Sunteți pe pagina 1din 49

MINISTERUL EDUCAIEI I CERCETRII COALA SUPERIOAR COMERCIAL NICOLAE KRETZULESCU

RECRUTAREA, SELECIA, ANGAJAREA I INTEGRAREA PERSONALULUI LA S.C. OMV ROMNIA MINEREALOEL S.R.L.

Coordonator: Prof. Dr. Paraschiv Daniela

Elev: Radu Elena Clasa A XII-a F

Bucureti

2007

RECRUTAREA , SECIA, ANGAJAREA I INTEGRAREA PERSONALULUI LA S.C. OMV ROMNIA MINERALOEL S.R.L.

Argument ..pag.3 Cap. I. Studiu teoretic privind recrutarea, selecia, angajarea i integrarea personalului ........................................................................................................................... ............pag.5 I.1.1Organizarea procesului de recrutare..........................................................pag.5 1.2.Metode, criterii i principii de recrutare a resurselor umanepag.8 1.3. ntocmirea planului de recrutare a resurselor umane..pag.12 I.2. Selecia resurselor umane........................................................................pag.14 2.1. Natura seleciei resurselor umane...pag.14 2.2. Procesul de selecie a resurselor umane.pag.16 2.3. Intervievarea pentru selecie..pag.19 I.3. Integrarea profesional................................................................................pag.25 3.1. Coninutul i natura integrrii profesionale...pag.25 3.2. Programe i metode de integrare profesionale..pag.28 Cap. II. Studiu de caz privind recrutarea, selecia, angajarea i integrarea personalului la S.C. OMV ROMNIA MINERALOEL S.R.L. ........................................................pag.31 II.1. Prezentarea firmei S.C. OMV ROMANIA MINERALEOL S.R.L...pag.31 II.2. Recrutarea, selecia, angajarea i integrarea personalului la S.C. OMV MINERALEOL S.R.L..pag.40 Cap. III. Concluzii..pag.46 ***Bibliografie .. .....pag.47 ****Anexe...pag.48

ARGUMENT
Am ales aceasta tema: RECRUTAREA, SELECIA, ANGAJAREA I INTEGRAREA PERSONALULUI LA S.C. OMV MINERALOEL.SRL deoarece mi se pare o tem important i care mi va fi folositoare pentru o eventual angajare. Aceast tem m-a nvat cum se procedeaz n procesul de recrutare al personalului, cum se ntocmesc documentele necesare i care sunt etapele angajrii i integrrii noului personal n cadrul ntreprinderii. Recrutarea, selecia, angajarea i integrarea personalului la S.C. OMV ROMANIA MINERALOEL S.R.L. are un rol important n dezvoltarea ntreprinderii cu ajutorul angajailor calificai si competeni de a-i ndeplini sarcinile. Structura general a nteprinderii cuprinde structura organizatoric i structura celulelor de promovare socio-cultural care au la baz recrutarea, selecia, angajarea i integrarea personalului . Orice ntreprindere, ca structur funcional are precum componente: postul de munc, funcia, compartimentul de munc, nivelul ierarhic i ponderea ierarhic. Orice angajat are ca responsabilitate respectarea trsturilor unui post de munc cum ar fi: autoritatea formal limita n care titularul postului ii ndeplinete atribuiile; competena profesional nivelul de pregtire, experiena profesional necesar ndeplinirii obiectivelor; responsabilitatea obligaia titularului postului de a-i ndeplini sarcinile i atribuiile corespunztoare.

Dup nivelul de pregtire i tipul funciei i a compartimentului de munc deinute de angajat, acesta contribuie direct la realizarea obiectivelor sau pun n practic strategiile i politica firmei. ntre angajaii unei ntreprinderi se stabilesc relaii de: autoritate, cooperare, control i reprezentare. O bun reprezentare a structurii operaionale determin o flexibilitate sporit n organizarea i desfurarea proceselor de fabricaie, obinerea de produse noi sau modernizate, metode moderne de organizare a produciei i a muncii ct i permiterea creterii productivitii muncii prin utilizarea forei de munc specializate. Organizarea muncii personalului constituie factorul esenial n prestarea unor servicii de calitate. Derularea activitii nteprinderii ntr-un mod ct mai bun este determinat de stabilirea corect a numrului angajailor, a structurii i cunoaterea sarcinilor de ctre titularii postului.

Cap. I. STUDIU TEORETIC PRIVIND RECRUTAREA, SELECIA, ANGAJAREA I INTEGRAREA PERSONALULUI LA S.C. OMV ROMNIA MINERALOEL S.R.L. I.1.1 ORGANIZAREA PROCESULUI DE RECRUTARE

Persoanele cu responsabiliti n domeniul recrutrii, pentru a putea lua decizii fr s intervin vreun tip de dificultate trebuie s detin att cunostine de specialitate ct i n domeniul managementului resurselor umane, a psihologiei umane i a ameliorrii climatului de munc. Pentru ndeplinirea activitii de recrutare este necesar identificarea unui numr mare de candidaii care s ndeplineasc condiiile de a fi selectai. Recrutarea este realizat de ctre organizaie sau de firme specializate. Cnd un post devine disponibil, obligaia persoanelor din domeniu recrutrii este de a afia detaliile postului liber i de a alege candidaii a cror pregtire i ndemnare sunt adecvate1. O modalitate mai simpl de a identifica potenialii candidai este folosirea sistemelor informatice. n Romnia, recrutarea angajailor se face adesea n mod empiric, folosindu-se numai ntr-o mic msur, practic existena pe plan mondial. Multe organizaii se confrunt cu dificulti specifice perioadei de tranziie i nu au locuri de munc disponibile. Au nceput s se nfiinteze centre de asisten psiho pedagogic i managerial care au drept obiectiv realizarea reformei n orientarea i selecia profesional. Cnd firmele vor ntampina probleme financiare, vor redimensiona numrul angajailor, pstrndu-i pe cei mai buni. Pe plan mondial exista o adevrat reea de instituii i organisme, publice i private, cu impresionante cifre de afaceri, care au drept obiectiv piaa de recrutare a resurselor umane.
1

Mathris, L., Jakson, J. H. - Human resource management, West Publishing Company, N. Y., 1991, p. 211

Recrutarea asigur persoanele din care se va efectua selecia. Pentru a alege cel mai bine persoanele care s corespund cerinelor postului vacant, firma trebuie s tie de unde, i cum s poat gsi oamenii de care are nevoie. Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante i de atragere a acestora n cadrul organizaiei. Pentru a avea de unde alege, firma trebuie s gseasc persoanele cele mai potrivite pentru a ocupa un anumit post i s le atrag pentru a participa la selecie. Problema care se pune este unde i cum putem gsi oamenii de care avem nevoie. Recrutarea se poate realiza din trei grupe de populaie: Populaia apt de munc, care include toi indivizii posibil a fi recutai, ofer cel mai mare numr de posibili candidai i permite folosirea oricrei metode de recrutare. Populaia activ: aici sursele de recrutare sunt mai limitate, metodele de recrutare depind de sursa la care se apeleaz i mesajul de recrutare influeneaz procesul. Mulimea celor recrutai: n aceast categorie sunt vizate persoanele evaluate pentru selecie i este influenat de reputaia organizaiei, de informaiile puse la dispoziia celor interesai etc. Recrutarea se poate face prin contact direct cu sursa de recrutare sau indirect, prin intermediul mass mediei, procesul desfurndu-se n mai multe etape. Este necesar ca recrutarea s se desfoare dup un plan bine gndit deoarece, acest proces consum bani i timp. Dac se reuete eleborarea unei metodologii corecte pentru recrutare, va fi posibil identificarea i atragerea celor mai adecvate persoane. Recrutarea se realizeaz cnd in firm apar posturi noi, sau cnd cele existente devin vacante prin pensionarea sau transferul titularilor. Recrutarea personalului ncepe cu inventarul detaliat al nevoilor, sub forma descrierii postului, a calificrii i experienei necesare recrutrii poate fi de dou feluri: Recrutare general. Se aplic n activiti mai puin complexe, n munci calificate i au ca mod de organizare anunuri n pres, radio, televiziune sau oficiul de plasare.

Recrutare specializat. Se aplic n funcii de conducere i n activiti de specialitate, organizndu-se n universiti sau alte organizaii. Recrutarea poate avea un caracter permanent sau se poate realiza numai atunci

cnd apare o anumit necesitate. Fiecare cale a recrutrii, general sau specializat, are att avantaje ct i dezavantaje. Dac o organizaie practic un proces de recrutare continuu, ea are avantajul meninerii permanente a contactului cu piaa muncii. Campaniile de recrutare intensiv nu garanteaz atragerea acelor persoane de care organizaia are nevoie. Fiecare persoan care dorete s se angajeze are dreptul de a cunoate ce salariu va primi i ce posibiliti de promovare exist. Astfel, unele organizaii eleboreaz manualul sau cartea angajatului care ofer informaii despre modul de rezolvare al problemelor personale ale salariailor, despre planurile de economii, fonduri benevole, ajutorul in caz de boal etc. Organizaiile mici nu au compartimente specializate pe probleme de personal i nici o politic referitoare la resursele umane. Aceste organizaii angajeaz atunci cnd au nevoie. n acest caz, numrul angajailor este mic i fiecare trebuie s ndeplineasc i alte sarcini n afara celor prevzute n descrierea postului. Dac se angajeaz persoane nepotrivite obiectivele firmei nu vor fi atinse, ns dac posturile sunt ocupate de persoane potrivite, ansele de succes ale organizaiei cresc. n organizaiile mari, activitatea de recrutare aparine compartimentului de resurse umane, iar n organizaiile mici ct si mijlocii, de aceast activitate se ocup managerii de pe diferite niveluri ierarhice. Compartimentul de resuse umane are ca responsabiliti prevederea necesitilor de recrutare, pregtirea mesajelor de recrutare planificarea i orientarea eforturilor de recrutare. Managerul are ca ndatoriri determinarea calificrilor i anticiparea postului, asistarea procesului de recrutare i evaluarea din punct de vedere managerial a eforturilor de recrutare.

1.2. METODE, CRITERII I PRINCIPII DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE


Metodele de recrutare a resurselor umane sunt: publicitatea, reeaua de cunotine, folosirea consilierilor pentru recrutare, cutarea persoanelor, fiierul cu potenialii angajai, activitile de marketing. Publicitatea este metoda cea mai frecvent folosit. Anunul trebuie s fie difuzat pe o arie ntinsa pentru a putea avea garania c a ajuns la persoanele de care avem nevoie. Anunul trebuie s fie bine conceput, s ofere informaii suficiente, s fie formulat ct mai exact i politicos, s fie creator si atrgtor.2 Reeaua de cunotine const n a apela la colegi, asociaii, cunoscui pentru a oferi informaii necesare despre persoanele interesate s ocupe un post vacant. Aceast metod are dezavantajul c aprecierile pot fi subiective , pot interveni anumite presiuni n scopul angajrii unor persoane. Folosirea consilierilor pentru recrutare este o metod foarte utilizat. Consilierii bine pregtii tiu unde i cum s gseasc potenialii candidai la recrutare i reuesc s-i determine s participe la selecie. Cutarea persoanelor este o metod complex. Se recomand pentru ca funciile de conducere i pentru posturile care necesit un grad mare de specializare. Cutarea presupune att localizarea i identificarea acelor persoane care au calitile i experiena cerute, ct i motivarea acestora. Sunt muli ntreprinztori care atunci cnd afl c un bun candidat ntr-un domeniu este disponibil, i fac oferte de angajare avantajoase i depun toate eforturile pentru a-l angaja ct mai repede, crendu-i chiar un post care s fie ct mai adecvat calitilor i aspiraiilor noului angajat.3 Dac aceast metod este aplicat cu mult profesionalism i n mod obiectiv, ea asigur o recrutare de calitate. Fiierul cu potenialii angajai. Orice compartiment de recrutare i poate constitui un asemenea fiier pentru anumite funcii, asigurnd un grad mare de operativitate.

Reid J. Cum sa alegi un conducator marcant dintre directori, conducerea si organizarea intreprinderilor, nr. 2, 1972, ICDT, p. 20. 3 Majourdies C. Eficienta interviului, conditie pentru reusita selectiei personalului companiei, Businestech International, nr. 9, 1993, p. 4.

Activiti de marketing. Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de conducere de nivel superior poate fi privit ca o activitate de marketing 4 5, prin care sunt prezente posturile disponibile astfel nct ele s fie atractive pentru cei interesai. Majoritatea celor care recruteaz manageri dispun de cunotine limitate n acest domeniu, aplelnd la anunuri cu o prezentare neatrgtoare. Corelaia marketing recrutarea resurselor umane Tabel 1. Marketing Cercetarea pieei Dezvoltatea produsului Stabilirea preului Stimularea desfacerii Desfacerea Recrutarea Unde se gsesc candidaii? Ce doresc candidaii? Ct sper c vor ctiga? Cum pot fi depistai? Cum se va realiza negocierea? Cei care recruteaz personal pentru angajare recurg de cele mai multe ori la reclam n pres de larg circulaie, i prin intermediul mass mediei. Recrutarea pentru anumite posturi se poate face i n interiorul ntreprinderii. Zonele de recrutare sunt: Zona local: coli profesionale, licee alte ntreprinderi oficii de munc i de protecie social centre teritoriele de nregistrare a omerilor universiti propria ntreprindere orice alt surs care asigur candidatului competena necesar.

4 5

n afara zonei locale:

Gatewood, D.R. Guide to Recruiting Market, Personnel Journal, December, 1991, p. 8 9 *** - The Jobs Market, larmie Daily, February, 1993, p. 45.

toate sursele indicate la zona local trguri de locuri de munc programe de recrutare a personalului din uniti de nvmnt superior asociaii profesionale firme specializate n recrutarea personalului personalul militar care i-a terminat stagiul sau se retrage din armat asociaii ale handicapailor.

Recrutarea pentru anumite posturi poate fi efectuat i n interiorul ntreprinderii, caz n care se reduc timpul i cheltuielile de recrutare, perioada de adaptare pe post fiind i ea diminuat. Conceperea i desfurarea corect a recrutrii asigur premisele realizrii unei productiviti ridicate a salariailor. Un rol esenial l are folosirea unor criterii ct mai adecvate fiecrui post doar candidaii care satisfac cerinele postului pot obine randamentul dorit de cei care i-au angajat.6 Firmele au criterii specifice de recrutare a personalului. Aceste criterii sunt: competena, vechimea i potenialul de dezvoltare a candidailor. Competena are o accepiune larg, care include priceperea n realizarea sarcinilor i alte caliti precum: inteligen, creativitate, uurina de a se integra n posturile de munc ct i rezultatele obinute n posturile anterioare. Angajarea pe baza diplomei este duntoare chiar i distructiv. Dac angajatul este n stare s-i ndeplineasc sarcinile pe patron nu ar trebui s-l intereseze cum a nvat s o fac. Exist mai multe variante pe care firmele le adopt n funcie de vechime: s recruteze numai tineri pentru ca acetia pot fi modelai mai uor, sau s recruteze persoane cu vechime n munc, care au o anumit experien. Este necesar ca organizaiile s aib o piramid de vrst care s permit posibiliti normale de promovare. Este recomandat s fie recrutate persoanele care doresc s participe la prosperitatea firmei i nu acelea care se intereseaz doar de salariu. Principiile de recrutare a resurselor umane sunt:
6

Petrescu, I. Calitatile umane sirelatiile publice, Idei de afaceri, nr. 4, 1993, p. 7.

10

Alegerea cu discernmnt a resurselor de recrutare Efectuarea recrutrii de ctre persoane competente Efectuarea recrutrii dup un plan de recrutare elaborat difereniat pentru muncitori necalificai, calificai, personal tehnic etc. Determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi Informarea exact asupra cerinelor postului prin textul reclamei Conceperea textului anunului s determine fraparea vzului i a imaginaiei. A nu se denigra ntreprinderile concurente care recruteaz personal in aceeai specialitate. Este considerat ca o lipsa de profesionalism oferirea unor informaii neadecvate sau comentarii negative cu privire la concuren, in scopul recrutrii celor mai buni candidai.

Cei care doresc s se angajeze vor considera aceast practic un semn de slbiciune.7

1.3. NTOCMIREA PLANULUI DE RECRUTARE


7

Voinescu R. Cum se intocmeste un plan de formare a personalului, Organizarea stiintifica a productiei si a muncii, nr. 6, 1973

11

A RESURSELOR UMANE
Orice politic de recrutare trebuie s fie coerent i echitabil. Schimbrile frecvente ale schimbrii de mediu au un impact puternic asupra funcionrii firmei, urmnd ca aceasta s adopte o politic de recrutare ct mai flexibil. Ea trebuie s urmreasc i chiar s anticipeze schimbrile din tehnologie, finane, legislaie, politic naional i internaional. Fazele planului de recrutare sunt: studiul politicii de personal, culegerea de informaii privind oamenii i postul, resursele umane interne i externe i planificarea aciunilor n vederea recrutrii. Etapele planului de recrutare sunt: culegerea informaiilor, organizarea postului i a oamenilor, plecrile, studiul posturilor i calculul nevoilor directe. Culegerea informaiilor n planificarea recrutrii. Elaborarea unui plan de recrutare presupune realizarea un studiu privind obiectivele generale ale ntreprinderii. Culegerea informaiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor, avndu-se n vedere urmtoarele aspecte: dac posturile vacante se vor ocupa prin promovare intern sau prin recrutare; care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt i mediu; n ce msur firma este dispus s cheltuiasc pentru aplicarea unei politici de recrutare continue. Organizarea posturilor i a oamenilor reprezint o alt categorie de informaii, ce vizeaz organigrama. Trebuie cunoscute att organigrama efectiv aplicat, ca punct de plecare, ct i organigrama de perspectiv. Din compararea celor dou organigrame se poate stabili concret necesarul de recrutat. Plecrile. Astfel se evideniaza cu precizie posturile devenite libere datorit demisiilor, concedierilor, pensionrilor sau deceselor. Studiul postului se realizeaz pe baza descrierii, denumirii postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitile i mijloacele folosite. Calculul nevoilor directe se efectueaz prin compararea efectivului teoretic cu cel real, prin luarea n considerare a vitezei cu care se renoiete personalul. Cauzele care pot duce la eecul recrutrii pot fi: recrutarea nu este conceput ca o activitate de marketing, imaginea pe care o prezint ntreprinderea despre postul ce

12

trebuie ocupat nu este bun, incompetena, inabilitatea i dezinteresul celor care recruteaz, subiectivismul n conceperea anunului, enunarea prea detaliat a cerinelor postului, folosirea unor metode de recrutare neadecvate.

I.2. SELECIA RESURSELOR UMANE

13

I.2.1.NATURA SELECIEI RESURSELOR UMANE


Selecia este procesul ce alege cel mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post. Selecia se realizeaz innd seama de pregtirea, aptitudinile i capacitatea de munc a fiecruia pe dou ci: empiric, se bazeaz doar pe diplome, recomandri i impresii i tiinific pe baza unor criterii si metode complexe. Selecia resurselor umane este o activitate care se efectueaz n compartimentul de personal al unei organizaii. In alte cazuri, selecia angajailor constituie o responsabilitate a uneia sau mai multor persoane din conducerea organizaiei. n cadrul organizaiilor mici, fiecare departament i selecteaz propriul personal, ns aceast metod nu este cea mai sigur. Organizaiile mari menin practica tradiional prin care compartimentul de resurse umane face selecia iniial a candidailor, n timp ce conducerea superioar i efii ierarhici direci fac selecia final. Cu ct postul vacant se afl pe un nivel ierarhic mai ridicat, cu att deciziile finale de angajare sunt luate de conducerea de vrf. Activitile procesului de selecie const n : primirea, intervievarea i administrarea de teste solicitanilor, conducerea investigaiilor privind mediul din care provin solicitanii, examinrile medicale, plasarea noilor angajai urmrirea integrrii lor i pstrarea dosarelor i a rapoartelor adecvate. Selecia poate fi privit ca o component a relaiei organizaiei cu publicul. Atunci cnd sunt folosite practici de selecie discriminatorii, teste neadecvate, iar cei care iau interviul au un comportament neadecvat, se creeaz o imagine nefavorabil att despre cei ce angajeaz ct i despre organizaie.

14

Tratamentul candidailor n timpul procesului de selecie ar trebui s fie acelai. Tratamentul discriminatoriu apare atunci cnd componenii unui grup sunt tratai altfel dect ceilali.

15

2.2. PROCESUL DE SELECIE A RESURSELOR UMANE


Procesul de selecie parcurge mai multe etape: ntocmirea unui curriculum vitae, a scrisorii de angajare, completarea formularului de angajare, interviul, testarea, verificarea referinelor, examenul medical, angajarea probe ce sunt eliminatorii fiecare n parte. Curriculum vitae este punctul de plecare n orice proces de selecie, este cea mai simpl modalitate prin care candidaii i ofer serviciile reprezentanilor firmei. Un curriculum vitae este bazat pe informaii biografice coninnd date uor de interpretat, este documentul prin care cel ce selecioneaz se convinge c potenialul angajat este persoana cea mai potrivit pentru postul respectiv. Dac este prea lung, ilizibil sau greoi exist toate ansele s nu fie citit. Curriculum vitae este inclus n procesul de selecie atunci cnd n campania de recutare se nscriu muli candidai, iar firma nu dispune de condiii de intervievare proprii, deoarece nu au o preocupare continu n recrutarea i selecia personalului. Acest document mai este folosit cnd exigenele postului nu cer prezena candidailor sau firma nu are elaborate tehnici mai riguroase de culegere i de exploatare a informaiilor biografice. Redactarea unui curriculum vitae echivaleaz cu pregtirea unui memoriu asupra activitii sale anterioare. El trebuie s conin date concrete despre starea civil, studiile, calificrile, experiena n domeniu i posturile ocupate anterior. Pentru ca informaiile s fie ct mai complete se menioneaz i hobby-urile care reprezint preferinele pentru petrecerea timpului liber i pentru activiti n afara profesiei. La formularea unui curriculum vitae se va avea n vedere : s se foloseasc o coal alb de format A4, s fie redactat ngrijit s nu se ntind pe mai mult de dou pagini, s se foloseasc o main de scris bun sau o imprimant de calitate, s se precizeze acele elemente menionate n mod expres n descrierea postului s conin numai informaii reale, deoarece acestea pot fi verificate oricnd,

16

s fie conceput n concordan cu obiectivele i postul pentru care candideaz, se vor meniona toate posturile ocupate anterior i realizrile obinute, tinerii absolveni, care nu au ocupat nici un post anterior, vor prezenta mediile obtinue, premiile, burse, servicii prestatoare, s conin informaii referitoare la pasiuni, implicare civica, activitatea n organizaii profesionale, dar s nu includ informaii de natur religioas i politic, deoarece acestea ar putea elimina candidatul din competiie,

s nu conin referine, specificnd c acestea pot fi furnizate la cerere, s se menioneze disposibilitatea de a cltori sau de a se muta la solicitarea organizaiei; n cazul oamenilor de tiin, cercetrilor, artitilor, cadrelor didactice universitare care au lucrri publice sau activitate excepional este bine ca o pagina a curriculum-ului vitae sa conina aceste informaii.

Exist dou tipuri de curriculum vitae: cronologice i funcionale. Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape n ordine invers cronologic, ncepnd cu perioada actual. Nu trebuie s conin perioade neacoperite. Curriculum vitae funcional pune accentul pe realizrile obinute, fr s se in seama de cronologia lor. Se recomand ca un curriculum vitae s fie nsoit de o scrisoare de prezentare. Aceasta trebuie s fie mai scurt, concis, redactat ntr-un stil direct i nu trebuie s repete informaiile coninute de curriculum. Poate s conin elemente specifice care nu sunt incluse in curriculum vitae, cum ar fi de exemplu, salariul actual, motivaia pentru noul serviciu etc. n scrisoare se pot meniona date motivnd noul serviciu, salariul actual, dar niciodat nu se va specifica salariul dorit pentru noul post. Scrisoarea trebuie s fie ntodeauna adresat unei anumite persoane. Dac identitatea acesteia nu se cunoate, atunci se adreseaz efului compartimentului de personal sau directorului general. Formularul pentru angajare are drept scop8: s evidenieze dorina solicitantului de a obine un post; s ofere intervievatorului un profil al solicitantului, care s poat fi folosit n interviu; s constituie un element al dosarului de personal pentru solicitantul care devine angajat; s poat fi folosit pentru analiza modului n care se face selecia.
8

Mathris, R., Jackson, M.J. Op., p.6

17

La sfritul formularului se gsete o declaraie pe care solicitantul este obligat s o semneze. Cele mai folosite formulare sunt cele de tip cerere, ns nu sunt i cele mai eficiente. Acestea trebuie adaptate de ctre fiecare organizaie la natura postului. Candidatul trebuie s-l completeze urmrind instruciunile scrise n dosar, s fie ordonat i s se foloseasc de curriculum vitae pentru a completa informaiile cerute.

18

2.3. INTERVIEVAREA PENTRU SELECIE


Cel mai bun mijloc de a se cunoate organizaia n care dorete s se angajeze este susinerea unui interviu. Acesta l oblig pe solicitant s rspud la o serie de ntrebri pentru a se afla De ce l intereseaz postul respectiv?, Care sunt calitile sale? , Dar defectele? etc. Participanii la interviu trebuie s aib n vedere urmatoarele raionamente9: s nu vin cu rspunsurile pregtite de acas; s fie pregatii s rspund la orice ntrebare; s nu ezite cnd rspund la ntrebri; s dea rspunsuri scurte i inteligibile; s evite detaliile deoarece, la nevoie, se vor cere; s nu dea informaii eronate, deoarece orice informaie poate fi verificat; s nu se subaprecieze, dar nici s nu se supraaprecieze; s asculte atent ce l intreab cel care recruteaz; s maifeste interes real pentru postul vacant prin ntrebri la obiect adresate celor ce intervieveaz. Pe angajatori nu i intereseaz care este numrul candidailor, ci propria lor pregatire. Un individ poate fi unicul candidat i s nu fie selectat, dup cum pot exista foarte muli i s obin postul. Singurul adversar este comisia de interviu i ea trebuie convinsa c el este cel mai bun. Candidatul trebuie s-i pun n eviden abilitile, cunotinele, competena i experiena. Interviul trebuie s conin aceleai ntrebri pentru toi candidaii, bazndu-se pe analiza i descrierea postului. Fiecare ntrebare adresat se va baza pe analiza postului. Succesul unui interviu este garantat de folosirea celor mai adecvate ntrebri. Cei care conduc interviul vor avea n vedere urmtoarele reguli10,11:
9 10

s cunoasc bine descrierea postului;

Dabu, I. Strategia angajrii la sigur. Adevarul economic, nr. 9, 1992, p. 6. Manjourdies, C. Eficinta interviului conditie pentru reusita selectiei personalului conpaniei, Businesstech international, nr. 9, 1993, p. 9. 11 Neuman, H. Ce trebuie sa stim despre interviu, Bussineaa tech International nr. 12, 1993, p. 10.

19

s stabileasc nivelul abilitilor, aptitudinilor, cunostinelor, capacitilor, exigenelor cerute de post; s cunoasc curricullum vitae al fiecrui candidat; s pregteasc cu atenie interviul, n sensul stabilirii cu anticipaie a intrebrilor pe care le vor adresa; s pregteasc informaiile pe care candidaii le pot cere despre post i organizaie; s respecte programul de desfurare a interviului (data, ora, locul); s nu ntrerup desfurarea interviului sub nici un motiv; s conduc interviul n aa fel nct s obin de la candidat toate informaiile de care au nevoie pentru a lua o decizie; s trateze candidaii cu consideraie iar climatul s fie destins; s coreleze gestica candidailor cu rspunsurile primite; s asigure candidailor posibilitatea de a pune ntrebri; s fac evaluarea candidailor imediat dup interviul pentru a nu grei in aprecieri; s nu fac discriminri rasiale, politice, de sex, prin ntrebrile adresate; s ncheie interviul n termeni amabili i s comunice data cnd se vor anuna rezultatele.

Intervievarea eficient este un talent i trebuie fcut de persoane bine instruite n domeniu. Pentru a se realiza o selecie corespunztoare pot fi utilizate doua tipuri de interviuri: Interviul iniial de triere, care ine seama de vrst, condiie fizic, nivelul educaiei, experiena specific. n cazul n care numrul candidailor este foarte mare se mai realizeaz o preselecie, care const ntr-un chestionar scurt. Cei care acumuleaz un anumit punctaj sunt invitai la un nou interviu. Interviul de profunzime folosete trei tipuri de interviuri: Interviul structurat: se aseamn unui chestionar oral, ntrebrile sunt stabilite anticipat, ns se pot pune ntrebri suplimentare pn se obine informaia dorit. Este mai exact dect alte interviuri.

20

Interviul fr instruciuni. Acest tip de interviu este folosit n consultaiile psihologice, determinndu-l pe solicitant s vorbeasc despre sine. Are o mare tenta subiectiv.

Interviul sub presiune se recomand pentru posturile n care solicitantul lucreaz sub stres i creeaz o impresie foarte proast despre cel care conduce interviul i despre organizaie. ntrebrile folosite pentru astfel de interviuri pot fi de genul: Cine suntei dvs.

D-le X?, De ce cautai un serviciu?, Ce putei oferi firmei noastre?, Care v sunt punctele forte?, Care v sunt punctele slabe?, Vorbii-ne despre unul dintre eecurile dvs., Prezentai-ne una dintre realizrile dvs. etc. Se pot adresa i unele ntrebri prin care s verifice creativitatea, acestea pot fi formulate astfel: Apreciai c psihologia ntreprinztorului este apropiat de cea a artistului?, Comentai. Care sunt dup opinia dumneavoastr reaciile unui angajat motivat? etc. In timpul unui interviu se va evita folosirea unor gesturi cum ar fi: datul din cap, pauzele, remarcile. Dac cei care iau inteviuri le preactic, ele pot ncuraja neintenionat solicitantul sau i poate oferi anumite informaii. Cei care iau interviul urmresc evaluarea pregtirii i experienei solicitantului i a corespondenei postului vacant; calitile i comportamentul solicitantului i modul lor de potrivire cu imaginea organizaiei. n desfurarea interviului pot aprea erori generate de prejudecile premature. Angajatorii i formeaz de la nceput o prere despre modul cum salut, cum a intrat n sal i cum este mbrcat solicitantul. Muli dintre cei care intervieveaz au impresia c pot alege cel mai bun candidat numai pe baza de intuiie, dar acest lucru este infirmat de practic. Mai pot fi ntlnite erori provocate de efectul de halou sau zgomotul cultural. Testarea pentru selecie se face de ctre toate organizaiile, unele avnd cabinete psihologice n care se aplic o gam de teste i probe. Testele speciale pot fi de mare ajutor n procesul de selecie, dac sunt administrate corect. Se consider c un test este de ajuns pentru a caracteriza sau pentru a cunote un om. Testele sunt instrumente de lucru nu tocmai simple sau uor de interpretat. Cel mai important factor care trebuie considerat in alegerea i folosirea oricrui test de

21

angajare este validarea lui. Un test nu trebuie utilizat dect dac este valabil, dac i-a dovedit eficiena n mod constant. n procesul de selecie se folosesc teste de abilitate i aptitudini, de inteligen i de personalitate. Testele de abilitate i aptitudini sunt utilizate la evaluarea dexteritii candidailor. Testele de inteligen permit msurarea cunotinelor generale i a capacitii de judecat. Se calculeaz coeficientul de inteligen. Testele generale de personalitate msoar caracteristicile personalitii. Aceste teste sunt greu de validat pentru multe posturi i de aceea ele trebuie s fie folosite cu mare precauie. Testele psihologice controversate, cum ar fi: testele pentru droguri i testele genetice, detectorul de minciuni i analiza grafologic au generat o serie de minciuni. Centrele de selecie pot folosi i alte metode de a selecta candidaii, punndu-i pe acetia s ndeplinesc anumite sarcini precum: organizarea corespondenei, formularea unor documente n scris, redactarea unor prelegeri, dezbaterile n grup, asumarea unor anumite roluri sau jocurile de management. Organizarea corespondenei. Candidatii primesc cca. 20 de documente caracteristice funciilor pentru care candideaz. ntr-un timp determinat ei trebuie s organizeze i s aprecieze coninutul corespondenei, s stabileasc o ierarhie dup importan, s prevad msuri i s dea dipoziii pentru rezolvarea problemelor aprute. Formularea unor documente n scris. Candidatul primete sarcina, ca pe baza unor materiale infomaionale, s conceap un document n scris. Redactarea unei prelegeri. Dac tema este liber, timpul alocat va fi mai mic; dac este stabilit de observatori, timpul acordat este de 30 minute. Candidatului i se pun la dispoziie informaiile necesare iar prelegerea se susine n faa observatorilor. Dezbaterile n grup. Prin rotaie, fiecare candidat conduce dezbaterea. Se apreciaza modul n care conduce dezbaterea, o menine axat pe problem, antreneaz participanii i cum o incheie.

22

Asumarea unui rol. Candidatul joac rolul unui manager i, de regul, i se d s soluioneze o probelem conflictual. Dezbaterea se nregistreaz cu camera video i se evalueaz n grup. Jocurile de management se utilizeaz ndeosebi pentru managerii de vrf. Jocul ncepe cu descrierea situaiei generale a unei ntreprinderi. Descrierea se descompune pe elmente i se evalueaza de ctre candidat, aceasta respectnd unele reguli prestabilite. Deciziile pariale influeneaza desfurarea jocului, care poate fi asistat, uneori, i de calculator. Referinele pot fi verificate nainte sau dup interviu i se refer la datele nscrise n curriculum vitae, n formularul de angajare sau declarate n timpul interviului. Referinele despre mediul din care provine o persoan pot avea mai multe surse. Aceste referine pot fi: din perioada instruirii, de la coal sau universitate, de la locurile de munc anterioare, financiare, referitoare la respectarea legilor i personale. Organizaiile sau persoanele care dau referine trebuie s aib n vedere urmtorele aspecte12: Nu oferii voluntar informaii i rspundei doar cererilor specifice ale firmelor interesate; Incredintai informaiile numai persoanelor abilitate n acest sens; Precizai n mesaj c informaiile oferite sunt confideniale; Oferii doar date de referin care au legatur cu postul n cauz i ndeplinirea sarcinilor acestuia; Evitai afirmaii ambigue; Punei ntr-un dosar toate informaiile oferite; Folosii numai formulri precise; Atunci cand precizati aspecte nagative, referiti-va numai la elementele ce vizeaza postul; Nu rspundei la ntrebri care nu au legatur cu postul pentru care se solicit referinele. Informaiile de referin pot fi obinute prin telefon, direct sau prin coresponden. Solicitanii selectai sunt supui unui control medical, care influeneaz
12

Mathris, R., Jackson, M.J. Op. Cit., p. 237.

23

decisiv angajarea acestora. Angajarea oricrei persoane trebuie s se fac respectnd legislaia n vigoare n acest domeniu. La angajare, ntre organizaie i angajat se ncheie un contract de munc. Angajatul trebuie s primeasc o not de salariu n care s se precizeze salariul brut, net, sporurile, impozitele etc.

24

I.3. INTEGRAREA PROFESIONAL 3.1.CONINUTUL I NATURA INTEGRRII PROFESIONALE


Integrarea profesional este o faz ulterioar angajrii. n perioada integrrii, angajaii sunt informai despre cum decurge activitatea la noul lor loc de munc, despre colegi, efi sau subordonai i despre ntreaga organizaie. Obinuina de a face ncadrri doar pe baza unei cereri de angajare, fr o corect cunoatere a viitorului salariat, pe de o parte, i fr o informare despre firma i viitorul loc de munc de ctre angajat pe de alt parte, ngreuneaz procesul de integrare. Acest proces nu poate avea un caracter mecanic deoarece angajaii sunt diferii din punct de vedere al personalitii, al compartimentului i aspiraiilor. Integrarea profesional are implicaii de ordin psihologic, sociologic, organizatoric i pedagogic. Eficiena tuturor aciunilor de integrare profesional presupune o cunoatere a scopurilor acesteia. Toi angajaii unei organizaii trebuie s cunoasc acest lucru i s coopereze pentru realizarea lui. Integrarea profesional vizeaz o serie de obiective, dintre care cel mai important este sprijinirea noilor angajai in familiarizarea cu noile condiii de munc. n acest scop, noilor angajai trebuie s li se ofere toate informaiile de care au nevoie pentru a putea s ncap, in bune condiii, activitatea la locul lor de munc. Corectitudinea informaiilor furnizate nltura ncordarea i nencrederea, ajutndu-i pe noii angajai si ndeplineasc sarcinile ce le revin. Un alt scop al integrrii l reprezint facilitarea acomodrii noului angajat cu gradul de munc. Cerinele grupului nu coincid totdeauna cu ceea ce managerul i prezint noului angajat. n aceste condiii, noii angajai pot fi orientate numai de grup, evitndu-se astfel apariia unor conflicte. Integrarea profesional mai poate urmri si crearea unei atmosfere de sigurana, de confidenialitate i de apartenena. Acest lucru se poate realiza prin conceperea unui

25

program afectiv de integrare. n felul acesta, noul angajat va cpta ncredere n capacitatea sa de a ndeplini activitile postului. Pe lng prezentarea noului loc de munc, a colegilor, efilor i subordonailor, angajatului i se va explica, din prima zi, ca integrarea sa se va realiza mai uor dac va respecta anumite principii n relaiile cu ceilali. Un comportament adecvat are importan nu numai n profesiile n care munca depinde de ali oameni, ci la fiecare loc de munc. Intr-un fel sau altul, fiecare vine n contact cu oamenii, cu colaboratorii, cu efi sau cu subalterni. Tot ce ntreprindem capt importan numai n raport cu ceilali oameni. Este important s explicm noului angajat c activitatea sa va fi apreciat de oameni i de aceea, relaiile n care se va afla cu acetia au o mare importan. Integrarea profesional presupune ndeplinirea unor responsabiliti din partea compartimentului de resurse umane, a efului ierarhic, ct i a supraveghetorului. Compartimentul de resurse umane are ca responsabiliti nscrierea angajailor pe statul de plat, planificarea activitii de integrare, evaluarea activitii de integrare i explicarea structurii organizaiei. eful ierarhic prezint ntr-un mod detaliat i precis drepturile i ndatoririle noilor angajai, dein controlul integrrii angajailor i poart un dialog direct i periodic cu acetia. Supraveghetorul ofer angajatului informaiile necesare despre atribuiile locului de munc, sensibilizeaz echipa de lucru pentru primirea noului angajat, rspunde de explicarea obinuinelor i tradiiilor organizaiei sau ale grupului de munc i aplanarea friciunilor i a susceptibilitilor pe care le pot provoca iniiativele noului angajat. n orice mprejurare va avea succes acela care tie s se pun n situaia celuilalt, care tie s-i imagineze ce l intereseaz i l preocup pe cel de alturi. Cele care nu au capacitatea de a se pune n situaia celorlali i persist n a vedea lucrurile numai prin prisma propriilor raionamente, ignornd tot ceea ce este n jurul su, va fi repede izolat, atrgndu-i adversitatea celorlali. Integrarea la noul loc de munc va fi mult mai uurat daca angajatul i echipa n care se ncadreaz vor respecta principiile celui mai scurt curs de relaii umane. Acestea sunt: Cele mai importante ase cuvinte: trebuie s admit c am greit!

26

Cele mai importante cinci cuvinte sunt: ai fcut un lucru bun! Cele mai importante patru cuvinte sunt: ce prere ai tu? Cele mai importante trei cuvinte sunt: vrei, te rog! Cele mai importante doua cuvinte sunt: i mulumesc! Cel mai important cuvnt este: noi Ultimul cuvnt, cu adevrat cel mai important, este: eu. Procesul de integrare nu poate fi grbit, deoarece noii angajai nu pot lucra n mod eficient fr a cunoate n prealabil organizaia, iar complexitatea sarcinilor face imposibil ndeplinirea acestora fr o iniiere prealabil. eful va trebui s-i rezerve un anumit timp din activitatea sa pentru prima zi de munc a noului angajat. El va trebui s adopte o atitudine prietenoas, optimist, relaxant, s-i ofere angajatului su o descriere a postului sub form scris, s-i comunice orarul, s-i explice cum s procedeze cnd apare o urgen i el va trebui s plece mai devreme, s-i prezinte politica firmei i s-i explice care sunt problemele confideniale i cerinele privind secretele de serviciu.

27

3.2.PROGRAME I METODE DE INTEGRARE PROFESIONAL


Un sistem eficient de integrare profesional trebuie conceput cu atenie, din punct de vedere al aptitudinii, comportrii i informaiilor necesare noilor angajai. Pregtirea noilor angajai se realizeaz astfel nct acetia s simt c aparin organizaiei i sunt importani pentru realizarea obiectivelor. Aceasta se poate realiza numai dac noilor angajai li se ncredineaz sarcini concrete i dac li se atribuie obiective precise. Pe parcursul procesului de integrare este necesar s se urmreasc activitatea noului angajat i s se poarte un dialog, la anumite intervale, pentru a cunoate problemele care l preocup. Managerul trebuie s conduc discuiile astfel nct noul angajat s fie liber s-si spun prerile, s poat pune ntrebri care s-i dezvluie ignorana i chiar s nu fie de acord cu prerile efului. n timpul dialogului el trebuie s tie s asculte, fr idei preconcepute, ceea ce ncearc s-i comunice interlocutorului su. Pe tot parcursul discuiei trebuie s rezulte respectul managerului fa de opiniile personale ale noului angajat. Reuita integrrii noului angajat depinde n mare msur de atitudinea superiorului su ierarhic. Acesta poate s-i atribuie angajatului, de la nceput, responsabiliti importante, conform postului pe care este ncadrat, sau s-l lase s se descurce singur. n primul caz, pentru ca metoda s dea rezultate, angajatul trebuie s tie c oricnd poate cere sfatul efului su. n cel de-al doilea caz, angajatului i se cere s se integreze urmrind modul n care procedeaz cei din jurul su. Aceast a doua modalitate conduce adesea la nemulumiri din partea noilor angajai. Noul angajat are nevoie de anumite informaii n funcie de locul acestuia n organizaie, grupate in trei categorii13 1415: Informaii generale asupra activitilor curente ale organizaiei i ale muncii pe care angajatul urmeaz s o desfoare ;

13 14

Belgride, L. Codul manierelor de afaceri, Bussiness Tech International, 1994. Neuman, H. Arta de a gsi o slujb, Bussiness Tech International, 1994. 15 Russu, C. Management, Editura Expert, Bucureti, 1993.

28

Informaiile privind istoricul organizaiei, obiectivele, misiunea, strategia, politice firmei, produsele fabricate i asupra modului n care activitatea postului contribuie la succesul organizaiei ;

Informaii, de preferin scrise, privind regulile de munc, avantajele de care se va bucura, facilitile sociale.

Noul angajat n cadrul ntreprinderii trebuie s dein informaii despre organizaia i compartimentul n care va lucra, atribuiile noului post i persoanele cu care va colabora. ncadrarea pe un post nou n acelai compartiment const n informarea angajatului despre atribuiile noului post, persoanele cu care va colabora i relaiile cu noii efi i subalterni. Integrarea profesional la locul de munc se poate realiza printr-un mare numr de procedee i de metode care difer de la o organizaie la alta. Printre procedeele folosite n mod frecvent, putem meniona : manualul noului angajat ; conferinele de ndrumare ; instructajele ; scrisoarea de bun venit ; filmele de ndrumare ; lucrul sub tutel. Metodele de integrare folosite difer n funcie de scopul angajrii. Astfel, o persoan poate fi angajat pentru un anumit post sau pentru potenialul su. n primul caz se pot folosi integarea direct pe post i ndrumarea direct, iar n cel de al doilea, descoperirea organizaiei i ncredintarea unor misiuni. Integrarea direct pe post confer angajatului sentimentul de siguran, dar reuit acestei metode depinde de ajutorul pe care l va primi de la colegi i de la eful direct. ndrumarea direct. Din prima zi, noul angajat este ndrumat de ctre un alt salariat din cadrul ntreprinderii care este absolvent al aceleiai coli ca i noul venit, face parte din acelai grup de munc, dar se afla pe o poziie ierarhic superioar. ndrumtorul, avnd misiunea de a facilita integrarea noului angajat, are rolul de confident al acestuia, de aprtor, de evaluator, dar i de aplanare a unor eventuale nenelegeri pe care iniiativele noului angajat le-ar putea provoca. Descoperirea organizaiei presupune trecerea noului angajat, ntr-o perioad de dou, trei luni, prin compartimentele organizaiei. n timpul acestui circuit, angajatul observ i i consemneaz constatrile, acestea fiind apoi analizate mpreun cu eful compartimentului personal.

29

ncredinarea unei misiuni are drept scop stimularea iniiativei noului angajat nc din perioada programului de integrare. n acest sens, un salariat i explic noului angajat cum este organizat firma, ce produce, pe ce piee i vinde marfa. Dup ce i se dau anumite explicaii, noul angajat are misiunea de a ntreprinde o investigaie proprie asupra diferitelor aspecte ale organizrii i activitii firmei. Misiunea are un caracter practic i se finalizeaz cu ntocmirea unui raport ale cror concluzii i recomandri sunt aduse la cunotin conducerii de vrf. Avantajul acestei metode const n faptul c angajatul nu nva despre organizaie, ci o descoper aa cum este, mai bine pe angajat, l poate observa cum lucreaz, i poate identifica nivelul cunotinelor dar i lacunele, calitile i defectele.

30

Cap. II. STUDIU DE CAZ PRIVIND RECRUTAREA, SELECIA, ANGAJAREA I INTEGRAREA LA S.C. OMV ROMNIA MINERALOEL S.R.L. II. 1. PREZENTAREA FIRMEI S.C. OMV MINERALOEL S.R.L.
n Romnia, concernul OMV A.G. i-a nceput activitatea n domeniul comercializrii de carburani i lubrifiani n 1998, prin filiala OMV ROMNIA MINERALOEL S.R.L. n 1999 a avut loc lansarea primei staii de benzin. n prezent, OMV are deschise in Romnia peste 70 de staii de benzin n : Bucureti, Alba-Iulia, Arad, Bacu, Baia-Mare, Bistria, Petroani, Braov, Buzu, Cluj-Napoca, Climneti, Constana, Craiova, Dej, Deva, Drobeta-Turnu-Severin, Floreti, Hunedoara, Iai, Lugoj, Botoani, Oradea, Piteti, Ploieti, Rmnicu Vlcea, Roman, Satu Mare, Sighetul Marmaiei, Sighioara, Simeria, Slatina, Suceava, Trgu Mure, Timioara, Zalu. OMV i propune s fac investiii importante n Romnia (160 milioane de USD), urmnd ca n urmtorii 5 ani s existe peste 100 de benzinrii operaionale. Pe termen mediu obiectivele companiei sunt: ctigarea ncrederii clienilor, deinerea unei cote de 10% din piaa romneasc i situarea grupului OMV n topul primelor trei firme distribuitoare de combustibili. Produse i servicii OMV Romnia satisface pe deplin ateptrile conductorului auto, garantnd calitatea combustibililor i lubrifianilor, folosirea acestora fiind considerat un avantaj suplimentar n ntreinerea mainii. Un alt atu al serviciilor OMV este marea varietate a serviciilor prestate i un concept de magazin foarte bine pus la punct. Staiile de benzina OMV sunt adevrate ntreprinderi de prestri servicii.

31

Un magazin, o ofert gastronomic apetisant, ntreinerea autoturismului att n exterior ct i n interior, vnzarea de lubrifiani auto, toate acestea sunt caracteristici ale unei staii de benzin de succes. Aceast ofert destul de variat de produse i servicii implic multilateralitate i abilitate. Este necesar cunoaterea i stpnirea celor mai importante reguli de activitate n multe domenii. Dorinele clienilor sunt n centrul ntregii activiti. Evenimente Pe parcursul existenei sale, OMV Romnia s-a fcut remarcat i prin intermediul diverselor evenimente pe care le-a iniiat. Acestea s-au concretizat prin deschiderea de staii de distribuie carburani, numeroase promoii, diverse sponsorizri n domeniul sportului, culturii i al vieii sociale, aniversri. Toate aceste evenimente au demonstrat i vor continua s demonstreze i n viitor preocuparea companiei pentru calitatea vieii clienilor si. Cardul OMV cu funcie Routex OMV Romnia ofer persoanelor juridice interesate posibilitatea de a beneficia de produsele i serviciile sale prin intermediul cardului de credit OMV cu funcie Routex. Controlul consumului de combustibil nu mai reprezint o problem i dezavantajul de a avea n permanen la dumneavoastr sume de bani n numerar dispare. nc o dat OMV Romnia i demonstreaz preocuparea pentru satisfacerea nevoilor, confortului i nu n ultimul rnd pentru sigurana clienilor si. OMV Internaional OMV este cel mai mare concern austriac cotat pe piaa bursier i, totodat, una dintre cele mai importante companii ce opereaz pe piaa energiei din Europa Central.

32

Compania este prezent n majoritatea rilor europene i tinde spre extinderea activiti pe plan mondial. Concernul OMV, cu o cifr de afaceri de peste 5,2 miliarde de USD i cu un numr de 6300 de angajai, i desfoar activitatea n domeniul energiei, a produselor chimice i petrochimice. Poziia ctigat de concernul OMV este rezultatul naltei competene, impus ca o necesitate de cerinele pieei, att n sectorul exploatrii ct i n cel al procesrii i comercializrii. Campanii promoionale Ctigtorii campaniei promoionale: S-a dat startul distraciei Intr n aciune! Perioada de desfurare a campaniei: 01.12.2006 31.01.2007 Marele premiu- 3 tone de carburant: Sorin Gulea, Braov. Premiul 2: 3 snowmobile: George Marin, Bucureti, Octavian Morgovan, Salonta, Marian Ilie, Slatina. Premiul 3: 10 ATV-uri: Cornelui Marin Tnase, Bucureti, Nicolae Mtrica, Bucureti, Dnu Petruan, Sebi, Mihai Cristian, Slobozia, tefan Huu, Bucureti, Alin Gabriel Apostol, Bucureti, Leontin Costantinescu, Mruntei, tefan Ignat, Giurgiu, Slave Cristian, Popeti Leordeni, Teme Gelu, Bucureti, Premiul 4: 15 echipamente complete de ski: Marian Velea, Piteti,

33

Mihai Dobrea, Sf. Gheorghe, Pavel Bsescu, Galai, Marian Pintea, Iltar, Ana Boca, Turda, Gheorghe Miu, Climneti, Alexandru Teodorescu, Galai, Gheorghe Constantin, Filiai, Ionu Andrici, Roman, Victor Vicol, Iai, Daniel Nita, Gruiu, Sergiu Alin Ghiran, Cluj Napoca, Dumitru Stan, Sighetul Marmaiei. Premiul 5: 15 seturi de anvelope de iarn Alexandru Preehici, Trgu Mure, Gheorghi Drgoi, Cmpulung Moldovenesc, tefan Iurian, Turda, Marian Berariu, Cmpulung Moldovenesc, Bogdan Manu, Piatra Neam, Rzvan Eduard Nimbu, Mreti, Florin Jugnaru, Cmpina, Cruntu Marius, Bucureti, Sorin Cojocariu, Suceava, Florin Mare, Iai, Iulian Brajivca, Flticeni, Aurelian Roff, Alba Iulia, Lukacs Kanabe, Sf. Gheorghe, Mihail Ilinca, Bucureti, Irion Viorel, Constana.

34

Staiile de benzin OMV Staiile de benzin OMV sunt gndite ca centre de prestri servicii. Tendina n domeniul carburanilor, urmrete consumul energetic minim i respectarea normelor ecologice. Astfel, opiunile pentru viitor nu pot fi altele dect: Produse de marc; Orientarea activa spre mediul nconjurtor; Derularea unor servicii suplimentare n cadrul staiei de benzin; Pornind de la aceste premise, OMV a creat un nou concept pentru staiile de distribuie carburani. Benzinriile OMV sunt gndite ca adevrate centre de prestri servicii unde, pe lng comercializarea de produse specifice de cea mai nalt calitate, clienii pot beneficia de servicii suplimentare att pentru ei ct i pentru maina lor. La Viena Cafe& Snack, clienii pot savura o cafea i una dintre binecunoscutele specialiti vieneze sau sandwish-urile excelente. Iar acum ei pot alege i din varietatea de mncruri gtite, servite prompt de angajai. n fiecare benzinrie OMV, exist cte un magazin Viva, unde clienii i pot face cumprturile de care au nevoie. Gama larga de produse include produse alimentare, jucrii accesorii auto sau cosmetice. OMV completeaz gama de servicii oferite cu spltoriile auto TopWash, construite la standarde austriece. Calitatea produselor folosite aici este ntr-adevr de top: soluii de curare dintre cele mai moderne care conin detergent special n amestec cu substane protectoare din gama Tegee Glanzwax. Acestea, pe lng splarea eficient a caroseriei asigur i o protecie a vopselei.

35

Magazinul Vivaagaz inul VIVA n magazinele Viva din cadrul staiilor de carburani OMV, deschise 24 de ore din 24, putei cumpra o larg varietate de produse ncepnd de la dulciuri, buturi, alimente, accesorii auto, pres, mncare pentru animale i multe altele, toate fiind produse de calitate pe care le oferim clienilor notri pentru a le satisface orice necesitate. Prin acest serviciu dorim s venim n ntmpinarea clienilor mobili oferindu-le un magazin la "ndemna" cu loc de parcare chiar n faa sa. Comercial "O mai bun calitate n favoarea omului, a mediului nconjurtor i a tehnicii" este aditivul oricrui produs de baz la OMV. OMV garanteaz calitatea lubrifianilor si, folosirea acestora fiind un avantaj suplimentar n ntreinerea mainii. OMV ofer clienilor si toat gama de uleiuri pentru domeniul auto - uleiuri de motor, de transmisie, hidraulice, precum i unsori i lichide speciale. Companiile industriale se pot aproviziona de la OMV cu uleiuri industriale de transmisie, hidraulice, pentru turbine, compresoare, transformatoare, instalaii frigorifice, prelucrri metale precum i unsori. Produsele sunt de provenien unic, fiind livrate direct de la fabrica de blending OMV din Austria. ntreg procesul de cercetare, fabricare i producie se afl sub incidena ISO 9001. Performanele uleiurilor OMV sunt asigurate de aditivii de cea mai bun calitate i nu n ultimul rnd de respectarea reetelor de aditivare precum i tehnologia de ultim or folosit pentru prelucrarea lubrifianilor. Calitatea produselor OMV este certificat de American Petroleum Institute (API), ACEA si de marii productori de autovehicule (VW, Daimler Chrysler, BMW, Volvo, Scania, MAN, .a.).

36

Gastronomie fi oaspetele nostru! V-ar face plcere s beneficiai de cteva clipe de relaxare, odat cu ntreruperea cltoriei? Pentru a beneficia de cteva clipe de relaxare, odat cu ntreruperea cltoriei putem alimenta la OMV i vom avea parte de o ofert gastronomic apetisant, ntr-o atmosfer cald i prietenoas. ntreaga activitate se desfoar n faa consumatorului, implicarea i disponibilitatea personalului pentru oferirea unui serviciu perfect dovedind deschidere i transparen. La OMV putem savura delicioase deserturi specific vieneze, sandwich-uri, specialiti de patiserie i mncruri gtite i servite cu drag de ctre angajaii companiei. Nici oferta de buturi nu se las mai prejos: fiecrui gust i se ofer ceea ce are nevoie n materie de cafea, ceai, rcoritoare. Toate acestea le putem avea bineneles, n timp ce maina personal este bine curat i rsfat la cele mai nalte standarde de calitate. Carburani Toi carburanii pe care-i putem cumpra n cadrul staiilor de benzina OMV conin aditivi. Acetia ajut esenial la obinerea celor mai bune performane posibile de care este capabil motorul automobilului fiecruia i minimizeaz impactul noxelor asupra mediului. Calitatea carburanilor i a aditivilor OMV sunt excelente motive ca s vizitai staiile de benzin unde este afiat brandul OMV. ncepnd cu anul 1990, datorita Departamentului de Cercetare OMV, automobilele vechi au fost capabile s funcioneze perfect cu benzina fr plumb. Datorit aditivilor speciali OMV, Austria a fost prima ar din Europa n care s-a utilizat complet doar benzina fr plumb, prin nlocuirea tetraetilului de plumb cu noi aditivi pe baza de compui nepoluani. De ani de zile, motorina produs i comercializat de OMV are cel mai sczut coninut de sulf dintre toate rile europene.

37

Spltoria auto " Top Wash" este logo-ul OMV gndit s vin n ajutorul conductorului auto din mediului ca i de meninerea valorii autovehiculului.

ziua de azi care este tot mai preocupat de aspectul mainii sale, de protecia preventiv mpotriva influenelor Acestea sunt n prezent cele mai importante argumente pentru folosirea serviciilor de ntreinere a mainii att n exterior ct i n interior. Conceptul OMV "Top Wash" respect normele internaionale i stabilete noi standarde de calitate. ntregul proces de splare este ecologic. Management General Manager Rainer Schlang Data i locul naterii: 27 decembrie 1958, Viena, Austria A absolvit n 1978 Institutul Economic din cadrul Camerei Federale de Comer din Austria i a urmat un MBA n cadrul Universitii din Krems. Dup ce a lucrat un an de zile n cadrul Companiei Naionale de Ci Ferate din Austria, n cadrul Departamentului de Resurse Umane, n 1980 Rainer Schlang ncepe colaborarea cu OMV n cadrul Departamentului Taxe. n 1988 devine director adjunct al Centrului de date OMV , iar n 1990 Retail Manger n cadrul OMV Ungaria. Din 1998, odat cu deschiderea filialei din Romnia, Rainer Schlang este General Manager al OMV Romnia Mineraloel S.R.L. Preferine: ar: Austria; Ora: Florena (Italia); Film: Dansnd cu lupii, cu Kevin Costner; Publicaii: Austrian "Curier"; Cartea favorit: Drumul ctre succes, de Bill Gates; Genul favorit: SF; Autorul preferat: John Grisham;

38

Hobby: meciurile de fotbal, filatelia; Muzica: Metallica, Johan Strauss; Sport: fotbal ( a jucat timp de 7 ani ca portar); Juctorul favorit: Michael Conse (portarul echipei de fotbal a Austriei) Buturi: vin rou sec, n special Cabernet Sauvignon.

AdBlue: viitorul este albastru Aceast inovaie produce cu adevrat furori. n cooperare cu liderii productorilor de camioane, am descoperit o metod capabil s reduc emisiile vehiculelor comerciale, ceea ce este n deplin acord cu strictele Directive Europene, concomitent reducndu-se consumul de combustibil. De acum, camioanele i autobuzele, echipate cu un rezervor suplimentar, vor putea s se aprovizioneze cu AdBlue i astfel vor reduce costurile, dar i emisiile de gaze toxice. Prin utilizarea acestei metode, noile valori limit impuse pentru emisiile toxice ale vehiculelor comerciale ( Euro4 &5), vor fi satisfcute. OMV este pionier in domeniul proteciei mediului. . Contact OMV ROMANIA MINERALOEL SRL 715231 Bucureti Str. Cpt. Av. Alexandru erbnescu nr.85, sect. 1 Tel: (01) 203.05.05 Fax: (01) 203.05.06 e-mail: omv@omvro.ro

39

II. 2. RECRUTAREA, SELECIA, ANGAJAREA I INTEGRAREA PERSONALULUI LA S.C. OMV ROMNIA MINERALOEL S.R.L.
La S.C. OMV ROMNIA MINERALOEL S.R.L. cu sediul la Autostrada A1, km 49+000, comuna Vntorii Mici, jud. Giurgiu, compartimentul de resurse umane are un numr de 30 angajai. Calificrile angajailor trebuie s respecte cerinele minime cerute de angajator: Studii medii: economice; Experien: minim un an activitate de vnzri; Know-how-ul specific: abiliti de comunicare, flexibilitate de lucru n program prelungit, limbi strine: germana si/sau engleza sunt opionale. Atribuiuni departament Shop: 1. comenzi- aprovizionare. ntocmirea comenzilor de marf pentru ziua urmtoare se fac n baza vnzrilor zilelor precedente, dar se ia n considerare o marj superioar de eroare ceea ce nseamn c trebuie comandat cu 10% mai mult dect media vnzrilor precedente. Pentru perioada de srbtori trebuie mrit limita superioara de comand pentru produsele specifice magazinului (ex: igri, sucuri, bere, vinuri, napolitane, etc.). 2. prezentarea produselor Prezentarea produselor, expunerea lor n vitrin se face conform Manualului Staiei, existent n staiile OMV i conform minimului de stoc necesar la raft stabilit pentru fiecare staie. Servirea produselor se face ntotdeauna folosind mnui de unic folosin sau clete de patiserie.. 3. desfurarea activitii: S cunoasc i s promoveze la fiecare client produsele i ofertele speciale OMV, indiferent dac sau de cte ori acest lucru s-a mai fcut la clientul respectiv;

40

S ntmpine clienii zmbind, cu o atitudine permanent prietenoas. S ncadreze corect toate produsele vndute, s cunoasc calitile i avantajele produselor vndute, s cunoasc calitile i avantajele produselor OMV (lubrifiani, combustibili etc.) astfel nct s poat oricnd da lmuriri n legtur cu aceste produse; S fie n permanen ateni la monitorul calculatorului, astfel nct s poat reaciona prompt n orice situaie (eliberare pompe, blocarea alimentrii etc.). S supravegheze activitatea de pe magazin (dac nu are client) in vederea acordrii de sprijin clienilor nehotri sau nelmurii; prin acesta supraveghere se poate elimina i riscul furturilor din magazin; n cazul n care angajatul observ un furt din magazin, are obligaia de a anuna imediat agentul de paza i s-i acorde sprijin dac este cazul; NU!!! se permite jignirea clientului, chiar dac acesta a ncercat s ia un produs fr s-l plteasc!!! (modul de adresare este: Nu v suprai, cred ca ai uitat s achitai produsul..!!!- dup achitarea produsului in mod obligatoriu se mulumete clientului!!! i se salut!!!; S ajute la nevoie restul colegilor de la celelalte sectoare, fr a neglija propriile obligaii; S fie ateni la codurile (PLU) produselor, astfel nct sa nu fac finalizri greite; S efectueze seif-drop-urile la timp, 450 RON, s nu lase s se adune sume mai mari, le va fi mai greu, iar n cazul furtului sau a unui jaf, pierderile i riscurile cresc inutil; banii se numr atent ca s nu existe greeli, i se pun ordonat (n funcie de desen); Principala activitate este servirea clienilor ntr-o manier prietenoas dar politicoas n acelai timp, ceea ce nseamn c, clientul trebuie ntmpinat zmbind, cu salut i formula suplimentar de bun venit (ex: Buna ziua! Bine ai venit1). Dup comanda clientului osptarul trebuie s-i ofere suplimentar clientului concret un produs (Dorii i un suc la sandwich sau Dorii i o prjitur proaspt i bun?). La desprire clientului, i se nmneaz n mod obligatoriu bonul fiscal odat cu salut de rmas bun i formula suplimentara de desprire (ex: La revedere, v mai ateptm pe la noi! Sau La revedere, v dorim o zi bun!)

41

4. curenia locului de munc: Angajatul trebuie s menin n permanen curenia la shop, n interiorul postului de vnzare precum i n zona clienilor, n shop, rafturi care trebuie s fie terse. Angajatul trebuie s acorde suportul sau ori de cte ori este necesar meninerea/efectuarea cureniei n restul zonelor componente staiei (gastro, vestiare, toalet, holuri de acces), n cazul n care acest lucru o necesit. Curenia la locul de munc este dat i de inuta angajatului care trebuie s fie curat, clcat i ngrijit. 5. inventarierea: Inventarierea produselor de pe magazin precum i al consumabilelor i a dotrilor specifice se va face la schimbul de ture n prezena efului de tur sau dealerului, iar orice probleme aprute se vor nota n caietul departamentului n care trebuie scrise toate evenimentele notabile (ex: produse n curs de expirare, tranzacii greite, etc) Recrutare intern Avantaje: Loializare i motivare crescut a angajailor, compania cunoate mai bine abilitile i lipsurile persoanei promovate intern prin prisma evalurilor anterioare (chiar informale); timp redus de integrare; un fundament mai solid al cheltuielilor cu trainingul i dezvoltarea. Dezavantaje: Riscul demotivrii altor angajai pe acelai nivel ierarhic creste; posibilitatea crescut a conflictelor interne; lipsa ideilor noi din exterior; nesigurana c cel promovat este printre cei mai potrivii pentru acel job; tendina promovrii oamenilor ca nivel ierarhic pn i ating nivelul de incompeten (principiul lui Peter).

42

Recrutare extern Recrutarea extern la S.C. OMV MINERALOEL S.R.L. se realizeaz cu ajutorul unui anun publicat n ziarul LIBERTATEA la rubrica pentru anunuri i pe siteul lor www.omv@omvro.ro Avantaje: O strategie de cutare foarte solid mpreun cu nelegerea foarte bun a profilului cutat permit identificarea celor mai potrivite persoane din piaa din acel moment, angajatorul avnd posibilitatea s-i compare resursele umane existente cu ceea ce este n exterior. Un aspect foarte important la care angajatorii ar trebui s fie ateni este numrul de firme din acelai domeniu/domenii complementare cu care agenia are parteneriate pentru ca, n acest caz, spaiul de cutare se reduce i obiectivul este pus n pericol; cheltuielile n aceast situaie intr mai mult pe pierderi dect pe investiii; angajaii existeni simt c organizaia i privete ca investiii. Timpul alocat recrutrii interne este drastic diminuat, putnd fi folosit n scopuri de dezvoltare organizaional; garanie primit pe o perioad de 3 luni-1 an pentru persoanele angajate. Avnd o baz de date recent i extensiv, pentru poziiile de entry-level chiar mid management este permis atragerea n procesul de selecie a unui numr de poteniali candidai mult mai mare; costuri i rutin reduse; idei noi etc. Dezavantaje: Timp de adaptare mai mare dect n cazul promovrii interne; n cazul n care se apeleaz prea des la agenii, persoanele cu vechime nceteaz a-i mai vedea cariera n aceeai companie i renun un risc, de multe ori greu de anticip riscul de a angaja candidai care nu corespund cu imaginea promovat n cadrul interviurilor. Concluzionnd, aspectele prezentate mai sus sunt generaliti, dar pe care rile central i vest- europene le aplic de muli ani. O parte din succesul economiilor este datorat i aplicrii de strategii de management coerente de ctre companiile multinaionale i locale. Aa cum companiile se ndreapt spre o specializare asupra a ceea ce fac, outsourcing-ul de servicii devine pe zi ce trece o necesitate, i nu un lux.

43

Selecia este realizat de ctre S.C. PROEM VECTOR S.R.L., cu sediul n Rmnicul Vlcea, sub numrul J38/1128/13.12.2005, cod fiscal R18212456, telefon 0742 099 261, reprezentat legal prin Laureniu-Ctlin Vluanu, n calitate de director general. Selecia personalului la S.C. OMV MINERALOEL S.R.L. se realizeaz folosind criterii specifice: ntocmirea unui curriculum vitae, ntocmirea scrisorii de prezentare, completarea formularului de angajare, interviul, testarea, verificarea referinelor, examenul medical, angajarea. Documentele solicitate din partea candidailor au fost: copie legalizat dup C.I. sau B.I., fia matricol, la care s-au adugat eventuale diplome de studiu i scrisoarea de recomandare, dac este cazul. Interviul a constat ntr-o serie de ntrebri adresate de angajator ctre candidai. ntrebrile adresate la interviu au fost: Cine suntei dumneavoastr domnule X? De ce cutai un serviciu? Ce putei oferi firmei noastre? Care v sunt punctele forte? Care v sunt punctele slabe? Vorbii-ne despre unul dintre eecurile dumneavoastr. Prezentai-ne una dintre realizrile dumneavoastr. Care sunt dup opinia dumneavoastr reaciile unui angajat motivat? Testele efectuate n cadrul selecie personalului au fost de abiliti i aptitudini, de inteligen i testul psihologic. Referinele au fost verificate naintea interviului, n mod direct prin deplasarea unei persoane pentru a culege informaiile necesare. Din investigaiile fcute s-a dovedit ca doar 67% din candidai au prezentat adevratele referine. Ultima etapa a seleciei este examenul medical la care au fost supui candidaii. Acest control a fost efectuat n cabinetul propriu al firmei de selecie S.C. PROEM VECTOR S.R.L.

44

Candidaii selectai pentru a ocupa posturile libere au primit manualul angajatului, dup care au fost integrai direct pe post sub ndrumarea unui alt angajat mai vechi n ntreprindere. Noul angajat este supus unei perioade de probe de 2 luni, dup care se ncheie contractul individual de munc i contractul de confidenialitate.

45

Cap.III.

CONCLUZII

n cadrul S.C. OMV ROMNIA MINERALOEL S.R.L. activitatea de recrutare decurge n mod normal att din partea candidailor ct i din partea angajatorului. Consider c angajatorul i-a ndeplinit ntocmai obligaiunile, supunndu-i pe candidai la o serie de probe i ncercnd s afle care este persoana potrivit pentru ocuparea posturilor libere. Verificarea referinelor a fost realizat corect, nu s-a inut seama de recomandrile cunoscuilor, totul a decurs n mod normal i nu s-au fcut discriminri. Un nou angajat al departamentului gastro a ntmpinat o problem n prima sa sptmn de lucru, datorit faptului c nu a putut face fa comenzilor numeroase din partea clienilor, acesta neavnd nici un curs de specializare ca osptar. ntreprinderea a luat ca msur de ndreptare a acestei probleme trimiterea angajatului la un curs de specializare pentru o sptmn n domeniul gastro n cadrul acestei instituii. De atunci nu a mai avut loc nici un fel de problem, astfel nct activitatea de personal decurge n mod normal. Dup nivelul de pregtire i tipul funciei i a compartimentului de munc deinute de angajat, acesta contribuie direct la realizarea obiectivelor sau pun n practic strategiile i politica firmei. ntre angajai s-au stabilit relaii de autoritate, cooperare, control i reprezentare. O bun reprezentare a structurii operaionale determin o flexibilitate sporit n organizarea i desfurarea proceselor de fabricaie, obinerea de produse noi sau modernizate, metode moderne de organizare a produciei i a muncii ct i permiterea creterii productivitii muncii prin utilizarea forei de munc specializate. Organizarea muncii personalului constituie factorul esenial n prestarea unor servicii de calitate. Derularea activitii ntreprinderii ntr-un mod ct mai bun este determinat de stabilirea corect a numrului angajailor, a structurii i cunoaterea sarcinilor de ctre titularii postului.

46

BIBLIOGRAFIE

Belgride, L. Codul manierelor de afaceri, Bussiness Tech International, 1994. Dabu, I. Strategia angajrii la sigur. Adevrul economic, nr. 9, 1992, p. 6. Gatewood, D.R. Guide to Recruiting Market, Personnel Journal, December, 1991, p. 8 9 Lefter V. Manolescu Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995 Lefter V. Manolescu, A. Chivu, I. Deaconu, Al Rac L, Popa I., Mihalache V. Managementul resurselor umane- studii de caz, probleme, teste, Editura Economic Bucureti, 1999 Majourdies C. Eficiena interviului, condiie pentru reuita seleciei personalului companiei, Businestech International, nr. 9, 1993, p. 4. Manjourdies, C. Eficina interviului condiie pentru reuita seleciei personalului companiei, Businesstech international, nr. 9, 1993, p. 9. Manolescu A. Managementul resurselor umane, Editura economic, Bucureti, 2003. Manolescu A. Managementul resurselor umane, Editura RAI Coresi, Bucureti, 1998. Mathris, L., Jakson, J. H. - Human resource management, West Publishing Company, N. Y., 1991, p. 211 Neuman, H. Arta de a gsi o slujb, Bussiness Tech International, 1994. Neuman, H. Ce trebuie s tim despre interviu, Bussineaa tech International nr. 12, 1993, p. 10. Petrescu, I. Calitile umane i relaiile publice, Idei de afaceri, nr. 4, 1993, p. 7. Reid J. Cum sa alegi un conductor marcant dintre directori, conducerea i organizarea ntreprinderilor, nr. 2, 1972, ICDT, p. 20. Russu, C. Management, Editura Expert, Bucureti, 1993. Voinescu R. Cum se ntocmete un plan de formare a personalului, Organizarea tiintific a produciei i a muncii, nr. 6, 1973

47

48

ANEXE

49