Strategii de Marketing - D. Lazar

LAZR D.
DUMITRU
- BAZELE MARKETINGULUI
Capitolul 9 STRATEGIA DE MARKETING

9.1. Strategii generice
Fiecare firm are o strategie proprie. Aceasta se nscrie, ntr-un fel sau altul - ntruna din categoriile existente privind aa-zisele strategii generice". Termenul strategie generic" definete o ntreag clas de strategii cu caracteristici comune. Aceste caracteristici sunt deduse din cteva trsturi eseniale, adic afirm partea distinctiv a aspectului general ce ar trebui urmat. O strategie de marketing const - pe de o parte - din obiective generale ale firmei i, pe de alt parte, din alternative strategice care stau la dispoziia unei firme. Formularea alternativei strategiei generice" nu poate fi rupt de formularea obiectivelor generale ale firmei. Problemele de baz care alctuiesc obiectivele generale ale firmei ar fi: 1. Este necesar s fie indicate acele obiective care trebuie s circumscrie misiunea firmei, dar i coninutul msurilor ce urmeaz a fi luate. Msurile trebuie difereniate, n primul rnd, conform planului organizatoric i, n al doilea rnd, dup diferitele instrumente ale politicii de marketing. 2. Trebuie clarificat n ce relaie stau diferitele obiective, dac sunt independente unele fa de altele, sau dac tendina atingerii unui obiectiv blocheaz sau sprijin atingerea unui alt obiectiv. Dac exist un conflict ntre obiective, trebuie fixate prioriti. Frecven mare are ntrebarea: cum s afli care sunt prioritile? Cine va rspunde mai repede i va soluiona prioritile n succesiunea lor, va dobndi succese. Un mod raional i logic fundamentat de determinare a prioritilor i n consecin de alocare a banilor i a timpului este matricea prioritilor. Aceast matrice consider prioritatea ca fiind alctuit din dou componente: importan i urgen, iar multiplicarea acestora este prioritatea: Prioritatea = Importan x Urgen Cea dinti i cea mai simpl utilizare a sa este organizarea timpului, dar cu puin efort poate fi folosit i pentru alocarea resurselor n alte domenii: bugetar, servirea comenzilor, aprovizionarea diferitelor locuri, cheltuielile pentru cumprturi etc. Unde exist o varietate de cereri, fiecare cerere este evaluat, subiectiv, sau dup unele criterii, cu note de la 0 la 10 n ce privete importana i tot de la 0 la 10 n ceea ce privete urgena. Bunoar, o cerere de importan i de o urgen maxim sau un fapt (evacuarea unei cldiri de ctre toi membrii n caz de incendiu) ar atrage punctajul maxim 100, cum ar fi cadranul 1, colul nord-est. 317
Capitolul 9. Strategia de marketing Cadranul 1 ar fi cuprins ntre 25 i 100. Sarcini de o mai mare urgen dar de o mai mic importan (cadranul 2) ar atrage punctaje ntre 0 i 50, la fel ca i sarcinile de o importan mai mare i urgen mai mic (cadranul 3). Punctaje de la 0 la 25 ce ar reflecta urgen i importan sczute ar fi cuprinse n cadranul 4.
1
Cadranul 2
5 (10x5)
100 (10x10)
(neimportant, urgent) 50
Urgent
Cadranul 1 (important, urgent) 2 (5x5) 5 (5x10) Cadranul 3 (neimportant, neurgent)
2 (5x5)
Cadranul 4
(important, neurgent) 00 50
1 Importan
Folosirea cu succes a matricei prioritilor presupune aplicarea unor reguli. 1. Lucreaz dinspre cadranul 1 spre cadranul 4, De pild, noul ef al compartimentului de marketing dorete s organizeze mai eficient activitatea acestui compartiment. Foarte important i foarte urgent consider a fi conlucrarea dintre membrii compartimentului (cadranul 1). Apoi, echilibrarea timpului de lucru cu sarcini neimportante dar urgente, cum ar fi elaborarea unei metodologii, chiar informatice pentru a susine colaborarea dintre membrii (cadranul 2) i sarcini importante dar neurgente, cum ar fi a pretinde membrilor un raport periodic asupra desfurrii activitii cu propuneri de mbuntire (cadranul 3).Ar mai putea fi ntrebarea dac eful compartimentului ar trebui s rspund corespondenei care nu este de un real interes, nici important i nici urgent (cadranul 4). 2. Aprecierea cu note a importanei i urgenei i calcularea punctajului prioritii. Notarea sarcinilor i calcularea punctajului este de ajutor, dar tot va trebui s iei o decizie subiectiv. De exemplu ai putea avea trei sarcini, toate notate cu 42; dar una ar putea fi n cadranul 1, cealalt n cadranul 2 i ultima n cadranul 3. Se recomand a se respecta ordinea cadranelor n alegerea prioritilor, dar nu este neaprat nevoie s fie aa. 3. n cazul deciziilor subiective, regula este s se rezolve sarcinile urgente indiferent de importana lor. Regula este: ct timp te lupi cu problemele urgente, le alimentezi pe cele mai puin urgente, care vor deveni din ce n ce mai urgente i devin ultraurgenele de mine. Astfel importana se subordoneaz urgenei. Pentru tactica de marketing aceast regul i dovedete veridicitatea, ns pentru strategia de marketing ordinea este de multe ori invers. 318
LAZR D.DUMITRU
Asemenea contradicii ar putea fi cele referitoare la creterea cotei de pia. Contradicie apare atunci cnd n condiiile unei cifre de afaceri i a unui profit n cretere cota de pia scade n decursul timpului. De regul dobndirea unei pri mai mare de pia se obine inundnd piaa cu cantiti mari din produsul respectiv, deci costuri mai mari de producie, i prin practicarea unor preuri mai mici, ceea ce reduce profitul. Cu timpul, cota de pia se diminueaz. Aadar, ar trebui oare s se acorde ntietate mbuntirii cotei de pia chiar atunci cnd situaia profitului se nrutete cu aceasta? Pe lng coninutul obiectivului trebuie indicat i amploarea obiectivului ce trebuie atins n decursul anumitor perioade. Dificultatea construirii unor asemenea piramide de obiective este explicat ndeosebi prin faptul c, n multe cazuri, nu este clar n ce msur un subobiectiv contribuie n mod real la atingerea unui supraobiectiv. Astfel, este greu de indicat cu ct va crete vnzarea unui produs (supraobiectivul) dac reuim s mrim cu 10% gradul n care produsul este cunoscut (subobiectivul). Trebuie fcut deosebirea ntre domeniul strategic" i domeniul tactic". Este dificil a delimita ambele domenii n mod exact, dar deciziile strategice se caracterizeaz prin faptul c ele: - circumscriu poziia unei firme fa de clienii i concurenii ei (Ce grupuri de clieni trebuie s fie aprovizionate cu produse sau servicii? Ce nevoi vrea s satisfac ntreprinderea? Ce produse i prestri de servicii vrea s ofere pentru aceasta? n ce msur crede c-i va crea un avans n competiia fa de concureni i l va menine?) - vor avea valabilitate pe o perioad mai lung de timp, (civa ani); - sunt adesea numai cu greu revizuibile; - deseori imobilizeaz mijloace financiare; - se stabilesc de ctre conducerea superioar a firmei.
Client
Firma
Avantajul concurenei
Concurena
Cu ajutorul triunghiului strategic urmeaz s se clarifice faptul c ntreprinderile sunt ndemnate s indice avantajul lor din competiie, deci s comunice, n ce msur ele pot s satisfac mai bine nevoile clienilor dect concurenii lor. Acest avantaj competiional este subordonat unor condiii: - s se refere la importante categorii de nevoi ale clienilor; - produsul s fie recognoscibil, recunoscut de ctre clieni; - produsul s nu fie repede imitabil de ctre concuren. 319
Capitolul 9. Strategia de marketing Deciziile strategice ajung n toate compartimentele firmei. Astfel, se cere de la publicitate s creeze clientului o anumit imagine a unui produs, iar aceast imagine s rmn valabil, s persiste mai mult timp (de exemplu, calitatea tehnic de vrf n designul modern); apoi, msurile care sprijin vnzrile se folosesc dimpotriv frecvent numai n mod tactic, pentru a putea reaciona pe termen scurt la anumite msuri ale concurenei. i alegerea unei ci de vnzare este, de regul, un exemplu pentru o decizie strategic. Referitor la concuren se pot alege i deosebi dou dimensiuni n orientarea de baz a unei politici de marketing: - adaptare i difereniere; - comportament agresiv sau defensiv. Adaptarea i diferenierea reprezint orientri de baz ale strategiei generice de marketing n alegerea grupului - int i n alegerea fcut n vederea folosirii mijloacelor de aciune. Adaptare nseamn c se ncearc s se ajung la aceleai piee, ca ale concurenei i s se foloseasc aceleai mijloace ale abordrii pieei, ca i cele ale concurenei. Comportamentul agresiv sau defensiv pe pia sunt orientri alternative fundamentale n obiectivele folosite fa de concuren. Un comportament agresiv pe pia se manifest prin infiltrarea n segmentul de pia al concurenei, prin racolarea de clieni separai, prin smulgerea cotei de pia, a numrului de cumprtori . Strategiile se pot deosebi prin felul instrumentelor, metodelor i mijloacelor, politicii de marketing pe care le trec pe primul plan. Aa bunoar se deosebesc strategiile push and pull dup cum se pune accentul mai mult pe instrumentarul ndreptat spre comer (pentru a mpinge produsele spre el) sau spre consumator (pentru a atrage noi consumatori ). n cele ce urmeaz se va face referire la patru autori privind sistematizarea strategiilor generice, dei literatura de specialitate, prezint numeroase sistematizri. Muli autori au dezvoltat liste proprii de alternative strategice, dar puini au generat strategii generice de referin sau puncte de vedere realmente interesante i cu impact n practica marketingului.
9.1.1. Strategii legate de cota de pia

Kotler, Ph. i Armstrong, G. (1994) au grupat opiunile strategice ale unei firme conform cotei sale de pia. n funcie de poziiile pe care le poate ocupa pe pia o firm, ei au mprit n patru opiunile strategice : liderul pieei, challengerul, urmritorul i juctorul de ni. Liderii pieei sunt cei mai profitabili i, prin urmare, cei mai puternici pe pia. Dar pot fi i cei care au cel mai mult de pierdut. Au trei posibiliti: fie s apere cota de pia pe care o dein (lucru uor de realizat ca urmare a economiilor de scal), fie creterea cotei de pia, fie prin creterea cererii pe pia. Liderii i pot menine supremaia pe pia prin urmtoarele strategii: a) aprarea cotei de pia printr-un merchandising i o publicitate agresiv, corelate cu o calitate unic a produsului; b) creterea cotei de pia printr-o promovare inventiv a vnzrilor i politici de preuri i distribuie abile; c) creterea ntregii piee, prin concentrarea nu numai a produsului de baz, ci formnd o linie de produse nrudite produsului de baz. Challengerii sunt numrul doi pe fiecare pia. Nu are rost s-i concentreze strategia i atenia asupra liderilor, ci asupra concurenilor mai mici pentru a mri cota lor 320
LAZR D.DUMITRU
de pia. Atacul pe flancuri are mai multe anse de succes. Explicaia acestei strategii se bazeaz pe aceea c liderul va fi mai preocupat s-i apere domeniul principal, lsnd zone de pia descoperite. De pild, micua companie Apple, n anii '80, a reuit s ia faa liderului" IBM pe piaa calculatoarelor personale, deoarece IBM nu a ntrevzut potenialul consumatorilor casnici. Aceasta pentru c IBM era mai preocupat s-i apere poziia pe piaa computerelor industriale, ceea ce a necesitat timp mai ndelungat pentru a rspunde acestei nevoi. Urmritorii se situeaz departe de liderul pieei, ns se afl ntr-o poziie confortabil pe care nu au de gnd s o prseasc. Astfel de firme obin un profit mulumitor printr-o segmentare atent a pieei i o utilizare inteligent a competenelor distinctive. Publicitatea lor asigur clienii c sunt apreciai i c ei se strduiesc mai mult pentru ca acetia s fie mulumii. Aa bunoar, n ciuda rzboiului distructiv al preurilor ntre omologii lor la nivel naional, piaa ziarelor locale din Anglia este mprit astfel nct firmele i conduc afacerile de maniera ca poziiile de pia existente sunt meninute la un nivel aproximativ acelai, chiar dac un ziar trece de la una la cealalt. Juctorii de ni sunt firme cu afaceri foarte lucrative la volumul mic de activitate pe care l dezvolt. Asemenea firme aleg segmente de pia care sunt prea mici (nie) pentru a interesa marile compani. Succesul acestora demonstreaz c aceea corelaie ntre cota de pia i profitabilitate este mai intens pentru extreme: lideri cu cot mare de pia sau firme cu nie de pia lsnd mijlocul firmelor mai puin profitabile. Cu toate acestea o ni de pia, este foarte greu de aprat. Imediat ce marile firme sesizeaz profitabilitatea nielor le vor ataca cu tot arsenalul lor. Astfel, petele mare nghite pe cel mic". Aa de pild, creterea numrului de firme independente de nregistrri n Anglia anilor '80 a dus la apariia unor nie care au fost atacate de marile companii. Acestea puteau s sprijine artitii cu o promovare i distribuie ce nu puteau fi realizate de juctorii de nie originali, ceea ce n fapt a dus la dezmembrarea unui mare numr de formaii la marile compani.
9.1.2. Strategii de produs/pia

n 1966 Ansoff, H. Igor propunea o matrice cu strategii generice, devenit ulterior element de referin, dei matricea n sine este dificil de aplicat n practic. (Ansoff, H. I. Management-Strategie", Munchen,1966).
Piee Actuale Produse Penetrare pe pia Actuale Dezvoltarea produsului (nnoire) Noi Dezvoltarea pieei (extindere) 2
4
1 3
Noi
Diversificare
321
Capitolul 9. Strategia de marketing Igor H. Ansoff a fost pionierul introducerii managementului strategic ca disciplin academic. El a identificat patru opiuni strategice pe baza orientrii unei firme spre clienii i spre ofertele pe care le face. Matricea produs - pia ia n considerare patru combinaii posibile dintre produs i pia, n funcie de existena sau noutatea fiecrei componente. n cazul strategiei de desfacere: Cadranul 1 reprezint un teritoriu cunoscut: produse actuale pe piee actuale. n cazul unei politici de penetrare a pieei, firma ncearc s se infiltreze i mai puternic pe pia cu produsele sale aflate, deja, n vnzare. Acest lucru este posibil, clienii fiind culei de la concureni, sau cnd se adreseaz persoanelor, care pn atunci nu au folosit produsul. Penetrarea pieei cum este numit, poate fi ilustrat de liderul pieei cerealelor pentru micul dejun, Kellog's. Compania sa promoional de a atrage atenia consumatorilor care au renunat s cumpere, Ai uitat ct de bune sunt?", reprezint o ncercare de a crete numrul de cumprturi din partea pieei existente, printr-o cot de voce mai mare pentru a cot de pia mai mare ( E. Hill, T. O'Sullivan Marketing", Editura Antet", p. 276) Cadranul 2 - aici sunt introduse produse existente pe o pia nou. Situaia este mai nesigur fa de cea din cadranul 1. Cunoatem produsul, dar nu cunoatem piaa. Firma merge cu produsele sale pe piee noi ( de exemplu: noi piee de desfacere n ar i n strintate sau grupuri noi de cumprtori), strategia este riscant. Mars a fost pionierul formelor amuzante, modificnd forma ambalajului su pentru a atrage pe cei care cumpr pentru familia lor. Formele amuzante atrag pe cei care cumpr produsul pentru a-l oferi, ca rsplat pentru copii sau n pacheelul pentru coal. Strategia este cunoscut sub numele de dezvoltarea pieei i prezint un risc mediu. Cadranul 3 - aici este introdus un produs nou pe o pia existent deja. Cunoatem piaa, dar nu tim ct de bine va fi primit noul produs. Firma cucerete cu produsul nou sau i apr piaa actual cu produse noi. Strategia este ceva mai riscant, deoarece costurile absolute de intrare pe pia pot fi foarte mari. BIC, care vindea cu succes pixuri, brichete i aparate de ras de unic folosin, a ncercat s introduc o linie de parfumuri. Imaginea de exclusivitate i personalitate pe care o asociaz oamenii cu ideea de parfum, nu se aplic n acest caz, din cauza imaginii de productor de bunuri de unic folosin. Lansarea a fost, deci, un eec. Pe de alt parte, reprezentarea unui produs existent ntr-o nou form, poate resuscita interesul pentru o marc (cazul ciocolatei Rolo n 1994). Cadranul 4 - aici sunt introduse produse noi pe o pia nou. Este departe cel mai nesigur cadran, cci nu numai c nu cunoatem produsul, dar nu cunoatem nici piaa. n cazul diversificrii, ntreprinderea se ndeprteaz cel mai mult de strategia sa de pn atunci, ptrunznd cu produse noi pe piee noi. Noile produse se deosebesc clar de programul de pn atunci (nu este vorba deci de variante ale produselor de pn atunci, ca de exemplu tipodimensiuni noi, sau alte culori, s zicem). Cadranul 4 este pentru curajoi sau pentru nebuni, deoarece nesigurana pieei este dublat de nesigurana produsului. O firm cu o strategie clar poate face din acest proces un succes. Industria mass media ofer un exemplu excelent. Sony, cunoscutul fabricant japonez de produse electronice a cumprat la sfritul anilor '80 CBS. Achiziia i-a adus produse noi pe piee nefamiliare. Artiti ca Michael Jackson, Bob Dylan au devenit parte a patrimoniului companiei japoneze. Aceast absorbie i-a adus lui Sony i nenumrate filme i seriale de succes. Aproape ntotdeauna oamenii sunt tentai de diversificarea produselor i a pieelor, 322
LAZR D.DUMITRU
adic de cadranul 4 ceea ce este o ironie este c deplasarea n cadranul 4 este numai rareori necesar n comer, este colateral. Exemplificarea folosirii matricei produs - pia pentru alctuirea unor strategii generice se face pentru dou domenii mai importante: strategia de desfacere i strategia de dezvoltare intensiv. Corespunztor treptelor canalului de distribuie se pot deosebi urmtoarele cmpuri sau domenii de activitate: a) Integrare n aval, deci naintare pentru preluarea funciilor unor trepte i verigi precizate pentru etape ulterioare. Productorii de materii prime, expui unei puternice competiii a preurilor, datorit omogenitii produselor lor cu acelea ale concurenei, continu s le prelucreze mai departe pentru a evita o competiie a preurilor avnd produse finite difereniate. n multe cazuri ntreprinderile ce realizeaz bunuri necesare pieei se grbesc s intre n domeniul comerului, fiindc vd acolo un important potenial de ctig sau fiindc vor s asigure o mai bun desfacere a produselor lor (de exemplu, productorul italian de textile, Benetton). Integrarea n aval permite controlul direct al utilizrii produselor firmei, al distribuiei sau al service-ului. Produsul se poate diferenia mai uor de cel al concurenei, iar semnalele consumatorului final sunt recepionate rapid i fr distorsiunile generate de verigile intermediare. Exemplificarea clasic este aceea legat de dezvoltarea unei reele de distribuie proprii (Motsushita a ales calea expansiunii prin utilizarea unei reele de distribuie proprii, n locul reelei de comerciani independeni, sau ncercarea firmelor romneti de a-i dezvolta reele de magazine proprii; apoi o abordare similar au i activitile de service, tiut fiind c pentru multe produse succesul depinde de calitatea service-ului; sau participarea sub o form sau alta a distribuitorului, ca: distribuitor autorizat, franchis, participaie etc.) b) Cnd se urmrete adugarea unei verigi din amonte, n mod similar ne putem imagina i o integrare n amonte. Aceasta const n asigurarea intrrilor n proces, materii prime sau componente, a cror calitate, costuri i ritmicitate n aprovizionare pot fi controlate direct . De exemplu, n cazul unei societi pentru comercializarea vinului care cumpr suprafee cu vi de vie ; productorii de mobil romni dup 1990, care i-au dezvoltat capaciti pentru cherestea i au achiziionat pduri; cazul firmei romneti Elvila Internaional, specializat n distribuia mobilei, dar proprietar a unor capaciti de producie. Cele dou domenii de activitate menionate fac parte din integrarea vertical a activitii de distribuie care prezint att avantaje, ct i dezavantaje ce se cer gestionate n cunotin de cauz. Avantajele se pot grupa n patru mari categorii: 1. Reduceri de costuri datorate economiilor n scal i scop, ca i evitrii costurilor tranzacionale induse de o structur concurenial imperfect; 2. Creterea capacitii de aprare pe pia, fapt ce permite pstrarea autonomiei cererii i ofertei; 3. Creterea capacitii ofensive pe pia, fapt ce permite accesul la oportuniti sau realizarea de strategii difereniate; 4. Avantaje manageriale i administrative datorate unei structuri simplificate prin ndeplinirea sarcinilor n interiorul firmei. Dezavantajele constituie bariere mpotriva integrrii verticale, i ele se grupeaz tot n patru categorii: 323
Capitolul 9. Strategia de marketing 1. Creteri de costuri generate de investiii suplimentare i de deplasarea pragului de rentabilitate n sensul creterii produciei; 2. Pierderea flexibilitii de rspuns la modificrile mediului, datorit rigiditii structurilor organizaionale prin integrare; 3. Creterea pierderilor prin subutilizarea capacitilor de producie, dac cererea este n scdere; 4. Creterea pierderilor datorate unui sistem de management eterogen sub aspectul activitilor. Pentru a realiza o combinaie satisfctoare de avantaje i dezavantaje se alege un anumit grad de integrare i eventual o anumit form de proprietate ( Hax, A. C., Majluf, N.S. The strategy concept and Process", Prentice-Hall,1996). c) Cmpul integrrii orizontale este deosebit de larg. Integrarea orizontal reprezint o strategie concentrat prin fuziuni sau achiziii, pe seama crora o firm urmrete s-i mbunteasc segmentul de pia i poziia competiional. Obiectivele sunt legate de creterea vnzrilor i a profitului activitii prezente prin mbuntirea distribuiei i diminuarea costurilor prin realizarea unei economii de scal. Exemplele cele mai cunoscute de integrare orizontal sunt legate de industria de autovehicule. De la nceputul secolului aceasta a suferit un proces continuu de integrare orizontal, avnd ca rezultat dispariia a numeroase nume prestigioase de productori. n prezent, n SUA mai sunt doar trei productori, ultima mare micare de integrare orizontal fiind achiziionarea de ctre Chrysler a firmei American Motors. Pe piaa european, n anul 1994 firma britanic Rover a fost cumprat de firma german BMW iar fuziunea RenaultVolvo a euat n ultimul moment. Activitile obinute prin integrarea orizontal pot fi succes, cnd pot fi fructificate efectele sinergetice, dac o ntreprindere poate s fie mai eficient ntr-un domeniu economic pe baza dotrii sale, dect alte ntreprinderi. Avantajele constau n faptul c aceiai clieni sunt aprovizionai, frecvena vizitelor clienilor i cheltuielile de transport putnd fi reduse. Astfel, berriile s-au alturat vnzrii de buturi nealcoolice; n comerul cu amnuntul s-a putut observa c magazinele universale au ptruns pe piaa turistic, iar astzi ele se gndesc n ce msur s ofere clienilor lor prestri de servicii financiare i economice, de asigurri. Avantajele pot consta i n faptul c exist anumite capaciti de fabricare sau c este important a destina un know-how din domeniul produciei tehnice unei a doua sau a treia ntrebuinri. n principiu, muli factori pot da impulsul pentru o diversificare: relaiile existente cu clienii, disponibilitatea de resurse financiare, capaciti de producie, transport i depozitare, relaii bune cu furnizorii, o anumit imagine (de exemplu comercializarea numelui Porche pe piaa ochelarilor de soare). Invers, poate fi util, de a ceda domenii de pia, dac exist convingerea c alii pot accede n msur mai mare la efecte sinergetice. Dar integrarea orizontal se poate realiza i fr orientarea spre efecte sinergetice, ca de pild stvilirea riscurilor, economii la impozite sau o cot dorit de pia, care pot fi hotrtoare. Integrarea orizontal are ca rezultat scderea numrului de concureni i implicit posibilitatea obinerii unor avantaje n fixarea preului, ceea ce nu este un rezultat meritat ntotdeauna. n majoritatea statelor industrializate, acest avantaj, ca i integrarea orizontal ca strategie, sunt limitate de legislaia antitrust sau prin intervenia statului pentru reglementarea preurilor. Legislaia vine att n sprijinul consumatorului dar i al 324
LAZR D.DUMITRU
integratorului, deoarece acest tip de strategie necesit resurse financiare considerabile, pentru a cror colectare firma se ndatoreaz cu riscuri mari. Eecul integrrii orizontale poate gsi firma integratoare cu datorii mari ce i pot grbi falimentul. Cazul celebrei firme de transport aerian Pan American Airways, care i-a grbit cderea prin achiziia neinspirat a unei firme concurente, este gritor. Strategia dezvoltrii intensive de refer la celulele matricei produs - pia sub aspectul identificrii modalitilor de dezvoltare. Strategia de penetrare pe pia are n vedere trei posibiliti: a) stimularea clienilor actuali s cumpere mai mult ntr-un anumit interval de timp, prin convingerea despre avantajele utilizrii unor cantiti mai mari din respectivul produs ; b) atragerea clienilor concurenei, prin fructificarea punctelor slabe ale produselor concurenei; c) atragerea nonconsumatorilor pentru utilizarea produselor firmei n cauz. Strategia de dezvoltare i extindere a pieei se bazeaz pe cutarea de noi clieni prin: a) stimularea interesului unor grupuri de consumatori poteniali ( vnzarea ctre alte firme, nu numai consumatorilor individuali); b) cutarea unor canale de distribuie, altele dect cele folosite n prezent (vnzarea nu numai n magazine specializate); c) vnzarea i n alte zone geografice (nu numai n ar, ci i n strintate). Strategia de dezvoltare, de nnoire a produsului trebuie s analizeze posibilitile de creare de noi produse prin: a) noi caracteristici tehnice a produsului b) produse cu caracteristici diferite pentru nevoi diferite ale consumatorilor; c) variante tehnologice noi. Dac asemenea modaliti de dezvoltare intensiv nu sunt suficiente, atunci trebuie analizate posibilitile de dezvoltare prin integrare.
9.1.2.1. Completarea strategiei produs/pia

Becker, J. este de prere c msurile ce se pot lua cu ajutorul matricei produs/pia formulat de Ansoff, H.J. se refer la politica produsului, i c ar trebui cuprinse i alte instrumente cum sunt: canalele de distribuie i politica preurilor. El este de prere c cele discutate anterior sunt strategii pe segmente de pia i c ar trebui ntregite cu: a) strategii de stimulare a pieei, adic ntreprinderea urmrete o strategie cantitate - pre sau vrea s creeze preferine pentru produsele ei prin intermediul unei competiii nonpre; b) strategii de segmentare a pieei, adic s vizeze piaa n totalitate sau numai anumite segmente de pia; c) strategii regionale de pia ( naionale i internaionale); Asemenea strategii trebuie s aplice diferite modaliti prin: indicarea cercului clienilor la care se adreseaz ; spaiul n care firma va aciona; relaia dintre politica proprie i politica concurenei; politica unitar pe cte un segment sau difereniere pe segmente.
9.1.3. Strategii bazate pe concuren

Strategiile generice propuse de Porter, M. (1985) pentru ctigarea avantajului competiional se refer la: costurile minimale, difereniere i segmentare. Conform opiniei lui Porter, M., o firm i poate crea dou mari avantaje prin cost sczut sau diferenierea produsului pentru a nregistra performane peste medie. Firma se poate angrena ntr-o competiie generalizat ce vizeaz toi consumatorii unui produs, adic i asum o sarcin extins, sau poate viza doar o anumit categorie de 325
Capitolul 9. Strategia de marketing consumatori, deci o sarcin mai ngust. Cel mai evident criteriu de difereniere a sarcinii strategice este zona geografic n care se propune scopul competiional i se caut avantajele competiionale.
Avantaj prin Cost sczut Scop Extins ngust Lider prin cost minimal Preocupare asupra costurilor Diferenierea produsului Preocupare asupra diferenierii Difereniere
Firma trebuie s selecteze ntre cele trei strategii pentru c nu poate s satisfac att preteniile tuturor consumatorilor concomitent cu atingerea tuturor scopurilor ei. Dac nu face alegerea atunci obine i aduce pe pia un produs obinuit, la pre obinuit, adic are o cdere la mijloc" i nu o median ctre superior, fapt ce nu creeaz un avantaj competiional.
9.1.3.1. Strategia costurilor minimale

Aceast strategie nseamn de fapt o strategie a reducerii costurilor. Este o strategie a costului minimal care const n obinerea unui avantaj competiional prin reducerea costurilor sub cele ale concurenilor. Ea are, n primul rnd, un efect direct ce provine din faptul c un cost sczut este egal cu un ctig mai mare. n acest mod firma poate pstra preuri de vnzare sczute i totui s fie profitabil. n al doilea rnd aceast strategie devine din ce n ce mai mult un avantaj al competiiei, dac din aceasta reiese un avantaj al costurilor n cadrul ramurii n care figureaz firma. n acest fel devine posibil o politic a preurilor care ia de la concuren tot mai mult clientel. Cu ct cota de pia devine mai mare cu att preul este mai important pentru volumul vnzrilor iar managementul fa de preuri i costuri este prioritar, acionndu-se pentru micorarea facilitilor de plat i restrngerea cheltuielilor aferente unor compartimente, cum ar fi publicitate, vnzri, service, cercetare- dezvoltare. Exemplele cele mai cunoscute de firme din industrie ce aplic cu succes aceast strategie sunt: Timex (productor american de ceasuri), BIC (productor francez de pixuri i de aparate de ras de unic folosin), Hyundai ( productor sud-coreean de automobile) sau Texas Instruments (productor american de instrumente electronice). n comer exemplele model pentru costuri minimale sunt ALDI n Germania i Auchan n Frana, cu reelele lor extinse de filiale-discount. Firma comercial ALDI GmbH ( cu rspundere limitat) folosete aceast strategie n domeniul alimentar. Firma ofer produse de o calitate constant i ireproabil - dar nu superioar - la cele mai sczute preuri de pe pia. Pentru a reduce costurile, sortimentul este redus la produse preambalate i conservate care nu necesit vitrine frigorifice. Personalul de servire const numai dintr-o casieri i un ajutor care ndeprteaz cartoanele goale i aduce marfa nou. Arhitectura localurilor este practic, rafturile sunt dintre cele mai simple. Firma Auchan desfoar activitate comercial nu numai cu produse alimentare, dei acestea sunt dominante, dar pe spaii 326
LAZR D.DUMITRU
comerciale mai mari, revenind un cost redus pe unitatea de suprafa comercial i ca urmare un pre sczut.
9.1.3.2. Strategia diferenierii

Aceasta const n diferenierea produsului sau a prestrii de servicii de ctre ntreprindere prin crearea de produse sau servicii noi. Este strategia de obinere a unui avantaj competiional prin crearea unui produs ce este perceput de ctre consumatori ca fiind unic, fapt ce justific un pre mai mare dect cel al produselor concurenilor. Unicitatea realizrii ofer protecie fa de concureni. Modul cum se gsete unicitatea este n parte un act al creativitii asigurat prin design i imaginea mrcii, prin tehnologie sau service, iar pe de alt parte unicitatea poate fi identificat prin cutri sistematice. Acest tip de produs se adreseaz consumatorilor pentru care preul nu are relevan, dar pentru care conteaz unicitatea produsului. Ea trebuie s se refere la ceva ce apare solicitanilor sau altor subieci cu care ntreprinderea ntreine relaii comerciale, ca fiind valoros i util. Profiturile se bazeaz pe cultivarea loialitii consumatorului. Pentru consumator aceasta poate rezulta din: un produs cu nsuiri mai bune; un produs care le d convingerea c nu-i asum nici un risc prin achiziionarea lui; un termen redus de livrare a comenzilor; timp redus de selectare i alegere a produsului. Cteva exemple de aplicare a acestei strategii sunt firmele: Mercedes -Benz pentru autoturisme; Nikon - pentru aparate foto; Rolex - pentru ceasuri ; Mont Blanc pentru stilouri; Walt Disney - pentru desene animate. Reeaua Mc Donald's practic o strategie de difereniere. Oferta const din chiftele, cartofi prjii, salate, pine, ngheat i Coca-cola, n diferite variante. Calitatea este ireproabil, preul este moderat iar localul este curat i amenajat ntr-un stil caracteristic. n lume exist peste 8000 de uniti Mc Donald iar numrul lor crete n medie cu 6% anual. Dei cu dificulti, originalitatea i unicitatea pot fi obinute i printr-o prestare de servicii. Cel mai simplu am putea sesiza originalitatea dac ne-am gndi numai la prestarea de servicii individualizat de fiecare dat. ns pentru chestiuni i raionamente de marketing trebuie s ne gndim i s verificm n ce msur prestrile de servicii se pot standardiza. Societatea cu rspundere limitat Robert Bosch este exemplul cu cel mai ncununat succes al strategiei de a dezvolta prestarea de servicii ca produs", de a oferi i a vinde. Pentru Bosch anumite lucrri de verificare i reglare a instalaiei de aprindere i de carburator la automobile au fost astfel combinate nct pot fi oricnd reproductibile i calculabile. Astfel s-a standardizat un echipament special al instrumentelor de verificare n 20 pai (Bosch tune up"). Utilitatea pentru automobilist este acordarea aprinderii cu a arderii, adic cel mai bun randament al motorului la cel mai sczut consum de carburant. Unicitatea se mai refer i la: serviciu de calitate superioar la pre ferm. Experiena arat c folosirea consecvent a uneia din cele dou strategii artate mai nainte duce la realizarea unor profituri importante.
x x x x
Strategia folosit Difereniere Zon periculoas 327 Costuri minime
Profit
0 0
Capitolul 9. Strategia de marketing
Cota de pia
Firmele mici trebuie s acorde atenie unui fenomen tipic: pe msur ce produsul oferit de ele are mai mult succes pe pia, exist tendina de a produce mai mult. ns pe msur ce produsul cucerete mai multe procente din pia, pierde din exclusivitate i din aceast cauz nu se mai poate cere acelai pre ca mai nainte. Profitul scade. Firma trebuie s ia msuri pentru conservarea avantajului ei pe pia, ca de exemplu divizarea firmei n uniti mai mici, cu un profil distinct i acionarea pe piee specifice. Firmele mari realizeaz un profit cu att mai mare cu ct numrul procentelor din pia este mai mare. De aceea firmele mari urmresc o strategie de cretere sau prin dezvoltarea gamei de produse, prin fuzionare sau prin cumprarea altor firme din acelai sector de activitate. Firma suedez de automobile SAAB a cunoscut o dezvoltare apreciabil: de la un volum de cteva zeci de mii de automobile adaptate la condiiile de circulaie de iarn n Suedia la cca. 250000 buci pe an destinate pieei europene. n acest fel ns firma SAAB a prsit nia comod de pia a automobilelor exclusive i prin aceasta i profitul mai mare pe care l realiza n aceast parte de pia. Profitul a sczut att de mult nct firma nu a mai putut finana lucrrile de dezvoltare tehnic. n 1992 firma SAAB a fost cumprat de General Motors Corporation. Trebuie reinut (cum arat i figura de mai nainte) c exist o dimensiune critic a unei firme pe pia, care duce la pierderi i nu la profit: firma este prea mare pentru a ocupa o ni din pia i prea mic pentru a concura cu giganii. Aceast zon trebuie evitat prin alte msuri strategice.
9.1.3.3. Strategia segmentrii

Este o strategie a efortului concentrat pe alegerea unui segment competiional ngust n interiorul unei piee (ni de pia) i adaptarea produsului la acest mic segment n ideea excluderii concurenilor. Practic nseamn c ntreprinderea nu dorete s-i serveasc toi solicitanii care au o anumit nevoie, limitndu-se la o ni de pia. Un exemplu de firm care a avut succes deosebit cu un concept privind grupul int nou i bine conturat este IKEA (firm suedez de mobilier, ndeosebi pentru grdin). Referitor la acest exemplu, dar i la altele, trebuie s avem n vedere urmtorul aspect: ct de mare a fost pretenia altor firme care au activat pn atunci pe respectiva pia. Pn la apariia firmei care a penetrat pe nia nou de pia, atingnd partea de cerere nesatisfcut a grupului int de clieni, este posibil, ca firmele existente s fi luat problema ca fiind uoar. Exist i exemple demne de menionat, cum ar fi Benetton n comerul cu textile. Formularea unor ipoteze rezonabile cu privire la motivele pentru care oamenii ar putea cumpra de la o anumit firm ajut la identificarea i cine sunt aceti consumatori. Piaa poate fi mprit pe categorii de consumatori. Piaa este asemnat deseori cu o portocal mare, se poate descoji i mpri pe felii. n Alaska exist o firm comercial specializat pentru satisfacerea nevoilor vntorilor din regiune. Acetia triesc pe un teritoriu foarte dispersat. Ei doresc s vnd piei de animale i s cumpere unelte, provizii, haine de iarn i instrumente de vntoare. Magazinele ofer numai aceste produse la un pre acceptabil. 328
LAZR D.DUMITRU
ntrebarea care se pune este: n ce domenii i n ce mprejurri o pia total se va diviza n piee pariale? Strategia segmentrii prezint dou variante: concentrarea asupra costului pentru o ni de pia i concentrarea asupra diferenierii pentru o anumit ni de pia. n general o firm se concentreaz asupra unei zone geografice, asupra pieei unui produs sau asupra unui grup int de consumatori cu nevoi neobinuite. Aa bunoar, Fiat produce automobile cu precdere pentru Italia i un numr de regiuni europene, la fel cum Chrysler produse doar pentru America de Nord; Longines face ceasuri-bijuterii pentru femei iar Polaroid aparate de fotografiat pentru clieni ce doresc obinerea imediat a pozei. Ideea grupului int const n ncercarea de a ctiga pentru firm un anumit grup de solicitani i de a-l ngrdi s migreze la concuren . Mijlocul const n crearea la acest grup de solicitani a imaginii c firma prezint un avantaj greu de lsat la o parte n competiia fa de alte firme. Prestigiul automobilelor Mercedes este att de mare nct clienii pltesc cu 15 25% mai mult dect pentru un alt automobil de dimensiuni asemntoare. Prestigiul rezult din finisajul ireproabil i dintr-o armonie a calitilor dinamice i de siguran cum nu este atins de nici o alt marc. La nivelul de preuri pe care l practic concernul, nu se pot vinde n toat lumea mai mult de 600000 automobile pe an. Firma Toyota produce anual cca 3500000 automobile pe care le vinde la preuri moderate, altui segment de pia. Toyota realizeaz profit datorit costurilor care sunt considerate a fi printre cele mai reduse din lume. Profitul net realizat de Toyota este mai mare dect cel realizat de Daimler Benz. Strategia segmentrii pieei ofer o serie de avantaje. Acestea constau n aceea c o firm care se adreseaz unui grup int poate crea la clienii ei preferine; apoi, prin publicitate poate evita pierderile prin rspndire. Despre pierderi prin rspndire se vorbete atunci cnd printr-o msur publicitar se atinge prin emanare un cerc de persoane mai mare dect cumprtorii poteniali. Un alt avantaj este c pericolul ptrunderii concurenilor n condiiile nielor de pia restrnse este mai mic. Aceasta pentru c nia de pia cu grupul int de consumatori reprezint un segment de pia prea mic i neinteresant pentru a fi abordat de mari firme specializate n realizarea unor mari cantiti de produse standardizate. Mica firm se adapteaz rapid unor caracteristici speciale impuse de un grup int i obine avantaje competiionale, devenind o ameninare pentru firma mare, dar coexistnd cu aceasta. Pe pia firmele se afl n permanen ntr-o lupt de competiie. Avantajele cele mai mari le au firmele care adopt i practic cu succes strategia costurilor minimale. Ele reuesc s pericliteze poziia concurenilor care practic strategia de difereniere, atunci cnd intenioneaz s se poziioneze pe piaa acestora. Succesul lor depinde de intensitatea cu care cumprtorul folosete avantajul oferit prin difereniere. Pe piaa mainilor de construcii firma american Caterpilar Corporation ofer utilaje de excelent calitate i n plus garania c va livra orice pies de schimb n orice loc din lume n termen de 48 ore. Pentru firmele de construcii internaionale, care lucreaz alternativ n toate regiunile globului, acesta este un avantaj de nepreuit. Preurile cerute de Caterpilar sunt cca.15% mai mari dect cele cerute de alte firme concurente. Productorul japonez Komatsu ofer utilaje de construcii similare la un pre cu 30% mai mic dect preul utilajelor Caterpilar. El gsete cumprtori printre firmele de construcii locale care efectueaz lucrri n apropierea centrelor urbane. Acestea gsesc n apropiere magazine cu piese de schimb. n aceste zone, considerate nie de pia, Komatsu 329
Capitolul 9. Strategia de marketing a reuit s cucereasc pn la 30% din piaa de utilaje de construcii n detrimentul firmei Caterpilar. Dar strategia segmentrii pieei prezint i pericole: costul ridicat al segmentrii, deoarece costurile dezvoltrii i realizrii concepiilor specifice segmentrii, ct i organizarea de canale de comercializare adecvate pot cauza costuri considerabile. n plus fabricarea de produse speciale pentru grupul int poate s duc la o inflexibilitate mrit a factorilor de producie. Mai mult, niele de pia nu sunt suficient de rezistente din cauza ngustimii lor. Pericolul crete dac un concurent ptrunde cu avantaje mai bune (altfel nu poate) ntr-un asemenea segment de pia. Consecinele pot fi mai grave dect la o strategie bazat pe o structur mai larg de cumprtori, deoarece degradeaz imaginea firmei existente n acea ni. n schimb firma se poate specializa ntr-un segment izolat. De exemplu: Porsche pe piaa mainilor de sport. Dar o firm poate dezvolta programe difereniate pentru segmente separate: concernul Volkswagen se adreseaz cu Golf amatorilor de maini mici i cu Audi acelor ce prefer limuzine. Unele din pericolele segmentrii pot fi depite. Exist firme ce urmeaz cu succes o strategie a diferenierii concomitent cu un cost sczut. Exemplul cele mai frecvent amintit este cel al firmei Toyota, cunoscut prin costul sczut al produselor sale. Dar aceast firm atac segmentul de pia ocupat de Mercedes-Benz i de BMW cu varianta Lexus, produs i model comparabil cu a adversarilor, ns mai ieftin cu 15%. Vnzrile firmei Toyota pune pe gnduri productorii germani, chiar dac ei cred c unicitatea modelelor germane se pstreaz. Ar rezulta c n realitate importana costului mai sczut este mai mare. Totui firmele adopt combinaii. Firma Fiat urmeaz strategii bazate pe cost pentru autoturismele de aceast marc i strategii bazate pe difereniere pentru marca Lamborghini. Aadar strategiile de tip Porter trebuie abordate diferit pentru diferite subuniti ale firmei. Cum s fie distribuit producia pe subuniti, aceasta este o chestiune de cunoatere att a nevoilor grupurilor de solicitani, dar i de cunoatere a costurilor marginale ale respectivelor subuniti ale firmei. Cu toate acestea, ptrunderea pe noi piee este cea mai bun oportunitate. Aici se pot realiza relaii de schimb avantajoase. Toat mecheria const n a oferi spre vnzare avantajele care sunt de cea mai mare nsemntate pentru consumatori. De cele mai multe ori nu este necesar s atacai concurena frontal, de altfel este puin probabil s reuii s fii competitiv n toate domeniile; trebuie, mai degrab s v strduii s armonizai punctele dumneavoastr forte cu dorinele unui grup bine precizat de consumatori. n ultimul deceniu au aprut elemente interesante cu privire la strategiile firmelor multinaionale sau a firmelor globale, precum i cu privire la strategiile firmelor din Japonia i din noile state industrializate. Aceste elemente se adaug la structura teoretic existent, bazat pe practica firmelor din America de Nord i Europa de Vest.
9.2. Tehnici de abordare a strategiilor de marketing

Modelele tehnicilor de abordare a strategiilor de marketing sunt de tip matriceal. Pn n prezent acest instrument atractiv a fost i este folosit de toate firmele care doresc s-i proiecteze un drum cu ajutorul unui far (uneori de cea) prin mediul de marketing. Cu ct modelul ales este mai adecvat misiunii firmei i cu ct lampa este mai bun, cu att 330
LAZR D.DUMITRU
lumina ei ajunge mai departe, cu att se vede mai bine, se evit coliziunile i cu att mai mari sunt ansele de a atinge scopul propus.
9.2.1.Modelul Boston Consulting Group (BCG)

Cel mai cunoscut model matriceal a fost dezvoltat de firma Boston Consulting Group (principalul consultant fiind George Stalk). Matricea este de tip 2x2 elaborat n dou variante, pe care le vom denumi BCG-A i BCG-B. Aproape orice carte de marketing prezint matricea BCG, mai ales varianta A.
9.2.1.1.Modelul BCG-A
Prezentarea modelului presupune precizarea modului de construcie a matricei. Axele sunt: rata de cretere a pieei (ordonata), cu referire la piaa unui anumit produs i poziia relativ pe pia (abscisa), cu referire la situaia competiional pe pia a respectivului produs. Postulatul este c performana n relaiile de schimb ale unei firme n privina unui produs este determinat de aceti doi parametri. Rata de cretere a pieei determin gradul de nlesnire cu care poate fi ctigat un segment de pia. Cum? Fie prin intensitatea competiiei, fie prin oportunitatea pentru investiii. Dac rata de cretere a pieei este sczut, atunci creterea cifrei de afaceri a unei firme nseamn reducerea cifrei de afaceri a concurentului, deci intensificarea competiiei. Dac rata de cretere a pieei este mare, atunci o oportunitate pentru investiii ar putea necesita eforturi financiare prea ridicate. Rata de cretere a pieei este dat de rata anual a vnzrilor pe piaa n care opereaz respectiva firm sau o subunitate a acesteia. Relaia de calcul a ratei anuale de cretere a pieei este aceea a sporului relativ cu baz n lan: Rata de cretere a pieei =
Vnzri ( t ) Vnzri ( t i ) Vnzri ( t i )
Interpretarea ratei de cretere a pieei este legat de dependena profitului de mrimea pieei. Clifford Cavanagh a stabilit n 1985 c ratele profitului realizate pe pieele mari sunt mai mici dect cele realizate pe pieele mici. Odat cu creterea volumului pieei profitul scade. Altfel spus, pe msur ce tot mai muli consumatori i satisfac cerinele de consum, profiturile firmelor se reduc. Aici intervine arta marketingului de a crete mai departe profitul. Graficul dat de Cavanagh este cel din figura 9-1. Explicaia const n intensificarea luptei de concuren pe pieele mari iar clienii profit de preurile sczute, fiind o rent a cumprtorului. Aadar rata mare sau mic de cretere a pieei depinde de mrimea pieei pe care opereaz firma sau o subunitate a acesteia. n loc de subunitate (sau o fabric) a unei firme, Kotler, Ph. utilizeaz noiunea de unitate strategic de activitate (USA) sau managerii aceea de unitate strategic de afaceri. Cel de al doilea parametru, poziia relativ pe pia se definete prin raportul: Cota relativ de pia a firmei Poziia relativ pe pia = --------------------------------------------------------Cota relativ de pia a concurentului principal 331
30 28.1 25 20 Rata profitului 15 (%) 10 5 0
26.8 24.2 22.4 20.6
10.9
Sub 50 50-100
100250
250500
5001000
peste 1000
Figura 9-1 Mrimea pieei (milioane dolari) De exemplu: pe piaa de articole electrocasnice cu vnzri totale de 35 milioane dolari, firma Rowenta particip cu vnzri de 7 milioane iar firma Krupp cu 3,5 milioane. Cota relativ din pia a firmei Rowenta este (7/35)100= 20% iar a firmei Krupp este (3,5/35)100= 10%. Poziia relativ pe pia a firmei Rowenta este de 20:10 =2 iar a firmei Krupp este de 10:20=0,5. Piaa crete ntr-un ritm de 4% pe an. Poziia pe pia se apreciaz ca fiind mai mult sau mai puin avansat n funcie de coeficientul 1 care reprezint grania. Presupunem c celelalte firme care activeaz pe pia [35-(7+3,5)=24,5] ocup fiecare un procent mai mic de 10% din totalul vnzrilor pe piaa aparatelor electrocasnice. Reprezentarea n cadranele matricei a vnzrilor unei firme se face cu ajutorul unor cercuri a cror arie este proporional cu importana relativ n interiorul firmei (procentul respectivei vnzri n vnzrile totale ale firmei). Centrul cercului are drept coordonate poziia relativ pe pia pentru abscis i rata de cretere a vnzrilor produsului respectiv la acea firm (sau subunitate), pentru ordonat. Dac presupunem c totalul cifrei de afaceri a firmei Rowenta este 21milioane, atunci importana relativ a vnzrilor de aparate electrocasnice este 30%, pentru care considerm raza de 1 cm, iar pentru firma Krupp importana relativ a vnzrilor de aparate electrocasnice s fie 18%, deci raza va fi de 0.6 cm. Reprezentarea grafic este dat n figura 9-2. mprirea matricei n cadrane se face trasnd o ax pentru demarcaie 1,0 ca poziie relativ pe pia, respectiv pentru 5% sau 10% ca rat de cretere a pieei (cifra se alege n funcie de rata maxim de cretere a pieei pe ordonat). Mrimea mijlocie a ratei de cretere a pieei impune o adaptare la ritmul de cretere a pieei din perioada de comparaie, altfel ea ar putea fi nerealist n momentul analizei. Unii autori folosesc logaritmi pentru exprimarea poziiei relative pe pia rezultai din raportul direct al logaritmilor cotelor relative de pia. Raionamentul este: distane egale ntre puncte reprezentate pe o scar natural indic variaii egale n valoare absolut, iar distane egale ntre punctele unei scri logaritmice indic variaii egal proporionale sau egal procentuale. Inversul acestei proprieti este c creteri egal proporionale sunt reprezentate pe scar 332
LAZR D.DUMITRU
natural de puncte ale cror distane fa de origine cresc din ce n ce mai rapid, n timp ce creteri egale n valoare absolut sunt reprezentate pe scara logaritmic prin puncte ale cror distane, n lungul axei, cresc din ce n ce mai puin. Sub aspect practic aceast precizie de calcul nu modific concluziile ce pot fi deduse din interpretarea matricei. %
Semne de ntrebare Stele
Rata de cretere a pieei
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Krupp Pietre de moar
Rowenta
Vaci de muls
0.2 0.4 0.6 0.8 1.0 1.5 2 2.5 3 3.5 4 Poziia relativ pe pia
Figura 9-2 Graficul modelului BCG-A Dac se fac primii pai n afaceri, atunci este necesar calcularea cotei iniiale de pia pentru a cunoate poziia fa de concureni iar semnele de ntrebare s fie ct mai puine. Cota iniial maxim de pia este dat de raportul: Puterea total de cumprare a pieei vizate --------------------------------------------------Numrul de concureni + 1(firma n cauz) De pild, dac pe piaa aparatelor electrocasnice se afl 12 concureni, atunci cota iniial maxim de pia ar putea fi 2,69 milioane dolari. n primele luni de activitate cifra de afaceri se va situa, probabil, mult sub aceast valoare. Dac strategiile vor fi eficiente atunci vnzrile vor crete. Cele patru cadrane poziioneaz vnzrile firmei pe o anumit pia i primesc un nume care caracterizeaz situaia firmei i strategia recomandat. Vnzrile firmei se refer la produsul n cauz, cel pentru care se analizeaz rata de cretere a pieei i poziia relativ pe pia. Semne de ntrebare (question marks ). Pe o pia care se dezvolt rapid firma ocup o poziie slab. Reprezint un segment de pia sczut n ramuri cu cretere rapid, Semnele de ntrebare sunt acele subuniti ale firmei care particip pe piee cu cretere rapid, dar care au o poziie relativ pe piaa mic. Cele mai multe afaceri debuteaz ca Semne de ntrebare, deoarece pieele cu cretere rapid au deja un lider de pia. Firma ipotetic cuprins n cadranul Semne de ntrebare are trei subuniti sau trei uniti 333
Capitolul 9. Strategia de marketing strategice de activitate. Firma trebuie s dispun de resurse financiare importante pentru investiii, dar care ofer venituri sczute. Produsele din aceast faz sunt cunoscute sub numele de copii problem ca i n cazul copiilor problem din via, trebuie s li se acorde mult atenie. Numai civa copii problem ajung n fazele urmtoare. Pentru aceasta firma ar trebui s-i concentreze eforturile financiare numai asupra unei subuniti strategice unde se pricepe cel mai bine, n loc s repartizeze insuficient resursele financiare (i aa puine) asupra a trei subuniti. Produsul copil problem poate s nu aib succes din dou motive: fie din cauza liderului de pia, fie pentru c produsul reprezint un concept prea naintat pentru acea epoc (cazul maini electrice lui Clive Sinclair). Dar tot aa de bine s-ar putea s aib succes, dac se ine pasul cu ritmul de cretere a pieei. Aadar, expresia semne de ntrebare ni se pare mai aproape de situaia real de pe pia dect expresia dileme folosit de unii autori, deoarece aceasta semnific dou ieiri, ambele nefavorabile. Or iniiatorii metodei nu au pornit cu aceast idee, pentru c din acest cadran se poate ajunge fie n cadranul pietre de moar, fie n cadranul stele. Pentru a ajunge ntr-o poziie favorabil, firma cu subunitatea ei necesit investiii mari, cu un risc accentuat legat de dezvoltarea, de multe ori imprevizibil a pieei. O strategie prevztoare dar dinamic este recomandat n acest caz. Alternativa de a se retrage de pe pia trebuie bine gndit. Concurena domin piaa, astfel nct semnele de ntrebare necesit costuri de marketing mari, genernd n acelai timp venituri mici. Dac se consider c semnele de ntrebare posed potenial de dezvoltare pentru a reui, pot fi sprijinite n perioadele dificile, ns dac se va aprecia c concurenii sunt prea puternici, este bine ca ele s fie abandonate nainte de a consuma resurse preioase. Stelele(stars). Participarea pe pia este mare i ntr-o cretere rapid - visul oricrui productor. Firmele din acest cadran ocup o poziie dominant pe o pia n plin dezvoltare. Probabil nsi firmele constituie elementul dinamic al acestei dezvoltri. Pentru produse cu cerere mare pot fi practicate preuri premium. Produsul aproape c se vinde singur. Calitile de marketing pot fi mai puin importante, dar neglijarea lor este duntoare. Stelele cu produse vedete reprezint activiti cu un segment important de pia n ramuri cu cretere rapid. De aici, oportuniti pentru investiii. Ctigul realizat este mare ns cea mai mare parte a acestuia este reinvestit n scopul meninerii ritmului de dezvoltare, dar i pentru susinerea poziiei concureniale. De aceea firmele realizeaz un profit redus, este posibil temporar chiar pierderi. Vor genera profit cnd rata de cretere a pieei se va diminua i nu va mai fi necesar reinvestiia. n general, subunitile unei firme situate n aceast poziie se dovedesc a fi profitabile, ele fiind n viitor mine de aur pentru firm. Se recomand o strategie care consider ansele pe care le poate avea firma n viitor n cazul n care reuete s menin ritmul inovativ i de dezvoltare al ramurii, deoarece produsele n aceast faz sunt concepute ca vedete. Totui, este nevoie de investiii puternice pentru a menine succesul n faa unei concurene crescnde, caracteristic perioadei de cretere, astfel c, dei o stea generatoare de venit, implic nite costuri de marketing mai mari. Este posibil ca aceste costuri s fie acoperite din vnzri, ns dac lucrurile nu stau aa, va fi nevoie de finanare din alte surse. Vaci de muls (cash caws). Reprezint activiti ale firmei cu un segment de pia vast, dar cu o rat modest de cretere a pieei. Subunitatea firmei are o poziie puternic pe pia. Deoarece costurile de dezvoltare au fost de mult compensate, aceasta 334
LAZR D.DUMITRU
este o situaie de mare profitabilitate. Surplusurile financiare se transfer n cadrul firmei spre activiti care au piaa cu o rat mai mare de cretere, sau pentru a scoate din impas unele subuniti care ar putea oferi o ans de ctig. Concurena va invidia o asemenea reuit. De aceea calitile necesare de marketing sunt acum de o importan esenial. Produsele din acest cadran sunt cunoscute ca fiind mine de aur. Problema de baz este ca subunitatea s nu piard din cota de pia, altfel firma ar trebui s investeasc pentru a se menine n poziia de lider. Dac nu sesizeaz un asemenea moment i aloc mai departe profitul pentru susinerea subunitilor din alte cadrane ale matricei, atunci se transform n cel srac. Stategia recomandat este de a menine poziia pe pia i de a obine cea mai mare cantitate de cash posibil (bani lichizi), adic genereaz mai muli bani dect au nevoie pentru a se susine, oferind fondurile necesare pentru celelalte produse. Pietre de moar cu produsul cel srac (,,dog). Subunitile unei firme care se situeaz n acest cadran au un procent redus dintr-o pia cu un ritm sczut de dezvoltare. Att dimensiunea pieei ct i participarea sunt n declin. Este un eveniment descumpnitor care poate zdrnici calitile oricruia se ocup cu marketingul. Produsele sunt numite punct mort, cum ar fi televizoarele alb-negru, care unora le plac, dar celor mai muli nu. ansele lor de a realiza profit sunt mici. Pot fi dou raionamente pentru care o firm ar putea menine asemenea subuniti. Ori din raiuni sentimentale, ori se mizeaz pe o evoluie neateptat a pieei, de aici i denumirea de pietre de moar. Totui n pierdere nu pot rezista ct pietrele de moar. Prea mare efortul pentru valoarea unor asemenea subuniti ale unei firme. Dac nu exist anse de dezvoltare a pieei ntr-un ritm accentuat, se recomand firmelor s renune la acest domeniu de activitate, fie prin vnzare, fie prin lichidare. n perioada de declin, concurena este acerb, ceea ce poate nsemna c este nevoie de un sprijin financiar masiv pentru supravieuirea pe pia. Totui, dac concurena este pasiv, poate fi posibil pentru cine s se descurce, mai ales cnd piaa este nc la maturitate, concentrndu-se pe un singur segment care prezint interes prea mic pentru lider. Astfel c nu este totdeauna clar dac un cine genereaz resurse financiare sau absoarbe resurse. El trebuie monitorizat cu atenie. n cazul n care sprijinirea produsului nu genereaz resurse, se va adopta strategia seceriului. Subunitile unei firme sau unitile strategice de activitate ale ei, i pot schimba locul n cele patru cadrane ale matricei, pe msura evoluiei pieei i performanelor produselor lor. n realitate succesul unei subuniti a firmei are un ciclu de via propriu. Cele patru cadrane ale impactului participrii pe pia i a poziiei relative pe pia, corespund n linii mari fazelor ciclului de via a produsului. Cele dou concepte, dei separate, se completeaz reciproc, sunt complementare. Ideea este s acceptm c produsele au niveluri diferite de probabilitate n fiecare faz. Nu este loc pentru cei sraci n marketingul modern, dar trebuie s fabricm mai muli copii problem, dintre care foarte puini vor deveni vedete, care vor trebui susinute cu experi n marketing. O firm poate avea succes atunci cnd nsumeaz succesul subunitilor sale aflate n poziii de pia diferite i pe piee cu rate diferite de cretere. Nimeni nu poate lucra cu performane optime i mare succes tot timpul. Este zadarnic s ncerci aa ceva. Cel mai bun mod de a atinge un punct optim este s acionezi cu o performan medie i cu o preocupare i solicitare medie pentru un viitor succes. Mai toate exemplele din crile de marketing dovedesc aceasta. Nu este obligatoriu, dar este preferabil existena unor uniti strategice de activitate n toate cele patru cadrane ale matricei. 335
Capitolul 9. Strategia de marketing Pai propui pentru a utiliza modelul BCG-A sunt: - fracionarea activitii globale a firmei n subuniti(sau uniti strategice de activitate); - calcularea ratei de cretere a pieei pentru fiecare subunitate; - calcularea poziiei relative de pia pentru fiecare subunitate; - aprecierea mrimii subunitii prin aria cercului corespunztor cotei-pri din cifra de afaceri a firmei; - ntocmirea matricei, cu precizarea concurenilor; - alegerea strategiei adecvate performanelor sau puterii economice a fiecrei subuniti n corelaie cu a celorlalte subuniti ale firmei; - readaptarea poziiei fiecrei subuniti n funcie de mediul concurenial i performanele n relaiile de schimb sau renunarea la poziia actual. Dei intuitiv i cu opiuni strategice ce pot fi alese rapid, modelul BCG-A este contestat n literatura de specialitate. Se invoc neajunsuri cum ar fi: nu se recunosc creteri medii ale pieei (este de tip 2x2); se consider c exist mai multe variante strategice pentru fiecare cadran al matricei; rolul i semnificaia cadranului cel srac pot fi de a asigura succesul altor activiti sau de a pstra o poziie strategic ntr-o anumit ramur; considerarea poziiei competiionale nu numai fa de liderul pe pia; nu ntotdeauna piaa cu creterea cea mai rapid este mai atractiv. Cu toate aceste neajunsuri modelul BCG-A este atractiv, uor de folosit i a fost aplicat de multe firme.
9.2.1.2. Modelul BCG-B

Cu toate c ofer o imagine desluit i rapid a opiunilor strategice, modelul BCG-A este contestat din diferite motive. Motivul principal este existena Pietrelor de moar. Acestea sunt dezavantajate de creterea pieei i au o poziie relativ slab pe pia. Totui, ele permit asigurarea succesului altor afaceri sau pstrarea unei poziii strategice ntr-un anumit domeniu de activitate, cu posibilitatea ulterioar de transformare n Vaci de muls. Se consider c exist mai multe variante strategice pentru toate celulele matricei. Neajunsurile modelului BCG-A ar fi urmtoarele a) determinarea ratei de cretere a pieei i msurarea poziiei relative pe pia este dificil, putndu-se strecura aprecieri denaturate; b) gruparea n patru cadrane este simplist ceea ce face s nu se recunoasc creteri medii; c) corelaia ntre profit i segmentul de pia este diferit de la un domeniu de activitate la altul, i ca atare, profitabilitatea nu poate fi apreciat doar prin prisma poziiei pe pia; d)este nesatisfctor numrul de factori luai n considerare pentru calcularea ratei de cretere a pieei dar i pentru poziia relativ pe pia; e) un domeniu cu cretere rapid a pieei nu este cel mai atractiv. Mai trziu firma Boston Consulting Group a creat un alt model matriceal, tot cu patru cadrane, pe care l denumim BCG-B. Acest model poate fi utilizat pentru delimitarea opiunii strategice i pentru analiza strategiei n mod asemntor cu modelul Porter. De data aceasta, cele dou axe sunt: a) pe abscis este figurat mrimea avantajului competiional, iar b)pe ordonat numrul cilor (surselor poteniale) pentru ctigarea unui avantaj competiional. n fapt, mrimea avantajului competiional este n legtur direct cu segmentul de pia pe care activeaz respectiva activitate a firmei iar ctigarea avantajului competiional nu este altceva dect msura profitabilitii dat de rata profitului investiiilor fcute pentru ajungerea pe acel segment de pia. 336
LAZR D.DUMITRU
Ideea de baz este c avantajul competiional este necesar pentru profitabilitatea domeniului de activitate iar cile prin care se ctig acesta sunt diferite de la un domeniu de activitate la altul. Oricare cadran al matricei trebuie s sugereze implicaii strategice uor de aplicat, adic s nlesneasc aplicarea unui set de politici. Reprezentarea grafic a modelului BCG- B arat ca n figura 9-3.
Surse poteniale de ctigare a competiiei Puine Multe Rata profitului Rata profitului
Domenii de activitate fracionate
Domenii de activitate specializate
Segmentul de pia Domenii de activitate n dificultate
Segmentul de pia Domenii de activitate voluminoas
Segmentul de pia Mic
Segmentul de pia Mare
Figura 9-3 Reprezentarea modelului BCG Caracteristica de baz a domeniilor de activitate fracionate este existena multiplelor surse poteniale i de aici ci de a ctiga un avantaj competiional modest. Calea de urmat este aceea a cheltuielii minime pentru diferenierea produsului i astfel mbuntirea profitabilitii. Restaurantele de tip clasic procedeaz n acest mod pentru a-i spori lent profitul. Specific domeniilor de activitate specializate este existena a numeroase surse poteniale consistente de a spori profitul. Meninerea poziiei pe segmentul de pia se realizeaz prin strategia costului minimal pentru a scoate concurena de pe respectivul segment de pia. Exemplul cel mai la ndemn este cel al restaurantelor n lan de tip fast-food, care dup ce au depit un nivel al segmentului de pia devin deosebit de profitabile. Multe din ele depesc ateptrile consumatorilor, adic ceea ce se numete pragul de reacie al consumatorului. Domeniile mari, cu activitate voluminoas, au puine surse i ci de a obine avantaje competiionale. Ele se bazeaz pe strategia costului minimal. Succesul lor const n creterea volumului de activitate i producie bazat pe regula costului marginal i utilizarea efectelor curbei experienei. Exemplul frecvent este cel al industriei japoneze de automobile care vnd mai ieftin dect firmele cu produse asemntoare. 337
Capitolul 9. Strategia de marketing Domeniile de activitate aflate n dificultate sunt astfel caracterizate deoarece reprezint acele domenii n care exist un echilibru relativ de fore pe pia ntre civa competitori de mrimi apropiate. Este situaia asemntoare mutrii regelui pe tabla de ah cnd aceasta este imposibil deoarece intr n ah-mat". Aadar sursele poteniale i cile de ieire din impas sunt puine pentru toi competitorii aflai pe acel segment de pia. Nu este de fcut altceva dect restrngerea activitii, lichidarea i ieirea din acest cadran atunci cnd apare ansa. Modelul BCG-B folosete o clasificare modern a domeniilor de activitate ale unei firme i aduce aplicarea strategiei de marketing pe un teren n care opiunile strategice sunt realiste, bazate pe profitabilitate n condiiile existenei unei anumite structuri competiionale. Ambele variante ale modelului BCG conin prea puini factori deoarece matricea este de tip cretere - cot de pia sau avantaj competiional - surs de ctigare a avantajului.
9.2.2. Modelul General Electric - Mc Kinsey

O parte din neajunsurile modelului BCG i mai cu seam determinarea celui mai adecvat obiectiv pentru un anumit domeniu de activitate sau pentru o subunitate a unei firme, sunt nlturate de o matrice cu nou cadrane de tip 3x3. Un asemenea model a fost dezvoltat n cadrul firmei General Electric cu asistena firmei de consultan Mc Kinsey. Fiecare domeniu de activitate este evaluat n funcie de dou criterii care reprezint indicatori agregai din mai muli factori de condiionare. Pe abscis figureaz potenialul unitii sau acelui domeniu specific de activitate dat de raportul: fora afacerii/poziia competiional, iar pe ordonat: atractivitatea pieei. Potenialul unitii i atractivitatea pieei - ca indicatori agregai - se afl n relaie de produs, astfel nct lipsa unuia anuleaz ntregul rezultat. Este uor de neles c rezultate nu va obine nici o subunitate a unei firme puternice care activeaz pe o pia puin atrgtoare, tot aa cum pe o pia atrgtoare acioneaz o firm cu un potenial slab. Msurarea celor doi indicatori agregai este o problem particular i major pentru fiecare firm. Trebuie identificai acei factori specifici care influeneaz mrimea fiecrui indicator global i apoi msurai i gsit modalitatea de a-i combina n respectivul criteriu agregat. Folosirea modelului presupune parcurgerea urmtoarelor etape: evaluarea activitii curente sau poteniale; aprecierea prospectiv a poziiei domeniului de activitate conform etapei ciclului de via a produsului, i luarea deciziei privind perspectiva fiecrei activiti. Evaluarea activitii curente sau poteniale nu poate fi rupt de mediul intern i de mediul extern n care acioneaz firma. Msura mediului intern este dat de potenialul domeniului de activitate iar msura mediului extern este dat de atractivitatea pieei. Potenialul domeniului de activitate sau al subunitii unei firme este dat de raportul: fora afacerii/poziia competiional care n ultim instan este a compara punctele tari ale domeniului de activitate cu cifra sa de afaceri. Determinarea acestui potenial se poate face n urmtorii pai: 1) Se ntocmete o list n care se monitorizeaz un numr de factori decisivi specifici domeniului de activitate pentru succesul acestuia pe pia; 338
LAZR D.DUMITRU
2) n funcie de contribuia fiecrui factor la succesul potenial, se acord o pondere fiecrui factor astfel nct suma ponderilor s fie egal cu 1 sau 100%; 3) n funcie de calitatea i consistena fiecrui factor asupra domeniului de activitate al firmei, se acord un punctaj care, de regul, este cuprins ntre 1 i 9 cu scopul poziionrii afacerii n matrice; 4) Se determin scorul total ca sum a produsului dintre pondere i punctaj acordate fiecrui factor, mrime care va conta drept punct de coordonate pe abscis. Exemplul ce urmeaz se refer la o fabric de ciment pentru a crui potenial s-au considerat factorii mai importani din tabelul. Evaluarea potenialului unitii Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Factori decisivi Segmentul de pia Rata anual de cretere a activitii Lrgirea gamei de produse Intensitatea competiiei Cheltuieli de cercetare-dezvoltare Avantaje de pre Costuri materiale de producie Capacitatea utilizat Cheltuieli cu energia Calitatea produselor TOTAL Pondere 0,15 0,10 0,05 0,15 0,05 0,05 0,10 0,05 0,10 0,20 Punctaj 6 7 5 5 4 2 4 3 5 8 Scor 0,9 0,7 0,25 0,75 0,2 0,1 0,4 0,15 0,5 1,6 5,55
Contribuia fiecrui factor prin notele acordate sub form de punctaj necesit date i aprecieri din partea compartimentului de marketing i a altor specialiti din cadrul firmei pentru a evidenia punctele tari sau pe cele slabe ce caracterizeaz potenialul unitii de activitate. Ponderile acordate fiecrui factor reflect importana relativ a respectivului factor iar pentru o apreciere riguroas poate fi folosit metoda analizei factoriale atunci cnd din mulimea de factori avui iniial n vedere trebuie totui s ne rezumm la mai puini. Numrul factorilor este variabil, uneori listndu-se 15-20 factori. Asemntor se procedeaz i pentru determinarea atractivitii pieei, parcurgnduse paii: 1) Se selecteaz un numr de criterii generale pentru aprecierea atractivitii pieei; 2) n funcie de rolul su n determinarea atractivitii pieei, se acord o pondere fiecrui criteriu selectat; 3) n funcie de atractivitatea sa, se acord un punctaj fiecrui criteriu; 4) Se calculeaz un scor pentru fiecare criteriu i apoi se face scorul total, drept sum a scorurilor pariale, care va reprezenta ordonata reprezentrii grafice a matricei.
339
Capitolul 9. Strategia de marketing Evaluarea atractivitii pieei Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Criterii de atractivitate a pieei Profitabilitatea pieei Rata anual de cretere a pieei Mrimea pieei Diversitatea pieei Amploarea competiiei Influena inflaiei Sezonalitatea consumului Impactul asupra mediului Rolul tehnologiei Faciliti financiare ale clienilor TOTAL Pondere 0,10 0,10 0,15 0,05 0,05 0,15 0,15 0,15 0,05 0,05 Punctaj 5 6 8 4 7 5 4 7 4 4 Scor 0,5 0,6 1,2 0,2 0,35 0,75 0,6 1,05 0,2 0,2 5,95
Se observ c cei doi factori propui n modelul BCG; rata anual de cretere a pieei i cota de pia, se regsesc n cele dou seturi de factori i de criterii ai modelului GE (General Electric). Alegerea numrului, ca i a elementelor celor dou liste depinde de experiena celui care utilizeaz modelul GE. Odat determinate coordonatele domeniului de activitate n interiorul matricei GE, se traseaz un cerc cu aria direct proporional cu mrimea pieei (mrimea vnzrilor) domeniului respectiv de activitate. n interiorul cercului se haureaz un sector de cerc proporional cu segmentul de pia deinut de firm (cota de pia), fa de mrimea total a pieei (vnzrilor pe toat piaa) acelui domeniu de activitate. Presupunem c mrimea total a pieei de ciment gri din nord-vestul rii este de 800000 tone iar firma analizat particip cu 250000 tone anual pe aceea pia. Cota de pia este 31,25%. Pentru cele 800000 tone considerm raza cercului de 1,25cm. Asemntor se procedeaz i pentru celelalte domenii de activitate (subuniti) ale unei firme productoare de ciment i materiale de construcii. Matricea este redat n figura 9-4. Matricea GE este format din nou cadrane care cuprind trei zone de aplicare a diferitelor strategii de marketing. Cadranele din dreapta-sus sunt considerate afaceri ctigtoare", adic acele domenii de activitate n care firma ar trebui s investeasc, fiind asemntoare cu cele pentru Stele". Cadranele diagonale semnific acele domenii de activitate de atractivitate medie care necesit fie o cretere selectiv, fie valorificare, fie prsirea unora. Cadranele din stnga-sus sunt asemntoare Semnelor de ntrebare" iar cele din dreapta jos Vacile de muls". Cadranele din stnga-jos indic acele domenii de activitate cu atractivitate sczut, care necesit fructificarea lor prin vnzare sau eliminare, cum este producia de var, asemntoare Pietrelor de moar". Parte din utilitatea acestei matrice este c se poate determina ce anume, din sfera de operaiuni a firmei, constituie atracie pentru pia. Trsturile comune sunt mrimea, rata creterii, numrul de concureni, susceptibilitatea unor schimbri ale reglementrilor legale etc. Unele dintre acestea vor fi mai importante dect altele, n funcie de piaa analizat. De asemenea, atributele potenialului economic variaz de la un domeniu de activitate la altul. 340
LAZR D.DUMITRU
Ceea ce are de pierdut acest model prin complexitatea sa, ctig prin faptul c-i foreaz pe planificatori s-i cuantifice i s-i testeze presupunerile.
11 10
12 Ciment gri
13 Ciment alb 31,25 %
6,67
21
22
23 Ipsos (9-4)
3,33
31
32 Var
33
Mic
3,33
Mediu
6,67
Mare
10
Potenialul domeniului de activitate Legenda Investiie / cretere selectiv Cretere selectiv/Valorificare/ Prsire Fructificare / Lichidare parial
n etapa a doua, sarcina principal const n proiectarea poziiei pe care l va ocupa fiecare domeniu de activitate (sau subunitate) a firmei pe un orizont mediu de timp, considerndu-se strategiile actuale. nseamn c, la actuala stare de lucruri din firm diferite domenii de activitate vor evalua n sensul i direcia sgeilor menionate pe grafic. Aceasta presupune, n mod suplimentar, analiza etapei ciclului de via n care se afl fiecare produs. Aa spre pild, n cazul considerat, produsul var pentru construcii, aproape cu certitudine va fi eliminat din structura de producie, fiind considerat Piatr de moar", tot aa cum ipsosul ar putea deveni Stea" mai ales judecat prin prisma profitabilitii. Etapa a treia const n luarea de ctre managementul firmei a deciziilor privind strategiile de urmat pentru fiecare domeniu de activitate. Att managementul de vrf ct i managerii fiecrui domeniu de activitate (subunitate) trebuie s cad de acord asupra strategiilor specifice, ca i asupra fondurilor necesare atingerii obiectivelor strategice. 341
Capitolul 9. Strategia de marketing Conform opiniei lui Kotler, Ph. (p.116) compartimentul de marketing poate propune strategiile, grupate pe cadranele matricei GE, astfel: Cadranul 11: Strategia este a dezvoltrii selective concretizat n: specializarea n funcie de potenialul disponibil, cutarea unor modaliti de depirea punctelor slabe, retragerea, dac nu apar semne de cretere a pieei; Cadranul 12: Strategia este a investiiilor de dezvoltare constnd n: atacul liderului de pia, dezvoltarea selectiv pe baza potenialului acumulat, ntrirea punctelor slabe; Cadranul 13: Strategia este a protejrii poziiei dobndite pe pia prin: investiii de cretere n ritmul posibil, concentrarea eforturilor pe meninerea potenialului actual; Cadranul 21: Strategia este a extinderii limitate concretizat n: cutarea unor modaliti de extindere fr riscuri majore, iar dac nu este posibil, reducerea investiiilor i raionalizarea operaiilor; Cadranul 22: Strategia este a selectivitii i obinerea de beneficii prin: protecia programelor existente, concentrarea investiiilor pe segmentele profitabile i risc relativ mic; Cadranul 23: Strategia este a dezvoltrii selective prin: investiii masive pe segmentele cele mai atractive, creterea capacitii de contracarare a concurenei, accent pe profitabilitate prin sporirea productivitii; Cadranul 31: Strategia este a lichidrii pariale sau totale prin: vnzri n momentul n care se poate obine cel mai bun pre, reducerea costurilor fixe i evitarea altor investiii; Cadranul 32: Strategia este de obinere de beneficii prin: protejarea poziiei pe segmentele cele mai profitabile, actualizarea gamei de produse, reducerea investiiilor lor; Cadranul 33: Strategia este a protejrii i apoi a reorientrii datorit: obinerii de ctiguri curente mari (bani-cash), concentrarea asupra segmentelor atractive, aprarea potenialului acumulat. Compartimentul de marketing trebuie s determine potenialul de desfacere i profit al fiecrui domeniu de activitate. Dar s-ar putea s constate c obiectivul strategiei nu va fi legat ntotdeauna de creterea vnzrilor fiecrui domeniu de activitate ci, de meninerea nivelului actual al cererii cu mai puine cheltuieli sau de reducerea fondurilor alocate fiecrui domeniu de activitate i micorarea cererii. Sarcina de baz const n sincronizarea cererii sau a ncasrilor cu nivelul stabilit la nivelul firmei, tiind c o firm nu poate tri fr clieni.
9.2.3. Modelul Royal Dutch-Shell (RDS)

n Europa se folosete un model de abordare a strategiei de marketing bazat pe opiunile strategice ce rezult din cadranele unei matrice de direcionare a politicilor" (directional policy matrix"). Este cunoscut sub numele de modelul Royal Dutch-Shell (RDS), dup numele marii companii de gaz metan, care a dezvoltat modelul. Modelul este asemntor cu matricea GE-Mc Kinsey n sensul care are aceeai dimensiune, nou cadrane, iar axele de coordonate sunt determinate de un numr de factori specifici pentru a aprecia: pe ordonat, capacitatea competiional a domeniului de activitate. Axele sunt corelate, fiindc aprecierea perspectivei este rezultatul unei estimri asupra oportunitilor de pia n strns legtur cu capacitatea competiional a firmei, mai exact a domeniului respectiv de activitate. Dac nu se procedeaz aa, atunci abordarea 342
LAZR D.DUMITRU
strategiei este din capul locului sortit ambiguitii. Nici o firm necompetitiv nu va ncerca o oportunitate de pia viitoare; ar nsemna costuri nerecuperate. Fiind un rezultat al experienei companiei Royal Dutch-Shell, modelul sugereaz c se contureaz n matrice zone cu urmtoarele caracteristici: a) zonele au un contur neomogen i deviant; b) ntre diferitele zone exist granie oarecum nedefinite; c) n unele pri ale matricei coninutul diferitelor cadrane se suprapune. Aceste caracteristici nu reprezint neajunsuri. n fond, n materie de economie i, n special, n ce privete combinaia diferitelor componente ale mixului de marketing graniele pot fi trecute, ca de altfel orice grani. n realitate nu se poate pune o falie ntre cadranele matricei. De altfel, exist diferene nesemnificative n ceea ce privete axele fa de modelul GE-Mc Kinsey. Modelul RDS propune pentru fiecare cadran cte o opiune strategic generic de urmtoarele denumiri (figura 9-5 )
Capacitatea competiional a domeniilor de activitate Mic Medie
11 12 Extractor de Cretere venituri 21 Restrngere gradual 31 Eliminare 22 Extenuare
13 Lider
23 Tentativ dificil
33 32 Dubleaz Restrngere sau Nesigure Medii abandoneaz Perspectivele domeniului de activitate

Figura 9-5
Sub o form uor modificat, n cadranele matricei sunt reprezentate cteva strategii de ordin general, cum sunt: Cadranul 11: Extractor de venituri" face o extindere chibzuit cu cheltuieli moderate i folosirea veniturilor pentru a ajuta domeniile de activitate cu dezvoltare rapid; Cadranul 12: Cretere - datorat alocrii unor cantiti de resurse pe msura pstrrii unei rate de cretere similar cu cea a branei, deoarece produsele aduse pe pia au puini competitori; Cadranul 13: Lider - att prin performana produsului ct i a preului pentru care se aloc resursele necesare pstrrii poziiei pe pia; Cadranele 21 i 32: Restrngere gradual - este strategia retragerii de pe pia, dar cu recuperarea total a investiiilor fcute; 343
Capitolul 9. Strategia de marketing Cadranul 22: Extenuare - este situaia existenei multor competitori i se ncearc obinerea de venituri maxime posibile fr a mai face cheltuieli suplimentare; Cadranul 23: Tentativ dificil" presupune mutarea din aceast zon n aceea de lider prin alocarea unor mari investiii; Cadranul 31: Eliminare parial - este strategie de gtuire" a produselor i lichidarea (poate nu ntotdeauna n totalitate) a produselor iar resursele aferente celor scoase de pe pia sunt ndreptate spre zone mai atractive; Cadranul 33: Dubleaz sau abandoneaz" sugereaz alocarea unor mari cheltuieli n resurse pentru ca produsele s devin, stele", dar numai pentru o parte din produse se va adopta aceast strategie, tiindu-se c cele mai multe eueaz i sunt abandonate.
9.2.4. Modelul Arthur D.Little (ADL)

Modelul este rezultatul cercetrilor de marketing ale firmei de consultan managerial Arthur D. Little care propune o abordare bazat pe o evaluare calitativ ptrunztoare att a poziiei competiionale a domeniului de activitate ct i a atractivitii domeniului sau segmentului de pia asociat acelui domeniu de activitate. Poziia competiional este asociat cu succesul. Curba succesului este n funcie de dou variabile importante: performana i preocuparea. Succesul obinut depinde de performana rezultatului i de preocuparea pentru obinerea lui. Rezultatul este corelat cu starea produsului. Preocuparea privete producia, personalul, aprovizionarea etc. Factorii determinani ai performanei, ct i cei ai preocuprii sunt evaluai ca pondere. Fiecare domeniu de activitate se noteaz comparativ cu competitorii i apoi se face o evaluare global pe baza ponderii acordate anterior, asemntor modelului GE - Mc Kinsey. Domeniul de activitate, astfel msurat ca poziie competiional, se poate afla n urmtoarele situaii: 1. Poziie dominant - este o situaie relativ rar n sectorul economiei private, cel mult poate fi asimilat cu un monopol public; 2. Poziie puternic - este situaia unei opiuni intenionate, fr a considera reacia concurenilor, care se presupune c poate fi controlat; 3. Poziie favorabil - este situaia determinat de punctele tari ale domeniului de activitate, similare cu ale concurenilor, dar n constrngere i restricionare impuse de liderul pe pia; 4. Poziie nefavorabil - situaia n care factorii de succes, att n privina performanei, ct i a preocuprii, sunt disponibili ntr-un numr redus; 5. Poziie marginal - este situaia dificilei supravieuiri datorat amabilitii concurenilor. n ce privete atractivitatea domeniului de activitate, aceasta este asociat conceptului ciclului de via a produsului, reflectnd gradul de maturitate a acelei activiti. Descrierea conturului gradului de maturitate este realizat de firma Arthur D.Little pe baza urmtoarelor trsturi ale domeniului de activitate: 1. Rata de cretere; 2. Potenialul de cretere; 3. Gama de produse; 4. Numrul de concureni; 5. mprirea segmentului de pia ntre concureni; 6. Stabilitatea segmentului de pia; 344
LAZR D.DUMITRU
7. Stabilitatea consumatorilor; 8. Bariere de intrare pe pia; 9. Tehnologie. Caracteristicile competiionale i financiare specifice etapelor ciclului de via a produsului stau la baza delimitrii a patru niveluri de maturitate a domeniului de activitate: 1. Introducere. Firma care a lansat noul produs trebuie s-l fac ct mai cunoscut unui numr ct mai mare de persoane i s-i ncurajeze pe potenialii consumatori s-l ncerce, astfel nct etapa creterii profitabile s fie atins n scurt timp. Trebuie utilizat strategia complex pentru atingerea acestui obiectiv. 2. Cretere. Firma care a introdus un nou produs trebuie s ncerce s-i maximizeze piaa. Acest lucru implic, de obicei, sacrificarea profiturilor pe termen scurt, datorit cheltuielilor pentru mbuntirea produsului, a distribuiei i a publicitii pentru a atinge piaa de mas. 3. Maturitate. Este important pentru firm s ncerce s-i maximizeze profitul, deoarece nu prea exist perspective de mrire a pieei. Exist suficiente oportuniti pentru concureni de a opera profitabil, cu toate c, n general, liderul pieei opereaz mai profitabil dect restul. 4. Declin. Firma nu mai are mult potenial, astfel nct este important s-i minimizeze cheltuielile de marketing. Concurena este acerb, trebuie redus preul i meninut produsul doar pe segmentul cel mai adecvat pentru gustul consumatorilor nc disponibili. Prin urmare, se propune o matrice original ce conine cinci situaii, care se pot ntlni pe cele patru etape ale ciclului de via a produsului. Strategia este a performanei produsului i a preocuprii i solicitrii compartimentelor din firm pentru a obine succesul n domeniul respectiv de activitate sau pentru succesul subunitii firmei. Matricea de dimensiunea 5x4 sugereaz un anumit comportament pentru fiecare cadran, att n ce privete poziia, ct i strategiile financiare de urmat, n ideea c profitabilitatea unui domeniu de activitate crete odat cu sporirea forei proprii a respectivului domeniu de activitate. Principalele strategii de marketing se refer la cele cuprinse n figura 9-6. Dezvoltarea natural nseamn alocarea masiv a resurselor necesare domeniului de activitate pentru care firma are o bun poziie competiional. Dezvoltarea selectiv are loc atunci cnd poziia competiional este medie sau chiar nefavorabil, selecia constnd n atacarea segmentelor de pia care mai pot aduce profit. Reorientarea presupune reducerea gamei de produse oferite pentru a nu se afecta profitabilitatea. Retragerea de pe segmentele de pia rmase iar viteza cu care trebuie implementat aceast strategie depinde de viteza cu care scade cererea i de reaciile concurenilor. Dac concurenii prsesc repede piaa, atunci timpul n care firma poate rmne este mai mare . Strategiile financiare care ar putea fi urmate pot fi grupate astfel: 1. Pentru poziiile competiionale dominant i puternic la gradul de maturitate de introducere i cretere apare o nevoie mare de investiie alturi de o rentabilitate relativ mare care ns pune sub semnul ntrebrii autofinanarea. Dar n etapa de maturitate i chiar declin, investiiile sunt mici n condiiile unei rentabiliti mari, ceea ce creeaz un important excedent de lichiditi. 2. Pentru poziiile competiionale favorabil, nefavorabil i marginal, n etapa de introducere i de cretere investiiile sunt mari iar rentabilitatea mic, de unde un deficit 345
Capitolul 9. Strategia de marketing mare de lichiditi. ns n etapele de maturitate i de declin, att investiia ct i rentabilitatea sunt reduse, aa nct domeniul de activitate se poate nc autofinana sau se fac acumulri pentru a ataca alte domenii de activitate sub aspectul lansrii de noi produse. Banii proprii sunt mai ieftini.
Dezv natu
oltare ral
ReorientareR eorientare
Figura 9-6 n privina strategiilor de marketing este important a nu se confunda lichiditile, numerarul sau banii cash cu profitul. Numerarul i profitul sunt dou elemente distincte. Numerarul poate proveni dintr-o varietate de surse: mprumuturi, avansuri n contul curent, prelevri din profit etc. n aprecierea eficacitii strategiei de marketing este important ca numerarul s provin de pe pia, din exploatarea domeniului respectiv de activitate. Profitul provine din diferena ntre veniturile i costurile acelui domeniu de activitate. Un domeniu de activitate al unei firme poate fi eficient, dar poate s nu dispun de fonduri n banc, deoarece numerarul se afl la debitori, mai cu seam n faza de declin cnd se ncearc vnzarea cu amnarea plii. Numerarul este sngele unei firme . Tot att de important este i semnificaia costului de oportunitate i a profitului de oportunitate. Ideal este ca folosirea oportunitilor de investiii s fie combinat cu folosirea costului i profitului de oportunitate. Costul de oportunitate este costul determinat de alegerea unei anumite oportuniti. Profitul de oportunitate este profitul adus de alegerea 346
LAZR D.DUMITRU
unei anumite oportuniti. Dar pot exista profituri de ordinul nti i profituri de ordinul al doilea, i chiar de ordinul al treilea. De exemplu: Oportunitatea A: Costul alegerii oportunitii A
= pierderea profitului obinut prin alegerea oportunitii B = Profit de ordinul nti = pierderea profitului obinut prin alegerea oportunitii A, adic profitul de ordinul nti = Profitul B, de ordin al doilea.
Profitul din oportunitatea A Oportunitatea B: Costul alegerii oportunitii B
Profitul din alegerea oportunitii B
9.2.5. Modelul traiectoriei produs/pia

Tipologia modelelor Boston Consulting Group i General Electric -Mc Kinsey au fost preluate i extinse de Charles Hofer la o matrice de dimensiuni 5x3, asemntoare cu matricea Arthur D. Little n ce privete semnificaia axelor. Pe abscis este nscris poziia competiional format cam din aceeai factori determinani prezentai la modelele anterioare, iar pe ordonat este cuprins evoluia produs/pia cu o succesiune de cinci etape a ciclului de via a produsului. Interpretarea cercurilor este aceeai ca n matricea Mc Kinsey. Matricea este redat n figura 9-7. Combinaia coordonatelor pe cele dou axe sugereaz strategia ce poate fi recomandat. Dac n etapa de cretere se manifest o poziie competiional puternic, produsul se poate dovedi o vedet" . Dac produsul este n etapa de maturitate este similar unei vaci de muls", iar dac se afl n faza de declin i poziie competiional slab se impune o strategie pentru cel srac". n perioada de cretere spre selecie la o competiie slab se impune o tratare adecvat copiilor problem". Dei modele de tip matriceal sunt utile i uor de interpretat, totui folosirea lor n abordarea strategiei de marketing necesit atenia necesar. Avantajele utilizrii lor se concretizeaz n: a) asigur c nimic nu este neglijat; b) se poate adapta punctul de vedere al consumatorului; c) faciliteaz obinerea informaiilor necesare i testarea ipotezelor adaptate; d) las loc utilizrii experienei acumulate n mai multe domenii de activitate a mai multor firme. Cmp deschis pentru cercetarea ulterioar exist datorit neajunsurilor pe care le au, i anume: a) sunt greu de introdus anumite informaii precise i clare datorit caracterului relativ al axelor matricelor; b) modelele se pot baza pe situaii inadecvate astzi (pieele n cretere nu mai reprezint un scop neaparat iar serviciile a cror pia este n cretere sunt puin reprezentate n asemenea modele bazate pe produs); c) erorile de poziionare pe coordonate pot duce la opiuni costisitoare; d)restrngerea sau lichidarea unor domenii de activitate are importante consecine economice, prin nchiderea fabricilor, i sociale prin pierderea slujbelor i sporirea cheltuielilor de omaj.
347
Introducere
Cretere Selecie Maturitate
Saturaie
Declin
Poziia competiional Figura 9-7 Matricea traiectoriei produs / pia
9.3. Ex curs: Strategia firmei Mannesman AG

Concernul Mannesman AG. a realizat n anul 1991 o cifr de afaceri de 24 miliarde DM, o rentabilitate comercial de 2% i a utilizat 123997 salariai. A fost clasat pe locul 20 pe lista celor mai mari firme germane, dar la echipament industrial urmeaz dup: Asea Brown Baneri (Suedia), Bosch (Germania), Tenneco(SUA). ncepnd cu 1965 i pn n 1982 concernul a pus n practic un concept strategic de mare anvergur i a realizat o modificare esenial a spectrului produselor sale. n 1965 ntreprinderea era deja cunoscut ca cel mai mare productor european de evi normale i sudate. Piaa mondial de evi era n plin cretere. Pentru a putea aproviziona piaa din America de Sud, ntreprinderea a construit la nceputul anilor '60 o uzin de laminate feroase n Brazilia. n afar de aceasta Mannesman poseda mai multe mine de crbuni n Germania i producea profile din oel. Pe piaa resurselor energetice crbunele german era supus unei concurene foarte puternice din partea produselor petroliere, care ncepuser s fie exportate la un pre sczut din trile Orientului apropiat. Pe piaa de produse laminate din oel Mannesman ocupa o poziie bun - ea mprea primul 348
LAZR D.DUMITRU
loc n aceast ramur cu firma Krupp - ns profitul realizat cu profile laminate era relativ redus i, n orice caz, mai mic dect cel care se putea obine din vnzarea evilor. Portofoliul ntreprinderii Mannesman n 1965 era urmtorul:
10 Semne de ntrebare Brazilia Rata de cretere a pieei cretere investiii Stele Laminare pentru evi cretere Tuburi de oel raionalizare Vaci de muls
Pietre de moar Crbune
Laminate din oel
vnzare vnzarea minelor
1 Poziia relativ pe pia
Figura 9-8 Portofoliul ntreprinderii Mannesman n 1965 Mannesman ia n 1965 urmtoarele decizii strategice: - s-i concentreze atenia i mijloacele de investiii de care dispune asupra ramurilor de activitate n care este specializat (fabricaia de evi) i s continue dezvoltarea concernului n domenii nrudite cu mare potenial de dezvoltare (instalaii hidraulice pentru construcii de maini); - s devin activ ntr-un domeniu al construciilor de maini, n care evile se folosesc n cantitate mare; - s renune la activitile la care nu poate ajunge pe primul loc pe pia (extragerea crbunelui) i la cele la care profitul nu era suficient de mare (produse laminate din oel). Pn n 1975 Mannesman cumpr Rexroth Hydraulik GmbH, o ntreprindere cu o dezvoltare foarte dinamic pe piaa de acionri hidraulice pentru maini unelte i DEMAG, o ntreprindere constructoare de maini care producea, printre altele, macarale. La construcia macaralelor se folosesc multe evi. Concernul Mannesman se afla n 1975 ntr-o situaie financiar bun: n domeniul evilor din oel, al construciilor de maini i al construciilor de instalaii. Mannesman ocupa o poziie dominant pe piaa german i chiar european. Dezvoltarea industriei n Brazilia a devenit mai lent i necesita numai un volum redus de investiii. Mannesman concentreaz activitatea de investiii asupra ntreprinderii Rexroth.
349
Capitolul 9. Strategia de marketing Deja n 1975 se putea estima c deceniile urmtoare vor aduce o dezvoltare rapid a industriei electrotehnice i a instrumentelor de msurat. Mannesman ia decizia s devin activ i n acest domeniu.
10 Semne de ntrebare investiii cretere cretere investiii cretere moderat evi de oel Pietre de moar Vaci de muls meninere raionalizare 1 Poziia relativ pe pia Stele DEMAG
Rata de cretere a pieei
diversificare
Figura 9-9 Portofoliul ntreprinderii Mannesman n 1975 Pn n 1982, Mannesman cumpr Hartmann & Braun GmbH, o ntreprindere de frunte n domeniul fabricrii instrumentelor de msurat electric i Kienzle AG, specializat n construcia de computere i aparate electronice pentru bnci. Ambele ntreprinderi sunt active n domenii cu o rat nalt de cretere.
10 Semne de ntrebare Kienzle cretere Hartmann&Braun cretere diversificare dezvoltare raionalizare Pietre de moar evi de oel meninere raionalizare Vaci de muls 1 Poziia relativ pe pia Stele Rexrot construcii de instalaii DEMAG
Rata de cretere a pieei 0
Figura 9-10 Portofoliul ntreprinderii Mannesman n 1982 350
LAZR D.DUMITRU
Piaa de evi din oel cunoate o cretere anual redus aa c Mannesman, prin poziia sa de furnizor de frunte n lume, realizeaz un profit nsemnat. n Brazilia Mannesman i consolideaz poziia pe pia i devine i acolo numrul unu. n construcii de instalaii, construcii de maini i n instalaii hidraulice pentru maini, Mannesman domin piaa german i european. Profitul realizat n aceste domenii de activitate l investete n dezvoltarea instrumentelor de msurat i a aplicaiilor practice ale computerelor. n aptesprezece ani Mannesman i-a schimbat aproape complet profilul: dintr-un concern bazat pe produsele de baz ale provinciei germane a Ruhrului - crbune i oel Mannesman a devenit un concern internaional de construcii de maini i de utilaj electronic. Aceast modificare radical a profilului i-a permis s se menin n fruntea ntreprinderilor germane i s realizeze profituri nsemnate. Desigur c n domeniul resurselor umane s-au produs schimbri importante: cea mai mare parte a personalului care era salariat n ntreprindere n anul 1965 nu mai figura pe statele de salarii n 1982. Acesta este preul care se pltete ntotdeauna cu ocazia restructurrii ntreprinderilor.
351

Strategii de Marketing - D. Lazar

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Strategii de Marketing - D. Lazar

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

LAZR D.

Capitolul 9 STRATEGIA DE MARKETING

Cadranul 1 (important, urgent) 2 (5x5) 5 (5x10) Cadranul 3 (neimportant, neurgent)

9.1.1. Strategii legate de cota de pia

9.1.2. Strategii de produs/pia

9.1.2.1. Completarea strategiei produs/pia

9.1.3. Strategii bazate pe concuren

9.1.3.1. Strategia costurilor minimale

9.1.3.2. Strategia diferenierii

Strategia folosit Difereniere Zon periculoas 327 Costuri minime

Capitolul 9. Strategia de marketing

9.1.3.3. Strategia segmentrii

9.2. Tehnici de abordare a strategiilor de marketing

9.2.1.Modelul Boston Consulting Group (BCG)

Vnzri ( t ) Vnzri ( t i ) Vnzri ( t i )

Capitolul 9. Strategia de marketing

30 28.1 25 20 Rata profitului 15 (%) 10 5 0

26.8 24.2 22.4 20.6

Rata de cretere a pieei

Krupp Pietre de moar

9.2.1.2. Modelul BCG-B

Domenii de activitate fracionate

Domenii de activitate specializate

Segmentul de pia Domenii de activitate n dificultate

Segmentul de pia Domenii de activitate voluminoas

Segmentul de pia Mic

Segmentul de pia Mare

9.2.2. Modelul General Electric - Mc Kinsey

13 Ciment alb 31,25 %

9.2.3. Modelul Royal Dutch-Shell (RDS)

Capacitatea competiional a domeniilor de activitate Mic Medie

11 12 Extractor de Cretere venituri 21 Restrngere gradual 31 Eliminare 22 Extenuare

33 32 Dubleaz Restrngere sau Nesigure Medii abandoneaz Perspectivele domeniului de activitate

9.2.4. Modelul Arthur D.Little (ADL)

Profitul din oportunitatea A Oportunitatea B: Costul alegerii oportunitii B

Profitul din alegerea oportunitii B

9.2.5. Modelul traiectoriei produs/pia

Capitolul 9. Strategia de marketing

Cretere Selecie Maturitate

Poziia competiional Figura 9-7 Matricea traiectoriei produs / pia

9.3. Ex curs: Strategia firmei Mannesman AG

Pietre de moar Crbune

Laminate din oel

vnzare vnzarea minelor

1 Poziia relativ pe pia

Rata de cretere a pieei

Rata de cretere a pieei 0

Figura 9-10 Portofoliul ntreprinderii Mannesman n 1982 350

S-ar putea să vă placă și