: *

o
o
o
o

Ai fi mai apreciat pentru munca depus

Ai fi lsat s luai propriile decizii
Vi s-ar oferi mai mult ncredere
Ar fi un mediu de lucru mai plcut i mai relaxant

Ce v lipsete pentru a fi mai motivat? *

Ce anume v demotiveaz? *

Imaginai-v c suntei la conducere i avei n subordine 100 de angaja i. Cum i

motivai s aib succes profesional? *

41

n ce msur suntei mulumit de actualul job? *

1

Mic

10
Mare

Ce anume ai schimba n companie dac ai avea ocazia? *

o
o
o
o

eful
Colegii
Salariul
Altele..

Deinei o poziie: *
o De execuie
o De conducere
Experiena n organizaie: *
o
o
o
o

Sub 1 an
ntre 1 i 3 ani
ntre 3 i 5 ani
Peste 5 ani

Vrsta dumneavoastr este: *

o
o
o
o

Sub 25
26-35
36-45
Peste 46

Sexul dumneavostr: *
o M
o F
42

V mulumesc!

REFERINE
I. Cri
1. Burdu Eugen, Tratat de management, Ediia a II-a, Editura Pro Universitaria, Bucureti, 2012;
2. Cndea M.R., Cndea D., Comunicare managerial. Concepte. Deprinderi. Strategie., Editura
Expert, Bucureti, 1998;
3. Constantinescu Dan Anghel, Management general, Volumul II, Colecia naional, Bucureti,
2000;
4. Dogaru Cristina, Kraft Luiza, Popescu Oana, Cum s stpneti managementul la perfecie.
Traducere, Editura Rentrop & Straton, Bucureti, 2000;
4. Emilian Radu, et al., Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucureti, 2003;
5. Gavril Tatiana, Lefter Viorel, Managementul general al firmei, Editura Economica, Bucureti,
2002;
6. Gf-Deac Maria, Management, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2004;
7. Lefter Viorel, Deaconu Alecxandrina, et al., Managementul resurselor umane, Editura Pro
Universitaria, Bucureti, 2012;
8. Lefter Viorel, Deaconu Alecxandrina, et al., Managementul resurselor umane. Teorie i
practic, Ediia a II-a revizuit i adugit, Editura Economica, Bucureti, 2008;
43

9. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ediia a III-a revizuit, Editura Economica,
Bucureti, 1999;
10. Popescu I. Doina, Managementul general al firmei, Ediia a III-a, Editura ASE, Bucureti,
2013;
11. Prodan Adriana, Managementul de succes. Motivaie i comportament, Editura Polirom, Iai,
1999;
12. Sirota David, Motivarea angajailor. Cum crete performana companiei odat cu
entuziasmul oamenilor, Editura All, Bucureti, 2010;
13. Vogu Paraschiv, Stegroiu Ion, Motivarea n munc. De la teorie la practic, Editura
Bibliotheca, Trgovite, 2007.
II. Website-uri
1. http://hrp.ro/externalizare-salarizare-si-administrare-de-personal/, accesat la 12.05.2015;
2. http://hrp.ro/performance-management/, accesat la 12.05.2015;
3. http://www.despretimpliber.com/salarizarea-in-cadrul-firmei/, accesat la 12.05.2015;
4. http://hrp.ro/, accesat la 12.05.2015.

44