CUPRINS

CAP. 1 Managementul strategic al resurselor umane – abordare generală .........................1

1.1.Caracterisitici, scop, obiective...........................................................................................1
1.2.Concepte de bază în managementul strategic al resurselor umane....................................3

1.2.1. Definirea managementului strategic al resurselor umane.................................................3

1.2.2. Obiectul managementului strategic al resurselor umane.................................................7

CAP.2 Activităţi principale ale managementului strategic al resurselor umane.................8

2.1. Planificarea..............................................................................................................................8
2.1.1. Planificarea resurselor umane – necesitate şi dimensiuni....................................................8
2.2. Analiza posturilor..................................................................................................................10
2.3. Recrutarea, selecţia şi încadrarea personalului......................................................................14
2.4. Pregătirea resurselor umane..................................................................................................19
2.4.1. Importanţa pregătirii resurselor umane..............................................................................19
2.4.2. Etapele procesului de pregătire..........................................................................................20
2.4.3. Metode de pregătire a resurselor umane............................................................................21
2.4.4. Structura de bază a programelor de pregătire....................................................................22
2.5. Managementul carierei..........................................................................................................23
2.6. Evaluarea performanţelor......................................................................................................25

CAP. 3 Strategii şi politici specifice managementului strategic al resurselor umane.........27

3.1. Precizări terminologice..........................................................................................................27
3.2. Tipuri de strategii în managementul strategic al resurselor umane......................................30
3.2.1. Strategia de personal orientată spre investiţii.....................................................................30
3.2.2. Strategia de personal orientată spre valoare.......................................................................31
3.2.3. Strategia de personal orientată spre resurse........................................................................32
3.3. Politici în domeniul resurselor umane...................................................................................36

CAP.4 Metode de determinare a necesarului de personal.....................................................39

4.1. Principii de organizare...........................................................................................................39
4.2. Agenţi sau personal de vânzări propriu.................................................................................41
4.3. Integrarea vânzărilor cu diferite forme de acţiuni promoţionale...........................................43
4.4. Tipurile de organizare a personalului de vânzări..................................................................45
4.5. Managementul conturilor cheie............................................................................................50
4.6. Determinarea dimensiunii personalului de vânzări...............................................................52
4.6.1. Metoda normei de lucru.....................................................................................................53
4.6.2. Metoda potenţialului de vânzare........................................................................................55
4.6.3. Metoda incrementală..........................................................................................................55

CAP.5 Planificarea resurselor umane şi managementul teritoriului....................................58

5.1. Elementele fundamentale ale determinării teritoriilor..........................................................58
5.2. Managementul teritoriului şi ameliorarea timpilor individuali………………………………64
5.3. Modele realizate pe computer...............................................................................................66
5.4. Managementul timpului........................................................................................................67
1
5.5. Utilizarea modelelelor în managementul teritoriului............................................................68
CAP.6 Knowledge managementul miză strategică a organizaţiei………...………………69
6.1. Concepte de bază…………………………………………………………………………69
6.2. Cunoştinţele în organizaţie………………………………………………………………..71
6.3. Individul, grupul şi întreprinderea………………………………………………………..76

2
3
4
 CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE– ABORDARE GENERALĂ

1.1. Caracteristici, scop, obiective

În legătură cu ceea ce cuprinde managementul resurselor umane considerăm util de remarcat trei
caracteristici importante ale acestei activităţi:
1) Managementul resurselor umane este orientat spre acţiune. Nu se centrează pe îndosariere,
descriere sau reguli. Managementul resurselor umane subliniază şi caută soluţiile la
problemele angajaţilor pentru a ajuta la atingerea scopurilor organizaţionale şi pentru a facilita
dezvoltarea şi satisfacţia individuală.
2) Managementul resurselor umane este orientat spre individ. De câte ori este posibil, el tratează
fiecare angajat ca pe un individ distinct şi oferă servicii şi programe destinate să-i satisfacă
nevoile individuale.
3) Managementul resurselor umane este orientat spre viitor. Este preocupat de obiectivele
organizaţiei şi ajută la îndeplinirea lor viitoare prin oferirea de angajaţi competenţi, bine
motivaţi.
Toate aceste orientări reflectă din nou faptul că viziunea referitoare la personalul întreprinderii s-a
schimbat ca rezultat al schimbărilor din contextul economic, social, psihologic, tehnic etc. De la

5
administrarea simplă a personalului s-a trecut deci la o gestiune previzională complexă, la acţiuni bine
fundamentate de: recrutare, formare, remunerare, gestiunea carierelor.
Pe baza tuturor aspectelor subliniate anterior putem sintetiza şi scopul managementului
resurselor umane. Astfel, prin intermediul acestuia se asigură adoptarea celor mai eficiente măsuri cu
privire la asigurarea cu personal (planificarea, analiza posturilor, recrutarea, selecţia, încadrarea
resurselor umane), dezvoltarea, motivarea şi menţinerea. Rezidă tot mai pregnant că omul este cel mai
important factor, decisiv în realizarea scopurilor activităţilor organizaţionale. Se urmăreşte o aliniere a
intereselor organizaţiei cu cele ale lucrătorului, prin promovarea unor politici, proceduri şi metode
manageriale specifice. Totodată se urmăreşte şi eliminarea conflictelor între obiectivele angajaţilor şi
cele ale organizaţiilor, atenuarea asperităţilor pe care le generează relaţiile de muncă şi care fac uneori
incompatibile scopurile celor care evoluează în mediul organizaţional.
Sub aspectul obiectivelor pe care le urmăreşte, în organizaţia modernă, managementul resurselor
umane are patru astfel de obiective fundamentale1:
 Facilitează competitivitatea organizaţiei. Managementul resurselor umane are obiectivul să
înţeleagă competenţele firmei, cele mai potrivite profiluri umane pentru activitate şi să
dezvolte metode de atragere şi instruire a resurselor umane.
 Creşterea productivităţii şi calităţii. Organizaţiile recunosc că cele două dimensiuni le ajută
nu numai în competiţie dar mai ales în supravieţuire. Productivitatea şi calitatea impun
managementului resurselor umane diverse sisteme de selecţie şi diversitate de angajaţi.
Acestea presupun şi o mai mare investiţie în training şi dezvoltare, ca şi utilizarea diferitelor
recompense pentru menţinerea motivaţiei şi efortului. Prin varietatea de activităţi,
managementul resurselor umane ajută organizaţia să crească productivitatea şi calitatea
rezultatelor.
 Respectarea obligaţiilor legale şi sociale. Codul muncii împreună cu celelalte reglementări
legale în domeniul muncii stabilesc reguli în angajare şi în alte practici din managementul
resurselor umane. Relaţiile de muncă, plăţile de impozite şi taxe pentru angajaţii firmelor sunt
de asemenea supuse reglementărilor. O firmă care utilizează numai munca „la negru” şi nu-şi
plăteşte contribuţiile către stat are, mai devreme sau mai târziu, imagine de piaţă negativă, ca
şi în cultura proprie firmei. Performanţa socială a organizaţiei este considerată o componentă a

1
PRODAN, Adriana, Op. cit., p.5
6
 performanţei organizaţie. A fi un „bun cetăţean” este un obiectiv important pentru
managementul resurselor umane.
 Promovarea dezvoltării individuale. Un obiectiv important în organizaţiile moderne este
dezvoltarea angajaţilor. Punctul de plecare este training-ul legat de job şi alte activităţi de
dezvoltare. În multe organizaţii există o preocupare şi pentru dezvoltarea altor aptitudini decât
cele de bază. Astfel de exemple sunt cursurile de limba engleză, de operare PC, programele
antistres ajută resursele umane pentru reducerea anxietăţilor şi tensiunilor din organizaţie etc.
Evident, această listă nu este exhaustivă, dar aminteşte de cele mai relevante dintre obiective. Se
mai poate completa faptul că, în încercarea sa de a ajuta organizaţia să devină eficace, MRU va urmări şi
următoarele obiective2:
a. să ajute organizaţia să îşi atingă scopurile;
b. să folosească eficient abilităţile şi deprinderile forţei de muncă;
c. să ofere organizaţiei angajaţi bine pregătiţi şi motivaţi;
d. să sporească nivelul de satisfacţie al angajatului faţă de locul de muncă;
e. să dezvolte şi să menţină o calitate a mediului de muncă ce transformă statutul de angajat într-
o organizaţie într-o situaţie personală şi socială satisfăcătoare;
f. să comunice politicile de personal tuturor angajaţilor;
g. să ajute la menţinerea eticii profesionale;
h. să ajute introducerea schimbărilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizaţie şi pentru
public.
Toate aceste obiective formează un întreg. În momentul în care sunt atinse, atunci activitatea de
management al resurselor umane poate fi considerată eficientă şi folositoare organizaţiei în care are loc.
Trebuie observat însă faptul că toate aceste obiective prezentate sunt destul de generale. Ca exemplu
poate fi luat obiectivul „să sporească nivelul de satisfacţie al angajatului faţă de locul de muncă”. Cum
poate fi operaţionalizat acest obiectiv? Mai întâi trebuie urmăriţi care sunt factorii care ar putea genera
satisfacţie la locul de muncă. Apoi poate fi organizată o anchetă prin care să se afle dacă şi cât de
satisfăcuţi sunt salariaţii în cauză. După ce se cunosc factorii şi celelalte detalii, în funcţie de rezultat,
dacă este cazul, trebuie stabilit ce se poate face pentru a îmbunătăţi situaţia – adică implică crearea unui
plan.

2
VASILE, Emilia, Managementul resurselor umane conceptual şi pragmatic, Editura Universitară, Bucureşti, 2004,
p.31
7
 1.2. Concepte de bază în Managementul strategic al resurselor umane

Managementul strategic al resurselor umane (MSRU) este un termen care desemnează o

abordare integrată a elaborării strategiilor de RU care vor permite organizaţiei să-şi atingă scopurile.
Este corelat cu termenul de strategie, care, conform definiţiei date de Jonhson şi Scholes (1993), este
„Direcţia şi anvergura de acţiune a unei organizaţii pe termen mai lung, care aspiră să creeze o
corespondenţă perfectă între resursele organizaţiei şi mediul în schimbare al acesteia, în particular
pieţele, clienţii şi beneficiarii, pentru a îndeplini aşteptările grupurilor de persoane interesate în buna
funcţionare a organizaţiei”.

1.2.1. Definirea MRU strategic

MRU strategic este o abordare a luării deciziilor în privinţa intenţiilor şi planurilor organizaţiei
care se referă la raporturile de muncă dintre organizaţie şi angajaţi şi la strategiile, politicile şi practicile
de recrutare, formare profesională, dezvoltare profesională, management al performanţei, recompensare
şi management al relaţiilor cu angajaţii. Trăsătura definitorie a MRU strategic constă în caracterul
integrat: strategiile de RU sunt în general integrate pe verticală cu strategia economică a întreprinderii şi
pe orizontală unele cu altele. Strategiile de RU elaborate printr-o abordare de MRU strategic sunt
componente esenţiale ale strategiei economice a organizaţiei.
La începutul anilor ´80, departamentele de personal din întreprinderi s-au transformat progresiv
în departamente de resurse umane, astfel că termenul de „gestiunea resurselor umane” a câştigat teren în
faţa termenului de „gestiunea personalului”. Această schimbare de etichetă ne face însă să punem o serie
de întrebări în ceea ce priveşte natura acestei transformări: evoluţia termenului corespunde unei
transformări reale a conceptelor şi practicilor în domeniu? Studiind exemplele prezentate de literatura de
specialitate observăm mai multe tendinţe. Pe de o parte cercetările efectuate asupra unui număr de
întreprinderi din Marea Britanie (K. Sisson şi J. Storey) arată că nu poate fi vorba decât de schimbări
parţiale sau fragmentate, care nu pot fi generalizate, iar pe de altă parte D. Guest sintetizează patru
orientări care caracterizează gestiunea resurselor umane: integrarea strategică, implicarea salariaţilor,
flexibilitatea resurselor umane şi calitatea.
Prin integrare strategică înţelegem coerenţa dintre strategia întreprinderii şi gestiunea resurselor
umane: pe de o parte practicile de gestiune a resurselor umane sunt considerate ca un mijloc de atingere
a obiectivelor strategice, iar pe de altă parte, resursele umane sunt elemente considerate în elaborarea
strategiei organizaţiei. Punerea în aplicare a unor metode şi proceduri de gestiune a resurselor umane
reprezintă componente ale procesului de planificare strategică, care este un factor al performanţei
organizaţiei. Un al doilea tip de integrare strategică priveşte interdependenţele între diferite practici de
gestiune a resurselor umane (recrutarea personalului, formarea, aprecierea performanţelor). Un al treilea
tip de integrare strategică are în vedere faptul că gestiunea resurselor umane faţă de gestiune
personalului acordă o mai mare importanţă muncii în echipă, unul din obiectivele sale fiind acela de a-i
8
face conştienţi pe manageri de responsabilităţile care le revin în ceea ce priveşte practicile de gestiune a
resurselor umane.
Implicarea personalului este de asemenea o prioritate a gestiunii resurselor umane în sensul că
încearcă o angajare a personalului din întreprindere spre realizarea obiectivelor fixate, precum şi o
identificare cu valorile întreprinderii.
Orientarea către flexibilitate a gestiunii resurselor umane are în vedere adaptarea întreprinderii la
schimbările mediului. Flexibilitatea are în vedere structura întreprinderii, relaţiile şi comunicarea între
grupuri, precum şi rolul individului în organizaţie.
Gestiunea resurselor umane are în vedere şi dezvoltarea şi menţinerea în întreprindere a unor
„efective de calitate”, adică a unor persoane cu un înalt nivel de calificare şi de competenţă. Gestiunea
resurselor umane are în vedere obţinerea unor performanţe în domeniul calităţii, fixând în acest sens
standarde de performanţă, care trebuie identificate şi acceptate de toţi membrii organizaţiei. Această
calitate poate fi dezvoltată prin procese de selecţie, recrutare, formare şi apreciere a performanţelor, dar
şi cu ajutorul unor practici particulare ca „cercurile de calitate”.
Integrarea strategică, implicarea personalului, adaptabilitatea şi flexibilitatea, precum şi calitatea
diferenţiază în viziunea lui D. Guest gestiunea resurselor umane de gestiunea personalului. Tehnicile şi
sistemele puse în aplicare nu sunt în mod necesar diferite de sistemele clasice (definirea funcţiilor,
recrutare şi selecţie, formare, aprecierea performanţelor, remunerare). Dacă aceste practici sunt
asemănătoare câteodată, în gestiunea resurselor umane ele vor fi astfel concepute şi articulate astfel încât
să favorizeze în întreprindere integrarea strategică, implicarea salariaţilor, adaptabilitatea şi calitatea.
Implicarea personalului
Definiţia dată de S. Michel implicării reflectă foarte bine complexitatea acestei noţiuni:
„implicarea se defineşte ca ataşament faţă de muncă, identificarea salariatului cu munca sa. Implicarea
are în vedere şi importanţa pe care salariatul o acordă muncii sale, locul pe care viaţa profesională îl are
în raport cu celelalte preocupări. Implicarea include şi părerea despre sine, deoarece condiţionează
investiţiile de energie în sfera profesională.”
Implicarea individului în organizaţie se bazează pe imaginea despre sine şi pe importanţa
acordată muncii în raport cu alte domenii ale vieţii. Această implicare se exprimă prin comportamentul
indivizilor şi, mai ales, prin comportamentul faţă de muncă. Până acum nu s-a găsit o relaţie bine
fundamentată între implicare şi productivitate sau între implicare şi performanţa în muncă. (Mowday,
Porter, Steers). Cercetările arată că o puternică implicare a personalului nu este necesară în toate
organizaţiile, ci, mai degrabă, în acele organizaţii confruntate cu un mediu turbulent şi nesigur sau unde
performanţele sunt dificil de măsurat şi cuantificat.
În situaţia în care organizaţia trebuie să reacţioneze foarte rapid la unele schimbări ale mediului
şi când este dificil a dezvolta în timp foarte scurt noi reguli şi proceduri pentru a asigura coordonarea şi
controlul activităţilor, adeziunea tuturor membrilor organizaţiei la obiectivele şi valorile acesteia,
precum şi voinţa de a investi în muncă (profesie) pot duce la coordonarea activităţilor. Acesta este cazul

9
întreprinderilor din domeniul serviciilor, societăţi de audit şi expertiză, întreprinderi aflate în criză, în
care supravieţuirea cere o schimbare rapidă. În aceste condiţii implicarea nu este o garanţie a
performanţei, dar poate fi utilă în unele condiţii. Factorii susceptibili a favoriza implicarea salariaţilor în
activitatea organizaţiei sunt numeroşi şi, de cele mai multe ori, exteriori organizaţiei. Principalii factori
care determină implicarea unei persoane ar putea fi regrupaţi în următoarele categorii:

Caracteristici personale Consecinţe:

Dorinţa de a rămâne în
Caracteristici de rol
Implicarea în organizaţie

organizaţie
Caracteristici de structură Intenţia de a rămâne

Experienţa în muncă Asiduitatea

Fig. nr.1.1. Principalii factori care determină implicarea unei persoane

Aceste patru tipuri de caracteristici includ:

- caracteristici personale: vârstă, sex, nivel de formare, factori de personalitate (sisteme
de valori, aşteptări, nevoi de realizare), vechimea în organizaţie;
- caracteristici legate de rolul individului în organizaţie: întinderea şi miza funcţiei („job
scope or challenge”), prezenţa conflictelor (corelaţie negativă cu implicarea),
ambiguitatea rolului;
- caracteristici structurale, caracteristici proprii structurii organizaţiei. După unii autori
nu există o relaţie clară între implicarea personalului şi mărimea întreprinderii,
prezenţa sindicatului în întreprindere şi centralizarea puterii. Caracteristici legate însă
de formalizare şi descentralizare ţin de implicare;
- ca factor de socializare, experienţa în muncă influenţează ataşamentul individului
vizavi de organizaţia din care face parte. La acestea se adaugă atitudinea colegilor faţă
de organizaţie, sentimentul de echitate în ceea ce priveşte salariul, stilul de
management, participarea salariaţilor la acţiunile sociale ale întreprinderii.
Managerii nu pot interveni decât asupra unora din factorii prezentaţi, acţionând astfel încât să
modifice percepţia salariatului faţă de muncă, iar acesta sa nu adopte o poziţie de retragere, ci una de
implicare. Principalele variabile luate în considerare sunt:

10
 - variabile legate de funcţii: varietatea sarcinilor, gradul de autonomie în cadrul funcţiei,
posibilităţi de comunicare şi de schimb, posibilităţi de evoluţie în interiorul funcţiei şi
în întreprindere;
- variabile legate de organizarea ierarhică: stilul de leadership, feed-back-ul,
descentralizare, participare.
Implicarea personalului poate fi influenţată şi de o serie de factori care nu depind de gestiunea
personalului. Oricare ar fi acţiunile întreprinse de organizaţie, rezultatul în termeni de adeziune a
personalului şi de comportament al acestuia în sensul realizării unor obiective comune rămâne unul
aleatoriu. Nu a fost încă evidenţiată relaţia de cauzalitate directă între variabilele clar identificate şi
implicare, şi, în plus, trebuie ţinut cont că intervin o serie de factori care nu au legătură cu procesul de
muncă.

Subcontractare
Munca
independentă
Agenţii
intermediare

Grup periferic I
Piaţa secundară a muncii
Flexibilitate prin ajustare cant.
Nod central
Piaţa primară
a muncii

Flexibilitate

Grup periferic II
Angajare temporară, timp parţial

Resurse externe

Fig. 1.2. Flexibilitatea forţei de muncă

1.2.2. Obiectul MRU strategic

MRU strategic se ocupă de raportul dintre managementul resurselor umane şi managementul
strategic din firmă. MRU strategic se referă la direcţia generală pe care doreşte organizaţia să o urmeze
în realizarea obiectivelor sale cu ajutorul oamenilor. Se susţine ca, deoarece capitalul intelectual
constituie o sursă importantă de avantaj competitiv şi dat fiind că în ultimă instanţă oamenii sunt aceia
care implementează planul strategic, conducerea managerială superioară trebuie să ţină cont de toate
aceste considerente vitale atunci când îşi elaborează strategiile corporative. MRU strategic face parte
integrantă din aceste strategii.

11
 CAP. 2 ACTIVITĂŢI PRINCIPALE ALE MANAGEMENTULUI STRATEGIC
AL RESURSELOR UMANE

Complexitatea procesului de management este dată nu numai de multitudinea şi diversitatea

activităţilor care trebuie desfăşurate şi armonizate, ci şi de diferenţierile solicitate, de modul de alocare a
resurselor. Dintre toate categoriile de intrări ale sistemului reprezentat de întreprindere, resursa umană
este cea care sintetizează şi exprimă, cel mai sugestiv, specificitatea managementului ca tip de activitate
umană.

2.1 Planificarea
Aceastǎ activitate strategicǎ este responsabilitatea cheie a managerului resurselor umane. Resursa
cea mai importantǎ o constituie oamenii. Firma îşi poate atinge obiectivele propuse doar cu un numǎr
suficient de oameni bine aleşi. Planificarea resurselor umane este un exerciţiu raţional.

2.1.1 Planificarea resurselor umane – necesitate şi dimensiuni

Planificarea resurselor umane, activitate denumită şi planificarea personalului sau a forţei de
muncă, are în literatura de specialitate mai multe definiţii, reflectând, în principal, conţinutul şi
obiectivele ansamblului de activităţi ce vizează anticiparea sau previzionarea necesităţilor viitoare de
resurse umane precum şi elaborarea programelor de angajare, asigurarea numărului şi categoriilor de
angajaţi.
Planificarea constituie un proces continuu şi sistematic de analiză a forţei de muncă existente în
cadrul instituţiei, precum şi de identificare a necesarului de personal pe profesii, calificări, vârste etc., în
raport cu cerinţele viitoare de forţă de muncă şi a politicilor de personal elaborate în concordanţă cu
eficienţa pe termen lung a organizaţiei.
Planificarea pe termen lung este o practică managerială de care depinde succesul pe termen lung al
oricărei organizaţii. O planificare necorespunzătoare a resurselor umane poate determina numeroase
dificultăţi sau necorelări, pe termen lung sau scurt, cum ar fi:

12
 - multe posturi cheie (unicat) rămân neocupate;
- supraefective sau surplus de personal;
- dezechilibre în cadrul structurii pe vârste a angajaţilor;
- oamenii recent angajaţi sunt concediaţi ca urmare a unor reorganizări sau restructurări;
- unii angajaţi părăsesc instituţia deoarece nu găsesc oportunităţi de promovare.
Evitarea acestor disfuncţii necesită un efort comun atât din partea compartimentelor de resurse
umane, cât şi din partea managerilor (cadrelor de conducere) de pe toate nivelurile ierarhice. În acest
sens se evidenţiază responsabilitatea compartimentului de resurse umane care stabileşte programele
specifice, coordonează desfăşurarea acţiunilor, oferă asistenţa necesară. Nu trebuie minimalizate rolul şi
implicarea managerilor în acţiunile respective, considerând că planificarea resurselor umane este una din
responsabilităţile cele mai importante, deoarece aceştia sunt aceia care, potrivit competenţei, iau decizii
şi dispun măsurile privind recrutarea, selecţia, angajarea şi promovarea personalului.
În multe situaţii, acest lucru nu se realizează în mod corespunzător întrucât unii manageri
consideră planificarea resurselor umane ca pe o activitate secundară a structurilor de resurse umane.
Dacă se desfăşoară corespunzător, planificarea resurselor umane asigură, în principal, realizarea
gestionării resurselor umane prin3:
- fundamentarea riguroasă, pe criterii de performanţă a politicilor de gestionare a personalului;
- crearea condiţiilor pentru monitorizarea aplicării politicilor de personal;
- promovarea schimbării de atitudine a salariaţilor în vederea creşterii profesionalismului
acestora şi obţinerii de performanţe superioare.
În domeniul resurselor umane sunt mai multe modele de planificare, cu grade diferite de
specificitate, care pun în evidenţă elementele sau etapele de bază ale activităţii şi care permit o
înţelegere mai complexă a proceselor esenţiale din acest domeniu de activitate.
Marea majoritate a modelelor de planificare a resurselor umane cuprind următoarele etape4:
a) Determinarea impactului obiectivelor organizaţionale. Obiectivele organizaţiei constituie
punctul de plecare al oricărei planificări a resurselor umane. Specialiştii în domeniu afirmă că
prima etapă a modelului de planificare a resurselor umane o constituie colectarea
informaţiilor, atât din mediul extern (economic, tehnologic, piaţa muncii, tendinţele

3
PĂUNESCU, Ion, Managementul resurselor umane. Curs, Editura Aisteda, Bucureşti, 2000, p.42
4
STANCIU, Dumitru-Radu, MOMETE, Daniela-Cristina, RADU, Corneliu, Managementul resurselor umane,
Editura Bren, Bucureşti, 2000, p.39
13
 demografice şi sociale, reglementări guvernamentale), cât şi din interiorul organizaţiei
(strategii, obiective, resurse umane existente şi potenţiale);
b) Previziunea cererii de resurse umane. Planificarea resurselor umane începe, de fapt, în mod
efectiv cu determinarea necesităţilor viitoare de personal în funcţie de volumul previzionat al
activităţilor desfăşurate, prin adoptarea mai multor metode, printre care pot fi menţionate:
estimările manageriale, analiza tendinţelor, tehnicile studiului muncii etc.;
c) Previziunea ofertei de resurse umane. Aceasta estimează numărul posibil de oameni pentru a
fi disponibili în interiorul sau exteriorul organizaţiei, luând în considerare pierderile,
mişcările interne, promovările, absenteismul şi celelalte condiţii de muncă. Ca urmare, după
estimarea cantitativă şi calitativă a cerinţelor, se poate trece la determinarea resurselor umane
existente şi o previzionare a schimbărilor ce vor avea loc;
d) Previziunea cererii nete de resurse umane. Planificarea resurselor umane trebuie să asigure o
corelaţie corespunzătoare între cererea şi oferta de resurse umane. Prin raportarea cererii
prevăzute la oferta de resurse umane prevăzută, se poate determina surplusul sau deficitul
prevăzut. Astfel, necesităţile nete pot fi pozitive, deoarece reflectă necesităţile de angajare a
personalului sau de recrutare a acestuia, sau negative, întrucât au în vedere eliberări de
personal, şomaj, pensionări premature, demisii voluntare, concedieri etc.;
e) Elaborarea planurilor de acţiune. După determinarea necesităţilor nete de resurse umane
trebuie să se elaboreze planuri sau programe specifice care să conţină măsurile necesare
pentru soluţionarea dezechilibrelor.

2.2 Analiza posturilor

Analiza posturilor constituie una dintre cele mai complexe activităţi ale managementului
resurselor umane. Aplicarea principiului „omul potrivit la locul potrivit” presupune, în primul rând,
cunoaşterea cerinţelor fiecărui post, pentru ca, în raport cu aceasta, să se asigure încadrarea cu persoane
care corespund cel mai bine criteriilor şi cerinţelor prevăzute. Trebuie să se verifice periodic şi
sistematic ceea ce se cunoaşte despre posturi şi oamenii care le ocupă pentru a actualiza politicile şi
programele de personal ale organizaţiilor, datorită reînnoirii surselor de diagnosticare.
Având în vedere importanţa dublă a postului, atât pentru individ (permite determinarea statutului
acestora, a standardului de viaţă), cât şi pentru organizaţie (ca element fundamental al acesteia,

14
reprezentând principalele instrumente pentru repartizarea sarcinilor, obligaţiilor şi rolurilor care revin
diferitelor categorii de personal).
Analiza posturilor este o componentă de bază a activităţilor din domeniul resurselor umane, una
dintre cele mai importante activităţi ale managerului şi presupune descrierea sarcinilor postului şi
specificarea calificării şi calităţilor pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul acestuia.
Pentru a avea o dimensiune cât mai aproape de realitate trebuie, în mod inerent, să definim postul.
Postul reprezintă adaptarea unei funcţii la particularităţile fiecărui loc de muncă şi la caracteristicile
titularului care îl ocupă, deoarece funcţia constituie factorul de generalizare a unor posturi asemănătoare
şi are în vedere aceleaşi caracteristici principale referitoare la obiective, sarcini, autoritate şi
responsabilitate.
Componentele postului5:
- Obiectivele postului reprezintă definirea calitativă şi cantitativă a scopurilor avute în vedere la
crearea sa; justifică raţiunea înfiinţării şi funcţionării lui; se regăsesc în obiectivele organizaţiei
ca obiective individuale;
- Sarcinile constituie o componentă a atribuţiei, cea mai mică unitate de muncă fixată unui
executant, care reprezintă o acţiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv precis;
- Autoritatea este o componentă a postului care exprimă limitele în cadrul cărora titularul postului
are dreptul de acţiona pentru realizarea obiectivelor individuale şi exercitării atribuţiilor;
- Responsabilitatea este acea componentă a postului care concretizează latura atitudinală a
atribuţiei şi reprezintă obligaţia titularului postului de a îndeplini sarcinile şi atribuţiile derivate
din obiectivele individuale ale postului.
Pentru ca analiza posturilor să se desfăşoare în condiţii corespunzătoare şi să se finalizeze cu
rezultate bune se impune respectarea următoarelor cerinţe6:
- analiza posturilor trebuie să fie în permanenţă axată pe obiective clare şi să se utilizeze metode şi
tehnici adecvate;
- postul trebuie prezentat aşa cum este în momentul analizei;
- identificarea sarcinilor şi cerinţelor postului;
- să fim cât mai obiectivi şi precişi;
- deţinătorii posturilor trebuie să fie cât mai reprezentativi;
- necesitatea explicării titularului motivelor şi obiectivelor supuse analizei;
5
Idem, p.59
6
STAN, Constantin, Op. cit., p.61
15
 - selecţia şi instruirea corespunzătoare a persoanelor ce execută analiza postului;
- analiza postului trebuie permanent raportată la viziunea de ansamblu a proceselor de muncă;
- rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate într-o formă scrisă, concisă şi uşor de înţeles.
Rezultatele analizei posturilor se prezintă sub forma descrierii postului şi specificaţiei postului.
Descrierea postului constă în prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului sau prezentarea
funcţiilor postului, fiind rezultatul abordării analizei postului orientată spre descrierea sarcinilor. Acesta
include toate informaţiile esenţiale şi toate elementele, componentele şi variabilele care caracterizează
postul.
Descrierea postului trebuie să ofere o imagine cât mai cuprinzătoare, completă şi complexă a
postului şi a cerinţelor sale, având următoarele elemente: denumirea şi obiectivele postului, nivelul
ierarhic, superiorul direct, relaţiile organizatorice, sarcinile-cheie, autoritatea acordată, marja de
autonomie, limitele de competenţă, resursele disponibile, principalele cerinţe (pregătire, experienţe,
aptitudini şi atitudini etc.)
Specificaţia postului derivă din analiza postului, este rezultat de bază al acesteia şi se determină
din descrierea postului. Aceasta conturează sau exprimă îndemânările specifice, cunoştinţelor, abilităţile
şi alte caracteristici fizice şi personale care sunt necesare pentru îndeplinirea unei lucrări. Are ca scop să
formuleze explicit atributele pe care trebuie să le posede candidaţii la postul în cauză.
Ca specificaţii de post se pot exemplifica: educaţia sa, pregătirea, calificarea cerută de post, care
nu trebuie confundată cu calificarea solicitantului de post, experienţa exprimată, în primul rând, prin
vechimea în muncă şi specialitatea postului, trăsăturile sau tipul de personalitate, aptitudinile fizice şi
speciale.
Obiectivele analizei posturilor, în opinia prof. Păunescu7 şi care îşi regăsesc utilitatea şi în cadrul
activităţii managementului resurselor umane şi în activitatea funcţionarilor publici, sunt:
• simplificarea muncii (reproiectarea postului);
• stabilirea standardelor de muncă;
• susţinerea altor activităţi de personal.
Tipologia analizei posturilor reieşită din activitatea practică şi literatura de specialitate8 are în
vedere:
- analize orientate asupra postului (studierea tuturor aspectelor importante ale postului - rezultatul
este descrierea postului);
7
PĂUNESCU, Ion, Manegementul resurselor umane. Curs, Editura Aisteda, Bucureşti, 2000, p.79
8
PASCU, Radu – Vasile, Managementul resurselor umane, Editura Universităţii “Lucian Blaga”, Sibiu, 2003, p.125
16
 - analize orientate asupra persoanei (orientarea asupra cerinţelor umane ale postului sau calităţile
ce trebuie să le îndeplinească persoana – rezultatul este specificaţia postului);
- analize combinate (se bazează pe cele două tipuri de analize şi se folosesc cel mai des în practica
managerială din domeniul resurselor umane);
- analize strategice (presupun o perspectivă sau o viziune mai largă în legătură cu procesul
analizei posturilor, deoarece se concretizează mai mult pe dinamica posturilor).
Metodele cele mai utilizate pentru culegerea informaţiilor necesare în vederea analizării postului
sunt: analiza documentelor existente, chestionarul, interviul, observaţia, chestionarul pentru analiza
postului şi procedee grafice de analiză a posturilor, analiza funcţională a posturilor etc.
În procesul de analiză a posturilor sunt implicaţi: titularul postului, şeful direct şi un analist
specializat în acest gen de activităţi. Etapele procesului de analiză a posturilor sunt9:
 pregătirea, care constă în stabilirea obiectivelor, responsabilităţilor şi persoanelor implicate;
 identificarea posturilor supuse procesului de analiză, a lucrătorilor vizaţi şi stabilirea timpului
pentru desfăşurarea activităţii;
 stabilire tipurilor de date necesare;
 identificarea surselor de date şi informaţii necesare analizei posturilor;
 alegerea metodei de analiză şi a persoanelor care o vor aplica;
 culegerea nemijlocită a informaţiilor;
 analiza datelor şi a informaţiilor înregistrate folosind metodele şi tehnicile cele mai adecvate;
 prezentarea datelor şi informaţiilor într-o formă cât mai clară şi utilă (redactarea descrierii
posturilor);
 verificarea periodică a datelor analizei posturilor (activitate ce se omite deseori în practică);
 evaluarea rezultatelor analizei posturilor – trecerea la definirea postului, adică stabilirea
calificării cerute de sarcinile postului care, la rândul ei, cuprinde: pregătirea necesară postului;
nivelul de responsabilitate (post de conducere, de execuţie etc.); capacităţi mentale (iniţiativă,
judecată, adaptarea la schimbare, prezenţa de spirit).
Deşi este o activitatea laborioasă şi care presupune o specializare adecvată, şefii din instituţiile şi
autorităţile publice pot utiliza elemente de analiză a postului pentru a simplifica activităţile din domeniul
lor de competenţă şi, eventual, reciprocitatea posturilor, stabilirea standardelor de muncă în conformitate

9
Idem, p.82
17
cu particularităţile situaţiei operative şi pentru susţinerea cu măsuri adecvate a celorlalte activităţi ale
unităţilor.

2.3 Recrutarea, selecţia şi încadrarea personalului

Recrutarea personalului este procesul de căutare, de localizare, de identificare şi de atragere a
candidaţilor potenţiali, din care urmează să fie aleşi candidaţi capabili care, în cele din urmă, prezintă
caracteristicile necesare sau care corespund cel mai bine cerinţelor posturilor vacante actuale şi viitoare.
Este procesul managerial de menţinere şi dezvoltare a celor mai adecvate surse interne şi externe
necesare asigurării cu personal competitiv în vederea realizării obiectivelor organizaţionale. Acesta este
un proces costisitor şi complicat, cu un impact puternic asupra eficienţei organizaţiei. Ca activitate,
recrutarea este prima dintr-un şir de operaţii cu rol de triere şi de filtrare a personalului necesar
instituţiei.
În activitatea de recrutare se are în vedere nu numai constituirea fondului de candidaţi potenţiali
prin atragerea din afara instituţiei, dar şi identificarea persoanelor din interiorul sistemului necesare
pentru încadrarea pe posturi, ca urmare a unor mişcări interne cum ar fi promovările, mutările sau
conversia profesională. Prin recrutare se asigură, mai exact, căutarea, identificarea şi atragerea
candidaţilor potenţiali pentru ocuparea unor posturi prin încadrare directă, numirea în diferite funcţii a
personalului existent, promovarea în funcţie, schimbarea specialităţii ori înscrierea la concursurile de
admitere în instituţiile de învăţământ. În urma procesului de recrutare se constituie baza de selecţie
pentru încadrarea propriu-zisă a postului care urmează să fie ocupat.
Procesul de recrutare este legat de alte activităţi specifice de personal, cum ar fi: evaluarea,
realizarea sistemului de compensare, dezvoltarea personalului etc.; de asemenea, recrutarea se află în
relaţie directă cu planificarea resurselor umane, în sensul cunoaşterii cu anticipaţie, prin construirea
dinamicii de personal a necesarului de oameni, pe categorii de funcţii şi pe specialităţi.
Având în vedere schimbările majore produse pe piaţa muncii, dar şi în sistemul administraţiei
publice, rolul şi răspunderea şefilor în ceea ce priveşte recrutarea personalului în vederea ocupării
posturilor vacante vor deveni mult mai importante.
Deşi în cazul funcţionarilor publici activitatea de recrutare, selecţie şi încadrare este precis
reglementată prin ordine şi instrucţiuni de specialitate, rolul şefului este acela de a atrage persoanele
calificate pentru postul vizat şi care au nevoie de cât mai puţină pregătire în cadrul instituţiei pentru
îndeplinirea atribuţiilor viitoare. La aceasta se adaugă nevoia unei atitudini a managementului în sensul

18
localizării, identificării şi atragerii candidaţilor potenţiali într-un proces de recrutare bine conceput şi
realizat.
Decizia managerială în problemele recrutării va opera şi în ceea ce priveşte următoarele aspecte 10:
 atragerea şi identificarea numărului optim de candidaţi, prin stabilirea grupurilor ţintă şi a
zonelor cu cea mai mare probabilitate de succes;
 realizarea unui raport optim între posturile care pot fi ocupate din afara instituţiei şi cele care pot
fi ocupate prin promovarea din interior;
 promovarea, prin modalitatea de desfăşurare a recrutării, a intereselor instituţiei;
 proiectarea unei politici de recrutare în concordanţă cu dinamica de personal;
 favorizarea pe cât posibil prin politicile de recrutare a personalului deja încadrat;
 prezentarea, în mod cât mai atractiv, a posturilor vacante, astfel încât să se asigure prin recrutare
personal de înaltă performanţă;
 limitarea, în timp şi din punct de vedere al costurilor la minimul necesar, a activităţilor inerente
procesului de recrutare.
Toate aceste probleme pot constitui tot atâtea politici de recrutare pe care şefii le pot dezvolta
potrivit propriei inteligenţe şi talentului, fără a încălca în vreun fel prevederile actelor normative care
guvernează domeniul activităţilor de personal. Şefii vor avea în atenţie, în principal, faptul că o strategie
de recrutare trebuie dezvoltată în trei direcţii principale11:
- sistemul de recrutare se reflectă şi trebuie să fie în concordanţă cu planurile strategice ale
instituţiei, fiind strâns legat de misiunile şi obiectivele acesteia;
- sistemul de recrutare va fi pus permanent în relaţie cu mediul exterior fiind influenţat din această
perspectivă de caracteristicile generale ale pieţei muncii, legislaţiei în vigoare şi reglementărilor
diferite existente în domeniu;
- sistemul de recrutare va avea în vedere experienţa anterioară în domeniu, atât succesele, cât şi
insuccesele pe acest plan, care vor influenţa astfel sensibil eforturile de realizare a recrutărilor
viitoare.
Metodele de recrutare a personalului se raportează, în principal, la mediul din care aceasta se
realizează. Astfel, instituţia are ca alternative pentru ocuparea posturilor vacante recrutarea din exteriorul
structurii sau din interiorul acesteia, fiecare dintre soluţii prezentând o serie de avantaje şi dezavantaje.

10
NOVAC, Emilia, Managementul resurselor umane, Editura Mirton, Timişoara, 2003, p.154
11
VASILE, Emilia, Op. cit., p.76
19
 Recrutarea din exterior pentru posturile vacante se realizează prin unele tehnici cum ar fi12:
 atragerea absolvenţilor unor instituţii de învăţământ superior având specializări compatibile cu
cerinţele posturilor vacante.
 recrutarea persoanelor care îşi oferă serviciile prin prezentarea nemijlocită la sediile unităţilor
sau prin cereri, memorii etc., adresate conducerii autorităţii sau instituţiei.
Această metodă poate fi utilizată în măsura în care oferta îndeplineşte nevoia ocupării unor posturi
vacante, cu îndeplinirea însă a criteriilor stabilite pentru încadrare.
 publicitatea utilizată tot mai larg pe piaţa muncii constă în prezentarea în mass-media a ofertelor
de locuri de muncă;
 recrutarea prin agenţiile de ocupare a forţei de muncă;
 alte tehnici de recrutare care includ contactarea candidaţilor potenţiali prin cunoştinţe, în urma
vizitelor la sediul unor instituţii, prin cunoaşterea cu prilejul diferitelor activităţi comune (în
procesul muncii, la manifestările ştiinţifice, culturale, sportive etc.).
Recrutarea candidaţilor pentru posturile vacante impune precizarea faptului că, în perioada actuală,
instituţia publică posedă un grad de atractivitate în general ridicat, îndeosebi pentru persoanele ce provin
din straturile sociale cu posibilităţi materiale mai reduse. Pe măsura însănătoşirii climatului economic
este posibilă manifestarea tendinţei de diminuare a fluxului candidaţilor spre instituţii, tendinţă care se
manifestă constant în ţările dezvoltate economic. Aceste tendinţe nu vor putea fi contractate decât printr-
o mai mare agresivitate a sistemelor de recrutare şi prin adoptarea unor politici în domeniu. Recrutarea
internă constituie, de regulă, principala sursă la care se apelează pentru ocuparea posturilor vacante.
În anumite momente şi condiţii, aceasta este dificil de realizat din următoarele motive : pot apărea
nevoi de personal care depăşesc posibilitatile de efectuare a recrutărilor din interiorul instituţiei;
instituţia nu poate recruta în mod corespunzător personalul propriu pentru încadrarea unor posturi care
presupun anumite specializări deficitare şi, în situaţia unităţilor (subunităţilor) dispersate geografic –
mutările, chiar şi ofertele de promovare fiind, în prezent, greu acceptate. Această metodă de recrutare are
o serie de avantaje certe, în sensul că permite cunoaşterea foarte bună a candidaţilor potenţiali, este mai
rapidă şi mai puţin costisitoare, asigură motivarea personalului propriu şi întăreşte sentimentul
apartenenţei la instituţie.
Pe de altă parte, recrutarea externă permite identificarea şi atragerea în instituţie a unor candidaţi
cu performanţe superioare, oferă şansa comparării candidaturilor interioare şi exterioare, asigură infuzia

12
MATHIS, Robert L., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2000, p.159
20
de "suflu proaspăt", contribuie la "spargerea" rutinei ce se poate instala în sistemele înschise şi, nu în
ultimul rând, permite reducerea cheltuielilor de formare şi perfecţionare a personalului. Dacă recrutarea
personalului pentru funcţii de execuţie nu ridică în sine probleme deosebite, fiind necesară identificarea
persoanelor care posedă cunoştinţele şi deprinderile pe care postul le solicită, în alt mod se pune
problema recrutării persoanelor în vederea ocupării unor posturi de conducere.
Se manifestă în prezent, un curent de opinie la care subscriem, potrivit căruia recrutarea
personalului trebuie să constituie o prioritate faţă de selecţie. Aceasta deoarece selecţia eficientă este
posibilă numai cu condiţia asigurării prin recrutare a numărului optim de candidaţi competitivi.
Selecţia personalului este o altă etapă importantă de "filtrare" a candidaţilor pentru filtrarea unui
post. Selecţia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care constă în
alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competent sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui
anumit post.
Acesta este procesul de determinare individuală a calităţii candidaţilor, din interiorul, dar şi din
exteriorul instituţiei, care vor fi încadraţi pe posturile vacante. Scopul selecţiei personalului îl reprezintă
alegerea acelor candidaţi care corespund cel mai bine obiectivelor prezente şi viitoare ale instituţiei.
În vederea efectuării unei selecţii corespunzătoare instituţiile proiectează strategii de selecţie
care, în principiu, presupun următoarele :
 realizarea unui sistem performant de criterii şi condiţii de selecţie a candidaţilor;
 elaborarea tehnicilor şi metodelor de desfăşurare a procesului de selecţie;
 stabilirea modalităţilor de apreciere a candidaţilor;
 instituirea unor reguli de obţinere a unor informaţii necesare despre candidaţi;
 utilizarea informaţiilor dobândite în cadrul procesului de selecţie;
 măsurarea rezultatelor finale ale selecţiei;
 analiza eficienţei organizării şi desfaşurării selecţiei şi adoptarea măsurilor ce se impun.
Eficienţa activităţii de selecţie poate fi pusă în evidenţă cel mai bine de raportul între numărul de
candidaţi care îşi vor demonstra eficienţa şi vor avea succes, din numărul total de persoane prezentate
pentru selecţie.
Este tot atât de adevărat că domeniul strategiilor de selecţionare este prin definiţie dinamic şi
flexibil. Acestea constituie unele dintre principalele instrumente ale managementului resurselor umane.
Prin jocul condiţiilor şi criteriilor de selecţionare, cum ar fi, după caz, relaxarea sau înăsprirea acestora,

21
se pot realiza obiectivele de selecţie care concordă cel mai bine cu interesele de moment dar şi de
perspectivă ale instituţiei.
În administraţia publică, sub aspect formal, domeniul selecţiei este reglementat corespunzător prin
instituirea unui sistem de reguli şi norme de organizare şi desfăşurare. Rămâne, cu toate acestea, un
câmp larg de afirmare a imaginaţiei şi culturii manageriale a şefilor şi lucrătorilor de personal, cărora li
se oferă posibilitatea proiectării nemijlocite a instrumentelor utilizate pentru selecţie şi alegerii
modalităţilor concrete de realizare a activităţilor specifice.
Pentru selecţia personalului se utilizează două categorii de metode13 :
• metode empirice, fundamentate mai mult pe intuiţia managerului, pe impresiile acestuia. Ele nu
au şi nu utilizează criterii bine sistematizate.
• metodele ştiinţifice care utilizează tehnici specifice de evaluare, constituite pe baza unor criterii
bine structurate. Între acestea, cele mai importante sunt interviul şi testele.
Interviurile, la rândul lor, pot fi structurate şi nestructurate, în raport cu gradul de pregătire a
activităţii. Dacă interviurile nestructurate pot fie afectate într-o măsură mai mare de hazard, cele
structurate, prin modul de construcţie permit o evaluare mai precisă a experienţei şi calităţii persoanei
intervievate. Este, de asemenea, practicată şi metoda interviului sub presiune, care are ca scop cercetarea
reacţiilor candidaţilor în condiţii de stres, pentru a evalua pe această cale candidaţii care vor lucra în
viitor în asemenea circumstanţe, însă se aplică mai mult în sistemul privat decât în cazul funcţiilor
publice.
Testele constituie, de asemenea, o etapă importantă a procesului de selecţie. Acestea vor viza
inteligenţa, abilităţile mentale, abilităţile speciale pe care le presupune postul vizat şi cunoştinţele
candidaţilor. Testele vizează identificarea calităţilor şi defectelor candidaţilor, dar şi stabilirea unei
anumite ierarhizări a aptitudinilor acestora în funcţie de parametrii profesiei.
Adeseori testele preced interviurile deoarece, în urma aplicării acestora, pot fi puse în evidenţă
restricţiile sau contraindicaţiile pentru ocuparea posturilor avute în vedere de către persoanele care nu
îndeplinesc setul de condiţii prestabilite.
Concluzionăm prin aceea că principalele activităţi desfăşurate în procesul de selecţie14 sunt
următoarele :
 realizarea publicităţii privind organizarea selecţiei în vederea ocupării unui post vacant ;
 pregătirea activităţilor organizatorice pentru desfăşurarea selecţiei;
13
Idem, p.215
14
MANOLESCU, Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2003, p.251
22
  alegerea preliminară a candidaţilor;
 completarea cererii de participare la selecţie;
 intervievarea pentru angajare;
 verificarea referinţelor (inclusiv a rudelor de gradul I);
 examinarea medicală;
 testarea psihologică;
 verificarea aptitudinilor fizice;
 teste pentru încadrare;
 decizia de încadrare;
 instalarea pe post.
De remarcat că în activitatea curentă de management al resurselor umane se foloseşte tot mai des
însoţirea cererii de angajare de un curriculum vitae care prezintă o scurtă biografie, detaliind aspectele
de interes pentru un potenţial angajator, care să arate principalele date de stare civilă, adresa, studiile,
experienţa în domeniul de activitate specific postului, performanţele profesionale, posturile ocupate
anterior, distincţiile primite şi alte date utile. Acesta constituie punctul de plecare în orice proces de
selecţie, mediatizând, de regulă, întrevederea între solicitanţi şi reprezentanţii organizaţiei şi constituie
unul din mijloacele de triere preliminară a candidaţilor. Cele mai utilizate curriculum vitae sunt cele
cronologice şi cele funcţionale.
Încadrarea personalului este activitatea de management al resurselor umane consecutivă
selecţiei şi se pune în acţiune în situaţia în care candidatura depusă a fost acceptată. Aceasta este o etapă
tehnică şi constituie atributul structurilor de personal care vor avea în vedere respectarea legislaţiei în
vigoare.

2.4 Pregătirea resurselor umane

2.4.1 Importanţa pregătirii resurselor umane
Resursele umane ale unei instituţii deţin cunoştinţele şi deprinderile necesare pentru îndeplinirea
atribuţiilor şi misiunilor. Pregătirea resurselor umane constituie o cale importantă prin care instituţia îşi
menţine nivelul de competenţă a personalului şi îi sporeşte capacitatea de adaptare la solicitările induse
de schimbările mediului în care acestea operează. De altfel, importanţa activităţilor de pregătire a
personalului devine evidentă şi sub următoarele aspecte:

23
  integrează prin modul de proiectare a planurilor şi programelor de pregatire influenţele mediului
exterior;
 asigură prin specialiştii în domeniul pregătirii consultanţa privind nevoile de pregătire a
personalului;
 influenţează, prin ridicarea calităţii profesionale a personalului, îndeplinirea obiectivelor
instituţiei;
 asigură posibilitatea cunoaşterii şi integrării în activitate a elementelor de progres tehnic;
 contribuie la managementul carierelor.
Printre principalele forme de pregătire a personalului se include formarea de bază a personalului
care vizează dobândirea unei calificări profesionale sau a unei specializări iniţiale şi se realizează în
sistemul instituţiilor de învăţământ. Aspectul formării profesionale de bază a personalului este esenţial,
calitatea acesteia asigurând temelia pe care va fi edificată ulterior dezvoltarea carierei.
Personalul cu funcţii de conducere are posibilitatea din acest punct de vedere, dar şi obligaţia, de a
proiecta instituţiilor de învăţământ feed-back-ul necesar conţinând observaţii asupra calităţii
absolvenţilor, a nevoilor de pregătire actualizate evoluţiei situaţiei operative, precum şi propuneri
privind corelarea acestora cu procesul formativ.
Pregătirea continuă a personalului, desfaşurată atât în unităţi, cât şi prin cursurile din sistemul
propriu ori în instituţiile de învăţământ, menţine şi actualizează nivelul cunoştinţelor şi deprinderilor
profesionale, asigură specializarea, înlesneşte dobândirea unei calificări profesionale superioare şi
permite chiar trecerea către un alt trunchi de carieră.

2.4.2 Etapele procesului de pregătire

Indiferent de formele de desfăşurare a pregătirii – în unităţi sau prin cursuri - acest proces
presupune parcurgerea următoarelor etape obligatorii: identificarea nevoilor de pregătire; stabilirea
obiectivelor pregătirii şi a criteriilor de evaluare a acesteia; proiectarea sistemului de pregătire; alegerea
metodelor de pregătire şi realizarea dotării cu materiale necesare; desfăşurarea nemijlocită a procesului
de pregătire; evaluarea modului în care programele de pregătire şi-au atins obiectivele propuse;
reproiectarea sistemului de pregătire în vederea corelării acestuia cu nevoile apărute ca urmare a
evoluţiei mediului în care operează instituţia.

24
 Identificarea nevoilor de pregătire este, am putea spune, una dintre activităţile principale din
domeniul pregătirii deoarece, în funcţie de acestea, va fi proiectat întregul sistem de instruire a
personalului. Această activitate presupune:
a. analiza organizaţională care constă în identificarea cunoştinţelor şi deprinderilor necesare
lucrărilor instituţiei pentru îndeplinirea obiectivelor şi misiunilor acesteia;
b. analiza ocupaţională a atribuţiilor care presupune: examinarea detaliată a atribuţiilor fiecărui
post, stabilirea standardelor de performanţă, identificarea cunoştinţelor şi deprinderilor necesare
lucrătorilor pentru îndeplinirea atribuţiilor, dar şi modul în care lucrătorii dobândesc cunoştinţele
necesare;
c. analiza individuală care cuprinde: observarea directă a salariatului, studierea aprecierilor din
cadrul evaluărilor periodice, compararea personalului performant cu cel având rezultate mai
slabe, discutarea performanţelor individuale cu fiecare angajat şi a factorilor care le afectează.
Aceste trei trepte ale analizei sunt întrebuinţate totodată pentru identificarea deficienţelor privind
cunoştinţele şi deprinderile necesare angajaţilor.

2.4.3 Metode de pregătire a resurselor umane

Când coordonează proiectarea programelor de pregătire managerii de resurse umane au
posibilitatea să opteze asupra metodelor de pregătire care răspund cel mai bine nevoilor de însuşire a
cunoştinţelor şi de formare a deprinderilor necesare personalului. Adoptarea acestor metode va fi pusă
însă în concordanţă cu obiectivele de pregătire care, la rândul lor, trebuie să răspundă explicit
următoarelor întrebări :
 Ce va putea persoana instruită să îndeplinească nou după încheierea pregătirii?
 În ce condiţii va fi chemat cel pregătit să utilizeze cunoştinţele dobândite?
 În ce măsură programul de pregătire produce modificările de comportament scontate?
Metodele de pregătire a personalului pot fi grupate în următoarele categorii15 :
1) metodele de informare şi prezentare, cum ar fi expunerea, instruirea pe bază de programe şi
studiu individual;
2) simulările de caz care includ analiza de caz, aplicaţii şi exerciţii diverse;
3) pregătirea la locul de muncă, realizată prin rotirea pe funcţii; de asemenea, în cadrul diferitelor
colective de muncă, lucrul sub tutelă şi învaţarea prin observare.

15
LUCKÁCS, Edit, NEGOESCU, Gheorghe, Op. cit., p.185
25
 Şefii departamentelor de resurse umane vor alege pentru pregătirea subordonaţilor acele metode
care pot să realizeze efectiv creşterea nivelului de performanţă al acestora, dezideratul fiind acela al
realizării unei proporţii optime între activităţile cu conţinut teoretic şi cele practice.

2.4.4 Structura de bază a programelor de pregătire

Indiferent de tipul programelor de pregătire şi scopurile pe care acestea le promovează, prin
configurarea lor se urmăreşte realizarea a trei categorii principale de obiective: orientarea personalului;
instruirea, specializarea acestuia şi dezvoltarea managementului. Prin modul în care este orientată
pregătirea continuă a personalului din administraţia publică sistemul construit se integrează în principal
obiectivelor înfăţişate. Obiectivelor enumerate le sunt asociate activităţi specifice care constituie
structura de bază a programelor de pregătire.
Programele de orientare asigură cunoaşterea, în special de către noii angajaţi, a specificului
instituţiei, familiarizarea lor cu obiectivele acesteia şi atribuţiile ce le revin. În funcţia publică acestea se
desfăşoară sub forma convocărilor cu personalul nou angajat, cu cel numit în diferite funcţii, prin cursuri
de formare de bază pentru personalul încadrat direct şi cursuri cu absolvenţii instituţiilor de învaţământ,
desfăşurate înainte de începerea propriu-zisă a activităţii.
Programenele de instruire şi specializare reprezintă fondul activităţilor de pregătire a personalului
şi se desfăşoară în unităţi şi prin sistemul de cursuri proiectat în cadrul ministerului sau la care
personalul participă în afara instituţiei. Aceste programe sunt destinate să asigure cunoştinţe de
specialitate, alte cunoştinţe şi deprinderi, precum şi posibilitatea utilizării metodelor, proceselor şi
tehnicile specifice diferitelor domenii de activitate.
Programele de management care au ca obiectiv dezvoltarea calităţilor manageriale ale cadrelor de
conducere şi ale celor cuprinse în rezerva de personal. Acestea vizează dezvoltarea a trei categorii de
abilităţi: tehnice – procese, proceduri şi tehnici specifice unui domeniu determinat; interpersonale –
vizează dezvoltarea abilităţilor de comunicare şi relaţionale; conceptuale – urmăresc sporirea capacităţii
de analiză şi sinteză.
În funcţie de locul în ierarhie a conducătorilor pregătiţi prin programele de management, prioritară
va fi formarea unora sau altora din deprinderile enumerate.

26
 2.5. Managementul carierei
Cariera reprezintă o succesiune de poziţii, roluri, posturi sau ocupaţii pe care o persoană le
parcurge sau le ocupă de-a lungul vieţii sale active (de muncă). Evoluţia în carieră a unei persoane
trebuie privită sub un dublu aspect – din punctul de vedere al individului şi din cel al organizaţiei.
Astfel, planificarea carierei reprezintă procesul prin care indivizii îşi analizează interesele,
valorile, personalitatea şi posibilităţile şi, pe baza acestora, îşi proiectează un traseu profesional realist.
Atunci când decid asupra acestuia, indivizii vor avea în vedere trei categorii de opţiuni : ocupaţionale –
reprezentând domeniul în care îşi propun să muncească; profesionale – reprezentând activitatea pe care
şi-o doresc în domeniul ales; de carieră – ceea ce desemnează traseul profesional pentru care optează.
Managementul carierei însă este procesul prin care instituţia adaptează interesele şi capacităţile
individuale la cerinţele şi obiectivele structurii respective. Prin acest proces se planifică şi se modelează
programul indivizilor în cadrul unei instituţii potrivit nevoilor acesteia, pe baza performanţelor,
potenţialului şi preferinţelor lucrătorilor.
Obiectivele principale ale managementului carierei vizează o serie de aspecte menite să permită
realizarea unor proiecţii riguroase a evoluţiilor profesionale şi, îndeosebi, scoaterea acestora de sub
imperiul hazardului şi transferarea lor în zona proceselor bine organizate şi structurate. Astfel,
principalele obiective ale managementului carierelor sunt următoarele16:
- elaborarea unui concept de management al carierelor care să acopere întregul parcurs al acestora;
- proiectarea politicilor de dezvoltare a carierelor în concordanţă cu obiectivele organizaţiei,
aspiraţiile, nevoile şi posibilităţile personalului;
- realizarea unor politici de accelerare a dezvoltării personalului cu potenţial profesional deosebit;
- susţinerea personalului cu calităţi deosebite pentru atingerea obiectivelor personale şi ale
organizaţiei;
- realizarea unui sistem de pregătire care să permită dezvoltarea carierelor personalului;
- instituirea unui sistem de evoluţie alternativă în carieră pentru persoanele care îşi exprimă
intenţia de a se transfera pe alt trunchi de carieră sau în care schimbările care afectează
organizaţia impun măsuri de conversie profesională;
- constituirea unui sistem stimulativ de compensare a personalului.

16
***Cariera în funcţia publică – broşură editată de Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici din România prin
Programul Phare 2001 “Elaborarea şi implementarea mecanismului privind Statutul Funcţionarilor Publici” şi distribuită
Departamentelor de Resurse Umane din instituţiile publice, p.71
27
 Managementul carierelor constituie un proces din ce în ce mai actual şi mai necesar, apărând
nevoia imperioasă de a oferi personalului o nouă perspectivă asupra dezvoltării sale profesionale. Pentru
atragerea şi menţinerea în orice organizaţie a unui corp de profesionişti competenţi se impune
proiectarea unor trasee de carieră atractive, guvernate de reguli clare, care să ofere o perspectivă certă
persoanelor din sistem.
Aceste reguli vor viza în principal17:
• constituirea unui sistem performant de recrutare şi selecţionare a personalului;
• proiectarea unui sistem coerent de formare şi perfecţionare a pregătirii;
• asigurarea unei promovari echitabile a personalului;
• impunerea competenţei ca un criteriu absolut de evoluţie în carieră;
• stabilirea modalitaţilor de trecere dintr-un trunchi de carieră în altul, de la o specializare la alta;
• instituirea unor noduri de carieră cu rolul de filtrare a salariaţilor;
• realizarea unui sistem coerent de norme de selecţie pentru ocuparea funcţiilor de conducere şi a
celor din structurile superioare;
• conceperea unui sistem de condiţii de ieşire din sistem echitabile;
• modalităţile de ieşire din sistem a personalului, potrivit opţiunii acestuia de ieşire din structură,
atunci când diferite situaţii sau nevoile instituţiei impun asemenea măsuri.
În acest moment, prin prevederile existente în legi şi în reglementările interne, este acoperită o
parte însemnată din aspectele care intră în sfera de cuprindere a managementului resurselor umane.
Există, de asemenea, preocupări ample pentru proiectarea unui sistem complex de norme care să facă
operante principiile şi obiectivele expuse anterior. Esenţială este însă, implicarea deplină a
coordonatorilor de resurse umane în procesul de management al carierelor, deoarece perseverenţa şi
determinarea lor ori lipsa de preocupare sunt de natură să asigure succesul, respectiv insuccesul acestui
demers.
Managerii trebuie să ia în considerare, atunci când dirijează carierele subordonaţilor, următoarele
aspecte:
- lucrătorii, indiferent de locul ocupat în structură, constituie individualităţi bine conturate, cu
nevoi, dorinţe şi abilităţi unice;
- gradul de satisfacţie profesională şi ataşamentul faţă de organizaţie cresc proporţional cu nivelul
pe care organizaţia îl generează;

17
Idem, p.79
28
 - indivizii se vor dezvolta cu atât mai bine cu cât vor fi mai încurajaţi şi îndrumaţi de către şefi.
Managerii sunt implicaţi nemijlocit atât în procesul de planificare a carierelor de către personalul
subordonat, cât şi în cel de management al carierei. În prima ipostază conducătorii îi vor consilia şi
sprijini pe subordonaţi să-şi identifice corect nevoile, aspiraţiile şi şansele profesionale pe care le
deschide cariera în funcţia publică. În aceeaşi măsură, le vor înfăţişa misiunile organizaţiei, permiţându-
le astfel subordonaţilor să-şi armonizeze interesele personale cu obiectivele acesteia. Aceste obligaţii ale
conducătorilor îşi au izvorul în faptul că planificarea carierei este atât o responsabilitate a individului,
cât şi a organizaţiei.
În calitate de conducători cu atribuţii privind managementul carierelor, managerii vor adopta
măsurile stabilite pentru managementul carierelor în cadrul structurilor din care fac parte şi vor asigura
respectarea regulilor pe care acesta le presupune. Vor fi soluţionate cu atenţie problemele referitoare la
feed-back-ul privind posibilităţile de dezvoltare a personalului propriu, promovarea personalului,
efectuarea transferurilor, mutărilor şi numirilor în funcţii, încurajarea dezvoltării personalului,
identificarea oportunităţilor de dezvoltare a angajaţilor, îndepărtarea din sistem a persoanelor fără şanse
de evoluţie profesională.

2.6 Evaluarea performanţelor

Controlul asupra performanţelor poate fi afectat în diferite moduri. Pe lângă alte componente
funcţionale ale organizaţiilor, activităţile de control şi evaluare acoperă şi sfera managementului
resurselor umane. Dar nu numai organizaţia are interesul să-şi supună personalul activităţilor de
evaluare, ci chiar şi lucrătorii, deoarece aceştia urmăresc permanent să cunoască în detaliu ce se doreşte
de la ei.
Sistemul de evaluare a personalului are ca obiective principale18:
 aducerea la cunostinţa personalului a aşteptărilor conducerii organizaţiei, raportate, la atribuţiile
postului;
 monitorizarea performanţelor personalului pentru a se cunoaşte gradul de îndeplinire a
atribuţiilor;
 punerea în evidenţă a performanţelor satisfăcătoare ori nesatisfăcătoare;
 revederea nivelului scontat de performanţă şi elaborarea planurilor de menţinere sau dezvoltare
a acestora;
18
PITARIU, Horia, Managementul resurselor umane. Evaluarea performanţelor profesionale, Editura All Beck,
Bucureşti, 2000, p.34
29
  asigurarea unui tratament echitabil al salariaţilor.
Rezultatele evaluării performanţelor vor fi utilizate în procesul de recrutare şi selecţie, de
identificare a nevoilor de pregătire şi corelativ de proiectare a unor programe adecvate de instruire
profesională pentru încadrări, promovare ori scoatere din sistem, la proiectarea sistemului motivaţional
şi reproiectarea sistemului de relaţii de muncă.
În sistemul adminstraţiei publice, evaluarea personalului are anumite particularităţi. Pentru
efectuarea evaluărilor periodice, nu se utilizează, de regulă, instrumente speciale de evaluare, baza
acţiunii constituind-o chiar rezultatele obţinute, calitatea lucrărilor efectuate, îndeplinirea atribuţiilor
prevăzute etc.; evaluarea personalului se va efectua, de asemenea, cu prilejul unor inspecţii, controale
sau activităţi de sprijin sau îndrumare. Cu aceste ocazii evaluarea se concentrează asupra îndeplinirii
obiectivelor, sarcinilor, responsabilităţilor sau cerinţelor postului de către personal şi permite efectuarea
de analize şi aprecieri care vizează atât comportamentul şi performanţele, cât şi potenţialul de
dezvoltare a persoanelor evaluate. Cu aceste prilejuri pot fi utilizate, alături de modalitatea analizării
rezultatelor muncii şi alte procedee, cum ar fi interviul, testarea sau unele verificări practice.
Sunt de asemenea utilizate în cazul funcţionarilor publici evaluările periodice ale personalului,
realizate în conformitate cu unele prevederi ale actelor normative care reglementează activităţile din
domeniul resurselor umane. Rezultă astfel că evaluarea şi aprecierea personalului poate fi: sistematică
sau nesistematică, periodică sau impusă, globală sau analitică, individuală sau colectivă, formală sau
informală.
O evaluare corectă şi eficace este posibilă însă numai cu condiţia unei pregătiri corespunzătoare.
Pentru un bun şef este esenţial ca el să fie totodată şi un foarte bun evaluator. Aceasta presupune
pregătirea generală a managerilor în domeniul evaluării, cât şi cunoaşterea permanentă a următoarelor
elemente19:
- misiunea şi obiectivele;
- obiectivele, sarcinile şi responsabilităţile persoanelor evaluate;
- cunoaşterea corectă a performanţelor subordonaţilor;
- proiectare unui sistem de criterii care să permită o evaluare precisă;
- modalitaţile prin care să aducă la cunostinţa personalului rezultatele evaluării;
- identificarea posibilităţilor de utilizare a resurselor evaluării pentru perfecţionarea
managementului resurselor umane, creşterea performanţelor individuale şi ale instituţiei.

19
ŢICAL, George-Marius, Op. cit., p.94
30
 Pentru un şef se pune de asemenea deosebit de acut problema profesionalismului, corectitudinii şi
credibilităţii modului în care evaluează personal subordonaţii sau organizează această activitate în
structura pe care o conduce. Apare în plus şi aspectul etic al evaluării care impune efectuarea acestor
activităţi cu maximă obiectivitate, pentru a evita discriminările, nemulţumirile şi contestarea.

CAP.3 STRATEGII ŞI POLITICI SPECIFICE MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE

Realizarea de către organizaţie a obiectivelor pe care şi le-a fixat presupune desfăşurarea unui
ansamblu de activităţi care trebuie să fie corelate, coordonate, orientate unitar spre atingerea obiectivelor
respective. Căile care pot fi urmate în acest scop sunt multiple, organizaţia, şi în primul rând conducerea
acesteia, trebuind să aibă opţiuni clare în vederea îndeplinirii obiectivelor pe termen lung, strategice.
Strategia reprezintă rezultatele opţiunii privind căile ce vor fi folosite pentru atingerea obiectivelor.

3.1. Precizări terminologice

Strategia sintetizează concepţia conducerii organizaţiei cu privire la evoluţia viitoare a acesteia şi
constă într-un plan cuprinzător, unitar şi integrator de acţiune managerială stabilit în vederea îndeplinirii
obiectivelor fixate, care precizează cum va fi condusă organizaţia şi cum va acţiona, precum şi ce acţiuni
vor fi desfăşurate pentru a asigura îndeplinirea misiunii asumate de către organizaţie.
Altfel spus strategia organizaţiei în domeniul resurselor umane defineşte direcţiile majore de
dezvoltare a acestor resurse potrivit cerinţelor determinate de obiectivele pe care organizaţia şi-a propus
să le atingă.
Planul strategic materializează strategia aleasă şi reprezintă un document cuprinzător care
exprimă, într-o concepţie unitară, misiunea strategică a organizaţiei, obiectivele acesteia şi strategia
adoptată ca linie majoră de evoluţie viitoare.
Strategia şi planul strategic pot fi stabilite la nivelul întregii organizaţii (strategia organizaţiei) şi la
nivelul fiecăreia dintre funcţiunile organizaţiei (strategia funcţională de marketing, strategia funcţională
de cercetare şi dezvoltare, strategia funcţională financiar-contabilă, strategia funcţională de personal

31
etc.). Este evident că strategiile funcţionale decurg din strategia organizaţiei, rolul lor fiind acela de a
asigura în domeniile funcţionale specifice condiţiile necesare îndeplinirii strategiei firmei şi realizării
obiectivelor acesteia.
Orice strategie a organizaţiei şi fiecare dintre cele funcţionale prezintă următoarele caracteristici20:
- se bazează pe un volum apreciabil de informaţii foarte agregate;
- este subordonată obiectivelor fixate;
- este interschimbabilă cu obiectivele în raport cu diferite niveluri de referinţă şi la diferite
momente (anumite componente ale strategiei firmei reprezintă obiective pentru domeniile
funcţionale; obiective ale organizaţiei valabile la un moment constituie elemente de strategie
specifică la acel moment);
- reprezintă un plan de acţiune pe termen lung care se realizează progresiv graţie unor eforturi de
durată;
- reprezintă baza stabilirii printr-un proces de căutare a planurilor strategice;
- necesită existenţa permanentă a unei conexiuni inverse specifice (feedback strategic).
Aplicarea strategiilor este posibilă prin utilizarea unor instrumente importante care detaliază
acţiunile necesare, denumite politici.
În raport cu activităţile specifice procesului managementului resurselor umane, principalele
elemente care trebuie urmărite la stabilirea strategiei în domeniul resurselor umane sunt:
• măsura în care elementele specifice funcţiei de resurse umane, aşa cum sunt concepute prin
strategia funcţională şi politicile aferente, corespund cerinţelor de implementare a strategiei de
ansamblu a organizaţiei;
• planificarea forţei de muncă;
• profesiile şi meseriile specifice organizaţiei a căror acoperire este critică;
• vârsta medie a personalului, pe ansamblu, pe profesii şi meserii, pe compartimente etc.;
• planul forţei de muncă şi componentele acestuia: planul de recrutare, planul de formare şi
perfecţionare, planul de promovare;
• fluctuaţia personalului;
• recrutarea personalului: sursele posibile şi formele de efectuare;
• selecţia personalului: formele de efectuare, criteriile de referinţă, procedurile folosite;

20
DIMA, Doru, FORIŞ, Tiberiu, Managementul resurselor umane, Editura Psihomedia, Sibiu, 2003, p.172
32
 • integrarea psihosocioprofesională a noilor angajaţi, folosirea factorilor de influenţă, pregătirea
condiţiilor necesare, responsabilităţi;
• aprecierea personalului – obiective, criterii, corelarea cu nivelul de retribuire;
• promovarea personalului – principii, criterii, planul de promovare;
• evidenţa personalului;
• retribuirea, sistemul de salarizare, nivelurile salariilor, condiţiile de salarizare, controlul stabilirii
salariilor şi al respectării prevederilor legislative şi normative;
• motivarea materială şi nematerială a personalului;
• formarea şi perfecţionarea personalului, stabilirea cerinţelor imediate şi de perspectivă, generale
şi individuale de formare şi perfecţionare, metodele şi mijloacele folosite, planul de formare şi
perfecţionare, conţinutul şi metodologia programelor, infrastructura materială a programelor,
controlul şi evaluarea rezultatelor acestora;
• activităţile şi serviciile cu caracter social;
• relaţiile cu sindicatele.
Analiza condiţiei actuale a organizaţiei în domeniul resurselor umane efectuată prin prisma acestor
elemente permite să se definească liniile de forţă ale noii strategii ce va fi urmată în domeniul respectiv.
Opţiunea pentru o nouă strategie se poate face dintr-o gamă suficient de largă de tipuri pe care le vom
dezvolta în cele ce urmează.
Politicile adoptate de către o organizaţie reprezintă declaraţii generale sau înţelegeri care ghidează
gândirea şi acţiunea în luarea deciziilor specifice diferitelor domenii ale activităţii ei. Acest fapt pleacă
de la preocuparea conducerii organizaţiei privind resursele umane care necesită precizarea unor reguli de
bază, a unor atitudini faţă de resursele umane pe baza cărora se adoptă deciziile. Acest ansamblu de
reguli şi atitudini constituie politica organizaţiei în domeniul resurselor umane.
Politicile limitează aria în care poate fi luată o decizie şi asigură concordanţa deciziei cu
obiectivele organizaţiei dacă se ia la nivelul ansamblului acesteia, sau ale activităţii funcţionale, dacă se
ia la acest nivel. Politicile nu impun, deci, acţiunile care trebuie întreprinse pentru rezolvarea unei
probleme, dar definesc limitele în cadrul căreia se urmăresc obiectivele rezolvării problemei prin
deciziile care se iau.
O politică eficientă în domeniul resurselor umane trebuie să cuprindă21:
21
ARMSTRONG, Michael, Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura Codecs, Bucureşti, 2003,
p.195
33
  integrarea managementului resurselor umane în managementul general al organizaţiei;
 obţinerea adeziunii întregului personal;
 acţiuni eficiente la toate nivelurile;
 crearea unui climat de angajare şi de valorificare a potenţialului fiecărui angajat;
 recunoaşterea şi motivarea personalului care obţine rezultate performante;
 stimularea dorinţei fiecărui angajat de îmbunătăţire permanentă a propriei activităţi;
 antrenarea în procesul decizional a angajaţilor care demonstrează competenţa profesională.
O politică în domeniul resurselor umane corect formulată trebuie să ţină seama de importanţa
personalului în cadrul organizaţiei, de răspunderea care revine conducerii şi de obiectivele generale ce
trebuie îndeplinite.

3.2 Tipuri de strategii în domeniul resurselor umane

Marea varietate a organizaţiilor în general şi a firmelor în special, precum şi a concepţiilor
diferiţilor specialişti se reflectă şi în diversitatea strategiilor din domeniul resurselor umane. Astfel, o
interesantă abordare a strategiilor din domeniul resurselor umane o prezintă Rolf Bühner22, care, în
funcţie de gradul de dependenţă faţă de strategia organizaţiei, deosebeşte trei tipuri de strategii de
personal, şi anume:
 Strategia de personal orientate spre investiţii
 Strategia de personal orientată valoric
 Strategia de personal orientată spre resurse

3.2.1 Strategia de personal orientată spre investiţii

Acest tip de strategie de personal are în vedere deciziile privind investiţiile din cadrul firmei.
Dacă, în viziunea tradiţională, strategia investiţională se limita, îndeosebi, la aspecte economice şi
tehnice, în prezent, pentru realizarea ei corespunzătoare se au în vedere, tot mai mult, şi aspectele
privind resursele umane.
Prin această orientare, însăşi resursele umane devin obiect sau element de investiţii pentru
dezvoltarea ulterioară, sau viitoare a firmei, întrucât este axată pe ideea că investiţiile în resursele umane
ale organizaţiei susţin dezvoltarea viitoare a acesteia. Dacă se efectuează din timp analize privind

22
BÜHNER, Rolf, Personal – Management, Landsberg, Verlag Moderne Industrie, 1994, citat de PĂUNESCU, Ion,
Managementul Resurselor Umane. Curs, Editura Aisteda , Bucureşti, 2000, p.35
34
resursele umane pentru realizarea strategiei investiţionale, strategia de personal orientată spre investiţii
are unele avantaje, ca de exemplu:
 diminuează rezistenţa la schimbare;
 permite planificarea şi luarea din timp a măsurilor privind utilizarea eficientă a resurselor
umane, adică asigură caracterul anticipativ al activităţilor specifice managementului resurselor
umane;
 reduce cheltuielile de pregătire şi angajare a personalului în momentul introducerii de noi
tehnologii;
 sensibilizează personalul în legătură cu problemele dezvoltării strategiei firmei;
 creşte considerabil capacitatea de reacţie sau de adaptare a firmei la modificările determinate de
piaţă, deoarece dependenţa relativ mare a strategiei de personal de strategia firmei permite o
activitate de personal anticipată şi continuă.

3.2.2 Strategia de personal orientată spre valoare (valorile esenţiale pentru organizaţie)
Această strategie de personal are în vedere cerinţa de bază care constă în respectarea intereselor,
dorinţelor sau aspiraţiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunzătoare a potenţialului
acestuia. Deoarece aduce în prim-plan necesităţile angajaţilor, strategia de personal orientată valoric are
avantajul că acordă mai multă importanţă resurselor umane.
Axată deci pe valorificarea superioară a potenţialului salariaţilor, pe baza satisfacerii nevoilor,
intereselor şi aspiraţiilor acestora, această strategie promovează valori elevate în rândul acestora pentru
creşterea performanţelor individuale şi colective, atingerea nivelului de excelenţă, dezvoltarea
personalităţii oamenilor, calitatea superioară a muncii prestate, îmbunătăţirea relaţiilor sociale,
securitatea locului de muncă etc. În acelaşi timp însă, acest tip de strategie ascunde pericolul orientării
unilaterale spre personal, fără a ţine cont îndeajuns de aspectele concurenţiale.
Cu toate acestea, în opinia multor specialişti în domeniu, strategia de personal orientată spre
valoare este mult mai potrivită sau mai adecvată şi potenţial mai folositoare, deoarece în cadrul acestui
tip de strategie o importanţă deosebită o au valorile relevante pentru o anumită organizaţie. Astfel, în
situaţia concretă a renumitei firme germane BMW, au fost selectate un număr de 16 valori relevante,
dintre care amintim:
o dorinţa de echitate sau dreptate;
35
 o principiul performanţei;
o realizarea personală în cadrul şi în afara muncii;
o relaţiile sociale;
o informarea şi comunicarea;
o dorinţa de siguranţă.
Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care cuprind diverse
valori, ca de exemplu: valori tradiţionale, valori noi, stări existente în cadrul firmei, stări care trebuie să
existe în prezent, stări care trebuie să existe în viitor.
Pe baza unor asemenea scale de valori se pot formula noi strategii de personal în cadrul cărora se
realizează şi corelarea variaţiei valorilor avute în vedere sau interacţiunea complexă a acestora.

3.2.3 Strategia de personal orientată spre resurse

Recunoaşterea şi promovarea acestei strategii de personal presupune, inversarea raportului scop-
mijloace. În cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilităţile de asigurare cu personal
influenţează considerabil conţinutul strategiei firmei, iar funcţia de resurse umane contribuie activ la
dezvoltarea şi realizarea acesteia. De asemenea, acest departament trebuie să pună la dispoziţie datele şi
informaţiile necesare privind personalul sau să sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate în
cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente.
Prin urmare, în strategia de personal orientată spre resurse, problemele privind resursele umane
sunt deja incluse sau avute în vedere în formularea strategiei firmei şi nu apar numai în faza de realizare
a acesteia când personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunzător.
Dacă se are în vedere conţinutul strategiei de personal orientată spre resurse, întrebarea
dominantă, în viziunea tradiţională, „Ce personal este necesar pentru a realiza strategia firmei?”
trebuie înlocuită cu întrebarea: „Pe ce pieţe se poate pătrunde cu actualul potenţial uman?” Aceasta
înseamnă că dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesară pentru a se putea reacţiona rapid şi
cât mai flexibil la schimbările de mediu.
Strânsa corelare a strategiei de personal şi a strategiei firmei amplifică necesitatea unei viziuni de
ansamblu sau a unei abordări integrate a problematicii respective, în cadrul căreia trebuie să se ţină
seama tot mai mult de faptul ca potenţialul uman nu poate fi întotdeauna adaptat pe termen scurt
cerinţelor strategiei firmei. De asemenea, această viziune măreşte succesul competiţional al firmei şi
creează premisa realizării unor noi demersuri strategice în condiţiile menţinerii resurselor umane.
36
 Realizarea acestui tip de strategie de personal necesită o modificare de atitudine sau o schimbare
de comportament a managerilor care trebuie să înţeleagă că strategia orientată spre aspectele financiare
ale firmei nu se află în contradicţie cu strategia de personal orientată spre resurse. De exemplu,
reducerea investiţiilor, care poate determina o anumită reducere de personal, nu exclude o calificare
superioară a personalului, necesară, printre altele, asigurării sau îmbunătăţirii calităţii. Mai mult decât
atât, strategia de personal orientată spre resurse, spre menţinerea şi dezvoltarea resurselor umane
reprezintă premisa realizării de noi afaceri.
Pentru a concluziona putem spune că strategia de personal orientată spre resurse este axată pe
dezvoltarea resurselor umane astfel încât să le sporească contribuţia la reuşita strategiei organizaţiei; ea
presupune includerea problematicii resurselor umane în însăşi strategia organizaţiei şi nu în faza de
aplicare a acesteia, urmărind dezvoltarea resurselor umane pentru a le face capabile să reacţioneze rapid
şi adecvat la schimbările produse în modul de acţiune al organizaţiei.
Luând în considerare mărimea cheltuielilor alocate de către o firmă în efortul de dezvoltare a
angajaţilor sau a propriului potenţial uman, unii specialişti23 în domeniu sugerează următoarea
clasificare a strategiilor de resurse umane:
 strategia „de conciliere”;
 srategia „de supravieţuire”;
 strategia „în salturi” sau „hei-rup”;
 strategia „investiţională”.
Strategia „de conciliere”, în cadrul căreia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu activităţile de
personal vizează obiectivul prevenirii sau aplanării unor eventuale conflicte cu caracter social, care pot
apărea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru perfecţionarea angajaţilor săi.
Strategia „de supraveţuire” se bazează pe constituirea la nivelul firmei a unui fond special, a
cărui mărime, deşi insuficientă, asigură coerenţa acţiunilor de personal.
Strategia „în salturi” sau „hei-rup”, în cadrul căreia se alocă sume importante pentru activităţile
de personal, însă acestea au caracter ocazional, constituind reacţii de declanşare a unor situaţii de criză
acută.
Strategia „investiţională”, fondată pe concepţia alocării continue a unor sume importante pentru
dezvoltarea potenţialului uman. După cum se poate constata, această strategie este asemănătoare cu

23
MOLDOVAN – SCHOLZ, Maria, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2000, p.210
37
strategia de personal orientată spre investiţii a lui Rolf Bühner, în cadrul căreia însăşi resursele umane
devin obiect sau element de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară sau viitoare a firmei.
O altă abordare tipologică a strategiilor din domeniul resurselor umane pune accentul exclusiv pe
preocupările pentru perfecţionarea şi dezvoltarea personalului. De exemplu, pornind de la rolul
trainingului de acoperire a decalajului de performanţă între nivelul performanţei efective pe post a
individului şi nivelul performanţei cerute de nevoile organizaţiei, literatura de specialitate prezintă
clasificarea strategiilor de personal, în funcţie de decalajul de performanţă acoperit de activitatea de
training şi dezvoltare, şi anume:
 strategia corectivă;
 strategia proactivă;
 strategia procesuală.
Strategia corectivă are în vedere reducerea decalajului între performanţa efectivă a angajatului pe
un post, la un anumit moment, şi performanţa care ar trebui obţinută pe postul respectiv la acelaşi
moment. Deoarece se reacţionează, de fapt, la ceea ce s-a petrecut deja, acest tip de strategie este
denumită şi „reactivă”, fiind caracteristică organizaţiilor în care dezvoltarea resurselor umane nu
constituie o prioritate.
Strategia proactivă urmăreşte eliminarea decalajului între performanţa dorită pe postul respectiv
la un alt moment, respectiv în viitorul imediat sau previzibil. Acest tip de strategie este bazat pe
previzionarea dezvoltării firmei în viitor şi pe identificarea nevoilor viitoare de pregătire a personalului.
Strategiile proactive sunt adoptate de firmele care au deja o strategie globală bine definită şi care
consideră angajaţii o resursă productivă deosebit de importantă.
Strategia procesuală are ca obiectiv crearea unui cadru organizaţional stimulativ pentru învăţarea
la toate nivelurile şi infuzia permanentă de cunoştinţe noi în organizaţie.
Acest tip de strategie urmăreşte acoperirea decalajului între performanţa angajaţilor la momentul
prezent şi performanţa dorită într-un viitor mai îndepărtat.
Deoarece în această strategie se are în vedere un viitor mai îndepărtat şi mai puţin previzibil, prin
activitatea de training se încearcă dezvoltarea capacităţii personalului de a învăţa continuu.
Strategia procesuală nu exclude intervenţiile de tip corectiv sau proactiv, dar accentul este pus pe
învăţarea şi dezvoltarea permanentă a personalului. Deşi este accesibilă oricărei firme care doreşte cu
adevărat să o aplice, această strategie rămâne apanajul acelor organizaţii a căror filosofie de

38
management este orientată spre oameni şi spre viitor sau, altfel spus, spre performanţa organizaţională
pe termen lung.
Un alt criteriu propus24 pentru clasificarea strategiilor de training şi dezvoltare se referă la etapele
carierei pe care le parcurge orice individ în cadrul unei organizaţii:
 strategia de socializare;
 strategia de specializare;
 strategia de dezvoltare;
 strategia de valorizare.
Strategia de socializare urmăreşte integrarea noilor angajaţi în cultura organizaţională. Această
strategie constă în programarea şi desfăşurarea unor activităţi care au ca obiect familiarizarea noilor
angajaţi cu misiunea, strategia, obiectivele şi istoricul firmei. De reuşita activităţilor respective depind în
mare măsură viitoarele performanţe ale noilor angajaţi.
Strategiile de socializare sunt aproape complet neglijabile, iar efectele lor pot deveni ireparabile.
Strategia de specializare are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competenţe ale angajaţilor
care sunt specifice postului lor. Aceste strategii sunt adoptate destul de frecvent şi de organizaţiile din
ţara noastră, fără a fi, din păcate, susţinute şi de alte strategii complementare, ca, de exemplu, cele de
socializare, dezvoltare sau valorizare.
Strategia de dezvoltare urmăreşte dezvoltarea pe orizontală a angajaţilor, prin rotaţia lor pe
posturi, sau dezvotarea lor pe verticală, pentru a-i promova. Dezvoltarea angajaţilor depăşeşte cadrul
strict al postului şi se aplică, de regulă, persoanelor pentru care se preconizează o carieră ascendentă în
organizaţie.
Strategia de valorizare are ca obiectiv realizarea dezvoltării personalului prin utilizarea
competenţelor şi experienţei unor angajaţi ai firmei, folosiţi în calitate de mentori, pentru alţi membri ai
acesteia. Performanţele angajaţilor care ating acest stadiu în cariera lor depăşesc cu mult investiţiile
făcute de ei de-a lungul timpului, pentru că ele se referă nu numai la prestaţia lor profesională, ci şi la
rolul lor de mentori pentru alţi angajaţi.
Aceste strategii sunt aplicabile, indiferent de poziţia ierarhică a angajatului, deoarece şi un
maistru sau un şef de echipă poate deveni un bun mentor. În ceea ce priveşte diferitele tipuri de strategii
elaborate în domeniul resurselor umane trebuie menţionat, de asemenea, faptul că între acestea nu există
bariere formale, deoarece ele reflectă diferite aspecte interdependente ale funcţiunii de resurse umane.
24
IOSIF, Gheorghe, Managementul resurselor umane. Psihologia personalului, Editura Victor, Bucureşti, 2001, p.208
39
Trebuie subliniat însă faptul că alegerea celui mai potrivit tip de strategie în domeniul resurselor umane
trebuie precedată de analiza condiţiei reale a acestor resurse la un moment dat.
În procesul stabilirii strategiei funcţionale a organizaţiei în domeniul resurselor umane trebuie să
se implice toţi angajaţii, în primul rând managerii de pe toate nivelurile ierarhice. Ţinând seama de
importanţa resurselor umane pentru nivelul de performanţă şi competititvitatea activităţii de ansamblu a
organizaţiei, nici un alt domeniu de strategii funcţionale şi de politici aferente nu este atât de vital ca cel
referitor la salariaţii organizaţiei.

3.3 Politici în domeniul resurselor umane

Decurgând din strategia organizaţiei în domeniul resurselor umane, politicile specifice acestui
domeniu trebuie să satisfacă anumite condiţii:
a) să fie concordante cu obiectivele organizaţiei;
b) să reflecte şi să susţină valorile acesteia;
c) să respecte prevederile cadrului legal, atât de riguros reglementat în cazul instituţiilor publice;
d) să fie clar formulate în scris şi larg difuzate;
e) să fie concepute cu participarea cât mai largă a angajaţilor organizaţiei, astfel încât să constituie
rezultatul unor negocieri temeinice;
f) să fie corelate;
g) să fie determinate de valorile de bază ale organizaţiei, să corespundă culturii acesteia.
Stabilirea politicilor în domeniul resurselor umane necesită parcurgerea următoarelor etape:
1. analiza culturii organizaţionale, a valorilor promovate de aceasta;
2. analiza politicilor existente în domeniul resurselor umane (formale şi informale, explicite şi
implicite, scrise şi nescrise);
3. analiza prevederilor legislative şi normative care impun anumite orientări şi restricţii politicilor
de personal;
4. consultarea managerilor şi angajaţilor cu privire la politicile în curs de elaborare, negocierea
acestora;
5. formularea noilor politici în lumina concluziilor rezultate din analize şi a informaţiilor culese.
Punctând toate aceste elemente considerăm potrivit de subliniat faptul că, conducerea resurselor
umane, ca funcţie specializată a managementului, este responsabilă de desfăşurarea a trei mari categorii

40
de activităţi: activităţi strategice, cu pronunţat caracter creativ, activităţi de consultanţă şi activităţi
operaţionale.
Activităţile strategice constau în formularea, propunerea şi obţinerea aprobării pentru politicile şi
strategiile de personal ale organizaţiei, precum şi în înţelegerea şi anticiparea consecinţelor schimbărilor,
inclusiv în ceea ce priveşte comportamentul uman. Aceste activităţi revin directorului de resurse umane.
Activităţile de consultanţă au rolul de a acorda asistenţă în cadrul organizaţiei. Se referă, în
special, la asistenţa ce trebuie acordată celorlalţi manageri în rezolvarea problemelor legate de resursele
umane din subordine. Consultanţii pot oferi informaţii cu privire la planificarea necesarului de forţă de
muncă, pot furniza aprecieri referitoare la impactul asupra organizaţiei al unor modificări în legea
salarizării, pot oferi sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii, la antrenarea şi motivarea angajaţilor
etc.
Activităţile operaţionale revin administratorilor de personal. Rolul lor este justificat de faptul că
deciziile referitoare la angajaţi implică o mare varietate de proceduri şi o documentaţie amplă, mai ales
în cazul funcţionarilor publici. O schimbare relativ minoră a politicii determină revizuirea multor
documente. De regulă însă, administratorii de personal se ocupă de aspecte de rutină, fiind însărcinaţi cu
gestionarea detaliilor activităţii de conducere a resurselor umane; elaborarea fişelor de post, înregistrarea
resurselor umane, elaborarea procedurilor privind disciplina etc.
Unele activităţi de conducere a resurselor umane vizează toate cele trei tipuri de specialişti în
domeniul resurselor umane. De exemplu, recrutarea face obiectul unei politici elaborate la nivelul
organizaţiei, în concordanţă cu strategia firmei, însă pot apărea unele particularităţi ale recrutării, în
funcţie de compartimentul vizat: financiar, administrativ, resurse umane, relaţii cu publicul, etc. (ne
referim, evident, mai mult la organizaţiile bugetare), dacă salariaţii din cadrul compartimentului
respectiv sunt încadraţi sau nu ca funcţionari publici. Aici intervine rolul consultantului de a evidenţia
aceste particularităţi. Dar tot recrutarea implică un mare volum de muncă legat de organizarea ei:
stabilirea unui eventual număr minim de candidaţi în vederea selecţiei, anunţurile de recrutare,
organizarea interviurilor etc. Toate aceste sarcini le revin conducătorilor compartimentelor de resurse
umane.
Sintetizând putem spune că principalele zone asociate cu managementul resurselor umane sunt:
 relaţiile management – sindicate şi negociere;
 instruire – dezvoltare – identificarea necesarului de instruire şi propunerea de soluţii de instruire;

41
  analiza posturilor – sarcini, relaţii de subordonare, rezultate aşteptate, criterii de măsurare a
performanţei şi standarde de performanţă;
 managementul recompenselor – evaluarea posturilor, proiectarea şi implementarea sistemului de
plată şi a pachetului de beneficii, a schemei de bonificaţii şi recompense;
 planificarea resurselor umane şi acoperirea nevoilor, prin recrutarea şi selecţia de personal;
 managementul carierei, inclusiv evaluarea performanţelor individuale;
 activităţi de consultanţă: oferirea de sfaturi şi opinii profesionale conducătorilor organizaţiei
referitoare la aspecte şi incidente rezultate din activitatea zilnică;
 relaţii de muncă: procedurile disciplinare şi coercitive, comunicare; politică: definirea şi
implementarea politicilor cu ajutorul cărora activităţile menţionate mai sus sunt puse în practică.

CAPITOLUL 4

METODE DE DETERMINARE A NECESARULUI DE PERSONAL

4.1. Principii de organizare

Drucker (1968) arată că "prin simpla ei prezenţă, o structură de organizare bună nu atrage după sine
şi o performanţă pe măsură... una proastă, în schimb, face imposibile orice performanţe bune". Gândiţi-vă
cum evoluează o organizaţie, în cazul nostru o organizaţie comercială, de la înfiinţarea ei ca mică întreprindere

42
până când ajunge, la maturitate, o mare organizaţie. Exemplul următor, în care este vorba de un produs
industrial, ne va ajuta, sperăm, să arătăm natura problemelor cu care se confruntă managerii de vânzări atunci
când trebuie să organizeze activitatea de vânzări, dând un plus de realism discuţiei prin faptul că se referă la o
situaţie dinamică, care demonstrează foarte bine unul din mijloacele de aplicare practică a teoriei şi a principiilor
discutate în acest capitol.
In prima fază, apare o mică întreprindere formată dintr-un patron, care îndeplineşte şi funcţia de
director executiv, şi un mic număr de lucrători. Căile de comunicare sunt scurte şi directe, fără să existe nici
o problemă de organizare. Graţie unor produse bine acceptate de piaţă, firma trece printr-o perioadă de
creştere rapidă. Sunt angajaţi specialişti în vânzări, care au rolul să-i informeze şi să-i convingă pe clienţi şi
pe distribuitori de caracteristicile deosebite ale produselor firmei.
Încep acum să apară probleme la controlul operaţiilor, inclusiv legate de agenţii de vânzări, a căror
principală misiune este să-i deservească pe intermediarii care vând produsele firmei utilizatorilor.
Procesul de creştere continuă, atât datorită extinderii interne, cât şi integrării cu alte companii,
apărând acum o structură mult mai formalizată, capabilă să facă faţă noii dimensiuni a activităţii
economice. Mărimea absolută a firmei continuă să crească, dar rata de creştere se reduce la un nivel
moderat. Agenţii de vânzări îşi vând în continuare produsele intermediarilor, dar din ce în ce mai mult se
aşteaptă din partea lor să atragă comenzi din partea intermediarilor şi a utilizatorilor produselor respective,
pentru a ajuta firma să-şi menţină cota de piaţă în faţa asaltului concurenţei.
In sfârşit, organizaţia, care are acum un personal de vânzări format din 50 persoane, are o poziţie
bine consolidată pe piaţă. Creşterea a devenit însă comparativ lentă, în timp ce costurile cu vânzarea au
crescut. Apar acum probleme cu asigurarea controlului într-un sistem de organizare atât de divers, de tip
multiproduct. In această fază, apariţia problemelor legate de organizarea personalului de vânzări depinde
adesea de circumstanţe particulare, cum ar fi condiţiile pieţei, acceptabilitatea produselor sau presiunea
creată de concurenţă. Cunoaşterea teoriei organizării şi a rolului specific jucat de vânzare ajută într-o
oarecare măsură la soluţionarea acestor probleme.
Să luăm, pentru început, teoria organizării. Există şase concepte de care ar fi de dorit să se ţină
seama într-o organizaţie:
•Structura de organizare trebuie să fie orientată spre marketing. Exemplul anterior a arătat că,
într-o companie mică, nevoia de a deservi clienţii şi de a le satisface nevoile este fundamentală,
chiar dacă resursele limitează ceea ce se poate face in acest sens. Managerii din eşaloanele
superioare ale marilor organizaţii ajung să se distanţeze de clienţi, pierzând de multe ori
contactul strâns necesar pentru o adevărată orientare spre marketing. Un pericol care apare pe
măsură ce cresc dimensiunile companiei este că se ajunge la o forrnă de organizare potrivită mai
degrabă pentru nevoile interne ale firmei, nu pentru a-l satisface pe client. Această evoluţie
trebuie stopată la toate nivelurile şi în toate funcţiile, fiind deosebit de important ca ea să nu aibă
loc în rândul personalului de vânzări.
•Forma de organizare trebuie să aibă în vedere activităţile, nu oamenii. Raţiunea de a fi a
43
 organizării este de a asigura efectuarea unor activităţi, nu de a satisface interesele unor oameni,
iar sarcina conducerii este de a specifica ce anume trebuie făcut şi de cine, nu să se întrebe cine
este disponibil să se ocupe de cutare problemă care apare. Această problemă se întâlneşte mai
des în organizaţiile comerciale, unde au loc schimbări de organizare frecvente, rezultatul fiind că
se creează slujbe pentru anumite persoane, în loc să se găsească oamenii necesari pentru
sarcinile care apar.
•Delegarea de autoritate şi definirea responsabilităţii. Aici, regula ar fi: cu cât se deleagă mai
multă autoritate şi mai multe responsabilităţi subordonaţilor, cu atât mai implicaţi şi mai
motivaţi vor fi aceştia faţă de organizaţie. Dimensiunea şi complexitatea forţei de muncă din
domeniul vânzărilor ne împiedică de regulă să realizăm acest lucru într-o manieră facilă şi
practică. Este, de pildă, mai uşor să se delege responsabilitatea în materie de stabilire a preţurilor
către un colectiv stabil format din cinci lucrători de vânzări, decât unui personal fluid, constând
în 50 funcţionari, dintre care 10% părăsesc la un moment dat compania, migrând, unii dintre ei,
chiar spre firmele concurente. Problemele de acest fel nu pot fi rezolvate fără oarecare
compromisuri - în orice caz, însă, fişa fiecărui post trebuie să statueze clar, în scris, dimensiunile
responsabilităţii şi autorităţii fiecărui individ. Din acest punct de vedere, managerii au datoria de
a-i ajuta şi determina pe agenţii lor de vânzări să dea dovadă de mai mult profesionalism şi să se
implice în activităţile de management ale firmei.
•Un număr rezonabil de persoane controlate. Se discută mult în legătură cu modul in care se
poate defini cantitativ cuvântul "rezonabil" - consensul general pare să oscileze între patru şi
zece persoane. Numărul real depinde însă de capacitatea coordonatorului, de cea a
subordonaţilor lui şi de natura muncii. Sigur că un control de tip 1 la 1, ca şi unul de peste 101a
1, creează probleme atât superiorului, cât şi subordonaţilor. S-a dovedit că un control mai puţin
extins reduce ambiguitatea rolurilor şi poate influenţa pozitiv performanţa comercială (Bagozzi,
1980).
•Formele de organizare trebuie să fie stabile si flexibile. Sub acţiunea presiunilor interne,
activitatea tinde să capete un caracter sistematic şi de rutină, ceea ce o face mai eficientă din
punctul de vedere al costurilor. Ar fi însă o dovadă de miopie să se procedeze astfel, dacă se ştie
că rezultatele obţinute astfel îi nemulţumesc pe clienţi. Firmele care trebuie să-şi creeze
departamente de servicii destinate clienţilor suferă, după toate aparenţele, de această boală,
deoarece existenţa unor astfel de departamente denotă automat faptul că celelalte diviziuni
funcţionale ale lor nu au grijă cum se cuvine de clienţi şi de legăturile ce trebuie întreţinute cu
aceştia.
Stabilitatea este necesară pentru a asigura continuitatea condiţiilor si procedurilor capabile să
perpetueze în mod eficient desfăşurarea unei activităţi viabile, în timp ce flexibilitatea permite întreprinderii
să se adapteze la condiţiile dinamice ale pieţei, la profilul unui client mai deosebit sau la condiţiile
concurenţiale.

44
 • Organizarea trebuie să fie echilibrată şi coordonată în funcţie de activităţile ce trebuie efectuate.
La fel ca în cazul stabilităţii şi flexibilităţii, echilibrul şi coordonarea activităţii au tendinţa de
multe ori să intre mai degrabă în conflict decât să se completeze reciproc, cum ar fi firesc. Una din
calităţile cerute managerului este să ştie cum să înlăture diferenţele care apar intre diversele
compartimente ale unei organizaţii complexe, unificând activităţile şi personalul acesteia. Acest
lucru are cele mai mari şanse de realizare acolo unde există o unitate de scopuri sau o cultură
generalizată la nivel de organizaţie, unde aceste principii ale bunei organizări sunt cunoscute şi
implementate şi unde se acordă atenţie şi se fac eforturi pentru buna derulare a recrutării, instruirii
şi motivării angajaţilor.
O altă problemă ce trebuie abordată înainte de a ne decide asupra dimensiunii şi tipului de
organizare ale personalului de vânzări este ce rol trebuie să joace aceşti lucrători, pe lângă sarcinile care
sunt de aşteptat să le îndeplinească în mod curent, în realizarea obiectivelor de marketing. Faptul că se
preferă să se recurgă la agenţi în loc să se creeze un sistem de vânzare directă, precum şi diversitatea
tipurilor de vânzare practicate afectează în mod cert, dacă nu chiar dictează, deciziile privind organizarea
personalului de vânzări. Chiar mai important decât acest aspect este să ne decidem dacă angajarea agenţilor
de vânzări este cea mai bună cale de a atinge obiectivele de marketing sau numai una dintre căile posibile.

4.2. Agenţi sau personal de vânzări propriu

Agenţii de vânzări sunt mai degrabă nişte întreprinderi care operează pe cont propriu decât angajaţi
ai unei companii. Ei lucrează în regim de concesiune comercială, având de regulă exclusivitate, cu mandat
să vândă produse şi servicii în interiorul unei zone geografice date sau pe piaţa specifică a produselor sau
serviciilor respective. Spre deosebire de en-grosişti, ei nu au drept de proprietate şi nici nu deţin fizic
produsele, iar activitatea lor se desfăşoară în regim de comision, deşi agenţii mai pot primi în anumite
situaţii şi unele plăţi anticipate.
Până acum, se considera că firmele care recurg la serviciile agenţilor de vânzări independenţi nu au
resursele necesare pentru a-şi angaja propriul lor personal de vânzări sau se ocupă de import-export sau
vânzări în zone speciale, precum Ţinuturile de Sus din Scoţia sau Irlanda de Nord, unde nu se prea justifică
menţinerea unor angajaţi permanenţi care să se ocupe de vânzări. În prezent, agenţii sunt recrutaţi din ce în
ce mai mult pentru cunoştinţele lor de experţi în probleme de piaţă sau pentru competenţele lor tehnice sau
comerciale. In cursul anilor '80 s-au produs schimbări şi evoluţii importante în domeniul firmelor de
intermediere specializate în produse alimentare, al sistemelor de francize şi al agenţiilor comerciale
independente, schimbări şi evoluţii care au determinat o reevaluare a opţiunilor existente în organizarea
structurilor comerciale. Există aici mai mulţi factori ce trebuie luaţi în considerare, de pildă:
• resursele companiei;
• potenţialul pieţei;
• dacă este vorba de industrii în care în mod normal se obişnuieşte să se angajeze

45
 agenţi, dat fiind modul de operare specific domeniilor respective;
• dacă produsul care trebuie vândut vine în completarea altor produse, ce provin de la alte
firme;
• în situaţiile în care este importantă buna cunoaştere a pieţei locale.
Se recomandă de regulă să se utilizeze personal de vânzări intern acolo unde este nevoie să existe un
control strict al vânzării, unde este important să se cultive bunăvoinţa clienţilor faţă de companie, unde este
vorba de comenzi cu un grad de detaliere ridicat sau sunt necesare cunoştinţe tehnice aprofundate sau unde
trebuie acordată o atenţie specială anumitor grupuri de clienţi (de exemplu, în cazul vânzărilor în regim de
misionariat sau al vânzărilor sistemice). Un alt argument în acest sens ar fi că vânzarea prin intermediul
agenţilor nu este întotdeauna acceptată, cum se poate întâmpla în relaţiile cu instituţiile de stat. In afară de
aspectele legate de costuri, unele companii recurg la agenţi independenţi "pentru cunoştinţele lor în
domeniu, pentru profesionalismul şi aplombul lor" (Bobrow, 1982)
În perioadele de recesiune economică, imperativul reducerilor de costuri şi de cheltuieli de regie
face din agenţii independenţi o alternativă mult mai realistă, mai ales in situaţiile în care veniturile şi
costurile sunt legate între ele în mod direct. Opţiunea aceasta privind recurgerea la agenţii proveniţi din
afară sau angajarea de personal de vânzări intern a fost analizată de Anderson (1985). El a testat mai multe
ipoteze şi a descoperit că probabilitatea ca o firmă să utilizeze lucrători de vânzări proprii este mai mare in
următoarele situaţii:
•cu cât investiţiile de resurse (echipamente, utilaje, cheltuieli promoţionale etc.)
pe care le face compania pe piaţă sunt mai mari;
•cu cât este mai greu să se evalueze performanţele comerciale;
•cu cât este mai mare incertitudinea factorilor de mediu şi cu cât depind mai mult
activele companiei de bunul mers al tranzacţiilor în discuţie;
•cu cât este mai bună combinaţia preţ-calitate oferită de companie, altfel spus cu
cât este mai atractivă linia de produse respectivă:
•cu cât este mai mare importanţa care se acordă activităţilor necomerciafe (consiliere, service)
Alte caracteristici, cum ar fi timpii de transport, dimensiunile companiei şi natura, bunurilor, s-au
dovedit a fi mai puţin importanţi decât se estimase în luarea unei astfel de decizii. Concluzia este că, deşi
aproape orice funcţie de marketing ar putea fi dată in seama unor agenţi din exterior, există situaţii în care
ar fi o dovadă de imprudenţă să se procedeze aşa. Mai mult decât atât, este eronat să ne gândim să
managerii de vânzări ar putea să abdice de la responsabilităţile lor doar fiindcă recurg la serviciile unor
agenţi independenţi.
Indiferent dacă este vorba de agenţi independenţi sau de lucrători de vânzări proprii, companiile
trebuie să aibă o strategie comercială coerentă, un plan de vânzări detaliat şi să fie conştientă de necesitatea
de a-i instrui şi motiva pe cei care îi vând produsele. Din anumite privinţe, problema motivaţiei la agenţii
independenţi nu este numai diferită, ci şi mult mai amplă.

46
 4.3. Integrarea vânzărilor cu diferitele forme de activitate promoţională
Se poate întâmpla să găsim pe aceeaşi piaţă doi competitori cu politici diferite: unul se bazează pe
produs, pe preţ şi pe promovarea nepersonală pentru a-şi crea piste şi oportunităţi de afaceri, în timp ce
celălalt îşi pune personalul de vânzări să-şi caute singur pistele, să poarte negocieri şi să încheie tranzacţii,
fără să le acorde nici un sprijin. Câteva studii mai vechi, de pildă cele ale lui Levitt (1967) Si Morrill (1970),
ajungeau la concluzia că tocmai efectul integrat al diferitelor elemente, de pildă al celor din mixul
promoţional, este ceea ce sporeşte eficacitatea personalului de vânzări. Studiul lui Levitt, de exemplu, în
pofida faptului că s-a bazat pe un experiment destul de artifcial şi, prin urmare nu întru totul valabil, a
identificat o serie de efecte interesante ce apar în diferite situaţii comerciale. În experimentul său Levitt s-a
folosit de mai mulţi agenţi de achiziţii, ingineri şi economişti, pe care i-a pus să evalueze eficienţa câtorva
prezentări comerciale. Levitt i-a separat pe participanţi în două grupe. Uneia dintre grupe i s-a dat să vadă o
prezentare bună, provenind de la o companie binecunoscută, în timp ce cealaltă a vizionat o prezentare
slabă. S-a repetat apoi vizionarea, de data aceasta fiind vorba de o companie necunoscută, ideea fiind de a-i
plasa pe subiecţi în diferite situaţii comerciale, determinându-i în acelaşi timp să separe sursa şi efectul
prezentărilor la care asistă. Rezultatele obţinute au arătat că reclama făcută de firmele cu faimă îi ajută pe
agenţii de vânzări să capteze interesul ascultătorilor încă de la prima încercare şi să-i convingă să adopte
mai repede produsele noi prezentate. De asemenea, agentul de vânzări care reprezintă o companie
binecunoscută are un avantaj în faţa cumpărătorilor, deşi acest avantaj se poate eroda, odată cu reputaţia
firmei, dacă prezentarea lui este proastă. Cumpărătorii cu o înaltă calificare din domeniul tehnic pot fi
influenţaţi chiar mai tare de efectul de sursă decât agenţii de achiziţii, de unde se poate vedea că şi reclama
care se adresează companiilor industriale este capabilă să creeze impresii favorabile şi să sporească
reputaţia firmei ofertante. Bineînţeles că o prezentare comercială bună este întotdeauna de preferat uneia
slabe, dar raportul dintre calitatea prezentării şi reputaţia firmei este important pentru cumpărători, el
variind odată cu nivelul de risc, cu complexitatea produsului sau cu noutatea lui, modificându-se totodată
de-a lungul timpului. Efectul unor prezentări comerciale bune tinde să dureze mai mult decât cel al
reputaţiei câştigate prin intermediul reclamei. În cazul firmelor mici, o bună prezentare poate învinge, în
anumite situaţii, handicapul lipsei de renume. Morrill (1970) a descoperit că, pentru produsele industriale,
reclama sporeşte şansele de succes comercial şi îmbunătăţeşte eficienţa agenţilor de vânzări. Ceea ce se
confirmă din aceste studii este, pe de o parte, importanţa pe care o are coordonarea vânzării cu activitatea de
marketing şi, pe de alta, necesitatea de a determina cu precizie ce rol ne aşteptăm să joace agenţii de vânzări
şi care vor fi sarcinile lor concrete. Organizarea personalului de vânzări va atinge rezultatele optime acolo
unde se elimină suprapunerile de activităţi, unde se reduc la minimum conflictele interne şi cooperarea este
maximă. Procesul de organizare a forţei de muncă ocupate cu vânzarea presupune:
• definirea clară a obiectivelor;
• specificarea rolului lucrătorilor de vânzări şi identificarea sarcinilor ce trebuie îndeplinite;
• gruparea activităţilor în proiecte concrete, cu autoritate şi responsabilităţi clare;

47
 • repartizarea personalului pe proiecte;
• coordonarea activităţilor şi asigurarea unui control eficient.
Exemplul cu firma care creşte evidenţiază diferitele forme şi caracteristici adoptate de structurile de
organizare, odată cu evoluţia lor în mediul dinamic în care sunt plasate. Acesta este un exemplu de
organizare lineară, în care activităţile ce trebuie efectuate sunt clare, iar relaţiile subordonat-coordonator
sunt definite bine, fără suprapuneri. Autoritatea emană de la directorul executiv şi se propagă către
managerii din subordine, care, la rândul lor îşi exercită autoritatea asupra angajaţilor pe care îi coordonează.
Aici nu exista nici un specialist sau consilier: toţi sunt "executanţi". Avantajele sunt simplitatea, claritatea ţi
costurile reduse, dar, pe măsură ce firma creşte, absenţa specialiştilor din sisteme, a reclamelor sau a
cercetării de piaţă poate crea probleme. Lipsa formelor de instruire şi de dezvoltare profesională destinate
personalului pot fi deranjante pentru angajaţi.
Proporţională cu dimensiunea organizaţiei este şi capacitatea de a utiliza specialişti pentru diversele
activităţi şi funcţiuni auxiliare. Prin urmare, asistăm la o transformare către o structură linear-funcţională.
Managerul de linie (de exemplu, managerul de vânzări sau cel regional) are autoritate directă asupra
lucrătorilor de vânzări, existând în acelaşi timp şi un număr de alţi membri ai personalului care contribuie
cu informaţii specializate, fără să deţină nici o autoritate sau să poată exercita vreun control direct asupra
restului personalului de vânzări. Acest lucru poate crea probleme de coordonare şi control, dar permite
managerilor de linie să-şi vadă de sarcinile lor şi să nu se mai ocupe de activităţi în care competenţa lor
poate fi limitată. Pe măsură ce dimensiunile firmei continuă să crească, unele funcţii, cum ar fi cea ce
manager de marketing capătă atât autoritate de linie, cât şi funcţională. Companiile în creştere trebuie să fie
atente la creşterea excesivă a numărului de specialişti funcţionali, deoarece aceasta atrage după sine costuri
de regie din ce în ce mai mari şi îi îndepărtează pe oameni de rolul lor de "executanţi", care este elementul
central, de o importanţă crucială, al activităţii economice. De asemenea, acum pot să apară unele funcţii în
care autoritatea şi responsabilităţile să nu fie bine echilibrate, cum se întâmplă cu managerul de produs, care
este responsabil de performanţele produsului, fără să aibă autoritatea de linie necesară pentru a impune
realizarea acestor performanţe. Managerii se mai confruntă cu încă un pericol potenţial, anume acela
reprezentat de subalternii a căror activitate pătrunde în sfera de responsabilitate a altor manageri, o situaţie
care apare frecvent între managerii de vânzări şi cei de marketing.
Odată cu creşterea organizaţiilor, problemele legate de înstrăinarea sau, cel puţin, de îndepărtarea
angajaţilor de clienţi devin tot mai acute. Pentru a-şi demonstra orientarea lor spre marketing, organizaţiile
trebuie să încerce să nu devină preocupate exclusiv de nevoile lor interne. În acelaşi timp, este firesc ca
nevoia lor de specialişti să crească. Unei organizaţii comerciale centralizate îi este permis să angajeze în
cadrul sediului ei central diverşi experţi, să desfăşoare activităţi de control cum ar fi întocmirea de rapoarte
şi verificarea cheltuielilor sau să recruteze pe plan intern şi să instruiască proprii ei specialişti. Este mai uşor
să institui sisteme, proceduri şi măsuri de armonizare între diversele departamente ale unei organizaţii, deşi
acest lucru se poate dovedi în detrimentul flexibilităţii şi al adaptabilităţii la schimbările de pe piaţă şi din
rândul clienţilor. Descentralizarea este mai probabilă acolo unde personalul de vânzări este mare, unde se
48
înregistrează variaţii regionale ale pieţelor sau ale mixutui de produs, sau unde clienţii au cerinţe diferite.
Încă o dată trebuie spus că nu există un singur răspuns corect la această problemă, deşi trebuie spus că
multe companii preferă centralizarea mai degrabă din motive interne decât fiindcă aşa le-o cere piaţa. Dacă
este posibil, înainte de a proceda la centralizare, companiile trebuie să se gândească şi la beneficiile
descentralizării. Avantajele ce par să le prezinte, după Still et al. (1988), personalul de vânzări descentralizat
sunt următoarele:

• acoperire mai intensivă a pieţei şi un volum mai mare de vânzări;

• un control şi o supraveghere mai eficiente;
• un sistem mai bun de deservire a clienţilor;
• costuri localizate;
• lucrători de vânzări cu un moral mai ridicat;
• costuri de transport şi comunicaţii mai reduse;
• o implicare mai bună a personalului de vânzări în activităţile de management.

4.4. Tipurile de organizare a personalului de vânzări

Managerii de vânzări au sarcina de a stabili cum trebuie repartizată munca personalului de vânzări
conform sarcinilor concrete legate de vânzare, dupa grupurile de clienţi, regiunile geografice şi în functie de
caracteristicile produselor sau ale grupurilor de produse. Tabelul 4.1. indică faptul că firmele britanice chiar îşi
specializeaza lucratorii de vânzări. Metoda adoptată trebuie să ţină seama de cele şase concepte care definesc
structurarea optima a unei organizări comerciale şi să reflecte multitudinea de factori specifici de mediu care
afecteaza activitatea firmei.

Tabelul 4.1. Criteriile de specializare a personalului de vânzări

Geografia
Specializarea dupa criterii geografice este tipul tradiţional şi încă cel mai des întâlnit de structură în
organizaţiile comerciale britanice. Specific este faptul ca fiecare agent de vânzări este responsabil de

49
îndeplinirea tuturor sarcinilor, de toate produsele si de toţi clienţii existenţi sau potenţiali din zona geografică
ce i-a fost atribuită. Aceasta structură este indicata mai degraba pentru organizatiile mari decât pentru cele
mici, adică acolo unde exista o baza larg dispersată de clienţi, nu doar câţiva, unde variaţiile regionale sunt mai
importante decat standardele naţionale şi unde contactul personal dintre cumpărător şi vânzător este mai
degrabă frecvent decât ocazional.
Principalul avantaj al diviziunii geografice este, se pare, reducerea timpului de deplasare şi a cheltuielilor
aferente. Fiecare agent de vânzări poate ajunge să-si cunoasca foarte bine clienţii şi teritoriul, ceea ce
reprezintă un factor motivational în sine, deoarece agentul respectiv simte ca astfel îşi gestioneaza singur
domeniul de responsabilitate. Gradul de confuzie este mai redus, deoarece se poate evita contactarea aceluiaşi
client de mai multe ori şi, în acelasi timp, clienţii stiu cine este persoana lor de legatura. In sfârşit, controlul si
evaluarea de management sunt mai uşor de aplicat.
Toate aceste avantaje sunt importante, dar am menţionat deja cât de complexă este activitatea
comercială în ziua de astazi şi cât de dinamic a ajuns să fie mediul de afaceri. Nevoia specializării pe un
produs sau un client, de a apela la ajutorul experţilor pentru a satisface mai bine nevoile clienţilor si problema
personaluiui de nivel inferior care este pus sa ia decizii importante de management sunt o realitate de care
trebuie să se ţină seama.

Produsul
Specializarea pe produse devine atractivă în cazul în care o companie are mai multe linii de produse
deosebite din punctul de vedere al complexităţii tehnice, al tipului de utilizatori finali specifici şi al profitabilităţii.
Fiecare agent de vânzări poate dobândi nivelul necesar de competenţă în materie de cunoaştere a produsului său,
astfel încât să poată satisface mai bine cerinţele diferiţilor clienţi. Întâlnim de aceea companii care preiau alte
companii sau care fuzionează între ele şi care continuă uneori să funcţioneze cu corpuri separate de agenţi de
vânzări. De asemenea, pentru a putea avea agenţi care să cunoască noile produse, uneori este nevoie de programe
speciale de pregătite pentru personalul din vânzări. În cazul acestui tip de organizare, pot să apară diverse
probleme de genul suprapunerilor de activităţi sau contactarea de mai multe ori a aceluiaşi client. Aceasta cere
din partea managerilor să promoveze cooperarea dintre agenţii de vânzări, pentru a elimina orice conflict sau
confuzie cu privire la cine ce are de făcut.
Piaţa
Deşi acest tip de organizare nu este încă foarte răspândit în economia britanică, de mai multă vreme se
poate observa în unele domenii tendinţa companiilor comerciale de a se organiza în funcţie de clienţii lor
existenţi sau potenţiali. Implementarea conceptului de marketing ne indică faptul că forma cea mai potrivită de
specializare este cea bazată pe nevoile clienţilor. În cazurile în care se pot aplica politicile de segmentare a
pieţei, este judicios să avem un personal de vânzări specializat în fiecare dintre aceste segmente. Gruparea
clienţilor în categorii corespunzătoare permite agenţilor de vânzări să-i cunoască mai bine şi să implementeze
mai uşor politica şi programele de marketing. Acest proces poate funcţiona şi în sens invers, cunoaşterea
cerinţelor clienţilor stând la baza respectivei diferenţieri (Smith şi Owens, 1995). Pe pieţele dinamice, inovatoare,
50
procesul de schimb de informaţii impune această formă de specializare. În alte cazuri, specializarea excesivă
poate duce la costuri de vânzare mult prea mari.

Tipurile combinate
Avantajele şi dezavantajele celor trei metode prezentate mai sus determină multe firme să încerce să
creeze sisteme de organizare combinate, capabile să reunească beneficiile specializării cu costurile de vânzare
reduse. Complexitatea din ce în ce mai mare a activităţii comerciale, desfăşurate pe pieţe dinamice, în permanentă
schimbare, impulsionează firmele să rezolve această dilemă organizaţională. Mai rămâne insă de rezolvat
oroblema repartizării optime a agenţilor de vânzări, astfel încât aceştia să-şi poată realiza obieaivele trasate. De
exemplu, se poate realua o cormbinaţie produs-piaţă, care să se aplice la nivelul mai multor departamente,
grupuri sau de către mai mulţi manageri de produs ori agenţi de vânzări. Organizarea în funcţie de cerinţele
pieţei poate duce la separarea clienţilor în conturi cheie, după apartenenţa acestora la diferitele canale de
distribuţie sau după tipul de industrie în care ei activează.
Nu este nici o îndoială că pe anumite pieţe, în special cea a alimentelor, Do It Yourself sau a bunurilor
de uz casnic, efectul disproporţionat de mare pe care îl are controlul clienţilor asupra pieţei impune prezenţa
unor vânzători specializaţi. La rândul lui, acest lucru afectează activitatea agenţilor de vânzări de-a lungul
canalului de desfacere. Este posibil, în aceste condiţii, să fie nevoie de un personal de vânzări separat, specializat
în vânzarea produselor către filiale, nu direct cumpărătorilor finali.
Pe unele pieţe, cum ar fi cea a echipamentelor de birotică, contactele cu clienţii potenţiali şi evaluarea
acestora sunt făcute de agenţi de vânzări începători, asistaţi de la centru de un corp complementar de agenţi
sau de un sistem de telemarketing. Trebuie reţinut că, indiferent de teoriile, conceptele şi principiile de
organizare de care se folosesc managerii de vânzări atunci când doresc să pună la punct sistemul "optim
universal", deciziile de management, de marketing sau de vânzări se iau în condiţiile unui mediu dinamic şi
nesigur. Prin urmare, indiferent de opţiunea de organizare vizată, trebuie luat în calcul un număr mare de
influenţe diverse, având în vedere şi faptul că orice schimbare a organizării personalului de vânzări poate fi şi o
ocazie de a spori productivitatea acestuia (Laforge et al-, 1985). Prezentăm în continuare câteva dintre aceste
influenţe:

Piaţa ce urmează să fie deservită

Pieţele sunt mediul în care cumpărătorii şi vânzătorii se întâlnesc în scopul realizării unor schimburi.
Cumpărătorii cu nevoi asemănătoare pot fi grupaţi laolaltă - ei pot fi cumpărători industriali, consumatori,
redistribuitori. Motivaţia, autoritatea şi dorinţa diferă de la cumpărător la cumpărător şi acest lucru trebuie să
se reflecte în organizarea personalului de vânzări, aleasă în aşa fel încât să fie optimă şi pentru cumpărători,
şi pentru vânzători.

Caracteristicile clienţilor existenţi şi potenţiali

51
 Un element esenţial al oricărei întreprinderi care se bucură de succes este capacitatea de a segmenta
piaţa pe care îşi plasează produsele şi de a-şi distribui în consecinţă activitatea de marketing şi de vânzare în
funcţie de anumiţi clienţi sau grupuri de clienţi. Acest lucru se poate realiza pe baza aşezării geografice, a
dimensiunii, numărului, frecvenţei şi metodei de cumpărare sau a unei multitudini de alte posibilităţi.
Companiile trebuie să depună mai multe eforturi şi să deservească mai bine conturile mari, active şi importante
decât celor mici, către care se fac vânzări sporadice şi cu valoare mică. Crearea unei relaţii pe termen lung este
un obiectiv comercial strategic foarte important (Donaldson et al., 1997). Pentru a ajunge la o astfel de relaţie,
este nevoie de structuri de organizare mult mai radicale, centrate pe client, nu pe interesele companiei.
Figurile 4.1 şi 4.2 reflecta această problemă (Peters, 1987).
Văzând lucrurile din perspectiva managerilor, avem ierarhia convenţională reprezentată în figura 4.1.
Aceasta este uşor de înţeles, dar nu dă rezultatele scontate într-o manieră motivată de piaţă şi concentrată
asupra clientului. Figura 4.2 arată ceea ce trebuie realizat, dar nu oferă nici o reţetă de punere operativă în
practică. Cu toate acestea, utilizarea metodelor axate pe lucrul în echipă, desemnarea managerilor de cont de
client şi noile modalităţi de deservire şi de vânzare către clienţi trebuie să reprezinte o preocupare permanentă.

52
 Figura 4.2. Ce tip de organizare alegem? Punctul de vedere al clienţilor

Procesul de cumpărare

Activitatea de vânzare şi, implicit, modul de distribuire a personalului de vânzări sunt afectate atât de
complexitatea deciziilor care determină cumpărarea, cât şi de numărul de persoane implicate în procesul de
achiziţie. Alte elemente de care trebuie să se ţină seama sunt frecvenţa, mărimea şi posibilitatea amânării
cumpărării, precum şi numărul de contacte existente în organizaţia care cumpără.

53
 Potenţialul
Activitatea comercială trebuie direcţionată în funcţie de potenţialul de realizare a vânzărilor, dar gradul
de prospectare, timpul de vânzare activă şi complexitatea relaţiei cumpărător-vânzâtor fac ca probabilitatea de a
realiza acest potenţial să fie destul de mică. Alţi factori care ar trebui luaţi in calcul aici sunt:
•deciziile de cumpărare care se iau la nivel de grup sau de comitet;
•rolul intermediarilor din canalele de marketing;
•nevoia de a şti să faci demonstraţii sau de a-i instrui pe clienţi;
• susţinerea şi influenţa promoţională;
• resursele disponibile.
In ultima vreme, în domeniul vânzărilor au apârut mai multe funcţii şi titluri legate de convertirea
potenţialului şi consolidarea relaţiilor. Francizarea, managementul categorial si gestiunea conturilor cheie sunt
cele mai des întâlnite dintre acestea.

4.5. Managementul conturilor cheie (MCC)

Tendinţa de centralizare a unităţilor cumpărătoare într-un număr mai mic, dar mai consistent de clienţi
nu este nouă, ci una care se manifestă continuu în majoritatea relaţiilor de afaceri (Pardo şi al., 1995). Din
acest motiv, companiile se organizează într-un mod diferit, astfel încât să se poată ocupa cât mai bine de
clienţii lor cei mai importanţi. In Statele Unice, conturile cheie sunt grupate într-o asociaţie care le reprezintă,
intitulată NAMA - Asociaţia Naţionala pentru Managementul Conturilor (în engleză: National Account
Management Association), iar organizarea si managementul lor au devenit una dintre problemele cele mai
importante din marketing (AMA, 1996). Conturile cheie ale unei firme sunt reprezentate de clienţii care au o
importanţă strategică pentru firma respectivă şi care posedă unele dintre caracteristicile următoare:
•Reprezintă o porţiune substanţială a activităţii existente sau potenţiale a firmei în cauză.
•Sunt o verigă într-un lanţ de aprovizionare a cărui eficienţă este condiţionată de cooperarea cu ei
şi evitarea conflictelor.
•Interdependenţa - şi nu independenţa - în relaţia cu aceşti clienţi prezintă beneficii care se traduc în
costuri de tranzacţionare mai mici, o calitate mai bună a bunurilor comercializate, cooperarea în
domeniul dezvoltării produselor - în cazul ideal, toate aceste trei beneficii la un loc.
•Relaţia cu aceşti clienţi presupune nu numai furnizarea de bunuri, ci şi alte aspecte legate de servicii,
fie că este vorba de asistenţă tehnică, de producţie "în momentul cererii" sau de dezvoltare a
potenţialului pieţei.
•Ambele părţi sunt avantajate de menţinerea unei relaţii strânse, deschise şi nu se preocupă
exclusiv de eficienţa tranzacţiilor.

54
 În unele cazuri, relaţia este sau devine pe parcurs unilaterală, cu costuri din ce în ce mai mari pentru
furnizor, putând să apară, totodată, şi o dependenţă excesivă de unul sau mai mulţi dintre clienţii majori şi
importanţi. Încep să apară probleme de organizare noi, de o natură diferită, din cauza coordonării dintre
organizaţii, care devine tot mai complexă şi mai greu de gestionat. Pentru a putea decide dacă este sau nu cazul
să se facă un management al conturilor cheie, este absolut necesar să se procedeze la o analiză a tipului de relaţie
existentă între firmă şi clientul respectiv. Este evident că furnizorului şi agentului său de vânzări le revine sarcina de
a investi timp în identificarea tipului de relaţie pe care şi-ar dori să o stabilească cu clienţii lor. Acest lucru este
corelat cu aprecierea stadiului în care se află relaţia respectivă în momentul respectiv şi evoluţia ei in viitor.
Figura 7.7 prezintă un mod de clasificare a clienţilor în funcţie de relaţia lor cu firma furnizoare.

Nive
lul de
MCC
implicare în
relaţia cu
MCC de
MCC

R MCC
edus
Tranzacţională De colaborare
Natura relaţiei cu clientul
Fig. 4.3. Modelul de dezvoltare relaţională

Faza 1, managementul premergător stadiului de cont cheie (pre-MCC) cuprinde pregătirea şi identificarea
conturilor cheie potenţiale de acum şi din viitor. Dacă schimbul realizat presupune costuri scăzute si este de tip
tranzacţional, este puţin probabil să fie nevoie de MCC sau să fie de dorit crearea unui astfel de sistem. In astfel
de situaţii este mult mai potrivită o strategie a serviciilor concentrată pe facilitarea cumpărării şi pe accelerarea,
simplificarea şi optimizarea tranzacţiilor din punct de vedere al costurilor, susţinută de noile tehnologii
(schimburile electronice de date, telemetria sau altele similare). In faza a 2-a, MCC incipient, este necesar să se
încerce perpetuarea primelor comenzi, căutându-se căi de menţinere a contului, de dezvoltare şi amplificare a
relaţiei de afaceri pe care clientul respectiv o are cu firma.
Acest lucru se realizează de regulă prin implicarea unui număr mai mare de oameni şi de resurse
nepalpabile, cum ar fi instruirea şi consilierea, asistenţa tehnică sau promoţională. Răsplata pentru eforturile
depuse în cursul acestei faze pot fi mai greu de evaluat deocamdată, dar trebuie reţinut că aici nu este vorba
de a da clienţilor totul, ci de a face să crească valoarea furnizorului în ochii cumpărătorului. Faza următoare,

55
MCC mediu, este importantă prin aceea că, în timp ce restul ofertanţilor încă se mai luptă pentru cucerirea
contului, cumpărătorul înclină deja în favoarea dumneavoastră şi a firmei pe care o reprezentaţi. Confirmarea
capacităţii de reacţie şi a flexibilităţii proprii capătă acum o importanţă sporită, obiectivul propus fiind să
căutaţi să obţineţi şi să vă consolidaţi statutul de furnizor preferat. Urmează o serie de contacte din ce în ce mai
numeroase între agenţii de vânzări şi angajaţii celeilalte firme, relaţia devenind mai degrabă un parteneriat.
Cumpărătorul doreşte şi se aşteaptă să primească şi el statutul de preferenţialitate, concretizat într-o reducere
corespunzătoare a costurilor. Se alcătuiesc planuri comune şi este de aşteptat să se treacă la dezvoltarea în
colaborare a produselor şi promovarea lor. Această strategie duce la extinderea pieţei, la reducerea costurilor de
tranzacţionare şi promovează o ameliorare continuă a performanţelor dintr-o serie întreagă de puncte de vedere.
De remarcat faptul că multe dintre companiile care se laudă cu politica lor în materie de relaţii nu ajung să şi
practice această politică până la nivelul de parteneriat (Donaldson, 1996).
In sfârşit, parteneriatul poate fuziona într-un MCC sinergic, care este ultima fază de dezvoltare a
relaţiilor, mai departe intrându-se deja în domeniul integrării pe verticală. Firmele ajunse în acest stadiu
operează ca organizaţii independente, dar amândouă părţile consideră că este în interesul lor să accepte
interdependenţa, căutând să-şi optimizeze activităţile şi să-şi dezvolte pieţele în comun. Din punctul de vedere al
organizării, problema ţine de coordonarea internă, în cadrul firmei, precum şi de cea externă, între furnizor şi
clientul lui. In această situaţie, diviziunea rolurilor de agent de vânzări şi de manager de produs sau de
marketing începe să se şteargă, lucru ilustrat şi de titulatura de manager de cont de client, care cuprinde cel
mai bine natura acestei activităţi ce implică aptitudini şi cunoştinţe diferite de cele presupuse de lucrul cu un
singur cumpărător sau contact.
Din punctul de vedere al structurii de organizare, conturile cheie acţionează la nivel naţional,
european (sau altă regiune economică) sau global. Nu există un singur tip de organizare care să fie capabil să
acopere toată această complexitate de elemente. Existenţa unor cumpărători locali poate crea dificultăţi de
organizare unor furnizori de nivel global, iar deciziile luat în acest sens pot afecta oportunităţile de realizare a
sinergiei. De pildă, departamentul de procesare al companiei Honeywell practică un management al
conturilor cheie în cazul mai multor companii petroliere pe care le are drept clienţi, folosind însă metode mai
convenţionale pentru câteva companii britanice din domeniul industriei alimentare. Furnizorii de
componente auto din Marea Britanie au avut nevoie de mult timp pentru a-şi dezvolta relaţii corespunzătoare
cu compania Nissan, care şi-a deschis o fabrică în nord-estul Angliei. Pentru alegerea soluţiei de organizare,
identificare tipului de relaţie şi a fazei de dezvoltare a relaţiei respective este crucială.

4.6. Determinarea dimensiunii personalului de vânzări

Credem că este evident deja pentru toată lurr ea că problemele cu care se confruntă managementul
vânzărilor sunt complexe, iar soluţiile arareori se întâmplă să fie permanente. Atunci când încercaţi să stabiliţi
mărimea personalului de vânzări, încercaţi să nu vă lăsaţi pradă tentaţiei de a căuta o formulă universală.
Tipul de organizare adoptat pentru vânzări va afecta mărimea personalului de vânzări şi, mai ales, gradul de

56
specializare considerat a fi cel mai adecvat. Fundamentală este aici şi natura activităţii de vânzare, care poate
fi una de dezvoltare sau una de întreţinere. Alte aspecte ale activităţii de vânzare care vor fi afectate de
timpul necesar pentru desfăşurarea unor sarcini precum:
• prezentările demonstrative;
• negocierea preţului;
• explicarea politicii companiei;
• furnizarea de informaţii cu privire la firmele concurente şi la ceilalţi clienţi;
• programele de susţinere a intermediarilor;
• verificarea stocurilor;
• activităţile expoziţionale;
• procesarea reclamaţiilor;
• problemele de creditare;
• căutarea de noi oportunităţi de afaceri;
• întocmirea rapoartelor.
Toate aceste activităţi trebuie cuprinse în fişa de post a agentului de vânzări, astfel încât să se sublinieze
care este ponderea lor în cadrul firmei. Această pondere va determina, la rândul ei, timpul alocat, stabilindu-se astfel
dacă este necesar pentru firmă sa se contacteze pe zi şase sau şaisprezece clienţi. Problemele legate de
dimensiunile personalului de vânzări vor mai depinde şi de obiectivele companiei, de resursele ei, de factorii de
mediu sau cei legaţi de activitatea firmelor concurente. Aceste probleme nu pot fi separate de forma de
organizare, de metoda de specializare sau de alocarea teritoriului. Având toate aceste trei concepte în minte, trebuie
luate în considerare trei metode de determinare a numărului lucrătorilor de vânzări.

4.6.1. Metoda normei de lucru

Această metodă se bazează pe determinarea unui indicator compozit format din cantitatea totală de timp
avut la dispoziţie, timpul alocat pentru activităţile de vânzare şi timpul petrecut cu fiecare client existent sau
potenţial (Talley, 1961). El se obţine de regulă luând în calcul valoarea venitului obţinut din vânzarea în fiecare
cont. Este metoda cel mai des întâlnită in managementul vânzărilor din Marea Britanie şi se calculează după
cum urmează:
Determinaţi timpul total de lucru aflat la dispoziţia fiecărui agent de vânzări.
Acesta va fi probabil de 40 ore pe săptămână x 48 săptămâni (4 săptămâni zile libere) = 1920 ore.
Determinaţi timpul de lucru alocat activităţilor de vânzare. Timpul alocat fiecărui agent de vânzări
constă din:
Transport 25%
Mese şi pauze 12 %
Aşteptare 15%
57
 Vânzare 30%
Probleme administrative 18%
Timpul disponibil pentru vânzare este de 1920 x 30% = 576 ore.
Clasificaţi clienţii pe baza volumului potenţial de vânzări sau a profitabilităţii Clasificarea poate
arăta, de exemplu, aşa:
A - conturi mari, 500
B - conturi medii, 2000
C - conturi mici 4000

Stabiliţi care este durata cea mai potrivită pentru un contact şi frecvenţa contactelor pentru
fiecare tip de cont. In medie, acestea pot să fie:
Tipul A - 60 minute/contact, o dată la 2 săptămâni
Tipul B - 30 minute/contact, o dată la 4 săptămâni
Tipul C - 15 minute/contact, o dată la 8 săptămâni
Calculaţi cât de mare trebuie să fie norma de lucru pentru ca firma să-şi poată acoperi toate
vizitele necesare:
A = 500 x 60 min. x 24 contacte pe an = 12.000 ore
B = 2,000 x 30 min. x 12 contacte pe an = 12.000 ore
C = 4/000 x 15 min. x 6 contacte pe an = 6.000 ore
TOTAL = 30.000 ore
Calculaţi numărul de agenţi de vânzări de care aveţi nevoie: 30.000/576 = 52 agenţi de vânzări
Folosind această metodă de calcul, pentru fiecare agent de vânzări se determină o normă de lucru
egală ca număr de conturi, de contacte şi de călătorii. Rar se întâmplă să avem o distribuţie uniformă a
conturilor, astfel încât timpul de transport va fi inevitabil mai mare în unele cazuri decât în altele. O altă
deficienţă a acestei metode este faptul că nu întotdeauna conturile clasificate drept mari sunt şi cele cu
potenţialul cel mai mare în viitor. Dacă se ţine seama de potenţial, se poate întâmpla ca aceste conturi să se
dovedească mai puţin profitabile, dacă costurile de deservire ale conturilor respective sunt mai mari sau
dacă se optează pentru un mix de produs mai puţin profitabil. Problema cea mai serioasă este
presupunerea simplistă că, având cantitate, avem automat şi calitate. Fiecare cont şi fiecare agent de vânzări
vor fi diferiţi din punctul de vedere al calităţii, un factor de care această metodă nu ţine seama. Cu alte
cuvinte, diferenţierea frecvenţei contactelor (şi a timpului alocat fiecăruia) poate duce la vânzări şi
profituri mai mari.

58
 4.6.2. Metoda potenţialului de vânzare

Cu această metodă, se face o estimare a potenţialului de vânzare al produselor comercializate de

firmă (o prognoză a vânzărilor), pe baza obiectivelor de management şi a cotei de piaţă scontate. Dacă se
consideră că toţi agenţii de vânzări îşi îndeplinesc sarcinile specificate în fişa postului, se poate calcula nivelul
mediu de productivitate individuală, ţinându-se însă seama şi de pierderile cauzate de concedii, să spunem
cea. 10% anual. De aici, formula pentru calcularea dimensiunilor personalului de vânzări este:
N = S/P + T(S/P)
sau
N = S/P + (S)(T)/P
Ceea ce este chivalent cu:
N = S/P (1 + T)

unde N = numărul de agenţi de vânzări

S= prognoza vânzărilor
P= nivelul productivităţii individuale
T= fluctuaţia personalului de vânzări, în procente
Presupunând că S = 20 milioane L, T este 10%, iar P este 500.000 L, dimensiunea personalului de
vânzări va fi:
20/0,5 x (1 4- 0,10) = 40 x 1,1 = 44 oameni
O problemă cu această metodă este nivelul de acurateţe cu care se poate estima fiecare variabilă, în
special P (productivitatea) şi T (fluctuaţia de personal), în condiţiile în care timpul necesar pentru
recrutare, efectul vânzărilor pierdute şi nivelul de productivitate individuală scontat variază şi ele. De
asemenea, metoda presupune o prezenţă pe piaţă relativ statică, aceasta în condiţiile în care cele mai
multe companii suferă creşteri sau descreşteri ale productivităţii vânzărilor şi, foarte probabil, variaţii
regionale în cadrul prognozelor globale pentru vânzări.

4.6.3. Metoda incrementală

Pentru a evita deficienţele din ambele metode prezentate anterior, s-a propus aplicarea metodei
incrementale. Intuitiv vorbind, acest lucru are sens din punct de vedere economic, fiindcă este firesc să ne
aşteptăm la o creştere a numărului de agenţi de vânzări în condiţiile în care veniturile din vânzări depăşesc
costurile adiţionale. Dificultăţile presupuse de estimarea veniturilor şi costurilor incrementale pot fi însă foarte
serioase. Formula pe care o prezentăm în continuare este o simplificare extremă a factorilor economici legaţi
de vânzare, ipoteza de plecare fiind că mixul de produs este uniform, iar factorii externi din fiecare zonă
acoperită pot fi apreciaţi corect dinainte. Costurile presupuse de selectarea, recrutarea sau disponibilizarea

59
agenţilor de vânzări pot fi foarte rar prevăzute cu exactitate. Celelalte forme de promovare, cum ar fi reclama,
pot avea efecte care variază de la un client potenţial la altul.
Formula simplă, bazată pe relaţia directă dintre volumul vânzărilor şi activitatea comercială a
fiecărui agent de vânzări, în condiţiile in care toţi ceilalţi factori ar fi constanţi, nu este valabilă. Natura dinamică
a pieţelor, corelată cu tiparele de creştere şi descreştere economică distorsionează calculele privind eficienţa
agenţilor de vânzări din punctul de vedere al vitezei de reacţie a funcţiei vânzării. Fluctuaţiile sezoniere, ciclice şi
concurenţiale generează o incertitudine a pieţei, care se traduce in pericolul de a avea un personal de vânzări
excesiv, lucru ce atrage după sine o ineficienţă din punctul de vedere al costurilor. Companiile pot lua
măsuri care agravează aceste probleme, angajând de pildă agenţi de vânzări suplimentari în perioadele în
care profitul este pozitiv sau, altfel spus:
S(P) – C > 0, unde:
S = volumul vânzărilor
P = marja de profit din vânzări
C = costurile cu agenţii de vânzări
Principala deficienţă aici este că agenţii de vânzări ajung să dependenţi de vânzare, în loc să fie creatori
de vânzare. Mai mult, formula nu ţine seama de efectele diferenţelor de capacitate, cunoştinţe, îndemânare şi
aptitudini ale agenţilor de vânzări (Wotruba, 1982). Analiza acestor trei metode confirmă faptul că nici una
nu reprezintă o modalitate perfectă de determinare a mărimii personalului de vânzări. Dinamica mediului
de marketing sporeşte complexitatea acestei probleme. Soluţia optimă este cea care încorporează consideraţiile
legate de timpul individual, de teritoriul acoperit, precum şi de eficienţa formei de organizare ale agenţilor
de vânzări. Shapiro (1979) sugerează că orice proces raţional de structurare a formei de organizare a
vânzărilor trebuie să urmeze următoarele şase stadii:
1.Analiza nevoilor pe care trebuie să le satisfacă organizarea personalului de vânzări. Reţineţi că
organizarea trebuie să fie întemeiată pe specificul activităţilor ce trebuie efectuate. Este necesară şi o
expunere limpede a strategiei comerciale. Specificarea clienţilor care trebuie contactaţi, a frecvenţei
acestor contacte şi a acţiunilor concrete de vânzare ajută la mai buna definire a scopului căruia
trebuie să-i răspundă organizarea.
2.Structurarea personalului de vânzări la nivelul cel mai de jos. Astfel, organizarea va fi concepută
astfel încât să permită gestionarea personalului, evitându-se recrutările menite doar să umple o
structură de management deja existentă:
3.După stabilirea structurii la nivel de agenţi de vânzări, se operează în continuare modificări la nivelul
managerial. Este necesar să se procedeze aşa din cauza faptului că nivelul de bază este orientat spre
efectuarea de sarcini - acesta fiind de altfel şi scopul urmărit de organizare.

60

Suprastructura managerială
4.Integrarea agenţilor individuali şi a personalului auxiliar în structura nou creată. Dacă se poate acest
lucru trebuie făcut simultan cu primele două faze, dar în nici un caz înaintea lor.
5.Dezvoltarea sistemelor de control (măsurare, evaluare şi recompensare) care să asigure stabilitatea
acestei structuri de organizare.
6. Repartizarea oamenilor după sarcinile care trebuie efectuate.
Shapiro evidenţiază două probleme care apar atunci cănd acest proces este pus în practică, în
primul rând, implementarea trebuie să aibă loc de abia după ce s-a decis care va fi rolul vânzării
personale în mixul de marketing, deoarece aceasta este decizia care determină obiectivele. Cea de-a doua
problemă este legată de faptul că rareori se întâmplă ca organizarea să se facă plecându-se de la zero, fără
nimic preexistent. Majoritatea deciziilor se referă la restructurare, care este şi costisitoare, şi neplăcută
sau şi una, şi alta.

CAPITOLUL 5
61
 PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE ŞI MANAGEMENTUL
TERITORIULUI

Managementul teritoriului este un aspect al managementului vânzărilor şi un determinant esenţial al

organizării, al performanţei şi al controlului.
Ar fi greşit să izolăm problemele de organizare, în special cea a dimensiunii personalului de vânzări, de
managementul teritoriului sau să sugerăm că am putea delimita şi aprecia în mod corespunzător teritoriile pe
care acţionează agenţii de vânzări fără să studiem celelalte elemente determinante ale performanţei acestor
agenţi, cum ar fi abilitatea, distributivitatea, sau condiţiile economice şi eficienţa marketingului. O problemă
conexă constă în a stabili ce anume primează - definirea teritoriului pe care se vinde sau efectuarea vânzării.

5.1. Elementele fundamentale ale delimitării teritoriilor

Teritoriile comerciale se delimitează pentru a-i ajuta pe agenţi să vândă mai eficient.
Delimitarea se face prin alocarea unui număr de clienţi existenţi şi potenţiali pentru fiecare
agent de vânzări care acţionează într-o zonă dată, stabilită în mod uzual, dar nu întotdeauna, pe
criterii geografice. Motivele pentru care se procedează la delimitarea teritoriilor şi criteriile după
care se face aceasta pot să difere foarte mult de la un caz la altul. In Marea Britanie, 40% dintre
firme realizează această repartizare în funcţie de potenţialul zonei respective, în timp ce 20% ţin
cont de numărul punctelor lor de desfacere deja existente (Dunkeld şi Cashin, 1979; Manolis,
1985).
Împărţirea in teritorii comerciale nu este necesară sau utilă în orice situaţie. Motivele
împotriva acestor delimitări pot să apară atunci când este vorba de vânzări către prieteni sau
contacte sociale, sau cu ajutorul referinţelor primite de la alţi clienţi existenţi, cum se întâmplă în
cazul companiilor de asigurări sau de investiţii financiare. Un alt motiv împotriva existenţei
teritoriilor ar putea fi şi faptul că dimensiunea mică a pieţei, numărul redus de clienţi sau de agenţi
de vânzări nu justifică o astfel de divizare. In situaţiile în care nu se pot obţine uşor informaţii
despre clienţii potenţiali sau atunci când încă nu se ştie cum va fi acceptat un produs nou,
managerii ar trebui să aştepte cu delimitarea teritoriilor până ce se lămuresc aceste aspecte.
Majoritatea companiilor îşi stabilesc teritorii comerciale dintr-unul sau mai multe din
motivele următoare:
•Pentru a acoperi temeinic întreaga piaţă. Teritoriile permit identificarea clienţilor
existenţi sau potenţiali dintr-o zonă dată, reducând posibilitatea omiterii vreunei
62
oportunităţi de afaceri sau a suprapunerii contactelor şi ajutând, în consecinţă,
la evitarea cheltuielilor excesive de transport.
•Pentru a defini mai precis şi concret responsabilităţile fiecărui agent de vânzări, pe
baza acestei delimitări putând să se facă mai uşor clasificarea conturilor după
nume, număr şi frecvenţa contactelor.
•Ca mijloc de facilitare a evaluării performanţei. Situaţiile comerciale raportate la
perioadele precedente, la plan sau la o măsură oarecare a potenţialului sunt mai
uşor de întocmit şi mai precise atunci când se referă la un teritoriu bine definit.
Managerii de vânzări pot să facă, de asemenea, comparaţii între teritorii, pe baza
cărora să-şi dea seama cum ar putea să îmbunătăţească activitatea întregului personal de
vânzări.
•Pentru îmbunătăţirea relaţiilor cu clienţii. Agenţii de vânzări dintr-un teritoriu dat
pot să afle mai multe despre clienţii lor şi să stabilească cu ei o legătură mai strânsă,
vizitându-i regulat, lucru care, în sine, reprezintă o sursă de economisire a timpului.
Trebuie evitate însă contactele excesive şi irosirea timpului cu prea multe vizite
de curtoazie.
•Pentru a reduce cheltuielile de vânzare. Numărul de deplasări şi cheltuielile aferente
sunt mult mai reduse dacă sunt localizate în acelaşi teritoriu. Din acest motiv,
majoritatea companiilor insistă ca agenţii lor de vânzări să aibă domiciliul în
teritoriile pe care le acoperă.
•Pentru a putea adapta mai bine activitatea de vânzare la nevoile clienţilor. Acest
lucru este posibil din diverse considerente referitoare la locul respectiv, cum ar fi
cunoaşterea condiţiilor sau obiceiurilor locale, încă o dată, similitudinea dintre
agenţii de vânzări şi clienţii lor potenţiali se poate dovedi foarte importantă.
•Pentru a-i ajuta în muncă pe agenţii de vânzări. Delimitarea teritoriilor ajută la o
mai bună coordonare între diferitele servicii ale unei companii, între activităţile concrete de
marketing şi de publicitate întreprinse de aceasta, contribuind totodată într-o manieră pozitivă la susţinerea
moralului şi a motivării agenţilor de vânzări, care devin astfel şi manageri ai teritoriilor pe care le
acoperă.

63
 M M C
ediu are lient

T
ipul
A
ngrosişti
D Figura 5.1. Clasificarea clienţilor
Motivul cel mai convingător este că delimitarea teritorială facilitează implementarea
conceptului de marketing, contribuind la o mai bună identificare a nevoilor clienţilor şi permiţând
efectuarea unor acţiuni mai precise în vederea satisfacerii acestora. Metoda de abordare
multidimensională prezentată în figura 5.1 ilustrează cum anume se poate realiza această delimitare
atunci când, pe un anumit teritoriu, se găsesc clienţi de mai multe tipuri şi calibre şi când este vorba
de mai multe produse.
În mediul în care se desfăşoară astăzi vânzările, capacitatea de a desfăşura un management
eficient al teritoriilor devine din ce în ce mai importantă, acesta fiind condiţia pentru a putea
realiza o vânzare optimă din punct de vedere al costurilor. Procedura general acceptată pentru
stabilirea teritoriilor comerciale parcurge următoarele cinci faze:

Faza 1: Alegerea unităţii de bază

Pentru a defini cât mai bine teritoriile, se alege un punct de plecare care să se bazeze pe
diferite împărţiri preexistente, cum ar fi, în Marea Britanie, regiunile economice sau chiar zonele de
acoperire ale diferitor posturi de televiziune. Densitatea diferită a populaţiei, diferenţele de venituri şi de
specific industrial fac ca aceste diviziuni să nu fie echivalente din punctul de vedere al potenţialului lor
comercial. Acolo unde este posibil, este recomandabil să se stabilească o unitate de plecare cât mai
mică, deoarece ulterior se pot crea zone comerciale mai extinse prin comasarea mai multor diviziuni de
acest fel. Caracteristicile pieţei, sistemele de distribuţie şi prestigiul companiei în cauză sunt factori de
influenţă mai importanţi decât simplele graniţe geografice.

Faza a 2-a: Evaluarea conturilor şi a potenţialului comercial

Sistemele de informaţii privitoare la pieţe pot oferi toate datele de care este nevoie pentru luarea
unei decizii în acest sens. In cazurile în care se pot obţine informaţii exacte despre piaţă şi clienţi,
alcătuirea teritoriilor va fi relativ uşoară. Aceasta presupune clasificarea tuturor clienţilor potenţiali în
diferite categorii, cum ar fi piste încă neverificate, clienţi existenţi, foşti sau viitori. Avantajele
folosirii sistemelor computerizate se concretizează în capacitatea de a selecta foarte rapid conturile
64
potenţiale după o serie de caracteristici relevante. Computerele mai pot folosi şi la stocarea
informaţiilor privitoare la statutul conturilor, la valoarea lor reală şi potenţială. Majoritatea firmelor
îşi împart conturile conform unei clasificări de np ABC: A = conturile foarte importante, B =
conturile de importanţă medie, C = conturile mai puţin importante.

Faza a 3-a: Analiza normei de lucru a agenţilor de vânzări

Norma de lucru a agenţilor este o estimare a timpului şi eforturilor necesare pentru aco-
perirea teritoriului geografic repartizat. Această estimare cuprinde numărul conturilor de
diferite tipuri, frecvenţa contactelor, timpul alocat fiecăruia, timpul necesar deplasărilor dintre
contacte, precum şi cel petrecut cu activităţile necomerciale. A afirma că stabilirea normei de
lucru este o chestiune de aritmetică înseamnă a oculta complexitatea problemei. Să ne gândim
puţin la câteva dintre dificultăţi le care pot să apară atunci când se calculează valoarea normei de
lucru:
•Tipul de vânzare. Agenţii de vânzări se pot ocupa de dezvoltarea şi consolidarea unui cont,
ceea ce le necesită în medie mai mult timp decât deservirea conturilor existente. Ei pot fi
puşi în situaţia de a contacta mai multe persoane în cadrul aceluiaşi cont, în timp ce, în
cazul altora, nu trebuie să se întâlnească decât cu cumpărătorul propriu-zis. Unele tipuri
de vânzare necesită desfăşurarea unei activităţi de misionariat sau de dezvoltare, în vreme
ce în altele poate fi nevoie de o activitate promoţională de proporţii mai mari.
•Tipul de produs. Bunurile de consum cu circulaţie rapidă necesită mai puţine explicaţii sau
demonstraţii decât produsele tehnologice. Activitatea în acest domeniu se desfăşoară
recurent, după nişte tipare consacrate, aproape de rutină. Există însă unele produse
industriale sau alte bunuri speciale ale căror beneficii necesită o prezentare mai
amănunţită, ceea ce face ca vizitele de acest fel să dureze mai mult. Normele medii,
prezentate în tabelul 8.1, confirmă că aşa stau lucrurile.
Frecvenţa vizitelor
Tab. 5.1
Categoria de produse Norma medie de vizite pe zi
Bunuri de consum de uz recurent 10
Bunuri de lungă şi medie folosinţă 6
Bunuri industriale de uz recurent 6
Echipamente şi bunuri de investiţii 4
Servicii 6
Altele 6

• Noutatea produselor sau a pieţelor, în cazul unor pieţe sau produse care se dezvoltă, este de
aşteptat să fie nevoie de mai mult timp pentru fiecare vizită şi să se realizeze mai
puţine vânzări în fiecare cont decât la produsele sau conturile existente. Conturile se
65
 dezvoltă în timp, iar un număr mai mare de conturi înseamnă un volum de muncă mai
mare, pe un teritoriu care se dezvoltă, decât este nevoie pentru realizarea aceluiaşi
volum de vânzări într-un teritoriu consacrat.

• Cota de piaţă, poziţia şi avantajul competitiv al firmei în teritoriul respectiv. Dacă

firmele concurente sunt deja bine plasate pe piaţa respectivă, munca agenţilor de
vânzări pentru menţinerea fiecărui cont va fi mult mai grea şi, de regulă, va necesita
mult mai mult timp. Majoritatea firmelor deţin o cotă de piaţă mai mare la locul de
reşedinţă, de aceea sarcina agenţilor de vânzări este substanţial mai dificilă atunci
când aceştia trebuie să lucreze în regiuni mai depărtate de sediul firmei. Se poate
întâmpla ca unii agenţi să aibă rezultate mai bune chiar şi în astfel de condiţii, dar
acest lucru poate fi cauzat de o eficienţă mai mare a distribuitorilor din teritoriul
respectiv decât de propriile lor calităţi de comerciant.

Faza a 4-a: Delimitarea unităţilor teritoriale de bază

Obiectivul acestei faze este determinarea potenţialului comercial al agentului repartizat într-
o zonă dată. Acest potenţial este legat la rândul lui de obiectivele personalului de vânzări. La fel ca
în cazul prognozelor pentru vânzări, se pot folosi două metode distincte: metoda calculului prin
acumulare şi metoda descompunerii. Calcularea prin acumulare este similară metode normei de
lucru folosită la stabilirea mărimii personalului de vânzări şi pe care am descris-o în capitolul
precedent. Procedura este următoarea:
1.Stabiliţi numărul, anvergura şi localizarea clienţilor, ţinând seama si de conturile curente,
trecute şi potenţiale. Dacă doriţi, aceste conturi pot fi clasificate şi grupate corespunzător, de
pildă după dimensiuni sau orice alte criterii de departajare convin companiei
dumneavoastră.
2.Determinaţi numărul de contacte necesare pentru fiecare cont, timpul luat de
fiecare si frecvenţa vizitelor.
3.Calculaţi câte conturi poate deservi fiecare agent de vânzări. Este util să recurgeţi la o
clasificare de tip ABC. In mod concret, veţi obţine o medie a contactelor ce trebuie
efectuate ziinic, frecvenţa medie pentru fiecare cont şi, dacă se poate, şi timpul mediu
alocat pentru vânzare în fiecare caz.
4.Trasaţi liniile de demarcaţie, gândindu-vă la un volum realist de muncă, care să fie
proporţional cu unitatea geografică de bază. De exemplu, un agent de vânzări care acoperă
întreaga Scoţie poate fi o soluţie suficient de realistă, chiar dacă aceasta nu înseamnă
exact aceeaşi medie de vânzări ca în alte zone comerciale.

66
 Puteţi să vă folosiţi de tabelul 5.2 pentru a ajunge la răspunsul căutat, deşi nu avem încă toate
datele necesare ca să putem stabili dacă această metodă este suficient de corectă pentru a realiza o
repartizare optimă.

Timpul mediu alocat

Tab. 5.2
Ore pe % din timp
zi
Pregătirea premergătoare contactului 1 10
Condus, parcat, aşteptat 2-4 20+
Vânzare faţă în faţă 2 20
Activităţi nelegate de vânzare 2 20
(etalarea produselor)
Rapoarte administrative 1 10
Mese şi pauze 1 10
Telefoane, şedinţe, diverse 1 10
Total 10 100

Metoda de calcul prin acumulare poate fi aplicată cu ajutorul unui sistem informatic
computerizat. Cunoştinţele despre fiecare cumpărător obţinute din datele colectate în cursul
contactelor pot fi utilizate pentru menţinerea unui fişier cu informaţii despre clienţi (Vavra,
1992). Hewlett Packard, de pildă, estimează a fi economisit în medie 6,5 ore pe lună din timpul
fiecărui agent de vânzări, folosind aplicaţii rulate pe PC-uri (Corner, 1995). Este adevărat că acest
procedeu necesită informaţii exacte, de ultimă oră cu privire la conturi şi că se bazează pe
ipoteza că performanţa comercială poate fi standardizată pentru a se obţine rezultatele optime.
Astfel de ipoteze sunt de multe ori dificil de susţinut în practică. Sau, dimpotrivă,
managerii pot să adopte pentru planificarea teritoriului metoda descompunerii: plecând de la o
estimare la scară naţională a potenţialului pieţei şi a cotei de piaţă, se poate aprecia potenţialul
vânzărilor; această valoare estimativă este apoi divizată la numărul de persoane disponibile
(sau care pot fi recrutate); în sfârşit, se trasează nişte limite geografice realiste. Inconvenientul cu
această metodă este că, încercând să egalizăm potenţialul comercial al teritoriilor, producem o
diferenţiere a volumelor de lucru, ceea ce face ca graniţele geografice să nu mai fie realiste. La
această problemă se mai adaugă şi variaţia condiţiilor de piaţă şi eficienţa fluctuantă a
distribuitorilor, astfel că această metodă destul de simplistă se dovedeşte, de fapt, foarte
complicată.
O delimitare teritorială optimă are următoarele caracteristici:
•teritoriile sunt uşor de administrat;
•potenţialul vânzărilor este relativ uşor de estimat;
67
 •timpul necesar deplasărilor şi cheltuielile aferente sunt reduse ia minimum;
•se realizează o distribuţie omogenă a oportunităţilor de a vinde produse în rândul
clienţilor existenţi şi potenţiali;
•normele de lucru sunt egalizate.

Faza a 5-a: Repartizarea agenţilor de vânzări pe teritorii

După stabilirea teritoriilor, acestea trebuie alocate individual agenţilor de vânzări. Aceştia
pot fi diferiţi ca nivel de cunoştinţe, îndemânare şi aptitudini, ceea ce face ca unii dintre ei să
fie mai eficienţi decât alţii. Practica arată cât de importantă este găsirea unor agenţi de vânzări
care să se potrivească cu clienţii, dar în afară de aceasta mai există mulţi alţi factori care le
permit acestora să fie eficienţi. Sarcina managerilor este să aşeze aceste variabile în ordinea
priorităţilor, căutând măcar să îmbunătăţească situaţia fiecăruia, dacă nu să găsească soluţia
optimă. Diferenţele de aptitudini, precum şi dorinţa sau înclinaţia agenţilor de a se ocupa de
alte teritorii decât cele care le sunt repartizate poate necesita recurgerea la soluţii de
compromis, care, deşi nu sunt optime, sunt totuşi aplicabile.

5.2. Managementul teritoriului şi ameliorarea timpilor

individuali
Tot restul acestui capitol ne vom ocupa de modalităţile prin care se pot ameliora timpii
de lucru ai agenţilor de vânzări. Şansele de a îmbunătăţi productivitatea pot fi
considerabile, deşi managerii trebuie să fie atenţi la faptul că prea multă rutină poate afecta
motivaţia oamenilor. Ameliorările cele mai reuşite în privinţa managementului timpului sunt
cete implementate chiar de agenţii de vânzări.

Stabilirea rutelor

Proporţia ridicată de timp petrecut de agenţi cu deplasările este un domeniu evident

la care trebuie să ne uităm atunci când vrem să economisim timp. Este mai puţin cert dacă
această economisire de timp poate fi realizată pe căile impuse de manageri, excepţie făcând
formele de vânzare cele mai de rutină, de exemplu prin agenţi de vânzări care fac livrări sau
desfăşoară activităţi promoţionale. Avantajele unui sistem bine conceput se traduc în costuri
mai mici, o acoperire mai bună a teritoriilor şi o comunicare mai eficientă între manageri si
agenţi, precum şi între agenţi şi clienţi.
Prima modalitate prin care se poate economisi timp este găsirea celei mai potrivite
scheme de acoperire a teritoriului. Există trei posibilităţi:
1. Sistemul circular, care este util atunci când clienţii sunt de mărimi şi tipuri
asemănătoare şi sunt distribuiţi uniform. Baza agentului de vânzări trebuie să fie
68
 situată cât mai aproape de centru posibil (figura 8.2). Schimbând ordinea
sectoarelor, se poate realiza un plan optim de acoperire, care să cuprindă contacte
diferite anverguri şi tipuri şi care să ducă la reducerea timpilor de deplasare.

vineri

joi
Luni
Domiciliul agentului

mierc
marţi
uri

Figura 5.2. Sistemul circular

Punctul de
plecare

Figura 5.3. Sistemul şotron

2.Sistemul şotron poate ajuta la reducerea timpilor generali de deplasare, în situaţiile in care
distanţa pe care trebuie să o parcurgă agentul de acasă la locul de muncă este mare - cu
alte cuvinte, este vorba de o deplasare până la punctul cel mai îndepărtat al fiecărui
traseu şi efectuarea vizitelor pe drumul de întoarcere (figura8.3).
3.Sistemul petalelor, care constă în acoperirea a unul sau mai multe sectoare într-o
perioadă de lucru dată, de exemplu o zi sau o săptămână de lucru, reducându-se astfel
timpii de deplasare (figura 5.4).

69
 În cadrul acestor scheme generale, este posibil să se găsească de multe ori rute mai
eficiente, dacă se ţine seama de pildă de modificările căilor de acces sau ale planurilor de vizite.
In figura 5.4, ruta reprezentată printr-o linie punctată este mai scurtă decât cea marcată cu linie
continuă. Este aproape cert că se poate găsi o rută mai eficientă pentru realizarea contactelor
comerciale de pe orice teritoriu dat. Cu toate acestea, a trece pe la un client şi a-l omite pe altul
poate fi mai degrabă dovadă de nepoliteţe, decât de eficienţă. O deplasare suplimentară pentru
un anumit contact poate duce câteodată la mai multă marfă vândută decât cine ştie câte alte
vizite în apropiere.

Domiciliul
agentului

Figura 5.4. Sistemul petalelor

5.3. Modelele realizate pe computer

În cadrul sistemelor informatice de management al vânzărilor (SIMV), tehnologia
informaţională (TI) poate ajuta la soluţionarea problemelor de stabilire a rutelor şi de
repartizare a timpului agenţilor de vânzări între contactele de diverse mărimi, valori şi
potenţial (Shaw, 1991; CACI, 1997). Ameliorarea cea mai substanţială a productivităţii
agenţilor de vânzări se realizează mai degrabă prin auto-analiză şi auto-perfecţionare, decât
prin citirea unor manuale impuse de conducere sau prin utilizarea sistemelor computerizate.
Foloasele pe care le pot avea managerii de pe urma utilizării acestei tehnologii constau în
capacitatea sporită de a monitoriza şi de a controla diferenţele existente între agenţii de
vânzări, ceea ce, la rândul său, permite optimizarea schemei de contacte şi creşterea
profitabilităţii. În prezent sunt disponibile mai multe aplicaţii software care, dacă sunt
folosite împreună cu alte mijloace de reducere a timpilor de lucru, cum sunt comunicaţiile
digitale şi sistemele de video-conferinţă, duc la o creştere şi mai mare a productivităţii
personalului de vânzări. Trebuie reţinut că, în condiţiile actuale, conceptul de teritoriu fix nu mai
este o realitate.
70
 Schema traseelor poate şi chiar trebuie modificată frecvent. Este nevoie să se realizeze un
compromis între stabilitate, pe de o parte, şi flexibilitate şi adaptabilitate pe de alta. Teritoriile
nu trebuie să fie nici prea mici, nici prea mari, trebuie evitate suprapunerile şi contactarea unora
din clienţi de către mai mulţi agenţi. Reţineţi şi faptul că orice decizie cu privire la agenţi
afectează oamenii şi că nu puteţi creşte sau descreşte numărul personalului în mod mecanic.

5.4. Managementul timpului

Elementul predominant in discuţia noastră despre repartizarea şi managementul teritoriilor

este cum îi putem ajuta pe agenţii de vânzări să-şi folosească mai eficient timpul de lucru. Cele mai
multe îmbunătăţiri în această privinţă le pot realiza agenţii înşişi, printr-o mai bună disciplină şi
mai mult profesionalism. Dintre posibilele îmbunătăţiri pe care le poate aduce un management
al timpului mai disciplinat, putem menţiona:
ziua de lucru să înceapă mai devreme;
şi să se termine mai târziu;
mai puţină şuetă;
mai puţine pauze;
mai puţine acţiuni de protocol, prânzuri de afaceri sau invitaţii la bar.
Un management al timpului mai profesionist înseamnă:
o planificare mai bună a lucrului;
mai puţine vizite la clienţi potenţiali incerţi sau neimportanţi;
o utilizare mai bună a timpilor de deplasare şi de aşteptare;
o folosire mai susţinută a telefonului, inclusiv pentru stabilirea listei de întâlniri;
întocmirea sistematică a scriptologiei.
Factorii de care trebuie să ţină seama agenţii de vânzări atunci când îşi repartizează tim-
pul de lucru includ:
1.momentele în care trebuie întocmite documentele de serviciu;
2.durata fiecărei vizite;
3.timpii de deplasare;
4.numărul de vizite;
5.ordinea vizitelor;
6.timpul afectat dezvoltării de relaţii noi;
7.timpul luat de activităţile necomerciale;
8.timpul care se pierde făcând conversaţie cu clienţii.
Oricât de indicat ar fi să se lase fiecare agent de vânzări să-şi gestioneze singur timpul,
managerii au obligaţia nu numai să monitorizeze, ci şi să pună capăt folosirii ineficiente a

71
timpului şi să promoveze practici mai eficiente pentru efectuarea vânzărilor. Este interesant că
studiile empirice (Sales and Marketing Management, 1986) confirmă faptul că agenţii cu
volumele cele mai mari de vânzări nu sunt numai cei care realizează un număr sporit de contacte
pe zi, ci şi cei care îşi alocă mai mult timp pentru întâlnirile faţă în faţă, acestea din urmă fiind
elementul care departajează nivelurile vânzărilor in crescute, medii şi scăzute.

5.6. Utilizarea modelelor în managementul teritoriului

Dacă vizitele la clienţi ale agenţilor de vânzări ar fi o simplă activitate de rutină, am putea
utiliza diverse modele computerizate, de exemplu cele de programare lineară, pentru a realiza o
distribuţie mai eficientă a vizitelor şi a rutelor. Această problemă, ca să nu mai vorbim de şansa de
a realiza mai mult profit, a atras în ultima vreme atenţia teoreticienilor din domeniul
managementului şi a altor specialişti, care au încercat să elaboreze modele capabile să optimizeze
diverşi factori, precum activitatea de contactare a clienţilor, numărul de agenţi de vânzări,
localizarea contactelor şi planificarea rutelor. Scopul urmărit este să se găsească graniţa optimă
între cele două extreme: acoperire maximă şi costuri minime. Metodele clasice, manuale nu pot să
ducă la o soluţie mulţumitoare pentru acest tip de probleme, din cauza complexităţii lor. Pot
oare metodele informatice să ofere o soluţie mai bună?
Una dintre primele încercări de modelare a problemei delimitării teritoriilor şi a repartizării
agenţilor de vânzări a fost făcută de Thomson şi McNeal (1967). Plecând de la premisa că vizitele
trebuie repartizate în funcţie de vânzările probabile, aceştia au utilizat o matrice de tranziţie, pe care
au alcătuit-o ţinând cont de probabilitatea realizării (în diferite stadii) a obiectivelor stabilite
pentru fiecare vizită în parte. Ei au formulat în continuare un set de reguli care să permită
clasificarea clienţilor fiecărui agent de vânzări în funcţie de valoarea lor netă estimativă.
Aplicând aceste reguli, se putea realiza o programare a vizitelor care să ducă la creşterea
veniturilor nete scontate până la nivelul maxim realizabil în condiţiile timpului limitat aflat la
dispoziţie. Utilitatea metodei este indiscutabilă, dar trebuie spus totuşi că, pentru a putea furniza
previziuni exacte, modelul trebuie să facă apel la o evaluare calitativă a vizitelor făcute de agenţii
de vânzări şi la câteva condiţii foarte restrictive. Aceste condiţii sunt:

• agenţii de vânzări să vândă un singur produs, la acelaşi preţ pentru toţi clienţii;
• costul estimativ al vizitelor să fie acelaşi pentru toţi clienţii;
• durata estimativă a unei vizite să fie aceeaşi în toate cazurile;
• clienţii să poată fi clasificaţi după interesul care s-a văzut, în cursul contactelor
anterioare, că îl manifestă faţă de produsele oferite.
Aceste prime modele necesitau premise şi condiţii atât de restrictive, încât valoarea lor
ca aplicaţii generale era extrem de limitată. Ele au ajutat, totuşi, la formularea problemei şi au
72
deschis calea altor modele, mai detaliate şi mai bine puse la punct, care foloseau procedee de
măsurare mai complexe. Înainte de a trece în revistă aceste ultime modele, trebuie să
menţionăm câteva din problemele legate de căutarea unei soluţii exacte cu ajutorul acestor
modele.

CAPITOLUL 6

KNOWLEDGE MANAGEMENTUL MIZĂ STRATEGICĂ A

ORGANIZAŢIEI

Investiţiile imateriale au început să fie foarte importante la nivelul firmelor, dar, de cele
mai multe ori, efectele sunt decepţionante. Toate aceste eforturi dispersate trebuie adunate sub o
strategie de management al cunoştinţelor. Această strategie presupune administrarea
cunoştinţelor pe tot ciclul lor de viaţă: creare, dezvoltare, capitalizare, difuzare şi care au în
centrul dispozitivului omul.
6.1. Concepte de bază
Organizaţiile sunt adevărate cutii negre în care intră şi din care ies cele mai diverse
informaţii. Cunoştinţele pot fi văzute ca materii prime exogene create pe baza unor elemente
exterioare. Funcţia primară a oricărei organizaţii nu este aceea de procesare a informaţiei ci de
creare a cunoştinţelor. De fapt unul din obiectivele organizaţiilor este acela de a crea, păstra şi
proteja cunoştinţele. În toate organizaţiile oamenii consumă o mare parte a timpului lor căutând a
anticipa care sunt consecinţele deciziilor pe care le vor lua, utilizând în acest scop toate
cunoştinţele tacite şi explicite de care dispun. Timpul în care se pot realiza interpretări obiective
ale semnalelor exterioare este însă limitat. Organizaţiile sunt ansambluri vaste, fragmentate şi
multidimensionale, iar informaţia care parvine din mediul exterior trebuie capturată, clasificată,
filtrată şi procesată cu ajutorul unui sistem care, în final, să ducă la luarea unei decizii.
Controlul asupra dinamicii cunoştinţelor influenţează competitivitatea întreprinderilor.
În ceea ce priveşte managementul cunoştinţelor literatura de specialitate are două
orientări majore: unii fac distincţie între cunoştinţele individuale şi cele colective, întrebându-se

73
dacă ansamblul cunoştinţelor colective este suma cunoştinţelor individuale, adică dacă
fenomenul de cunoaştere la nivel individual poate îmbunătăţi strategia la nivel organizaţional.
Alţii consideră că sistemul cognitiv este în memoria organizaţiei. Indivizii vin şi pleacă, dar
organizaţia îşi păstrează cunoştinţele, comportamentele, normele şi valorile, adică există o cartă
cognitivă dincolo de mobilitatea indivizilor.
De-a lungul timpului două curente opuse, raţionalismul şi empirismul, au căutat calea
spre o reconciliere într-o singură dialectică.
Raţionalismul consideră cunoaşterea ca un proces pur intelectual şi nu rezultanta unei
experienţe senzoriale şi prin urmare este dedusă printr-un proces raţional. Empirismul consideră
că singura sursă a cunoaşterii este experienţa senzorială. Orice lucru care există în lume este
rezultatul percepţiei conştiente sau iluzorii.
Problema definirii unor concepte este uneori necesară, alteori utilă, dar destul de riscantă
atunci când este vorba de concepte complexe precum date, cunoştinţe, competenţe sau
inteligenţă.

DATELE
Acestea sunt elemente obiective. Ele rezultă dintr-o observare cu ajutorul unui instrument
natural sau construit de om. Datele pot fi calitative sau cantitative.

CUNOŞTINŢELE
Cunoştinţele implică în mod obligatoriu omul „purtător” şi aceasta din cel puţin trei
motive:
- mai întâi, cunoştinţele trebuie integrate într-un sistem personal de reprezentări. Pentru
aceasta informaţiile primite sunt trecute printr-un filtru socio-profesional propriu individului
receptor. Pentru ca o informaţie să devină cunoştinţă ea trebuie să aibă un subiect care să îi dea
un sens, adică să fie relaţională şi contextualizată.
- contrar informaţiei, cunoştinţele nu înseamnă numai ceva care poate fi stocat. Ele pot fi
activate în funcţie de finalitate, de intenţie sau de proiectele de îndeplinit.

- cunoaşterea este un proces uman de transformare a unei credinţe personale în adevăr

(realitate).

74
 COMPETENŢA
Literatura de specialitate defineşte competenţa ca un ansamblu de cunoştinţe, de
capacităţi de acţiune şi de comportamente structurate în funcţie de un scop şi de o anume situaţie
dată. O altă definiţie mai apropiată de practică ar fi aplicarea efectivă a cunoştinţelor într-un
anumit context (rezolvarea unei probleme, luarea unei decizii). Noţiunea de competenţă se
găseşte la frontiera a trei domenii: socialul, experienţa profesională şi educaţia. R. Wittorski [6]
arată că prin competenţă înţelegem un cuplu ştiinţă-acţiune recunoscut, deoarece nu suntem noi
înşine în măsură să ne declarăm competenţi. Aceasta depinde de o apreciere socială.

INTELIGENŢA
Inteligenţa este „un metiş care are amestecat în el sânge foarte divers”[3]. Dintre calităţi
enumerăm:
- aptitudinea de a ierarhiza, de a disocia principalul de secundar, de a elimina inutilul;
- aptitudinea de a utiliza mijloacele pentru a realiza o anumită finalitate;
- aptitudinea de a inova, de a deturna o idee de la sistemul de referinţă pentru a-i da o nouă
finalitate;

- aptitudinea de a reconsidera poziţia, de a accepta contradicţia, de a modifica strategia în

funcţie de situaţii neaşteptate, de a situa ceva „nou” în raport cu ceva „cunoscut”;
- capacitatea de a elabora scenarii;
- utilizarea raţională a resurselor disponibile: percepţie/informaţie, memorie/experienţă,
imaginaţie/intuiţie.
Inteligenţa este virtutea de a nu te lăsa păcălit de obişnuit, de locuri comune şi idei
preconcepute. Ea presupune a-ţi domina teama şi a nu te încrede în aparenţe, este o luptă
permanentă împotriva iluziei.

6.2. Cunoştinţele în organizaţie

O organizaţie nu poate crea ea însuşi cunoştinţe, fără indivizi, deci putem spune că
noile cunoştinţe rezultă din faptele indivizilor. Organizaţia creează cadrul necesar şi contextul
specific. Problema definirii conceptului de cunoştinţă organizaţională este destul de dificilă
atunci când este vorba de mai mulţi indivizi:

- Cunoştinţa organizaţională este reuniunea cunoştinţelor individuale sau intersecţia lor?

75
 - Există şi cunoştinţe independente de indivizii care le-au creat?
- Care este interacţiunea dintre ceea ce ştiu doi indivizi, un grup sau o întreprindere?
- Care este tipul de organizare care ar putea facilita aceste interacţiuni?
Abordarea acestor concepte poate fi făcută prin prisma a două dimensiuni. O primă
dimensiune ontologică: cum se naşte o idee, cum se dezvoltă, se transformă, se schimbă, se
conservă sau moare? O a doua dimensiune epistemologică: care este natura cunoştinţelor,
dacă există mai multe tipuri de cunoştinţe şi cum trecem de la un tip de cunoştinţe la altul?

Un prim pas în definirea cunoştinţelor colective îl reprezintă analiza reprezentărilor, adică

analiza activităţii cognitive în amonte.
Transformarea realităţii în reprezentări mentale este legată de autobiografia individului şi
trece prin diferite filtre perceptuale legate de:
- trecutul individului, interpretarea lumii în general;
- situaţia socio-profesională;
- viitor, proiecte avute în vedere.
Trecut Prezent Viitor
Grila generală de Context: Proiecte, dorinţe:
interpretare: - geo-economic -explicite, implicite
- cultură - social-politic -conştiente, inconştiente
- paradigme - tehnic, metodologic -individuale, colective

Sistem de interpretare

Realitatea Reprezentări
complexă subiective

Fig. nr. 6.1. Componentele procesului de reprezentare

Percepţia unui fapt nou sau a unei imagini noi depinde de modul în care acestea se integrează
în modelul general al individului. Individul îşi va însuşi cunoştinţele prin creare şi integrare activă,
având în vedere propria sa experienţă.

Omul se află într-o permanentă stare de veghe şi nu detectează decât semnalele care
indică o ruptură, o disfuncţionalitate şi în acest caz adoptă o serie de strategii cognitive:

76
- încapsularea, adică căutarea unui mediu propice care poate îngloba problema;

- analiza problemei în detaliu;

- transformarea mentală a problemei în ipoteză care va îmbogăţi cunoştinţele tacite ale

individului.

Diferenţa între o acţiune programată şi o acţiune bazată pe o strategie cognitivă rezultă

din modul de funcţionare al întreprinderii. Programul este constituit din secvenţe prestabilite
de acţiuni sau sarcini legate unele de altele în mod precis şi se vor declanşa la un anumit
semnal.

Strategia se constituie în cursul acţiunii şi se modifică în funcţie de evenimente şi de

informaţii. Strategia este predeterminată în ceea ce priveşte finalitatea şi nu operaţiile.
Strategia va rezulta din crearea condiţiilor favorabile activităţii senzoriale (faza de atenţie),
extragerea informaţiei (faza de percepţie) şi reprezentarea situaţiei.

Strategia întreprinderii se va baza pe o veritabilă capacitate cognitivă dezvoltând atât

funcţii de veghe internă cât şi externă. Inteligenţa strategică înseamnă aptitudinea de a
înfrunta hazardul, de a dialoga cu noul, de a lua în considerare instabilul, informalul şi
complexul pentru a le transforma în avantaje.

Un rol important în cadrul cunoaşterii organizaţionale îl are memoria. Psihologii

prezintă memoria ca o enciclopedie indexată şi disting memoria declarativă de cea
procedurală:

- memoria declarativă regrupează informaţii şi cunoştinţe explicite, adică pot fi declarate prin
intermediul faptelor, al propoziţiilor, evenimentelor, situaţiilor;

- memoria procedurală, adică tot ceea ce facem, dar nu suntem în măsură să explicăm.
Activarea acestui tip de memorie este facilă deoarece solicită simţurile (auditiv, vizual,
olfactiv) mai mult decât raţionamentul.

Capitalizarea cunoştinţelor presupune trecerea de la o memorie a muncii la una

organizaţională, adică acea memorie care presupune capitalizarea unor cunoştinţe accesibile
independent de indivizii care le-au creat. Acesta este un patrimoniu al întreprinderii care
supravieţuieşte dincolo de indivizi. Fără acest efort de capitalizare, cunoştinţele colective nu
există: ele rămân virtuale şi se reduc la o sumă de experienţe izolate. Memoria unei organizaţii
77
depinde de indivizi, dar nu în totalitate. Experienţele succesive pot fi stocate în reguli,
proceduri şi structuri care alcătuiesc memoria organizaţională şi care se vor perpetua. Unele
suporturi sunt adaptate stocării de cunoştinţe explicite, codificate şi formalizate, iar altele sunt
propice pentru cunoştinţe tacite, informale. Experienţa individuală fiind tacită şi subiectivă,
credem că dificultatea principală în a crea o memorie colectivă este aceea a alegerii criteriilor
descriptive care vor trebui înţelese de toată lumea indiferent de loc şi timp, pentru a nu sărăci
sau generaliza conţinutul. O simplă acumulare de informaţii nu are valoare în sine.

Este important să învăţăm cum se face transferul de cunoştinţe în cadrul unui proces.
Acest tip de învăţare are o puternică dominantă comportamentală, accentul fiind pus pe
interiorizarea rapidă a componentelor şi practicilor şi integrarea lor în rutina organizaţiei.
Enunţând procedurile, sarcinile şi rolul fiecăruia, managementul prin procese este un excelent
mijloc de învăţare colectivă.

De asemenea trebuie să învăţăm pentru ce sau care este câştigul organizaţiei ca urmare a
acestui proces care combină rigoarea intelectuală cu o dinamică a comportamentului şi care
are la bază dialogul, reflexia personală asupra teoriilor care ghidează comportamentele de
rutină, practicile individuale şi colective.

În cadrul cunoştinţelor trebuie să facem distincţie între elementele cognitive şi cele

practice.

Elementele cognitive ale cunoştinţelor tacite, numite modele mentale sunt produse de
către indivizi în cursul acţiunilor lor prin agregarea unor concepte sau prin analogie (scheme,
paradigme, perspective, puncte de vedere) care ajută la interpretarea şi înţelegerea mediului.
Acestea permit individului construirea unor imagini ale realităţii în termeni de „ce este” şi „ce
ar trebui să fie”. Cunoştinţele create ca urmare a unor acţiuni sau experienţe sunt cunoştinţe
tacite, fizice şi subiective. Cunoştinţele create pe bază de raţionament tind a fi explicite,
analitice şi obiective. Cunoştinţele tacite sunt create „aici şi acum” într-un context specific,
fiind descrise ca „analogice”, în timp ce cunoştinţele explicite au legătură cu evenimentele
trecute situate la un moment dat într-un anumit loc, sunt create secvenţial printr-un proces
calificat ca fiind „digital”.

În lucrările sale Nonaka distinge patru tipuri de cunoştinţe: tacite individuale, explicite
individuale, explicite colective şi tacite colective şi arată că dezvoltarea organizaţiei
78
 presupune transmiterea cunoştinţelor între indivizi. Această dinamică a transformări cunoaşte
mai multe etape:

- de la tacit către tacit: socializare

- de la tacit către explicit: formalizare
- de la explicit către tacit: interiorizare
- de la explicit către explicit: combinare
Socializarea presupune interacţiunea indivizilor în sânul unui grup, adică un proces de
integrare culturală. Învăţarea se face prin observare, conştientă sau nu, prin imitare, prin
împărţirea experienţei, fără a recurge la limbaj sau codificări.

Formalizarea presupune explicarea prin discurs sau în scris a practicilor şi credinţelor.

Dificultatea constă în adoptarea unui limbaj comun.

Interiorizarea reprezintă înrădăcinarea cunoştinţelor explicite în secvenţe care pot atinge

stadiul de reflex sau de automatism.
Combinarea prin intermediul unui limbaj comun autorizează comunicarea cunoştinţelor
explicite.
Cunoştinţele sunt cele care exprimă comportamentul organizaţiei, văzută nu numai ca
instrument de tratare a cunoştinţelor ci şi de creare a cunoştinţelor.

Figura următoare descrie circuitul cunoştinţelor noi create în cadrul organizaţiei.

79
 Tacite

Individuală Colectivă

Tacite
Explicite

Extensi
Cunoaşterea conştientă Cunoaşterea ştiinţifică
e
Cunoaşterea Ierarhii
declarativă Norme, reguli

Asimilare Adaptare
Interiorizare

conştiinţă
articulare
Cun. automată Învăţare Conivenţă
Cun. procedurală implicită Ssens comun socializare
Cun.animală,instinctivă Gândire şi conştiinţă colectivă
Cun. practică Norme sociale, valori, mituri

Fig. nr.6. 2 Matricea stărilor cunoaşterii şi formele de tranziţie

6.3. Individul, grupul şi întreprinderea

Crearea de cunoştinţe colective la nivelul unui grup într-o organizaţie se va face printr-o
serie de interacţiuni între tacit şi explicit, explicit şi tacit. Aceste interacţiuni se bazează pe
contactele fizice dintre indivizi: identificare, încredere, deliberare, jocuri de întrebări şi

80
răspunsuri, proiecte comune, responsabilităţi împărţite, dar şi pe metode de tip videoconferinţe,
intranet, groupware.
Schimbul de cunoştinţe între indivizi se bazează pe un limbaj comun şi pe încredere. Cu
totul alta este cunoaşterea la nivelul firmei atunci când indivizii sunt dispersaţi geografic şi nu se
cunosc între ei. Trebuie făcută distincţia între nivelurile la care se face comunicarea: grup (team
level) sau firmă (corporate level).
La nivelul întreprinderii (corporate level) sistemul de schimb este extins dincolo de
perimetrul în care indivizii se cunosc şi se întâlnesc.
Având în vedere dinamica knowledge managementului la nivelul firmei putem obţine
prin extrapolare Corporate Knowledge.

Grup Zonă Ramură Firmă

formal
NTIC

Metodologii de Noi instrumente explicit

formalizare pedagogice tacit

Noi meserii Corporate

tacit
Knowledge ®

Fig. nr. 6.3 Corporate Knowledge

® Marca Corporate Knowledge este marcă înregistrată a societăţii CorEdge

Acest model încorporează o serie de instrumente care favorizează transferul între diferite
niveluri ale cunoaşterii:
- NTIC (Noi tehnologii de informare şi comunicare) care facilitează comunicarea,
cooperarea şi coordonarea între indivizi şi prin urmare joacă un rol important în difuzarea
cunoştinţelor;
- Noi dispozitive pedagogice centrate pe individ şi cât mai aproape de locul desfăşurării
evenimentelor;

81
 - Noi meserii. Într-un sistem al managementului cunoştinţelor la nivelul firmei, transferul
informaţiei tacite de la individ la individ, pe baza unei relaţii cerere ofertă nu se poate
baza pe tehnologie ci presupune crearea de noi meserii ca de exemplu knowledge
manager, webmaster etc.
Procesul de trecere între diferite stări şi diferite niveluri ale cunoaşterii este un proces în
spirală, care este totodată şi un model generator de cunoaştere. Prin Corporate Knowledge putem
reproduce această spirală la un alt nivel, acela al unei organizaţii multiculturale, multiproduse,
dispersată geografic.
Esenţa Knowlegde managementului nu constă în acumularea de tone de informaţii, deoarece
individul suferă deja de o supradoză informaţională. Cunoaşterea nu se poate realiza decât prin
indivizi şi pentru indivizi, iar knowledge managementul trebuie să răspundă unor întrebări care
nu au fost puse încă.

82