CONDUCERE SI CONDUCATOR, MANAGER, LIDER DELIMITARI CONCEPTUALE

La inceputul anilor 90 problemele de conducere erau neglijate. Teoriile referitoare la organizatii scoteau in evidenta mai mult rolul culturii acesteia si rolul proceselor de munca in calitate de factori cheie ai succesului. In Romnia se foloseau termenii de conducere si conducator pentru a desemna un anumit tip de activitate si pe cel care o desfasoara. In lumea dezvoltata este acceptat faptul ca activitatea de conducere conditioneaza calitatea si performantele oricarei organizatii si ale oricarui domeniu de activitate. Conducerea reprezinta capacitatea de a percepe realitatea asa cum este ea cu adevarat si de a da raspunsurile adecvate problemelor cu care se confrunta organizatia, aprecia Noel M. Tichy. Tot el defineste conducerea ca fiind capacitatea de a atinge obiectivele prin actiunea altor oameni schimbnd modul de gndire al acestora si mobilizndu-i permanent in eforturile pe care le depun". Conducerea cu succes a unei organizatii inseamna a gestiona eficient resursele umane, materiale, tehnologice si informationale de care aceasta dispune in vederea realizarii obiectivelor stabilite. Conducerea este dupa opinia lui Sergiu Tamas o functie a sistemelor biologice, sociale si tehnice care asigura stabilitatea sistemului, mentinerea regimului sau de functionare, indeplinirea unui program de actiune in vederea atragerii unei stari sau realizarea unui scop". In Buletinul invatamntului militar nr. 3-4/1996, ne precizeaza ca si cauza a aparitiei si dezvoltarii conducerii necesitatea ca actiunile oamenilor sa fie coordonate, dirijate si indrumate in vederea atingerii scopurilor propuse. Conducerea este o activitate se sine statatoare ce se executa de oameni pregatiti special profesionisti ai conducerii. Conducatorul este persoana care exercita conducerea unei organizatii (politice, economice, militare) sau a unui compartiment al acesteia. In lucrarea sa Psihologia organizatiilor si conducerii" Mihaela Vlasceanu considera conducerea ca fiind un proces dinamic de organizare si coordonare de catre un grup, intr-o anumita perioada de timp si intr-un context organizational specific, a altor grupuri de membrii ai organizatiei, in scopul realizarii unor sarcini specifice". In ultimii ani, in paralel cu termenul de conducere si conducator se folosesc cei de management si manager precum si cel de leadership si lider. Procesul de management reprezinta un ansamblu integrat al actiunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare si control a personalului exercitate de sistemul conducator in vederea stabilirii si realizarii obiectivelor organizatiei". Managerul este o persoana care exercita atributiile conducerii in virtutea obiectivelor, competentelor si responsabilitatilor cuprinse in functia pe care o ocupa. Potrivit opiniei profesorului american Waren Bennis conducatorii sunt oameni care fac ce trebuie sa faca in vreme ce managerii fac ceea ce fac asa cum trebuie". Esenta adevaratei conduceri consta in anticiparea schimbarilor si in motivarea celorlalti pentru a actiona corespunzator. Conducerea se refera mai mult la inteligenta, gndire si la actiune, ea reflecta modul de gndire al unei persoane si felul in care aceasta percepe realitatea. Pentru domeniul militar, managementul este ansamblul principiilor, functiilor, metodelor si tehnicilor utilizate de comandanti in scopul indeplinirii misiunilor de lupta, de catre o anumita subunitate (unitate), cu pierderi minime de resurse umane si materiale". Asa cum am specificat un alt termen, des utilizat in ultimul timp, este cel de lider.

Liderii se caracterizeaza printr-un spirit penetrant, o capacitate de analiza relativ dezvoltata. Liderii au aptitudinea de a gndi strategic si multidimensional si o buna intuitie profesionala. Liderii sunt persoane dispuse sa invete permanent, ei au idei clare legate de obtinerea succesului, sunt oameni energici si inteligenti. Ei sunt capabili sa ia decizii dure si sa faca fata schimburilor, intmpina realitatea si cauta sa dea raspunsuri adecvate problemelor pe care le au de rezolvat. Intre calitatile caracteristice liderilor, T. Zorlentan, in Managementul organizatiei, le precizeaza pe urmatoarele:

cunoastere a grupului pe care-l conduce si a sectorului de activitate; relatii in societate si in sectorul de activitate; anumita reputatie si anumite antecedente privind succesul in afaceri; aptitudini si competente capacitate de analiza, rationamente sigure, gndire strategica si multidimensionala, facultatea de a crea bune relatii de munca, sensibilitatea fata de altii, intelegerea naturii umane; calitati profesionale integritate, onestitate; motivare puternica pentru a fi lider.

Prin calitatile pe care le au, liderii fac revolutii, ei cauta sa modifice permanent starea de fapt existenta incercnd sa intreprinda masurile potrivite, ct mai bine si in inteligent posibil. Si, ceea ce este mai important, ei identifica ceea ce trebuie schimbat actionnd ca atare". Leadership-ul este inteles ca o conducere realizata la nivel grupal-informal. Leadership-ul este procesul prin care o persoana stabileste un scop sau o directie pentru una sau mai multe persoane si-i determina sa actioneze impreuna cu competenta si deplina dedicare in vederea realizarii lor". La baza leadership-ului se afla spiritul de echipa acea stare ce reflecta dorinta oamenilor de a gndi, simti si comporta armonizat in vederea realizarii scopului stabilit. Delimitarea conceptelor este necesara intruct se regasesc utilizate si in domeniul militar, cu anumite particularitati, in raport cu functiile ocupate in ierarhia militara. La anumite nivele, in special in partea superioara a ierarhiei se considera ca functiile sunt mai mult de manager, iar la nivelele inferioare de lider.

Curs nr. 2 1. Aspecte teoretice privind stilul de conducere n orice tip de organizatie umana exista doua nivele - conducerea si executia, iar randamentul, performantele, succesul activitatii desfasurate depind n mare masura si de raportul dintre conducere si executie, de relatiile ce se stabilesc ntre aceste doua nivele. Importanta acestui factor a determinat efectuarea unor studii economice, sociologice si psihologice, care au definit si au caracterizat activitatea de conducere sub toate aspectele ei, precum si relatiile dintre sefi si subalterni. Studiul activitatii de conducere face obiectul stiintei managementului, care promoveaza un sistem de concepte, metode si instrumente prin care se realizeaza conducerea unei entitati micro sau macroeconomice, sociale, stiintifice sau culturale, n vederea atingerii unor obiective ct mai nalte. Aparitia si dezvoltarea managementului ca stiinta a conducerii a impus trecerea de la o conducere de tip amatorist, bazata pe talent, intuitie si experienta, la o conducere profesionista, bazata pe un sistem de cunostinte, pe asumarea responsabilitatii sociale, pe autocontrol, pe abilitati de organizare, de comunicare si de luare a unor decizii pertinente. ntr-o institutie sau organizatie cel investit cu atributul conducerii are n subordinea sa oameni pe care trebuie sa-i coordoneze, sa le dea sarcini, sa vegheze la ndeplinirea acestora, sa-i controleze si sa raspunda de ei. nsa, fiecare om si va exercita aceste atributii n functie de modul sau propriu de a gndi, simti si actiona, adica va avea propriul sau "stil de conducere". Stilul este felul propriu de a se exprima al unei persoane, o metoda sau o maniera de lucru, modul sau general de a fi . Cnd raportam aceste caracteristici la modul cum cineva actioneaza n mod constant la locul sau de munca, la ceea ce este propriu n felul lui de a munci, definim stilul de munca, iar cnd ne referim la specificul comportamentului conducatorului, definim stilul de conducere. Stilul de conducere nsumeaza toate particularitatile caracteristice cadrelor de conducere, ansamblul de atitudini, metode de lucru adoptate si trasaturile specifice relatiilor cu subalternii si cu mediu extern. n aprecierea unui anumit stil de conducere, un rol important i revine sistemului de relatii interumane si, prin urmare, n sens larg, stilul de conducere poate fi definit ca felul de a lucra cu oamenii. Un stil de conducere eficient are n vedere apropierea realitatii conduse de modelul functional ideal. Stilul de conducere reiese ntotdeauna din modul cum este perceput conducatorul, liderul sau seful respectiv de catre cei cu care se afla n relatii functionale : subalterni, colaboratori si superiori. Toti acesti oameni mai cu seama subordonatii, percep stilul de conducere al sefilor ca fiind acela care le caracterizeaza activitatea pe termen lung, indiferent de abaterile ntmplatoare de la conduita obisnuita . Sintetiznd, la formarea unui stil de conducere si la racticarea acestuia, contribuie o serie de factori interni si externi, cum ar fi : + trasaturile psihice si de personalitate ale conducatorului; + experienta profesionala; + cunostintele si nivelul de pregatire ale acestuia; + succesele si esecurile nregistrate de-a lungul timpului; + atitudinile celor din jur .

Dupa cum am spus, persoanele cu rol important n abordarea unui anumit stil de conducere sunt: a.) superiorii - ntr-o structura puternic ierarhizata, unde conducerea se desfasoara pe mai multe nivele, uneori, conducatorii aflati la baza sau la mijlocul piramidei adopta o forma de "cameleonism protector", comportndu-se ntocmai ca superiorii. b.) colaboratorii sau colegii de acelasi rang - modelele de conducere ale colegilor de acelasi rang, pot servi ca model pentru stilul propriu. c.) subalternii - competenta, motivatia acestora, performantele lor pot determina adoptarea unui anumit stil de conducere . Pe lnga acestia, la baza unui anumit stil de conducere mai stau si alti factori: cadrul normativ care reglementeaza activitatea ntr-o institutie, timpul necesar luarii unei decizii etc.

Curs nr. 3 Tipologia stilurilor de conducere

nca de la nceputul secolului XX, diferite curente si orientari stiintifice, au fost preocupate de definirea si clasificarea stilurilor de conducere. Astfel, orientarea clasica, ai carei reprezentanti Henry Fayol (1916) si Frederick Taylor (1991) sunt considerati parinti ai stiintei managementului, promoveaza stilurile de conducere participative, ca atitudine plina de raspundere fata de deciziile luate si ndeplinirea lor. scoala behaviorista, pune n prim plan managementul resurselor umane si promoveaza acele stiluri de conducere ce pun n valoare potentialul uman. scoala cantitativa, pune accent pe functiile de predictie si organizare ale managementului, utiliznd metode statistice si matematice. scoala sistemica, relativ noua, se bazeaza pe studii multidisciplinare ale obiectivelor conducerii si pune n prim plan finalitatea activitatii colectivelor conduse. n literatura de specialitate, n lucrari de management, psihologie sociala si organizationala, exista mai multe clasificari ale stilurilor de conducere cum ar fi: A . Criteriul autoritatii conducatorului - n functie de acest criteriu se disting urmatoarele stiluri de conducere: + stilul de conducere autoritar (n anumite lucrari apare cu variantele autoritarexploatator, autoritar-binevoitor, autoritar-restrictiv) este n general propriu conducatorilor rigizi n respectarea regulamentelor si planurilor de actiune lipsiti de sociabilitate, cu prejudecati, care utilizeaza metode de constrngere si creaza o atmosfera tensionala, ncordata. Acesti conducatori sunt energici si au o mare capacitate de luare a deciziilor, dar au mai putina experienta n domeniul relatiilor interumane si sunt de regula fideli principiului : " eu sunt
4

platit sa gndesc, tu esti platit sa muncesti." + stilul democrat sau participativ, se caracterizeaza prin colaborare n munca de conducere, considera ca ei si angajatii lor formeaza o echipa, tind sa fructifice pe deplin ideile, opiniile si punctele de vedere ale subordonatilor lor. Deviza acestui tip de conducator ar putea fi : " suntem platiti sa gndim si sa muncim ca un grup unitar" . Acesti lideri permit formarea si mentinerea unui climat favorabil si a unor relatii interumane care sunt compatibile cu performantele ridicate. + stilul neutru sau permisiv - se limiteaza la asigurarea directiilor si orientarilor generale de principiu si lasa angajatilor o mare libertate de actiune. Deviza unui sef neutru ar fi : " poti face treaba asta cum doresti, att timp ct ndeplinesti obiectivul stabilit." Este stilul caracteristic al "sefului de treaba", care evita orice interventie n organizarea si conducerea colectivului din subordine si care este preferat de subalterni ntruct foloseste mijloace pozitive de motivare. Acest tip de conducere functioneaza mai bine cu persoane nalt calificate si automotivate, nsa, slabiciunea n exprimarea parerilor si cerintelor, nesesizarea la timp a abaterilor de la disciplina n munca , poate duce la scaderea performantelor si la esec n activitatea institutiei respective. B. Dupa atitudinea fata de responsabilitatii, putem distinge : + stilul repulsiv, manifesta o anumita repulsie fata de sarcinile ce i revin, evita responsabilitatile, prefera spontaneitatea si flexibilitatea n luarea deciziilor, n detrimentul unei fundamentari corespunzatoare a activitatii . + stilul dominant - conducatori dinamici, activi, exigenti care pot influenta aparitia unui climat negativ, favorabil conflictelor. Subalternii mai sensibili si pierd confortul psihologic, apar sentimente de insecuritate, oamenii si pierd treptat initiativa personala, apare formalismul si supunerea n munca, care duc la scaderea performantelor. + stilul indiferent, este lipsit de interes fata de orice interventie n organizarea si conducerea colectivului, nu ofera sprijin moral si afectiv oamenilor, dar nici nu le controleaza rezultatele, fapt care ar putea duce la neatingerea obiectivelor . C. n functie de starea psihica, de tonusul general al conducatorului : + stilul conducatorului ncordat - caracterizat prin precautie, ngrijorare excesiva, el ea masuri de siguranta, supraapreciaza situatiile cu care se confrunta si subapreciaza propriile posibilitatii de raspuns la aceste situatii . Acest tip de conducator va crea neliniste, agitatie si teama n grupul de munca, ducnd la epuizarea treptata a acestuia. + stilul de conducere relaxat - se caracterizeaza printr-o insuficienta mobilizare n scopul valorificarii pregatirii sale profesionale si n practica conducerii institutiei.

D. n functie de directia de orientare a activitatii de conducere se disting : + stilul de conducere orientat spre sarcina - descrie un tip de comportament centrat n mod exclusiv pe ndeplinirea riguroasa a misiunilor ncredintate, pe executarea sarcinilor si atributiilor functionale tinnd cont de termenele si de standardele calitative stabilite, ignornd factorul uman, caruia i acorda mai putina ncredere si mai putine posibilitati de exprimare. + stilul de conducere orientat spre problematica umana - l caracterizeaza pe acel lider centrat pe relatiile interpersonale, interesat de stabilirea si ameliorarea acestora, respecta ideile si parerile angajatilor si valorizeaza armonia grupului. + stilul de conducere echilibrat - orientat n mod echitabil att pe ndeplinirea sarcinilor de lucru, ct si pe problematica umana. Acest conducator va sti sa-si stimuleze si sa-si motiveze angajatii, le va acorda ncredere, le va respecta drepturile si opiniile, dar va veghea si la ndeplinirea obiectivelor grupului sau institutiei pe care o conduce. Aceste criterii de clasificare, precum si altele pe care le ntlnim n literatura de specialitate sunt concepute pentru a facilita ntelegerea problematicii conducerii ca activitate umana, organizata si reglementata n orice tip de institutie. Stilurile de conducere prezentate si criteriile mentionate nu se manifesta izolat, ci exista o anumita concordanta ntre ele. Astfel, un conducator autoritar va prezenta n mod constant caracteristicile liderului dominant, care nu este interesat de stabilirea n interiorul grupului pe care l conduce a unor relatii de prietenie, de colaborare si colegialitate, va fi ncordat si va transmite n jurul sau neliniste si teama; el va fi ntotdeauna centrat pe ndeplinirea sarcinilor de lucru, indiferent de situatia n care se lucreaza si indiferent de factorul uman cu care lucreaza. Tot astfel, un lider democratic va fi interesat de realizarea sarcinilor si obiectivelor impuse, dar va avea n centrul preocuparilor sale oamenii, problemele lor, relatiile de cooperare, modul cum ei si reunesc eforturile, ideile, n vederea obtinerii de performante, va sti ntotdeauna sa-si motiveze subalternii si sa creeze un climat de lucru pozitiv. La fel de adevarat este si faptul ca un conducator bun si va ajusta comportamentul si n functie de cei cu care lucreaza. Un sef cu viziuni democratice, care n general este participativ, maleabil si ntelegator cu oamenii, poate deveni autoritar si chiar restrictiv cu cei care nu-si valorifica pe deplin capacitatile, care au tendinta de a lucra necorespunzator si care se manifesta prin acte de indisciplina, insubordonare, altfel spus cu cei care nu-si fac treaba. CURS NR. 4 STILUL DE CONDUCERE SI LUAREA DECIZIEI
6

Daca se defineste stilul de conducere ca fiind mecanismul de luare a deciziilor in cadrul unei organizatii, se poate spune ca stilul de conducere are urmatoarele dimensiuni : Modul in care se ia decizia. Liderul poate sa ia deciziile de unul singur, sau poate avea un grup restrans de consilieri. Daca totusi ii consulta pe angajat i, poate face sedint e in care li se cere angajatilor parerea despre deciziile importante, dupa cum poate sa le ceara parerea si prin sugestii scrise sau prin minisondaje de opinie. Competenta - care poate fi abordata in mai multe sensuri: - Competenta profesionala -; se refera strict la competent a managerului (liderului) in domeniul de specialitate; - Competent a organizatorica -; se refera la calitatile managerului (liderului) in privint a formarii de echipe adecvate (selectarea si motivarea angajatilor, formarea unei structuri in care sa fie plasat omul potrivit la locul potrivit); - Competenta social-umana -; capacitatea liderului de a intretine o atmosfera colegiala, de a preveni si rezolva conflictele de munca; Felul in care liderul priveste obiectivele grupului. Aici se pot inregistra mai multe pozi tii posibile, de la liderul care se identifica total cu scopurile organizatiei pana la cel care foloseste organizatia si resursele sale ca pe un vehicul pentru realizarea inte reselor proprii; Strategiile de motivare. Dupa cum s-a vazut in capitolele anterioare, acestea pot fi extrinseci, intrinseci, sau se pot realiza diverse combinat ii intre cele doua tipuri de factori. Atitudinea fata de angajat se poate inscrie intr-o gama diversa de posibilitat i, de la liderul intransigent (care cere angajat ilor sa-si lase probleme personale la poarta intreprinderii) pana la liderul paternalist (care foloseste interesul fata de oameni ca pe o moneda de schimb, instituind un pact intre seful int elegator si angajatul constiincios) -; si in fine, pana la liderul centrat necondit ionat pe om. Lider sau manager Liderii -; au rolul esential de influent are umana directa, in cadrul grupurilor de activitate (liderul este strans asociat cu activitatea grupului); Managerii sunt prezenti la nivelul intermediar, ei se ocupa mai mult de gestionarea structurilor organizatiei si de amanuntele tehnice decat de angajati; Conducatorul este cel care are in vedere scopul general al organizatiei, precum si legaturile cu exteriorul . In practica, adesea conducatorul este vizibil drept pres edinte sau director general intr-o organizatie. In suficiente situatii si posturile manageriale pot avea titulatura de director. Pe baza studiilor efectuate asupra a cinci directori generali ai unor
7

organizat ii, Mintz berg10 va clasifica activitatile esentiale ale managerilor de varf. Munca managerului poate fi corect prezentata in termeni de roluri variate asociate postului. (Termenul roluri se refera aici la atributiile managerului si nu se este folosit aici in sensul din capitolul anterior cand era vorba despre managementul timpului.) Rolurile interpersonale reprezinta relat iile managerului cu ceilalti, ca efect al autoritat ii si pozitiei sale in organizatie. 1. Rolul de reprezentare este cel mai de baza si simplu dintre rolurile manageriale. Managerul este un simbol si reprezinta organizatia la nivel oficial. El este implicat in situatiile cu caracter ceremonial, precum semnarea documentelor, participarea la diferite act iuni ca necesitate sociala, el este cel care trebuie sa-si gaseasca timp si pentru persoanele straine care au probleme de discutat cu conducerea. 2. Rolul de lider se numara printre cele mai importante si se regaseste la toate nive lurile activitatilor manageriale. In virtutea autoritatii pe care o are, managerul este responsabil pentru selectionarea angajatilor, pentru motivarea si indrumarea lor. 3. Rolul de legatura presupune relatiile managerului cu indivizi sau grupuri care nu fac parte din organizatie, desi au legatura cu aceasta. O parte importanta din acti vitatea managerului este stabilirea de legaturi intre organizat ie si exterior. Rolurile informationale sunt legate de rolurile interpersonale ale managerului. 1. Rolul de monitorizare - managerul cauta si primeste informatii (oficiale sau neoficiale, din surse externe sau interne) in baza carora el apreciaza modul de funct ionare a organizatiei si starea mediului in care isi desfasoara activitatea. 2. Rolul de diseminator -; managerul transmite informatii catre exterior (prin rolul de legatura) si spre interior (in baza rolului de lider). Informatia poate sa fie obiectiva sau sa se refere la judecati de valoare. 3. Rolul de purtator de cuvant -; managerul este persoana recunoscuta in cazul trans miterii de informat ii catre exterior, fie ca este vorba despre consiliul de directori sau alti superiori, fie ca are de-a face cu publicul larg (furnizori, client i, guvern, presa). Rolurile decizionale presupun adoptarea unor hotarari strategice pentru organizat ie, in baza autoritatii, pozitiei si accesului la informatii al managerului. 1. Rolul antreprenorial -; managerul planifica schimbarea atunci cand e cazul prin ex ploatarea ocaziilor sau prin rezolvarea problemelor si act ioneaza in sensul amelio rarii situatiei deja existente.
8

2. Rolul de indepartare a tensiunilor -; managerul reactioneaza daca apar situat ii nedorite sau evenimente neprevazute. 3. Rolul de alocare a resurselor -; managerul hotaraste unde este nevoie de efort su plimentar si in ce mod vor fi distribuite resursele (bani, timp, materiale, oameni). El decide asupra programului de lucru si autorizeaza hotararile subordonatilor inainte de aplicare. 4. Rolul de negociator -; presupune participarea la activitatile de negociere cu alti indivizi sau organizatii, in baza autoritatii, credibilitat ii, accesului la informat ii si responsabilitatii alocarii resurselor, specifice managerului. Acesta este unul din modurile in care se poate privi activitatea managerului. Cele zece roluri nu sunt usor de identificat in practica, ele formand un tot unitar. Daca unul dintre roluri este afectat, intreaga performanta a managerului are de suferit. Stiluri de conducere si comunicare manageriala O clasificare cu patru componente a fost realizata de Rensis Likert: 1. Stilul autoritar-opresiv este cel in care cuvantul cheie este supunerea; liderul poate avea o competenta profesionala scazuta in domeniul respectiv. Liderul e inconju rat de un cerc de sefi de departament obedienti. Foloseste motivatorii extrinseci, este inflexibil in legatura cu programul si cu alte detalii, si aplica sanctiuni dure (cum ar fi concedierea), in mod arbitrar. Comunicarea manageriala are loc numai pe verticala, de sus in jos. In schimb, se va dezvolta comunicarea neoficiala intre angajat i, cu rolul de sabotare a sefului autoritar. 2. Stilul autoritar-obiectiv este cel in care cuvantul-cheie este competenta. Liderul nu are disponibilitate pentru relatii personale; el priveste rezultatele in mod obiectiv si organizeaza cu precizie procesul de product ie. Acest tip de lider se implica extrem de mult in activitate si de aceea nu deleaga autoritatea. Se situeaza la o oarecare distanta de colectiv, deci se vor stabili relatii separate conducator - fiecare membru al echipei; aceasta caracteristica se completeaza cu faptul ca ii priveste pe angajati ca pe niste instrumente. Comunicarea manageriala se desfasoara tot de sus in jos, dar nu mai exista atmosfera de ostilitate din cazul anterior. 3. Stilul democrat-consultativ are ca termen cheie relat iile umane. In acest caz, functia de conducere se imbina cu functia de execut ie; consultarile cu membrii grupului de munca sunt periodice (desi sunt numai consultari oficiale, tip sedinta ). Sunt folo sit i motivatorii de ambele categorii (extrinseci si intrinseci), iar autoritatea se deleaga intr-un mod cunoscut de catre angajat i. Este un lider rational, care insa nu pune accentul pe coeziunea grupului de angajati. Fluxul comunicarii manageriale are si sensul de jos in sus iar angajatii participa partial la decizie. 4. Stilul democrat-participativ are ca termen cheie atas amentul fata de
9

organizatie. Liderul e mai curand un mediator-organizator al grupului de munca si al procesului de discut ie/ decizie; de fapt, echipa este cea care ia decizia, in problemele care o pri vesc. Predomina relatiile si comunicarea neoficiala; liderul intervine cand apar conflicte, pentru a impaca partile adverse. Se folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care gresesc sunt ajutati de ceilalt i angajat i sa se corecteze. Autoritatea se deleaga adesea, nu intr-un mod clar. Este stilul de comunicare manageriala cel mai gene ros, insa comunicarea in acest caz se poate transforma in handicap pentru colectiv (pierderea de timp in discutii inutile). Pentru a fi mai operanta, tipologia lui Likert ar putea fi completata si cu: 5. Stilul permisiv (laissez-faire), ce are ca termen cheie structura prestabilita. Liderul are rol de reprezentare in exterior a organizat iei si de simbol al organizat iei pe plan intern. El se margineste in a furniza materialele informative angajat ilor si a anunt a momentul de inceput si de sfarsit al unei sarcini (ciclu productiv). Acest stil de conducere poate functiona pe o organigrama clara, cu pozit ii, modalitat i de reali zare a sarcinilor, sistem de sanctiuni si recompense foarte clar. Comunicarea ma nageriala este predominant de jos in sus si intermitenta, iar intre angajat i nu poate fi stabilit un profil clar al comunicarii (depinde exclusiv de sociabilitatea acestora). Legatura intre stilul de conducere si eficienta Cea mai simpla clasificare a stilurilor de conducere are trei componente: stilul de conducere autoritar, stilul de conducere democratic si stilul de conducere permisiv. a) Stilul autoritar este cel in care angajatii nu sunt consultati aproape in nici o privinta la luarea hotararilor, iar in cazul in care li se da o sarcina nu sunt intrebat i cu cine ar dori sa lucreze; b) Stilul democratic este cel in care angajat ii sunt consultati in luarea hotararilor, iar daca li se da o sarcina li se permite sa-si aleaga colaboratorii; c) Stilul permisiv este cel in care predomina rutina, angajat ii nu sunt consultati dar nici nu se iau hotarari importante, iar activitat ile merg de la sine; Un experiment sociologic a realizat o evaluare a celor trei tipuri de stiluri. pe termen scurt, liderii care au avut un stil de conducere democratic sau autoritar au obtinut o productivitate buna de la angajati, pe cand liderii cu stil permisiv au obtinut o productivitate slaba. satisfactia angajat ilor este mai ridicata in cazul stilului democratic, angajatii fiind mai prietenosi si mai orientati spre grup; in cazul stilului de conducere autoritar, se inregistreaza conflicte in colectivul de lucru si un stres mai pronuntat ( agresivitate ascunsa); eficient a stilului autoritar se mentine numai daca e completata cu un control sever; atunci cand liderul autoritar paraseste locul de munca, lucrul inceteaza,
10

ceea ce nu s-a intamplat cu grupurile experimentale conduse democratic sau laissez-faire. delegare CURS NR. 5 Leadership-ul n contextul schimbrilor actuale.

Leadership-ul reprezint fenomenul de influenare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul instrumentelor de natur psiho-social (motivare, implicare n realizarea obiectivelor, generarea satisfaciei). Ordway Tead definete lidership-ul ca fiind arta de a influena oamenii pentru a-i determina s participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung s l considere dezirabil.(The Art of Leadership). De asemenea, The Collins English Dictionary ofer mai multe sensuri pentru acest termen, printre care i abilitatea de a conduce. G.A Cole definete conducerea ca un proces dinamic de grup, prin care o persoan reuete s-i determine, prin influen, pe ceilali membri ai grupului s se angajeze de bunvoie n realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp i ntr-un context organizaional particular. Din majoritatea definiiilor se poate observa c procesul conducerii are un caracter psihosocial deoarece se sprijin pe trei elemente fundamentale: grupul, influena i scopul. Un aspect foarte important este acela c la baza leadership-ului se afl spiritul de echip, aceasta constnd n acceptarea angajailor de a gndi, de a aciona i de a se comporta armonizat, n concordan cu un scop bine definit i comun. Printre problemele majore cu care se confrunt companiile din ziua de astzi este i aceea legat de adaptarea la tot ce nseamn schimbare. Astfel, schimbrile care au aprut n societate, pe pia, la nivel de clientel i de
11

tehnologie, au forat organizaiile s dezvolte noi strategii i ci de aciune. Dintre cele mai dificile sarcini ale unui lider este aceea de a mobiliza oamenii s se adapteze la noile condiii de munc. n ceea ce privete identificarea provocrii de adaptare, este explicit faptul c atunci cand organizaia nu poate nva cu rapiditatea corespunztoare s se adaptaze la noile tendine i provocri, aceasta risc s se ndrepte ireversibil spre declin. Heifetz i Laurie consider c pentru a reui s treci peste obstacolele adaptrii, managerii trebuie s depaeasc prejudecaile conform crora conductorul comand i angajaii execut. Soluiile pentru realizarea adaptrii vizeaz colaborarea tuturor membrilor dintr-o organizaie i asumarea unei responsabiliti colective fa de situaiile problematice cu care se confrunt. Un lider, indiferent de nivelul la care se afl i indiferent de felul cum este investit, trebuie s-i susin pe oameni n confruntarea cu noile provocri, n ajustarea noilor valori, n modificarea perspectivelor i n nvarea noilor reguli. Cele mai frecvente mituri legate de conducere Conducerea nseamn putere asupra celorlali. Exist concepia potrivit creia un bun lider dispune de capacitatea de a manipula, de a controla oamenii i de a-i determina pe acetia s asculte. Este adevrat c un lider este cel care decide i alege cea mai bun opiune dar este necesar s acioneze n interesul superior al grupului i n consens cu acesta. Dei, n ansamblu, conducerea este o form de putere, este important de reinut c trebuie exercitat cu oamenii, decat asupra oamenilor.

Unii oameni sunt nscui lideri. S-a pus n eviden, prin mai multe tipuri de cercetri, c nu este o regul de

12

natur genetic, pentru a fi un bun lider, i mai degrab, abilitatea de a conduce se obine prin practic, motivaie, sistem de valori. Asocierea dintre anumite variabile ale personalitii i eficiena conducerii s-a dovedit a fi nefondat i n nici un caz o regul care s condiioneze reuita. Astfel, un lider nu este un fericit accident genetic. Un lider este lider n orice mprejurare. Tot ca i mit se contureaz i concepia potrivit creia un lider care este bun ntr-o situaie este automat bun n toate situaiile. Se ignor aici toate variabilele i circumstanele de mediu, contextul social care au o pondere semnificativ n determinarea eficienei liderului. Cu toate c se spune c cei condui sunt invidioi pe autoritatea liderului, cercetrile arat c acest lucru nu este ntodeauna valabil. Dei n unele situaii grupurile funcioneaz foarte bine i fr lider, totui, la un nivel mai ridicat i acolo unde sarcinile presupun o mai mare complexitate, este chiar necesar s existe un centru de control, prin care s fie coordonate i mprite toate sarcinile. S-a constatat c n acest caz, satisfacia i productivitatea grupului sunt mult mai mari. Un bun lider este foarte iubit. Nu aceasta este condiia pentru a fi un bun lider. De multe ori, aciunile liderului sunt n dezacord cu opiniile membrilor grupului. Dei exist cazuri n care liderii sunt foarte iubii, nu afeciunea este trstura cheie pentru actul de conducere. Liderul se foloseste de doua mecanisme fundamentale: persuasiunea i seducia. Persuasiunea reprezint aciunea, darul sau puterea de a convinge pe cineva s cread, s gndeasc sau s fac un anumit lucru; n felul acesta, liderul se apropie de colaboratorii si, iar prin seducie i atrage. Aceste dou variabile de influent, se bazeaz pe: magnetismul fizic al liderului (prezena sa i stimuleaz pe ceilali la aciune), magnetismul intelectului, al gdirii i al ideilor (este clar, convigtor, accesibil, inteligibil), magnetismul inimii (tie s i
13

asculte pe ceilali) i magnetismul sufletului (carisma). Dar exist i situaii cnd toate aceste arme ale liderului se pot converti n perversiuni, fiind folosite ca mijloace de atingere a unor scopuri egoiste sau de obinere a beneficiilor prin manipulare i influenare negativ.

Curs 6 FORME DE LEADERSHIP

n literatura psiho-organizaional, de-a lungul timpului au fost concepute o multitudine de forme ale leadershipului. Au fost evocate cel mai des: leadership-ul previzional axat pe anticiparea coordonatelor viitoare ale organizaiei; leadership-ul strategic orientat pe strategia ce trebuie urmat n organizaie n evoluia sa; leadership-ul dinamic orientat pe conceperea i dirijarea proceselor care asigur succesul sau eecul organizaiei; leadership-ul prin excepie se concentreaz asupra anumitor probleme sau perioade care se abat de la regul, constituind astfel excepii, dar care influeneaz existena i scopurile organizaiei;
leadership-ul prin inovare se axeaz pe introducerea unor schimbri,

transformri inovatoare menite s accelereze ritmul de dezvoltare, sau pentru a atenua unele excese nefavorabile realizrii obiectivelor organizaiei;
leadership-ul prin obiective are n vedere coordonarea obiectivelor

sistemelor organizaionale n vederea obinerii rezultatelor scontate; Clasificarea formelor leadership-ului se face dup perspectiva, orientarea i finalizarea conducerii. Dac conducerea este orientat spre viitor atunci aceasta

14

va fi previzional, dac conducerea va fi orientat spre stabilirea strategiei, atunci ea va fi o conducere strategic. Trebiue s facem precizarea c aceste forme de leadership nu se exclud una pe cealalt ci sunt complementare, se presupun reciproc. Acestea sunt de fapt modaliti concrete de realizare a diferitelor atribute ale conducerii. n cadrul lucrrii de fa ne propunem s prezentm alte forme de leadership care fac obiectul analizelor i dezbaterilor actuale, cu precdere din anii '80, '90.

Leadership-ul bazat pe principii

n lucrarea sa Etica lidreului eficient sau Conducerea bazat pe principii, Covey ofer urmtoarea definiie principiilor: Principiile sunt legi naturale de la sine nelese i confirmate. Ele nu se schimb. Ele indic vieilor noastre direcia adevratului nord cnd navigm printre curenii mediilor n care trim.1 n lucrarea sa autorul insist asupra importanei principiilor att n viaa personal ct i n cea organizaional, ct i a diferenei dintre principii i valori. El aseamn valorile cu hrile, care nu sunt teritoriile nsei ci ncercri subiective de a le descrie sau reprezenta. Cu ct aceste hri corespund mai bine cu teritoriile aa cum sunt n realitate, cu att vor fi mai precise i mai folositoare. Cu ct teritoriile sunt ntr-o permanent micare, deci cnd mediile organizaionale se afl ntr-o perpetu micare, cu att avem nevoie de principii asemuite cu busolele, care ne orienteaz i ghideaz n direcia dorit. O hart bazat pe valori poate furniza o descriere util, dar busola, avnd n centru

Covey, S.R.: Etica liderului eficient sau aconducerea bazat pe principii, Ed. Alfa, Bucureti, 2001, pag 8.

15

principiile furnizeaz viziune i direcie.2 Covey ntreprinde un demers laborios din care rezult trei contribuii eseniale :
1. contureaz o nou paradigm a conducerii bazate pe

principii; 2. stabilete nivelurile i principiile noului tip de conducere; 3. sugereaz efectele practicrii conducerii pe baz de principii; 1. Paradigma conducerii bazate pe principii. n locul paradigmelor elaborate de-a lungul timpului i pe care Covey le consider insuficiente, el pune paradigma conducerii bazate pe principii care se centreaz pe omul complet. Covey arat c oamenii nu sunt doar resurse sau bunuri patrimoniale, doar fiine economice, sociale i psihologice ci i fiine spirituale; ei vor semnificaie, vor sentimentul c fac ceva ce conteaz, vor scopuri care s-i nale s-i nnobileze, s-i fac s-i descopere partea cea mai bun; ei vor s fac din munc o provocare i o mplinire. 2. Nivelurile conducerii bazate pe principii. Covey stabilete patru niveluri ale conducerii bazate pe principii. Acestea sunt: personal, interpersonal, managerial, organizaional, n esen fiecare referindu-se la relaia individului cu el nsui sau la o serie de nevoi resimite de indivizi (nevoia de a lucra cu alii, de a-i pregti, organiza, coordona). Pentru a obine succes este necesar s se lucreze la toate nivelurile dar, nu oricum ci pe baza unor principii. Acestea sunt:
Calitatea de a fi demn de ncredere la nivel personal se

bazeaz pe caracter i competen, pe ceea ce tie o persoan i ceea ce poate s fac;

Covey, S.R.: Etica liderului eficient sau aconducerea bazat pe principii, Ed. Alfa, Bucureti, 2001, pag 9.

16

 Increderea la nivel organizaional constituie dup Covey

contul bancar afectiv dintre doi oameni care le d posibilitatea de a avea un acord de lucru din care s ctige amndoi.3
mputernicirea la nivel managerial se refer la capacitatea

liderilor de a-i responsabiliza; de a le permite s se judece ei nii.

Alinierea este un fel de corolar al celorlalte.

Dac liderii au ncredere n subordonai, dac locul controlului i supravegherii rigide, este luat de autocontrol i autosupraveghere, poate fi posibil o viziune comun care urmeaz a fi aliniat la strategia, stilul, structura organizaional existent sau dezirabil. Relaia dintre cele patru niveluri i cele patru principii de baz ale conducerii este pus n eviden de paradigma PS a conducerii menit s aduc o viziune coerent asupra naturii organizaiilor. Autorul consider c elementele componente ale organizaiilor ncep cu literele P i S, de aici numele PS al paradigmei. Aceste elemente sunt:
Personalul membrii organizaiei sunt considerai valoarea

suprem, ei programnd i producnd totul;

Principiile se refer la delegare, comunicare, negociere,

autoconducere necesare n atingerea performanelor nalte;

Principiile mprtite se refer la acordul dintre lideri i

subordonai n virtutea unor principii care s permit realizarea sarcinilor;

Sinele dac vrem s obinem rezultate deosebite, cunoaterea de

sine i schimbarea sinelui vor fi eseniale;

Stilul se refer la comportamentul liderului, la modul lui de

raportare la subordonai;
Structura i sistemele vizeaz relaiile de interaciune i

interdependen dintre membrii organizaiei;

3

Covey, S.R.: Etica liderului eficient sau aconducerea bazat pe principii, Ed. Alfa, Bucureti, 2001, pag 22.

17

 Strategie

corelaia dintre scopurile mrturisite, resursele

disponibile i situaia pieei n vederea obinerii profiturilor maxime. 3. Efectele conducerii bazate pe principii n privina efectelor leadership-ului bazat pe principii Covey consider c eseniale sunt urmtoarele:
Sigurana

sentimentul de valoare, identitate, statornicie

emoional, respect de sine;

Orientarea direcia pe care o primim i pe care o urmrim, un fel

de sfetnic interior care funcioneaz ca o contiin;

nelepciunea un sentiment al echilibrului, o nelegere a

elementelor i principiilor care se aplic i se leag ntre ele;

Puterea capacitatea de a aciona, curajul de a ndeplini ceva,

capacitatea da a lua decizii i a renuna la deprinderile vechi; Dac punem n centru principiile, acest lucru ne furnizeaz suficient siguran pentru a nu fi ameninai de schimbare, comparaii sau critici; suficient orientare pentru a ne putea descoperi misiunea, defini rolurile, creiona scenariile i scopurile; suficient nelepciune pentru a nva din greelile noastre i a cuta s ne mbuntim mereu; suficient putere de a comunica i coopera chiar i n condiii de stress i oboseal.4

Leadership-ul carismatic
Acest tip de conducere a nceput s fie tot mai mult abordat, teoretizat i explicat. O dat cu cercetrile empirice ulterioare i mai ales a extensiei conducerii la nivelul comportamentului organizaional, apar noi explicaii, noi concepii asupra teoriei conducerii carismatice care difer de cele vechi. n noile concepii n prim plan trece atracia resimit de subordonai fa de lider. Acesta aduce cu sine o rsturnare de paradigm, carisma nemaifiind considerat aproape un atribut exclusiv al liderului ci i o relaie social.
4

Covey, S.R.: Etica liderului eficient sau aconducerea bazat pe principii, Ed. Alfa, Bucureti, 2001, pag 11.

18

Un asemenea punct de vedere a orientat cercetrile ulterioare de la simple inventare de nsuiri i trsturi necesare liderului carismatic, la studierea comportamentelor conductorilor, la observarea lor i abia apoi la interpretarea lor ca exprimnd caliti carismatice. Cercetrile recente introduc i susin ideea interaciunii complexe a factorilor care asigur succesul conducerii carismatice. Unul dintre cei mai importani psihologi care susin interaciunea componentelor leadership-ului carismatic este House (1977).5 n esen teoria lui House aplicat mediilor organizaionale combin trsturile personale cu comportamentele liderului i cu factorii situaionali. Dup House n leadership-ul carismatic sunt implicate partu nsuiri personale ale liderului: dominana, ncrederea n sine, nevoia de influenare a altora, convingerea referitoare la integritatea propriului sistem de idei i credine, i mai multe componente ale liderului menite a contribui la crearea unor percepii favorabile ale subordonailor. House crede c situaiile stresante, de incertitudine i mai ales cele de criz cresc posibilitatea apariiei sau atribuirii carismei. Printre efectele leadership-ului carismatic House include: creterea ncrederii angajailor n corectitudinea ideilor, credinelor conductorului; uniformizarea credinelor angajailor cu cele ale conductorului; acceptarea necondiionat a cerinelor conductorului; identificarea cu conductorul; supunerea fa de conductor; implicarea personal-emoional a subordonailor n realizarea obiectivului; creterea sentimentului angajailor c vor fi capabili de a realiza scopurile formulate. Teoriile noi ale conducerii carismatice se difereniaz de cele vechi i prin faptul c cercettorii i-au pus problema operaionalizrii conceptului respectiv (conceptul de carism era abordat doar dintr-o perspectiv teoretic), descoperind o serie de comportamente observabile capabile a evidenia prezena sau absena carismei. n acest scop au fost construite diverse scri de diagnosticare a carismei printre care: Scala de automonitorizare (Snyder, 1974);
5

House, R.J.: A 1976 theory of leader effectiveness, in Hunt, J.G.; Larson, L.L. Leadership: The cutting edge, Southern Illinois University Press, Canbondale, Illinois, 1977.

19

Test de comunicare afectiv (Friedman, Prince, Rigzio, Di Matteo, 1998). n acest context amintim operaionalizarea conceptului de carism fcut de Stroe Marcus (2000), ntr-un instrument cu 50 de itemi a crui aplicare a permis desprinderea a trei tipuri de comportamente carismatice puternic carismatic, slab carismatic, neutru carismatic.6 Pe baza msurtorilor sale, autorul reuete s surprind un stil carismatic particularizat prin:
nsuiri afective capacitatea de a comunica triri afective,

automonitorizarea conduitei afective, echilibrul afectiv;

nsuiri cognitive stilul cognitiv interpersonal, percepii sociale,

imagine de sine;
nsuiri relaionale empatie, extroversie, orientare prosocial;

Leadership-ul transformaional
Leadership-ul transformaional este prezentat ca o nou paradigm7 sau ca o nou adordare a conducerii.8 n anii '90 numeroi autori printr-o multitudine de cercetri i aduc aportul pe tema leadership-ului transformaional. Astfel Tichy i Devanna (1990) accentueaz efectul de transformare pe care liderii l produc asupra oamenilor i organizaiior; Den Hartog (1997) coreleaz leadership-ul tranformaional cu angajamentul organizaional; House, Delbecq, Taris (1998), explic rolul liderilor transformaionali n obinerea unor performane extraordinare n ceea ce privete fondarea i dezvoltarea firmelor de succes. n esen, leadership-ul n transformaional se opune conducerii este tranzacionale. Dac conducerea tranzacional, conducerea

conceptualizat n termenii procesului de schimb bazat pe costuri i beneficii, pe schimburile ntre conductori i subordonai, conducerea transformaional trece
6 7

Marcus, Stroe: Carism i personalitate, Ed. Societatea Stiin si Tehnic, Bucureti, 2000. Pag. 43-51. Bass,B.M.; Stogdill, R.M.: Bass and Stogdill's Handbook of Leadership: Theory, Research and Managerial Applications, Ed.a III-a.Free Press, New York, 1990. 8 Sims, H.P.Jr.;Lorenzi, P.: The new leadership paradigm, Sage Mewburgh Park, California, 1992.

20

dincolo de acestea fixndu-se pe inspirarea subordonailor, pe stimularea intelectual a acestora, captndu-le respectul i consideraia. Liderii transformaionali lrgesc i revitalizeaz interesele subordonailor, genereaz contiina i acceptana din partea subordonailor n ceea ce privete scopurile organizaiei i i motiveaz pe oameni s-i depeasc interesele personale. Leadership-ul transformaional impulsioneaz i satisface nevoia de schimbare a oamenilor, el ofer subordonailor noi viziuni i i mobilizeaz n vederea realizrii acestora. Noul tip de lider este cel care i face pe oameni s acioneze, care i transform pe discipoli n conductori i care i poate transforma pe lideri n ageni ai schimbrii.
9

Profesorul Bernard Bass de la State University of

New York , a fcut cercetri extinse asupra liderilor transformaionali.10 Autorul observ c ei sunt n general buni n aspecte tranzacionale (clarificarea rutei spre obiectiv i recompensarea performanei), dar Bass observ alte caliti care i separ pe liderii transformaionali de cei tranzacionali: influen idealizat, inspiraia, consideraia individualizat, stimularea intelectual, carisma.
Influena idealizat liderul aduce viziunea, el inspir mndrie,

ctig respect i ncredere, crete optimismul;

Inspiraia se refer la capacitatea liderului de a aciona ca un

model pentru subordonai, de a transmite viziunea, de a utiliza simboluri pentru concentrarea efortului;
Consideraia individualizat implic tratarea subordonailor ca

indivizi distinci, artnd preocupare pentru dezvoltarea lor personal i servind ca mentor atunci cnd este cazul; liderul contribuie la dezvoltarea psihologic a angajailor; prin intermediul consideraiei individualizate se leag nevoile curente ale individului cu misiunea organizaiei;
9

Bennis, W.; Nanus, B.: Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii, Ed. Bussines Tech International Press, Bucureti, 2000, pag. 15. 10 Gary, Johns: Comportament oeganizaional, Ed. Economic, Bucureti, pag. 311.

21

 Stimularea intelectual contribuie n parte la aspectul de nou

viziune, oamenii sunt stimulai s gndeasc, s reevalueze vechile idei n favoarea celor noi; liderul dezvolt imaginaia subordonailor, crete capacitatea acestora de a-i accepta propriile credine i valori, dezvolt capacitatea subordonailor de a formula soluii noi, originale la problemele cu care se confrunt organizaia;
Carisma este cel mai impotrant aspect al leadership-ului

transformaional care integreaz n sine att elemente ale leadershipului tranzacional ct i ale celui carismatic. De fapt, muli autori vorbesc pur i simplu de leadership-ul carismatic dei sunt foarte multe persoane care au carism dar nu sunt lideri. Persoane carismatice au fost portretizate de-a lungul timpului ca avnd caliti personale care le dau o putere extraordinar n a-i influena pe alii. Ei tind s cear devoiune i loialitate puternice i aceasta inspir o druire entuziast i un mare efort ndreptat spre mplinirea misiunii aleas de lider. Carisma ofer suportul emoional al leadership-ului transformaional. Din cele prezentate se desprinde ideea superioritii leadership-ului transformaional n raport cu cel tranzacional i chiar cu alte forme de leadership. Practicarea leadership-ului transformaional are unele efecte pozitive extrem de importante pentru organizaie ct i pentru indivizi. Majoritatea autorilor enumer: ataamentul ridicat i ncredere n sine; dorina de supunere fa de lider; performane ridicate i motivaie puternic; creterea coeziunii de grup; amplificarea credinelor mprtite; nivelul de confilct sczut; grad mare de satisfacie; angajarea n direcia realizrii scopurilor; Pot fi ns i efecte negative: pericolul dependenei crescute a subordonailor subordonai; fa de lider; accentuarea stabilirea relaiilor interpersonale dintre neconvenionalfrecvenei comportamentelor

22

impulsive; exacerbarea ncrederii n sine; dificulti i chiar eecuri n planificarea activitilor.

Curs nr. 7 DEFINIREA I ROLURILE

23

MANAGEMENTULUI
Definirea managementului
Cei mai muli autori consider c noiunea de management include un coninut acional, pragmatic, ea referindu-se la aciunile, funciile sau procesele prin intermediul crora sunt realizate obiectivele organizaiilor. Pentru c exercitarea acestor aciuni i funcii presupune un ansamblu de cunotiine i abiliti s-a ajuns la concluzia c managementul este de domeniul artei. S-a afirmat c managementul este cea mai creatoare art, este arta artelor deoarece ea are n vedere dirijarea talentelor altora.11 Managementul spunea Servan-Scrieber este: instrumentul prin care schimbrile sociale, economice, tehnologice i politice, toate schimbrile umane pot fi organizate raional i rspndite n ansamblul corpului social. Din literatura de specialitate se desprind trei categorii de informaii n definirea managementului. Una dintre acestea se refer la faptul c managementul presupune obinerea i combinarea diferitelor categorii de resurse necesare realizrii scopurilor organizaionale, sau coordonarea acestor resurse orientate spre aceiai finalitate. Cele mai importante categorii de resurse sunt: materiale, umane, financiare, informaionale. O alt direcie de circumscriere a sferei i coninutului noiunii de management vizeaz precizarea ansamblului proceselor, aciunilor, funciilor care permit coordonarea resurselor i realizarea scopurilor organizaionale. Cel care a precizat pentru prima dat funciile managementului este Fayol (1916), acestea fiind urmtoarele: prevederea i planificarea; organizarea, conducerea, coordonarea i controlul. Una dintre cele mai extinse i profunde analize ale funciilor managementului i aparine lui Louis A. Allen (1958). Autorul
11

Servan-Schreiber, J.J. : Le defi american, Denol, Paris, 1967.

24

american menine cele cinci funcii stabilite de Fayol dar le d i mai mult coninut. Astfel autorul face urmtoarele precizri:
Funcia de planificare implic planificarea duratelor, obiectivelor,

politicilor, programelor, orarelor de munc, procedurilor, bugetelor;

Funcia de organizare are n vedere gruparea activitilor de munc,

definirea i delegarea autoritii, stabilirea relaiilor de conducere;

Funcia de coordonare presupune echilibrarea oamenilor i structurilor, a

timpilor de execuie, integrarea intereselor;

Funcia de motivare se refer la multitudinea de aciuni cum ar fi: selecia,

comunicarea, participarea, consilierea, antrenarea, nvarea, compensarea, dirijarea, concedierea;

Funcia de control se centreaz pe stabilirea standardelor de performan,

msura progreselor realizate n munc, evaluarea rezultatelor obinute, generarea unor aciuni corective; Dei funciile managementului trebuiesc ndeplinite n orice organizaie, ele se difereniaz i se individualizeaz n funcie de nivelul ierarhic la care se afl managerul, i mai ales de specificul activitii pe care acesta o desfoar. n funcie de nivelul ierarhic se desprind trei categorii de manageri:
Top managers manageri superiori , de vrf, care au n subordine toate cele

trei niveluri ierarhice ale managementului organizaiei;

Middle managers manageri de mivel mediu, care au n subordine att

executani ct i ali manageri;

First managers cei care lucreaz direct cu executanii, neavnd n

subordine ali manageri. Cea de a treia categorie de informaii legate de definirea conceptului de management se refer la nsuirile i abilitile necesare managementului pentru realizarea activitilor i funciilor care i revin. Majoritatea autorilor consider c aceste nsuiri pot fi grupate n trei mari categorii: conceptuale, umane i tehnice.
25

Abilitile conceptuale - constau n capacitatea managerului de a vedea organizaia ca ntreg, de a cunoate locul fiecrui departament n organizaie i al organizaiei n industrie i comunitate; capacitatea de a gndi strategic, de a lua decizii pe termen lung. Abiliti umane - constau n capacitatea managementului de a lucra cu oamenii i prin intermediul lor, de a motiva oamenii i de a se implica n soluionarea conflictelor; Abiliti tehnice - vizeaz nelegerea sarcinilor specifice i include cunoaterea foarte bun a metodelor, tehnicilor, echipamentului necesar n activitile de producie, financiare sau de marketing. Activitile conceptuale sunt mai importante pentru managerii de top, activitile tehnice au importan mai mare pentru managerii de nivel inferior (first managers), iar pentru managerii de nivel mediu (middle managers) eseniale sunt att activitile tehnice, ct i cele umane. n 1980, preedintele Asociaiei Americane de Management (AMA) definea managementul astfel: Managementul face s mearg lucrurile prin oameni. Astzi managementul este definit n felul urmtor: Managementul lucreaz cu i prin oameni pentru a ndeplini att obiectivele organizaiei ct i ale membrilor ei.12 Noua definiie aduce urmtoarele precizri: acord o mai mare importan oamenilor n organizaie; se centreaz mai degrab pe rezultatele care urmeaz a fi obinute, dect pe lucruri sau activiti; adaug ideea potrivit creia ndeplinirea obiectivelor personale trebuie integrate ndeplinirii obiectivelor organizaionale; n lucrrile mai noi pe tematica managementului se arat c n colile i colegiile de afaceri se militeaz pentru formarea unor competene pentru managementul de succes. Printre acestea, pe primul loc figureaz leadership-ul ca abilitate de a-i influena pe alii n vederea realizrii sarcinilor
12

Montana, P.J.; Charnov, B.N. : Management, Barron's, New York, 2000, pag 2-8.

26

Rolurile manageriale
Studiind activitile concrete ale managerilor, Mintzberg (1973)13 arat c exist o diferen substanial ntre ceea ce fac managerii cu adevrat i ceea ce se spune sau se crede n general c fac. Pe baza studiilor ntreprinse n aceast direcie el a demonstrat c munca managerilor se caracterizeaz printr-un ritm susinut, ntreruperi, etape scurte, varieti i fragmentri a activitilor i printro preferin pentru contactele verbale. Managerul i petrece o mare parte a timpului n ntlniri programate n prealabil, ntreinnd pe de alt parte o ntreag reea de contacte n afara acestor ntlniri. Caracterul fragmentar al muncii manageriale ne conduce la ideea c managerul ndeplinete o mare varietate de roluri. Mintzberg stabilete zece roluri manageriale, grupate n trei domenii: interpersonal, informaional i decizional (figura 1.1).

Autoritate formal i poziie

Roluri
13

Roluri

Roluri

Mintzberg, H. : The nature of managerial work, Harper and Row, New York, 1973.

27

informaionale Monitor Difuzor conflictelor Purttor de cuvnt resurselor

interpersonale Figur reprezentativ Lider Legtur

decizionale Antreprenor Factor de soluionare a Factor Negociator de alocare a

Figura 1.1 Rolurile manageriale ale lui Mintzberg Roluri interpersonale sunt comportamente anticipate care se ocup de stabilirea i meninerea relaiilor interpersonale. Cele trei roluri din aceast categorie sunt: de figur reprezentativ, datorit autoritii sale formale i poziiei simbolice, reprezentnd organizaia, rolul de lider n care managerul selecioneaz, ndrum, rspltete i disciplineaz subordonaii, i rolul de legtur, n care managerul menine contacte pe orizontal n interiorul i n afar organizaiei. Roluri informaionale. Aceste roluri se refer la diferitele moduri n care managerii primesc i transmit informaii. Corespunztor acestora managementul ndeplinete trei roluri interpersonale: de monitor, de distribuitor i de purttor de cuvnt. Managerul este persoana cheie n ceea ce privete monitorizarea a tot ce se ntmpl n organizaie, privind informaiile despre evenimentele interne i externe i transmindu-le celorlali. Acest proces caracterizeaz rolul de distribuitor de informaii, presupunnd transmiterea de informaii faptice i valorice. Deseori managerul trebuie s dea informaii privind organizaia, unor persoane din exteriorul acesteia, asemnndu-i astfel rolul de purttor de cuvnt, att pentru marele public ct i pentru persoanele cu rol decizional.

28

Roluri decizionale. n domeniul decizional un manager este un factor de schimbare n cadrul organizaiei; el trebuie s iniieze schimbrile i s aib un rol activ n a decide ceea ce trebuie fcut. n condiiile n care organizaia este supus unor ameninri generate de schimbrile externe, necontrolabile, managerul este un factor de protecie prin deciziile sale. Abilitatea de a reaciona la evenimente prompt i adecvat este o trstur managerial important. Rolul de factor de alocare a resurselor apare ca un rol extrem de important n majoritatea analizelor organizaionale. Un manager trebuie s ia decizii privind alocarea de resurse financiare, umane, de echipamente, de timp etc. Mintzberg subliniaz faptul c prin aceste decizii, managerul planific timpul, programeaz munca i autorizeaz aciunile. Rolul de negociator este ncadrat n cele decizionale pentru c un manager trebuie s negocieze cu alii i, n cadrul procesului, s fie capabili s ia decizii legate de repartizarea resurselor organizaionale. Aceste zece roluri analizate descriu foarte adecvat ceea ce fac managerii n fapt. n aceste roluri informaia este crucial, managerul hotrnd prioritile informaionale. Cu ajutorul rolurilor interpersonale managerul primete informaii i prin rolurile decizionale el le utilizeaz. Proporiile de timp pe care un manager le aloc unor roluri sau altora, depind de foarte multe variabile, aici intervenind flexibilitatea i adaptabilitatea sa la situaie, fapte, subalterni. Contribuia major a lui Mintzberg la comportamentul organizaional este aceea c a subliniat complexitatea rolurilor pe care managerii trebuie s le joace i diversitatea de abiliti de care au nevoie , incluznd leadership, comunicare i negociere. De asemenea, lucrrile lui au ilustrat echilibrul complex cruia trebuie s-i fac fa atunci cnd un manager joac roluri diferite pentru audiene diferite.

29

Curs nr. 8 STIL DE CONDUCERE I COMPORTAMENT MANAGERIAL TIPOLOGII ALE SISTEMULUI DE CONDUCERE Stilului de conducere i-au fost consacrate o multitudine de cercetri teoreticometodologice menite ai evidenia rolul, utilitatea i importana att asupra climatului psihologic, socio-afectiv, relaional din cadrul organizaiilor ct i a productivitii muncii. Stilul de conducere reprezint un anumit mod de exercitare a liderului, caracterizat prin trsturi specifice ale relaiilor lider subordonai, este modul concret de jucare a unui rol, de transpunere efectiv n plan comportamental a exigenelor ce deriv din statutul de conductor14. Exercitarea conducerii de ctre lider poate mbrca n funcie de personalitatea liderului, de comportamentul su predominant n raport cu subordonaii i de situaiile specifice n care acioneaz, forme diferite numite stiluri de conducere. Stilul de conducere are un rol deosebit ntr-o organizaie, cel puin din urmtoarele considerente: influeneaz relaiile interpersonale; are posibilitatea extinderii prin imitare de la niveluri influeneaz climatul organizaional; determin metodele de management ce vor fi folosite;

ierarhice;

Dat fiind numrul impresionant al tipologiilor stilurilor de conducere n literatura de specialitate s-a impus gsirea unui criteriu de ordonare i clasificare a lor. Noi am clasificat stilurile de conducere dup numrul dimensiunilor luate
14

Zlate, Mielu: Leadership i management, Ed. Polirom, Iai, 2004, pag. 97.

30

n calcul de diveri cercettori, oprindu-ne asupra celor mai reprezentative. Astfel sunt tipologii care dei pornesc de la mai multe activiti ale conductorului avantajeaz doar una dintre acestea care devine esenial, fundamental i pe care o numim unidimensional. Alte tipologii pornesc de la dou sau trei dimensiuni determinante n activitatea de conducere i care constituie tipologiile bidemensionale sau tridimensionale.

Tipologiile unidimensionale
Cea mai cunoscut i reprezentativ tipologie unidimensional aparine lui Kurt Lewin i colaboratorilor si R. Lippitt i R.K.White (1939). Autorii au analizat stilul de conducere i efectele sale din perspectiva distribuiei deciziei n grup, a participrii membrilor echipei n luarea deciziilor. Ei au identificat cele trei stiluri de conducere devenite de acum clasice: autoritar, democratic, i permisiv (laissez faire) sugernd c se pot distinge dou orientri semnificative n comportamentul liderului; orientarea spre problemele legate de oameni - sesizat la liderul democratic i orientarea spre problemele legate de sarcinile de lucru - sesizat la liderul autoritar. Pornind de la faptul c nu exist si nu pot exista stiluri de conducere pure (aa cum sugera tipologia lui Lewin, Lippitt i White) o serie de autori au propus variante i /sau nuane ale stilurilor de conducere. Modelul clasic al stilurilor de conducere va fi dezvoltat mai trziu de Schmidt i Tannenbaum care nuaneaz cele dou orientri majore ale comportamentului de conducere, organizndu-le de-a lungul unui continuum conducere centrat pe autoritatea liderului versus conducere centrat pe libertatea de decizie i aciune a angajailor, n funcie de msura n care subordonaii sunt sau nu investii cu autoritate i implicai de ctre conducere n luarea deciziilor.

31

Modelul continuumului stilurilor de conducere descrie trei variante principale de exercitare a conducerii, crora le corespund trei modele de lideri (trei tipuri de atitudini n conducere): Stilul autoritar definete situaia n care puterea este concentrat n minile unei singure persoane liderul. Acesta adopt deciziile i le anun membrilor echipei, de la care se ateapt s le urmeze ndeaproape. Conducerea nu este preocupat de prerile i atitudinile subordonailor fa de decizia adoptat ci de ndeplinirea de ctre acetia a sarcinilor prevzute i de atingerea obiectivelor fixate - orientare spre sarcini; Stilul participativ presupune ca liderul s ia deciziile mpreun cu echipa orientare spre oameni. Variantele acestui tip sunt: Stilul consultativ liderul solicit opiniile i argumentele membrilor echipei nainte de a lua decizia final , dar el are ultimul cuvnt i decizia definitorie i aparine; Stilul orientat spre consens liderul ascult opiniile, ncurajeaz discuiile pe marginea diferitelor argumente dorind ca decizia final s fie susinut i mprtit de toi, chiar dac acordul nu este total; Stilul democratic liderul cere opinia fiecrui membru al echipei, supune la vot decizia final, astfel nct ea s reflecte nevoile, interesele, argumentele grupului; Tot n rndul teoriilor unidimensionale se nscrie i varianta cu stiluri pure i stiluri mixte propus de N.R.F. Maier (1957). Maier si imagineaz un triunghi echilateral amplasnd n fiecare vrf cele trei stiluri clasice (autoritar, democratic, laissez-faire), iar n mijlocul fiecrei laturi a triunghiului alte trei stiluri de conducere intermediare paternalist ntre autoritar i laissez-faire, majoritar ntre autoritar i democratic, liber cu discuii ntre democratic i laissez-faire.

32

Stilul paternalist se caracterizeaz prin faptul c autoritatea ia decizia, dar ine cont ntr-o oarecare msur i de dorinele indivizilor; Stilul majoritar se bazeaz pe participarea membrilor grupului n luarea deciziei i pe dominarea minoritii de ctre majoritari; Stilul liber cu discuii presupune o discuie fr a se viza ns nici o aciune organizat;

Tipologiile bidimensionale
Reprezentativ n studiul comportamentului liderilor este tipologia lui Robert Blake i Jane Monton. Autorii pleac de la premisa c n conducerea organizaiilor sunt eseniale dou dimensiunii orientarea spre angajai i orientarea spre producie i au construit renumita gril managerial care le poart numele. Aceasta se prezint sub forma unei matrici, pe vertical fiind reprezentat orientarea, interesul spre oameni i necesitile lor, iar pe orizontal interesul pentru producie, necesitile de a obine rezultate, profit. (figura II.1). Figura 2.1 Grila managerial
9.1. Stil popu l ist O mare atent ie acordata trebuintelor salariat ilor in domeniul S ti l ce ntrat pe grup Munca este indeplinit a de oameni responsabili; se rezolva interdependenta diferitelor departamente legat e de acelasi trunchi comun; raport urile sunt fondate pe incredere si respect S til m e di u oscial n t Gratie unei rezult at e intere- 5.5. bune organizari, sant e sunt obt i9.9.

crescut

8 relat iilor muncii conduce la st abilirea

unui bun climat si a unui ritm de lucru

7 agreabil Gradul 6 problemelor umane 5 4 3 Un efort minim pentru a

efect ua munca este suficient

nute echilibrand imperativele productiei ce ment in un moral ridicat salariatilor Eficacit atea est e obtinuta grat ie muncii care tine cont de un minimum de fact ori psihologici

2 pent ru a mentine adeziunea personalului

scazut

S ti l ce ntrat pe sarci n a 1.9. 1 1.1. Sti l se catu it 1 2 3 4 5 6 7 8 9 slab crescut Gradul de interes manifestat fata de imperativele productiei

33

Fiecare din cele dou axe este conceput ca o scal cu 9 valori care indic interesul managerului separat pentru cele dou dimensiuni. Un scor egal cu 1 indic interes sczut, la cealalt extrem avnd scorul 9 arat interes ridicat. Din interaciunea valorilor acestor dimensiuni apar mai multe stiluri de conducere. Se pot stabili astfel 81 de stiluri de conducere, dar cei doi autori i-au concentrat atenia doar asupra a cinci stiluri de conducere: Stilul 1.9. stilul corespunde managerului autoritar, care este centrat pe sarcin i neglijarea nevoilor resurselor umane, ceea ce conduce la un climat nefavorabil de munc, cu efecte negative n planul rezultatelor concrete. Trsturile sale comportamentale sunt: considerarea oamenilor ca simple instrumente de producie, relaiile cu acetia sunt de comand, ascultare i supunere, comunicarea vizeaz, aspecte strict tehnice i administrative. Opinia care domin stilul autoritar este aceea c oamenii care nu-i realizeaz eficient sarcinile pentru care sunt pltii sunt nlocuii. Stilul 9.1. stilul manifest grij deosebit pentru oameni, asigur o atmosfer favorabil dar neglijaz rezultatele i performanele. Dintre caracteristicile sale putem aminti: instituirea unui ritm de munc plcut, ncurajarea subordonailor, dorina de a se face agreabil cu orice pre n faa subalternilor. Sarcina de baz a managerului este asigurarea unui climat favorabil muncii, de cele mai multe ori performanele nefiind obinute la nivelul potenialului. Stilul 1.1 este denumit conductorul neputincios deoarece manifest interes minim att pentru rezultate ct i pentru oameni. Eforturile sale sunt minime, la fel ca i rezultatele. Caracteristicile definitorii ale acestui manager sunt: tendina de a se izola att fa de subordonai, ct i fa de superiori, nu se implic n procesul decizional, evit conflictele, iar cnd acestea se declaneaz nu face nimic pentru rezolvarea lor. n opinia acestui conductor depunerea unui efort minim pentru realizarea sarcinilor ajunge pentru a asigura apartenena la organizaie.

34

Stilul 5.5. Conductorul care practic acest stil caut soluii de compromis. El se preocup la un nivel moderat att de oameni, ct i de realizarea sarcinilor. Comportamentul acestor conductori prezint ca nsuiri: caut soluii echilibrate, realiznd o producie acceptabil fr a brusca personalul, urmresc obinerea unui moral satisfctor al subalternilor i evit conflictele cutnd soluii de compromis. Performanele sunt de nivel mediu, nu favorizeaz spiritul de creaie , inovaie, este conformist, face apel la reguli, la tradiii. Stilul 9.9. este cel care mbin n mod raional interesul ridicat att pentru rezultate, ct i pentru oameni. Comportamentul acestor conductori se bazeaz pe urmtoarele premise: preocupare intens pentru motivarea i ctigarea loialitii angajailor, obinerea rezultatelor se face prin convingerea personalului i nu prin ordine sau constrngere, iar integrarea problemelor produciei cu cele ale personalului se realizeaz prin conducerea participativ. Dei cele dou orientri par conflictuale, practica demonstreaz c se pot creea situaii n care oamenii s-i satisfac att propriile necesiti, ct i pe cele ale personalului; deci se poate realiza armonia ntre interesul pentru producie i cel fa de oameni. Dintre toate stilurile, 9.9. este considerat cel mai performant deoarece producia rezult dintr-un efort de integrare a sarcinii cu exigenele resurselor umane.

Tipologiile tridimensionale
Literatura de specialitate citeaz tipologia construit de W.J.Reddin (1970)15. n Les trois dimensions des dirigeants, plecnd de la propria teorie tridimensional a conducerii potrivit creia valoarea unui conductor este dat de preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte i relaii umane, i

15

Popescu, D.: Toma,G.; Marin, V.; Miclea, D.: Viitorul ncepe azi.Excurs n managementul structurilor militare, Studii i Opinii, Ploieti, Ed. Pygmalion, 2000, pag. 117.

35

preocuparea pentru productivitte, eficien, randament evideniaz opt stiluri de conducere, patru eficiente i patru ineficiente. Stiluri eficiente: 1. Raional stilul metodic orientat n egal msur spre toate cele trei dimensiuni; face apel la metodele moderne de conducere i organizare; este un conductor democrat care aplic n mod corect principiile de conducere, funcie de subalterni, situaie; este considerat cazul ideal; 2. Autocratul tehnicistul acord prioritate produciei, aceasta fiind fundamental; caut tot timpul soluii raionale pentru problemele tehnice care apar n procesul de producie; eficiena este asigurat prin faptul c subalternii neleg caracterul de necesitate al msurilor ce se adopt; 3. Autocratul binevoitor interesul artat i subalternilor garanteaz eficiena conducerii; 4. Promotorul se asigur un echilibru ntre cerinele produciei i ale subalternilor, chiar dac atenia nu este att de mare ca n cazul realizatorului; Stiluri ineficiente: 5. Negativul dezinteresatul conductorul care nu acord atenie nici orientrii oamenilor spre sarcin, nici randamentului i nici problemelor umane; ncurc, blocheaz realizarea scopurilor; subalternii i pierd cu timpul orice interes fa de activitatea pe care o desfoar. 6. Altruistul paternalistul
36

 acord un interes exagerat faa de problemele subordonailor n detrimentul orientrii spre sarcin i randament (comportament similar cu cel dintre prini i copil); efectul este reducerea interesului subalternilor pentru munc; diminuarea spiritului de responsabilitate; se ateapt n permanen dispoziiile managerului; 7. Birocratul abuzivul interes prioritar pentru producie indiferent sau distant fa de subalterni; acest stil determin apariia tensiunilor, conflictelor datorit solicitrilor exagerate abuzive la care sunt supui subalternii. 8. Ezitantul indecisul este obsedat de ideea meninerii unui echilibru ntre cele dou categorii de interese sarcin i subalterni; manifest o pruden exagerat n adoptarea deciziilor; Curs 9 FACTORII DETERMINANI AI STILURILOR DE CONDUCERE

Ce anume genereaz i determin practicarea unui anumit stil de conducere? este o ntrebare la care gsim rspunsuri pariale n teoriile i modelele conducerii elaborate de-a lungul timpului i de asemeni n tipologiile stilurilor de conducere. Autorii care consider conducerea ca fiind expresie a trsturilor de personalitate explic practicarea de ctre lider a stilului de conducere prin prezen sau dobndirea n timp a unor trsturi de personalitate. Situaionalitii consider c factorii determinani ai stilului de conducere sunt explicai prin particularitile situaiei. Sunt i opinii care iau n considerare o multitudine i varietate de factori determinani ai stilurilor de conducere,
37

suscesiunea i interaciunea lor n timp, concomitena i contingena lor. Literatura psihoorganizaional consider ca fiind corelate natura i numrul factorilor determinani ai stilului de conducere. n ceea ce privete natura acestora, Tannenbaum i Schmidt (1958) numesc fore: Factori care in de lider se refer la trsturile de personalitate, disponibilitile, cunotiinele i experiena liderilor. Enumerm astfel: sistemele de valori ale liderilor; nclinaia spre activitatea de conducere; ncrederea n subordonati; sentimentul de sigutan n situaiile incerte; Factori care in de subordonai au n vedere att de conducere, ct i ateptrile individuale ale trsturile de personalitate ale subordonailor care influeneaz activitatea subordonailor n relaia lor cu liderii. Acestea sunt: nevoia de independen; gradul de toleran a ambiguitii; interesul i atenia pentru probleme; cunotiinele i experienele necesare rezolvrii problemelor; msura n care particip n luarea unei decizii bune; Factori care in de situaie vizeaz particularitile situaiei, presiunea mediului. Aici sunt incluse: tipul de organizaie; eficiena grupului; natura problemelor; presiunea timpului; Observm c prin natura lor factorii determinani ai stilului de conducere sunt extrem de diveri. Unii dintre ei sunt de natur subiectiv, psihologic (interioar), alii sunt de natur obiectiv, conjuctural-sociologic. Activitatea de conducere presupune contientizarea acestor fore de ctre conductori, relevante pentru comportamentul lor. Conductorul de succes este cel care se nelege pe sine, particularitile situaiei, i adapteaz comportamentele
16

desprind trei categorii de factori determinani ai stilului de conducere pe care i

16

Tannenbaum, R, ; Schmidt, W.H. : How to choose a leadership pattern, Harvard Business Review, 36, 1958.

38

situaiilor i momentelor pe care le traverseaz. n ceea ce privete numrul factorilor determinani ai stilului de conducere opiniile autorilor sunt diferite. Adrian Neculau (1977) 17, consider c ntre climatul grupului i stilul de conducere exist o strns legtur, primul determinndu-l pe cel de-al doilea. Zamfir Ctlin (1977 18, inventariaz 11 factori care contribuie la cristalizarea diferitelor stiluri de conducere. Unii din factori sunt legai de om: pregtirea profesional, nivelul motivaional, tipul de personalitate, existena unor cunotiine speciale despre conducerea democratic ; alii de particularitile muncii: organizarea tehnologic a muncii, diviziunea ei; ali factori sunt legai de particularitile mediului social n care lucreaz oamenii: tipul societii, formele de organizare, cultura, stratificarea social, instrumente de cunoatere disponibile pentru luarea deciziilor Ca o concluzie a acestor contribuii se degaj ideea c generarea stilului de conducere se face ca urmare a interdependenei unor factori diveri prin natura i numrul lor (psihoindividual, psihosocial, psihoorganizaional sociologic), a modului de trire i perceptie a lor, a prelurii, asimilrii influienelor lor n structurile psihocomportamentale ale liderului. EFECTELE PRACTICRII STILURILOR DE CONDUCERE Numeroase studii i cercetri au ncercat s identifice i s valorizeze ct mai exact efectele ce apar n urma practicrii fiecrui stil de conducere. n calitate de variabile asupra crora practicarea diferitelor stiluri de conducere ar putea produce efecte variate au fost luate: comportamentele psihoindividuale ale subordonailor: asumarea responsabilitilor; gradul de implicare n activitate, participarea la luarea deciziilor, manifestarea iniiativei etc.; proprietile grupului: consensul, conformismul, coeziunea, stabilitatea etc.; procesele i structurile de grup: realizarea sarcinilor, comunicarea, climatul, etc.;
17 18

Neculau, Adrian : Liderii i dinamica grupurilor, Ed. Stiinific i enciclopedic, Bucureti, 1977. Zamfir, Ctlin : Strategii ale dezvoltrii sociale, Ed. Politic, Bucureti, 1977.

39

rezultatele obinute: unele de natur obiectiv cum ar fi productivitatea membrilor grupului, altele de ordin subiectiv cum ar fi satisfacia, atitudinile subordonailor. Corelaiile dintre stilurile de conducere i una sau alta dintre aceste variabile nu ntotdeauna au fost satisfctoare i mai ales, concordante. Exist cercetri care au stabilit existena unei corelaii pozitive ntre practicarea stilului de conducere democratic i productivitatea nalt a grupului. Aceast corelaie este explicat prin faptul c stilul de conducere democratic tinde s satisfac trebuinele de stim i autorealizare ale subordonailor; de asemenea, el ncurajeaz participarea rspunznd unor trebuine de stimulare ale subordonailor. Pe de alt parte, exist i cercetri care indic existena unei corelaii pozitive ntre stilul autoritar i productivitate. Ceea ce difer ntr-un caz fa de altul este mrimea productivitii i preul pe care l implic ea. Likert arta de exemplu c practicarea stilului de conducere consultativ se asociaz cu o productivitate bun, iar a stilului participativ, cu una excelent, ambele stiluri putnd fi subsumate celui democratic, i practicarea stilului autoritar exploatator se asociaz cu un anumit grad de productivitate medie spre bun, dei cu un grad considerabil de absenteism i de fluctuaie a forei de munc. Toate acestea ne atenioneaz asupra necesitii interpretrii nuanate a corelaiilor dintre stilurile de conducere i diferite alte variabile.

Curs nr. 10
40

TEORII ALE CONDUCERII

NECESITATEA SISTEMATIZRII
Modelul constituie o reprezentare logic a structurii unui fenomen, proces19, la rndul su teoria este un sistem de idei ce conine anumite concepte abstracte, reguli specifice de interconectare a conceptelor respective i anumite modaliti de relaionare a conceptelor cu fapte observate20. Multitudinea i diversitatea teoriilor i modelelor conducerii au determinat ncercarea unor modaliti de prezentare i sistematizare a lor. Cei mai muli autori grupeaz teoriile conducerii dup criteriul tematic (Gordon, 1987; Oregan, Bateman, 1986; Bryman, 1999; Gibson, 1997). Jago 21 face o clasificare a teoriilor conducerii pornind de la premisa potrivit creia conducerea este att proces (adic utilizarea unei influiene noncoercitive pentru a dirija i coordona activitatea membrilor unui grup organizat n vederea realizrii obiectivelor acestora) ct i proprietate (ansamblul de caliti i caracteristici atribuite celor care exercit cu succes influena). n ultimul timp sa conturat un alt criteriu de grupare a teoriilor conducerii dup criteriul istoric. Den Hartog i Koopman mpart teoriile conducerii n patru categorii distincte: pn la sfritul anilor 40 ai secolului trecut teorii personologice; de la sfritul anilor 40 pn la sfritul anilor 60 teoriile comportamentiste i ale stilului; de la sfritul anilor 60 pn la nceputul anilor 80 teoriile contingenei;

19 20

Zamfir, C.; Vlaceanu L. (coord.) : Dicionar de sociologie, Ed. Babel, Bucureti, 1993, prg. 365. Deutsch,M.,Krauss, R.M.: Theories in social psychology, Basic Books, New York, 1965. 21 Jago, A.G.: Le leadership: perspectives thoretiques et recherche, in LOUCHE, C. (sous la direction de), Individu et organisations, Delachaux et Niestl, Neuchtel, p.126, 1994

41

 de la nceputul anilor 80 pn n prezent teoriile noii conduceri22 Criteriul tematic i criteriul istoric sunt modaliti de sistematizare a teoriilor conducerii avnd att avantaje ct i dezavantaje. Criteriul istoric este nevoit s revin asupra unor idei, s le reia deoarece acestea nu au aprut ntr-o succesiune logic, ci chiar concomitent sau devansndu-se unele pe altele. Criteriul tematic ofer o viziune coerent, dar neinnd seama de criteriul istoric ar putea produce confuzii. Cele dou modaliti de sistematizare a teoriilor conducerii conduc spre urmtoarele concluzii: ele evideniaz multitudinea preocuprilor i eforturilor autorilor de a ptrunde n intimitatea fenomenului studiat i de a permite cunoaterea i stpnirea lui; n ciuda multitudinii i a diversitii concepiilor i teoriilor despre conducere, a divergenelor existente ntre autori, chiar a unor controverse dintre ei exist mai multe puncte de vedere comune care se ncheag n imagini coerente, logice, capabile s evidenieze regularitatea fenomenelor conducerii, mai mult s contribuie la creterea gradului de comprehensiune a lor; se contureaz n final, dou mari categorii de teorii i modele ale conducerii: cele tradiionale, denumite clasice i cele actuale, moderne, aprute din nevoia conducerii de a face fa cu succes noilor solicitri, de a se adapta suplu i eficient la condiiile extrem de diferite n care acioneaz conductorii. Dat fiind diversitatea de grupare a teoriilor i modelelor de ctre autori, noi am ales s lum n calcul i s detaliem gruparea elaborat de prof. Zlate (2004)23, pe care o prezentm n figura 3.1

22

Den Hartog, D.N.; Koopman: Handbook of industrial, Work and Organizational Psychology, vol. 2, Sage Publications, Londra, 2001 23 Zlate, Mielu: Leadership i management, Ed. Polirom, Iai, 2004, pag.33.

42

Figura 3.1- Teorii ale conducerii

TEORIILE PERSONOLOGICE
Studiile din domeniul conducerii ntre anii 1920-1930 i-au ndreptat atenia asupra ncercrii de a identifica trsturile personale ce difereniaz liderii de nonlideri. Aceste studii au plecat de la premisa c nu oricine poate conduce, iar

43

cel fcut pentru aceasta prezint anumite particulariti fizice, de personalitate i sociale predictori ai eficienei sale n funcie24 Teoriile personologice postuleaz urmtoarele idei: conductorii (liderii) se nasc i nu devin; conducerea se bazeaz pe o serie de nsuiri sau trsturi de personalitate nnscute care i difereniaz pe lideri de nonlideri, dar mai ales de subordonai; conducerea se centreaz pe persoana care desfoar activitatea de conducere i nu pe activitatea n sine; teoriile sugereaz c n practic, trebuie acordat o mare atenie seleciei liderilor (persoanelor care dein deja nsuirile i trsturile asociate cu succesul sau cu eficiena activitilor desfurate) i nu formrii liderilor; De-a lungul timpului aceste teorii au luat diferite nfiri, dar noi ne vom referi doar la dou dintre ele: teoria conducerii carismatice i teoria trsturilor. Teoria conducerii carismatice Aceast teorie mai este cunoscut sub denumirea de teoria eroilor sau a marilor personaliti. n esen teoria afirm c anumii indivizi sunt nativ dotai cu caracteristici care i fac s se detaeze de ceilali, aceti indivizi oameni mari pot astfel s direcioneze i s conduc grupuri, colectiviti, mase (Machiavelli, Woods, Pareto, Weber, Carlyle, Wiggam etc.). Primul care introduce n abordarea tiinific termenul de carismatic, echivalent cu cel de har, a fost Max Weber (1920). Prin carism nelegem o calitate extraordinar a unui om, fie real, fie presupus, fie pretins..25 Termenul carism desemneaz o calitate special, pozitiv i deosebit de captivant a liderilor, a cror obiective, putere i caliti extraordinare i difereniaz de alii. Dar, vorbind de liderul carismatic apare i ambivalena
24 25

Bogathy, Z.: Manual de psihologia muncii i organizaional, Ed.Polirom, Iai, 2004, pag.266. Weber, M.: Psychologie sociale.Textes fondamentaux anglais et americains, Ed. Levy, A. Dunod, Paris, 1965,

44

sentimentelor pe care le genereaz carisma. n acest sens, Serge Moscovici nota: Carisma este n acelai timp o graie i un stigmat. Ea confer celui care o posed semnul unei valori extraordinare, dar i marca unui exces, a unei violene intolerabile, toate aceste semne sunt n mod simultan atrgtoare i amenintoare. Ele protejeaz, dar i sperie. 26 Teoria i modelul conducerii carismatice, formulate iniial au fost de mult depite i chiar prsite pentru o bun bucat de vreme. Ele ne rein ns atenia cu contribuia adus la formarea ipotezei tiinifice potrivit creia dac liderul este datat cu o serie de caliti superioare care-l difereniaz de alte persoane, atunci este posibil s identificm aceste caliti i eventual s le msurm. 27

Teoria trsturilor
Aceast teorie consider c succesul conducerii se datoreaz unor trsturi de personalitate specifice celui care conduce. Liderul apare ca fiind o persoan care dispune de un ansamblu de trsturi personale care i asigur autoritatea i succesul n activitatea desfurat. ncepnd cu Terman (1904)
28

i pn n anii 60 s-a ncercat identificarea

trsturilor distincte ale liderilor de succes, obinndu-se lungi liste de caracteristici de personalitate ale acestora. Multe din trsturi erau considerate nnscute i n plus transferabile de la o situaie la alta indiferent de caracterul lor. Byrd
29

analizeaz 20 de studii n care se luau n considerare 79 de trsturi,

dar 65 dintre acestea erau menionate doar ntr-un singur studiu. Numai patru trsturi (extroversie, umor, inteligen, iniiativ) apreau n cinci sau mai multe studii. Cercetrile pe aceast tem sunt numeroase, de-a lungul

26 27

Moscovici, Serge: Psihologia social sau maina de fabricat zei,, Ed. Polirom, Iai, 1997, pag. 101. Sntion, Filaret (coord.): Psihologie managerial, Ed. Fundatiei Andrei aguna, Constana, 2000, pag. 19 28 Terman, L.M.: A perlyminary study of the psychology and pedagogy of lidership, Jurnal of genetic psychology, vol.II, 1904, reprodus n Gibb, C.A.: Leadership, PenguinBooks, Londra, 1969. 29 Byrd, C. : Social psychology, Appleton-Century-Crofts, 1940.

45

timpului ncercndu-se reperarea studiilor care au elaborat sinteze cu privire la trsturile de personalitate implicate n activitatea de conducere. Devenit clasic este lucrarea lui Ralph N. Stogdill 30 aprut n 1948, i n care autorul american face o sintez a datelor de cercetare cuprinse n 124 de lucrri publicate pn la acea dat n revistele de specialitate, corelnd conducerii o serie de factori cum ar fi: factori fizici constituionali vrst, talie, greutate, caliti fizice, aspect exterior; factori psihologici inteligena, maniera de a comunica, instrucia, trsturi temperamentale, ncrederea n sine, ambiia; factori psihosociali sociabilitatea, diplomaia, prestigiul, capacitatea de influienare; factori sociologici nivelul socioeconomic, statutul social i economic Corelaia dintre factorii fizici i constituionali i conducere s-a dovedit a fi negativ. De exemplu relaia dintre vrst i conducere este privit n mod diferit de diveri autori: unii consider c tinerii, iar alii dimpotriv c presoanele mai n vrst trebuie s ocupe posturile de conducere. n SUA sunt preferai conductorii tineri pentru dinamismul i neconformismul lor, n timp ce n Japonia statutul de conductor se capt odat cu vrsta. n ceea ce privete cotrelaia dintre factorii de conducere i caracteristicile fizice sunt suficient de multe exemple de persoane nalte sau scunde care au exercitat la fel de bine conducerea. Privind corelaia dintre factorii psihologici i conducere s-a demonstrat c unii conductori care aveau trsturi psihice stabilite ca fiind necesare conducerii, aveau multe insuccese n munca lor, iar cei care nu aveau aceste trsturi psihice stabilite aveau totui rezultate remarcabile n activitatea lor.

30

Stogdill, R.M.: Personal factors associated with leadership; A survey of the literature, Journal of psychology, 25, 1948.

46

Corelaiile dintre conducere i factorii psihosociali au fost neconcordante. Inteligena social, prestigiul, popularitatea sunt factori legai de poziia social a indivdului, i nu de caracteristicile sale personale. De asemenea se constat c de obicei conductorii vin din alte medii sociale dect subordonaii lor, aceasta fiind o caracteristic a societii din care el face parte i nu una proprie individului.

TEORIILE COMPORTAMENTALISTE
S-au dezvoltat n continuare i ca o alternativ la teoriile personologice. Ca i n teoria trsturilor, studierea conducerii pleac tot de la lider, numai c acum cercettorii sunt interesai de ceea ce fac liderii i nu de ce este i cum este acesta. Constatndu-se ineficiena listelor de trsturi, n jurul anilor 50 cercettorii au nceput s se orienteze spre comportamentul liderilor, ncercnd s surprind modul i gradul n care ele influeneaz eficiena activitii de conducere. Teoriile comportamentaliste subsumeaz mai multe curente , coli, teorii n explicarea conducerii. Studiile influente n acest domeniu au fost realizate n America i sunt cunoscute sub denumirea de Studiile Universitii Ohio (Ohio State Studies) i Studiile Universitii Michigan (University of Michigan Studies). Astfel se contureaz dou teorii ale conducerii: teoria celor dou dimensiuni comportamentale; teoria continuumului comportamental;

47

Teoria celor dou dimensiuni comportamentale

Cercetrile desfurate la Universitatea din Ohio au demarat imediat dup cel de-al doilea rzboi mondial (Shartle,1950; Hemphill,1950; Fleishman,1957; Halpin, Winer, 1957; Stogdill, Coons,1957) i au continuat mult timp dup accea. Aceste cercetri mai sunt cunoscute i sub numele de Ohio State Leadership Studies. Studiile Universiti Ohio au pornit prin elaborarea mai multor itemi de chestionare (aprox.1800) care au fost redui la aprox. 150 de itemi descriptivi ai funciei de conducere, itemi plasai n categorii mai generale ca: dominarea, evaluarea, comunicarea. n cadrul cercetrii, membrii echipelor au fost solicitai s i descrie superiorii, iar efilor li s-a cerut s se evalueze pe dimensiunile conducerii. n baza analizei factoriale a datelor au fost desprinse dou aspecte mai importante ale conducerii (dimensiunile conducerii), pe care le-au numit: Consideraie (consideration); Iniiativa structurrii (initiating structure);

Consideraia (C) se refer la msura n care liderul stabilete raporturi cu subordonaii si, bazate pe ncredere i respect reciproc. Aceasta se refer la componentele conductorului care afecteaz relaiile interpersonale dar nu la cele superficiale (btutul pe umeri, folosirea numelui mic), ci la cele profunde prin care se stimuleaz consultarea, motivaia, participarea n luarea deciziilor, comunicarea bilateral etc. Liderul care valorizeaz aceste aspecte creeaz un mediu de lucru prietenos, se preocup de binele fiecruia, ofer sprijin, stim pentru subordonai. Structura (S) se refer la msura n care liderul definete i structureaz interaciunile de grup i organizeaz activitile acestuia pentru atingerea scopurilor formale, definirea rolurilor, repartizarea sarcinilor, planificarea

48

activitilor,

stabilirea

procedeelor

acionale,

clarificarea

experienelor

membrilor echipei etc. Cele dou dimensiuni ale conducerii sunt specifice n plan conceptual, ceea ce nseamn c este posibil ca un lider s obin o not mai mare la C i una mai mic la S sau invers, i chiar s aib note mari sau mici la ambele. Din combinarea lor se pot obine patru combinaii tipice (vezi figura 3.2 ).

Structur

nalt C. sczut S. ridicat C. sczut S. sczut

C. ridicat S. ridicat C. ridicat S. sczut

Sczut

Consideraie

nalt

Figura 3.2 Dimensiuni comportamentale ale liderului Datorit vigorii metodologice, teoria celor dou dimensiuni comportamentale a deschis un ir lung de cercetri centrate ndeosebi pe diagnoza i evaluarea diferitelor stiluri de conducere. De asemenea, spre deosebire de teoria trsturilor, interesat n plan practic de selecia liderilor, noua teorie se preocup de formarea i antrenarea liderilor (prin autoevaluri, cursuri, discuii n grup, studii de caz, jocuri de roluri).

49

Teoria continuumului comportamental

Cercetrile efectuate la Ohio State University nu au fost singurele consacrate identificrii unor categorii comportamentale n conducere. ntr-o serie de investigri efectuate de Rensis Likert31, ncepnd de prin 1947 i expuse n lucrarea New Patterns of Management, acesta i-a concentrat atenia asupra comportamentului conductorilor grupurilor nalt productive i al grupurilor slab productive. Rezultatele au artat c n grupurile nalt productive conductorii erau centrai pe angajai, iar n grupurile slab productive acetia erau axai pe producie. Cei din grupurile nalt productive practicau un stil de conducere participativ, iar ceilali un stil de conducere autoritar. ntre aceste dou stiluri extreme s-au amplasat alte dou stiluri consultativ si autoritar binevoitor. n urma analizrii rezultatelor obinute prin aplicarea unui instrument conceput de Bowers i Seashore (Four-Factor Scale), Scala celor Patru Factori, (sprijin, accentuarea scopurilor, facilitarea muncii, facilitarea interaciunii) cercetatorii au conceput aa- numitul Continuum Michigan (vezi figura 3.3 )32.
Conducere autoritar Conducere participativ autoritarConducere consultativ Conducere permisiv

Centrare pe pe producie Grupuri slab productive

Centrare angajat Grupuri nalt productive

31 32

Lickert, R.: New patterns of management, McGraw-Hill, New-York, 1961 Zlate Mielu: Leadership si management,Ed. Polirom, Iai, 2004, pag 46.

50

Figura 3.3 Continuumul comportamental al liderului Dei, la o prim vedere concepia colii de la Michigan pare a fi identic cu cea a colii de la Ohio (liderii axai pe angajai sunt similari cu cei axai pe consideraie, iar cei axai pe producie corespund celor axai pe iniiativa structurii) ntre cele dou abordri exist i diferene. Astfel, consideraia i structura sunt dimensiuni de sine stttoare, chiar dac nu independente una de cealalt, pe cnd la coala de la Michigan cele dou axr (pe angajai i pe producie), reprezint extremele unui continuum, deci sunt situate pe aceiai dimensiune, comportamentele liderului putnd fi descrise mult mai nuanat n funcie de poziia sa pe acest continuum. Ideea continuumului conducerii va fi preluat i de ali cercettori i va avea un rol cheie n teoriile contingente asupra conducerii.

51