Master Managementul Afacerilor prin Proiecte

Management Strategic

Model de management strategic in cadrul S.C Oriental Beverage S.A.

Masterand : Coordonator : Conf.univ.dr. Ion Popa

1. Fundamentarea modelului strategic al S.C Oriental Beverage S.A.

Premise
Compania romaneasca Oriental Beverage S.A. s-a infiintat in 23.07.2001, cu un capital social de 12.000 RON. Obiectul de activitate il constituie activitati specifice pentru restaurante si alimentatie publica, conform codului CAEN 5530. Pe parcursul activitatii sale restaurantul detinut de societate si-a marit si consolidat nivelul de clienti, gradul de utilizare a capacitatii sale de deservire evoluand de la 25% in anul 2001 la aprox. 70% in anul 2008.

.1

In 2008 valoarea cifrei de afaceri anuale aste de aprox. 2.560.000 RON, 13% fiind asigurata de serviciile de catering. Cota de piata a restaurantului este de 3%, fiind sustinuta de serviciile a 32 de salariati. Ca urmare a cresterii continue a cererii pentru serviciile restaurantului in conditiile unei capacitati limitate, s-a hotarat deschiderea unui nou restaurant care vine in intampinarea tendintelor pietei. Acesta se doreste a fi deschis in zona de vest a Bucurestiului, urmarindindu-se in acelasi timp continuitatea strategiei de pana acum.

1.2 Modalitati de fundamentare

Activitatea societatii se incadreaza in sfera alimentatiei publice, focalizandu-se pe segmentul consumatorilor cu pretentii. Conditia esentiala de competitivitate intr-un astfel de sector o reprezinta satisfacerea exigentelor clientilor printr-un meniu variat, de o calitate ireprosabila, asigurarea unui ambient placut in incita restaurantului precum si promptitudinea livrarilor pentru serviciile de catering. Ce le mai mari riscuri provin din posibilitatea intrarii pe piata a unor reprezentanti ai lanturilor internationale de restaurante si din eventualitatea unor presiuni din partea Patronatului Carnii. Serviciile de alimentatie publica au fost si vor fi intotdeauna o afacere permisiva si permeabila, deci usor de imitat si deschisa competitiei sustinute. Prin urmare si riscul de faliment este destul de mare. 2

In acest gen de activitate influentele generate de sistemul politic, politicile macroeconomice si sistemul juridic nu au o importanta majora. Ceea ce conteaza cel mai mult sunt abilitatile managementului de a anticipa si percepe tendintele pietei, de a satisface dorintele clientilor si de ai fideliza. Conform cercetarii de piata, comandata de societate, romanii cheltuiesc in medie 7% din venituri pentru a lua masa in oras. Potrivit statisticilor oficiale, acest procent a inregistrat o evolutie fluctuanta in ultimii 4 ani. In anul 2007 veniturile din activitatea restaurantelor au crescut in termeni reali, ajungand la 3% din veniturile sectorului tertiar. Aceasta tendinta este explicata de un raport intocmit de Agentia de monitorizare a tendintelor de consum ca fiind efectul schimbarii stilului de viata, climatului economic si cresterea varietatii ofertei existente de piata. Anual in Bucuresti se deschid in medie de 15-20 restaurante, 90% fiind localizate in zone usor accesibile ale municipiului. Aceste activitati se dezvolta in special in zone bune, in apropierea centrelor de afaceri/spatiilor de birouri, calitatea ofertei scazand in general odata cu distantierea de zona centrala.

Concurenta si alte influente

Concurenta poate fi apreciata ca fiind foarte intensa in acest domeniu, la nivelul capitalei activand peste 120 unitati. Din acest motiv S.C. Oriental Beverage S.A. incearca sa se diferentieze si vine cu o oferta cat mai variabila la preturi accesibile, pastrand standardele de calitate cu care si-a castigat un segment de piata bine definit. Restaurantele ce sunt percepute in mod direct drept concurenti pentru J.B. sunt prezentate in tabelul de mai jos: Restaurant Libanez Bolivar Addagio Blanche Zhu Yuan Cpacitate (loc) 75 145 60 200 180 CA estimata 1.000.000 1.700.000 1.200.000 3.000.000 1.400.000 Calitate Similara Similara Superioara Inferioara Similara Preturi Similare Similare Superioare Inferioare Superioare Amplasament Similar Inferior Superior Inferior Similar

Desi au o mare popularitate restaurantele tip MC Donalds, Pizza Hut, Sheriffs, Spring Time, nu sunt considerate concurenti directi sau secundari, ele adresandu-se altui segment de piata. Totusi aceasta exercita o anumita atractie asupra clientilor-tinta. 3

Printre punctele forte ale Oriental Beverage pot fi amintite : calitatea exceptionala a bucatelor gatite ; calitatea exceptionala a servirii ; amplasare relativ buna in centrul capitalei ; vad comercial ; politica de pret permisiva ;

La capitolul puncte slabe se pot mentiona : incapacitatea de gazdui mese festive cu peste 120 de clienti ; program redus, fata de alte restaurante ; variatia sezoniera a preturilor ;

Ca si oportunitati, pot fi amintite : cresterea cererii pt bucataria orientala si cu specific international ; cresterea anuala a pietei cu 3 - 4 % ; amplasarea noului restaurant in vecinatatea Mall Plaza Romania ;

Iar printre amenintari pot fi enuntate : contextul recesiunii economice existente la moment ; aparitia altor restaurante in zona, cu acelasi specific ; cresterea taxelor de import si a preturilor carnii .

2. Elaborarea modelului strategic al Oriental Beverage S.A.

2.1 Misiunea Misiunea Oriental Beverage este de a fi cel mai bun restaurant cu specific atat oriental, cat si international, din Bucuresti, fapt tradus prin : calitatea excelenta a bucatariei orientaleneze si internationale ; servire premium ; garantarea calitatii produselor in procesul de preparare ; garantarea aplicarii standardului ISO 22000 / HACCP privind siguranta alimentelor bazat pe prevenire ; satisfactia 100% a clientului .

2.2 Obiective strategice

Pentru mentinerea strategiei alese, J.B. is propune sa atinga urmatoarele obiective strategice:
Managementul restaurantului trebuie sa mentina si sa creasca rolul de lider in asigurarea calitatii si sigurantei alimentare si de furnizor de produse alimentare cu calitati nutritive corespunzatoare. Compania trebuie sa identifice politicile de asigurare a securitatii si sigurantei alimentatiei ; Realizarea trasabilitatii si calitatii produsului, cerinte atat pentru piata interna, cat si cea europeana, care necesita la randul lor o infrastructura corespunzatoare, echipamente si o retea de servicii care poate fi asigurata de sistemul existent ; Cunostintele despre alimentatie schimba comportamentul alimentar. Presiunea preturilor, ca si nevoia de a adapta hrana mai bine organismului uman conduc la nevoia utilizarii eficiente a resurselor existente, prin valorificarea in intregime a potentialului lor ; Satisfactia in totalitate a cerintelor consumatorilor ; Implementarea sistemului de siguranta alimentara HACCP ;

Elaborarea unor sisteme de control eficiente in vederea verificarii declaratiilor producatorilor si a prevenirii fraudelor alimentare ; Promovarea imaginii restaurantului cu ajutorul programelor pentru dezvoltarea tursimului local ; Participarea la evenimente culinare regionale ;

2.3 Optiuni strategice

La captilolul amenintari, in cadrul analizei SWOT, s-au conturat cateva dintre ele. Acestea preformuleaza conditiile adoptarii unor optiuni strategice. Sinteza este redata in tabelul ce urmeaza :

Amenintari (Threats)
Contextul recesiunii economice existente la moment ; Aparitia altor restaurante in zona, cu acelasi specific ;

Optiuni strategice
Reducerea preturilor (controlul costurilor) si alocarea unor sume aditionale pentru promovarea restaurantului. Promovarea unei imagini cat mai bune, in surse media bine targetate. Diferentiere de produs prin marketing (ex: acelasi

Cresterea taxelor de import si a preturilor carnii

produs sa fie intr-o categorie superioara in viziunea clientului).

2.4 Resurse
Orice activitate economica nu poate exista exista fara resurse. Printre cele mai importante cu care va functiona si Oriental Beverage pot fi mentionate : Resurse informationale Acestea se refera atat la componenta informationala, cat si la cea informatica. Ca orice restaurant premium, J.B. dispune de site web, un sistem online de plasare a comenzilor, ERP specific HORECA,

(cu SCM Supply Chain Management si CRM Customer Relationship Management integrate) sistem de securitate cu interventie BGS S.R.L., dar si preluare comenzi PDA in interiorul restauran-tului. Existenta retelelor LAN si WLAN securizate permite comunicarea atat intre angajati , cat si cu managerii superiori, fara existenta unor impedimente tehnice si sociale. Resurse umane Structura personalului ce va deservii noul restaurant, precum si nivelul de salarizare aferent se prezinta astfel: Numar 1 1 6 1 5 5 1 2 3 Salariul net (EUR) 1000 800 600 500 400 350 300 250 300

Pozitie
ef restaurant ef de sala Bucatari Gestionari Chelneri Picoli/ Picolite Garderobier Personal curatenie oferi-distribuitori

Pentru recrutarea si angajarea de personal ce dispune de abilitatile si experienta necesara atingerii parametrilor solicitati de conducere au fost cate 2 luni. In scopul limitarii riscurilor se va mai aloca o luna pentru acomodare si verificarea competentei personalului. Se vor organiza schimburi de experienta si programe de pregatire comuna a angajatilor celor doua restaurante, mai ales in perioada de acomodare si verificare a persoanelor nou angajate. Resurse materiale Amenajarile necesare vor fi realizate de firma Gama Construct, conform devizului de cheltuieli antecalculat cu ocazia intocmirii planului de afaceri. Societatea dispune de o experienta de peste 10 ani in astfel de activitati. Activitatile de marketing si promovare vor fi conduse de domnul Sorin Oprescu, actualul director al societatii, care s-a ocupat si de lansarea primului restaurant. Raspandirea pliantelor si fluturasilor va

incepe cu 2-3 saptamani inainte de deschiderea restaurantului, iar reclama in presa si radio va fi difuzata din saptamana inaugurarii. Utilajele de bucatarie vor fi achizitionate de la furnizorul S.C. Lambo S.R.L, care in urma unei selectii de oferta (5 ofertanti) a produs cel mai bun raport calitate/pret pentru dotarea restaurantului la capacitatile planificate. Resurse financiare Pentru deschiderea noului restaurant, societatea considera necesar un imprumut bancar, investitie care se ridica la la 900.000 EUR. Pentru aceasta, se urmareste contractarea unui credit pe trei ani cu dobanda de 12% pe an. Imprumutul va fi garantat printr-un contract de gaj asupra activelor societatii. Sinteza planului de rambursare trimestrial este prezentata in tabelul de mai jos:
Perioada Trimestrul 1 Trimestrul 2 Trimestrul 3 Trimestrul 4 Trimestrul 5 Trimestrul 6 Trimestrul 7 Trimestrul 8 Trimestrul 9 Trimestrul 10 Trimestrul 11 Trimestrul 12 Total Dobanda 27,000.00 24,750.00 22,500.00 20,250.00 18,000.00 15,750.00 13,500.00 11,250.00 9,000.00 6,750.00 4,500.00 2,250.00 175,500.00 Sold credit 900,000.00 825,000.00 750,000.00 675,000.00 600,000.00 525,000.00 450,000.00 375,000.00 300,000.00 225,000.00 150,000.00 75,000.00 Anuitate (Rata imprumut) 75,000.00 75,000.00 75,000.00 75,000.00 75,000.00 75,000.00 75,000.00 75,000.00 75,000.00 75,000.00 75,000.00 75,000.00 900,000.00 Total de rambursat 102,000.00 99,750.00 97,500.00 95,250.00 93,000.00 90,750.00 88,500.00 86,250.00 84,000.00 81,750.00 79,500.00 77,250.00 1,075,500.00

2.5 Termene
Pentru atingerea obiectivelor, este important respectarea teremenelor de realizare, atsfel incat Oriental Beverage si-a propus urmatorul plan :

Obiective strategice
Cresterea rolului de lider in asigurarea calitatii si sigurantei alimentare corespunzatoare Implementarea sistemului de siguranta alimentara HACCP Realizarea trasabilitatii si mentinerea calitatii produsului, Promovarea imaginii restaurantului cu ajutorul programelor pentru dezvoltarea tursimului local Elaborarea unor sisteme de control eficiente in vederea verificarii declaratiilor producatorilor si a prevenirii problemelor alimentare Imbunatatirea continua si controlul resurselor Satisfactia in totalitate a cerintelor consumatorilor Participarea la evenimente culinare regionale

Termene intermediare
Mai 2010 Iulie 2009 Decembrie 2009

Termene finale
Mai 2011 Septembrie 2009 Decembrie 2010

Decembrie 2009

Mai 2010

August 2010

Ianuarie 2011

Noiembrie 2010 Februarie 2010 Ianuarie 2011

Noiembrie 2012 Decembrie 2010 Iulie 2012

2.6 Avantaje competitive Competitivitatea ridicata pe piata restaurantelor din Bucuresti a obligat adoptarea unor strategii care se diferentieze Oriental Beverage de concurenta. Printre avantajele competitive ale companiei pot fi mentionate : Experienta in domeniul HORECA ; Calitatea servirii ; calitatea superioara a produselor bucatariilor orientalaneza si internationala ; Amplasare buna in centrul capitalei ; Vad comercial ; Politica de pret permisiva ; 9

2.7 Articularea strategiei globale

Componentele majore ale strategiei organizationale sunt: misiunea, obiectivele strategice, optiunile strategice, resursele, termenele si avantajul competitiv toate prezentate mai sus. Sintetic, tabelul de mai jos cuprinde strategia globala si elementele constitutive .

Misiune

Cel mai bun restaurant cu specific oriental si international din Bucuresti Implementarea sistemului de siguranta alimentara Implementarea sistemului de siguranta alimentara HACCP Realizarea trasabilitatii si mentinerea calitatii produsului, Elaborarea unor sisteme de control eficiente Imbunatatirea continua si controlul resurselor Satisfactia in totalitate a cerintelor consumatorilor Participarea la evenimente culinare regionale
Cresterea rolului de lider in asigurarea calitatii

Obiective strategice

Optiuni strategice

Reducerea preturilor (controlul costurilor) si alocarea unor sume aditionale pentru promovarea restaurantului. Promovarea unei imagini cat mai bune, Diferentiere de produs prin marketingul produsului Informationale Umane Materiale Finaciare Iulie 2009 Noiembrie 2012 Vad comercial Amplasare buna in centrul capitalei Calitatea produselor bucatariilor orientalaneza si internationala Experienta in domeniul HORECA Calitatea servirii Politica de pret permisiva
10

Resurse

Termene

Avantaje competitive

2.8 Strategii partiale

Dupa definirea strategiilor globale, este cazul sa amintim si cateva strategii partiale pe care le adopta Oriental Beverage. Cateva din ele sunt : strategia financiara - sprijina conducerea companiei in asigurarea unui management financiar eficient si eficace . Compania si-a propus sa apeleze la o finantarea terta (bancara) in lansarea noului restaurant. strategia de piata : are ca obiectiv intelegerea pietei pe care se afla J.B. si definirea segmentelor de piata ce trebuie abordate precum si modalitatea optima de abordare a acestora pentru a creste numarul de clienti si vanzarile companiei. Ca si strategie de piata poate fi amintita plasarea printre restaurantele de elita din capitala. strategia de comunicare : mijloacele media (atat conventionale, cat si neconvetionale) vor fi alese pt maximiza impactul asupra clientilor tinta.

11

3. Aspecte privind implementarea strategiei Oriental Beverage

Orice strategie bine implementata necesita parcurgerea a 2 pasi majori : pregatirea implementarii si formulsrea programului de activitate necesar implementarii. Acestia sunt prezentati in cele ce urmeaza:

3.1 Pregatirea implementarii

Aceasta actiune presupune o pregatire temeinica, datorita atat multitudinii, cat si complexitatii si dificultatilor schimbarii ce urmeaza a fi operate. In acest sens se actioneaza pe trei planuri: pregatirea climatului din cadrul organizatiei ; asigurarea premiselor materiale, umane, financiare, informationale necesare operationalizarii strategiei ; formularea programului de activitate pentru implementare.

Pregatirea climatului de munca

Se axeaza pe doua coordonate majore. A. Reducerea rezistentei la schimbare in cadrul noului restaurant In vederea diminuarii rezistentei la schimbare, principalele modalitati de actiune sunt: Comunicarea detaliata, la nivelul restaurant, a strategiei adoptate si a cerintelor acesteia. Reducerea temerilor personale si grupurilor partial afectate de schimbare prin informarea detaliata a acestora cu privire la efectele pozitive si implicatiile negative ale schimbarilor continute de strategie. Asigurarea unei structuri de putere in cadrul S.C. ORIENTAL BEVERAGE S.A. care sa sustina eficace strategia prin efectuarea schimbarilor necesare. Organizarea unor programe de perfectionare pentru salariatii implicati in aplicarea modelului de management strategic. 12

Evaluarea cunostintelor, abilitatilor, aptitudinilor profesionale si manageriale ale personalului dobandite pe parcursul activitatii ;

B. Mentinerea culturii organizationale in cadrul noului restaurant

Cultura intreprinderii sau sistemul de valori, format din reguli si norme de comportament dominante in cadrul sau, sunt o adevarata forta care intareste increderea in organizatie, avand drept rezultat o mai buna identificare a indivizilor cu scopul acesteia si, ca o consecinta, cresterea eficientei intregii activitati.

Asigurarea premiselor materiale, umane, financiare, informationale etc., necesare operationalizarii Asigurarea resurselor necesare functionarii si dezvoltarii organizatiei se realizeaza pentru fiecare dintre cele patru mari categorii de resurse : materiale, umane, financiare si informationale. Aceasta implica: dimensionare pe ani; Prevedere de resurse proprii, atrase, imprumutate; Contractarea obtinerii resurselor ; Procurarea efectiva a utilajelor, tehnologiilor, programelor soft, studiilor de marketing, proiectelor manageriale etc.; Punerea in opera a resurselor respective. Evaluarea resurselor se realizeaza, de obicei, in doua faze: se evalueaza volumul si structura resurselor necesare realizarii obiectivelor; se evidentieaza, pe categorii, resursele suplimentare necesare si posibile. Pentru ca evaluarile sa conduca la rezultate realiste se are in vedere caracterul restrictiv al resurselor si interdependentele multiple dintre ele. 3.2 Formularea programului de activitate necesar implementarii 13

Perioada de pregatire, in cursul careia se mai pot produce numeroase schimbari de atitudini, revizuiri ale sistemelor existente de norme si valori, intelegerea problemelor de fond ale schimbarii si reducerea temerilor pe care aceasta le-a generat, trebuie sa se materializeze atat in elaborarea programului de implementare, cat si in crearea unui climat favorabil, de interes generalizat pentru reusita schimbarii.

4. Control evaluare
Etapa de evaluare si control strategic incheie procesul de realizare si aplicare a strategiei. Evaluarea strategiei presupune masurarea performantelor S.C. ORIENTAL BEVERAGE S.A., in timp ce controlul implica compararea rezultatelor previzionate cu cele obtinute. Scopul acestui proces este de a monitoriza si evalua diferentele existente intre obiectivele si performantele organizatiei si de a ghida sau corecta metodele si tehnicile de aplicare a strategiei in concordanta cu modificarile mediului extern. Sistemul de control strategic este axat pe identificarea, pe baza experientei acumulate si a unei analize minutioase a situatiei interne si a conditiilor exterioare ale organizatiei, a elementelor strategice care prezinta cea mai mare probabilitate de abatere a performantelor reale de la standardele fixate. Aceste elemente constituie, firesc, obiectul celei mai atente monitorizari, pentru fiecare dintre ele trebuind sa fie sesizate "semnalele timpurii de avertizare" care prevestesc schimbarile ce se vor produce, deci, care permit detectarea modificarilor semnificative ale variabilelor corespunzatoare. In cazul existentei unei diferente de performanta, se impune analizarea factorilor care au dus la aparitia acestei variatii si adoptarea masurilor de reglementare a situatiei. Pentru eliminarea diferentelor de performanta pot fi identificate urmatoarele cai:

14

Schimbarea unei (unor) strategii partiale, ceea ce presupune adoptarea unui nou plan de alocare a resurselor si modificarea planurilor strategice in vederea imbunatatirii modului de desfasurare a activitatii.

Integrarea de noi activitati in portofoliul organizatiei prin achizitionarea de noi firme in scopul compensarii deficitelor de performanta inregistrate de diferite unitati strategice ale organizatiei. Eliminarea din portofoliul organizatiei a activitatilor care inregistreaza decalaje de performanta. Cooperarea cu furnizorii, cu sindicatele si chiar cu unele firme concurente (daca este posibil), precum si efectuarea lobby-ului necesar pentru obtinerea unor reglementari legislative favorabile.

Modificarea obiectivelor. In multe cazuri, stabilirea obiectivelor strategice s-a facut potrivit unor previziuni optimiste, situatie in care decalajele de performanta se datoreaza nu atat prestatiei deficitare, cat fixarii unui nivel prea inalt al obiectivelor.

Criterii de evaluare Evaluarea strategiei trebuie facuta, in consecinta, in raport cu anumite criterii care sa faca referire explicita la factorii cheie de influenta si sa le evidentieze impactul pe termen lung asupra functionarii organizatiei. Cea mai relevanta evaluare pe termen lung este, neindoielnic, cea cantitativa, care evidentiaza, in limbajul riguros al cifrelor, capacitatea strategiei de a genera rezultate care releva imbunatatirea sau inrautatirea situatiei economico financiare a organizatiei si a pozitiei ei competitive. Comparatia se poate face cu privire la nivelul urmatorilor indicatori relevanti: Rata de crestere a volumului vanzarilor ; Segmentul de piata acoperit ; Costurile de productie si eficienta acesteia ; Costurile distributiei si eficienta acesteia ; Rata innoirii serviciiior Rata dividendelor ; Lichiditatea ; Gradul de indatorare ; 15

Productivitatea ; Profitul net ; Rata profitului ; Etc.

16