UNIVERSITATEA DUNREA DE JOS GALA I

MANAGEMENT COMPARAT

Edit LUKCS

DEPARTAMENTUL PENTRU NV MNT LA DISTAN I CU FRECVEN REDUS GALATI - 2008

MANAGEMENT COMPARAT

CUPRINS

Capitolul 1 PRIVIRE DE ANSAMBLU ASUPRA MANAGEMENTULUI COMPARAT ----- 8

1.1. Definirea managementului comparat --------------------------------------------------- 8 1.2. Delimitri i interferen e conceptuale--------------------------------------------------- 9 1.3. Principalele coli de management comparat ------------------------------------------11
1.3.1. coala dezvoltrii economice----------------------------------------------------------------------11 1.3.2. coala mediului --------------------------------------------------------------------------------------12 1.3.3. coala comportamentist ---------------------------------------------------------------------------12 1.3.4. coala sistemelor deschise -------------------------------------------------------------------------12 1.3.5. coala axat pe rolul central al culturii ----------------------------------------------------------13

1.4. Modele de management comparat ------------------------------------------------------13

1.4.1. Modelul Farmer-Richman--------------------------------------------------------------------------14 1.4.2. Modelul Neghandi-Prasad -------------------------------------------------------------------------14 1.4.3. Modelul Tung ----------------------------------------------------------------------------------------15

Capitolul 2 INFLUEN A CULTURII ASUPRA MANAGEMENTULUI ---------------------- 17

2.1. Conceptul de cultur ----------------------------------------------------------------------17 2.2. Bazele diferen elor culturale i influen a asupra managementului---------------19
2.2.1. Abordarea lui Geert Hofstede ---------------------------------------------------------------------20 2.2.2. Abordarea diferen elor culturale de ctre Fons Trompenaars --------------------------------25

Capitolul 3 MANAGEMENTUL N UNIUNEA EUROPEAN --------------------------------- 37

3.1. Uniunea European scurt istoric------------------------------------------------------37 3.2. Sistemul de reglementri al Uniunii Europene ---------------------------------------39 3.3. Organismele Uniunii Europene ---------------------------------------------------------40 3.4. Diversitatea cultural a contextului european----------------------------------------42 3.5. Conceptul de euromanagement ---------------------------------------------------------44 3.6. Euromanagerii------------------------------------------------------------------------------46 3.7. Aspecte comparative ale managementului n Fran a, Germania i Marea Britanie--------------------------------------------------------------------------------------------47
3.7.1. Organizarea de ansamblu a firmelor--------------------------------------------------------------47 3.7.2. Managementul participativ i adoptarea deciziilor---------------------------------------------50 3.7.3. Motivarea personalului -----------------------------------------------------------------------------52 3.7.4. Managerii i stilul de conducere ------------------------------------------------------------------52

Capitolul 4 MANAGEMENTUL N JAPONIA ------------------------------------------------------ 54

4.1.Caracteristici generale ale managementului i culturii japoneze ------------------54 4.2. Elementele economico-sociale specifice contextului na ional nipon --------------56
5

MANAGEMENT COMPARAT

4.3.Trsturi definitorii ale managementului ntreprinderilor japoneze ------------ 57

4.3.1. Structura marilor grupuri economice ------------------------------------------------------------ 57 4.3.2. Adoptarea deciziilor prin consens ---------------------------------------------------------------- 58 4.3.3. Modalit i de comunicare n ntreprindere------------------------------------------------------ 59

4.4. Managementul resurselor umane in ntreprinderile japoneze-------------------- 60

4.4.1. Angajarea pe via ---------------------------------------------------------------------------------- 60 4.4.2. Integrarea noilor angaja i n ntreprindere ------------------------------------------------------ 61 4.4.3. Modalit i de evaluare a personalului ----------------------------------------------------------- 62 4.4.4. Sistemul de salarizare bazat pe pregtire i vechime------------------------------------------ 62 4.4.5. Pregtirea personalului ----------------------------------------------------------------------------- 63 4.4.6. Rela ia managementsindicate-------------------------------------------------------------------- 64 4.4.7. Perfec ionarea continu - Kaizen ----------------------------------------------------------------- 64

4.5. Aspecte privind negocierea -------------------------------------------------------------- 64

Capitolul 5 MANAGEMENTUL N STATELE UNITE ALE AMERICII-----------------------66

5.1. Idei de ordin general privind cultura american------------------------------------ 66 5.2.Caracteristicile contextuale ale managementului din Statele Unite ale Americii --------------------------------------------------------------------- 67 5.3.Preluri din managementul japonez---------------------------------------------------- 69 5.4. Rela iile cu sindicatele -------------------------------------------------------------------- 70 5.5. Resursele umane n ntreprinderile din SUA----------------------------------------- 71 5.6. Tipuri de structuri organizatorice ale firmelor nord-americane ----------------- 72 5.7. Aspecte privind negocierea -------------------------------------------------------------- 74

Capitolul 6 PARTICULARIT I ALE MANAGEMENTULUI N ALTE CONTEXTE CULTURALE---------------------------------------------------------------------------------75

6.1. Caracterizare general a contextului din Asia de Sud-Est ------------------------ 75 6.2. Managementul n Coreea de Sud ------------------------------------------------------- 77
6.2.1. Particularit i ale organizrii structurale n Coreea de Sud---------------------------------- 78 6.2.2. Procesul decizional. Motivarea i comunicarea ----------------------------------------------- 78 6.2.3. Managementul Resurselor Umane recrutarea i pregtirea personalului---------------- 79 6.2.4. Recompensarea i promovarea personalului --------------------------------------------------- 80 6.2.5. Sindicatele din Coreea de Sud -------------------------------------------------------------------- 80 6.2.6. Tendin e n managementul din Coreea de Sud ------------------------------------------------ 80

6.3. Managementul n Thailanda ------------------------------------------------------------ 81

6.3.1. Particularit i culturale ale contextului din Thailanda ---------------------------------------- 81 6.3.2. Aspecte privind comunicarea --------------------------------------------------------------------- 82 6.3.3. Motivarea angaja ilor------------------------------------------------------------------------------- 82 6.3.4. Procesul decizional --------------------------------------------------------------------------------- 82

6.4. Managementul n Singapore ------------------------------------------------------------ 82

6.4.1. Considera ii generale ------------------------------------------------------------------------------- 82 6.4.2. Rela iile dintre guvern i afaceri n Singapore ------------------------------------------------- 83 6.4.3. Multiculturalitatea din managementul singaporez--------------------------------------------- 83 6

MANAGEMENT COMPARAT

6.5. Managementul n Filipine ----------------------------------------------------------------84 6.6. Managementul n rile islamice --------------------------------------------------------84

6.6.1. Valori culturale islamice ---------------------------------------------------------------------------84 6.6.2. Particularit i ale managementului ---------------------------------------------------------------86

Capitolul 7 ETICA N MANAGEMENTUL INTERNA IONAL -------------------------------- 87

7.1. Etica n managementul afacerilor ------------------------------------------------------87
7.1.1. Conceptele de etic i de moral ------------------------------------------------------------------87 7.1.2. Abordarea etic n management-------------------------------------------------------------------88 7.1.3. Spiritul de afaceri i responsabilitatea social a firmei----------------------------------------89

7.2. Probleme de etic n managementul interna ional-----------------------------------90

7.2.1. Conduita societ ilor multina ionale--------------------------------------------------------------90 7.2.2. Mediul nconjurtor ---------------------------------------------------------------------------------91 7.2.3. Protec ia consumatorilor.---------------------------------------------------------------------------91 7.2.4. Combaterea corup iei -------------------------------------------------------------------------------92

BIBLIOGRAFIE ---------------------------------------------------------------------------- 94

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 1 Privire de ansamblu asupra managementului

Capitolul 1 PRIVIRE DE ANSAMBLU ASUPRA MANAGEMENTULUI COMPARAT

Obiectivele capitolului:
definirea managementului comparat i explicarea diferen elor dintre acesta i alte dou discipline nrudite: managementul interna ional i managementul intercultural; schi area evolu iei domeniului prin prezentarea succint a principalelor coli de management comparat; prezentarea modelelor de management comparat ce rezult din diversitatea studiilor ntreprinse.

1.1. Definirea managementului comparat

Extinderea abordrilor comparatiste n aproape toate domeniile cercetrii tiin ifice, n perioada de dup 1960, a dus la apari ia unor noi discipline de studiu, precum dreptul comparat sau literatura comparat, care astzi se bucur de o larg notorietate, dovedindu-i deosebita utilitate practic. Alturi de acestea, managementul comparat, dei a demarat ceva mai trziu, i face sim it o prezen din ce n ce mai pregnant. n aproape toate facult ile cu profil economic sau economico-managerial din rile dezvoltate, managementul comparat face parte din planul de nv mnt. Anual se organizeaz zeci de manifestri tiin ifice interna ionale n acest domeniu. Aceast larg proliferare se explic prin specificitatea i nivelul tiin ific ridicat al managementului comparat, prin utilitatea sa pragmatic. Dezvoltarea activit ilor interna ionale, ce implic cunoaterea, n elegerea i luarea n considerare a diferen elor culturale i manageriale, determin ca procesele de comparare s dobndeasc o importan major i n domeniul managementului1. n literatura de specialitate exist mai multe defini ii pentru managementul comparat. n cele de mai jos redm cteva dintre acestea, considerndu-le ca fiind cele mai importante: Raghu Nath: n mod larg, managementul comparat se concentreaz asupra similarit ilor i deosebirilor dintre sistemele de management i economice din diferite contexte2.
Ovidiu Nicolescu Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 29-32 R. Nath Comparative Management, A Regional View, Bellinger Publishing Company, Cambridge, Massachusetts, 1988, pag. 1 8 MANAGEMENT COMPARAT
2 1

Capitolul 1 Privire de ansamblu asupra managementului Edwin Miller: Managementul comparat se ocup cu studierea fenomenelor de management pe o baz multina ional, urmrind sesizarea, identificarea, clasificarea, msurarea i interpretarea asemnrilor i deosebirilor referitoare la elemente precum procesele, sistemele i instrumentele de management3. Ovidiu Nicolescu: Managementul comparat este tiin a care studiaz procesele i rela iile manageriale din organiza ii ce func ioneaz n contexturi culturale na ionale diferite, axndu-se asupra identificrii i analizrii asemnrilor i deosebirilor manageriale, n vederea facilitrii transferului interna ional de cunotin e manageriale i a creterii func ionalit ii i performan elor organiza iilor4. Eugen Burdu aduce o completare binevenit. n opinia sa poate mai corect ar fi s se precizeze c este vorba de domeniul managementului comparat interna ional. Aceasta deoarece i atunci cnd se face o analiz comparativ a modului de organizare structural ntre ntreprinderi din aceeai ar sau cultur, dar din domenii diferite (industrie, construc ii, comer etc.) se pot eviden ia asemnri i deosebiri, deci reprezint tot un studiu comparativ de management. Astfel, autorul mai sus men ionat propune urmtoarea defini ie: Managementul comparat interna ional este reprezentat de studiul conceptelor, proceselor, metodelor i tehnicilor de management din mai multe ri, din mai multe culturi, cu scopul identificrii, interpretrii i caracterizrii asemnrilor i deosebirilor dintre acestea, a universalit ii lor i a posibilit ilor de transfer a cunotin elor de management ntre aceste ri i/sau culturi n vederea creterii eficacit ii muncii managerilor5.

1.2. Delimitri i interferen e conceptuale

Evolu ia economiei mondiale din ultimele decenii, caracterizat prin interna ionalizarea i globalizarea afacerilor, concuren a dintre marile corpora ii interna ionale, libera circula ie a specialitilor i profesiunilor liberale, i dezvoltarea tehnologiei comunicrii i informa iei, a impus necesitatea extinderii studiilor privind diferen ele culturale i adaptarea managementului, prin stil i manier de aplicare, la anumite realit i culturale. Considerarea particular a specificit ilor culturale n politicile i strategiile ntreprinderilor se realizeaz prin instrumente construite de discipline tiin ifice nrudite precum Managementul comparat, Managementul interna ional i Managementul intercultural. Pentru a evita confuziile, considerm c este necesar definirea i a celor dou din urm.

E. Miller Comparative Management Conceptualization: An Assessment, In Advances in International Comparative Management, vol. I, IAI Press Inc. Greenwich, Connecticut, 1984, pag. 77 4 Ovidiu Nicolescu op. citat, pag. 30 5 Eugen Burdu Management comparat interna ional, Editura Economic, Bucureti, 2001, pag. 36 9 MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 1 Privire de ansamblu asupra managementului Managementul interna ional este managementul organiza iilor implicate n afaceri interna ionale, adic n activit i i tranzac ii care sunt desfurate peste grani ele a dou sau mai multe ri. Managementul interna ional a fost creat i s-a dezvoltat pentru a sus ine cauza globalizrii i extensiei corpora iilor multina ionale. Con inutul disciplinei este n dezbatere, neexistnd un set precis de teme ce trebuie acoperite de un text de management interna ional. n opinia unor autori6, managementul interna ional evolueaz n zona de studiu a componentelor generale (structuri de organizare, elaborare de strategii, fundamentare i luare de decizii, construire i conducere echipe mixte etc.) ale managementului la nivelul corpora iilor interna ionale sau ntreprinderilor cu activit i i structuri aferente importului i exportului. Folosirea sintagmei Management intercultural produce nc destule confuzii, n ceea ce privete sfera sa de cuprindere. Specialitii economiti vd adesea n managementul intercultural un domeniu restrns al managementului, raportat la cultur, cultural i intercultural. Dei nu a fost dat nc o defini ie precis i corespunztor structurat managementului intercultural, considerm c cele de mai jos merit a fi amintite. Pentru Pierre Dupriez7, Managementul intercultural este o form a managementului care, recunoscnd existen a culturilor locale, ncearc s integreze valorile pe care se bazeaz aceste culturi n exercitarea diferitelor func ii ale ntreprinderii i, n acelai timp, s coordoneze aceste func ii n cadrul unei politici de ntreprindere. Astfel, aceast politic a ntreprinderii, alturi de imperativele strategice crora trebuie s le rspund, va ine cont de specificit ile culturale ale rii sau regiunii n care este pus n aplicare. Defini ia profesorului Dumitru Zai este urmtoarea: Managementul intercultural ncearc s identifice i s utilizeze instrumente i metode eficace pentru a cunoate mai bine, a exploata i administra diferen ele culturale n scopul ameliorrii sau ob inerii de rezultate pozitive (beneficiu, parte de pia , imagine, perspective de implantare) de ctre ntreprinderea ( ara, na iunea, regiunea, afacerea) aflat n rela ie cu alte zone culturale8. n diferite lucrri apar i alte sensuri ale Managementului intercultural: - administrarea diferen elor culturale; - eviden ierea asemnrilor i deosebirilor dintre diferite culturi implicate n afaceri; - suport pentru formularea de legi generale n tiin ele sociale; - fundamentarea deciziilor prin considerarea legturilor dintre ntreprindere i mediu, dintre cultur i strategie; - valorizarea diversit ii culturale prin ucenicie organiza ional. Managementul intercultural furnizeaz recomandri pentru deciziile ntreprinderii prin adaptare la particularit ile culturale ale rii sau regiunii n care se
Dumitru Zai Management intercultural, Editura Economic, Bucureti, 2002, pag. 45 Dupriez Pierre, Simons Solange La rsistance culturelle. Fondement, applications et implications du Management interculturel, DeBocck Universite, 2000, pag. 124 8 Dumitru Zai Oper citat, pag. 40 10 MANAGEMENT COMPARAT
7 6

Capitolul 1 Privire de ansamblu asupra managementului realizeaz sau dezvolt afacerea, i nu prin generalizarea unor metode, a unui stil sau a unor instrumente de management. Managementul intercultural este o structur teoretic i experimental prin care se studiaz informa ia cultural i intercultural pentru a o transforma n cunotin pertinent, coerent i oportun lurii deciziilor tactice i strategice pentru corpora ii i ntreprinderi opernd la scar interna ional. Managementul intercultural este un suport metodologic i informa ional al managementului i structurilor acestuia, precum Managementul comparat, Managementul interna ional, Marketingul interna ional etc.

1.3. Principalele coli de management comparat

n evolu ia de circa cinci decenii a managementului comparat s-au conturat mai multe curente de gndire, care au dat natere unor orientri n interpretarea disciplinei i au condus la cristalizarea unor coli de management comparat. Principalul element de diferen iere a acestor coli l reprezint ansamblul variabilelor care explic modul n care managementul este influen at de context, conjunctur, mediu. Cea mai important tipologie a colilor de management comparat a fost realizat de Raghu Nath. El delimiteaz cinci coli de management comparat: - a dezvoltrii economice; - a mediului; - comportamentist sau behaviorist; - a sistemelor deschise; - axat pe rolul central al culturii n management.

1.3.1. coala dezvoltrii economice

Aceast abordare a fost conturat n perioada 1950-1960 i are ca principali reprezentan i pe F. Harbinson i C Myers. Lucrarea lor Education, Manpower and Economic Growth este o abordare macroeconomic n care se subliniaz influen a managementului asupra dezvoltrii economice. Ei considerau c fiecare tip de societate, de la cea feudal-agrar la cea democratic industrializat, dispune de o filozofie specific privind modul n care managementul influen eaz dezvoltarea economic. O alt particularitate a lucrrilor care se ncadreaz n acest curent de gndire const n considerarea teoriei i practicii managementului ca fiind universal valabile, aplicabile n orice organiza ie, indiferent de cultura n cadrul creia func ioneaz. Cercettorii grupa i n acest curent de gndire consider c trebuie s se eviden ieze influen ele managementului din diferite ri sau culturi asupra dezvoltrii economice a rii respective. n multe cazuri, analizele comparative se fac mai mult prin prisma performan elor economice, dect prin prisma managementului practicat n cadrul rilor analizate.
11

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 1 Privire de ansamblu asupra managementului Principalul merit al acestor cercetri const n faptul c ele reprezint un pionierat n domeniul managementului comparat, iar ntre neajunsurile acestora pot fi eviden iate limitarea la o abordare macroeconomic i ignorarea managementului de la nivelul organiza iilor, precum i considerarea managementului ca avnd aplicabilitate universal9.

1.3.2. coala mediului

Abordrile specifice acestei coli s-au fcut remarcate n perioada 1960-1970. O contribu ie deosebit la constituirea i dezvoltarea colii mediului au avut-o Richard Farmer i Barry Richman. Caracteristica de baz a acestei coli o reprezint concep ia reprezentan ilor c eficien a managementului este o func ie a factorilor de mediu extern de natur socio-cultural, economic, politic i educa ional. Cercetrile din aceast perioad eviden iaz asemnri i deosebiri n ceea ce privete managementul prin prisma influen elor exercitate de mediul exogen asupra organiza iilor. Chiar dac aceast orientare are avantajul major c interpreteaz mediul ca element de diferen iere n domeniul managementului, se limiteaz, totui, la nivel macrosocial, ignornd managementul concret realizat la nivelul organiza iilor. dar i unele variabile endogene care l pot influen a. n fond, realitatea arat c i managementul influen eaz unele din elementele mediului exogen, prin deciziile i ac iunile managerilor, dar i prin performan ele organiza iilor10.

1.3.3. coala comportamentist

Abordarea prin prisma comportamentelor este prima care se orienteaz spre nivelul microeconomic, spre ntreprinderi sau organiza ii n general. Toate lucrrile cuprinse n aceast coal se caracterizeaz prin considerarea influen ei pe care o au variabile ca atitudini, credin e, sisteme de valori, modele comportamentale asupra practicilor manageriale i asupra eficien ei managementului. Principalii reprezentan i ai acestei coli sunt M. Davis, D. Narain, M. Porter i R. Nath. Aceast abordare a demonstrat nu numai faptul c exist diferen e ntre culturi, dar i faptul c acestea se explic prin intermediul atitudinilor, credin elor, sistemelor de valori, ierarhiilor informale sau al practicilor de management. Implica iile acestei orientri sunt sesizate i n rigoarea recomandat pentru transferul practicilor manageriale ntre culturi. n schimb, abordarea comportamentului a ignorat preocuprile privind eficien a i eficacitatea organiza iei, nu a explicat no iunea de cultur i nu a adaptat instrumentele folosite i pentru cercetri transna ionale.

1.3.4. coala sistemelor deschise

Aceast coal se contureaz n deceniul 1970-1980, perioad caracterizat prin larga proliferare a abordrii sistemice din teoria i practica social. Acest tip de
9

10

Eugen Burdu Oper citat, pag. 112 Amedeo Istocescu Management comparat interna ional, Editura ASE, Bucureti, 2005, pag. 71 12 MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 1 Privire de ansamblu asupra managementului abordare are la baz concep ia potrivit creia organiza ia este un sistem deschis, cu strnse legturi cu mediul extern. Potrivit acestei concep ii, organiza ia este o component a mediului, din care cauz eficien a acesteia depinde de interac iunea dintre variabilele de mediu i activit ile desfurate n respectiva organiza ie. n cadrul acestei coli se ncadreaz o mare parte din cei mai cunoscu i exponen i ai managementului comparat, ntre care men ionm pe Anant Negandhi i S.D. Prasad, Bernard Estafen, Rosalie Tung i al ii. Cele mai reuite i complete abordri de management comparat, specifice colii sistemelor deschise s-au concretizat n modele, ntre care se remarc modelul Negandhi Prasad, FarmerRichman i Tung. Dat fiind importan a lor deosebit, rolul major pe care l de in n teoria i practica managementului comparat, o s le prezentm n paragraful urmtor. coala sistemelor deschise marcheaz contribu ii majore pentru evolu ia teoriei i practicii managementului comparat. Un prim atu l reprezint luarea n considerare a unui evantai mult mai cuprinztor de variabile ale mediului organiza iei, inclusiv ale celor cu influen direct furnizori, clien i, consumatori, guvern etc. ceea ce se reflect n profunzimea analizelor ntreprinse i n plusurile calitative ale concluziilor formulate. Principala limit a acestei coli const n insuficienta definire a variabilelor, mai ales a celor culturale11.

1.3.5. coala axat pe rolul central al culturii

Aceast abordare analizeaz managementul la nivel microeconomic i a aprut dup 1980, ca urmare a cercetrilor realizate de Geert Hofstede, Fons Trompenaars i John Child. Conform acestei orientri, cultura, ca structur de gndire i ca modalitate de ac iune influen eaz comportamentul organiza ional i prin urmare managementul i performan ele organiza iei. Cu toate acestea, nsui conceptul de cultur nu este riguros definit, el fiind asociat fie cu con inutul su clasic, fie cu termenul de na iune, ar sau societate. Orientarea axat pe rolul central al culturii a reprezentat, totui, timp de peste dou decenii, cea mai complex abordare a managementului comparat. Ea st la baza celor mai cunoscute cercetri n domeniu: abordarea managementului structurilor multiculturale, elaborat de G. Hofstede i abordarea diferen elor culturale, elaborat de F. Trompenaars.

1.4. Modele de management comparat

Modelele de management comparat explic diversitatea studiilor ntreprinse, prin prisma variabilelor luate n considerare, a interdependen elor dintre variabile, precum i a concluziilor la care s-a ajuns.

11

Ovidiu Nicolescu Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 40 13 MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 1 Privire de ansamblu asupra managementului

1.4.1. Modelul Farmer-Richman

Produs tipic al colii mediului, modelul Farmer-Richman este prima expresie formalizat a managementului comparat care s-a bucurat de recunoatere i utilizare din partea unui numr mare de cercettori n domeniu. n elaborarea modelului lor, Farmer i Richman pornesc de la urmtoarele concepte de baz, pe care le consider ca puncte de referin n elaborarea cercetrilor de management comparat: managementul organiza iei, care se refer la coordonarea resurselor umane i materiale ale acesteia, constrngerile exogene, concretizate n ansamblul variabilelor de natur economic, juridic, politic, sociologic, educa ional caracteristice mediului n care func ioneaz organiza ia, eficien a managerial i eficien a organiza iei. Pornind de la concep ia potrivit creia mediul este factorul cu pondere decisiv asupra managementului, Farmer i Richman construiesc modelul prezentat n figura 1.1.
CONSTRNGERI EXOGENE educa ionale sociologice juridice politice economice

afecteaz
EFICIEN A MANAGERIAL ELEMENTE ALE PROCESULUI DE MANAGEMENT: planificare organizare coordonare angajare control adoptarea deciziilor

determin
EFICIEN A ORGANIZA IEI

determin
EFICIEN A SISTEMULUI

Figura 1.1. Modelul Farmer-Richman Din construc ia modelului se observ c managementul este considerat ca o variabil dependent, iar mediul ca o variabil independent. Lipsind feed-back-ul din partea managementului, modelul scoate n eviden viziunea unilateral asupra fenomenelor, rolul managementului fiind n cadrul modelului subevaluat.

1.4.2. Modelul Neghandi-Prasad

Modelul elaborat de A. Neghandi i S Prasad este un rezultat al cercetrilor realizate n perioada colii sistemelor deschise, cei doi autori ncercnd s elimine limitele modelului precedent care aborda n mod pasiv managementul. Modelul analizeaz urmtoarele patru concepte: filozofia managementului, apreciat ca variabil independent; mediul ambiant al organiza iei, considerat de asemenea o
14

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 1 Privire de ansamblu asupra managementului variabil independent i intrnd n multiple interac iuni cu organiza ia; categoriile mediului ambiant, urmare a abordrii diferen iate a acestuia, ca mediu organiza ional, instrumental i societal; func iile managementului, n complexitatea lor. Managementul organiza iei este influen at direct de atitudinea organiza iei fa de de intorii de interese i de mediul ambiant n ansamblu. mpreun cu acetia determin ulterior eficien a propriei activit i dar i eficien a organiza iei n ansamblu (figura 1.2.).
EFICIEN A MANAGEMENTULUI EFICIEN A ORGANIZA IEI

FILOZOFIA MANAGEMENTULUI Atitudinea managerilor fa de: salaria i consumatori furnizori ac ionari guvern comunitate

FACTORI DE MEDIU: sociali economici educa ionali politici juridici

PRACTICI MANAGERIALE planificare organizare ncadrare motivare control decizie

Figura 1.2. Modelul Neghandi-Prasad

1.4.3. Modelul Tung

Analiznd modelele elaborate de ctre predecesorii ei, Rosalie Tung ajunge la concluzia c acestea se caracterizeaz prin cel pu in dou limite majore: - exagerarea rolului anumitor categorii de variabile i minimizarea rolului altora; - limitarea numrului de variabile luate n considerare. Modelul are la baz patru categorii de variabile, aa cum sunt prezentate n figura 1.3.

15

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 1 Privire de ansamblu asupra managementului

Figura 1.3. Modelul Tung Variabilele extraorganiza ionale influen eaz toate celelalte trei categorii care se regsesc la nivelul organiza iilor i care prezint diferite concretizri. Astfel, variabilele intraorganiza ionale, n opinia lui R Tung, se concretizeaz n strategii, structuri, obiective i tehnologii, variabilele de personal sunt identificate n atributele personale ale angaja ilor i n percep ia asupra climatului organiza ional, iar variabilele de rezultate sunt mpr ite n dou categorii, i anume, evalurile economice i cele neeconomice. n cadrul modelului, autoarea acord o aten ie sporit percep iei climatului organiza ional, care este influen at i influen eaz majoritatea celorlalte variabile. Numrul mare de variabile luate n considerare, precum i rela iile dintre aceste variabile fac ca acest model s reprezinte o concep ie mult mai complex asupra rela iilor dintre mediul extern i modul de func ionare al organiza iei.

16

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 2 Influen a culturii asupra managementului

Capitolul 2 INFLUEN A CULTURII ASUPRA MANAGEMENTULUI

Obiectivele capitolului:
n elegerea conceptului de cultur; explicarea diferen elor culturale; prezentarea studiului lui Geert Hofstede privind diferen ele culturale; n elegerea modului n care cele cinci dimensiuni culturale, formulate de G. Hofstede, influen eaz managementul organiza iilor; prezentarea studiului lui Fons Trompenaars privind diferen ele culturale; n elegerea modului n care cele apte dimensiuni culturale, formulate de F. Trompenaars, influen eaz managementul organiza iilor.

2.1. Conceptul de cultur

Exist, dup unii autori, peste 300 de defini ii ale termenului de cultur. Aproape 200 se pot ntlni n cr ile de antropologie12, iar n literatura de management i marketing numrul acestor defini ii a crescut semnificativ n ultimii ani. n mod obinuit no iunea de cultur este definit prin raportare la cea de civiliza ie. Astfel, dac prin civiliza ie se n elege societatea n general, cu ansamblul su de fenomene specifice, cultura constituie totalitatea manifestrilor spirituale (intelectuale) din cadrul societ ii. Anton Dimitriu, filozof i logician apar innd colii romneti de gndire din perioada interbelic, spune c civiliza ia este totalitatea operelor materiale ale unei colectivit i, iar cultura, totalitatea operelor spirituale13. Cteva defini ii din literatura de management: Programarea mental colectiv care distinge membrii unui grup de oameni de cei ai altui grup (G. Hofstede); Modul n care oamenii rezolv problemele (F. Trompenaars); Modelul integrat al cunotin elor, credin elor i comportamentelor umane care depind de capacitatea omului de a nv a i a transmite cunotin ele ctre genera iile urmtoare (Websters Dictionary); Solu ii de grup pentru problemele de adaptare extern i integrare intern14.
Antropologia: tiin care studiaz originea, evolu ia i diversele tipuri fizice ale omului i raselor umane. A. social: are ca obiect societatea n ansamblu ca produs al activit ii umane i totodat ca mod de existen a acesteia. 13 Dimitriu, Anton Culturi eleate i culturi heracleitice, Editura Cartea Romneasc, Bucureti, 1995, pag. 115 14 Schneider, Susan C.; Barsaux, Jean-Louis Managing across cultures, Prentice Hall, 1997, pag. 20 17 MANAGEMENT COMPARAT
12

Capitolul 2 Influen a culturii asupra managementului Dincolo de deosebiri, abordrile din lucrrile de management converg nspre cteva elemente de baz15. n primul rnd, cultura este un fenomen intelectual colectiv, n sensul c reflect n plan spiritual modul specific de existen al unui grup uman, al unei comunit i, sau na iuni. Cultura prezint urmtoarele caracteristici principale: a) Are un caracter dobndit. Cultura nu se motenete i nu ine de datele biologice ale persoanei. Ea se dobndete prin nv are i experien i caracterizeaz omul ca fiin social. b) Are un caracter colectiv. Cultura este mprtit de membrii unei comunit i. c) Are un caracter simbolic. Cultura exist n mintea oamenilor, este reflectarea spiritual a raporturilor interumane i a rela iilor societatenatur. d) Are un caracter structurat. Cultura se prezint ca un univers integrat, care are la baz o structur specific. A defini o cultur nseamn a descoperi modelul su structural. e) Are un caracter persistent. Cultura se transmite pe fondul unor acumulri treptate, de la o genera ie la alta. f) Are un caracter dinamic. Cultura se schimb n timp, se adapteaz gradual i continuu, chiar dac individul sau for e sociale ncearc s se opun. n al doilea rnd cultura este influen at de ac iunea mai multor categorii de factori, care delimiteaz diferite sfere ale culturii, aflate n interdependen . Astfel, cultura na ional definit prin raportare la un spa iu na ional determinat se afl n interac iune cu culturile regionale sub i suprana ionale, configurate de factori geografici, istorici, de for e politice i economice, de limb i religie. Cultura industrial, care eviden iaz specificul unei ramuri sau al unor subramuri, este determinat de factori cum este natura procesului decizional, dinamica tehnologic, gradul de interven ionism statal. Cultura func ional exprim valorile unei anumite specializri func ionale n cadrul firmei: produc ie, marketing, finan e, cercetare-dezvoltare. Cultura de ntreprindere sau organiza ional este determinat de valorile promovate de fondatorii firmei i apoi de conducerea acesteia, de aa-numita motenire administrativ, ca i de domeniul de activitate i natura produsului i stadiul de dezvoltare al firmei. n al treilea rnd cultura trebuie privit ca un tot integrat, ca un sistem construit pe mai multe niveluri.

Popa, Ioan; Filip, Radu Management interna ional, Editura Economic, Bucureti, 1999, pag. 2224 18 MANAGEMENT COMPARAT

15

Capitolul 2 Influen a culturii asupra managementului La un prim nivel se situeaz simbolurile, adic acele expresii, imagini, obiecte (artefacte) care poart o semnifica ie specific pentru cei ce apar in unei anumite culturi (stema i imnul na ional, proverbe, zictori). Un alt palier l reprezint normele de comportament, cum sunt, de exemplu, formulele de adresare / salut, modalit ile de realizare a rela iilor interpersonale, obiceiurile, portul, rela iile dintre sexe, rela iile familiale. Un loc revine ritualurilor, adic acelor activit i colective care dei nu sunt din punct de vedere tehnic necesare pentru realizarea elului propus, se consider a fi esen iale din punctul de vedere social n cadrul unei culturi. Este vorba, spre exemplu, de ceremonialurile prilejuite de momente cruciale din via a individului (naterea botezul, cstoria nunta, moartea nmormntarea). Simbolurile, normele de comportament i ritualurile sunt grupate n categoria practicilor culturale. Un alt nivel mai profund al culturii l reprezint valorile, respectiv convingerile fundamentale pe care oamenii le au n legtur cu ceea ce este adevrat i fals, bine i ru, important i neimportant. Aceste valori sunt dobndite din mediul cultural n care crete i se formeaz individul i ele direc ioneaz comportamentul su.

Figura 2.1. Niveluri ale culturii

2.2. Bazele diferen elor culturale i influen a asupra managementului

Diferen ele culturale i influen a asupra managementului au fost studiate de diferi i specialiti, ntre care se remarc cercetrile i concluziile a doi reprezentan i de seam din acest domeniu, i anume G. Hofstede i Fons Trompenaars.
19

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 2 Influen a culturii asupra managementului

2.2.1. Abordarea lui Geert Hofstede

Concep ia specialistului olandez Geert Hofstede asupra diferen elor culturale se axeaz pe patru concepte sau dimensiuni, fiecare dintre ele constnd, de fapt n interac iunea a dou caracteristici concomitent complementare i adverse. Cele patru concepte sunt: - individualism / colectivism; - apropierea puterii mare / mic; - evitarea incertitudinii n mod intens / redus; - masculinitate / feminitate. La aceste patru dimensiuni Hofstede, mpreun cu Michel Bond, a adugat ulterior a cincea: abordarea pe termen scurt / lung sau dinamism confucianist16.

Figura 2.2. Dimensiuni culturale n abordarea lui G. Hofstede Dimensiunea individualism/colectivism se refer la raporturile individului cu celelalte fiin e umane. Anumite societ i apreciaz individualismul ca pozitiv, altele cu re inere i chiar dezaprobare. ntr-o societate unde predomin individualismul, legturile dintre membrii si sunt reduse. Se consider normal ca fiecare s-i urmreasc n special propriile interese, indivizilor acordndu-li-se o mare libertate de alegere a direc iilor de ac iune. n societ ile unde primeaz valorile colectiviste, de grup, indivizii conlucreaz ntre ei, lund n considerare, deseori, deciziile, ac iunile i interesele celorlal i sau ale grupului din care fac parte. Cteva din caracteristicile acestei dimensiuni se prezint n tabelul de mai jos:

16

Confucianism: doctrin religioas, etic i filozofic chinez, ntemeiat de CONFUCIUS, n sec. 6 naintea lui Hristos. Etica confucianist se bazeaz pe modestie; doctrina religioas a redus panteonul tradi ional la un singur zeu, identificat cu cerul. Filozofia confucianist este centrat pe 3 concepte: conceptul despre cer, despre tradi ie i despre omenie ca virtute esen ial. 20 MANAGEMENT COMPARAT

2 3

4 5

Capitolul 2 Influen a culturii asupra managementului Tabelul 2.1. Caracteristicile individualismului/colectivismului Colectivism Individualism n societate se consider firesc ca n societate oamenii apar in unor mari fiecare s aib grij de el nsui i de forma ii sau grupuri, care n schimbul familia sa restrns loialit ii protejeaz Noi se consider o abordare normal Eu predomin n abordri i comportamente Se manifest o dependen afectiv a Se manifest o independen indivizilor fa de organiza ii i institu ii afectiv a indivizilor fa de organiza ii i institu ii Implicarea individului n organiza ii are o Implicarea individului n organiza ii dimensiune moral se bazeaz pe calcule Via a privat este invadat de organiza iile Fiecare persoan are dreptul la o i grupurile din care face parte individul; via privat i opinii personale opiniile sunt predeterminate Se manifest ncredere n deciziile de grup Se manifest ncredere n deciziile individuale

Pe planul managementului, dimensiunea raporturilor individualism / colectivism prezint implica ii majore. n rile unde colectivismul predomin, se dezvolt o pronun at rela ie de responsabilitate ntre componen ii organiza iei i patronul su. Salaria ii tind s considere organiza ia ca a lor, succesele sale devin ale lor, iar eecurile acesteia sunt resim ite ca eecuri personale. n rile n care predomin colectivismul este mai uor de realizat la nivel de organiza ie un management func ional, de tip participativ datorit ataamentului, loialit ii i responsabilit ii salaria ilor fa de organiza ie. n rile n care predomin individualismul, salaria ii abordeaz rela iile cu organiza ia lor dintr-o perspectiv individualist, bazat pe calcul. Ataamentul fa de organiza ie este redus, depinznd de msura n care individul simte c este n interesul propriu. Prin prisma acestor elemente se poate afirma c n rile n care predomin individualismul realizarea unui management eficace este mai greoaie. n aceste ri trebuie alocate resurse suplimentare pentru motivarea i coordonarea personalului. Dimensiunea privind distan a fa de putere este asociat cu mijloacele pe care societatea le folosete n rela iile cu oamenii, care sunt inegali. Prin natere oamenii sunt diferi i i exploateaz n msur diferit calit ile mentale i fizice. n anumite societ i inegalit ile individuale se amplific, astfel c, n timp, duc la diferen e mari n bog ie i putere, diferen e care sunt institu ionalizate de societate. Ca urmare, motenirea i posedarea bog iei i puterii nu se mai justific pe baza calit ilor fizice i intelectuale. Aceste inegalit i sunt atribuite originii i rudeniei.

21

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 2 Influen a culturii asupra managementului Unele societ i ncearc s reduc ct mai mult inegalit ile n putere, bog ie i informa ii, aceste societ i fiind considerate ca posednd o cultur cu distan a mic fa de putere. n schimb, o alt societate, ce institu ionalizeaz diferen ele n bog ie i putere ca justificate i care nu ncearc s le diminueze, este considerat ca avnd o cultur cu o distan mare fa de putere. Elementele de distan sau apropiere a puterii se manifest i la nivelul organiza iilor. Ele au n vedere gradul de centralizare a autorit ii, coordonrii i lurii deciziilor. Cteva caracteristici ale acestei dimensiuni se prezint n tabelul de mai jos: Tabelul 2.2. Distan a fa de putere Mic Mare Minimizarea inegalit ilor n Inegalitatea n societate este necesar s fie societate reglementat, fiecrei persoane repartizndu-i-se un loc i fiind protejat, indiferent de rang Ierarhia semnific o inegalitate Ierarhia semnific o inegalitate existen ial de roluri, stabilit conven ional Superiorii consider subordona ii ca fiind altfel Superiorii consider subordona ii ca fiind persoane de persoane aidoma lor Cadrele de conducere sunt Cadrele de conducere sunt inaccesibile accesibile subordona ilor subordona ilor Toate persoanele ar trebui s De intorii puterii sunt ndrept i i la privilegii aib drepturi egale Exist o stare conflictual latent ntre Exist o armonie latent ntre de intorii puterii i ceilal i cei care de in puterea i celelalte persoane

4 5 6

Principalele aspecte manageriale unde se nregistreaz deosebiri n func ie de distan a mare sau mai mic fa de putere sunt: - gradul de centralizare / descentralizare; - criteriile de repartizare a veniturilor ob inute de organiza ie; - criteriile decizionale de motivare a personalului; - tipul de management predominant (democratic sau autocratic); - mrimea distan ei ierarhice n cadrul sistemului de management. Cea de a treia dimensiune este evitarea incertitudinii cu intensitate mare sau mic. Aceast dimensiune se refer la modul n care societ ile abordeaz incertitudinea i necunoscutul din viitor. n anumite societ i se consider de ctre membrii acestora c incertitudinea face parte din via i pu in se poate face pentru a o influen a. Alte societ i incit componen ii si s lupte, s influen eze sau s controleze viitorul.
22

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 2 Influen a culturii asupra managementului Pe planurile organizrii sau managementului, evitarea incertitudinii influen eaz msura n care organiza ia ncearc s satisfac necesitatea de a structura activit ile sale. n societ ile cu o puternic evitare a riscului, managementul tinde s fie orientat spre planificarea i solu ionarea de sarcini. Cnd gradul de evitare a incertitudinii este redus, se pune mai pu in accent pe planificare, organizare, control, salaria ii fiind ncuraja i tacit sau chiar direct s accepte ambiguitatea. Cteva trsturi ale acestei dimensiuni sunt cuprinse n tabelul 2.3.: Tabelul 2.3. Evitarea incertitudinii Grad redus Grad ridicat Incertitudinea inerent n via , este Incertitudinea inerent n via , este acceptat relativ uor, fiecare zi perceput ca o amenin are continu cu care fiind luat aa cum se deruleaz se consider c trebuie luptat Sunt trite stresuri uoare i mai Sunt experimentate stresuri mai intense pu in intense Timpul este considerat c nu are Timpul nseamn bani valoare Munca intens nu este considerat o Exist o disponibilitate a indivizilor pentru virtute munca intens Conflictele i competi ia pot genera Conflictele i competi ia pot fi agresiuni i ca atare ar trebui s fie evitate men inute la nivel de fair play i utilizate n mod constructiv Devierea fa de standarde nu este Persoanele i ideile ce reprezint devia ii considerat ca o amenin are; se de la standarde sunt considerate manifest o toleran fa de aceasta periculoase; se manifest o intoleran fa de acestea Se manifest sentimente pozitive Tinerii sunt privi i cu suspiciune fa de tineri Se consider normal s apelezi la Se manifest o puternic necesitate pentru ct mai pu ine reguli cu putin reglementri i reguli scrise Se manifest ncredere n generaliti Se manifest ncredere n exper i i i n bunul sim cunotin ele acestora

2 3 4 5

7 8 9

A patra dimensiune se refer la raporturile masculinitate/feminitate, avnduse n vedere modul n care se divizeaz rolurile ntre sexe. Societ ile pot fi clasificate n func ie de nclina ia lor de a minimiza sau a maximiza diviziunea social a rolurilor membrilor si n func ie de sex n dou categorii: masculine i feminine. Societ ile de tip masculin tind s pun accent pe valori cum ar fi subordonarea, ob inerea de bani i indiferen fa de al ii. n societ ile feminine, valorile dominante, att pentru brba i ct i pentru femei, se refer la cooperarea ntre oameni, conservarea mediului, importan a calit ii vie ii.

23

MANAGEMENT COMPARAT

1 2

3 4 5 6 7 8

Capitolul 2 Influen a culturii asupra managementului Tabelul 2.4. Cteva caracteristici ale masculinit ii/feminit ii Feminitate Masculinitate Sunt importan i oamenii i rela iile cordiale Sunt importan i banii i lucrurile Att brba ilor ct i femeilor li se permite Se presupune c femeile sunt s fie sensibili i s fie preocupa i de rela ii sensibile i c se preocup de rela ii n familie att ta ii ct i mamele se n familie ta ii se preocup de preocup de fapte i de sentimente fapte iar mamele de sentimente Bie ii i fetele studiaz aceleai domenii Bie ii i fetele studiaz domenii diferite A munci pentru a tri A tri pentru a munci Un numr relativ mare de femei n pozi ii Un numr relativ mic de femei n politice alese pozi ii politice alese Interdependen a reprezint un ideal Independen a constituie un ideal Se manifest simpatie fa de cei necji i Se manifest admira ie fa de realizatorii de succes

n societ ile unde caracteristicile masculinit ii au preponderen , managerii tind s promoveze cu prioritate strategii i politici ofensive, agresive chiar, focalizate asupra exploatrii oportunit ilor oferite de mediul ambiant. Se acord aten ie apreciabil diviziunii muncii i rolurilor, personalul de sex masculin fiind net avantajat fa de cel de sex feminin. n organiza iile n care predomin feminitatea, se utilizeaz strategii centrate pe firm, mai pu in ofensive i implementate treptat, ceea ce se reflect ntr-un dinamism echilibrat. A cincia dimensiune este abordarea pe termen scurt/lung sau dinamism confucianist. Potrivit autorilor Geert Hofstede i Michael Bond orientarea pe termen lung se caracterizeaz prin perseveren , organizarea rela iilor pe baz de documente organizatorice i supervizarea func ionrii acestora. La polul opus se afl orientarea pe termen scurt, ale crei manifestri tipice sunt: accent pe siguran i stabilitate, respect pronun at fa de tradi ie i reciprocitate n saluturi, favoruri i cadouri. Implica iile acestei dimensiuni n plan managerial sunt importante. Astfel, perseveren a este o nsuire esen ial pentru a deveni ntreprinztor de succes. Cumptarea se traduce n plan economic n tendin a de a economisi, ceea ce se reflect n creterea disponibilului de capital, deci n resurse suplimentare pentru investi ii i dezvoltare. Caracteristicile acestei dimensiuni sunt cuprinse n tabelul 2.5.:

24

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 2 Influen a culturii asupra managementului Tabelul 2.5. Caracteristicile orientrii pe termen scurt/lung Termen scurt Termen lung 1 Respect pronun at fa de Adaptarea tradi iilor la contextul tradi ii modern Respectarea obliga iilor sociale i a 2 Respectarea obliga iilor statusului n anumite limite sociale i a statusului, indiferent de pre 3 Cot mic de economisire a Cot mare de economisire a resurselor, resurselor, reflectat n bani reflectat n fonduri apreciabile pentru pu ini pentru investi ii investi ii 4 Oamenii ateapt s ob in rapid rezultate 5 Preocupare pentru o imagine public pozitiv, pentru obraz 6 Preocupare pentru cunoaterea i posesia adevrului Oamenii manifest perseveren n ob inerea de rezultate pe termen lung Tendin de autosubordonare complet a ac iunilor i comportamentului atingerii scopului cu neglijarea imaginii publice imediate Preocupare pentru respectarea cerin elor virtu ii

Bazat pe aceste concepte, Geert Hofstede a efectuat o laborioas investiga ie n 72 de ri, eantionul su cuprinznd peste 116.000 de subiec i. Concluzia principal care s-a desprins a fost aceea c organiza iile i managementul au o mare determinare cultural. Aceast determinare nu numai c influen eaz comportamentul oamenilor n cadrul organiza iilor, dar are impact i asupra succesului transferului de management de la o ar la alta. Pe planul practicii rezult urmtoarea concluzie: diferite culturi creeaz diferite solu ii pentru aceeai problem, ceea ce reflect definirile diferite ale problemei managementului i solu ionrii sale.

2.2.2. Abordarea diferen elor culturale de ctre Fons Trompenaars

O autoritate n domeniul diferen elor culturale, F. Tompenaars, director al Centrului pentru studii interna ionale n afaceri din Olanda, consider c diferen ele culturale i au geneza n trei elemente, i anume: - rela iile dintre oameni; - concep ia asupra timpului; - rela iile omului cu natura. Dup solu iile alese n diferite culturi pentru aceste trei probleme universale, F. Tompenaars a identificat apte dimensiuni culturale, dintre care cinci provin de la primul element. Aceste dimensiuni culturale sunt:
25

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 2 Influen a culturii asupra managementului - universalism / particularism; - individualism / colectivism; - neutru / afectiv; - specific / difuz; - statut ctigat / atribuit; - atitudinea fa de timp; - rela iile omului cu natura. 1. Universalism / particularism Aceast dimensiune cultural se explic prin criteriile care stau la baza comportamentului majorit ii oamenilor dintr-o cultur, prin prisma crora se pot remarca dou extreme. La o extrem se regsete obliga ia de a adera la standardele universale, la principiile general valabile, admise de majoritatea componen ilor culturii respective i care reflect valorile i normele specifice. O astfel de cultur n care majoritatea componen ilor se comport prin prisma acestor principii generale, fr s in seama de situa ii particulare, se caracterizeaz prin universalism. La cealalt extrem se situeaz obliga ia de a ine seama de situa iile particulare, de persoanele cu care venim n contact, n func ie de care ne comportm n majoritatea cazurilor. Atunci cnd ntr-o cultur majoritatea persoanelor se comport pornind de la astfel de situa ii particulare, se apreciaz c acea cultur se caracterizeaz prin particularism. Cele dou extreme ale acestei dimensiuni se pot regsi i la aceeai persoan, care n permanen va cuta s realizeze un echilibru impus de anumite ra iuni, scoase n eviden n figura 2.3.

Pentru a nu se ajunge la rigiditate i birocra ie, trebuie ... U N I V E R S A L I S M P A R T I C U L A R I S M

Aplicarea unor principii universale care s asigure echitatea, dar ...

ncurajarea flexibilit ii prin adaptarea la situa ii particulare, dar ...

Pentru a nu se ajunge la haos i la abateri mari de la conduit se impune ...

Figura 2.3. Reconcilierea ntre universalism i particularism

Sursa: F. Trompenaas; C.H. Turner Riding the waves of cultures, Nicholas Brealey Publishing, London, 2000, pag.44 26

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 2 Influen a culturii asupra managementului n timp ce particularitii ac ioneaz n func ie de anumite rela ii personale, care pot fi i de prietenie, universalitii ac ioneaz n func ie de anumite reguli general acceptate, indiferent de rela iile personale, inclusiv cele de prietenie. Cercetrile ntreprinse au scos n eviden faptul c universalismul reprezint o trstur a unei societ i mai complexe i mai dezvoltate, n timp ce particularismul caracterizeaz mai mult micile comunit i rurale, unde fiecare cunoate pe fiecare. Unele culturi se caracterizeaz mai mult prin universalism, cum sunt cele din Canada, S.U.A., Elve ia, Germania, Anglia, iar altele prin particularism, cum sunt Rusia, Coreea de Sud, Indonezia sau Venezuela. Cteva trsturi ale culturilor caracterizate prin universalism versus particularism sunt redate n tabelul 2.6. Tabelul 2.6. Caracteristicile universalismului/particularismului
Nr. crt. UNIVERSALISM PARTICULARISM

1 2 3 4 5

Accentul pus mai mult pe reguli dect pe rela ii Contractul este considerat cadru de ac iune Persoana de ncredere este cea care i respect contractul i cuvntul ntotdeauna exist un singur adevr O afacere ncheiat trebuie respectat

Accentul pus mai mult pe rela ii dect pe reguli Contractul poate fi modificat uor Se acord ncredere persoanei care i onoreaz n elegerile mutuale Exist ntotdeauna mai multe adevruri n afaceri primeaz rela iile

Influen a culturii asupra managementului, prin prisma acestei dimensiuni poate fi eviden iat prin comportamentele pe care trebuie s le aib managerii dintr-o cultur, atunci cnd vor s fac afaceri ntr-o cultur diferit.

Tabelul 2.7. Recomandri pentru managerii: dintr-o cultur particularist care vor s dintr-o cultur universalist care vor s fac afaceri ntr-o cultur universalist fac afaceri ntr-o cultur particularist Pregtirea pentru argumente ra ionale, Fii pregtit pentru dezbateri mai lungi i care s conduc la acceptare, la mai complexe, nu ntotdeauna legate de n elegere subiect Nu considera expresia s ne ntoarcem Nu considera expresia a dori s v la afaceri ca o atitudine nepoliticoas cunosc mai bine ca fiind nafara obiectului afacerii Pregti i cu mare aten ie cadrul legal, Lua i n considerare cu aten ie mpreun cu avoca i cu o mare reputa ie implica iile personale

27

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 2 Influen a culturii asupra managementului 2. Individualism / colectivism Aceast dimensiune cultural se refer la conflictul dintre ceea ce fiecare dintre noi, ca individ, dorim i interesele grupului de care apar inem. n acelai timp, aceast dimensiune reflect i intensitatea rela iilor dintre indivizii unei societ ii. Individualismul, ca orientare ctre sine, presupune stabilirea legturilor unei persoane cu altele, prin descoperirea a ceea ce fiecare individ dorete i negocierea diferen elor care apar. O persoan cu o mentalitate individualist consider c, cu ct libert ile individuale sunt mai mari i cu ct exist mai multe oportunit i pentru autorealizare ntr-o societate, cu att calitatea vie ii tuturor indivizilor din societatea respectiv este mai bun. Colectivismul, ca orientare ctre obiectivele i scopurile comune, plaseaz obiectivele de grup, interesele grupului, naintea obiectivelor i intereselor individuale. O persoan cu o mentalitate colectivist consider c pe msura creterii grijii fa de persoane, calitatea vie ii va crete pentru fiecare, chiar dac libert ile individuale sunt mai ngrdite. n func ie de aderen a majorit ii popula iei dintr-o ar la una dintre accep iuni, pot fi identificate culturi caracterizate prin individualism, i respectiv culturi caracterizate prin colectivism. (Individualism: S.U.A., Canada, Australia, Spania, Olanda; Colectivism: Grecia, Egipt, Coreea de Sud, Kuweit). Japonia, care a fost i nc mai este dat ca exemplu de ar i cultur colectivist, n ultima perioad, n opinia unor cercettori, se caracterizeaz mai degrab printr-un coeficient mediu de individualism. Individualismul este considerat ca o caracteristic a societ ilor moderne, n timp ce colectivismul rmne o caracteristic a societ ilor tradi ionale i a experimentului comunist. Cteva particularit i ale culturilor prin prisma acestei dimensiuni sunt data n tabelul 2.8.: Tabelul 2.8. Caracteristicile culturilor individualiste/colectiviste Nr. crt. 1 2 3 4 INDIVIDUALISM Utilizarea frecvent a formei EU Luarea deciziei prin reprezentan i Individual, oamenii i asum i ndeplinesc obliga ii personale Vacan ele petrecute n doi sau chiar individual COLECTIVISM Utilizarea frecvent a formei NOI Luarea deciziilor n func ie de interesele colectivit ii Asumarea i ndeplinirea unor obliga ii de grup Vacan e petrecute n grup

Particularit ile culturilor caracterizate prin individualism, respectiv colectivism, i pun amprenta i pe managementul de la nivelul organiza iilor, n cadrul tuturor subsistemelor sale.

28

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 2 Influen a culturii asupra managementului Spre exemplu, ntr-o cultur caracterizat prin colectivism, procesul de luare a deciziilor este mai ndelungat ca urmare a timpului necesar ob inerii consensului, dar aplicarea deciziilor este mult mai rapid datorit faptului c cei implica i n aplicarea deciziei sunt informa i i motiva i s o pun n practic. n schimb, ntr-o cultur individualist, luarea deciziilor se realizeaz mai rapid, n principal datorit faptului c sunt decizii unipersonale, dar aplicarea dureaz mai mult din cauza timpului necesar pentru convingerea celor care trebuie s o aplice, despre importan a, oportunitatea i necesitatea deciziei respective. n ceea ce privete motivarea personalului, ntr-o cultur caracterizat printrun coeficient ridicat de individualism, sursa principal de motivare o reprezint ctigurile n bani, n timp ce ntr-o cultur caracterizat prin colectivism, pe lng avantajele materiale, aprecierea i suportul din partea colegilor reprezint importante stimulente pentru motivarea n munc. Tabelul 2.9. Recomandri pentru manageri dintr-o cultur colectivist care vor s dintr-o cultur individualist care vor s fac afaceri ntr-o cultur individualist fac afaceri ntr-o cultur colectivist Pregtirea pentru decizii rapide Rezervarea de timp pentru o serie de consultri i luare de aprobri Men ionarea rezultatelor propriei afaceri Conducerea afacerilor cu ajutorul altora atrage stima i respectul interlocutorilor nseamn c persoana are un statut apreciabil n companie ncerca i s face i o afacere rapid ncerca i s v crea i rela ii 3. Afectiv/neutru La baza acestei dimensiuni culturale st modul de manifestare al tririlor i emo iilor, mai ales n procesul comunicrii i dac rela iile dintre oameni se bazeaz mai mult pe ra iune, sau sentimente, stri emo ionale. Din aceste puncte de vedere exist dou extreme, una la care rela iile dintre oameni au la baz mai mult ra iunea, caz n care acetia sunt n general neutri din punct de vedere emo ional, iar alta la care rela iile dintre oameni sunt determinate, n primul rnd, de strile emo ionale, caz n care acetia sunt mai afectivi. Culturile n care majoritatea componen ilor stabilesc rela ii, n primul rnd, pe baza ra iunii, sunt culturi neutre. n aceste culturi oamenii nu i manifest vizibil tririle, emo iile, cutnd s le controleze. Culturile n care majoritatea componen ilor stabilesc rela ii, n primul rnd, pe baza strilor emo ionale, sunt culturi afective. n aceste culturi oamenii i manifest vizibil tririle prin gesturi, mimic, prin tonuri ale vocii, etc. Prin prisma acestei dimensiuni exist mari diferen e culturale. De exemplu, americanii au tendin a de a-i exprima vizibil emo iile, dar i de a le separa de procedeul ra ional, de afaceri. n schimb, italienii i exprim vizibil emo iile, dar nu le separ de procesele ra ionale, de afaceri.

29

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 2 Influen a culturii asupra managementului O cultur neutr se deosebete de una afectiv prin anumite particularit i, prezentate n tabelul 2.9. Tabelul 2.10. Caracteristicile culturilor neutre/afective NEUTRE AFECTIVE Oamenii nu arat ceea ce simt i gndesc Verbal sau non-verbal oamenii i exteriorizeaz sentimentele i tririle Gesturile, expresia puternic a fe ei, sunt gesturile, expresia fe ei sunt obinuite tabu Emo iile pot exploda ocazional Emo iile sunt exprimate normal, fr inhibi ie Comunicarea este monoton Comunicarea este dramatic Sunt admirate autocontrolul i atitudinea Sunt apreciate implicarea i exprimarea rece vioaie, nclzit. Managementul organiza iilor este influen at de cultur i prin prisma acestei dimensiuni culturale. Spre exemplu, n procesul de luare a deciziilor, n cadrul culturilor afective pot fi luate n considerare o serie de criterii care in mai mult de impresia lsat asupra decidentului, pe cnd ntr-o cultur neutr procesul decizional va fi mult mai obiectiv, criteriile de alegere a variantei optime fiind strns legate de situa ia decizional i mai pu in de starea emo ional a decidentului. Tabelul 2.11. Recomandri pentru managerii: dintr-o cultur afectiv care vor s fac dintr-o cultur neutr care vor s fac afaceri ntr-o cultur neutr afaceri ntr-o cultur afectiv Lipsa unui ton emo ional nu nseamn c Entuziasmul i vehemen a n dezaprobri interlocutorii sunt dezinteresa i nu nseamn c interlocutorii i-au ieit din min i ntreaga negociere trebuie centrat pe Negocierea trebuie centrat i pe obiectul discu iei, nu pe persoan persoan, nu numai pe afacere Concentra i-v aten ia asupra Cnd interlocutorul este bine dispus, documentelor din fa a dvs. rspunde i cu entuziasm 4. Specific/difuz Aceast dimensiune cultural este strns legat de modul n care ne manifestm fa de al ii, de gradul de implicare n via a altora, de gradul de formalizare al rela iilor care se stabilesc ntre oameni. Denumirea celor dou laturi ale acestei dimensiuni culturale provine de la tipul de rela ii care caracterizeaz o anumit cultur, care pot fi rela ii specifice i rela ii difuze. Aceste tipuri de rela ii au fost identificate pornind de la tipurile de persoane, pe care psihologul germano-american KURT LEWIN le-a caracterizat pe baza modului de mpr ire a spa iului vital al unei persoane n public i privat i al
30

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 2 Influen a culturii asupra managementului accesibilit ii celor din jur n cadrul acestuia. El a identificat dou tipuri de persoane: tipul U-american i tipul G-german. Tipul U Tipul G

Spa iul public

Spa iul public

Privat Frigider, Mobil main Privat

Spa iul vital al unui American Spa iul vital al unui German Figura 2.4. Tipurile de persoane dup K. Lewin Pentru persoanele de tip U spa iul public este mult mai mare dect cel privat, ceea ce nseamn c alte persoane se pot implica mai mult n spa iul vital al acestora, fr ca s fie prieteni apropia i. Spre exemplu dac unei persoane de tip U i foloseti autoturismul, sau fiind n vizit la o astfel de persoan, te serveti de frigiderul gazdei, respectiva persoan nu consider c ai ptruns n spa iul ei privat. Spre deosebire de aceasta, o persoan de tip G dispune de un spa iu privat mult mai mare, de aceea intri foarte uor n spa iul privat al acesteia. Spre exemplu, fiind n vizit la un german, nu te po i comporta ca n cazul mai sus descris, fr a fi luat acest comportament drept un gest de impolite e. Pornind de la aceste tipuri de persoane, pot fi eviden iate i particularit ile rela iilor care se stabilesc ntre oameni n diferite culturi. Spre exemplu, dac dou persoane de tip U intr n rela ii, cel mai probabil se vor intersecta spa iile publice ale acestora, ntruct spa iile private sunt mult mai reduse. Fiind foarte clar delimitat spa iul privat de cel public, la persoanele de tip U, rela iile care se stabilesc ntre astfel de persoane, vor fi i ele foarte bine stabilite, vor fi rela ii specifice.

31

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 2 Influen a culturii asupra managementului

Figura 2.5. Rela ii specifice Deoarece distinc ia dintre spa iul privat i cel public, n cazul persoanelor de tip G, nu este foarte clar fcut (vezi cercul cu linie ntrerupt), este posibil ca, ceea ce o persoan consider c se afl n spa iul privat, cealalt s considere c este spa iul public i invers. n aceste condi ii rela iile care se stabilesc ntre cele dou persoane nu vor fi clar definite, vor fi rela ii difuze, iar cultura n care predomin acest tip de rela ii, va fi cultur difuz (figura 2.6.).

Figura 2.6. Rela ii difuze O situa ie mai dificil poate fi remarcat atunci cnd se ntlnesc dou persoane care provin din culturi diferite, una dintr-o cultur specific, iar alta dintr-o cultur difuz, deoarece se poate intersecta spa iul privat al persoanei de tip G cu spa iul public al persoanei de tip U. Spre exemplu, dac unei persoane de tip G i vei spune c ideea formulat de ctre aceasta este absurd, se va sim i lezat, ntruct ea nu separ ideea de propria persoan. ntre rile cu o cultur specific pot fi men ionate Olanda, Australia, Anglia, Elve ia, S.U.A, iar cu o cultur difuz: China, Indonezia, Nigeria, Thailanda, Egipt.
32

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 2 Influen a culturii asupra managementului ntr-o cultur specific oamenii abordeaz, n general, nti obiectul principal al problemei i apoi aspectele mai generale ale acesteia, deci abordarea este de la particular spre general. n ri ca S.U.A., sau Olanda, se procedeaz la fel i n afaceri, nti se trece direct la obiectul afacerii, dup care se caut s se cunoasc i partenerul mai bine, prin intermediul unor aspecte colaterale. ntr-o cultur difuz, cum este cea a Mexicului sau a Fran ei, spre exemplu, abordarea problemelor se face de la general ctre particular. Cunoaterea particularit ilor culturilor specifice i difuze prezint importan pentru activitatea managerilor, ntruct reuita lor ntr-o afacere interna ional depinde de capacitatea lor de a se adapta acestor particularit i. Tabelul 2.12. Recomandri pentru managerii dintr-o cultur difuz care vor s fac afaceri ntr-o specific care vor s fac afaceri ntr-o cultur specific cultur difuz Studiaz obiectivele, principiile din Studiaz istoria i contextul organiza iei organiza ia cu care faci afaceri cu care urmeaz s faci afaceri Fii rapid, la obiect i eficient Fii rbdtor pentru c exist mai multe ci de a ac iona Structureaz ntlnirea de afaceri pe mai Las ntlnirea s decurg de la sine multe intervale Nu face i apel la titluri, ntruct adeseori Respect titlul persoanei, vrsta, rela iile nu sunt relevante dintre oameni Nu v ofensa i pentru confruntri, ele Nu fi i nerbdtori cnd oamenii sunt uzuale i nu implic persoana abordeaz problemele pe ocolite 5. Statut ctigat / atribuit Culturile se diferen iaz i prin modul de acordare a statutului diferitelor persoane. n unele culturi abordarea statutului are la baz mai mult realizrile personale, caz n care culturile respective se caracterizeaz prin statul ctigat. n alte culturi, statutul se acord pe baz de vrst, clas social, sex, educa ie, caz n care culturile respective se caracterizeaz prin statut atribuit. Acestea reprezint cele dou extreme ale acestei dimensiuni culturale, dar o cultur poate s nu se situeze numai la cele dou extreme, ci la mijloc sau mai aproape de una din aceste extreme. Din cercetrile ntreprinse s-a ajuns la concluzia c exist o legtur ntre modul de acordare a statutului unei persoane ntr-o cultur i religia predominant n cultura respectiv. Astfel, n culturile n care predomin protestan ii, statutul se acord mai mult pe baza realizrilor personale, deci este un statut ctigat, n timp ce la catolici, buditi sau hindui statutul se acord mai mult pe baz de apartenen la un anumit clan, pe baz de educa ie, n func ie de sexul persoanei respective, deci este mai mult un statut atribuit. O distribu ie a rilor ntre cele dou extreme privind modul de acordare a statutului unei persoane este urmtoarea:
33

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 2 Influen a culturii asupra managementului Statut ctigat Statut atribuit

S.U.A. Anglia

Suedia Germania

Italia China

Japonia Fran a

Tabelul 2.13. Caracteristici ale culturilor n care statutul este ctigat/atribuit Ctigat Atribuit Folosirea titlurilor numai atunci cnd au Folosirea titlurilor pentru a clarifica relevan pentru competen a persoanei statutul n cadrul organiza iei Respectul pentru superiori are la baz Respectul pentru superiori este dat de performan ele acestora participarea la realizarea misiunii organiza iei Tendin a spre a acorda anse egale Orientarea ctre anumite categorii de tuturor personal Influen a asupra managementului: n culturile caracterizate prin atribuirea statutului pe baz de educa ie, vrst, clas social, etc., managerii sunt n general mai n vrst, se prefer brba ii, de la acetia ateptndu-se s cunoasc rspunsurile la toate problemele care apar. n schimb, n culturile la care statutul se ctig pe baza realizrilor personale, managerii sunt n general tineri, dispui frecvent la schimbri, sunt mai agresivi, se pot recruta att din rndul brba ilor ct i din rndul femeilor. ntlnirile dintre managerii organiza iilor care provin din culturi diferite prin prisma acestei dimensiuni culturale ridic adesea o serie de probleme. Sper exemplu, pentru managerii dintr-o cultur n care statutul se atribuie, reprezint o ofens atunci cnd trebuie s negocieze cu manageri cu 10-20 de ani mai tineri dect ei. n culturile orientate spre rezultate, n care statutul se ctig, men ionarea titlului unei persoane se face doar n situa ii speciale, pe cnd n culturile n care statutul se atribuie, titlul este asociat aproape n permanen persoanei. 6. Atitudinea fa de timp Societ ile primitive percepeau timpul prin no iuni simple, referitoare la nceputul i sfritul unor sezoane, rsritul i apusul soarelui, evolu iile diferi ilor atri cereti, etc. Pentru societ ile moderne concep ia asupra timpului este mult mai complex, manifestndu-se dou percep ii contrastante, care se afl la extreme. Potrivit uneia dintre percep ii, timpul curge secven ial, ntr-o succesiune de minute, ore, zile, lui, ani, evenimentele succedndu-se unele dup altele. n culturile n care timpul se percepe secven ial, oamenii sunt predispui s aprecieze rela iile cauz-efect, drept pentru care se dezvolt anumite instrumente care s ajute n depistarea cauzelor.
34

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 2 Influen a culturii asupra managementului ntr-o alt percep ie, timpul este imaginat sincron, astfel c minutele unei ore se repet, orele unei zile se repet, zilele unei sptmni se repet .a.m.d. n astfel de culturi oamenii consider c trecutul, prezentul i viitorul sunt perceptibile n fiecare moment, c prezentul are trei dimensiuni: prezentul lucrurilor trecute, lucrurile prezente i prezentul lucrurilor viitoare. Percep ia secven ial sau sincron asupra timpului influen eaz managementul organiza iilor, n toate sistemele sale. Spre exemplu, n cadrul culturilor n care timpul se percepe secven ial, exercitarea func iei de previziune se realizeaz mai ales prin elaborarea de strategii n cadrul crora se extrapoleaz tendin ele din trecut i prezent n viitor. n cadrul culturilor n care timpul este perceput n mod sincron, planificarea cuprinde o arie mai larg de probleme, presupune luarea n considerare a problemelor colaterale, (luarea n considerare) a rela iilor dintre diferite variabile. Doi specialiti n domeniu, F. KLUCKHOHN i F.L. STRODTBECK identific prin prisma percep iei asupra timpului, trei tipuri de culturi, orientate spre trecut, orientate spre prezent i orientate spre viitor, dup cum componen ii unei culturi sunt mai mult atrai ctre prezent, trecut sau viitor. Unii ncearc s triasc mai mult n prezent, al ii viseaz la o lume care prinde contur numai n imagina ia lor, dar pe care o vd n viitor, iar al ii se ntorc foarte uor la vremurile trecute, cutnd s pstreze i s perpetueze valorile din trecut. Tabelul 2.14. Particularit i ale culturilor orientate spre: Trecut Prezent Viitor Se vorbete mult despre Activit ile i bucuriile Se vorbete foarte mult istorie, originea familiei, momentului sunt cele mai despre perspective, afaceri, na iune importante poten ial, aspira ii i mpliniri viitoare Se ncearc motivarea Nu se neag planificarea, Planurile i strategiile sunt recrerii epocii de aur dar rareori planurile sunt entuziasmate ndeplinite Se arat respect fa de Se arat mare interes Se acord mare interes predecesori i popoarele pentru rela iile prezente tineretului i poten ialului vechi viitor Totul se vede prin prisma Prezentul i trecutul sunt Totul se judec n contemporaneit ii folosite, chiar exploatate contextul tradi iei i istoriei pentru avantaje n viitor Influen e asupra managementului: n cadrul culturilor orientate spre trecut procesul schimbrilor va fi mult mai lent, n toate domeniile, orice evaluare va avea ca termen de compara ie realizrile din perioadele anterioare, iar n promovarea personalului se pune accent pe vechime. n cadrul culturilor orientate spre prezent, orizontul de timp pentru care se stabilesc obiective este foarte redus, n evaluarea, promovarea i motivarea
35

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 2 Influen a culturii asupra managementului personalului primeaz rezultatele imediate, iar deciziile se iau n func ie de criteriile contextuale. n cadrul culturilor orientate spre viitor, la nivelul organiza iilor se vor constitui i vor func iona numeroase compartimente n care se vor desfura activit i de prevedere, se vor elabora strategii, planuri i programe care vor sta la baza desfurrii activit ii, evaluarea personalului se va face lund n considerare i capacitatea acestuia de a asigura un viitor pentru respectiva organiza ie. 7. Rela iile omului cu natura Prin prisma rela iilor omului cu natura, s-au conturat, dup unii autori dou orientri majore. Potrivit uneia dintre aceste orientri, omul ca fiin superioar, trebuie s controleze natura, s o stpneasc. O alt orientare are la baz concep ia potrivit creia omul fcnd parte din natur, trebuie s se ncadreze n legile naturii, s evolueze odat cu ea, s triasc n armonie cu natura. La unii autori exist i o a treia orientare, potrivit creia omul este neputincios n fa a naturii, deci trebuie s se supun acesteia, dar o astfel de orientare poate foarte uor conduce la fatalism, drept pentru care este tot mai pu in luat n considerare. n timp ce credin a c natura este atotputernic n stabilirea viitorului poate conduce la fatalism i resemnare, credin a c omul este atotputernic, fiin superioar, singurul responsabil pentru ceea ce se ntmpl, poate conduce, spre exemplu, la lips de compasiune pentru cei care sufer din cauza srciei. Rela iile omului cu natura influen eaz managementul de la nivelul organiza iilor mai ales prin prisma tehnologiilor adoptate, ca op iuni strategice de realizare a obiectivelor. Astfel, n rile n care este rspndit percep ia c omul trebuie s stpneasc natura, s o subjuge n propriul folos, se vor ntlni frecvent tehnologii poluante, care conduc la degradarea mediului ambiant extern. n schimb, n rile n care este comun percep ia c omul, ca o component a naturii trebuie s se integreze n aceasta, s triasc n armonie cu natura, deciziile strategice privind modalit ile de realizare a obiectivelor vor avea la baz criterii prin care se urmrete protec ia mediului ambiant extern.

36

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 3 Managementul n Uniunea European

Capitolul 3 MANAGEMENTUL N UNIUNEA EUROPEAN

Obiectivele capitolului:
prezentarea etapelor constituirii Uniunii Europene; cunoaterea particularit ilor economico-sociale ale contextului european; ncadrarea contextului european prin prisma modelului cultural Geert Hofstede; n elegerea conceptelor de euromanagement i euromanager; eviden ierea particularit ilor managementului n organiza iile din Fran a, Germania i Marea-Britanie.

3.1. Uniunea European scurt istoric

Uniunea European reprezint unul din cei trei poli majori de putere economic, tiin ific, politic i militar ai lumii, cu o pronun at specificitate. Produs al evolu iilor din perioada postbelic, Uniunea European reprezint o concretizare a unor idei seculare. Primul care a lansat ideea unei federa ii a statelor din Europa a fost francezul Pierre Dubois, n secolul al XIV-lea. Ulterior al i oameni de tiin , economiti sau politicieni au reluat aceast idee sub diverse forme i diferite perioade.17 Pe 9 mai 1950, Robert Schuman, ministrul francez al afacerilor externe a propus, n cadrul unui discurs inspirat din ideile lui Jean Monnet, ca Fran a i Germania de Vest s-i administreze n comun resursele de crbune i de o el n cadrul unei noi organiza ii, la care s poat adera i alte state europene. Deoarece se consider c aceast dat este ziua naterii Uniunii Europene, 9 mai este srbtorit n fiecare an ca Ziua Europei18. Baza nfiin rii Uniunii Europene, sub denumirea sa actual, ini iat de Pia a Comun, a reprezentat-o Tratatul de la Roma, semnat n 1957 de ase ri europene: Belgia, Fran a, Italia, Luxembourg, Olanda i Germania de Vest, fiind rezultatul unor ndelungi negocieri. Obiectivul fundamental al unificrii europene este asigurarea progresului economic i social al rilor membre, printr-o ac iune comun a acestora n vederea eliminrii tuturor barierelor ce divizeaz Europa. Procesul integrrii europene const n unificarea unor economii distincte prin: unificare vamal, liberalizarea opera iunilor de organizare i func ionare a produc iei, a comer ului i activit ilor financiare, asumarea unei uniuni economice i politice19. O parte dintre datele istorice cele mai importante ale integrrii europene sunt dup cum urmeaz20:
17 18

Nicolescu, O. Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 119 www.europa.ei.int/abc/12 lessons 19 Mihu , I., - Euromanagement, Editura Economic, Bucureti, 2002, pg. 23 37 MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 3 Managementul n Uniunea European Pe 30 iulie 1962 se introduce Politica Agrar Comun; Pe 1 iulie 1968 se introduce Uniunea Vamal; Pe 1 ianuarie 1973 Danemarca, Irlanda i Marea Britanie devin noi membre ale UE, numrul acestora ridicndu-se astfel la 9; Prin aderarea Greciei pe 1 ianuarie 1891, numrul statelor membre ale UE se ridic la 10; Alt lrgire a Comunit ii Europene are loc pe 1 ianuarie 1986, prin primirea Spaniei i a Portugaliei; Pe 19 iunie 1990 se semneaz Conven ia de la Schengen, pentru abolirea controlului la grani ele dintre statele Comunit ii Europene; Pe 7 februarie 1992 a fost semnat Tratatul de la Maastricht, care prin cele 285 de reglementri adoptate realizeaz cadrul i msurile necesare pentru finalizarea de facto a uniunii economice i monetare; Pe 1 ianuarie 1993 se constituie Pia a Unic European; Pe 22 iunie 1995 Romnia a prezentat cererea de aderare la UE; Pe 1 ianuarie 1995 Uniunea European primete trei noi membri: Austria, Finlanda i Suedia. Data de 1 ianuarie 1999 marcheaz nceputul unei etape importante pentru realizarea uniunii monetare: nlocuirea monedelor a 11 state membre UE (Austria, Belgia, Finlanda, Fran a, Olanda, Irlanda, Luxemburg, Germania, Italia, Spania i Portugalia) cu moneda euro. Este lansat moneda unic european pe pia a monetar. ncepnd cu aceast dat, Banca European Central primete responsabilitatea elaborrii i implementrii, n euro, a politicii monetare a UE; Pe 1 ianuarie 2002 se introduce n circula ie moneda euro i se demareaz retragerea treptat a monedelor na ionale ale celor 11 state membre; Pe 1 mai 2004 are loc o nou lrgire a UE prin primirea a 10 noi state membre: Cipru, Republica Ceh, Estonia, Ungaria, Letonia, Lituania, Malta, Polonia, Slovacia i Slovenia; Pe data de 25 aprilie 2005, UE semneaz tratatul de aderare cu Romnia i Bulgaria; 1 ianuarie 2007 Romnia i Bulgaria devin membre UE. Pia a unic european, consacrat prin tratatul de la Maastricht, a constituit o important oportunitate pentru configurarea unui model distinct de management care s dezvolte capacitatea competi ional a economiei UE. Abolirea controlului la grani e, micarea liber a for ei de munc i a capitalurilor n cadrul unei pie e unice au implica ii profunde asupra rolului managementului. Firmele din UE, n func ie de interesele de expansiune a afacerii, recruteaz specialiti i absolven i din diferite ri. n acest context economic nou, diferen ele istorice i de tradi ii culturale na ionale constituie o baz de reformare a managementului organiza iilor europene. Este unanim acceptat c realizarea unui model unic de management european are ca principale bariere diversitatea cultural i social din rile continentului, dar,
20

www.europa.ei.int/abc/12 lessons 38

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 3 Managementul n Uniunea European n acelai timp, se recunoate c dificult ile ce rezult din competi ia global sunt cu mult mai mari, ceea ce amplific n sinergie factorii de armonizare i integrare managerial. n contextul politico-economic european actual, precum i al tendin elor de globalizare prin interna ionalizarea afacerilor au devenit posibile: abordarea specific european a managementului, ce ia n considerare compara ia cu sistemele de management nord-american i japonez; elaborarea unei strategii coerente de dezvoltare a tuturor resurselor, pe considerentul c numai o strategie economic european poate rspunde eficient provocrilor mediului concuren ial global; reformarea managementului organiza iilor europene, astfel nct modelele na ionale de management s poat uor depi barierele economice, sociale i culturale existente.21 Principalele argumente de sus inere a necesit ii instituirii unui model european de management sunt urmtoarele: existen a unor valori, norme i comportamente specifice modului de via european, care permit apropierea i integrarea sub raport politic, economic i social-cultural, acestea sunt: cultura religioas comun (majoritatea popula iei europene este cretin); aspira iile de pace ale na iunilor Europei postbelice; preocuparea pentru protec ia mediului natural; lupta comun pentru limitarea srciei; guvernri democratice bazate pe respectarea pluralismului politic i a drepturilor omului i altele; posibilitatea cristalizrii unui model de management al diversit ii fundamentat pe amplificarea comunicrii interculturale i pe o coordonare transeuropean; dezvoltarea, ca rezultat al interna ionalizrii afacerilor, a organiza iilor transeuropene, a cror nou cultur organiza ional le confer o putere economic sporit i un avantaj concuren ial superior pe pia a mondial; dezvoltarea unor strategii educa ionale comune privind nv area transcultural i alocarea for ei de munc ntr-o viziune transeuropean. n concluzie, na iunile integrate n UE se aseamn ntr-o msur mult mai mare dect se deosebesc. Multiculturalismul poate sus ine consolidarea unui model european de management al diversit ii cu caracter integrator n asigurarea dezvoltrii economice i n coordonarea afacerilor.

3.2. Sistemul de reglementri al Uniunii Europene

Aceste reglementri sunt cuprinse n Cartea Alb a Uniunii Europene. Dintre domeniile acoperite de cele peste 300 de reglementri men ionm urmtoarele : - standarde, testare i certificare pentru diferite produse; - reguli pentru amortizarea ambalrii, etichetrii i transportului;

21

Mihu , I.- Op. Cit., pg. 25 39

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 3 Managementul n Uniunea European armonizarea reglementrilor privind ocrotirea snt ii; liberalizarea micrii capitalului; armonizarea impozitelor i taxelor; eliminarea i simplificarea documentelor de tranzit na ionale i a procedeelor pentru comer ul din cadrul Comunit ii Europene (CE); armonizarea regulilor referitoare la micarea liber a for ei de munc i a specialitilor n cadrul Comunit ii Europene.

3.3. Organismele Uniunii Europene

Ansamblul activit ilor din Uniunea European este dirijat printr-un sistem de institu ii comunitare. Acest sistem este alctuit n principal de cinci institu ii: Consiliul European (CE), Comisia European, Parlamentul European (PE), Curtea de Justi ie i Curtea de Conturi. 1. Consiliul European este componenta de baz a managementului Uniunii Europene, n care sunt reprezentate guvernele statelor membre, fiind principalul organism decizional. Dei nu are dreptul la ini iativ legislativ, are competen a de a aproba, amenda sau respinge propunerile Comisiei Europene. Deciziile sunt adoptate n urma ultimelor perfec ionri bazate pe Cartea Alb cu majoritatea de voturi i nu n unanimitate. 2. Comisia European ndeplinete trei func ii: ini iaz strategii i politici referitoare la Uniunea European, reprezint Uniunea European n negocierile comerciale interna ionale i dirijeaz bugetul Uniunii Europene. Acest organism constituie managementul executiv al Uniunii Europene, fiind alctuit dintr-un preedinte ales pe doi ani i comisari (unul sau doi, n func ie de mrimea rii pe care o reprezint), ambii fiind numi i din rile membre. In activitatea lor, comisarii sunt asista i de 2000 de specialiti organiza i n 25 de directoare sau divizii. 3. Parlamentul European sau Adunarea General reprezint interesele popoarelor din comunitate. Membrii Parlamentului European sunt alei de cet enii statelor membre pentru 5 ani prin vot universal direct. Numrul de locuri n Parlamentul European pentru fiecare stat a fost stabilit astfel nct s se asigure o reprezentativitate a popula iei din ara respectiv. Membrii Parlamentului European sunt organiza i n grupuri politice (ex : Grupul Democratic European, Grepul Alian ei Democratice Europene) i n comitete parlamentari (ex : Comitetul pentru Agricultur, pentru Cercetare i Tehnologie, etc). Parlamentul European ine sesiuni anuale i are urmtoarele atribu ii: - s participe la procedura legislativ; - s pun ntrebri Consiliului i Comisiei; - s adopte mo iune de cenzur cnd dezaprob activit ile Comisiei; - s discute Raportul General Anual prezentat de ctre Comisie; - s participe la procedura de adoptare a bugetului; - s participe la alte activit i ale comunit ii.
40

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 3 Managementul n Uniunea European 4. Curtea de Justi ie este institu ia comunitar nsrcinat s vegheze asupra corectei interpretri i aplicri a dreptului comunitar. Uneori, Curtea de Justi ie asigur corecta interpretare i aplicare a dreptului intern al statelor membre sau chiar a celui interna ional. Curtea de Justi ie este compus din Judectori, Avoca i Generali i Secretariatul Cur ii. Judectorii sunt numi i de ctre reprezentan ii guvernelor statelor membre, cte unul pentru fiecare ar membr. Curtea este asistat de Avoca i generali, ale cror func ii sunt stabilite n Tratatul Constitutiv al CE. Dintre Avoca ii Generali, n fiecare an se alege unul ca Prim Avocat General, sarcina lui fiind aceea de a distribui Avoca ilor Generali temele asupra crora se vor pronun a. Avoca ii Generali nu reprezint state membre, putnd avea orice na ionalitate. n practic, posturile se repartizeaz, ns, ntre statele membre. Judectorii i Avoca ii Generali, atta vreme ct sunt n aceste func ii, nu pot exercita nicio alt func ie public sau desfura activit i private. Sunt numi i pe ase ani, la fiecare trei ani realizndu-se o rennoire. Secretarul General are atribu ii administrative, dar i de supraveghere a ndeplinirii exigen elor formale22 5. Curtea de Conturi a fost, pn la intrarea n vigoare a Tratatului de la Maastricht, un organ auxiliar al Uniunii Europene avnd drept misiune exercitarea controlului extern asupra tuturor veniturilor i cheltuielilor Comunit ii Europene. Ulterior, Curtea de Conturi a fost inclus ntre institu iile comunitare competente n realizarea func iilor UE. Curtea de Conturi este format din 25 de membri, numrul acestora crescnd pe msura extinderii UE. Membrii Cur ii de Conturi sunt numi i de ctre Consiliu, prin unanimitate dup consultarea n prealabil a PE, pentru un mandat pe 6 ani. Controlul Cur ii nu se realizeaz doar asupra bugetului comunitar, ci i asupra subven iilor comunitare primite de diferite organisme (de ex. Fondul European de Dezvoltare). create de Comunitate. Curtea de Conturi examineaz legalitatea efecturii veniturilor i cheltuielilor i garanteaz buna gestionare a bugetului comunitar. Rezultatele activit ii Cur ii de Conturi se regsesc ntr-un raport anual care se prezint nainte de 30 noiembrie urmtor ncheierii fiecrui exerci iu financiar23. n afara acestor 5 institu ii, n cadrul Uniunii Europene func ioneaz: Curtea de Auditor, Comitetul Economic i Social, Comitetul Consultativ, Banca European de Investi ii i Fondul European de Cooperare Monetar. Nu trebuie confundat Consiliul European cu Consiliul Europei. Consiliul European este o institu ie a Uniunii Europene, pe cnd Consiliul Europei este un club al rilor ataate democra iei liberale i pluralismului politic. Statele membre ale Consiliului Europei se angajeaz s respecte drepturile omului.

Brbulescu, Iordan Gheorghe UE de la economic la politic, Editura Tritonic Bucureti, 2005, pag. 186-193 23 Brbulescu, Iordan Gheorghe UE de la economic la politic, Editura Tritonic Bucureti, 2005, pag. 194-197 41 MANAGEMENT COMPARAT

22

Capitolul 3 Managementul n Uniunea European Activitatea Consiliului Europei, n esen , este o activitate normativ din 1949, cnd s-a semnat statutul Consiliului Europei, acesta adoptnd peste 150 de instrumente juridice interna ionale viznd armonizarea legisla iilor na ionale ale statelor membre. Aceste conven ii sunt pregtite de Adunarea Parlamentar i adoptate de Comitetul de Minitri. Ele au un caracter obligatoriu pentru statele care le ratific sau ader la ele i sunt foarte diverse, de la Constitu ia European pentru Drepturile Omului i a Libert ilor Individuale la Carta Social European.

3.4. Diversitatea cultural a contextului european

Atunci cnd vorbim de un model de management european avem tendin a de a ne gndi la o alternativ la managementul din SUA i la managementul japonez, care s se bazeze pe o anumit cultur specific, relativ omogen. Specialitii atrag aten ia ns c pentru Europa nu este adecvat un model cultural de management, aa cum este cel japonez, spre exemplu, deoarece contextul european se caracterizeaz printr-o mare diversitate cultural.24 n opinia lui Yochanan Altman, n Europa pot fi eviden iate patru tipuri de culturi n urmtoarele patru grupe de ri: capitaliste tradi ionale, din sud, scandinave i foste comuniste.25 n grupa rilor capitaliste tradi ionale au fost incluse Marea-Britanie, Fran a, Germania, nordul Italiei, Belgia i Olanda, acestea caracterizndu-se prin urbanism i o clas de mijloc puternic. Sistemul de valori caracteristic acestei grupe are drept componente de baz spiritul ntreprinztor, capacitatea de inovare, asumarea de riscuri, libertatea de a ac iona, toate bazate pe o puternic identitate na ional. rile din sudul Europei, ntre care sunt incluse Spania, cea mai mare parte a Italiei, parte din sudul Fran ei, Grecia, Irlanda, car s-au industrializat mai trziu i n care se combin agricultura cu serviciile, se caracterizeaz printr-o puternic datorie fa de grup i de familie, nepotism, iar banii sunt considera i dovada onorabilit ii. Danemarca, Suedia, Norvegia i Finlanda, grupa rilor scandinave, unde exist cel mai dezvoltat sector al asisten ei sociale, statul i cet enii asumndu-i reciproc obliga ii, se caracterizeaz printr-o gam larg de oportunit i, accesul liber la resurse, acceptarea de responsabilit i, iar scoaterea n eviden a banilor, care sunt asocia i cu siguran a, este considerat de prost gust. rile foarte comuniste, care cuprind Polonia, Cehia, Slovacia, Romnia, Ungaria, Bulgaria i Albania, se caracterizeaz prin dou sisteme de valori, unul impus de regimul comunist i altul specific popula iei din zon. ntre valorile oficiale impuse de regimul comunist pot fi men ionate respectul ierarhiei, locul de munc nu este separat de via a individului, func ia mai important dect persoana, banii nu au valoare n sine, iar dintre valorile specifice, dei ele difer de la o ar la alta, pot fi
Burdu, E. management comparat interna ional, Editura Economic, Bucureti, 2001, pg. 282 Altman, I. Towards a Cultural Typology of European Work Values and Work Organisation, dup Comnescu Mihaela Management european, Editura Economic, 1999 42 MANAGEMENT COMPARAT
25 24

Capitolul 3 Managementul n Uniunea European re inute rspunderea pentru obliga iile reciproce, importan a rela iilor patron-client, obliga iile fa de re eaua de care apar ii. n ceea ce privete modelul cultural Geert Hofstede, statele membre ale UE, cu excep ia fostelor ri socialiste, se caracterizeaz prin aspectele de mai jos: 1) Sunt dominate de individualism. Valorile individualismului sunt accentuate i sus inute de gradul nalt de dezvoltare economic. n cadrul rilor UE, individualismul scade n intensitate de la nord nspre sud. Sistemele de management din aceste ri sunt centrate pe factori motiva ionali individuali: libertate i interes individual, comunicare formalizat i asumarea rspunderii individuale, accent pe dezvoltare personal, recompense individuale. 2) Managementul din rile UE se caracterizeaz prin distan mic fa de putere, dezvoltnd structuri organiza ionale cu tendin e evidente de armonizare a rela iilor formale cu cele informale. Valorile care definesc distan a mic fa de putere sunt: deciziile majore se adopt participativ, descentralizarea procesului decizional (centre de costuri, de profit etc), stilul democratic de management etc. Cea mai mic distan de putere se nregistreaz n rile din nordul Europei i crete n rile situate spre sud (Fran a, Belgia, Spania, Italia), unde se accentueaz inegalit ile n distribuirea bog iei sociale. 3) Managementul din rile UE se caracterizeaz prin controlul redus al incertitudinii, membrii societ ii acceptnd prezentul i viitorul aa cum este i va fi. De la nord la sud se intensific preocuparea pentru controlul incertitudinii. n sudul Europei sunt mai evidente teama fa de risc, nesiguran a fa de ziua de mine i preocuparea pentru viitorul imprevizibil. Aici, func ia de previziune a managementului capt o importan deosebit, alocarea resurselor avnd la baz planuri pe diferite termene i programe. 4) n sistemele na ionale de management din cadrul rilor membre ale UE se eviden iaz un mix al indicilor de masculinitate/feminitate. Nordul Europei, (Suedia, Finlanda, Danemarca, Olanda) prezint un grad relativ nalt de feminitate sub anumite aspecte. n cultura nordic, omul, mediul i calitatea vie ii sunt valori apreciate. Exist un echilibru ntre motivarea material i cea moral. De asemenea, discriminarea indiferent de criteriu, este rar practicat. n zona central i de sud a Europei (Germania, Austria, Fran a, Italia), indicele de masculinitate este semnificativ. n cultura din aceast zon conteaz mai ales valori precum reuita n cariera profesional, confirmate prin ctiguri salariale i bunuri materiale acumulate. Posturile manageriale sunt ocupate cu preponderen de brba i, iar stilurile de conducere, dei sunt democratice, sunt mai apropiate de manifestri autoritariste.26

26

Mihu , I. Op. Cit., pg. 32-33 43

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 3 Managementul n Uniunea European

3.5. Conceptul de euromanagement

Accep iunile specialitilor pentru euromanagement difer ntr-o anumit msur. G. Schenton27 eviden iaz urmtoarele dou con inuturi na ionale pentru euromanagement: generalizrile privind managementul practicat n Europa, ce desemneaz un ansamblu de elemente diferite de managementul din alte zone ale mapamondului, ce se bazeaz pe credin e i valori agreate n rile UE i care ncorporeaz abilit i i competen e specifice pentru a face fa contextului comunitar; suma stilurilor de management na ionale din UE i sinteza acestora puse n eviden pe baz de studii comparative. Euromanagementul nu este o abordare fr patrie, ci reprezint un set de competen e specifice, dezvoltate ca rspuns la provocrile specifice cu care sunt confruntate firmele europene. Euromanagementul implic calit i i abilit i particulare care nu se dezvolt n mod natural n cadrul abordrilor manageriale na ionale, ci sunt rezultatul direct al condi iilor specifice predominante n contextul european. De aceea, euromanagementul trebuie abordat ca un proces dinamic ce se dezvolt corespunztor evolu iei integrrii n cadrul UE i a schimbrilor din mediu. Autorii K. Thurley i H. Wirdemus propun o definire mai cuprinztoare a euromanagementului: structurile de comportament distincte i abordrile decizionale i de rezolvare a problemelor la toate nivelurile organiza iei ce stabilesc identitatea strategiei i care se axeaz n mod special asupra planificrii, implementrii i evalurii schimbrilor.28 Majoritatea specialitilor preocupa i de a defini un model distinct de management european consider c acesta se poate dezvolta numai dac va avea la baz valori i componente specifice modului de via european. Un model de management european al diversit ii a fost propus n 1990 de autorul Jules J.J. van Dijk. Acest model este prezentat n figura 3.1.

27

Shenton, G. Towards a definition of European Management, dup Nicolescu, Ovidiu: Management comparat, Editura Economic, 1997, pg. 171 28 Thurley, K.; Wridemus, H. WiU Management Become European Strategic Choice for Organisations, European management Journal, vol. 9, nr. 2, 1992. 44 MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 3 Managementul n Uniunea European

Figura 3.1. Model de management european

Sursa: E. Burdu Management Comparat, Ed. Economic, 1998, pag. 173

Din acest model rezult c realizarea unei coordonri transeuropene unificatoare devine viabil prin exercitarea unui management descentralizat n condi ii de amplificare a comunicrii interculturale i a echilibrrii rspunderii pe orizontal (structurile de management na ionale). De asemenea, rezult necesitatea dezvoltrii organismelor transeuropene n ideea elaborrii i coordonrii strategiilor de dezvoltare n domenii precum dezvoltarea resurselor umane, administrarea eficient a afacerilor, de valorificare n comun a oportunit ilor tiin ifico-tehnice i tehnologice europene. Jules J.J. van Dijk a identificat principalele direc ii ale schimbrilor reformatoare n modelele na ionale de management pentru ca acestea s se nscrie pe cerin ele de edificare a unui model de management european29: creterea eficien ei prin productivitate, calitate, flexibilitate i competitivitate; transpunerea rapid a rezultatelor cercetrii tiin ifice n dezvoltarea produselor sau n produse noi; profesionalizarea managementului prin accentuarea laturii creative a acestuia i integrarea organic dintre cercetare-dezvoltare, produc ie i marketing; dezvoltarea spiritului ntreprinztor n toate domeniile de afaceri; dezvoltarea unor strategii educa ionale privind utilizarea for ei de munc i drepturilor la munc ntr-o viziune transeuropean, att pentru resursa uman disponibil, ct i pentru cea ocupat, indiferent de ara de origine. Alte studii pe aceeai tem insist pe schimbri de optic i atitudini de politic social, precum asigurarea egalit ii anselor pentru tot mai mul i oameni, respectiv calitatea vie ii, astfel nct s se consolideze n toate rile europene noile

Jules J.J. van Dijk Transnational Management in an Evolvind European Context, dup Ioan Mihu Euromanagement, Editura Economic, Bucureti, 2002 45 MANAGEMENT COMPARAT

29

Capitolul 3 Managementul n Uniunea European valori morale, precum asigurarea pcii, respectarea drepturilor omului, lupta mpotriva srciei, protec ia mediului natural i altele.

3.6. Euromanagerii
Euromanagementul, euromanagerul i eurocompeten a sunt concepte des vehiculate n literatura domeniului. Profesorul Ovidiu Nicolescu30, referindu-se la dezbaterile interna ionale asupra acestor teme afirm c euromanagerii sunt implica i, n prezent, pe trei paliere: 1. n firmele multina ionale i na ionale puternic integrate n UE, care realizeaz aprovizionare, vnzri, opera ii financiare etc. pe pia a european unic; 2. n firmele na ionale ce ac ioneaz sub inciden a reglementrilor UE, n cadrul crora dezvolt i sus in o orientare transeuropean; 3. n firmele mici, a cror activitate, dei se desfoar exclusiv ntr-o anumit ar, este influen at de europenizare i euromanagement. O alt abordare asupra a ceea ce nseamn euromanagerii au profesorii francezi Frank Bounois i Jean-Hugues Chauchat31. n concep ia lor, euromanagerul se poate regsi n urmtoarele ipostaze: - manager dintr-un stat membru al UE; - manager care lucreaz n propria ar, dar pentru o companie din alt ar; - manager ce muncete n afara rii sale pentru o companie din propria ar; - manager care n de cursul carierei a lucrat n mai multe ri ale UE, ntr-o companie cu filiale n mai multe ri. Euromanagerul este necesar s posede anumite caracteristici specifice prin care se diferen iaz de celelalte categorii de manageri. Potrivit lui J. van Dijk, euromanagerul se caracterizeaz prin: - abilitatea de a n elege mediul de afaceri european i specificul complexit ii sale culturale, sociale, politice i economice; - capacitatea de a imagina, crea i conduce noi forme de activitate, care depesc grani ele i conecteaz culturile; - abilitatea de a genera concentrarea personalului, indiferent de valorile sale culturale, n vederea realizrii misiunii i identit ii firmei; - capacitatea de a ob ine aprobarea ac ionariatului na ional pentru desfurarea activit ilor companiei n alte ri; - abilitatea de a accepta i opera ionaliza mobilitate transna ional realiznd o carier european. Toate aceste caracteristici sunt de inute deja de unii manageri ai marilor firme europene. Via a i mediul de afaceri i-au obligat s adopte stiluri de management care s le asigure lor i firmelor administrate succes n noile condi ii impuse de existen a Pie ei europene unice.
Ovidiu Nicolescu Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1997 F. Bounois i J.H. Chauchat Managing Managers in Europe, n European Management Journal, vol. 8, nr. 1 46 MANAGEMENT COMPARAT
31 30

Capitolul 3 Managementul n Uniunea European Dobndirea eurocompeten ei presupune parcurgerea unor programe manageriale de nv mnt aprofundat, ce implic asimilarea a ct mai multor limbi europene, dezvoltarea abilit ii de asociere, integrare, inovare, interna ionalizare. De asemenea, este de dorit s se consolideze climate manageriale mai pu in formale, cu minimum de reguli i regulamente scrise, pentru a se combate abordrile rigide. Principalele ingrediente ale stilului managerial european sunt considerate: orientarea pe oameni; abilitatea de a negocia conflicte, asumarea responsabilit ii sociale i ecologice, spirit de echip apropiat de managementul japonez, toleran i ini iativ, nv are reciproc, viziune i abordri interna ionale32.

3.7. Aspecte comparative ale managementului n Fran a, Germania i Marea Britanie

3.7.1. Organizarea de ansamblu a firmelor
n urma unui studiu ntreprins de Jacques Horovitz pe un eantion de ntreprinderi din Fran a, Germania i Anglia, s-a constatat c exist diferen e n ceea ce privete tipul de structur adoptat cu preponderen i gradul de ierarhizare i de specializare. n Fran a, organizarea structural este strns legat de percep ia managerilor francezi privind superioritatea muncii intelectuale, de aten ia acordat pozi iei sociale, de tendin a lor spre a da ordine. Ca urmare, n ntreprinderile franceze structurile organizatorice sunt de comand, ele avndu-i originile i n sistemul educa ional. Structurile organizatorice din cadrul ntreprinderilor franceze se apreciaz c au cele mai multe niveluri ierarhice, iar diferen ele dintre salarii sunt cele mai semnificative ntre cei care se situeaz la un nivel inferior i cei de la nivelurile superioare ale ntreprinderii. n Fran a se prefer specializarea, se deleag pu in, coordonarea este mai rar, iar managerii de la nivel superior sunt numeroi. n general, n ntreprinderile franceze se ntlnesc structuri organizatorice func ionale simple i structuri func ionale complexe. Structura organizatoric func ional simpl presupune organizarea unor subdiviziuni organizatorice (departamente sau compartimente) pe principalele func iuni ale organiza iei. Aceste subdiviziuni organizatorice sunt conduse de ctre directori specializa i n domeniile respective i care sunt subordona i direct preedintelui director general. Structura func ional compus se deosebete de cea simpl prin aceea c preedintelui director general i sunt subordonate att anumite compartimente sub forma unor servicii centrale, dar i mai multe unit i opera ionale, care se pot organiza sub forma unor unit i de produc ie pe produse sau tehnologii i sub forma

32

Ioan Mihu Euromanagement, Editura Economic, Bucureti, 2002, pag. 46 47 MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 3 Managementul n Uniunea European unor divizii comerciale pe produse i/sau pie e. n figura 3.2. este redat o structur func ional compus.

Figura 3.2. Structur func ional compus n ntreprinderile franceze

Sursa: E. Burdu: op. citat, pag. 306

Piramida ierarhic alungit, caracteristic organizrii structurale a ntreprinderilor din Fran a, se reflect n stilul de management centralizat, autocratic i paternalist n luarea deciziilor. n Germania, firmele sunt organizate de cele mai multe ori pe divizii sau func iuni. Gradul de centralizare a deciziilor este ridicat. n acest scop se doteaz la nivelul ealonului de vrf cu un numeros grup de specialiti i func ionari care pe lng controlarea activit ii componentelor firmei, realizeaz numeroase lucrri i furnizeaz servicii subdiviziunilor organiza ionale. Structura organizatoric predominant este de tip orizontal, formalizarea i implicit birocratizarea fiind sensibil mai reduse dect n firmele din Fran a sau Marea Britanie. n ceea ce privete coordonarea, aceasta se caracterizeaz prin preponderen a discu iilor informale i a negocierilor, comparativ cu edin ele oficiale. Deciziile majore se adopt, de regul, n mod participativ de ctre echipa managerial care ia forma consiliului managerial. O structur de tip divizional este redat n figura 3.3.

48

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 3 Managementul n Uniunea European

Figura 3.3. Structur de tip divizional

Sursa: Amedeo Istocescu: Management comparat interna ional, pag. 132

n Anglia, o mare parte a companiilor sunt organizate n holding-uri, preferndu-se descentralizarea n planul deciziilor, cu mijloace de coordonare la diferite niveluri. Holding-ul, ca entitate juridic i instrument de management, prezint urmtoarele caracteristici: are un sediu central n care lucreaz un numr redus de persoane care coordoneaz mai multe filiale dintre care multe sunt proprietatea firmei-mam; fiecare filial are un Consiliu de Administra ie propriu, compus din salaria i ai filialei i ai firmei-mam; fiecare filial produce sub propria marc, existnd pu ine schimburi ntre filiale.

49

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 3 Managementul n Uniunea European

Figura 3.4. Holding cu embrion divizional Conducerea general a holding-ului ac ioneaz ca un bancher care aloc fonduri filialelor i cere performan e n vnzri, uneori regrupnd filialele ntr-o divizie. Conducerea filialelor ac ioneaz nu numai ca specialist n fiecare func iune subordonat, ci i ca un ntreprinztor pentru a duce la ndeplinire strategia stabilit de societatea-mam i pentru a realiza performan ele cerute.

3.7.2. Managementul participativ i adoptarea deciziilor

n Germania managementul participativ se bazeaz pe codeterminare sau coparticipare decizional a muncitorilor n abordarea problemelor ce prezint interes major pentru ei. Codeterminarea se poate realiza la dou niveluri: - prin constituire de consilii ale muncii la nivelul compartimentului, atelier sau sec ie de produc ie. nfiin area s-a hotrt n 1952, au fost perfec ionate n 1972, iar n prezent peste 10 milioane de muncitori sunt reprezenta i n aceste organisme; - prin includerea reprezentan ilor muncitorilor n consilii de supervizare i mai rar n consiliul managerial unde decid ac ionarii. Procesul de luare a deciziilor n cadrul firmei este piramidal, cu c iva directori profesioniti afla i n vrful ierarhiei. Conducerea de nivel mediu nici nu este de multe ori contient de scopul final al eforturilor depuse. Principala responsabilitate a efilor de la nivelul mediu este supravegherea de fiecare zi a
50

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 3 Managementul n Uniunea European ndeplinirii deciziilor strategice la a cror formulare nu au, de regul, nici un aport. Respectul tradi ional fa de autoritate face acest lucru acceptabil. Pentru directorii obinui i cu un sistem de cooperare, stilul pare prea autoritar. Un efect secundar pozitiv este ns reducerea conflictelor interne33. n Fran a managementul participativ este mai pu in dezvoltat. Majoritatea firmelor franceze au un consiliu de administra ie format din 3-12 directori, consiliu condus de un preedinte (Directorul General). Preedintelui i se deleag sarcini, competen e i responsabilit i foarte largi. n marile firme se realizeaz o separare de func ii, preedintele dirijeaz Consiliul de Administra ie, iar pentru managementul curent se desemneaz un Director General. n firmele mari se instituie i un Consiliu de supervizare. Salaria ii constituie ntr-o parte, dintre organiza ii comitete muncitoreti i au 2 reprezentan i n consiliile de supervizare. Deciziile se iau la vrf, nu prin consens. Datorit fascina iei francezilor pentru detaliu, procesul lurii deciziilor se desfoar lent. n timpul edin elor rareori se fac propuneri privind activitatea curent, n schimb se pierde mult timp cu probleme mai pu in importante. Pruden a este una dintre trsturile managementului francez. Managerii marilor firme, spre deosebire de ntreprinztorii tineri, se tem s-i asume riscuri i nu au ncredere nici n cele mai simple compromisuri i solu ii. Prefer s dezbat o problem n 12 edin e dect s se grbeasc s ia o decizie pentru terminarea unei lucrri la termenul stabilit34. n Marea Britanie la nivelul managementului de vrf formele participative nu sunt foarte precis delimitate. Spre deosebire de Germania i Fran a se practic sistemele cu un singur organism participativ consiliul managerial. Acesta este alctuit att din directori, ct i din reprezentan i ai ac ionarilor i reprezint principalul organism decizional al firmei. Salaria ii nu au reprezentan i n consiliul managerial. Ca urmare a respectului britanic fa de ierarhie, luarea deciziilor este n mod tipic un proces care are loc de sus n jos. Majoritatea societ ilor mari pe ac iuni au un consiliu de administra ie care, n consultare cu preedintele, hotrte strategia de ansamblu a firmei. n unele firme, directorul executiv poate avea drept superior un preedinte; n altele, directorul executiv poate fi persoana cea mai important, att n ceea ce privete func ionarea de zi cu zi a firmei, ct i strategia pe termen lung. Memorandumurile i edin ele sunt principalele modalit i prin care managerii adun informa ii pentru a putea lua decizii. edin ele sunt adesea convocate pentru a da nsrcinri pentru proiectele noi sau pentru a revedea ce nu a mers bine la proiectele vechi. Deciziile odat luate, ele sunt de obicei definitive. Pu ine firme britanice au canale simple de contestare a unor decizii care au fost deja transmise la nivelurile inferioare35.

33 34

Flamini, Roland Paaport Germania, Editura Rentrop&Straton, Bucureti, 1999, pag. 39-40 Nadine Joseph Paaport Fran a, Editura Rentrop&Straton, Bucureti, 2000. pag. 36 35 Timothy Harper Paaport Marea Britanie, Editura Rentrop&Straton, Bucureti, 2000, pag. 36 51 MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 3 Managementul n Uniunea European

3.7.3. Motivarea personalului

n Germania managementul de vrf acord o aten ie deosebit motiva iilor intrinseci (de natur moral). n ceea ce privete motiva iile extrinseci (de natur material), ca mrime absolut, acestea sunt mai mari comparativ cu Fran a i Marea Britanie. Se practic pe scar larg acordarea de bonus-uri ridicate. La nivelurile ierarhice inferioare managerii germani utilizeaz o gam larg de motiva ii, baza acordrii lor constituind-o nivelul de calificare, experien a i performan a. Pentru performan e se acord bonus-uri de merit innd cont de rezultatele evalurii. n Germania sistemele de motivare i recompense se bazeaz n cea mai mare msur pe performan ele salaria ilor, de la managerul de vrf pn la executan i. n Fran a managerii de vrf pre uiesc motivrile intrinseci. La acest nivel se consider c apelarea la stimulente financiare pentru a stimula ini iativa i performan a economic este contra modului de gndire francez. Cu toate acestea managerii de vrf din Fran a beneficiaz de prime substan iale, mai mici dect n Germania ca mrime absolut, dar cu aceeai putere de cumprare. La nivelurile mai joase ale ierarhiei, n Fran a se utilizeaz cel mai diferen iat sistem de venituri. Diferen ele dintre venituri muncitorilor califica i i cei necalifica i sunt foarte mari. Se acord aten ie special loialit ii i supunerii care se rspltete cu prime mari i promovri n pozi ii de supervizare. n general se recompenseaz mai mult vechimea dect performan ele. n Marea Britanie abordarea motivrii este diferit. Veniturile suplimentare salariului i promovrile de care beneficiaz sunt satisfac ii extrinseci. Managerii de vrf apreciaz aceste satisfac ii. Aceast pre uire se explic i prin faptul c raportat la standardele interna ionale salariile managerilor britanici sunt mai reduse, deci au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor omologilor lor din Germania i Fran a. Ca urmare a tradi iei ac iunii sindicale, n Marea Britanie se manifest o anumit tendin de egalitarism, contraproductiv n planul performan elor economice. Diferen ele ntre salariile muncitorilor califica i i cei necalifica i sunt reduse, iar ntre muncitorii califica i la nivele diferite nu prea se diferen iaz. n concluzie, n Marea Britanie criteriile de motivare nu sunt suficient centrate pe performan .

3.7.4. Managerii i stilul de conducere

Managerii germani au ca puncte forte competen a n domeniul de specialitate i abilit i de coordonare. Mai mult dect managerii din alte ri ei cred c pentru realizarea succesului managerial creativitatea este esen ial. Abordarea tipic managerului german se caracterizeaz prin ra ionalitate. Firma este tratat ca o re ea coordonat de persoane care, bazate pe competen i cunotin ele de inute, adopt i aplic decizii ra ionale. Din punct de vedere al originii managerii germani, spre deosebire de omologii lor britanici i francezi,
52

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 3 Managementul n Uniunea European provin din toate pturile sociale. Cea mai mare parte a lor sunt absolven i ai nv mntului superior. Firmele germane acord o mare aten ie calit ilor individuale, n special leadership-ului i competen ei de specialitate n domeniul de baz (tehnic, economic, etc). Managerii britanici au trsturi diferite. Specific lor este accentul pe abilit ile interpersonale, pe capacitatea de a influen a pe al ii i a negocia eficient. n concep ia lor abilitatea de a-i crea o imagine bun care s fie remarcat de ceilal i este esen ial pentru a-i crea o carier managerial de succes. Managerii britanici abordeaz organiza ia ca pe o re ea de rela ii interindividuale care ac ioneaz pe baza influen elor reciproce rezultate din comunicare i negociere. Managerii britanici, mai ales cei din ealonul superior, provin n mare parte din straturile sociale de vrf. Prin sistemul de coli elitist pe care-l posed tinerii sunt pregti i pentru a deveni mai trziu manageri. Marea Britanie a renun at mai trziu dect celelalte ri la primatul originii sociale n favoarea pregtirii, combinat cu originea. Managerii britanici, comparativ cu cei continentali apar ca subpregti i, iar n activitatea lor profesionalismul este nlocuit de pragmatism. Managerii francezi consider esen iale abilit ile organizatorice i de control. Organiza ia este abordat ca o re ea ierarhic, unde puterea de a organiza i controla decurge din pozi ia ierarhic a managerului. Pentru succesul activit ii manageriale se consider esen ial capacitatea de a dirija efectiv rela iile de putere i de a lucra n cadrul unui sistem. Situa ia managerilor francezi din punct de vedere social este asemntoare cu cea a managerilor britanici, tinerii, mai ales din straturile sociale superioare, formeaz o elit intelectual din care se recruteaz cea mai mare parte a managementului de nivel superior. Diferen ele referitoare la calit ile i cunotin ele pe care le posed managerii avnd o puternic determinare cultural se reflect n stilurile manageriale utilizate. La managerii francezi este foarte rspndit stilul predominant autoritar, reflectare a gradului ridicat de centralizare decizional a accentului acordat ierarhiei i controlului. Acest stil i gsete coresponden a n indicele de distan al puterii calculat de Hofstede, superior celor din Germania i Marea Britanic Caracteristica dominant a stilului de management britanic este diversitatea sa. Cercetrile specialitilor au relevat c adesea stilurile practicate de managerii englezi de la toate ealoanele conducerii sunt dificil de ncadrat ntr-o anumit categorie. Mai frecvent se ntlnete stilul democratic participativ, caracterizat prin decizii participative, delegare de scar larg i consultare a angaja ilor la nivelul sectorului de produc ie. Stilul managerial practicat n firmele germane nu mai este predominant autoritar aa cum se sus inea pn nu demult. Se constat coexisten a mai multor stiluri manageriale. n ultimul timp tinde s domine stilul participativ.

53

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 4 Managementul n Japonia

Capitolul 4 MANAGEMENTUL N JAPONIA

Obiectivele capitolului:
n elegerea caracteristicilor economico-sociale ale contextului japonez; prezentarea structurii i modului de func ionare a marilor grupuri japoneze; eviden ierea particularit ilor managementului resurselor umane n ntreprinderi japoneze; cunoaterea particularit ilor procesului de negociere cu parteneri din Japonia.

4.1.Caracteristici generale ale managementului i culturii japoneze

Din punct de vedere lingvistic, etimologia cuvntului Japonia provine din gi (soare), pen (origine) i gu ( ar), de unde au derivat termenii gipengu devenit cipangu, giapan respectiv japan. Cuvntul nipon se refer la termenii japonezi ni (soare) i hon (origine), ceea ce a condus la nihon, respectiv nipon. n ambele variante semnifica ia este aceeai: ara soarelui rsare. Japonia este ara n care componentele de baz ale tradi iei, confucianismul i intoismul, sunt pe deplin exploatate n procesul modernizrii, att din punct de vedere ideologic, ct i administrativ-social. Confucianismul este fundamental filozofiei sociale care sprijin modernizarea, pe baza principiilor sale este construit rela ia dintre individ i comunitate36. Astzi se consider c nv tura confucionist nu este o religie, ci mai degrab tradi ie, moral, filozofie. La baza sa stau virtu ile care caracterizeaz omul perfect: Calea, Virtutea, Omenia. Dreptatea i Comportamentul. El reduce religia la ritualuri cu ncrctur social solid, fiind interesat de legturile dintre oameni i societate. Confucius a gndit societatea ca fiind o mare i armonioas familie, att timp ct fiecare membru al acesteia respect normele de convie uire i i pstreaz locul n ierarhia social, ateptnd, n linite, s se produc schimbrile inerente vrstei i pozi iei sociale. n Japonia, familia imperial, considerat de origine divin, era venerat din timpuri strvechi. Familia imperial este strns legat de intoism crea ie original a japonezilor n domeniul religiei ntruct se crede c ea i trage obria direct din Amaterasu, zei a luminii i a cerului, fiic a cuplului originar de zei, care i-a trimis
36

Michel Vi Japonia contemporan, Editura Corint, Bucureti, 2003, pag. 7 54 MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 4 Managementul n Japonia pe pmnt propriul nepot, Ninigi. Acesta din urm ar fi ntemeietorul dinastiei nipone, iar vechile legende amintesc despre sabia cu apte bra e pe care Amaterasu a druit-o lui Jimmu, primul mprat. Mitologia intoist glorific unicitatea japonez i concentreaz n jurul mpratului energiile ntregii na iuni. Un prim element specific care se afl la baza comportamentului i managementului japonez este AMAE, prin care se desemneaz o stare specific de dependen i ntrajutorare care exist ntre componen ii oricrei organiza ii. Rela iile interpersonale bazate pe AMAE presupun un anumit angajament emo ional, astfel nct persoana dependent are un comportament specific, evitnd s-i asume responsabilit ile individuale n ntreprinderea de ac iuni proprii, ateptnd ca eful de care depinde s aib ini iativ i s-l protejeze. Rela iile umane sunt aproximativ egale cu cele dintre o mam i copilul su, n sensul c persoana dependent are dorin a de a fi iubit i protejat de eful su. AMAE prezint importan vital pentru psihicul i stabilitatea emo ional a japonezilor. El impregneaz ntreaga structur social, devenind o dominant a mentalit ii i comportamentului nipon. Paternalismul sau grupismul const n tendin a japonezilor de a pune accent pe grupul din care fac parte, n sensul de protec ie i afec iune, n opozi ie cu celelalte grupuri. Ca urmare, n organiza iile japoneze prioritate are cadrul situa ional i nu atributele personale ale membrilor si. n confruntrile unui nipon cu o alt persoan acesta are n vedere grupul cruia i apar ine oponentul i nu cine este respectivul individ. n strns legtur cu AMAE se manifest pe verticala oricrei organiza ii nipone i o alt rela ie interpersonal specific, i anume oyabun kobun (tatfiu). Prin aceste concepte se desemneaz rela iile care se constituie n procesul muncii ntre persoane de pe niveluri ierarhice diferite. Persoana situat mai sus (ef) este oyabun, lui fiindu-i subordona i mai mul i kobuni pe care-i trateaz n mod egal, fr a face discriminri ntre ei. Tratamentul egal aplicat tuturor kobun-ilor este obligatoriu, altfel i pierde statutul de oyabun. Orice organiza ie japonez este un ansamblu de asemenea rela ii care-i confer o pronun at coeziune. De obicei, oyabun-ul este mai mare n vrst dect kobun-ul, a lucrat o perioad mai mare n firm i posed o putere relativ superioar. Oyabun se manifest ca prieten al kobun-ului, rela iile dintre ei avnd la baz o n elegere informal. n vederea instaurrii unor asemenea rela ii sunt stabilite reguli de conduit corespunztoare. Totodat, ac iunile de petrecere a timpului liber n comun contribuie n mare msur la formarea acestor rela ii. Firma organizeaz i finan eaz una sau dou excursii anuale i o ntlnire lunar. Rezultatele acestor ac iuni sunt urmtoarele : - climatul absolut al autorit ii; - manifestarea unui mare respect fa de superiori; - rspndirea larg a cadrelor de conducere calde cu stil de conducere afectuos, preocupate de protejarea intereselor kobun-ilor respectivi. 55 MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 4 Managementul n Japonia O alt caracteristic a managementului i organiza iilor n Japonia este rspndirea grupule elor sau a clicilor (Habatsu). Grupule ele sunt componente func ionale de baz ale organismelor fundamentale, partidelor politice, marilor ntreprinderi. Cele mai frecvente criterii de constituire sunt absolvirea acelorai universit i, legturile de cstorie i munca n cadrul aceluiai colectiv. Grupule ele protejeaz interesele membrilor i asigur un sistem de rela ii i echilibru n cadrul fiecrui sistem. Armonia de suprafa a organiza iei este men inut pn cnd grupule ul de la conducere este atacat de un altul. Lupta este scurt (cteva zile), iar conductorii care o pierd prsesc ntreprinderea, n cadrul acesteia restaurndu-se cooperarea n munc i armonia n rela iile interpersonale la fel ca i perioada anterioar.

4.2. Elementele economico-sociale specifice contextului na ional nipon

Examinarea mecanismelor economicosociale ale Japoniei relev rolul major pe care-l are guvernul i agen iile sale. n Japonia e pus la punct i func ioneaz un sistem complex de management la nivel na ional, n care se mbin elemente decizionale i organizatorice, formale i informale, a cror rezultant o reprezint elaborarea strategiei economice a Japoniei. Caracteristica determinant a sistemului de management n Japonia este larga cooperare dintre guvern i cercurile economice japoneze. Cel mai puternic minister este cel de industrie i comer interna ional. ntre ac iunile sale cele mai importante se numr: elaborarea de programe de investi ii, elaborarea de ghiduri privind reglementrile produc iei, stabilirea pre urilor cartelurilor, ini ierea de ac iuni pentru limitarea concuren ei n anumite sectoare. Cartelul este o form de asociere ntre productori prin care ei se n eleg n ceea ce privete nivelul pre urilor i mpr irea pie elor (ex : OPEC). De regul, propunerile privind strategia i volumul economic provin de la diversele organisme guvernamentale. Ele sunt alctuite din lideri politici i exper i economici de elit care analizeaz propunerile, le mbunt esc i le trimit apoi ministerelor de resort. Organismele guvernamentale se implic puternic n dirijarea i desfurarea activit ilor ntreprinderilor japoneze. Pentru aceasta se stabilesc priorit ile na ionale privind industriile, produsele i tehnologiile de importan strategic pentru Japonia. Cercurile economice, marile ntreprinderi i manifest influen a asupra politicii economice a guvernului printr-un grup numit Zaikai, care reprezint un grup politicoeconomic de conductori financiari, proveni i din cadrul principalelor organisme economice na ionale.

56

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 4 Managementul n Japonia

4.3.Trsturi definitorii ale managementului ntreprinderilor japoneze

4.3.1. Structura marilor grupuri economice
Economia nipon are structur dual prin faptul c marile grupuri economice de tip Zaibatsu coexist cu un numr foarte mare de ntreprinderi mici i mijlocii care de in o pondere de 98% din totalul ntreprinderilor japoneze. n prezent exist 6 mari grupuri economice bine cunoscute : Mitsui, Mitsubitshi, Sumitomo, Fuji, Sonwa, Dai Schi Kongya. Majoritatea ntreprinderilor nipone sunt ns mici, fiind alctuite din mai pu in de 100 de salaria i. ntre cele dou categorii de ntreprinderi mari i mici care conlucreaz strns se manifest pe lng numeroase elemente de management comune sau asemntoare i o serie de aspecte specifice : Componentele tipice ale unui Zaibatsu sunt redate n figura de mai jos : Fabrici i uzine Componente majore ale unui Zaibatsu Banca proprie Compania General Comercial Figura 4.1. Structura marilor grupuri industriale Banca ndeplinete n primul rnd func ia clasic de asigurare a principalelor resurse financiare pentru func ionarea i dezvoltarea respectivului grup industrial. n plus, realizeaz i o func ie integrativ prin intermediul politicilor financiare pe care le promoveaz. ntreprinderile japoneze caracterizate printr-o rapid extindere fac mprumuturi masive, al cror procent fa de capitalul lor total se ridic la niveluri superioare fa de media uzan elor din rile occidentale. Pentru aceasta sunt nevoite s accepte supervizarea personalului bncilor, adesea din rndul lor numindu-se directorul general i pierzndu-i astfel o parte din autonomie. Compania Comercial General prezint, pe lng func iile clasice, un important rol inovator i de impulsionare a dezvoltrii grupului industrial. Func ia comercial este foarte ampl, prin intermediul acestei companii vnzndu-se o mare parte din produsele fabricilor ce formeaz grupul industrial. Principalele ac iuni ale Companiei Comerciale Generale sunt : - efectueaz cercetri de marketing i distribuiri ale produselor grupului n schimbul unui comision; - ini iaz dezvoltarea de noi companii, mai ales n ramuri industriale noi; - organizeaz societ i mixte att n Japonia, ct i n alte ri;
57

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 4 Managementul n Japonia - cumpr ac iuni la banc pentru furnizorii i clien ii ntreprinderii n vederea strngerii rela iilor cu acetia. Fabricile i uzinele formeaz grupul propriu-zis. Ele sunt autonome i specializate n domenii diferite. ntre banc, ntreprindere i companiile comerciale exist puternice legturi economice i de management, ceea ce confer acestor grupuri o for economic considerabil. Din punct de vedere juridic nu exist nici un organism care s conduc ansamblul firmelor componente. Existen a grupului pare s se limiteze la dou aspecte, i anume unicitatea de nume, marc, istorie, spirit de familie i ajutor, i dejunurile lunare care reunesc preedin ii companiilor componente. Ele reprezint singura modalitate prin care se realizeaz coordonarea acestei ntreprinderi;

4.3.2. Adoptarea deciziilor prin consens

Conceptul de decizie n contextul nipon este foarte greu de explicat, deoarece n spatele lui se afl ascunse multe elemente ale unei culturi specifice. n Japonia, conceptul de decizie include n sensul su c aceasta se fabric sau se pregtete, deci reprezint mai mult un proces dect un act decizional. Practica managerial n Japonia se bazeaz pe consumul care se realizeaz n cadrul organiza iilor. Acest sistem a fost dezvoltat n cadrul firmelor japoneze i ca un proces de luare a deciziilor prin consens, cunoscut sub denumirea de ringi, care nglobeaz toate virtu ile managementului nipon, de la accentul pe perspectiva global la situarea intereselor de ansamblu naintea intereselor individuale. Procesul decizional este declanat de ctre cei direct implica i n domeniul respectiv de activitate, fiind, deci, de tipul de jos n sus. Adoptarea deciziilor prin consens implic 4 faze : 1. Formularea propunerii decizionale; 2. Vehicularea i dezbaterea propunerii decizionale; 3. Adoptarea deciziei; 4. Implementarea deciziei. Concret se procedeaz n maniera urmtoare37: Cnd un component al unei ntreprinderi abordeaz o problem major i dorete s ofere o solu ie de rezolvare, i anun eful direct al sec iei din care face parte. Aceasta organizeaz o edin n care se prezint problema i varianta decizional respectiv. Dac membrii sec iei consider c ceea ce se propune merit s fie luat n considerare i c necesit implicarea i a altor subdiviziuni organizatorice din ntreprindere, eful sec iei informeaz pe eful departamentului din care face parte asupra propunerii avansate de sec ia respectiv, declaneaz procesul de ob inere a consensului n cadrul ntreprinderii. Mai nti se ob ine consensul persoanelor din departamentul implicat direct n solu ionarea problemei. Apoi se declaneaz ob inerea consensului la nivelul firmei. eful departamentului ini iator al deciziei organizeaz o edin cu reprezentan ii celorlalte departamente implicate. n cadrul edin ei se prezint
37

Nicolescu, Ovidiu Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 212-213 58 MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 4 Managementul n Japonia varianta decizional respectiv, efectundu-se un aprofundat schimb de informa ii asupra ei. Dac mai sunt necesare i alte informa ii se convoac o nou edin . Procesul se repet pn cnd participan ii ob in de la membrii sec iunii ini iatoare toate informa iile apreciate ca necesare. Cnd se consider c s-au furnizat toate informa iile cerute, se trece la declanarea procesului formal de aprobare a deciziei. Grupul de ini iativ al sec iei redacteaz un document n care prezint varianta decizional care s-a conturat, se anexeaz informa iile colectate, solicitndu-se aprobarea tuturor cadrelor de conducere din ntreprindere de nivel mediu i inferior. n general sunt necesare 10-14 aprobri. n final, se nainteaz documentul managementului superior al ntreprinderii, care s aprobarea final a deciziei respective. Are loc nregistrarea deciziei i trecerea la implementarea sa. Principalele caracteristici ale procesului decizional prin consens sunt urmtoarele: a) gradul ridicat de complexitate generat de difuzarea competen ei decizionale ntre un numr mare de manageri i de numeroase interven ii informa ionale i decizionale; b) frecventele implicri ale cadrelor de conducere pe parcursul procesului decizional prin propuneri care sunt n mod automat acceptate; c) mbinarea comunicrii formale cu cea informal, de multe ori ultima avnd rolul decisiv; d) cadrele de conducere de nivel mediu are un rol important n realizarea consensului necesar adoptrii deciziei. Acest sistem de adoptare a deciziilor, n ciuda dificult ilor sale (ritm lent n derulare), prezint dou avantaje majore care i determin eficacitatea deosebit : se asigur un grad nalt de implicare n conducere din partea personalului; se accelereaz procesul de aplicare a deciziei;

4.3.3. Modalit i de comunicare n ntreprindere

Comunicarea n companiile japoneze se deosebete substan ial de cea folosit n ntreprinderile nordamericane sau europene. Una dintre diferen e se refer la ponderea mare a aspectelor simbolistice, nonverbale i ritualistice ale comunicrii. Un specialist n management comparat a fcut o paralel ntre procesele comunicrii din firmele nipone cu un dans al pinguinilor. Japonezii in foarte mult la respectarea tradi iilor n procesul de comunicare. n comunicare exist diferen e substan iale n func ie de componen a grupului implicat. Astfel, la nivelul grupului primar (alctuit din persoane care lucreaz mpreun n cadrul aceluiai compartiment) specific comunicrii este atmosfera puternic informal care predomin n edin ele prin care acestea se realizeaz. Durata acestora este ndelungat, atmosfera familiar, iar diferen ele ierarhice din cadrul i ntre membrii grupului se estompeaz. n cadrul primei pr i a edin ei se prezint i discut mai ales informa ii faptice dup care se trece la conturarea de puncte de vedere i alternative decizionale.
59

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 4 Managementul n Japonia Se manifest o grij deosebit pentru evitarea conflictelor. Prerile diferite se exprim ntr-o form elegant, menajndu-se susceptibilitatea fiecruia. Dac comunicarea are n vedere adoptarea unei decizii, schimbul de informa ii i discu iile continu pn cnd se ob ine acordul a cel pu in 70% din participan i. Odat acest prag atins, cei n minoritate se altur pozi iei majoritare. Comunicarea la nivelul reprezentan ilor de grupuri primare are un pronun at caracter formal. De multe ori edin ele la acest nivel se desfoar pe baza unui scenariu prestabilit. Mai mult dect att, scenaristul st lng conductorul edin ei n vederea uurrii aplicrii sale. n cadrul acestei edin e fiecare participant prezint informa iile i punctul de vedere al grupului pe care-l reprezint. Dac apar aspecte noi, importante i neavute n vedere n pregtirea pentru edin participan ii pot cere amnarea discu iei n vederea consultrii grupului pe care l reprezint. Aceast mbinare puternic a aspectelor formale i informale n procesele comunicrii diferen iate n func ie de participan i i obiective determin eficacitatea comunicrii n Japonia. Grupul primar este un grup mic, cu un numr restrns de membri afla i n rela ii directe (fa n fa ), ceea ce determin o bun intercunoatere a membrilor (grup de muncitori, grup de colegi de facultate). Grupul secundar este un grup mare, cu un numr mare de membri. n cadrul acestui grup, persoanele au rela ii indirecte ntre ele, intercunoaterea fiind superficial. Din punct de vedere sociologic, grupul secundar este o organiza ie.

4.4. Managementul resurselor umane in ntreprinderile japoneze

4.4.1. Angajarea pe via
Una din cele mai comentate i cunoscute caracteristici ale managementului nipon este angajarea pe via a salaria ilor, ce-i are originea n tradi ia familial de tip feudal a marilor grupuri economice Zaibatsu. Ceea ce se tie mai pu in este c de angajarea pe via beneficiaz doar o minoritate de angaja i japonezi. Potrivit investi iilor ntreprinse de doi specialiti procentul angaja ilor pe via variaz ntre 2540%. Personalul se divide n trei categorii : permanent (angajat pe via ), semipermanent (recru i experimental) i muncitori temporari. Personalul permanent, alctuit din specialiti reprezint elita companiei. Anual, n luna aprilie, conducerea superioar a ntreprinderii realizeaz campania de recrutare a tinerilor licen ia i. Selec ia acord prioritate generalitilor, celor capabili s execute orice sarcin. Se pune un accent deosebit pe capacitatea de a lucra n echip, de a lsa pe planul secund propriul eu n favoarea binelui grupului. Personalit ile de tip individualist nu sunt re inute. Recrutarea se face n baza planului de selec ie a persoanelor. Se recruteaz persoane ce reprezint 6% din
60

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 4 Managementul n Japonia personalul actual pentru a acoperi pensionrile (2%) i a da posibilitatea dezvoltrii ntreprinderii. Recrutarea este privit ca o investi ie pe termen lung, costul pe termen scurt fiind considerat ca ceva secundar. Cnd candida ii sunt foarte buni to i se angajeaz to i, contractul de angajare fiind realizat pe termen nelimitat. Succesul angajrii pe via depinde de ndeplinirea unui set dublu de ateptri ce caracterizeaz cultura japonez. De la angaja i se cere s fie capabili s lucreze n ntreprindere pn la sfritul vie ii, s fie doritori s o fac. Aceast dorin este determinat de faptul c n cadrul normelor specifice japoneze angajatul se ateapt s ob in ctiguri financiare bune prin munca continu la aceeai ntreprindere. Normele sociale i culturale impun patronului obliga ia de a asigura munca salaria ilor permanen i i de a avea grij de ei. Sistemul angajrii pe via nu este generalizat. Numai marile companii au resurse suficiente de a-l utiliza. Micile ntreprinderi nu-l practic, iar n cadrul companiilor mari anumite categorii de salaria i (femeile, muncitorii necalifica i) sunt exclui de la angajarea pe via . Sistemul angajrii pe via prezint urmtoarele dezavantaje : - costuri ridicate cu for a de munc; - insuficien a stimulare a angaja ilor pentru perfec ionare i dezvoltare. Avantajele sistemului de angajare pe via sunt urmtoarele : - deoarece for a de munc cost mult, managerii acord o mare aten ie formrii ei pe termen lung i utilizrii la maximum a timpului de lucru; - pe baza sentimentelor de securitate al salaria ilor se realizeaz o stare de armonie i cooperare n munc.

4.4.2. Integrarea noilor angaja i n ntreprindere

Prima component a sistemului de integrare o reprezint educa ia spiritual, care pornete de la premiza c buna func ionare a grupului este afectat decisiv de caracterul persoanelor ce-l compun. Se acord o importan deosebit domesticirii caracterului acestora. Se presupune c fiecare non salariat e dator s se integreze deoarece a solicitat angajarea. Dintre instrumentele folosite n acest scop eviden iem: 1) vizitele la baze militare pentru a reaminti curajul i devotamentul dovedite de kamikaze n rzboi; 2) educa ia ntr-un centru special. Tinerii specialiti sunt trimii ntr-un centru de pregtire (n mun i), unde triesc o experien inedit. Pentru a reui, persoanele respective sunt puse n postura s fac ac iuni cu care nu sunt obinui i: s mearg la ranii din regiune i s-i ajute la muncile gospodreti fr a cere bani i a oferi explica ii. Prin acest exerci iu se urmrete a sugera recru ilor angaja i c nu exist form de munc care n mod intrinsec e bun sau nu, satisfctoare sau nesatisfctoare. Plcerea de a efectua o munc depinde de atitudinea persoanelor n cauz;

61

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 4 Managementul n Japonia 3) organizarea de grupuri din noii angaja i i trimiterea lor ntr-o zon mai pu in modernizat o sptmn. Ei trebuie s colaboreze n toate activit ile zilnice (pregtire mesei, cur enia zilnic, efectuarea unor sarcini de produc ie, etc.); 4) efectuarea unui mar de rezisten pe o distan de 26 mile. Desfurarea marului se face ntr-o manier specific primele 9 mile se parcurg n grup, dup care pentru urmtoarele 9 mile grupul se mparte n minigrupuri care se ntrec ntre ei. Ultimele 8 mile se parcurg individual, fiind interzis comunicarea ntre ei. Acest mar ocazioneaz celor implica i s treac succesiv prin trei faze : plcerea de a merge n grup, concuren a dintre participan i grupa i n mici echipe i lupta individual n care nu se pune problema de a ctiga, ci de a supravie ui; 5) se realizeaz i un set de ac iuni de integrare propriu-zis a persoanelor recent angajate. n acest scop ntreprinderea elaboreaz un manual foarte detaliat prezentnd strategia sa, descrierea sistemului de organizare, precizarea pentru fiecare salariat a sarcinilor de realizare i instruc iuni privind modul de realizare. Acest manual (actualizat i completat pe parcurs) este utilizat de fiecare angajat i pstrat pn la ieirea la pensie. 6) stabilirea oyabun-ului pentru fiecare angajat. Acesta l ajut pe noul angajat s n eleag mecanismele ntreprinderii, specificul activit ii, furnizndu-i sfaturi, protec ia, prietenia.

4.4.3. Modalit i de evaluare a personalului

Se utilizeaz concomitent att evalurile de tip informal, ct i cele de tip formal. Evaluarea informal se realizeaz pe baz de experien i intui ie de ctre efii ierarhici, fiind rezultatul constatrilor cotidiene. Evaluarea formal este realizat de dou ori pe an n perioade anterioare acordrii bonusurilor sau primelor. Principalele criterii de evaluare sunt : experien a, personalitatea, capacitatea de a men ine rela ii bune cu al ii, performan ele ob inute. Pentru manageri mai exist i capacitatea de conducere, poten ialul de a nv a lucruri noi, priceperea de a munci n armonie cu al ii i de a men ine o atmosfer cooperant, distins. Managerii de nivel superior sunt evalua i i dup : capacitatea de a realiza obiectivele ntreprinderii, priceperea de a negocia i msura n care contribuie la dezvoltarea capacit ilor subordona ilor i de a le transmite cunotin ele ob inute.

4.4.4. Sistemul de salarizare bazat pe pregtire i vechime

n ntreprinderile japoneze diferen ele de salarii ntre cei cu studii superioare i cei cu studii medii sunt mici. Conteaz mult, ns, vechimea. Numrul de ani lucra i n companie reprezint fundamentul principal pentru a stabili mrimea salariilor, ncadrarea pe func ii i promovri. Salariile cresc foarte repede, odat cu vechimea n ntreprindere. De regul, salariul la pensionare este de 3,5 ori mai mare dect la angajare. Pe lng salariu beneficiaz de suplimentri sub diverse forme: 62 MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 4 Managementul n Japonia - primele (bonusurile) mrimea lor este de 23 ori salariul lunar i se acord de dou ori pe an, diferen iaz pe cei cu performan e bune de cei cu performan e slabe; - sporuri pentru munca grea, munca periculoas i ore suplimentare; se primesc suplimentri n func ie de situa ia familial; - mprumuturi cu dobnd redus acordate de ntreprindere salaria ilor si; - dobnzile mari de care beneficiaz salaria ii care-i depun economiile n firma la care lucreaz; - asigurarea de locuin e salaria ilor. Pentru manageri intervine i o alt modalitate specific de motivare : bugetul de cheltuieli proprii. Fiecrui manager i se fixeaz un buget anual de cheltuieli pe care acesta l utilizeaz pentru a asigura buna func ionare a activit ii n compartimentul condus. Concret, managerul utilizeaz bugetul pentru a organiza petreceri sau a invita la restaurant colaboratorii, furnizorii i clien ii si i orice persoan care poate aduce servicii ntreprinderii. Mrimea bugetului managerial este confiden ial i variaz de la o ntreprindere la alta. Pe lng suplimentrile prezentate mai sus mai exist i sistemul primelor de pensionare. Cnd un salariat japonez se pensioneaz i se acord o prim special (5060 de salarii lunare). Dac salariatul prsete ntreprinderea din motive personale prima se acord sau se reduce de la sine. Modalit ile de salarizare utilizate n ntreprinderile japoneze prezint un dezavantaj major: insuficienta recompensare a creativit ii i a rezultatelor deosebite ob inute de salaria i38.

4.4.5. Pregtirea personalului

Preocuparea este intens pentru pregtirea personalului. Se pornete de la premisa c produsele de calitate superioar nu pot fi ob inute dect cu oameni de calitate ridicat. Spre deosebire de companiile din rile europene sau nordamericane, pregtirea personalului nu este orientat spre specializare. Modalitatea principal de pregtire o reprezint rota ia posturilor. Se apeleaz rareori la furnizori externi specializa i n instruirea i perfec ionarea cadrelor. Rota ia posturilor prezint, de regul, o ciclicitate anual. Aceasta se efectueaz, de obicei, n luna aprilie, cnd se declaneaz un val de angajri i pensionri, dublate de rotirea unei pr i a personalului pe posturi i promovarea sa. Avantajele utilizrii rota iei posturilor sunt multiple : cunoaterea corespunztoare de ctre personal a ntreprinderii, formarea de cadre de personal generaliste cu o larg experien , dezvoltarea de contacte umane i de rela ii de prietenie favorabile realizrii consensului.

38

Nicolescu, Ovidiu - Op. citat, pag. 221 - 222 63

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 4 Managementul n Japonia

4.4.6. Rela ia managementsindicate

Sindicatele se afl n rela ie de opozi ie cu managerii. Organizarea sindicatelor i modul de lucru cu conducerea ntreprinderii prezint o serie de elemente specifice. Organizarea sindicatelor este centrat pe companie i nu pe profesii ca n rile dezvoltate. Tot personalul (cu excep ia managerilor) fac parte din acelai sindicat. Cu toate c pozi iile sunt poten ial adverse, ntre sindicate i manageri predomin dialogul, coopernd pentru a face acorduri. Negocierile privind salariile pentru perioada urmtoare au loc, de regul, n luna mai. De obicei, acestea se desfoar ntre liderii sindicali i compartimentul de personal care posed specialiti n acest domeniu. Cnd nu pot ajunge la n elegere se implic conducerea superioar a ntreprinderii. Protestele sindicatelor mbrac o form demonstrativ, eviden iind faptul c factorii de conducere din ntreprindere au euat n a satisface necesit ile salaria ilor. Cel mai frecvent, demonstra iile au loc n pauzele de mas, cnd se strig lozinci sau se defileaz pe cile de acces interioare. Rareori se ajunge la grev. Sindicatele au n permanen n vedere interesele companiei pe termen lung. n cadrul negocierilor privind salarizarea i condi iilor de munc ei caut s nu prejudicieze aceste interese.

4.4.7. Perfec ionarea continu - Kaizen

Perfec ionarea continu (Kaizen) se desemneaz performan elor contabile ale managerului i a activit ii organiza iei ce implic fiecare salariat, incluznd att managerii, ct i executan ii. Conform viziunii Kaizen, modul de via (la serviciu, n societate, acas) merit s fie constant mbunt it. Kaizen este o abordare multidimensional. Ea semnific o strategie axat asupra perfec ionrii continue. Ea reprezint o practic managerial curent, potrivit creia nu trebuie s treac nici o zi fr ca o mbunt ire ct de mic s nu se fi produs n organiza ie i constituie o trstur definitorie a mentalit ii japoneze. Kaizen include urmtoarele caracteristici : orientare spre consumator, managementul calit ii totale, robotic, cercurile de calitate, automatizarea, disciplina la locul de munc, sistemul just in time (stocuri zero), rela ii managerisindicate n colaborare, creterea productivit ii muncii.

4.5. Aspecte privind negocierea

Pentru cine vrea s fac afaceri n Japonia, scrisorile de recomandare de la un om de legtur bine plasat sunt esen iale. La fel ca n multe alte ri n Asia, rela iile sus-puse reprezint singura modalitate de a intra pe ua din fa . Chiar i pentru tranzac iile cele mai simple, japonezii vin la masa tratativelor n grupuri de cel pu in trei persoane.
64

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 4 Managementul n Japonia ntlnirile de afaceri sunt extrem de protocolare, cu respectarea strict a ierarhiilor, iar n cadrul acestora nu se discut niciodat chestiuni care nu se afl pe agenda de lucru prestabilit. Negociatorii japonezi sunt vesti i pentru ambiguitatea cu care rspund la orice ofert. Pentru ei, imprecizia constituie o form de protec ie, dndu-le posibilitatea s-i salveze obrazul n caz c lucrurile vor iei prost. Contractele sunt considerate orientative, iar eventualele probleme sunt supuse arbitrajului, mai degrab dect judec ii n instan . Cu foarte pu ine excep ii, contractele vor con ine o clauz jijo henko, adic posibilitatea de renegociere complet n cazul n care circumstan ele se schimb. Acest sistem func ioneaz bine n Japonia, dar pentru mul i strini, mai ales occidentali, este de-a dreptul deconcertant. Consensul este un mod de via n Japonia, iar sistemul ringi de deplasare a informa iei n susul i n josul lan ului decizional poate deveni un adevrat test de rbdare pentru companiile strine. Japonezii nu sunt vesti i pentru capacitatea de a lua hotrri pe loc, astfel c rspunsurile la ntrebrile sau problemele ridicate foarte probabil vor ntrzia. Cnd un japonez rspunde: l voi lua n considerare poate nsemna nu. Ei nu spun niciodat nu n mod direct. Amnrile i solicitrile de date suplimentare n legtur cu o ofert ar trebui interpretate ca un refuz al acesteia. Deoarece n Japonia vrsta persoanei este echivalent cu rangul acesteia, se cuvine ca respectul cel mai nalt s se acorde membrilor cei mai n vrst din grupul japonez de negociere. Nu este o idee bun s se remarce i s se adreseze cuvinte de laud unui membru individual de grup. n Japonia grupul i nu individul este cel care este felicitat i recompensat. Oferirea de cadouri este foarte rspndit n Japonia: ntre partenerii de afaceri se ofer cadouri n mod obligatoriu la mijlocul anului (15 iulie) i la sfritul anului. De asemenea, ele sunt adesea oferite i la prima ntlnire de afaceri39. Japonezii i deschid cadourile de obicei n intimitate. Ambalajul cadoului va trebui ales cu mult grij. Hrtia neagr i alb este inacceptabil; se recomand folosirea hrtiei i pnzei colorate i chiar a earfelor de mtase. Nu se ofer cadouri pe neateptate; japonezul va trebui s cumpere imediat ceva pentru reciprocitate. De asemenea, nu se ofer cadou unui japonez n fa a altora, dac nu se ofer tuturor celor prezen i. Sunt foarte apreciate de japonezi i, n consecin , potrivite pentru a fi oferite drept cadouri obiecte de art, precum pictur, estur, sculptur sau ceramic, de preferin autohton40.

Terri Morrison, Wayne A. Conaway; George A. Borden, PhD Kiss, Bour or Shake Hands How to Do Bussiness in Sixty Countries, Adams Media Corporation, Massachusetts, 1994, pag. 207-208. 40 *** Arta de a negocia, Rentrop & Straton, Bucureti, 1997, pag. 112 65 MANAGEMENT COMPARAT

39

Capitolul 5 Managementul n Statele Unite ale Americii

Capitolul 5 MANAGEMENTUL N STATELE UNITE ALE AMERICII

Obiectivele capitolului: cunoaterea caracteristicilor contextuale ale managementului din Statele
Unite ale Americii; n elegerea influen ei culturii americane asupra managementului; prezentarea unor metode preluate din managementul japonez; prezentarea aspectelor specifice ce caracterizeaz rela iile managementului organiza iilor din SUA cu sindicatele; eviden ierea particularit ilor managementului resurselor umane n ntreprinderile din SUA; cunoaterea unor aspecte privind negocierea cu parteneri de afaceri americani.

5.1. Idei de ordin general privind cultura american

Popula ia Americii este de o diversitate uluitoare. Peste 20% din popula ia a dou orae mari, Los Angeles i New York, nu s-au nscut n America. n mai multe orae mari albii se afl n minoritate. Ziaritii utilizeaz n mod frecvent termeni ca american-asiatic, italo-american i arab-american, tocmai pentru a sublinia faptul c n America exist grupuri etnice dintre cele mai diverse. n S.U.A. exist albi, negri, mulatri, asiatici i indieni. Ideile, valorile i modelele comportamentale caracteristice pentru americani sunt cele ale albilor din clasa de mijloc. Oamenii care fac parte din aceast categorie au de inut de mult timp majoritatea n ceea ce privete ocuparea celor mai importante pozi ii pe plan social. Ei au fost liderii n sfera politic i a afacerilor. rectori universitari, oameni de tiin , jurnaliti, oameni care au influen at societatea. Desigur, nu to i americanii sunt albi i nu to i fac parte din clasa de mijloc, dar aceast clas a creat principalele idealuri ale societ ii. Membrii altor grupuri sunt de obicei de acord cu aceste idealuri, cel pu in ntr-o anumit msur41. Americanii in foarte mult la individualism. De la vrste fragede ei sunt nv a i c sunt indivizi separa i, responsabili pentru situa iile n care sunt pui n via , pentru destinele lor. Chiar i copiilor foarte mici li se de posibilitatea s aleag i s-i exprime opiniile. Prin acest mod de abordare americanii ajung s se considere fiin e independente, care au propriile opinii i sunt responsabile pentru deciziile pe care le iau. Ei presupun n mod incorect c persoanele din alte ri pun mare pre pe aceast concep ie care are la baz individul.

41

Gary Althen Cum s-i n elegi pe americani, Editura Niculescu, Bucureti, 2005, pg. 15 66 MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 5 Managementul n Statele Unite ale Americii Americanii cred cu trie n idealul inclus n Declara ia de Independen , conform cruia to i oamenii se nasc egali. Dei ncalc frecvent acest ideal n via a de zi cu zi, n special cnd este vorba de rela iile interrasiale, ei cred cu trie c n esen to i oamenii sunt egali din punct de vedere al valorii i c n momentul n care se nate nimeni nu este superior altei persoane. Ceea ce i deosebete pe americani fa de alte popoare n ceea ce privete egalitatea dintre oameni este concep ia conform creia, fiecare individ poate s ajung ntr-o pozi ie social i material foarte bun. De asemenea, americanii mai cred c indiferent ct de lipsit de ans ar fi o persoan, fiecare are dreptul de a fi tratat cu respect. Datorit concep iilor legate de egalitate, americanii dau dovad de lips de formalism n via a de zi cu zi i n rela iile pe care le au cu ceilal i. De exemplu, vnztorii i osptarii se prezint cu numele mic i i trateaz pe clien i ntr-o manier degajat, prietenoas. n general, americanii sunt mai pu in preocupa i de istorie i de tradi ii n compara ie cu oamenii care provin din alt ri. Pentru ei, viitorul este mai important. Ei cred c pot controla sau cel pu in influen a ceea ce are s se ntmple n viitor i se strduiesc n mod sistematic s le ating. Americanii doresc s fie mai bine pregti i. Pregtirea ntr-un cadru institu ionalizat nu este rezervat exclusiv tinerilor, ea este destinat tuturor. Institu iile de nv mnt ofer cursuri serale, cursuri prin coresponden sau cursuri televizate, astfel nct persoanele care lucreaz n regim full-time s aib posibilitatea s se pregteasc mai bine. n concep ia americanilor, condi iile de via pot deveni mai bune nu doar prin intermediul ac iunilor guvernan ilor i diverselor institu ii ale statului, ci i prin ac iunile pe care cet enii le desfoar n regim de voluntariat. Pentru ei, timpul este o resurs foarte important, timpul nseamn bani. Americanii admir o persoan bine organizat, punctual i care ine cont de timpul altora. n efortul lor de a-i utiliza timpul ntr-un mod ra ional, americanii sunt percepu i de ctre strini ca nite fiin e strns legate de ceasurile i programele lor. Americanilor le place ac iunea.

5.2.Caracteristicile contextuale ale managementului din Statele Unite ale Americii

Tradi ional, Statele Unite ale Americii au fost campionii promovrii propriet ii private i a spiritului ntreprinztor. Rezultanta economic a acestei dimensiuni culturale a constituit existen a unui sector privat puternic, care domin absolut n economia acestei ri. Este de men ionat ns c n Statele Unite ale Americii exist i un sector public substan ial. Dup cum apreciaz specialitii, economia Statelor Unite ale Americii se caracterizeaz cel mai bine ca fiind o economie mixt (Nath i Miller), sau ca un amestec de sectoare publice i private.

67

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 5 Managementul n Statele Unite ale Americii Aa se i explic relativa stabilitate a economiei Statelor Unite ale Americii, comparativ cu majoritatea celorlalte ri. Pia a intern a SUA este foarte mare datorit nu numai dimensiunii rii din punct de vedere al popula iei, ci i a existen ei unei foarte numeroase clase de mijloc. Pia a neagr (paralel cu cea oficial) este relativ redus comparativ cu alte ri (Italia, Spania). n consecin ntreprinderile americane sunt orientate n principal spre pia a intern, bazndu-i dezvoltarea cu prioritate pe oferta autohton. O alt trstur economic definitorie pentru SUA o constituie existen a unui puternic sector financiar. Referitor la rela iile ntreprindere guvern i Administra ie de Stat, acestea au la baz o legisla ie corespunztoare foarte bine pus la punct. Se stabilesc n mod precis zonele de interven ie ale statului pentru asigurarea func ionrii normale a economiei de pia , ferind-o de pericolele monopolizrii i pentru ob inerea resurselor financiare necesare activit ilor de importan na ional (aprare, nv mnt, ocrotirea snt ii, protec ia social). SUA se afl, potrivit aprecierii a numeroi americani, n faza trecerii de la economie clasic la economie de tip nou. Caracteristicile noului tip de economie n compara ie cu cele ale vechii economii sunt: Vechea economie este material; axat pe construc ii i maini; este o economie tangibil; se protejeaz contra risipitorilor; valoarea activelor se exprim n dolari; situeaz pe primul plan bilan ul contabil; uor de evaluat; compania simbol: General Motors. Noua economie este mental; axat pe idei i oameni; este intangibil; practic politici corecte privind resursele umane; valoarea activelor se exprim n timp; trecerea n planul secund a documentelor contabile; compania simbol: Microsoft

Din punct de vedere politic SUA sunt dominate de dou mari partide: Democrat i Republican, care de peste 100 de ani se succed la diverse intervale la conducerea rii. Ambele sprijin activit ile economice, dar pornind de la premise teoretice i politice par ial diferite. Partidul Democrat are n vedere n mai mare msur i interesele agen ilor economici mici i mijlocii, acordnd o importan mai mare implica iilor sociale ale evolu iilor economice, manifestnd un plus de preocupare pentru protec ia categoriilor sociale defavorizate.

68

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 5 Managementul n Statele Unite ale Americii n schimb, Partidul Republican situeaz pe primul plan interesele economice ele companiilor mari, puternice, considerndu-le prioritare i acordnd o aten ie mai redus protec iei sociale a categoriilor cu venituri mici. n SUA, societatea, cultura i managementul se caracterizeaz printr-un pronun at individualism. Cet enii se bucur de o apreciabil libertate de ac ionare individual, ini iativa lor economic fiind ncurajat prin multiple modalit i. Individul este considerat principalul artizan al dezvoltrii i prestigiului acestei na iuni. Distan a fa de putere este redus, existnd un consens cvasin ional pentru diminuarea inegalit ilor dintre indivizi, pe baza recompensrii i ncurajrii celor valoroi, cu rezultate concrete n domeniile lor de activitate. n consecin se recurge frecvent la descentralizri ale sistemelor de management. Aceste coordonate ale mentalit ii i ac iunii au efecte pozitive apreciabile asupra calit ii vie ii cotidiene. Evitarea incertitudinii prezint o valoare medie n SUA, comparativ cu celelalte ri. Se poate constata c nord-americanii acord o aten ie destul de mare mijloacelor prin care se caut minimalizarea riscului asociat viitorului. Se folosesc la scar larg planuri pe diferite termene, iar strategiile organizatorice prezint un grad ridicat de formalizare. Nord-americanilor le este proprie o pronun at masculinitate. Se concretizeaz prin diferen ierea puternic a rolurilor sociale pe sexe, goana dup bani, precum i statutul social ridicat de care se bucur cei ce ob in succese n domeniul lor de activitate. Oamenii de succes sunt trata i ca eroi, beneficiind de o larg reclam social. Aceste elemente marcheaz puternic managementul ntreprinderii americane, maximizarea profitului fiind obiectivul prioritar urmrit. Salaria ii de sex masculin sunt avantaja i la salarizare i promovare, motivarea prin ctiguri materiale substan iale fiind predominant. Managementul din SUA prezint un pronun at pragmatism, punnd accent pe maximizarea profitului, eficien a organiza ional i creterea productivit ii. Este individualistic i orientat spre ac iune, cu o ridicat toleran la risc. Nevoia de realizare este puternic, acordnd priorit i autorealizrii individuale, capacit ii de a conduce i bog iei, ca scopuri ale vie ii. Pune accent pe managementul democratic, favorizarea deciziilor de grup, prezentnd o distan mic fa de putere. Comunica iile unilaterale nu sunt preferate.

5.3.Preluri din managementul japonez

Succesele spectaculoase ob inute de economia japonez n ultimele decenii au avut ca efect concentrarea aten iei a numeroase ri asupra sa.

69

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 5 Managementul n Statele Unite ale Americii SUA, sub presiunea nevoii de a face fa concuren ei nipone, s-au vzut nevoite s se nscrie n rndurile celor care ncearc s nve e din experien a nipon. Dintre elementele specifice managementului japonez, n special dou au fost implementate n firmele nordamericane: - cercurile de calitate; - sistemul just in time (gestiunea stocurilor n timp real). Prin cerc de calitate se desemneaz un grup de salaria i pentru a examina problemele cu care sunt confrunta i la locurile lor de munc. n urma discu iilor se identific cauzele care genereaz disfunc ionalit i i care afecteaz productivitatea. Pe aceast baz se formeaz sugestii i recomandri pentru remedieri sau mbunt iri care sunt prezentate conductorilor ierarhici. n func ie de calitatea propunerilor fcute i de rezultatele ob inute membrii cercurilor de calitate sunt recompensa i. n timp efectele cumulate ale propunerilor determin salturi spectaculoase n ceea ce privete calitatea produselor i serviciilor. Gestionarea stocurilor n timp real Acest aspect const n dimensionarea stocurilor de materii prime, combustibil, etc., n strns corelare cu necesit ile cererii. Pe baza utilizrii unui sistem informatic perfec ionat se cunoate n orice moment att mrimea necesit ilor de consum ale cererii, ct i a stocurilor de materii prime care se men in strict la nivelul minim i n func ie de resursele de furnizare i cele de aprovizionare. Acest sistem a fost introdus la firma General Motors, iar n urma implementrii s-a ob inut o diminuare a cheltuielilor anuale cu circa 300 milioane $.

5.4. Rela iile cu sindicatele

Un alt aspect specific managementului ntreprinderilor din SUA l reprezint rela iile cu sindicatele. Caracteristica economiei nordamericane este prezen a n numeroase ramuri ale unor sindicate puternice. La baza organizrii lor se afl criteriile ocupa iei (profesiei) salaria ilor i ramura de activitate a companiei. n consecin , sindicatele sunt organizate pe ramuri i subramuri ale economiei pentru muncitori i separat pentru celelalte categorii de salaria i. Rela iile dintre manageri i liderii sindicali au la baz documentele care se ntocmesc n urma negocierilor. Negocierile se desfoar la 2 niveluri: - nivel de ramur, subramur sau domenii ntre conducerea sindicatului respectiv i reprezentan ii managementului companiilor implicate. Negocierile au n vedere n special nivelul salariilor, sporurilor i primelor membrilor de sindicat respectivi; - nivelul ntreprinderii, ntre conducerea local a sindicatului i reprezentan ii ealonului superior al managementului. Frecvent, ntreprinderile au un compartiment reprezentat de unul sau mai mul i specialiti profila i pe rela iile cu sindicatele.
70

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 5 Managementul n Statele Unite ale Americii La nivelul companiilor se negociaz n special aspecte privind condi iile de lucru din unitatea respectiv, precum i eventuale particularizri ale sporurilor primelor i salariilor. Se apreciaz c rela iile managementsindicate din SUA au un caracter adversial. Relativ frecvent, sindicatele recurg pentru a-i impune punctul de vedere la ac iuni de protest (greve de lung durat). Sindicatele nordamericane au o mare putere economic ca urmare a contribu iilor membrilor si, au ajuns s de in fonduri imense, uneori de ordinul zecilor de miliarde de dolari pe care le gestioneaz dup principii economice. Este o practic obinuit, ca o mare parte din fondurile sindicatelor s fie investite n ac iuni sau bunuri imobiliare inclusiv in companii productoare. Aceast putere economic le permite s sus in ndelungate ac iuni de protest, atunci cnd negocierile eueaz, s finan eze greve, care pot dura sptmni sau chiar luni, la care particip zeci de mii de salaria i. Specialitii consider c rela iile pe care managerii americani le au cu sindicatele constituie un punct slab pentru managementul american, conflictele de munc influen nd n mod negativ rezultatele ntreprinderilor nordamericane. n ultimele decenii ponderea sindicatelor tinde s se diminueze ntr-o anumit msur. Astfel n 1990 n sindicate erau cuprini 24% din totalul salaria ilor, fa de 34% n 1956. n prezent salaria ii din SUA au n medie cele mai mari venituri din lume. n 1990, tariful minim orar era de 5$ pentru muncitorii necalifica i, pentru cei califica i fiind de 20-25$ pe ora.

5.5. Resursele umane n ntreprinderile din SUA

O caracteristic general a resurselor umane a organiza iilor din SUA const n faptul c n cazul unei diversificri sau a crerii de noi pie e se apeleaz mai degrab la nlocuirea personalului dect la formarea lui, n vederea adaptrii la noile cerin e. Unul dintre obiectivele principale ale ntreprinderilor americane n domeniul resurselor umane l reprezint motivarea ca o premis a creterii eficien ei folosirii acesteia. n activit ile specifice func iei de resurse umane, n organiza iile din SUA sunt angajate trei categorii de personal: - managerul superior, care poart ntreaga responsabilitate n acest domeniu preedintele organiza iei care impune un anumit climat de munc. Personalul i directorii executivi sunt responsabili pentru fixarea obiectivelor i politicilor n domeniu; - to i managerii din organiza ie ncepnd cu supraveghetorii, efii de departamente i al i manageri care pun n practic politica de personal; - departamentul de specialitate care are n structur, de regul, urmtoarele componente: planificarea resurselor umane, recrutare, pregtiredezvoltare, rela ii de munc, servicii angaja i, protec ie i sntate.
71

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 5 Managementul n Statele Unite ale Americii eful departamentului de resurse umane se consider membru al managementului de nivel superior, el avnd un rol activ n procesul de luare a deciziilor la nivelul organizrii i n primul rnd n elaborarea strategiei din perspectiva resurselor umane. Reglementrile sunt reduse privind for a de lucru n SUA, ceea ce face ca angajrile i desfacerile de contract de munc s fie frecvente i rapide, att din ini iativa salariatului, ct i din ini iativa organiza iei. Americanii au obiceiul de a-i schimba frecvent ntreprinderile n care lucreaz i chiar domiciliul n cutarea de ceva nou i mai bun. Dac exist o anumit loialitate, aceasta se regsete la cel care utilizeaz for a de munc (la angajator). Investi ia n resurse umane n SUA se axeaz n principal pe selec ia celor mai buni pe care ntreprinderea dorete s-i angajeze. Pregtirea personalului n Statele Unite ale Americii nu exist o reglementare care s oblige ntreprinderile la pregtirea continu a personalului. Numeroase ntreprinderi nu aloc nici un buget pentru pregtire, n timp ce altele (cele mai mari) au programe speciale de formare continu a personalului. Veniturile managerilor Mrimea veniturilor manageriale este puternic influen at n special de profitul ob inut. Aceast dependen fa de profitul, i n general fa de performan ele pe termen scurt determin managerii nordamericani s evite de multe ori investi iile pe termen mediu i lung, s scad cheltuielile cu cercetarea dezvoltarea, cu ntre inerea i repararea utilajelor i cheltuielile pentru dezvoltarea resurselor umane. Veniturile managerilor din SUA sunt cele mai mari din lume. Nivelul ridicat al veniturilor se justific printr-o foarte bun pregtire n domeniul de specialitate i n domeniul managementului. O pondere foarte mare a managerilor au chiar doctoratul n management i sunt absolven i ai unor universit i de prestigiu (Harvard, de ex.). Veniturile anuale ale managerilor din Statele Unite ale Americii se pot ridica la 28 30 milioane de dolari.

5.6. Tipuri de structuri organizatorice ale firmelor nordamericane

Se folosesc mai multe tipuri de structuri organizatorice: a) structura pe domenii sau func iuni este utilizat de regul n ntreprinderea ce fabric un singur produs sau o familie de produse. n fruntea sa se afl un singur manager care poate fi denumit: preedinte executiv, director general. n subordinea sa direct exist mai multe departamente, fiecare fiind specializat pe un anumit domeniu: de produc ie, finan e, marketing, resurse umane, fiind conduse
72

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 5 Managementul n Statele Unite ale Americii de un director sau ef de departament. Specific acestui tip de structur este faptul c fiecare departament asigur expertiza specific domeniului su de activitate pentru ntreaga ntreprindere; b) structura organizatoric pe produs este folosit n companiile ce fabric mai multe familii sau grupuri de produse. Se organizeaz pentru fiecare familie de produse sau produs mai complex, divizie sau o fabric condus de un singur manager general n subordinea cruia se afla pe lng compartimentul de produc ie necesar i compartimente func ionale pe domenii. La nivelul ntregii ntreprinderi se afl conductorul acesteia, cruia i sunt subordona i managerii fabricilor sau diviziilor componente. Acest tip de structur este denumit i structur pe unitatea descentralizat de profit sau pe divizii. Aceast structur a fost folosit pentru prima dat de firma Dupont i General Motors n anul 1920. n prezent este folosit n peste 60% din firmele americane mari. Crearea unit ilor separate de afaceri este nso it de descentralizarea activit ii la nivelul fiecrei divizii. Prin urmare crete libertatea de a formula i implementa cea mai adecvat strategie de afaceri. Fiecare unitate ac ioneaz ca un centru de profit. Astfel de structur organizatoric are i firma Pepsi Cola, care are 3 divizii de importan major: buturi nealcoolice, gustri, restaurante. Fiecare divizie are propriile departamente de marketing, cercetare-dezvoltare. Birourile corpora iei sunt create pentru a superviza activitatea i a exercita controlul financiar al fiecrei divizii. c) structura organizatoric geografic este specific firmelor cu o scar larg de activitate care efectueaz i distribuirea produselor i al cror nevoi strategice difer de la o zon geografic la alta. Structura geografic e aplicat n companiile de energie electric, ciment, lan urile de restaurante, activitatea de pot i telecomunica ii. De exemplu, compania Pfizer International are fabrici n 27 de ri i vinde n peste 100 de ri produse farmaceutice, agricole, chimice i petrochimice. 10 manageri ai ariilor geografice rspund direct fa de preedintele companiei i exercit supervizarea managerilor lor, pe ri. Responsabilitatea fiecrui manager de arie geografic vizeaz planificarea, dezvoltarea i conducerea afacerilor strine n concordan cu politica i obiectivele strategice ale firmei. d) structura organizatoric matriceal este ntrebuin at n companiile promotoare ale progresului tehnic sau care creeaz proiecte pentru a le valorifica. Specific acestui tip de structur este c n cadrul su pe lng compartimentele clasice specializate pe domenii se organizeaz aa numitele proiecte. Un proiect este o grup de persoane care primesc sarcina s se ocupe de generarea unui produs sau unei tehnologii noi. Fiecare proiect este dirijat de un conductor. n consecin fiecare membru al echipei ce realizeaz proiectul este subordonat concomitent efului de proiect i conductorului lui ierarhic din departamentul din care face parte. Avantajul major al acestui tip de structur const n facilitarea coordonrii desfurrii simultane a dou categorii de activit i: curente i de nnoire a
73

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 5 Managementul n Statele Unite ale Americii produselor i tehnologiei. Apar i dificult i pe planul comunicrii datorit dublei subordonri; e) structura organizatoric de tip familial clasic, utilizat n ntreprinderi mici. Patronul este conductorul organiza iei, fiindu-i subordona i direct cei c iva salaria i. Conducerea acestuia are un pronun at caracter informal, de multe ori patronul nu este doar manager ci i executant, volumul i complexitatea relativ reduse ale muncii de conducere neridicndu-i probleme deosebite.

5.7. Aspecte privind negocierea

Pe pia a produselor cu amnuntul nu se practic negocierea n privin a pre urilor. Totui, negocierile fac parte integrant din marile afaceri i americanii sunt negociatori versa i. Aa cum o dovedete i istoria, americanii cred n a ctiga rzboaie acceptnd s piard cteva btlii. Negociatorii americani sunt extrem de agili i nu au nevoie dect de zece minute de pauz ca s-i schimbe complet strategia i tacticile. n general, stilul de negociere din S.U.A. este deschis i direct, dar aceasta nu nseamn c este simplu i evident. Indiferent ct de serioi i pragmatici sunt negociatorii americani, arta de a ctiga subminnd ncrederea celuilalt joac un rol important, iar lec iile de la masa de poker sunt utile42. Ei vor s fie privi i n ochi de ctre partener, care s spun lucrurilor pe nume. Ador confruntarea n cmp deschis i nu sunt deloc subtili n practica metodelor de intimidare. n general, negociatorii americani vor porni de pe o pozi ie puternic i se vor arta extrem de zgrci i cu concesiile. Au nv at n timp s fie rbdtori, mai ales de pe urma trguielilor cu japonezii, deci pot s atepte pn la finalul discu iilor pentru a face concesii dac se dovedete necesar43.Izbucnirile emo ionale sunt rare; dac totui apar e posibil s fac parte dintr-o tactic premeditat. Unul din daltonismele americanilor const n convingerea c tot restul lumii ar vrea s fie ca ei. n plus, ei cred c toate pie ele din lume ar trebui s fie tot att de deschise ca a lor. Chiar i atunci cnd se afl pe terenul adversarului/partenerului de afaceri, americanii vor dori s joace dup regulile lor. Iar dac se afl la ei acas, avoca ii lor au mare grij s expun detaliat aceste reguli.

42 43

Dean William Engel Paaport S.U.A., Editura Rentrop&Straton, Bucureti, 1999, pag. 63 Jeffrey Edmund Curry Negocieri interna ionale de afaceri , Editura Teora, 2000, pag. 204 74 MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 6 Particularit i ale managementului n alte contexte culturale

Capitolul 6 PARTICULARIT I ALE MANAGEMENTULUI N ALTE CONTEXTE CULTURALE

Obiectivele capitolului:
caracterizarea general a contextului din Asia de Sud Est; prezentarea particularit ilor managementului n Coreea de Sud, Thailanda, Singapore i Filipine; cunoaterea principalelor valori culturale ce influen eaz managementul n rile islamice.

6.1. Caracterizare general a contextului din Asia de Sud-Est

rile recent industrializate din Asia de Sud-Est reprezint un simbol al performan ei de vrf din economia mondial, aceste ri constituind principalii competitori pe pia a european i nord-american : Coreea de Sud, Taiwan, HongKong, Singapore ri care au cunoscut o rapid dezvoltare. Coreea de Sud este un exemplu de ar cu o dezvoltare accentuat n care guvernul joac un rol determinant n majoritatea corpora iilor, datorit implicrii directe n afaceri. Orientat spre export, Coreea de Sud este cunoscut prin marile sale conglomerate antreprenoriale, cu toate c are i un numr mare de ntreprinderi mici. Provincia chinez Taiwan a cunoscut o puternic influen japonez, industria acestuia fiind dominat de ntreprinderi mici. Hong-Kong, care are o popula ie de 6 milioane de locuitori a fost ntre 1841 1997 o colonie britanic, iar n 1997 a revenit la China. S-a nregistrat o cretere economic prin atragerea multina ionalelor i a tehnologiilor performante. Succesul economic nregistrat de aceste ri se datoreaz de pe o parte politicii de dezvoltare adoptate la nivel na ional, iar pe de alt parte sistemelor manageriale aplicate la nivelul organiza iilor care au condus la o mai bun utilizare a resurselor materiale, financiare dar mai ales umane de care dispuneau aceste organiza ii. Contextul Asiei din zona Pacificului se caracterizeaz prin prisma dimensiunilor lui Hofstede printr-o distan mare fa de putere care conduce la structuri ierarhice verticale, respectul fa de superiori i pozi ie social n general. Explica ia acestui tip de paternalism se regsete n confucianism (doctrin filosofic i religioas) care este mai pu in o religie i mai mult un set de reguli de baz de comportament prin care se asigur ordinea n societate, n care locul central este de inut de familie, ca unitate de baz a societ ii. n acest sens exist percep ia c dac fiecare familie se autoconduce i func ioneaz bine, atunci ntreaga societate se va caracteriza prin stabilitate i civiliza ie.

75

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 6 Particularit i ale managementului n alte contexte culturale For a moral a sistemului este legat de obliga ia liderului sau a tatlui de a-i asuma benevol responsabilitatea pentru bunstarea celor pe care i are n grij, care la rndul lor vor manifesta loialitate fa de acetia. Cea mai reprezentativ societate confucianist este considerat Coreea de Sud n care organizarea se caracterizeaz prin disciplin i printr-o cultur organiza ional paternalist. Este o cultur autoritar care nu caut consensul, iar procesul de luare al deciziilor nu implic numeroase consultri. n Coreea de Sud majoritatea marilor ntreprinderi sunt dominate de ctre familia fondatoare. O alt caracteristic a confuciansimului este personalismul. Acesta se bazeaz pe suportul rela iilor specifice prin care se asigur ncrederea n afaceri. n majoritatea rilor din Asia afacerile se bazeaz pe ncrederea personal, pe utilizarea re elei de legturi care situeaz oamenii ntr-un sistem de obliga ii. n ntreaga regiune asiatic abilitatea unei persoane de a face afaceri este strns legat de mrimea i puterea rela iilor de care dispune respectiva persoan. O alt particularitate a acestui context este colectivismul. ntr-o societate colectivist individul ine cont de obliga iile fa de colectivitatea din care face parte, care n Japonia, spre exemplu, este colectivul de munc. Organiza iile n cadrul societ ii colectiviste pun mai pu in baz pe performan a individual, aten ia concentrndu-se pe performan a de grup. n Asia din zona Pacificului func ioneaz n principal 3 tipuri de organiza ii care s-au dovedit competitive pe pia a interna ional: 1. Marile corpora ii japoneze, precum Sony, Matsushita, Hitachi etc; 2. Companiile coreene (hacbol), create cu scopul de a concura cu companiile japoneze, 3. Marile familii de afaceri chineze, care n marea lor majoritate sunt ntreprinderi mici. Fiecare dintre aceste tipuri de organiza ii s-a creat ntr-un anumit context istoric, politic i economic, reprezentnd alternative prin care se urmrete dezvoltarea economic. Companiile coreene cu mici varia ii prezint urmtoarele caracteristici : - au tendin a de a-i concentra activitatea ntr-un anumit domeniu de activitate : electronic, electric, construc ii; - capacitatea acestora de a asimila tehnologia performant i de a coordona eficient activitatea; - dependen a de guvern, ca urmare a unui control subtil efectuat prin intermediul politicii de ncadrare n planul na ional de dezvoltare; - domina ia lor de ctre familia fondatoare nu le mpiedic s atrag un numr mare de profesioniti n diferite domenii de activitate; - cultura organiza ional dominant este de tip militar, care asigur o disciplin strict i un respect al ierarhiilor; - un control detaliat al performan elor prin mbinarea armonioas a centralizrii cu descentralizarea; - orientarea puternic spre export ca instrument al politicii guvernamentale; - au un succes deosebit n ptrunderea pe pie ele lumii a treia; 76 MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 6 Particularit i ale managementului n alte contexte culturale - au tendin a de a recruta for a de munc cea mai calificat. ntre cele mai reprezentative companii din Coreea de Sud se numr Samsung, Daewoo, Goldstar, Lucky, Hyundai. n ceea ce privete caracteristica micilor firme chineze procesul de luare a deciziilor este centralizat n mna unui ef executiv care este i patronul firmei respective. - abordare paternalist a resurselor umane care impune respectarea puterii i a ierarhiei; - structurile si procedurile formale au o importan mic, dar n cadrul firmei se urmrete creterea eficien ei n toate domeniile de activitate; - capacitatea redus de ncorporare a unor activit i complexe, care ar presupune o descentralizare a puterii i o coordonare mai complex; - tendin a de a men ine obiectul de activitate ini ial n domeniul n care familia posed o serie de cunotin e care reprezint un atu sau un punct forte al firmei; - folosirea re elei de rela ii ca o oportunitate n afaceri, ncrederea jucnd un rol important; - capacitatea de a rspunde rapid unei oportunit i; - legturi stabile cu furnizorii i beneficiarii i concentrarea n general pe un obiect restrns de activitate. Fiecare ar din aceast zon a Asiei are forme distincte n domeniul politicii economice i de dezvoltare precum i o varietate de nevoi, care au influen at managementul de la nivelul organiza iilor.

6.2. Managementul n Coreea de Sud

Succesele nregistrate n Coreea de Sud n ultima perioad se explic prin influen a mai multor factori ntre care trebuie men ionat managementul ntreprinderilor coreene. Managementul din Coreea de Sud a fost influen at n primul rnd de confucianism, care a fost pentru 500 de ani filosofie de stat, ncepnd cu dinastia Yi n 139 pn n 1910, cnd a fost anexat de Japonia. Confucianismul a influen at managementul prin sistemul de valori i atitudini i modelul comportamental specific acestei filosofii. Managementul din Coreea de Sud a fost influen at de managementul nipon n perioada 1910-1945. Dup cel de-al doilea rzboi mondial a suferit i o influen major din partea managementului din Statele Unite ale Americii. Sub aceste influen e, companiile coreene i-au dezvoltat propriul sistem de management, cunoscut sub denumirea de managementul de tip K. Principalele caracteristici ale managementului de tip K sunt : - luarea deciziei de sus n jos; - stil de management paternalist; - dezvoltarea unor conglomerate antreprenoriale; - orientarea ctre armonie;
77

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 6 Particularit i ale managementului n alte contexte culturale - loialitatea personalului; - recompense pe baz de vechime i rezultate; - marea mobilitate a personalului. Cu toate c au existat o serie de influen e i presiuni ctre schimbare, managementul coreean i-a pstrat un anumit specific n domenii ca organizare structural, procesul managerial, strategiile corpora iilor i ritmul dezvoltrii i schimbrii.

6.2.1. Particularit i ale organizrii structurale n Coreea de Sud

Organizarea structural a ntreprinderilor coreene se caracterizeaz printr-un nalt grad de centralizare i formalizare. Gradul de centralizare a autorit ii la nivelul managerial superior este eviden iat prin faptul c pentru luarea unor decizii majore, mai ales n domeniul financiar, sunt necesare aprobri formale. De exemplu, n cadrul firmei Samsung pentru aprobarea unui proiect sunt necesare 21 de aprobri, ceea ce necesit timp foarte ndelungat. Deci, structura organizrii n firmele coreene este alungit i cu mai multe niveluri ierarhice dect cea ntlnit n ntreprinderile japoneze. Se exercit un control ierarhic vertical mult mai puternic din partea compartimentelor func ionale precum cel de planificare, financiar, resurse umane. Cu toate c structurile organizatorice sunt formalizate cu concentrarea autorit ilor la nivel superior, sarcinile individuale ale personalului din descrierea postului sunt mai pu in clar definite. Responsabilitatea individual e precizat mai mult de ctre superior n func ie de dificultatea situa iei concrete, nu att prin descrierea postului. Concentrarea nalt a autorit ii la nivel superior se explic i prin faptul c managementul nu este separat de patronat, n marea majoritate a companiilor coreene familia proprietar participnd direct la conducerea companiei. Un rol important n cadrul ntreprinderilor coreene l are organiza ia informal datorit faptului c mul i coreeni fac parte dintr-un clan constituit pe baz de rudenie ceea ce confer securitate pentru membrii acestuia. Una dintre practicile curente este ca proprietarii ntreprinderii s-i aduc n cadrul managementului acesteia prietenii din diferite coli sau din oraele natale. De aceea n ntreprinderile coreene la nivelul managementului superior se ntlnesc, de obicei, persoane din aceeai zon geografic.

6.2.2. Procesul decizional. Motivarea i comunicarea

Conducerea firmelor din Coreea e puternic influen at de principiile aplicate n cadrul familiei sau al clanului, potrivit cruia tatl este liderul respectat i de necontestat, avnd puteri absolute, dar care are i responsabilit i pentru familie i pentru viitorul familiei. Ca o motenire a actualei tradi ii familiale, n procesele de management n cadrul companiilor coreene se remarc autoritatea puternic a superiorilor i procesul de luare a deciziilor de sus n jos.
78

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 6 Particularit i ale managementului n alte contexte culturale Alturi de structurile centralizate, managementul de tip autoritar reprezint o alt caracteristic a managementului coreean. Managerii coreeni au tendin a de a lua decizii prin consultarea subordona ilor ntr-un sistem oarecum similar cu cel japonez, ns subordona ii coreeni au o anumit ovial n a-i exprima opiniile. Motivarea n cadrul firmelor coreene este influen at att de valorile culturale tradi ionale, ct i de realismul nevoilor. Valorile promovate de filosofia lui Confucius au contribuit la o nalt etic a muncii, alturi de o alt for care ac ioneaz n acest sens, aceea a instinctului de supravie uire determinat de lungi perioade de srcie pe care le-au parcurs coreenii. Factorii motiva ionali n contextul coreean variaz n func ie de mrimea companiei i de vechimea n munc, dar printre cei mai importan i se numr nivelul salariilor i siguran a muncii. n general, coreenii pun un accent mai mare pe factorii extrinseci (salarii, condi ii de lucru, securitatea lucrului), dect pe factorii intrinseci (autorealizarea, posibilitatea de promovare) Comunicarea este puternic influen at de rela iile ierarhice care combin factorii de natur formal cu cei de natur informal. Pe vertical sistemul de management al ntreprinderii superiorii dau directive, pe care subordona ii caut s le aplice. Superiorii au tendin a de a da mai mult directive de natur general, fr instruc iuni detaliate, iar subordona ii prefer s-i foloseasc propria judecat, dect s cear explica ii superiorilor. Angaja ii acord o mai mare importan comunicrii formale ascendente, datorit centralizrii autorit ii n detrimentul comunicrii orizontale ntre departamente. De asemenea, tendin a superiorilor de comunicare n termeni generali combinat cu distan a mare fa de putere reprezint o important surs de nen elegeri, ceea ce determin subordona ii s-i dezvolte o serie de abilit i care s le permit s descifreze mesajele superiorilor.

6.2.3. Managementul Resurselor Umane recrutarea i pregtirea personalului

n ntreprinderile coreene, i mai ales n marile grupuri industriale, personalul este grupat n 3 categorii: managementul de nivel superior, personal permanent (de baz) i personal temporar. Recrutarea personalului n marile ntreprinderi se face de dou ori pe an n lunile iunie i noiembrie, de obicei, pe baza unor referin e, a unor teste de cunotin e, interviuri i a unor examinri fizice. Pentru posturile de manageri sunt prefera i absolven ii unor universit i de renume, cum ar fi Universitatea Na ional din Seul i Universitatea Coreean. ntreprinderile mici i mijlocii recruteaz personal o dat pe an. Dup recrutare,

79

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 6 Particularit i ale managementului n alte contexte culturale personalul de nalt calificare e repartizat n anumite departamente, dup o pregtire de 7-10 zile cadrul ntreprinderii. Multe din principalele mari grupuri industriale dispun de propriile centre de pregtire, alocnd circa 5% din totalul orelor de lucru, pregtirii.

6.2.4. Recompensarea i promovarea personalului

Sistemul de recompensare i promovare a personalului are la baz vechimea. ns, n ultima perioad, a crescut importan a performan elor ca drept criteriu de promovare i recompensare. Salariile au la baz mai mult vechimea, pe cnd primele se acord pe baza performan ei nregistrate. Salaria ii coreeni, spre deosebire de cei japonezi, care sunt mult mai lega i de ntreprindere, i schimb locurile de lucru dintr-o ntreprindere n alta. Vrsta de pensionare variaz de la o ntreprindere la alta i n func ie de postul i rangul pe care-l de in angaja ii. La pensionare, firmele coreene acord o prim echivalent cu 1 pn la 3 salarii.

6.2.5. Sindicatele din Coreea de Sud

n perioada de dup rzboiul din Coreea, legisla ia muncii de tip american garanta drepturile muncitorilor de a se organiza, dar aceste drepturi nu au fost pe deplin puse n practic, datorit faptului c Guvernul a dominat Federa ia Sindicatelor din Coreea, ajutnd patronatul s controleze muncitorii. Printr-o lege special, adoptat n 1971, se impunea muncitorilor s ob in o aprobare guvernamental pentru micare de revendicare. Reformele politice din 1987 au condus la diminuarea interven iei Guvernului i la creterea drepturilor sindicatelor.

6.2.6. Tendin e n managementul din Coreea de Sud

Mediul afacerilor din Coreea de Sud este n plin evolu ie ca urmare a faptului c valorile manageriale i organizatorice tradi ionale se afl sub presiunea schimbrilor. Astfel, se poate aprecia c n ultima perioad managementul coreean cunoate o serie de tendin e : - trecerea de la sistemul de recompensare pe baz de vechime la unul mai echilibrat, n care s se combine vechimea cu performan ele nregistrate; - trecerea de la un control efectuat n principal de ctre familia fondatoare la mrirea rolului managerial de carier; - nlocuirea centralizrii pe verticala sistemului de management cu descentralizarea i cooperarea pe orizontal.

80

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 6 Particularit i ale managementului n alte contexte culturale

6.3. Managementul n Thailanda

Thailanda e o ar predominant agrar cu o ndelungat istorie, singura ar din Asia de SudEst care nu a fost stpnit de o putere strin, bucurndu-se de peste 700 ani de independen . n 1931, Thailanda a trecut de la monarhie absolut la monarhie constitu ional. Pentru prima dat n 1988 actuala ar a avut un cabinet de minitri alei, iar n prezent se depune un mare efort pentru a sus ine un sistem parlamentar. n general, se poate aprecia c n Thailanda puterea este centralizat i dispune de un sistem politic birocratic.

6.3.1. Particularit i culturale ale contextului din Thailanda

Principalele valori care exprim caracterul na ional al culturii thailandeze sunt : - orientarea ctre sine, care explic marea sensibilitate a thailandezilor fa de obrznicii, evitarea criticii, a conflictelor, evitarea confruntrilor fa n fa ; - orientarea ctre rela ii de recunotin , care explic un mod de comportament care arat compasiune; - rela iile interpersonale amicale, prin care se explic mediul social armonios; - flexibilitatea i adaptarea, care determin thailandezii s prefere mijloacele i metodele flexibile, adaptarea la orice situa ie sau persoan ; - orientarea ctre aspectele de natur psihic, religioas, care explic n general credin a n fenomenul spiritual i acceptare inegalit ii ; - educa ia i competen a sunt considerate principalele mijloace prin care se poate ajunge la un nalt statut social; - orientarea ctre interdependen explic preferin a thailandezilor ctre ajutorul reciproc, spiritul de colaborare ntre oameni i asimilarea uoar a diferitelor etnii n Thailanda. Aceste valori culturale au o serie de implica ii asupra proceselor de management, a rela iilor dintre management i subordona i i asupra mediului afacerilor. Astfel, orientarea ctre sine face s fie respins critica confruntarea fa n fa , pentru solu ionarea problemelor fcndu-se apel la unele ci ocolite i apelnduse la compromis pentru a salva armonia de suprafa , deoarece societatea thailandez este puternic ierarhizat i salaria ii thailandezi pot s fie motiva i pentru a lucra cu devotament pentru liderul lor. n contextul thailandez, persoanele deschise, ambi ioase i agresive chiar dac sunt capabile, sunt greu de tolerat i foarte rar au succes. Cercetrile ntreprinse au scos n eviden faptul c n sistemul local thailandez, individualismul i rela iile interpersonale sunt de cea mai mare importan , iar ataamentul la o familie i la rela iile acesteia reprezint un mijloc important de a se stabili anumite contacte si de a exercita o anumit influen . Pentru a ob ine o slujb sau a fi promovat sunt foarte importante contactele pe care le au sau dac cunosc pe cineva care i-ar putea ajuta n acest sens.
81

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 6 Particularit i ale managementului n alte contexte culturale

6.3.2. Aspecte privind comunicarea

ntr-o cultur orientat spre rela ii, comunicarea fa n fa este mult mai eficient, de aceea se prefer comunicarea cu superiorul pentru a-i arta respect. Din cauza orientrii ctre sine, n cadrul comunicrii exist o anumit re inere de a exprima o idee care ar putea fi respins de interlocutori. Dezaprobarea unei idei nseamn n contextul thailandez dezaprobarea persoanei respective, deoarece ei nu disociaz ideea persoan. Contextul thailandez se particularizeaz i prin comunicarea non-verbal. Spre exemplu, dac cineva n SUA, ntr-o discu ie nu privete interlocutorul n ochi, nseamn ca are ceva de ascuns i este privit cu suspiciune. n Thailanda, a privi direct n ochi, mai ales pe superiori e considerat un act de impolite e, un act de provocare. Un thailandez nu va deschide un cadou n fa a celui care i l-a oferit, deoarece n virtutea pstrrii bunelor rela ii, apreciaz inten ia ofertantului de a-i face cadou, mai mult dect cadoul n sine.

6.3.3. Motivarea angaja ilor

Alturi de recompensele materiale trebuie inclus i stilul de management. Personalitatea managerului, aptitudinile i stilul su constituie un factor important pentru motivarea angaja ilor. Datorit orientrii ctre sine, ctre rela iile interpersonale amicale, n societatea thailandez este respins conflictul, cutndu-se ci ocolite pentru a-l aplana, n locul cilor directe care se practic n culturile vestice.

6.3.4. Procesul decizional

n general, n cadrul culturilor caracterizate printr-o distan mare fa de putere, subordona ii sunt mai pu in implica i n procesul decizional dect n culturile cu o distan mic fa de putere. Managementul de tip participativ din cadrul culturilor cu o distan mic fa de putere e considerat n cadrul culturilor cu o distan mare ca fiind o slbiciune (incompeten ) a managementului. Managementul thailandez consider n propor ie de peste 80% c trebuie s dispun de rspunsurile la problemele pe care le ridic subordona ii lor. Capacitatea de a lua decizii este una dintre cele mai importante calit i ale managerului, dup care urmeaz buntatea i carisma.

6.4. Managementul n Singapore

6.4.1. Considera ii generale
Cu o suprafa de 639 km2, fr resurse naturale, oraul stat Singapore i-a legat speran a de supravie uire i de prosperitate de poporul su pe care l-a considerat cel mai important capital.

82

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 6 Particularit i ale managementului n alte contexte culturale Potrivit unui raport a Organiza iei Pentru Cooperare i Dezvoltare Economic, n 1956 Singapore era inclus printre statele cele mai dezvoltate ale lumii. Mediul afacerilor din Singapore este dominat de popula ia de origine chinez (80% din totalul popula iei). Aceast popula ie a fost puternic influen at de nv turile lui Confucius, care promoveaz respectul fa de prin i i superiori, sim ul datoriei fa de familie, loialitatea fa de prieteni, sinceritatea i onestitatea. Aceste valori sunt mbr iate i de alte grupuri, cum sunt indienii sau malayesienii. Singaporezii pun accent mai mult pe familie dect pe individ. Ei se consider mai mult ca o parte a familiei dect ca indivizi independen i. Aceasta explic i ponderea mare a ntreprinderilor mici i mijlocii de tip familial. i n Singapore, ca i n Taiwan i Hong-Kong, una dintre particularit ile mediului de afaceri este importan a legturilor personale strnse. De aceea, ntre afaceri i rela ii personale nu se face distinc ie sau aceast distinc ie este redus. Orice om de afaceri cu succes din Singapore apar ine unei re ele de prieteni sau asocia i care au interese comune. Stilul de management predominant este un stil paternalist, potrivit cruia patronii i managerii simt o anumit responsabilitate i obliga ie fa de angaja i.

6.4.2. Rela iile dintre guvern i afaceri n Singapore

Guvernul din Singapore de ine un rol important n domeniul afacerilor prin ncurajarea i sus inerea acestora, dar i prin exemplele din conducerea unor departamente din domeniul serviciilor civile. Astfel, organismele speciale, precum Comitetul pentru Dezvoltare Economic i Comitetul pentru Dezvoltarea Comer ului, au jucat un rol important n promovarea afacerilor i comer ului n Singapore, ajutnd extinderea pe pie e interna ionale.

6.4.3. Multiculturalitatea din managementul singaporez

Singapore a suferit o influen din partea mai multor culturi din grupurile etnice care au trit i au fcut comer n acest stat-ora. Ca punct de ntlnire ntre Est i Vest, Singapore a fost ntotdeauna supus unor schimbri rapide din punct de vedere economic, dar i cultural. n Singapore func ioneaz multe ntreprinderi strine, ele transfernd din practicile lor manageriale firmelor din cadrul acestei structuri, dar n acelai timp adoptnd i adaptnd practici manageriale din Statele Unite ale Americii. n ceea ce privete legturile companiei cu sindicatele practicile sunt preluate din managementul nipon. Adoptarea practicilor strine n Singapore este nu doar rezultatul numrului mare de ntreprinderi strine care func ioneaz acolo, dar i al nevoii singaporezilor de a nv a din succesul practicilor manageriale din rile dezvoltate. Adoptarea acestor practici, att din Est, ct i din Vest, i-a ajutat s rmn competitivi.

83

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 6 Particularit i ale managementului n alte contexte culturale

6.5. Managementul n Filipine

i aici practicile manageriale sunt influen ate de variate for e care au ac ionat n aceast ar. ntre 15211896 Filipine a fost o colonie spaniol, dup care pn n 1946 a avut un regim impus de Statele Unite ale Americii. Majoritatea popula iei indigene este de etnie malayesian. n prezent, comunitatea de afaceri din Filipine este puternic occidentalizat, infrastructura economic fiind dup modelul american, iar engleza este principala limb n domeniul comer ului. n prima parte a secolului al XIX-lea spaniolii ncercau s determine localnicii s treac de la un mod de via nomad la unul sedentar, concentrnd popula ia n jurul bisericilor pe care acetia le-au construit. Apar astfel familiile proprietare de pmnt, care n perioada regimului impus de Statele Unite ale Americii au fost ncurajate s acumuleze suprafe e i mai mari de pmnt. Dar pentru a acumula i mai mult bog ie era necesar s se dispune de unele legturi cu persoanele din guvern sau care ocupau anumite pozi ii sociale. Dominarea proprietarilor de pmnt a nceput s se diminueze ncepnd cu 1950, cnd apare interesul pentru industria prelucrtoare. De acest domeniu ncep s fie preocupa i mai mult familiile chineze imigrate. n ciuda modernizrii cele mai multe corpora ii i pstreaz trsturile tradi ionale, ntre care i aceea de a pstra posturi importante n cadrul organiza iei pentru membrii familiei fondatoare. n ceea ce privete sistemul educativ din Filipine, pregtirea managerilor poart amprenta influen ei din Statele Unite ale Americii, guvernul asigurnd mijloacele necesare pentru educa ie. La nivel universitar tinerii pot urma att universit i de stat (Universitatea Filipinez), ct i pentru unele cercuri mai restrnse, universit i catolice private. Pregtirea n domeniul managementului se realizeaz n mare msur dup modelul din Statele Unite ale Americii, cele mai multe coli de afaceri adaptndu-se dup modelul universit ii Harvard. Cu toate c exist posibilitatea pregtirii n domeniul managementului i n Filipine, multe personalit i economice au ob inut MBA (Master in Business Administration) n strintate (Statele Unite ale Americii).

6.6. Managementul n rile islamice

6.6.1. Valori culturale islamice
Islamul func ioneaz ca un ansamblu, fiind concomitent religie, organizare politic, social i cultural, civiliza ie i mod de via 44. Ca religie, intereseaz n primul rnd izvoarele Islamului. Acestea sunt n numr de patru:
44

Delcambre, Anne-Maria Islamul, Bucureti, Editura C.N.I. Coresi S.A., 1999 84 MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 6 Particularit i ale managementului n alte contexte culturale 1. Coranul (n limba arab, recitare), povestea vie ii lui Mahomed, este cartea sfnt, devenit testament pentru to i credincioii musulmani, reprezint cuvntul lui Dumnezeu. Musulmanii consider Coranul ca fiind increat i etern, doar literele fiind create, pentru a permite transmiterea sa. Coranul este sacru, motiv pentru care musulmanul evit s l lase n mna unui nemusulman, s vnd cartea sfnt i solicit maxim puritate celui care atinge textul. Con innd circa cinci sute de versete, grupate n 114 capitole, numite sure, Coranul reprezint pentru musulmani, legea i dreptul. 2. Sunna Profetului, care se refer la comportamentul lui Mohamed, reprezint tradi ia i precizeaz o serie de obliga ii pe care le are musulmanul n via a de zi cu zi n societate sau n familie. 3. Ijm, consensul doctorilor legii; este cea mai important surs pentru crearea dreptului musulman; a dezvoltat dogma infailibilit ii comunit ii musulmane, atunci cnd exist unanimitate, consens sau cel pu in sprijin mutual. 4. Qiys, analogia, a permis folosirea ra ionamentului logic drept surs de drept, chiar dac acest izvor a indus elemente de ra ionalitate profan, contrar spiritului legii islamice. Ca atare, pentru musulmani, ra iunea trebuie s fie mpiedicat, controlat cu rigoare, ncadrat n limite bine fixate i supus autorit ii textelor sacre. Mesajul Islamului este reprezentat de dogme i legea islamic. Dogmele, adic punctele fundamentale ale credin ei, i spun musulmanului ce trebuie s cread, iar legea islamic i arat ce trebuie s fac i ce trebuie s nu fac pentru a fi un bun musulman. Musulmanul trebuie s cread n unicitatea lui Dumnezeu, s cread n ngeri, n profe i, n cr ile revelate precum i n Judecata de Apoi. Legea islamic cuprinde o serie de porunci, interdic ii, recomandri i avertismente. urmare a importan ei Coranului i a Sunna, activit ile umane sunt repartizate n cinci seturi: ceea ce este permis, ceea ce este recomandat, ceea ce este obligatoriu, ceea ce este demn de dispre uire i ceea ce este interzis. Obliga iile de cult sunt considerate fundamente ale religiei musulmane i sunt n numr de cinci: - mrturisirea credin ei; - rugciunea, realizat de cinci ori pe zi; - sprijinul acordat celorlal i; - postul n luna Ramadan; - pelerinajul la Mecca, cel pu in o dat n via . Obliga iile privind rela iile n societate sunt reprezentate de recomandrile juridice ale dreptului privat, de obliga iile juridice i de diverse interdic ii. Recomandrile juridice se refer la cstorie, considerat ca o datorie, la zestre, care este adus de brbat i nu de femeie, la divor , considerat de fapt o repudiere, la dreptul la motenire al femeilor. Obliga iile juridice se refer la sanc iuni legale, stabilite de Coran pentru diverse fapte, precum adulterul i ho ia.

85

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 6 Particularit i ale managementului n alte contexte culturale Interdic iile sunt de ordin alimentar i se refer la interzicerea consumului crnii de porc sau al vinului45.

6.6.2. Particularit i ale managementului

Structura organizatoric a firmelor din rile islamice este informal, bazat doar pe capacitatea managerului de a pune n practic, n manier empiric, atributele managementului. Ceea ce aduce profit organiza iilor din acest spa iu cultural este reprezentat de intui ia, talentul, flerul i puterea de a negocia pe care le pune n practic conductorul sau proprietarul organiza iei. Firmele se adapteaz rapid la orice context, la elemente conjuncturale, la particularit ile partenerilor de afaceri sau cele ale clien ilor. Elementele motiva ionale sunt derivate din acest stil managerial bazat nu pe tiin , ci pe adaptare la mediu. Salariul negociat este minim i este stabilit astfel n mod inten ionat astfel nct salariatul s fie interesat att n realizarea scopurilor organiza iei, ct i n realizarea unor scopuri personale. Ca atare, un vnztor trebuie s ncerce s ob in pentru produsele pe care le vinde un pre minim stabilit de proprietar, dar ori de cte ori este posibil, un pre mai mare, care s-i asigure i o marj de profit personal. Bncile islamice func ioneaz pe baza unor principii i restric ii din Coran, care interzice darea i perceperea de dobnd. Fondurile acestora sunt ob inute prin trei modalit i: fonduri proprii, depozite i rezultatul a ceea ce se numete zakat, adic impozitul pe capitalul administrat de bnci, dup reguli stricte, a cror respectare este certificat de un consiliu religios. Depozitele la vedere ale clien ilor nu beneficiaz de nici o dobnd, dar pot oferi prilejul ob inerii unor prime. n schimb, depozitele la termen sunt valorificate de ctre bnci, n opera iuni comerciale considerate profitabile. Drept urmare, clien ii sunt plti i propor ional cu depozitele constituite, dup scderea cheltuielilor ocazionate de administrarea depozitelor, a cercetrilor de pia sau a diverselor comisioane46.

Istocescu, Amedeo Management comparat interna ional, Editura ASE Bucureti, 2005, pag. 271272 46 De la Bastide, Henri Patru cltorii n inima civiliza iilor, Editura Meridiane, Bucureti, 1994 86 MANAGEMENT COMPARAT

45

Capitolul 7 Etica n managementul interna ional

Capitolul 7 ETICA N MANAGEMENTUL INTERNA IONAL

Obiectivele capitolului: explicarea conceptelor de etic i de moral; n elegerea conceptului de responsabilitate social i modul n care acesta
influen eaz afacerile unei firme;

prezentarea problematicii principale a asigurrii eticii afacerilor

interna ionale.

7.1. Etica n managementul afacerilor

7.1.1. Conceptele de etic i de moral
Termenul de etic provine din greaca veche (ethos = obinuin , moravuri, caracter) i are un dublu sens: a) o disciplin tiin ific avnd ca obiect de studiu normele de comportament care reglementeaz rela iile dintre oameni, altfel spus, tiin a despre moral, despre bine i ru; b) ansamblul normelor care reglementeaz comportamentul oamenilor n societate regulile ce trebuie aplicate n via pentru a practica binele n opozi ie cu rul. Termenul moral provine din latin (mos, mores) i se folosete n prezent ntr-un sens strict (normele comportamentului uman) sau n sens larg, cnd se identific cu no iunea de etic. n limbajul curent, termenul de etic se folosete mai ales pentru a indica disciplina tiin ific, iar termenul moral, pentru a indica normele de comportament n rela iile sociale dintre oameni, precum i raportul dintre om i natur. n literatura de management termenul de etic se folosete n ambele sensuri de mai sus, distinc ia fcndu-se n func ie de context. Prin etic aplicat se n elege analiza din punct de vedere moral a unor situa ii concrete din practica social sau profesional n vederea lurii unor decizii. n aceast categorie intr etica profesional, etica afacerilor i etica mediului nconjurtor. Etica profesional impune stabilirea unor reguli interne n fiecare profesiune, care pot lua forma bunelor practici, codurilor etice sau codurilor deontologice. Etica afacerilor este o form particular a eticii aplicate, care se refer la comportamentul agen ilor economici, al angaja ilor, patronilor i managerilor. Etica managementului este, de asemenea, o form a eticii aplicate, care se refer la conduita i ac iunile persoanelor cu func ii de conducere n organiza ii
87

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 7 Etica n managementul interna ional private sau publice. Etica managementului are ca obiect determinarea a ceea ce este bun, corect sau just n deciziile i ac iunile care afecteaz alte persoane.

7.1.2. Abordarea etic n management

n contextul diferitelor modele culturale i n baza literaturii filosofice pot fi eviden iate mai multe concep ii privind etica de afaceri, crora le corespund abordri specifice de management. a) Abordarea utilitarist Utilitarismul a fost fundamentat n plan filosofic de Jeremy Bentham (17481832), care afirma c pentru fiin a uman este bun ceea ce produce plcere; prin urmare drept i moral este ceea ce maximizeaz plcerea i reduce suferin a. Friederich Nietzche a calificat aceast concep ie drept a pig philosohy. b) Abordarea deontologic La baza acestei abordri st concep ia despre moral a lui Immanuel Kant (1724 1804), care pune ideea de datorie i dreptate naintea problemei binelui. Pentru Kant, legea moral i gsete expresia sintetic n Imperativul Categoric: Poart-te astfel, nct conduita ta s poat deveni lege universal. Abordarea deontologic se transpune n domeniul managementului n cerin a respectrii i protejrii drepturilor individuale, incluznd dreptul la via personal, libertatea de contiin i de expresie, tratamentul just. De exemplu, este vorba de protejarea dreptului angaja ilor din firm de a informa organele de conducere i de a aduce la cunotin a opiniei publice cazurile de violare a normelor etice sau a legilor de ctre patroni. c) Abordarea n termenii drept ii sociale. Fa de abordarea utilitarist, viznd promovarea binelui majorit ii i stimulnd performan a economic individual i abordarea deontologic, care impune respectarea unor norme morale intrinseci condi iei umane, abordarea n termenii drept ii privete binele din perspectiva societ ii ca ntreg, a cerin elor prezervrii pcii sociale. d) Confucianismul Abordrile precedente poart amprenta culturii n cadrul creia au fost elaborate cea occidental. n studii mai recente se eviden iaz caracteristicile i specificul abordrii orientale: confucianismul/ postconfucianismul. n ceea ce privete etica oriental, se face distinc ie ntre confucianismul clasic, care a reprezentat suportul sistemelor feudale i al birocra iilor imperiale i postconfucianismul, ce reprezint temeiul filozofic i etic al strategiei de afaceri i al managementului firmei n Extremul Orient. Principiile confucianismului clasic sunt: a) promovarea armoniei i echit ii, ca imperative ale condi iei umane; b) cultivarea virtu ilor de baz: n elepciunea, curajul, fidelitatea, loialitatea, buna credin ; c) respectul ierarhic n rela iile sociale: stpn servitor, tat fiu, so so ie, frate mare frate mic.
88

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 7 Etica n managementul interna ional Perceptele confucianismului au relevan direct pentru management i via a de afaceri. n primul rnd, principiile armoniei i justi iei se transpun n etica afacerilor prin mentalitatea comunitar, care exprima credin a c personalul unei firme formeaz o mare familie, iar eful are n principal, func ii paternaliste. n al doilea rnd, supunerea i ascultarea loial, expresii ale respectului ierarhic, sunt confirmate ca valori centrale n etica profesional i de management. n al treilea rnd, promovarea profesional ine de loialitatea personal i de vechimea n munc.

7.1.3. Spiritul de afaceri i responsabilitatea social a firmei

Exist dou concep ii opuse n legtur cu ra iunea de a fi a unei firme: la o extrem se consider c scopul final al firmei este maximizarea profitului; la cealalt se sus ine c firma exist pentru a promova bunstarea societ ii. Abordarea clasic sus ine teza c firmele exist pentru a aduce beneficii proprietarilor sau pentru a reduce costurile de tranzac ie. Printre reprezentan ii acestei abordri se numr i laureatul Nobel Milton Friedman. El pleac de la premisa c n prezent cei mai mul i manageri sunt angaja i ca profesioniti, adic ei nu de in n proprietate afacerea respectiv; ca atare, principala lor rspundere este de a gestiona afacerea astfel nct s maximizeze beneficiile proprietarilor, ac ionarii. Iar ac ionarii au, dup Friedman, o singur preocupare: rezultatele financiare. Abordarea socio economic consider c maximizarea profitului este a doua prioritate a unei companii; prima este asigurarea supravie uirii firmei. Iar aceasta presupune urmrirea unor scopuri mai largi dect simpla maximizare a profitului. n acest sens se aduc mai multe argumente: o n primul rnd, societ ile sunt persoane juridice nregistrate ntr-o anumit ar i trebuie s se conformeze cadrului legal i climatului de afaceri din ara n care opereaz. Ele nu sunt, prin urmare, entit i independente, responsabile numai fa de ac ionari; o n al doilea rnd, orizontul de timp al existen ei firmei nu este termenul scurt, aa cum ar rezulta din abordarea clasic. Sus intorii concep iei socioeconomice consider c managerii trebuie s asigure maximizarea rezultatelor financiare pe termen lung; n acest scop, ei trebuie s accepte anumite obliga ii sociale (ca nepoluarea, nenelarea clien ilor, etc.) i costurile ce le sunt asociate; o n al treilea rnd, practica firmelor moderne arat c acestea nu mai sunt institu ii economice pure; ele se implic n politic, activit i culturale i sportive, sprijin autorit ile na ionale i locale. Unul dintre cei mai renumi i oameni de afaceri din Japonia, Konosuke Matsushita, autorul mrcii Panasonic, vorbete nu de responsabilit i, ci de misiunea social a firmei i arat c Misiunea industriaului este s nving srcia, s elibereze societatea n general de mizerie i s-i aduc bunstare. Afacerile i produc ia au scopul de a mbog i nu numai magazinele sau fabricile firmei respective, ci ntreaga societate.

89

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 7 Etica n managementul interna ional Responsabilitatea social este definit ca fiind obliga ia ferm a unei organiza ii, dincolo de obliga iile legale sau cele impuse de restric iile economice, de a urmri obiective pe termen lung care sunt n folosul societ ii. n cazul n care firma caut s evalueze ceea ce este bun sau ru pentru societate pe termen lung i ac ioneaz n consecin se poate spune c ea adopt o conduit de responsabilitate social. Responsabilitatea social implic i faptul c firma se consider rspunztoare nu numai fa de proprietari, cum sus ine abordarea clasic, ci fa de to i cei interesa i sau afecta i de activitatea firmei: angaja i, clien i, furnizori, creditori, agen ii guvernamentale, comunit ile gazd, opinia public.

7.2. Probleme de etic n managementul interna ional

7.2.1. Conduita societ ilor multina ionale
Problemele etice i de responsabilitate social devin preocupri centrale pentru managementul interna ional n condi iile globalizrii vie ii economice. Societ ile multina ionale, considerate de unii, la o extrem, promotori ai bunstrii la scar global, i de al ii, la cealalt extrem, mecanisme ale exploatrii capitaliste, au nu numai interese, dar i responsabilit i globale. Este de remarcat faptul c atitudinea opiniei publice fa de societ ile multina ionale s-a modificat substan ial n anii 80 90, n raport cu deceniile anterioare. Astfel, conform unei anchete realizate n Fran a n 1976, prerea dominant era c societ ile multina ionale erau periculoase datorit dimensiunilor i puterii extraordinare, care le permiteau ob inerea unor profituri enorme; n 1982 anchetele gseau c gigantismul societ ilor multina ionale este necesar, puterea lor justificat, iar profiturile lor un semn al capacit ii de a se adapta la criz. Un raport ONU din 1992 cuprindea n titlu aser iunea firmele transna ionale ca motoare ale creterii economice. Totui, ele nu fac obiectul unei reglementri juridice unitare, statele gazd avnd legisla ii specifice i, n unele privin e, destul de diferite n legtur cu drepturile i obliga iile legale ale acestora. Problema unei legisla ii globale, care s reglementeze la scar mondial, n mod unitar, activitatea societ ilor multina ionale nu este ns pus n discu ie n prezent. Ceea ce s-a realizat n cadrul ONU a fost dezbaterea unui cod de conduit al societ ilor multina ionale; acesta n-a fost ns niciodat adoptat, dei se recunoate larg necesitatea unui astfel de instrument. n literatura de specialitate problema conduitei societ ilor multina ionale a fost mult dezbtut, unii autori propunnd o serie de cerin e i norme de ac iune pentru acestea. Astfel, pentru ca societ ile multina ionale s ac ioneze n mod integru trebuie s respecte urmtoarele ase cerin e: o s ac ioneze n conformitate cu un set de valori de baz, pe care i le asum, acestea fiind considerate norme minimale (de ex.: a nu primi i de a nu da mit);
90

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 7 Etica n managementul interna ional o s respecte alte reguli morale evidente (de ex.: nu trebuie purtat o concuren distructiv n raport cu ter ii); o s ncheie contracte cu bun credin i n beneficiul tuturor pr ilor; o s ofere condi ii mai favorabile rilor n curs de dezvoltare; o s includ considerentele etice, ca o parte integrant, n planificarea strategic, o s dea fiecrei pr i interesate ceea ce i se cuvine.

7.2.2. Mediul nconjurtor

Problemele de ordin ecologic au devenit n prezent un subiect major pe agenda interna ional. innd seama de dreptul omului la o via echilibrat i prin urmare la un mediu nconjurtor sntos, ca i de obliga ia de conservare a mediului care se impune individului i speciei umane, se afirm c n circumstan ele actuale, protec ia mediului nu este numai o problem tehnic, ci i o sarcin moral major. De la concep ia c omul este stpnul discre ionar al naturii s-a trecut la o viziune a parteneriatului dintre om i natur n dezvoltarea economico social durabil. Aa s-a nscut ecoetica. O serie de studii publicate la nceputul anilor 70 au scos n eviden limitele naturale ale creterii economice de tip extensiv. Mediul nconjurtor nu mai poate fi privit ca o surs inepuizabil de resurse primare i un spa iu de depozitare a deeurilor civiliza iei industriale; el este limitat i vulnerabil. Una dintre tendin ele majore n economia mondial este trecere de la aa numita er economic (1950 1990) la era ecologic (1990 2030). Aceasta nseamn c, dac n cele patru decenii postbelice evolu ia economiei globale a fost dominat de politicile economice, n urmtoarele patru decenii o influen mult mai mare vor avea limitele impuse de mediu, n interac iune cu creterea popula iei. n aceste condi ii, politicile economice stau sub semnul cerin elor dezvoltrii economice durabile, a cror esen este echilibrul ntreg, asigurarea cerin elor actualei genera ii fr a compromite capacitatea genera iilor viitoare de a face fa propriilor necesit i.

7.2.3. Protec ia consumatorilor.

Protec ia consumatorilor este un subiect care a trecut ntr-o perioad de dou trei decenii de la discu ia academic la receptarea public i apoi la legiferare. Mai mul i factori au dus la impunerea problematicii protec iei consumatorilor printre priorit ile managementului la nivel societal i de ntreprindere. n primul rnd, este vorba de o schimbare major n domeniul economic, care s-a configurat treptat n a doua jumtate a secolului trecerea la societatea post-industrial incluznd o serie de tendin e cu impact direct n planul rela iilor dintre corpora ie i consumatori, cum sunt urmtoarele: o Trecerea de la pia a productorului la pia a consumatorului, ceea ce implic dezvoltarea puternic a strategiilor de atragere i men inere a clientelei (marketing agresiv). n aceste condi ii, rela iile dintre masa ntreprinztorilor i masa consumatorilor nu mai sunt determinate de ctre produc ie: consumatorul este cutat
91

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 7 Etica n managementul interna ional i ademenit, dar, n acelai timp, manipulat, prin ntreg arsenalul instrumentelor de marketing; o Trecerea de la produc ia material la produc ia de servicii. n aceste condi ii o mas semnificativ a popula iei lucreaz n domenii care au relevan pentru ntreaga societate (administra ie public, nv mnt), ceea ce implic un nivel mai ridicat de contiin social. n al doilea rnd, a avut loc un proces amplu de educare a cet enilor n legtur cu drepturile i obliga iile lor, de formare a contiin ei civice, crescnd for a societ ii civile. La acestea a contribuit activitatea a numeroase asocia ii constituite pentru promovarea unor drepturi specifice. n sfrit, cerin ele protec iei consumatorilor au devenit acute pentru forurile decizionale la nivel statal, ceea ce a dus la promulgarea unor legi i crearea unor institu ii specifice. Una dintre problemele majore care preocup rile occidentale este pirateria n domeniul propriet ii intelectuale i proliferarea de produse contrafcute de ctre unele firme. Publicitatea este considerat esen ialmente o activitate sntoas din punct de vedere moral: prin func ia sa de informare ea asigur o mare libertate de alegere pentru cumprtor i, totodat, impune ofertantului o atitudine activ pe pia , pentru a face fa concuren ei. Pe de alt parte, creterea rolului reclamei n activitatea firmei, perfec ionarea tehnicilor i instrumentelor promo ionale au adus n discu ie posibilitatea ca efectul reclamei asupra cumprtorului s se transforme din influen normal n manipulare. Unul din domeniile de conflict ntre normele etice ale unei culturi i ac iunea promo ional aservit profitului financiar este cel al produselor cu diferite grade de nocivitate pentru cumprtori, cum este cazul tutunului sau buturilor alcoolice.

7.2.4. Combaterea corup iei

Corup ia este, n sens general, abaterea de la normele morale; ntr-un sens mai precis, termenul desemneaz conduita incorect sau ilegal a unei persoane care se afl ntr-o pozi ie de autoritate sau putere. n literatura de management corup ia este definit ca utilizarea incorect a pozi iei de autoritate n scopul ob inerii de ctiguri personale sub form bneasc sau sub alt form. Sunt incluse, de regul, n categoria actelor de corup ie: mita, nepotismul, escrocheria, delapidarea, utilizarea pentru scopuri personale a unor resurse ce nu apar in individului respectiv. Din punctul de vedere al reglementrilor legale, actele de corup ie sunt de mai multe feluri: a) cele ce constituie fapte penale i sunt sanc ionate ca atare: marea mit, delapidarea (deturnarea de fonduri), escrocheria, etc. b) cele care nu constituie fapte penale, intrnd exclusiv sub imperiul exigen elor etice: nepotismul, mita mic;
92

MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul 7 Etica n managementul interna ional c) cele care sunt considerate fapte penale n unele ri, n timp ce n alte ri intr n categoria normelor morale: delictul de ini iat, hr uiala la locul de munc, hr uiala sexual. n literatura de specialitate i n mass media se face distinc ie ntre mica i marea corup ie, linia de demarca ie fiind trasat att n func ie de amploarea efectelor actelor respective, ct i de mprejurarea dac faptele n cauz au sau nu caracter penal. Mita de ungere are rolul de a facilita func ionarea normal a unei administra ii ntr-o problem dat: ob inerea de vize, de licen e export import, etc. Ea este oferit la nivelul func ionarilor mrun i i, n principiu, nu implic nici un act care s fie interzis de lege n mod expres. Mita mic este o practic curent n multe ri, ca Mexic, Honduras, Brazilia i rile din Orientul Mijlociu. Marea mit este destinat func ionarilor guvernamentali de nivel nalt, fiind sanc ionat penal n cele mai multe ri. Ea implic sume bneti i diferite sisteme de canalizare a banilor i de acoperire a caracterului ilegal al ac iunilor: eviden contabil dubl, falsuri, sponsorizri, etc. Este de fcut, totui, distinc ia ntre mita ca atare i cadourile i aten iile, care se ofer din motive de admira ie sau recunotin ntre parteneri. n multe culturi, micile cadouri reprezint o component esen ial a dezvoltrii rela iilor dintre persoane i grupuri (Japonia, Thailanda). Caracteristice pentru acest gen de rela ii sunt valoare mic a cadoului, natura simbolic a gestului i caracterul de reciprocitate. Delictul de ini iat se refer la utilizarea frauduloas a informa iilor confiden iale de care dispune angajatul unei firme n exercitarea func iei sale, i care sunt supuse regulilor secretului profesional, n scopul ob inerii de avantaje materiale pentru el nsui sau pentru apropia ii si.

93

MANAGEMENT COMPARAT

Teste de verificarea cunotin elor

1. Defini ia pe care Geert Hofstede o d culturii este: a. modalitatea prin care un grup de oameni rezolv problemele ; b. programarea mental colectiv care distinge membrii unui grup de oameni de cei al altui grup ; c. solu ii de grup pentru probleme de adaptare extern i integrare intern. 2. Potrivit opiniei lui F. Trompenaars, cele trei elemente care constituie geneza diferen elor culturale sunt : a. valorile, normele si concep iile despre via ; b. concep ia asupra timpului, rela iile dintre oameni i rela iile omului cu natura ; c. rela iile dintre oameni, valorile i normele. 3.Universalismul, ca una dintre extremele dimensiunii culturale universalism/particularism , se explic prin : a. tendin a oamenilor de afaceri de a-i extinde afacerile n afara grani elor rii ; b. obliga ia oamenilor de a adera la standardele universale, la principiile general valabile, admise de majoritatea componen ilor unei culturi ; c. orientarea oamenilor ctre interesele generale ale grupului. 4. Care dintre urmtoarele caracterizri nu este specific pentru contextul S.U.A., prin prisma dimensiunilor lui G. Hofstede ? a. individualism accentuat ; b. distan a fa de putere mic; c. coeficient mediu de masculinitate . 5. Sindicatele din S.U.A. sunt organizate : a. pe ramuri i meserii(ocupa ii); b. pe zone geografice ; c. pe companie. 6. Care dintre urmtoarele elemente nu reprezint componente ale marilor grupuri industriale japoneze (ZAIBATSU) ? a. compania comercial general ; b. fabricile i uzinele; c. companiile cliente ale bncii grupului. 7. Componentele sistemului de integrare a noilor angaja i n ntreprinderile nipone sunt urmtoarele : a. educa ia spiritual, ac iuni de integrare propriu-zis i stabilirea oyabunului ; b. selec ia, angajarea i stabilirea oyabunului ; c. recrutarea, selec ia , angajarea i stabilirea oyabunului. 8. Sistemul angajrii pe via n ntreprinderile japoneze prezint urmtorul dezavantaj : a. se utilizeaz la maximum timpul de lucru ; b. insuficienta stimulare a angaja ilor pentru perfec ionare i dezvoltare ; c. rspndirea n cadrul ntreprinderii a grupule elor sau clicilor.
94

MANAGEMENT COMPARAT

9. n Germania, cele mai ntlnite structuri organizatorice la nivelul ntreprinderilor sunt : a. func ionale i divizionale ; b. matriceale i de tip re ea ; c. func ionale i de tip holding. 10. n Fran a, managerii superiori(de vrf): a. provin din toate straturile sociale ; b. pre uiesc motiva iile intrinseci ; c. abordeaz organiza ia ca pe o re ea de rela ii interindividuale, unde abilit ile de comunicare sunt cele mai importante. 11. Cultura, privit ca un sistem construit pe patru niveluri, are n structur urmtoarele elemente : a. cunotin ele, practicile, valorile si normele de comportament ; b. simbolurile, expresiile, ritualurile si practicile ; c. simbolurile, normele de comportament, ritualurile i valorile. 12. Care dintre urmtoarele elemente st la baza dimensiunii afectiv/neutru ? a. intensitatea rela iilor dintre componen ii unei societ i ; b. modul de manifestare a emo iilor i tririlor ; c. conflictul dintre ceea ce fiecare dintre noi, ca individ, dorim i interesele grupului de care apar inem. 13. Rela iile specifice, care caracterizeaz o cultur specific, se stabilesc ntre : a. dou persoane de tip G ; b. o persoan de tip U i o persoan de tip G ; c. dou persoane de tip U . 14. Care dintre urmtoarele afirma ii este adevrat? a. pe 1 ianuarie 2001 s-a introdus n circula ie moneda euro; b. pe 7 februarie 1992 a fost semnat Tratatul de la Maastricht ; c. prin lrgirea de pe data de 1 mai 2004, numrul statelor membre ale Uniunii Europene s-a ridicat la 20. 15. Institu ia care dirijeaz bugetul Uniunii Europene este : a. Comisia European ; b. Consiliul European ; c. Parlamentul European. 16. Care dintre urmtoarele elemente nu reprezint caracteristic a managementului resurselor umane n Japonia ? a. accentul pus pe pregtirea de specialiti ; b. considerarea investi iilor n pregtirea personalului ca investi ii pe termen lung; c. vechimea n companie este fundamentul stabilirii mrimii salariilor. 17. Conceptul de Kaizen , caracteristic ntreprinderilor japoneze are urmtoarea semnifica ie : a. preocupare permanent pentru evitarea conflictelor ; b. strategie axat pe perfec ionare continu ; c. modul de organizare a sindicatelor n companie.
95

MANAGEMENT COMPARAT

18. n S.U.A., societatea, cultura i managementul se caracterizeaz prin : a. distan mare fa de putere ; b. masculinitate pronun at ; c. particularism pronun at. 19. Structura matriceal, ntlnit i n ntreprinderile din S.U.A., se caracterizeaz prin aceea c : a. subdiviziunile organizatorice sunt organizate pe func iuni sau domenii ; b. se aplic ntreprinderilor care fabric un singur produs sau o singur familie de produse ; c. unele persoane din cadrul ntreprinderii pot s fie subordonate i managerului ierarhic direct i managerului de proiect, din al crui colectiv face parte. 20. n S.U.A., vechea economie tinde s fie nlocuit cu noua economie . Aceasta din urm se caracterizeaz prin aceea c : a. este axat pe construc ii i maini ; b. este intangibil ; c. situeaz pe primul plan bilan ul contabil. 21. n opinia lui Anton Dimitriu, cultura este : a. programarea mental colectiv care distinge membrii unui grup de oameni de cei al altui grup ; b. modul n care oamenii rezolv problemele; c. totalitatea operelor spirituale din cadrul societ ii. 22. Particularismul, ca latur a dimensiunii culturale universalism/particularism, se explic prin : a. tendin a general a oamenilor de a intra n via a particular a altora ; b. obliga ia de a ine seama de persoanele cu care venim n contact, de situa iile particulare ; c. abordarea problemelor de la general la particular. 23. Care dintre elementele de mai jos reprezint particularitate a culturilor orientate spre prezent ? a. se vorbete foarte mult despre originea familiei, afaceri, na iune ; b. se acord mare interes tineretului ; c. nu se neag planificarea , dar rareori planurile sunt ndeplinite. 24. Dimensiunea cultural individualism/colectivism este reprezentat de : a. ponderea spa iului privat n spa iul vital al unei persoane ; b. conflictul dintre ceea ce fiecare dintre noi, ca individ, dorim i interesele grupului de care apar inem ; c. gradul de formalizare a rela iilor dintre indivizi. 25. Care dintre urmtoarele afirma ii este adevrat? a. pe 1 ianuarie 2001 s-a introdus n circula ie moneda euro; b. prin lrgirea de pe data de 1 mai 2004, numrul statelor membre ale Uniunii Europene s-a ridicat la 20; c. data de 9 mai 1950 este considerat ziua de natere a Uniunii Europene. 26. Care dintre urmtoarele elemente nu reprezint caracteristic a managementului resurselor umane din S.U.A.?
96

MANAGEMENT COMPARAT

a. se apeleaz mai degrab la nlocuirea personalului dect la formarea lui ; b. angajrile i desfacerile de contract sunt frecvente i rapide ; c. se aloc fonduri mari pentru pregtirea personalului propriu. 27. n Germania, managerii : a. provin din straturile sociale de vrf ; b. au ca puncte forte competen a n domeniul de specialitate i abilit i de coordonare ; c. au stil predominant autoritar. 28. Conceptul amae , specific culturii japoneze, reprezint : a. faptul c o persoan trebuie s-i sacrifice interesul personal pentru interesul grupului din care face parte; b. o modalitate japonez de a realiza unitatea social ; c. o stare specific de dependen i ntrajutorare ntre membrii unei colectivit i. 29. Preciza i care dintre urmtoarele elemente nu reprezint caracteristic a companiilor sud-coreene? a. tendin a acestora de a folosi for de munc ieftin ; b. dependen a de guvern, ca urmare a unui control subtil efectuat prin intermediul politicilor de ncadrare n planul na ional de dezvoltare ; c. orientarea puternic spre export, ca instrument al politicii guvernamentale. 30. Sunna Profetului , unul dintre izvoarele Islamului, se refer la : a. povestea vie ii lui Mohamed , legea si dreptul pentru musulmani ; b. comportamentul lui Mohamed si obliga iile pe care le are musulmanul n via a de zi cu zi ; c. cartea sfnt a musulmanilor. 31. Defini ia pe care F. Trompenaars o d culturii este: a. programarea mental colectiv care distinge membrii unui grup de oameni de cei al altui grup ; b.solu ii de grup pentru probleme de adaptare extern i integrare intern ; c. modul n care oamenii rezolv problemele. 32. Care dintre urmtoarele elemente st la baza dimensiunii specific/difuz ? a. gradul de implicare n via a altora i gradul de formalizare al rela iilor care se stabilesc ntre oameni ; b. conflictul dintre ceea ce fiecare dintre noi, ca individ, dorim i interesele grupului de care apar inem ; c. dac rela iile se bazeaz mai mult pe ra iune sau stri emo ionale. 33. Care dintre afirma iile de mai jos este fals ? a. n cadrul culturilor caracterizate prin statut ctigat , acordarea statului unei persoane se face pe baz de realizri personale ; b. n cadrul culturilor caracterizate prin statut atribuit , acordarea statutului unei persoane se face pe baz de vrst, educa ie, clas social, sex etc ; c. n culturile n care predomin catolicii, buditii sau hinduii, statutul se acord mai mult pe baza realizrilor personale.

97

MANAGEMENT COMPARAT

34. Una dintre influen ele pe care dimensiunea distan a fa de putere o are n managementul organiza iilor se manifest : a. n accentul care se pune pe diviziunea rolurilor n organiza ie n func ie de sex ; b. n tipul de management predominant (democratic sau autocratic); c. n existen a conflictelor ntre manageri i subordona i. 35. Tratatul de la Roma , baza nfiin rii Uniunii Europene, a fost semnat n 1957 de urmtoarele ase ri : a. Belgia, Fran a, Luxemburg, Danemarca, Olanda si Italia ; b. Fran a, Italia, Luxemburg, Germania de Vest, Danemarca i Olanda ; c. Fran a, Belgia, Italia, Germania de Vest, Olanda i Luxemburg. 36. n conformitate cu modelul cultural Geert Hofstede, managementul din rile UE se caracterizeaz prin : a. distan mare fa de putere ; b.predominarea individualismului ; c. controlul intens al incertitudinii. 37. Care dintre urmtoarele afirma ii este adevrat? a. structurile organizatorice din cadrul ntreprinderilor germane au cele mai multe niveluri ierarhice; b.n Anglia, o mare parte a companiilor sunt organizate n holding-uri; c. n Fran a, cele mai ntlnite structuri organizatorice sunt cele matriceale i cele de tip re ea. 38. Care dintre urmtoarele elemente nu reprezint particularitate a managementului de tip K , care este specific contextului din Coreea de Sud ? a. luarea deciziilor prin consens ; b. orientarea ctre armonie; c. marea mobilitate a personalului. 39. Rela iile de tip "oyabun-kobun", specifice ntreprinderilor japoneze, sunt : a. rela ii formale stabilite ntre ef i subordonat n cadrul firmelor nipone ; b.rela iile dintre componen ii unui grup de persoane dintr-o ntreprindere ; c. rela iile informale stabilite ntre o persoan n vrst i alte persoane mai tinere, de pe niveluri ierarhice inferioare. 40. Care dintre urmtoarele elemente nu reprezint caracteristic a sindicatelor din S.U.A. ? a. dispun de fonduri importante; b. sus in greve pe perioade ndelungate ; c. n ultima perioad crete ponderea membrilor de sindicat n total salaria i.

98

MANAGEMENT COMPARAT

BIBLIOGRAFIE
1. Althen Gary Cum s-i n elegi pe americani, Editura Niculescu, Bucureti, 2005 Towards a Cultural Typology of European Work Values and Work Organisation, dup Comnescu Mihaela Management european, Editura Economic, 1999

2.

Altman I.

3.

Brbulescu Iordan Gheorghe

UE de la economic la politic, Editura Tritonic Bucureti, 2005

4.

Bounois F. Chauchat J.H. Burdu Eugen

Managing Managers in Europe, n European Management Journal, vol. 8, nr. 1 Management comparat interna ional, Editura Economic, Bucureti, 2001 Negocieri interna ionale de afaceri , Editura Teora, 2000 Patru cltorii n inima civiliza iilor, Editura Meridiane, Bucureti, 1994 Islamul, Bucureti, Editura C.N.I. Coresi S.A. Transnational Management in an Evolvind European Context, dup Ioan Mihu Euromanagement, Editura Economic, Bucureti, 2002 Culturi eleate i culturi heracleitice, Editura Cartea Romneasc, Bucureti, 1995 ntreprinderea britanic, ntreprinderea japonez, Editura Tehnic, Chiinu, 1998

5.

6.

Curry Jeffrey Edmund

7.

De la Bastide Henri

8. 9.

Delcambre Anne-Maria Van Dijk Jules J.J.

10.

Dimitriu Anton

11.

Dore Ronald

12.

Dupriez Pierre Simons Solange

La rsistance culturelle. Fondement, applications et implications du Management interculturel, DeBocck Universite, 2000 Paaport S.U.A., Editura Rentrop&Straton, Bucureti, 1999 Paaport Germania, Editura Rentrop&Straton, Bucureti, 1999 Paaport Marea Britanie, Editura Rentrop&Straton, Bucureti, 2000 99

13.

Engel Dean William

14.

Flamini Roland

15.

Harper Timothy

MANAGEMENT COMPARAT

16.

Hofstede, Geert

Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti, 1996 Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti, 1996 Management comparat interna ional, Editura ASE, Bucureti, 2005 Management comparat interna ional, Editura ASE Bucureti, 2005 Paaport Fran a, Editura Rentrop&Straton, Bucureti, 2000 Euromanagement, Editura Economic, Bucureti, 2002 Comparative Management Conceptualization: An Assessment, In Advances in International Comparative Management, vol. I, IAI Press Inc. Greenwich, Connecticut, 1984 Kiss, Bour or Shake Hands How to Do Bussiness in Sixty Countries, Adams Media Corporation, Massachusetts, 1994 Comparative Management, A Regional View, Bellinger Publishing Company, Cambridge, Massachusetts, 1988 Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1997 Management interna ional, Editura Economic, Bucureti, 1999 Management Interna ional, Editura Economic, Bucureti, 1999 Managing across cultures, Prentice Hall, 1997

17.

Ionescu Gh.

18.

Istocescu Amedeo

19.

Istocescu, Amedeo

20.

Joseph Nadine

21.

Mihu Ioan

22.

Miller E.

23.

Morrison Terri Conaway Wayne A. Borden George A. Nath Raghu

24.

25.

Nicolescu Ovidiu

26.

Popa Ioan Filip Radu Popa Ioan Filip Radu Schneider Susan C. Barsaux Jean-Louis Shenton G.

27.

28.

29.

Towards a definition of European Management, dup Nicolescu, Ovidiu: Management comparat, Editura Economic, 1997 WiU Management Become European Strategic Choice for Organisations, European management Journal, vol. 9, nr. 2, 1992 Riding the waves of cultures, Nicholas Brealey Publishing, London, 2000

30.

Thurley K. Wridemus H.

31.

Trompenaars Fons Hampden- Turner Charles

100

MANAGEMENT COMPARAT

32.

Vi Michel

Japonia contemporan, Editura Corint, Bucureti, 2003 Management intercultural, Editura Economic, Bucureti, 2002 Arta de a negocia, Rentrop & Straton, Bucureti, 1997

33.

Zai Dumitru

34.

***

35.

www.europa.ei.int/abc/12 lessons

101

MANAGEMENT COMPARAT