P. 1
Modele de Organizare Si Conducere a Firmelor de Turism

Modele de Organizare Si Conducere a Firmelor de Turism

|Views: 48|Likes:

More info:

Published by: КиРюШа АнГел-А on Aug 16, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

10/09/2012

pdf

text

original

MODELE DE ORGANIZARE SI CONDUCERE A FIRMELOR DE TURISM 2.1 2.2 2.3 2.4 2.

1 DIMENSIUNEA ORIZONTALĂ A STRUCTURII ORGANIZATORICE DIMENSIUNEA VERTICALĂ A STRUCTURII ORGANIZATORICE PUNCTELE TARI sI PUNCTELE SLABE ALE ORGANIGRAMEI UNEI FIRME DE 131e49b TURISM YIELD MANAGEMENTUL ÎN FIRMA DE TURISM DIMENSIUNEA ORIZONTALĂ A STRUCTURII ORGANIZATORICE.......................................................pag. 2 2.1.1 Structura organizatorica – functionala ................................pag. 2 2.1.2 Structura organizatorica bazata pe unitati economice .pag. 3 2.1.3 Structura organizatorica hibrid....................................pag. 3 2.1.4 Structura organizatorica matriceala............................ pag. 4 2.2 2.3 2.4 DIMENSIUNEA VERTICALĂ A STRUCTURII ORGANIZATORICE.......................................................pag. 4 PUNCTELE TARI sI PUNCTELE SLABE ALE ORGANIGRAMEI UNEI FIRME DE 131e49b TURISM ...............pag. 6 YIELD MANAGEMENTUL ÎN FIRMA DE TURISM...pag. 7 2.4.1 Conceptul de Yield Management................................pag. 7 2.4.2 Aplicabilitatea Y.M. în industria turismului..............pag. 8 A. Sectorul hotelier......................................................... pag. 9 B. Sectorul tour-operator................................................ pag. 9 C. Sectorul transport aerian........................................... pag. 10 2.4.3 Obstacole în aplicarea practica a Y.M. .................... pag. 10 Analiza sistemica a întreprinderilor si, în mod deosebit, a sistemului lor de conducere, releva functiile multiple si tot mai importante pe care le are structura organizatorica în calitate de subsistem organizatoric principal. Organigramele reflecta, într-o forma bidimensionala, modul în care pozitiile individuale (posturile) sunt specializate si coordonate. Dimensiunea orizontala reflecta „cine ce face”, adica natura si gradul specializarii. Dimensiunea verticala reflecta felul în care pozitiile specializate sunt coordonate prin intermediul relatiilor de autoritate.

a servirii clientilor. De exemplu.) existente într-o întreprindere. Avantajul lor major este conferit de eficienta si economiile de scala ce rezulta din gruparea specialistilor cuprinsi în fiecare functie. De aceea. definita de totalitatea cadrelor de conducere si a compartimentelor din cadrul întreprinderilor în care se produc bunuri si/sau servicii. Într-o alta faza de dezvoltare a hotelului. Specializarea este un proces prin care activitatile generale ale firmei sunt împartite în activitati specifice sau componente.1. de la functiile/sarcinile unei persoane. În cazul unui hotel. într-un restaurant. 2. departamentelor si diviziilor (directiilor). pâna la structurarea posturilor. evolutia unei organigrame. · structura functionala. a unei cooperari si a unei coordonari între departamente. managerul îsi va da seama ca munca sa devine prea multa si prea dificila pentru un singur om. constituita din totalitatea cadrelor de conducere si a compartimentelor în care se desfasoara activitati cu caracter functional de pregatire si luare a deciziilor în organizatie. 2.1. în unitati autonome. Dezavantajul principal consta în dificultatea realizarii unei comunicari. economic. hibride si matriceale. . Pozitiile (posturile) pot fi grupate în structuri functionale. adica a posturilor specializate si a coordonarii acestora. structura organizatorica este compusa din: · structura de productie. Structurile functionale tipice în întreprinderile de turism mici sunt simple si opereaza într-un mediu de asemenea simplu si stabil.Organigramele sunt o reprezentare a esentei unei structuri organizatorice. Structura organizatorica functionala Aceasta structura grupeaza pozitiile similare pentru a produce si a vinde un serviciu. social etc. 2. Vor urma alte etape. functiile de producere a preparatelor culinare. în care se vor crea noi divizii. de asemenea. în care vânzarile si venitul net cresc.1. de exemplu. conduse de catre un manager sau pot fi plasate sub conducerea bucatarului-sef.1. De regula. Procesul specializarii urmareste. gruparea în departamente a posturilor. sarcinile managerului includ conducerea si organizarea serviciului de cazare si a activitatilor de marketing. conduse de vicepresedinti. Tendinta specialistilor dintr-un departament functional este sa se concentreze asupra obiectivelor departamentului lor în primul rând si apoi sa coopereze cu alte departamente functionale. respectiv marketing ar putea fi plasate fiecare în trei departamente separate. Structura organizatorica a unui hotel mic poate arata ca în fig. Specializarea posturilor si dimensiunea orizontala a stucturii organizatorice implica. va înfiinta serviciul specializat de cazare si va numi un adjunct la conducerea acestuia. DIMENSIUNEA ORIZONTALĂ A STRUCTURII ORGANIZATORICE Structura organizatorica reprezinta subsistemul de baza pe care sunt grefate toate celelalte subsisteme (tehnic.

spre exemplu. Aceasta coordonare îmbunatatita si concentrarea pe client sau piata este asociata cu un raspuns mai rapid la pericolele posibile. . care actioneaza într-un mediu instabil si eterogen. este „sparta” într-un numar de firme mai mici.2. apare posibilitatea ca ea sa se transforme dintr-o structura functionala într-o structura formata din unitati autonome. Organizarea de tipul unitatilor autonome este adoptata de întreprinderile mari. Un punct forte al acestui tip de structura este acela ca preia avantajele concentrarii si coordonarii unitatilor autonome si are departamente functionale la nivel central.3. Dezavantajul major al acestui tip de organizare este reducerea profiturilor datorata specializarii pe unitati autonome. Structurarea unei întreprinderi în unitati autonome înseamna de fapt ca o organizatie mare. dar si departamente functionale centralizate si localizate la sediul central. transnationale.1. cazul companiei multinationale Hilton International. o mai intensa concentrare pe produs (daca este vorba de o orientare a firmei catre client) si mai putin pe procesele implicate în cercetare si dezvoltare. ca de exemplu departamentul cercetare-dezvoltare.2 Structura organizatorica bazata pe unitati autonome Pe masura ce o firma devine mai mare (cu mai multi angajati si actionari) si mai complexa în ceea ce priveste oferta (ca numar si tipuri de servicii). Structura organizatorica hibrid O structura organizatorica hibrid încorporeaza unitati autonome. 3) o zona geografica specifica. 2. dar care se concentreaza pe: 1) un serviciu distinct sau o grupa de servicii. O structura organizatorica hibrid este de asemenea tipica pentru o companie mare ce se confrunta cu un mediu extern incert si eterogen. între unitatile autonome. cum ar fi compartimentul propriu de realizare al serviciului de cazare sau al serviciului de marketing. 2) un client sau o categorie de clienti anume. Acest tip de structura grupeaza. fiecare încorporând propriul set de activitati functionale sau operationale. cu o anumita structura functionla. Acesta poate fi. sub conducerea unui singur manager. Avantajele sale majore sunt: o mai buna coordonare între functii.1. posturi ale caror ocupanti executa munci neasemanatoare.

DIMENSIUNEA VERTICALĂ A STRUCTURII ORGANIZATORICE Dimensiunea verticala implica totalitatea contactelor (formale si neformale) ce au loc în procesul muncii între subdiviziunile structurii organizatorice (compartimente. dar s-ar putea sa nu corespunda nevoilor clientului (ca pret si caracteristici). Presiuni asupra resurselor generale ale întreprinderii. se va supune indicatiilor responsabilului de marketing al întregului lant hotelier. se poate spune ca sefii structurilor functionale sunt responsabili cu dezvoltarea si introducerea unor noi proiecte sau solutii tehnologice. Structura matriceala este proiectata sa fie supraîncarcata cu informatii datorita rapidelor si relativ imprevizibilelor cerinte ale mediului.2. functii). o firma trebuie sa actioneze în doua directii: prepararea si servirea clientilor pe de o parte si cunoasterea preferintelor acestora pe de alta parte. De exemplu. Presiuni legate de cantitatea de informatie si capacitatea de prelucrare a acesteia. dar. la rândul lor. Specialistii din structurile functionale pot fi folositi de catre toate unitatile autonome (cele care se ocupa de produs). acestea se împart în: . în acelasi timp. pentru a fi eficienta în sectorul alimentatiei publice. Daca managerul de produs domina. directorii de hoteluri) si managerii functionali. Nevoia de economii de scala în zonele functionale determina firmele sa reduca aceste structuri. în înclinatia sa catre „alimentarea” luptelor pentru putere si în stresul pe care îl exercita asupra indivizilor. produsul poate avea o calitate mai scazuta. De exemplu. 2. O puternica presiune pentru o dubla concentrare pe tehnologie (grupari functionale) si pe produs (grupari în unitati autonome). Relatii de autoritate. 3.2. Dupa continutul lor. prin intermediul carora se realizeaza mai ales transferuri de informatii. Daca managerul functional este mai puternic. 2. îndeplineste rolul managerului unei structuri functionale. care. Conditiile care impun o organizare matriceala sunt: 1. iar directorii unitatilor autonome sunt cei care trebuie sa detaileze si sa duca la bun sfârsit noul proiect. În aceasta forma de organizare a unei companii. din punct de vedere tehnologic. Structura organizatorica matriceala Acest tip de structura se realizaza prin folosirea simultana sau mixarea structurii functionale cu structura bazata pe unitati autonome. Structura organizatorica matriceala este conceputa pentru a determina colaborarea între managerii de produs si managerii functionali. produsul poate sa acopere mai bine dorintele cumparatorului. Dezavantajul major al structurii matriceale consta în confuzia pe care aceasta o poate crea. produsul este mai bun.1. în acest caz. relatiile existente în cadrul unei organizatii sunt: I. din punct de vedere tehnologic.4. Scopul acestei structuri complicate este sa se obtina un echilibru al autoritatii între sefii de produs (în cazul nostru. care conditioneaza buna desfasurare a activitatii. O particularitate a acestui nou tip de structura o reprezinta faptul ca unii lucratori trebuie sa raporteze mai multor persoane si nu unui singur manager. un angajat dintr-un hotel care apartine unui lant hotelier va avea pe de o parte ca sef pe directorul hotelului (ca manager al unei unitati autonome) si pe de alta parte. ele trebuie sa desavârsesca la fel de bine structurile orientate pe produs.

Prin intermediul acestui tip de relatii se urmareste analizarea rezultatelor activitatii diferitelor compartimente. de catre cadrele de conducere. care sunt independente de primele doua categorii si se stabilesc ca urmare a delegarii. a sarcinii de a solutiona. în realitate relatii de autoritate în adevaratul înteles al cuvântului. de la presedintele din vârful întreprinderii si pâna la supraveghetorul din prima linie de lucru de la baza organizatiei. alegerea între cresterea nivelurilor manageriale sau cresterea ariei de autoritate devine o problema din ce în ce mai importanta si mai greu de realizat. III. în pozitiile importante pentru performanta sectoarelor-cheie (cum ar fi departamentul receptie. o decizie importanta se refera la numarul posturilor care se subordoneaza unui singur manager. de regula de pe treptele ierarhice de la vârful organizatiei. trebuie luate patru tipuri de decizii: 1. Autoritatea are un flux neîntrerupt. O medie scazuta a ariei de control determina mai multe niveluri de conducere. subordonate ierarhic acestora. II. de asemenea. Conducerea trebuie sa se asigure ca. IV. · relatii functionale. care sunt o consecinta a existentei în organizatie a structurii Liniile verticale continue care leaga patratele si dreptunghiurile dintr-o organigrama reprezinta relatiile de autoritate. Acest lant al comenzii arata. . sfaturile. 2. Indicatiile. sporindu-le astfel operativitatea. Relatii spontane. · relatii de stat major. dar apartinând unor compartimente diferite. iar noile informatii care vor rezulta „urca” de jos catre vârf. Deoarece exista o limita a posturilor pe care un manager le poate supraveghea. Relatiile de cooperare faciliteaza solutionarea unora dintre sarcinile cvasirutiniere. a metodelor de munca aplicate. departamentul cazare sau departamentul financiar). Acest aspect se refera la anvergura controlului sau la aria de autoritate a managementului. exista oameni cu suficienta autoritate pentru a-si îndeplini bine sarcinile. fara sa fie nevoit sa obtina o aprobare prealabila de la superiorul sau. Ocupantul unei pozitii înalte are autoritatea sa directioneze si sa controleze activitatile ocupantului dintr-o pozitie mai joasa. a eficacitatii anumitor actiuni sau a modului cum au fost transpuse în practica deciziile. Ele se bazeaza pe necesitatea lucrului în echipa si chiar pe simpatiile existente între diferiti angajati ai aceleiasi întreprinderi. directivele „curg” din vârf spre partea din jos a organizatiei. care se stabilesc între posturi situate pe acelasi nivel ierarhic. În raport cu autoritatea. modul formal prin care circula informatia si comunicarea formala. Relatii de cooperare. din acest punct de vedere. acestea asigura unitatea de actiune. care se stabilesc între compartimentele functionale si cele operationale. care se nasc între compartimentele specializate de control si celelalte compartimente din cadrul întreprinderii. prescriptiile etc. conferind întreprinderii. în numele lor. probleme care afecteaza mai multe compartimente. aspectul unei piramide.· relatii ierarhice. Relatii de control. Cu cât numarul angajatilor creste în întreprindere. informale. sunt formele concrete pe care le iau acest tip de relatii. Un rol major al liniilor verticale ale autoritatii într-o organigrama este sa descrie felul în care sunt coordonate pozitiile specializate.

organigrama poate fi chiar mai valoroasa decât ultimul produs realizat de firma. Aparitia unei structuri informale. O unitate autonoma asigura oportunitatea delegarii autoritatii. 3. Organigrama nu arata aranjamentele informale ale puterii. orizontale si diagonale si interactioneaza în afara liniilor formale ale autoritatii. aria autoritatii unui manager si criteriile de baza ale împartirii pe departamente. 4. iar anvergura controlului lor va creste. Angajându-se în procesul de constructie a tot ce înseamna politica firmei în general. de asemenea. o structura de organizare care sa anticipeze toate conflictele viitoare. Explica modul cum activitatea corespunzatoare unui post. ceea ce permite managerilor de produs sa aiba o autoritate considerabila asupra afacerilor lor mai mici si sa-i faca mai raspunzatori pentru rezultatele efectiv realizate. Nu reflecta organizarea imformala a întreprinderii. de la vârf la baza. de la început. sapte niveluri ale managementului. la fel de bine. Punctele slabe ale organigramei unei firme de turism Punctele slabe cele mai importante ale unei organigrame sunt: 1. departament sau divizie se coordoneaza cu activitatea altor subunitati ale întreprinderii si se integreaza în tabloul global al organizatiei. cine are puterea sa comande o activitate sau alta. ei nu pot construi. PUNCTELE TARI sI PUNCTELE SLABE ALE ORGANIGRAMEI UNEI FIRME DE 131e49b TURISM Punctele tari ale organigramei unei firme de turism Organigramele sunt concepute pentru a îndeplini anumite obiective si trebuie sa identifice ce pozitii sunt responsabile într-o întreprindere pentru fiecare activitate. Întrucât proiectantii de organigrame nu sunt nici clarvazatori si nici atotstiutori. Se pune deci întrebarea: cum trebuie distribuita autoritatea ? Descentralizarea autoritatii se refera la delegarea sistematica a autoritatii catre managerii de la nivelurile inferioare ale organizatiei.3. mai ales pentru o firma care se confrunta cu un mediu extern instabil si imprevizibil. Presupunând ca într-o companie avem. de . este esentiala pentru functionarea eficienta a firmei. Organigrama formala prezinta sarcinile si relatiile de autoritate. 2. Procesul elaborarii organigramei poate face ca managerii sa distinga si sa rezolve cu atentie divergentele latente ale muncii si problemele de coordonare si. Unii autori considera organigrama ca un mod optimist de a vedea cum ar trebui sa decurga relatiile dintre diferitele componente. Organigrama are rolul de ai face pe noii angajati sau pe cei deja existenti sa fie constienti de necesitatea organizarii sau reorganizarii structurale. Explica unde anume ocupantul unei pozitii este în masura sa rezolve o problema. care consta în linii verticale.3. 4. prin îndepartarea pozitiilor manageriale de mijloc va rezulta o specializare mai redusa (managerii care vor ramâne vor avea activitati si sarcini suplimentare si diferite de îndeplinit). Ea zugraveste numarul de niveluri manageriale. Punctele tari ale unei organigrame sunt urmatoarele: 1. precum si de a prezenta celor din afara firmei modul de organizare al acesteia. atunci când oamenii se asociaza între ei. Organizarea informala este un fenomen secundar. Aceasta apare spontan. trebuie sa clarifice relatiile dintre pozitii: cine are autoritate asupra cui. sa identifice potentialele surse de conflict sau zonele unde exista o dublare a efortului fara a fi nevoie. 2. izvorând din organizarea formala.

1. cererea lui este motivata divers si se schimba în raport cu transformarile la nivelul societatii umane. dar mai ales un grad ridicat de aplicabilitate al Y. Conceptul de Yield Management Pot sugera managerilor o viziune îngusta asupra îndatoririlor care decurg din pozitiile . caracteristic. 3. 2. Organigramele nu reflecta legaturile orizontale. YIELD MANAGEMENTUL ÎN FIRMA DE TURISM Evolutia actuala a turismului international este caracterizata de o permanenta înnoire a ofertei turistice. Acest fapt este.. Aceste companii si-au elaborat propriile sisteme automatizate de management care s-au dovedit viabile si performante în practica. Printre companiile care folosesc diferite sisteme de Y.M. superioare atât din punct de vedere calitativ. cât si cantitativ. 2. sofisticat.M. Acest lucru decurge din faptul ca turistul este un client pretentios. cum ar fi contactele directe dintre managerii departamentelor. pot avea aceeasi autoritate formala. Industria turismului va trebui sa regândeasca conceptul de „turism”. De exemplu. Organigramele pot furniza concurentei informatii strategice despre activitatea unor departamente functionale si de coordonare. în special prin dezvoltarea unei game de produse turistice noi. 4. Marriott. care „sa puna la cale” activitatea organizatiei. în mod special. se înregistreaza în sectorul hotelier si de transport aerian. O mare raspândire. 2. agentii aflati pe piata încercând noi mijloace de creare a produselor de marketing si de promovare prin adoptarea de noi stiluri de management. Lufthansa etc. lor.4. Holiday Inn. Oferta turistica se înscrie în cadrul unei segmentari tot mai accentuate a pietei în care concurenta devine tot mai acerba. cu rezultate notabile.exemplu dezvoltarea unei coalitii dominante a managerilor de vârf. daca receptia este condusa de un director adjunct mai vechi care are legatura directa cu presedintele. se numera British Airways. pentru a-l adapta la cerintele unui public înalt calificat si în consecinta. Pot induce cititorului concluzii gresite despre anvergura autoritatii formale sau despre marimea influentei pe care o are ocupantul unei anumite pozitii. daca acesta din urma este condus de un manager ce raporteaza unui vicepresedinte. Spre exemplu.M.) este un concept relativ nou aplicat de numeroase companii din industria turismului. dar titularul uneia dintre pozitii poate avea o influenta considerabil mai mare decât celalalt. Conceptul de Yield Management (Y. organizatiilor ce trebuie sa se adapteze în mod permanent la mari schimbari tehnologice si de mediu. 5. 6. este un indiciu ca acest serviciu este mai influent decât serviciul de cazare. contactele informale din rândul managerilor de mijloc. dreptunghiurile ocupantilor a doua pozitii se pot afla la aceeasi distanta fata de presedinte.4. Multe organigrame devin depasite în timp. În alt caz. uneori se poate trage o concluzie gresita despre autoritatea formala a unui vicepresedinte datorita distantei care îl desparte de dreptunghiul presedintelui. Dar nici acesti manageri de vârf nu pot sa vada legaturile informale din alte zone ale întreprinderii – spre exemplu.

garantarea faptului ca toti acei clienti doritori sa beneficieze de un anume produs sau serviciu si dispusi sa plateasca tariful (chiar daca este foarte ridicat) sa o poata face. în consecinta. în practica turistica. · negocierea rezervarilor.M. Practic.M. Prin aplicarea Y. · Segmentarea pietei are în vedere identificarea grupurilor distincte de turisti cu comportamente diferite care au importanta pentru firma de turism în privinta activitatii.M. Y. volumul cererii tinde sa creasca si invers. iar volumul cererii. în cazul Y.M. în consecinta. totodata. cât si pretul. se obtin mai multe categorii de preturi.M. De aceea. · disponibilitatea si capacitatea de a conduce. în conditii normale el putând obtine un venit mai mare. Segmentele de clientela pot fi diferite în ceea ce priveste cererea pentru un anumit produs si. potentialul câstig suplimentar nu va mai fi pierdut de prestator. si acei turisti dispusi sa plateasca la un pret mediu mai ridicat. Clientii pot fi împartiti în diferite segmente. concept reprezentând o expresie a relatiei dintre pret si cerere. reprezinta o conceptie.. sunt inclusi. se bazeaza pe analiza si interpretarea curbei cererii. . se urmareste determinarea valorii celei mai ridicate a tarifului/pretului care poate fi perceput în limita costurilor si capacitatilor disponibile si.Y. asigura: · maximizarea profitului mediu pentru un produs disponibil pe baza anticipatiilor clientilor privind pretul si stabilirea valorii celei mai ridicate a acestuia. în functie de dorintele si disponibilitatile lor de plata si. a pretului sau luarii deciziilor. În felul acesta. · previziunea cererii. daca pretul pentru un anumit produs sau serviciu înregistreaza o scadere. avându-se în vedere vânzarile si disponibilitatile reale ale firmei. prin transferarea excedentului acesteia din perioada de vârf în alte intervale de timp. un mod de abordare a maximizarii profitului pe baza urmaririi atente a evolutiei preturilor si tarifelor si de stabilire a acestora. Y. · micsorarea sezonalitatii cererii. · structurarea politicii de preturi.M. Ca expresie a variantelor de aplicare a principiilor Y. în functie de segmentele identificate. pe care clientii sunt dispusi sa o plateasca. De regula. firma trebuie sa ofere mai multe variante. Scott Hornick a identificat 5 componente functionale: · segmentarea pietei. în categoria larga a turistilor care doresc sa cumpere la un pret scazut. Reducerea efectiva de care beneficiaza acesti din urma turisti se constituie într-o pierdere pentru prestator. pot fi optimizate.

se apropie de o anumita piata. de catre societatile transnationale din turism (hoteliere.M.M. Extinderea relatiilor economice pe plan mondial si crearea unui mediu de afaceri international în turism s-a realizat ca o consecinta a cresterii comertului mondial si a investitiilor în strainatate.U. care se confruntau cu diferite medii de afaceri.M.2. în functie de schimbarile si cerintele pietei.M. acesta fiind frecvent utilizate în Franta.Politica de preturi ia în considerare posibilitatea oferirii unei categorii diferite de pretuiri pentru fiecare segment de clientela. cu întreprinderi având o mare raspândire. Disponibilitatea de a conduce. în industria turismului Gradul de aplicabilitate a Y. Cunostinsele în legatura cu Y. Tabelul 2. în turism SECTOR HOTELIER TOUR-OPERATOR TRANSPORT AERIAN Scazut x Nivelul la care poate fi aplicat Mediu Ridicat Înalt x x x x x x Gradul de aplicabilitate RIDICAT MEDIU sI RIDICAT RIDICAT Y. Cunostintele legate de Y. si Y. În ultima instanta. ca si negocierea rezervarilor.M. marimea si structura segmentelor de clienti si preturile pe care acestia sunt dispusi sa le accepte. cu intensitatea cu care vânzatorii de sisteme de Y. se refera la încercarea de cuantificare a caracteristicilor cererii. de diferite categorii si marimi.A. Previziunea cererii se realizeaza luând în calcul vânzarile anterioare. ca disciplina difera de la tara la tara. A. în functie si de nivelurile la care poate fi adoptat. ca si de faptul ca unii clienti sunt dispusi sa negocieze preturile.M. apar în strânsa legatura cu diferitele modalitati de informare utilizate în sectorul hotelier..M. deoarece este foarte larg si fragmentat.4. S. De aici necesitatea permanenta de a asigura un management performant si flexibil în raport cu conditiile fiecarei tari în care este prezenta firma turistica. Firma trebuie sa tina cont de eventualele schimbari care apar.. ca si de abilitatea hotelurilor de a fi la curent cu ultimele schimbari si noutati din sector.M. în primul rând. Germania.1 Nivelul si gradul de aplicabilitate ale Y. . tour-operatoare). a fost aplicat. Sectorul hotelier Sectorul hotelier este probabil cel mai propice sector pentru aplicarea Y. 2. aceste cunostinte depind si de gradul de penetrare pe diferite piete a lanturilor hoteliere.M. destul de cunoscut în Marea Britanie si Spania si foarte putin cunoscut în Portugalia si Grecia. în diferitele sectoare ale industriei turistice este diferit. Aplicabilitatea Y. de transport.

. Holiday Inn numara. este foarte putin utilizat si chiar privit cu scepticism. Parerile legate de punerea în practica a Y. a carui unitate centrala se afla în S. asigurarea altor servicii la locul destinatiei turistice (restaurare.. Sectorul de transport aerian este. la caracteristicile de baza. este bine cunoscut si aplicat în practica cu succese notabile. de faptul ca se ofera mai multe tipuri de „pachete de servicii”. si aceasta este o realitate. fapt care face mai dificila optimizarea pretului. în timp ce altele.M. aceasta fiind indicata numai în cazul hotelurilor cu cel putin 200 de camere. au obtinut rezultate superioare. Turistul plateste un pret mai mic pentru acest pachet decât daca încearca sa faca toate aceste aranjamente pe cont propriu. Lantul hotelier MARRIOTT si-a dezvoltat un sistem propriu.Y. singurul sector al industriei turistice în care conceptul de Y.A. aici întâlnindu-se sisteme computerizate avansate si experti în programarea sistemelor.U. alcatuite din mai multe componente. sistemul numindu-se HIRO si fiind aplicat cu succes de hotelurile fransizate din întreaga lume. În realitate însa. rezervarea mijlocului de cazare. servicii destinate a fi vândute fie direct. se poate acorda consultanta hotelurilor afiliate.M.M. în 2000.M. în sectorul de transport aerian. plimbari. Y. pe baza datelor furnizate de expertii proprii.M. prin propriile centre de vânzare. Y. de Y. este adesea interpretat ca fiind numai o reducere de pret si este asociat în mod gresit cu preturile de dumping. organizarea transportului. în functie de conditiile specifice. De un sistem similar beneficiaza si lantul hotelier HOLIDAY INN. Orice s-ar spune însa.M.M. este universal familiar. în 60 de tari. probabil. automatizat.M. fie prin intermediul unor agentii de voiaj specializate. este cel mai bine integrat si aplicat. Exista opinii conform carora acesta ar duce la destabilizarea tarifelor. B. pachetul de servicii cuprinde si divertisment. companiile care au adoptat un anumit sistem Y. Prin intermediul acestui sistem. deciziile fiind însa luate la nivel local. furnizeaza cea mai buna tehnica ce garanteaza succesul financiar al hotelului. investitia pentru implementarea unui astfel de sistem este destul de mare. Marea majoritate a companiilor aeriene utilizeaza un anumit sistem de Y. combinând doi principali indicatori ai activitatii hoteliere: gradul de ocupare si tariful mediu zilnic. siau dezvoltat si aplicat propriul sistem de Y. Aceasta situatie este generata si de caracteristicile specifice sectorului. În plus. sunt împartite. în anul 2000.M. în sectorul tour-operator.. cazare în hotel si transfer la si de la aeroport. Sectorul transport aerian Se poate spune ca.M. unde Y. Sectorul tour-operator Tour-operatorul reprezinta un distribuitor de servicii care include pregatirea unui voiaj sau a unui sejur. totodata. 28000 camere în 22 de tari. Y. C. cum ar fi BRITISH AIRWAYS sau LUFTHANSA. la distrugerea credibilitatii si ca. de 2099 hoteluri. Spre deosebire de sectorul hotelier.. animatie). Lantul dispunea. Tour-operatorii ofera servicii de transport. închirieri de masini si alte servicii.M.

în unele cazuri.M. Aceasta întelegere intuitiva este rareori sustinuta cu suficiente informatii. în mod frecvent. este uneori dificila. sub trei forme de interpretare: · considerarea Y.M.AER LINGUS utilizeaza sistemul PRIMOS. Necunoasterea Y. Un caz exceptional de mare companie care nu utilizeaza un sistem de Y. · perceptia ca Y. care le furnizeaza diferite date. sa fie viabil este un obstacol operational major. LAUDA AIR sau TYROLEAN au contracte de asistenta pe probleme de Y.M. ca o simpla reducere de tarif. având în vedere faptul ca Y. Sistemele avansate de Y. Infrastructura insuficienta reprezinta. Un alt factor operational este dependenta de contractele cu tarife fixe care limiteaza posibilitatea de modificare pe termen scurt a tarifelor în functie de cerere. · asocierea Y. de exemplu. În cele mai multe cazuri. În Grecia. si nu le aplica în termeni reali. se regaseste. mai mult de 60% dintre vizitatori sosesc cu aranjamentele de vacanta platite în avans în tara de origine. Astfel. fapt care face necesara aplicarea cu regularitate a unui sistem Y. un obstacol major în aplicarea unui sistem performant de Y. cu preturile de dumping. au la baza corectitudinea previziunii cererii. o falsa problema si se refera la faptul ca multi manageri din industria hoteliera nu au cunostinte de baza. datorita actiunii diferitilor factori care o influenteaza negativ. Obstacole în aplicarea practica a Y. si de aceea sistemele de control introduse de lanturile hoteliere afiliate trebuie sa urmareasca orice informatie care ar putea fi utilizata pentru previzionarea cererii sau luarea deciziilor.M. companiile de mici dimensiuni ca. Scepticismul legat de succesul aplicarii Y.M. 2.3. Inconvenientul reprezentat de capacitatea prea mica de cazare se refera la hotelurile cu pâna la 50 de camere. în timp ce AUSTRIAN AIRLINES beneficiaza de sistemul companiei SWISSAIR. ceea ce necesita o baza de date solida si informatii despre caracteristicile cererii.M. operationali. înteleg intuitiv principiile Y.4. este. de infrastructura si reglatori.M. Insuficienta informatiilor este un obstacol în aplicarea Y. cu companiile mari.M. este cel al companiei OLIYMPIC. este destinat doar marilor companii.M. Acestia pot fi grupati în factori altitudinali. este un concept suficient de complex si cu multe aplicatii care au dovedit avantajele si viabilitatea sa practica. în cazul carora investitiile în sisteme avansate si automatizate de Y.M. Aplicarea practica a Y.M. de fapt. un mare lant hotelier acuza faptul ca nu si-a putut introduce .M. Costul tehnologiei necesare pentru ca un sistem automatizat de Y. Este evident ca aceste forme de interpretare sunt gresite.M.M.M. dezvoltat de AERONOMICS INCORPORATED.M.M. de exemplu. nu se justifica.

aceste tehnici sunt pârghii folosite pentru reducerea sezonalitatii. În orice caz. din cauza infrastructurii locale de telecomunicatii care nu permitea conectarea la unitatea centrala a lantului. rigiditatea extrema este un factor care limiteaza succesul potential al Y. . Restrictiile guvernamentale legate de pret au în vedere stabilirea unor valori maxime si minime între care pot opera companiile din industria turistica. în adevaratul sens al cuvântului.sistemul automatizat de Y. ci. Sezonalitatea cererii nu este un obstacol în calea aplicarii tehnicilor de Y.M. din contra.M. la hotelul sau din Atena.M.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->