Dimensiuni europene n asigurarea calitii

65

CAPITOLUL 31 ALTERNATIVE STRATEGICE DE EVALUARE A ORGANIZAIILOR: AUTO-EVALUARE I BENCHMARKING

CUVINTE CHEIE: Auto-evaluare; Benchmarking; Benchmarks; Managementul calitii totale; Modele de excelen 1.1. AUTO-EVALUAREA Pentru susinerea i dezvoltarea procesului de mbuntire continu este esenial ca organizaiile s monitorizeze n mod regulat care dintre activitile proprii sunt adecvate, care stagneaz, ce trebuie mbuntit i ce lipsete. Autoevaluarea ofer un cadru de referin care furnizeaz feedback cu privire la starea curent a organizaiei i la nevoile de mbuntire n relaie cu misiunea referitoare la calitate. Auto-evaluarea este o examinare comprehensiv, sistematic i periodic a activitilor i rezultatelor organizaiei n raport cu un model de excelen2. Procesul de auto-evaluare permite organizaiei s discearn clar care sunt punctele tari i care sunt domeniile n care se pot aduce mbuntiri i culmineaz cu aciuni planificate de mbuntire care vor fi monitorizate pentru determinarea progresului. Deci, auto-evaluarea implic utilizarea unui model de referin pentru a analiza i diagnostica starea organizaiei. Acest model este selectat dintre modelele premiilor de excelen3, naionale sau internaionale, n funcie de nivelul de maturitate al firmei considerate cu privire la TQM i de necesitile sale concrete la momentul respectiv. Dale subliniaz c, n America de Nord i vestul Europei, foarte multe companii utilizeaz recomandrile i criteriile premiilor de excelen cu mult nainte de a avea intenia s se nscrie n competiia pentru ctigarea unui premiu
1

Avasilci, S., Huu, C.A., Anthony van der Wiele (2001) De la asigurarea calitii la excelena organizaional, Ed. Economica, Bucureti, ISBN 973-590-493-4 2 Dale, B. G. (1998) 3 vezi Capitolul 2

66

De la asigurarea calitii la excelena organizaional

de excelen vizat. Aceste criterii sunt utilizate pentru a realiza diagnoza strii de sntate a sistemului n relaie cu procesul de mbuntire continu i pentru a avea la dispoziie elemente directoare cu privire la modul de a ajunge la excelen n afaceri. Utilizarea modelelor de excelen pentru realizarea auto-evalurii ajut organizaiile s dezvolte activitile de mbuntire, astfel4: furnizeaz o definiie i o descriere a TQM care clarific conceptul, conduce la creterea gradului de contientizare relativ la importana implementrii TQM pentru succesul firmei i genereaz implicarea managementului la vrf n procesul de mbuntire continu permite msurarea progresului fcut de firm n implementarea TQM, inclusiv a rezultatelor i beneficiilor aferente ncurajeaz aplicarea continu, an dup an, a procesului de mbuntire, oferind astfel o baz pentru evaluarea ratei mbuntirilor foreaz managementul s se gndeasc la elementele de baz ale organizaiei i la modul de operare a acestora furnizeaz, prin intermediul criteriilor, o baz obiectiv pentru msurare, care conduce la consens cu privire la punctele tari i punctele slabe ale demersului curent i semnaleaz oportuniti de mbuntire faciliteaz nvarea organizaional i aplicarea benchmarkingului ncurajeaz trainingul n domeniul TQM - demonstreaz managerilor neexperimentai ce implic TQM i eventualele decalaje ntre ceea ce sunt la momentul evalurii n relaie cu TQM i cu modelul premiului de excelen utilizat ca baz de comparaie Exist beneficii clare ale aplicrii auto-evalurii pentru monitorizarea performanelor organizaionale, n cadrul premiilor de excelen sau dincolo de acest cadru, beneficii care susin ideea c auto-evaluarea este un proces indispensabil oricrei organizaii care vizeaz supravieuirea i succesul pe termen lung. "Auto-evaluarea, pe care orice companie trebuie s o fac oricum, este foarte relevant"5. n acest spirit, Hakes subliniaz urmtoarele avantaje ale auto-evalurii6: msurarea i planificarea mbuntirilor furnizarea direciilor strategice pentru a produce "un model vizionar al excelenei"7 evidenierea i diseminarea celor mai bune practici
Dale, B. G. (1998) Clive Jeanes, Managing Director al Diviziei Europene a Milliken, ctigtoare a Premiului European pentru Calitate, 1993 6 Hakes, C. (1998) 7 ibid.
5 4

Dimensiuni europene n asigurarea calitii

67

sprijinirea obiectivelor i/sau cerinelor clienilor sprijinirea efortului de a ctiga un premiu de excelen vizat Evident, pentru a utiliza n mod eficace orice metod de auto-evaluare ca instrument pentru mbuntire continu, condiia preliminar este ca organizaia s fi nceput implementarea TQM: existena n firm a unor elemente i practici specifice concomitent cu o anumit experien a managementului n domeniul TQM pentru a nelege ntrebrile fundamentale cu privire la concept. n ultim instan, "ceea ce nu a fost implementat nu poate fi evaluat"8. Decizia de implementare a procesului de auto-evaluare trebuie considerat din toate punctele de vedere, iar angajarea managementului n utilizarea ei trebuie s fie total. Dale este de prere c utilizarea metodelor de auto-evaluare bazate pe modelele premiilor de excelen este adecvat n cazul firmelor care au implementat procese formale de mbuntire pe timpul a cel puin trei ani, dei necesitatea evalurii progresului se evideniaz nainte de terminarea acestei perioade9. Chiar dac aplicarea auto-evalurii se face mai devreme, nu este recomandabil ca firma s se nscrie prematur pentru ctigarea unui premiu de excelen10. n general, termenul de auto-evaluare indic faptul c evaluarea organizaiei este efectuat prin voina organizaiei nsi i condus de managementul la vrf, nu prin voina clienilor sau a altor tere pri11. Aceasta nu nseamn c evaluarea reflect numai opiniile managementului sau c prile externe sunt excluse (Figura 3.1.):
Gradul de satisfacie a clienilor interni i externi

1 2
Msurarea proceselor

Autoevaluare

3
Adecvarea sistemului de calitate

Figura 3.1. Inputurile procesului de auto-evaluare dup Conti (1993)

Dale, B. G. (1998) ibid. 10 "Nu utilizai . nscrierea pentru EQA ca punct de pornire n cltoria dv. spre calitate. Este ceva care trebuie fcut dup ce ai fost pe acest drum mult timp". (Sherer, Managing Director la Rank Xerox Germania, 1995, citat de Dale, 1998) 11 Conti, T. (1993)
9 8

68

De la asigurarea calitii la excelena organizaional

Inputul 1 reprezint rezultatele anchetelor cu privire la gradul de satisfacie a tuturor claselor de clieni (interni i externi), inputul 2 indic rezultatele msurrilor curente i periodice ale proceselor principale, iar inputul 3 reprezint rezultatele auditurilor i a anchetelor cu privire la adecvarea pentru utilizare12 a sistemului de calitate. n figura 3.2. este prezentat o alt perspectiv cu privire la inputurile procesului de auto-evaluare, bazat pe cele trei voci13 care trebuie s ghideze n mod constant managementul n planificarea macro i micro-iniiativelor de mbuntire din cadrul TQM14: vocea pieei, vocea organizaiei i vocea proceselor.
Vocea pieei (clienii externi)

1 2 Autoevaluare 3
Vocea organizaiei (Sistemul de calitate + clienii interni)

Vocea proceselor

Figura 3.2. Inputurile procesului de auto-evaluare bazate pe cele trei voci dup Conti (1993) Fa de Figura 3.1., n Figura 3.2. rezultatele anchetelor cu privire la gradul de satisfacie a clienilor interni sunt integrate inputului 3 (Vocea organizaiei) pentru ca inputul 1 s devin vocea pieei, format din clienii firmei i utilizatorii generali ai produselor acesteia. Complementar datelor furnizate prin intermediul celor trei categorii de inputuri, indiferent n ce variant sunt organizate acestea, firma trebuie s mai colecteze date instituionale cu privire la clieni, angajai, procese i costuri ale non-calitii, precum i date istorice, mai ales cu privire la auto-evaluarea din anul precedent. Datele vor fi apoi prelucrate n form concentrat pentru a fi prezentate managementului la vrf n vederea pregtirii raportului. Raportul managementului la vrf trebuie s identifice puncte slabe sau elemente critice n relaie cu: gradul de satisfacie a clienilor interni i externi; procesele principale ale firmei; sistemul calitii (Figura 3.3.).
12 13

fitness for use vezi i volumul 1 al acestei serii, Introducere n asigurarea calitii, Capitolul 2, Figura 2.3. 14 Conti, T. (1993)

Dimensiuni europene n asigurarea calitii

Vocea pieei

69

AUTO-EVALUARE
Profile externe cu privire la calitate Profile interne cu privire la calitate Diferene fa de obiective Diferene fat de concuren Tendine

Vocea proceselor

Vocea organizaiei (Sistemul de calitate + clienii interni)

Raportul managementului la vrf: Situaia curent i tendine istorice Domenii critice i diferene Domenii desemnate pentru mbuntire

Figura 3.3. Analiza rezultatelor evalurii dup Conti (1993) Pstrnd acest cadru de referin general, procesele de auto-evaluare desfurate n raport cu un model de excelen prezint trei faze specifice15: colectarea datelor pentru fiecare criteriu (cea ce reprezint de fapt recategorizarea datelor de input din Figurile 3.1. i 3.2. dup criteriile respective) evaluarea datelor colectate dezvoltarea de planuri de aciune rezultate ca urmare a evalurii i monitorizarea progresului i eficacitii acestor planuri n Figura 3.4. este prezentat diagrama procesului de auto-evaluare n relaie cu Premiul Fundaiei Europene pentru Calitate16:
15 16

Dale, B. G. (1998) dup Dale (1998), care citeaz ca surs EFQM

70

De la asigurarea calitii la excelena organizaional

Angajare pentru auto-evaluare

Angajarea leaderului pentru utilizarea modelul EFQM Dezvoltarea angajamentului managementului la vrf prin nelegere Educarea managementului la vrf pentru utilizarea modelului EFQM ca for motrice pentru mbuntire continu Selecia demersului pentru auto-evaluare Identificarea departamentelor pilot pentru auto-evaluare Definirea granielor i selecia departamentelor pilot Formarea echipelor de auto-evaluare Selecia persoanelor relevante Training pentru persoanele implicate direct Considerarea de studii de caz ca baz pentru training Identificarea punctelor tari i a domeniilor de mbuntire n cadrul studiilor de caz

Planificarea auto-evalurii

Formarea i educarea echipei de auto-evaluare

Reevaluarea progresului

Comunicarea planului de auto-evaluare

Determinarea coninutului meajului, a canalului de transmitere i a audienei int Sublinierea faptului c acest proces st la baza concentrrii pe client i pe prosperitatea afacerii

Efectuarea auto-evalurii

Auto-evaluarea se va efectua pe baza demersului selectat Dac este necesar, consolidarea inputurilor de la departamente Reexaminarea domeniilor de investigare Atribuirea de prioroti Stabilirea i agrearea de responsabiliti i termene de execuie Comunicarea planului de aciune i a direciei strategice Formarea echipelor pentru mbuntire Furnizarea de resurse adecvate

Stabilirea planului de aciune

Implementarea planului de aciune

Figura 3.4. Auto-evaluarea: procesul general n viziunea EFQM

Dimensiuni europene n asigurarea calitii

71

Dei fiecare model de excelen prezint particulariti specifice, Hakes17 clarific etapele cheie ale unui proces de auto-evaluare, etape care pot fi adaptate n funcie de modelul considerat (Figura 3.5.):
1

Definirea anvergurii i a scopului auto-evalurii

Proiectarea, adoptarea sau dezvoltarea unui proces de msurare

Planificarea i iniierea sesiunilor de evaluare

4 (I)

Evaluare iniial nevalidat

a
Colectarea i analiza datelor

b
Examinare

c
Fedback i diseminarea celor mai bune practici

Planuri de aciune

4 (II)

Evaluare complet validat

Obinerea de mbuntiri i recunoaterea celor mai bune practici

Candidatur pentru ctigarea unui premiu de excelen?

Figura 3.5. Etapele cheie ale procesului de auto-evaluare dup Hakes (1998)
17

Hakes, C. (1998)

72

De la asigurarea calitii la excelena organizaional

Pentru a asista organizaiile s planifice procesul de auto-evaluare adecvat specificului firmei i a modelului de excelen ales, n Tabelele 3.1. 3.5.18 sunt discutate pe larg toate activitile aferente procesului generic din Figura 3.5.. De asemenea, sunt sugerate o serie de ntrebri care ar putea ajuta procesul de planificare a auto-evalurii. Tabelul 3.1. Etapa 1: Definirea anvergurii i a scopului auto-evalurii
ASPECTE CARE TREBUIE ANALIZATE Care este anvergura auto-evalurii? ntreaga organizaie? Anumite departamente? Cum va evolua demersul n timp? OPIUNI I PUNCTE DE VEDERE CARE TREBUIE CONSIDERATE Cnd delimitai pri ale organizaiei, ntrebai-v: feedbackul i rezultatele evalurii vor fi ntr-un format util pentru partea de organizaie evaluat? toate criteriile pot fi aplicate n mod util? de exemplu: cine sunt clienii? care sunt procesele cheie? care sunt rezultatele cheie ale afacerii? Cum se va alinia demersul i modelul adoptat cu iniiativele curente i trecute cu privire la calitate i mbuntire continu? Dac intenionai s candidai pentru un premiu de excelen planificarea se va face napoi, pornind de la data depunerii candidaturii. Rezultatele auto-evalurii sunt confideniale? Cum vor fi acestea aliniate cu ciclurile de planificare a afacerii? Rezultatele auto-evalurii vor fi destinate managementului la vrf sau vor fi comunicate i altor membri ai organizaiei?

Care este scopul auto-evalurii? De exemplu: msurarea, stabilirea obiectivelor i direcionarea mbuntirilor? Sau intenia este s candidai pentru cucerirea unui premiu de excelen? Primul scop conduce la cel de-al doilea? Ce vei face cu rezultatele?

Tabelul 3.2. Etapa 2: Adoptarea procesului de msurare

ASPECTE CARE TREBUIE ANALIZATE tii s utilizai chestionare i liste de control, rapoarte n stilul premiilor de excelen etc.?
18

OPIUNI I PUNCTE DE VEDERE CARE TREBUIE CONSIDERATE Chiar dac metodele de msurare sunt diferite, punctajele vor fi n acord cu modelul de excelen ales.

dup Hakes (1998)

Dimensiuni europene n asigurarea calitii

Putei adopta, fr modificri, cadrul de referin i punctajele unui model de excelen adoptat (de exemplu, EQA)?

73

Credei c trebuie s modificai modul de exprimare din cadrul modelului adoptat pentru a fi neles mai bine n cadrul organizaiei?

Evaluai cu grij valoarea adugat rezultat prin eventuala modificare a unui model recunoscut. Adoptnd un anumit model de excelen, primii pe gratis un cadru de referin pentru rennoirea organizaiei de vreme ce modelele recunoscute sunt perfecionate permanent de furnizorii lor (de exemplu, EFQM). Se poate crea valoare adugat dac organizaia utilizeaz terminologie, jargon i exemple specifice proprii n cadrul de referin nemodificat al modelului de excelen.

Tabelul 3.3. Etapa 3: Planificarea i iniierea sesiunilor de evaluare

ASPECTE CARE TREBUIE ANALIZATE Care va fi frecvena sesiunilor de examinare? Evaluarea va fi voluntar sau obligatorie? Un anumit departament sau divizie poate s iniieze un proces de auto-evaluare n mod independent sau trebuie s atepte evaluarea la nivel organizaional? OPIUNI I PUNCTE DE VEDERE CARE TREBUIE CONSIDERATE Multe organizaii efectueaz auto-evaluri anuale. n cazul n care decidei implementarea unui proces de auto-evaluare validat la nivel de organizaie, este bine ca acesta s fie precedat de auto-evaluarea nevalidat i independent a departamentelor sau diviziilor care doresc s o aplice.

Tabelul 3.4. Etapa 4: Efectuarea evalurilor nevalidate sau validate

ASPECTE CARE TREBUIE ANALIZATE A. Colectarea datelor: rezultate pro-forma ale unitii evaluate vizite la faa locului pentru verificarea validitii eantioanelor chestionare i interviuri observaii, etc. OPIUNI I PUNCTE DE VEDERE CARE TREBUIE CONSIDERATE Procesul de auto-evaluarea trebuie s permit crearea i/sau agrearea de ctre unitatea evaluat a naturii i modului de colectare a datelor care vor sta la baza evalurii.

74

De la asigurarea calitii la excelena organizaional

Este necesar s se utilizeze/creeze un cod etic n baza cruia s opereze evaluatorii. De asemenea, evaluatorii, selectai conform unui profil echilibrat, trebuie s promoveze cu succes cursurile de training specifice. Considerai dac avei nevoie de resurse interne i/sau externe pentru a asigura consecvena auto-evalurilor. Considerai avantajele utilizrii de evaluatori interni i externi19 unitii evaluate. Analizele se vor concentra pe identificarea punctelor slabe i a domeniilor de mbuntire, susinnd scoruri acceptate prin consens. Evaluatorii nu trebuie s joace rol de consultani. Etapa de feedback (unde suntem acum) trebuie separat de etapa crerii planurilor de aciune (ce ar trebui s facem). Amestecarea celor dou faze este o greeal comun, care conduce la confuzie. Considerai posibilitatea de a stabili premii interne de excelen pentru a recunoate rezultatele cele mai bune sau schimbrile cele mai rapide din organizaie.

B. Analiza datelor: se va asigura c evaluarea va determina cea mai bun estimare a strii curente a sistemului considerat, acceptat de ctre acesta cum vei aborda scorurile prea pesimiste sau prea optimiste?

C. Feedback: Ce vei face cu rezultatele? Sunt confideniale? Cum va fi prezentat feedbackul unitii evaluate?

Tabelul 3.5. Etapa 5: Crearea de planuri de aciune

ASPECTE CARE TREBUIE ANALIZATE Ce vei face cu rezultatele auto-evalurii? OPIUNI I PUNCTE DE VEDERE CARE TREBUIE CONSIDERATE Considerai programarea procesului de auto-evaluare aliniat sau total integrat ciclurilor de planificare anual a afacerii.

19

din alte departamente/divizii ale organizaiei

Dimensiuni europene n asigurarea calitii

75

Dup aceast scurt prezentare a procesului de auto-evaluare, se poate pune ntrebarea: merit efortul? A. van der Wiele20 a realizat raportul unei ample anchete internaionale cu participarea a peste 500 de firme, anchet care, mpreun cu alte ntrebri semnificative cu privire la abordarea calitii, investigheaz i msura n care organizaiile respondente au nregistrat mbuntiri semnificative ca urmare a implementrii procesului de auto-evaluare. Primele cinci cele mai importante aspecte legate de mbuntirile realizate ca urmare a aplicrii procesului de auto-evaluare, ierarhizate descresctor dintr-o list de 21 de elemente relevante n raport cu criteriile EFQM i MBNQA, sunt urmtoarele: Managerii de linie au reuit s neleag mult mai bine principiile TQM Managerii de linie au reuit s neleag mult mai bine importana aplicrii TQM n firm Diminuarea ratei erorilor i defectelor Reducerea costurilor (non)-calitii Reducerea numrului de reclamaii de la clieni

Odat cu recunoaterea unanim a beneficiilor aplicrii auto-evalurii, ancheta concluzioneaz c auto-evaluarea are o ans mai mare de succes dac n firm sunt ndeplinite urmtoarele condiii: Managementul la vrf este angajat i implicat direct n procesul de autoevaluare Managementul la nivel de departamente dezvolt un plan de mbuntire pe baza rezultatelor auto-evalurii Rezultatele auto-evalurii sunt legate de procesul de planificare strategic Managementul la vrf monitorizeaz realizarea obiectivelor aferente planului de mbuntire Managementul la nivel de departamente prezint i discut planul de mbuntire cu managementul la vrf Persoanele care efectueaz auto-evaluarea sunt formate i educate adecvat

20

citat de Dale (1998)

76

De la asigurarea calitii la excelena organizaional

3.2. BENCHMARKING 3.2.1. Definiii i tipuri de benchmarking Benchmarking-ul poate fi definit simplu ca fiind procesul de cutare a celor mai bune practici, idei inovatoare i proceduri operaionale care conduc la un nivel superior de performan21. Deci la o prim vedere pare pur i simplu un lucru de bun sim. Nici un individ, echip sau unitate organizaional nu poate deine patentul tuturor inovaiilor. Nici un departament, nici o organizaie nu poate deine monopolul tuturor celor mai bune idei. n lumina acestei realiti, de a recunoate limitrile naturii umane, considerarea experienei altora i plasarea n comunitatea global a cunoaterii devine un lucru de bun sim. i poate tocmai de aceea ideea de a cuta i adapta n mod inovator cele mai bune practici nu este deloc nou. Multe exemple interesante de benchmarking pot fi regsite de-a lungul istoriei, mai des menionate fiind cele de la anii revoluiei industriale i pn n zilele noastre. De exemplu, n perioada industrializrii SUA au urmrit s imite i s exploateze experiena britanic n utilizarea unor tehnologii legate de industria metalurgic, industria textil sau de motoarele cu aburi. Ingineri americani au vizitat Marea Britanie, au copiat i ulterior au modificat motoarele britanice pentru a le adapta att la preurile combustibililor ct i la caracteristicile naturale ale rurilor din SUA. n secolul al XVIII-lea demersuri similare, iniiate de grupuri de firme organizate ca nite reele cu scopul de a promova schimbul de informaii ca proces de nvare i benchmarking, au condus la inovri tehnologice ce au avut ca rezultat dezvoltarea cilor ferate i declanarea revoluiei industriale. Japonezii, n secolul al XIX-lea au promovat inovri n organizarea poliiei, a sistemului potal i chiar n publicarea ziarelor pornind de la modele vest europene - franceze i britanice i americane. n zilele noastre n multe din statele lumii, inclusiv Romnia, pot fi ntlnite diverse instituii care ncearc s copie sau s adapteze modele franceze sau britanice: bnci, servicii publice, instituii de nvmnt, etc. Deci colectarea de informaii referitoare la concuren nu este n esen o idee nou. Istoria ne arat c la baza dezvoltrii i creterii industriale a stat imitarea i adaptarea tehnologiilor, practicilor de afaceri, modalitilor de organizare, etc. De altfel, studiul sistematic al concurenilor sau altor firme este
Bogan, C.E., English, M.J. (1994) Benchmarking for Best Practices. Winning Through Innovative Adaptation, New York, McGraw-Hill Inc.
21

Dimensiuni europene n asigurarea calitii

77

recomandat ca una dintre primele etape n iniierea unor proiecte de schimbare sau n planificarea strategic. ns formalizarea benchmarking-ului ca instrument managerial, utilizat pe larg n cadrul unor demersuri de schimbare i dezvoltare organizaional, este relativ recent. Rdcinile lingvistice i metaforice ale termenului benchmark22 provin din topografie, domeniu n care termenul se refer la un semn distinctiv fcut pe o stnc, un perete sau o cldire. n acest context benchmark-ul servete ca punct de referin pentru a determina o poziie sau altitudine curent n sondajele topografice i observrile mareelor. n termeni mai largi, termenul era ntrebuinat iniial cu referire la un punct ce definete un cmp de vizibilitate pentru efectuarea unor msurtori sau un standard fa de care pot fi fcute comparaii23. ncepnd cu anii 70 termenul benchmark a evoluat dincolo de semnificaia tehnic de punct de referin, migrnd n vocabularul afacerilor cu sensul de proces de msurare desfurat n vederea efecturii unor comparaii. La nceputul anilor 80 corporaia Xerox, considerat a fi promotorul i leaderul acestui domeniu, fcea referire la benchmarking n termeni relativ restrni: Benchmarking-ul este procesul continuu de msurare a produselor, serviciilor i practicilor organizaiei prin raportare la concurenii cei mai duri sau la companiile recunoscute a fi leaderi n industria respectiv (David Kearns24, ex-CEO al Xerox). Din anii 80 i pn n prezent definirea termenului benchmarking a luat n considerare noi dimensiuni, noi obiective, astfel c diferii practicieni ofer o varietate de definiii ale conceptului: arta de a afla, ntr-o manier perfect legal i etic, de ce merg alii mai bine dect tine astfel nct s te poi mbunti imitndu-le tehnicile25 un proces riguros de msurare a performanei organizaiei, prin comparare cu cel mai bune companii din domeniu26, i de utilizare a acestei analize pentru a ajunge la nivelul acestora i a le depi27 un standard de excelen sau o realizare fa de care pot fi comparate sau analizate lucruri similare28
22 Traducerea oferit de dicionar pentru acest termen este cot de nivel. Vezi Levichi, L., Banta, A. (1993) Dicionar englez romn, Bucureti, Ed. Teora 23 Merriam-Websters Collegiate Dictionary (10th ed.) (1993), Springfield Massachusetts, Merriam-Webster Inc. 24 Citat n Bogan & English (1994) 25 Main, J. (1992) How to steal the best ideas around, Fortune 126:8, 102-106, n Drew, S.A.W. (1997) From Knowledge to Action: the Impact of Benchmarking on Organizational Performance, Long Range Planning, 30:3, 427-441 26 best-in-class 27 Kaiser Associates, citat n Bogan & English (1994)

78

De la asigurarea calitii la excelena organizaional

cutarea celor mai bune practici care conduc la o performan superioar29 cutarea continu i aplicarea practicilor semnificativ mai bune care conduc la o performan competitiv superioar30 procesul continuu de msurare i comparare a unei organizaii n raport cu leaderii din domeniu de oriunde din lume, cu scopul de a culege informaii care s ajute organizaia s declaneze aciuni de mbuntire a performanei31 Ceea ce este foarte important ns, ndeosebi pentru managerii organizaiilor, este distincia care trebuie fcut ntre benchmarking i benchmark. Termenul benchmarking definete cutarea continu a celor mai bune practici care prin adaptare i implementare pot conduce la creterea performanei organizaiei. Deci accentul este pus caracteristica de continuitate a procesului. Obiectivul major al acestui proces este de a identifica cele mai bune practici, care prin adaptare i implementare pot contribui la atingerea unei performane superioare. Pe de alt parte, termenul benchmark se refer la msurile prin care este exprimat performana unei funcii, operaii, activiti, etc. Aceste msuri sunt de obicei numerice, de multe ori fiind chiar indicatori statistici care permit compararea performanei organizaiei cu un standard al industriei sau cu performanele altor organizaii. ntr-un anume sens aceste msuri sunt chiar superficiale, deoarece atrag atenia doar asupra unui decalaj de performan fr a oferi ns dovezi sau explicaii ale existenei acelui decalaj. n acelai timp, decalajele semnalate pot reflecta diferene semnificative ntre organizaii n ce privete sistemele i procedurile operaionale utilizate, sau pot reflecta doar diferene ntre organizaii n ce privete practicile de urmrire i msurare a performanei sistemelor utilizate. Deci n timp bechmark-urile reprezint semnale ale nivelului de performan ele nu ajut la mbuntirea performanei organizaiei. Acesta este rolul procesului de benchmarking care este un proces de investigare, adaptare, nvare i implementare a celor mai bune practici care pot conduce la creterea performanei. n cadrul acestei succesiuni, rolul fundamental revine proceselor de
Sam Bookhart, DuPont Fibers Benchmarking Manager, citat n Bogan & English (1994) Camp, R.C. (1989) Benchmarking: the Search for Best Practices that Lead to Superior Performance, ASQC Quality Press, Milwaukee, n Drew, S.A.W. (1997) From Knowledge to Action: the Impact of Benchmarking on Organizational Performance, Long Range Planning, 30:3, 427-441 30 Definiie dat de Westinghouse Productivity & Quality Center, citat n Watson, G.H. (1993) Strategic Benchmarking. How to rate your companys performance against the worlds best, New York, John Wiley & Sons, Inc. 31 The American Productivity and Quality Center (1993)
29 28

Dimensiuni europene n asigurarea calitii

79

nvare care constituie cadrul de baz al adaptrii i implementrii celor mai bune practici (figura 4.1.)
Dai-mi un punct de sprijin i pun pmntul n micare Arhimede

Idei noi Accelerator al schimbrii

Organizaia

Costuri reduse

Catalizator al nvrii

Figura 4.1. - Benchmarking - prghie intelectual n procesul de nvare din organizaii Evoluia benchmarking-ului ca proces de management32 poate fi urmrit de-a lungul a cinci etape33: 1. Analiza produselor concurente34 n aceast etap conceptul benchmarking era concentrat pe compararea caracteristicilor, funciunilor i performanei produselor concurente, la nceput doar la nivel tehnic i ulterior dintr-o perspectiv mai larg care s includ o evaluare competitiv a produselor din perspectiva pieei 2. Benchmarking competitiv a marcat trecerea dincolo de comparaiile focalizate pe produse ctre comparaii focalizate pe procese; a fost dezvoltat de corporaia Xerox n decada 76 86, din momentul n care Xerox a realizat c nivelul costurilor de fabricaie al produselor sale egala nivelul
Watson, G.H. (1993) Strategic Benchmarking. How to rate your companys performance against the worlds best, New York, John Wiley & Sons, Inc. 33 * * * Benchmarking. Introduction and main principles applied to company benchmarking (1998), Quality Series, number 7, The European Quality Promotion Policy, European Commission, DG III - Industry 34 de asemenea ntlnit ca reverse engineering
32

80

De la asigurarea calitii la excelena organizaional preurilor produselor concurente; compania s-a concentrat atunci pe analiza proceselor utilizate de concureni i compararea acestora cu procesele proprii

Complexitate

A cincea generaie Benchmarking global A patra generaie Benchmarking strategic A treia generaie Benchmarking de proces A doua generaie Benchmarking competititv Prima generaie Analiza produselor concurente Timpul de introducere

Figura 4.2. - Evoluia conceptului benchmarking 3. Benchmarking de proces - a fost dezvoltat pe msur ce conductorii organizaiilor au realizat c puteau nva mai uor de la companii din alte industrii dect din studii de benchmarking competitiv. Companiile concurente trebuie s fac fa unor granie obiective (definite de diverse restricii) dincolo de care nu poate avea loc un anumit schimb de informaii. Aceste granie i restricii nu sunt ns definite pentru firme care nu sunt concureni direci, iar acest aspect a determinat dezvoltarea domeniului de aplicare a benchmarking-ului ctre firme cu practici deosebite recunoscute, indiferent de industria creia i aparin. O astfel de schimbare a implicat ns i dezvoltarea unor abiliti speciale de identificare i analiz a unor procese similare, care par total diferite la prima vedere. n acelai timp sunt necesare capabiliti de nvare i schimbare care s susin procesul de transfer al informaiilor de la o industrie la alta. 4. Benchmarking strategic este procesul sistematic de evaluare a unor scenarii alternative, de implementare a strategiilor i de mbuntire a performanei prin nelegerea i adaptarea strategiilor de succes ale partenerilor care particip la diverse aliane de afaceri. Benchmarking-ul strategic difer de benchmarking-ul de proces att n ce privete obiectivul major ct i n ce privete gradul de participare i ataament al companiilor partenere. Este un

Dimensiuni europene n asigurarea calitii

81

proces de nvare care poate susine re-engineering-ul proceselor sau chiar o schimbare radical35. 5. Benchmarking global este considerat a fi ultima generaie i se refer la o aplicare global a benchmarking-ului, ntr-o manier constructiv care s concilieze diferenele dintre companii (culturale, de reglementri comerciale sau de procese de afaceri) i care s faciliteze nelegerea implicaiilor acestor diferene pentru nivelul de performan al organizaiei. Procesele de benchmarking pot fi difereniate n funcie de36: Partenerii fa de care se fac comparaiile Natura entitii care constituie obiect de studiu. n funcie de partenerii fa de care se fac comparaiile pot fi identificate urmtoarele tipuri de benchmarking37: 1. Benchmarking intern este o abordare particular a benchmarking-ului de proces care promoveaz procesul de nvare n cadrul a diferite departamente, secii, divizii, filiale sau reprezentane naionale ale unei aceleiai organizaii; prin compararea operaiilor / activitilor similare din cadrul unor uniti diferite se pot obine informaii utile cu privire al oportunitile de mbuntire a proceselor; se poate utiliza ns doar atunci cnd sunt identificate procese care se desfoar mai bine dect altele din cadrul companiei; acest tip de benchmarking poate de asemenea s constituie un prim pas, relativ uor, ctre alte abordri mai complexe ale benchmarking-ului 2. Bechmarking competitiv - este un studiu focalizat pe aspecte legate de proiectarea produselor, capabilitile proceselor sau metodele administrative utilizate de concurenii direci ai unei companii; studiile de acest tip difer de studiile de benchmarking de proces n ce privete profunzimea (gradul de detaliere) i n ce privete obiectivul major care tinde s fie n acest caz unul de msurare i nu de implementare a generatorilor proceselor38; un avantaj al acestui tip de benchmarking l constituie faptul c, de obicei, companiile concurente desfoar procese similare, realizeaz produse similare, concureaz pe aceleai segmente de pia, pot fi influenate de aceleai fore
Schimbare radical o schimbare simultan i brusc n strategie, putere, structur i control , Tushman, Newman & Romannelli (1993) n Obloj, K., Cushman, D.P., Kozminski, A.K. (1995) Winning: Continuous Improvement Theory in High-Performance Organizations, New York, State University of New York Press 36 Rolstadas, A. (Ed.) (1995) Performance Management. A business Process Benchmarking Approach, London, Chapman & Hall 37 Watson (1993) & Rolstadas (1995) 38 process enablers
35

82

De la asigurarea calitii la excelena organizaional

externe, etc.; aceste similitudini confer o mai mare validitate i fezabilitate studiului desfurat; totui atunci cnd se desfoar, sau mai curnd cnd se ncearc a se desfura, studii de benchmarking competitiv apar probleme privind confidenialitate i sensitivitatea datelor i informaiilor cu care se lucreaz; din aceste considerente, de cele mai multe ori aceste studii sunt conduse de o ter parte i implic n fapt participarea mai multor companii din aceeai industrie 3. Benchmarking funcional este un studiu de investigare a performanei unei anumite funcii, cu aplicabilitate n cadrul unei anumite industrii; acest tip de studiu poate oferi oportuniti de dezvoltare a unor schimbri radicale pe baza identificrii i nelegerii generatorilor proceselor; datorit coordonrii logistice pe care o implic i potenialei cerine de a produce rezultate nchise, de obicei un astfel de studiu este facilitat de un consultant extern 4. Benchmarking generic este cel mai utilizat studiu de benchmarking, n cadrul cruia o organizaie poate identifica i poate nva din cele mai bune practici, indiferent de industrie; n acest caz se caut deci organizaii care desfoar procese similare i care demonstreaz un nivel superior de performan al acestor procese; preocuparea major este legat de abilitatea de a dezvolta procese similare, de a nelege i nva modaliti de adaptare de la o industrie la alta; aceast abordare inovatoare a benchmarking-ului poate rezulta n schimbri de paradigme sau re-engineering-ul afacerilor. n funcie de natura entitii care constituie obiectul studiului pot fi identificate urmtoarele tipuri de benchmarking39: 1. Benchmarking strategic obiectul studiului l constituie diferite practici organizaionale la nivel strategic; acestea pot face referire la analize ale produselor, pieelor, strategiilor generice, investiiilor, etc.; n termeni generici benchmarking-ul strategic analizeaz modul n care concureaz diferite companii, fr a fi focalizat pe o anumit industrie 2. Benchmarking-ul performanei implic comparaii ale nivelelor de performan, att economic ct i operaional, adesea cu scopul de a ierarhiza un anumit numr de firme sau de a determina poziia relativ fa de celelalte firme din aceeai industrie 3. Benchmarking de proces obiectul studiului l pot constitui diferite practici organizaionale sau modaliti de organizare i desfurare a proceselor, care permit obinerea unor nivele nalte de performan; n timp ce benchmarkingul performanei poate descrie poziia fa de ceilali, benchmarking-ul de proces poate identifica i oferi oportuniti de mbuntire.
39

Rolstadas (1995), Bogan & English (1994), Watson (1993)

Dimensiuni europene n asigurarea calitii 3.2.2. Avantaje ale benchmarking-ului

83

Benchmarking-ul poate oferi multiple avantaje organizaiilor. Unele dintre cauzele abordrii unui astfel de demers sunt: mbuntire pn la nivel de excelen prin observarea celor mai bune practici Identificarea unor idei i resurse de mbuntire care se afl dincolo de graniele mediului propriu, fie c este vorba de indivizi, departamente, companii, ri, etc. Iniierea unui proces activ de nvare n cadrul companiei, prin care s se inaugureze o tradiie a cutrii i adaptrii celor mai bune idei Nevoia pentru o mai bun nelegere a proceselor din propria organizaie; nainte de orice studiu al altor companii, benchmarking-ul implic o examinare profund a propriilor procese, pentru a le nelege mai bine i pentru a identifica care dintre acestea au impactul cel mai mare asupra succesului organizaiei sau care demonstreaz o nevoie urgent de mbuntire Elaborarea unor obiective strategice eficace; prin cunoaterea obiectivelor i strategiilor altor companii, de succes, benchmarking-ul ofer organizaiilor oportunitatea de a defini obiective ambiioase dar realizabile Stabilirea unui standard de referin pentru msurarea performanei; de obicei, atunci cnd se msoar performana intern a unei organizaii se analizeaz tendinele de evoluie ale unor date, valorile punctuale ale acestora neavnd semnificaii deosebite; prin utilizarea benchmark-urilor externe msurile de performan utilizate dobndesc noi semnificaii nelegerea i satisfacerea nevoilor n continu schimbare ale consumatorilor; prin procesul de identificare a factorilor critici de succes ai organizaiei n vederea satisfacerii consumatorilor, organizaia poate dobndi noi perspective asupra proceselor care trebuie mbuntite; ntr-o etap ulterioar, prin procesul de nvare de la cei mai buni se va nelege cum trebuie mbuntite aceste procese n vederea satisfacerii nevoilor consumatorilor. 3.2.3. Condiii preliminare pentru utilizarea benchmarking-ului Benchmarking-ul nu este un instrument care poate fi utilizat n orice organizaie i n orice situaie. Exist cteva condiii pe care o organizaie trebuie s le satisfac nainte de a lua decizia de utilizare a benchmarking-ului40:
40

Rolstadas (1995)

84

De la asigurarea calitii la excelena organizaional

1. Condiii structurale de exemplu resurse i abiliti necesare pentru desfurarea studiului care trebuie s existe n organizaie: Resurse financiare, adiionale altor costuri, necesare pentru finanarea vizitelor n teren Timp, pentru ndeplinirea tuturor sarcinilor implicate de un studiu benchmarking de succes Competene, care nseamn pur i simplu suficiente cunotine de benchmarking pentru a putea desfura studiul Abiliti competitive i potenial de dezvoltare Documentarea proceselor centrale. 2. Condiii culturale de exemplu, trebuie s existe n organizaie valori i atitudini care s defineasc cadrul de baz pentru o aplicare eficace a principiilor benchmarking: Aspiraie ctre internaionalizare Dorina de schimbare Dorina de mprtire a informaiilor (intern i extern) Angajarea managementului de vrf al organizaiei Participarea angajailor 3. nelegerea i contientizarea proceselor din organizaie, deoarece acestea reprezint principalele uniti de analiz ale unui studiu benchmarking. Aceasta implic: Documentarea proceselor nelegerea impactului pe care l au diferitele procese asupra competitivitii i factorilor critici de succes Existena unor msuri de performan a proceselor Dac majoritatea acestor condiii sunt satisfcute, atunci exist probabilitatea ca benchmarking-ul s fie un instrument adecvat organizaiei, fr a exista totui certitudinea deoarece reprezint un demers care se poate integra numai unui nivel superior de dezvoltare a organizaiei. Din aceast perspectiv benchmarking-ul ar trebui utilizat: Pentru procesele care au cel mai mare impact asupra factorilor critici de succes Atunci cnd organizaia are timpul i resursele necesare n plus, benchmarking-ul ar trebui: S fie legat de strategia organizaiei i de procesul de planificare strategic S fie legat de procesele de mbuntire din organizaie

3.2.4. Procesul benchmarking Cadrul conceptual al procesului benchmarking este prezentat n figura 41 4.3 .

41

Dimensiuni europene n asigurarea calitii

Dup Watson (1993)

REZULTATE, IMPACT, FACTORI DE SUCCES

CARE este obiectul studiului? Cine / Ce este CEL MAI BUN? COLECTAREA DATELOR ANALIZA DATELOR COLECTAREA DATELOR

N O I

Cum procedm NOI?

Cum procedeaz EI?

C E I L A L I

S constituie un element integrant al eforturilor TQM ale organizaiei.

PROCESE,

PRACTICI,

METODE

Figura 4.3. - Cadrul Conceptual al procesului

85

86

De la asigurarea calitii la excelena organizaional

Dei exist o varietate destul de mare de modele de benchmarking, elaborate de diferite companii, firme de consultan sau instituii academice, pot fi identificate totui unele elemente comune care definesc cadrul de baz al acestor modele (figura 4.442.), respectiv: Selectarea i documentarea proceselor care vor constitui obiectul studiului benchmarking Identificarea celor care desfoar aceste procese (cel) mai bine Analiza modului n care partenerul benchmarking desfoar aceste procese, precum i al nivelului de performan al acestora Identificarea cauzelor care au determinat un nivel superior de performan al partenerului de benchmarking Implementarea mbuntirilor n cadrul proceselor proprii, pe baza informaiilor obinute de la partenerul de benchmarking.

5
selectarea celor mai bune practic, adaptarea acestora la specificul firmei i implementarea schimbrilor

1
factori critici de succes, selectarea proceselor pentru bechmarking, documentarea proceselor, dezvoltarea msurilor de performan

Adaptare: Planificare:

4 Analiz:
identificarea decalajelor de performan i a cauzelor acestora

2 3 Observare:
nelegerea i documentarea proceselor partenerului: performane i modaliti de operare

Cutare: gsirea partenerilor de benchmarking

Figura 4.4. - Etapele procesului benchmarking

42

Dup Rolstadas (1995)

Dimensiuni europene n asigurarea calitii 3.2.4.1. Etapa de planificare

87

Aceast etap poate fi considerat ca fiind cea mai important etap a ntregului proces, i n acelai timp cu durata cea mai mare. n cadrul acestei etape practic se pun bazele unui studiu benchmarking eficace. Sarcinile pe care le implic aceast etap sunt urmtoarele: Alctuirea echipei de benchmarking, care s asigure ndeplinirea urmtoarelor roluri: Leader-ul echipei Reprezentantul managementului Proprietarii procesului (ce va constitui obiectul studiului de benchmarking) Persoane implicate n proces (inclusiv din alte departamente care sunt implicate n procesul respectiv) Clienii procesului respectiv (interni i externi) Facilitator (de exemplu un consultant intern sau extern care s ghideze echipa). O persoan poate ndeplini unul sau mai multe roluri, cu condiia ca ntreaga echip s asigure ndeplinirea tuturor rolurilor, dimensiunea optim a echipei fiind de ase persoane. De asemenea, membrii poteniali ai echipei trebuie s ndeplineasc o serie de cerine: S aib timp disponibil pentru a participa activ n studiul benchmarking S posede competenele i cunotinele necesare, cu privire att la benchmarking ct i la procesul ce va constitui obiectul studiului S demonstreze motivaia i dorina de a lucra cu echipa benchmarking S posede abiliti de a lucra n echip, acestea implicnd abiliti de ascultare i comunicare S demonstreze credibilitate i respect n cadrul organizaiei. Selectarea procesului ce va constitui obiectul studiului benchmarking, care poate fi fcut pe baza urmtoarelor criterii: Impactul procesului asupra factorilor critici de succes ai organizaiei Importana relativ procesului fa de principalele funcii ale organizaiei Procesele care constituie sau influeneaz problema identificat.

88

De la asigurarea calitii la excelena organizaional

nelegerea i documentarea procesului ce va constitui obiectul studiului benchmarking Pe msur ce teoriile manageriale bazate pe procese orizontale (cum ar fi TQM, ABM, ABC, BPR43, etc.) au dobndit un succes tot mai mare, tot mai multe companii au realizat deja o documentare a proceselor principale. De asemenea, cei care utilizeaz certificarea ISO pot avea descrieri ale proceselor care pot constitui o baz pentru documentarea proceselor din cadrul studiului benchmarking. Pentru documentarea proceselor se recomand: Descrierea verbal a proceselor, cu privire la: Furnizorii procesului i ntrrile n proces Rezultatele procesului i clienii acestuia Cerine referitoare la intrri i ieiri Fluxul activitilor interne ale procesului. ntocmirea diagramelor de proces, fie sub forma unei singure diagrame, a unor diagrame multifuncionale44 sau a unor diagrame pe mai multe nivele. La ntocmirea diagramelor de proces trebuie s participe ntreaga echip benchmarking i n plus se poate apela la persoane din afar. Pentru a se asigura acurateea diagramelor de proces, acestea trebuie examinate de ctre toi cei implicai n procesul respectiv. De asemenea, n cazul n care exist deja o documentare a procesului, astfel nct echipa s se asigure c acea documentaie descrie situaia real i nu o situaie dorit a procesului respectiv. Stabilirea msurilor de performan pentru procesul respectiv, care trebuie s fie capabile s: Ilustreze nivelul actual de performan Compare nivelul de performan al organizaiei cu cel al potenialilor parteneri benchmarking Evalueze mbuntirile realizate prin procesul benchmarking. De obicei performana proceselor este analizat de-a lungul a trei dimensiuni: Calitatea, msurat adesea prin rata defectelor sau prin abilitatea rezultatelor procesului de a satisface anumite cerine Durata, msurat de obicei prin duratele diferitelor etape ale procesului sau prin timpul necesar obinerii rezultatului procesului Costul, care se poate referi fie la costul realizrii diferitelor etape ale procesului sau la costul final al rezultatului procesului.

43 TQM Total Quality Management; ABM Activity Based Manegement; ABC Activity Based Costing; BPR Business Process Reengineering 44 cross-functional

Dimensiuni europene n asigurarea calitii

89

De asemenea, msurile de performan ale proces pot fi ncadrate n urmtoarele categorii, n funcie de ceea ce urmresc s exprime: Msuri ale rezultatului procesului, care urmresc descrierea acestuia de exemplu n termeni de calitate, durat de realizare sau cost Msuri de proces, care descriu modul n care se desfoar procesul, de exemplu prin duratele de realizare a diferitelor etape ale procesului, numrul de angajai implicai, echipamentele utilizate, etc. Odat definite msurile de performan a procesului, pe baza acestora urmeaz a fi colectate datele care s descrie situaia actual a acestuia, i eventual evoluia sa pe o anumit perioad de timp. 3.2.4.2. Etapa de cutare Etapa are scopul de a identifica partenerii poteniali de benchmarking, selectai pe baza nivelului superior de performan a procesului analizat, i de a-i contacta n vederea obinerii acceptului de a participa n studiul benchmarking. n general, aceast etap presupune parcurgerea urmtorilor pai: ntocmirea unei liste de criterii care trebuie satisfcute de ctre partenerul de benchmarking, care trebuie s aib n vedere i criterii cum ar fi mrimea, structura, produsele i tehnologia utilizat Identificarea partenerilor poteniali, pentru care se poate face apel la surse cum ar fi: informaii publice (agenii naionale de statistic, agenii guvernamentale, etc.) camere de comer publicaii (ziare, reviste de specialitate, rapoarte anuale ale companiilor, cataloage de produse, baze de date, etc.) specialiti n domeniu (din instituii academice, centre de cercetare, firme de consultan) reeaua proprie a organizaiei (distribuitori, clieni, concureni, furnizori, parteneri strategici, casele de clearing pentru benchmarking). Selectarea partenerului (partenerilor). Se recomand nti ierarhizarea partenerilor poteniali identificai, n funcie de nivelul de performan demonstrat i de gradul de satisfacere a criteriilor avute n vedere. Selecia trebuie fcut deci pe baza acestei ierarhizri. De asemenea, se recomand ca optim pentru un studiu benchmarking un numr de trei parteneri, pentru a putea beneficia i de o comparaie a performanelor partenerilor.

90

De la asigurarea calitii la excelena organizaional

Stabilirea contactului cu partenerul (partenerii) selectat n vederea obinerii acordului acestuia de a participa n studiul benchmarking. Contactul poate avea loc fie la telefon, fie printr-o scrisoare. n ambele situaii ns, organizaia n cauz trebuie s ofere o scurt prezentare a sa, a studiului benchmarking pe care intenioneaz s-l ntreprind i chiar cteva exemple de ntrebri la care dorete s rspund partenerul.

3.2.4.3. Etapa de observare Obiectivul acestei etape este de a studia partenerul selectat, de a nelege procesele sale i de a nva posibilitile de mbuntire. Pentru a putea utiliza informaiile obinute de la partener, acestea trebuie s fie structurate avnd n vedere urmtoarele trei aspecte: Nivelul de performan, care indic ct de bun este partenerul fa de organizaia n cauz Practicile utilizate, adic modul de organizare i de desfurare a procesului care sunt necesare pentru atingerea unor asemenea nivele de performan Generatorii, respectiv condiiile din organizaie sau din imediata apropiere a procesului care permit utilizarea practicilor care determin atingerea acelor nivele de performan. Acetia se pot referi la: echipamentele utilizate, nivelul de training al angajailor, modalitile de organizare a procesului, sistemele informatice, procesele suport, etc. Informaii despre partener pot fi obinute att direct de la acesta ct i din surse secundare, externe. Utilizarea acestora din urm este benefic deoarece ofer oportunitatea folosirii mai eficiente a timpului alocat vizitelor la partener. Ca metode de culegere a datelor pot fi utilizate anchetele prin pot, anchetele telefonice i vizitele la parteneri, iar ca instrumente de culegere a datelor pot fi utilizate chestionarele, interviurile i observrile directe. Referitor la aceast etap se recomand: Clarificarea i planificarea n avans a informaiilor dorite, pentru a se asigura att eficiena ct i eficacitatea procesului de culegere a datelor Utilizarea unor informaii detaliate asupra unui anumit domeniu i evitarea culegerii de informaii cu caracter general referitoare la partener. Acestea ar trebui s fie deja disponibile n acest moment. Dup fiecare sesiune de culegere a datelor, o ntlnire a echipei benchmarking n care s fie sintetizate informaiile culese, ceea ce s-a nvat, s se verifice dac au fost acoperite toate domeniile avute n vedere i dac au fost notate toate aspectele importante.

Dimensiuni europene n asigurarea calitii 3.2.4.4. Etapa de analiz

91

Obiectivul acestei etape este de a identifica decalajele de performan existente ntre organizaie i partener i de a descoperi cauzele acestor decalaje. Etapa presupune parcurgerea urmtorilor pai: Normalizarea se refer la aducerea la o baz comun de exprimare a datelor analizate. Cel mai adesea aceasta nseamn exprimarea datelor sub forma unor indicatori anuali, per angajat, etc., care s permit compararea unor date care se pot modifica sub incidena a diferii factori, cum ar fi: Natura organizaiei procesele i activitile desfurate n organizaie Mrimea organizaiei descris de numrul de angajai, cifra de afaceri, etc. Gradul de integrare vertical sau orizontal de exemplu dac canalele de distribuie sunt integrate n organizaie Condiiile de pia amplasare geografic, mrimea segmentului de pia, comportamentul consumatorilor, ateptrile acestora, etc. Vrsta organizaiei care de multe ori influeneaz modalitatea sa de operare, cultura organizaional, atitudinile angajailor, etc. Diferenele internaionale datorate unor reglementri diferite, legislaiei comerciale, condiiilor specifice de ar, etc. Identificarea decalajelor de performan prin compararea nivelului de performan al organizaiei cu cel a organizaiei partener, comparaie care poate fi fcut n manier static sau dinamic Identificarea cauzelor decalajelor poate face apel la o serie de tehnici i instrumente cum ar fi: analiza comparat a diagramelor de proces, diagrame cauz efect, diagrame de relaii, .a. De exemplu, compararea diagramelor de proces ar trebui s aib n vedere: Etapele proceselor Buclele identificate n procese Diferitele grupri de sarcini n etape ale proceselor Diferitele succesiuni ale etapelor proceselor Diferitele organizri ale etapelor (succesive, paralele, etc.) Diferitele legturi dintre etape.

92

De la asigurarea calitii la excelena organizaional

3.2.4.5. Etapa de adaptare Aceast etap exprim obiectivul major al procesului benchmarking, care este de a crea schimbri i mbuntiri. Aspectul esenial care trebuie avut n vedere aici este ns c aceste schimbri i mbuntiri trebuie s aib loc prin adaptare i nu adoptare. Cele mai bune practici identificate nu pot fi implementate direct n organizaie, dect dac aceasta posed aceleai condiii i aceeai generatori ca i organizaia partener, ceea ce este aproape imposibil. Deci aceste practici trebuie adaptate la condiiile concrete existente n organizaie. Primul pas n acest proces de adaptare l constituie selectarea acelor elemente cu care se dorete a fi nceput schimbarea, deoarece este foarte probabil ca organizaia s nu posede resursele necesare pentru a adapta toate aspectele proceselor organizaiei partener. De aceea trebuie selectate acele elemente critice care se estimeaz a avea impactul cel mai mare. Selecia poate avea n vedere: Adaptabilitatea proceselor din organizaia partener la organizaie proprie Investiiile necesare Training-ul necesar Resursele financiare necesare Limitrile de timp ale proiectului Nivelul motivaional al echipei benchmarking. Urmtorul pas l constituie stabilirea obiectivelor de mbuntire, lund n considerare att realizrile partenerului ct i ceea ce este teoretic posibil de realizat n organizaie proprie. Obiectivele trebuie s fie n acelai timp ambiioase, relativ la cel mai bun nivel de performan, ct i realiste, relativ la potenialul propriu al organizaiei. De asemenea, este foarte important ca obiectivele stabilite prin studiul benchmarking s fie integrate i coordonate cu obiectivele generale de mbuntire ale organizaiei. O metod recomandat a fi utilizat n stabilirea obiectivelor de mbuntire pe baza nivelului de performan al partenerului este analiza decalajelor45 (figura 4.5.46). Odat stabilite direciile i obiectivele de mbuntire, partea efectiv de benchmarking a studiului este terminat. Partea care urmeaz este similar procesului general de implementare a unei schimbri i include activiti cum ar fi planificarea proiectului, implementarea, monitorizarea progresului i raportarea.

45 46

Gap analysis Dup Watson (1993)

Dimensiuni europene n asigurarea calitii

93

Etapa 1: Selecarea msurilor de performan a procelului

Etapa 3: Estimarea performanei viitoare a partenerului Etapa 2: Determinarea performanei partenerului de benchmarking Etapa 4: Definirea mbuntirii vizate

Etapa 3: Identificarea decalajului de performan

Etapa 2: Determinarea performanei proprii Etapa 4: Planificarea schimbrii Acum Timpul Viitor

Figura 4.5. - Cadrul generic pentru analiza decalajelor Principalele secvene de parcurs sunt urmtoarele: Dezvoltarea planului de implementare a celor mai bune practici, care trebuie s ia n considerare: Activitile necesare Succesiunea activitilor Organizarea (cine ce activiti realizeaz) Planificarea n timp a activitilor Costurile estimate ale proiectului de implementare. Implementarea planului de mbuntire, pentru care nu exist reete de succes. Tot ceea ce se poate recomanda sunt o pregtire solid i apelul permanent la bun sim. Monitorizarea progresului implementrii, pentru a se asigura o implementare eficace, ndeplinirea obiectivelor stabilite i respectarea restriciilor de timp i costuri Raportarea final a studiului benchmarking, care presupune ntocmirea unui document final care n general trebuie s conin: Un rezumat al studiului

94

De la asigurarea calitii la excelena organizaional Un rezumat al etapei de planificare . procesul selectat, structura echipei, documentarea procesului, nivelele de performan nainte de realizarea mbuntirilor Un rezumat al etapei de cutare partenerii evaluai i selectai Un rezumat al etapei de observare partenerii vizitai i informaiile culese Un rezumat al etapei de implementare proiectele specifice de mbuntire i realizrile obinute Experienele desprinse din studiu i recomandri pentru viitoare proiecte Oportuniti de mbuntire identificate, dar care nu au fost implementate.

3.2.5. Bariere n calea unui benchmarking eficace Cteva din obstacolele care pot apare n calea unui benchmarking eficace sunt: Teama de a fi perceput ca un imitator, ceea ce de multe ori conduce la reinventarea roii Teama de a pierde avantajul competitiv prin mprtirea informaiilor Arogana Suntem att de buni nct nu avem nevoie de benchmarking sau Benchmarking-ul este att de uor nct nu avem nevoie de nici o metod structurat sau sistematic A analiza ceea ce este uor de analizat, dar care poate fi total irelevant pentru succesul organizaiei Nerbdarea eliminarea fazei de planificare pentru a ajunge direct la adevratul benchmarking, adic la vizita partenerului, ceea ce adesea se concretizeaz n "turism industrial".

REZUMAT
Pentru susinerea i dezvoltarea procesului de mbuntire continu este esenial ca organizaiile s monitorizeze n mod regulat care dintre activitile proprii sunt adecvate, care stagneaz, ce trebuie mbuntit i ce lipsete. Procesul de auto-evaluare permite organizaiei s discearn clar care sunt punctele tari i care sunt domeniile n care se pot aduce mbuntiri i culmineaz cu aciuni planificate de mbuntire care vor fi monitorizate pentru determinarea progresului. Deci, auto-evaluarea implic utilizarea unui model de referin pentru a analiza i diagnostica starea organizaiei. Acest model este selectat dintre modelele premiilor de excelen n funcie de nivelul de maturitate al firmei

Dimensiuni europene n asigurarea calitii

95

considerate cu privire la TQM i de necesitile sale concrete la momentul respectiv. Procesele de auto-evaluare desfurate n raport cu un model de excelen prezint trei faze specifice: colectarea datelor pentru fiecare criteriu; evaluarea datelor colectate; dezvoltarea de planuri de aciune rezultate ca urmare a evalurii i monitorizarea progresului i eficacitii acestor planuri. Dei fiecare model de excelen prezint particulariti specifice, exist o serie de etapele cheie ale unui proces de auto-evaluare, care pot fi adaptate n funcie de modelul considerat: definirea anvergurii i a scopului auto-evalurii; adoptarea procesului de msurare; planificarea i iniierea sesiunilor de evaluare; efectuarea evalurilor nevalidate sau validate; crearea de planuri de aciune. Benchmarking-ul poate fi definit simplu ca fiind procesul de cutare a celor mai bune practici, idei inovatoare i proceduri operaionale care conduc la un nivel superior de performan. Este foarte important s se fac distincia ntre termenii de benchmarking, care definete cutarea continu a celor mai bune practici i benchmark, care se refer la msurile, de obicei numerice, prin care este exprimat performana unei funcii, operaii, activiti, etc. Evoluia benchmarking-ului ca proces de management poate fi urmrit de-a lungul a cinci etape: analiza produselor concurente; benchmarking competitiv; benchmarking de proces; benchmarking strategic; benchmarking global. n funcie de partenerii fa de care se fac comparaiile, pot fi identificate urmtoarele tipuri de benchmarking: benchmarking intern; benchmarking competitiv; benchmarking funcional; benchmarking generic. n funcie de natura entitii care constituie obiectul studiului pot fi identificate urmtoarele tipuri de benchmarking: benchmarking strategic; benchmarking-ul performanei; benchmarking de proces. Dei exist o mare varietate de modele de benchmarking, pot fi identificate unele elemente comune care definesc cadrul de baz al acestora: selectarea i documentarea proceselor; identificarea partenerilor; analiza proceselor partenerului de benchmarking; identificarea cauzelor care au determinat un nivel superior de performan la partener; implementarea mbuntirilor n cadrul proceselor proprii.

NTREBRI
1. Care ar fi anvergura i scopul procesului de auto-evaluare care ai dori s-l iniiai n firma/departamentul propriu? Argumentai. 2. Care sunt condiiile preliminare pentru a aplica un proces de benchmarking? n ce msur aceste condiii sunt ndeplinite n firma dvs.? 3. Care tip de benchmarking considerai c ar fi cel mai potrivit pentru organizaia dvs. la ora actual?