MODELE DE ORGANIZARE SI CONDUCERE A FIRMELOR DE TURISM 2.1 2.2 2.3 2.4 2.

1 DIMENSIUNEA ORIZONTAL A STRUCTURII ORGANIZATORICE DIMENSIUNEA VERTICAL A STRUCTURII ORGANIZATORICE PUNCTELE TARI sI PUNCTELE SLABE ALE ORGANIGRAMEI UNEI FIRME DE 131e49b TURISM YIELD MANAGEMENTUL N FIRMA DE TURISM DIMENSIUNEA ORIZONTAL A STRUCTURII ORGANIZATORICE.......................................................pag. 2 2.1.1 Structura organizatorica functionala ................................pag. 2 2.1.2 Structura organizatorica bazata pe unitati economice .pag. 3 2.1.3 Structura organizatorica hibrid....................................pag. 3 2.1.4 Structura organizatorica matriceala............................ pag. 4 2.2 2.3 2.4 DIMENSIUNEA VERTICAL A STRUCTURII ORGANIZATORICE.......................................................pag. 4 PUNCTELE TARI sI PUNCTELE SLABE ALE ORGANIGRAMEI UNEI FIRME DE 131e49b TURISM ...............pag. 6 YIELD MANAGEMENTUL N FIRMA DE TURISM...pag. 7 2.4.1 Conceptul de Yield Management................................pag. 7 2.4.2 Aplicabilitatea Y.M. n industria turismului..............pag. 8 A. Sectorul hotelier......................................................... pag. 9 B. Sectorul tour-operator................................................ pag. 9 C. Sectorul transport aerian........................................... pag. 10 2.4.3 Obstacole n aplicarea practica a Y.M. .................... pag. 10 Analiza sistemica a ntreprinderilor si, n mod deosebit, a sistemului lor de conducere, releva functiile multiple si tot mai importante pe care le are structura organizatorica n calitate de subsistem organizatoric principal. Organigramele reflecta, ntr-o forma bidimensionala, modul n care pozitiile individuale (posturile) sunt specializate si coordonate. Dimensiunea orizontala reflecta cine ce face, adica natura si gradul specializarii. Dimensiunea verticala reflecta felul n care pozitiile specializate sunt coordonate prin intermediul relatiilor de autoritate.

Organigramele sunt o reprezentare a esentei unei structuri organizatorice, adica a posturilor specializate si a coordonarii acestora. 2.1. DIMENSIUNEA ORIZONTAL A STRUCTURII ORGANIZATORICE Structura organizatorica reprezinta subsistemul de baza pe care sunt grefate toate celelalte subsisteme (tehnic, economic, social etc.) existente ntr-o ntreprindere. De regula, structura organizatorica este compusa din: structura de productie, definita de totalitatea cadrelor de conducere si a compartimentelor din cadrul ntreprinderilor n care se produc bunuri si/sau servicii; structura functionala, constituita din totalitatea cadrelor de conducere si a compartimentelor n care se desfasoara activitati cu caracter functional de pregatire si luare a deciziilor n organizatie. Specializarea este un proces prin care activitatile generale ale firmei sunt mpartite n activitati specifice sau componente. Procesul specializarii urmareste, de exemplu, evolutia unei organigrame, de la functiile/sarcinile unei persoane, pna la structurarea posturilor, departamentelor si diviziilor (directiilor). n cazul unui hotel, sarcinile managerului includ conducerea si organizarea serviciului de cazare si a activitatilor de marketing. ntr-o alta faza de dezvoltare a hotelului, n care vnzarile si venitul net cresc, managerul si va da seama ca munca sa devine prea multa si prea dificila pentru un singur om. De aceea, va nfiinta serviciul specializat de cazare si va numi un adjunct la conducerea acestuia. Vor urma alte etape, n care se vor crea noi divizii, conduse de vicepresedinti. Specializarea posturilor si dimensiunea orizontala a stucturii organizatorice implica, de asemenea, gruparea n departamente a posturilor. Pozitiile (posturile) pot fi grupate n structuri functionale, n unitati autonome, hibride si matriceale. 2.1.1. Structura organizatorica functionala Aceasta structura grupeaza pozitiile similare pentru a produce si a vinde un serviciu. De exemplu, ntr-un restaurant, functiile de producere a preparatelor culinare, a servirii clientilor, respectiv marketing ar putea fi plasate fiecare n trei departamente separate, conduse de catre un manager sau pot fi plasate sub conducerea bucatarului-sef. Structurile functionale tipice n ntreprinderile de turism mici sunt simple si opereaza ntr-un mediu de asemenea simplu si stabil. Avantajul lor major este conferit de eficienta si economiile de scala ce rezulta din gruparea specialistilor cuprinsi n fiecare functie. Dezavantajul principal consta n dificultatea realizarii unei comunicari, a unei cooperari si a unei coordonari ntre departamente. Tendinta specialistilor dintr-un departament functional este sa se concentreze asupra obiectivelor departamentului lor n primul rnd si apoi sa coopereze cu alte departamente functionale. Structura organizatorica a unui hotel mic poate arata ca n fig. 2.1.

2.1.2 Structura organizatorica bazata pe unitati autonome Pe masura ce o firma devine mai mare (cu mai multi angajati si actionari) si mai complexa n ceea ce priveste oferta (ca numar si tipuri de servicii), apare posibilitatea ca ea sa se transforme dintr-o structura functionala ntr-o structura formata din unitati autonome. Acest tip de structura grupeaza, sub conducerea unui singur manager, posturi ale caror ocupanti executa munci neasemanatoare, dar care se concentreaza pe: 1) un serviciu distinct sau o grupa de servicii; 2) un client sau o categorie de clienti anume; 3) o zona geografica specifica. Structurarea unei ntreprinderi n unitati autonome nseamna de fapt ca o organizatie mare, cu o anumita structura functionla, este sparta ntr-un numar de firme mai mici, fiecare ncorpornd propriul set de activitati functionale sau operationale, cum ar fi compartimentul propriu de realizare al serviciului de cazare sau al serviciului de marketing. Organizarea de tipul unitatilor autonome este adoptata de ntreprinderile mari, transnationale, care actioneaza ntr-un mediu instabil si eterogen. Acesta poate fi, spre exemplu, cazul companiei multinationale Hilton International. Avantajele sale majore sunt: o mai buna coordonare ntre functii, ntre unitatile autonome, o mai intensa concentrare pe produs (daca este vorba de o orientare a firmei catre client) si mai putin pe procesele implicate n cercetare si dezvoltare. Aceasta coordonare mbunatatita si concentrarea pe client sau piata este asociata cu un raspuns mai rapid la pericolele posibile. Dezavantajul major al acestui tip de organizare este reducerea profiturilor datorata specializarii pe unitati autonome. 2.1.3. Structura organizatorica hibrid O structura organizatorica hibrid ncorporeaza unitati autonome, dar si departamente functionale centralizate si localizate la sediul central. O structura organizatorica hibrid este de asemenea tipica pentru o companie mare ce se confrunta cu un mediu extern incert si eterogen. Un punct forte al acestui tip de structura este acela ca preia avantajele concentrarii si coordonarii unitatilor autonome si are departamente functionale la nivel central, ca de exemplu departamentul cercetare-dezvoltare.

2.1.4. Structura organizatorica matriceala Acest tip de structura se realizaza prin folosirea simultana sau mixarea structurii functionale cu structura bazata pe unitati autonome. O particularitate a acestui nou tip de structura o reprezinta faptul ca unii lucratori trebuie sa raporteze mai multor persoane si nu unui singur manager. De exemplu, un angajat dintr-un hotel care apartine unui lant hotelier va avea pe de o parte ca sef pe directorul hotelului (ca manager al unei unitati autonome) si pe de alta parte, se va supune indicatiilor responsabilului de marketing al ntregului lant hotelier, care, n acest caz, ndeplineste rolul managerului unei structuri functionale. n aceasta forma de organizare a unei companii, se poate spune ca sefii structurilor functionale sunt responsabili cu dezvoltarea si introducerea unor noi proiecte sau solutii tehnologice, iar directorii unitatilor autonome sunt cei care trebuie sa detaileze si sa duca la bun sfrsit noul proiect. Scopul acestei structuri complicate este sa se obtina un echilibru al autoritatii ntre sefii de produs (n cazul nostru, directorii de hoteluri) si managerii functionali. Daca managerul functional este mai puternic, din punct de vedere tehnologic, produsul este mai bun, dar s-ar putea sa nu corespunda nevoilor clientului (ca pret si caracteristici). Daca managerul de produs domina, produsul poate sa acopere mai bine dorintele cumparatorului, dar, din punct de vedere tehnologic, produsul poate avea o calitate mai scazuta. Structura organizatorica matriceala este conceputa pentru a determina colaborarea ntre managerii de produs si managerii functionali. Conditiile care impun o organizare matriceala sunt: 1. O puternica presiune pentru o dubla concentrare pe tehnologie (grupari functionale) si pe produs (grupari n unitati autonome). De exemplu, pentru a fi eficienta n sectorul alimentatiei publice, o firma trebuie sa actioneze n doua directii: prepararea si servirea clientilor pe de o parte si cunoasterea preferintelor acestora pe de alta parte. 2. Presiuni legate de cantitatea de informatie si capacitatea de prelucrare a acesteia. Structura matriceala este proiectata sa fie suprancarcata cu informatii datorita rapidelor si relativ imprevizibilelor cerinte ale mediului. 3. Presiuni asupra resurselor generale ale ntreprinderii. Nevoia de economii de scala n zonele functionale determina firmele sa reduca aceste structuri; n acelasi timp, ele trebuie sa desavrsesca la fel de bine structurile orientate pe produs. Specialistii din structurile functionale pot fi folositi de catre toate unitatile autonome (cele care se ocupa de produs). Dezavantajul major al structurii matriceale consta n confuzia pe care aceasta o poate crea, n nclinatia sa catre alimentarea luptelor pentru putere si n stresul pe care l exercita asupra indivizilor. 2.2. DIMENSIUNEA VERTICAL A STRUCTURII ORGANIZATORICE Dimensiunea verticala implica totalitatea contactelor (formale si neformale) ce au loc n procesul muncii ntre subdiviziunile structurii organizatorice (compartimente, functii), prin intermediul carora se realizeaza mai ales transferuri de informatii. Dupa continutul lor, relatiile existente n cadrul unei organizatii sunt: I. Relatii de autoritate, care conditioneaza buna desfasurare a activitatii; la rndul lor, acestea se mpart n:

 relatii ierarhice, n realitate relatii de autoritate n adevaratul nteles al cuvntului; acestea asigura unitatea de actiune, conferind ntreprinderii, din acest punct de vedere, aspectul unei piramide; relatii functionale, care se stabilesc ntre compartimentele functionale si cele operationale, subordonate ierarhic acestora. Indicatiile, sfaturile, prescriptiile etc. sunt formele concrete pe care le iau acest tip de relatii; relatii de stat major, care sunt independente de primele doua categorii si se stabilesc ca urmare a delegarii, de catre cadrele de conducere, de regula de pe treptele ierarhice de la vrful organizatiei, a sarcinii de a solutiona, n numele lor, probleme care afecteaza mai multe compartimente. II. Relatii de cooperare, care se stabilesc ntre posturi situate pe acelasi nivel ierarhic, dar apartinnd unor compartimente diferite. Ele se bazeaza pe necesitatea lucrului n echipa si chiar pe simpatiile existente ntre diferiti angajati ai aceleiasi ntreprinderi. Relatiile de cooperare faciliteaza solutionarea unora dintre sarcinile cvasirutiniere, sporindu-le astfel operativitatea. III. Relatii de control, care se nasc ntre compartimentele specializate de control si celelalte compartimente din cadrul ntreprinderii. Prin intermediul acestui tip de relatii se urmareste analizarea rezultatelor activitatii diferitelor compartimente, a metodelor de munca aplicate, a eficacitatii anumitor actiuni sau a modului cum au fost transpuse n practica deciziile. IV. informale. Relatii spontane, care sunt o consecinta a existentei n organizatie a structurii

Liniile verticale continue care leaga patratele si dreptunghiurile dintr-o organigrama reprezinta relatiile de autoritate. Ocupantul unei pozitii nalte are autoritatea sa directioneze si sa controleze activitatile ocupantului dintr-o pozitie mai joasa, fara sa fie nevoit sa obtina o aprobare prealabila de la superiorul sau. Un rol major al liniilor verticale ale autoritatii ntr-o organigrama este sa descrie felul n care sunt coordonate pozitiile specializate. Autoritatea are un flux nentrerupt, de la presedintele din vrful ntreprinderii si pna la supraveghetorul din prima linie de lucru de la baza organizatiei. Acest lant al comenzii arata, de asemenea, modul formal prin care circula informatia si comunicarea formala; directivele curg din vrf spre partea din jos a organizatiei, iar noile informatii care vor rezulta urca de jos catre vrf. n raport cu autoritatea, trebuie luate patru tipuri de decizii: 1. Conducerea trebuie sa se asigure ca, n pozitiile importante pentru performanta sectoarelor-cheie (cum ar fi departamentul receptie, departamentul cazare sau departamentul financiar), exista oameni cu suficienta autoritate pentru a-si ndeplini bine sarcinile. 2. Deoarece exista o limita a posturilor pe care un manager le poate supraveghea, o decizie importanta se refera la numarul posturilor care se subordoneaza unui singur manager. Acest aspect se refera la anvergura controlului sau la aria de autoritate a managementului. O medie scazuta a ariei de control determina mai multe niveluri de conducere. Cu ct numarul angajatilor creste n ntreprindere, alegerea ntre cresterea nivelurilor manageriale sau cresterea ariei de autoritate devine o problema din ce n ce mai importanta si mai greu de realizat.

3. Presupunnd ca ntr-o companie avem, de la vrf la baza, sapte niveluri ale managementului, prin ndepartarea pozitiilor manageriale de mijloc va rezulta o specializare mai redusa (managerii care vor ramne vor avea activitati si sarcini suplimentare si diferite de ndeplinit), iar anvergura controlului lor va creste. 4. Se pune deci ntrebarea: cum trebuie distribuita autoritatea ? Descentralizarea autoritatii se refera la delegarea sistematica a autoritatii catre managerii de la nivelurile inferioare ale organizatiei. O unitate autonoma asigura oportunitatea delegarii autoritatii, ceea ce permite managerilor de produs sa aiba o autoritate considerabila asupra afacerilor lor mai mici si sa-i faca mai raspunzatori pentru rezultatele efectiv realizate. 2.3. PUNCTELE TARI sI PUNCTELE SLABE ALE ORGANIGRAMEI UNEI FIRME DE 131e49b TURISM Punctele tari ale organigramei unei firme de turism Organigramele sunt concepute pentru a ndeplini anumite obiective si trebuie sa identifice ce pozitii sunt responsabile ntr-o ntreprindere pentru fiecare activitate; de asemenea, trebuie sa clarifice relatiile dintre pozitii: cine are autoritate asupra cui, cine are puterea sa comande o activitate sau alta. Punctele tari ale unei organigrame sunt urmatoarele: 1. Explica modul cum activitatea corespunzatoare unui post, departament sau divizie se coordoneaza cu activitatea altor subunitati ale ntreprinderii si se integreaza n tabloul global al organizatiei. Organigrama are rolul de ai face pe noii angajati sau pe cei deja existenti sa fie constienti de necesitatea organizarii sau reorganizarii structurale, precum si de a prezenta celor din afara firmei modul de organizare al acesteia. 2. Explica unde anume ocupantul unei pozitii este n masura sa rezolve o problema.

3. Ea zugraveste numarul de niveluri manageriale, aria autoritatii unui manager si criteriile de baza ale mpartirii pe departamente. 4. Angajndu-se n procesul de constructie a tot ce nseamna politica firmei n general, organigrama poate fi chiar mai valoroasa dect ultimul produs realizat de firma. Procesul elaborarii organigramei poate face ca managerii sa distinga si sa rezolve cu atentie divergentele latente ale muncii si problemele de coordonare si, la fel de bine, sa identifice potentialele surse de conflict sau zonele unde exista o dublare a efortului fara a fi nevoie. Punctele slabe ale organigramei unei firme de turism Punctele slabe cele mai importante ale unei organigrame sunt: 1. Nu reflecta organizarea imformala a ntreprinderii. Organigrama formala prezinta sarcinile si relatiile de autoritate. Unii autori considera organigrama ca un mod optimist de a vedea cum ar trebui sa decurga relatiile dintre diferitele componente. Organizarea informala este un fenomen secundar, izvornd din organizarea formala. Aceasta apare spontan, atunci cnd oamenii se asociaza ntre ei. ntruct proiectantii de organigrame nu sunt nici clarvazatori si nici atotstiutori, ei nu pot construi, de la nceput, o structura de organizare care sa anticipeze toate conflictele viitoare, mai ales pentru o firma care se confrunta cu un mediu extern instabil si imprevizibil. Aparitia unei structuri informale, care consta n linii verticale, orizontale si diagonale si interactioneaza n afara liniilor formale ale autoritatii, este esentiala pentru functionarea eficienta a firmei. Organigrama nu arata aranjamentele informale ale puterii, de

exemplu dezvoltarea unei coalitii dominante a managerilor de vrf, care sa puna la cale activitatea organizatiei. Dar nici acesti manageri de vrf nu pot sa vada legaturile informale din alte zone ale ntreprinderii spre exemplu, contactele informale din rndul managerilor de mijloc. 2. Organigramele nu reflecta legaturile orizontale, cum ar fi contactele directe dintre managerii departamentelor. 3. Pot induce cititorului concluzii gresite despre anvergura autoritatii formale sau despre marimea influentei pe care o are ocupantul unei anumite pozitii. Spre exemplu, uneori se poate trage o concluzie gresita despre autoritatea formala a unui vicepresedinte datorita distantei care l desparte de dreptunghiul presedintelui. n alt caz, dreptunghiurile ocupantilor a doua pozitii se pot afla la aceeasi distanta fata de presedinte, pot avea aceeasi autoritate formala, dar titularul uneia dintre pozitii poate avea o influenta considerabil mai mare dect celalalt. 4. lor. 5. Organigramele pot furniza concurentei informatii strategice despre activitatea unor departamente functionale si de coordonare. De exemplu, daca receptia este condusa de un director adjunct mai vechi care are legatura directa cu presedintele, este un indiciu ca acest serviciu este mai influent dect serviciul de cazare, daca acesta din urma este condus de un manager ce raporteaza unui vicepresedinte. 6. Multe organigrame devin depasite n timp. Acest fapt este, n mod special, caracteristic, organizatiilor ce trebuie sa se adapteze n mod permanent la mari schimbari tehnologice si de mediu. 2.4. YIELD MANAGEMENTUL N FIRMA DE TURISM Evolutia actuala a turismului international este caracterizata de o permanenta nnoire a ofertei turistice, n special prin dezvoltarea unei game de produse turistice noi, superioare att din punct de vedere calitativ, ct si cantitativ. Industria turismului va trebui sa regndeasca conceptul de turism, pentru a-l adapta la cerintele unui public nalt calificat si n consecinta, sofisticat. Acest lucru decurge din faptul ca turistul este un client pretentios, cererea lui este motivata divers si se schimba n raport cu transformarile la nivelul societatii umane. Oferta turistica se nscrie n cadrul unei segmentari tot mai accentuate a pietei n care concurenta devine tot mai acerba, agentii aflati pe piata ncercnd noi mijloace de creare a produselor de marketing si de promovare prin adoptarea de noi stiluri de management. Conceptul de Yield Management (Y.M.) este un concept relativ nou aplicat de numeroase companii din industria turismului, cu rezultate notabile. O mare raspndire, dar mai ales un grad ridicat de aplicabilitate al Y.M., se nregistreaza n sectorul hotelier si de transport aerian. Printre companiile care folosesc diferite sisteme de Y.M. se numera British Airways, Marriott, Holiday Inn, Lufthansa etc. Aceste companii si-au elaborat propriile sisteme automatizate de management care s-au dovedit viabile si performante n practica. 2.4.1. Conceptul de Yield Management Pot sugera managerilor o viziune ngusta asupra ndatoririlor care decurg din pozitiile

Y.M. reprezinta o conceptie, un mod de abordare a maximizarii profitului pe baza urmaririi atente a evolutiei preturilor si tarifelor si de stabilire a acestora, avndu-se n vedere vnzarile si disponibilitatile reale ale firmei. Prin aplicarea Y.M. se urmareste determinarea valorii celei mai ridicate a tarifului/pretului care poate fi perceput n limita costurilor si capacitatilor disponibile si, totodata, garantarea faptului ca toti acei clienti doritori sa beneficieze de un anume produs sau serviciu si dispusi sa plateasca tariful (chiar daca este foarte ridicat) sa o poata face. Practic, Y.M. asigura: maximizarea profitului mediu pentru un produs disponibil pe baza anticipatiilor clientilor privind pretul si stabilirea valorii celei mai ridicate a acestuia, pe care clientii sunt dispusi sa o plateasca; micsorarea sezonalitatii cererii, prin transferarea excedentului acesteia din perioada de vrf n alte intervale de timp. Y.M. se bazeaza pe analiza si interpretarea curbei cererii, concept reprezentnd o expresie a relatiei dintre pret si cerere. De regula, daca pretul pentru un anumit produs sau serviciu nregistreaza o scadere, volumul cererii tinde sa creasca si invers. De aceea, n categoria larga a turistilor care doresc sa cumpere la un pret scazut, sunt inclusi, n cazul Y.M., si acei turisti dispusi sa plateasca la un pret mediu mai ridicat. Reducerea efectiva de care beneficiaza acesti din urma turisti se constituie ntr-o pierdere pentru prestator, n conditii normale el putnd obtine un venit mai mare. Clientii pot fi mpartiti n diferite segmente, n functie de dorintele si disponibilitatile lor de plata si, n consecinta, se obtin mai multe categorii de preturi. n felul acesta, potentialul cstig suplimentar nu va mai fi pierdut de prestator, iar volumul cererii, ct si pretul, pot fi optimizate. Ca expresie a variantelor de aplicare a principiilor Y.M. n practica turistica, Scott Hornick a identificat 5 componente functionale: segmentarea pietei; structurarea politicii de preturi; previziunea cererii; disponibilitatea si capacitatea de a conduce; negocierea rezervarilor. Segmentarea pietei are n vedere identificarea grupurilor distincte de turisti cu comportamente diferite care au importanta pentru firma de turism n privinta activitatii, a pretului sau luarii deciziilor. Segmentele de clientela pot fi diferite n ceea ce priveste cererea pentru un anumit produs si, n consecinta, firma trebuie sa ofere mai multe variante, n functie de segmentele identificate.

Politica de preturi ia n considerare posibilitatea oferirii unei categorii diferite de pretuiri pentru fiecare segment de clientela, n functie de schimbarile si cerintele pietei. Previziunea cererii se realizeaza lund n calcul vnzarile anterioare, marimea si structura segmentelor de clienti si preturile pe care acestia sunt dispusi sa le accepte. Disponibilitatea de a conduce, ca si negocierea rezervarilor, se refera la ncercarea de cuantificare a caracteristicilor cererii. Firma trebuie sa tina cont de eventualele schimbari care apar, ca si de faptul ca unii clienti sunt dispusi sa negocieze preturile. 2.4.2. Aplicabilitatea Y.M. n industria turismului Gradul de aplicabilitate a Y.M. n diferitele sectoare ale industriei turistice este diferit, n functie si de nivelurile la care poate fi adoptat. Tabelul 2.1 Nivelul si gradul de aplicabilitate ale Y.M. n turism SECTOR HOTELIER TOUR-OPERATOR TRANSPORT AERIAN Scazut x Nivelul la care poate fi aplicat Mediu Ridicat nalt x x x x x x Gradul de aplicabilitate RIDICAT MEDIU sI RIDICAT RIDICAT

Y.M. a fost aplicat, n primul rnd, de catre societatile transnationale din turism (hoteliere, de transport, tour-operatoare), care se confruntau cu diferite medii de afaceri. Extinderea relatiilor economice pe plan mondial si crearea unui mediu de afaceri international n turism s-a realizat ca o consecinta a cresterii comertului mondial si a investitiilor n strainatate. De aici necesitatea permanenta de a asigura un management performant si flexibil n raport cu conditiile fiecarei tari n care este prezenta firma turistica. A. Sectorul hotelier

Sectorul hotelier este probabil cel mai propice sector pentru aplicarea Y.M., deoarece este foarte larg si fragmentat, cu ntreprinderi avnd o mare raspndire, de diferite categorii si marimi. Cunostinsele n legatura cu Y.M. si Y.M. ca disciplina difera de la tara la tara, acesta fiind frecvent utilizate n Franta, Germania, S.U.A., destul de cunoscut n Marea Britanie si Spania si foarte putin cunoscut n Portugalia si Grecia. Cunostintele legate de Y.M. apar n strnsa legatura cu diferitele modalitati de informare utilizate n sectorul hotelier, cu intensitatea cu care vnzatorii de sisteme de Y.M. se apropie de o anumita piata. n ultima instanta, aceste cunostinte depind si de gradul de penetrare pe diferite piete a lanturilor hoteliere, ca si de abilitatea hotelurilor de a fi la curent cu ultimele schimbari si noutati din sector.

Y.M. este adesea interpretat ca fiind numai o reducere de pret si este asociat n mod gresit cu preturile de dumping. n realitate nsa, Y.M. furnizeaza cea mai buna tehnica ce garanteaza succesul financiar al hotelului, combinnd doi principali indicatori ai activitatii hoteliere: gradul de ocupare si tariful mediu zilnic. Parerile legate de punerea n practica a Y.M. sunt mpartite. Exista opinii conform carora acesta ar duce la destabilizarea tarifelor, la distrugerea credibilitatii si ca, totodata, investitia pentru implementarea unui astfel de sistem este destul de mare, aceasta fiind indicata numai n cazul hotelurilor cu cel putin 200 de camere. Orice s-ar spune nsa, companiile care au adoptat un anumit sistem Y.M. au obtinut rezultate superioare, si aceasta este o realitate. Lantul hotelier MARRIOTT si-a dezvoltat un sistem propriu, automatizat, de Y.M., a carui unitate centrala se afla n S.U.A. Prin intermediul acestui sistem, se poate acorda consultanta hotelurilor afiliate, deciziile fiind nsa luate la nivel local, n functie de conditiile specifice. Lantul dispunea, n anul 2000, de 2099 hoteluri, n 60 de tari. De un sistem similar beneficiaza si lantul hotelier HOLIDAY INN, sistemul numindu-se HIRO si fiind aplicat cu succes de hotelurile fransizate din ntreaga lume. Holiday Inn numara, n 2000, 28000 camere n 22 de tari. B. Sectorul tour-operator

Tour-operatorul reprezinta un distribuitor de servicii care include pregatirea unui voiaj sau a unui sejur, organizarea transportului, rezervarea mijlocului de cazare, asigurarea altor servicii la locul destinatiei turistice (restaurare, animatie), servicii destinate a fi vndute fie direct, prin propriile centre de vnzare, fie prin intermediul unor agentii de voiaj specializate. Spre deosebire de sectorul hotelier, unde Y.M. este bine cunoscut si aplicat n practica cu succese notabile, n sectorul tour-operator, Y.M. este foarte putin utilizat si chiar privit cu scepticism. Aceasta situatie este generata si de caracteristicile specifice sectorului, de faptul ca se ofera mai multe tipuri de pachete de servicii, alcatuite din mai multe componente, fapt care face mai dificila optimizarea pretului. Tour-operatorii ofera servicii de transport, cazare n hotel si transfer la si de la aeroport. Turistul plateste un pret mai mic pentru acest pachet dect daca ncearca sa faca toate aceste aranjamente pe cont propriu. n plus, la caracteristicile de baza, pachetul de servicii cuprinde si divertisment, plimbari, nchirieri de masini si alte servicii. C. Sectorul transport aerian

Se poate spune ca, n sectorul de transport aerian, Y.M. este cel mai bine integrat si aplicat, aici ntlnindu-se sisteme computerizate avansate si experti n programarea sistemelor. Sectorul de transport aerian este, probabil, singurul sector al industriei turistice n care conceptul de Y.M. este universal familiar. Marea majoritate a companiilor aeriene utilizeaza un anumit sistem de Y.M., n timp ce altele, cum ar fi BRITISH AIRWAYS sau LUFTHANSA, siau dezvoltat si aplicat propriul sistem de Y.M., pe baza datelor furnizate de expertii proprii.

AER LINGUS utilizeaza sistemul PRIMOS, dezvoltat de AERONOMICS INCORPORATED, n timp ce AUSTRIAN AIRLINES beneficiaza de sistemul companiei SWISSAIR. n cele mai multe cazuri, companiile de mici dimensiuni ca, de exemplu, LAUDA AIR sau TYROLEAN au contracte de asistenta pe probleme de Y.M. cu companiile mari, care le furnizeaza diferite date. Un caz exceptional de mare companie care nu utilizeaza un sistem de Y.M. este cel al companiei OLIYMPIC. 2.4.3. Obstacole n aplicarea practica a Y.M. Aplicarea practica a Y.M. este uneori dificila, datorita actiunii diferitilor factori care o influenteaza negativ. Acestia pot fi grupati n factori altitudinali, operationali, de infrastructura si reglatori. Necunoasterea Y.M. este, de fapt, o falsa problema si se refera la faptul ca multi manageri din industria hoteliera nu au cunostinte de baza, nteleg intuitiv principiile Y.M. si nu le aplica n termeni reali. Aceasta ntelegere intuitiva este rareori sustinuta cu suficiente informatii, fapt care face necesara aplicarea cu regularitate a unui sistem Y.M. Scepticismul legat de succesul aplicarii Y.M. se regaseste, n mod frecvent, sub trei forme de interpretare: considerarea Y.M. ca o simpla reducere de tarif; asocierea Y.M. cu preturile de dumping; perceptia ca Y.M. este destinat doar marilor companii. Este evident ca aceste forme de interpretare sunt gresite, avnd n vedere faptul ca Y.M. este un concept suficient de complex si cu multe aplicatii care au dovedit avantajele si viabilitatea sa practica. Costul tehnologiei necesare pentru ca un sistem automatizat de Y.M. sa fie viabil este un obstacol operational major. Un alt factor operational este dependenta de contractele cu tarife fixe care limiteaza posibilitatea de modificare pe termen scurt a tarifelor n functie de cerere. n Grecia, de exemplu, mai mult de 60% dintre vizitatori sosesc cu aranjamentele de vacanta platite n avans n tara de origine. Sistemele avansate de Y.M. au la baza corectitudinea previziunii cererii, ceea ce necesita o baza de date solida si informatii despre caracteristicile cererii. Insuficienta informatiilor este un obstacol n aplicarea Y.M. si de aceea sistemele de control introduse de lanturile hoteliere afiliate trebuie sa urmareasca orice informatie care ar putea fi utilizata pentru previzionarea cererii sau luarea deciziilor. Inconvenientul reprezentat de capacitatea prea mica de cazare se refera la hotelurile cu pna la 50 de camere, n cazul carora investitiile n sisteme avansate si automatizate de Y.M. nu se justifica. Infrastructura insuficienta reprezinta, n unele cazuri, un obstacol major n aplicarea unui sistem performant de Y.M. Astfel, un mare lant hotelier acuza faptul ca nu si-a putut introduce

sistemul automatizat de Y.M. la hotelul sau din Atena, din cauza infrastructurii locale de telecomunicatii care nu permitea conectarea la unitatea centrala a lantului. Sezonalitatea cererii nu este un obstacol n calea aplicarii tehnicilor de Y.M. n adevaratul sens al cuvntului, ci, din contra, aceste tehnici sunt prghii folosite pentru reducerea sezonalitatii. n orice caz, rigiditatea extrema este un factor care limiteaza succesul potential al Y.M. Restrictiile guvernamentale legate de pret au n vedere stabilirea unor valori maxime si minime ntre care pot opera companiile din industria turistica.