CUPRINS 1. Analiza SWOT prezentare teoretic. 2. Analiza SWOT a BancPost 2.1. Istoricul BancPost 2.2. Puncte tari 2.3.

. Puncte slabe 2.4. Oportunitati 2.5. Amenintari 3. Concluzii

ANALIZA SWOT A BANCPOST 1. ANALIZA SWOT prezentare teoretic SWOT reprezint acronimul pentru cuvintele englezeti Strengthts (Fore, Puncte forte), Weaknesses (Slbiciuni, Puncte slabe), Opportunities (Oportuniti, anse) i Threats (Ameninri). Primele dou privesc firma i reflect situaia acesteia, iar urmtoarele dou privesc mediul i oglindesc impactul acestuia asupra activitii firmei. Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competene distinctive pe care aceasta le posed la un nivel superior n comparaie cu alte firme, ndeosebi concurente, ceea ce i asigur un anumit avantaj n faa lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezint activiti pe care firma le realizeaz mai bine dect firmele concurente, sau resurse pe care le posed i care depesc pe cele ale altor firme. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care i determin un nivel de performane inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezint activiti pe care firma nu le realizeaz la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posed. Oportunitile reprezint factori de mediu externi pozitivi pentru firm, altfel spus anse oferite de mediu, firmei, pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera strategia existent n scopul exploatrii profitabile a oportunitilor aprute. Oportuniti exist pentru fiecare firm i trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesar fructificrii lor sau pot fi create, ndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activitilor de cercetare-dezvoltare, adic a unor inovri de anvergur care pot genera chiar noi industrii

sau domenii adiionale pentru producia i comercializarea de bunuri si servicii. Ameninrile sunt factori de mediu externi negativi pentru firm, cu alte cuvinte situaii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, n msur semnificativ, capacitatea firmei de a-i realiza integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor ei economico-financiare. Ca i n cazul oportunitilor, ameninri de diverse naturi i cauze pndesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permind firmei s-i reconsidere planurile strategice astfel nct s le evite sau s le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci cnd o ameninare iminent este sesizat la timp, prin msuri adecvate ea poate fi transformat n oportunitate. Analiza SWOT reprezinta astfel o cale practica pentru asimilarea informatiei privind mediul intern si mediul extern al unei organizatii. Obiectivul analizei SWOT este acela de a recomanda strategiile care asigura cea mai buna aliniere intre mediul extern si mediul intern. Prin alegerea strategiei corecte a unei organizatii, se poate influenta impactul acestor forte in avantajul organizatiei. 2. ANALIZA SWOT A BANCPOST. 2.1 ISTORICUL BANCPOST In procesul restructurrii Sistemului Bancar Romnesc, proces demarat n 1989, la 1 iulie 1991 a fost nfiinat Societatea Comercial BANC POST S.A., pe baza unei hotrri a Guvernului Romniei (H.G. nr. 448/27.06.1991). Banc Post S.A. a fost creat mpreun cu 4 regii autonome,POTA ROMN, ROMTELECOM, RADIOCOMUNICAII, INSPECTORATUL GENERAL AL RADIOCOMUNICAIILOR, prin desprinderea lor din fosta regie de interes naional ROM POST TELECOM, fiindu-i atribuit o parte din patrimoniul acesteia. BANC POST S.A. se constituie ca societate comercial pe aciuni, organizat n conformitate cu legile n vigoare i funcioneaz ca persoan juridic. De la nceput Banc Post S.A. a primit de la Banca Naional a Romniei licena pentru operaiuni caracteristice unei bnci cu profil universal. Plecnd de la principiul care guverneaz activitatea bancar curent a Romniei, dar i pentru a-i ajuta i proteja clienii de la

nceput, Banc Post S.A. i-a stabilit ca scop dezvoltarea dinamic i diversificarea activitilor sale.

Banc Post a fost nfiintata la 1 iulie 1991, cu un capital social de 226 milioane lei, n urma reorganizarii sectorului comunicatiilor. n scurt timp si formeaza o retea teritoriala impresionanta si si cstiga un loc important pe piata bancara romneasca. Daca n 1992 Banc Post avea 13.000 de clienti, n prezent numarul acestora este de 2,7 milioane. Numarul de conturi deschise la Banc Post a cunoscut de asemenea o crestere exponentiala. Daca n primul an de activitate clientii aveau deschise circa 28.000 de conturi, aceasta cifra a ajuns n prezent la peste 3 milioane de conturi. Fiind una dintre cele mai performante banci romnesti, dotata cu un sistem informatic integrat, BANC POST deserveste n timp real o structura diversificata de clientela prin cele 150 de unitati amplasate n toate judetele tarii. n plus, n baza unui acord comercial ncheiat cu Compania Nationala Posta Romna, Banc Post ofera produse si servicii si prin intermediul a peste 2.650 de oficii postale, facilitnd astfel accesul unui numar ct mai mare de clienti la portofoliul de produse ale bancii. BANC POST este unul dintre principalii emitenti de carduri pe piata romneasca, cu peste 1,650,000 de carduri emise si o retea de 500 ATM-uri si 1527 POS-uri. Banca este lider pe piata cardurilor VISA din Romnia. Volumul activitatii de carduri a condus la dezvoltarea pachetului de servicii "Contul Total" ce permite efectuarea de plati electronice direct de la ATM si obtinerea unui overdraft pentru contul de card. Contul Total include de asemenea serviciile de mobile banking SmartTel(TM)SMS, 3G si WAP. Banc Post a dezvoltat solutii de avant-garda precum Home Banking si Internet Banking, menite a satisface nevoile din ce n ce mai sofisticate ale clientilor sai. n plus, Bancpost a fost prima banca din Romnia care a implementat sistemul eTax (plata electronica a taxelor si impozitelor locale), n strnsa cooperare cu autoritatile locale. BANC POST ofera de asemenea posibilitatea efectuarii de transferuri rapide, prin sistemele Western Union si Eurogiro. Banc Post si-a propus o misiune extrem de ambitioasa, sa devina una dintre primele 3 banci din Romania. Pentru a atinge acest deziderat banca va adopta o politica agresiva de cucerire a segmentelor de piata,

oferind o gama de produse si servicii de nalta calitate, bine gestionata, eficienta si atractiva. ANUL 1995 Anul 1995 a fost un an de activitate decisiv pentru Banc Post S.A. n definirea operaiunilor majore ale strategiei menite s plaseze banca pe o poziie de frunte pe piaa financiar-bancar romneasc. Pe parcursul anului 1995, Banc Post S.A. a reuit n mare msur s-i ndeplineasc obiectivele, n pofida efectelor distructive ale inflaiei. Bunurile bncii au sporit cu aproape 80% n termeni reali. De asemenea s-a obinut i un profit n conformitate cu Standardele Contabile Internaionale i cu prevederile prudenei bancare referitoare la mprumuturile neperformante sau riscante dup evaluarea efectelor hiperinflaiei asupra bazei de capital. A existat o cretere semnificativ i constant a bazei de depozite care practic s-a dublat. Activitatea derulat n tot cursul anului a avut ca obiective minimizarea riscurilor i asigurarea unui nivel de pruden, n corelaie cu maximizarea profitului, n condiiile reglementrilor actualizate permanent de Banca Naional a Romniei. ANUL 1996 n scurta sa existen de 5 ani de activitate, banca a reuit s devin o prezen activ pe piaa financiar-bancar romneasc, fiind recunoscut ca o banc modern, dinamic i credibil, cu o reea eficient i echilibrat repartizat la nivelul ntregului teritoriu al Romniei. Acest fapt a fost confirmat i prin nominalizarea Banc Post S.A. pentru premiul Cea mai bun banc din Romnia de ctre publicaia Central European. ncercnd s rspund permanent mesajelor recepionate de pe piaa financiar-bancar i adaptndu-se permanent cerinelor clienilor, n anul 1996, banca a adoptat o politic de deschidere pentru lansarea de noi produse, att n domeniul acumulrii de noi resurse (Contul curent pentru pensii, Contul de economii i mprumuturi pentru tineret), ct i n domeniul sistemelor moderne de plat: Cardurile ULTRA i SUPREMA precum i Cecul de cltorie n lei. Astfel n decembrie 1996 a fost certificat de VISA, reeaua pilot pentru ATM - uri i POS - uri, iar n ianuarie 1997 Banc Post a fost autorizat de Banca Naional a Romniei s desfoare aceast activitate, reuind pn la finele trimestrului I 1997 s emit aproape 2000 de carduri.

Prin politica promovat de banc la sfritul anului 1996 s-a nregistrat o cretere a resurselor atrase de 122% fa de aceeai perioad a anului precedent, precum i o cretere de 105,9% a numrului total de conturi, iar volumul creditelor n lei a crescut cu 88,2% fa de 1995. ANUL 1997 i n anul 1997, Banc Post a reuit s pun la dispoziia clienilor si o gam larg de produse i servicii, multe dintre ele noi sau modernizate. Printre produsele i serviciile care s-au bucurat de succes n rndul clienilor s-au regsit: cardurile Banc Post emise n sistem VISA International (ULTRA, PROSPERA, SUPREMA), certificatul de depozit n lei pe termen opional (7 zile, 15 zile, 30 zile, 60 zile, 90 zile), certificatul de depozit n valut (produs oferit n premier pe piaa romneasc), precum i contul de economii i mprumuturi pentru tineret. Acestora li s-au adaugat produsele i serviciile devenite tradiionale pentru Banc Post. n scopul de a rspunde la cerinele beneficiarilor, Banc Post a ncheiat convenii de lucru cu anumite societi prin care, utiliznd reeaua sa teritorial compus la acel moment din 113 uniti a asigurat colectarea i transferul sumelor rezultate din activitile respectivelor societi, n condiii de maxim operativitate, n contul principal al societii deschis la Banc Post. Astfel de convenii au fost ncheiate n anul 1997 cu societile: Oriflame Cosmetics Romnia; Henkel Romanien SRL; Mc Donalds; Mol Romania SRL; Pagini Aurii; Mobifon; Mobil Rom (ORANGE). Un alt obiectiv distinct n activitatea desfurat de Banc Post n anul 1997 l-a constituit i mbuntirea activitii pe linie organizatoric. Printre activitile mai importante concretizate pe aceast linie sau nscris cele privind: deschiderea de noi uniti operative (agenii); alinierea structurii reelei teritoriale la sistemul internaional, prin ncadrarea unitilor pe trei niveluri: sucursal, reprezentan, agenie;

 realizarea gradrii sucursalelor (gr. O, gr. I) i ageniilor (gr. I, gr. II) n funcie de aportul economic al acestora la rezultatele generale ale bncii.

Dinamica evolutiei retelei de unitati Banc Post

Un obiectiv prioritar al strategiei bancare regsit n programul operaional al anului 1997, l-a constituit atragerea de noi clieni ai serviciilor bancare, printr-un marketing agresiv de promovare a noilor servicii i produse lansate. Pe lng diversificarea i extinderea punctelor de lucru, o contribuie important l-au avut perfecionarea nivelului profesional al personalului de ghieu i implicit calitatea serviciilor bancare oferite. Evoluia numrului de clieni de la 31.12.1995, 31.12.1996 i pn la 31.12.1997 era urmtoarea:

Evolutia numarului de clienti

numar total clienti persoane juridice persoane fizice Scderea numrului de clieni din cursul anului 1996 nu a fost un semnal de alarm, aceasta compensndu-se cu mrirea numrului de conturi i a volumului de bani depui n conturi. Analiza evoluiei numrului de clieni pentru anul 1997 se prezint astfel:

Evolutia numarului de clienti 1997

Ca structur aceti clieni s-au mprit astfel: ANUL 1999 BANC POST a fost privatizat n luna aprilie 1999, structura acionariatului su fiind reprezentat de: - EFG Eurobank Ergasias (Grecia) cu 19,25%, - BPI (Portugalia) cu 17%, - GE Capital Corporation (USA) cu 8,75%,

- APAPS (Romnia) cu 17%, - salariaii i pensionarii Banc Post cu 8%, - cinci Societi de Investiii Financiare din Romnia (SIFuri) cu 30%. ANUL 2001 BANC POST a nregistrat n anul 2001 un profit brut estimat de 263,2 miliarde lei i un profit net de 229,5 miliarde lei. Cifra de afaceri pentru anul 2001 a fost de 3.558 miliarde lei. Rezultatele financiare bune au fost confirmate i de indicatorii de performan ai bncii: rata rentabilitii financiare (ROE) de 19,95%; rata rentabilitii economice (ROA) de 1,66%; rata profitului de 6%; indicatorul de lichiditate, nregistrat la data de 31.12.2001 de 1,38; rata solvabilitii a fost de 22,16%, peste normele stabilite la Basel i de BNR care prevd un nivel minim de 8%, respectiv 12%. La sfritul anului 2001, BANC POST gestiona un volum total de active de 13.830,5 miliarde lei, din care creditele reprezentau mai mult de o treime, iar fondurile proprii erau de 1.710,5 miliarde lei. Pe parcursul anului 2001, baza de clieni a BANC POST s-a mrit de 1,8 ori, numrul acestora ajungnd la 1.530.000. Numrul de conturi a crescut cu 15%, atingnd cifra de 3.650.000, 95% dintre acestea fiind deschise de persoane fizice. Rezultatele nregistrate de BANC POST n activitatea de carduri au fost de asemenea remarcabile: Numrul total de carduri emise era la 31 decembrie 2001 de 675.000 ; Numrul total de tranzacii efectuate n anul 2001 a atins nivelul de 13 milioane, fa de doar 8 milioane n anul 2000; Valoarea total a tranzaciilor pe card s-a cifrat n anul 2001 la 11.415 miliarde lei, comparativ cu numai 4.500 miliarde lei, n anul 2000; Numrul de ATM-uri din reeaua bncii era de 411 la sfritul anului 2001, dintre care 152 montate n cursul anului 2001; Numrul total de POS-uri a fost de 537, din care 290 instalate n cursul anului 2001. n prezent, la comerciani se afl 391 POS-uri operaionale. In decembrie 2001 Banc Post a lansat primul su card de credit ,,Briliant VISA Electron, n lei, destinat persoanelor fizice

n ceea ce privete serviciile de CONT TOTAL i SmartTel SMS la data de 31 decembrie 2001, se nregistrau de 4 ori mai muli clieni fa de anul 2000. Att numrul de clieni, ct i volumul de operaiuni se afl n continu cretere, 17.100 de clieni efectueaz electronic transferuri din contul de card n contul curent i pli de facturi Romtelecom, Connex i Orange, iar 63.000 de clieni sunt beneficiari ai facilitii de descoperire de cont (overdraft). Prin BANC POST s-au deschis n anul 2001, 31.500 de noi conturi curente de pensii, numrul total al pensionarilor care au optat pentru acest serviciu, fiind la finele anului 2001, de 81.150. ANUL 2002 Cu ocazia reuniunii anuale BERD, Banc Post a semnat cu aceast instituie dou noi acorduri de colaborare. Unul dintre acorduri se refer la o linie de finanare n valoare de 10 milioane de euro pentru creditarea ntreprinderilor mici i mijlocii, acordat n trane pe cinci ani. Cel de-al doilea acord semnat ntre BERD i Banc Post stabilete condiiile de garantare a acestei linii de finanare. Banc Post este din ce n ce mai activ n sectorul IMM-urilor, peste 45% din totalul portofoliului su de credite fiind destinat companiilor mici i mijlocii. ANUL 2006 Anul 2005 a reprezentat pentru Banc Post o etapa care a avut ca obiectiv principal crearea premiselor pentru ca ntr-o perioada relativ scurta sa devina unul dintre jucatorii de vrf ai pietei bancare din Romnia. n acest sens, Banc Post a parcurs un proces de restructurare majora ce a vizat introducerea unui sistem informatic modern n paralel cu implementarea unui nou model de afaceri bazat pe principiile centralizarii, specializarii si automatizarii proceselor. n acelasi timp, banca a desfasurat o ampla actiune de instruire a personalului, n sensul dezvoltarii unei atitudini pro-active si de perfectionare a abilitatilor de vnzare. O alta componenta principala a procesului de restructurare o constituie reorganizarea, relocarea si modernizarea retelei de sucursale, proiect care se desfasoara etapizat pna n anul 2007. Chiar daca principala preocupare a fost restructurarea si reorganizarea, Banc Post si-a continuat cresterea ntr-un ritm rapid. Desi s-a numarat printre bancile cele mai afectate de masurile introduse de BNR pentru moderarea cresterii creditarii, n special n valut, Banc Post a realizat n anul 2005 o crestere a volumului total al activelor exprimate n Euro de 46%, respectiv de la 1091 milioane de Euro

echivalent la nceputul anului, la 1589 milioane de Euro echivalent la sfrsitul perioadei raportate. Cresterea volumului de activitate a fost facuta cu respectarea stricta a principiilor de prudentialitate astfel nct Banc Post si-a mentinut soliditatea financiara. Astfel, la sfrsitul anului 2005 ponderea creditelor neperformante n total portofoliu de credite a fost de numai 4,1%. De asemenea, rata de solvabilitate nregistrata la sfrsitul anului 2005 a fost de aproape 25%, cu mult peste media sistemului bancar. Eforturile de restructurare si reorganizare ale Banc Post au fost sprijinite activ de actionari, care au contribuit la majorarea capitalului social cu circa 80 milioane Euro echivalent. Ca urmare, la sfrsitul anului 2005 fondurile proprii ale bancii se ridicau la aproximativ 209,5 milioane Euro echivalent. Toate aceste eforturi substantiale se vor concretiza ncepnd din acest an, n care obiectivele de crestere ale bancii sunt n continuare deosebit de ambitioase: triplarea productivitatii pe angajat, cresterea activelor cu nca 42%, ponderea portofoliului de credite n total active va ajunge de la 44% n 2005 la 68% n 2006, cresterea numarului de ATM - uri, cresterea numarului de sucursale, eficientizarea operatiunilor cu clientela, dezvoltarea unor produse si servicii noi si inovative n toate liniile de activitate. n anul 2006, Banc Post va exploata si sinergiile create de prezenta n Romnia a altor companii apartinnd actionarului sau majoritar Euro Bank EFG. Reamintim ca n cursul anilor 2004 si 2005 au fost nfiintate sau achizitionate: Euroline Retail Service, EFG Euro Bank Mutual Funds Management Romania SAI, EFG Euro Bank Finance, Capital Securities, EFG Euro Bank Leasing, EFG Property Services, iar n anul 2006 se preconizeaza sa si nceapa activitatea EFG Eurolife. Toate aceste societati si propun sa ocupe pozitii de top n sectoarele lor de activitate, iar prin cooperarea cu acestea Banc Post va oferi clientilor sai produse integrate care vor asigura astfel satisfacerea celor mai sofisticate cerinte. Totodata, Banc Post a nceput sa se afirme ca un centru regional n cadrul grupului din punct de vedere al sistemelor informatice. Astfel, n cursul lunii ianuarie a fost nfiintata Banc Post Data Center prin care se proceseaza operatiunile pe care le efectueaza Polbank - subsidiara Euro Bank EFG n Polonia - si prin care se vor procesa n viitor si operatiunile celorlalte subsidiare ale Euro Bank EFG n zona sud-est europeana.

Banc Post este hotarta ca n anul 2006 sa duca la ndeplinire obiectivele pe care si le-a asumat si sa se afirme n continuare ca o institutie financiara solida, de ncredere, care ofera servicii si produse la standarde europene. n prezent, actionarul majoritar al Bancpost este EFG Eurobank Ergasias S.A. (77.56%), una dintre cele mai mari companii listate la Bursa de Valori din Grecia din punctul de vedere al capitalizarii bursiere si membra a EFG Group din Geneva. Bancpost a investit semnificativ si n extinderea retelei sale teritoriale, astfel ca la sfrsitul lui 2006 aceasta cuprindea aproape 200 de unitati. n paralel cu extinderea retelei de unitati se deruleaza si un proiect de optimizare a canalelor alternative de distributie. Astfel, n 2006 au fost instalate peste 50 de ATM-uri, iar numarul de POS-uri s-a dublat, ajungnd la peste 5.200. Mai mult, au fost introduse pentru prima oara APS-urile (Automated Payment Systems), prin intermediul carora se pot efectua depuneri, plati, depozite. De asemenea, n 2006 a fost lansata o noua versiune a serviciului de Internet Banking F@stbanking si un nou site web, pentru a oferi mai multe informatii si instrumente clientilor care doresc sa lucreze cu Banca pe cale electronica. n concordanta cu viziunea sa de a deveni un protagonist pe piata de retail, Banca a efectuat n ultimii doi ani schimbari importante n ceea ce priveste portofoliul sau de produse si servicii adresate populatiei. Astfel, Bancpost a lansat la sfrsitul lui 2005 cardurile de credit American Express Gold si Green, ca partener exclusiv al American Express n Romnia. Prin acest parteneriat exclusiv, Bancpost si-a consolidat pozitia de top pe piata romneasca a cardurilor. Anul 2006 a adus n portofoliul de retail al Bancpost mai multe produse noi: creditul Imediat, depozitul Prim, creditul Extins, mprumutul pentru locuinta n franci elvetieni. Si activitatea cu cardurile a fost foarte dinamica n 2006, prin lansarea a 3 noi carduri de credit VISA Gold, Electron si Classic - si a cardului TAROM American Express, primul card de credit pe piata romneasca emis n parteneriat cu o companie de transport aerian. De asemenea, un succes deosebit l-a avut lansarea programului Favorit, care ofera posesorilor de card Bancpost de salariu conditii preferentiale pentru produsele de baza ale Bancii: credite ipotecare, de consum, carduri de credit si altele. Tot din 2006 clientii Bancii au posibilitatea de a investi n unitati de fond pentru Fondurile deschise de investitii Bancpost Plus si

Bancpost Active Balanced, entitati administrate de EFG Eurobank Mutual Funds Management Romania SAI S.A. si pentru care Bancpost este depozitar si distribuitor. Mai mult, n vara lui 2006, Bancpost a lansat n premiera pe piata romneasca Ronsmart - Depozitul cu 10% Inteligenta Adaugata, produs pentru care a cstigat premiul Cel mai bun produs bancar al anului 2006 din partea publicatiei Piata Financiara. Acest produs inovator combina siguranta si stabilitatea unui depozit la termen cu posibilitatea unor randamente superioare oferite de investitiile n Fondul deschis de investitii Bancpost Active Balanced. n ceea ce priveste portofoliul de produse, ncepnd din vara lui 2006 clientii Bancpost companii mijlocii au la dispozitie 3 noi credite n lei, proiectate sa aduca mbunatatiri semnificative n conditiile de finantare a acestui segment: o linie de credit revolving, un credit pe afacere non-revolving si un credit de investitii. Mai mult, si oferta Bancii de produse destinate finantarii comertului s-a mbogatit cu 3 produse noi: scontarea acreditivelor de export, factoring-ul intern si scontarea biletelor la ordin, a cecurilor si a cambiilor. Bancpost sprijina astfel dezvoltarea afacerilor internationale ale clientilor sai si le permite accesul rapid la lichiditati, protejndu-i de riscurile de imobilizare financiara. Tot n 2006 a fost nfiintata Eurobank EFG Private Banking, structura care ofera, ntr-o maniera personalizata, consultanta investitionala de nalta calitate pentru clientii sai, n functie de profilul investitional, preferintele si prioritatile acestora. Private Bankerii specializati asigura administrarea eficienta a averii personale ncepnd de la suma minima echivalenta a 200.000 EUR, folosind att resurse locale, ct si resursele investitionale si tehnologice ale grupului international din care fac parte. Bancpost beneficiaza si de sinergia rezultata din prezenta n Romnia a altor companii apartinnd actionarului sau majoritar, Eurobank EFG. Este de mentionat ca, pe parcursul ultimilor doi ani, n conformitate cu politica sa de extindere n sud-estul Europei, Eurobank EFG a nfiintat sau achizitionat n Romnia noua companii: EFG Retail Services IFN, EFG Eurobank Mutual Funds Management Romania SAI, EFG Eurobank Finance, EFG Eurobank Securities, EFG Eurobank Leasing, EFG Eurobank Property Services, EFG IT Shared Services, EFG Eurolife Asigurari Generale si EFG Eurolife Asigurari de Viata. Toate aceste societati si propun sa ocupe pozitii de top n sectoarele lor de activitate, iar prin cooperarea cu acestea Bancpost are

posibilitatea de a oferi clientilor sai produse integrate care vor asigura astfel satisfacerea celor mai sofisticate cerinte. Actionariatul solid si echipa manageriala experimentata, alaturi de profesionalismul angajatilor constituie principalele ingrediente ale viitoarei evolutii pozitive a Bancii, n masura sa deschida noi oportunitati si perspective pentru Bancpost ACTIONARI: HOTARAREA Nr. 2 a Adunarii Generale Ordinare a Actionarilor S.C. Bancpost S.A. 26 Aprilie 2007 CONVOCAREA Adunarii Generale Ordinare a Actionarilor S.C. Bancpost S.A. 26 Aprilie 2007 In luna august 2006 EFG Eurobank Ergasias S.A. a cumparat pachetele de actiuni detinute n Banca de BERD si IFC. In urma tranzactiei, EFG Eurobank Ergasias S.A. si-a majorat pachetul de actiuni de la 62,98597% la 77,56451% din capitalul social al Bancpost. Structura actionariatului Bancpost la 1 septembrie 2006 potrivit Registrului Actionarilor, structura care urmeaza procedura de nregistrare la Oficiul Registrului Comertului: EFG Eurobank Ergasias S.A. 77,56451% SIF Banat-Crisana S.A. 5,15396% SIF Moldova S.A. 5,13719% SIF Transilvania S.A. 5,15396% SIF Oltenia S.A. 5,15396% Alti actionari 1,83642% 2.2. PUNCTE TARI. - Posesia unui sistem de securitate informatica intraorganizationala superior sistemului C.I.A. - O infrastructura fiabila pentru tehnologia informatiei. - Protectia proactiva contra programelor malitioase - Reputatie buna pentru serviciile oferite clientilor. - Existenta unui plan de contingenta pentru riscurile cu probabilitate mare. - Existenta unei directii strategice lipsite de confuzie pe care avanseaza compania/organizatia. - Existenta unei clientele fidele

- Caracteristici ale ofertei (produs / serviciu) care o disting de cea a concurentei - Valorificarea optima a experientei si pregatirii profesionale a specialistilor si colaboratorilor firmei - Oferirea unor pachete informative complexe, adaptate nevoilor si particularitatilor clientilor - Facilitarea accesului la cele mai recente informatii din domeniul antreprenorial - Utilizarea unor mijloace moderne de informare si instruire - Stabilirea unor parteneriate strategice cu institutii si organizatii publice si private implicate in dezvoltarea antreprenoriatului - Evaluarea eficientei serviciilor oferite si imbunatatirea lor permanenta - Deine poziia de lider sau de vrf de pia; - Existena unei imagini favorabile - Banca functioneaza ntr-un domeniu strict reglementat si supravegheat; - Urmarirea evolutiei indicatorilor financiari calculati se efectueaza conform standardelor internationale de contabilitate; - Situatiile financiar-contabile ntocmite sunt corecte - Auditul financiar independent este realizat de firme de audit specializate - Exista o retea relativ extinsa de unitati teritoriale; - Comunicarea si transferul informatiilor se realizeaza n timp real; - Banca detine o tehnologie informationala specializata; - Banca dispune de personal capabil de-a fi calificat si instruit suplimentar. - Experienta profesionala; - Educatia, cumuland-o pe cea academica cu aceea dobandita "onthe-job" si prin programe de training; - Asa-numitele abilitati transferabile (comunicare, lucrul in echipa, leadership etc.) - Caracteristici personale (etica profesionala, auto-disciplina, rezistenta la stres, lucrul in conditii de presiune, creativitate, optimism, energie); - Contactele personale / reteaua de prieteni-cunostinte; - Implicarea sau interactiunea cu diverse grupuri sau asociatii profesionale. - Imbuntirea activitii pe linie organizatoric - Deschiderea de noi uniti operative (agenii);

- Alinierea structurii reelei teritoriale la sistemul internaional, prin ncadrarea unitilor pe trei niveluri: sucursal, reprezentan, agenie; - Realizarea gradrii sucursalelor (gr. O, gr. I) i ageniilor (gr. I, gr. II) n funcie de aportul economic al acestora la rezultatele generale ale bncii.

2.3. PUNCTE SLABE. - Lipsa de tinte manageriale clare ; - O delegare insuficienta a parcelelor de putere si a responsabilizarilor ; - Lipsa de motivatie a personalului ; - Absenta unor cunostinte specifice necesare lucrului in departamentul respectiv, desi sau facut angajari noi de personal; - Lipsa de cunoastere a potentialului propriu (supraevaluarea acestui potential) ; - Lipsa de disciplina ; - Lipsa unor patente care sa protejeze legal inventiile si inovatiile proprii. - Lipsa unei imagini de marca. - Lipsa de cunostinte necesare elaborarii unui plan de afaceri sau a unei cereri de finantare - Unele directii/ departamente din banci au anumite atributii reduse, timide, n domeniul asigurarii calitatii serviciilor bancare oferite clientilor, dar numai pe lnga alte multiple atributii. Aceasta situatie se datoreaza faptului ca n mai toate bancile nu exista preocupari n sensul identificarii coerente si sistematice a asteptarilor si nevoilor explicite si implicite ale clientilor ca si a reactiilor acestora, precum si n scopul stabilirii abordarilor necesare pentru ca aceste asteptari si nevoi sa fie satisfacute n mod optim; - Cheltuielile indirecte sunt ridicate; - Nu se ntreprind actiuni sustinute pentru a cunoaste gradul de satisfactie a clientilor si a lua masurile care se impun (ca o consecinta directa a afirmatiei anterioare). 2.4. OPORTUNITATI.

- Oportunitati pot rezulta din perceptii pozitive ale pietei despre oferta organizatiei. - Facilitati oferite tinerilor in vederea initierii unor afaceri - Oportunitati de finantare a unor afaceri - Aderarea Romniei la Uniunea Europeana presupune acceptarea si luarea tuturor masurilor care sa permita libera circulatie a serviciilor, inclusiv a celor financiar- bancare; - Confruntarea bancilor din Romnia, n viitorul apropiat, cu anumite banci, inclusiv straine, care au conceput, implementat si certificat un sistem de management al calitatii; - Cresterea tot mai accentuata a concurentei pe piata romneasca a serviciilor bancare si accentul deosebit pus pe atragerea de noi clienti si fidelizarea celor existenti, mai ales prin calitatea produselor si serviciilor oferite dar si mentinerea acesteia n timp; - Banca, prin natura si specificul activitatii lor, lucreaza n domeniul reglementat. Deci, le va fi astfel relativ simplu sa-si adapteze normele, instructiunile si reglementarile la cerintele standardelor familiei ISO 9000; - Piata bancara romneasca are un mare potential, existnd o cerere mare pentru produse si servicii bancare ct mai diversificate, integrate si adaptate nevoilor, cerintelor si asteptarilor clientilor; - Creditele acordate sunt monitorizate, iar cele devenite neperformante se situeaza la un nivel acceptabil, comparabil cu acela al unor tari din zona; - Sistemul national de plati electronice functioneaza conform standardelor si cerintelor internationale; - Centrala Incidentelor de Plati a eliminat o parte din aventurierii lumii afacerilor; - Clienti tot mai exigenti doresc si asteapta nnoirea continua a ofertei de produse si servicii bancare. - Tendinte pozitive in domeniu, ce vor duce la crearea de noi locuri de munca sau posturi (crestere la nivel local/regional/national, globalizare, progres tehnologic); - Oportunitati ce pot fi create prin cresterea nivelului educatiei; - Creterea rapid a pieei; - Posibiliti de extindere a nomenclatorului de produse i/sau servicii; - Existena cererii de noi produse i/sau servicii pe pieele existente sau pe piee noi;

- Existena cererii pe noi piee a produselor i/sau serviciilor existente; - Posibiliti de integrare vertical; - Manifestarea unei stri de stagnare sau regres la firmele concurente; - Posibiliti de ncheiere a unor aliane, acorduri etc. avantajoase; - Posibiliti de ncheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising. 2.5. AMENINTARI. - Intruziunea 'programelor malitioase' in sistemul informatic al organizatiei/intreprinderii care este conectata la Internet reprezinta si ea un risc sau o amenintare - Obstacole evidente (declinul mediului economic, intensificarea concurentei, pierderea clientelei ) - Schimbari tehnologice - Actiuni directe ale competitiei care va pot scoate din afaceri (oferirea unor produse / servicii calitativ superioare, reduceri de preturi etc.) - Probleme de natura financiara - Resurse financiare relativ limitate destinate initierii unor afaceri - Capacitate redusa de plata a clientilor tineri - Gradul scazut de bancarizare si slaba reprezentare n teritoriu ; - Nencrederea - partiala - a consumatorilor din Romnia n sistemul bancar ; - Existenta unor costuri mari la nivel de client. Creditul este scump, iar leasing-ul nu reprezinta nca un concurent redutabil; - Birocratia bancara ocupa aproximativ 8% din personalul unei banci (care nu face dect raportari catre autoritati) ; - Romnii tin la saltea cam tot attia bani ct exista si circula n sistemul bancar - Mentalitatile, atitudinile si comportamentele nvechite ale managerilor si angajatilor bancilor genereaza ignorarea nevoilor, cerintelor si asteptarilor clientilor; - Nivelurile scazute de responsabilitate organizationala si sociala ale unor manageri de banci; - Ignoranta sau suficienta managerilor bancilor n legatura cu problemele calitatii;

- Lipsa implicarii personale a managerilor de vrf n problemele calitatii, fie din ignoranta, fie din dezinteres, fie din ambele cauze ; - Tendinte negative in domeniu, ce vor duce la diminuarea locurilor de munca; - Concurenta absolventilor/colegilor de facultate; - Concurenti cu experienta, abilitati si cunostinte superioare; - Concurenti cu abilitati de prezentare la interviuri superioare; - Concurenti cu CV-uri mai ample si impresionante; - Obstacole intalnite de-a lungul carierei (lipsa oportunitatilor, a educatiei potrivite, chiar a sansei); - Posibilitati reduse de avansare in domeniu, concurenta fiind acerba; - Posibilitati reduse de dezvoltare in domeniu, astfel incat scade "atractivitatea" din partea pietei si gradul de solicitare pentru recrutari; - Ai cunostinte si abilitati ce nu mai sunt necesare pietei; - Companiile nu intentioneaza cresterea numarului de angajati - Adoptarea unor reglementri legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil; - Intrarea intr-o perioad de recesiune economic la nivel naional sau internaional; - Schimbri demografice nefavorabile; - Schimbri ale nevoilor, gusturilor sau preferinelor clienilor; - Cretere mai lent, stagnare sau chiar recesiune a pieei; - Intrarea unor noi competitori pe pia; - Cererea crescnd pentru produse de substituie; - Presiunea crescnd a concurenei; - Puterea crescnd de negociere a furnizorilor i/sau a clienilor; - Vulnerabilitate la fluctuaiile mediului de afaceri 3. CONCLUZII n urma identificrii punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitilor i a ameninrilor se poate concluziona c BancPost: - este o societate profitabil; - are un management modern; - are o structur organizatoric optim; - posed o baz tehnico-material modern n proporie de aproximativ 80%; - are o cultur organizaional bun; - are produse diversificate i de bun calitate; - a obinut profit constant;

- are posibilitatea de integrare vertical; - are posibilitatea de a se menine printre liderii de pia zonali i chiar naionali. Analiza SWOT este o metod eficient, utilizat n cazul planificrii strategice pentru identificarea potenialelor, a prioritilor i pentru crearea unei viziuni comune de realizare a strategiei de dezvoltare. De fapt analiza SWOT trebuie s dea rspunsul la ntrebarea Unde suntem?, aceasta implicnd analiza mediului intern al ntreprinderii i a mediului extern general i specific. Analiza SWOT d ocazia s se identifice msurile oportune pentru nlturarea/diminuarea punctelor slabe (ierarhizarea lor ca prioriti) i elimin n mare msur surprinderea n cazul ameninrilor.