Sunteți pe pagina 1din 142

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA DIN SIBIU FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE DOMENIUL: ADMINISTRAREA AFACERILOR SPECIALIZAREA:COMUNICARE DE AFACERI SI RELATII PUBLICE

STRATEGII DE NEGOCIERE N AFACERI


Curs pentru anul I ,sem.II

Virgil NICULA

Sibiu, 2008
CUPRINS

Introducere Capitolul 1. Abordarea teoretic a negocierii 1.1. Conceptul de negociere 1.1.1. Generaliti, definiii, clasificri 1.1.2. Avantajul reciproc 1.1.3. Moralitate i legalitate 1.2. Structurarea procesului de negociere 1.3. Strategii de negociere 1.3.1. Strategii directe 1.3.2. Strategii indirecte 1.3.3. Strategii conflictuale 1.3.4. Strategii cooperatiste 1.4. Alegerea tipului de strategie ntrebri recapitulative Teste de evaluare Teste de autoevaluare Capitolul 2. Tehnici, tactici i strategii de negociere 2.1. Tactici, scheme i trucuri de negociere 2.2. Tehnici de negociere ntrebri recapitulative Teste de evaluare Teste de autoevaluare Capitolul 3. Negocierea n afaceri 3.1. Contextul desfurrii negocierilor 3.2. Domenii ale negocierii comerciale 3.3. Principii de baz n procesul negocierii 3.4. Etapele procesului de negociere 3.4.1. Pregtirea negocierii 3.4.1.1. Planificarea negocierii 3.4.1.2. Reguli de formulare a obiectivelor 3.4.1.3. Echipa de negociere 3.4.1.4. elaborarea srategiilor proprii 3.4.1.5. Clarificarea poziiei celor dou pri 3.4. 1.6. Pregtirea de desfurare a negocierilor 3.4.1.7. Particularitile negocierilor n diferite state 3.4.2. Desfurarea negocierilor 3.4.3. Finalizarea negocierilor. Metode 3.4.3.1. Metode de finalizare a negocierilor 3.4.3.2. Metode de compromis n etapa finalizrii 3.4.3.3. Finalizarea negocierilor ntrebri recapitulative Teste de evaluare

4 6 6 6 7 8 8 10 12 12 13 13 14 15 15 16 17 18 30 32 32 33 34 35 38 39 42 44 46 47 48 50 51 52 54 58 63 64 65 66 67 67
2

Teste de autoevaluare Capitolul 4. Funcia negocierii profilul negociatorului 4.1. Training-ul n negociere 4.1.1. Necesitatea training-ului 4.1.2. Descrierea training-ului 4.2. Negocierea contractelor ntrebri recapitulative Teste de evaluare Teste de autoevaluare Studiu de caz 1 Anexa 4.1. Studiu de caz 2 Anexa 4.2. Anexa 4.3. Capitolul 5 Tehnici de vnzare. Uzane i protocol 5.1. Conceptul de vnzare 5.2. Prezentarea produsului. Arta negocierii 5.2.1. Conducerea unei echipe de vnzri 5.2.2. Principiile ntreprinztorului de succces 5.2.3.Succesul reuitei n afaceri 5.3. Comportament i uzane 5.4. Organizarea i efectuarea serviciilor n aciuni de protocol 5.4.1. Organizara i aranjarea mesei-bufet 5.4.2. Lista invitailor 5.5. Principii de baz privind inuta vestimentar 5.6. Arta de a oferi i primi cadouri ntrebri recapitulative Teste de evaluare Teste de autoevaluare Bibliografie

68 69 70 70 73 74 85 85 86 87 89 95 109 110 112 112 117 125 126 127 128 131 132 133 134 136 138 138 139 140

INTRODUCERE

Fiecare dintre noi are o dorin, un interes sau mcar un punct de vedere numai al su. Fiecare convinge sau se las convins. Fiecare are ceva de schimbat cu altcineva i trebuie s ajung la o nelegere cu el/ea. Totui, dup cum bine se tie, mai nainte de a ajunge la un acord oamenii trec, aproape inevitabil, printr-o stare de dezacord mai mult sau mai puin conflictual. Aceasta se ntmpl indiferent dac schimb emoii, sentimente, idei, opinii, bani sau produse. Arta de a te nelege cu partenerul de schimb, evitnd conflictele i represaliile, ar putea purta numele de negociere. Pentru aceasta, nu-i destul ca partenerul s gndeasc i s simt ca tine, mai trebuie ca i tu s gndeti i s simi ca el. Poi negocia cu nevasta lista invitailor de smbt seara. Poi negocia cu amicii asupra celui care va plti nota, la restaurant. Poi negocia cu eful o majorare de salariu. Poi negocia cu teroritii, care au sechestrat pasagerii unui avion, asupra condiiilor eliberrii lor. Poi negocia cu clientul condiiile n care se ncheie un acord comercial. Poi negocia cu sindicatele, cu puterea politic, cu opoziia sau cu delegaia unui alt stat. Poi negocia oricnd, orice, aproape cu oricine. Negocierea este prezent n toate ipostazele existenei umane. Dac stpneti arta negocierii, ai o ans n plus s evii NU-ul partenerului tu. nseamn c tii s orientezi, s influienezi i s manipulezi comportamentul su pentru a-l face s spun DA. Reueti s-l atragi n jocul de-a Facio ut facias!. Peste tot i n toate timpurile, oamenii rezonabili au neles c nu-i pot impune voina n mod unilateral i au cutat soluii n comun, adic soluii negociate. Iulius Caesar sau Marco Polo, de exemplu, au fost negociatori strlucii. n viaa de zi cu zi, acas, la slujb, pe strad, dar mai ales n diplomaie i n lumea afacerilor contemporane, negocierea i negociatorul au dobndit o importan incredibil, greu de evaluat. Niciodat n istorie tranzaciile comerciale nu au fost mai multe i nu s-au purtat n valori mai mari. Pentru o companie modern, un negociator bun aduce, n cteva ore, ct aduc zeci sau sute de executani, timp de mai multe luni. Un negociator slab pierde la fel de mult. O marj de cteva procente la pre, la salariu, la termenul de garanie sau chiar o marj de cteva promile la comision i dobnd, este ntotdeauna negociabil. n marile tranzacii pe piaa industrial, unde se negociaz contracte de miliarde, aceast marj negociabil poate atinge sume de zeci sau de sute de milioane. De pe poziia fiecreia dintre pri, acestea pot fi pierdute sau ctigate. n afaceri, dac stpneti arta negocierii, ai o ans n plus s ctigi mai mult i s mai i pstrezi o relaie bun cu partenerul. Cnd negociezi bine, poi s orientezi, s influienezi i s manipulezi partenerul pentru a-l face s coopereze. Secretul const n a reui s-l antrenezi ntr-un joc de-a Hai s ctigm mpreun!. Oamenii rezonabili neleg repede c nu-i pot impune voina n mod unilateral i caut soluii n comun, adic soluii negociate. Indiferent unde i ntre cine sunt purtate, negocierele apeleaz la retoric, la logic i la elemente de teoria argumentrii. Uneori, folosesc tehnici de comunicare i manipulare performante, precum analiza tranzacional, programarea neuro-lingvistic, narcoanaliza etc. Noiuni precum ofert, cerere, poziie, pretenie, obiecie, compromis, concesie, argument, tranzacie, argumentaie, prob etc. pot interveni frecvent n procesul de negociere. Totodat, elementele de comunicare non-verbal precum fizionomia, mimica, gestica, postura, mbrcmintea, aspectul general etc. pot avea o importan care nu trebuie neglijat. Cultura partenerilor i puterea de negociere a prilor negociatoare sunt alte elemente de care trebuie s se in seama. Elementele de tactic i strategie, capcanele i trucurile retorice ca i cunotinele de psihologie a percepiei pot juca un rol decisiv n obinerea de avantaje mari n schimbul unor concesii mici. n lumea afacerilor contemporane, negocierea i negociatorul dobndesc o importan considerabil. Niciodat n istorie, tranzaciile comerciale nu au fost mai multe i nu s-au
4

purtat n valori mai mari. Pentru productor, importator sau distribuitor en-gros, un negociator bun poate face n trei ceasuri tot att ct fac zece sau o sut de executani, n cteva sptmni sau luni. Un negociator slab poate pierde la fel de mult. O marj de cteva procente la pre, la termenul de garanie, la condiiile de livrare i transport, la termenul de plat etc. sau o marj de doar cteva promile, la comision sau dobnd, rmn oricnd negociabile. n marile tranzacii, pe piaa industrial, unde se negociaz contracte cu valori de miliarde de lei, aceast marj negociabil poate nsemna sume de zeci sau de sute de milioane. De pe poziia fiecreia dintre pri, acestea pot fi pierdute sau ctigate. Negocierea este un talent, un har nnscut, dar i o abilitate dobndit prin experien, formare i nvare. Meseria de negociator este una de elit, n afaceri, n diplomaie, n politic.

CAPITOLUL I ABORDAREA TEORETIC A NEGOCIERII "S nu negociem niciodat fr fric. Dar s nu ne fie niciodat fric s negociem" J. F. Kennedy Obiective - cunoaterea conceptului de negociere - cunoaterea modului n care este structurat procesul de negociere - cunoaterea strategiilor de negociere, alegerea strategiilor Rezumat n acest capitol sunt prezentate conceptul de negociere, principiile de baz n procesul negocierii i sunt descrise principalele strategii de negociere (strategii directe, indirecte, conflictuale, cooperative). Sunt prezentate de asemenea modalitile de alegere a tipului de strategie. Cuvinte cheie: procesul de negociere, tactici i tehnici de negociere, negociator, negociere, strategii de negociere 1.1. Conceptul de negociere n sens larg, negocierea apare ca o form concentrat i interactiv de comunicare interuman n care dou sau mai multe pri aflate n dezacord urmresc s ajung la o nelegere care rezolv o problem comun sau atinge un scop comun. nelegerea prilor poate fi un simplu acord verbal, consolidat printr-o strngere de min, poate fi un consens tacit, o minut, o scrisoare de intenie sau un protocol, redactate n grab, poate fi o convenie sau un contract, redactate cu respectarea unor proceduri i uzane comune, dar mai poate nsemna un armistiiu, un pact sau un tratat internaional, redactate cu respectarea unor proceduri i uzane speciale. n raport cu zona de interes n care se poart negocieri, putem face distincie ntre mai multe forme specifice de negociere. Cea mai uzual este negocierea afacerilor sau negocierea comercial care se concretizeaz n contract, acte i facte de comer precum vnzareacumprarea, parteneriatul, nchirierea, concesiunea, franchising-ul etc. n cadrul acesteia, un loc special ocup tehnicile de vnzare. Apoi, un spaiu larg ocup negocierile politice. Acestea pot fi negocieri interne, atunci cnd se poart ntre partide i organizaii de nivel naional, dar pot fi i negocieri externe, atunci cnd sunt purtate ntre guverne i organizaii internaionale. Negocierile politice externe reprezint sfera diplomaiei. n sfrit, mai poate fi vorba de negocieri sindicale (patronat-sindicate), negocieri salariale i ale contractelor i conflictelor de munc, negocieri pe probleme de asisten i protecie social, negocieri parlamentare, juridice etc. 1.1.1. Generaliti, definiii, clasificri Prin negocier se nelege orice form de confruntare nearmat, prin care dou sau mai multe pri cu interese i poziii contradictorii, dar complementare, urmresc s ajung la un aranjament reciproc ai crui termeni nu sunt cunoscui de la nceput. n aceast confruntare, n mod principial i loial, sunt aduse argumente i probe, sunt formulate pretenii i obiecii, sunt fcute concesii i compromisuri pentru a evita att ruperea relaiilor, ct i conflictul deschis. Negocierea permite crearea, meninerea sau dezvoltarea unei relaii interumane sau sociale, n general, ca i a unei relaii de afaceri, de munc sau diplomatice, n particular.
6

Negocierea este inseparabil de comunicarea interuman i, n mod inevitabil, este bazat pe dialog. A negocia nseamn a comunica n sperana de a ajunge la un acord. Negocierea afacerilor este o form particular de negociere, centrat pe existena unui produs sau a unui serviciu, pe de o parte, i a unei nevoi de satisfcut, pe de alt parte. Acordul are caracter comercial i se poate concretiza ntr-un act de comer, o convenie, o comand, un contract de vnzare-cumprare, un parteneriat, un leasing etc. sau doar n modificarea unor clauze, a unor niveluri de pre, a unor condiii de calitate sau de livrare, transport etc. Negocierea comercial devine necesar i este posibil ori de cte ori sunt ndeplinite trei condiii simple pe o pia mai mult sau mai puin liber: a) existena unor interese complementare ntre dou sau mai multe pri, ntre care sau derulat oferte i cereri de ofert acceptate n principiu. Cererea sau oferta fcut de una dintre pri nu corespunde ntru totul cu oferta sau cererea formulat de celelalte pri; exist dezacord, dar nu unul de fond; b) existena dorinei i interesul prilor n obinerea unui acord pentru care sunt dispuse s-i fac, reciproc, concesii; c) lipsa unor reguli i proceduri prestabilite i obligatorii sau lipsa unei autoriti aflate deasupra prilor n divergen, care s impun acordului peste voina acestora. Astfel, prile sunt nevoite s caute i s creeze, n comun, condiiile de realizare a acordului. Atta timp ct-negocierea este purtat cu participarea contient i deliberat a prilor, care caut mpreun o soluie la o problem comun, abordarea sa implic o anumit etic i principialitate. 1.1.2. Avantajul reciproc n principiu, n cadrul negocierilor, fiecare dintre pri i ajusteaz preteniile i revizuete obiectivele iniiale. Astfel, n una sau n mai multe runde succesive, se construiete acordul final, care reprezint un compromis satisfctor pentru toate prile. Negocierea funcioneaz, deci, dup principiul avantajului reciproc. Conform acestui principiu, acordul este bun atunci cnd toate prile negociatoare au ceva de ctigat i nici una ceva de pierdut. Fiecare poate obine victoria, fr ca nimeni s fie nfrnt. Cnd toate prile ctig, toate susin soluia aleas i respect acordul ncheiat. Principiul avantajului reciproc (WIN-WIN) nu exclude, ns, faptul c avantajele obinute de una dintre pri s fie mai mari sau mai mici dect avantajele obinute de cealalt sau celelalte pri, aflate n negocieri. n negocierea afacerilor, ca i n orice alt form de negociere, fiecare dintre pri urmrete avantajele preponderente pentru ea nsi. Acest lucru nu trebuie nici uitat, dar nici condamnat de ctre prile negociatoare. Do ut des n psihologia comunicrii, se vorbete de o aa numit Lege psihologic a reciprocitii, lege conform creia, dac cineva d sau ia ceva, partenerul va resimi automat dorina de a-i da sau, respectiv, de a-i lua altceva n schimb (Bruno Medicina, Manipulai i evitai s fii manipulai, Idei de Afaceri, anii 1996 i 1997). Chiar dac nu dm ceva n schimb, n mod efectiv, rmnem oricum cu sentimentul c suntem datori, c ar trebui s dm. Urmare aciunii subtile a acestei legi psihologice, orice form de negociere este guvernat de principiul aciunilor compensatorii. Consecina este reciprocitatea concesiilor, a obieciilor, a ameninrilor, a represaliilor etc. Expresiile latineti ale acestui principiu sunt: Du ut des i Facio ut facias. n romnete, principiul poate fi regsit n expresii de genul: Dau dac dai, Fac dac faci, Dau ca s dai, Fac ca s faci, Dac mai dai tu, mai las i eu sau Dac faci concesii, voi face i eu, Dac ridici pretenii, voi ridica i eu etc.

Ideea este aceea c cineva nu poate primi ceva dac, la rndul su, nu d altceva n schimb. Fr a face concesii partenerului, nu se pot obine concesii din partea lui. 1.1.3. Moralitate i legalitate Legea este lege i cei mai muli o respect i dincolo de principiu, pentru a evita consecinele nedorite. Moralitatea nelegerilor comerciale, acolo unde legea nu o apr, rmne adesea o chestiune de principiu, de deontologie. Principiul moralitii i legalitii nu se rezum doar la etica afacerilor, ci privete i etica comunicrii interumane. Asta nseamn c nu-i suficient s negociem doar n limitele a ceea ce este legal i moral, sub aspectul obiectului i condiiilor negocierii, ci mai trebuie s ne i abinem de la folosirea abuziv a acelor proceduri i tehnici de manipulare i comunicare (uneori sublimiminal) care scap complet sau parial controlului contient al partenerului (hipnoz, PNL, AT, mesaje subliminale, narcoanaliz, droguri i alte substane toxice). Respectarea riguroas a acestui principiu nu este cu adevrat posibil. Controlul eticii comunicrii este relativ. Aspectele juridice ale tranzaciilor fac excepie, dar i din acest punct de vedere, n negocierele internaionale, prile trebuie s convin din start asupra normelor de drept comercial pe care le vor respecta. Atunci cnd acestea difer de la o ar la alta, fiecare dintre pri ncearc s rmn sub incidena normelor juridice din ara sa. Acest fapt poate genera situaii conflictuale, ce pot fi depite prin adoptarea normelor de drept comercial i a uzanelor internaionale INCOTERMS 1990 sau, uneori, RAFTD. INCOTERMS (International Commercial Terms 1936, revizuite n 1953, 1967, 1976, 1980 i 1990) ofer o serie de norme i reguli pentru interpretarea principalelor clauze folosite n comerul internaional pentru prile contractante, care prefer sigurana uzanelor internaionale, fa de diversele interpretri naionale ale acelorai clauze. RAFTD (Revised Americain Foreign Definition 1941) este o culegere de uzane folosite n comerul exterior al SUA. Evident, aplicarea acestora nu este obligatorie. Analiza tipului de negociere n care ne angajm este, ntotdeauna, important. A-l cunoate i a-l evalua nseamn, deja, a prevedea n linii mari comportamentul pe care l va adopta partenerul i a pregti propriul comportament, n ntmpinare. n acest fel, riscul unei rupturi, al unei nenelegeri sau riscul de a ncheia un acord dezavantajos scade. 1.2. Structurarea procesului de negociere n contextul observarii si identificarii acestor modele, putem conchide ca desi exista o diversitate de concepte cu care opereaza negocierile, efectele pe care le genereaza fiecare etapa conduc la constatarea ca fazele obligatorii ale unei negocieri sunt: 1. culegerea informatiilor, eliminarea barierelor de comunicare si observarea modului de manifestare a sincronismului sau a dihotomiei dintre mesajele verbale si non-verbale - o asemenea etapa ofera principalele semnale ale continuarii negocierii; 2. analiza continua a mesajelor transmise, avnd n vedere ca negociatorul care descopera primul sistemul de referinta al partenerului poate prelua controlul asupra procesului de negociere; 3. pornind de la zestrea socio-culturala a fiecarei parti aflate n negociere este obligatorie identificarea zonei de interes comun si gasirea prin ajustare mutuala a punctului comun n care se ntlnesc obiectivele partilor; 4. respectarea acordului ncheiat n urma negocierii, o etapa ce pune n evidenta comportamentul etic al partilor. Se poate face distincie ntre trei tipuri fundamentale de negociere, care ar trebui cunoscute inclusiv la un nivel minimal:
8

a) negocierea distributiv (ctigtor/perdant sau victorie/nfrngere); b) negocierea integrativ (ctigtor/ctigtor sau victorie/victorie) sau c) negocierea raional, un tip de negociere care nu pune n cauz o poziie a prilor sau intereselor subiective ale acestora. a) Negocierea distributiv este cea de tip ori/ori, care opteaz doar ntre victorie/nfrngere. Este cea care corespunde unui joc cu sum nul i ia forma unei tranzacii n care nu este posibil ca o parte s ctige, fr ca cealalt parte s piard. Fiecare concesie fcut partenerului vine n dauna concedentului i reciproc. n aceast optic, negocierea pune fa n fa doi adversari cu interese opuse i devine o confruntare de fore, n care una din pri trebuie s ctige. Orice concesie apare ca un semn de slbiciune. Orice atac reuit apare ca un semn de putere. Obiectivul negocierii va fi un acord care nu va ine seama de interesele partenerului i care va fi cu att mai bun cu ct va lovi mai dur partea advers. ntr-o astfel de negociere, rezultatul va fi determinat decisiv de raportul de fore dintre parteneri, adic de puterea de negociere a prilor aflate n conflict. Consecina cea mai rea a unui acord ncheiat n astfel de condiii este aceea c prile dezavantajate nu vor fi dispuse s l respecte. Ele vor ncerca fie s recupereze handicapul, fie s se rzbune. Acest tip de negociere este posibil atunci cnd opoziia de interese este puternic, iar dezechilibrul de fore este semnificativ. Tacticile i tehnicile de negociere folosite n negocierea distributiv sunt tipice pentru rezolvarea strilor conflictuale. Sunt dure i tensionate. Este important s anticipm sau s descoperim din timp tacticile agresive ale adversarului, pentru a le face s ricoeze i s piard din eficacitate. ntre tacticile uzuale, pot fi amintite: polemica purtat prin contre permanente i prin deviere sistematic de la subiect, atacul n for i intimidarea, manevrele retorice bazate pe disimulare, pe mascarea inteniilor, ascunderea adevrului i pe culpabelizarea adversarului, descalificarea prin rea-credin, prin atac la persoan i prin cderea n derizoriu. b) Negocierea integrativ (victorie/victorie) este acea n care sunt respectate aspiraiile i interesele partenerului, chiar dac vin mpotriva celor proprii. Se bazeaz pe respectul reciproc i pe tolerarea diferenelor de aspiraie i de opinii. Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea c ajunge la soluii mai bune, mai durabile, prile se simt mai bine, iar relaiile dintre pri se consolideaz. Ambele ctig i ambele susin soluia i acordul ncheiat. Negocierea integrativ creaz, salveaz i consolideaz relaiile interumane i de afaceri, pe termen lung. Aceast optic de negociere ocolete i evit strile conflictuale. Climatul negocierilor este caracterizat de ncredere i optimism, iar acordul, odat obinut, are toate ansele s fie respectat. Tacticile specifice se bazeaz pe reciprocitatea concesiilor (termeni de livrare mai scurte contra unor pli imediate, spre exemplu). c) Negocierea raional este aceea n care prile nu-i propun doar s fac sau s obin concesii, consimite de pe poziii de negociere subiective, ci ncearc s rezolve litigiile de fond de pe o poziie obiectiv, alta dect poziia uneia sau alteia dintre ele. Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale, n cadrul unei transparene i sinceriti totale, fr apelul la cea mai mic disimulare sau suspiciune. Se ncepe cu formularea problemelor care trebuie rezolvate, ca rspunsuri la ntrebri de genul: Ce nu merge? Unde se afl rul? Cum se manifest acesta? Care sunt faptele care contravin situaiei dorite? Se continua cu un diagnostic al situaiei existente, insistndu-se asupra cauzelor care mpiedic rezolvarea problemelor. Apoi, se caut soluiile teoretice i se stabilesc de comun acord msurile prin care, cel puin unele dintre acestea, pot fi puse n practic. Algoritmul raionalitii nseamn deci: definirea problemelor, diagnosticarea cauzelor i cutarea soluiilor. Negociatorul caut s neleag miza pus n joc de partener, s cunoasc sentimentele acestuia, motivaiile i preocuprile sale. Divergenele care rmn
9

nerezolvate sunt reglate prin recursul la criterii obiective, precum referinele tiinifice, normele legale, normele morale sau prin recursul la oficiile unui arbitru neutru. Pe lnga aceste tipuri de negociere mai exista o alta cale, a negocierii principiale, elaborata n cadrul Proiectului de Negocieri de la Harvard, care se adreseaza unui nivel aprofundat de invatare si cunostinte, si care consta n clarificarea problemelor pe baza caracteristicilor lor si nu prin niste tratative care seamana mai degraba cu o trguiala ntre parti. Aceasta nseamna ca se cauta, pe ct posibil, profitul ambelor parti, si ca, acolo unde interesele sunt divergente, trebuie ca rezultatul sa se bazeze pe niste criterii echitabile, independente de vointa oricarei dintre parti. Parintii acestei metode, R. Fisher si W. Ury, spun ca negocierea principiala este intransigenta fata de criterii si maleabila cu oamenii; - nu foloseste trucuri sau imagini false; - ne arata cum sa obtinem ceea ce ni se cuvine, mentinndu-ne, n acelasi timp, pe pozitii decente; - ne da posibilitatea sa fim corecti, dar sa ne si protejam mpotriva celor care ar profita de corectitudinea noastra . Tabelul 1.1 Evaluare comparativ a tipurilor de negocieri Tip de negociere Negociere integrativ Negociere Negociere raional [Caracteristici] distributiv Obiecivul acord i relaie de a ctiga acum, a a rezolva problema durat nvinge Participanii prieteni dumani oameni care rezolv un diferend Ambiana ncredere suspiciune, sfidare neutralitate Comportamentul concesiv, nelegtor agresiv, dur neutru, raional Relaia presiune/ cedeaz la presiuni exercit presiuni, trece cedeaz la principii, cedare la represalii iar nu la presiuni Atitudenea fa de evit confruntarea de se bazeaz pe independena de voin voin voine conflictul de voine Exigena satisface exigenele false exigene exigenele cele mai minimale minimale nalte Atitudinea fa de accept pierderi se cer avantaje se caut soluii mutual acord unilaterale pentru a unilaterale n schimbul avantajoase obine acordul acordului Atitudinea fa de sunt bune dac obin este bun soluia care imagineaz soluii; soluii acordul, important este aduce avantaj, propria decizia se ia dup s se ajung la poziie este unica evaluarea soluiilor nelegere acceptabil posibile Atitudinea fa de concesii n schimbul se cer concesii ca o oamenii i diferendul oameni i relaiilor, atent fa de condiie a meninerii sunt dou probleme diferend oameni i diferend relaiilor, dur cu distincte oamenii i diferendul 1.3 Strategii de negociere n rzboi sau la buctrie, n afaceri sau pe strad, ntr-un proces de divor sau ntr-un conflict cu teroritii, de fapt n orice form de intercaiune uman este pus n joc o anumit msur de strategie i tactic. Dei nu exist reele sau doctrine care s garanteze obinerea succesului ntr-o infinitate de situaii conflictuale, gndirea strategic i aciunea tactic multiplic ansele de reuit, de cele mai multe ori.
10

Strategia este o linie de aciune care se poate dovedi valabil ntr-o situaie dat, dar complet inaplicabil n multe altele. Ea este subordonat obiectivelor globale i finale. O linie strategic vizeaz efecte pe termen lung i poate fi materializat sau dejutat prin aciuni tactice premeditate sau prin reacii spontane, impulsive, cu efecte pe termen scurt. Tactica este subordonat obiectivelor imediate, pariale i intermediare. O linie strategic este alctuit din nlnuirea mai mult sau mai puin coerent a mai multor aciuni tactice sau reacii spontane. Reacia spontan este o manifestare impulsiv. n lungul unei linii strategice, aciunile tactice se niruie ca verigile unui lan. n negocieri, mai mult chiar dect n conflictul deschis de natura rzboiului sau a ntrecerilor sportive, strategia trebuie privit ca un mod de gndire dinamic. Ea devine o manier de abordare a unei confruntri delicate ntre dou sau mai multe voine. n final, pe ct posibil, partenerul trebuie s gndeasc ca mine, dar i eu ca el. mpreun trebuie s ajungem acolo unde voia s ajung fiecare, separat. Dac putem obine victoria fr s fie cineva nfrnt, este perfect. Strategia de negociere funcioneaz numai dublat de arta de a orienta i controla, pe neobservate, interaciunea voinelor aflate n conflict, folosind att logica rece a argumentelor raionale, ct i energia psihologic a emoiilor i sentimentelor. Orice form de negociere implic o confruntare de voine, sentimente i interese. Pe rnd, fiecare dintre pri poate prelua iniiativa i controlul, dar nu pot domina toate, simultan. Fiecare dintre pri este influienat de modul n care percepe propria sa poziie i, n raport cu aceasta, pe aceea a adversarului. Partea care are o viziune mai clar asupra acestei confruntri de voine, are mai multe anse s controleze interaciunea i s obin victoria. Ideal ar fi ca partenerul de negocieri s neleag c eu am dreptate i el se neal, mai nainte de a investi prea mult timp i efort pentru a-l convinge. Dac s-a ntmplat aa, nseamn c am ales cea mai bun strategie. Principiul fundamental al strategiei este acela de a stpni interaciunea voinelor care se nfrunt la masa tratativelor i a nu le lsa s treac n conflict deschis. Conflictul poate fi dezamorsat n fa. Indiciile i fazele agravrii progresive a conflictului pot fi: disconfortul, incidentele, nenelegerile, tensiunea i criza. Disconfortul este un fel de jen, o emoie sau un sentiment neplcut care congestioneaz faa i face vocea s scrie. Incidentele sunt fapte mrunte, dar suprtoare, ntmplate fr voina expres a cuiva, care ntristeaz i irit. Nenelegerile sunt situaiile de dubiu, ambiguitile, n care partenerii se interpreteaz greit i trag concluzii tendenioase pentru c devin suspicioi i resentimentari. Tensiunea este deja starea de ncordare, iritare, ngrijorare i alert permanent fa de presupusa rea voin a partenerului. Criza este conflictul deschis, cearta, violena sau ruptura relaiei dintre prile negociatoare. De-a lungul istoriei, schimbrile tehnologice au impus mereu schimbri ale mijloacelor folosite n confruntarea dintre dou sau mai multe pri negociatoare. Cu toate acestea, natura conflictelor i bazele strategice i tactice ale rezolvrii lor au rmas fundamental aceleai. Strategiile de negociere adoptate depind de conjunctura de pia, de personalitatea i moralitatea negociatorilor, precum i de relaiile dintre pri. n mediul afacerilor circul relatarea ntmplrii petrecute cu un celebru distribuitor de covoare persane care, n cele din urm, a intrat totui n faliment datorit manierei ofensatoare n care a purtat negocierile. Dup ce vizitau exponatele i se informau asupra unor caracteristici ale ofertei, cumprtorii poteniali erau condui direct ntr-o ncpere special amenajat pentru cocktail. Fr nici o alt form de persuasiune, n compania altor clieni i n prezena unor parteneri de conversaie, ca i a unor animatori i animatoare, aici erau lsai s decid asupra actului de cumprare. n paralel, cu ajutorul unor microfoane ascunse i prin nite perei speciali, potenialii parteneri erau vizualizai, iar comentariile lor erau ascultate cu atenie. Aceast cur de informare l
11

plasa pe vnztor ntr-o poziie deosebit de avantajoas, deoarece putea alege tipul de strategie cu care i va ntmpina partenerii, imediat dup cocktail. n orice caz, cu cei hotri s cumpere, negocia direct i conflictual. Cu cei nedecii, aplica strategii indirecte i cooperative. Cuta s obin maximum de avantaje n minimum de timp, i de la unii i de la alii. Metodele folosite de distribuitor au fost deconspirate. Cumprtorii ca i furnizorii sau considerat ofensai i l-au boicotat provocndu-i falimentul. ntmplarea a atras atenia asupra eficacitii unor strategii de negociere adecvate. Ne putem ntreba ce s-ar fi ntmplat dac secretul negocierilor sale nu ar fi fost dezvluit sau dac alii nu procedeaz la fel? 1.3.1. Strategii directe Cnd suntem stpni pe situaie i siguri de rezultatele aciunilor noastre, intrm direct n subiect i lovim direct la int. Strategiile directe sunt folosite atunci cnd raportul de fore ne este net favorabil, iar puterea de negociere impune cu uurin voina celui mai tare, printr-o btlie scurt i decisiv. n viziunea militar clasic, scopul acestor strategii este acela de a acumula forele i atuurile principale, pe teatrul principal de operaiuni, pentru a anihila, ntr-o btlie decisiv, grosul forelor adverse. Manevrele folosite sunt cele directe. Conform teoriei militare, n acest gen de strategii, victoria trebuie obinut prin: utilizarea unei fore de mari dimensiuni mpotriva principalelor fore ale adversarului; purtarea unei singure btlii decisive pe un teatru de operaiuni principal. Strategia direct este uor de practicat atunci cnd eti puternic, fa n fa cu un adversar relativ mai slab. 1.3.2. Strategii indirecte Cnd raportul de fore i mprejurrile nu ne sunt favorabile, alegem soluii de uzur, lovituri laterale i folosim mai ales mijloace psihologice, pentru a limita libertatea de aciune a adversarului. Strategia indirect sau lateral este folosit atunci cnd adversarul este mai puternic. A o folosi nseamn a lovi adversarul n punctele sale cele mai slabe, pe teatrele de operaiuni secundare. n loc s se ia taurul de coarne, se ncearc ngenuncherea sa prin lovituri laterale i surprinztoare, n punctele vulnerabile. Adversarul trebuie scos din poziiile sale ntrite, cu armamentul su greu (n cazul negocierilor, armamentul este substituit de argumentaie i de putere) pentru a-i apra prile mai slabe i mai puin importante. Dup epuizarea i mcinarea acestora n conflicte sau divergene minore, vor fi atacate poziiile cheie, de mare importan. Adversarul trebuie indus mereu n eroare, astfel nct s realizeze ct mai trziu acest lucru. n negocieri, manevrele laterale nseamn manipulare i sunt posibile numai cu o mare risip de mijloace psihologice de persuasiune i sugestie care limiteaz libertatea de decizie a adversarului. Manipularea rmne singura resurs de care mai pot dispune cei lipsii de putere i mijloace de presiune. n termeni militari, cteva dintre regulile de baz ale manevrelor laterale sunt urmtoarele: realizarea efectului de surpriz prin recurs permanent la aciuni imprevizibile; utilizarea unor resurse puternice pentru a da lovituri decisive n punctele slabe ale adversarului; angajarea unor btlii decisive pe teatre de operaiuni secundare; divizarea i mprtierea forelor adversarului prin manevre laterale i ocolitoare; retragerea necondiionat de pe poziiile n care adversarul i concentreaz forele;
12

aplicarea de lovituri minore i sporadice cnd adversarul se retrage; meninerea unui raport de fore de cel puin 1 la 1, la nivel tactic, atunci cnd raportul de fore la nivel strategic este de pn la 1 la 5; supravegherea continu a manevrelor adverse etc. Toate aceste principii i reguli de aciune sunt tipice pentru lupta de gheril. 1.3.3. Strategii conflictuale Clarificarea caracterului cooperativ sau conflictual al negocierilor este important pentru alegerea tacticilor i tehnicilor folosite la masa tratativelor. Strategiile bazate pe for, aplicabile n condiii de conflict deschis, sunt mai simple dect cele cooperative. Strategiile conflictuale sau competitive sunt acelea n care se caut s se obin avantaje, fr a face concesii n schimbul lor. Sunt dure i tensionate i, mai ntotdeauna, se bazeaz pe o disproporie de putere de negociere ntre pri. Relaiile de afaceri stabilite prin astfel de strategii pot fi profitabile, dar nu i de lung durat. Ele sunt puternic influienate de schimbarea conjuncturii de pia. Pentru ilustrarea procesului de negociere bazat pe conflict deschis, apelm la un exemplu tipic de negociere a preului. Presupunem c, pe o anumit pia, exist o cerere mare pentru produsul X. Oferta este insuficient i producia este controlat de un furnizor unic. Profitnd de poziia sa pe pia, acesta cere un pre exorbitant. O parte dintre cumprtorii poteniali vor accepta plata acelui pre, sub presiunea furnizorului care nu admite livrarea n alte condiii. Cnd poziia sa pe pia se schimb, odat cu apariia unui numr mare de ali productori la fel de buni, se schimb i baza puterii de negociere ntre pri. Clienii vor cuta s se rfuiasc cu vechiul furnizor, fie impunnd preuri joase, fie prsindu-l. Conflictul rmne deschis. n cadrul strategiilor conflictuale, este esenial a sesiza din timp natura i tipul conflictului de voine. Acesta poate fi: a) conflict de credine i preferine, b) conflict de interese i c) conflict de instrumentare. Conflictul de credine i preferine este generat de diferene de ordin cultural i perceptual. El poate fi de natur politic, religioas, ideologic sau psihosenzorial. Este un conflict ntre valorile fundamentale la care ader partenerii i nu unul de natur raional. Este profund, de mare intensitate i foarte greu de conciliat. Este inutil s ncerci a converti un fundamentalist arab la cretinism, tot aa cum nu are rost s serveti usturoi la micul dejun cuiva care-l detest. De regul, conflictele de acest fel iau amploare, dureaz i duc la epuizarea adversarilor. Poziiile adverse pot fi ireductibile. Conflictele de interese sunt cele generate pe baze materiale i financiare, legate de surse de materii prime, de debuee, de mprirea ctigurilor, de concuren etc. Comportamentul prilor negociatoare rmne preponderent raional, iar poziiile lor pot fi uor de exprimat n termeni militari. Conflictele de instrumentare sunt acelea n care adversarii ader la unul i acelai obiectiv final, dar nu sunt de acord cu cile, metodele i mijloacele folosite pentru a-l atinge. Divergenele sunt de natur procedural. Strategiile competitive genereaz tactici de influien negativ i agresiv precum avertismentul, ameninarea direct i represaliile. 1.3.4. Strategii cooperative Sunt acelea care urmresc un echilibru ntre avantaje i concesii, i care evit conflictul deschis, refuznd folosirea mijloacele agresive de presiune. Ai n fa un partener i nu un adversar.
13

Cel puin la nceputul discuiilor, aceste strategii caut s identifice punctele i interesele comune tocmai pentru a face posibile ct mai multe oportuniti de a cdea de acord cu partenerul i a-i da satisfacie. Ca s nfrngi mai uor rezistena adversarului, nu rspunzi provocrilor sale, nu ntmpini atacurile cu contraatacuri, nu aplici principiul ochi pentru ochi i dinte pentru dinte. Mai mult chiar, treci de partea sa, i dai dreptate ori de cte ori ai ocazia, l asculi cu atenie, i ari respect, ceri scuze etc. Dac vrei s fii ascultat, trebuie s fii primul care ascult. Dac vrei s fii neles, trebuie s nelegi partenerul mai nti. Dac vorbeti calm, crete probabilitatea de a i se vorbi la fel. Dac te pori prietenos, ntlneti mai uor prietenia. Strategiile cooperative se bazeaz pe tactici de influen pozitiv precum promisiunile, recomandrile, concesiile i recompensele. Un exemplu de aplicare a strategiilor cooperative poate fi negocierea unui contract ntre sindicatele i conducerea unei exploatri miniere: Liderul sindicatului anun sec: 3% este creterea minim pe care o putem accepta i, din punctul nostru de vedere, nu este negociabil. Trecem la punctul urmtor. nainte de a se aeza, adaug: asta ca s folosesc o exprimare mai delicat. Acionnd n spiritul strategiilor competitive, patronatul ar contraataca. Ar urma o ceart prelungit, n care fiecare dintre pri i-ar apra vehement poziia. Totul va fi zadarnic i greva nu va putea fi evitat. n spiritul strategiilor cooperative, directorul general nu rspunde provocrii. n loc s contraatace, spre surprinderea tuturor, el spune calm: M intereseaz foarte mult afirmaia dvs. cu privire la folosirea unei exprimri mai delicate. Sunt gata s ascult cu rbdare punctul dvs. de vedere. A urma expunerea pe larg i firul discuiilor a fost rennodat. Consiliul de administraie, la rndul su, a expus motivele care fac revendicarea dificil, n ciuda oricrei bunvoine. Greva nu a mai avut loc, iar negocierea creterii salariilor a fost amnat. (William Ury, Op.cit.) 1.4. Alegerea tipului de strategie A stabili strategia pentru o negociere inseamna, in esenta, a stabili, inca din etapa de pregatire, care este realitatea de la care se pleaca, care sunt obiectivele de realizat, care sunt resursele necesare si care este modalitatea cea mai potrivita de a parcurge traseul intre punctul de pornire si rezultatul dorit. Strategia este o orientare de durata, menita sa fie urmata pe intreg parcursul procesului de negociere. Aceasta nu inseamna ca ea nu poate fi schimbata pe parcurs, daca se constata ca nu se potriveste cu strategia aleasa de partener. Strategia este cea care asigura stabilitate, continuitate si directionare pentru alegerea unui anumit comportament tactic. Preocuparile pentru stabilirea unei strategii se justifica si sunt chiar necesare atunci cand negocierea se refera la situatii in care miza este mare si demersul de realizare a obiectivelor este complex, deoarece in negocierile simple sau in cele de rutina accentul cade doar pe tactici. Strategiile nu sunt linii de gandire standard care sa garanteze succesul in orice gen de situatii conflictuale. Mai curand ele trebuie stabilite separat si in mod special pentru fiecare situatie de negociere. Strategia este in mod inerent dependenta de aspectele si circumstantele disputei in sine si de personalitatea si stilul de negociere caracteristice persoanelor implicate. Este esential ca strategia sa se potriveasca cu personalitatea negociatorului, cu caracterul sau, cu valorile culturii specifice. Sarcina metodei academice trebuie sa asigure premisele dezvoltarii gandirii, a caracterului negociatorului si sa previzioneze, pe cat posibil, o aplicabilitate eficienta a strategiilor, indiferent de situatiile date. Orice form de negociere implic o confruntare de voine, sentimente i interese. Pe rnd, fiecare dintre pri poate prelua iniiativa i controlul, dar nu pot domina toate, simultan.

14

Fiecare dintre pri este influenat de modul n care percepe propria sa poziie i, n raport cu aceasta, pe aceea a adversarului. Partea care are o viziune mai clar asupra acestei confruntri de voine, are mai multe anse s controleze interaciunea i s obin victoria. Ideal ar fi ca partenerul de negocieri s neleag c eu am dreptate i el se neal, mai nainte de a investi prea mult timp i efort pentru a-l convinge. Dac s-a ntmplat aa, nseamn c am ales cea mai bun strategie. Principiul fundamental al strategiei este acela de a stpni interaciunea voinelor care se nfrunt la masa tratativelor i a nu le lsa s treac n conflict deschis. Conflictul poate fi dezamorsat n fa. Indiciile i fazele agravrii progresive a conflictului pot fi: disconfortul, incidentele, nenelegerile, tensiunea i criza. Disconfortul este un fel de jen, o emoie sau un sentiment neplcut care congestioneaz faa i face vocea s scrie. Incidentele sunt fapte mrunte, dar suprtoare, ntmplate fr voina expres a cuiva, care ntristeaz i irit. Nenelegerile sunt situaiile de dubiu, ambiguitile, n care partenerii se interpreteaz greit i trag concluzii tendenioase pentru c devin suspicioi i resentimentari. Tensiunea este deja starea de ncordare, iritare, ngrijorare i alert permanent fa de presupusa rea voin a partenerului. Criza este conflictul deschis, cearta, violena sau ruptura relaiei dintre prile negociatoare. Din perspectiva teoriei militare (dup generalul francez Andr Beaufre, Introduction la strategie), ecuaia global a unui plan strategic are urmtoarea formulare de principiu:
S = u * M * p * T

unde: u factor de situaie sau influena de conjunctur, M forele materiale i financiare implicate n conflict i aflate n interaciune, p forele psihologice disponibile, T factorul timp. Strategiile directe sunt preferate atunci cnd greutatea specific a factorilor psihologici este preponderent, iar foele materiale i financiare sunt neglijabile. Factorul timp are importan pentru c prile se angajeaz ntr-o confruntare de uzur, de lung durat. n plus, alegerea unui tip de strategie direct sau indirect depinde de circumstanele simbolizate prin elementul (u). NTREBRI RECAPITULATIVE 1.Care sunt cele trei tipuri de negociere? Explicai asemnrile i deosebirile dintre ele? 2. Evideniai cteva din caracteristicile negocierii distributive. 3. Care sunt avantajele negocierii interactive? 4. Enumerai categoriile distincte prin prisma crora poate fi analizat i structurat cadrul general al negocierilor. 5 Evideniai asemnrile i deosebirile dintre strategiile directe i cele indirecte.. TESTE DE EVALUARE 1. Diferenele de ordin cultural i perceptual genereaz: a. conflict de interese b. conflict de credine i preferine c. conflict de instrumentare 2. Cnd greutatea specific a factorilor psihologici este preponderent, iar foele materiale i financiare sunt neglijabile, sunt preferate: a. strategiile directe b. strategiile indirecte
15

c. strategiile cooperative 3. Realizarea efectului de surpriz prin recurs permanent la aciuni imprevizibile este caracteristic pentru: a. strategiile cooperative b. strategiile indirecte c. strategiile directe 4. M intereseaz foarte mult afirmaia dvs. cu privire la folosirea unei exprimri mai delicate. Sunt gata s ascult cu rbdare punctul dvs. de vederea spus William Ury, n spiritul: a. strategiilor cooperative b. strategiilor indirecte c. strategiilor conflictuale 5. Cuplul ctigtor/perdant sau victorie/nfrngere caracterizeaz: a. negocierea distributiv b. negocierea integrativ c. negocierea raional TESTE DE AUTOEVALUARE 1. Strategiile n care se caut s se obin avantaje, fr a face concesii n schimbul lor sunt: a. strategiile conflictuale sau competitive b. strategiilor indirecte c. strategiile directe 2. Negocierea n care prile nu-i propun doar s fac sau s obin concesii, consimite de pe poziii de negociere subiective, ci ncearc s rezolve litigiile de fond de pe o poziie obiectiv, alta dect poziia uneia sau alteia dintre ele, este: a. negocierea raional b. negocierea distributiv c. negocierea integrativ 3. n cadrul crui tip de negociere se utilizeaz manevrele retorice bazate pe disimulare, pe mascarea inteniilor, ascunderea adevrului i pe culpabilizarea adversarului? a. negocierea integrativ b negocierea distributiv c. negocierea raional 4. Situaiile de dubiu, ambiguitile, n care partenerii se interpreteaz greit i trag concluzii tendenioase pentru c devin suspicioi i resentimentari caracterizeaz: trebuie s gsii o soluie avantajoas, deoarece acionai sub presiunea timpului a. nenelegerile b. crizele c. disconfortul 5. Fapte mrunte, dar suprtoare, ntmplate fr voina expres a cuiva, care ntristeaz i irit, caracterizeaz: a. tensiunea b. incidentele c. disconfortul
16

CAPITOLUL 2 TEHNICI I TACTICI DE NEGOCIERE Obiective - prezentarea diverselor tactici, tehnici, scheme i trucuri de negociere - cunoaterea diverselor tactici, tehnici, scheme i trucuri de negociere - alegerea celor mai potrivite tactici, tehnici, scheme i trucuri ntr-o negociere Rezumat Practica diplomatic i literatura de specialitate pun la dispoziie un ntreg arsenal de tactici, trucuri i scheme de negociere. Fiecare tactic sau tehnic de negociere este astfel prezentat nct s permit alegerea celei mai potrivite modaliti de negociere, dei adesea alegerea tacticii de negociere este o opiune spontan, o reacie impulsiv la o aciune a adversarului sau la o modificare brusc a condiiilor negocierii. n acest capitol sunt prezentate diversele tactici, tehnici, scheme i trucuri de negociere.. Cuvinte cheie: tactici de negociere, tehnici de negociere, negociator, negociere, trucuri de negociere A stpni interaciunea voinelor implicate n negociere nseamn a nu cdea prad unor reacii spontane, adic a nu da curs unor porniri instinctuale i pulsionale, fr o determinare logic i raional. Alegerea tacticii de negociere, este adesea, o opiune spontan, o reacie impulsiv la o aciune a adversarului sau la o modificare brusc a condiiilor negocierii. Aceasta nseamn cu totul altceva dect o linie de naiune raional. Altceva dect o schem tactic selectat premeditat, n raport cu situaia i cu adversarul. Tactica premeditat poate fi o tehnic de comunicare eficace, o capcan retoric sau un truc psihologic. Practica diplomatic i literatura de specialitate pun la dispoziie un ntreg arsenal de astfel de tactici, trucuri i scheme de negociere. Cnd suntem confruntai cu situaii dificile, avem tendina fireasc de a reaciona impulsiv, fr s gndim suficient (William Ury, Dincolo de refuz, Editura de Vest, Timioara, 1994). Cnd adversarul te ncolete, ridic tonul i trntete cu pumnul n mas, numai judeci lucid i detaat, ci cazi prad uneia din cele cteva genuri de reacii spontane, adic: ntorci lovitura, cedezi i te predai fr condiii, abandonezi lupta, rupi relaia i lai totul balt, i reprimi pornirile, uii interesele, taci i nghii. Primul gen de reacie este cel mai frecvent ntlnit i se bazeaz pe contr i rzbunare. Opune loviturii o nou lovitur, atacului cu contraatac, rspunznd cu aceeai moned, aplicnd legea Talionului. A ipat, ipi. A spart, spargi. A dat, dai. A njurat, njuri .a.m.d. Este efectul unei tendine incontiente de a ne proteja de durerea eecului. Este genul de relaie victorie/nfrngere, n care credem c cineva nu poate s ctige fr ca altcineva s piard. Din nefericire, rareori riposta violent este suficient pentru a convinge adversarul s se opreasc. De cele mai multe ori, conduce la escaladarea conflictului, la o confruntare dur i zdarnic. ntoarcerea loviturii duce la deteriorarea bunelor relaii dintre parteneri. Cnd eti nvingtor trebuie s te fereti de nvins. El nu va respecta un acord sau o decizie care nu a inut seama de interesele i orgoliile sale. nvinsul de astzi este dumanul de mine. Al doilea gen de reacie impulsiv este capitularea fr condiii. Te faci mic pentru c el este mare i cedezi fr lupt. Mergi pe mna adversarului. nghisuit n corzi, preferi s cazi de acord cu el. n mod normal, predarea fr lupt poate conduce la frmntri i regrete
17

ulterioare. Afacerile bune pot fi ratate. n fapt, dac ne lsm impresionai de atacul i crizele de furie ale adversarului, cu iluzia c este ultima dat cnd mai facem acest lucru, nu facem altceva dect s ncurajm alte isterii ulterioare. Dai unui tigru o bucat de carne cu convingerea c, dup asta, vei avea grij s devin vegetarian. Cnd te retragi din conflict, fizic sau emoional, numai ai nici un cuvnt de spus i nici un control asupra a ceea ce se va ntmpla. Prin abandon, de regul, problema se complic i mai mult. n plus, cnd cedezi fr lupt, devii resentimentar. Al treilea gen de reacie impulsiv const n ruperea brusc a relaiilor cu persoana sau cu firma dificil. Este o form de neimplicare. ncetezi s mai discui, pleci bosumflat, te retragi jignit. Dac este vorba de o afacere, renuni. Dac este vorba de familie, divorezi. Dac este vorba de slujb, dimesionezi. Abandonezi negocierile nainte de obinerea unui acord bun sau ru. Fie sub aspect financiar, fie sub aspect emoional, efectul rupturii poate fi grav: un client mai puin, o csnicie distrus, o carier ratat etc. n plus, lund-o mereu de la un capt, riti s nu ajungi niciodat la cellalt. Este nelept s te retragi doar atunci cnd conflictul nu te privete cu adevrat. Al patrulea gen de reacie, reprimarea, const n refuzul acelui act de existena conflictului. Asta pentru c vrem s pstrm relaia cu orice pre. Nu-i ru s facem acest lucru cnd pstrm o relaie bun, optnd pentru tact i delicatee n defavoarea adevrului brutal. A reprima un conflict nseamn a te preface c nu iei n seam aspectele sale dureroase i injuste. Faci orice de dragul relaiei i al pcii cu adversarul. Totui, dac taci i treci cu vederea, el nu va ti tot ceea ce se petrece cu tine. l supori rbdtor, de dragul linitii, dar el nu tie acest lucru i nu face nimic pentru a-i schimba comportamentul. Toate aceste patru tipuri de reacii spontane sunt manifestri instinctuale extreme, care trebuie i pot fi evitate prin alegerea raional a unor tactici fr determinare emoional. 2.1. Tactici, scheme i trucuri de negociere Prini n vrtejul confruntrilor i certurilor, ne controlm cu deficultate reaciile impulsive despre care am vorbi deja. Dac apelm la cteva tactici, tehnici, trucuri i scheme de negociere, nvate i exersate din timp, ansele de a pstra controlul cresc considerabil. Ele ne ajut s prelum iniiativa, dar i s recunoatem tactica adversarului pentru a-i administra antidotul cuvenit. Dac deconsperm tactica adversarului i i spunem pe nume, destrmm ceva din puterea sa de negociere. n plus, avem la ndemn o linie de aciune tactic premeditat, un plan pe care merit s-l respectm. Puterea noastr de negociere crete pe msur ce ne nsuim scheme de negociere validate de teorie i practic. Astfel de tactici i tehnici exist cu zecele i sutele att n diplomaie, ct i n afaceri. Mai nainte de a proceda la alte consideraii teoretice i practice asupra lor, vom prezenta o colecie de tactici i tehnici de negociere, redate sub forma unor pilule concentrate, numai bune de nghiit atunci cnd situaia o cere. Tacticile sunt modalitati de abordare pe termen scurt, actiuni de adaptare destinate sa promulgheze sau sa continue strategiile stabilite. Tacticile sunt subordonate strategiei; ele sunt determinate, structurate si directionate de considerente strategice. Se poate spune ca tacticile sunt o categorie de instrumente prin care se aplica strategiile. Tactica reprezinta actiunea concreta si imediata destinata sa asigure obiective imediate, partiale si intermediare. Tactica lui DA, DAR Da, dar este genul de tactic verbal care ne face mai agreabili pentru partenerul de negociere. Nu cost nimic. Diplomaii nu spun aproape niciodat NU. Ca i negociatorii buni din mai toat lumea, ei au nvat acest lucru de la asiatici. ntors din lungul su drum asiatic, Marco Polo scria c a
18

ntlnit adevrate coli n care erau formai solii i purttorii de cuvnt ai cpeteniilor mongole i tibetane. Acetea primeau, seara, attea vergi la tlpi ci de NU le scpau peste zi de pe buze. Oamenii ursc faptul de a fi negai, contestai, contrazii. NU este o negaie direct i categoric care taie, rupe i lovete. Prezint riscul de a ofensa partenerul i a bloca discuia. NU irit i nveruneaz. Este lipsit de delicatee. Oamenii cu tact l evit cu mult grij. Exprimat simplu, clar i fr echivoc, negaia NU rmne fr variante de opiune ulterioar. Nu las loc de ntors. Rupe comunicarea. n schimb o formulare de genul Da, dar poate fi folosit cu sensul de negaie, pstrnd i alte dou variante de opiune. Ea are trei nuane posibile: una care nseamn Da, una care nseamn poate i nc una care nseamn chiar Nu. Oricnd se poate continua pe varianta dorit. De ce s spunem nu, cnd exist da, dar? Atunci cnd clientul se plnge de preul prea ridicat, la care i oferi produsul, nu-i spune Nu-i adevrat. El nu-i fraier. Mai bine ncearc ceva n genul: Da, avei dreptate, este mare, dar diferena vine din calitatea, design-ul, service-ul rapid etc. Asta vrea s spun: Da, sunt de acord cu ceea ce spui tu, dar n-ai luat n considerare faptul c Secretul lui Da, dar este acel c permite formularea opiniei proprii ca pe o continuare aceea ce a spus partenerul i nu ca pe o contrazicere direct a opiniei acestuia. Exist, ns, i situaii n care Hm! Mai bine s v spun pe ocolite. Se tie c atunci cnd un diplomat spune DA, vei nelege POATE. Cnd o femeie spune NU, nelegi tot un POATE. Cnd un diplomat spune POATE, vei nelege NU. Cnd o femeie spune POATE nseamn DA. Un diplomat adevrat nu spune niciodat NU. O femeie adevrat nu spune niciodat DA. Este i asta un fel de diplomaie. Piciorul-n-prag o tehnic de manipulare psihologic minor Cnd negociezi ceva, indiferent ce i cu cine, urmreti s convingi partenerul c tu ai dreptate, iar nu el. Vrei s zmulgi un privilegiu, o concesie, un acord. Pentru asta, influenezi n favoarea ta gndirea, sentimentele i comportamentul su. De l-ai putea manipula, mcar puin, ai face-o fr rezerve. Ai fcut-o deja. Muli o fac. DA este inetic, DAR oamenii se manipuleaz unii pe alii n modul cel mai firesc i natural. Copilaul, care scncete sau i alint mama pentru a primi o jucrie, manipuleaz din cel mai nevinovat instinct. ntr-o mic msur, un cadou sau o floare pot fi instrumente de manipulare, n sensul pozitiv al cuvntului. Exist tehnici de manipulare major (100%), precum hipnoza sau programarea neurolingvistic. Acestea anuleaz aproape total voina manipulatului i o nlocuiesc cu cea a manipulatorului, dar nu sunt la ndemna oricui. Marii negociatori i ageni de vnzri le folosesc. Exist, ns, o mulime de tehnici simple de manipulare minor folosite n negocieri, ca i n relaiile interumane de zi cu zi. Una dintre ele este aa-numita manipulare Ben Franklin. Inventatorul paratrsnetului a fost om politic i negociator strlucit (a ncheiat aliana franco-american, n 1778). n Camer, Franklin avea un adversar abil i necrutor, care l hruia mereu. Bunvoina i favorurile acestuia trebuiau neaprat obinute. Franklin nsui povestete c s-a frmntat mult s gseasc o soluie. Cum s procedeze? S arate un respect servil ar fi fost un gest de oportunism i nfrngere. S-i ofere ceva, n schimbul bunvoinei, n-ar fi primit. Mai bine s-i cer ceva minor, ceva ce nu mi-ar putea refuza fr s par caraghios a decis Franklin. A aflat c adversarul su are o carte rar i valoroas. I-a scris aa ca unui prieten, o epistol n care l-a rugat s-i fac favoarea de a i-o mprumuta cteva zile. Omul nu avea un motiv intelegent s refuze i a trimis-o imediat. Peste cteva zile, Franklin i-a returnat-o mpreun cu un bileel n care-i exprima admiraia i recunotina sa. Cnd s-au ntlnit n Camer, adversarul i-a zmbit de departe, s-a apropiat i i-a strns

19

mna prietenete. Colegii de Camer erau stupefiai; aa ceva nu se mai ntmplase (Bogdan Ficeac, 1996). Iat, deci, c cernd un privilegiu minor (cartea), a obinut un privilegiu major (bunvoina). Franklin a ascultat un proverb care spune cam aa: cel care i-a fcut deja o favoare este dispus s-i mai fac una, mai mult dect cel care-i este obligat (dator). Psihologii au studiat efectul Franklin, au fcut o grmad de experimente, au gsit n ele un caracter de regularitate i l-au numit tehnica piciorul-n-prag. Pentru a determina pe cineva s fac o concesie major, mai nti, pui piciorul n prag, ca ua s rmn ntredeschis. Ceri ceva nesemnificativ, dar de aceeai natur i greu de realizat. Abia dup asta, formulezi cererea real, avut de la nceput n vedere. Biat bun biat ru o tactic bun pentru negocierile patronat-sindicate Sintagma din titlu este chiar numele unei tactici folosite cu rezultatele execelente n negocierile salariale. Este mprumutat din filmele poliiste i experina interogatoriilor lungi, n care suspectul este pasat de la un anchetator la altul. Se gsete i n manuale. A fost experimentat i pe pielea mea, n decembrie 89, pe cnd m aflam n ipostaza de conspirator periculos ntr-o celul a Securitii. Stteau prost cu cldura, cu hrana, cu apa Mai nti, intra primul anchetator, un colonel scund, negricios i al dracului, de la biroul anchete din Bucureti. Era numai fiere. Ataca dur i nemilos; foame, sete pn mi-au plesnit buzele i cerul gurii, n genunchi pe scaun cu faa la perete, bastoane la tlpi, la palme i alte gingii de care-mi aduc aminte fr o plcere special. El era biatul ru. Dup ce-i fcea numrul, pleca brusc i m lsa grmad. Dup cteva minute, intra biatul bun: un tip blond, cu ochii verzi, tot numai zmbet. mi aducea ap, m servea cu o igar, mi vorbea blnd. Prea sincer nduioat de rahatul n care intrasem. Ce mai, pinea lui Dumnezeu. mi venea s-i spun o grmad de lucruri, numai s mai stea cu mine. S nu vin, din nou, biatul ru. n realitate, se rnduiau unul pe altul, dup un scenariu bine pus la punct. Ritualul poate fi transpus aproape identic ntr-o negociere cu sindicatele. nchipuie-i liderii sindicali venind ca nite zmei la direciune. eful de cabinet i poftete n sala de protocol, aduce o sticl cu ap i o tav cu zece pahare. Peste un sfert de or, intr directorul tehnic, cu o falc-n cer i alta pe pmnt. Spumegnd de furie, i repede pe sindicaliti i le vorbete crunt despre situaia disperat a firmei: costuri mari, profituri mici, risip, rebuturi, absene, neglijen, lene i restul. Apoi, fr a mai lsa pe liderii sindicali s deschid gura, ncheie cu ceva de genul: Mai bine nchid prvlia i v las pe drumuri. Mama voastr de iresponsabili!. Iese brusc, trntind ua. Liderii sindicali se uit nucii unii la alii; linite i stupoare. Dup cteva minute, intr managerul general. Salut cordial. D mna cu toat lumea i, amabil, cheam secretara s le aduc cte o cafea partenerilor. La cafea, ntreab ce mai e pe acas, cum merg copiii la coal etc. Apoi, se declar gata s asculte revendicrile, dar mai nti reia i el textul cu dificultile prin care trece ntreprinderea. Le i exagereaz puin, dar schimb tonul. n concluzie, este dur tehnicul, dar are dreptate. Nu-i aa? Cnd sindicalitii nu mai sper nimic, generalul arunc bomba: Eu tiu c i voi avei dreptate. S vedem ce putem satisface din revendicrile voastre. ncepe s le dea cte ceva; mai puin dect ar putea da, dar nu mai mult dect sperau ei dup teatrul cu biatul ru. n final, toat lumea este mulumit. Generalul este biatul bun. Nu se face s nu te pori frumos cu el. Va avea succes i la viitoarea negociere. Ce-i drept, directorul tehnic a fost sacrificat, dar acesta a fost rolul su n scenariul negocierilor. Tactica erorilor deliberate iart partenere grealele mele fr de voie!

20

Oameni suntem i a grei este omenete. Bunul i chiar mai puin bunul samaritean tie bine acest lucru i, mai cu voie, mai fr de voie, iart adesea grealele semenilor. n afaceri, acest principiu generos este folosit, uneori, ca tactic neloial de negociere. Unii greesc n mod deliberat, ba chiar i ndelung premeditat, cu scopul expres de a dezorienta i nela. O pot face vnztorii i efii de depoziie, atunci cnd dau restul, atunci cnd cntresc i msoar sau atunci cnd aleg sortimentul i calitatea cerut. O pot face distribuitorii, agenii de vnzri, brocherii, consilierii, furnizorii i clienii, atunci cnd ncheie o minut, un protocol, o convenie sau chiar un contract. Grealele deliberate se strecoar n documentele scrise, n breviarul de calcul, n anexe, n actele adiionale etc. De pild, te nelegi cu adversarul de negocieri s-i revin lui un comision egal cu 3% din profitul net, dar el face hrtiile i nlocuiete net cu brut, miznd pe neatenia cuiva. Suma va fi mai mare i merit s rite. Sunt posibile dou situaii: a) eroarea este descoperit n fa, nainte de a semna i parafa documentele. n acest caz, va fi remediat fr a se putea imputa adversarului altceva dect o mic neatenie. O simpl scuz rezolv problema; b) eroarea trece neobservat. Dup ce convenia sau contractul sunt semnate i parafate, ea va deveni una din clauzele ce vor trebui respectate ca atare. Cel mai adesea, erorile deliberate privesc nlocuirea unor cuvinte cu altele care aduc avantaje n plus, fr a sri calul: profit net prin profit brut; inclusiv TVA prin exclusiv TVA; cu adaos prin fr adaos; cu transport prin fr transport etc. Urmeaz omisiunea sau adugarea unor cuvinte care au fost, respectiv, nu au fost pronunate la masa tratativelor, aa fel nct s conduc la modificarea favorabil a unor clauze contractuale. n acest mod, pot fi lucrate specificaiile tehnice sau alte forme de prezentare a parametrilor produselor vndute/cumprate. Excepie pare s fac trimiterea la standarde i norme precise, neinterpretabile, dar i aici un STAS, un GOST, un DEN, un ISO etc. Pot fi nlocuite, din greal desigur, cu un altul care nseamn altceva, mai bun i mai scump. Deseori, se fac intenionat greeli de calcul: se scade bine, dar se adun eronat. Se numr greit, inclusiv bani. Se ncurc grosolan mpririle lungi. Se interpreteaz greit duratele de plat ale dobnzii sau salariului. De pild, la o sum mare, mprumutat de pe 3 pn pe 28 februarie, dobnda se calculeaz pentru 25 zile, iar nu pe 26 .a.m.d. Apoi, se pot specifica altfel dect s-au convenit: termenul de garanie, condiiile de asisten tehnic, service, unitile de msur etc. Mai ales atunci cnd partenerul este obosit sau nervos. Asta se poate aranja sau provoca. Muli comerciani cunosc tactica erorilor deliberate i tare-i bine s verifici de dou ori pn semnezi odat. Nu-i ru s ai un cap limpede cu tine. Tactica ostaticului antajul este un gen de terorism n afaceri n rzboi, a lua ostatici este uzual i etic. n practica terorismului, o alt form dur de conflict deschis, poate fi uzual, dar nu i etic. Ostaticii cresc puterea de negociere. Prin ei, se foreaz fr menajamente mna adversarului. n forme mai voalate, tactica ostaticului este ntlnit n diverse ipostaze ale vieii cotidiene i, desigur, n negocierea afacerilor. Este urt i inetic, dar aceasta nu o mpiedic s fie eficace. n mod obinuit, tactica ostaticului mbrac haina sordid a antajului. Ostaticul nu trebuie s fie neaprat o persoan. Poate fi un document, o informaie, o situaie, un bun, o sum de bani sau orice altceva suficient de important pentru a fora mna adversarului. n comedia O scrisoare pierdut, de exemplu, Caragiale ese ntreaga intrig n jurul unui document pstrat ca ostatic. Regula este simpl: ostaticul este capturat i inut captiv pn atunci cnd adversarul pltete o recompens sau face o concesie de genul celor pe care nu le-ar putea face n condiii normale. Recompensa sau concesia pot fi exorbitante, dar alternativa este i mai rea.

21

n afaceri, suma de bani pltit n avans devine adesea un ostatic. Livrrile fcute n avans, de asemenea. Un utilaj complex poate face obiectul unei tranzacii complexe. Aceasta poate fi fragmentat n acorduri pariale, negociate separat. Tranzaciile pariale se condiioneaz una pe alta, astfel nct, de pe urma unei tranzacii deja ncheiate se foreaz nota n cele ulterioare. Iniial, sunt livrate instalaii la cheie, dar lipsite de piese de schimb, asisten tehnic i, mai ales, de consumabile suficiente. Multe firme au cumprat, aparent convenabil, birotic i tehnic de calcul, nsoite de un stoc redus de consumabile i piese de schimb. Ulterior, au fost nevoite s negocieze n condiii de presiune noi livrri de toner, hrtie, lmpi, celule foto etc. Echipamentele deja cumprate deveneau ostaticii prin care li se fora mna. Paradoxal, ostaticul nu se afl n curtea celui care exploateaz situaia, ci n a celuia cruia i se foreaz mna. Ostaticul este situaia ca atare. n jargon, tactica de negociere pe buci este numit a mortului n cas. Cazuri de acest gen sunt cu zecile. De pild, plesnete o eav n baie. Chemi meterul i te tocmeti. Cere 10000 i se apuc de treab. Oprete apa din subsol, face instalaia buci i o mprtie prin cas. Apoi, zice c-i lipsete un cot i pleac s-l aduc. Se las seara i nu d un semn. Baia-i scoas din uz. Vecinii n-au ap i bat la u. Totul atrn de meseria. Telefonezi, mergi la el i auzi ceva de genul: Domle se face, da cu 90000. Apoi, explic ce grea treab-i acolo i cum s-a nelat el diminea. Refuz dac-i d mna! Ostaticul este n curtea lui. Te are la mn. Eu am pit ceva asemntor cnd mi s-a stricat frigiderul. Meterul a luat compresorul i nu mi l-a adus cu una, cu dou. La fel procedeaz zugravii. Ca s nu te piard de client, i promit c fac zugrveala n cel mult o sptmn, vin la tine acas, i mut mobila, dau 2-3 bidinele cu var i apoi mai dureaz 3-4 luni pn i termin treaba. Trntitul uii n nas nc o tehnic psihologic de manipulare minor A negocia, indiferent ce i cu cine, nseamn mcar un pic i a manipula. n fond, ceea ce urmreti este s influenezi n favoarea ta gndirea, sentimentele i comportamentul adversarului. Nu m gndesc la tehnicile de manipulare major, precum hipnoza (care anuleaz total voina) sau programarea neurolingvistic i analiza tranzacional, care te ajut s influenezi comportamentele umane. Acestea nu sunt la ndemna oricui. Am n vedere doar tehnici i trucuri simple, de manipulare minor, folosit n negocieri ca i n relaiile interumane de zi cu zi. Una dintre ele este denumit de psihologi trntitul-uii-n-nas (Bogdan Ficeac, Tehnici de manipulare, Nemira, 1996; Bruno Medicina, Revista Idei de afaceri), iar negociatorii i mai spun i tehnica retragerii dup refuz. Dei studiat de echipe de psihologi (Robert Cialdini, de pild, n 1975), aceast tehnic de manipulare este una dintre cele mai banale i larg folosit de oamenii obinuii, n situaii obinuite. Pun pariu c i dumneata, ca i mine, ai folosit-o de zeci de ori, fr s tii cum se numete i c face obiectul preocuprilor psihologilor. Conform acestei tehnici, pentru a crete ansele de a obine de la cineva o anumit favoare, vom cere mai nti o alt favoare mult mai important, dar de aceeai natur, tiind aproape sigur c vom fi refuzai. Abia dup refuz, cnd ni s-a trntit ua n nas, revenim cu solicitarea pe care o aveam n vedere de la nceput. ansele de a obine ce vrem cresc considerabil. Un exemplu uzual este cel ntlnit atunci cnd dorim s mprumutm de la cineva o sum de, s zicem, 1 milion lei. Pentru a crete ansele de a obine suma dorit, cerem de la nceput s ne mprumute 2 milioane. Va prea cam mult i, probabil, vom fi refuzai. Scdem preteniile i cerem doar milionul. Partenerul ne va satisface dorina mult mai uor dect dac i-am fi cerut aceast sum de la nceput. De ce? Pi, pentru c l-am manipulat. n primul rnd, pus alturi de 2 milioane, suma cerut pare mult mai mic. (Acioneaz legea psihologic a contrastului, care face ca dou lucruri diferite s par i mai diferite, dac sunt puse alturi. n cazul nostru, suma mai mic va prea i mai mic dect este, n fapt). n al doilea rnd, n momentul n care am redus preteniile, partenerul a dobndit cumva sentimentul confuz c am
22

renunat la ceva n favoarea lui i rmne cu impresia c nu este obligat. (Acioneaz bunul sim i legea psihologic a reciprocitii, conform creia, dac cineva face ceva pentru noi, rmnem cu impresia c trebuie s facem ceva pentru el). Este oleac de manipulare aici, nu-i aa? (Asta-i manipulare retoric.) Nu-i etic s aplici altora trucuri de negociere, dar mcar te poi apra mai bine cnd alii o fac. Tactica falsei oferte un truc de negociere cu puin teatru Negocierea preului este mai ntotdeauna un joc cu sum nul, n care unul nu poate ctiga fr ca cellalt s piard. Pe ct posibil, adversarii se manipuleaz ntre ei, mcar pn la limita loialitii i moralitii. Una dintre tacticile oarecum neloiale, ntlnit rar n manuale i des n practic, este cea a ofertei false. Aplicarea sa implic un anumit scenariu dup care se joac puin teatru. Primul act este acela n care cumprtorul face vnztorului o ofert de pre atrgtoare pentru a elimina concurena i a-l motiva n derularea tranzaciei. Odat ce a obinut acest lucru, el gsete un motiv pentru a-i modifica oferta iniial. Apoi, ncepe trguiala prin care convinge vnztorul s accepte noua ofert, de regul, mult mai modest. Pe ct posibil, vnztorul este pus n situaia s nu prea mai aib de ales. Asta-i n teorie. S vedem cum se aplic n practic aceste (lipse de) principii simple. Presupunem c vrei s cumperi un apartament. Rsfoieti presa i gseti un anun care te aranjeaz. Cunoti zona i mergi la sigur. Preul cerut este 20000 dolari. Suni imediat. Oferi, din prima, cu toat hotrrea, preul cerut chiar dac este prea mare. Lai telefon i adres i gseti un motiv rezonabil s amni prima ntlnire cu dou, trei zile. Vrei s ctigi timp. Mulumit c i-a gsit un cumprtor, vnztorul va descuraja pe concurenii ti. Va retrage i anunul din pres. Este exact ceea ce doreti. Peste trei zile, l vizitezi. Te declari mulumit (dac e cazul); este apartamentul pe care i-l doreti. Totui, ai o mic problem: i-ai fcut toate socotelele, ai adunat tot ce puteai lichida etc. i, cu toat prerea de ru, poi oferi doar 19000 dolari, dup exact 15 zile. n schimb, poi oferi un aconto de 4-5000 dolari imediat, cu acte n regul, la notariat. Va fi o dovad, n plus, c eti un client serios. Propui contractul peste 8 zile i dispari. Din acest moment, nu-l mai caui pe vnztor. Peste cel mult o sptmn, cel puin panicat, te va cuta el. Va afla c eti plecat ntr-o delegaie dificil de cteva zile. Peste cteva zile, te va suna din nou, ngrijorat. Regrete, scuze politicoase i-l mai amni o zi sau dou. n sfrit, o nou ntlnire la care vii jenat i necjit. Joci teatru: Ce mult mi-ar fi plcut, dar soia a gsit altul, la fel de bun, cu numai 15000 dolari. Pot s-mi stric casa?. Gogoi. Acum, el are probleme: a cheltuit banii primii n avans, a retras anunurile, trebuie s ia totul de la nceput i are nevoie de bani. n plus, ncepe s se ntrebe dac nu cumva a exagerat cu preul. n fond, care-i valoarea apartamentului?! Mai c ar fi de acord cu noul pre. Ca s-l ajui s decid, i spui, confidenial, c mai dai 500 dolari fr tirea soiei (fondul secret). Cu asta, ai anse mari s nchei afacerea economisind 4500 dolari. Nu-s de aruncat. Intoxicarea statistic cifrele pot spune orice, chiar i adevrul De cele mai multe ori, scopul practic i imediat al unei tactici de negociere este acela de a convinge adversarul c tu ai dreptate, eventual, fr a-l contrazice pe el n mod direct. Convingerile sale pot fi mai uor de zdruncinat, dac se apeleaz metodic la surse de informaii fr legtur expres cu obiectul negocierilor. n acest scop, el poate fi asediat i bombardat, n rafale epuizante, cu fel de fel de date statistice: studii, extrase din pres, selecii din manuale, prospecte, brouri, oferte, cataloage etc., care slujesc exclusiv propriului punct de vedere. Regula este simpl: Niciodat i nimic n sprijinul punctului de vedere contrar. Procedeul este relativ uor de exersat prin trunchierea, dar nu i prin trucarea informaiilor. Selecia statisticilor autentice se face dup regula eficace, dar nu i loial:
23

rmne tot ce m sprijin, cade tot ce m contrazice. Datele trebuie s fie reale i s provin din surse inatacabile. Cu ct sursele sunt mai autoritare i mai credibile, cu att efectul de intimidare i persuasiune este mai puternic. Parada argumentelor provenind din surse documentare trebuie pregtit i condus cu oarecare profesionalism i talent actoricesc. Cu puin teatru, partenerul poate fi impresionat i copleit de justeea punctului de vedere prezentat. Intoxicat cu informaia autentic i inatacabil (asta se vede), dar trunchiat (asta nu se vede), adversarul va avea sentimentul c nu i-a pregtit suficient lecia i runda de negocieri. Va gndi c eti mai detept sau, n orice caz, mai documentat dect el. Complexat, chiar jenat uneori, va dori s se termine totul mai repede, va ceda mai uor. n faa unui adversar competent, informat i abil, tactica nu are prea mari anse, dar i nu are nimic de pierdut. Este i acesta unul din motivele pentru care n echipa de negociatori sunt inclui experi n diverse domenii. Ei sunt mai greu de dus de nas, iar tactica intoxicrii statistice nu se recomand n negocierile la nivel de experi. Tactica de bazar mecheria negociatorului de bazar oriental Pe cnd cucereau Orientul, comandanii legiunilor romane erau scandalizai de negustorii care, la nceput, redicau pretenii exorbitante pentru ca, apoi, s dea bucuroi marfa pe nimica toat. Comportamentul lor prea greu de neles, dar ddea rezultate. Astzi dei rmne tipic pentru bazarul oriental, tactica este folosit n toat lumea, iar psihologii au descoperit c se bazeaz pe o ntreag filosofie. Mai nti, este o subtil aplicare a legii psihologice a contrastului care spune c dou lucruri diferite, dac sunt puse alturi, par i mai diferite. Un pre de 1 milion pare mai mic lng unul de 5 milioane, dar mai mare lng altul de 10 mii, tot aa cum albul lng negru pare i mai alb. Apoi, aceeai tactic folosete aa zisa lege psihologic a reciprocitii (do ut des sau facio ut facias), conform creia, dac cineva ne d sau ne ia ceva, simim dorina s-i dm sau, respectiv, s-i lum altceva n schimb. Un caz particular al aceste legi este cel al concesiilor reciproce din timpul unei negocieri. Dac ridic din start pretenii mari i, ulterior, le cobor la un nivel rezonabil, ansele de a-mi fi ndeplinite sunt mai mari dect n situaia n care a-i fi mers de la nceput pe nivelul rezonabil. Numit i tehnica retragere dup refuz poate fi ntlnit n bazar sau la colul strzii unde negustorul lanseaz cereri exagerate chiar la nceputul negocierilor. De pild, dac marfa oferit poate fi evaluat decent la 20000 lei, se cere brutal i nejustificat preul de 50000 lei. Preteniile sunt arteficiale i premeditate n ideea ca, ulterior, n trepte succesive, s se renune cu bunvoin la ele. Renunrile vor lua aparena unor concesii. Vor fi, ns, nite false concesii. La aa generoase concesii, partenerul se va simi obligat s fac, la rndul su, concesii. Ale sale vor fi ns reale. Avantajul i mecheria: la concesii false se rspunde cu concesii reale. De regul, n acest mod se ajunge la un rezultat mai bun dect cel posibil n condiii de licitare corect a poziiei de negociere. Dac adversarul intr n joc, va fi nevoit s joace. Tactica este folosit cu succes de abilii vnztori de bazar. Ei arunc din start un pre asasin, dar se arat dispui s tot lase din el, fcnd false concesii la care adesea, li se rspunde cu concesii reale. Antidotul cel mai eficace n faa unui adversar care supraliciteaz oferta (subliciteaz cererea), este exagerarea poziiei de negociere n sensul opus celui n care o face el. Dac cere 50000 lei n loc 20000, n replic, vom oferi 5000 lei pe acelai produs. Dac jocul negocierii se declaneaz, rmne o marj de manevr n care se rspunde cu concesii false la concesii false. Dac intrm n joc fr aceast marj, anunnd de la nceput preul corect, afacerea poate fi ratat.

24

Vnzarea n trei pai sari dintr-o extrem n cealalt i las legea contrastului s-i fac treaba Este vorba de o schem de negociere a vnzrilor, bazat pe saltul de la o extrem la alta i aciunea legii contrastului. Este compus din trei secvene succesive: Pasul 1. Propunei, mai nti, un produs de calitate bun, dar cotat la un pre ridicat. Reacia cea mai probabil a clientului: prea scump!. Pasul 2. Revenii cu oferta unui al doilea produs foarte ieftin, de aceast dat, dar de calitate slab. Reacia cea mai probabil a clientului: preferam calitatea celuilalt. De regul, nu cumpr, nc, dar vnzarea nu este ratat. Pasul 3. n sfrit, propunei un al treilea produs, de calitate apropiat de a primului, dar oferit la un pre intermediar. Reacia cea mai probabil a cumprtorului: Asta era! Exact ce-mi trebuie. Cumpr imediat i pleac cu sentimentul c a fcut o afacere bun. Se constat c aceast tactic folosete efectul de contrast ntre extremele preului i calitii. Tactica stresrii i tracasrii slbete rezistena fizic i psihic a adversarului Ca excepie i ct mai rar posibil, atunci cnd negociem cu un adversar dificil, neprincipal i dezagreabil, dispus s se angajeze inutil n tratative dure i prelungite, se recomand folosirea unor tertipuri i tactici de stresare i tracasare. n cadrul acestora, se urmrete slbirea rezistene fizice i psihice a adversarului, pentru a bloca o argumentaie insistent i vicioas. Pot fi folosite fel de fel de manvre laterale care, dei nu sunt, n mod direct, ofensatoare i umilitoare, au rolul de a sci i deranja adversarul, punndu-l n situaia de a grbi finalul negocierilor. Adversarul poate fi purtat insistent prin halele de fabricaie i depozitele firmei. Poate fi cazat ntr-o ncpere expus unor zgomote infernale care s-l mpiedice s doarm. Aa ceva se poate aranja i la hotelul n care este cazat, precum se ntmpl uneori n sport, cu echipele care joac n deplasare (vezi echipa de fotbal a Romniei, la Kosice, n 1995). La masa tratativelor, poate fi aezat cu ochii n soare sau alt surs de lumin iritant. Poate fi aezat cu spatele la o u care scrie i pe care cineva o nchide i o deschide insistent, ca din ntmplare. Poate fi aezat pe un fotoliu aparent luxos, dar incomod, care scrie, singurul disponibil, din pcate. Va sta eapn i va obosi repede. Poate fi aezat n apropierea unei surse puternice de cldur (se folosesc i surse direcionale de cldur radiant) sau ntr-un curent de aer umed i rece. Poate fi invitat la o mas la care i se ofer, cu mult generozitate, exact ceea ce nu-i place sau nu poate s mnnce. Se pot oferi buturi tari peste limita rezistenei sale psihice. Cnd relaia pe termen lung nu ne intereseaz i ne propunem folosirea unor astfel de mijloace de presiune, trebuie s facem acest lucru sub masca celei mai desvrite nevinovii i amabiliti, cerndu-ne scuze i prefcndu-ne victime alturi de adversar. Cnd adversarul nostru folosete astfel de tactici, iar noi le identificm la timp, ele devin mai uor de neutralizat sau suportat. Tactica mituirii negociatorii sunt oameni crora nimic din ce-i omenete nu le este strin Este o tactic cu totul neloial care se bazeaz pe slbirea rezistenei psihologice a adversarului pus n situaia s accepte daruri mai mici sau mai mari. Dei rar ntlnit n manuale, fie c vrem, fie c nu i orict am condamna-o de (ne)sincer, aceast tactic este posibil, n practica negocierilor, oriunde n lume. La capitolul corupie, la nivelul anului 1997, Romnia se afl pe locul 37 n lume. Mita se poart, fie i numai pentru simplul motiv c negocierile sunt purtate de oameni crora nimic din ce-i

25

omenete nu le este strin. Tactica mituirii este favorizat atunci cnd negocierile sunt purtate prin intermediari i mandatari insuficient motivai de partea pe care o reprezint. Desigur, exist o diferen major ntre protocol i cadou, pe de o parte i mit, pe de alt parte. Exist, ns, i asemnri majore. Rolul protocolului i cadoului oferit clientului sau partenerului de negocieri este acela de a amorsa o atitudine psihologic i un comportament favorabil celui care ofer. n afaceri, funcia cadoului i protocolului este una pragmatic i nu una filantropic. Micile atenii plasate pe masa tratativelor (pixuri, calendare, brelocuri, agende, cafele, buturi etc.) sunt, pn la un anumit nivel, absolut fireti i au rolul de a crea o ambian favorabil negocierilor. Uzanele diplomatice ale unor state limiteaz protocolul i atenia la cel mult un prnz (sau dineu) acceptat pe cheltuiala gazdei. S-a constatat c, atunci cnd ateniile depesc un anumit prag valoric, ele trezesc suspiciunea de mituire i risc s nu mai fie acceptate. Sunt prea mari pentru a trece drept cadouri, dar nc prea mici pentru a deveni mit. Adevrata mituire ncepe de la pragul valoric peste care atenia rencepe s fie acceptat. Pragul depinde de demnitatea, onestitatea, averea, lcomia i gradul de risc la care se preteaz negociatorul. Din acest punct de vedere, prudena poate lua n considerare i faptul c orice negociator are preul lui. Nu se va compromite pentru mai puin dect acest pre. Relaiile de afaceri stabilite pe termen lung pot fi compromise prin mit, dar favorizate prin cadouri mari. Diferena dintre cadou i mit rmne una psihologic i strategic. Legea rmne neputincioas atta timp ct dai sau primeti ntr-un cadru strict confidenial. Tactica surprizei dac nu-l poi convinge, zpcete-l! n fotbal sau n handbal, marii juctori nu sunt neaprat cei specializai n lovituri fixe sau n jocul n vitez, ci acei capabili s schimbe mereu tempo-ul, care lovesc din micare i trag din orice poziie. Adversarul este mereu nucit, nu tie la ce s se atepte n secunda urmtoare. n negociere, tactica surprizei i alternrii ritmului se bazeaz pe schimbri imprevizibile ale argumentaiei sau comportamentului prilor negociatoare. Deturnarea brusc i neateptat a sensului discuiei, tcerile i ntreruperile surprinztoare, lansarea unor argumente i atuuri neateptate etc., pot avea drept efect nucirea i intimidarea continu a adversarului, slbindu-i capacitatea de reacie. Totul este s tii cnd s schimbi pasul; poate veni un moment n care este bine s stai de o parte sau altul n care este mai bine s ataci, un moment n care s vorbeti sau altul n care s taci, unul n care s fii ferm i altul n care s fii maleabil, unul n care s iei i altul n care s dai. Te apropii cu rbdare de acord i, apoi, te ndeprtezi ca s te apropii din nou etc. Adversarul va oscila ntre speran i renunare. ntr-o proz scurt, scris de americanul Oliver Henry, se arat cum, la rpirea fiului lor de ctre nite necunoscui, prinii i-au propus s nu reacioneze n nici un fel i s nu-i caute pe rpitori sau s le rspund acestora. Rpitorii erau consternai. n scurt timp, copilul a devenit o real povar pentru ei. Deveniser interesai n a plti ei ceva prinilor numai ca s-i ia copilul napoi. Reacia surprinztoare a prinilor care nu au mai angajat negocieri sau, mai curnd, neateptata lips de reacie a acestora, i-a descumpnit complet pe rpitorii care nu i-au mai putut impune condiiile. (William Ury, Op.cit.) Tactica surprizei poate da rezultate bune n faa negociatorilor neexperimentai sau insuficient pregtii, care nva colrete o anumit schem de negociere. Cnd sunt scoi brusc din scenariul pregtit din timp, ei rmn debusolai i se grbesc s ajung la un acord oarecare, numai ca s se termine totul mai repede. n faa unor adversari puternici i experimentai, ns, este dificil de gsit lovitura de teatru care s-i descumpneasc i tactica surprizei nu mai d rezultate satisfctoare. n fapt, este tot o tactic de hruial. Cel mai bun antidot este calmul i faptul de a ti ce vrei.

26

Tactica reprezentantului asta depete mandatul ce mi-a fost ncredinat Se bazeaz pe ideea conform creia, negocierile pot fi conduse deschis, competent i fr riscuri, numai pn la un anumit grad de profunzime. n mandatul de negociere sunt nscrise limitele minime i maxime n care negociatorul poate lua decizii. Cumprtorul delegat, de exemplu, poate accepta fr probleme oferta vnztorului, doar pn la un anumit nivel de pre. Negociatorul vnztor poate accepta, fr riscuri mari, un termen de garanie aflat sub o anumit durat maximal. Peste acest nivel al preteniilor partenerului, se poate adopta o poziie de genul: Asta nu mai pot decide singur sau Asta depete mandatul meu, Asta nu-i de competena mea etc. Scopul este acela de a impune ideea c negociatorul are un mandat limitat, iar n spatele su se afl un personaj de rang mai nalt, fr acordul sau intervenia cruia nu se pot face concesii mai mari dect limita mandatului reprezentantului. Dac, n aceast prim faz a negocierilor, acordul nu poate fi obinut n limitele de competen acordate reprezentantului, personajul de rang mai nalt va interveni sau nu ntr-o faz ulterioar. Asta rmne de vzut. Sub aceast nfiarea, tactica reprezentantului cu prerogative limitate este, adesea, o bun acoperire pentru aciunile de spionaj industrial. n principiu, tactica reprezentantului urmrete fragmentarea procesului de negociere n dou faze distincte, urmnd ca n fiecare dintre ele s participe doi negociatori diferii sau chiar dou echipe distincte de negociatori. n prima faz, se tatoneaz poziia adversarului i se soluioneaz, pn la un anumit nivel, aspecte i probleme de interes reciproc. Se culeg informaii precise asupra ofertei, asupra partenerului i supra inteniilor acestuia. Se descoper atuurile i punctele slabe. Negociatorul trimis n aceast prim faz seamn cu pionul otrvit dintr-o partid de ah. El va fi eliminat din joc imediat ce a creat cteva bree n aprarea adversarului. Rolul acestei prime faze, n care negociaz reprezentantul cu prerogative limitate, este acela de a pregti temeinic negocierea propriu-zis, care va avea loc (sau nu) n cea de-a doua faz. Negociatorul sau echipa care acioneaz n cea de-a doua faz, dac aceasta mai are loc, vor avea avantajul de a negocia aspecte deja discutate i de a renegocia aspecte deja negociate n prima faz. Cea mai mare parte a informaiilor vor fi fost deja culese i interpretate, iar inteniile adversarului vor fi parial deconspirate. Acum, devine mai clar faptul c tactica este i o practic a spionajului economic. n prima faz, se culeg informaii, iar a doua nu exist. Cnd este folosit abuziv, aceast tactic risc s devin penibil i dezavantajoas pentru partea care o folosete incorect. Negociatorii care acuz lipsa unor competente i prerogative elementare sunt ridicoli i nu reuesc altceva dect s-i enerveze partenerii i si atrag dispreul i aversiunea acestora. ntre tehnicile specifice folosite n cadrul acestei tactici, menionm: tehnica acomodrii, tehnica merceologic, tehnica eludrii, tehnica implicrii i tehnica cedrii autoritii. Tehnica acomodrii privete situaiile n care, n afara cadrului oficial al negocierilor, reprezentantul are rolul de a realiza o mai bun cunoatere la nivel interpersonal i a crea un climat de ncredere i simpatie reciproc. n aceste cazuri, reprezentantul(a) poate fi un prieten comun, o pil, o autoritate n materie, un agent de protocol i, cel mai adesea, o animatoare (un animator), care se afl ca din ntmplare n localul sau la recepia n care va fi racolat partenerul. Apoi, o mas, un pahar, un dans, o noapte de desftri i partenerul de negocieri scap sau uit o grmad de lucruri care ar putea face negocierile dificile. Tehnica merceologic privete ingineria produsului, adic recepia cantitativ i calitativ. Reprezentantul rezolv problemele legate de calitate, standarde, garanii, piese de schimb, asisten tehnic i alte aspecte care in de elucidarea tehnico-merceologic a obiectului negocierilor. Rolul reprezentantului sau reprezentanilor trimii n prima faz este tocmai acela de a clarifica toate aceste aspecte. Ei negociaz i recepioneaz partea de produs
27

care ine de specialitatea i competena lor (partea mecanic, partea hidraulic, partea electric, partea de construcii i montaj, partea de comenzi numerice, mentenana, fiabilitatea, aspectele juridice etc.). Tehnica eludrii se aplic atunci cnd, din motive subiective sau obiective, se urmrete afacerea i angajarea negocierilor propriu-zise, dar nu i contactul oficial ntre prile negociatoare, eventualii patroni sau manageri. Poate fi vorba de o rud (nu prea ai putere de negociere n faa rudelor), de un prieten sau un duman, n faa cruia contactul direct merit evitat, dar nu i afacerea. Tehnica implicrii privete situaia n care, reprezentantul care negociaz n numele uneia dintre prile negociatoare este direct implicat n rezultatul final al negocierilor. n cazul unui accident auto, de pild, societatea de asigurri care, n final, suport nite cheltuieli de reparaie, este cea care negociaz n numele asiguratului. Ea reprezint interesele asiguratului, dar i propriile sale interese, dat fiind implicarea sa n rezultatul final. Tehnica cedrii autoritii este aceea n care reprezentantul primete total mputernicire de la una din pri, pentru a-i reprezenta interesele de-a lungul ntregului proces de negociere. Nu mai este vorba de un mandat limitat; partea care a cedat autoritatea iese din joc. Reprezentantul va participa la avantajele ca i la riscurile posibile. Avocaii care pledeaz n anumite procese de succesiune sau recuperare a averilor sau a unor daune de interese, de exemplu, vor putea lua totul asupra lor printr-un contract de cedare total a autoritii. Ei vor obine o cot parte din avantaje. Tactica feliei de salam pas cu pas, ajunge departe Numit i tehnica pailor mici sau tactica salami, aceasta se bazeaz pe ideea simpl c este mai uor de a obine salamul feliu cu feliu dect tot deodat. Cnd cerem prea mult, prea repede, adversarul poate fi copleit pentru moment i are tendina de a se mpotrivi. I se pare mult mai uor s rspund printr-un refuz. Pentru el devine tot mai dificil s continue jocul, fr a prea c face concesii prea mari, sub stare de presiune. n schimb, prin obinerea de avantaje pariale repetate, cu un consum mai mare de timp i rbdare, se poate ajunge mai uor la o victorie total, n final. Succesele mrunte pot trece neobservate, dar se pot acumula mai multe succese mici i fr rsunet, pentru consolidarea poziiilor i obinerea marilor realizri. Nu trebuie s ne aflm n posesia ntregului salam ca s ne putem nfrupta din el. Un exemplu de folosire a tacticii feliei de salam ar putea fi cel n care compania FY Isratech, proiectant de circuite integrate speciale din Israel, s-a oferit s-i deschid afacerile i n Romnia. Inginerul Dorin N. din Iai dorete s devin reprezentant exclusiv pe piaa naional. i d seama, ns, c ridicnd dintr-odat o asemenea pretenie, compania l-ar putea refuza, necunoscndu-l suficient i neavnd destul ncredere n el. Ca un prim pas, el cere ca n contractul de reprezentare s se introduc doar clauza de exclusivitate pentru judeele Moldovei. Aa ceva aproape c nu-i poate fi refuzat, dar este abia prima feliu. Ulterior, inginerul va dovedi c lucrurile merg bine i va cere revizuirea contractului cu introducerea clauzei de exclusivitate pentru Romnia, iar mai trziu i pentru Republica Moldova. Tactica pas cu pas este tocmai opusul nelegerilor fcute cu banii jos. n cazul celor din urm, nu exist cale de ntoarcere. n mod decis i oarecum brutal, negocierile cu banii jos pornesc de la coad ctre cap, n sensul c, mai nti, se accept tranzacia sau acordul final i, ulterior, se determin condiiile i detaliile desfurrii lor. Asta nu nseamn c nu sunt destule situaii n care este mai eficace s negociezi cu banii jos. Negocierea steril negociezi ca s te afli n treab

28

Atunci cnd se urmrete negocierea unui acord favorabil cu un partener important (A), pentru a putea crete puterea de negociere n raport cu el, se angajeaz negocieri paralele cu un alt partener, (B). Evident, cu aceasta din urm, fr intenia de a semna un contract. Partenerul al doilea servete doar ca fals alternativ, o pozabil la concuren cu primul partener. n astfel de cazuri, cu cel de-al doilea partener, se aplic tehnici de negociere steril, care bat pasul pe loc i ctig timp pentru negociatorii principali. Se solicit concesii imposibile. Se invoc diverse interdicii ale autoritilor locale. Se intr n detalii tehnice fr semnificaie. Se aglomereaz documentaie inutil. Se invoc prezena omului care lipsete etc. Tehnica negocierii sterile poate fi folosit i n scopul colectrii de informaie de afaceri sau ca paravan pentru spionajul industrial i economic. Tactica dac, atunci facio ut facias i du ut des Uneori, purtm negocieri cu parteneri care, fie nu ne cunosc performanele, fie nu au ncredere n noi, fie sunt sceptici sau excesiv de prudeni. n aceste cazuri, trebuie s profitm de lipsa lor de optimism i ncredere pentru a formula soluii i clauze mai avantajoase. O cale de a obine ceea ce urmrim este retorica i tehnica construciilor verbale. Formula dac, atunci introduce i combin dou propoziii n care, cea de-a doua folosete pe prima ca punct de plecare. Prima propoziie este o afirmaie precis asupra unei ipoteze improbabile, care face ca cea de-a doua propoziie s par i mai improbabil. Prima propoziie promite un avantaj, iar a doua cere o concesie. Concesia ca atare rmne neverosimil, adic o aciune a crei concretizare pare aproape imposibil. Posibilitatea de a face concesii aparent improbabile este capcana magic ntins partenerului. Ipoteza incert din prima propoziie poate fi preluat de la partener, dar consecina improbabil din propoziia a doua este adugat de noi. De pild, n calitatea mea de consultant n marketing, pot negocia cu un client asupra tarifului serviciilor mele. n mod rezonabil, a cere 100 mii lei/or, dar clientul meu nu crede c-l voi putea ajuta i nu este dispus s dea mai mult de 70 mii. Reinerile lui vin din faptul c el nu crede c-i voi fi de prea mult folos. n loc s ncerc s-l conving de teribilismul performanelor mele, eu introduc formula dac, atunci i-i spun: Accept 70 mii ca baz de pornire. Dac vnzrile cresc cu 20% n urmtoarele 6 luni, atunci adugai o gratificaie de 3% din sporul de profit net?. n mod normal, clientul cade imediat de acord, pentru c nu crede c aceast cretere va avea loc, iar dac va fi aa, oricum solicitarea mea ar fi justificat. Cel care-i asum riscul sunt eu, dar dac lucrurile merg bine, atunci ctigul va fi mai mare dect cel scontat iniial. Cine nu risc, nu ctig. Tactica scurt-circuitrii cnd nu-i convine omul, schimb nivelul de negociere Ne aflm n faa unei a treia versiuni a tacticii discutate mai sus, cu precizarea c partea pe care o reprezentm noi este cea care invoc schimbarea negociatorului. Uneori, putem fi pui fa n fa cu negociatori foarte dificili. Fie c posed o dominant psihologic care nu ne convine, fie se situeaz pe o poziie de for i adversitate, fie c sunt foarte buni specialiti n problema care ne intereseaz. Singura soluie care ne poate salva n astfel de cazuri este ocolirea omului dificil. Acest lucru este, uneori, posibil prin ridicarea nivelului negocierilor la un rang ierarhic superior. Aceasta poart numele de scurt-circuitare sau untare a verigii dificile. De regul, negocierile la nivel de experi ridic adevratele probleme, pe cnd cele la nivel nalt pot deveni, adesea, simple schimburi de onoruri i protocol. Prin tactica scurt-circuitrii vei evita partenerii care v ridic probleme prea mari.

29

Tactici de asociere/disociere unde-s doi puterea crete/dezbin i stpnete! Doi cumprtori sau doi furnizori, considerai separat unul de cellalt, au o putere de negociere mai redus dect n situaia asocierii lor. n art, individualitile pot fi puternice, n afaceri mai curnd alianele. Cei mai puternici oameni de pe pmnt nu sunt indivizii, ci familiile, grupurile, alianele. Atunci cnd cererile sau ofertele se combin unele cu altele, puterea de negociere crete i se pot obine preuri mai bune sau multe alte concesii. Se pot asocia firmele, vnztorii, cumprtorii, dar se pot asocia i grupa, unele cu altele, produsele sau comenzile, pentru a putea exercita presiuni mai mari asupra partenerilor de afaceri. Dup acelai principiu, puterea de negociere a adversarului poate s scad dac dezbini eforturile i alianele sale, dac dezbini echipa sa de negociere sau dac rupi tranzacia sau livrarea n pri mai mici. Aceasta ar fi o prim versiune a tacticilor de asociere. O a doua versiune a asocierilor/disocierilor utile n negocieri este de natur semiotic. Din aceast perspectiv, comunicarea, persuasiunea i manipularea exercitate ntre prile negociatoare sunt procese desfurate pe trei planuri: pragmatic (relaia semn-om), semantic (relaia semn-semnificat) i sintactic (relaia semn-semn). Nivelul care interiseaz mai mult pe negociator este cel pragmatic, adic cel la care se influeneaz i modific comportamentul interlocutorului. n acest din urm sens, tacticile de asociere se bazeaz pe hiperbolizarea calitilor unui produs sau serviciu, prin asocierea acestora cu o imagine de marc bun, cu o experien pozitiv sau cu o persoan important, puternic, frumoas, cu bun gust etc. Imaginea asociat este folosit ca mijloc psihologic de sugestie i persuasiune. ntr-un mesaj publicitar (pentru DHL), difuzat de revista Capital, asocierea unei oferte de servicii de coresponden pentru afaceri cu imaginea miliardarului Viorel Cataram a fost folosit exact cu acest scop. n literatur, acest procedeu stilistic se numete hiperbol. n mod similar, dar n sens opus, se poate folosi procedeul stilistic numit litot, care are darul de a minimaliza. Un produs sau o marc pot fi discreditate i minimalizate, prin asocierea lor cu o imagine sau cu o persoan neplcut, nepopular, contestat sau care a suferit pierderi mari n afaceri. n plus, n loc de frumos, spre exemplu, putem spune frumuel sau, mai ru, putem spune nu-i urt. Atunci cnd adversarul face o asociere pozitiv reuit, este necesar s se procedeze la disociere, la dezbinarea alianelor. 2.2. Tehnici de negociere Cunoaterea tehnicilor de negociere v ajut s meninei situaia sub control. Tehnica ntrebrilor cel care ntreab, conduce ntrebrile ca i rspunsurile fac parte din procesul de negociere, iar, dup expresia lui Aristotel, cel care ntreab, conduce. Orice ntrebare are caracterul unei cereri, iar rspunsul este o concesie. Arta de a formula ntrebri i rspunsuri nu const n a avea sau nu dreptate ci n a ti ce i cum s spui i ce i cum s nu spui. n orice caz, un bun negociator tie deja majoritatea ntrebrilor i rspunsurilor, pe care le va formula att el nsui, ct i partenerul, mai nainte de a se aeza efectiv la masa negocierilor. El se va comporta ca un student care stpnete materia i nu poate fi ncurcat de profesor. Prin ntrebri bine formulate, se poate prelua oricnd iniiativa. Se pot verifica i clarifica afirmaiile adversalului. Prin ntrebri la care cunoti deja rspunsul, poi verifica dac anumite suspiciuni cu privire la atitudinea adversarului sunt ntemeiate.

30

Prin ntrebri, poi ncoli adversarul i poi strnge urubul, fr s sari calul, adic fr a leza adversarul n manier inacceptabil. De pild, atunci cnd observi anumite neconcordane i contradicii ntre afirmaiile lui, n loc s dai totul pe fa cu brutalitate, poi s te ari doar nelmurit ntrebnd ceva n genul: Nu v suprai, dar n-am neles prea bine. N-ai putea reveni pentru a-mi explica cum se leag lucrurile astea unele cu altele? ntrebrile de protocol i etichet pot dezamorsa tensiunea din startul negocierilor: Ai cltorit bine? Cum ai dormit? Tot prin ntrebri protocolare, se poate stimula i menine tonusul psihic al partenerului: Cum reuii s v pstrai, mereu, proaspt? Cum obinei nota asta de elegan? ntrebrile tactice pot tergiversa, amna i ctiga timp pentru construirea propriei argumentaii: N-am putea relua, punct cu punct, tot ceea ce am cunvenit deja? Prin ntrebri tactice politicoase, se poate evita s-au amna un rspuns direct ntr-o chestiune delicat: mi permitei, v rog, s rspund mai trziu la aceast problem? ntrebrile directoare pot orienta discuia n sensul dorit: Aici am czut amndoi de acord. Credei c se poate ataca problema urmtoare? ntrebrile capcan au rolul de a stabili dac partenerul spune adevrul: N-a rmas aa cum am vorbit la telefon cu colegul dvs.? Ai hotrt altceva? Prin ntrebri expozeu, se pot furniza adversarului informaii avantajoase pentru punctul nostru de vedere: tiai c vinul pe care vi-l propun a ctigat cteva medalii n strintate? Prin ntrebri stimulator, se poate orienta i stimula gndirea adversarului n direcia vizat de argumentaia noastr: V-ai gndit la creterea de productivitate pe care o putei obine dac ? Inflaia este o problem i pentru dvs.? V-ai gndit s schimbai ambalajul? Prin ntrebri cu rol de trezire a curiozitii, partenerul poate fi implicat senzorial n procesul de argumentare: tii ce se ntmpl dac rotesc/rstorn/ micorez etc.? Prin ntrebri ironice sau agresive, se pot iniia atacuri la adresa adversarului: Chiar credei c tinereea dvs. v permite s facei afirmaii care solicit o experin mult mai vast? ntrebrile retorice pot fi folosite nu att pentru a obine rspunsuri, ct pentru efectul lor de argument cu ncrctur emoional: Superioritatea produsului nostru este evident, nu-i aa? Chiar vrei s v cred? ntotdeauna suntei pe faz? Prin ntrebri de tatonare se pot depista motivaiile de cumprare ale partenerului: Ce vi se pare esenial la un astfel de utilaj? ntrebrile insinuante au rolul de a face supoziii i ipoteze neplcute i periculoase pentru partener, dar ntr-o form voalat: De ce o fi costnd aa mult materialul X? ntrebrile ncuietoare sunt puse direct, pentru a fora o decizie sau chiar pentru a fora sistarea negocierilor: Acceptai sau renunai? Aceasta este oferta final? i dai seama ce faci? tii ce ofert bun v-am fcut? Uneori, atunci cnd exist dubii asupra capacitii de decizie a partenerului, problema poate fi clarificat printr-o ntrebare de genul: S-mi permit s presupun c dvs. suntei investit cu ntreaga autoritate necesar pentru rezolvarea acestei probleme? Adesea, chiar n momentul ncheierii acordului, partenerul poate apela la mecheria de a cere o ultim concesie. Lucrul acesta ar putea s ne revolte, dar tot rul poate fi evitat cu o ntrebare de genul: Sugerai cumva redeschiderea negocierilor? Dac rspunde negativ, ceea ce rmne de fcut este respectarea termenilor acordului deja negociat. Dac rspunsul este pozitiv, i se va cere o alt concesie, la schimb. Tehnica time out merii i tu o pauz, omule ntreruperea periodic a procesului de negociere prin solicitarea de time out poate fi o cale de a tempera un partener iritat sau de a-i fragmenta i dezorganiza argumentaia. n plus,
31

solicitarea unei pauze, n momentul n care adversarul lanseaz un atac sau foreaz obinerea unor concesii inacceptabile, poate fi util pentru pregtirea unei aprri satisfctoare, pentru consultarea unor consilieri sau documente i pentru formularea unei strategii de contraatac. n plus, time out-ul poate scoate adversarul din mn, tindu-i elanurile ofensive. Atunci cnd te confruni (te ceri) cu cineva i ostilitile escaladeaz spre conflict deschis, propune o pauz; o cafea, un ceai, zece minute de muzic sau chiar zece minute de tcere, pur i simplu. La sfritul celor zece minute, poi avea plcuta surpriz de a nu mai gsi motive pentru continuarea certei; nu mai exist. Time out-ul este respiraia necesar. Merit s ncerci.
Tehnica parafrazei

n dicionar, prin parafraz se nelege reproducerea sau explicarea ntr-o formulare personal a unui text sau descurs dat. n negocieri, a parafraza nseamn a reda n rezumat, cu propriile cuvinte, ceea ce am neles eu din ceea ce a spus partenerul. Faptul c este vorba de punctul su de vedere trebuie menionat n mod expres. Parafraza este introdus simplu, prin propoziii de genul: Dac am neles eu bine sau Hai s vedem dac am neles i eu ce vrei s spui sau Vrei s spui c. Parafraznd, dm partenerului mulumirea ca s-a fcut neles, ne acordm un supliment de timp pentru gndirea i formularea rspunsului i, totodat, verificm faptul c lam neles corect noi nine. Odat cu parafraza, cerem eventuale noi lmuriri. Parafraznd, avem mai uor ansa de a obine lmuriri suplimentare. NTREBRI RECAPITULATIVE 1. Explicai cele patru genuri de reacii spontane, ce apar n confruntrile cu situaii dificile. 2. Definii tacticile i tehnicile de negociere. 3. Expunei tactica lui: Da, ...dar... 4. n ce const tactica de bazar? 5 Caracterizai tehnica ntebrilor. TESTE DE EVALUARE 1. Care este genul de tactic verbal care ne face mai agreabili pentru partenerul de negociere? a. tactica surprizei b. tactica Da, dar c. tactica dac, atunci 2. Crei tactici negociatorii i mai spun i tehnica retragerii dup refuz? a. trntitul uii n nas b. piciorul-n-prag c. vnzrii n trei pai 3. Niciodat i nimic n sprijinul punctului de vedere contrar.este deviza ce cacacterizeaz: a. tactica piciorul-n-prag b. tactica intoxicrii statistice c. Tactica erorilor deliberate 4.O tactic bun pentru negocierile patronat-sindicate este cea:
32

a. biat bun-biat ru b. Piciorul-n-prag c. Da, dar 5. Dac am neles eu bine caracterizeaz tehnica: a. ntrebrilor b. parafrazei c. time-out TESTE DE AUTOEVALUARE 1. Care ntrebri au rolul de a stabili dac partenerul spune adevrul ntr-o negociere? a. ntrebrile insinuante b. ntrebrile protocolare c. ntrebrile capcan 2. Prin ce tip de ntrebri se pot furniza adversarului informaii avantajoase pentru punctul nostru de vedere? a. ntrebri stimulator b. ntrebri expozeu c. ntrebri retorice 3. Cnd nu-i convine omul, schimb nivelul de negociere este deviza sub care se desfoar negocierile n a. tactica scurt-circuitrii b tactica Piciorul-n-prag c. tactica trntitul uii n nas 4. Pas cu pas, ajunge departe caracterizeaz tactica: a. feliei de salam b. tactica de bazar c. tactica vnzrii n trei pai 5. Sari dintr-o extrem n cealalt i las legea contrastului s-i fac treaba este deviza dup care se conduc negocierile n tactica: a. vnzrii n trei pai b. falsei oferte c. asociere/disociere

33

CAPITOLUL 3 NEGOCIEREA N AFACERI Obiective - cunoaterea etapelor din procesul de negociere - cunoaterea domeniilor de negociere i a etapelor ce trebuie parcurse ntr-o negociere - cunoaterea principiilor ce stau la baza negocierii

Rezumat n acest capitol sunt prezentate principiile de baz n procesul negocierii i greelile pe care le fac managerii n mod curent n procesul de negociere. , sunt descrise apoi principalele. Negocierea trebuie s conduc la un consens i nu la o victorie a uneia dintre pri asupra celorlalte. n negociere, n ciuda aspectului competitiv care ia natere spontan, exist parteneri, mai curnd dect adversari. Cuvinte cheie: procesul de negociere, condiiile negocierii, rezultatul negocierii, negocierea comercial, negocierea politic Negocierea reprezint cel mai eficient mijloc de comunicare, avnd avantajul c realizeaz, n cel mai scurt timp, efectul scontat. Ea se refer la o situaie n care prile participante interacioneaz n dorina de a ajunge la o soluie acceptabil, n una sau mai multe probleme aflate n discuie. n Dicionarul explicativ al limbii romne, negocierea este definit drept: o aciune, prin care se trateaz cu cineva ncheierea unei convenii economice, politice, culturale etc. sau o aciune de intermediere, de mijlocire a unei afaceri. n Dicionarul de Economie Politic se definete noiunea de negociere colectiv, n sensul de tratative multilaterale cu privire la probleme de interes comun. Dicionarul diplomatic definete conceptul de negociere prin prisma importanei acesteia n acest domeniu de activitate, respectiv: o funcie central a diplomaiei i mijlocul cel mai important i mai eficient de rezolvare pe cale panic a diferendelor i conflictelor internaionale, indiferent de natura i amploarea acestora. Din punct de vedere economic, n general i al comerului, n particular, negocierile reprezint o serie de tratative, discuii purtate ntre doi sau mai muli parteneri, n legtur cu un deziderat economic comun, n vederea realizrii unor nelegeri sau tranzacii comerciale. Autorii Gheorghe Pistol i Luminia Pistol, n lucrarea Negocieri comerciale - uzane i protocol definesc negocierea ca fiind forma principal de comunicare, un complex de procese, de activiti, constnd n contacte, ntlniri, consultri, tratative desfurate ntre doi sau mai muli parteneri, n vederea realizrii unei nelegeri3. neleas ca proces de comunicare interuman, negocierea comercial comport o seride de aspecte i caracteristici care o particularizeaz. n primul rnd, negocierea comercial este un proces organizat concretizat ntr-un ansamblu de iniiative, schimburi de mesaje, contacte i confruntri, care au loc ntre parteneri de afaceri, cu respectarea unor reguli i uzane statornicite ntr-un mediu juridic, cultural, politic i economic determinat. Tratativele sunt purtate ntr-un cadru mai mult sau mai puin formal, pe baza unor principii, proceduri i uzane mai mult sau mai puin determinate i sunt duse de negociatori mai mult sau mai puin calificai, care au capacitatea juridic de a angaja
3

Gheorghe Pistol, Luminia Pistol - Negocieri comerciale uzane i protocol, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2000. 34

firmele pe care le reprezint. Prile sunt obligate s respecte cerinele de ordin procedural i deontologic, consacrate ca atare n codul comercial i mediul afacerilor. n al doilea rnd, negocierea este un proces competitiv n care, pornind de la baza intereselor comune, prile urmresc realizarea unui acord care, n paralel cu satisfacerea intereselor comune, s asigure avantaje proprii preponderente. n esena sa, ns, negocierea trebuie s conduc la un consens i nu la o victorie a uneia dintre pri asupra celorlalte. n negociere, n ciuda aspectului competitiv care ia natere spontan, exist parteneri, mai curnd dect adversari. n al treilea rnd, negocierea este un proces de interaciune, ajustare i armonizare a intereselor distincte ale prilor astfel nct, dincolo de caracterul competitiv al raporturilor dintre pri, acordul de voin s devin reciproc avantajos. Negocierea comercial nu trebuie abordat ca un joc cu sum nul n care ceea ce o parte ctig, cealalt pierde. Toate prile negociatoare pot avea de ctigat i nici una de pierdut. n al patrulea rnd, negocierea este un proces orientat ctre o finalitate precis, exprimat prin ncheierea unei afaceri concrete. Evaluarea succesului este fcut prin raportare la finalitatea sa, concretizat ntr-un contract mai mult sau mai puin avantajos. Ceea ce conteaz, n final, sunt rezultatele negocierii. Abordnd conceptul de negocieri n sens larg, vzndu-l att ca proces de comunicare, ct i ca ansamblu de factori de influen i condiii generale de desfurare, care i las amprenta asupra rezultatelor finale, putem delimita patru mari categorii de elemente, mpreun cu relaiile de dependen dintre ele. Astfel, cadrul general al negocierilor poate fi structurat i analizat prin prisma urmtoarelor categorii de elemente distincte: factorii generali de influen, care preexist procesului de negociere. Acetea se refer la cultura din care vin partenerii, la personalitatea negociatorilor i la puterea de negociere a prilor. condiiile negocierii, care privesc mediul extern i toate antecedentele ce preced negocierea propriu-zis, ca i tot ceea ce se petrece i se decide n timpul desfurrii acesteia. Condiiile negocierii privesc: obiectul negocierii, timpul disponibil i ordinea de zi, mandatul de negociere, spaiul i locul de desfurare, echipa i numrul participanilor, numrul prilor negociatoare, auditoriul, microclimatul, dispoziia psihic, poziia la masa tratativelor etc. procesul de negociere propriu-zis, care privete rundele succesive de contacte, schimburi de mesaje, argumentaia, persoasiunea, conesiile i acordul, ca i strategiile i tacticile de negociere folosite de negociatori. rezultatele negocierilor, concretizate n acordul de voin al prilor negociatoare. 3.1. Contextul desfurrii negocierilor Negocierea este omniprezent n existena social, manifestndu-se n relaiile dintre state, n viaa organizaiilor i a companiilor, dar i n viaa personal a indivizilor. n special n ultimele trei decenii, cercettorii au devenit extrem de preocupai de acest subiect, abordndu-l din diverse puncte de vedere ca urmare a complexitii i diversitii sale. Negocierea este o comunicare specializat, care necesit nvare, experien, talent i principialitate. Negocierea este forma de comunicare ce presupune un proces comunicativ, dinamic, de ajustare, de stabilire a acordului n cazul apariiei unor conflicte de interese, prin care dou sau mai multe pri, animate de mobiluri diferite i avnd obiective proprii, i mediaz poziiile pentru a ajunge la o nelegere mutual satisfctoare. Negocierea este o activitate atat de obisnuita incat majoritatea oamenilor o intreprind probabil in fiecare zi, chiar daca la un nivel minimal. n viaa de zi cu zi, acas, la slujb, pe

35

strad, dar mai ales n diplomaie i n lumea afacerilor contemporane, negocierea i negociatorul au dobndit o importan incredibil, greu de evaluat. Pentru o companie modern, un negociator bun aduce, n trei ceasuri, ct aduc zeci sau sute de executani, timp de mai multe luni. Un negociator slab pierde la fel de mult. O marj de cteva procente, la pre, la salariu, la termenul de garanie sau chiar o marj de cteva procente, la comision i dobnd, este ntotdeauna negociabil. Termenul de negociere isi are radacinile in verbul latin negotiare, care inseamna a face negot. La randul sau, verbul a fost derivat din alt verb negare : a tagadui, a refuza, si dintr-un substantiv otium, care inseamna tihna, destindere. Asadar, negutatorul din Roma isi refuza orice destindere pana in momentul in care incheia targul. O definitie actualizata zilelor noastre ar suna in felul urmator: negocierea este procesul prin care reusim sa obtinem ce vrem de la cei care vor ceva de la noi. Negocierea poate fi descrisa ca un proces de rezolvare a unui conflict aparut intre doua sau mai multe parti si in care partile isi modifica pretentiile pentru a ajunge la un compromis reciproc acceptabil. Negocierea reprezinta epicentrul unei tranzactii. Tranzactia intre doua parti prin definitie trebuie sa aiba un scop comun, acela fiind obtinerea de profit. Acest profit se materializeaza diferit, de la caz la caz, in functie de dorintele, asteptarile, doleantele si nevoile persoanelor implicate. In principiu, negocierea se bazeaza pe ideea de give and take, ce implica modificarea pretentiilor cu scopul de a ajunge la un compromis reciproc acceptabil. Procesul este greu, fiind necesare concesii si confruntari. Adversarul va incerca intotdeauna sa obtina maximul de concesii, oferind in acelasi timp atat de putin posibil, cat sa nu ne pierdem interesul pentru afacerea respectiva. De aceea, negocierea este privita ca o metoda de ajustare a opiniilor ambelor parti in rezolvarea problemei, pornind de la solutia ideala si ajungand la cea reala, astfel incat ambele parti sa se declare multumite. In comertul international s-a inradacinat ideea (pe buna dreptate) ca orice se poate negocia si totul depinde de priceperea negociatorilor. Negocierea este o forma concentrata si interactiva de comunicare, in care doua sau mai multe parti aflate in dezacord urmaresc sa ajunga la o intelegere care rezolva o problema comuna sau atinge un scop comun. Negocierea permite crearea, mentinerea sau dezvoltarea unei relatii interumane sau sociale, in general ca si a unei relatii de afaceri, de munca sau diplomatice, in particular. Negocierea este un talent, un har nnscut, dar i o abilitate dobndit prin experien, formare i nvare. Talentul trebuie cultivat si imbunatatit pentru a se concretiza in rezultate eficiente, iar abilitatea trebuie intretinuta pentru a asigura o buna si profitabila desfasurare a negocierii. Odata ce acesti doi itemi au fost bifati, o persoana este capabila sa-si dezvolte o scara proprie de valori in functie de care sa se ghideze si care sa stea la baza unor principii. Orice om ar trebui sa fie capabil sa negocieze, fie ca e inzestrat cu talent sau nu. Talentul este un bun dat, de care insa nu toata lumea beneficiaza. Insa abilitatile si cunostintele se pot dobandi de catre oricine beneficiaza de formare, isi foloseste experienta si are capacitate de invatare. Prin analogie, triada cunostinte abilitati valori isi gaseste corespondentul in felul urmator: stilul academic este aferent predarii cunostintelor necesare abordarii conceptului de negociere la un nivel minimal si mediu; completat cu abilitatile dobandite, aplicate si exersate in cadrul training-urilor, care aprofundeaza nivelul de cunostinte, creeaza conditiile pentru dezvoltarea unei ierarhii de valori si principii specifice atat personalitatii individului, cat si modului de actiune profitabil in orice imprejurari. Cu toate ca literatura abunda n portrete care garanteaza obtinerea succesului, nu exista o lista completa cu atributele profilului psihosocial al unui negociator eficient. Fara a avea pretentia unei tratari exhaustive, acestea sunt cteva trasaturi de caracter pe care trebuie sa le detina un negociator n practicarea unui stil eficient: - puterea de a convinge sa creeze situatii prin care poate obtine concesii

36

simtul momentului potrivit cnd sa aduca n discutie un subiect si cnd sa nu vorbeasca aptitudinea de a asculta activ aptitudinea de a controla discutiile n functie de context o foarte buna memorie aptitudinea de a stii sa dea napoi atunci cnd l obliga cursul negocierii capacitatea de a-si suprima reactiile ce tradeaza iritarea sau orice alta stare emotiva abilitatea de a fi coerent n idei si grija permanenta de a exista un dialog real sa aiba prestanta si sa nu foloseasca niciodata atacul la persoana reputatia ca negociator sa aiba deja o experienta pozitiva in negocierea cu cealalta parte sa aiba abilitatea de a lua decizii sub presiune instruirea ca negociator capacitatea de a-si controla emotiile rezistenta la presiune creativitatea toleranta la frustrare priceperea de a asculta flexibilitatea de adaptare la schimbarea conditiilor

Cea mai uzual forma specifica de negociere este negocierea afacerilor sau negocierea comercial care se concretizeaz n contract, acte i fapte de comer precum vnzarea-cumprarea, parteneriatul, nchirierea, concesiunea, franchising-ul etc. n cadrul acesteia, un loc special ocup tehnicile de vnzare. Apoi, un spaiu larg ocup negocierile politice. Acestea pot fi negocieri interne, atunci cnd se poart ntre partide i organizaii de nivel naional, dar pot fi i negocieri externe, atunci cnd sunt purtate ntre guverne i organizaii internaionale. Negocierile politice externe reprezint sfera diplomaiei. n sfrit, mai poate fi vorba de negocieri sindicale (patronat-sindicate), negocieri salariale i ale contractelor i conflictelor de munc, negocieri pe probleme de asisten i protecie social, negocieri parlamentare, juridice etc. Prin negociere nelegem orice form de confruntare nearmat, prin care dou sau mai multe pri cu interese i poziii contradictorii, dar complementare, urmresc s ajung la un aranjament reciproc ai crui termeni nu sunt cunoscui de la nceput. n aceast confruntare, n mod principial i loial, sunt aduse argumente i probe, sunt formulate pretenii i obiecii, sunt fcute concesii i compromisuri pentru a evita att ruperea relaiilor, ct i conflictul deschis. Negocierea permite crearea, meninerea sau dezvoltarea unei relaii interumane sau sociale, n general, ca i a unei relaii de afaceri, de munc sau diplomatice, n particular. Negocierea este inseparabil de comunicarea interuman i, n mod inevitabil, este bazat pe dialog. A negocia nseamn a comunica n sperana de a ajunge la un acord. Negocierea afacerilor este o form particular de negociere, centrat pe existena unui produs sau a unui serviciu, pe de o parte, i a unei nevoi de satisfcut, pe de alt parte. Acordul are caracter comercial i se poate concretiza ntr-un act de comer, o convenie, o comand, un contract de vnzare-cumprare, un parteneriat, un leasing etc. sau doar n modificarea unor clauze, a unor niveluri de pre, a unor condiii de calitate sau de livrare, transport etc. Negocierea comercial devine necesar i este posibil ori de cte ori sunt ndeplinite trei condiii simple pe o pia mai mult sau mai puin liber: - existena unor interese complementare ntre dou sau mai multe pri, ntre care s-au derulat oferte i cereri de ofert acceptate n principiu. Cererea sau oferta fcut de una dintre pri nu corespunde ntru totul cu oferta sau cererea formulat de celelalte pri; exist dezacord, dar nu unul de fond;
37

- existena dorinei i interesul prilor n obinerea unui acord pentru care sunt dispuse si fac, reciproc, concesii; - lipsa unor reguli i proceduri prestabilite i obligatorii sau lipsa unei autoriti aflate deasupra prilor n divergen, care s impun acordului peste voina acestora. Astfel, prile sunt nevoite s caute i s creeze, n comun, condiiile de realizare a acordului. In cadrul negocierilor de orice tip exista foarte multe variabile care influenteaza modul in care oamenii se percep si reactioneaza unii fata de altii, pentru a putea prezice ce trebuie facut in anumite situatii. Ajungerea la o intelegere prin intermediul negocierii nu este doar o problema de aplicare a unui repertoriu de tactici si tehnici, indiferent de natura conflictului. De fapt, in toate negocierile strategia si comportamentul trebuie adaptate nevoilor situatiei in discutie. Pe de alta parte, exista un numar de principii de baza sau reguli nescrise comune tuturor formelor de negociere carora trebuie acordata o atentie sporita pentru a evita greseli costisitoare. Chiar si in negocierile mai putin importante trebuie retinut ca: 1. Negocierea este o activitate voluntara, in sensul ca fiecare parte poate renunta sa intre in discutii in orice moment. 2. O negociere porneste de obicei de la motivul ca cel putin una din parti doreste sa schimbe ceva 3.2. Domenii ale negocierii comerciale Negocierea este omniprezent n existena social, manifestndu-se n relaiile dintre state, n viaa organizaiilor i a companiilor, dar i n viaa personal a indivizilor. n special n ultimele trei decenii, cercettorii au devenit extrem de preocupai de acest subiect, abordndu-l din diverse puncte de vedere ca urmare a complexitii i diversitii sale. Negocierea este o comunicare specializat, care necesit nvare, experien, talent i principialitate. Negocierea este forma de comunicare ce presupune un proces comunicativ, dinamic, de ajustare, de stabilire a acordului n cazul apariiei unor conflicte de interese, prin care dou sau mai multe pri, animate de mobiluri diferite i avnd obiective proprii, i mediaz poziiile pentru a ajunge la o nelegere mutual satisfctoare. Negocierea este o activitate atat de obisnuita incat majoritatea oamenilor o intreprind probabil in fiecare zi, chiar daca la un nivel minimal. n viaa de zi cu zi, acas, la slujb, pe strad, dar mai ales n diplomaie i n lumea afacerilor contemporane, negocierea i negociatorul au dobndit o importan incredibil, greu de evaluat. Negocierea n domeniul bunurilor de investiii: - fazele procesului de vnzare: argumentarea i demonstraia, tratarea obieciilor, finalizarea etc. - tehnici de negociere: analiza tranzacional, tehnici de tratare a obieciilor (Funny Money) .a. Negocierea n domeniul bunurilor de consum: - fazele procesului de vnzare: descoperirea nevoilor i motivaiilor, argumentarea i demonstraia, tratarea obieciilor .a. - tehnici de negociere: tehnici de tratare a obieciilor (Tehnica ntrebrilor de retur), analiza tranzacional, controlul variabilelor .a. Negocierea n domeniul publicitii: - fazele procesului de vnzare: abordarea clientului, tratarea obieciilor, finalizarea .a. - tehnici de negociere: utilizarea puterii, tehnici de abordare (Tehnica excesului de ncredere), tehnici de tratare a obieciilor .a Negocierea n domeniul imobiliar: - fazele procesului de vnzare: descoperirea nevoilor i motivaiilor, argumentarea i demonstraia, finalizarea .a.
38

tehnici de negociere: tehnici de finalizare, analiza tranzacional, tehnici de demontare a miturilor .a. Termenul de negociere isi are radacinile in verbul latin negotiare, care inseamna a face negot. La randul sau, verbul a fost derivat din alt verb negare : a tagadui, a refuza, si dintr-un substantiv otium, care inseamna tihna, destindere. Asadar, negutatorul din Roma isi refuza orice destindere pana in momentul in care incheia targul. O definitie actualizata zilelor noastre ar suna in felul urmator: negocierea este procesul prin care reusim sa obtinem ce vrem de la cei care vor ceva de la noi. Negocierea poate fi descrisa ca un proces de rezolvare a unui conflict aparut intre doua sau mai multe parti si in care partile isi modifica pretentiile pentru a ajunge la un compromis reciproc acceptabil. Negocierea reprezinta epicentrul unei tranzactii. Tranzactia intre doua parti prin definitie trebuie sa aiba un scop comun, acela fiind obtinerea de profit. Acest profit se materializeaza diferit, de la caz la caz, in functie de dorintele, asteptarile, doleantele si nevoile persoanelor implicate. In principiu, negocierea se bazeaza pe ideea de give and take, ce implica modificarea pretentiilor cu scopul de a ajunge la un compromis reciproc acceptabil. Procesul este greu, fiind necesare concesii si confruntari. Adversarul va incerca intotdeauna sa obtina maximul de concesii, oferind in acelasi timp atat de putin posibil, cat sa nu ne pierdem interesul pentru afacerea respectiva. De aceea, negocierea este privita ca o metoda de ajustare a opiniilor ambelor parti in rezolvarea problemei, pornind de la solutia ideala si ajungand la cea reala, astfel incat ambele parti sa se declare multumite. In comertul international s-a inradacinat ideea (pe buna dreptate) ca orice se poate negocia si totul depinde de priceperea negociatorilor. Negocierea este o forma concentrata si interactiva de comunicare, in care doua sau mai multe parti aflate in dezacord urmaresc sa ajunga la o intelegere care rezolva o problema comuna sau atinge un scop comun. Negocierea permite crearea, mentinerea sau dezvoltarea unei relatii interumane sau sociale, in general ca si a unei relatii de afaceri, de munca sau diplomatice, in particular. Negocierea este un talent, un har nnscut, dar i o abilitate dobndit prin experien, formare i nvare. Talentul trebuie cultivat si imbunatatit pentru a se concretiza in rezultate eficiente, iar abilitatea trebuie intretinuta pentru a asigura o buna si profitabila desfasurare a negocierii. Odata ce acesti doi itemi au fost bifati, o persoana este capabila sa-si dezvolte o scara proprie de valori in functie de care sa se ghideze si care sa stea la baza unor principii. Orice om ar trebui sa fie capabil sa negocieze, fie ca e inzestrat cu talent sau nu. Talentul este un bun dat, de care insa nu toata lumea beneficiaza. Insa abilitatile si cunostintele se pot dobandi de catre oricine beneficiaza de formare, isi foloseste experienta si are capacitate de invatare. Prin analogie, triada cunostinte abilitati valori isi gaseste corespondentul in felul urmator: stilul academic este aferent predarii cunostintelor necesare abordarii conceptului de negociere la un nivel minimal si mediu; completat cu abilitatile dobandite, aplicate si exersate in cadrul training-urilor, care aprofundeaza nivelul de cunostinte, creeaza conditiile pentru dezvoltarea unei ierarhii de valori si principii specifice atat personalitatii individului, cat si modului de actiune profitabil in orice imprejurari. 3.3. Principiile de baz n procesul negocierii Lucrarea Arta negocierii aparinnd autorilor Jean M.Hiltrop i Sheila Udall prezint o varietate de idei i materiale care vin n sprijinul managerilor care doresc s devin buni negociatori, descriind principiile de baz ale negocierii, paii eseniali spre negocierea eficient: negocierea n cadrul grupurilor i ntre grupuri, problemele legate de negocierile interculturale, cultura negociatorului. Jean M.Hiltrop este un cunoscut profesor de Managementul Resurselor Umane la Institutul Internaional de Dezvoltare a Managementului din Elveia, doctor n psihologie,
39

publicnd o serie de lucrri n domeniul medierii conflictelor de munc i al rezoluiunilor referitoare la conflictele internaionale, lucrnd muli ani ca negociator n Europa. Sheila Udall este consultant independent n probleme de educaie, cu o experien de peste 20 de ani n dezvoltarea managementului. Principiile de baz i implicaiile acestora n procesul negocierii se refer la4: Negocierea este o activitate voluntar, n sensul c fiecare parte poate renuna s intre n discuii n orice moment; O negociere pornete de obicei de la motivul c cel puin una din pri dorete s schimbe starea de fapt prezent i consider c este posibil ajungerea la o nelegere reciproc satisfctoare; Negocierile de succes implic capacitatea de a determina prin observaie i analiz cel mai bun mod de convingere i punerea n practic a acelui mod de convingere la momentul potrivit (negocierea nseamn influenare i convingere, nu constrngere i nfrngere a oponentului); Pentru a avea succes, negocierea nu trebuie s fie o lupt pentru supremaia verbal; Nu toate situaiile garanteaz un tratament specific negocierii: nu trebuie s ncepei negocierile cnd nu v aflai ntr-o poziie de a negocia, cnd nu avei timp s v pregtii suficient, cnd suntei prea slab sau neexperimentat pentru a negocia cu cealalt parte etc.; ntruct timpul este un factor foarte important n negociere, trebuie s sesizai n ce punct al negocierii v aflai i s v planificai aciunile n mod corespunztor; timpul joac un rol important n influenarea climatului de ansamblu i afecteaz direct rezultatul final al discuiilor; trebuie s v planificai fiecare micare n procesul negocierii; dac nu avei timp pentru planificri, atunci nu negociai; Procesul oricrei negocieri, chiar dac aceasta este condus de o ter parte, este puternic influenat de valorile personale, nelegerea, atitudinile i emoiile persoanelor de la masa de negocieri. Bazndu-se pe experiena sa de negociator, John Illich (1992) a sugerat c managerii fac de obicei urmtoarele greeli n negociere: - intr n negocieri cu anumite idei preconcepute; - nu cunosc persoana care are autoritatea final n negociere; - nu tiu precis ce putere dein i cum s o foloseasc eficient; - iniiaz negocieri numai pentru atingerea unui obiectiv general; - nu reuesc s avanseze poziii i argumente pline de substan; - pierd controlul asupra unor factori considerai lipsii de importan, cum ar fi timpul i ierarhizarea subiectelor de discuie; - nu au rbdare s lase cealalt parte s fac prima ofert; - ignor importana timpului i amplasrii ca arme n negociere; - renun atunci cnd negocierile par s se afle ntr-un impas; - nu tiu cnd trebuie ncheiate negocierile. Negocierile nereuite se datoreaz unor greeli pe care negociatorii le fac n mod curent, atunci cnd nu reuesc s ajung la un acord, concretizate n urmtoarele sindromuri5: a. Sindromul sensului unic Apare atunci cnd negociatorii au decis deja, nainte ca negocierile s nceap, care sunt realitile cazului n discuie i care sunt soluiile care se impun. Ei intr n negocieri convini fiind c cealalt parte va accepta soluiile lor, ei devin un tren ce alearg pe o cale
4 5

Jean-M. Hiltrop, Sheila Udall - Arta negocierii, Editura Teora, Bucureti, 2000. Jean-M. Hiltrop, Sheila Udall - Arta negocierii, Editura Teora, Bucureti, 2000. 40

ferat ntr-un singur sens, fr posibilitatea de a ocoli obstacolele i capcanele care apar pe parcursul negocierii. Forme de manifestare: unul dintre negociatori ncepe negocierile prin prezentarea ntr-o ordine aparent logic a unui numr de puncte-cheie, care sunt abordate ns n mod mecanic, n vitez, acoperind multe dintre ele, dar nici unul n profunzime; ntreruperi frecvente ale celeilalte pri, n scopul de a o mpiedica s dezbat prea mult un anumit subiect; semne clare de frustrare i neacceptare din partea partenerilor de discuii. Posibile remedii: perceperea ordinii de zi ca un cadru de lucru, care este folositor i ca list de verificare, dar care nu trebuie s fie respectat tot timpul n mod rigid; solicitai celeilalte pri s sugereze subiecte pentru ordinea de zi i formulai un plan mixt de lucru pentru discuii; tratai informaia mai degrab ca pe o ipotez, i nu ca pe un fapt; folosii rezumri pe parcursul discuiilor pentru a verifica gradul de nelegere a problemelor ridicate de cealalt parte; ascultai n mod activ i cutai att aluzii non-verbale, de acord, dezacord, surpriz, frustrare ct i aluzii verbale. b. Sindromul ctig-pierdere (win-lose) Negociatorii consider discuiile ca fiind un concurs sau o btlie pe care trebuie s o ctige. Forme de manifestare: refuzul de a accepta valabilitatea punctelor de vedere, a preteniilor i argumentelor celeilalte pri; un numr mare de critici, atacuri la persoan i izbucniri emoionale; o serie de ntrebri nchise i afirmaii ce conduc la ctigarea bunvoinei cu ajutorul unor idei preconcepute (exemplu: trebuie s acceptai c... sau nu prei capabil s nelegei c...). Posibile remedii: punei mai multe ntrebri deschise pentru a obine punctul de vedere al celeilalte pri; fii pregtit s ascultai cu adevrat cealalt parte; evitai intrarea n spirala ascendent aprare-atac; rezistai la ndemnul de a respinge sau demola fiecare argument al celeilalte pri, chiar atunci cnd avei dreptate; cutai subiecte de baz comune; ntocmii o list cu punctele asupra crora s-a czut de acord i cu cele la care nu sa ajuns la un consens. c. Sindromul mersului la ntmplare Are loc atunci cnd negocierile sar de la un subiect la altul frecvent, nainte de a ajunge la o concluzie agreat de ambele pri, sau atunci cnd negocierile revin la acelai subiect fr a aduga ceva nou discuiei. Forme de manifestare: nu exist un rezumat al subiectelor discutate sau al celor asupra crora s-a convenit la sfritul ntlnirii; dac una dintre pri ncearc s fac un rezumat a ceea ce s-a discutat, cealalt parte nu recunoate a se fi ajuns la o nelegere n vreuna din problemele abordate. Posibile remedii:
41

gndii-v la aspectele problemei nainte de a iniia discuiile; amnai ncheierea unui subiect pn se ajunge la o soluie pe deplin acceptat; ncercai s obinei ct mai multe informaii despre subiectele ce urmeaz a fi discutate; folosii mai multe parafrazri i concluzionri pe parcursul discuiilor pentru a v asigura c cealalt parte nelege punctul dumneavoastr de vedere; alocai-v timp de gndire pe parcursul discuiilor sau obligai cealalt parte s vorbeasc mai mult; investii mai mult timp pentru definirea problemelor n discuie; obinei amnri pentru revizuirea discuiilor i continuarea negocierilor; acordai o mai mare atenie stabilirii punctelor de discuie pe ordinea de zi nainte de nceperea tratativelor. d. Sindromul evitrii conflictului n aceast situaie, prile nu vorbesc despre aspectele eseniale ale conflictului sau fac promisiuni nesincere. Cauzele eseniale pot fi urmtoarele: fie una dintre pri nu consider c problema este suficient de serioas pentru a merita mai mult atenie, fie dorete s-i menin imaginea de persoan plcut. Forme de manifestare: nu se stabilete nici o ordine de zi; folosirea ntrebrilor deschise, fr a urmri rspunsurile; trecerea rapid la subiecte mai convenabile; ajungerea la unele concesii necondiionate; propunerile sunt prezentate drept cadou. Remedii posibile: dac conflictul nu este ntr-adevr serios, nu este nevoie de nici un remediu; dac conflictul este serios, ncercai s influenai motivaiile prilor, prin identificarea i ierarhizarea problemelor; recunoaterea faptului c renunarea nu conduce neaprat la o soluie mai bun; folosirea aptitudinilor de culegere a informaiilor pentru a identifica i a conveni asupra unor aspecte puse n discuie; acolo unde este necesar, folosii ameninri i promisiuni pentru a obine o angajare n realizarea unei soluii comune. e. Sindromul capsulei timpului Acesta apare atunci cnd negociatorii nu iau n considerare circumstanele sau contextul n care are loc negocierea, ca presiune manifestat asupra lor sau a celeilalte pri sau a vechimii relaiei dintre pri. Forme de manifestare: un negociator trateaz ntlnirea cu mai mult gravitate dect cellalt i devine frustrat dac cealalt parte nu privete lucrurile n aceeai lumin serioas; una dintre pri este mult mai ncrcat emoional dect cealalt; una dintre pri aduce n discuie un subiect despre care cealalt parte consider c nu are nici o legtur cu disputa n cauz. Remedii posibile: la nceputul fiecrei sesiuni de negocieri, stabilii clar natura relaiei dintre pri;

42

luai n considerare prioritile i presiunile celeilalte pri nainte i pe parcursul negocierii; verificai continuu dac punctele de vedere ale celeilalte pri au fost bine nelese; ncercai s gsii soluii care pot fi acceptate de ambele pri. 3.4. Etapele procesului de negociere Negocierea se bazeaz pe principiul ctig-ctig, ambele pri avnd de ctigat n urma discuiilor. Se poate spune c este un fel de "trguial" care trebuie s duc la un compromis. Flexibilitatea v ajut s nu capitulai n faa unor cerine, greu de acceptat la nceput i s continuai pentru a ctiga sau s inei cont i de nevoile celeilalte pri. Dac nu se acord atenie partenerului de discuie, ca s nu mai amintim de respect, discuiile au mari anse s eueze. Negocierea reprezint un proces n timpul cruia dou sau mai multe pri i disput anumite elemente - obiectele procesului - pentru c doresc s obin controlul asupra lor. Dei este vorba de o situaie aparent conflictual, pentru c fiecare vrea s-i satisfac propriile interese (uneori n detrimentul celuilalt), negocierea se bazeaz pe o strategie ctig-ctig. Aceasta presupune concesii pentru a obine ceea ce dorii. In acest proces, cel mai puternic nu este ntotdeauna i ctigtorul negocierii pentru c trebuie s tii s ascultai, s analizai i s oferii contraargumente serioase. In negociere, de multe ori, se recurge la manipularea interlocutorilor pentru a v ndeplini scopurile. Intr-o lume ideal, ar fi minunat dac n-ar trebui s renunai la nimic pentru satisfacerea nevoilor dumneavoastr. Dar pentru c acest lucru nu este posibil, renunai la ceva pentru a obine altceva n schimb. Procesul presupune cteva etape - cunoaterea partenerilor de discuie, stabilirea obiectivelor, nceperea negocierii propriu-zise, exprimarea contraargumentelor, reevaluarea poziiei i concesiile, acordul de principiu. La nceput, se impune strngerea ct mai multor informaii despre ofert. Fiecare parte i va expune apoi obiectivele, dar pe parcurs pot aprea elemente noi care nu au fost sesizate pn atunci sau nu au fost luate n considerare. ncepe jocul cererii i al ofertei. Chiar dac preteniile partenerului de discuie par, iniial, de neacceptat, prin nelegerea poziiei lui conflictul va fi aplanat. La urma urmei, dac se retrage de la "masa negocierii" nici dumneavoastr nu vei ctiga nimic. Este momentul primei concesii. Partenerul i modific oferta, venind n ntmpinarea cererii dumneavoastr. De regul, nu vei accepta aceast prim modificare de poziie i vei reformula cererea, innd cont de acest compromis. Jocul va mai dura o vreme pn la stabilirea unui acord reciproc. Concesiile sunt necesare pentru ca ambele pri s aib de ctigat. V-ai ciocnit, probabil, de parteneri de afaceri care vor totul pentru ei i nu respect regulile jocului. Procesul de negociere presupune abordarea urmtoarelor probleme: principiile de baz ale negocierii; atitudine: modelul interaciunii umane; varianta "ctig ambele pri" n opoziie cu celelalte; construirea de relaii bazate pe ncredere; negocierea bazat pe interes vs schimbul poziional. comunicare: puterea comunicrii verbale i non-verbale; ascultarea activ; contientizarea propriilor abiliti de comunicator. etapele procesului de negociere: construirea strategiei;
43

deschiderea; construirea consensului; ordonare; ncheiere. stiluri de negociere; cum s fii un negociator inventiv: - inventarea de opiuni; - combinri; - stpnirea conflictului. etape pentru a construi o negociere de succes. Cei mai muli negociatori consider important urmtoarea succesiune de etape ale procesului de negociere, prezentat n cele ce urmeaz. 3.4.1.Pregtirea negocierii Succesul unei negocieri depinde mult de maniera n care acesta a fost pregtit. Premisele prezentrii poziiei de negociere, ca i ale argumentaiei i strategiilor folosite, se construiesc n stadiul de prenegociere. Exist trei elemente de baz n orice pregtire: a) stabilirea obiectivelor negocierii: un obiectiv de prim linie - cel mai bun rezultat realizabil; un obiectiv de ultim linie - cel mai puin bun, dar totui acceptabil ca rezultat; un obiectiv int - ceea ce ateptai s realizai efectiv; b) evaluarea cazului celeilalte pri urmrind realizarea urmtoarelor activiti: - ncercai s stabilii care sunt preteniile celeilalte pri i ce ncearc aceasta s realizeze; - testai dac n spatele ntrebrilor sau preteniilor se afl de fapt probleme sau griji specifice; - facei un schimb de date naintea negocierii; - gndii-v ce fapte sau argumente va folosi cealalt parte n sprijinirea preteniilor sale; - cutai subiectele eseniale care pot influena derularea i rezultatul negocierii, sau pot cauza ntrzieri i confuzie pe parcursul negocierii. c) evaluarea punctelor tari i a punctelor slabe. Succesul unei negocieri depinde mult de maniera n care aceasta a fost pregtit. Premisele prezentrii poziiei de negociere, ca i ale argumentaiei i strategiilor folosite, se construiesc n stadiul de prenegociere. Practica a dovedit c, ntre momentele importante ale pregtirii negocierilor n afaceri, nu trebuie uitate: a) studierea ramurii i a pieei, adic interpretarea conjuncturii generale, a contextului specific afacerii i identificarea partenerilor i concurenilor poteniali. Este momentul n care se estimeaz capacitatea pieei int, se delimiteaz precis segmentul cruia se adreseaz produsul, sunt nsuite legislaia i uzanele comerciale specifice, posibilitile de distribuie, condiiile de promovare etc. Sunt culese informaii despre situaia financiar a partenerilor, despre solvabilitatea i reputaia lor. Sunt culese informaii despre concurena potenial. Se ncearc evaluarea celui mai bun moment sau a celei mai bune conjuncturi n care s se lanseze oferta sau cererea de ofert. Toate acestea pot fi importante premise ale succesului ulterior. b) stabilirea obiectivelor, care privete att precizarea propriilor obiective n negocieri, ct i raportarea lor la prezumtivele obiective ale partenerului. Stabilirea obiectivelor proprii

44

trebuie s treac de nivelul generalitilor, pentru a se referi concret i precis la aspecte precum: - volumul vnzrilor; - nivelul de calitate; - nivelul minim i maxim de pre; - condiiile de livrare, condiiile de finanare i plat; - riscurile acceptabile Anticiparea obiectivelor partenerului i evaluarea poziiei sale de negociere trebuie fcute n paralel i n concordan cu obiectivele proprii. Una dintre metodele eficace de anticipare a poziiei partenerului este simularea negocierilor. ntregul program de negociere poate fi testat i revizuit n urma negocierilor simulate. Simularea poate conduce la pregtirea din timp a unor variante distincte de negociere. Existena acestora ajut la pstrarea iniiativei i prezint avantajul de a pune la dispoziie formulri studiate din timp. Se pot utiliza i liste sau fie cu argumente i, respectiv, obiecii i contraargumente posibil a fi aduse n discuie de partener. n raport cu obiectivele propuse i cu anticiprile fcute asupra partenerului, se stabilete echipa de negociatori. Principiul de baz n alctuirea echipei este cel al interdisciplinaritii. Se poate apela i la negociatori externi, la interprei, la analiti de pia, la animatori etc. c) iniierea contactelor i relaiilor de afaceri. Exist o gam larg de modaliti de stabilire a legturilor de afaceri. Acestea merg de la telefon, fax, coresponden clasic sau pot electronic i Internet pn la reprezentane comerciale, ambasade, camere de comer, misionari i contacte directe. Cele mai bune rezultate se pot obine prin contacte directe, dar costurile cele mai mari se nregistreaz tot aici. Cele mai accesibile i ieftine contacte directe sunt posibile la trguri i expoziii. Cnd partenerul nu este accesibil direct, se poate recurge la intermediari. n cazul contactelor stabilite prin coresponden, un rol important l pot avea scrisorile de prezentare, ofertele i cererile de ofert. Oferta Oferta reprezint propunerea de ncheiere a unei tranzacii i documentaia tehnic i comercial minimal care o nsoete. Pentru a se putea realiza perfectarea contractului printro simpl acceptare, oferta trebuie s ndeplineasc trei condiii: s fie ferm, adic fcut cu intenia de a se obliga sub aspect juridic; s fie precis, adic s nu conin referiri confuze i ambigue care pot da o interpretare echivoc asupra contractului; s fie complet, adic s conin toate elementele contractului propus. La rndul su, acceptarea unei oferte trebuie s ntruneasc i ea trei condiii minimale: s rezulte dintr-o manifestare de voin expres ori tacit. Acceptarea tacit se poate exprima fie prin nceperea expedierii mrfii sau plata preului, fie printr-un alt act care semnific nceperea executrii contractului; s corespund ntru totul ofertei, prin coninutul i forma ei; s se produc ntr-un moment n care oferta mai exist nc. n cazul contractelor sinalagmatice oneroase, tcerea destinatarului ofertei nu poate fi considerat acceptare. Dac s-ar accepta c tcerea este sinonim cu acceptarea ofertei, consecinele sub aspect comercial i juridic ar fi incontrolabile. Dac n ofert este fcut meniunea oferta va fi considerat acceptat dac nu se rspunde expres sau dac nu se returneaz marfa (proba), aceasta este lipsit de orice efect juridic. Cel care primete marf cu titlul de ofert, fr a o fi comandat, nu este obligat s o restituie.
45

Atta timp ct ofertantul i destinatarul ofertei nu s-au legat prin contract, oricare dintre ei se poate rzgndi i poate comunica celuilalt revocarea. Jurisprudena afirm totui n principiu dup care Propuntorul are drept s retrag propunerea pn ce nu a luat cunotin de acceptare (Ion Turcu, Dreptul afacerilor, Editura Chemarea, Iai, 1993). Codul comercial ofer soluii pentru situaii de aceast natur. Rmnnd la nivel de principiu, vom admite c oferta trebuie s respecte o serie de condiii de coninut i form, s respecte uzuanele comerciale i eticheta afacerilor, s prezinte claritate, precizie, conciziune, aspect etc. Oferta poate fi i facultativ, adic fr obligaii din partea emitentului. n acest caz, vnztorul poate retrage sau modifica oferta, fr efecte juridice. n cazul celei firme, marfa trebuie pstrat pn la finele termenului de opiune acordat partenerului. Termenul de opiune ia sfrit dup prima tranzacie la nivel de comand acceptat. Oferta se consider refuzat dac nu este acceptat n termen. Cererea de ofert Cererea de ofert reprezint propunerea de a cumpra un anumit produs sau serviciu, nsoit de un minim de documentaie tehnic i comercial. Documentaia tehnic nsoitoare poate lua i forma unei teme de proiectare sau a unui caiet de sarcin. Sub aspect juridic, cererea de ofert are acelai regim cu oferta; n fapt, ea reprezint oferta de a cumpra ceva anume. Doar sub aspect tehnic i comercial ar putea fi puse n discuie anumite diferene. Coninutul i forma unei cereri de ofert difer de la un produs sau serviciu la altul, de la o pia sau alta, de la un client la altul. Ea poate merge de la un simplu anun pn la organizarea unei licitaii internaionale, pe baza unui caiet de sarcini. n cazul unei nevoi urgente i a existenei certitudinii cu privire la caracteristicile produsului i furnizorului, cererea de ofert ia forma extrem de comand, (ofert ferm de a cumpra), n care se indic produsul, cantitatea i preul limit. Dac nu este cazul unor tratative ndelungate, odat cu cererea de ofert, se adreseaz furnizorului solicitarea ca, odat cu oferta, s trimit i o factur proforma. Funcia de baz a cererii de ofert este aceea de a iniia tratativele comerciale, dar ea poate folosi i ca instrument de informare i cercetare de pia. Eticheta afacerilor cere ca destinatarul unei cereri de ofert s transmit rspunsul su i n cazurile n care nu este efectiv interesat n derularea tranzaciei. 3.4.1.1. Planificarea negocierii Procesul negocierii este un proces de angajare progresiva. In functie de tactica adoptata, fiecare parte isi va spori angajarea pe masura ce se desfasoara negocierea. Negocierea se joaca de la miscare la miscare, de la propunere la contrapropunere, pana cand fie se ajunge la o solutie acceptabila pentru ambele parti, fie negocierile esueaza si sunt amanate sau inchise. Planificarea trebuie sa-l asigure pe negociator ca: - oferta sa initiala si modificarile ce ar putea urma nu depasesc gradul de angajare pe care conducerea este dispusa sa si-l asume; - pentru toate stadiile negocierii au fost pregatite toate miscarile si au fost selectate tacticile adecvate. In activitatea de negociere planificarea si actiunea sunt stadii succesive ale aceluiasi proces, iar cel de-al treilea stadiu ordonarea si revizuirea- completeaza ciclul. Pasii de urmat in stadiul planificarii sunt urmatorii: 1. stabilirea si expunerea obiectivului tinta 2. evaluarea obiectivului tinta si validarea acceptabilitatii lui ca obiectiv al negocierii 3. evaluarea alternativelor de negociere 4. selectarea unei strategii flexibile 5. structurarea ofertei pentru a obtine flexibilitate
46

6. evaluarea oponentului 7. reconsiderarea primei oferte in functie de reactia partii adverse si deciderea eventualelor modificari Planificarea presupune ca managerul sa identifice, de la inceput, obiectivul pe care doreste sa-l atinga. Pornind din acest punct, negociatorii pot sa-si dezvolte strategiile si sa identifice problemele pecare le vor intalni pe parcursul negocierii. Fiecare dintre problemele care pot sa apara restrange posibilitatea de a atinge scopul propus initial. Problemele trebuie privite insa ca o provocare la actiune. Obiectivul tinta va trebui modificat imediat tinand seama de aceste probleme si, in acelasi timp, in paralel vor fi dezvoltate alte planuri de perspectiva. Expunerea obiectivului tinta se face intr-o forma cantitativa si sintetica si este insotita de evaluarea posibilitatilor acestuia de realizare de catre negociatori. Evaluarea incepe cu o inventariere a tuturor aspectelor importante care pot concura la realizarea obiectivului tinta in conditiile cele mai benefice pentru firma. Modul in care se face evaluarea este legat de factorii care vor afecta realizarea obiectivului si de rezultatul unor discutii preliminare de explorare intre negociatorii firmei si parteneri. Principalii factori de care trebuie sa se tina seama sunt: puterea de negociere (totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le poate folosi in vederea obtinerii unui rezultat cat mai apropiat de cel dorit); obiectivele concurente; necesarul si disponibilul de resurse. Planul da o directie de actiune, iar numarul alternativelor disponibile da flexibilitate actiunilor. Atunci cand sunt luate in considerare alternativele disponibile este util pentru negociatori sa priveasca posibilitatile existente din doua perspective diferit. Mai intai, trebuie facuta o inventariere a cursurilor de actiune disponibile pentru situatia in care nu se poate ajunge la un acord, in termeni acceptabili, cu partenerul. A doua perspectiva este aceea de a selecta alternative diferite fata de cea cu care se deschide negocierea (ex.cel mai bun rezultat pe care il poate obtine firma etc.). Cu cat sunt luate in considerare mai multe alternative, cu atat se poate obtine mai multa consistenta in pregatirea pozitiilor de negociere. Insa, pe langa explorarea propriilor optiuni, este util pentru negociatori sa incerce sa evalueze si alternativele celeilalte parti, pentru cazul in care negocierile nu au succes. In timpul planificarii alternativelor este necesar sa se decida ce anume este de facut daca negocierile nu au succes. In acest sens, pregatirea unui raspuns bazat pe o strategie flexibila asigura negociatorului oportunitatea de a sti ce are de facut atunci cand incepe negocierea. Pentru a pregati o strategie flexibila de raspuns, negociatorul trebuie sa-si clarifice foarte clar obiectivul pentru care negociaza, sa determine concesiile pe care le poate face, sa evalueze tacticile care urmeaza a fi folosite, sa aprecieze slabiciunile si punctele tari specifice partenerului, si, nu in ultimul rand, sa-si fixeze limitele propriei pozitii de negociere. O data ce negocierile au inceput si pe masura ce ele inainteaza, devine evident ca trebuie facute anumite concesii daca se doreste ca negocierile sa aiba succes. Pentru a evita luarea deciziilor eronate, fara o analiza atenta a situatiei, este recomandabil ca planul de negociere sa aiba o anumita flexibilitate. Aceasta , gandita din timp, ajuta la evitare presiunii resimtite in momentul deciziei, precum si la evitarea capcanelor subtile lansate de partener. Detinerea unui sir de ajustari posibile, preplanificate, ce pot fi facute in oferta proprie, poate fi folosita in avantajul celui pregatit. Adunarea informatiilor despre cealalta parte este un pas important in faza de pregatire pentru negociere. Exista cateva elemente cheie ale fondului de informatii care sunt de mare importanta in aproape toate situatiile de pregatire ale negocierii:
47

resursele, interesele si nevoile celeilalte parti; obiectivele sale; reputatia si stilul de negociere; cea mai nefavorabila pozitie acceptabila; autoritatea celeilalte parti de a incheia un acord; strategiile si tacticile pe care le va folosi. 3.4.1.2. Reguli de formulare a obiectivelor

ntre regulile simple, dar aproape obligatorii, de formulare a obiectivelor negocierilor, sar putea avea n vedere urmtoarele : 1) Obiectivul negocierilor trebuie transpus, pe ct posibil, n cifre precise, fr marje i abateri relative. A obine o reducere maxim de pre, sau a obine o reducere ntre 5 i 10% nseamn un obiectiv prost formulat. n schimb, a obine o reducere a preului de 9% nseamn un reper precis i un obiectiv clar, bine formulat. 2) Obiectivele nu sunt concepute i formulate, mai nainte de a li se afecta un buget. Obiectivele au sens n msur n care resursele financiare, tehnice i umane sunt disponibile. Dac, de pild, depozitele disponibile sunt insuficiente pentru o livrare mare, obiectivul privind livrrile nu va depi limita capacitii depozitelor. 3) Un obiectiv nu poate fi complet definit fr a clarifica termenele calendaristice ale concretizrii sale. Termenele calendaristice pot fi precizate att ca durate limit (livrarea n maxim 24 zile de la data prezentei, spre exemplu), ct i ca scandene la date fixe (livrarea pn la 15 mai, de exemplu). 4) Definirea obiectivului nu este complet i pertinent, dac nu sunt precizate i metodele sau instrumentele de control i evaluare ale gradului de realizare. De pild, dac negocierea privete un contract de armator pentru fabricarea unei nave mari, avnd un ciclu de fabricaie de peste 18 luni, este necesar i posibil o evaluare semestrial a stadiului fabricaiei i a anselor de finalizare la termen. 5) Elementele definitorii ale obiectivului, deja menionate (buget, calendar, control), nu sunt suficiente fr nominalizarea expres a unor responsabili cu ndeplinirea lor. 6) Stabilirea realist a limitelor maxime i minime ale preteniilor i concesiilor ce vor fi formulate fa de partener. n formularea acestora se va respecta principiul conform cruia n negocieri nu se cedeaz nimic, ci se schimb doar concesii contra concesii. ntrebrile care rmn sunt de genul: Ce? n schimbul a ce? Pentru ce? Cum? 7) Atunci cnd negocierile se deruleaz n mai multe runde succesive, este absolut necesar spargerea obiectivelor finale n mai multe obiective pariale i etapizarea acestora pe fiecare rund n parte. Astfel, fiecare rund va fi subordonat unei secvene de obiective pariale, clar definite. 8) Este important ca un inventar probabil al punctelor de acord dintre pri s existe deja nc nainte de a se aeza la masa tratativelor, pentru a ncepe chiar cu ele i a evita suspiciunea, animozitile i rceala din start. n cadrul pregtirii negocierilor trebuie s inem cont i de variatele tipuri de parteneri comerciali i modul de abordare a lor 3.4.1.3. Echipa de negociere In mod traditional, la multe dintre negocieri participa cate un singur reprezentant al fiecarei parti, dar exista foarte multe situatii cand o abordare de echipa este metoda cea mai benefica. Atunci cand este necesara o echipa, activitatea de pregatire a ei devine foarte importanta. Aceasta este insa o sarcina destul de dificila. Problema e ca o echipa cuprinde mai multi membri si fiecare din ei are propriile idei, responsabilitati, gusturi, si o alta abordare a situatiei.
48

Ei difera, de asemenea, prin experienta dobandita, prin specializarea lor, prin disponibilitatea de a-si asuma riscuri. Chiar daca toti membrii echipei au acelasi scop si acelasi grad de loialitate, acestia au abordari si pozitii diferite, cu responsabilitati si interese diferite. Toate potentialele diferente dintre membrii unei echipe de negociere fac din perioada de pregatire a negocierilor o veritabila negociere interna. O data depasita aceasta etapa, membrii echipei, ajunsi la masa negocierilor, vor trebui sa se prezinte ca o singura unitate, cu o abordare comuna programata pentru obtinerea acelorasi obiective. Cooperarea trebuie sa inlocuiasca divizarea. Formarea unei echipe nu este o actiune usoara. De modul in care este formata si pregatita echipa de negociere depinde, in mod hotarator, succesul ei. Reusita unei echipe de negociere mai depinde atat de capacitatea individuala a fiecarui membru, cat si de felul in care ei functioneaza impreuna. Fiecare membru al echipei de negociere influenteaza rezultatul negocierii. De aceea, pentru a stabili caracterul si componenta echipei, conducerea firmei trebuie sa aiba in vedere, dincolo de aptitudinile profesionale, personalitatea si temperamentul membrilor propusi si modul in care interactioneaza intre ei si cu membrii echipei adverse. Avantajele folosirii unei echipe de negociere: Obtinerea mai multor cunostinte si experiente Avantaj psihologic sporeste suportul material in fata celeilalte echipe Permite utilizarea brainstorming-ului, facilitand asftel obtinerea mai multor idei si optiuni in planificare Permite repartizarea unor roluri specifice fiecarui membru al echipei Ofera oportunitatea folosirii tacticilor de echipa Permite o mai buna apreciere a punctelor tari si slabe Cele mai obisnuite roluri ale membrilor echipei NEGOCIATORUL SEF Negociatorul sef ar trebui sa fie ales datorita priceperii sale in negociere si este indicat sa fie cel putin de acelasi calibru cu conducatorul celeilalte echipe. La numirea negociatorului sef se recurge, de regula, la doua criterii: 1. capacitatea de a conduce echipa, indiferent daca structura acesteia este comerciala sau tehnica 2. gradul de responsabilitate si de decizie pe care si-l poate asuma pe parcursul negocierii In cazul echipelor trebuie alesi indivizi care combina mai multe caracteristici. Astfel, pe langa rolul principal de negociator sef, celelalte roluri pot fi concretizate in: 1. COORDONATORUL. Acest tip este descris ca fiind dominant, dar nu agresiv. El are ncredere n ali indivizi i valorizeaz datoria, vrea s fac totul ct mai bine (conform regulilor). Este orientat spre latura practic a lucrurilor i este mai puin creativ, inovativ. Este obiectiv i precaut. Poate fi ales datorit detarii i calmului su. 2. MODELATORUL (SHAPER). Modelatorul este o persoan dinamic, se strduiete s-i promoveze propriile idei, i caut suporteri n echip, i place aciunea i rezultatele imediate. Modelatorului i displac constrngerile formale (regulile i procedurile), are mult energie creativ. El are tendina de a fi nerbdtor i intolerant. Modelatorul vrea si pun ideile n practic i poate fi un bun lider. Nu-i este team s ia decizii nepopulare, dac acest lucru este necesar n atingerea scopurilor. 3. INOVATORUL. Inovatorul este o persoan care are multe idei, are o autostim nalt. Ideile sale par a fi mult mai importante dect oamenii. Inovatorul nu este frecvent o persoan practic i poate fi nevoie ca ideile sale s fie temperate de ctre ceilali membri ai echipei. 4. EVALUATORUL. Evaluatorul tinde s joace rolul "avocatului diavolului", este serios, obiectiv i prevztor. i place s combat ideile altora i poate prea dispreuitor. Este un tip util n cadrul negocierilor care implic preluarea unor riscuri nalte.
49

5. IMPLEMENTATORUL. Dispune de sim practic, i place rigoarea, traduce teoria n practic. Nu agreeaz schimbrile rapide i care l foreaz s se adapteze. Este mai puin eficient n situaii care necesit imaginaie i flexibilitate. 6. MUNCITORUL DIN ECHIP (the Team Worker). Omul de echip caut armonie, este preocupat de sentimentele i buna dispoziie a membrilor grupului. tie s delege sarcini, ntrete coeziunea grupului. 7. CUTTORUL RESURSELOR (The Resource Investigator). Este orientat spre relaiile umane. El manifest o curiozitate nestins fa de tot ceea ce-l nconjoar. Are tendina de a fi impulsiv i de a renuna la sarcina n curs n favoarea alteia care l intereseaz pe moment mai mult. Cuttorul de resurse caut varietatea i competiia. Are nevoie s fie reorientat din exterior ctre ceea ce este important pentru grup. Este un bun negociator. 8. "TERMINATORUL" (The Completer of Finisher). Acest tip de individ tinde a fi mai tensionat i a avea o dorin intens de a termina o aciune n modul cel mai bun. Este atent la detalii, i respect programul. Un terminator extrem poate aciona mpotriva ncheierii aciunii deoarece ntotdeauna exist o mbuntire care poate fi fcut. Nu poate delega sarcini deoarece alte persoane nu au aceleai standarde ca i el. 9. SPECIALISTUL. Acest tip este deschis ca fiind preocupat de obinerea de cunotine specializate. Deciziile luate pe baza cunotinelor pe care le posed sunt dintre cele mai bune. Dei i apr i i dezvolt domeniul de cunoatere, manifest prea puin interes fa de alte domenii. Nu muli oameni sunt att de persevereni (tenacitate i pregtire) nct s devin specialiti, dar cei care devin sunt foarte valoroi. Deciziile care se bazeaz pe cunotinele lor sunt, n general, corecte. Nu n ultimul rnd, trebuie amintita aptitudinea de a porni n negociere cu dorinta ferma de a cstiga. O serie de experiente de laborator sugereaza ca ideile preconcepute n privinta conflictualitatilor pot influenta negativ succesul n negocierea unui rezultat favorabil. Persoanele care planifica rezultatele negocierii n termeni de cstiguri sau profituri sunt mult mai dispuse sa faca concesii pentru a obtine rezultatul disponibil ntr-o disputa negociata. n schimb, negociatorii care construiesc rezultatul n termeni de pierderi sau costuri sunt mai dispusi spre o actiune riscanta de mentinere pe pozitii si posibila pierdere prin ncercarea de a forta obtinerea mai multor concesii din partea adversarului. Altfel spus, daca indivizii vad n rezultatele potentiale ce anume au de pierdut, ambele parti devin cautatoare de risc, dezvolta piedici si invoca solutia interventiei unei a treia parti (negocierea se transforma n arbitraj sau mediere alte metode utilizate n rezolvarea conflictualitatilor). Invers, daca partile evalueaza rezultatele potentiale n termeni de cstiguri, ei devin adversari ai riscului si sunt mai dispusi sa ajunga la o ntelegere. 3.4.1.4. Elaborarea strategiei proprii Fiecare persoan are abordarea sau stilul su caracteristic atunci cnd este vorba de rezolvarea unui conflict, fiind caracterizat ca fiind mai mult sau mai puin agresiv dominant, inflexibil, necinstit, constructiv, binevoitoare, competitiv etc. Corespunztor clasificrii fcute de Thomas i Kilmann (1974), aceste abordri pot fi grupate n urmtoarele categorii distincte: a) colaborare: presupune abordarea conflictului prin meninerea relaiilor interpersonale ntre pri i asigurarea faptului c ambele pri i vor realiza scopurile personale, indivizii acionnd i n interesul prii opuse, ambele pri adoptnd poziia win-win; b) compromis: negociatorul adopt o poziie care implic un ctig redus i o pierdere limitat, ambele pri adoptnd o poziie mini-win-mini-lose (ctig minim-pierdere minim); c) conciliere: presupune abordarea conflictului prin meninerea relaiilor interpersonale cu orice scop, aceasta reprezentnd o poziie lose-win (pierdere-ctig), n care poziia

50

negociatorului vizavi de rezolvarea conflictului este de tip pierdere (lose) permind celeilalte pri s nving (win); d) autoritate: abordarea conflictului implic parcurgerea etapelor necesare pentru obinerea asigurrii c obiectivele personale sunt atinse indiferent de costul afectrii relaiei dintre pri, conflictul fiind privit ca o afirmaie ctigtoare sau nectigtoare, ctigul fiind echivalent cu statutul i competena; e) evitare: abordarea privete conflictul ca pe o situaie ce trebuie evitat cu orice pre, obiectivele personale nu sunt realizate, de regul i nici relaiile interpersonale nu sunt meninute; este o poziie de prsire a negocierii sau lose-win, lsnd celeilalte pri posibilitatea de a nvinge (win). Thomas a identificat situaiile particulare n care fiecare stil se potrivete cel mai bine. El a sugerat c: Stilul autoritar este cel mai bun cnd: se impune o aciune rapid i decisiv (urgene); un subiect important solicit aciuni nepopulare; cealalt parte va profita de comportamentul nclinat spre colaborare; tii c avei dreptate. Stilul de colaborare este cel mai bun cnd: subiectele sunt prea importante pentru a se ajunge la compromisuri; obiectivul se refer la integrarea diferitelor puncte de vedere; avei nevoie de druire pentru a face soluia viabil; dorii s cldii sau s meninei o relaie important. Stilul de evitare este cel mai bun cnd: subiectele n discuie nu sunt importante; exist subiecte mult mai presante de abordat; nu exist anse s v realizai obiectivele; poteniala agravare a negocierii depete avantajele poteniale; persoanele implicate trebuie s se calmeze i s-i rectige perspectiva; alii pot rezolva conflictul mult mai eficient; avei nevoie de timp pentru a culege mai multe informaii. Stilul conciliant este cel mai bun cnd: aflai c greii; dorii s fii privit ca o persoan rezonabil; subiectele aflate n discuie sunt mult mai importante pentru cealalt parte; dorii s inspirai ncredere pentru abordarea subiectelor urmtoare; dorii s minimizai pierderile atunci cnd poziia v este ameninat; armonia i stabilitatea sunt mult mai importante. Stilul de compromis este cel mai bun cnd: subiectele sunt importante dar nu v putei permite s fii prea autoritar; relaia dintre parteneri este important, dar nu v putei permite s ajutai prea mult; trebuie s realizai ncheierea temporar a unor subiecte complexe;
51

presiunea timpului; -

trebuie s gsii o soluie avantajoas deoarece acionai sub este singura alternativ la a nu obine o soluie.

3.4.1.5. Clarificarea poziiilor celor dou pri Aceast faz a negocierilor are trei componente: a) obinerea informaiilor; b) testarea argumentelor i poziiilor; c) folosirea intervalelor de timp i a amnrilor. Pentru obinerea unor informaii trebuie adresate urmtoarele tipuri de ntrebri: ntrebri deschise pentru a obine informaii generale: Putei s ne spunei mai multe despre?; ntrebri specifice pentru a obine mai multe informaii despre un anume subiect: Ce ai vrut s spunei prin?; ntrebri nchise pentru stabilirea unor anumite aspecte i primirea de rspunsuri simple de tipul da sau nu: Ai primit propunerea noastr?; ntrebri ipotetice pentru a ncuraja cealalt parte s-i dezvolte ideile sau sentimentele referitoare la un anumit subiect: Cum se va schimba preul dumneavoastr, dac vom mri cu 10% comanda noastr ?. Testarea argumentelor i poziiilor presupune urmtoarele aciuni: nu ntrerupei rspunsurile celeilalte pri la ntrebrile dumneavoastr; ncheiai fiecare declaraie cu o ntrebare direct; spunei numai ceea ce este necesar; ntocmii n mod regulat un rezumat a ceea ce a fost declarat; evitai s fii condui pe un drum fals; nu oferii niciodat informaii dac nu primii ceva n schimb. 3.4.1.6. Pregtirea de desfurare a negocierilor Cele artate pn aici, dovedesc n mod implicit c negocierea nu poate fi conceput ca fiind un act sau un moment pasager n timp. Din contra, ea reprezint un proces, adesea, complicat i de lung durat. Negocierea este un proces de comunicare ntre parteneri care se caut, se tatoneaz, se curteaz, se contacteaz, discut, poart coresponden, persuadeaz, se confrunt, se influeneaz i se manipuleaz reciproc, n scopul realizrii unui acord de voin. ntregul proces ar putea fi delimitat n cel puin dou stadii distincte: I) pregtirea negocierilor i II) negocierea propriu-zis, adic derularea efectiv a tratativelor. Dincolo de aceste faze, uneori, se folosete de altele dou extreme: protonegocierea i postnegocierea, care preced i, respectiv, succed celor menionate. Att protonegocierea (proto = element de compunere cu sensul de primul) ct i postnegocierea se refer la aciuni unilaterale, purtate n absena partenerului, dar menite s armonizeze sau s dea semnale descurajatoare pentru relaia bi sau multilateral. Negocierea propriu-zis demareaz o dat cu declararea oficial a interesului prilor n realizarea unei tranzacii sau chiar a unei relaii comerciale stabile. Derularea procesului de negociere efectiv const ntr-o succesiune de contacte i runde de discuii, tatonri, pledoarii i schimburi de informaii, concesii, obiecii etc. care conduc treptat la realizarea unui acord de voin ntre pri. De-a lungul acestui proces, pot fi delimitate patru faze cu coninut relativ distinct: a) protocolul de deschidere i prezentare a discutiilor, b) schimbul de informaii i declararea poziiilor, c) argumentaia, persuasiunea i obieciile, d) concesiile i acordul final.
52

a) Protocolul de prezentare i priza de contact reprezint partea de debut a negocierilor care, n aparen, este consacrat oricror altor preocupri dect cele privind negocierea propriu-zis. Obiectivul principal al acestui prim stadiu este crearea unor bune relatii cu negociatorii din echipa partenera si a unui climat general favorabil drumului spre acord. b) Schimbul de mesaje i comunicarea poziiilor este etapa n care prile i furnizeaz reciproc informaii cu privire la obiectul negocierilor i la problemele aflate n discuie. Se clarific poziiile declarate de negociere i se cldete baza argumentaiei ulterioare. c) Argumentaia i persuasiunea este faza care urmeaz i poate fi delimitat mai mult sau mai puin precis de faza anterioar. Rolul acestei faze este acela de a consolida poziiile de negociere deja declarate, prin argumente, probe i demonstraii. n faa interlocutorului sunt prezentate attea elemente cte sunt necesare i suficiente. Nici mai multe, nici mai puine. Argumentele sunt astfel formulate nct s fie nelese de partener. Trebuie s fie clare i ordonate logic, n raport cu interesele urmrite. Se evit superlativele i formulrile bombastice sau artificiale. Tabelelul 3.1. Folosirea auxiliarelor senzoriale n procesul de argumentare Produsul i enunul verbal Demonstraia Simuri afectate Acest parfum confer mister lsai s miroas mirosul Acest ceas rezist la ocuri lovii, lsai s cad vzul, auzul Este un ventilator silenios pornii-l, lsai s asculte auzul Aceast estur accentueaz supleea i lsai s pipie, s vzul, pipitul tonific pielea mbrace Vinul acesta este mai sec, mai brbtesc dai s guste gustul Persuasiunea nu se rezum n nici un caz la mesajele strict verbale. Sunt aruncate n lupt resursele metalimbajului i ale limbajului trupului. Acestea pot spune mai mult, mai repede i pot exercita o presiune psihologic mai mare i mai subtil dect mesajele verbale. Aici se regsesc: tonul i inflexiunile vocii, accentuarea cuvintelor, ritmul vorbirii i pauzele dintre cuvinte sau perifraze, tusea sau cscatul, tcerile, ascultarea activ, zmbetul i ncruntarea, privirile, mimica, postura, gesturile, mbrcmintea i aspectul exterior etc. d) Concesiile i acordul formeaz obiectul preocuprilor din ultima faz a negocierilor sau din ultima parte a unei runde de negocieri. Partenerii, resemnai cu ceea ce au putut s smulg sau s pstreze, devin mai concesivi i pot s cad la o nelegere. Un bun negociator va continua, ns, s argumenteze atta timp ct partenerul face nc acelai lucru. Acordul poate fi obinut global, ntr-o singur rund, sau poate fi obinut secvenial, sub forma unor acorduri pariale convenite n mai multe runde succesive sau pe mai multe probleme distincte. Fr concesii i compromisuri, realizarea unui acord acceptabil i avantajos pentru toate prile nu este posibil. Concesia constituie renunarea unilateral de ctre una dintre pri la una sau mai multe dintre poziiile declarate, pentru a crea condiiile favorabile unei nelegeri. Legea psihologic a reciprocitii face ca la concesii s se rspund tot cu concesii. Concesiile reale se poart asupra unui interese reale ale partenerului concesiv, iar concesia fals, doar asupra renunrii la nite pretenii formale. Falsa concesie constituie o simpl tehnic sau un simplu truc de negociere. Compromisul reprezint acordarea de concesii reciproce i compensatorii pentru a debloca tratativele i a face posibil acordul prilor. De altfel, ntregul proces de negociere nseamn un ir de concesii i compromisuri pe care negociatorii le ofer sau le accept, ncercnd s-i apere poziiile proprii, fr a lovi inutil sau prea mult n poziiile adversarului.

53

Obieciile. Acolo unde nu se fac concesii, trebuie formulate obieciuni. Acestea pot fi obiecii formale, adic fcute din raiuni tactice, caz n care pot fi dejudecate mai uor, dar pot fi i reale, bazate pe interese i poziii durabile. n acest caz, combaterea obieciunilor nu este posibil fr contraargumente solide. Metode de respingere a obieciilor care ar trebui aduse la cunostinta si in cazul unui nivel minimal sau mediu de cunostinte : a) Anticiparea n cazul obieciilor previzibile argumentaia proprie poate fi organizat astfel nct s nlture cel puin parial obieciile partenerului dezorganiznd astfel planul de expunere a acestuia, obligndu-l s improvizeze altul, insuficient analizat; b) Negocierea indirect da dar; c) Acceptarea condiionat n anumite condiii; d) Reducerea la absurd a obieciilor, artnd: fie c obiecia este lipsit de validitate, ntruct este contrazis de fapte; fie scond n eviden erorile de calcul ce stau la baza obieciei; fie prin dezvoltarea unei teze personale contrare obieciei partenerului, prin care aceasta devine nul; fie prin demonstrarea faptului c susinerea partenerului este fals, prin artarea consecinelor ce decurg din aceasta; e) Metoda bumerangului prin care obieciile partenerului sunt respinse, apelnd la situaia incert de pe pia, creterea preurilor, lipsa de materii prime etc.; f) Metoda paradoxului prin utilizarea cu mestrie a suspensiei, aluziei i reticenei, care s completeze argumentaia logic; g) Analogia cu fapte i situaii petrecute n trecut; h) Metoda interogativ rspunznd la ntrebare cu o ntrebare; i) Metoda martorilor invocarea unei tere persoane care s aduc mrturie; j) Negarea direct a obieciilor nefondate i ncercarea de a localiza obiecia de la ntreaga problem numai la o parte a acesteia; k) Amnarea rspunsului n vederea ctigrii de timp; l) Ignorarea obieciilor i ncercarea de a schimba subiectul discuiei. n cazul unei desfurri negative a negocierii, se va: a) ncerca s se renune la ntocmirea unei sinteze care ar scoate n eviden nenelegerile; b) plasa n centrul ateniei persoana negociatorului partener i se va ncerca disocierea acesteia de rezultatul negativ; c) ncerca obinerea acordului pentru purtarea de noi negocieri n viitor, la o dat ce urmeaz a fi convenit; d) ncheia convorbirea cu alt subiect dect cel al negocierii, spre a crea premisele pentru o desprire pozitiv de partener; e) avea n vedere faptul c meninerea contactelor i a relaiilor comerciale pe termen lung este mai important dect insuccesul unei singure negocieri, concretizat prin dictonul s-a pierdut o btlie dar nu rzboiul. 3.4.1.7. Particularitile negocierilor n diferite state Celor implicai n negocieri le este de mare ajutor s cunoasc n ce lumin sunt vzui de ctre partenerii lor i ce idei au despre ei. Aceast cunoatere i ajut s neleag mai bine modul n care partenerii acioneaz i reacioneaz n procesul negocierilor.

54

n acest punct vom cuta s prezentm o parte a diferenelor care exist ntre diversele moduri de negociere n funcie de cultura din care provin negociatorii. Stilul american Stilul american de negociere este, probabil, cel mai influent din lume. Acesta este de altfel i stilul ce domin i literatura de specialitate i care este apreciat ca fiind foarte potrivit de mult lume. n primul rnd este caracterizat prin personalitile ce l folosesc, care sunt n general sincere i calde, ncreztoare i pozitive n modul de a gndi. Negociatorii ce l folosesc intr la tratativele ncreztori, vorbind declarativ i ncepnd rapid conversaii exubirante. n cultura american se ataeaz un mare respect succesului economic, existnd o bun tradiie a afacerilor. Simbolul acestui succes l reprezint starea material. Un negociator american va ncepe negocierile cu entuziasm, urmrind ctigul. Punctele sale tari se manifest n special n faza negocierii ofertelor. n aceste condiii el se va deplasa rapid ctre aceast faz. n modul su de a juca jocul el presupune c i Ceilali joac dup aceleai reguli. Este adeptul tacticii n avantaj propriu i se ateapt ca i Ceilali s negocieze cu acelai profesionalism. Cu astfel de atitudini, focalizate ctre etapa negocierii ofertelor, un negociator american va fi interesat i de ambalaj. De exemplu, vnztorul va atepta de la cumprtor opiuni n privina ambalajului dorit, iar cumprtorul va atepta ca vnztorul s vin cu un ambalaj deosebit. Cuvntul ambalaj este n mod deliberat folosit aici deoarece include un pic din produs i foarte mult din modul n care acest produs este prezentat. Vom putea identifica patru trsturi caracteristice unui negociator american: exuberani; profesionalism; abilitate deosebit n negocierea ofertelor; interes fa de ambalaj. Parial, aceste caracteristici deriv din istoria american, de la pionerii care cutau noi forme de via, riscnd enorm pentru extinderea frontierelor i fiind influenai de instinctul comercial al populaiei evreieti. Stiluri occidentale Stilul german Stilul german prezint o serie de diferene semnificative fa de cel american. n particular, pregtirea germanilor pentru negocieri este superb. Un negociator german va identifica exact afacerea pe care dorete s o ncheie, forma acesteia, variantele ce vor fi discutate n timpul tratativelor. El va prezenta ntotdeauna oferte pregtite cu grij, care vor acoperi fiecare aspect al negocierilor. n timpul tratativelor va face oferte clar, ferm i declarativ. El nu va fi deschis n mod semnificatic ctre compromis. Modul su de a negocia poate fi interpretat parial i prin prisma caracterului germanilor. El este contiincios, sistematic, bine pregtit, cu o flexibilitate i o nclinaie sczut ctre compromis. Este un stil foarte puternic dac este practicat de negociatori abili. Punctele lui forte se situeaz n faza prezentrii ofertelor. Acestea, odat fcute au un caracter sacrosanct i astfel rolul negocierii acestora este mult diminuat. Cum poate fi ns nvins? Din punct de vedere procedural este de dorit ca Ceilali s fac explorarea i micri proprii de deschidere nainte ca acetia s-i prezinte ofertele. Astfel i pot prezenta propria perspectiv, dar aceasta trebuie s fie foarte bine fcut deoarece negociatorul german este foarte bun n pregtirea proprie. Ca urmare, el se va deplasa n mod natural foarte rapid ctre faza prezentrii ofertelor.
55

Stilul francez Negociatorii francezi sunt cunoscui ca avnd trei caracteristici de baz n negocierile internaionale: sunt fermi, insist s utilizeze franceza n negocieri i folosesc un stil orizontal. Astfel, ei prefer stabilirea unui acord preliminar, apoi a unui acord de principiu i n cele din urm ncheierea acordului final. Se va acoperi n acest mod treptat ntreaga arie a negocierii, n contrast cu abordarea vertical american. i, la fel ca i de Gaulie, au o mare capacitate de a ctiga spunnd ferm: Nu!. Stilul englez Englezii sunt vzui de ceilali ca fiind: amatori n comparaie cu profesionismul american; mai degrab sub-pregtii dect supra-pregtii; deschii, prietenoi, sociabili i agreabili; flexibili i rspunznd iniiativelor. Stilul nord-european Abordarea nord-european a negocierilor este mult mai linitit dect cea american sau cea german. Negociatorii nord-europeni au un anume grad de reticen n a intra n mediul social la nceputul negocierilor. Sunt linitii, vor vorbi rar i pot fi uor cucerii n fazele iniiale; mai sunt foarte deschii n micri i i ajut pe Ceilali s obin informaiile necesare despre propria poziie. Exploateaz bine posibilitile creative i vor adopta decizii creative. Finlandezii i norvegienii sunt foarte aproape de acest stil de lucru, iar suedezii l adopt doar parial, fiind influenai de stilul american i de birocraia suedez. Danezii se vor apropia fie de nordici dac provin din Sealand, fie de germani dac provin din Jutland. Motivaia de baz a acestor caracteristici, exprimate n diferite proporii n funcie de ar, nu este greu de neles: etica cretin, stabilitatea politic, o economie bazat pe agricultur i pescuit. Punctele forte ale nordicilor sunt francheea i deschiderea pe care le manifest n timpul fazelor exploratorii, fapt ce i poate conduce la posibiliti creative mari n urmtoarele etape. Nu se pot compara cu americanii sau cu germanii n efectuarea ofertelor sau n negocierea acestora, dar pot fi foarte ncpnai. Pentru a le rspunde: vom explora situaia mpreun cu ei, vom fi flexibili i creativi. Stilul mediteranean Cultura mediteranean este una foarte cald. Aici vom ntlni saluturi i aspecte sociale calde, o inut exuberant i gesturi ample. Negociatorii mediteraneeni vor manifesta unele dificulti n a focaliza discuiile ntr-o problem particular sau n anumite faze ale negocierilor. n unele regiuni afacerile trebuie unse. Problema mitei este un punct central n unele culturi mediteraneene, avnd un caracter normal i nu unul repulsiv (cum ar considera europenii ca fiind normal). Abordarea unei negocieri n aceste culturi trebuie s utilizeze disciplina prezentat pn acum i n plus, s fim contieni de necesitatea mitei. Cum ns nici o companie vestic respectabil nu dorete s i se asocieze numele cu mituire, este necesar contactarea unei agenii locale care s asigure aceasta. Stilul comunist Stilul comunist este birocratic i de cele mai multe ori cu nuane politice. Aspectele birocratice vor implica un numr mare de persoane n negocieri. Exist anumite comisii pentru proceduri, bugete sau obiective care nu pot fi cunoscute n mod normal de ctre un
56

negociator ce vine dintr-o cultur diferit i a cror semnificaie va fi tot att de dificil de estimat. Metodele, ca i scopurile, sunt birocratice. Exist un ntreg protocol, sisteme, reguli i proceduri birocratice ce trebuie urmate. Pentru unele ri comuniste, n echipele de negociatori exist i un reprezentant al sistemului politic care va controla performanele celorlali membri ai echipei. Aici comunitatea n spe statul i ia ntreaga responsabilitate pentru problemele economice, iar interesele membrilor comunitii cer cutarea unei performane economice maxime. Aceti negociatori au un sistem de securitate necunoscut n societile vestice. Posibilitatea de a-i menine slujbile depinde doar de succesul reputat n fiecare negociere, precum i de rapoartele fcute despre ei, n spe despre natura, forma i fora comportamentului lor n timpul tratativelor. Cum pot fi acetia nvini? Vom anticipa: 1. Preliminarii dificile, probabil incluznd diverse specificaii. 2. Modificri permanente ale formei afacerii discutate. 3. Sunt necesare eforturi puternice de a crete nivelul ofertelor fcute de ei, eforturi care sunt distincte de negocierea ofertelor. 4. Se vor utiliza instrumente birocratice n timpul ntlnirii. 5. Acordurile vor fi stabilite foarte detaliat i n scris; altfel negocierile pot continua i dup ncheierea acordului. 6. Ne vom asigura c avem semnturile tuturor participanilor la negociere, ba chiar i una n plus. Stilul Orientului Mijlociu Stilul negociatorilor din Orientul Mijlociu se bazeaz pe tradiia deertului, o tradiie tribal n care exist comuniti nchise i compacte. Tradiia deertului cere o ospitalitate deosebit, iar timpul nu este esenial aici. Extrem de important este ncrederea, pe care vizitatorii trebuie s le-o ctige. Cum profetul Mahomed a fost un rzboinic, tradiia este c rzbunarea este mai respectabil dect compromisul. n consecin, modul caracteristic de a negocia va fi de un nivel foarte nalt nc din primele faze ale negocierii. Aspectele sociale cum ar fi formarea climatului sau topirea gheii se desfoar ntr-o perioad mai mare. Chiar n aceste faze, discutarea anumitor aspecte poate fi foarte dur, dar din aceast conversaie social extins poate deriva un respect mutual reciproc i posibiliti reale de a ncheia o afacere. Iar afacerile se pot ncheia dintr-o dat. Va trebui s fim pregtii ns pentru dese ntrzieri i ntreruperi. Ua camerei de negocieri este ntotdeauna deschis, i chiar atunci cnd negocierile se afl ntr-un punct critic, ele pot fi ntrerupte de o a treia parte, care va intra s discute un subiect cu totul diferit. Iar acesta este n cea mai perfect tradiie arab. Un negociator european neexperimentat poate fi depit de un asemenea moment. El va trebui s se adapteze unui asemenea mod de negociere, s accepte aceste pierderi relative de timp, s fie capabil la momentul potrivit s aduc discuia la punctul n care s-a ntrerupt i s reconstruiasc momentul pierdut. Va avea loc o accentuare deosebit a etapelor formrii climatului i a celei explorative. Dar tot att de bine acest stil se poate extinde i la celelalte etape, ale prezentrii ofertelor i a negocierii acestora. Acest stil tradiional a nceput deja s fie depit datorit petrolului i a numeroilor arabi care au nceput s-i fac studiile n S.U.A., acetia adoptnd stilul american de negociere. Stilul chinez Negociatorii chinezi se disting prin: o atenie deosebit artat reputaiei;
57

Cel mai important element pentru ei este reputaia. Vor trebui s tie c negociaz cu cineva care are un rol cheie n organizaia respectiv, cum ar fi unul dintre directori. Cartea de vizit ce i este oferit trebuie s fie foarte elegant i este de preferat s se soseasc la tratative cu un automobil luxos i cu ofer n livrea. Nu trebuie s le fie afectat reputaia sau s fie forai s se retrag n faa unei oferte prea ferme. nelegerea final trebuie s fie una convenabil i pentru ei, sau mcar posibil a fi mbuntit, reputaia lor depinznd de ceea ce au reuit s obin. Specializarea va aduce o mulime de experi n cadrul tratativelor. Vom avea un expert tehnic, unul financiar, altul n navigaie i nc ali trei specialiti n plus. Inevitabil, acesta va conduce la negocieri ndelungate, deoarece fiecare expert cutnd s-i apere reputaia n cursul tratativelor. De exemplu, eu tiu un exportator care a negociat o zi ntreag pentru o afacere de 10 mii de lire. n aceste negocieri este foarte util regula degetului mare. Aceasta arat, de exemplu, c dac pentru dou persoane o afacere de 100 mii lire se negociaz timp de o sptmn, atunci o afacere de 1 milion de lire va necesita o echip format din 5 membri ce vor negocia o lun. Chinezii sunt de asemeni foarte suspicioi fa de occidentali. Ei vor evita s se lanseze n discuii politice, prefernd m schimb s discute despre viaa familial. Un dar pentru copii (ns unul mic, nu ostentativ i care s atrag atenia) va fi de preferat unui prnz de afaceri copios. Stilul indian Indienilor le place foarte mult s negocieze chiar ca o tocmeal obinuit de pia i se simt foarte frustrai n cazul n care tratativele nu includ un ritual dorit al negocierii ofertelor. Fiecare cultur i are propriile tradiii i obiceiuri, iar n funcie de acestea se pot identifica diverse abordri ale unei negocieri. Sugestia noastr este ca negociatorii fiecrei culturi s-i dezvolte propriile aptitudini i puncte forte mai curnd dect s adopte abordri strine, care pot conduce la existena a mult mai multe puncte slabe. Atunci cnd vom ntlni negociatori din culturi diferite, trebuie s i ncurajm i s i respectm, fr a fi ns subordonai acelei culturi. 3.4.2. Desfurarea negocierilor Negocierea propriu-zis demareaz o dat cu declararea oficial a interesului prilor n realizarea unei tranzacii sau chiar a unei relaii comerciale stabile. Derularea procesului de negociere efectiv const ntr-o succesiune de contacte i runde de discuii, tatonri, pledoarii i schimburi de informaii, concesii, obiecii etc. care conduc treptat la realizarea unui acord de voin ntre pri. De-a lungul acestui proces, pot fi delimitate patru faze cu coninut relativ distinct: a) protocolul de deschidere i prezentare, b) schimbul de informaii i declararea poziiilor, c) argumentaia, persuasiunea i obieciile, d) concesiile i acordul final. a) Protocolul de prezentare i priza de contact reprezint partea de debut a negocierilor care, n aparen, este consacrat oricror altor preocupri dect cele privind negocierea propriu-zis. Se fac prezentri, se schimb fraze de politee, se propun mici daruri simbolice, se poart discuii despre familie, cunotine comune, vreme, sport, politic etc. Este o introducere necesar i util, explicabil n aceea c negocierea este un proces de comunicare interuman n care trebuie gsit limbajul i atitudinea adecvat. Are o durat scurt, de regul, sub 10 minute.
58

o bun specializare; suspiciune fa de vestici.

Protocolul rafinat i micile favoruri pot influena marile decizii. O mas bun, o ambian plcut i micile cadouri nu nseamn ctui de puin baciuri sau mit. n lumea afacerilor, nu-i nimic corupt n a satisface micile plceri, chiar i cu intenia nemrturisit de a face partenerul mai receptiv i mai disponibil. Bugetele de protocol zgrcite fac negocierele dificile i perdante. b) Schimbul de mesaje i comunicarea poziiilor este etapa n care prile i furnezeaz reciproc informaii cu privire la obiectul negocierilor i la problemele aflate n discuie. Se clarific poziiile declarate de negociere i se cldete baza argumentaiei ulterioare. Dezvluirile de intenii i poziii de negociere pot fi fcute prin formularea de pretenii generale de genul: n ultimele tranzacii, firma noastr nu a acceptat marje de profit sub 15%. Angajamentele sunt expediate prin formulri imprecise, cu caracter de generaliti: partenerilor preferai le-am fcut livrri n termene mai strnse. Ridicarea unor pretenii n fazele urmtoare este anunat prin exprimarea unor aprecieri de genul: Nivelul preurilor pe care le anunai este mult sub (peste) ateptrile noastre. Indiferent de situaia creat, frazele sunt construite cu grij i n limitele celei mai desvrite politei. Comunicarea dintre parteneri trebuie s respecte i anumite cerine de ordin tehnic precum: lansarea unei probleme se face numai dup o anumit anticipare a reaciei provocate partenerului, se accept de la nceput ideea c discuia va provoca anumite schimbri n propriul raionament, se folosete o argumentaie preponderent logic sau preponderent emoional, n funcie de structura de personalitate a partenerilor, soluiile divergente sunt aduse n discuie cu tact i delicatee sau, dac este cazul, cu fermitate i autoritate. Un rol important n realizarea unei comunicri deschise i consistente o are capacitatea partenerilor de a face reciproc concesii i compromisuri. c) Argumentaia i persuasiunea este faza care urmeaz i poate fi delimitat mai mult sau mai puin precis de faza anterioar. La americani, de pild, delimitarea este destul de clar, dar la japonezi sau chinezi, pur i simplu nu poate fi fcut. Rolul acestei faze este acela de a consolida poziiile de negociere deja declarate, prin argumente, probe i demonstraii. n faa interlocutorului sunt prezentate attea elemente cte sunt necesare i suficiente. Nici mai multe, nici mai puine. Argumentele sunt astfel formulate nct s fie nelese de partener. Trebuie s fie clare i ordonate logic, n raport cu interesele urmrite. Se evit superlativele i formulrile bombastice sau artificiale. Puterea de convingere scade atunci cnd discursul cuprinde prea multe adjective. Din contra, credibilitatea crete atunci cnd discursul este concret i precis. Concret nseamn multe nume, cifre i locuri. Exemplele cresc puterea de convingere. Pentru a fi i mai convingtoare, argumentaia trebuie sprijinit cu diverse auxiliare care angajeaz senzorial, n sensul c se adreseaz direct simurilor: fotografii, montaje demonstrative, mostre, grafice, articole i tieturi din pres, pasaje din manuale, publicaii de specialitate, cazuri concrete etc. O demonstraie de dou trei minute poate fi mai convingtoare dect ceasuri ntregi de explicaii descriptive. Pentru ntrirea argumentelor i creterea forei de persuarsiune asupra partenerului se pot folosi diverse tactici de presiune, unele bazate pe influen pozitiv, altele bazate influen negativ. Din categoria tacticilor cu influen pozitiv fac parte promisiunile, recomandrile i recompensele.
59

Promisiune: Mai trziu, dac vei cumpra mai mult, vom putea livra i pe credit comercial A promite n limite rezonabile nseamn a da sperane. Speranele oblig la fel ca i promisiunile. Cnd nu se poate smulge o concesie, se recomand s se obin mcar o promisiune. Recomandare: Pe piaa A intrai mai uor cu marca Y, dar pe piaa B intrai sigur cu marca noastr Adesea, recomandrile iau forma unui gen de promisiune mai vag, mai voalat, care nu angajeaz n mod direct, dar care este dependent de un anumit comportament al partenerului. Recompensa (concesii la schimb): Acordai-ne exclusivitate pe pia i renunm la dou procente din pre n clasa tacticilor de persuasiune cu influena negativ se regsesc avertismentul, ameninarea i represaliile. Avertismentul: Dac nu ajungem la un acord satisfctor, noi putem contacta clienii dvs. i n mod direct sau prin altcineva Ameninarea: n eventualitate c nu facei livrri de Crciun, a putea fi nevoit s gsesc alt furnizor Represalii: Ai tergiversat inutil acceptarea unor condiii rezonabile, motiv pentru care retragem exclusivitatea pentru regiunea X i suspendm temporar negocierile. Persuasiunea nu se rezum n nici un caz la mesajele strict verbale. Sunt aruncate n lupt resursele metalimbajului i ale limbajului trupului. Acestea pot spune mai mult, mai repede i pot exercita o presiune psihologic mai mare i mai subtil dect mesajele verbale. Aici se regsesc: tonul i inflexiunile vocii, accentuarea cuvintelor, ritmul vorbirii i pauzele dintre cuvinte sau perifraze, tusea sau cscatul, tcerile, ascultarea activ, zmbetul i ncruntarea, privirile, mimica, postura, gesturile, mbrcmintea i aspectul exterior etc. d) Concesiile i acordul formeaz obiectul preocuprilor din ultima faz a negocierilor sau din ultima parte a unei runde de negocieri. Partenerii, resemnai cu ceea ce au putut s smulg sau s pstreze, devin mai concesivi i pot s cad la o nelegere. Un bun negociator va continua, ns, s argumenteze atta timp ct partenerul face nc acelai lucru. Punctul n care se poate trece la finalizarea negocierilor poate fi identificat uneori prin aceea c partenerii, obosii sau grbii, abordeaz aspecte colaterale precum locul n care se vor semna documentele sau modul n care va fi srbtorit nelegerea. Acordul poate fi obinut global, ntr-o singur rund, sau poate fi obinut secvenial, sub forma unor acorduri pariale convenite n mai multe runde succesive sau pe mai multe probleme distincte. Dac negocierile s-au desfurat la modul onest i corect i dac prile se aflau n conflict sau n divergen, inevitabil, acordul va nsemna un compromis acceptabil de ctre toate prile negociatoare. Fr concesii i compromisuri, realizarea unui acord acceptabil i avantajos pentru toate prile nu este posibil. Concesia constituie renunarea unilateral de ctre una dintre pri la una sau mai multe dintre poziiile declarate, pentru a crea condiiile favorabile unei nelegeri. Legea psihologic a reciprocitii face ca la concesii s se rspund tot cu concesii. n practica negocierilor, pot exista concesii reale i concesii false sau formale. Concesiile reale se poart asupra unui interese reale ale partenerului concesiv, iar concesia fals, doar asupra renunrii la nite pretenii formale. Falsa concesie constituie o simpl tehnic sau un simplu truc de negociere. Compromisul reprezint acordarea de concesii reciproce i compensatorii pentru a debloca tratativele i a face posibil acordul prilor: Dac eu a face aceasta pentru tine, tu ce mi-ai oferi n schimb?

60

De altfel, ntregul proces de negociere nseamn un ir de concesii i compromisuri pe care negociatorii le ofer sau le accept, ncercnd s-i apere poziiile proprii, fr a lovi inutil sau prea mult n poziiile adversarului. Obieciile. Acolo unde nu se fac concesii, trebuie formulate obieciuni. Acestea pot fi obiecii formale, adic fcute din raiuni tactice, caz n care pot fi dejudecate mai uor, dar pot fi i reale, bazate pe interese i poziii durabile. n acest caz, combaterea obieciunilor nu este posibil fr contraargumente solide. Negociatorii buni nu se tem de obiecii. n plan psihologic, obiecia este o confirmare a interesului partenerului i un indiciu c direcia este bun. Obiecia poate fi un semn c partenerul este n dubiu i are nevoie de noi informaii sau de un mic impuls pentru a se decide. Exist desigur i obiecii false sau tactice, care sunt formulate tocmai pentru a ascunde adevrata problem. Indiferent de natura obieciilor, ele trebuie tratate cu toat atenia, competena, politeea i ngduina disponibil. Obieciile se vor nota cu grij. ntre metodele de combatere a obieciunilor pot fi reinute: folosirea obieciilor ca punct de plecare pentru formularea i lansarea contraargumentelor. De fapt, marele secret n abordarea obieciilor este acela de a da partenerului satisfacia c a fost ascultat, neles i tratat cu seriozitate, amnarea i ocolirea temporar, prin expedierea rezolvrii obieciunii la un alt moment ulterior, aflat dup cderea de acord asupra aspectelor n care exist consens, reformularea obieciei, n scopul expunerii sale n termeni mai accesibili i a rezolvrii ei gradate sau n trepte, ncepnd cu aspectele uoare i sfrind cu cele dure, eludarea i ignorarea total a obieciunilor, prin tactici non-verbale precum tcerile i ascultarea, atunci cnd exist suspiciune de obiecii formale, compensarea sau oferta de recompensare i avantajele echivalente care privesc alte pri i secvene din cadrul acordului final, anticiparea obieciunii i formularea acesteia mai nainte de a o face partenerul, avnd grija s punem n eviden slbiciunile i lipsa de fundament a acesteia. Concilierea este o aciune, mai curnd informal i nesistematic, prin care o ter persoan fizic sau juridic intervine pe lng prile aflate n conflict, ncercnd s le readuc la masa tratativelor pentru a ajunge la o nelegere. Medierea este o form de intervenie mai activ n relaia dintre prile n conflict, n care tera persoan joac un rol activ, inclusiv la masa tratativelor, unde prile pot accepta procedurile de conciliere propuse de mediator. Arbitrajul este o form de mediere n care soluia sau procedura oferit de arbitru devine obligatorie pentru prile n litigiu. Acest lucru se ntmpl att n cadrul arbitrajului oficializat (obligatoriu), cnd arbitrul este legal constituit cu acest scop (ex. Consiliul Concurenei, CAN etc.), ct i n cadrul arbitrajului voluntar, atunci cnd prile aleg arbitrul de comun acord. Pretenii care nu sunt negociabile sunt acelea ce privesc aspecte n care una dintre pri consider c nici un compromis nu este posibil. Adesea, acestea se refer la tabuuri i credine religioase (srbtori, ordine de zi), la convingeri politice (ui nchise, aliane, furnizori de o anumit culoare politic), la alte valori culturale specifice sau doar la anumite uzane comerciale (de pild: costurile noastre nu pot fi divulgate, pstrarea secretului comercial impune). Introducerea preteniilor care nu se pot negocia provoac adesea o anumit tensiune i ostilitate dinspre partea lezat; ateptrile sale se reduc. Dac i asum riscul pierderii afacerii, negociatorul poate fie s invoce astfel de pretenii, fie s nu le accepte pe ale partenerului. Acest lucru trebuie bine cntrit. Principiul de baz este transparena i negocierea total, dar exist destule situaii n care cererile nenegociabile pot fi admise, chiar dac prima reacie este aceea de a riposta.
61

Negocierea condiiilor de expediere, transport i asigurare Acest gen de negociere implic, n marile contracte, participarea unor specialiti n tehnica expedierilor i transporturilor internaionale, domeniu de o importan major n nfptuirea comerului internaional. Se vor negocia clauzele privind fixarea mecanismului de expediere, depozitare, ncrcare, tranzit n vam, la stabilirea cilor optime de transport i a mijloacelor adecvate, precum i clauzele referitoare la asigurarea mrfii pe parcursul transportului. De asemenea, vor fi fixate costurile de transport, expediere i asigurare, n strns corelare cu stabilirea preului general al contractului i a condiiilor de plat. Se vor stabili drepturile i obligaiile ce revin prilor n derularea transporturilor, n ndeplinirea formalitilor de expediere i asigurare. Negocierea problemelor juridice Toate nelegerile intervenite n diferitele grupe de negocieri, vor trebui turnate n tiparul juridic al normelor uniforme de drept al comerului internaional al uzanelor comerciale internaionale sau n compromisurile juridice, n limitele admise de legislaiile naionale i n concordan cu legea de crmuire a contractului convenit ntre pri. n cazul negocierii marilor contracte, asemenea lucruri nu se pot nfptui fr participarea la dezbateri a unor juriti cu pregtire temeinic n dreptul comercial internaional. Prin urmare, negocierea din grupa juridic are un rol hotrtor n fixarea drepturilor i obligaiilor prilor, n concordan cu legislaiile competente n materie.

62

VNZTOR INFORMARE PRELIMINAR OFERT DETALIAT CONTACTE

CUMPRTOR INFORMARE PRELIMINAR CERERE DE OFERT

CONTACTE CLARIFICRI

NEGOCIEREA OFERTEI ARGUMENTAIE CE SUSINE OFERTA REEXAMINAREA CONTRA OFERTEI RENEGOCIERI CONCESII RECIPROCE CONVENIREA ASUPRA TUTUROR ASPECTELOR SEMNARE CONTRACT Fig. 3.1 Schema desfurrii procesului negocierilor pentru semnarea contractului
Negocierea condiiilor tehnice i de calitate Aceast negociere o desfoar specialitii n probleme tehnice, de profil, dar care s aib i o bun pregtire n domeniul tehnicii comerului exterior i al limbilor strine. Intimitile de ordin tehnic nu pot fi separate de cele de ordin comercial i communicate dozat i selectiv oponentului dect de un specialist cu o formaie complet. O multitudine de aspecte dintre cele mai complexe implic analizele i discuiile ntre specialitii care negociaz tranzacii de instalaii industriale i alte obiective economice complexe. De asemenea, implic discuii ample i sofisticate n cazul produselor finite noi, n special din domeniul construciilor de maini, mai ales cnd omologarea acestora nu a fost certificat pe piaa de desfacere n cauz. De multe ori, convingerea oponentului cumprtor nu se poate definitiva
63

PRECIZRI

CONTRA OFERT

REEXAMINAREA OFERTEI

CLAUZELOR

dect numai pe calea efecturii, n perioada negocierii, de probe de laborator, analize chimice, ncercri i demonstraii tehnice, probe pe teren etc., n funcie de natura mrfii. Efectuarea acestor probe necesit atragerea de tehnicieni de nalt calificare, cu experien i receptivi la observaiile partenerului, capabil s opereze cu promptitudine modificrile cerurte. Desigur c aceast activitate este facilitat de prezena unor birouri, laboratoare i centre de efectuare a probelor, cu funcionare permanent. n cazul negocierii exporturilor i importurilor de instalaii industriale complexe, i, n general, n cazul negocierii contractelor de cooperare industrial, n structura echipei trebuie s predomine specialitii de diverse profiluri tehnice, precum: ingineri proiectani, constructori i tehnologi, specialiti pentru acordare de asisten tehnic, pentru instruire i colarizare. Dezbaterile n grupa tehnic sunt uurate dac n prealabil au avut loc contacte preliminare de clarificare ntre specialiti. Trebuie subliniat faptul c, n cazul operaiunilor de vnzare-cumprare de utilaje i instalaii complexe, interdependenele tehnice dintre diferitele pri, angrenaje, mecanisme, subansamble, precum i dintre diferitele pri ale procesului tehnologic de ansamblu, necesit o strns corelare a deciziilor ce urmeaz s fie adoptate n grupa de sintez cu coordonarea central, spre a se putea incinta edinelor plenare tematici elaborate n mod competent. Din aceasta decurge necesitatea ca n asemenea cazuri, i n grupa de sintez s predomine prezena specialitilor cu pregtire multilateral i, n primul rnd, cu o temeinic pregtire de profil tehnic. Negocierea condiiilor comerciale n structura grupei care negociaz condiiile comerciale, activitatea de coordonare trebuie s fie ncredinat economitilor cu serioase cunotine merceologice, dar n primul rnd cu o pregtire temeinic n arta de a negocia, economiti care s dispun de o suficient practic soldat cu rezultate pozitive, cunosctori ai mai multor limbi de uz internaional accesibile partenerului oponent. Activitatea n aceast grup se va duce n paralel i n strns colaborare cu activitatea desfurat n celelalte grupe i, n special, cu cea desfurat n grupa de analiz tehnic. Se va avea n vedere faptul c principalul subiect al negocierii din grupa comercial l constituie preul, iar dimensionarea acestuia nu se poate face dect printr-o temeinic cunoatere a evoluiei discuiilor cu privire la fixarea nivelului tehnic i de calitate, a condiiilor de plat, a garaniilor, a modului de efectuare a expedierilor i transportului, a modului de efectuare a recepiei etc. Negocierea condiiilor de plat Exist, n practica internaional, o mare diversitate de modsaliti de plat, care urmeaz s fie negociate i adoptate n funcie de interesul i posibilitile prilor. Negocierea condiiilor de plat vizeaz, n primul rnd, modul de finanare i, n al doilea rnd, modalitile de plat. Negocierea modului de finanare capt aspecte deosebite cnd grupa va fi alctuit din cunosctori ai problemelor de tehnic vnzarea-cumprarea are loc pe baz de credit. 3.4.3. Finalizarea negocierilor. Metode Etapa de ncheiere a negocierii cuprinde urmtorii pai: formularea unui acord; asigurarea aplicrii lui; trecerea n revist a experienei dumneavoastr de negociator. Prevederile prin care se poate afla care este punctul n care partenerul ar accepta finalizarea sunt: a) tehnica finalizrii condiionate cumprtorul se ofer s cumpere o cantitate mai mare sau o calitate inferioar dac preul va fi redus cu un anumit procent, apoi rencepe negocierea vechii cantiti la noul pre;

64

b) tehnica comparaiei vnztorul povestete despre o tranzacie asemntoare, care c) d) e) f) g)


s-a ncheiat la preul X, apoi, n funcie de reacia cumprtorului, acioneaz corespunztor; tehnica ofertei adecvate vnztorul caut s afle ce pre ar fi dispus s plteasc partenerul pentru o marf ideal i apoi ncearc s vnd la acest pre produsul real de care dispune; tehnica bugetului limitat cumprtorul se arat interesat n produs dar declar c nu are la dipoziie pentru achiziionare, dect un anumit buget; astfel se pot afla alternativele de ofert ale vnztorului; tehnica concesiilor legate n care unul din parteneri propune o concesie posibil, legat, de o concesie a celuilalt i, dac se agreeaz ideea, se negociaz de la noul nivel; tehnica ofertei ultime i finale are un caracter de ultimatum i revenirea asupra propunerii afecteaz credibilitatea i prestigiul celui ce o utilizeaz; tehnica ntrebrii directe formulat n ce condiii santei dispus s ncheiai tranzacia? care ofer date certe despre inteniile partenerului. 3.4.3.1. Metode de finalizare a negocierilor n funcie de punctul n care partenerul ar accepta finalizarea, se pot utiliza urmtoarele metode: a) ntrebare direct este o concluzie logic a unei argumentri raionale i bine conduse i care conduce la formularea: consider deci c suntei deacord i v rog s-mi spunei cnd s ncepem livrarea; b) Aprobarea tacit este mai simplu de obinut dect un rspuns afirmativ; uneori, o simpl nclinare a capului, un mormit sau o tcere semnific un acord a spuselor specialistului; metoda este simpl dar eficace, ns, momentul va trebui ales cu grij; c) Opiunea maxim se utilizeaz n cazul unui partener ezitant, care se teme s ia decizia de cumprare; se va cere partenerului s aleag ntre dou aspecte pozitive distrgnd n felul acesta atenia lui de la opiunea major a semnrii contractului: preferai plata n 12 sau 18 rate lunare?; d) Afirmaia continu n cazul n care partenerul ezit s finalizeze discuia, specialistul va face un rezumat rapid, logic i optimist al elementelor convenite; partenerul va rspunde desigur afirmativ la fiecare punct menionat de specialist; n final, ca o concluzie, se va putea spune deci putem ncheia contractul; e) Naraiunea unei situaii asemntoare se va povesti partenerului o situaie similar cu cea n care se gsete acesta, subliniind avantajele obinute de un alt partener de pe o alt pia sau pierderile suferite de un alt partener prin neachiziionarea produsului; Metode de respingere a obieciilor m) Anticiparea n cazul obieciilor previzibile argumentaia proprie poate fi organizat astfel nct s nlture cel puin parial obieciile partenerului dezorganiznd astfel planul de expunere a acestuia, obligndu-l s improvizeze altul, insuficient analizat; n) Negocierea indirect da dar; o) Acceptarea condiionat n anumite condiii; p) Reducerea la absurd a obieciilor, artnd: fie c obiecia este lipsit de validitate, ntruct este contrazis de fapte; fie scond n eviden erorile de calcul ce stau la baza obieciei;
65

aceasta devine nul; fie prin demonstrarea faptului c susinerea partenerului este fals, prin artarea consecinelor ce decurg din aceasta; q) Metoda bumerangului prin care obieciile partenerului sunt respinse, apelnd la situaia incert de pe pia, creterea preurilor, lipsa de materii prime etc.; r) Metoda paradoxului prin utilizarea cu mestrie a suspensiei, aluziei i reticenei, care s completeze argumentaia logic; s) Analogia cu fapte i situaii petrecute n trecut; t) Metoda interogativ rspunznd la ntrebare cu o ntrebare; u) Metoda martorilor invocarea unei tere persoane care s aduc mrturie; v) Negarea direct a obieciilor nefondate i ncercarea de a localiza obiecia de la ntreaga problem numai la o parte a acesteia; w) Amnarea rspunsului n vederea ctigrii de timp; x) Ignorarea obieciilor i ncercarea de a schimba subiectul discuiei. Empatia Este abilitatea negociatorului de a se substitui n rolul oponentului su, de a ptrunde nct mai mare msur n esena obiectivelor pe care acesta le urmrete. Simularea substituirii trebuie efectuat pe tot parcursul etapelor de negociere. n cadrul echipei pe care o coordoneaz, negociatorul trebuie s exercite sub form de argumente i contraargumente susinerea simulat a partenerului de pe poziia acestuia. n momentul n care va reui s neleag scopul urmrit de oponent, va fi stpn pe situaie i va fi mult mai n msur s adopte tacticile ce se impun. Negociatorul trebuie s porneas n formularea gndirii i argumentelor sale de la ntrebarea ce ar face el n locul oponentului. Ce atitudine ar adopta i ce contraargumente ar aduce, fiind tot timpul ptruns de convingerea c trebuie s existe o cale de a se ajunge la o nelegere. Simularea este indicat s se exercite chiar n situaii de tensiune a negocierilor, invitndu-l pe oponent s-l asculte cum ar proceda el dac s-ar afla n locul su, accentund avantajele ce i pot reveni oponentului din afacerea n cauz i pierderilor pe care le-ar avea dac renun la afacerea respectiv. Din punct de vedere al tacticii se vor folosi toate prilejurile de a strni interesul i mndria specialitilor din echipa oponent, de a le sublinia logica i a-i atrage la propriu punct de vedere. De asemenea, conductorul echipe poate s-i dezavueze membrii echipei sale (cu acordul prealabil al acestora), determinndu-i s-i retracteze propunerile care au ncordat situaia, fr a cdea n extrema denigrrii acestora. 3.4.3.2. Metode de compromis n etapa finalizrii

fie prin dezvoltarea unei teze personale contrare obieciei partenerului, prin care

1. Rezumarea celor dou puncte de vedere diferite i formularea unei propuneri de


armonizare a lor printr-o soluie reciproc-avantajoas. 2. Explicarea faptului c nu s-au luat n considerare toate elementele i introducerea unei formule de compromis, cu date noi. 3. Minimalizarea diferenelor ntre punctele de vedere i prezentarea unei propuneri de eliminare a acestor diferene n spiritul avantajului reciproc. 4. Prezentarea unui nou punct de vedere, cu totul diferit de cel precedent i sublinierea caracterului de compromis al acestuia cu respectarea interesului ambilor parteneri. n cazul unei desfurri negative a negocierii se va:
66

- ncerca s se renune la ntocmirea unei sinteze care ar scoate n eviden nenelegerile; - plasa n centrul ateniei persoana negociatorului partener i se va ncerca disocierea acesteia de rezultatul negativ; - ncerca obinerea acordului pentru purtarea de noi negocieri n viitor, la o dat ce urmeaz a fi convenit; - ncheia convorbirea cu alt subiect dect cel al negocierii, spre a crea premisele pentru o desprire pozitiv de partener; - avea n vedere faptul c meninerea contactelor i a relaiilor comerciale pe termen lung este mai important dect insuccesul unei singure negocieri, concretizat prin dictonul s-a pierdut o btlie dar nu rzboiul. 3.4.3.3. Finalizarea negocierilor Psihologic specialistul nu trebuie s se team c partenerul va ridica obiecii. El trebuie s aprecieze faptul c obieciile reprezint o confirmare a interesului de cumprare manifestat de partener i evideniaz poziia pe care se situiaz acesta. Tipuri de obiecii ridicate de parteneri: neexprimate, care se citesc pe faa partenerului; false, care ascund n spatele lor adevratele probleme; datorite prejudecilor; datorite lipsei de informaii corespunztoare; ntemeiate. Obieciile vor fi respinse utilizndu-se o argumentare solid, bazat pe fapte, cifre etc. De asemenea, argumentaia trebuie dublat de o atitudine prietenoas i politicoas. Formulrile nu trebuie s conduc la contrazicerea spuselor partenerului de o manier care ar duce la concluzia c acesta spune neadevrul. Pe parcursul negocierilor este preferabil s se accepte o obiecie condiionat dect s se recurg la o respingere brutal, necondiionat. Anumite obiecii ridicate de partener pot fi utilizate abil ca contraargumente (aparatul este ntradevr mic, ns acesta este avantajul su principal). Obieciile tari i ntemeiate formulate de partener vor trebui reluate, reformulate ntr-o form convenabil i apoi respinse. n vederea combaterii cu succes a obieciilor ridicate de partener se vor avea n vedere urmtoarele aspecte: a) localizarea precis a obieciei i aflarea motivelor care se ascund n spatele acestuia prin formularea ntrebrii de ce?; b) pstrarea calmului i amabilitii i evitarea manifestrii de surpriz; c) evitarea contrazicerii directe a spuselor partenerului; d) respectarea opiniei partenerului care poate prea a fi greit; e) acordarea unei anumite valabiliti obieciei formulate, dar se va ncerca diminuarea importanei acesteia, subliniind avantajele care compenseaz; f) omisiunea unor obiecii minore sau acceptarea lor ca o soluie de compromis (cu cedri n alte probleme); g) abordarea cu tact a obieciilor cauzate de dorina partenerului de a-i manifesta personalitatea i de a se impune; h) evitarea de a se da sfaturi care pot avea efect contrar; i) evitarea formulrii unor rspunsuri puin analizate; j) verificarea nelegerii i acceptrii rspunsului de ctre partener; k) schimbarea subiectului dup clarificarea obieciei spre a face ca negocierea s progreseze;
67

l)

analiza ulterioar a obieciilor partenerului n vederea gsirii celor mai bune argumente pentru contracarare. NTREBRI RECAPITULATIVE

1. Enumerai categoriile de elemente ce permit structurarea i analiza cadrului general al negocierilor. 2. Definii negocierea comercial i negocierea politic. 3. Enumerai principiile de baz i implicaiile acesora n procesul de negociere. 4. Expunei sindromul win-lose 5 Explicai diferena dintre ofert i cerere de ofert. TESTE DE EVALUARE 1. O persoan dinamic ce se strduiete s-i promoveze propriile idei, i caut suporteri n echip, i place aciunea i rezultatele imediate este: a. negociatorul-ef b. coordonatorul c. modelatorul
2. Un negociator trateaz ntlnirea cu mai mult gravitate dect cellalt i devine frustrat dac cealalt parte nu privete lucrurile n aceeai lumin serioas; Crui sindrom aaparine aceast form de manifestare

a. sindromului capsula timpului b. sindromului win-lose c. sindromului evitrii conflictului 3. Propunerea de ncheiere a unei tranzacii i documentaia tehnic i comercial minimal care o nsoete definesc: a. cererea de ofert b. oferta c. negocierea 4. Abilitatea negociatorului de a se substitui n rolul oponentului su, de a ptrunde n ct mai mare msur n esena obiectivelor pe care acesta le urmrete, definete a. empatia b. negocierea indirect c. metoda paradoxului 5. Formularea n ce condiii suntei dispus s ncheiai tranzacia? aparine tehnicii: a. ntrebrii directe b. ofertei ultime i finale c. ofertei adecvate TESTE DE AUTOEVALUARE 1. Persoana care dispune de sim practic, creia i place rigoarea, traduce teoria n practic, nu agreeaz schimbrile rapide i care l foreaz s se adapteze este a. implementatorul b. inovatorul
68

c. evaluatorul 2. Utilizarea cu mestrie a suspensiei, aluziei i reticenei, care s completeze argumentaia logic este proprie: a. metodei paradoxului b. metodei bumerangului c. metodei martorilor 3. Cumprtorul se ofer s cumpere o cantitate mai mare sau o calitate inferioar dac preul va fi redus cu un anumit procent, apoi rencepe negocierea vechii cantiti la noul pre. Aceast modalitate este specific: a. tehnicii finalizrii condiionate b tehnicii comparaiei c. tehnicii ofertei adecvate 4. Forma de intervenie mai activ n relaia dintre prile n conflict, n care tera persoan joac un rol activ inclusiv la masa tratativelor, unde prile pot accepta procedurile de conciliere propuse de mediator definete: a.concilierea b.medierea c.arbitrajul 5. Negocierea cu dese ntrzieri i ntreruperi, cu ua camerei de negocieri ntotdeauna deschis i chiar atunci cnd negocierile se afl ntr-un punct critic, ele pot fi ntrerupte de o a treia parte, care va intra s discute un subiect cu totul diferit, caracterizeaz: a. stilul Orientului Mijlociu b.stilul chinez c. stilul indian .

69

CAPITOLUL 4. FUNCIA NEGOCIERII - PROFILUL NEGOCIATORULUI "Succesul negocierii este o ndemnare. Ca orice ndemnare, poate fi nvat i poate fi mbuntit" - Gerard Nierenberg Obiective - cunoaterea profilului negociatorului - descrierea training-ului n negociere - prezentarea negocierii contractelor Rezumat n acest capitol sunt prezentate principiile de baz n negocierea contractelor, necesitatea training-ului i profilul negociatorului. Aptitudinea de a negocia are la baz nu numai uurin i talent, dar i o excelent motivaie moral i financiar, alturi de un grad nalt de profesionalism. Cuvinte cheie: profilul negociatorului, contract, training, negociator, negociere Funcia principal a negocierii nu este de a schimba mintea cumprtorului, ci de a-l lsa s vad posibilitatea de a-i satisface nevoile sale cu ajutorul produselor n cauz. Plecnd de la aceast idee de baz se poate afirma c procesul de negociere ncepe de fapt cu mult nainte ca ntlnirea s aib loc. Pregtirea anterioar ntlnirii este o parte esenial a procesului de negociere. Problemele de care trebuie s se in cont pentru pregtirea negocierii sunt: examinarea subiectului avut n vedere n cadrul negocierii; obiectivele - rezultatul dorit al negocierii, minimal i maximal; ntocmirea agendei - foarte important pentru ordonarea ideilor i a punctelor ce trebuie abordate; aprecieri pe termen scurt i lung; poziia avut - care sunt punctele forte i punctele slabe?; ce concesii se pot face?; cunoaterea temeinic a cumprtorului; folosirea experilor - cunoaterea momentului n care este nevoie de ajutor profesionist, studierea regulilor i reglementrilor internaionale n vigoare din domeniul respectiv; studierea avantajelor negocierii n echip sau de unul singur. Negocierile care se finalizeaz ntr-un contract de export vizeaz elemente ca: pre, cantitate, calitate, termen de livrare, modalitate de plat, alte condiii de livrare. Pe scurt, exist trei faze care se succed i anume: - pre-negocierea este prima faz care debuteaz odat cu prima comunicare i include pregtirea negocierii, prezentarea i promovarea produsului; - negocierea propriu-zis demareaz odat cu declararea clar a interesului cumprtorului i se concretizeaz prin ncheierea unei nelegeri de regul scrise; - post-negocierea (urmrirea realizrii contractului) ncepe din momentul semnrii actului de ctre pri i ine pn n momentul livrrii mrfii, achitrii ei i stingerii tuturor obligaiilor. Aptitudinea de a negocia are la baz nu numai uurin i talent dar i o excelent motivaie moral i financiar. Este de asemenea cerut un grad nalt de profesionalism, deci pentru vnzarea produselor n strintate trebuie folosii profesionitii firmei deoarece acest "rzboi" este prea mare pentru a fi ncredinat amatorilor. Negociatorul (vnztorul) trebuie s cunoasc bine caracteristicile partenerului, pentru a stabili un mod corect de abordare.
70

Exist mai multe tipuri de parteneri: primitor, vorbre, impulsiv, ezitant, cumptat, tcut, nchis, circumspect, temporizator, nemulumit, cu prejudeci. Acestea se pot observa i din gesturi, atitudini, mimic. De asemenea, trebuie s se in cont i de particularitile naionale. De exemplu, un partener din SUA dorete o negociere de scurt durat, stilul de vorbire i gesturile sunt libere, afieaz o prietenie superficial, interesul pentru protocol este redus iar viteza de decizie este rapid. Un partener din Japonia dorete o negociere minuioas, de lung durat, stilul de vorbire este rapid, gesturile i mimica reinute, are un mare interes pentru protocol, predominant este curiozitatea iar viteza de decizie este medie. Un partener din America Latin dorete o negociere lung, este expansiv, vesel, liber n exprimare, prietenos, are un interes mare pentru protocol i o vitez de decizie mic. Vnztorul (negociatorul) trebuie s aib o serie de caliti, printre care: uurina n exprimare, temeinica pregtire pentru problema abordat, cunoaterea unei limbi strine de circulaie internaional, capacitatea de stpnire de sine, capacitatea de a menine simul proporiilor, de a se concentra asupra problemelor eseniale, prezena atractiv, simul umorului, tact, cunotine avansate de cultur general i abilitate de a lucra cu oameni de diferite naionaliti, religii, culturi6. Studiile arat c primul lucru pe care un cumprtor l cumpr este impresia asupra angajamentului vnztorului fa de el (o chestiune de emotivitate), urmat de cumprarea "renumelui companiei" (un amestec de emotivitate i raionalitate). La sfrit, dar nu pe ultimul loc, clientul cumpr produsul ca o combinaie final a tuturor beneficiilor oferite lui de acel produs (o aciune, n principal, bazat pe raionalitate). 4.1. Training-ul in negocieri Inainte de a lua in considerare tehnicile pentru identificarea nevoii de training disponibile, este necesara clarificarea conceptului. 4.1.1. Necesitatea training-ului Definitia termenului suna in felul urmator: Diferenta dintre performanta umana actuala si cea solicitata la locul de munca formeaza baza nevoii.7 Un alt termen folosit pentru a concretiza nevoia de training este diferenta de performanta (performance gap). Regasim aici prima dificultate cu care ne confruntam. Aceste diferente dintre performantele oamenilor pot constitui surse de stanjeneala, cauzele unor resentimente sau aplicarea unor procedee disciplinare. E nevoie de o privire aprofundata asupra sentimentelor indivizilor implicati pentru a gasi o rezolvare. A doua dificultate este aceea ca nevoia de training este doar una dintre multiplele cauze ale diferentei de performanta. Daca includem si celelalte cauze, lista ar arata astfel: - resurse slabe - lipsa abilitatii - lipsa motivarii - nevoia de training Nu este intotdeauna usor de determinat motivul care sta la baza performantei insuficiente. - Resurse insuficiente Este foarte adevarat ca atunci cand nu ti se ofera toate resursele si uneltele necesare sau adecvate performanta inregistrata va fi sub nivelul asteptat. O alta limitare a\ resurselor este reprezentata de problema timpului. Oricum, este foarte greu sa ne dam seama daca aceasta reprezinta o scuza sau este, intr-adevar, o problema.
6

Mircea Malia - "Teoria i practica negocierilor", Editura Politic, 1972.


7

A.H. Anderson, 1993 71

- Lipsa abilitatii Se refera la abilitatile native, asupra carora individul nu are nici o influenta. Limitarile la nivelul de inteligenta, la aptitudinea de invatare, dexteritate sau la o intreaga gama de abilitati pot inhiba performantele la locul de munca. Lipsa motivarii Motivarea este un subiect complex. Motivarea insuficienta se poate datora multor lucruri: plictiseala, lipsa incercarilor, sentimentul neaprecierii / subestimarii, resentimentele. Unii oameni sunt mult mai usor de motivat decat altii. Nu e usor sa ajungem la radacina problemei, la fel cum nu intotdeauna exista o solutie posibila. Iar incercarea de a rezolva problema motivationala prin mijloace neadecvate poate inrautati lucrurile. Insa anumite solutii de training pot fi foarte motivante. Training-ul ofera oamenilor atentie, care poate fi motivanta; ii stimuleaza cu noi idei care pot oferi o noua viziune asupra vechiului loc de munca; ii poate pune in legatura cu oameni a caror entuziasm poate fi contagios. - Nevoia de training Motivul final pentru performanta slaba este lipsa competentei. Aceasta presupune lipsa cunostintelor sau aptitudinilor unei persoane care are abilitatea de a-si insusi acele cunostinte sau aptitudini. Competenta se obtine prin invatare. Invatarea vine din experienta, training sau dintr-o combinatie a celor doua. Se disting 3 feluri de nevoi8: - Nevoi organizationale de training - Nevoi ocupationale de training - Nevoi individuale de training Tehnici de determinare a nevoii de training: a. Analiza fisei postului si a atributiilor b. Matricea aptitudinilor c. Intervievarea d. Metode de cercetare chestionare, sondaj de opinie e. Invatarea a. Principalele motive pentru care se analizeaza functia si fisa postului sunt reprezentate de faptul ca asigura o baza in evaluarea job-ului si precizie in selectarea personalului. Analiza job-ului ofera o descriere a acestuia, fiind o colectie de declaratii privind atributiile grupate intr-o maniera ce ajuta cititorul sa vizualizeze intregul cadru. Scopul este de a furniza documente descriptive care sa faciliteze intelegerea atributiilorspecifice postului. b. Aceasta matrice reprezinta cel mai raipid si eficient mod de a identifica nevoile de training. Competenta exprimata prin intermediul matricei poate fi notata in variate feluri, incepand de la notare pe o scara de la 1 la 10 si terminand cu gradarea competentei prin simboluri. Aptitudinile cerute de fisa postului se inregistreaza in matrice, urmand ca pentru fiecare angajat sa se acorde calificativul conform in functie de aptitudine. Scopul matricei este acela de a oglindi punctele tari si slabe ale angajatilor. c. O alta metoda de a determina aceste nevoi este cea a intrebarilor intervievarea. Este o tehnica ce, la prima vedere, pare foarte simpla atunci cand este folosita de un trainer experimentat. Chiar daca unii oameni se descurca in mod natural foarte bine la interviuri, aptitudinile, indemanarea cheie a unui intervievator bun pot fi insusite si asimilate. Punctul comun al tuturor interviurilor are doua elemente: intrebarile si ascultarea.
8

Tom Boydell, 1976 72

Aceste doua metode de investigatie sunt inseparabile; se completeaza reciproc. Pentru traineri, aceste aptitudini sunt cruciale nu doar in stadiul identificarii nevoii de training, ci si in timpul instructiei si evaluarii. Multi traineri care recunosc ca abilitatea de a vorbi bine este vitala deseori subestimeaza importanta intrebarilor si a ascultarii. A auzi, aptitudine greu de imbunatatit, nu este acelasi lucru cu a asculta, care reprezinta o abilitate care poate fi imbunatatita in mod semnificativ prin training. Chestionarea este un lucru pe care oricine il poate face, insa anumite persoane invata cum sa procedeze mai eficient decat altii. Intr-un interviu, pentru a determina nevoile de training, intervievatorul poate aborda subiecte emotive sau sensibile. Pentru a se asigura ca intervievatul se simte comfortabil vorbind despre acele subiecte, intervievatorul trebuie sa demonstreze ca asculta cu maxima concentrare. Ascultarea se poate face prin doua metode: 1. 2. Non-verbala contact vizual zambet, incuviintare gesturi faciale de raspuns, mimica aprobatoare postura capului atenta Verbala cuvinte incurajatoare: Da, Inteleg, Apoi? repetarea cuvintelor sau numelor parafrazare pentru a se asigura ca s-a inteles bine luarea de notite adresarea de intrebari care sa demonstreze ca s-a ascultata cu atentie

Chestionarea corecta implica folosirea unor anumite tipuri de intrebari. Unele intrebari vor fi pregatite in avans, iar altele vor aparea pe parcursul derularii interviului. 1. intrebari deschise lasa loc unui raspuns complex - Spune-mi despre - Ce fel de munca iti place? - Cum te vezi in viitor? 2. intrebari specifice folosite pentru a furniza detalii concrete, afirmatii generale ce anume a cauzat asta? Te-ai referit la un incident neplacut, imi poti spune despre ce a fost vorba? Cine a cauzat aceste probleme?

3. intrebari reflective arata faptul ca intervievatorul este constient de sentimentele celui intervievat - esti frustrat in legatura cu asta? - Contactul cu clientii de obicei te deranjeaza? - Vrei sa spui ca te-a facut sa plangi? 4. intrebari inchise folosite pentru a stabili fapte specifice, concrete - tu ai cerut transferul? - Cati ani aveai? 5. intrebari comparative folosite ca preliminarii pentru intrabarile detaliate - ce preferiori? - Care e managerul cel mai eficient?

73

d. Sondaje de opinie Sunt folositoare pentru colectarea informatiilor, a datelor sau a atitudinilor. Oamenii de obicei participa voluntar la completarea acestor chestionare daca acestea nu sunt prea complexe si daca ei cred ca efectul acestora va fi pozitiv. Chestionarul este o succesiune logica si psihologica de intrebari scrise sau de imagini grafice cu functii de stimuli, in raport cu ipotezele cercetarii, care prin administrarea sa determina din partea celui anchetat un comportament verbal sau non-verbal.9 e. Sisteme de invatare Multe organizatii vad schemele de invatare performante ca parte integranta a strategiei lor de dezvoltare a procesului de angajare. Aceste scheme variaza considerabil de la o organizatie la alta, dar majoritatea includ identificarea nevoilor de trening ca o componenta cheie. Multi considera, de asemenea, ca optiunile de cariera pe termen lung sunt disponibile angajatilor si le permit sa-si exprime preferintele. Insa, cateodata, aceste scheme se orienteaza pe performante pe termen scurt. Exista multe probleme in initierea si implementarea unei scheme de invatare, iar unele obiective ale procesului pot intra in conflict cu altele. Invatarea poate fi considerata confidentiala in cadrul departamentului vizat. 4.1.2.Descrierea training-ului Obiective de invatare Scopul training-ului este sustinut prin confirmarea obiectivelor. A existat mult timp o controversa in ceea ce priveste modul exact in care obiectivele sunt definite. Consensul actual favorizeaza viziunea celor care cred ca obiectivele sunt lipsite de sens daca nu descriu comportamente in termeni precisi, masurabili si observabili. Un obiectiv ar trebui sa aiba 3 componente10: - o definitie a comportamentului pe care o persoana va fi capabila sa-l manifeste la sfarsitul training-ului - o definitie a importantei conditiilor in care se manifesta comportamentul - o definitie a criteriilor performantei acceptate Este indicat ca obiective precise sa fie stabilite in termeni de viteza si acuratete. Pot fi facute afirmatii care sa indice in mod clar ce vrea training-ul sa obtina. Exemplu: Cel care invata va putea initia o conversatie cu clientul intr-un mod amical si formal, ceea ce va crea o impresie pozitiva atat despre angajat, cat si despre companie. Daca sunt necesare multe detalii pentru ca un program de training sa fie construit, obiectivele trebuie declarate pentru fiecare componenta a programului. Asigurati-va ca obiectivul specifica exact ce angajatul va putea face cand va demonstra ce si-a insusit Definiti conditiile importante Definiti standardele de performanta cerute Scrieti cat mai multe obiective pentru a obtine claritate Permiteti angajatului sa cunoasca aceste obiective Negocierea este omniprezent n existena social, manifestndu-se n relaiile dintre state, n viaa organizaiilor i a companiilor, dar i n viaa personal a indivizilor. n special n ultimele trei decenii, cercettorii au devenit extrem de preocupai de acest subiect, abordndu-l din diverse puncte de vedere ca urmare a complexitii i diversitii sale. Seriozitatea cu care trebuie privit negocierea ca proces i dobndirea abilitilor de a corespunde ca individ cerinelor sale, i gsesc expresia n aprecierea lui W. Zartman, unul dintre cei mai de seam specialiti n domeniu, care consider c epoca noastr este cea a negocierilor (The 50 percent solution, 1976).
9 10

Septimiu Chelcea, Chestionarul in investigatia de sociologie, Editura Babel, 1998 Mager, 1990 74

Circumstanele ce determin necesitatea unei negocieri sunt extrem de diverse i numeroase. Incercnd s rspund de ce negocierea este necesar i se manifest n viaa individului nc de la natere, H. Calero (Winning the Negotiations, 1979) evoc: pentru c exist o problem, pentru c este necesar explorarea unei situaii, a unei virtualiti, pentru c este nevoie s te aliezi contra unui ter, pentru c trebuie s influenezi, s convingi sau s motivezi un interlocutor, pentru c trebuie s iniiezi, s adaptezi, s continui i n final s pui capt unei relaii, pentru c e nevoie de un intermediar...etc, etc.. Este interesant de remarcat faptul c manifestndu-se n cadrul i prin comunicare interpersonal i caracterizat prin varietate i complexitate, negocierea va necesita i deci va determina, o mare adaptabilitate, flexibilitate i nuanare a comunicrii nsi, n funcie de situaia de negociere. Negocierea este o comunicare specializat, care necesit nvare, experien, talent i principialitate. Negocierea este forma de comunicare ce presupune un proces comunicativ, dinamic, de ajustare, de stabilire a acordului n cazul apariiei unor conflicte de interese, prin care dou sau mai multe pri, animate de mobiluri diferite i avnd obiective proprii, i mediaz poziiile pentru a ajunge la o nelegere mutual satisfctoare . Dintre toate formele de comunicare, negocierea estes, aadar, singura care recunoate aprioric urmrirea unui interes. Pentru a fi altceva dect egoism, aciunile care in de negociere trebuie s admit, din capul locului, c nu este nimic mai normal pentru partener sau parteneri s urmreasc acelai lucru, dar din punctul lor de vedere interesul lor. 4.2. Negocierea contractelor a. Termene n procesul negocierii contractelor Pentru toate etapele procedurii de negociere a contractelor, participanii trebuie s respecte anumite termene pentru rspunsul la ntrebri, trimiterea formularelor completate etc. Aceste termene au funcia de a garanta c procedura de negociere se desfoar regulat i pentru ca aceasta s aib loc ntr-un timp ct mai scurt. Dac aceste termene nu sunt respectate i aceasta fr un motiv ntemeiat, procedura de negociere se poate ntrerupe. b. Etape n negocierea contractelor Negocierea contractului presupune o serie de etape: 1. completarea formularului de contract; Formularul de contract pe care trebuie s-l completeze toi participanii furnizeaz toate indicaiile necesare pentru redactarea contractului. Contractul fixeaz ansamblul dispoziiilor juridice, administrative i financiare pe baza crora se execut lucrrile. 2. prezentarea datelor financiare; Toate cheltuielile legate de lucrrile de cercetare trebuie s figureze pe formularul de contract. Repartiia trebuie s se efectueze ntre costurile manoperei, costurile de utilizare a echipamentelor, costuri generale, costuri de transport etc. Aceste date financiare sunt incluse n contract alturi de o descriere detaliat a proiectului n anexa tehnic. Coninutul tehnic i costurile indicate n contractul final pot diferi de ceea ce a fost indicat n propunerea original. In cursul procedurii de negociere a contractului, se iau n considerare comentariile evaluatorilor care au examinat propunerea. 3. redactarea contractului; Pentru proiectele acceptate cu puine sau fr modificri, redactarea contractului este foarte simpl. Pentru proiectele mai complicate, procedura de negociere poate dura mai multe luni n funcie de modificrile tehnice sau financiare cerute i de viteza cu care membrii respectivului proiect se pun de acord. 4. prima reuniune; Unele programe invit coordonatorii de proiect la o reuniune preliminar naintea nceperii negocierii contractului. 5. ultima reuniune;
75

Coordonatorii proiectului trebuie s stabileasc ultimele detalii ale contractului participnd cu un proiect al formularului de negociere de contract. 6. semnarea contractului; Contractele se semneaz ntr-o singur limb, aleas de partenerii de contract. 7. nceperea contractului. Cheltuielile efectuate de contractani pot fi preluate n cadrul contractului numai dup data nceperii acestuia. Cheltuielile fcute n cursul fazei de negociere, de exemplu cheltuielile de cltorie pentru reuniunile preliminare, nu sunt n general acoperite de contracte. Pentru a facilita comunicaiile i procedura de negociere, numrul de participani principali trebuie redus la minimum. Participanii au interesul s fixeze termene foarte stricte pentru transmiterea informaiilor coordonatorului de proiect. Coordonatorii de proiect trebuie s se asigure c munca pregtitoare este efectuat astfel nct negocierea contractului s se deruleze n condiii ct mai bune. O mare parte a ntrzierilor n negocierea contractului se datoreaz vitezei reduse de comunicare ntre parteneri. Momentul i locul de transfer al proprietii mrfii pot i diferite de momentul i locul transferului riscurilor de la vnztor la cumprtor, iar acest fapt este reflectat ntr-o gam variat de condiii de livrare i uzane comerciale, a cror cunoatere faciliteaz negocierea i ncheierea contractelor comerciale internaionale. INCOTERMS reprezint un set de reguli internaionale pentru interpretarea celor mai utilizai termeni comerciali din comerul internaional. Pentru prima dat termenii INCOTERMS au fost publicai n 1936 de Camera Internaional de Comer de la Paris. Ulterior, aceste reguli au fost modificate n 1953, 1967, 1976, 1980, 1990 i 2000 pentru a le pune n concordan cu practica comercial curent. Cele 13 reguli definesc cele mai importante responsabiliti ale vnztorului i cumprtorului n contractele comerciale internaionale, fiind recunoscute ca standarde internaionale de ctre autoritile vamale i alte autoriti n toate rile cu o bogat tradiie n comerul internaional. Cu toate c aplicarea INCOTERMS este facultativ, majoritatea antreprenorilor le folosesc pe larg deoarece permit interpretarea unitar a termenilor comerciali. Incorporarea lor n contractele comerciale internaionale reduce riscul nenelegerilor la care s-ar putea ajunge sau al complicaiilor de ordin juridic. In plus, aceti termeni nu favorizeaz nici o ar anume. Necesitatea existenei i a mbuntirii lor este evident n condiiile n care mrfuri din ce n ce mai variate sunt vndute ntr-un numr crescut de ri i n cantiti din ce n ce mai mari, n paralel cu creterea riscurilor nenelegerilor i a litigiilor costisitoare datorate n principal redactrii defectuoase a contractelor de vnzare-cumprare internaionale. nc de la intrarea lor n vigoare, teoreticienii atrgeau atenia asupra nenelegerilor ce puteau aprea datorit coexistenei att a lui INCOTERMS 1990 ct i a lui INCOTERMS 2000, sftuindu-i pe comerciani ca ori de cte ori se are n vedere un termen INCOTERMS, s se specifice din ce an este. In funcie de tipul de transport la care se refer, se disting: pentru transportul maritim: FAS, FOB, CFR, CIF, DES, DEQ pentru celelalte tipuri de transport (terestru, aerian, fluvial, combinat): EXW, FCA, CPT, CIP, DAF, DDU, DDP. Fiecare din aceste tipuri exprim coninutul contractului de vnzare-cumprare internaional de mrfuri. Prin alegerea unei anumite reguli prile recurg la un anumit tip de vnzare internaional de mrfuri.

76

Semnul

Semnificaia

Modalitile de transport

GRUPA E -EXPEDIERE (obligaii minime pentru vnztor) Franco fabric ( locul convenit) - vnztorul i Orice modalitate de EXW ndeplinete obligaia de livrare n momentul n care a pus transport, inclusiv EX WORKS marfa la dispoziia cumprtorului, la sediul su (uzin, transportul depozit, fabric etc.) multimodal. GRUPA F - TRANSPORT NEPLTIT (vnztorul nu-i asum nici riscurile, nici cheltuielile transportului principal) Franco cru ( locul convenit) - vnztorul i ndeplinete obligaia de livrare n momentul n care a FCA - FREE Transportul aerian i predat marfa, vmuit pentru export, n grija cruului CARRIER feroviar. desemnat de ctre cumprtor, la locul sau punctul convenit. Franco de-a lungul vasului (port de ncrcare convenit) FAS - FREE vnztorul i ndeplinete obligaia de livrare n momentul Transportul maritim ALONGSIDE n care marfa a fost pus de-a lungul vasului, pe chei sau pe sau pe apele interioare. SHIP lepuri, barje sau pe bac, n portul de ncrcare convenit. Franco la bord ( port de ncrcare convenit) - vnztorul FOB - FREE i ndeplinete obligaia de livrare n momentul n care Transport maritim sau ON BOARD marfa a trecut balustrada vasului, n portul de ncrcare pe apele interioare. convenit. GRUPA C - TRANSPORT PLTIT (vnztorul i asum cheltuielile transportului principal, dar nu riscurile ) Cost i navlu ( port de destinaie convenit) - vnztorul trebuie s plteasc navlul i costurile necesare pentru aducerea mrfii n portul de destinaie convenit, dar riscul CFR -COST de pierdere sau deteriorare a mrfii precum i orice costuri Transportul maritim AND suplimentare cauzate de evenimente care au avut loc dup sau pe apele interioare. FREIGHT ce marfa a fost livrat la bordul navei se transfer de la vnztor la cumprtor n momentul n care marfa trece balustrada vasului n portul de ncrcare. Cost, asigurare i navlu (port de destinaie convenit) vnztorul trebuie s plteasc navlul i costurile necesare pentru aducerea mrfii n portul de destinaie convenit, dar riscul de pierdere sau deteriorare a mrfii precum i orice CIF - COST, costuri suplimentare cauzate de evenimente care au avut loc INSURANCE Transportul maritim dup ce marfa a fost livrat la bordul navei se transfer de AND sau pe apele interioare. la vnztor la cumprtor n momentul n care marfa trece FREIGHT balustrada vasului n portul de ncrcare. De asemenea el trebuie s efectueze asigurarea maritim care s acopere riscul cumprtorului de pierdere sau deteriorare a mrfii n timpul transportului. Fracht pltit pn la ( locul de destinaie convenit) vnztorul pltete frachtul pentru transportul mrfii la destinaia convenit. Riscurile de pierdere sau deteriorare a Orice mod de CPT mrfii, precum i orice alte cheltuieli suplimentare cauzate transport, inclusiv CARRIAGE de evenimentele care au loc dup ce marfa a fost predata pentru transportul PAID TO cruului trec de la vnztor la cumprtor n momentul n multimodal care marfa a fost predat n custodia cruului. CPT nseamn c vnztorul asigur vmuirea mrfii la export.
77

Fracht i asigurare pltite pn la ( locul de destinaie convenit) - vnztorul pltete frachtul pentru transportarea CIP mrfii la destinaia convenit, de asemenea el trebuie s CARRIAGE Orice modalitate de efectueze asigurarea pentru acoperirea riscului de pierdere AND transport, inclusiv sau deteriorare a mrfii n timpul transportului. Vnztorul INSURANCE transportul multimodal ncheie contractul de asigurare i pltete prima de PAID TO asigurare. CIP cere ca vnztorul s asigure vmuirea mrfii la export. GRUPA D - DESTINAIE (vnztorul i asum att riscurile ct i cheltuielile transportului principal) Livrat la frontier ( locul convenit) - vnztorul Transportul feroviar DAFndeplinete obligaia de livrare n momentul n care marfa sau rutier, dar poate fi DELIVERED a fost pus la dispoziia cumprtorului, vmuit pentru folosit pentru orice AT export, la punctul i locul convenit, la frontier, dar nainte modalitate de FRONTIER de punctul vamal de frontier al rii limitrofe. transport. Livrat pe nav ( port de destinaie convenit) - vnztorul i ndeplinete obligaia de livrare n momentul in care DES marfa a fost pusa la dispoziia cumprtorului, la bordul Transportul maritim DELIVERED navei, nevmuit pentru import, n portul de destinaie sau pe apele interioare. EX SHIP convenit. Vnztorul trebuie s suporte toate cheltuielile i riscurile legate de aducerea mrfii n portul de destinaie convenit. DEQ Livrat la chei ( port de destinaie pltit) - vnztorul i DELIVERED ndeplinete obligaia de livrare n momentul n care marfa Transportul maritim EX QUAY a fost pus la dispoziia cumprtorului, pe chei, n portul sau pe apele interioare. (DUTY PAID) de destinaie convenit, vmuit la import. DDU Livrat taxe vamale nepltite ( locul de destinaie DELIVERED convenit) - vnztorul i ndeplinete obligaia de livrare n Transportul maritim DUTY momentul n care marfa a fost pus la dispoziia sau pe apele interioare. UNPAID cumprtorului, la locul convenit din ara importatoare. Livrat taxe vamale pltite ( loc de destinaie convenit) DDP vnztorul i ndeplinete obligaia de livrare n momentul Transportul maritim DELIVERED n care marfa a fost pus la dispoziia cumprtorului, la sau pe apele interioare. DUTY PAID locul convenit din ara importatoare. A. FAS - Free Alongside Ship (... named port of shipment ) Franco de-a lungul vasului (... port numit de expediere ) Obligaiile vnztorului: Termenul FAS indica faptul c vnztorul i ndeplinete obligaia de livrare atunci cnd mrfurile au fost depuse de-a lungul navei pe chei, n portul de expediere numit. Aceasta implic obligaia cumprtorului ca ncepnd din acel moment, s suporte toate costurile i riscurile de pierdere sau avariere a mrfurilor din acel moment. FAS impune vnztorului obligaia de a livra mrfurile i factura comercial sau mesajul electronic echivalent, n conformitate cu contractul de vnzare i orice alt dovad de conformitate prevzut n contract. O alta obligaie a vnztorului este aceea de a acorda cumprtorului, la cererea i pe riscul i cheltuiala acestuia, toata asistena n obinerea oricrei licene de export sau a altei autorizaii oficiale necesare exportului mrfurilor. In ceea ce privete contractul de transport a mrfii prin intermediul navelor, vnztorul nu are nici o obligaie, ntruct att ncrcarea mrfii pe vas ct i navlosirea sunt suportate de cumprtor.
78

Asigurarea mrfii revine de asemenea cumprtorului, care trebuie sa ncheie un contract de asigurare cu o societate de asigurri care s acopere valoarea mrfii plus 10% pentru ntregul transport internaional al mrfii. In schimb, vnztorul este obligat s livreze mrfurile de-a lungul vasului numit, la locul de ncrcare numit de cumprtor, n portul de expediere, la data sau n perioada stipulat i conform uzanei portuare. Tot el suport toate riscurile de pierdere sau avariere a mrfurilor pn n momentul n care acestea au fost livrate. El pltete toate costurile generate de mrfuri pn n momentul n care acestea au fost livrate. La aceste obligaii se adaug plata costurilor operaiilor de verificare care sunt necesare punerii mrfurilor la dispoziia cumprtorului, s asigure cumprtorului documentul uzual care dovedete livrarea mrfurilor. Obligaiile cumprtorului: Pentru vnztor, vnzarea este extern astfel nct cheltuielile de export, tranzit, import n ara cumprtoare aparin cumprtorului. Cumprtorul trebuie s plteasc preul prevzut n contractul de vnzare-cumprare internaional de mrfuri, s obin pe propriul risc i cheltuieli orice licen de export i import sau alte autorizaii oficiale, s ndeplineasc alte formaliti vamale pentru exportul i importul de mrfuri i dac este cazul, pentru tranzitul acestora printr-o alta ar. El este obligat s contracteze pe propria cheltuial, transportul mrfurilor din portul de expediere numit i s preia mrfurile, s suporte toate riscurile de pierdere sau avariere a mrfurilor din momentul n care acestea au fost livrate. Dac nu-i ndeplinete obligaiile referitoare la obinerea de licene sau autorizaii, va suporta toate riscurile suplimentare de pierdere sau avariere a mrfurilor. Dac omite s-l avizeze pe vnztor cu privire la numele vasului, locului de ncrcare, data cerut pentru livrare, sau dac vasul numit de el n-ajunge la timp sau nu poate lua marfa sau termina ncrcarea nainte de data stipulat, va suporta toate riscurile de pierdere sau avariere a mrfurilor. Cumprtorul are obligaia s plteasc toate cheltuielile generate de mrfuri din momentul n care ele au fost livrate, s dea toate informaiile necesare despre numele vasului, locul de ncrcare i data cerut pentru livrare, s plteasc (dac nu este altfel convenit) costurile inspeciei efectuate nainte de expediere. B. FOB - Free on Board (... named port of shipment) Franco la bord ( ... port numit de expediere) Potrivit acestui termen, vnztorul i ndeplinete obligaia de livrare atunci cnd mrfurile au trecut peste balustrada vasului n portul numit de expediere. Aceasta implic obligaia cumprtorului de a suporta toate costurile i riscurile de pierdere sau avariere a mrfurilor din acel punct. Condiia FOB cere vnztorului s ndeplineasc formalitile pentru export. Aceast condiie poate fi folosit numai pentru transport pe mare sau pe cale navigabil intern. Obligaiile vnztorului: obligaia de a livra mrfurile i factura comercial sau mesajul electronic echivalent, n conformitate cu contractul de vnzare i orice alta dovad de conformitate prevzut n contract; obligaia de a obine cumprtorului, pe riscul i cheltuiala sa, orice licen de export sau alt autorizaie oficial i s ndeplineasc toate formalitile vamale necesare exportului mrfurilor;

79

n privina contractului de transport i a contractului de asigurare, vnztorul nu are nici o obligaie; obligat s livreze mrfurile la bordul vasului numit de cumprtor, n portul de expediere numit, la data sau n perioada stipulat i conform uzanei portuare; tot el suport toate riscurile de pierdere sau avariere a mrfurilor pn n momentul n care acestea au trecut balustrada vasului n portul de expediere numit; pltete toate costurile generate de mrfuri pn n momentul n care acestea au trecut balustrada vasului n portul de expediere numit; pltete toate costurile formalitilor vamale necesare pentru export i toate impozitele, taxele i alte cheltuieli oficiale pltibile la export; s dea cumprtorului suficiente informaii c mrfurile au fost livrate la bord; plata costurilor operaiilor de verificare care sunt necesare punerii mrfurilor la dispoziia cumprtorului, s asigure cumprtorului documentul uzual care dovedete livrarea mrfurilor. Obligaiile cumprtorului: Cumprtorul trebuie s plteasc preul prevzut n contractul de vnzare-cumprare internaional de mrfuri, s obin pe propriul risc i cheltuieli orice licen de import sau alte autorizaii oficiale, s ndeplineasc alte formaliti vamale pentru importul de mrfuri i dac este cazul, pentru tranzitul acestora printr-o alt ar. El trebuie s contracteze, pe cheltuiala sa, transportul mrfurilor din portul de expediere numit, s preia mrfurile, s suporte toate riscurile de pierdere sau avariere a mrfurilor din momentul n care acestea au trecut balustrada vasului n portul de expediere numit. Dac vasul numit de el nu ajunge la timp, nu poate lua mrfurile sau termina ncrcarea nainte de data stipulat, suporta toate riscurile de pierdere sau avariere a mrfurilor de la data convenit sau de la data expirrii perioadei stipulat pentru livrare, cu condiia totui ca mrfurile s fi fost livrate corespunztor contractului. Cumprtorul are obligaia s plteasc toate cheltuielile generate de mrfuri din momentul n care ele au trecut balustrada vasului n portul de expediere numit, s dea toate informaiile necesare despre numele vasului, locul de ncrcare i data cerut pentru livrare, s plteasc (dac nu este altfel convenit) costurile inspeciei efectuate nainte de expediere, s accepte dovada livrrii. C. CFR - Cost and Freight (... named port of destination) Cost i Navlu (... port numit de destinaie) CFR nseamn ca vnztorul trebuie s plteasc costurile i navlul necesare pentru a aduce mrfurile n portul de destinaie numit dar i riscul de pierdere sau avariere a mrfurilor precum i orice costuri suplimentare datorate unor evenimente ulterioare livrrii mrfurilor la bordul navei, se transfer de la vnztor la cumprtor atunci cnd mrfurile trec balustrada vasului n portul de expediere. Obligaiile vnztorului: obligaia de a livra mrfurile i factura comercial sau mesajul electronic echivalent, n conformitate cu contractul de vnzare i orice alt dovad de conformitate prevzut n contract; obligaia de a obine cumprtorului, pe riscul i cheltuiala sa, orice licen de export sau o alt autorizaie oficial i s ndeplineasc toate formalitile vamale necesare exportului mrfurilor; n privina contractului de transport, s contracteze, conform uzanelor, pe propria cheltuial, transportul mrfurilor la portul de destinaie numit, pe ruta obinuit, ntr-un
80

vas destinat navigaiei pe mare de tipul folosit n mod normal pentru transportul mrfurilor descrise n contract; n privina contractului de asigurare, vnztorul nu are nici o obligaie; obligat s livreze mrfurile la bordul vasului n portul de expediere numit, la data sau n perioada stipulat i conform uzanei portuare; tot el suport toate riscurile de pierdere sau avariere a mrfurilor pn n momentul n care acestea au trecut balustrada vasului n portul de expediere numit; pltete toate costurile generate de mrfuri pn n momentul n care acestea au trecut balustrada vasului n portul de expediere numit; pltete toate costurile formalitilor vamale necesare pentru export i toate impozitele, taxele i alte cheltuieli oficiale pltibile la export; s dea cumprtorului suficiente informaii c mrfurile au fost livrate la bord; plata costurilor operaiilor de verificare care sunt necesare punerii mrfurilor la dispoziia cumprtorului, s acorde cumprtorului, la cererea, pe riscul i cheltuiala acestuia, toat asistena n a obine orice documente sau mesaje electronice echivalente emise sau transmise n ara de expediere i/sau de origine pe care cumprtorul le-ar putea pretinde pentru importul mrfurilor i dac este cazul pentru tranzitul lor ntr-o alt ar. Obligaiile cumprtorului: s plteasc preul prevzut n contractul de vnzare-cumprare internaional de mrfuri; s obin pe propriul risc i cheltuieli orice licen de import sau alte autorizaii oficiale, s ndeplineasc alte formaliti vamale pentru importul de mrfuri i dac este cazul, pentru tranzitul acestora printr-o alt ar; n ceea ce privete contractul de transport, nu are nici o obligaie; s suporte toate riscurile de pierdere sau avariere a mrfurilor din momentul n care acestea au trecut balustrada vasului n portul de expediere numit; s accepte preluarea mrfurilor cnd ele au fost livrate, s le primeasc de la cru n portul de destinaie numit; obligaia s plteasc toate cheltuielile generate de mrfuri din momentul n care ele au trecut balustrada vasului n portul de expediere numit; s plteasc toate impozitele, taxele i alte cheltuieli oficiale, costurile pentru ndeplinirea formalitilor vamale pltibile la importul mrfurilor; s accepte documentul de transport; s plteasc costurile inspeciei efectuate nainte de expediere. D. CIF - Cost, Insurance and Freight (... named port of destination) Cost, Asigurare i Navlu Cost, Insurance and Freight nseamn ca vnztorul are aceeai obligaie ca la CFR, la care se adaug obligaia sa de a procura asigurarea pe mare mpotriva riscului cumprtorului de pierdere sau avariere a mrfurilor n timpul transportului. Vnztorul contracteaz asigurarea i pltete prima de asigurare. Cumprtorul trebuie s ia not ca n conformitate cu condiia CIF vnztorul este solicitat i s obin o asigurare numai pentru minimum de acoperire. Condiia CIF cere vnztorului s ndeplineasc formalitile de export. Aceast condiie poate fi folosit numai pentru transportul pe mare sau pe cale navigabil intern. Obligaiile vnztorului:

81

obligaia de a livra mrfurile i factura comercial sau mesajul electronic echivalent, n conformitate cu contractul de vnzare i orice alt dovad de conformitate prevzut n contract; obligaia de a obine cumprtorului, pe riscul i cheltuiala sa, orice licen de export sau o alt autorizaie oficial i s ndeplineasc toate formalitile vamale necesare exportului mrfurilor; n privina contractului de transport, s contracteze, conform uzanelor, pe propria cheltuial, transportul mrfurilor la portul de destinaie numit, pe ruta obinuit, ntr-un vas destinat navigaiei pe mare de tipul folosit n mod normal pentru transportul mrfurilor descrise n contract; n privina contractului de asigurare, vnztorul are obligaia de a obine, pe propria cheltuial, asigurarea ncrcturii aa cum s-a convenit n contract, asigurare pe care cumprtorul sau orice alt persoan, avnd un interes asigurabil asupra mrfurilor s o poat reclama direct de la asigurator i s furnizeze cumprtorului polia de asigurare sau alt dovad de acoperire prin asigurare. Asigurarea trebuie contractat cu subscriitorii sau cu o companie de asigurri cu bun reputaie i, n lipsa unei nelegeri exprese contrare, s fie n concordan cu acoperirea minim a Institutului pentru Clauze privind ncrcturile (Institutul Subscriitorilor din Londra) sau cu alte clauze similare; este obligat s livreze mrfurile la bordul vasului n portul de expediere numit, la data sau n perioada stipulat i conform uzanei portuare; tot el suport toate riscurile de pierdere sau avariere a mrfurilor pn n momentul n care acestea au trecut balustrada vasului n portul de expediere numit; pltete toate costurile generate de mrfuri pn n momentul n care acestea au trecut balustrada vasului n portul de expediere numit; pltete toate costurile formalitilor vamale necesare pentru export i toate impozitele, taxele i alte cheltuieli oficiale pltibile la export; este obligat s dea cumprtorului suficiente informaii c mrfurile au fost livrate la bord precum i orice alt informaie care s permit cumprtorului s ia masurile necesare prelurii mrfurilor; plata costurilor operaiilor de verificare care sunt necesare livrrii mrfurilor, s execute pe propria cheltuial ambalarea cerut pentru transportul mrfurilor organizat de el; s acorde cumprtorului, la cererea, pe riscul i cheltuiala acestuia, toate asistena n a obine orice documente sau mesaje electronice echivalente emise sau transmise n ara de expediere i/sau de origine pe care cumprtorul le-ar putea pretinde pentru importul mrfurilor i dac este cazul pentru tranzitul lor ntr-o alt ar; daca nu s-a convenit altfel, s furnizeze cumprtorului, pe cheltuiala sa fr ntrziere, documentul obinuit de transport pentru portul de destinaie convenit. Acest document trebuie s cuprind mrfurile din contract, s fie datat n perioada convenit pentru expediere, s permit cumprtorului sa reclame mrfurile de la cru la destinaie si, daca nu s-a convenit altfel, s permit cumprtorului s vnd mrfurile n tranzit prin transferul documentului ctre un alt cumprtor sau prin avizarea cruului. Obligaiile cumprtorului: s plteasc preul prevzut n contractul de vnzare-cumprare internaional de mrfuri; s obin pe propriul risc i cheltuieli orice licen de import i export sau alte autorizaii oficiale, s ndeplineasc alte formaliti vamale pentru importul de mrfuri i dac este cazul, pentru tranzitul acestora printr-o alta ar; n ceea ce privete contractul de transport, nu are nici o obligaie;
82

s suporte toate riscurile de pierdere sau avariere a mrfurilor din momentul n care acestea au trecut balustrada vasului n portul de expediere numit; s accepte preluarea mrfurilor cnd ele au fost livrate, s le primeasc de la cru n portul de destinaie numit; obligaia s plteasc toate cheltuielile generate de mrfuri din momentul n care ele au trecut balustrada vasului n portul de expediere numit, cu excepia cazului cnd ele au fost percepute de linii regulate de navigaie in momentul contractrii transportului; s plteasc toate costurile i taxele generate de mrfuri pe timpul tranzitului pn la sosirea lor n portul de destinaie, precum i costurile de descrcare, inclusiv cheltuieli de barje i cheiaj; s plteasc toate impozitele, taxele i alte cheltuieli oficiale, costurile pentru ndeplinirea formalitilor vamale pltibile la importul mrfurilor; ori de cte ori este ndreptit s stabileasc termenul pentru expedierea mrfurilor i/sau portul de destinaie, s dea vnztorului suficiente informaii n acest sens; s accepte documentul de transport; s plteasc costurile inspeciei efectuate nainte de expediere, cu excepia cazului n care acesta este mandatata de autoritile din ara exportatoare; s plteasc toate costurile i taxele rezultate din obinerea documentelor sau mesajelor electronice echivalente; s ramburseze pe cele pltite de vnztor n acordarea de asisten; s furnizeze vnztorului, la cerere, informaiile necesare pentru procurarea asigurrii mrfii. E. DES - Delivered Ex Ship (...named port of destination) Franco Nav Nedescrcat (...port numit de destinaie) Delivered Ex Ship vnztorul i ndeplinete obligaia de livrare atunci cnd mrfurile sunt puse la dispoziia cumprtorului la bordul vasului, n portul de destinaie numit, fr ndeplinirea formalitilor de import. Aceast condiie poate fi folosit numai pentru transport maritim sau pe cale navigabil intern. Obligaiile vnztorului: obligaia de a livra mrfurile i factura comercial sau mesajul electronic echivalent, n conformitate cu contractul de vnzare i orice alt dovad de conformitate prevzut n contract; obligaia de a obine cumprtorului, pe riscul i cheltuiala sa, orice licen de export sau o alt autorizaie oficial i s ndeplineasc toate formalitile vamale necesare exportului mrfurilor i dac este cazul, pentru tranzitul lor printr-o alt ar; n privina contractului de transport, s contracteze, conform uzanelor, pe propria cheltuial, transportul mrfurilor pe ruta obinuit i ntr-o manier obinuit pn la locul numit, in portul de destinaie numit; n privina contractului de asigurare, vnztorul nu are nici o obligaie; obligat s pun mrfurile la dispoziia cumprtorului, la bordul vasului, la punctul obinuit de descrcare n portul de destinaie numit, nevmuite la import, la data sau n perioada stipulat n aa fel nct s poat fi descrcate de pe nav cu echipamentul de descrcare potrivit naturii mrfurilor; tot el suport toate riscurile de pierdere sau avariere a mrfurilor pn n momentul n care acestea au fost livrate; pltete toate costurile generate de mrfuri pn n momentul n care acestea au fost livrate;
83

pltete toate costurile formalitilor vamale necesare pentru export i toate impozitele, taxele i alte cheltuielile oficiale pltibile la export i dac este cazul, pentru tranzitul lor printr-o alt ar anterior livrrii; d cumprtorului suficiente informaii despre data estimat a sosirii navei numite precum si orice alta informaie ceruta care sa permit cumprtorului s ia msurile n mod normal necesare prelurii mrfurilor; plata costurilor operaiilor de verificare care sunt necesare livrrii mrfurilor, s execute pe propria cheltuial ambalarea cerut pentru transportul mrfurilor organizat de el; s acorde cumprtorului, la cererea, pe riscul i cheltuiala acestuia, toate asistena n a obine orice documente sau mesaje electronice echivalente emise sau transmise n ara de expediere i/sau de origine pe care cumprtorul le-ar putea pretinde pentru importul mrfurilor; dac nu s-a convenit altfel, s furnizeze cumprtorului, pe cheltuiala sa fr ntrziere, ordinul de livrare i/sau documentul obinuit de transport care sa permit cumprtorului s preia mrfurile. Obligaiile cumprtorului: s plteasc preul prevzut n contractul de vnzare-cumprare internaional de mrfuri; s obin pe propriul risc i cheltuieli orice licen de import sau alte autorizaii oficiale, s ndeplineasc toate formalitile vamale necesare pentru importul de mrfuri; n ceea ce privete contractul de transport, nu are nici o obligaie; s preia mrfurile de ndat ce sunt puse la dispoziia sa; s suporte toate riscurile de pierdere sau avariere a mrfurilor din momentul n care acestea au fost puse la dispoziia sa; obligaia s plteasc toate cheltuielile generate de mrfuri din momentul n care ele au fost puse la dispoziia sa. Dac nu preia mrfurile suporta toate costurile suplimentare rezultate cu condiia ca mrfurile sa fi fost livrate corespunztor contractului; s plteasc toate impozitele, taxele i alte cheltuieli oficiale, costurile pentru ndeplinirea formalitilor vamale pltibile la importul mrfurilor; ori de cte ori este ndreptit s stabileasc data n perioada stipulat i/sau locul prelurii, s dea vnztorului suficiente informaii in acest sens; s accepte ordinul de livrare sau documentul de transport; s plteasc costurile inspeciei efectuate nainte de expediere, cu excepia cazului n care acesta este mandatat de autoritile din ara exportatoare; s plteasc toate costurile i taxele rezultate din obinerea documentelor sau mesajelor electronice echivalente; s ramburseze pe cele pltite de vnztor n acordarea de asisten; s furnizeze vnztorului, la cerere, informaiile necesare pentru procurarea asigurrii mrfii. Dac prile doresc ca i cumprtorul s ndeplineasc formalitile pentru import i s plteasc taxele vamale, se folosete meniunea duty unpaid (DDU) n locul meniunii duty paid (DDP). Dac prile doresc s exclud din obligaiile vnztorului unele dintre costurile pltibile la importul mrfurilor (de exemplu, TVA) se menioneaz clar: Delivered ex quay, VAT unpaid ( ... port numit de destinaie ) . F. DEQ - Delivered ex quay (Duty Paid) (...named port of destination) Franco pe Chei Vmuit ( ...port numit de destinaie) Obligaiile vnztorului:
84

obligaia de a livra mrfurile i factura comercial sau mesajul electronic echivalent, n conformitate cu contractul de vnzare i orice alt dovad de conformitate prevzut n contract; obligaia de a obine cumprtorului, pe riscul i cheltuiala sa, orice licen de export sau import sau alt autorizaie oficial i s ndeplineasc toate formalitile vamale necesare exportului sau importului mrfurilor i dac este cazul, pentru tranzitul lor printro alt ar; n privina contractului de transport, s contracteze, conform uzanelor, pe propria cheltuial, transportul mrfurilor pe ruta obinuit i ntr-o manier obinuit pn pe chei, in portul de destinaie numit. Dac nu s-a convenit un punct sau dac acesta nu este determinat prin practic, vnztorul poate alege la portul de destinaie numit punctul care corespunde cel mai bine scopului su; n privina contractului de asigurare, vnztorul nu are nici o obligaie; este obligat s pun mrfurile la dispoziia cumprtorului, pe chei n portul de destinaie convenit la data sau n perioada stipulat; tot el suport toate riscurile de pierdere sau avariere a mrfurilor pn n momentul n care acestea au fost livrate; pltete toate costurile generate de mrfuri pn n momentul n care acestea au fost livrate; pltete toate costurile formalitilor vamale necesare pentru export i toate impozitele, taxele i alte cheltuieli oficiale pltibile la export i import i dac este cazul, pentru tranzitul lor printr-o alta ar anterior livrrii; s dea cumprtorului suficiente informaii despre data estimat a sosirii navei numite precum i orice alt informaie cerut care s permit cumprtorului s ia masurile n mod normal necesare prelurii mrfurilor, plata costurilor operaiilor de verificare care sunt necesare livrrii mrfurilor, s execute pe propria cheltuial ambalarea cerut pentru transportul mrfurilor organizat de el; dac nu s-a convenit altfel, s furnizeze cumprtorului, pe cheltuiala sa fr ntrziere, ordinul de livrare i/sau documentul obinuit de transport care s permit cumprtorului s preia mrfurile; s furnizeze cumprtorului, la cerere, informaiile necesare pentru procurarea mrfii. Obligaiile cumprtorului: s plteasc preul prevzut n contractul de vnzare-cumprare internaional de mrfuri; s acorde vnztorului, la cererea acestuia, pe riscul i cheltuiala acestuia, toat asistena n a obine orice licen de import sau alte autorizaii oficiale; n ceea ce privete contractul de transport, nu are nici o obligaie; s preia mrfurile de ndat ce sunt puse la dispoziia sa; s suporte toate riscurile de pierdere sau avariere a mrfurilor din momentul n care acestea au fost puse la dispoziia sa; obligaia s plteasc toate cheltuielile generate de mrfuri din momentul n care ele au fost puse la dispoziia sa. Dac nu preia mrfurile suport toate costurile suplimentare rezultate cu condiia ca mrfurile s fi fost livrate corespunztor contractului; ori de cte ori este ndreptit s stabileasc data n perioada stipulata i/sau locul prelurii, s dea vnztorului suficiente informaii n acest sens; s accepte ordinul de livrare sau documentul de transport; s plteasc costurile inspeciei efectuate nainte de expediere, cu excepia cazului n care aceasta este mandatat de autoritile din ara exportatoare;
85

s acorde vnztorului la cererea, pe riscul i cheltuiala acestuia, toata asistena n a obine orice documente sau mesaje electronice transmise sau emise n ara importatoare pe care vnztorul le-ar putea pretinde pentru punerea mrfurilor la dispoziia cumprtorului n conformitate cu aceste reguli. Daca prile doresc ca vnztorul s ndeplineasc formalitile vamale i s suporte costurile i riscurile aferente, trebuie fcut o meniune clar n acest sens. Dac prile doresc s includ n obligaiile vnztorului unele dintre costurile pltibile la importul mrfurilor se face meniunea specific: Delivered duty unpaid; VAT paid (...port numit de destinaie ). Nouti aduse de INCOTERMS 2000 a) creterea folosinei termenului FCA a determinat ICC s simplifice obligaiile de predare sub acest termen; modificrile privesc i obligaiile de ncrcare i de descrcare; b) apare ca o obligaie specificarea unui loc. Anterior, specificarea unui loc nu era o obligaie ci doar o obinuin; c) este recomandat ca referirea s se fac la INCOTERMS 2000 ori de cte ori este folosit un astfel de termen. De exemplu, termenul DAF trebuie ntotdeauna s fie nsoit de referirea la un loc exact i la ale crui frontiere trebuie fcut predarea; d) dup definirea termenului EXW, este dat urmtoarea recomandare: Termenul <fabric> nu trebuie utilizat atunci cnd cumprtorul nu poate efectua direct sau indirect formalitile la export. In asemenea cazuri trebuie utilizat termenul FCA sub rezerva ca vnztorul accept s ncarce marfa pe cheltuielile i riscul su. e) la fel pentru termenul FAS: Termenul FAS impune vnztorului obligaia de a suporta cheltuielile de export. Este vorba de o soluie total diferit fa de versiunile anterioare cnd acestea reveneau cumprtorului. Termenul FAS este utilizat exclusiv pentru transportul pe mare sau pe ci navigabile interioare. f) pentru FOB se precizeaz: Dac prile nu neleg c marfa este livrat la momentul n care trece peste balustrada vasului, termenul FCA trebuie utilizat. g) n acelai mod, ICC face trimitere la CPT n preambulul la CFR, daca marfa presupune un alt mod de transport dect cel maritim. h) de asemenea, trimiteri se fac i pentru termenii DAF, DES, DEQ. NTREBRI RECAPITULATIVE 1. Enumerai noutile aduse de INCOTERMS 2000 2. Evideniai cele trei faze ce se succed n negocierea unui contract. 3. Care sunt obligaiile cunprtorului n contractele FAS? 4. Care sunt obligaiile vnztorului n contractele FOB? 5. Care sunt principalele clauze care pot fi negociate n cadrul unui contract? TESTE DE EVALUARE 1. Diferenta de performan (performance gap) este una din cauzele ce determin: a. resurse slabe b.lipsa motivrii c. nevoia de training 2. Ascultarea non-verbal se poate face prin:
86

a. luarea de notie b. parafrazare c.contact vizual 3. Faptul ca intervievatorul este constient de sentimentele celui intervievat se manifest prin a. ntrebri reflective b. ntrebri specifice c. ntrebri nchise 4. Epoca noastr este cea a negocierilor consider: a. W. Zartman b. H. Calero c. Mager 5. Cel mai rapid si eficient mod de a identifica nevoile de training se face prin: a. matricea aptitudinilor b. intervievare c. nvare TESTE DE AUTOEVALUARE 1.Care dintre urmtoarele enunuri este adevrat? a. Contractele se semneaz ntr-o singur limb, aleas de partenerii de contract b. Contractele se semneaz n limba fiecruia dintre partenerii de contract c. Contractele se semneaz ntr-o limb de circulaie internaional 2. ntrebarea de tipul: Te-ai referit la un incident neplacut, imi poti spune despre ce a fost vorba? face parte din categoriantrebrilor: a. reflective b. specifice c. deschise 3. Un partener care dorete o negociere minuioas, de lung durat, n care stilul de vorbire este rapid, gesturile i mimica reinute, are un mare interes pentru protocol, predominant fiind curiozitatea, iar viteza de decizie este medie provine din a. America Latin b. Japonia c. S.U.A. 4.ntrebrile folosite ca preliminarii pentru intrabarile detaliate sunt cele: a.comparative b.reflective c.specifice 5. Care dintre urmtoarele enunuri nu este adevrat? a. In cursul procedurii de negociere a contractului, nu se iau n considerare comentariile evaluatorilor care au examinat propunerea. b. Participanii au interesul s fixeze termene foarte stricte pentru transmiterea informaiilor coordonatorului de proiect. c. Contractul fixeaz ansamblul dispoziiilor juridice, administrative i financiare pe baza crora se execut lucrrile.

87

88

STUDIU DE CAZ 1 Studiul de caz prezentat in cele ce urmeaza reprezinta forma finala a unui acord intr-o negociere. Obiectul negocierii a fost concesionarea unei cetati medievale tip Vauban de catre Primaria unui municipiu unei societati in vederea restaurarii si renovarii acesteia, pentru a putea fi introdusa in circuitul turistic. Scopul negocierii a avut in vedere, adiacent amenajarii cetatii si a includerii acesteia in circuitul turistic, posibilitatea folosirii spatiului de catre Primarie in scopul organizarii de evenimente culturale si manifestari sociale. In urma unei licitatii la care au participat 5 firme locale, Primaria a decis asocierea in participatiune cu conditiile de independenta comerciala si juridica aferente cu societatea S.C GRUP CORINT S.A, societate ce indeplinea atat conditiile principale impuse, cat si elemente importante referitoare la costuri si la timpul necesar finalizarii proiectului. Astfel, in urma negocierii, Primaria a obtinut ca termen de finalizare a lucrarilor data de 1 mai 2007, angajamentul societatii de finantare a intregului program de investitii, precum si obligatia acesteia de a obine toate avizele i acordurile legale necesare realizrii obiectivului propus, n conformitate cu proiectele i planurile aprobate pentru zona care face obiectul prezentului contract. De asemenea, prin participarea la asociere, Primaria va avea dreptul s foloseasc n mod gratuit terenurile i spaiile amenajate conform prezentului contract pentru organizarea de conferine, expoziii, simpozioane, manifestri culturalartistice, etc., dar nu mai mult de 2 ori/lun, dup un program stabilit mpreun cu S.C. GRUP CORINT S.A., astfel nct desfurarea acestor manifestri s nu mpiedice buna desfurare a activitilor S.C. GRUP CORINT S.A. Societatea licitanta a obtinut acordul de folosinta pe o perioada de 49 de ani, precum si garania c terenurile i spaiile amenajate conform contractului nu fac obiectul unui alt contract cu tere pri i nu va fi afectat de nici un alt obiectiv comercial sau edilitar, fr acordul prilor, pe ntreaga durat prevzut si obligativitatea Primariei ca pe ntreaga durat a contractului de asociere s nu transfere sau s nu constituie n favoarea terilor vreun drept real sau de crean asupra terenurilor i spaiilor aduse ca aport n asociere. Ce dorim sa obtinem intr-o negociere? Desi o tranzactie reusita pare la indemana oricui, de ce, totusi, unii oameni obtin rezultate mai bune decat altii...? Nu exista un raspuns universal valabil la aceasta intrebare, insa putem indentifica o serie de abilitati cheie si abordari care pot fi de ajutor in finalizarea unor afaceri profitabile pentru toate partile implicate. Orice negociere incepe cu exprimarea clara si concisa de catre vanzator, a termenilor in care acesta doreste sa incheie vanzarea (pret, perioada de eliberare, alte clauze contractuale). Cand negociem: atitudine cooperanta sau combativa...? Negociatorii profesionisti, in general, incearca sa pastreze relatii amiabile intre cumparator si vanzator si actioneaza impreuna cu acestia pentru a rezolva eventualele probleme. Scopul unei negocieri nu este acela de a intra intr-un impas din care nimeni nu are de castigat. Cum abordam un vanzator/cumparator necooperant...? Stilul combativ sau necooperant este caracterizat prin comentarii negative, implicari emotionale, amenintari cu retragerea de la discutii (negociere), rigiditate. Un negociator conflictual, este, de obicei, o persoana care acorda prioritate fortei in negociere si nu diplomatiei. Solutiile productive nu sunt usor de gasit intr-un asemenea context. Atitudinea fata de stilul necooperant necesita abordari specifice:

89

Nu va implicati emotional. Un raspuns prea nervos sau prea defensiv va conduce la un esec in negociere; - Nu provocati si nu discutati in contradictoriu, intrucat acest lucru determina o pozitie mai ferma si categorica a celeilalte parti; - Nu ignorati nici unul din argumentele aduse in discutie, ascultati-le cu atentie fara, insa, a le accepta sau respinge (adoptati o atitudine neutra si obiectiva); - Demonstrati ca pretul propus este realist, in concordanta cu piata. Argumentati ca pretul nu a fost stabilit sau propus intamplator - Este indicat sa preintampinati eventualele neintelegeri prin punctarea scrisa a termenilor stabiliti in cadrul negocierii; - Incercati sa eliminati orice neclaritate din discutii; - Oferiti mici favoruri (in acest mod veti putea avea parte de o atitudine mai deschisa); - Cautati variante prin care sa satisfaceti unele interese ale celeilalte parti Toate clauzele din contractul de vanzare-cumparare pot fi negociate? Bineinteles. Totusi unul din cele mai sigure moduri de a obtine cele mai avantajoase conditii este sa va bazati pe normele legale in vigoare. Stabilirea unei atmosfere de incredere pe parcursul negocierii Crearea unei atmosfere de incredere este foarte importanta. Cei mai multi dintre oameni sunt obiectivi si rezonabili in discutii si raspund pozitiv unui comportament respectuos si civilizat. De asemenea, apreciaza cand le sunt ascultate problemele si punctele de vedere. Este recomandat sa se evite orice referire neintemeiata sau exagerata si ar fi indicat sa se vorbeasca precis si clar doar despre lucruri foarte bine cunoscute. Cuvintele pe care le folositi trebuie sa fie simple, pozitive si concrete. Atunci cand cumparatorul observa ca vanzatorul actioneaza cu onestitate, atitudinea acestuia va fi mult mai cooperanta. Ca atare, o atmosfera civilizata si integra va conduce la diminuarea neincrederii. Exista o serie de modalitati prin care se poate dezvolta o relatie bazata pe incredere: - Ascultati si incercati sa intelegeti punctelor de vedere ale celeilalte parti. Ideal ar fi sa incercati sa transmiteti un feed-back adecvat, in cazul unei atitudini cooperante din partea partenerului de discutie; - Raspundeti in timp util ofertelor concrete pe care le-ati primit; - Prezentati starea reala in care se afla proprietatea, fara a exagera in nici un sens; - Dezvaluiti cateva informatii personale despre dvs. si incercati sa fiti sociabil; - Incercati sa gasiti puncte comune de interes pentru a consolida relatia directa cu partenerul de negociere. Acest lucru poate, de asemenea, reduce tensiunea intalnita uneori in cazul vanzarii unei proprietati. De asemenea, este important sa aflati care sunt punctele de interes maxim ale cumparatorului pentru a putea oferi variante la optiunile exprimate de acesta. Cum raspundem in cazul mai multor oferte...? Fiind o problema delicata, aceasta varianta trebuie tratata cu atentie pentru a evita retragerea clientilor cumparatori. In acest caz, exista doua optiuni: fie ca toate partile implicate sa fie informate despre faptul ca exista mai multe oferte de cumparare sau fie ca nici unul dintre ofertanti sa nu fie informat ca mai exista si alte oferte. Ideal ar fi ca dvs. sa informati toti potentialii cumparatori ca ati primit si alte oferte, dar numai in cazul in care acest lucru este adevarat. Totodata, trebuie sa justificati ofertantilor, cu argumente reale, pozitia dvs. fata de oferta refuzata (exemplu: puteti fi de acord cu pretul, dar nu cu plata acestuia in mai multe transe, etc.). Nu sunteti obligat sa acceptati orice oferta si orice conditii de vanzare. Aveti timp sa revizuiti ofertele si sa o alegeti pe cea mai potrivita pentru dvs.

90

ANEXA 4.1. ROMNIA JUDEUL MUNICIPIUL PRIMAR PROIECT DE HOTRRE privind aprobarea asocierii dintre Consiliul Local al municipiului . i SC Grup Corint SA n vederea amenajrii n cadrul traseului celor trei fortificaii n cetatea tip Vauban a urmtoarelor obiective:punct de informare i control, platform de artilerie, sistematizare terase, expoziie sal de arme, Clubul Restauratorilor, Cmrile Cetii Primarul municipiului Avnd n vedere raportul de specialitate al Serviciului Administrarea domeniului public i privat, Compartiment Elaborare Contracte din cadrul Serviciului public Administrarea patrimoniului local privind aprobarea asocierii dintre Consiliul Local al municipiului . SC Grup Corint SA n vederea amenajrii n cadrul traseului celor trei fortificaii n cetatea tip Vauban a urmtoarelor obiective:punct de informare i control, platform de artilerie, sistematizare terase, expoziie sal de arme, Clubul Restauratorilor, Cmrile Cetii; n temeiul prevederilor art.38, alin 2, lit."f", x i ale art.46 alin.2 din Legea nr.215/23.04.2001 privind Administraia public local, propunem Consiliului Local al Municipiului .. s aprobe urmtoarea Hotrre: Art.1. Aprob ncheierea unui contract de asociere cu SC Grup Corint SA n vederea amenajrii n cadrul traseului celor trei fortificaii n cetatea tip Vauban a urmtoarelor obiective:punct de informare i control, platform de artilerie, sistematizare terase, expoziie sal de arme, Clubul Restauratorilor, Cmrile Cetii. Art.2. Contractul de asociere se va ncheia pentru o durat de 49 de ani de la data adoptrii prezentei hotrri, conform modelului anex la prezenta hotrre. Art.3.Hotrrea se comunic la: -Serviciul public "Administrarea patrimoniului local" -Serviciul Administrarea domeniului public i privat -SC Grup Corint SA .ZZ.LL.AAAA Iniiator PRIMAR . Avizat SECRETAR

91

ROMNIA JUDEUL MUNICIPIUL CONSILIUL LOCAL SERVICIUL ADMINISTRAREA DOMENIULUI PUBLIC I PRIVAT COMPARTIMENT ELABORARE CONTRACTE RAPORT DE SPECIALITATE privind aprobarea asocierii dintre Consiliul Local al municipiului .. i SC Grup Corint SA n vederea amenajrii n cadrul traseului celor trei fortificaii n cetatea tip Vauban a urmtoarelor obiective:punct de informare i control, platform de artilerie, sistematizare terase, expoziie sal de arme, Clubul Restauratorilor, Cmrile Cetii n temeiul prevederilor art.38, alin 2, lit."f", x i ale art.46 din Legea nr.215/23.04.2001 privind Administraia public local; Ca urmare a faptului c SC Grup Corint Sa a depus o scrisoare de intenie prin care i manifest dorina de a amenaja, n cadrul traseului celor trei fortificaii n cetatea tip Vauban a urmtoarelor obiective:punct de informare i control, platform de artilerie, sistematizare terase, expoziie sal de arme, Clubul Restauratorilor, Cmrile Cetii, fapt care ar duce la asigurarea unei imagini unitare a spaiilor n discuie i ar contribui la oferirea unei imagini moderne i ngrijite a oraului, precum i la punerea n valoare a cetii tip Vauban din municipiul . prin introducerea acesteia n circuitul turistic, propunem Consiliului Local al municipiului . s aprobe asocierea cu SC Grup Corint SA n vederea amenajrii n cadrul traseului celor trei fortificaii n cetatea tip Vauban a urmtoarelor obiective:punct de informare i control, platform de artilerie, sistematizare terase, expoziie sal de arme, Clubul Restauratorilor, Cmrile Cetii, pentru o perioad de 49 ani, conform contractului model anex la prezentul proiect de hotrre..

..ZZ/LL/AAAA ef Serviciu

92

ROMNIA JUDEUL MUNICIPIUL. SERVICIUL ADMINISTRAREA DOMENIULUI PUBLIC I PRIVAT COMPARTIMENT ELABORARE CONTRACTE NR............................../2006 CONTRACT DE ASOCIERE ntre 1.CONSILIUL LOCAL AL MUNICIPIULUI denumit n cele ce urmeaz Asociat, reprezentat de dl.. Primarul municipiului ., cu sediul n .., str i 2.S.C. GRUP CORINT S.A.cu sediul n ......................................................., jud........................., str..................................., nr...., ap...., nregistrat la Oficiul Registrului Comerului sub nr......................................., C.U.I......................., reprezentat de dl........................................ n calitate de ...........................................,s-a ncheiat prezentul contract. DISPOZIII GENERALE Prile convin ncheierea prezentului contract de asociere n conformitate cu prevederile art.38, litfix din Legea nr.215/2001 privind administraia public local, cu prevederile Codului Comercial i ale Hotrrii Consiliului Local al Municipiului nr.........................../...................................... n cadrul colaborrii prile i vor desfura activitatea n condiii de independen comercial i juridic specifice asocierii n participaiune, respectnd prevederile prezentului contract. Societatea menionat la pct.2 i care reprezint o parte a prezentului contract de asociere se consider a fi solidar la plat i la toate obligaiile ce decurg din prezentul contract. ART.1.OBIECTUL I SCOPUL CONTRACTULUI Obiectul contractului l constituie asocierea prilor n vederea amenajrii n cadrul Traseului Celor Trei Fortificaii a unui punct de informare i control, a unei platforme de artilerie, precum i sistematizare terase, expoziie sal de arme, Clubul Restauratorilor, Cmrile Cetii n zona Bastionului Sf.Eugeniu i a Bastionului Bethlen din cadrul cetii tip Vauban din municipiul .. ART.2.CONTRIBUIA PRILOR 2.1.Asociatul particip cu dreptul de folosin constituit pe temeiul dreptului de proprietate asupra terenurilor n suprafa total de ............. mp i a spaiilor n suprafa total de ............ mp menionate la Art.1 i n scopul artat la Art.1 pe toat durata prezentului contract. Terenurile i spaiile vor fi puse la dispoziia asociatului S.C. GRUP CORINT S.A. n termen de 15 zile de la semnarea prezentului contract, pe baz de proces-verbal de predare-primire. 2.1.1.Asociatul declar c este proprietarul terenurilor i spaiilor constituite ca aport la asociere, c acestea sunt apte pentru amenajrile urmrite de pri, sunt libere de sarcini i nu exist cu privire la ele nici o revendicare pe cale administrativ i nici un litigiu judiciar sau arbitral.S.C. GRUP CORINT S.A. declar c a luat cunotin despre regimul juridic al terenurilor i spaiilor aduse ca aport de ctre Asociat, toate riscurile construirii pe terenul
93

altuia cznd n sarcina acesteia. 2.1.2.Prile recunosc c terenurile i spaiile prezentate n Art.1 din prezentul contract au fost identificate ca posibile amplasamente pentru desfurarea activitilor menionate mai sus. 2.2.Societatea S.C. GRUP CORINT S.A. particip cu: -finanarea, coordonarea, realizarea i punerea n funciune a lucrrilor de investiii proiectate, scop n care va aduce sumele de bani necesare, va achiziiona ntreg materialul necesar amenajrii lor, va plti fora de munc i toate serviciile necesare; -acoperirea tuturor cheltuielilor necesare realizrii investiiei; -dup terminarea amenajrii spaiilor, va asigura dotarea, gestionarea i exploatarea lor cu grija unui bun proprietar, n acest scop obligndu-se s destineze sumele de bani necesare pentru acoperirea tuturor cheltuielilor cu utilitile i a celor cerute de exploatare, angajarea personalului necesar, etc. -S.C. GRUP CORINT S.A. se oblig s realizeze ntreaga investiie pn cel mai trziu la data de 1 mai 2007 2.3.Dreptul de proprietate asupra bunurilor imobile rezultate n urma lucrrilor de amenajare i modernizare pentru desfurarea activitii conform contractului revine, la expirarea contractului, Consiliului Local al Municipiului , n mod gratuit.Bunurile mobile destinate desfurrii n condiii optime a ntregii activiti rmn proprietatea exclusiv a S.C. GRUP CORINT S.A. 2.4.Pe ntreaga durat a asocierii, S.C. GRUP CORINT S.A. va efectua lucrrile de ntreinere permanent necesare i va asigura obiectivul, pstrnd caracterul de domeniu public al investiiei. 2.5.Taxa pentru folosina terenurilor i a spaiilor care vor fi amenajate pentru destinaia menionat n contract de ctre S.C. GRUP CORINT S.A. este de 100 EURO/lun. Plata se face pn la finele fiecrei luni la Primria Municipiului .., ncepnd cu data de 1 mai 2007. n caz de neplat la termenul stabilit, asociatul S.C. GRUP CORINT S.A. va fi sancionat cu o majorare de ntrziere de 0,1% pe zi. Obinerea tuturor avizelor i autorizaiilor necesare realizrii investiiei, cade n sarcina S.C. GRUP CORINT S.A. ART.3.DURATA ASOCIERII 3.1.Prezentul contract se ncheie pentru o perioad de 49 ani ncepnd de la data emiterii hotrrii, respectiv ................................. cu posibilitate de prelungire prin act adiional. 3.2.Intenia de prelungire a prezentului contract de ctre una din pri va trebui adus la cunotin celeilalte pri n scris, cu cel puin 3 luni naintea expirrii prezentului contract. ART.4.DISPOZIII FINANCIARE 4.1.Prin participarea la asociere, Asociatul Consiliul Local al Municipiului va avea dreptul, n afara beneficiilor prevzute la art.2, pct.2.5. din prezentul contract, s foloseasc n mod gratuit terenurile i spaiile amenajate conform prezentului contract pentru organizarea de conferine, expoziii, simpozioane, manifestri cultural-artistice, etc., dar nu mai mult de 2 ori/lun, dup un program stabilit mpreun cu S.C. GRUP CORINT S.A., astfel nct desfurarea acestor manifestri s nu mpiedice buna desfurare a activitilor S.C. GRUP CORINT S.A. . ART.5.OBLIGAIILE PRILOR 5.1.OBLIGAIILE ASOCIATULUI 5.1.1.Asociatul acord S.C. GRUP CORINT S.A. garania c terenurile i spaiile amenajate conform contractului nu fac obiectul unui alt contract cu tere pri i nu va fi afectat de nici un alt obiectiv comercial sau edilitar, fr acordul prilor, pe ntreaga durat prevzut la Art.3.
94

5.1.2.Asociatul declar i garanteaz c este unic proprietar al terenurilor i spaiilor care fac obiectul prezentului contract. 5.1.3.Asociatul se oblig ca pe ntreaga durat a contractului de asociere s nu transfere sau s nu constituie n favoarea terilor vreun drept real sau de crean asupra terenurilor i spaiilor aduse ca aport n asociere. 5.2.OBLIGAIILE SOCIETII GRUP CORINT S.A. 5.2.1.Societatea GRUP CORINT S.A.se angajeaz s finaneze ntregul program de investiii pentru realizarea obiectivului propus. 5.2.2.S.C. GRUP CORINT S.A. se oblig s obin toate avizele i acordurile legale necesare realizrii obiectivului propus, n conformitate cu proiectele i planurile aprobate pentru zona care face obiectul prezentului contract. 5.2.3.S.C. GRUP CORINT S.A. se oblig s realizeze investiia propus cel mai trziu pn la data de 1 mai 2007, n caz contrar contractul se consider reziliat de drept, fr punere n ntrziere i fr alte formaliti prealabile, situaie n care lucrrile de investiie realizate de S.C. GRUP CORINT S.A. rmn n proprietatea Consiliului Local al Municipiului .., fr plata de despgubiri.Termenul de realizare a lucrrilor de investiie poate fi prelungit numai cu acordul expres al Consiliului Local al municipiului . i numai la cererea bine motivat a S.C. GRUP CORINT S.A. ART.6.FORA MAJOR 6.1.n caz de for major, prile sunt exonerate de rspundere pentru nendeplinirea obligaiilor contractuale determinat de acest eveniment. 6.2.Fora major este produs de un eveniment aflat n afara controlului prilor, imprevizibil i de nenlturat, intervenit dup intrarea n vigoare a contractului, care mpiedic prile s-i ndeplineasc obligaiile asumate, parial sau total. 6.3.Partea aflat n caz de for major va notifica celeilalte pri att apariia ct i ncetarea evenimentului n termen de 5 zile.Lipsa notificarii evenimentului n termen decade partea aflat n situaie de for major de dreptul de a fi exonerat de rspundere. ART.7.NCETAREA CONTRACTULUI 7.1.Prezentul contract nceteaz la expirarea perioadei pentru care a fost ncheiat, dac prile nu convin de comun acord prelungirea acestuia. 7.2.n cazul n care S.C. GRUP CORINT S.A. nu respect obiectul contractului aa cum a fost stabilit la art.1 din prezentul contract i n PUD-ul aprobat pentru zona respectiv, contractul se consider desfiinat de drept fr punere n ntrziere i fr vreo alt formalitate prealabil, situaie n care toate investiiile realizate de ctre aceasta rmn proprietatea Consiliului Local al municipiului .., fr plata de despgubiri. 7.3.Contractul mai poate nceta n urmtoarele situaii: a).prin acordul de voin, exprimat n scris, al prilor contractante b).n caz de neplat de ctre S.C. GRUP CORINT S.A. a obligaiilor financiare stabilite la art.2, pct.2.5.pe o durat de 2 luni consecutive, contractul se consider reziliat de drept, fr punere n ntrziere i fr alt formalitate prealabil, situaie n care investiiile realizate de S.C. GRUP CORINT S.A. rmn n proprietatea Consiliului Local al municipiului ., fr nici o despgubire. c).pentru cauz de utilitate public, n condiiile legii ART.8.LITIGII Orice litigiu, nenelegere sau pretenie decurgnd din sau avnd legtur cu prezentul contract de asociere, sau nclcarea, ncetarea sau invalidarea acestuia, vor fi soluionate pe cale amiabil ntre pri. n cazul n care prile nu se neleg, litigiile se vor soluiona de ctre Judectoria
95

.. ART.9.DISPOZIII FINALE 9.1.Modificarea, adaptarea i completarea prezentului contract se va face numai cu acordul scris al ambelor pri contractante. 9.2.Prezentul contract a fost ncheiat n 4 exemplare, cte 2 pentru fiecare parte contractant. .........................................

96

STUDIU DE CAZ 2 ORGANIZAREA I PETRECEREA NEGOCIERILOR LA NTREPRINDEREA DE COMER BREEZCONFORT SRL Descrierea ntreprinderii Din punct de vedere al formei arganizatorico-juridice firma Breeze Sistemele Climaterice reprezint o societate cu rspundere limitat. Societatea cu rspundere limitat Breeze Climate Sistems a fost fondat n conformitate cu Regulamentul cu privire la Societile gospodreti (economice) n Republica Moldova, aprobat prin Hotrrea Guvernului Nr.500 de la 10 septembrie 1991. ntreprinderea, dup nregistrarea de stat, este persoana juridic i funcioneaz pe baza legislaiei n vigoare a Republicii Moldova i Statutului susnumit. De asemenea, Breeze Sistemele Climaterice se prezint ca un subiect economic independent cu dreptul de persoan juridic, care, n baza utilizrii bunurilor acumulate, produce i realizeaz producie, execut lucrri, presteaz servicii i poart rspundere pentru rezultatele activitii sale economice. ntreprinderea dispune de bilan autonom i conturi n bnci, are tampile cu denumirea sa. Sediul Societii se afl pe adresa mun. Chiinu, str. Bucureti, 60, of. 24. SRL Breeze Sistemele Climaterice dispune i de un oficiu pe adresa mun. Chiinu, str-la Teatrului, 3. Totodat SRL Breeze Sistemele Climaterice este fondator al ntreprinderii Breezconfort SRL, specializat n proiectarea, montarea, i activitile de deservire tehnic a sistemelor de ventilare, condiionare a aerului, precum i a sistemelor termoenergetice i electrotehnice. Volumul i structura capitalului statutar Capitalul statutar al societii constituie 619 dolari SUA care recalculat n lei conform cursului Bncii Naionale a Republicii Moldova la data de 15.03.1999 constituie 5400 lei. Capitalul statutar n ntregime const din investiii strine i la data nregistrrii au fost introduse n mrime de 40%. 60% rmase au fost introduse pe parcursul a trei luni de la data nfiinrii firmei din beneficiul rmas la dispoziia ntreprinderii dup achitarea cu bugetul. Nomenclatura serviciilor prestate Breeze Sistemele Climaterice SRL este o ntreprindere ce face parte din ramura Construcii, aflat-n subordonarea Ministerului Dezvoltrii Teritoriului, Construciilor i Gospodriei Comunale. Scopul crerii Societii constituie realizarea rezultatelor activitii ntreprinderii pe piaa intern i extern i anume activitatea de comer i prestare a serviciilor n construcii, obinerea venitului n baza acestor activiti. Firma Breeze Sistemele Climaterice SRL desfoar urmtoarele genuri de activiti de baz: 1. Comerul cu: aparate de condiionare a aerului i materiale nsoitoare; ventilatoare i materiale nsoitoare; utilajul i instalaiile termoenergetice (de alimentare cu cldur i ap cald); tubulatura i materiale nsoitoare. 2. Lucrri i servicii: montarea utilajului i instalaiilor din industria climatului; reparaia curent i capital a utilajului i instalaiilor din industria climatului;
97

oferirea serviciilor de ntreinere curent a utilajului i instalaiilor din industria climatului. Alte servicii auxiliare: comerul, montarea, reparaia i ntreinerea curent a utilajului de generare a curentului electric; proiectarea sistemelor din industria climatului; alte activiti de arhitectur, inginerie i tehnic, legat de construcii civile. Pe lng aceste activiti de baz statutul societii mai prevede i: producerea materialelor de construcie; activitatea de mediere, import-export, etc.; alte genuri de activitate, ce nu sunt interzise de lege i care contribuie la realizarea scopului principal al societii sau utilizarea ct complet a patrimoniului ei. Societatea mai poate desfura anumite genuri de activitate, care necesit autorizare prin licen, numai dup obinerea licenelor n cauz n modul prevzut de Lege i de alte acte normative n vigoare a Republicii Moldova. Pentru desfurarea activitii sale Breeze Sistemele Climaterice SRL are licenele necesare i dispune de certificate de conformitate pentru produsele comercializate. Organele de conducere ale ntreprinderii. Modul de formare i competena lor. Organele de conducere ale ntreprinderii sunt: Fondatorul organul suprem de conducere a ntreprinderii; Organul executiv Direcia ntreprinderii; Comisia de cenzori (sau cenzorul). n competena exclusiv a Fondatorului intr: modificarea Statutului, mrirea i micorarea Capitalului Social; aprobarea drii de seam anual i bilanul anual, distribuirea beneficiului; numirea Directorului; numirea i rechemarea cenzorului; aprobarea modului de remunerare a muncii i a salariilor de funcie a membrilor Direciei i a cenzorului; luarea hotrrilor cu privire la rspunderea material a Directorului, membrilor direciei i a cenzorului; lichidarea ntreprinderii. Fondatorul poate lua hotrrea de a transmite o parte din drepturile sale n competena Direciei. Activitatea cotidian a ntreprinderii este dirijat de Direcie. Direcia este condus de Director, care se numete de ctre Fondator. Directorul ia hotrri privind toate chestiunile referitoare la activitatea ntreprinderii n afar de acelea ce in nemijlocit de competena Fondatorului. Directorul efectuiaz urmtoarele activiti: organizeaz activitatea ntreprinderii n corespundere cu legislaia n vigoare a Statului i dispoziiile Fondatorului; elaboreaz programe de activitate a ntreprinderii pentru fiecare an i le prezint Fondatorului pentru adoptare; asigur pstrarea averii ntreprinderii; organizeaz ducerea evidenei contabile i a lucrrilor de secretariat; organizeaz angajarea lucrtorilor la ntreprindere i eliberarea lor din serviciu; ncheie tranzacii din numele ntreprinderii; alctuiete darea de seam anual i bilanul anual i le prezint Fondatorului; ndeplinete alte funcii, stabilite de Fondator. Controlul asupra activitii ntreprinderii l efectuiaz cenzorul.
98

Structura organizatoric ntreprinderii Breeze Sistemele Climaterice SRL i este specific urmtoarea structur organizatoric:

Direcia Breeze Clim sistem SRL ate s N.p.d. =3 BreezeCom fort SRL Secia de proiectare N.p.d. =2 Secia de reparaie N.p.d. =2 Secia de m ontaj N.p.d. =12 Secia de vnzri Grupa m anagerial N.p.d. =2 Agenii de vnzri N.p.d. =11 Contabilitatea N.p.d. =2

Secia de m arketing i reclam N.p.d. =2

Depozit N.p.d. =1

Not: N.p.d. num rul de personal direct;


Una din particularitile ntreprinderii din industria climatului const n decentralizarea procesului de producere. Astfel, procesul de producere n Breeze Climate Sistems SRL este divizat n dou pri, ce se completeaz reciproc comercializarea utilajului climateric i activitatea de proiectare i montaj a acestora pentru exploatare. Procesul de comercializare a utilajului climateric este efectuat de Secia de vnzri, condus de Directorul comercial, iar procesul de proiectare, montaj i reparaie de ntreprinderea-fiic Breezcomfort SRL, n frunte cu Directorul general a acesteia. ntreprinderea dispunde de un oficiu de 120m2, care n prezent este utilizat pentru necesitile proprii la 100%. Avnd un numr de muncitori destul de mare Breeze Climate Sistems SRL are nevoie de schimbarea oficiului prezent pe unul cu suprafaa mai mare. Managementul comercial. Segmentul pieei Segmentul de pia al companiei Breeze Sisteme Climaterice SRL poate fi considerat: casele i apartamentele celor mai nstrite pturi ale populaiei; oficiile companiilor comerciale i organizaiilor non-profitabile ca: 1) Companiile avia 2) Colegiile avocailor 3) Firmele de audit i consulting 4) Bncile 5) Hotelurile 6) Supermarkete 7) Oficiile notariale 8) Oficiile staiilor de alimentare cu petrol
99

9) Clinici private 10) Misiunile i reprezentanele organizaiilor internaionale 11) Restaurantele 12) Companiile de asigurare 13) Fondurile i organizaiile sociale 14) Organizaiile mass-media Pe acest segment de pia mai activeaz, n afar de Breeze Sisteme Climaterice, ase concureni principali ai companiei. Ei sunt firma DI&TRADE (Distribuitorul oficial al companiei Toshiba), care de asemenea comercializeaz aparate de condiionare a aerului mrcii Fujitsu General i Carrier; firma Continent* (condiionerele Fujitsu), firma Climasystem (comercializeaz condiionerele mrcii Tediran), firma Termoinginiring (condiionerele Mitsubishi Electric), Aircond (condiionerele Carrier), Liga Tehnology (condiionerele Mitsubishi Electric), i ATC-Moldova (condiionerele York). * Firma Continent n prezent nu activeaz ca concurentul Breeze Sisteme Climaterice n schimb a fost ncheiat contractul conform cruia firma Continent se prezint ca un diler al Sistemelor Climaterice i comercializeaz numai mrfurile achiziionate la Breeze. Conform cercetrilor efectuate, firma Breeze Sisteme Climaterice actualmente se prezint ca lider pe piaa industriei climatului, vnzrile ei avnd cel mai mare nivel dintre aceste firme care activeaz pe pia. Nectnd la faptul c firma a fost fondat n Moldova numai n mai anului trecut, ea s-a dovedit a fi foarte eficient pe parcursul acestei perioade de 1 an, a ctigat ncrederea clientelei i s-a consolidat pe poziia de lider, fapt ce se datoreaz nivelului preurilor jos i organizrii eficiente a activitii personalului. n planul de vnzri pe anul 1999 al companiei Breeze Sisteme Climaterice a fost prevzut de Direcia firmei vnzarea a 250 uniti de condiionere pn la sfritul anului. n schimb, vnzrile firmei au ntrecut toate ateptrile i au ajuns la cifra de 480 condiionere i o mulime de alte uniti pentru ventilarea, condiionarea i nclzirea aerului. n acelai timp, vnzrile firmei DI&TRADE au fost numai 220 condiionere, firmei Climasystem 130 condiionere, firmei Termoinginiring 105 condiionere, firmei Liga Tehnology doar 55 uniti. n baza analizei vnzrilor firmei pe anul 1999 a fost alctuit urmtorul plan de vnzri pe anul 2000. Produsul SRL Breeze Sisteme Climaterice comercializeaz o gam foarte variat de produse ce se refer la industria climatului. Gama principal comercializat de ntreprindere sunt aparatele de condiionare a aerului care se vnd cu ridicat mic sau cu amnuntul. n anul 1999, dup ce firma a aprut pe piaa industriei climatului, accentul principal pus de Direcia firmei a fost promovarea a aa mrci ca Mitsubishi Electric (Japonia) i Electra (Israel) gama acestor productori este foarte bogat i se prezinzt prin aparate de condiionat aerul de tip casnic, semiindustrial i industrial. Iar n septembrie-octomrie 1999 firma a lansat vnzrile echipamentelor firmei YORK International (SUA) de o calitatea superioar care este destinat pentru condiionarea cldirilor mari. Tpurile aparatelor de condiionare a aerului ce se comercializeaz de ctre ntreprindere: tip de perete tip de podea tip de tavan tip caset tip podea-tavan tip de canal tip caset cu dou fluxuri tip caset cu patru fluxuri
100

alte tipuri accesoriile ntreprinderea mai comercializeaz ventilatoarele firmei Kanalflakt (Elveia), aparate de stopat aerul Screenmaster firmei PYROX (Norvegia), grile pentru distribuirea aerului firmei Twitoplast (Israel), grile i ventilatoare firmei France Air (Frana), tubulatoarele firmei Trox (Austria), generatoarele electrice i disel firmei SDMO (Frana) i alte echipamente productorilor-lideri n acest domeniu. O parte din gama sortimental a ntreprinderii este prezentat n listele de preuri anexate (Anexa nr.2, Anexa nr.3, Anexa nr.4, Anexa nr.5). Specificul ntreprinderii const c ea nu numai import echipamentele sus-menionate i le aduce n depozitul su i apoi vinde, dar i comercializeaz i import echipamente la comand. Adic nu toat gama sortimental e permanent prezent la depozitul firmei, partea major a ei constituind echipamente industriale destinate obiectelor de construcii mari. Aceast parte se import numai dac e comandat de clientul. Aceast practic e aplicat n special cu echipamentul firmei YORK International (SUA). Preul Preul mrfurilor comercializate e constituit din preul de achiziionare, costurile de transport, taxa pe valoare adugat, alte cheltuieli comerciale ale firmei, comisioanelor ce se pltesc managerilor de vnzri, dar cu luarea n consideraie a nivelului determinat de rentabilitate. Dup constituirea firmei n anul 1999 a fost aplicat tactica de formare a preului de la concureni. Preurile au fost special diminuate i au fost cu 15-20% mai joase dect la concureni, fapt ce se datoreaz capacitii financiare i volumului de vnzri ale firmei-mame din Moscova. Aceast tactic a fost aplicat cu scopul de a se ntri pe pia i de a ctiga clienii poteniali. De asemenea preul mrfurilor comercializate depinde de sezonalitatea activitii firmei. De pild, n sezonul de iarn preurile sunt i mai sczute i se prevede un sistem de rabaturi 10-15%. Iar n sezonul de var sistemul de rabaturi e pn la 7%. De asemenea n perioada de extrasezon mai-septembrie sunt editate brourile speciale cu un sens de reclam ce sunt distribuite clienilor poteniali. Dac dup aceasta clientul cumpr orice marf i prezint aceast brour, el va avea un rabat de 5%. Cu totul e alt situaia la proiectele de construcii mari, adic clieni importani. Aici preul va fi determinat de Direcia ntreprinderii n fiecare caz aparte. De la nceput Directorul tehnic, n baza datelor prezentate face proiectul de condiionare, ventilare sau nclzire, calculeaz toi parametrii necesari i dup aceasta ntocmete planul de cheltuieli a clientului (ca exemplu, vezi Anexa nr.6). Clientul examineaz planul de cheltuieli prezentat i dup aceasta preul final face subiectul discuiei la negocieri ntre Direcia i clientul i se stabilete n fiecare caz aparte. Politica companiei n majoritatea cazurilor este de a micora preurile pn la nivelul posibili pentru a ctiga clientul. Furnizorii ntreprinderea Breeze Sisteme Climaterice dispune de o reea foarte bogat de furnizori, care sunt considerai lideri n domeniul industriei climatului. Deci, firma pune accentul pe calitatea produselor + un pre rezonabil. Mai jos prezentm lista furnizorilor principali ai firmei. 1) York International (SUA) compania a fost fondat n 1894. Sediul i uzinele principale a companiei se afl n oraul York, statul Pensilvania (SUA). Produsele fabricate aici sunt distribuite pe depozitele n Europa, depozitele principale fiind situate n Viena, Austria i Lion, Frana. Alte uzine ale companiei sunt amplasate n Spania (Sabadel) i Italia (Barsalina), sau din Austria (Viena). Termenul de livrare a acestui furnizor este de 5 sptmni dup confirmarea transferului de bani. Alt condiie de livrare necesar plata n avans 100%.
101

2) DEC International (Olanda) aceast corporaie a fost fondat n 1981 cu scopul de a produce i comercializa tubulatoare flexibile. Uzina i sediul corporaiei se afl n Enschede, Olanda. DEC are un certificat ISO 9001 care confirm corespunderea produciei standardelor internaionale. Compania vinde produsele sale n mai mult de 50 ri ale lumii, inclusiv Moldova. Livrrile de asemenea se efectueaz cu condiia de livrare ex-works Enschede. Termenul de livrare este 3 sptmni, plata n avans 100%. 3) PYROX (Norvegia) compania a fost fondat n 1923 n oraul Berghen. Este un productor independent dar intr n grupul companiilor Kanalflakt. Ea se prezint ca cel mai mare productor scandinav a sistemelor de ventilare i nclzire a aerului i comercializeaz produsele sale n mai mult de 25 ri din Europa, America de Nord i Asia Mijlocie. Sediul i depozitul central ale companiei se afl n Oslo (Norvegia) PYROX AS, dar mai are reprezentanii si n Skinnaskatteberg (Suedia) PYROX AB, i reprezentana n Rusia i rile CSI cu sediul n Moscova PYROX CIS. De asemenea, are certificatul ISO 9001 i ISO 14000 (ecologia produselor). Fabricile PYROX sunt amplasate n Norvegia i Suedia. Condiiile de livrare ex-works Oslo sau C.I.F. Chiinu, termenul de livrare 3 sptmni, plata n avans 100%. 4) Electra Consumer Products Ltd (Israel) compania a fost format n 1947. Sediul companiei se afl n Ramat-Gan, Israel. Fabricile sunt amplasate n Frana, Israel i China. n prezent este un concern franco-israeltean. n martie anului 2000 Breeze Sisteme Climaterice a ncheiat contractul privind acordarea Sistemelor Climaterice dreptului de a fi distribuitor exclusiv pe teritoriul Moldovei. Condiiile de livrare F.O.B. Haifa, termenul de livrare 5-6 sptmni, plata n avans 100%. 5) Mitsubishi Electric (Japonia) compania a fost fondat n 1870. Ea este cunoscut nu numai n domeniul industriei climatului, dar i n multe altele domenii ca construcii de maini, echipamente de medicin .a. n prezent compania are reprezentane n mai multe ri ale lumii. Fabricile concernului sunt amplasate n Japonia, Taiwan i Elveia. Stocul principal al concernului din care produsele sunt distribuite pe regiuni e amplasat n Hamburg (Germania). Condiiile de livrare ex-works Hamburg, termenul de livrare 5-6 sptmni, plata n avans 100%. 6) LGH Kanalflakt AB (Suedia) compania a fost fondat n 1974 n oraul Skinnaskatteberg. Gama principal sortimental ventilatoarele care sunt exportate n 50 ri ale lumii. Fabricile sunt amplasate n Suedia, Norvegia i Canada. Breeze Sisteme Climaterice comand ventilatoarele Kanalfakt la firma-mam din Moscova, care la rndul su fiecare an cumpr aceste produse direct de la Kanalfakt. Deci, aceste produse sunt procurate de la depozitul din Moscova. 7) France Air (Frana) produce grile, difuzoare, tubulatura, ventilatoare de tip centrifugal, aparate pentru extragerea fumului etc. Compania are filiale n Italia, Portugalia, Austria, Spania. Breze Sisteme Climaterice lucreaz cu filiala din Austria, Viena. Condiiile de livrare ex-works Viena, termenul de livrare 4 sptmni, plata 50% dup confirmarea comenzii de ctre France Air, 40% nainte ca marfa s fie expediat din depozitul France Air n Austria, 10% dup ce echipamentele au fost instalate sau montate (se d o lun pentru montare). 8) Twitoplast Ltd. (Israel) compania a fost fondat n 1989 i se specializeaz n producerea grilelor plastice i difuzoarelor de tavan pentru distribuirea aerului. Sediul i fabrica companiei se afl n Petach Tikva (Israel). Condiiile de livrare F.O.B. Haifa, termenul de livrare 6 sptmni, plata n avans 100%. 9) SDMO Industries S.A. (Frana) se specializeaz n producerea generatoarelor electrice i disel. Sediul i fabrica companiei se afl n Brest Cedex (Frana); filialele n oraul Herts (Marea Britanie) i Singapore. Livrarea mrfurilor se face cu condiiile ex-works Brest Cedex, termenul de livrare 3-4 sptmni, plata n avans 100%. Mai sunt i ali furnizori, dar Breeze Sisteme Climaterice S.R.L. nu procur mult la aceti furnizori auxiliari, de aceea nu le caracterizm.
102

Managementul economico-financiar. Analiza volumului vnzrilor (a Cifrei de Afaceri ) pe anul 1999 Scopul oricrii ntreprinderi l constituie majorarea volumului vnzrilor, care n rezultat va duce la realizarea unui profit ct mai mare posibil. De aceea volumului vnzrilor i se acord o importan mai mare, deoarece de el depinde rezultatul financiar, nivelul rentabilitii i ali indicatori ai activitii ntreprinderii. n scopul evidenierii rezervelor existente la ntreprindere pentru sporirea vnzrilor far investiii suplimentare se efectuiaz analiza volumului vnzrilor n raport cu capacitatea de producie. Analiza structural a vnzrilor poate fi detaliat pn la nivelul felurilor sau grupelor de produse ( mrfuri, servicii). Tabelul 1. Structura veniturilor din vnzri Anul 1999(lei) Ritmul de cretere II III % 980400 1027548 104,8 Venit din vnzri (VV), din care: 453648 100,69 VV a condiionerelor MITSUBISHI 450500 230300 160000 69,47 VV a condiionerelor ELECTRA 109200 112400 102,9 VV a condiionerelor YORK 190400 301500 158,35 VV a generatoarelor SDMO trimestrul II Ponderea vnzrilor MITSUBISHI ELECTRIC n total vnzri:
450500 100% = 45,95% 980400

Ponderea, % II III
45,95 23,49 11,14 19,42 44,15 15,57 10,93 29,34

Ponderea vnzrilor ELECTRA n total vnzri:


230300 100% = 23,49% 980400

Ponderea vnzrilor YORK n total vnzri:


109200 100% = 1114% , 980400

Ponderea vnzrilor SDMO n total vnzri:


190400 100% = 19,42% 980400

La ntreprinderea comercial SRL Breeze "Sistemele Climaterice" s-a nregistrat o cretere a volumului de vnzri fa de perioada precedent cu 4,8%, ceea ce n valoare reprezint 47148 lei. Aceasta s-a reuit pe baza unor modificri n structura volumului de vnzri i anume pe baza majorrii evidente a vnzrilor de generatoare mrcii SDMO (Frana), ele crescnd cu 58,35% fa de perioada precedent, nregistrnd totodat i o cretere n ponderea CA. Aceast majorare brusc a vnzrilor de generatoare s-a datorat crizei energetice care s-a conturat i a cptat amploare n ultimul timp n Republica Moldova. Vnzrile de condiionere mrcii ELECTRA (Frana-Israel) s-au micorat din cauza indicatorilor funionali de exploatare slabi n condiiile climaterice de iarn (la temperatura mai joas de -5C este nevoia de a-1 deconecta). Pe plan general, aceast micorare a fost acoperit de creterile nregistrate la condiionerele de celelalte tipuri: MITSUBISHI ELECTRIC i YORK, care au posibilitatea lucrului la temperaturile joase. Dup cum se vede ntreprinderea a reuit s-i majoreze CA fa de perioada precedent, aceasta constituind un moment pozitiv n activitatea ntreprinderii. Analiza profitului
103

Este indiscutabil faptul c aprecierea rezultatelor financiare obinute n perioada raportat ocup un loc central n nota explicativ. Informaia privind mrimea profitului sau pierderilor prezint un deosebit interes pentru toi utilizatorii a rapoartelor financiare proprietari, creditori, furnizori, organe fiscale, etc. In acest context este important ca n nota explicativ s se descrie cauzele care au determinat modificarea rezultatelor financiare n comparaie cu perioada precedent. Analiza profitului ncepe cu aprecierea mrimii profitului brut care reprezint elementul principal a rezultatului financiar din activitatea operaional. Este de menionat faptul c acest indicator apare pentru prima dat n raportul financiar al anului 1999 i din aceste considerente el nu poate fi comparat cu nivelul obinut n anii precedeni. Tabelul 2. Analiza profitului brut Anull999 Abaterea II III 980400 1027548 47148 863258 877756 14498 117142 149792 32650 Influena factorilor +47148 -14498 *

Vnzri nete Costul vnzrilor Profit brut

La Breeze " Sistemele Climaterice "SRL s-a nregistrat o cretere a costului de vnzri cu 14498 lei. Aceast cretere se datoreaz devalorizrii valutei naionale. Totui influena acestui factor a fost acoperit de creterea volumului de vnzri, ntreprinderea nregistrnd o cretere general a profitului brut fa de perioada precedent cu 32650 lei. n urmtoarea etap se analizeaz mrimea profitului din activitatea operaional. Ca i profitul brut, acest indicator deasemenea a aprut n raportul financiar al anului 1998. Din punct de vedere factorial profitul din activitatea operaional poate fi determinat prin formula: Profitul din activitatea operaional = profitul brut + alte venituri operaionale cheltuieli comerciale - cheltuieli generale i administrative - alte cheltuieli operaionale Tabelul 3. Analiza profitului din activitatea operaional Anul1999 Indicatori Abaterea II III Profit brut 117142 149792 32650 Alte venituri operaionale 3678 4384 706 Cheltuieli comerciale 40339 59032 18693 Cheltuieli generale i administrative 75448 88694 13246 Alte cheltuieli operaionale 4650 6000 1350 Profitul din activitatea operaional 383 450 67 Influena factorilor +32650 +706 -18693 -13246 -1350 *

Datele din tabel atest c asupra profitului din activitatea operaional cea mai mare influen a exercitat creterea cheltuielilor comerciale. Deasemenea a influenat negativ i mrirea nivelului cheltuelilor generale i administrative i a altor cheltuieli operaionale. Majorarea acestor cheltuieli a avut loc, n fond, din cauza creterii tarifelor de transport i a plilor pentru energie i servicii telefonice. Pe fondul acestor influene negative creterea profitului brut i a altor venituri operaionale au putut s le acopere, ntreprinderea reuind s realizeze o majorare nesimnificativ a profitului din activitatea operaional cu 67 lei. Tabelul.4.Structura profitului pn la impozitare Anul 1999 Indicatori II III

Abaterea
104

Profit din activitatea operaional Rezultatul din activitatea de investiii Rezultatul din activitatea financiar Profitul pn la impozitare

383 17856 18239

450 19412 19862

67 1556 1623

n perioada raportat ntreprinderea a reuit s obin rezultate importante n activitatea financiar obinnd un profit pn la impozitare de 19862 lei care n comparaie cu perioada precedent a crescut cu 1623 lei. Acest fapt poate fi considerat drept un moment pozitiv n activitatea firmei. Defalcrile n buget privind impozitele pe venit pentru trimestrul III al anului 1999 fiind egale cu 5561 lei. ntreprinderea insumnd astfel un profit net de 14301 lei. Analiza structurii i dmamicii activelor ntreprinderii Analiza activelor prevede examinarea mrimii componenei i corelaiei ntre diferite elemente patrimoniale, aflate la dispoziia firmei. n vederea aprecierii situaiei patrimoniale, n primul rnd, se urmrete evoluia mijloacelor economice n dinamic. Tabelul 5.Structura i dinamica patrimoniului ntreprinderii Existente la finele Existente la finele trimestrului II trimestrului III Categorii de active Abaterea, lei Ponderea, Ponderea, Suma, lei Suma, lei % % Active pe termen 45894 18,08 51696 19,45 +5802 lung, inclusiv: Active nemateriale 3978 * 4892 * +914 Active materiale pe 41916 * 46804 * +4888 termen lung Alte active pe 87 0,034 103 0,039 +16 termen lung Active curente, 129675 51,08 134170 50,47 +4495 inclusiv: Stocuri de materiale 29784 * 30458 * +674 Obiecte de mic valoare i scurt 109 * 87 * -92 durat Stocuri de mrfuri 99782 * 103625 * +3843 Creane pe termen 73456 28,93 74396 27,98 +940 scurt Mijloace bneti 1983 0,68 910 0,34 -1073 Alte active curente 2769 1,09 4542 1,7 +1746 Total activ 253864 100 265817 100 +11953 Analiza activelor prevede examinarea mrimii, componenei, structurii i corelaiei ntre diferite elemente patrimoniale, aflate la dispoziia firmei. n vederea aprecierii situaiei patrimoniale, n I rnd se urmrete evoluia mijloacelor economice n dinamic, prin compararea mrimii absolute a activelor. Astfel datele din bilanul contabil indic c totalul patrimoniului a crescut n perioada raportat 11953 lei. Sporirea activelor n trimestrul III a anul 1999 s-a datorat creterii activelor pe termen lung cu 5802 lei i a activelor curente cu 4495 lei. Astfel, ponderea activelor pe termen lung n totalul activelor a crescut de la 18,08 % la 19,45 % respectiv; pe cnd cea a activelor curente a sczut de la 51,08 % la 50,47 % .
105

Creterea ponderii activelor pe termen lung a dus la imobilizarea unei pri din patrimoniu, prin faptul c firma a realizat anumite investiii n termen lung - prin procurarea unor mijloace fixe. Micorarea creanelor pe termen scurt n pondere de la 28,93 % la 27,98 % prezint un moment pozitiv, ntruct clienii firmei i-au achitat o parte din datoriile din trimestrul trecut, iar n trimestrul curent plile pentru serviciile acordate au fost efectuate imediat. Creterea stocurilor de mrfuri si materiale, att n mrime absolut, ct i n pondere, ne arat c firma i-a mrit rezervele materiale, ceea ce-i permite s evite influena negativ a inflaiei, dar i s dispun la moment de toate materialele necesare, pe de o parte, ns totodat duce i la nghearea mijloacelor circulante, pe de alt parte. Astfel, n cazul dat, se cer a fi luate msuri referitor la determinarea raportului optimal ntre activele pe termen lung i componentele activelor curente, precum i o gestionare ct mai eficient a acestora. Tabelul 6.Calculul patrimoniului net (lei) Indicatori Trimestrul II Trimestrul III Total active 253864 265817 Datorii pe termen lung Datorii pe termen scurt 237823 246116 Active nete (patrimoniul net) 16141 19701 Modificarea +11953 +8293 +3560

Din datele prezentate n tabel se constat o cretere a activelor nete n perioada raportat cu 3560 lei. Indicator prezentat reflect capacitatea companiei Breeze "Climate Sistems" SRL de a face fa obligaiunilor asumate. Eficacitatea activitii Breeze "Sistemele Climaterice" pe anul 1999 i cile de majorare a ei Tabelul 7. Analiza rentabilittii Nr. Trimestrul II Trimestrul III Indicatorii crt. anului 1999 anului 1999 1 Vnzri nete 980400 1027548 2 Profitul brut 117142 149792 3 Rezultatul din activitatea operaional 383 450 4 Profitul perioadei de gestiune pn la impozitare 18239 19862 5 Profitul net 13132 14301 6 Valoarea medie a activelor 253864 265817 7 Valoarea medie a capitalului propriu 16141 19701 8 Rata profitului brut, % 11,94 14,58 9 Rata profitului operaional, % 0,04 0,044 10 Rata rentabilitii economice a activelor, % 7,18 7,47 11 Rata rentabilitii activelor 5,17 5,38 12 Rata rentabilitii financiare 0,81 0,73 n perioada de baz s-au pronunat clar dou tendine: pe de o parte, s-au majorat rata profitului brut, rata profitului operaional i rata rentabilitii economice, pe de alt parte, s-a produs o reducere a rentabilitii financiare, ceea ce mrturisete despre majorarea profitabilitii produciei comercializate, mbuntirea utilizrii activelor i creterea presiunii fiscale. Astfel, n perioada de gestiune din fiecare leu de vnzri s-au obinut 14,58 bani profit brut fa de 11,94 bani n perioada precedent, ceea ce vorbete despre reducerea relativ a costului vnzrilor. Dac vom examina profitul din activitatea operaional, acesta de
106

asemenea a crescut la fiecare leu de vnzri de la 0,04 la 0,044 bani, ceea ce vorbete despre creterea profitabilitii produciei comercializate. Datorit majorrii profitabilitii produciei, precum i accelerrii circulaiei activelor, a crescut rentabilitatea economic de la 7,18% la 7,47%, adic fiecare leu depus n active a adus ntreprinderii n perioada de gestiune 7,47 bani profit pn la impozitare. Dei rentabilitatea economic s-a majorat, trebuie de menionat c nivelul acesteia nu este mare i ntreprinderea trebuie s gseasc rezervele de majorare a profitabilitii produciei i de accelerare a circulaiei activelor. Tabelul 8. Calculul coeficienilor lichiditii i solvabilitii La finele La finele Indicatorul trimestrului II trimestrului III anului 1999 anului 1999 Coeficientul lichiditii absolute 0,008 0,004 Coeficientul lichiditii intermediare 0,32 0,3 Coeficientul lichiditii totale 0,55 0,55 Rata solvabilitii generale 1,04 1,08 Rata brut general de ndatorare 14,88 12,49

Mrimea optim >0,2 >0,7 >2 <1

Nivelul coeficientului lichiditii absolute arat c la nceputul perioadei firma Breeze "Climate Sistems" SRL, dispunnd de resurse bneti, a fost capabil s-i achite numai 0,8% din datoriile pe termen scurt, iar la finele trimestrului nivelul acestui coeficient s-a micorat ajungnd la 0,4%. Aceste valori sunt mult mai mici dect nivelul optim al coeficientului analizat i indic incapacitatea ntreprinderii de a-i achita datoriile, dispunnd numai de resurse bneti. Dac scderea mrimii coeficientului de lichiditate absolut n perioada raportat se explic printr-o cretere mai rapid a datoriilor fa de mijloace bneti, sporirea coeficientului intermediar de achitare a fost condiionat de creterea mijloacelor n decontrile cu debitorii. Valoarea acestui indicator arat c, mobiliznd mijloace bneti i creanele, ntreprinderea este capabil s achite respectiv 32% i 30% din datoriile sale pe termen scurt. Deci, observm, c valoarea acestui indicator este de asemenea mult mai mic dect nivelul optim. n asemenea condiii ntreprinderea nu poate conta s primeasc un credit comercial pe termen scurt, deoarece acordarea creditelor presupune un mare risc financiar pentru creditori. Coeficientul lichiditii totale nu a avut schimbri, rmnnd tot cu mult mai mic dect nivelul optim. Rata solvabilitii generale exprim gradul de acoperire a surselor mprumutate cu activele totale de care dispune ntreprinderea. Observm din datele tabelei c att n perioada ulterioar, ct i n cea curent acest indicator prezint o valoare ndreptat cu mult n favoarea ntreprinderii date. Rata brut general de ndatorare este un coeficient al corelaiei ntre sursele mprumutate i proprii i reflect suma mijloacelor atrase revenite la 1 leu capital propriu. n cazul nostru se observ o tendin de micorare a ei de la 14,88 la 12,49, ce reprezint o tendin foarte favorabil, deoarece face mai puin riscant activitatea financiar a firmei din acest punct de vedere, dar totui aceast micorare e de dorit a o majora, fiindc ea difer foarte mult de nivelul optim. n general, se poate da o apreciere satisfactoare a Societii cu Rspundere Limitat Breeze "Climate Sistems", ea realiznd o majorare a majoritii indicatorilor economicofinanciari fa de perioada precedent. Deci pentru a ridica eficiena Breeze "Climate Sistems" SRL e nevoie de achitat datoriile pe termen scurt. Aceasta fiind posibil prin majorarea volumului de vnzri, deci i a profitului.
107

De fapt, existena datoriilor pe termen scurt se datoreaz faptului c Breeze "Climate Sistems" SRL activeaz nu de mult timp i pentru a nainta cu afacerea a fost nevoit de a lua credite i acum, cnd afacerile merg din ce n ce mai bine, ea va putea achita aceste datorii n cel mai scurt timp. Concluzii Organizaii diferite acioneaz n moduri diferite i fiecare are un stil caracteristic de negociere. O prim distincie este aceea ntre negociatorul rzboinic, cel colaborativ i cel nclinat ctre compromis. Deci, negociatorii au nevoie de pregtire i experien nainte de a putea aborda diferitele stiluri de negociere. Este necesar s se anticipeze stilul de negociere al Celorlali i n special atunci cnd credem c vor fi agresivi, s ne pregtim n mod corespunztor. Pregtirea unei aprri puternice va crete intensitatea btliei. Un bun negociator, ncreztor n forele sale, va cuta s controleze climatul i procedurile nc din fazele introductive, fr a deconspira propria poziie, poziie ce poate fi defensiv sau agresiv. Negociatorii de tip pionier acioneaz dup flerul personal i tind s domine tratativele. Negociatorii sistematici (birocrai) au un mod diferit de aciune precum i scopuri distincte. Nu stilul este cel care conteaz ci Negociatorii nii. Persoane din ri diferite au moduri diferite de a evalua lucrurile, cu atitudini i experiene diferite, cu puncte forte i slbiciuni diferite. Din punctul nostru de vedere un negociator competent trebuie s-i dezvolte un stil potrivit propriilor aptitudini i puncte forte, inclusiv cele ale propriei culturi. n cazul n care va cuta s adopte un stil diferit, atunci poate ntlni negociatori mai puternici n acest stil, iar acetia i vor face mai evidente punctele slabe. El trebuie s fie contient att de punctele sale forte ct i de cele slabe i s-i dezvolte abilitatea de a le folosi la maximum. De asemeni, trebuie s tie c poate ntlni persoane care acioneaz n alte moduri i este foarte important s le respecte punctele de vedere, fr a le fi ns supus. De exemplu, un detaliu despre modul n care arabii comunic unii cu alii este acela c au contacte fizice diferite de cele ale vesticilor, cum ar fi contactul feelor. ns negociatorii arabi devin suspicioi n momentul n care i acetia respect tradiiile arabe, dar pstrndu-i propriile obiceiuri. Diferenele de culturi naionale nu influeneaz numai comportamentul superficial, ci sunt i condiii eseniale pentru nelegerea valorilor adoptate de negociatori. Fiecare persoan vine la masa tratativelor cu deprinderi i cu obiceiuri de care de multe ori nu este contient i exist doar subcontient. Trei poziii de negociere Orice nceput de negociere presupune o minim clarificare a intereselor prilor i a condiiilor n care sunt dispuse s fac schimbul. n principiu, negociatorul se prezint la masa tratativelor atunci cnd are deja n minte trei poziii de negociere, contientizate mai mult sau mai puin precis. Poziia declarat deschis, (PD), numit i poziie de plecare. Aceast poziie este astfel formulat nct s-i asigure o marj de manevr n raport cu preteniile partenerului. De pild, n cazul negocierii salariului de ncadrare, viitorul angajat poate declara: Primesc aceast slujb la un salariu de 1 milion lei/lun. Poziia sa declarat este: PD1 = 1 milion lei/lun. Patronul sau eful serviciului de resurse umane va putea spune: Noi oferim 800 mii. Aceasta nseamn o alt poziie declarat: PD2 = 800 mii lei. Ca regul general, vnztorul va declara mai mult, iar cumprtorul mai puin dect sper s obin, fiecare n parte. Sfatul negociatorilot experimentai este acela c, atunci cnd cumperi s ncepi de jos, iar atunci cnd vinzi s ncepi de sus. Aproape ntotdeauna are
108

importan ordinea n care se fac declaraiile. De regul, cel care declar primul este dezavantajat n raport cu cel care declar ulterior. Atunci cnd i declar poziia, fiecare negociator trebuie s cunoasc bine o axiom: valoarea unei concesii (a unui produs sau serviciu) este mai mare nainte de a fi dat dect dup aceea. Altfel spus, pompierul poate obine mai mult n timp ce arde casa dect dup ce a stins focul. Poziia de ruptur (PR), numit i poziie limit minimal/maximal. Sub sau dup caz, peste nivelul acesteia, negociatorul nu mai este dispus s angajeze nici o discuie. n cazul salariatului, aceast poziie ar putea nsemna 600 mii lei/lun: PR1 = 600 mii. Sub acest nivel, el nu va primi slujba i va rupe negocierile. Se va simi ofensat, lezat, lovit, minimalizat. La rndul su, patronul are n minte o limit maxim a salariului pe care l-ar putea oferi, s zicem: PR2 = 1,6 milioane lei. Peste acest nivel s-ar considera jefuit. Poziia de ruptur nu este desconspirat de parteneri (adversari), dar fiecare dintre ei trebuie s intuiasc i s evalueze cu grij i delicatee poziia secret a celuilalt. Dincolo de interesele strict tehnice i financiare, orice declaraie fcut n afara poziiei de ruptur a partenerului antreneaz, de regul, i o anumit doz de orgoliu i frustrare. Poziia obiectiv, (PO), numit i poziie ateptat. Este poziia realist la care se pot ntlni i echilibra preteniile contradictorii ale partenerilor (adversarilor). Aceasta reprezint ceea ce negociatorul sper c va putea obine sau smulge de la partener, fr a liza inacceptabil interesele acestuia. Poziia ateptat ocup un nivel intermediar ntre cea declarat i cea de ruptur. Poate fi intuit prin raportare la poziiile de plecare ale ambilor parteneri. Poziia obiectiv este flexibil. n cazul considerat de noi, poziia obiectiv s-ar putea situa undeva n jurul valorii de 900 mii lei/lun i anume: PO1 = 800 mii, iar PO2 = 1,1 milioane lei. Sensurile intereselor partenerilor de negociere sunt contrare. Ei vin ctre PO din direcii diferite. n negocierea unui act generic de vnzare-cumprare, spre exemplu, vnztorul este interesat s ncaseze un pre ct mai mare, iar cumprtorul este interesat s plteasc un pre ct mai mic. Prin suprapunerea celor trei poziii de negociere, ale ambilor parteneri, va rezulta o zon n care ei se pot nelege. Aceast zon de acord posibil poart numele de marj de negociere i este delimitat de poziiile de ruptur ale prilor negociatoare. n cazul nostru, negocierile se rup sub PR1 = 600 mii i peste PR2 = 1,6 milioane lei. ntre aceste limite, orice nivel de salariu este posibil i depinde doar de abilitatea de negociere a partenerilor unde anume se va realiza acordul. n exemplul considerat, este probabil ca acordul s se obin n jurul nivelului de 1 milion lei. Aceasta ar putea s apar ca o pierdere relativ pentru salariat, n condiiile n care o pregtire mai bun a negocierilor i o evaluare mai optimist a poziiei de ruptur a patronului i-ar fi adus un salariu lunar de pn la 1,6 milioane lei. O reprezentare grafic a marjei de negociere rezultat din situaia descris, dar tipic pentru o afacere de vnzare-cumprare de orice natur, este redat n figura de mai jos. Aceast viziune asupra marjei de negociere, neleas ca zon cuprins ntre pragul minim de la care acordul devine posibil i pragul maxim pn la care acordul nc mai este accesibil, ne arat de ce este important s descoperim poziiile de negociere ale partenerului, nc nainte de a ne aeza la masa tratativelor. Cheia succesului o constituie estimarea corect a poziiei de ruptur.

109

PD2

PO2

PR2

Interes patron

Gril salarii 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 (mii lei) Interes angajat PR1 PO1 PD1 Marja de negociere
Legend: PD - poziie declarat; PO - poziie obiectiv; PR - poziie de ruptur

Fig. 1 Marja de negociere

110

Anexa 4.2 Tipologia negocierilor comerciale

n funcie de felul tranzaciei

n funcie de destinaia obiectului

n funcie de felul m rfurilor

A. DUP OBIECT de vnzare-cumprare de cooperare de service transport, asigurri arbitraj valutar turism

bunuri de consum mijloace de producie materii prime maini i utilaje

de burs sezoniere de mod alimentare de nalt tehnologie

B. DUP NIVEL ntre grupri economice ntre grupri economice i guverne interguvernamentale interdepartamentale ntre guverne i firme ntre firme C. DUP SCOP pentru noi tranzacii de prelungire de modificare de normalizare sterile D. DUP NR. DE PARTICIPANI bilaterale plurilaterale (triunghiulare etc.) multilaterale E. DUP MODUL CUM SE POART ntre prezeni directe prin coresponden prin telefon indirecte n timp prin intermediar succesive simultane

nivel macroeconomic nivel mixt nivel microeconomic

negocieri de derulare

simple - complexe

111

Anexa 4.3 Tipuri de parteneri comerciali Caracteristici ale tipului de parteneri 1)partener prietenos, este bucuros s-l vad pe specialist i s se ntrein cu el, ascult argumentaia i propunerile exportatorului dar nu este interesat s cumpere 2) partenerul vorbre, este vesel i de multe ori se deprteaz de tema negocierilor, dac specialistul nu este atent discuia cu partenerul poate s se scurg rapid fr a se ajunge la scopul dorit 3) partenerul impulsiv pare nerbdtor i va ntrerupe des pe specialist, se poate ntmpla c dup ce i d acordul s cumpere produsul s revin asupra deciziei ncercnd s amne discuiile, se enerveaz uor 4) partenerul ezitant, acest tip de partener detest s ia decizii, este nervos, incert, indecis, att n comportare, exprimare ct i n gesturi. 5)partenerul cumptat, manierile, cuvintele, actele sale sunt calme, cumptate i serioase. El ascult cu grij, pune ntrebri detaliate i studiaz n profunzime fiecare detaliu al propunerii. 6) partenerul tcut, rmne tcut fr s se pronune, fr s ofere prin gest sau mimic cel mai mic indiciu care s permit a se stabili gndurile sale Cum trebuie abordat s-ar putea ca partenerul s nu aib competen s ncheie contractul. Specialistul va trebui s-i pun ntrebri la care acesta va trebui s-i rspund: Cum va utiliza produsul dorit? Cnd intenioneaz s-l cumpere? Sau dac poate s se refere la cineva care a cumprat produsul imediat. acestui tip de partener i se va acorda un timp rezonabil pentru discuia general dar specialistul trebuie s exploateze orice ocazie ca s-l aduc la subiectul tratativelor. Nu trebuie s nceteze s-i prezinte argumentele n manier proprie. specialistul trebuie s ncerce s trateze rapid cu acest gen de oameni subliind avantajele i fcnd ncercri multiple de a concluziona vnzarea. Specialistul nu va nceta s-l preseze ntr-o manier amical dar serioas. Dac pare suprat se va renuna la detalii. Se va fora finalizarea.

cea mai bun cale de-al ajuta este ca specialistul, s-i concentreze atenia asupra unei singure linii de conduit: i se vor prezenta dovezi fr replic, raiuni logice de urmare a propunerii fcute. Este necesar mult fermitate. specialistul trebuie s cunoasc bine compararea dintre produsul propriu i cel oferit de concureni. Vor fi prezentate dovezi pentru a sublinia avantajele produsului oferit. Specialistul va ncerca s-i furnizeze toate detaliile solicitate, deoarece acest tip de partener intenioneaz cu adevrat s cumpere. singurul mijloc de influen a acestui tip este evidenierea de fapte. Specialistul trebuie s-i furnizeze dovada avantajelor pe care le va obine acceptnd propunerea. Trebuie tratat cu respect i atenie. Este necesar s i se pun ntrebri, trebuie determinat s vorbeasc utiliznd propria lui tactic. Cnd va rspunde specialistul trebuie s fie mai tenace cu el. 7) partenerul nchis, este complet este necesar ca specialistul s chestioneze n detaliu satisfcut pe produsele pe care le asupra ceea ce-i convine att de mult la furnizorii actuali, primete de la furnizorii si actuali urmrindu-se cel mai mic indiciu asupra unei eventuale i de argumentaiile specialistului nemulumiri, apoi va stabili cum neajunsul menionat poate fi ameliorat i va construi argumente pe baza posibilitilor de care dispune pentru a-i oferi avantaje suplimentare. 8)partenerul circumspect, ascult specialistul va trebui s-l conving s fac s neleag c argumentaia, reine propunerile de trebuie s cumpere produsul nostru ct mai urgent
112

pre, ia prospectele, documentaia apoi nchide discuia cu precizarea v in la curent cu decizia pe care o voi lua, se poate presupune c partenerul se va adresa unei alte firme i va ncerca s obin un pre mai bun, acest gen de parteneri pun pre pe concurena dintre ofertani cu scopul obinerii unui rabat. 9) partenerul temporizator, ascult dar nu vrea sau nu poate s ia o decizie, va solicita timp pentru a-i face o prere s se decid.

subliniind avantajele, livrarea imediat sau preul redus dac se va decide imediat trebuie convins c este-n interesul su s ia o decizie posibil imediat.

10) partenerul nemulumit l primete pe specialist dar atac imediat produsul cruia i reproeaz defecte anterioare reale sau imaginare. Nemulumirile sale se pot adresa produsului, serviciului sau altor domenii. 11) partenerul cu prejudeci, este energic, i-i nchipuie c tie tot. Intenioneaz s ia singur decizii i poate prea chiar brutal sau grosolan.

se impune verificarea de ctre specialist a motivelor care-l determin pe partener s temporizeze tratativele. Partenerul va trebui s fie ntrebat de ce nu poate lua o decizie imediat. Aceasta-l oblig s sublinieze raiunile pozitive sau negative ale atitudinii sale. Argumentele de ncheiere a operaiunii se va constitui pe motivele pozitive i vor fi prezentate dovezi furnizate de beneficiarii satisfcui de produsul nostru, i se va demonstra c ncheind imediat operaiunea va ctiga timp. prima sarcin a specialistului este de a stabili dac partenerul are ntradevr dificulti pe care le-ar putea rezolva. n caz afirmativ problemele vor trebui atacate cu curaj. Argumentaia se poate ncheia cu o fraz, de exemplu: Este poate n puterea mea s evit erorile pe viitor, vrei s-mi dai o ans de a vo dovedi studiind propunerea mea actual?. acest tip de om reacioneaz pozitiv la complimente, la flatare, va trebui elogiat el nsui i furia sa. Specialistul va trebui s creeze o atitudine de respect fa de succesul partenerului, a prerii sale. Cnd va fi ncntat va trebui ntrebat asupra prerii sale cu privire la propunerea noastr.

113

CAPITOLUL 5 TEHNICI DE VNZARE. UZANE I PROTOCOL Obiective - cunoaterea tehnicilor de vnzare - cunoaterea factorului uman - cunoaterea expresiilor din familia negarea negaiei - cunoaterea principiilor ntreprinztorului de succes - cunoaterea modului de organizare a aciunilor de protocol Rezumat n acest capitol, sunt prezentate tehnicile de vnzare, principiile ntreprinztorului de succes, expresiile i tonul adecvat pentru afaceri. Totodat, sunt descrise principalele aciuni de protocol (cupa de ampanie, coctailul, dineul, banchetul etc.), precum i modul de organizare al acestora. Cuvinte cheie: tehnici de vnzare, uzane i protocol 5.1. Conceptul de vnzare "Dac vrei s cumperi de la noi vorbim engleza, dar dac vrei s ne vinzi ceva atunci trebuie s vorbeti germana" - Helmut Kohl Bruno Medicina este unul dintre puinii specialiti europeni n domeniul Programrii Neuro-Lingvistice, publicnd n revistele Idei de afaceri o serie de articole deosebit de interesante, la care vom face referire pe parcursul acestui capitol. Orice ntreprinztor care acioneaz n domeniul comercial tie perfect c succesul st n capacitatea i posibilitile lui de a gsi clieni dispui s cumpere produsul pe care el l propune. Calitatea, organizarea i producia nu sunt de nici un folos pn cnd nu gsii pe cineva dispus s v dea ceea ce dorii (de obicei, bani, dar nu neaprat) n schimbul a ceea ce avei de oferit. In acelai fel, oricine a gsit timp pentru a reflecta aceste probleme i-a dat probabil seama c mecanismul vnzare-cumprare nu se limiteaz deloc la tranzacii comerciale: practic, el joac un rol n toate activitile omeneti. De fapt, de fiecare dat cnd v aflai n orice fel de relaie cu ceilali, schimbai permanent cte ceva (bani, marf, informaii, servicii, dar i salutri, complimente, plceri etc.) i bineneles trebuie s convingei interlocutorul c aceast tranzacie va fi profitabil pentru amndoi. Nenelegerea a ceea ce nseamn ntr-adevr vnzarea i obiectul ei constituie una dintre cauzele principale ale falimentului n afaceri. Mai mult, folosirea cuvintelor vnzare i vnztor atunci cnd chiar nu este cazul creeaz deseori o confuzie suplimentar. Aadar, vnzarea se definete ca fiind o tranzacie n care ambele pri au schimbat anumite lucruri despre care au convenit c au aceeai valoare. Ceea ce se schimb ntr-adevr n orice tranzacie este puterea iar contextul influeneaz enorm percepia noastr n privina valorii ce se schimb. Tehnicile de vnzare se definesc ca totalitatea strategiilor utilizate cu scopul ca interlocutorul s fie de acord cu valoarea pe care o dai produsului propus i s l gseasc corect i atrgtor. Aceast definiie i gsete aplicaie de fiecare dat cnd intrai n legtur cu altcineva i depete de mult domeniul strict comercial.
114

Dar nici o tehnic nu este de folos dac nu nelegem exact ce avem de vnzare, aceasta reprezentnd cheia succesului unei afaceri. Practic, este vorba de a nelege care este ideea i utilitatea perceput de client, ceea ce trebuie vndut, obiectul vnzrii fiind numai pretextul. Pentru a descoperi ideea este necesar o analiz detaliat, astfel: Cte persoane i-au cumprat telefon mobil pentru a avea o eficien mai mare n munca pe care o desfoar? Cte persoane l-au luat pentru a face prietenii invidioi? Cine i-a cumprat un Mercedes, a apreciat ntr-adevr tehnologia german sau a vrut pur i simplu s arate c are bani? Cine cumpr echipamente de gimnastic, le va folosi ntradevr sau vrea numai s spun tuturor c a ncercat tot posibilul, dar n-a slbit? Analiza reflect faptul c motivaiile clientului pot s nu aib nici o legtur cu obiectul respectiv. Pentru orice produs oferit spre vnzare, trebuie s v punei dou ntrebri: - Ce vindei ntr-adevr? - De ce cineva ar trebui s-l cumpere? n cutarea rspunsurilor trebuie s se in cont c ceea ce apare este deseori foarte departe de realitate. Se ntmpl deseori s intrai ntr-un magazin pentru a cumpra ceva de care avei nevoie i tot ceea ce face vnztorul este de a spune preul i de a ncasa banii, deprinzndu-se cu greu dintr-o alt activitate. Aceast situaie este departe de ceea ce reprezint conceptul de vnzare. Ca n orice alt tiin, exist o serie de teorii i metode referitoare la vnzare, fiecare cu adevrurile sale. Dincolo de orice metod, teorie sau sintetizare, esena vnzrii se poate rezuma ntr-o fraz: descoper ce-i dorete clientul i ajut-l s obin ceea ce-i dorete. Se desprinde astfel primul principiu general, de referin, acela al schimbului. Cnd se impun tratative de vnzare, vnztorul i clientul au n minte un obiectiv. ncheierea cu succes a unei negocieri reprezint, aadar, atingerea respectivelor obiective, cu satisfacie reciproc. Este destul de simplu s vindei un obiect sub impulsul momentului, fornd vnzarea cu tehnici de manipulare, dar, dac mai apoi, acesta nu va fi ceea ce i dorete clientul, apare un ir ntreg de probleme care v vor face s regretai acea vnzare. n general, o afacere se bazeaz pe ncrederea pe care reuete s o ctige pe propria pia; dac vindei cuiva ceva de care nu are nevoie sau altceva dect ceea ce i-ai promis, de fapt l-ai nelat i pierderea pe termen lung este mult mai mare dect ctigul imediat. Pentru a avea succes, este necesar ca vnztorul s aib un aspect curat i ngrijit, s fie cordial i amabil, s fie punctual la ntlniri, s nu promit dect ceea ce poate respecta, s in la zi evidena clienilor, s cunoasc perfect produsul etc. Aceste probleme trebuie rezolvate rapid deoarece nici o tehnic de vnzare nu mai are efect dac ai ajuns trziu la o ntlnire de afaceri, cu cmaa ptat sau necunoscnd produsul etc. Intr-o economie de pia fora de vnzare este elementul care atrage dezvoltarea, de care depinde supravieuirea aparatului productiv i dup care se apreciaz eficiena ntregului sistem. Se pot identifica apte etape fundamentale ale unei operaiuni de vnzare11: a. Clarificarea obiectivelor clientului Este cunoscut faptul c nimeni nu vrea un anumit produs, ci mai curnd rspunsul la o nevoie, deseori nu expres i de multe ori iraional. Nu se vinde un computer ci ordinea, eficiena, rapiditatea; nu se vinde o hain ci posibilitatea de a fi elegani, agreai; nu se vinde o main de splat rufe ci ideea de curenie i economie. Nu trebuie uitat c persoana cu idei confuze cu care discutai este chiar clientul, care trebuie ajutat pentru a-i exprima clar propriile dorine.
11

Bruno Medicina - Articole n revista Idei de afaceri, 1996-2000, Editor Rentrop & Straton, Bucureti. 115

b. Utilizarea tehnicii reformulrii i pe cea a exemplificrii Pentru a verifica dac obiectivul clientului a fost bine neles i pentru a obine un prim acord, trebuie reformulate i sintetizate cerinele sale. Pentru aceasta este suficient s utilizai o fraz de genul "Dac am neles bine, ceea ce dorii dumneavoastr este..." Odat nelese dorinele i ambiiile clientului este mai uor s-i proiectai o situaie n care acestea pot fi satisfcute cu ajutorul produsului oferit. Utilizat la momentul oportun, aceast tehnic este deosebit de puternic, n primul rnd pentru c ea confirm faptul c ai neles ntr-adevr care este nevoia clientului i n al doilea rnd, pentru c va determina sporirea dorinei clientului pentru obiectul respectiv. c. Sporirea acuitii senzoriale a clientului Atunci cnd clientul cumpr un obiect, el nu cumpr de fapt obiectul nsui, ci mai degrab senzaia pe care o ncearc atunci cnd l posed. Astfel, se cumpr stri de spirit i stimuli senzoriali (vizuali, auditivi, kinestezici); de aceea, se impune utilizarea unui vocabular care s stimuleze imaginaia clientului i s l ajute se amplifice senzaiile pozitive pe care el le coreleaz cu produsul. d. Obinerea unui acord condiionat Reformulnd cererea clientului, prezentai o serie de condiii i ntrebai clientul dac, n cazul n care vor fi satisfcute, el va ncheia contractul. n caz afirmativ, obinei un prim acord, limitnd discuia la puine puncte precise, care sunt mai uor de argumentat i reducnd mult posibilitatea ca i clientul s-i schimbe ideea, gsind n ultimul moment noi obiecii sau noi cerine. d. Anticiparea obieciilor clientului Obieciile inspir deseori team, fiind considerate un principal obstacol n calea vnzrii. n schimb, ele demonstreaz interesul pentru produsul oferit i, dac sunt corect anticipate, reprezint un ajutor formidabil. n 90% din cazuri, clientul obiecteaz din ignoran, nesiguran sau pur i simplu din plcerea de a v pune n dificultate. Pe de alt parte, obieciile sunt ntotdeauna aceleai, indiferent de client. Obieciile evident absurde pot fi depite cu calm sau folosind umorul inteligent (clientul tie c a spus ceva absurd i de aceea accept un astfel de rspuns). Dac o obiecie este serioas i v pune n dificultate, vei face o impresie mult mai bun dac o vei admite n mod deschis, mai degrab dect s improvizai un rspuns care s-ar putea dovedi incorect. e. Raportarea la client Aceasta este partea cea mai tehnic i mai interesant. Raportarea la client nseamn ptrunderea n "harta lumii" clientului i utilizarea ei pentru a comunica cu el. Este vorba despre meninerea, pe tot parcursul tratativelor, a unei comunicri corecte la toate nivelurile (verbal, paraverbal, nonverbal), astfel nct clientul s v neleag i s se simt neles. f. ncheierea oricrei discuii cu un angajament Indiferent dac vnzarea s-a ncheiat sau nu, pentru a menine relaia cu clientul trebuie s solicitai o form de legtur pentru viitor: un telefon, o ntlnire, o expediere etc. Dac vnzarea nu s-a ncheiat astzi, nu nseamn c nu se va realiza n viitor. Dac, n schimb, totul s-a terminat cu bine, avei un motiv n plus s facei astfel nct clientul s nu se simt abandonat i s tie c poate conta pe dumneavoastr. Tehnicile de vnzare nu reprezint dect o parte din tehnicile de negociere care, la rndul lor, fac parte din marele domeniu al comunicrii. Vorbind despre vnztor i despre produs trebuie s fii contieni c n orice moment fiecare dintre dumneavoastr vinde ceva, pentru a primi altceva: idei, lucruri, informaii etc. Dincolo de orice tehnic, exist o condiie de care nu poate face abstracie nici un vnztor, i anume de a crede n produsul pe care l vinde. Imaginai-v urmtoarea situaie: n timpul unui zbor, un avion de pasageri sufer o avarie i e nevoit s aterizeze de urgen n plin jungl.

116

Aterizarea reuete, toi pasagerii scap nevtmai, dar, din nefericire, radioul e distrus i nu se poate lua legtura cu nimeni pentru a cere ajutor. Este foarte probabil ca, indiferent de meseria avut sau de nivelul de cultur al fiecruia, toi cei aflai n avion s se preocupe de aceleai lucruri: unde se poate gsi ap, mncare i un adpost sigur pentru a petrece prima noapte ferii de fiarele slbatice. Toat energia lor va fi canalizat pentru rezolvarea acestor probleme. La fel de probabil este ca, a doua zi, grupul de pasageri s se organizeze pentru a cldi un adpost mai confortabil i pentru a gsi surse de ap i hran. Apoi, dup ce i aceste nevoi vor fi satisfcute, oamenii vor ncerca s se cunoasc mai bine, vor aprofunda colaborarea dintre ei, ncercnd, n acelai timp, s-i mbunteasc situaia individual: o hain mai bun, o saltea, o ptur etc. De abia acum, dup ce au avut loc toate aceste aciuni, este de presupus c, ateptnd s vin ajutoarele, fiecare se va dedica activitii care i place cel mai mult: s citeasc o carte, s joace ah, s discute despre fotbal etc. Aceast situaie este un exemplu al piramidei nevoilor a psihologului Abraham Maslow. Teoria sa este foarte cunoscut, ntregul concept al vnzrii bazndu-se pe satisfacerea nevoilor. Nevoile pot fi considerate ca fiind nevoi fiziologice (de hran, de siguran personal), psihologice (apartenena la un grup, recunoaterea capacitilor proprii) sau de autorealizare (nevoi crora individul se dedic dup ce i-a satisfcut problemele de supravieuire). Astfel, dup Maslow, comportamentul oamenilor este mereu rezultatul ncercrilor lor de a-i satisface una sau mai multe dintre cele cinci nevoi fundamentale. El face o clasificare a acestor nevoi ntr-o secven numit ierarhia nevoilor omeneti, ncepnd de la nivelul elementar pn la cel mai complex: 1. Nevoi fiziologice: hran, reproducere, adpost, odihn etc. 2. Nevoi care in de siguran i protecie: stabilitate, protecie, loc de munc, pensie, asigurare. 3. Nevoi sociale: acceptarea de ctre grup, prietenie, iubire, familie. 4. Nevoi care in de ego: respect din partea celorlali, recunoatere, rspundere, importan. 5. Nevoi care in de autorealizare: satisfacie personal, atingerea propriilor obiective, realizarea propriilor aspiraii. Odat ce o nevoie de nivel inferior a fost satisfcut, ea nu mai este o for motivant, dar va fi nlocuit de o nevoie de nivel superior. De exemplu, dup ce ai rezolvat pentru moment problema hranei sau a mbrcminii, intr n joc nivelul doi, adic ncepei s v gndii cum putei s v garantai c aceste nevoi vor fi satisfcute i pe viitor. Pn cnd o nevoie de nivel inferior nu este satisfcut, omul nu este motivat de o nevoie de nivel superior. Este o observaie crucial, nu numai pentru ceea ce nseamn tehnicile de vnzare, ci i pentru orice evaluare a comportamentului: este destul de evident c, dac nu avei mncare, puin v pas de prieteni sau de cultur. Dar de cte ori luai aspectul acesta n considerare? Modul n care se satisface o anumit nevoie nu este ntotdeauna acelai. De asemenea, nevoile oamenilor se schimb de la an la an, pe msur ce se face trecerea de la copilrie la maturitate i apoi la btrnee, dar toate i pot gsi uor locul n piramida lui Maslow. Aceast teorie se aplic i n cazul vnzrii. Fiecare vnzare, pentru a fi dus la bun sfrit, trebuie s satisfac o nevoie anume, care poate fi foarte departe de adevrata utilitate a obiectului vndut. Dar, chiar dac vi se pare c tii ce nevoie poate satisface produsul dumneavoastr i ce beneficiu va avea clientul, este fundamental s nelegei, nainte de a v lansa oferta, care este nivelul care-l motiveaz pe potenialul client n acel moment. O situaie foarte interesant i care poate fi foarte preioas n cursul unei vnzri este urmtoarea: persoanele care au dificulti legate de nivelul de trai (de integrare social) au tendina de a compensa aceast stare de fapt srind n mod nejustificat la satisfacerea unor nevoi de nivelul patru (prestigiu, importan). Practic, acest lucru nseamn c semenii notri
117

care, ntr-un fel sau altul, nu se simt la nlimea celorlali vor avea tendina s ncerce s ascund aceast slbiciune n spatele unor simboluri ale puterii, ale realizrii (maini de lux, bijuterii, mbrcminte scump etc.), fiecare dup posibiliti. Concluzia care se desprinde este aceea c exist o serie de nevoi fundamentale, aceleai pentru toat lumea, care se schimb n funcie de diferii factori. A nu ine cont de ele nseamn a rata multe vnzri sau posibiliti de a convinge potenialul cumprtor. Fiecare persoan, n orice moment, se afl ntr-o stare definit ca "stare prezent" i se confrunt cu o serie de nevoi, mai mult sau mai puin mari, mai mult sau mai puin importante. A decide dac este posibil s se satisfac o nevoie anume nseamn alegerea unui obiectiv, care va fi definit ca "stare dorit". A decide n ce mod se poate atinge obiectivul n termenul stabilit, utiliznd n mod optim resursele disponibile nseamn PLANIFICARE i STRATEGIE. Stare prezent + Resurse = Stare dorit. Aceast relaie este valabil att pentru obiective de mic importan (mi-e sete = stare prezent; a bea o bere = stare dorit; s m ridic i s o iau din frigider = utilizarea resurselor) ct i pentru aciuni de cea mai mare complexitate. Cu ct este mai clar pentru toi importana planificrii i strategiei ori de cte ori se ncearc atingerea unui obiectiv (nimeni nu ar ncepe s cldeasc fr s fi fcut mai nainte un proiect precis i fr s fi calculat cu maximum de precizie materialele, fora de munc, timpul i banii necesari), cu att mai puin evident este necesitatea unei metode pentru alegerea i definirea cu maxim precizie a propriilor obiective. Toate aciunile oamenilor, prin definiie, au ca scop un obiectiv, fie contient, fie incontient i, n mod sigur, vor produce un REZULTAT. Dac rezultatul corespunde cu "starea dorit" nseamn c obiectivul a fost atins; n caz contrar, este necesar schimbarea strategiei, dup modelul cibernetic TOTE (Test Operation - Test Exit). n esen este vorba despre un model care poate fi utilizat n orice situaii, aprnd simultan dou ntrebri: 1. Ce vrei s obinei (TE)? 2. Aceast aciune (TO) va duce la "Starea dorit"? Lucrul cel mai important n acest model este definirea cu maxim precizie a condiiei de ieire (TE) i a reaciei iniiale (TO). Nici un obiectiv nu este independent, dar servete ca treapt pentru un alt obiectiv (de ex.: vreau s nv limba englez, astfel a putea cuta de lucru, a putea ctiga bani, a putea s-mi cumpr un apartament, astfel voi putea s m cstoresc, astfel a putea...). A nu nelege obiectivul unei anumite aciuni sau, mai ru, a nu nelege obiectivul unui obiect este modul cel mai bun de a v risipi energia i de a nu ajunge nicieri. Aceasta nseamn c mai nainte trebuie s v definii obiectivele pe termen lung, pentru a putea verifica dac i obiectivele pe termen scurt se afl pe aceeai direcie; n al doilea rnd, trebuie s verificai dac fiecare dintre obiective are caracteristicile de precizie. n caz contrar vei avea visuri, dorine, veleiti, nu obiective i acesta este, n mod sigur, motivul pentru care mult lume, chiar dac lucreaz din greu, se pare c nu ajunge nicieri. Creierul uman, ca un computer, este un aliat formidabil dac este programat n mod corect; cu o programare incorect sau confuz va da, evident rspunsuri incorecte sau confuze. Un obiectiv bine formulat trebuie s fie: - specific i definit n modul cel mai clar posibil; ntrebarea este: Ce vom vedea, auzi, descoperi cnd l vom atinge?; - msurabil, astfel nct s i se poat evidenia realizarea; ntrebarea care se pune este: Cum vom face n aa fel nct s tim c l-am atins?; - accesibil i realist, fiind vorba despre folosirea bunului sim; ntrebarea este - A fcut-o cineva pn acum? Cum? Oare avem i noi aceast posibilitate?
118

- temporal (bine stabilit n timp): Cnd vrem ca acest obiectiv s fie realizat? Numai n acest moment putem decide care sunt paii de urmat, structurnd aciunile necesare pentru a le aduce la dimensiuni uor de manevrat i orientnd aciunile cotidiene n direcia dorit. 5.2. Prezentarea produsului. Arta negocierii Tehnicile de vnzare nu sunt dect o component a tehnicilor de comunicare, ele respectnd aceleai reguli. Obiectivul fiecrei comunicri este un anumit comportament pe care vrei s-l obinei din partea interlocutorului dumneavoastr, comportament care trebuie s v fie foarte clar n minte nainte de a ncepe s vorbii. Atingerea acestui obiectiv este singurul indicator al eficacitii aciunii dumneavoastr. Ca urmare, ntr-o situaie de vnzare, comportamentul pe care vrei s-l obinei ca rezultat final trebuie s fie tocmai ncheierea vnzrii. Dar acest rezultat nu se poate obine ntotdeauna pe loc: poate c uneori vrei numai s punei bazele unei relaii viitoare sau, de exemplu, dac vi se pare c oferta dumneavoastr actual nu rspunde deocamdat foarte bine la nevoile clientului, poate c v gndii c e mai bine s renunai acum la a ncheia cu orice pre vnzarea, n perspectiva de a ctiga ncrederea clientului i a obine, n viitor, un ctig mult mai mare. In afar de aceste situaii specifice, lucrurile sunt foarte clare: cnd pornii o vnzare, vnzarea nsi nseamn rezultatul pe care vrei s-l obinei. n viaa de zi cu zi se irosete o mare cantitate de cuvinte numai pentru plcerea de a avea dreptate ntr-o discuie, pentru a prea mai detepi i mai bine pregtii, pentru a face pe cineva s se simt prost etc., n timp ce ar fi mult mai simplu s v ntrebai ce efect vor avea vorbele dumneavoastr asupra interlocutorului i, mai mult, dac acest efect va fi avantajos pentru dumneavoastr. Legtura ntre ceea ce se spune i comportamentul care se obine este demonstrat de una din cele mai importante legi ale psihologiei, care spune c felul n care se comport o persoan depinde direct de starea mental n care se afl ea n acel moment. Aadar, dac vrei s obinei un anumit comportament, mai nti trebuie s v aducei interlocutorul ntr-o stare mental corespunztoare acelui comportament. Pentru aceasta avei nevoie de instrumente potrivite: un muzician acioneaz asupra dumneavoastr cu un pian sau cu o vioar; un pictor - cu o pensul; un regizor - cu imagini; un scriitor - prin cuvinte. Un singur cuvnt nepotrivit a dus adesea la izbucnirea de rzboaie, schimbnd istoria unui popor, ca s nu mai vorbim de multitudinea de afaceri care sunt ratate din cauza unei exprimri greite. In mod logic, deoarece cuvntul este principalul instrument al unui vnztor, acest instrument trebuie perfecionat la maximum, dar nu pentru a furniza explicaii lungi i plictisitoare despre produs i calitile acestuia, ci pentru a putea aduce clientul n starea mental cea mai potrivit pentru a cumpra. Legtura dintre cuvinte, imagini evocate i starea mental final a interlocutorului este explicat prin componentele nonverbale i paraverbale ale limbajului. Fiecare cuvnt este un simbol sau, mai bine zis, o sintez a unei descrieri. Pentru a fi neles, cuvntul trebuie s se bucure de o semnificaie mprtit de cel care v ascult. Fiecare cuvnt este un instrument folosit pentru a face distincii, pentru a semnala o diferen. Cu ct vocabularul este mai bogat, cu att mai bogat este experiena care poate fi transmis (i viceversa). Fiecare cuvnt aduce cu sine, n afar de sensul propriu, o cantitate de "informaie paralel" despre cel care folosete respectivul cuvnt: vrsta, profesia, nivelul cultural, poate ideile politice etc. Fiecare cuvnt conine o judecat, o opinie despre obiectul pe care l descriei. Fiecare cuvnt, pentru a fi neles, trebuie s fie asociat unei imagini mentale i, ca o consecin, aceast imagine v va veni n minte de fiecare dat cnd auzii sau folosii cuvntul respectiv.
119

Daca un cuvnt se refer la o stare emoional, pentru a fi neles el trebuie s fie asociat cu starea respectiv, dar aceast relaie poate fi parcurs i n sens invers. Cuvintele pe care le folosete vnztorul au rolul nu att de a furniza informaii despre un produs sau pentru a spune ct de bun i ieftin este acesta fa de cel al concurenei, ci de a-l pune pe potenialul client n starea emoional cea mai potrivit pentru a cumpra. Fora cuvntului rezult din faptul c acesta este nu numai un mijloc de a realiza comunicarea, ci i un instrument cu care se poate aciona asupra minii i sufletului interlocutorului. Cuvintele sunt o adevrat arm, pe care trebuie s nvai s o folosii cu cea mai mare grij. Cuvintele pe care le utilizai pot s v fac ru, astfel: fiecare cuvnt aduce cu sine imagini, emoii, informaii despre dumneavoastr, ceea ce nseamn c un cuvnt greit poate foarte uor induce n interlocutor reacii emoionale (deseori complet iraionale i imprevizibile) care s v mpiedice s v atingei scopul propus. Exist o serie de cuvinte care, din diferite motive, au capacitatea de a crea asociaii negative n mintea interlocutorului i de aceea ele trebuie evitate pe ct posibil. Cuvintele i expresiile urmtoare nu au nimic negativ n sine, dar s-a constatat c folosirea lor n cadrul unei negocieri determin impresii nefavorabile dumneavoastr, indiferent dac acest lucru vi se pare sau nu credibil: Expresii din familia "negarea negativului"; n vocabularul unui vnztor nu trebuie s existe expresii prin care se neag ceva, ntruct chiar dac la nivelul contientului cel care va asculta va nelege perfect, la nivelul subcontientului creierul nu nelege negarea i se va forma o imagine nedorit. De exemplu, dac spunei "Nici o problem", subcontientul celor care v ascult va reine existena unei probleme; dac spunei "Nu v ngrijorai", se va nelege c exist nite motive de ngrijorare; dac spunei "Nu-i grav", se va nelege tocmai c este grav. De fiecare dat cnd suntei tentai s folosii o astfel de expresie, mai bine cutai o formulare echivalent, dar pozitiv. De exemplu, n loc de "Nu v suprai", spunei "Fii amabil". "Da, dar" Aceast expresie, pe care unii o recomand chiar ca tehnic de vnzare ("Este scump!", "Da, este scump, dar este frumos") trebuie n mod categoric eliminat. Clientul percepe oricum un "nu" (o poziie diferit de a lui, o critic la ceea ce a spus) i, n loc s asculte ceea ce urmeaz dup "dar", va deveni mai rigid. nlocuind "dar" cu "i", sensul expresiei nu se va modifica, n schimb clientul nu va mai percepe critica implicit. "V rog". De ce ar trebui s rugai clientul? Sunt alte modaliti de fi politicoi i ateni. "V rog" este o expresie servil i copilreasc, care arat lipsa de siguran. A fi prea politicos este perceput ca un semn de slbiciune, iar slbiciunea nu convinge niciodat. "mi pare ru". Vnztorii incompeteni folosesc des aceste cuvinte, singurul rezultat pe care-l obin fiind pierderea respectului din partea clientului. Dac exista un motiv pentru care trebuie s v cerei scuze, putei s formulai altfel, de exemplu: "Ceea ce s-a ntmplat este, ntr-adevr, ceva foarte neplcut. Haidei s vedem cum putem gsi o rezolvare". "Voi ncerca". A spune "O s ncerc" sau ceva asemntor nseamn, evident, a pregti terenul pentru a putea spune mai trziu "Am ncercat, dar nu a fost posibil". Verbul "a ncerca" nu creeaz deloc ncredere i i d imediat de bnuit clientului. Dac rezultatul pe care-l va aduce produsul / serviciul oferit nu este garantat, este mult mai profesionist s spunei ceva de genul: "Statisticile noastre arat c produsul nostru este eficient n 80% din cazuri". "Nu sunt sigur". Cum s convingei un client atta timp ct dumneavoastr nu suntei convini i lsai s se vad lucrul acesta? Dac v aflai n dificultate cnd trebuie s rspundei la o obiecie, iat ce vei spune: "ntrebarea dumneavoastr este foarte interesant i, desigur, specialitii notri v pot explica totul n amnunt. Dai-mi cteva minute (ore, zile) ca s obin un rspuns ct mai exact".
120

"Ca s fiu sincer..." ("Dac tot trebuie s spunem adevrul...", "Vorbind serios..."). Se poate nelege c pn acum s-a glumit ori s-au spus minciuni. Aceasta este o expresie care subliniaz mesajul unei fraze, dar, departe de a liniti clientul, ea va mri nencrederea. De asemenea, declaraiile de genul "Pe onoarea mea" nu fac dect s creeze suspiciuni. Onoarea se demonstreaz cu fapte, nu cu declaraii. Toate aceste expresii pot fi folosite i chiar trebuie folosite n orice conversaie obinuit, n viaa de zi cu zi. De asemenea, trebuie subliniate dou concepte importante, neluarea lor n considerare determinnd eecul de la bun nceput al oricrei vnzri: 1) Ceea ce nu spunei poate fi mult mai convingtor dect ceea ce spunei. Cu toii avei n minte stereotipul vnztorului care zpcete clientul i l scufund sub o mare de cuvinte. nainte de a face orice propunere trebuie s cunoatei clientul i s tii care este maniera optim de a-i prezenta lucrurile, dar acest lucru nu este posibil dac nul lsai s se exprime liber. In timp ce cineva vorbete, el dezvluie fr s-i dea seama o cantitate imens de informaii despre sine, informaii care v sunt extrem de preioase pentru a hotr strategia de vnzare cea mai potrivit pentru acel client. In plus, a lsa clientul s vorbeasc i a-l asculta v va permite ulterior s formulai propunerile dumneavoastr ncepnd cu "Pe baza a ceea ce ai spus, cred c...", folosind, poate, chiar cuvintele clientului. Succesul n vnzri se bazeaz pe ideea: "Descoperii ceea ce dorete clientul i ajutai-l s obin acel lucru". Aceasta se poate realiza numai dac avei suficient autocontrol pentru a-l lsa pe client s vorbeasc, amintindu-v mereu regula: "Cu ct clientul vorbete mai mult, cu att este mai probabil s cumpere". 2) Ceea ce spunei este mult mai puin important dect felul cum spunei. Cercetrile n domeniul comunicrii demonstreaz c numai 7% din ceea ce nelegem dintr-un mesaj depinde de cuvintele n sine, n timp ce 38% provine din componentele paraverbale (ton, viteza, volum etc.) i 55% din partea nonverbal, adic din limbajul trupului. Practic, acest lucru nseamn c dac n cursul unui mesaj coninutul verbal l contrazice pe cel nonverbal, cea mai mare parte a asculttorilor va avea mai mult ncredere n tonul pe care este rostit mesajul. i, ca s-i explice contrazicerea, acetia se vor gndi pur i simplu c le-a scpat ceva sau c au neles prost un cuvnt. Puterea tonului poate fi experimentat ncercnd ntr-o situaie oarecare s spunei cea mai mare prostie care v vine n minte folosind un ton ct se poate de serios i observnd ct de puine persoane vor ndrzni s v contrazic. Acest truc este permanent folosit de ctre oameni politici, ziariti etc.: privind o dezbatere la televizor putei verifica imensa cantitate de prostii i minciuni care sunt spuse fr nici o ruine, cu tonul dezvluirii unor mari adevruri. Folosirea corect a tonului este foarte important n rndul tehnicilor de convingere. Tonul de baz care trebuie folosit atunci cnd vrei s fii foarte convingtori este aanumitul "ton de printe". Din motive psihologice, creierul are automat o reacie de supunere i ascultare cnd aude ceva spus cu acest ton, n timp ce nu va acorda atenie exact aceluiai lucru spus cu un ton, de exemplu, de copil. ntr-o situaie de stres cum ar fi cea a unei negocieri se ntmpl adesea ca persoanele neantrenate s aib tendina de a modifica tonul personal obinuit, noul lor ton apropiindu-se de cel al unui copil suprat. Firesc, acest ton stopeaz orice posibilitate de a-l convinge pe cel care v ascult: orict de pregtii ai fi i orict de bune ar fi argumentele dumneavoastr, la nivelul incontient asculttorul v va considera copii nesiguri i v va trata n consecin. Cel mai mare efect i cea mai mare atenie se pot obine folosind "tonul de printe". Acest fel de a vorbi transmite un mesaj de ncredere, competen i ordine, pentru c i evoc incontient asculttorului vocea propriilor lui prini atunci cnd erau suprai pe el. Tonul acesta creeaz o impresie de "figur autoritar", gata s sftuiasc, s nvee, s conduc. Este un ton care v invit, politicos, dar hotrt, s ascultai i s v supunei pentru binele dumneavoastr.

121

n concluzie, pentru a obine un anumit comportament din partea cuiva (s cumpere un produs, s semneze un contract etc.) este mult mai eficient s v concentrai n a provoca starea emoional care determin acel comportament. Instrumentul pe care l avei la dispoziie l constituie cuvintele, deci trebuie s fii foarte ateni la efectul pe care-l avei asupra celor care v ascult, fr s uitai c acest efect poate fi diferit de la un interlocutor la altul. De asemenea, trebuie s se acorde atenie felului n care vorbii, tonului pe care l folosii. In acelai timp, ncercai de fiecare dat cnd ascultai pe cineva care chiar obine rezultate mai bune s descoperii cum face acest lucru. Probabil, vei descoperi c, n mare parte, succesul lui se datoreaz felului de vorbi i tonului pe care l folosete. Componentele vitale ale procesului de vnzare sunt: principiile prezentrii unui produs sau serviciu i efortul efectiv de vnzare a acestuia, inclusiv arta de a negocia. "A vinde" nseamn, n sensul cel mai general, a convinge pe cineva, a-l determina, din aproape n aproape, s reacioneze aa cum dorete "vnztorul". Prezentarea produsului n vederea promovrii reprezint doar o parte din ceea ce nseamn procesul de vnzare. Studiile arat c aceasta contribuie cu aproximativ 30% la succesul unei vnzri n strintate, n timp ce 70% se bazeaz pe: a) performana de a stabili condiiile corecte din punct de vedere comercial (40% contribuie la succes) i b) pregtirile detaliate pentru vnzare (30% contribuie la succes). Strategia de promovare a produsului pentru o vnzare de succes se bazeaz pe trei elemente interconectate, ce guverneaz i condiioneaz vnzarea: costul, concurena i cumprtorul. Dac exist probleme n direcionarea produsului pe o anumit pia la un anumit pre, atunci aceast strategie va ajuta la localizarea i rezolvarea problemei aprute. Fiecare efort pentru vnzarea unui produs cere o cercetare de marketing. Aceast cercetare, dac este bine fcut, poate furniza suficiente informaii cu privire la anumite aspecte eseniale, ca de exemplu: dac preul este fezabil, dac cererea pentru produsul respectiv justific eforturile cerute pentru promovarea lui, dac structura de cost este solid i dac va putea face fa competiiei. inta care ar trebui urmrit este de a realiza, ct mai repede posibil, un profit i a menine deschise posibilitile de export. Din acest motiv, vnztorul trebuie s urmreasc s obin un profit suficient de mare, care s-l motiveze s continue, cel puin pentru un timp, aciunile de promovare pentru produsul respectiv. Pentru a realiza aceast performan, vnztorul trebuie obligatoriu s se bazeze pe o foarte bun structur de cost intern al produsului. Un spaiu minim de manevr pentru vnztor trebuie de asemenea inclus n strategia de promovare a produsului, pentru a-l motiva, a-i localiza poziia sa n aceast strategie, ceea ce este de natur a crete interesul i autoritatea lui. Imperativele majore pentru vnztor sunt cunoaterea companiei, a produselor, a clienilor i a concurenei. Trebuie cunoscute perspectivele posibile pe pieele internaionale, cererile de pe aceste piee i potenialii concureni. nainte de a vizita un cumprtor, trebuie mai nti vizitat magazinul, citite brourile sale publicitare, cunoscui clienii si i aceasta, pentru a fi n msur s fie pus n situaia respectivului cumprtor. Cu ct se cunosc mai multe date despre client, cu att se poate controla mai bine situaia. Numrul i calitatea informaiilor care trebuie culese, depind de valoarea produselor i mrimea comenzii preconizat a fi obinut. Informaiile minimale necesare sunt: numele i funcia exact a celui cu care se va discuta, poziia n ierarhia companiei, puterea lui de decizie, informaii legate de prezentarea firmei. Alte date utile, dar mai greu de obinut, ar fi: puterea financiar a firmei, dac firma deine produse similare i la ce pre, relaiile ei cu firme concurente, informaii personale despre interlocutor (tipul de personalitate, preocupri, slbiciuni, familie etc.). Dac toate aceste operaiuni sunt realizate, vnzarea efectiv nu este altceva dect pur i simplu satisfacerea nevoilor clientului, inclusiv prin utilizarea argumentelor corecte, furnizarea evidenelor necesare i oferirea unor soluii ce se potrivesc ct mai bine nevoilor
122

afacerii clientului. Singura problem la care trebuie rspuns efectiv este c n acel moment vnztorul este actorul i trebuie s joace rolul complet, ncadrndu-se corect n timpul pe care l are la dispoziie. Aceast prezentare a produsului reprezint "marea final", fiind audiat de un public extrem de exigent i nu n ultimul rnd expert. Este rezultatul a multe luni de condiionri, pregtiri i autorizri. Vnztorul - singur - n calitate de reprezentant al companiei, va trebui s ia decizii foarte importante asupra factorilor ce pot influena sau determina rezultatul final. Acesta este semnul cel mai clar al angajamentului pe care l are fa de clientul potenial. Este un caz concret n care este perfect adevrat ceea ce odat Gandhi a spus: "numai un angajament complet conduce la o victorie complet". Acum se poate vorbi de abilitatea reprezentantului companiei de a stpni "arta negocierii"12. Cel mai bun, mai ieftin i mai eficient sistem de cretere a volumului vnzrilor l reprezint ctigarea de noi clieni prin intermediul clienilor satisfcui deja. Dac facei afaceri de un oarecare timp, ai avut cu siguran ocazia de a aprecia valoarea publicitii din gur n gur: nu cost nimic i v aduce clieni foarte preioi, deja interesai de produsul pe care l oferii. Este foarte natural ca un client care a fost mulumit de produsul sau serviciul dumneavoastr s v vorbeasc de bine n faa unui prieten sau a unui partener de afaceri, de aceea dumneavoastr nu trebuie dect s v dai silina pentru ca acest lucru s se ntmple ct mai des. Clienii ctigai pe aceast cale sunt att de preioi din urmtoarele motive: 1. Se rezolv de la bun nceput problema ncrederii. Sentimentul de ncredere st la baza oricrei relaii de afaceri. ntotdeauna cnd citete despre o ofert care i se face, orice persoan se gndete astfel: Dar de ce ar trebui s am ncredere n firma aceasta? Fiecare firm caut s-i mreasc credibilitatea i de aceea investete bani grei n pliante scumpe sau n birouri aspectuoase. Nimic ns nu poate nlocui credibilitatea pe care o d recomandarea din partea unui prieten. O astfel de recomandare rezolv imediat problema ncrederii, fr alte ntrebri. 2. Se reduc n mod considerabil cheltuielile. Un calcul pe care puini ntreprinztori l fac se refer la costul atragerii unui nou client, din punct de vedere al publicitii necesare pentru a-l aduce la ua firmei i al timpului alocat. Facei acest calcul i vei descoperi ct de preios este cineva care v aduce clieni noi i ct de important este s avei grij de clienii existeni. 3. Se mrete reeaua de poteniali clieni; fiecare client nou aduce cu el propria lui reea de cunotine, prieteni, parteneri de afaceri etc. Metode utilizate pentru creterea numrului clienilor recomandai: mbuntirea permanent a produsului sau serviciului, lsnd lucrurile s se ntmple natural, ateptnd ca persoanele mulumite de serviciile dumneavoastr s v recomande i altora. Aceast variant nu d rezultate dect pe termen lung. Faza activ, care nseamn a cere clienilor actuali s v furnizeze nume ale altor poteniali clieni. Aceast strategie, dac este urmat cu inteligen, v poate dubla volumul vnzrilor, cu un efort minim n comparaie cu alte strategii. Persoanele pe care trebuie s le ntrebai sunt13: A. Clienii actuali. Marea majoritate a clienilor adui vin din direcia clienilor actuali; dac un client este ntr-adevr mulumit de dumneavoastr i de felul n care l-ai tratat, el nu va avea nici o reinere n a v indica poteniali noi clieni, ba chiar va face acest lucru cu plcere, iar potenialii clieni indicai vor fi mult mai dispui s fac afaceri cu dumneavoastr dac le spunei c i cutai la recomandarea unei persoane pe care ei o cunosc. B. Prietenii. Cercul propriu de prieteni i cunotine poate fi o surs extraordinar de clieni noi, din acest motiv este foarte important ca toi apropiaii dumneavoastr s tie
12 13

Business Intelligence Agency - Tehnici de vnzare Bruno Medicina Articole n revista Idei de afaceri, 1996-2000, Editor Rentrop & Straton, Bucureti. 123

foarte precis cu ce v ocupai; mai mult chiar, dac aceste persoane tiu exact ce fel de clieni cutai, le va fi mult mai uor s v ajute. C. Toi cei care, ntr-un fel sau altul, au intrat la un moment dat n contact cu firma dumneavoastr. Cineva care a venit s se intereseze de produsul dumneavoastr, chiar dac nu a cumprat, se poate dovedi o persoan foarte util; faptul c nu a cumprat nu nseamn neaprat c nu i-a plcut produsul, ci pur i simplu c n-a avut chiar att de mult nevoie de el sau c traversa o perioad mai proast din punct de vedere financiar; o asemenea persoan, ncercnd s compenseze cumva jena c nu a cumprat nimic, va fi dispus s v furnizeze lista tuturor cunotinelor sale care v-ar putea fi clieni. D. Alte firme. Relaiile bune cu alte firme se pot transforma ntr-o surs permanent de clieni noi, mai ales dac acestea activeaz ntr-un domeniu nrudit (fr s v fie concurente); de exemplu, dac vindei calculatoare i cunoatei pe cineva care vinde mobilier de birou, contactai-l pentru a face un schimb de adrese ale clienilor; nu uitai, aadar, c orice persoan poate fi o surs valoroas de venituri, chiar dac nu direct, ci prin intermediul persoanelor pe care le cunoate, i, cum nu tii de unde poate aprea un client valoros, este bine s nu v lipseasc niciodat crile de vizit. Cunoaterea factorului uman Toate ideile, planurile i strategiile de afaceri, orict de bine gndite ar fi, sunt destinate eecului total dac nu luai n considerare ceea ce marii teoreticieni i economiti numesc, cu o nuan de dispre, factorul uman. Din pcate, afacerile nu se fac ntr-un laborator, ci n lumea real, acolo unde sunt oameni de diferite categorii: neserioi, nevrotici, nebuni, invidioi, necinstii, mincinoi, incompeteni, ri etc.; acest lucru nu nseamn c ei nu pot fi i generoi, serioi, buni, de ncredere etc. n timp ce se ateapt ca dezvoltarea concurenei s-i fac datoria i s-i scoat de pe pia prin selecie natural pe cei care nu sunt n stare s respecte un anumit standard de seriozitate, acetia sunt oamenii cu care avei de-a face. Prima regul: fiecare om muncete n interesul lui propriu, nu n al altcuiva. Ca urmare, nu avei anse ca altcineva s munceasc n interesul dumneavoastr, dect dac acest interes coincide cu cel al acelei persoane. A doua regul: oamenii nu prea se schimb. Metoda cea mai sigur de a afla cum se vor comporta ei n viitor este analiza modului n care s-au comportat n trecut. Gndii-v de cte ori ai fost dezamgii fiindc v-ai bazat pe ideea c cineva de data aceasta se va purta altfel? Dat fiind faptul c afacerile se fac cu oameni, este obligatoriu s tii, dac vrei s reuii n afaceri, ce fel de oameni putei ntlni n drumul dumneavoastr. Oamenii pe care i ntlnii pot fi identificai uor ca aparinnd uneia dintre urmtoarele categorii: Rii, adic cei care, dintr-un motiv sau altul, vor s obin maximum de ctig posibil din fiecare tranzacie; pe aceti oameni nu prea i intereseaz dac n felul acesta dumneavoastr ajungei la faliment; mai bine zis, faptul c v-au ncurcat reprezint pentru ei chiar o plcere; Mincinoii sunt la fel de ri ca i persoanele din prima categorie, dar ei ncearc s-i ascund inteniile lacome i egoiste sub mii de declaraii de cinste, prietenie, interes comun etc. Protii sunt cei care au cu adevrat intenii bune; ei nu vor s v ncurce sau s v pcleasc, dar, datorit incompetenei, ignoranei, neateniei etc., reuesc oricum s v creeze necazuri. Bineneles c exist pe lume i oameni de afaceri serioi i de ncredere, altfel nu s-ar mai finaliza nici o afacere. Important este ns s nu uitai de prima regul, care spune c toi oamenii, deci i cei cinstii i de ncredere, acioneaz strict n interesul lor.

124

O vnzare reuit ncepe cu un set de ntrebri Pentru a fi adevrai profesioniti ai vnzrilor, trebuie s v pregtii un set de ntrebri-cheie pentru fiecare produs. Aceste ntrebri, care vor fi adresate clientului, v ajut s nelegei care sunt exigenele sale i dac ceea ce avei de oferit le poate satisface sau nu. Deseori, clientul este foarte confuz; foarte des, rspunsurile pe care le primii atunci cnd i adresai ntrebrile conin o serie de cuvinte fr semnificaie concret: ceva ieftin, ceva deosebit, ceva de calitate etc. Dac vnztorul nu preia controlul asupra conversaiei, exist riscul de a vorbi i a arta produse la nesfrit, fr s se ajung la nici o concluzie i, bineneles, la nici o vnzare. Pentru aceasta se poate utiliza tehnica identificrii valorilor i a criteriilor de satisfacere a acestora. Valoarea este cel mai bine sugerat de rspunsul pe care-l dai la ntrebrile: Ce este important n legtur cu familia? Cu maina? Cu serviciul? Cu viaa? V vor veni n minte o serie de cuvinte de genul - dac vorbii despre o main: comod, sigur, ieftin, solid sau, dac avei alte preferine: rapid, luxoas, scump, artoas etc. n mod mai mult sau mai puin contient, aceste valori sunt puse n mintea omului ntro anumit ordine din punct de vedere al importanei: Vrei ca maina s fie sigur, solid, ieftin? Sau vrei ca ea s fie ieftin, solid, sigur? V dai seama ct de mult se schimb lucrurile? Aceast ordine, care exprim diferenele ntre oameni, este absolut personal i este chiar ceea ce trebuie s descoperii dac vrei ca produsul/serviciul pe care-l avei de oferit s fie acceptat. Uneori n mintea clientului aceste valori sunt n conflict: dac cineva vrea o main ieftin i luxoas, trebuie s ia mai nti o decizie: este mai important s fie ieftin sau s fie luxoas? Criteriile de satisfacere se refer la rspunsurile care se dau la ntrebrile: Cnd considerai c aceast valoare este satisfcut? Sau: Cum facei s tii c...?, adic orice ntrebare care permite obinerea unei definiii concrete a ceea ce nseamn ndeplinirea preteniilor de valoare. De exemplu, ce este pentru dumneavoastr o main de lux? Ce nseamn rapid? Dar sigur? ncercai s definii ceea ce este important pentru dumneavoastr n legtur cu succesul: banii, serviciul, csnicia i ce trebuie s se ntmple pentru ca, criteriile de satisfacere a valorilor pe care le-ai ales s fie ndeplinite. In primul rnd, trebuie s nelegei care sunt valorile clientului, deci nu ezitai s punei ntrebarea: Ce este important pentru dumneavoastr n legtur cu...?, n toate formele posibile. Nu conteaz dac rspunsul pe care-l primii este neclar, o s-l lmurii mai trziu. In aceast faz trebuie s v concentrai pentru a nelege care sunt lucrurile abstracte care mping clientul spre aciunea de a cumpra ceva. Odat ce ai identificat aceste lucruri, trebuie s le punei ntr-o anumit ordine a importanei. Trebuie s lsai clientul s se exprime i s rezistai tentaiei de a-l ntrerupe sau de a demonstra c dorinele lui sunt nerealiste, chiar dac vi se pare c avei absolut dreptate. Nu uitai c, n acest moment, clientul are n minte un vis, o idee i c este dispus s v dea o serie de informaii. Dac l blocai, vei pierde cea mai bun ocazie de a-l cunoate. Nu uitai c dac nu cumpr astzi, poate va cumpra n viitor, poate va cumpra altceva, poate va trimite un prieten etc. Numai dup aceast etap se vor cere lmuriri despre criteriile de satisfacere, adic despre momentul concret n care clientul va simi c a obinut ceea ce dorea. Dac se ntmpl ca dorinele lui s nu se potriveasc absolut deloc cu ceea ce putei s-i oferii, nu-i spunei niciodat direct acest lucru: unicul rezultat va fi ratarea vnzrii. Mult mai bine este s punei clientul s dea definiia concret a dorinelor lui i s neleag singur ce este posibil i ce nu. Trebuie subliniat faptul c, pn la aceast etap, nu trebuie s facei nici o ofert: unicul obiectiv pe care l avei n minte este s nelegei ce gndete clientul, ct de pregtit i de motivat este, ce este important pentru el etc. Toate acestea trebuie obinute lsnd clientul s vorbeasc i punnd numai ntrebrile strict necesare.

125

Reformularea spuselor clientului Pentru prezentarea unui produs sunt attea moduri n care se poate proceda nct este aproape imposibil stabilirea unor reguli valabile n orice ocazie, mai ales c, pn cnd negocierea nu s-a sfrit i rezultatul nu este clar, nu se poate ti dac strategia aleas este cea mai bun. Totui, exist o serie de principii care, dei nu v pot garanta succesul n fiecare situaie, l fac oricum mai probabil i - foarte important - v mpiedic s facei greeli grave care s nchid de la bun nceput calea spre un rezultat pozitiv. In primul rnd, cnd v gndii cum s prezentai produsul sau serviciul dumneavoastr, trebuie s inei cont c potenialul cumprtor are n minte un cntar cu dou brae: de unul dintre brae atrn preul pe care l cerei, iar de celalalt - valoarea pe care clientul o atribuie produsului sau serviciului pe care l propunei. Pn cnd n mintea clientului valoarea perceput nu devine mai mare dect preul cerut, nu va avea loc nici o vnzare. Obiectivul dumneavoastr este ca fiecare aspect al prezentrii s aib n vedere demonstrarea faptului c valoarea produsului depete pentru clientul respectiv suma pe care o cerei. nainte de a v lansa n prezentarea oricrui produs, trebuie s fii siguri c ceea ce propunei este ntr-adevr potrivit pentru clientul n cauz i acest lucru trebuie neaprat verificat. Este de necrezut ct timp se pierde ncercnd vnzri care sunt sortite de la bun nceput falimentului. Este nevoie s obinei cu uurin de la client o serie de informaiicheie: ce produs vrea, firesc, dar i ce valoare trebuie s ndeplineasc; care sunt caracteristicile urmrite, importana lor relativ i felul n care clientul va simi c dorinele lui sunt satisfcute. Aceasta nseamn identificarea nevoilor, a valorilor i criteriilor de satisfacere, identificarea prioritilor. Aceste informaii i folosirea lor corect fac diferena dintre un vnztor de succes i un ratat, datorit unui motiv att de simplu i totui prea des uitat: un client nu va acorda nici cea mai mic atenie argumentelor care nu corespund criteriilor lui de alegere. Dac de exemplu, vorbind despre o main, v intereseaz soliditatea i sigurana, degeaba un vnztor v va arta ct este de frumoas - nu o vei cumpra. ntrebrile care se pun clientului au ca obiectiv alegerea, dintre toate aspectele care se pot evidena vorbind despre un produs, numai a acelora care mresc n ochii clientului valoarea produsului, respectnd valorile i criteriile lui i mpingnd n consecin cntarul n favoarea produsului pe care l oferii. A vorbi de altceva, pe lng faptul c ar fi o pierdere de timp, i-ar arta clientului i c nu luai n considerare dorinele lui. Pentru a verifica dac ai ascultat atent i dac ntr-adevr ai neles exigenele clientului, avei la dispoziie un instrument foarte simplu i totui extrem de preios, care se numete reformularea spuselor clientului. Practic, aceasta nu nseamn altceva dect a face un rezumat ordonat a ceea ce ai neles despre client i despre dorinele lui, rezumat pe care l vei exprima cu cuvintele dumneavoastr i despre care vei cere s v fie confirmat. Fie c vindei un pix, fie c negociai un contract de miliarde de lei, aceast tehnic este recomandat din cel puin trei motive: n primul rnd, pentru c v permite s fii siguri c ceea ce propunei este chiar ceea ce dorete clientul; dac ai neles greit ceva, mai este timp pentru a corecta situaia; pentru c i artai clientului c nelegei ntr-adevr dorinele lui i c suntei acolo pentru a le ndeplini; mult mai important, pentru c, dac ai muncit bine i rspunsul este afirmativ, practic deja s-a fcut vnzarea. O reformulare acceptat din partea clientului nseamn: un acord implicit c, dac produsul va ndeplini dorinele pe care le-ai rezumat, vnzarea va avea loc;

126

c eventualele obiecii vor fi limitate la ce s-a luat n considerare n reformularea dumneavoastr; este vital, aadar, s nu uitai niciodat s ntrebai: Mai este ceva ce ai dori s lmurim? Pe ct de simpl este aparent, reformularea, ca orice alt tehnic, nu ajunge s fie neleas, ci trebuie exersat pn cnd va deveni un reflex; din fericire, acest lucru poate fi fcut foarte uor n orice situaie n care discutai ceva, chiar printre prieteni. Greutatea de a fi propriul dumneavoastr ef Lucrul cel mai frumos pentru un ntreprinztor particular este faptul c nu exist un ef cruia s-i dea socoteal despre ceea ce face i ce nu face. Putei s v organizai timpul cum dorii, suntei stpni pe aciunile dumneavoastr, luai deciziile pe care le dorii, n momentul care vi se pare mai convenabil. Din pcate, pentru cea mai mare parte a oamenilor, aceast libertate poate duce la faliment: este mai uor s respectai un angajament cnd cineva strig la dumneavoastr sau v amenin cu o sanciune, dect dac rspundei numai n faa dumneavoastr. ntreaga structur social i profesional este fcut astfel nct s fii obligai s respectai angajamentele. Cte persoane ar fi avut aceeai pregtire colar dac ar fi nvat individual? Cte persoane ar reui s respecte un program de antrenament sportiv fr un antrenor n spate? Capacitatea de a respecta un angajament este cheia succesului oricrui ntreprinztor, mult mai important dect pregtirea colar sau profesional, sprijinul obinut, capitalul iniial avut la dispoziie etc. Gndii-v la funcia pe care o ocupai n acest moment ef de magazin, director, ntreprinztor etc. Imaginai-v c va trebui s gsii pe cineva care s v nlocuiasc pentru un timp: Ce caliti trebuie s aib persoana respectiv? Cum ar trebui s acioneze? Ce pregtire i-ar fi necesar? Ce fel de om ar trebui s fie? Ce anume ar trebui s fac? Gndiiv serios la aceste lucruri, ca i cum ar trebui s pregtii un interviu de angajare. Apoi, trecei la ntrebarea-cheie: Vi se pare c ndeplinii toate calitile pe care le cerei? Dac ar fi vorba despre o afacere, ai finana ceva gestionat de dumneavoastr? Fcut cu seriozitate, aceast analiz se poate dovedi extrem de preioas pentru viitorul dumneavoastr. Dac reuii s fii obiectivi s-ar putea s v descoperii slbiciuni sau puncte forte la care nu v-ai gndit niciodat. Exist o serie de ntrebri care v pot fi de ajutor n cadrul unui interviu de angajare: Care este experiena pe care o avei, att prile de succes, ct i cele slabe? Amintiiv, nu trebuie s convingei un strin, ci pe dumneavoastr. Dac minii, v pclii singuri. Descriei detaliat ultima sptmn de activitate. Cum ai folosit timpul? Ce decizii ai luat? Cum v-ai purtat cu colaboratorii? Ce aciuni au fost ntr-adevr profitabile? Dac ai vedea pe altcineva acionnd aa, l-ai angaja? Care sunt dificultile majore cu care v confruntai? Situaia pieei? Conducerea firmei? Birocraia? Clienii? Angajaii? Lipsa de organizare? Cte dintre aceste dificulti depind doar de dumneavoastr? Dac altcineva v-ar spune aceleai lucruri, vi s-ar prea convingtoare? Cum v privesc ceilali? Ce prere are despre dumneavoastr eful? Dar clienii? Dar colaboratorii? Este foarte greu s fii obiectivi la aceast ntrebare i ar fi interesant dac ai putea s verificai rspunsul: este de necrezut ct de mare este diferena dintre felul n care credei c suntei privii i felul n care suntei privii n realitate. Dac ar trebui s dai nite sfaturi celui care v va nlocui, care ar fi cele mai importante? Fiecare persoan se dovedete un mare expert n orice atunci cnd este vorba de a sftui pe altcineva i este extrem de interesant faptul c, de obicei, are dreptate. Ca urmare, acest talent ar trebui folosit pentru a rezolva diverse probleme i a gsi ci mai bune de a aciona, soluii etc.
127

Scopul acestei analize este de a deconecta mecanismele de aprare cu care omul i protejeaz respectul fa de propria persoan. Chiar dac vei descoperi unele lucruri dureroase, ele pot fi cheia pentru mbuntirea performanelor personale. 5.2.1. Conducerea unei echipe de vnzri "Arat-mi conductorul i voi ti care-i sunt oamenii. Arat-mi oamenii i voi ti ce conductor le trebuie." - Arthur W. Newcomb Pentru a conduce o echip de vnzri trebuie s pstrai echilibrul dintre motivare, inspiraie i ndrumare ntr-o echip format din individualiti puternice i independente, meninnd n acelai timp ordinea aciunilor ntreprinse pentru atingerea obiectivelor stabilite. Repere pentru realizarea acestor obiective: - definirea i repartizarea zonelor de vnzare; - evaluarea i definirea teritoriilor n funcie de potenialul pieei; - contractul de acoperire a zonei de vnzri; - procesul de vnzare, conducerea lui; - relaiile cu clienii; - adunarea tuturor datelor, administrarea portofoliului; - dezvoltarea unui plan pentru atingerea obiectivelor propuse; - motivarea i conducerea echipei; - tipuri de conducere i nivele de dezvoltare: ndrumare, pregtire, delegare, mputernicire; - recrutarea nvingtorilor. - motivarea echipei. 5.2.2. Principiile ntreprinztorilor de succes Ceea ce simii ntr-o situaie dat nu are nimic de-a face cu situaia nsi, ci mai curnd depinde de elementele specifice asupra crora hotri s v concentrai, mai mult sau mai puin contient. Dac suntei ntr-o dispoziie proast, avei tendina s vedei doar aspectele negative ale unei situaii; dac suntei bine dispui, totul vi se pare bun i pozitiv. Important este c, n timp ce realitatea nu se schimb, se schimb interpretarea dumneavoastr: dac v concentrai asupra aspectelor negative ale unei situaii, starea dumneavoastr de spirit se va nruti n mod inevitabil i viceversa. Ceea ce este negativ sau pozitiv rmne astfel, independent de interpretarea fiecruia. Adevrata problem este c, dac v concentrai asupra aspectelor negative, mpiedicai de fapt creierul s vad posibilele soluii ale unei situaii date. Pentru a gsi soluii, este mult mai util s v concentrai asupra aspectelor pozitive. Toate acestea conduc la conceptul de PRINCIPIU. Analiznd persoane care au avut succes n afaceri i persoane care au dat faliment, s-a descoperit c adevrata diferen nu const n inteligen, vrst, capital sau fizic, ci n sistemul de principii. Exist apte lucruri n care cred n mod invariabil persoanele care au succes14: Eu sunt singurul responsabil pentru urmrirea obiectivelor mele. Cei care au avut succes nu se plng niciodat de situaii, ncercnd s le modeleze conform voinei lor. n orice situaie, chiar i n cea mai dramatic, avei posibilitatea s alegei ntre a reaciona pasiv i a aciona exploatnd la maximum resursele pe care le avei la dispoziie. A v concentra asupra propriilor limite echivaleaz cu a alege paralizia.

14

Bruno Medicina Articole n revista Idei de afaceri, 1996-2000, Editor Rentrop & Straton, Bucureti. 128

Nu exist eec, exist doar rezultate. Nimeni nu a reuit totul de la prima ncercare, toi au trecut prin eecuri i probleme financiare; au mers ns mai departe, considernd aceste probleme ca fiind temporare i schimbnd strategia de atac. Lucrurile nu se mbuntesc din ntmplare, ci numai n urma ntreprinderii aciunilor adecvate. Este o consecin a ideii precedente. Cine dorete s obin rezultate, reuete acest lucru urmrind anumite proceduri, nu ateapt daruri din cer. Cnd urmrii pe cineva din afar este foarte simplu s prevedei rezultatele pe care le va obine, pe baza aciunilor pe care le ntreprinde. Munca este ceva distractiv. Nimeni nu a avut niciodat succes urmrind pur i simplu mbogirea, ci dimpotriv, fcnd extraordinar de bine ceva ce i plcea. Banii trebuie s reprezinte o consecin secundar i nu scopul cel mai important. Altfel nu s-ar explica de ce miliardari ca Bill Gates, Silvio Berlusconi, Donald Trump continu s lucreze 16 ore pe zi fr pauze, dei ar putea s-i permit o vacan fr sfrit. Nu exist succes de lung durat fr sacrificii. Cine a avut succes s-a implicat cu toate forele n aciunea n care a crezut, sacrificnd prietenii, distraciile i odihna. Nici o mare oper nu s-a realizat ntr-un timp scurt i cu implicare redus. Oamenii reprezint resursa cea mai important. Analizndu-i pe cei care au avut realizri deosebite se poate descoperi c le-au obinut pentru c au tiut cum s utilizeze cel mai bine resursele i capacitile persoanelor din jurul lor. Muli dintre creatorii marilor imperii financiare, ca Ford sau Onassis, aveau o pregtire colar limitat, dar au tiut s se nconjoare de consilieri competeni. Dac reuii s dai celorlali ceea ce doresc i au nevoie, atunci ei v vor da ceea ce dorii i avei nevoie. Succesul dumneavoastr, chiar i cel exprimat n bani, este msura exact a utilitii pentru ceilali i pentru societate. Dac ceea ce facei nu este util nimnui, indiferent de ct de bine este fcut sau de ct efort ai depus, aceasta nu va produce nici un leu. 5.2.3.Succesul reuitei n afaceri Orice succes pornete din mintea omului i nici o decizie nu poate fi mai bun dect informaiile pe care se bazeaz. "Exist trei tipuri de oameni: cei care fac lucrurile s se ntmple; cei care privesc, ateptnd ca lucrurile s se ntmple; cei care nu neleg ce se ntmpl." "Muli nu muncesc cu toate forele lor pentru a ctiga bani deoarece spera c ntr-o zi se vor trezi bogai. Aceast speran devine realitate, de obicei, n proporie de 50%, n sensul c ntr-o zi se vor trezi." - T. A. Edison Foarte muli oameni au capacitatea de a face nite lucruri care i-ar mira n primul rnd pe ei nii, dar, ciudat, adopt o atitudine pasiv i se limiteaz, ntr-un fel mai mult sau mai puin metaforic, la a sta aezai i a atepta. In afaceri, credibilitatea nseamn totul. Este capitalul cel mai preios pe care l avei la dispoziie, cel mai greu de ctigat i cel mai uor de pierdut, i care poate fi compromis chiar de fapte cu care nu avei legtur direct. n ziua de astzi, cnd informaiile se rspndesc cu mare vitez, suntem legai ntr-o reea dinamic de interconexiuni i, la orice nivel, fiecare aciune a unei persoane influeneaz aciunile altora i este, la rndul ei, influenat de acestea. Aspectele negative se afl mai repede i atrag mai mult atenia. Orice persoan trebuie s stpneasc anumite capaciti de baz: capacitatea de a lua cuvntul (cu succes) ntr-o anumit ocazie, n public i capacitatea de a expune propriile idei n scris. Muli oameni, de altfel inteligeni i pregtii, se gsesc n dificultate cnd trebuie s nfrunte aceste situaii. Nu ntmpltor, rezultatul unei cercetri a fost c frica de a vorbi n public este unul dintre sentimentele cele mai rspndite.
129

Legea fundamental a succesului: "Stai alturi de cei care ctig i evitai-i pe cei care pierd!" Motivaiile ar fi urmtoarele: Cei care pierd nu pot s vad succesul n ei nii i n consecin nu l vor vedea n dumneavoastr, deci v vor deprima cu apatia i negativitatea lor; cei care ctig v vor ncuraja s depunei maximum de efort i vor sprijini i aprecia eforturile dumneavoastr. Cei care pierd i amintesc problemele i falimentele trecute i le utilizeaz ca scuze pentru a renuna; cei care ctig ncep de la prezent, de la situaia n care se gsesc acum, cu o atitudine pozitiv. Cei care pierd las ca mediul s determine starea lor mental; cei care ctig controleaz atitudinea lor. Cei care pierd o s v spun: "Poate este posibil, dar este prea dificil"; cei care ctig o s v spun: "Poate este dificil dar este posibil". Cei care pierd vor vedea o problem n orice soluie; cei care ctig vor vedea o soluie pentru orice problem. In concluzie, ntrebarea este: ce avei n jurul dumneavoastr, oameni cu mentalitate de ctigtor sau de nvins? Trii ntr-un mediu stimulativ i competitiv sau frecventai persoane cu care v consolai i v justificai reciproc? Bogia materiala este uneori rezultatul unei personaliti de nvingtor, dar legtura nu poate fi considerat "automat". Miliardarul care i folosete banii pentru a-i cumpra cocain este un nvins din orice punct de vedere. Pe de alt parte, o persoan nvingtoare este posibil s nu fi acumulat avere pentru c a gsit ceva mai interesant de fcut. O personalitate de nvingtor semnific o persoan care se ateapt la rezultate pozitive n activitatea sa i i d seama c viaa tinde s fie o "profeie" care se autorealizeaz: fericirea este cltoria, nu destinaia; fr o atitudine mental pozitiv nici un rezultat nu este posibil, pentru c eforturile par lipsite de folos. Creierul uman este un instrument extraordinar, mult mai eficace dect orice computer, dar ca orice computer, ia decizii n baza datelor pe care le are la dispoziie. Ori dac sunt introduse date incorecte, evaluri negative, gnduri deprimante, exemple proaste, nu are rost s v mirai dac rezultatele pe care le avei nu sunt bune. Iat de ce trebuie s ncercai s petrecei ct mai mult timp posibil cu persoane care au o mentalitate pozitiv, de ctigtor, care poate servi drept exemplu i sprijin. Aceasta nu nseamn c nu trebuie s dai ajutor oricui se gsete n dificultate: nainte de a putea s-i ajutai pe alii trebuie mai nti ca dumneavoastr s nvai s gndii ntr-un mod pozitiv. Pentru a gndi ca un nvingtor i a v instala ntr-o stare pozitiv sunt necesare dou instrumente, unul care s v permit s producei o stare mental de nvingtor i un altul care s v permit s avei la dispoziie aceast stare atunci cnd avei nevoie. 5.3. Comportament i uzane cnd se ia masa la restaurant Participarea la mese oficiale n unitile de alimentaie public a oamenilor de afaceri i nu numai, implic respectarea urmtoarelor reguli de comportament i uzane15: dac s-a specificat ora de ncepere a mesei nu se ntrzie mai mult de 15 minute; curtoazia ncepe prin punctualitate (respectarea orei anunate); la garderob brbatul i scoate primul haina groas i apoi ajut femeia; aranjarea inutei (pieptnat, machiat, rujat) se face nainte de a intra n salon, nu la mas; nainte de a intra n restaurant se spal minile cu ap i spun; n restaurant intr nti brbatul i apoi femeia; dac aezarea la mas nu o face chelnerul sau Matre d`htel (eful de sal), ceea ce este de neacceptat, domnul ofer (trage) scaunul doamnei;
15

Constantin Florea - Serviciile n restaurant i bar, Editura APP, 1997. 130

pe scaun se st n poziie dreapt dar neforat, fr a se lsa pe spate (cu toat coapsa aezat pe scaun), nici prea aproape, dar nici prea departe de mas; picioarele se in normal, nici sub scaun, nici ntinse prea mult sub mas, pentru a nu incomoda vecinii; minile se sprijin pe marginea mesei de o parte i de alta a farfuriei, dar n nici un caz nu se pun coatele pe mas; tot timpul ct se afl la mas, clientul nu va gesticula cu minile, nu va indica o persoan sau un obiect cu indexul; coatele se in aproape de corp dar nu rigid (timp ndelungat poate deveni obositor); nu se nconjoar cu minile farfuria; nu se st aplecat cu umerii sau chiar tot bustul asupra mesei, doar capul poate fi nclinat deasupra marginii mesei; corpul nu se balanseaz pe scaun i nici mpreun cu scaunul spre spate sau pe dou picioare; nu se atenioneaz chelnerul sau ajutorul acestuia pocnind din degete; ervetul se aeaz pe genunchi incomplet desfcut (n nici un caz nu se pune la gulerul cmii); dac se st aproape de mas, ervetul se poate lsa pe mas desfcut i va fi folosit cnd va fi nevoie; nu se pun erveele pe genunchi. Folosirea tacmurilor lingura i cuitul se in n mna dreapt, iar furculia n stnga (cu unele excepii: stridii, spaghete, uneori omlet simpl etc.); cuitul se ine n mna dreapt cu mnerul n podul palmei, ntre degetul mare i cel mijlociu, cu arttorul pe mner unde ncepe lama; furculia se ine n mna stng cu coada n podul palmei; lingura se ine n mna dreapt, ca un creion, ntre degetul mare i arttor, sprijinind-o cu cel mijlociu, dar manevrnd-o din ncheietura minii; linguria se ine de mner cu degetul mare i arttor. n timpul mesei (serviciului) la restaurant comand brbatul; o doamn nu comand niciodat direct chelnerului, ci numai prin intermediul brbatului; semnalul de ncepere a consumrii preparatelor l d cel care a fcut invitaia; n cadru restrns se poate ura Poft bun; nu se consum pine goal nainte de primul serviciu; la unitile care ofer curent cuverul (pine cu unt) se poate tartina unt pe o bucic de pine i mnca nainte de a consuma aperitivul; pinea (chiflele, feliile, batoanele etc.) nu se taie cu ajutorul cuitului, ci se rupe cu mna dreapt n timp ce se ine cu stnga; nu se muc direct din aceasta, nu se rupe cu o singur mn; cnd se mnnc, tacmurile se in deasupra farfuriei, dar fr a le ridica cu vrful n sus; n momentul consumrii buturilor, tacmurile se pun n farfurie ncruciate sau paralel, cu mnerele spre dreapta; nu se atrage atenia lucrtorilor din brigada de servire lovind cu tacmurile vesela sau paharele; se va evita suprancrcarea lingurii i a furculiei; nu se consum alimente prea fierbini sau prea reci; n timpul mesei nu se vorbete tare i nici nu se poart discuii agitate; marginea farfuriilor trebuie s rmn n permanen curat, indiferent de natura preparatului; nainte de a bea se tamponeaz discret buzele cu ervetul; cnd se face urarea, paharul se ridic pn la nivelul ochilor, doar dac are n el butur alcoolic; coninutul unui pahar nu se bea dintr-o dat, indiferent ct am fi de nsetai;
131

cnd ni se ofer platoul pentru a ne servi, lum bucata de carne, pete sau pasre cea mai apropiat (nu se caut n platou pentru a gsi bucata preferat); la micul dejun servit n sistem bufet (suedez) i la cocteiluri sau recepii, de la masa bufet nu se ncarc farfuria prea mult de la nceput, mai ales c exist posibilitatea de a repeta servirea; este jenant s se ncarce farfuria cu delicatese (somon, tartine cu icre negre sau roii, fazan, trufe, banane), cnd bufetul este foarte asortat; nu se st ntr-un singur loc, lng mas, mpiedicndu-i pe ceilali s se serveasc; la cocteiluri sau recepii consumul de buturi alcoolice trebuie moderat, fiind siguri c acestea nu se vor termina n acel moment; la terminarea supei, lingura se pune cu concavitatea n jos, iar la celelalte preparate cuitul i furculia cu mnerele pe marginea farfuriei, orientate spre dreapta, unul lng cellalt (cuitul spre exterior, cu tiul lamei spre interior; furculia alturi, spre interior, cu furcheii n jos); se recomand s se evite pe ct posibil lectura ziarului sau a altor publicaii, urmrirea programului T.V.; la ncheierea mesei ervetul nu se repliaz, ci se pune pe mas desfcut. Cum se consum diferitele preparate? icrele negre se consum n funcie de modul cum au fost servite: dac se pun n farfurie de desert rece, se rupe o bucat de pine i cu vrful cuitului se iau cteva boabe de icre i se pun pe aceast bucat, care se consum dintr-o dat; dac sunt servite la cupa special, se iau cu linguria; la fel se procedeaz i cu icrele roii (de somon: pe pine se pune n prealabil unt, iar peste icre se stoarce lmie, dup preferine); ficatul de gsc (foie gras), ntreg sau tiat felii, se servete cu furculia de desert; nu se tartineaz pe pine i nu se consum cu unt; pinea trebuie s fie prjit sau tost; anghinarea, preparat fiart i servit rece sau cald cu sos olandez sau vinegret, se consum cu mna; stridiile proaspete (vii) se iau succesiv din platou cu mna stng, se stoarce lmie cu mna dreapt peste ele i apoi se consum cu furculia de stridii; se consum n prealabil pine prjit cu unt i se bea un aperitiv alcoolizat (vodc, gin, whisky); se cltesc degetele ntr-un bol cu ap cldu; mslinele servite ca atare, la gustare, se iau cte una pe furculi, se scot smburii n mna dreapt, ct mai discret i se pun pe farfurie, nspre emblem; crenvurtii fieri se taie cu ajutorul cuitului buci potrivite i se consum dintr-o dat; dac se dorete mutar, se pune cu linguria de porelan din dozator pe farfurie, n nici un caz nu se ia mutar cu vrful lamei cuitului; gustrile montate la cupe (cocteiluri), n funcie de consistena acestora, se servesc folosind lingura i furculia de desert sau linguria; cnd sunt oferite dou piese (tacm) se ia cu lingura din compoziie, iar cu furculia se ajut, mai ales spre sfrit; cnd se ofer o singur pies (tacm), se folosete innd-o n mna dreapt; se poate prinde cupa de picior pentru stabilitate, dar nu se ridic de pe farfuria suport; la sfrit tacmurile se pun pe farfurie, lingura i linguria cu concavitatea n jos, iar furculia cu furcheii n jos, cu mnerele spre dreapta; nu se las linguria n cup; prin excepie, tartinele, pateurile cu brnz i trianglele cu carne, mai mici, ridichile se pot servi cu mna; consomm-ul servit curent la ceac se mnnc cu lingura special pentru acest preparat sau cu cea de desert; la sfrit, lingura se pune cu concavitatea n jos pe farfuria suport, nu se las n ceac; parmezanul se servete cu mna;
132

la borul din cap de miel sau crap, n funcie de modul de servire, se consum zeama din farfuria adnc sau ceac, se ia de pe platou creier, limb i fii de carne de pe maxilarul inferior de la capul de miel, iar de la crap se ia carne de pe platou de jur mprejurul gtului; oule fierte moi (n coaj) se decapiteaz cu linguria sau cu cletele special pentru acest serviciu; la sfrit cochilia se scoate i se strivete pe farfurie; n cazul oulor fierte tari se cur coaja i se pune nspre emblema farfuriei, apoi se taie oul n dou i apoi n patru; preparatele din pete se consum difereniat n funcie de modul de preparare, dar ntotdeauna cu tacmul adecvat; n cazul pstrvului, dac chelnerul nu a scos ira, se procedeaz astfel: se face o incizie (central de la cap la coad) i se detaeaz fileurile superioare; se prinde ira de la coad cu furculia i se ridic sprijinind fileul inferior cu ajutorul cuitului special, se trece ira mpreun cu capul n farfuria pentru resturi (semiluna); petele mic, prjit ntreg, se servete cu mna, cltind la sfrit discret degetele n bolul cu ap cldu i felii de lmie; homarul se poate aduce i cu carapace la mesele obinuite, dar la cele oficiale modul de preparare presupune scoaterea crnii din aceasta; se rup (sparg) cletii cu ajutorul cletelui special, apoi se scoate carnea cu furculia special din coad i din carapace, se taie cu cuitul mare i se consum cu furculia; pentru celelalte crustacee se procedeaz similar, dar la langust nu este nevoie de clete special; prin excepie, la raci, dup ruperea cletelui racului cu lama cuitului care are un orificiu special n acest scop, racul se servete cu mna; spaghetele se servesc astfel: se prind cteva spaghete (2-3 n furcheii furculiei) n dreapta i se nfoar n cuul lingurii (n stnga); sosul se consum cu lingura; celelalte paste finoase se consum cu tacmurile corespunztoare; pastele finoase nu se taie cu cuitul, ci cu furculia (cuitul se folosete pentru a ajuta); prin excepie, fursecurile, cozonacul, checul, bomboanele de ciocolat, trufele, jeleurile se consum cu mna; fructele se servesc difereniat cu tacmul de fructe (cuitul i furculia) sau cu mna; merele i perele se taie n patru, apoi se fixeaz fiecare sfert cu furculia i se cur cu cuitul; strugurii, cireele, viinele, prunele se iau cu mna i se trec din fructier n gletua cu ghea i apoi n farfuria de desert; se folosete discret bolul cu ap rece i petale de flori pentru cltirea degetelor; fragii i zmeura, cpunii se consum cu lingura de desert, fiind servite la cup sau farfurie de desert (cu zahr, smntn sau fric); pepenele galben, cel ntreg sau jumti, se consum cu lingura de desert (dac se pune i ngheat de vanilie i fric, n jumtate, se consum cu lingura i furculia de desert); cel care se ofer felii, se detaeaz pulpa fructului de coaj cu lama cuitului (de preferin argintat), se porioneaz i se consum cu furculia; bananele se cur cu mna, se taie rondele i se consum cu furculia; grepfrutul se consum cu linguria cnd este tiat jumtate i cu lingura i furculia de desert cnd este oferit la cup (cocteil); ananasul se consum cu cuitul i furculia de fructe (sau de desert), fiind pregtit la gheridon. 5.4. Organizarea i efectuarea serviciilor la aciuni de protocol Printre aciunile de protocol cele mai cunoscute organizate n unitile de alimentaie se ntlnesc16:
16

Constantin Florea - Serviciile n restaurant i bar, Editura APP, 1997. 133

Cupa de ampanie se organizeaz cu ocazia unor acorduri protocolare, economice, conferine de pres, aniversarea unor instituii sau firme, premieri etc. Se ofer ampanie i eventual picoturi. n funcie de natura i importana evenimentului, inuta chelnerilor va fi: smoching sau frac, mnui albe, pantofi lcuii; dup servire, chelnerii se retrag i revin pentru a debarasa. Cocteilul se organizeaz cu ocazia prezenei unor delegaii strine, inaugurarea unor firme sau altor obiective economice, sociale, culturale, sportive, n cinstea participanilor la diferite congrese tiinifice, manifestri culturale, economice etc. Aciunea se organizeaz la cererea beneficiarilor, la dejun sau la cin; n funcie de numrul participanilor i dorina organizatorilor, cocteilul poate dura o or sau chiar mai multe; invitaii stau n picioare i se servesc singuri de la barurile aranjate i cu preparate de la masa-bufet. Invitaii vin la o asemenea aciune s continue discuiile ncepute n timpul consftuirii sau congresului, leag prietenii, schimb idei i ncheie unele afaceri. Recepia se organizeaz n aceleai mprejurri ca i cocteilul, dar i la unele mult mai importante (n cinstea unor delegaii strine la nivel nalt etc.). De asemenea, numrul invitailor este mai mare, gama sortimental este mult mai bogat i mai variat, poate dura mai mult, n funcie de dorinele organizatorilor, se organizeaz mai multe baruri i mesebufet. Banchetul este o mas fastuoas, solemn, pentru un numr mai mare sau mic de invitai. Se organizeaz cu ocazia unei srbtori, ceremonii, solemniti i reunete persoane cu idei i preocupri comune: politice, artistice, literare sau gastronomice. Dejunul oficial sau de afaceri, respectiv dineul de gal, se organizeaz cu prilejul unor vizite oficiale, prezena unor personaliti marcante din viaa social, oameni de afaceri, de art etc. Particip un numr mai mic sau mai mare de invitai, n funcie de interesele organizatorilor, de posibilitile concrete ale unitilor de restauraie. 5.4.1. Organizarea i aranjarea mesei-bufet La cocteiluri i recepii se organizeaz masa-bufet n diferite forme, n funcie de numrul invitailor, configuraia salonului i alte elemente. Se pot aranja n form de fileu, dreptunghiulare, careu, ovale, plasate n centru sau la una din laturile salonului. Platourile cu preparate sunt aranjate estetic pe mesele-bufet, prevzute cu tacmuri de serviciu pentru a uura serviciul. Cnd aciunea se apropie de sfrit, pe masa-bufet se pot pune elemente de dcor de rezerv (vase cu flori, obiecte de art, sticle cu buturi etc.). inuta chelnerilor va fi aceeai ca la cupa de ampanie. Pentru buna desfurare a acestor aciuni se parcurg mai multe etape: se ia legtura cu beneficiarul (firm, instituie, persoan fizic), pentru a fixa o serie de elemente: tipul aciunii, data, ora, numrul de invitai, baremul; se verific n registrul de rezervri dac data i salonul solicitat sunt libere; dac dup discuiile preliminare clientul se hotrte ferm, se ntocmete o fi a aciunii sau se ncheie o convenie cu clauze precise pentru ambele pri, clientul semnnd alturi de prestator; n fi, n plus, se consemneaz ora aperitivului, orele ntre care se desfoar aciunea, forma meselor, tiprirea meniului, componena acestuia i buturile cu care se asociaz, decoraia floral, orchestra, ring de dans, alte clauze. Se au n vedere saloanele de servire, salonul de primire, garderoba i grupurile sanitare sub aspect funcional i al cureniei, corespunztor numrului de invitai. De regul se stabilesc un chelner i un ajutor la 6 invitai (invitaii de onoare, personalitile au fiecare chelnerul su, un ef de sal la 40-50 invitai, un ef de rang la 1015 invitai, un somelier (persoana care alege i recomand vinurile la 20-25 de invitai). Se au n vedere i alte meserii i funcii: turnani (rezerv), personalul de primire, barmani, garderobiere, personal pentru pregtirea inventarului i a mobilierului necesar.
134

Forma de aranjare a meselor este dictat de importana aciunii, de numrul invitailor, de posibilitile concrete oferite de salonul respectiv: se practic curent aranjarea meselor n form de I, T, L, U, E, pieptene, evantai simplu, evantai dublu, careu, rotund, oval etc. Aranjarea n form de I este sobr i se recomand pentru 30-40 de persoane (de regul fr plasament la capete), iar cea n form de T pentru 40-50 de persoane (nu se plaseaz locuri cu spatele la cele de pe latura interioar); aranjarea n form de U pentru 50 de persoane i peste, cu meniunea ca la masa de onoare s nu fie prea muli invitai deoarece distana dintre cele dou laturi perpendiculare pe aceasta s nu fie prea mare (la masa de onoare se marcheaz locurile doar pe latura care este situat cu faa ctre celelalte); aranjarea n form de pieptene sau de grebl se face n funcie de numrul invitailor i de mrimea mesei de onoare, care determin numrul i lungimea dinilor. Se pot aranja i mese rotunde dar cu plasament doar la locurile care sunt cu faa la masa oficial; la masa oficial se pun scaune n numr egal, de o parte i de alta a locului prezidenial, fiecare invitat trebuie s dispun de 60 cm (scaun) sau 70 cm (fotoliu); la mesele n form de E, pieptene, grebl, distana dintre dini trebuie s fie de minimum 2 m. Pentru aciunile importante numerele de mas sau bristolurile se fixeaz pe un suport, care permite fiecrui invitat s gseasc cu uurin locul; se aeaz crile de vizit cu numele i prenumele fiecrui invitat pe ervet sprijinit pe paharul de ap sau n faa paharelor pentru fiecare invitat se aeaz un meniu tiprit ntr-o grafic adecvat care pe lng preparatele i buturile ce se ofer, conine data i eventual scopul manifestrii; locul acestuia este n stnga farfuriei sau n picioare la stnga paharului de ap. Decoraia floral are un rol important n reuita acestor aciuni: aranjamentele se fac n funcie de natura evenimentului (la mesele cu caracter festiv se pot utiliza i sfenice cu lumnri), care creeaz ambian plcut. n vederea stabilirii locului la mas, se vor avea n vedere o serie de reguli: locurile pentru musafirii fr rang trebuie s alterneze pe ct posibil n forma brbat-femeie-brbat-femeie; soii i soiile nu trebuie s stea niciodat unul lng cellalt (cu excepia meselor de patru persoane); la o recepie fastuoas se aeaz o persoan tnr lng una mai n vrst, dar astfel nct persoana tnr s aib vis--vis pe cineva de vrsta sa; dac exist un oaspete dintr-o ar strin care cunoate pe unul dintre invitai este bine s fie aezai alturi; dac exist invitai ce mprtesc aceleai pasiuni chiar dac nu se cunosc, trebuie aezai mpreun; se aeaz un invitat foarte timid lng unul vorbre. n aa fel ca unul s vorbeasc iar cellalt s asculte; dac soia i depete soul n grad, i se va da un loc mai bun dect acestuia din urm. 5.4.2. Lista invitailor Orice firm serioas i care se respect trebuie s aib n banca de date propria list permanent actualizat, care va conine urmtoarele categorii de virtuali oaspei: oficialiti, respectiv oameni politici, reprezentnd legislativul sau executivul ori alte instituii importante centrale sau locale (jude, ora etc.); personaliti care au tangen cu afacerea, respectiv furnizori i beneficiari, ageni de publicitate, alte persoane sau reprezentani ai unor organizaii cu care se intr n relaii n cadrul afacerilor; alte personaliti, respectiv persoane publice, precum oameni de litere, artiti, oameni de tiin i cultur, conductori ai instituiilor de nvmnt i ai altor instituii locale etc.;
135

reprezentanii presei ntreinerea unor relaii bune cu mass-media prezint o importan deosebit pentru succesul unei firme; reprezentani ai personalului firmei, companiei, alei ns cu atenie, fie din rndul superiorilor, fie din cei n sarcina crora cade derularea i reuita afacerii. Primirea i prezentarea invitailor Oamenilor, n general i celor care sunt sau numai se cred importani, n particular, le pas foarte mult de felul cum li se vorbete, de cum sunt prezentai. De aceea, la primirea invitailor i prezentarea acestora, trebuie acordat o atenie deosebit unui asemenea aspect; a te adresa celorlali, a-i prezenta cu atenie, nu este doar o problem de curtoazie, de politee i de bun sim, ci i de a-i face celuilalt o bun impresie, cultivnd, n acelai timp, bunele relaii n afaceri. A face corect prezentrile presupune: prezentai unei persoane vrstnice pe cea tnr; prezentai un membru al organizaiei dumneavoastr unui membru al altei organizaii; prezentai unei persoane oficiale pe una neoficial; prezentai unui superior pe un colaborator sau un prieten; prezentai unui partener (furnizor sau cumprtor) un angajat sau un prieten ori o rud; atunci cnd cineva cunoscut vine n grupul dumneavoastr i suntei singura persoan care l cunoate, vei ntrerupe conversaia pentru a-i ura bun venit i a-l prezenta grupului; cnd facei prezentrile ntre persoane de aceeai categorie, nu vei folosi un titlu dac prezentai o persoan mai n vrst un profesionist sau pe cineva cu un rang oficial; se folosete ns titlul oficial al unei persoane atunci cnd v adresai acesteia sau cnd o prezentai altcuiva, chiar dac nu mai ocup aceeai poziie social pe care o avea cu puin timp n urm; cnd vi se prezint o persoan trebuie s v concentrai asupra numelui acesteia n vederea memorrii, cutnd s facei o asociere cu o caracteristic personal a respectivului; dac nu nelegei numele cnd v este prezentat persoana n cauz, nu trebuie s v jenai i s ntrebai nc o dat numele ei, persoana respectiv va fi flatat c v intereseaz; trebuie evitate, pe ct posibil, situaiile n care v adresai interlocutorului pe numele mic; dac n grupul respectiv s-a acceptat (tacit) acest lucru, o persoan mai tnr va atepta ca cea mai n vrst s fac ea mai nainte acest lucru; referitor la salut, modul n care facei cunotin cu ceilali oameni, arat ce fel de persoan suntei; de aceea, atunci cnd suntei prezentat, este important s v ridicai n picioare, s facei un pas nainte i s zmbii, s v spunei numele i s dai mna cu persoana respectiv, s spunei cteva cuvinte care s aib un rol de compliment: ncntat s v cunosc, m bucur s v cunosc, mi pare bine s fiu alturi de dumneavoastr etc. a strnge mna cuiva, punnd-o pe cea liber deasupra minilor mpreunate este un semn de afeciune, care nu presupune ns o mbriare. 5.5. Principii de baz privind inuta vestimentar Exist cteva principii de baz privind inuta n general i cea vestimentar, n special :
17
17

Gheorghe Pistol, Luminia Pistol - Negocieri comerciale uzane i protocol, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2000. 136

1. O inut sobr, formal, conservatoare; la locul de munc, att pentru brbai ct i pentru femei, stilul clasic i convenional rmne ntotdeauna cel mai potrivit, fiind recomandat i n domeniul afacerilor, n special n activitatea financiar-bancar: A. pentru brbat, inuta sobr, un stil clasic i convenional presupune: - cma alb, cu cravat simpl (culori sobre, neiptoare, n dungi i modele simple) sau cma cu dungi fine i o cravat cu imprimeu simplu; - hain la un rnd (care d o inut zvelt i care poate s stea i descheiat) sau hain la dou rnduri, care este adecvat pentru persoane nalte i nu prea solide, care trebuie s stea totdeauna ncheiat; - inuta oficial, respectiv costum cu vest, din materiale nchise la culoare, care creeaz impresia de suplee, sau n imprimeuri mrunte; la costum este indicat cmaa cu mnec lung; cmaa cu mnec scurt se poart fr hain, cnd este foarte cald, n afara orelor de serviciu; - nclmintea, de preferin clasic, cu ireturi, trebuie s fie bine ntreinut; ciorapii vor fi de culoare nchis (negri, bleumarin sau gri nchis), atunci cnd costumul este de culoare sobr; la costum maro sau kaki se poart ciorapi maro; - cravata se va asorta cu costumul i cmaa; un brbat nalt va purta cravate lungi, n timp ce unul scund va purta cravate scurte potrivit taliei; atunci cnd este purtat n permanen, papionul devine o caracteristic a individului; - bijuteriile brbteti vor fi ntotdeauna sobre, discrete, lipsite de extravagan, de bun calitate. B. pentru femei la locul de munc, inuta sobr i de bun gust nseamn: - taioare, fuste clasice sau rochii cu croial clasic, simpl; o femeie este atrgtoare la birou atunci cnd este mbrcat n rochie potrivit, n bluze moi, feminine, fuste i pulovere de diverse combinaii i atunci cnd i supravegheaz atent, discret, aspectul exterior; - nclmintea va fi aleas cu mult grij: pantofi de bun calitate, asortai cu geanta, ntotdeauna curai, bine lustruii cu tocuri nu prea nalte i n foarte bun stare; la locul de munc, la coal nu este deloc recomandat s se foloseasc nclminte excentric; ciorapii vor fi de culoarea pielii, fr modele, nedantelai, nebrodai cu flori sau cu alte figuri, deoarece vor iei n eviden i vor atrage, n permanen atenia; dresul va fi bine ntins pe picior, avnd grij s nu fac cute; - accesoriile purtate vor fi ntotdeauna discrete, ele neavnd rolul de a atrage vdit atenia asupra fizicului; poeta ntotdeauna n stare bun, trebuie bine organizat, pentru a evita scotocitul prin interiorul ei, aspect ce d o imagine cu totul neprofesional; poeta nu va fi inut la vedere, nu va fi expus i mai ales nu va fi lsat pe mas pe birou pe scaun, atunci cnd se prsete ncperea; - bijuteriile purtate vor fi n general simple, silenioase; bijuteriile zgomotoase sunt nu numai iritante, dar distrag atenia; n nici un caz nu se amestec bijuteriile de aur cu cele de argint; este recomandabil s se poarte un singur inel, mai deosebit, sau dou piese mici: un colier de perle i o pereche de cercei vor crea o inut adecvat unui cadru sobru, de afaceri; - machiajul va fi cu totul discret, sprncenele vor fi permanent aranjate, ngrijite; - inuta femeii aflat la tribun nu va fi n nici un caz strident, iptoare, dimpotriv, va fi una simpl, care nu necesit micarea permanent a gtului pentru a-i aranja accesoriile pe care le poart; ntr-o asemenea situaie, se recomand o fust bine croit, o bluz de culoare pastelat, eventual cu un papion, purtat la un taior ce va crea un efect favorabil persoanei n cauz. 2. O inut sobr, adecvat presupune un aspect ngrijit, plcut; o privire succint atent de la cap la picioare, nainte de a pleca la birou, trebuie s urmreasc, n principal:
137

tunsoarea, linia prului poate fi la mod, fr exagerri ns; aceasta presupune un pr bine aranjat, curat, pieptnat, n permanen periat; barba i mustile trebuie bine ngrijite i n permanen tunse; fardul de pleoape i rimelul nu se folosesc la birou, ca i genele false, pudra aurie; vestimentaia va fi adecvat i bine ntreinut; minile vor fi permanent curate, iar crema de mini bine aplicat; unghiile curate i manichiurate sunt tot att de importante pentru inuta unui brbat ca i pentru a unei femei, lacul folosit pentru unghii trebuie s aib o culoare plcut; atunci cnd pantofii au o culoare neobinuit, culoarea rochiei va fi obinuit, neiptoare sau se va purta un costum uni; o femeie care poart pantofi moderni, de calitate superioar, cu tocuri potrivite sau joase demonstreaz c are gndul de a face treab, c poate merge oriunde este nevoie de ea;

3. ntotdeauna prima impresie ine de detalii mrunte; unul dintre cele mai importante detalii este aspectul fizic n general i inuta vestimentar n particular, de aceea, nainte de a v cumpra o anumit pies de mbrcminte sau de nclminte trebuie s v punei o serie de ntrebri de genul: Se preteaz ea profesiei i locului meu de munc? mi vine, ntr-adevr bine? Mi se potrivete un asemenea stil? Croiala este cea mai potrivit vrstei i aspectului meu fizic? Este o hain cu adevrat la mod sau este doar un capriciu? Este potrivit acestui anotimp? Ca regul general, trebuie evitat, pe ct posibil, s se poarte hainele strmte; la birou nu trebuie purtate veminte care se potrivesc numai pentru ocazii i din materiale pretenioase: satin, brocard, catifea, lam etc. 5.6. Arta de a oferi i primi cadouri n lucrarea Negocieri comerciale, autorii Gheorghe Pistol i Luminia Pistol prezint principalele reguli referitoare la arta de a oferi i primi cadouri, precum i regimul acestora n diferite ri. n relaiile de afaceri, n general i n negocieri, n particular, oferirea cadourilor parte din activitatea complex pe care o constituie afacerile - i are locul i rolul ei bine meritat. Cnd este fcut cu imaginaie i afeciune, arta de a face cadouri va mulumi pe destinatar, ajutnd totodat, la consolidarea unor relaii sau naterea altora noi, avnd mai ales darul de a crea o atitudine considerabil de bunvoin. Dac negociatorul sau omul de afaceri va recurge la oferirea de cadouri dup reguli bine determinate, el nu are dect de ctigat, n schimb, cnd oferirea unui cadou nu respect anumite reguli, se poate ajunge la efecte nedorite. Tehnica oferirii de cadouri trebuie s fie bine cunoscut, pentru ca pe parcursul derulrii negocierii i afacerii propriu-zise s se procedeze n cunotin de cauz, astfel nct s se ajung la efectele scontate. Dac n practica negocierilor comisionul se negociaz deschis, ca i afacerea n sine, cadourile se ofer numai n anumite cazuri i mai ales n momente potrivit, oportune. Dac n anumite ri oferirea i primirea de cadouri este o practic puin frecvent, n unele situaii chiar interzis cu desvrire, n altele, un asemenea procedeu este o obinuin, fr nici un fel de conotaii scandaloase. n condiiile dezvoltrii relaiilor economice internaionale cadoul a devenit ceva esenial, oferindu-se n raport cu regiunea i ara n care se gsete partenerul de afaceri. Imaginaia cu care reuii s alegei obiectul care urmeaz s fie oferit i afeciunea cu care este nmnat, pot s stimuleze interesul partenerului fa de afacerea negociat, s-i dea durabilitate n timp i, mai ales, s consolideze relaia de afaceri. O tehnic eficient trebuie s dea rspunsul la o serie de aspecte precum: motivul oferirii de cadouri, alegerea acestora, momentul i mai ales maniera de a prezenta cadoul. Sensibilitatea la primirea cadourilor difer de la un individ la altul, ca i de la un popor la altul. Astfel, de exemplu, n Belgia nu se vor oferi niciodat crizanteme care
138

amintesc de funerarii, iar n China ceasuri care amintesc de scurgerea implacabil a timpului i de apropierea morii. Practica a consacrat cteva reguli care trebuie s fie avute n vedere atunci cnd se ofer cadouri18: - un dar trebuie s fie oferit personal; - cadoul trebuie s fie bine mpachetat (estetic); o firm care se respect poate avea propriul su ambalaj, cu emblema sau sigla imprimat n relief, aceasta fiind i un mod elegant de a demonstra calitatea imprimatelor firmei n cauz; - n locul crii de vizit se poate ataa o felicitare sau o carte alb, pe care se scrie cu mna numele sau anumite mesaje; - trimiterea florilor este un lucru care a devenit o obinuin, ca un simbol de salut, de celebrare i recunotin; de regul se trimite un aranjament floral la biroul persoanei respective i cteva fire de flori i la locuina acesteia Exist n rile Europei cteva reguli n domeniu bine ncetenite: - aproape peste tot n lume, oferirea de cadouri la prima ntlnire trebuie evitat cu orice pre; - dac mergei acas la partenerul de afaceri este preferabil s ducei o cutie de bomboane de ciocolat sau o butur fin; - n rile Europei Occidentale la stabilirea cadourilor se va avea n vedere cultura poporului respectiv; astfel, n Frana, cele mai apreciate cadouri sunt cele care apeleaz la simul estetic al persoanei, la pregtirea intelectual a acesteia: obiecte de art, artizanat, nregistrrile de muzic clasic sau modern sau cri importante din domenii diverse; - britanicilor nu li se vor oferi niciodat cravate n dungi, ei purtnd doar cravata organizaiei din care fac parte; n Anglia, invitaia la un spectacol de teatru, oper, balet sau la un concert este luat drept un cadou frumos fcut partenerului de afaceri; - partenerilor din spaiul fostelor ri socialiste li se pot oferi aproape orice fel de cadouri: o sticl de butur fin, albume, cravate, earfe etc. La japonezi, oferirea de cadouri reprezint un fel de obligaie social de la care nimeni nu se sustrage, japonezii oferind i primind cadouri, prin tradiie, n orice circumstan, cadoul fiind considerat un gest prin care se impune o anumit bunvoin asupra celui care primete, crendu-i acestuia o oarecare obligaie. n Japonia s-au cristalizat n timp patru categorii de cadouri: - prima categorie o reprezint cadourile ce se dau din datorie fa de cineva (giri); - a doua categorie este format de cadourile colective oferite de o companie i care nu implic persoanele individuale, nereprezentnd ceva personal; - cea de-a treia categorie o reprezint cadourile care se ofer dup ntlniri i convorbiri; - ultima categorie o reprezint cadourile personale care se ofer i se primesc atunci cnd ntre dou persoane exist o legtur afectiv. n arhipelagul nipon cadourile se ofer cu discreie, japonezilor fcndu-le plcere si deschid pachetele primite ntr-o anumit intimitate. Japonezii nu rmn niciodat datori n privina cadourilor, ei urmrind ns i realizarea unui echilibru valoric. La japonezi conteaz mai puin cadoul ca atare, ci mai mult ceremonia oferirii i primirii acestuia. n China, regimul politic existent a interzis practica oferirii i primirii de cadouri, sitund-o n afara normelor legale, dei n tradiia chinez cadourile au jucat ntotdeauna un rol important. n ultima perioad ns, cadourile sunt tot mai mult acceptate, mai ales n relaiile de afaceri, acestea oferindu-se chiar de la prima ntlnire (mici cadouri). Cadourile valoroase se vor oferi dup ncheierea negocierilor i semnarea contractelor, de regul n mod
18

Gheorghe Pistol, Luminia Pistol - Negocieri comerciale uzane i protocol, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2000. 139

personal, dar i oficial cu ocazia unor banchete sau cnd se ofer din partea firmei. Cadourile pot consta dintr-un obiect care reprezint firma sau o anumit regiune din Romnia, care are ns legtur cu relaia de afaceri derulat cu partenerul chinez, pixuri sau stilouri de calitate, obiecte de art, nregistrri de muzic, o sticl de coniac fin, un album de fotografii etc. rile arabe acord o importan cu totul deosebit cadourilor. n cazul cltoriilor n rile arabe, trebuie afiat un comportament reinut, atent, pentru a nu nclca regulile arabe, fie ele religioase sau de alt natur. Fiind bogai, arabii ofer i se ateapt s primeasc cadouri importante i mai ales costisitoare. Atunci cnd fac cadouri, mai ales n public, arabii expun o puternic emoie fa de partener i relaia lor cu ali oameni nu poate fi dect una reciproc, niciodat unilateral. Sunt recomandate obiectele de art, cu valoare intelectual, crile, discurile, casetele, obiectele artizanale romneti personalizate. Nu se vor oferi produse cu defecte sau incomplete, produse alimentare, buturi tari sau vin, cadouri care sugereaz un animal (arabii au credina c animalul este nenorocos). Aflai n vizit la un arab, trebuie s v abinei s admirai un obiect, deoarece arabul se simte obligat s vi-l ofere drept cadou; putei cere ns o versiune n limba englez a coranului islamic, care v va fi oferit cu plcere. n rile Americii latine, dei exist i obiceiuri sau comportamente asemntoare cu cele din America de Nord, se poate vorbi de o serie de particulariti specifice. n aceste ri un rol deosebit joac intermediarii care mijlocesc contactele de afaceri, avnd legturi multiple n lumea politic. Pn cnd relaiile de afaceri nu s-au cristalizat i nu au devenit oarecum prieteneti, nu se vor oferi nici un fel de cadouri. Latino-americanii prefer cadourile folositoare, obiectele de folosin obinuit, eventual avnd inscripionat denumirea firmei, parfumuri, cadouri pentru copii etc. Nu se ofer cadouri care implic numrul 13, considerat nenorocos, obiecte de culoare neagr sau rou-aprins, care amintesc de perioade dificile, un cuit care sugereaz ntreruperea relaiilor, sau o batist, care sugereaz tergerea lacrimilor. n aceste ri nu se ofer niciodat cadouri n timpul negocierilor de afaceri, cel mai potrivit moment pentru aceasta fiind dup ncheierea discuiilor, ntr-o atmosfer relaxat i fr tensiunile inerente negocierilor. Nu trebuie s admirai insistent anumite obiecte sau colecii de obiecte din casa partenerului de afaceri, deoarece acesta se va simi obligat s vi le ofere drept cadou, ceea ce poate s nu nsemne o mare pierdere pentru el, dar poate nsemna o mare obligaie pentru dumneavoastr. NTREBRI RECAPITULATIVE 1.Care sunt principalele tehnici de vnzare? 2.Care sunt expresiile din familia negarea negaiei care nu trebuie s existe n vocabularul unui vnztor? 3.Care sunt principiile vnztorului de succes? 4.Descriei modalitile de organizarea le unei aciuni de protocol 5. Care sunt principiile de baz n inuta vestimentar? TESTE DE EVALUARE 1. Care este tonul de baz care trebuie folosit atunci cnd vrei s fii foarte convingtor? a. tonul amabil b. tonul agresiv c. tonul de printe 2. Care expresie nu face parte din familia negarea negaiei? a. nu v ngrijorai
140

b. nu-i grav c. fii amabil 3. Care dintre urmtoarele expresii nu trebuie s existe n vocabularul unui vnztor? a. dai-mi cteva minute ca s obin un rspuns ct mai exact b. dac tot trebuie s spunem adevrul c. statisticile noastre arat c produs este eficient n...din cazuri 4. Pentru buna desfurare a meselor tip bufet, la cocteiluri i recepii se recomand: a. un chelner i un ajutor la 6 invitai (invitaii de onoare, personalitile au fiecare chelnerul su b. un chelner i un ajutor la 24 invitai c. un chelner i un ajutor la peste 100 invitai 5. Pentru buna desfurare a meselor tip bufet, la cocteiluri i recepii se recomand: a. un ef de sal la 40-50 invitai b. un ef de sal la 50-100 invitai c. un ef de sal la peste 100 invitai TESTE DE AUTOEVALUARE 1. Pentru buna desfurare a meselor tip bufet, la cocteiluri i recepii se recomand a. un somelier (persoana care alege i recomand vinurile la 50-100 de invitai). b. un somelier (persoana care alege i recomand vinurile la 20-25 de invitai). c. un somelier (persoana care alege i recomand vinurile la peste 100 de invitai). 2. Utilizarea unei fraze de genul dac am neles bine, ceea ce dorii dvs. este proprie urmtoarei etape a unei operaiuni de vnzare a. clarificarea obiectivelor clientului b. utilizarea tehnicii reformulrii i a exemplificrii c. raportarea la client d. anticiparea obieciilor clientului 3. Maitre d`Hotel este: a. pe nivelul ierarhic imediat inferior efului de rang b. administratorul de hotel c. echivalentul efului de sal d. directorul de cazare 4. Care dintre urmtoarele afirmaii nu este adevrat: a. n form de T se recomand pentru 40-50 de persoane b. aranjarea n form de I este sobr i se recomand pentru 30-40 de persoane c. aranjarea n form de U se recomand pentru mai puin de 20 de persoane 5. Pentru buna desfurare a meselor tip bufet, la cocteiluri i recepii se recomand a. un ef de rang la 10-15 invitai b. un ef de rang la 35-50 invitai c. un ef de rang la peste 100 invitai

141

BIBLIOGRAFIE Bogdan Ficeac Bruno Medicina Butunoiu, George Day, Max Curry, Jeffrey Edmund Faur, Sanda Florea, Constantin Gavin, Kennedy Georgescu, Toma Hiltrop, Jean-M., Udall Sheila Hiltrop Jean-M., Sheila Udall Kennedy, Gavin Kennedy, Gavin King, Larry Lewicki, R. J. Litterer, J. A. Malia, Mircea Medicina, Bruno Nicula Virgil Pistol, Gheorghe, Pistol, Luminia Plaias, Ioan Prutianu, tefan Souni, Hasan Truelove, Steve Voiculescu, Dan Tehnici de manipulare, Nemira, 1996; Revista Idei de afaceri Tehnici de vnzare, Editura ALL, Bucureti, 1995. Ngociations commerciales, Hachette, Paris, 1989. Negocieri internationale de afaceri Politeea nu costdar renteaz, Editura Nemira, Bucureti, 1997 Serviciile n restaurant i bar, Editura APP, 1997. Negocierea perfecta Negocierea afacerilor, Editura tiinific, Bucureti, 1990. Arta negocierii, Editura Teora, Bucureti, 2000. Arta negocierii, Ed. Teora, Bucuresti, 1998 Pocket Negotiator, The Economist Books, Londra, 1993. Negocierea perfect, Editura Naional, Bucureti, 1998. Secretele comunicrii, Editura Almatea, Bucureti, 1999. Negotiation: Readings, Exercises and Cases, Homewood Irvin, 1985. Teoria i practica negocierilor, Editura Politic, 1972. Serie de articole n revista Idei de afaceri 1996-2000, Editor Rentrop & Straton, Bucureti. Comunicare si negociere in afaceri,Ed.Alma Mater,Sibiu,2002 Negocieri comerciale uzane i protocol, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2000. Negocierea afacerilor, Ed. Risoprint, Cluj Napoca, 2003; Manual de comunicare i negociere n afaceri, vol. I Comunicarea, vol. II - Negocierea, Editura Polirom, Iai, 2000. Manipularea n negocieri, Editura Antet, Bucureti, 1998. Training in practice , Ed.Blackwell, 1997 Negocierea, Editura tiinific, Bucureti, 1991.

142