Sediul central al B.C. Mobiasbanc S.A. cu forma de proprietate privat este amplasat in municipiul Chiinu. La 4 iunie 1990 B.C.

Mobiasbac S.A. i-a inceput activitatea ca banc independent cu statut legal de societate cu rspundere limitat. Recunoaterea intern i internaional citigat de Banc din ziua fondrii sale este confirmat de investiiile strine in capitalul acestei instituii. In iunie 1996 statutul legal al bncii este transformat in societate pe ac iuni. Pin in februarie 1997 deintorii Bncii au fost companii i persoane fizice, rezideni ai Republicii Moldova. In februarie 1997, 32,45% din capitalul acionar al Bncii au fost procurate de fondul de investiii Development Capital Corporation meninut de Cayman Islands, care a fost acionarul majoritar al Bncii. In iunie 1999 acionarul majoritar i-a majorat cota pin la 59,3% i ajungind pin la 63,38%. La 11 ianuarie 2007 acionarii majoritari au vindut aciunile Bncii in favoarea Societe Generale i, ca rezultat al acestei tranzac ii, Societe Generale a devenit acionarul majoritar care deinea 70,57% din capitalul Bncii. In mai 2007 Societe Generale i-a majorat cota sa in Banc prin procurarea suplimentar a 24,78%. Astfel, la 31 decembrie 2007 Societe Generale deinea 95,35% din capitalul acionar al Bncii. Pentru aciunile B.C. Mobiasbanc S.A. grupul Societe Generale a pltit 424,1 milioane lei. Banca este membr a Asociaiei Bncilor Moldovei, fondatoare, acionar i membr activ a Bursei de Valori a Moldovei. B.C. Mobiasbanc S.A. este o instituie financiar de tip universal ce ofer o gam complet de servicii atit persoanelor fizice, cit i celor juridice, precum i structurilor financiare strine. Ocup o poziie de lider al pieei Retail cu produse inovative i de succes. Este prima banc din Moldova care a implementat i aplic cu succes tehnologia bazat pe utilizarea smart-cardurilor plastice. Banca este, de asemenea, cel mai mare operator pe piaa de capital a Moldovei i, graie acestui fapt, poate s propun clienilor si cele mai avantajoase condiii de colaborare. In prezent, clienilor B.C. Mobiasbanc S.A. li se ofer gratis sistemul Banc Client, care d posibilitatea de a obine in orice col al lumii informaia despre starea curent a contului, despre circulaia mijloacelor in cont pe o anumit perioad i permite realizarea plilor in regim on-line.

Baza de clieni a Bncii este format din circa 3.000 de intreprinderi i organizaii cu diverse forme de proprietate i peste 10.000 de persoane fizice. Cea mai mare parte a intreprinderilor deservite de Banc activeaz in sectorul real al rii. Banca dispune de licen de tip C, care permite efectuarea intregului spectru de operaiuni bancare in valut naional i strin, i anume: a) acceptarea de depozite cu sau fr dobind; a) acordarea de credite; a) imprumutarea de fonduri, cumprarea sau vinzarea, in cont propriu sau in contul clienilor (cu excepia subscrierii hirtiilor de valoare); a) acordarea de servicii de decontri i incasri; a) emiterea i administrarea instrumentelor de plat (cri de credit sau de plat, cambii bancare, cecuri de voiaj etc.); a) cumprarea i vinzarea banilor (inclusiv a valutei strine); a) leasing financiar; a) acordarea de servicii aferente la credit; a) acordarea de servicii fiduciare (investirea i gestionarea fondurilor fiduciare), pstrarea i administrarea hirtiilor de valoare i altor valori etc.; a) operaiuni in valut strin, inclusiv contracte futures de vinzare a valutei strine; a) acordarea de servicii de gestionare a portofoliului de investiii i acordarea de consultaii privind investiiile; a) subscrierea i plasarea titlurilor de valoare i aciunilor, operaiunile cu aciuni. B.C. Mobiasbanc S.A. are o poziie de leader pe pia cu produse orginale i avantajoase clienilor. Activitatea Bncii este desfurat de un numar de angajai in mrime de 780 persoane. B.C. Mobiasbanc S.A in permanen ii dezvolt i extinde reeaua de filiale i reprezentane, care, la momentul actual, numr 13 filiale i 50 reprezentane in Chiinu, Anenii-Noi, Bli, Orhei, Cahul, Edine i Ungheni. Cea mai larg reea bancar este in Chiinu, in ceea ce privete numrul de puncte de vinzare. Activitatea B.C. Mobiasbanc S.A. este reglementat de numeroase legi, hotriri, regulamente i acte normative in vigoare, precum: Legea instituiilor financiare, Nr. 550 XIII din 21.07.1995;

 Regulamentul cu privire la dezvluirea de ctre bncile din Republica Moldova a informaiei despre activitatea financiar,; Regulamentul privind Reglementarea Valutar pe teritoriul Republicii Moldova, Nr. 2 din 13.01.1994; Reglementri noi privind efectuarea decontrilor prin virament pe teritoriul Republicii Moldova .a. acte normative etc. Direcia prioritar de activitate a B.C. Mobiasbanc S.A. este creditarea. Colaborarea cu Banca Internaional de Reconstrucie i Dezvoltare (BIRD) i Banca European de Reconstrucie i Dezvoltare (BERD), bazat pe metodica i standardele internaionale, utilizate la creditarea businessului mic i mijlociu este deosebit de important. Istoria indelungat i reuit a colaborrii B.C. Mobiasbanc S.A. cu BERD, inceput in anul 1996 a plasat Banca in pozi ia de frunte in atragerea i utilizarea resurselor de la instituiile internaionale de finanare, printre care i cele 4 linii de creditare deschise de BERD. In conformitate cu mandatul i strategia sa, BERD susine promovarea reformelor in rile cu economie in tranziie, incurajind dezvoltarea infrastructurii financiare. Pentru a colabora cu BERD intreprinderea trebuie s corespund anumitor caracteristic, i anume: s dispun de proiecte interesante, s aib o structur transparent a proprietii, s respecte legea i s se bucure de increderea organelor de supraveghere bancar. Aceasta este important pentru constituirea business-ului sistematic. Programul Trade facility program a fost lansat in anul 1999 in 27 ri ale lumii i are drept scop stimularea operaiunilor comerciale dintre agenii economici ai diferitor ri, precum i garantarea tranzaciilor documentare confirmate de ctre BERD. Anterior, in anii 2002-2003, in cadrul aceluiai program, B.C. Mobiasbanc S.A. a beneficiat de un credit de 4,5 milioane dolari, dintre care 1 milion pentru garantarea tranzaciilor comerciale i 3,5 milioane pentru efectuarea operaiunilor de import-export. Termenul de creditare s-a limitat la un an. Dezvoltind cooperarea cu BERD, B.C. Mobiasbanc S.A. a reuit, in anul 2006, s dubleze valoarea programului, pin la 9 milioane dolari, dintre care 2 milioane au fost cheltui i pentru garantarea tranzaciilor comerciale prin intermediul operaiunilor documentare pe termen de pin la 2 ani, iar ali 7 milioane dolari pentru creditarea operaiunilor de import-

export pe termen de pin la 18 luni. In anul 2008 B.C. Mobiasbanc S.A. a beneficiat de la BERD un credit in valoare de 20 de milioane de euro. Mijloacele imprumutate vor fi folosite pentru a oferi finanare pe termen mediu i lung companiilor private din Republica Moldova, inclusiv IMM-urilor. Conducerea Bncii consider c semnarea acordurilor privind creditarea businessului i finanarea comerului este foarte important pentru dezvoltarea infrastructurii comerciale, ceea ce va asigura o dezvoltare dinamic a economiei rii. Programul de finanare a comerului permite creditarea intreprinderilor din Republica Moldova in condiii avantajoase, iar colaborarea cu BERD este un avantaj atit pentru clieni, cit i pentru intreaga economie a rii noastre. B.C. Mobiasbanc coopereaz cu urmtorii parteneri internaionali: BERD, BIRD, USAID (United States Agency for International Development), Black Sea Trade and Development Bank i IFC (International Finance Corporation). Ocupind 8,08% din pia dup mrimea activelor, B.C. Mobiasbanc S.A. face parte din grupul celor mai mari 5 b nci comerciale din Moldova. In anul 2005 Banca a demonstrat cea mai inalt dinamic a c reterii activelor in sistemul bancar al Moldovei 73%, garantind o cretere impuntoare a cotei de pia: de la 6,1% la 7,8%. Tot in anul 2005 B.C. Mobiasbanc S.A. a ocupat primul loc printre b ncile comerciale din Moldova in ratingul siguranei organizat de revista specializat Bnci i finane. Clasamentul aciunilor cu cea mai mare valoare de pia pentru luna februarie 2009 este condus de 6 clase de aciuni bancare, asta dup ce in TOP-ul pentru luna ianuarie 2009 a intrat o singur banc comercial Eurocreditbank. B.C. Mobiasbanc S.A. a revenit pe prima poziie din TOP cu o capitalizare de 2 000 000 000 lei, dup ce in luna trecut a lipsit cu desvirire. Pe parcursul activitii sale, B.C. Mobiasbac a fost decernat cu diverse premii i distincii, precum: anul 2000 Cea mai bun banc din Europa Central conform ROA i cea mai bun banc din Republica Moldova conform ROA i ROE acordat de revista Finance Central Europe; anul 2003 Banca anului 2003 acordat de revista internaional

The banker; anul 2003 Cea mai bun banc din Republica Moldova acordat de revista Global Finance. La 29 ianuarie curent, BERD a organizat conferina cu genericul Criza de lichiditate i impactul acesteia asupra finanrii comerului in Europa Emergent i CSI. Evenimentul a avut loc la oficiul central al BERD, la Londra, Marea Britanie, reunind bnci participante la Programul de Facilitare a Comer ului (TFP) din diverse ri. In cadrul conferinei au fost inminate premii pentru cele mai active b nci din anul 2008, B.C. Mobiasbanc S.A. fiind nominalizat, pentru al doilea an consecutiv, ca cea mai activ banc de finanare a comerului din Republica Moldova. B.C. Mobiasbanc S.A. este o banc inovativ care i-a dezvoltat dinamic activitatea sa pe parcursul a 18 ani. Este format dintr-o echip de profesioniti, care satisfac cerinele tuturor clienilor din punct de vedere calitativ i cantitativ. BC "Mobiasbanc" S.A. este pentru clienii si nu numai un simplu centru de decontare sau izvorul resurselor financiare, dar i un partener i consultant de incredere, cointeresat in dezvoltarea bussiness-lui clienilor. In Republica Moldova sistemul bancar este in continu dezvoltare i, respectiv, totodat crete i concurena bancar. Principalii concureni ai B.C. Mobiasbanc S.A. sunt urmtoarele bnci: Moldova Agroindbank, Victoriabank, Moldinconbanck, Banca de Economii, Eximbank. Dup dinamica de cretere a activelor B.C. Mobiasbanc S.A. a ocupat, in anul 2007, poziia a asea, fiind precedat de Eximbank. In topul dinamicii de cretere a depozitelor atrase B.C. Mobiasbanc S.A. s-a clasat pe al cincea loc, meninindu-se pe aceeai poziie fa de anul precedent. In ceea ce prive te dinamica de cretere a creditelor, Banca a pierdut o poziie, cedind-o Bncii de Economii i ocupind locul al aselea. Ins, la capitolul creterii profitului net, B.C. Mobiasbanc S.A. inainteaz pe poziia a patra, ridicindu-i locul in clasament, inregistrind o cre tere, de la inceputul anului pin la sfiritul anului 2007, cu 55,2%. B.C. Mobiasbanc S.A. ocup locul al doilea in clasamentul cu privire la dinamica de cre tere a creditelor de consum i dup valoarea medie a dobinzilor la acest tip de credite. Rata medie a dobinzii s-a diminuat de la 25,03% in anul 2006 pin la 22,21% la sfiritul anului 2007, fiind

precedat de Banca Social. In anul 2008 B.C. Mobiasbanc S.A. ocup poziia de lider a pieei creditului de consum. Fiind un agent economic, al crui obiectiv primordial il constituie maximizarea profiturilor, Banca indeplindete urmtoarele funciuni: funciunea de cercetare-dezvoltare; funciunea comercial; funciunea financiar-contabil; funciunea de personal; funciunea de producie. Funciunea reprezint ansamblul activitilor orientate spre realizarea unor obiective derivate, rezultate din obiectivele generale ale bncii. Funciunea de cercetare-dezvoltare cuprinde activitile prin care se studiaz, se concepe, se elaboreaz i se realizeaz viitorul cadru tehnic, tehnologic i organizatoric al societii. Scopul central al funciei de cercetare-dezvoltare este de a dirija cercetarile fundamentale i aplicative in direcia dezvoltrii sau a imbuntirii activitii actuale. Diferena dintre imbuntirea produselor i crearea unora noi este, de cele mai multe ori, destul de greu de sesizat. Anul 2003 a fost un an important din punct de vedere al dezvoltrii tehnologiilor informaionale in Banc anul implementrii noului sistem automatizat bancar VaBanc. La baza lui st o sistem modern de gestionare a bazelor de date ORACLE, care va permite mrirea vitezei de efectuare a plilor, lucrul in regim online, operativitatea elaborrilor drilor de seam etc. In perioada implementrii noului sistem, Banca a acionat destul de efectiv, conform planului de msuri tehnicoorganizatorice aprobat de Consiliul Bncii. Trecerea la noul sistem informaional a necesitat innoirea i modernizarea utilajului tehnic. In anul 2003 au fost procurate 47 calculatoare noi. A fost acordat o atenie deosebit meninerii echipamentului electronic i sistemului informaional in stare de lucru. Asigurarea funcionrii tehnologiilor informaionale ale Bncii la un nivel superior in scopul asigurrii vitezei inalte de petrecere a operaiunilor i introducerii produselor noi in banc, a fost posibil prin implementarea, pe parcursul anului 2004, unor

modificri i modernizri in sistemul bancar automatizat VaBanc care const in: elaborarea calculelor, configuraiei i structurii reelei corporative de transmitere a informaiei; trecerea tuturor filialelor la funcionarea cu serverul central, in regim real de timp on-line; inceputul implementrii ideologiei pstrrii i prelucrrii centralizate a informaiei; organizarea monitorizrii complete i a evidenei traficului in reeaua corporativ (Intranet i Inernet); crearea standardului intern pentru reeaua de transmitere a informaiei; mrirea nivelului de securitate i controlului proceselor informaionale ale Bncii. Implementarea sistemului automatizat VaBanc permite B.C. Mobiasbanc S.A. obinerea unui control centralizat asupra tehnologiilor informaionale i proceselor din interiorul Bncii, precum i majorarea atit a calitii, cit i a spectrului serviciilor prestate. In scopul optimizrii operativitii i introducerii produselor noi, au fost implementate pe parcursul anului 2005 unele modificri i modernizri a dotrilor tehnologice ale Bncii, optimizarea serverului bazelor de date; crearea unui punct unic de acces; optimizarea reelelor locale a filialelor i reprezentanelor; implementarea tehnologiilor de deservire a pie ei plilor in mas, achitrilor i transferurilor bneti, implementarea unei versiuni mai performante a sistemei automatizate bancare de deservire a persoanelor fizice ASBON+. B.C. Mobiasbanc S.A. a depus eforturi considerabile pentru pstrarea poziiei Bncii pe pia, in vederea unei deserviri cit mai ample i calitative a clientelei Bncii. A fost realizat un intreg complex de proiecte, in conformitate cu direc iile de dezvoltare trasate in strategia de dezvoltare a Bncii. Extinderea spectrului de servicii bancare i ameliorarea calitii sale se bazeaz, mai intii de toate, pe sporirea in continuare a nivelului de automatizare a i anume:

operaiunilor bancare, perfecionarea sistemelor de reea i comunicaii. Funciunea comercial cuprinde ansamblul activitilor vizind aprovizionarea tehnicomaterial, desfacerea produselor, comerul exterior i cooperarea internaional. In cadrul sistemului bancar, funciunea comercial se refer atit la prestarea serviciilor bancare, cit i la atragerea resurselor pentru buna funcionare a Bncilor. Aprovizionarea const, in primul rind, in atragerea depozitelor in moned naional sau in valut de la persoanele juridice i cele fizice. Depozitele reprezint insi sursa de finanare a Bncii. Dezvoltarea unor relaii de incredere cu clienii corporativi, precum i msurile intreprinse spre imbuntirea calitii i majorarea vitezei de deservire a acestora au determinat creterea resurselor atrase de Banc in anul 2005 cu un ritm anual de 85,4%. In anul 2006 B.C. Mobiasbanc S.A. a continuat colaborarea cu organiza iile financiare internaionale, investind resursele in proiecte profitabile. Banca a dus o politic de atragere a resurselor la rate competitive pe piaa bancar. Pe parcursul anului 2007 portofoliul de depozite al Bncii a crescut cu 38%, ceea ce este o cretere superioar cu 4% fa de pia. Aceasta s-a datorat preponderent creterii depozitelor persoanelor fizice cu 63%. O surs major de cretere in anul 2007 a fost linia de credit acordat de BERD pentru IMM in valoare de 6 milioane USD care a fost recepionat in baza acordului semnat in anul 2006. Aceasta a fost a doua linie de credit pentru IMM acordat de BERD ca urmare a succesului primei linii de creditare a IMM primit in anul 2004. Suma total a fost recreditat pentru finanarea proiectelor de investiii i a capitalului circulant al clienilor IMM cu o scaden de pin la 5 ani. De asemenea, o importan deosebit a avut-o i Programul de Facilitare al Comerului care a permis finanarea in anul 2007 a 17 proiecte de finanare a comerului insumind 3,3 milioane USD. B.C. Mobiasbanc S.A. a atras 2,75 milioane euro in cadrul acordului de credit semnat in anul 2006 pentru sus inerea programului ipotecar. Aceasta a fost prima facilitate in moned naional atras de la creditori externi care a permis acordarea de credite ipotecare pe termen de 10 ani. B.C. Mobiasbanc S.A. coopereaz cu numeroase organizaii internaionale, precum: Banca European pentru Reconstrucie i Dezvoltare (BERD), Corporaia

Financiar Internaional (CFI), Banca Modial, Black Sea Trade Development Bank (BSTDB), European Fund for Sountheast Europe (EFSE), Netherlands Development Finance Company (FMO), International Fund for Agricultural Development (IFAD), Banca Internaional pentru Reconstrucei i Dezvoltare (BIRD) .a. Funciunea de producie cuprinde totalitatea activitilor legate nemijlocit de realizerea produciei i are loc cu participarea factorilor complementari i anume: munca i capitalul, stabilindu-se o anumit relaie intre cantitatea de factori utilizai i cantitatea de produse obinute. In cadrul B.C. Mobiasbanc S.A. funciunea de producie este reprezentat de prestarea serviciilor bancare, deoarece rezultatul acestei func iuni este obinerea profitului. Activitatea de baz a Bncii o constituie acordarea creditelor atit persoanelor fizice, cit i celor juridice. Pe parcursul evoluiei sale, B.C. Mobiasbanc S.A. a inregistrat rezultate excelente, fiind considerat o bnc de incredere in rindul populaiei. Rezultatele obinute de B.C. Mobiasbanc in anul 2005 in domeniul creditrii, au asigurat plasarea acesteia in topul activitii financiar-bancare din republic, fapt dovedit prin creterea cotei de pia la capitolul creditare pin la 7,8%. De asemenea, in acest an Banca i-a concentrat eforturile asupra sporirii portofoliului de credite cu imbun tirea concomitent a calitii acestuia. Creterea portofoliului de credite a fost inso it de optimizarea structurii portofoliului dup criterii de natur i termen, adaptarea structurii in func ie de conjunctura pieei, minimizarea riscului de creditare i optimizarea profitabilitii operaiilor de creditare. In contextul creditrii persoanelor juridice, o direcie prioritar in anul 2005 a avuto creditele acordate business-ului mic i mijlociu. Extinderea continu a unei tehnologii accelerate i optimizate de eliberare a creditelor acestui sector, prin aplicarea procedurilor simplificate de analiz a solvabilitii agenilor economici cu elementele de estimare in baza scoring-ului creditar, a dus la concentrarea eforturilor i resurselor asupra maximizrii volumului i ponderii acestora in structura portofoliului de credite. Banca stimuleaz extinderea activitii economice a clienilor corporativi i business-ului mic prin oferirea unei game largi de servicii de creditare, accentul puninduse pe substituirea importului, prin stimularea produc torului autohton i promovrii

exportului. In anul 2006 Banca a urmat o politic echilibrat in domeniul creditrii, care a avut o influen decisiv asupra creterii eficienei de gestionare a activelor Bncii. O atenie deosebit, in conformitate cu obiectivul stipulat pentru anul 2006 in vederea dezvoltrii direciei Retail Banking, a fost acordat majorrii portofoliului de credite a persoanelor fizice. Banca a continuat consolidarea pozi iei sale in domeniul creditrii persoanelor juridice, realizindu-se prin adoptarea unei noi atitudini in rela iile de afaceri. In acest sens, ponderea cea mai mare in portofoliul de credite au de inut-o creditele acordate clienilor corporativi i IMM (75%) parteneri ce desfoar activiti in sectoare ale economiei naionale cu perspective reale de dezvoltare. Cota de baz a revenit creditelor acordate industriei i comerului 63,2%, urmate de creditele acordate agriculturii i industriei alimentare care au constituit 17,6%. Pe parcursul anului 2007, activitatea de creditare pe pia a fost foarte extensiv. Anul 2007 a fost considerat boom-ul bancar al creditrii retail, toate bncile comerciale i instituiile financiare nebancare au lansat campanii active de promovare a creditrii persoanelor fizice i a creditrii IMM. Ca rezultat, creditele acordate persoanelor fizice au crescut mai mult de 2 ori comparativ cu anul precedent. Produsele principale oferite au fost creditele de consum cu gaj i cele fr gaj i creditele ipotecare. Fiind prima banc care a lansat creditul Retail, B.C. Mobiasbanc S.A. deine o reea semnificativ de parteneri, care include o gam imens de bunuri i servicii. Funciunea financiar-contabil cuprinde activiti privind folosirea mijloacelor financiare necesare in procesul economic i de urmrire a rezultatelor obinute de banc. Aceast funciune cuprinde urmtoarele activiti: evidena contabil financiar, care const in inregistrarea i raportarea activelor, pasivelor, veniturilor i cheltuielilor; evidena fiscal, care presupune activitile de stabilire corect a impozitelor in concordan cu legile fiscale; oragnizarea intern a evidenei contabile, adic asigurarea securitii activelor, caitii, fabilitii datelor contabile, asigurarea eficienei operaionale, asigurarea

aderenei la politica managerial a bncii; elaborarea schemei organizatorice a sistemului contabil care const in crearea unui sistem de eviden electronic; contabilitatea managerial, conform creia se determin mijloacele de comunicare a datelor financiare ctre managerii societii. B.C. Mobiasbanc S.A. intocmete anual bilanul contabil care il prezint la 31 decembrie al anului de gestiune. Contabilitatea Bncii are ca obiect de studiu urmtoarele: stabilirea i inregistrarea cronologic i sistematic a tuturor operaiunilor patrimoniale in funcie de natura lor in debitul unor conturi respectiv in creditul altor conturi; stabilirea totalului sumelor debitoare i creditoare, precum i a soldurilor; intocmirea lunar a balanei de verificare care reflect egalitatea intre totalul sumelor debitoare i totalul sumelor creditoare; prezentarea situaiei patrimoniale i a rezultatelor obinute respectiv a activelor i a pasivelor in bilan, precum i a veniturilor, cheltuielilor i a rezultatelor in contul de profit i pierdere. Funciunea financiar-contabil este bine dezvoltat in cadrul B.C. Mobiasbanc S.A. prin faptul c toate calculatoarele societii sunt dotate cu programe speciale care permit depistarea greelilor, ceea ce economisete considerabil timpul contabilului i, totodat, favorizeaz obinerea unor date cit mai clare i transparente. Intre managerii societii i contabilii Bncii exist o legtur strins, acest lucru poate fi dedus din faptul c compartimentul financiar-contabil este subordonat direct organului executiv, ceea ce inseamn c toate datele despre activitatea curent a Bncii sunt furnizate direct ctre managementul superior al B.C. Mobiasbanc S.A. Aceast situaie este un punct forte pentru buna func ionare a Bncii, deoarece pe baza informaiilor contabile sunt adoptate i aprobate cele mai importante decizii. Funciunea de personal cuprinde activiti specifice, precum: determinarea necesarului de for de munc; selectarea, testarea, incadrarea i promovarea personalului; organizarea pregtirii profesionale a lucrtorilor; stabilirea sistemului de salarizare, aplicarea acestuia i calculul bneti ale salariailor etc. In organizarea acestei activiti

este necesar ca managerul s asigure in permanen un echilibru intre interesele salariailor, obiectivele i rezultatele obinute. Activitatea cu succes a oricrei bnci depinde intotdeauna de lucrul personalului, de calificarea lui, de capacitatea de a-i asuma rspunderea in caz de situaii economice dificile i a lua decizii corecte. Personalul B.C. Mobiasbanc S.A. este un colectiv solidar de specialiti cu experien in domeniul bancar. O atenie deosebit este acordat tineretului. Studenii universitilor economice petrec stagiunea in Banc i, deseori, renovarea personalului este efectuat din contul atragerii absolvenilor cu perspectiv. Una din direciile importante in cadrul personalului a devenit elaborarea unui astfel de document normativ important cum este Ghidul de conduit al angajatului Bncii, care ia in considerare o multitudine de aspecte de creare a climatului psihologic in colectiv, de realizare a unei noi modaliti de deservire a clienilor pentru asigurarea unui nivel mai ridicat de servicii oferite de ctre Banc. Creterea continu a activitii Bncii, extinderea teritorial, atingerea noilor obiective strategice puse in faa managerilor implic asigurarea Bncii cu capital uman necesar ritmului ei de dezvoltare. inind cont de aceasta, cit i de concurena in permanent cretere i tendiele pieei, o atenie deosebit a fost acordat formrii profesionale i asistrii angajailor in procesul de perfecionare i dezvoltare profesional astfel permiindu-le, in continuu, s-i cultive abilitile i s-i imbunteasc cunotinele. Formarea colectivului Bncii se efectueaz pe baza sistemei elaborate de selectare a cadrelor,care presupune concursul, interviul, termenul de incercare. Aceasta nu este in zadar, deoarece implementarea vast a tehnologiilor bancare moderne inainteaz cerine speciale fa de nivelul de profesionalism al personalului. In acest context, una din direciile principale in activitatea cu personalul r mine s fie ridicarea nivelului de instruire profesional. B.C. Mobiasbanc S.A. este preocupat permanent de creterea nivelului de instruire profesional, de ridicarea motivaiei, de dezvoltarea fidelitii intereselor corporative. Dezvoltarea situaiei macroeconomice i a sistemului bancar, cit i corectitudinea

strategiei de dezvoltare a Bncii au determinat faptul c B.C. Mobiasbanc S.A. i-a intrit poziiile pe piaa bancar. Capitalul acionar i capitalul normativ total inregistreaz o evoluie cresctoare prezentat in figura 1.1. Evoluia capitalului acionar i cel normativ Figura 1.1

2004

2005

2006

2007

2008

Capitalul acionar, lei

Capitalul normativ, lei

Anul 2004 a fost pentru B.C. Mobiasbanc S.A. anul unor remarcabile schimbri, efectul crora a influenat pozitiv asupra rezultatelor financiare ale B ncii in anul de referin. Capitalul acionar a crescut cu 20,7%, din contul creterii profitului nedistribuit, inregistrind la 31 decembrie 2004 valoarea de 170,8 milioane lei. Capitalul normativ total constituia la sfiritul anului de raportare 160,6 mil. lei, ceea ce considerabil depete nivelul necesar pentru licena C, iar coeficientul suficienei capitalului ponderat la risc a constituit 31,8%, in timp ce nivelul minim stabilit de normativul BNM este de 12%. Sectorul bancar al Republicii Moldova in anul 2005 s-a aflat la etapa de stabilire a cilor de majorare a profitabilitii activitii bancare. In anul 2005 Mobiasbanc a realizat numeroase succese in ceea ce prive te creterea mrimii bncii, a principalelor activiti bancare, a numrului de clieni i a rezultatelor financiare obinute. Capitalul acionar la finele anului 2005 a constituit 215,4 milioane lei, inregistrind o cretere cu 26,1% in exclusivitate din contul majorarii profitului nedistribuit. Capitalul normativ total a inregistrat, de asemenea, o cretere in mrime de 27,18% fa de anul precedent. In anul 2006 obiectivul strategic de dezvoltare al Bncii a fost creterea accelerat a indicilor in volum i majorarea cotei sale pe piaa bancar. Capitalul acionar la sfiritul anului 2006 a crescut comparativ cu anul 2005 cu 24,3%.

Capitalul normativ total, de asemenea, s-a majorat cu 25,2% mai mult decit in 2005, iar coeficientul capitalului ponderat la risc a constituit 22,47%. Anul 2007 a fost un an deosebit pentru B.C. Mobiasbanc S.A., implicind momentele semnificative care au avut loc precum schimbarea acionarului majoritar i lansarea procesului de integrare in cadrul Group Seciete Generale. Majorarea capitalului ac ionar a fost datorat preponderent profitului net generat pe parcursul anului 2007. Trendul pe sistemul bancar mai ridicat se explic prin injectarea capitalului acionar in citeva bnci concurente pe de o parte, i de capitalul acionar adiional al noului participant ProCreditBank. Capitalul normativ total a constituit la 31 decembrie 2007 345 milioane lei, ceea ce este cu 35% mai mult comparativ cu anul 2006. Anul 2008 a fost un an favorabil pentru B.C. Mobiasbanc S.A. in ciuda dificultilor cu care s-a confruntat sistemul bancar in aceast perioad. Capitalul acionar a crescut comparativ cu anul precedent constituind aproximativ 610 milioane lei, adic cu 69,94% mai mult. Capitalul normativ s-a majorat, fiind in valoare de 577,6 milioane lei. Direcia de baz in activitatea B.C. Mobiasbanc S.A. este acordarea creditelor, care pe parcursul anilor a cunoscut o dezvoltare accelerat datorit acordurilor cu BERD. Banca atrage bani de la clienii si prin conturi bancare, depozitele clien ilor reprezentind o surs major de fonduri. In figura 1.2 este ilustrat creterea depozitelor i creditelor pe parcursul Figura 1.2 anilor 2004-2008. Evoluia creditelor i depozitelor

2004

2005

2006

2007

2008

Credite, lei

Depozite, lei

Resursele atrase de Banc la finele anului 2004 au constituit 645,4 mil. lei cu un ritm de cretere anual mai inalt decit cel al valutei bilanului 39,4%. Aceast cretere a fost cauzat preponderent de majorarea

portofoliului de depozite, care in pofida unei concurene mari pe piaa resurselor a crescut comparativ cu inceputul anului cu 56,1%. Sursa principal de cretere a depozitelor in perioada de gestiune a fost portofoliul depozitelor cu dobind. Gradul de finanare a creditelor cu depozitele relativ stabile s-a majorat la sfiritul anului 2004 in comparaie cu finele anului precedent cu 12,8 puncte procentuale, constituind 95,5%. Banca i-a intrit poziia pe piaa creditar, portofoliul ei de credite crescind la sfiritul anului 2004 fa de finele anului 2003 cu 35,1%. In anul 2005 resursele atrase de Banc au constituit la finele anului 1196,9 mil. lei cu un ritm de cretere anual de 85,4%. Aceast cretere a fost datorat preponderent de majorarea portofoliului de depozite, care a determinat o cretere considerabil comparativ cu inceputul anului cu 118,8%. Astfel depozitele persoanelor juridice au crescut cu 209,0%, iar depozitele persoanelor fizice cu 61,5%. Banca i-a intrit poziia pe piaa creditar acaparind o cota de 7,8%. Totalul creditelor acordate clientelei reprezint 787,5 milioane lei, in cretere cu 57,6% fa de anul precedent. Imbunatirea imaginii Bncii pe piaa bancar, deservirea calitativ a persoanelor fizice, precum i oferirea unei game vaste de produse au determinat majorarea volumului depozitelor persoanelor fizice in anul 2006 cu 60,8%. Ponderea portofoliului de credite in total active este de 60,6%, plasindu-se, in anul 2006, pe poziia a aptea i fiind la acelai nivel comparativ cu sistemul bancar. Pe parcursul anului 2007 portofoliul total de depozite al Bncii a crescut cu 38%, ceea ce este o cretere superioar cu 4% fa de pia. Aceasta s-a datorat preponderent creterii depozitelor persoanelor fizice cu 63%. Un avantaj competitiv important care a contribuit la succesul in atragerea depozitelor de la public este, desigur, brandul Societe Generale. Creterea activitii de creditare in anul 2007 cu 36,33% fa de anul 2006 s-a datorat creterii creditrii persoanelor fizice cu 76% comparativ cu anul precedent. Anul 2008 a fost pentru B.C. Mobiasbanc S.A. un an favorabil, depozitele inregistrind o cre tere fa de anul anterior cu 8%. Referitor la acordarea creditelor, ponderea acestora are un

trend cresctor cu 38,7% mai mult fa de anul 2007. Veniturile i cheltuielile aferente dobinzilor sunt indicatori importan i care influeneaz direct la formare profitului Bncii. In figura 1.3 sunt prezentate datele referitoare la indicatorii respectivi. Veniturile i cheltuielile aferente dobinzilor Figura 1.3

2004

2005

2006

2007

2008

Venituri aferente dobnzilor, lei Cheltuieli aferente dobnzilor, lei

Gestiunea efectiv a activelor i pasivelor efectuat in anul 2004 de Consiliul de Administraie al Bncii, politica optim promovat in domeniul ratelor dobinzii, msurile efectuate in vederea optimizrii structurii veniturilor i cheltuielilor au avut o influen benefic asupra rezultatelor financiare ale bncii in anul 2004. Veniturile aferente dobinzilor au constituit la sfiritul anului 2004 circa 87 milioane lei, inregistrind o cretere comparativ cu anii precedeni. Pe parcursul anului 2004 in Mobiasbanc s-a inregistrat o tendin de cretere a costului mediu la obligaiunile cu dobind de la 8,7% in anul 2003 pin la 9,5% in anul 2004, cauza fiind mrirea nivelului de competitivitate pe piaa resurselor bancare, mrirea nivelului inflaiei. Acest fapt, cit i creterea volumului mediu al obligaiunilor cu dobind au influenat la creterea cheltuielilor aferente dobinzilor cu 62,4%. Venitul aferent dobinzilor pe parcursul anului 2005 a constituit 176,7 milioane lei majorindu-se fa de venitul anului precedent cu 37,0%, iar cheltuielile

aferente dobinzilor au crescut cu 67,5% comparativ cu anul 2004. Analiza acestor indicatori in anul 2006 indic un trend cresctor atit a veniturilor aferente dobinzilor cu 65% cit i a cheltuielilor cu 59% fa de anul precedent. In anul 2007, B.C. Mobiasbanc S.A. a obinut succese remarcabile la capitolul acesta. Astfel, veniturile aferente dobinzilor au inregistrat o cre tere cu 59,5%, iar cheltuielile au cunoscut o evoluie ascendent cu 71,7% comparativ cu anul 2006. In anul 2008 veniturile aferente dobinzilor au crescut cu 30,66% fa de anul 2007. De asemenea, cresc i cheltuielile aferente dobinzilor cu 46,49% fa de anul precedent. Analizind evoluia veniturilor i cheltuielilor aferente dobinzilor, observm, pe parcursul anilor 2004-2008, un trend cresctor pentru ambii indicatori. Veniturile neaferente dobinzilor sunt rezultatul veniturilor aferente comisioanelor, veniturilor la operaiuni cu valut strin, la hirtii de valoare investiionale etc., iar cheltuielile neaferente dobinzilor sunt suportate pentru plata serviciilor de consulting i auditing, cheltuieli privind mijloacele fice, impozite i taxe i alte cheltuieli care nu implic existena dobinzii. In figura 1.4 este prezentat analiza veniturilor i cheltuielilor neaferente dobinzilor, care permite de a evidenia contribuia altor venituri la venitul bancar. Veniturile i cheltuielile neaferente dobinzilor Figura 1.5

2004

2005

2006

2007

2008

Venituri neaferente dobnzilor, lei Cheltuieli neaferente dobnzilor, lei

Pentru asigurarea creterii stabile Banca a contribuit la sporirea alimentrii cu fonduri prin atragerea clienilor noi, care la rindul lor au

determinat creterea veniturilor neaferente dobinzilor, ceea a permis in condiiile micorrii marjei dobinzii atenuarea scderii indicatorilor profitabilitii Bncii. Veniturile neaferente dobinzilor au constituit in anul 2004 circa 42 milioane lei. Implementarea unui ir de proiecte ce in de dezvoltarea bncii, extinderea ei teritorial au determinat creterea cheltuielilor neaferente dobinzilor in anul de raportare cu 28,8%. Venitul neaferent dobinzilor a crescut in anul 2005 cu 24,7%, iar venitul din comisioane cu 50,1%. Unul din factorii majorrii acestor venituri a fost atingerea obiectivului pus in faa Bncii privind dublarea fa de anul 2004 a veniturilor de la deservirea persoanelor fizice i businessului mic i mijlociu. Cheltuielile neaferente dobinzilor au crescut in anul 2005 cu un ritm mai rapid decit veniturile, constituind la sfiritul perioadei de gestiune 54 milioane lei. Veniturile neaferent dobinzilor a inregistrat o cretere in anul 2006 cu 36,5%. Totodat , cheltuielile neaferente dobinzilor i-au diminuat ponderea in total cheltuieli de la 49,5% la 47,5%, inregistrind totui o cretere cu circa 46,9%. Veniturile neaferente dobinzilor generate pe parcursul anului 2007 au fost cu 51% mai mari ca in anul 2006. Contribuia cea mai mare la creterea inregistrat a rezultatelor provine din tranzaciile cu valut strin. Majorarea rezult, in cea mai mare parte, din tranzacii persoane fizice in 2007 veniturile generate din tranzaciile de schimb valutar aproape au triplat veniturile anului 2006. Aceasta se datoreaz creterii volumului tranzaciilor, ceea ce a fost tipic pentru pia pe parcursul anului. Veniturile din comisioane de la transferurile prin sisteme internaionale de pli reprezint o parte semnificativ a veniturilor totale neaferente dobinzilor ale Bncii citigate pe parcursul anului 2007 i majorindu-se cu 42% comparativ cu anul precedent. Cheltuielile neaferente dobinzilor au avut un ritm de cretere de 57%. Indicele cheltuieli neaferente dobinzilor raportate la VBN s-a schimbat comparativ cu anul precedent i a crescut de la 49% in anul 2006 la 53% in anul 2007. Banca este pe locul 4 pe pia privind performana la acest indice. In anul 2008 veniturile neaferente

dobinzilor au constituit aproximativ 140 milioane lei, inregistrindu-se o cretere cu 29,72% fa de anul anterior. Cheltuielile neaferente dobinzilor sau majorat pe parcursul anului 2008 cu 51,79%. Graficul de mai sus indic faptul c cheltuielile neaferente dobinzilor sunt superioare veniturilor neaferente dobinzilor pe intreaga perioad analizat. Venitul net dup impozitare reprezint insui venitul pur al Bncii in urma achitrii tuturor impozitelor i taxelor. Din acest indicator sunt platite dividendele tuturor acionarilor care au investit in formarea capitalului B.C. Mobiasbanc S.A. In figura 1.5 este prezentat evoluia venitului net al Bncii. Venitul net Figura 1.5

2004

2005

2006

2007

2008

Venitul net dup impozitare, lei

In anul 2004 venitul net pin la impozitare, fiind la nivel de 36,2 milioane lei, a inregistrat o cretere fa de anul precedent cu 32,9%. Venitul net dup impozitare a constituit in anul 2005 44,7 milioane lei, inregistrind o cretere cu 39,8% fa de anul 2004. Pe parcursul anului 2005 pe piaa bancar s-a meninut tendina de diminuare a rentabilitii activitii bancare. Anului 2006 ii revine o majorare a venitului net dup impozitare cu 31,8% fa de anul 2005. Venitul net dup impozitare a constituit la 31 decembrie 2007 circa 91 milioane lei. Anul 2008 s-a caracterizat printr-o situaie negativ din acest punct de vedere. Astfel, venitul net al Bncii a atins cifra in mrime de 71 milioane lei, ceea ce

este cu 78% mai puin fa de rezultatele inregistrate in anul 2007. In cele din urm , datele referitoare la venitul net indic faptul c pin in anul 2007, acest indicator inregistreaz o evoluie ascendent dup care valoarea acesuia se diminueaz semnificativ in anul 2008. Indicatorii prezentai i analizai in graficele de mai sus sunt cei mai importani din cadrul bilanului contabil i permit de a evidenia in ansamblu situaia Bncii. Astfel, se poate crea o imagine general despre activitatea B.C. Mobiasbanc pe parcursul ultimilor cinci ani. Procesul de conducere nu se poate baza pe rutin i intuiie ci pe o analiz tiinific, pe o cunoatere temeinic a situaiei date, o identificare a vulnerabilitilor i oportunitilor de dezvoltare. Ca activitate practic , analiza economico-financiar are un caracter permanent, indiferent de subiectul care o efectueaz, deoarece prin valorificarea informaiei furnizate de sistemul i politicile contabile, se pot formula concluzii pertinente asupra ansamblului activitii sau segmentelor acesteia. Pe baza analizei, factorul uman formuleaz concluzii prin care se dirijeaz efortul astfel incit efectele s fie maxime, satisfcind prin aceasta cerinele proprietarilor capitalurilor investite. Bancherii acord o atenie deosebit mesajului pe care il transmite analiza bazat pe indicatori. In legtura cu folosirea indicatorilor bancari, prezint importan justa lor dimensionare, prin cuantificarea corect a elementelor componente, interpretarea cit mai adevat in funcie de evoluia i tendina fenomenelor i proceselor, precum i asigurarea comparabilitii fa de nivelurile standard care se pot stabili pe plan na ional sau internaional. Adesea este necesar determinarea mai multor indicatori avind un con inut apropiat, comlementar sau corelativ, care s permit o analiz mai aprofundat sau in structur a unor aspecte semnalate la diferitele bnci care fac obiectul cercetrii. De aceea, indicatorii sunt instrumente extrem de utile, dar ca i in cazul altor metode analitice, ei trebuie utilizai cu precauie i judecat, intrucit doar indicatorii nu ofer rspunsuri complete despre rezultatele finale ale bncilor. Analiza eficienei investiiilor bncii este un proces complex care ine atit de multitudinea factorilor care determin mrimea efectelor i eforturilor, cit i de

aspectele care pot fi analizate prin utilizarea unui sistem de indicatori de rentabilitate i risc. Analiza eficienei presupune evaluarea performanelor actuale ale bncii, constituind primul pas necesar in planificarea pe termen scurt, mediu i lung. Calculul indicatorilor de eficien este necesar din urmtoarele motive: permite compararea indicatorilor afereni perioadei precedente cu valorile obiectiv planificate de ctre managementul bncii, precum i stabilirea abaterilor; ajut managementul bncii s stabileasc obiectivele privind dimensiunea compromisurilor intre risc i profit la care banca poate fi rentabil; compar rezultatele obinute cu rezultatele unor bnci asemntoare, ajut la stabilirea punctelor tari i slabe ale bncii. Profitabilitatea, sub forma profiturilor reportate, este, de regul, una din sursele cheie ale generrii capitalului. Un sistem bancar sntos este construit pe bnci profitabile i capitalizate in mod adecvat. Profitabilitatea este un indicator revelator al poziiei competitive a bncii pe piee bancare i al calitii managementului su. Aceasta permite unei bnci s menin un anumit profit de risc i ofer o protecie fa de problemele pe termen scurt. Analiza profitabilitii se realizeaz in baza unui set de indicatori de m surare a performanelor bancare. Indicatorii rezult din datele contabilitii, care reflect perioada de referin in cele mai sintetice expresii ale sale: bilan ul contabil i contul de profit i pierderi. Pe baza bilanului perioadei analizate i a contului de profit i pierderi se determin elementele necesare pentru exprimarea indicatorilor de profit, iar apoi se procedeaz la determinarea acestora. Profitabilitatea activitii Bncii se poate determina prin calcularea diverilor indicatori de performan. Astfel, pe baza rezultatelor obinute vom putea determina nivelul de eficien a B.C. Mobiasbanc S.A. i vom putea demonstra faptul c efectul produs depete efortul depus. Toi indicatorii vor fi calculai in baza rezultatelor obinute in perioada 2004 2008. Rentabilitatea reflect capacitatea unei bnci de a produce profit, oglindind intr-o form sintetic eficiena intregii activiti economice a ei i este una din formele de exprimarea eficienei economice. Rata rentabilitii financiare numit i rentabilitatea capitalului propriu (ROE

return on equity) msoar rata de recuperare a investi iei acionarilor bncii. Indicatorul arat proprietarilor eficiena cu care echipa managerial le utilizeaz capitalul investit in banc. Este binevenit ca rata rentabilitii financiare s fie mai mare decit rata medie a dobinzii pe pia i a inflaiei pentru a face atractive aciunile bncii i a crete cursul lor bursier. Formula de calcul este: Analiza ROE-ului Tabelul 2.1 Indicatori Profit net, lei 2004 2005 2006 2007 2008 32.007.8 44.749.0 58.986.7 91.165.9 73.447.66 06 267.792.3 65 22,03 66 9 358.946.6 612.682.5 75 25,40 59 12,00

94 32 Capital propriu, 170.793.4 215.449. lei ROE, % 10 18,74 584 20,77

Analizind datele din tabelul 2.1, observm c rentabilitatea capitalului propriu crete in dinamic pin in anul 2007 dup care are loc o micorare semnificativ. Acest lucru se datoreaz creterii masive a capitalului propriu in anul 2008 cu + 253.735.884 lei fa de anul precedent. De asemenea, in aceast perioad scade considerabil i profitul net al Bncii de la 91.165.966 lei pin la 73.447.669 lei. Astfel, pe parcursul perioadei 2004-2007, ROE-ul inregistreaz valori in cretere pin la 25,40% in anul 2007, ceea ce ne indic o utilizare eficient a tuturor resurselor Bncii atit proprii, cit i atrase prin realizarea unor investiii de calitate. Ins, in anul 2008 valoarea acestui indicator se diminueaz pin la 12% fapt ce demonstreaz o gestiune incorecta resurselor Bncii. Totui indicatorul se situeaz intre pragurile semnificative de 10-30%. Acest lucru ne indic faptul c Banca s-a bazat pe imprumuturi pentru a-i susine activele in perioada in care acest indicator a avut o evoluie cresctoare. Creterea inflaiei a generat scderea citigurilor aferente aciunilor pe care acionarii le posed, ceea ce face ca i valoarea capitalului propriu al Bncii s scad, afectind dezvoltarea pe viitor a B.C. Mobiasbanc S.A. Pentru a redresa situaia este necesar controlul sistematic asupra cheltuielilor de exploatare,

precum i ridicarea calitii portofoliului de credite. Spre deosebire de intreprinderi, bncile nu fac investiii mari in active fixe, iar factorul de producie principale este materia prim constituit din resursele atrase i o parte din capitalul acionarilor cash i alte fonduri proprii. Astfel, este necesar utilizarea cu maxim eficien i responsabilitate a acestei materii prime pentru a maximiza rentabilitatea capitalului propriu. B.C. Mobiasbanc S.A. trebuie s intreprind msuri care s contribuie la creterea valorii acestui indicator. Rata rentabilitii economice (ROA return of assets). Acest indicator este o expresie a rentabilitii de ansamblu a unei societi bancare. Acest indicator denumit i profitul la active sau rentabilitatea activelor, msoar efectul capacitii manageriale de a utiliza resursele financiare i reale ale societii bancare pentru a genera profit. Se apreciaz c rata rentabilitii economice este msura cea mai fidel a eficienei activitii bancare, deoarece exprim direct rezultatul, in funcie de managementul specific al intermedierii bancare, de optimizare a operaiunilor active, in funcie de un volum de resurse date. Limitele acestui indicator sunt de 0,5 1,6%. Specific bncilor mari este de valoare mic (< 1%), in timp ce bncilor medii i mici le este caracteristic o mrime supraunitar a indicatorului. Formula de calcul este: Analiza ROA-ului Tabelul 2.2 Indic 2004 atori Profit net, lei Active totale, lei ROA, % 32.007.8 2005 44.749.0 2006 58.986.70 6 1.950.148. 983 3,03 2007 2008

91.165.96 73.447.669 6 2.608.164. 495 3,50 3.744.919. 366 1,96

94 32 816.217.8 1.412.311. 60 3,92 407 3,17

Pe parcursul perioadei analizate, rentabilitatea activelor inregistreaz valori cu variaii mari de la un an de gestiune la altul. Astfel, in perioada 2004-2006 acest indicator a tins spre o reducere considerabil, atingind in anul 2006 valoare de 3,03% care este mai mic cu 0,89 p.p comparativ cu anul 2004. Ins , in anul 2007 are loc o

cretere semnificativ a acestui indicator i inregistreaz valoarea de 3,50%, ceea ce indic c in acest an, in cadrul B.C. Mobiasbanc S.A. au survenit modificri importante i anume faptul c Societe Generale devine acionarul majoritar al Bncii. Acest eveniment a fost unul de amploare pentru viitorul B ncii, deoarece primul obiectiv care urma s fie realizat a fost stabilirea unei echipe manageriale puternice capabil s fac fa mediului instabil din Republica Moldova. Situaia se modific in anul 2008 i anume prin faptul c rentabilitatea activelor inregistreaz o scdere, atingind valoarea de 1,96%, ceea ce este cu 1,54 p.p mai pu in comparativ cu anul precedent. In timp ce eficiena reprezentat de ROA scade, Banca trebuie s-i asume riscul de indatorare in aa fel incit s mulumeasc acionarii. inind cont de faptul c anul 2008 a avut loc o diminuare a profitului net, rentabilitatea activelor a inregistrat, la rindul ei, o mic orare considerabil. Aceast descretere constituie un indiciu c B.C. Mobiasbanc S.A. intimpin dificulti in realizarea veniturilor. Ins, valoarea rentabilitii activelor in anul 2008 totui este o mrime supraunitar, ceea ce indic faptul c intr in limitele acestu indicator. Marja net a dobinzii este definit prin raportarea veniturilor nete din dobinzi la activele valorificabile medii. In general, marja net a dobinzii variaz intre 3-10%. Bncile mici inregistreaz marje nete ale dobinzilor mai ridicate, in timp ce bncile mari unele mai sczute, datorit costurilor mari ale fondurilor. Marjele nete de dobind puternice i stabile au constituit, in mod tradiional, obiectivul principal al managerilor de banc i reprezint determinantul principal al eficienei intermedierii i a rezultatelor. O analiz a merjei de dobind a unei bnci poate scoate in eviden efectul evoluiilor ratei curente a dobinzii, in timp ce o analiz a tendinelor pe o perioad mai lung de timp poate arta efectul politicii monetare asupra profitabilitii sistemului bancar. De asemenea, poate ilustra m sura in care bncile sunt expuse la modificarea ratei dobinzii i astfel capacitatea managerial de a gestiona eficient riscul ratei dobinzii. Marja net a dobinzii este reprezentat de urmtoarea formul: , unde Vnet af.d venitul net aferent dobinzilor,

ADm media activelor generatoare de dobind pentru perioada gestionar. Analiza marjei nete a dobnzii Tabelul 2.3 Indicat 2004 ori Venitul net aferent dobnzilor, lei Media activelor generatoar e de dobind, lei Marja net a % In tabelul 2.7 sunt inregistrate valorile cu privire la marja net a dobinzii pe perioada anilo 2004-2008. Analizind datele, observm, in dinamic, o evoluie descresctoare a acestui indicator. Acest moment indic faptul c odat cu diminuarea valorii indicatorului respectiv, dimensiunile B.C. Mobiasbanc S.A. tind s creasc, deoarece, un indicator mai mic este specific bncilor mari datorit costurilor fondurilor. Putem deduce faptul c Banca i-a lrgit sfera produselor bancare, cit i a atras noi categorii de clieni. In mod indirect, se poate remarca c obinerea unor astfel de date ne indic faptul c B.C. Mobiasbanc S.A. a ocupat in perioada respectiv o poziie important pe piaa concurenial. In anul 2004, valoarea marjei nete a dobinzii este foarte aproape de 10, ceea ce arat expresia unui plasament in active foarte riscante. Ins, din an in an, valoarea acestui indicator inregistreaz o tendint descendent, ceea ce inseamn i o dependen de dobinzile pe termen scurt i pasivele volatile. Totui, mrimea ratei dobinzii, 9,19 7,92 7,83 7,58 6,32 563.122.1 44 821.853.3 1.419.085. 84 415 1.995.366. 069 2.719.265.5 54 51.750.92 5 65.090.78 111.114.38 151.248.74 8 8 8 171.857.58 3 2005 2006 2007 2008

nete a dobinzii se menine favorabil pentru funcionarea normal a Bncii, fiind in anul 2008 de 6,32%. Rata solvabilitii patrimoniale (Rsp) exprim gradul de acoperire al obligaiilor de plat pe termen mediu i lung, inclusiv a obligaiilor ctre acionari, constind in capitalul vrsat i alte fonduri constituite din capitalul propriu. Valoarea optim a acestui indicator este cuprins intre 40 60%, iar o valoare sub 30% inseamn o situaie critic pentru banc. Formula de calcul al acestui indicator se prezint astfel:

Analiza Rsp-ului Tabelul 2.4 Indicatori Capital propriu, lei Active totale, lei Rsp, % 2004 170.793. 410 816.217. 860 20,92 2005 2006 2007 2008 215.449. 267.792. 358.946. 612.682. 584 1.412.311. 407 15,26 365 1.950.148. 983 13,73 675 2.608.164. 495 13,76 559 3.744.919. 366 16,36

Analizind datele din tabelul 2.3, observm c rata solvabilitii patrimoniale manifest o tendin de scdere pe parcursul anilor 2004-2006, dup care inregisstreaz o cretere considerabil. Astfel, in anul 2006 valoarea acestui indicator se diminueaz cu 1,53 p.p comparativ cu anul 2005. Ins, in anul 2008 are loc o majorare semnificativ a acestui indicator cu 2,6 p.p. Aceast cretere se afl intr-o relaie invers proporional cu rentabilitatea capitalului propriu prin faptul c , cu cit valoarea indicatorului Rsp este mai mare cu atit valoarea ROE-ului este mai mic. Observm faptul c atunci cind rata solvabilitii patrimoniale crete in anul 2008 de 1,19 ori fa de anul 2007, rentabilitatea capitalului propriu se micoreaz de 2,12 ori. De aici putem deduce interdependena acestor doi indicatori. Creterea Rsp-ului ne indic faptul c crete i gradul de acoperire al obligaiilor ctre acionarii B.C. Mobiasbanc S.A. Multiplicatorul capitalului, denumit i efectul de pirghie, msoar gradul in care atragerea i utilizarea unor noi resurse conduce la o cretere a rentabilitii capitalului. Indicatorul arat de cite ori reuete o banc s-i multiplice capitalul investit prin

atragerea de resurse. Multiplicatorul capitalului depete, in mod normal, valoarea 100 i semnific faptul c angajarea unor resurse noi este eficient pentru banc, respectiv cind costul acestora este net mai mic decit rata activelor. Indicatorul variaz proporional cu ponderea capitalului in total active bancare i se calculeaz in felul urmtor: Analiza efectului de pirghie Tabelul 2.5 Indicato 2004 ri Active totale, lei Capital 816.217. 860 170.793. 2005 1.412.311. 2006 1.950.148. 2007 2.608.164. 2008 3.744.919.

407 983 495 366 215.449. 267.792. 358.946. 612.682. 584 655,52 365 728,23 675 726,62 559 611,23

propriu, lei 410 Efectul de 477,90 pirghie

Datele obinute in tabelul 2.4 ne indic o evoluie cresctoare a efectului de pirghie pe perioada anilor 2004-2006 i o tendin descresctoare incepind cu anul 2007. Astfel, in anul 2005 acest indicator se majoreaz de 1,37 ori fa de anul precedent, iar in anul 2006 are loc o cretere de 1,11 ori comparativ cu anul 2005, caea mai mare valoare fiind atins in anul 2006 de 728,23. Ins, situaia se schimb in anul 2007 cind are loc o lent diminuare a indicatorului, iar mai apoi acesta ajunge pin la o valoare de 611,23, ceea ce ne arat o scdere de 1,19 ori fa de anul 2007. Dei valoarea multiplicatorului capitalului s-a diminuat, ea rmine s fie mai mare de 100. Acest lucru demenstreaz faptul c pentru Banc este eficient angajarea unor noi resurse. Ins, costul acestor active trebuie s fie mai mic decit rata activeloe pentru a putea fi obinut o anumit eficien. In ciuda faptului c efectul de pirghie inregistreaz in anul 2008 o micorare, aceasta nu are un impact negativ asupra activitii Bncii. Ca orice societate comercial i bncile ii desfoar activitatea pe baza criteriului de profitabilitate, urmrind in mod permanent obinerea de profit net in condiii de riscuri specifice (insolvabilitatea,

structura financiar a bncii, restricii impuse de banca central), de care orice banc trebuie s in seama in desfurarea activitii sale. Venitul net bancar este venitul ce se degaj din activitatea de intermediere financiar i de prestator de servicii al bncii. Profitul net ctre banc este profitul care rmine la dispoziia bncii dup pentru plata dividendelor, investirea in activiti calcularea cheltuielilor privind impozitul pe venit. Acesta este folosit de profitabile, cheltuieli de publicitate .a. Profit net = PPGPI Impozitul pe venit, unde PPGPI profitul perioadei de gestiune pin la imozitare Analiza profitului net Tabelul 2.6 Indicatori PPGPI, lei Impozitul pe 2004 36.232.964 4.225.070 2005 2006 2007 2008 54.159.81 68.848.17 94.396.09 72.484.9 5 venit, lei Profitul net, lei 32.007.894 4 6 70 9.410.78 9.861.468 3.230.13 -

3 0 962.699 44.749.03 58.986.70 91.165.96 73.447.6 2 6 6 69

Analizind in dinamic, observm c datele inscrise in tabelul 2.5 manifest o tendin ascendent in perioada anilor 2004-2007, dup care se inregistreaz o diminuare considerabil a profitului net. Evident este faptul c profitul net ii schimb valoare in dependen de profitul perioadei de gestiune pin la impozitare, care crete pin in anul 2007, fiind urmat de o sc dere semnificativ. Cel mai mare profit net este obinut in anul 2007 unde valoarea acestuia atinge aproximativ 94 milioane lei ceea ce este de 1,37 ori mai mult fa de perioada de gestiune precedent. Aceast cretere a fost un rezultat atit al unei politici eficiente de pre uri, compoziia optimal a resurselor financiare, cit i a unei politici eficiente de reinvestire al extralichiditilor de ctre Departamentul Trezorerie. In anul 2008 profitul net scade de 1,3 ori fa de anul 2007, ceea ce ne indic faptul c vor mrimea dividendelor va fi mai mic , se vor face mai puine investiii i

se vor aloca mai puine resurse financiare pentru promovarea produselor bancare. Rata profitului se calculeaz i in domeniul bancar ca expresie a raportului procentual dintre profitul net i veniturile totale. Acest indicator reflect eficiena cheltuielilor fcute de managementul bncii, cheltuieli aferente gestionrii resurselor i plasamentelor, a riscurilor i asigurrii funcionrii bncii. Mrimea acestui indicator depinde, in primul rind, de raportul intre veniturile i cheltuielile bancare i in al doilea rind de structura veniturilor i costurilor bancare. Indicatorul reprezint principalul instrument de analiz atunci cind se urmrete reducerea costurilor cu activitatea bncii. In msura in care tarifarea serviciilor bancare se face explicit, in sensul c in fiecare serviciu este difereniat prin preuri deosebite, indicatorul poate fi calculat pe diversele componente ale activitii bncii, dup urmtoarea formul: Analiza ratei profitului Tabelul 2.7 Indicatori 2004 Profitul net, 32.007.894 lei Total venituri, 129.013.99 lei Rata profitului, % Analizind datele tabelului 2.7, observm c rata profitului net inregistreaz o cretere in anul 2005, apoi are o evolu ie descendent pe parcursul perioadei 2006-2008. In anul 2008 are loc o diminuare considerabil de 1,62 ori comparativ cu anul 2007. Situaia anului 2008 ne indic faptul c ponderea cheltuielilor crete i trebuie acordat o atenie deosebit gestiunii acestora. Indicele eficienei este un indicator calculat de ctre toate bncile Republicii Moldova i indic raportul dintre veniturile obinute i cheltuielile suportate pe parcursul perioadei de gestiune. Cu cit este mai mare acest indicator, cu atit situa ia bncii este mai favorabil i mai benefic. Formula de calcul al indicelui eficienei este urmtoarea: 5 24,81 2005 2006 2007 2008 44.749.03 58.986.70 91.165.96 73.447.6 2 6 6 69 176.686.8 276.874.3 421.469.58 549.669. 87 25,33 70 21,30 5 21,63 760 13,36

, unde Vnet af.d venitul net aferent dobinzilor; Vneaf.d venitul neaferent dobinzilor; Chneaf.d cheltuieli neaferent dobinzilor. Analiza indicelui eficien ei Tabelul 2.8 Indicatori 2004 2005 Venitul net 51.750.925 65.090.7 aferent dobnzilor, lei Venitul neaferet dobnzilor, lei Cheltuieli neaferente dobnzilor, lei Indicele eficienei, % Analizind datele inscrise in tabelul 2.6, remarcm faptul c acest indicator inregistreaz variaii semnificative de la un an la altul. Cea mai mare valoare ob inut ii revine anului 2004, fiind in mrime de 225,30%. Aceast situaie ne indic faptul c, in acest an, B.C. Mobiasbanc S.A. a obinut un efect superior efortului depus, adic ca rezultat al alocrii investiiilor, a fost obinut o eficien ridicat, deoarece cheltuielile inregistrate in anul 2004 sunt mici comparativ cu celelalte perioade. Ulterior, in anul 2005 are loc o scdere a indicelui eficienei de 1,12 ori datorat unui ritm de cretere a cheltuielilor aferente dobinzilor mai mare decit cel al veniturilor aferente dobinzilor. In anul 2006 are loc o cretere uoar, urmat de o scdere considerabil atit in anul 2007, cit i in anul 2008, atingind valoarea de 152,43%. In acest an cresc semnificativ cheltuielile aferente dobinzilor, ceea ce a determinat ob inerea unui indicator mai mic comparativ cu anii precedeni. Dei indicele eficienei s-a diminuat, el se menine la o 225,30 41.472.028 41.686.520 88 52.002.5 20 58.344.2 10 200,70 2006 2007 2008 111.114.3 151.248.74 171.857. 88 8 583

70.980.86 107.487.65 139.427. 1 1 805

85.707.74 131.663.99 204.210. 9 212,46 9 196,51 647 152,43

valoare normal pentru buna desfurare a activitii Bncii. Rata utilizrii activelor reflect capacitatea managementului de a investi in active care aduc citig. Mrimea acestui indicator depinde de mrimea dobinzii pe pia i de structura activelor bancare. Maximizarea indicatorului se realizeaz pentru un anumit nivel dat al ratei dobinzii pe pia prin creterea ponderii activelor care aduc cele mai mari venituri. Aceste active sunt, ins, i cele mai riscante, creterea nu poate fi nelimitat pentru c i posturile de active nevalorificate sunt necesare desfurarea normal a activitii bancare. Formula de calcul a ratei utilizrii activelor este dat de urmtoarea expresie: Analiza ratei utilizrii activelor Tabelul 2.9 Indica 2004 tori Total venituri, lei Total active, lei Rata utilizrii activelor, % Rata utilizrii activelor variaz semnificativ de la un an de gestiune la altul. Pe baza datelor prezentate in tabelul 2.9 putem deduce c in anul 2005 se observ o pondere redus a activelor generatoare de venituri, rata utiliz rii activelor fiind in mrime de 12,51%, In anul 2007 a fost inregistrat cea mai mare valoare a acestui indicator i anum 16,16%, ceea ce ne indic faptul c in aceast perioad Banca a activat in cele mai favorabile condi ii. Ins, in anul 2008 are loc o diminuare a acestei rate pin la 14,68%. Activitatea de baza a B.C. Mobiasbanc S.A. este acordarea creditelor atit persoanelor fizice, cit i persoanelor juridice. Un rol important il are Banca European de Reconstrucie i Dezvoltare care acord diverse proiecte Bncii pentru a-i 129.013. 995 816.217. 860 15,81 2005 2006 2007 2008 pentru

176.686.88 276.874.37 421.469.58 549.669.76 7 1.412.311. 407 12,51 0 1.950.148. 983 14,20 5 2.608.164. 495 16,16 0 3.744.919. 366 14,68

desfura in mod eficient activitatea. In ultimii ani, B.C. Mobiasbanc S.A. a reuit s obin de la BERD credite in valoare de 20 de milioane de euro. Este important de analizat i ponderea creditelor in totalul activelor bncii pentru a determina capacitatea de finanare a Bncii. Foarte important pentru activitatea bancar este analiza portofoliului de credite pentru a putea gestiona riscul transform rii creditelor in neperformante. Pentru a determina ponderea creditelor in activele B ncii vom utiliza urmtoarea formul: Analiza creditelor Tabelul 2.10 Indicato 2004 ri Total credite, lei Total active, lei Ponderea creditelor, % Analizind activitatea creditar a Bncii, observm c dei voloarea creditelor inregistreaz o cretere in dinamic, ponderea acestora in activele totale tinde s se diminueze, deoarece ritmul creterii activelor este mai mare decit ritmul cre terii creditelor. In anul 2008, B.C. Mobiasbanc S.A. a reuit s-i majoreze capacitatea de finanare cu ajutorul BERD-ului, creditele atingind valoarea aproximativ de 2 miliarde de lei. Trebuie de menionat faptul c Banca a urmat in anul 2006 o politic echilibrat in domeniul creditrii. O astfel de abordare a avut influen decisiv asupra creterii eficienei in gestionarea activelor Bncii, in special in perioada crizei din ramura vinicol aprut in economia Republicii Moldova. Astfel, in formarea portofoliului de credite al Bncii in anul de raportare s-a inut cont de patru factori principali: conjunctura pieii, minimizarea riscului de creditare, necesit ile clienilor i existena 499.606. 952 816.217. 860 61,21 2005 2006 2007 1.613.410. 557 2.608.164. 495 61,86 2008 2.236.465. 845 3.744.919. 366 59,72

787.504. 1.182.765. 841 1.412.311. 407 55,76 358 1.950.148. 983 60,65

resurselor de creditare disponibile. Totodat, B.C. Mobiasbanc S.A. oferea credite clienilor doar inind cont de scopul lor, eficiena economic i garaniile de rambursare. In condiiile menioante mai sus ponderea creditelor a avut o cretere cu circa 4,9 p.p. comparativ cu anul precedent. Datele inscrise in tabelul 2.8 denot faptul c ponderea cea mai mare a creditelor a fost in anul 2007 i au constituit 61,86%. Evoluia pieei creditelor pe parcursul anului 2007 a fost influenat de creterea cererii la credite. Anul 2007 a fost boom-ul bancar al creditrii. Pe parcursul acestui an, care a fost un an de tranzi ie pentru B.C. Mobiasbanc S.A., creterea activitii de creditare a fost, in mare m sur, influenat de creterea creditrii persoanelor fizice. Ins, creditarea clienilor corporativi s-a incetinit datorit faptului c au fost depuse eforturi semnificative in vederea alinierii procedurilor existente de management ale riscului creditar la practicile Societe Generale, ceea ce a influenat pozitiv profilul riscului Bncii. Ins, in anul 2008 acest indicator se reduce considerabil fa de anul precedent de 1,04 ori. Totui, aceast diminuare nu are o influen negativ asupra Bncii, fapt demonstrat prin meninerea unei ponderi ridicate a creditelor in totalul activelor. Dei tinde s se reduc, acest indicator rmine la fel de important prin faptul c creditele constituie mai mult de jumtate din activele totale, ceea ce demonstreaz c activitatea de baz a Bncii creditarea se desfoar intr-un mod normal. B.C. Mobiasbanc S.A. atrage depozite atit in valut, cit i in moned naional de la persoanele fizice i juridice. Depozitele constituie principala resurs, deoarece ele contribuie la meninerea lichiditii Bncii. Pe parcursul evoluiei sale, B.C. Mobiasbanc S.A. tinde s atrag din ce in ce mai multe depozite pentru a- i putea majora posibilitile de creditare. De asemenea, ponderea mare a depozitelor ii ofer Bncii i un grad ridicat de credibilitate pe pia a concurenial. Astfel, pentru analiza financiar a Bncii este important evidena depozitelor. Formula de calcul pentru ponderea depozitelor este: Analiza depozitelor Tabelul 2.11 Indica 2004 2005 2006 2007 2008

tori Depozitele persoanelo r fizice juridice, lei Total active, lei Ponderea depozitelor, % Indicatorul ponderea depozitelor evideniaz importana acestora in activitatea Bncii pe parcursul perioadei analizate. Colaborarea indelungat i fructuoas a Bncii cu clienii ei a determinat creterea depozitelor persoanelor fizice i juridice la un nivel mai mare decit pe sistem, ceea ce a permis int rirea poziiei Bncii pe piaa acestor redusrse. Analizind valorile obinute, putem deduce faptul c depozitele au inregistrat o pondere semnificativ in totalul activelor, dei aceasta s-a redus in anul 2008 de 1,34 ori comparativ cu anul precedent. In anul 2007 ponderea depozitelor cre te datorit unei balanri bune a mixului de produse i a unei politici de marketing eficiente. Cea mai mare pondere a fost inregistrat in anul 2005, aceasta constituind 73,36% din totalul activelor, iar cea mai redus pondere revine anului 2008 cu o valoare de 51,83%. De i depozitele au o tendin descresctoare, acestea continu s dein o proporie semnificativ in totalul activelor. Lichiditatea este necesar bncilor pentru furnizarea fondurilor necesare dezvoltrii, precum i pentru compensarea fluctuaiilor bilaniere ateptate i neateptate. Prin lichiditatea unei bnci inelegem capacitatea acesteia de a face fa in mod eficient retragerii de depozite i scadenei altor datorii i de a acoperi necesarul de finanare suplimentar pentru portofoliul de credite i investiii. O banc dispune de un potenial de lichiditi adecvat atunci cand este in msur s obin fondurile necesare (prin creterea datoriilor, titularizare i vanzarea de active) imediat i la un cost rezonabil. Preul lichiditii este in funcie de condiiile de pia i de 476.743. 1.036.073. 710 1.412.311. 407 73,36 1.298.503. 832 1.950.148. 983 66,58 1.812.627. 875 2.608.164. 495 69,54 1.941.043. 961 3.744.919. 366 51,83 i 141 816.217. 860 58,41

percepia pieei asupra nivelului de risc al instituiei debitoare. Coeficientul lichiditii pe termen lung, numit i rata de lichiditate calculat dup principiul I, trebuie s indice o valoare mai mic sau egal cu 1. Creterea acestui indicator arat consolidarea lichiditii pe termen lung a bncii. Formula de calcul al indicatorului respectiv este: Analiza coeficientului lichiditii pe TL Tabelul 2.12 Indicato ri Active TL, lei Resurse financiare, lei Coeficientul lichiditii pe lung In tabelul 2.10 sunt inscrise datele despre lichiditatea pe termen lung a Bncii i ne indic faptul c acest coeficient variaz brusc de la o perioad de gestiune la alta. Cel mai bun rezultat a fost ob inut in anul 2007, coeficientul atingind valoarea de 0,79. Ins, acesta se diminueaz considerabil in anul 2008, fiind i cea mai mic mrime in cadrul perioadei analizate. Totu i coeficientul lichiditii pe termen lung se menine favorabil pentru B.C. Mobiasbanc S.A. care trebuie s fie mai mic sau egal cu 1. Datele obinute ofer o imagine mai puin avantajoas Bncii prin faptul c lichiditatea pe termen lung se micoreaz cu 54,43% fa de anul precedent. Pentru a ridica coeficientul lichiditii pe termen lung, Banca trebuie s-i perfecioneze modalitatea de gestiune a activelor i pasivelor bancare. Coeficientul lichiditii curente (principiul II) trebuie s depeasc limita stabilit de Banca Naional a Moldovei in mrime de 20% i determin ponderea activelor termen 0,50 0,59 0,58 0,79 0,43 pe 2004 110.816 223.176 2005 169.328 285.319 2006 308.600 534.668 2007 553.998 701.745 2008 467.973 1.082.675

lichide in totalul activelor. Formula de calcul a coeficientului lichidit ii curente este urmtoarea: Analiza lichiditii curente Tabelul 2.13 Indicato ri Active lichide, lei Active totale, lei Coeficientul lichiditii curente, % Datele inscrise in tabelul de mai sus ne demonstreaz faptul c la B.C. Mobiasbanc S.A. lichiditatea pe termen scurt inregistreaz o cretere favorabil in anul 2008, atingind valoarea de 39,04%. Dei in anul 2006 acest indicator scade, aceast diminuare este nesemnificativ i nu influeneaz negativ evoluia coeficientului. Totui in anii 2007-2008, lichiditatea pe termen scurt a Bncii are un trend cresctor. Rezultatele obinute indic faptul c anul 2008 a fost cel mai favorabil an din perioada analizat. Creterea coeficientului lichiditii curente arat c in cadrul Bncii crete disponibilul in contul curent. Creditele nefavorabile acordate de B.C. Mobiasbanc S.A. pot fi incluse in urmtoarele categorii: Substandard. Acest credit necesit o atenie deosebit din partea conducerii bncii, deoarece exist probabilitatea c banca va suporta pierderi, dac nu vor fi inlturate neajunsurile. Exist riscul pierderilor provocat de unul din urmtorii factori: - situaia financiar a imprumutatului este nefavorabil sau se inrutete; - asigurarea creditului este insuficient; - ali factori nefavorabili, care trezesc ingrijorarea privind posibilitatea imprumutatului de a rambursa creditul in conformitate cu condiiile existente de rambursare. 2004 255.303 816.217. 860 31,28 2005 538.764 1.412.311. 407 38,15 2006 725.263 1.950.148. 983 37,19 2007 977.551 2.608.164. 495 37,50 2008 1.461.829 3.744.919. 366 39,04

 Dubios. Exist probleme, care pun rambursrii creditului in volum deplin

la in

indoial

scad probabilitatea

baza circumstan elor, condiiilor i a

valorii de pia a asigurrii. Probabilitatea pierderilor este extrem de mare, dar exist anumii factori importani, concrei i bine argumentai, care in curind se vor realiza i care pot contribui la ameliorarea situaiei de rambursare a creditului. acestui credit in categoria o determinare mai precis a strii creditului dat. Compromis. La momentul clasificrii creditul nu poate fi rambursat. Pentru a identifica probabilitatea apariiei riscului de creditare este necesar analiza ponderii creditelor nefavorabile. Astfel, putem determina potenialele pierderi ale B.C. Mobiasbanc S.A. sau posibilele nerambursri. Clasarea creditelor nefavorabile contribuie la inerea unei evidene mai sigure a activitii creditare. Creterea creditelor nefavorabile indic o capacitate puternic de finanare a agenilor economici. Clasificarea creditelor compromise se amin pin la

Analiza creditelor nefavorabile Tabelul 2.14 Indicato ri Total credite nefavorabil e, lei Active totale, lei Ponderea creditelor nefavorabil e, % Analizind datele din tabelul 2.14, observm c situaia Bncii referitor la 816.217. 860 9,51 1.412.311. 407 2,51 1.950.148. 983 3,79 2.608.164. 495 3,21 3.744.919. 366 3,47 2004 77.659 2005 35.437 2006 73.953 2007 83.703 2008 130.101

creditele nefavorabile este avantajoas, deoarece ponderea acestora in activele totale este satisfctoare. In anul 2004 9,51% din credite au fost clasificate ca fiind nefavorabile, ceea ce a determinat creterea riscului de creditare. In ultimii patru ani de activitate, nivelul creditelor nefavorabile este stabil, ceea ce creeaz o imagine favorabil pentru Banc. Astfel, in perioada 2006-2008 ponderea creditelor nefavorabile se men ine in jurul valorii de 3,5%, ceea ce este avantajos pentru buna funcionare a Bncii. Sursele majore de profitabilitate ale bncilor sunt tranzacionarea pe pieele financiare i generarea veniturilor cu ajutorul comisioanelor. Aceast schimbare in structura profitului bncilor a avut un efct de ameliorare a profitabilit ii fr majorarea riscului de credit tradiional care rezult din portofoliile de credite. In cadrul analizei financiare a Bncii o importan deosebit o are i grupa de rate care se refer la ratele de structur (rata comisioanelor). In acest context, se calculeaz mai intii rata de baz care este definit prin urmtorul raport: Rata de baz stabilete proporia comisioanelor in venitul net bancar i care caracterizeaz situaia bncii din acest punct de vedere in momentul calculului. Aceast expresie constituie o modalitate de reprezentare a locului comisioanelor in activitatea bncii. Analiza ratei de baz Tabelul 2.15 Indicatori Venituri aferente dobinzilor comisioane credite, lei Profitul i la net, 32.007.894 44.749.03 58.986.70 91.165.966 73.447.6 2 250,78 6 309,93 279,95 69 444,06 2004 68.405.604 2005 2006 2007 2008

112.223.2 182.815.6 255.217.27 326.154. 32 27 2 333

lei Rata de baz, 213,72 %

Rata de baz analizeaz contribuia comisioanelor la realizearea profitului net. Datele inregistrate in tabelul 2.15 indic o situaie avantajoas pentru B.C. Mobiasbanc S.A. in anul 2008, veniturile aferente dobinzilor i comisioane la credite atingind cea mai mare valoare. De asemenea, in anul 2008 observm o cretere brusc a ratei de baz de 1,59 ori comparativ cu anul precedent. Strucura dobinzii i a veniturilor din comisioane generate pe parcursul anului 2007 s-a modificat comparativ cu anul precedent in favoarea veniturilor din dobinzi citigate din investiii in hirii de valoarea de stat i certificate BNM, care au avut o contribuie desoebit. In anul 2004, rata de baz inregitreaz cea mai mic valoare, ceea ce ne demonstreaz ca participaia veniturilor aferente dobinzilor i comisioane la credite este foarte mic la formarea profitului net al Bncii. In acelai sens, dar cu ali termeni este utilizat o alt rat de structur definit pe baza urmtorului raport: Acest raport exprim contribuia altor venituri la venitul bancar. M rimea tipic acestei rate este de 5 10%, cre terea ei exprimind lrgirea serviciilor bancare, bazate pe comisioane. Tot in cadrul ratelor de structur este definit i raportul: Acest raport exprim potenialul altor activiti i implicit a cheltuielilor legate de acestea de a genera venituri. Mrimile ridicate ale acestei rate exprim ineficiena operaiunilor sau costurilor legate de introducerea noilor tehnologii. Mrimi ridicate se inregistreaz, in special, in bncile de detaliu (peste 70%) datorit cheltuielilor mari de personal i de reea pentru colectarea fondurilor. In bncile cu ridicata sunt inregistrate valori mai mici de 50%. Analiza ratelor de structur Tabelul 2.16 Indicato 2004 ri Alte venituri, lei 1.913.45 0 2005 3.942.617 2006 2007 2008

10.156.442 10.335.525 12.953.153

Alte cheltuieli, lei Total venituri, lei R1, % R2, %

10.994.4 34 129.013. 995 1,48 574,59

18.089.078 22.387.394 35.340.621 61.919.288

176.686.88 276.874.37 421.469.58 549.669.76 7 2,23 458,81 0 3,67 220,43 5 2,45 341,93 0 2,36 478,02

Analiza ratelor de structur au o importan deosebit pentru activitatea bancar, deoarece prin intermediul lor putem determina cit de complexe sunt serviciile bancare. Rata de structur R1 are o evoluie ascendent in perioada 2004-2006 dup care cunoate o reducere semnificativ. Respectiv, in anul 2006 se observ cea mai ridicat valoare de 3,67%. Astfel, in aceast perioad B.C. Mobiasbanc S.A. presteaz cel mai larg spectru de servicii bancare dup care in anul 2007 se inregistreaz o reducere cu 1,22 p.p ceea ce ne indic o staionare a activitii Bncii. In anul 2008 acest indicator se stabilete la valoarea de 2,36%. Rezultatele ratei de structur R2 ne indic faptul c in anul 2005-2006 are loc o diminuare a acestui indicator, ceea ce demonstreaz faptul ponderea cheltuielilor in veniturile Bncii sunt mai mici comparativ cu perioadele precedente. Ins , in anul 2007 situaia se schimb, rata de structur R2 avind o tendin de cretere, ceea ce indic o situaie nefavorabil Bncii. In scopul de a sensibiliza in vederea mobilizrii pentru creterea veniturilor i scderea cheltuielilor din alte surse decit dobinzile se folose te cu preponderen rata poverii (Rp) sau rata cheltuielilor nete de regie, a crei expresie ca valoaea absolut este: R p = Cheltuieli neaferente dobinzilor Venituri neaferente dobinzilor Recurgerea la denumirea de povar este explicat prin aceea c, in perioada actual, acest indicator este negativ la majoritatea covir itoare a bncilor, situaie comun pentru toatel bncile, trebuind s fie o sarcin principal a lor in a o diminua i

a o exclude din aceast ipostaz cit mai curind posibil. Analiza ratei poverii Tabelul 2.17 Indica 2004 tori Cheltuieli neaferent e dobinzilor , lei Venituri neaferent e dobinzilor , lei Rp, lei -214.492 6.341.690 14.726.88 8 Veniturile neaferente dobinzilor generate pe parcursul anului 2007 au fost cu 51% mai mari ca in anul 2006. contribuia cea mai mare la creterea inregistrat a rezultatelor provine din tranzaciile cu valut strin. Majorarea rezult, in cea mai mare parte, din tranzac ii persoane fizice. In anul 2007 veniturile generate din tranzaciile de schimb valutar aproape au triplat veniturile anului 2006. Pe parcursul anului 2007 cheltuielile neaferente dobinzilor au crescut mai rapid ca veniturile i ca ritmul de cretere mediu pe pia. Motivul principal pentru un astfel de trend au fost cheltuielile adiionale legate de procesul de integrare al B ncii, implicind cheltuieli pentru deplasri, acordate de servicii suplimentare de consultan extern, accelerarea costurilor de amortizare ale sistemului tehnologii informaionale, realizarea campaniilor de rebranding. Analizind rata poverii observm c doar in anul 2004 B.C. Mobiasbanc S.A. inregistreaz valori negative de -214.492 lei. Situa ia se schimb radical chiar incepind 24.176.348 64.782.842 41.686.52 0 52.002.52 0 70.980.86 1 107.487.65 1 139.427.80 5 41.472.02 8 58.344.21 0 85.707.74 9 131.663.99 9 204.210.64 7 2005 2006 2007 2008

cu anul 2005, unde rata poverii in expresie absolut este de 6.341.690 lei. Acest lucru este datorat ritmului mai inalt de cretere a cheltuielilor comparativ cu ritmul de cretere a veniturilor neaferente dobinzilor. Astfel, incepind cu anul 2005, rata poverii inregistreaz o cretere in dinamic ajungind in anul 2008 aproximativ la 65 milioane de lei, ceea ce este de 2,68 mai mult comparativ cu situaia anului precedent. Analiza economico-financiar are un rol fundamental in evaluarea, reglarea i ameliorarea performaneelor Bncii. Aceasta este efectuat pentru a determina punctele forte, pentru a le dezvolta, i punctele slabe pentru a le elimina. Este foarte important realizarea analizei economico-financiare de ctre persoane competente i experimentate in domeniu, deoarece micile erori in cazul unor indicatori pot influen a negativ asupra celorlali indicatori. Analitii trebuie s studieze nu doar dificultile depistate, ci i performanele pentru a putea intreprinde m suri de meninere a acestora. Deseori, se exeaz doar pe eliminarea obstacolelor i se omite dezvoltarea puctelor forte ale organizaiei. Acest lucru limiteaz extinderea activitii societii. De aceea este important formarea unei echipe capabile s evalueze cit mai corect situaia curent i compararea acesteia cu perioadele de gestiune precedente a Bncii. Structura organizatoric este un element-cheie al organizaiilor, iar conceperea organizrii este una dintre prioritile majore ale managementului. Aceasta implic crearea unei structuri care rspunde nevoilor unei anumite instituii, atingerea consistenei intre diferitele aspecte ale structurii i adaptarea acesteia, in timp, la condiiile in schimbare. O structur organizatoric eficient se poate alctui numai plecind de la obiectivele organizaiei, de la procesele care se desfoar pentru realizarea lor, prin cunoaterea i studierea elementelor sale constitutive. Insprirea concurenei pe piaa financiar a Republicii Moldova i importana orientrii Bncii spre necesitile reale ale clienilor, au impus B.C. Mobiasbanc S.A. s intreprind un i de activiti de perfecionare a structurii organizaionale proprii a Bncii i a reelei sale de filiale. Organigrama B.C. Mobiasbanc Groupe Societe Generale S.A. are o structura complex, ins, in acelai timp este i compact. Adunarea General a Acionarilor este organul suprem de conducere al B ncii. Prin alegerea consiliului de supraveghere i prin aprobarea consiliului de administraie, a

comitetului de audit i a auditorilor externi, acionarii determin modul de conducere a Bncii. Adunarea General a Acionarilor indeplinete un ir de atribuii, i anume: schimbarea formei juridice a Bncii; mutarea sediului; majorarea sau reducerea capitalului acionar; conversia unei categorii de obligaiuni in alt categorie de obligaiuni sau in aciuni; sfixeaz dividendul; stabilete bugetul de venituri i cheltuieli etc. B.C. Mobiasbanc S.A. are urmtoarea structur a acionarilor: - Groupe Societe Generale care dein 67,85% din capitalul Bncii; - Banca Roman de Dezvoltare Groupe Societe Generale cu o pondere de 20%; - Banca European de Reconstrucie i Dezvoltare care constituie 8,84%; - Acionarii minoritari 3,31%. Comisia de cenzori a Bncii se afl in relaii de coordonare cu Adunarea General a Acionarilor i indeplinete urmtoarele atribuii: - verific indeplinirea condiiilor statutare privind prezena i votul in Adunarea General; - verific execuia bugetar, propunerile pentru proiectul de buget de venituri i cheltuieli pentru anul urmtor i propunerile pentru rectificarea bugetului pentru anul curent; - stabilete registrele asociaiei necesare desfurrii unui bun management financiar; - intocmete, pe baza verificrilor efectuate, i prezinta Adunrii Generale a Acionarilor rapoarte asupra activitii sale i asupra gestiunii asociaiei de proprietari; - propune spre aprobare Adunrii Generale a Acionarilor sau, dup caz, comitetului executiv programe, proiecte de programe cu msuri necesare desfurrii managementului financiar. Conform legilor bancare, responsabilitatea final revine, in mod normal, consiliului de administraie. Consiliul rspunde in faa deponenilor i acionarilor cu

privire la aprarea intereselor acestora, prin intermediul unei admnistr ri a instituiei bazat pe lege, informaie, eficien i experien. Membrii Consiliului deleg, de obicei, conducerea de zi cu zi a activitilor Bncii. O responsabilitate important a Consiliului este s asigure c Banca are acorduri adecvate de audit intern i c sistemele de gestionare a riscului sunt aplicate in mod corect. De asemenea, Consiliul B ncii are obligaia s se asigure c legislaia i reglementrile bancare sunt respectate. Acesta trebuie s ia toate msurile necesare pentru a se asigura de faptul c informaiile prezentate in situaiile Bncii sunt transparente i corecte i c exist proceduri adecvate, inclusiv audit extern, sau alte tipuri de revizuire, atunci cind este cazul, pentru a se putea asigura c informaiile prezentate nu sunt false sau incorecte. Auditul in cadrul B.C. Mobiasbanc S.A. se efectueaz atit din iniiativ proprie, cit i din oficiu. Auditul din iniiativa Bncii se efectueaz in baz de contract incheiat intre B.C. Mobiasbanc S.A. i organizaia de audit, care nu este in drept s desfoare alte activiti decit cea de audit. Astfel, pe baza documentelor examinate, auditorul intocmete actul de control i raportul de expertiz contabil. Auditorul este obligat s efectueze auditul cu imparialitate, calitativ, in termen i in conformitate cu cerinele sistemului de eviden contabil i s asigure confidenialitatea intereselor Bncii. Consiliului Bncii i se subordoneaz direct Organul Executiv care intocmete rapoarte in care sunt inscrise toate rezultatele obinute de Banc pe parcursul perioadei de gestiune. Organul executiv adopt zilnic decizii cu privire la activitatea zilnic a B.C. Mobiasbanc S.A. Responsabilitatea principal a acestui organ este s dirijeze i s organizeze cit mai eficient intreaga activitate a Bncii. Organului executiv al Bncii i se subordoneaz o mulime de departamente, acestea, la rindul lor, fiind imprite in secii. Departamentul comunicare i relaii publice are o importan esenial in cadrul structurii organizatorice prin faptul c prin activitatea acestuia Banca formeaz i menine legturi cu diferite instituii internaionale precum BERD, BIRD, USAID etc. Astfel, sunt organizate diverse edine in cadrul crora se iau anumite hotriri, se aprob diferite proiecte de finanare cu scopul meninerii unor strinse colaborri cu instituiile financiare internaionale. De asemenea, in cadrul acestui compartiment se desfoar i negocieri, acestea avind un rol semnificativ pentru B nc inind cont de

faptul c

principala activitate a acesteia este desf urat cu sprijinul BERD prin

intermediul acordurilor de creditare. Astfel, capacitatea de negociere a managerilor devine foarte important in acest domeniu. Un compartiment obligatoriu Bncii este administrarea riscurilor care are drept obiectiv principal gestiunea eficient a tuturor riscurilor ce apar pe parcursul perioadei de gestiune. Principalele riscuri care afecteaz activitatea Bncii sunt: riscul de creditare, riscul de pia, riscul lichiditii, riscul ratei dobinzii, riscul strategic i alte riscuri. Departamentul administrarea riscurilor este responsabil pentru dezvoltarea tehnologiilor de dirijare a riscurilor, precum i un sistem de instrumente specific avansate, relevante atit fiecrui risc, cit i condiiilor actuale din Republica Moldova. Departamentul proiecte i organizare dirijeaz, in special, activitatea de finanare a B.C. Mobiasbanc Groupe Societe Generale S.A. Astfel, in cadrul acestui compartiment sunt acceptate diferite proiecte care permite desf urarea activitatii de baz a Bncii. De asemenea, o responsabilitate esen ial a Departamentului este i stabilirea modalitilor de organizare a proiectelor. Ca exemplu pot fi men ionate liniile de credit acordate de BERD. Departamentul Conformitate i Supraveghere Permanent se supune Organului Executiv i exercit activitatea de control a tuturor seciilor Bncii pentru a identifica dac activitatea acestora este desfurat atit in conformitate cu regulamentele interne ale Bncii, cit i cu actele normative in vigoare. Reglementarea bancar este reprezentat de un ir de legi care trebuie respectate pentru ca politica monetar i valutar a Bncii Centrale s fie efectiv aplicat. Activitatea de supraveghere presupune verficarea gradului de corespundere a activitii Bncii normelor stabilite. Supravegherea activitii Bncii reglementrilor prudeniale faciliteaz determinarea punctelor forte i a vulnerabilitii Bncii. Scopul principal al acestui Departament este protejarea intereselor deponenilor, analiza performanelor bancare, prevenirea falimentului Bncii. Compartimentul Corporate Banking se afl in subordine direct organului executiv i include mai multe secii. Secia relaii clieni corporativi are drept scop stabilirea i meninerea unor relaii de lung durat cu clienii Bncii. Astfel, in cadrul acestei secii sunt supuse analizei permanente toate dosarele clienilor corporativi pentru

a verifica situaia curent a acestora. Secia operaiuni corporative este responsabil de ansamblul operaiunilor desfurate cu clienii corporativi. De exemplu, sunt acordate credite corporative, a cror proceduri sunt mai complexe sau sunt atrase depozite de la clieni corporativi care au o importan semnificativ pentru solvabilitatea Bncii. Secia clieni privai i strini ine evidena tuturor clineilor din aceast categorie. Sunt acordate faciliti i operaiunile cu acest tip de clieni se desfoar, avind citeva aspecte difereniate. Direcia retail banking are drep scop comercializarea produselor bancare ctre clienii B.C. Mobiasbanc S.A. Secia strategie i marketing se ocup, in special, cu promovarea produselor bancare i utilizeaz diverse strategii de publicitate i reclam atit pentru a-i informa clienii existeni i cei poteniali referitor la noile oferte ale Bncii, cit i pentru a atrage noi categorii de consumatori. Centrul de deservire a clienilor are o misiune important referitor la stabilirea i meninerea unor relaii de incredere cu clienii Bncii. Sediul Centrului de deservire a clien ilor este localizat in centrul municipiului Chiinu. Direcia retail banking presupune i o anumit reea de filiale, care sunt 13 la num r i sunt dispersate pe intreg teritoriul Republicii Moldova. Filialele Bncii sunt importante prin faptul c clienii pot avea acces permanent in regiunile unde locuiesc fr a fi nevoii a se deplasa la sediul central al Bncii. Direcia Flux Financiar i Afaceri Corporative include urmtoarele subdiviziuni: financiar, trezoreria, legalitatea, afaceri corporative. Rolul principal al subdiviziunii financiare este de a ine evidena veniturilor i cheltuielilor Bncii i conine urmtoarele secii: contabilitatea general, controlul administrativ i raportarea financiar. Secia contabilitate general analizeaz spectrul de resurse al Bncii i furnizeaz datele primare care vor fi ulterior prelucrate de Sec ia raportare financiar. De asemenea contabilitatea calculeaz i actualizeaz indicatorii bancari (capitalul normativ total, suficiena capitalului ponderat la risc, rentabilitatea activelor, rentabilitatea capitalului acionar etc.). Secia raportare financiar se ocup cu intocmirea rapoartelor financiare in care sunt indicate rezultatele Bncii obinute pe parcursul perioadei de gestiune i sursele de finanare, precum i alte informaii cu privire la indicatorii bancari. Secia Trezorerie a fost introdus in organigrama Bncii in anul 2002. Aceasta a fost creat in scopul optimizrii dirijrii activelor i pasivelor i

monitorizrii riscurilor bancare. Trezoreria include trei sec ii: middle office, forex, piaa financiar i a valorilor mobiliare. Secia piaa financiar i a valorilor mobiliare cerceteaz nivelul cursului bursier al aciunilor plasate la burs i determin dac valoarea acestora este sub- sau supraapreciat fa de valoarea nominal a aciunii. Direcia Resurse are in subordinea sa trei sec ii. Resursele umane are drept scop principal angajarea, recrutarea, motivarea, evaluarea lucrtorilor. Astfel, acestei secii i se acord o atenie deosebit prin faptul c viitorul Bncii depinde de calificarea i profesionalismul tuturor angajailor, deoarece acetia se afl permanent in relaii directe cu clienii Bncii. Remunerarea este o funcie primordial indeplinit de Direcia in cauz, deoarece doar stimulind angajaii se pot obine rezultate favorabile. De asemenea, o importan mare o are i calitatea serviciilor prestate de ctre toi membrii Bncii. Secia de calitate se ocup de supravegherea modalitii de respectare a standardelor de calitate. Direcia Suport include: tehnologiile informaionale, logistica, operaiunile i securitatea. Responsabilitatea principal a seciei Tehnologii Informaionale este identificarea i dezvoltarea tehnologiilor bancare. Astfel, contribuia acestei secii este important prin faptul c determin nivelul de modernizare al Bncii. Secia logistic include Secia operaiuni are ca principal obiectiv inerea evidenei operaiunilor atit a persoanelor fizice, cit i a celor juridice. In cazul depistrii anumitor neregulariti sunt anunai toi clienii pentru a corecta situaia existent. inind cont de faptul c Banca opereaz cu sume de mijloace bneti imense, sistemul de securitate trebuie bine organizat i gestionat. Este important nu doar securitatea fizic, ci i securitatea logic, pentru a preveni spargerile i furturile. B.C. Mobiasbanc S.A. este inzestrat cu un sistem de securitate bine dezvoltat care asigur confidenialitate i siguran. Secia securitate are drept scop principal protejarea impotriva insider-ilor, care reprezint angajaii sau persoanele din organizaie care deine acces autorizat sau cunotine i are drept scop provocarea daunelor Bncii. Procesul de conducere se realizeaz prin exercitarea unui ansamblu de funcii sau atribute. Funciil conducerii reprezint anumite grupe fiec rei omogene de activiti, ce trebuie efectuate de conducerea unitii respective in scopul realizrii funciunilor de baz specifice

organizaii. Funcia de previziune a Bncii const in determinarea tendinelor de evoluie din mediul economic. B.C. Mobiasbanc S.A. stabilete anual obiectivele care urmeaz a fi realizate pe parcursul perioadei de gestiune. Ins , inainte de aceasta sunt prezentate i analizate rezultatele anului precedent. Managerii elaboreaz strategia pe termen lung in care sunt incluse i obiectivele stabilite. Incepind cu anul 2007 potenialul Bncii este mai mare datorit integrrii in Grupul Societe Generale. Astfel, Banca i i dezvolt capacitatea i interesul de a activa pe piee din ce in ce mai extinse. De asemenea, este important i previziunea unor evenimente care pot aprea pe parcursul anului. Pentru aceasta sunt stabilite anumite msuri de protecie care asigur desfurarea unei activiti bancare permanente. Funcia de previziune prevede i proiectarea nivelurilor profitului pentru perioadele viitoare. Se repartizeaz mijloacele bneti destinate diferitelor categorii de cheltuieli pentru a men ine echilibrul contabil. Realizarea acestei funcii permite managementului superior s priveasc spre viitor cu incredere i speran. Funcia de organizare presupune insi organizarea intregii activiti a Bncii de la managementul superior pin la nivelele cele mai inferioare ierarhiei bancare. La baza unei organizri eficiente a Bncii se afl structura organizatoric care trebuie s se adapteze rapid la cerinele de evoluie a Bncii. B.C. Mobiasbanc S.A. i-a modificat structura organizatoric care a fost aprobat la edina Consiliului Bncii din 12 iunie 2008. Noua organigram include toate modificrile care au fost efectuate ca urmare a schimbrii acionarului majoritar in anul 2007. Succesul, intrirea poziiei Bncii pe piaa bancar, precum i realizarea planurilor strategice se datoreaz in mare msur extinderii reelei de filiale i reprezentane. B.C. Mobiasbanc S.A. are filiale pe intreg teritoriul Republicii Moldova atit la Nord Edine , Bli, Orhei, Ungheni cit i la Sud in regiuni precum Comrat, Cahul .a. In prezent, Banca dispune de o reea ce numr 13 filiale i 50 reprezentane. Funcia de organizare a managementului are un rol principal prin faptul c asigur ordinea intern a Bncii i anume prin repartizarea eficient a tuturor sarcinilor i atribuiilor ctre personalul B.C. Mobiasbanc S.A. Funcia de motivare este acea funcie a managementului care analizeaz intregul

personal al Bncii i gradul de satisfacie al acestora. Gradul de realizare al obiectivelor Bncii se afl in dependen direct cu nivelul de motivare al salariailor. Banca asigur condiii favorabile de munc, un climat armonios care-i stimuleaz pe angajai s-i efectueze cit mai bine sarcinile. O aten ie deosebit este acordat motivrii nemateriale pentru a dezvolta spiritul de echip i a crea un anturaj cit mai favorabil. Un exemplu este serbarea aniversrii a 18 ani ai B.C. Mobiasbanc S.A. A fost organizat un eveniment in afara oraului timp de 2 zile la care au participat peste 600 de angaja i cu scopul de a fortifica relaii de incredere intre membrii Bncii. De asemenea, sunt organizate diferite srbtori la care angajaii Bncii sunt bucuroi s participe. Aceste evenimente sunt organizate pentru a se cunoate mai bine angajaii intre ei, a face schimb de preri i idei, precum i de a crea un personal cit mai unit. Angaja ii B.C. Mobiasbanc S.A. sunt tratai cu respect prin faptul c acetia sunt considerai principala resurs prin intermediul creia Banca ii poate realiza obiectivele. De asemenea, motivarea financiar este un aspect bine dezvoltat al Bncii, acest lucru este determinat prin prisma cheltuielilor pentru remunerarea muncii personalului. Func iei de motivare i se acord un rol primordial, deoarece Banca se bazeaz pe experien, profesionalism i competen. Funcia de coordonare este realizat sistematic in cadrul Bncii i presupune creterea gradului de concentrare a procesului decizional. Noua structur organizatoric a favorizat desfurarea procesului decizional. Astfel, au fost modificate principiile de delegare a sarcinilor i anume prin faptul c, in prezent, fiecare angajat este insrcinat cu acele atribuii care corespund postului su. Aadar, se axeaz pe eliminarea obstacolelor care provin de la repartizarea incorect a sarcinilor ctre angajat. De asemenea, funcia de coordonare prevede i centralizarea informaiilor, aspect semnificativ in adoptarea i aprobarea deciziilor. Centralizarea datelor ofer posibilitatea de a privi activitatea Bncii in ansamblu i permite identificarea cu uurin a deficienelor aprute. Abordarea activitii ca sistem este binevenit prin faptul c pot fi selectate acele elemente care rspindesc efecte negative pentru a fi eliminate. Funcia de control este bine evideniat in cadrul B.C. Mobiasbanc S.A. i presupune exercitarea controlului asupra tuturor direciilor de activitate a Bncii. Astfel, sunt supuse controlului i cele mai minore activiti pentru a nu permite apariia unor

erori care, ulterior, pot influena negativ intregul sistem. Fiecare Departament efectueaz un control sistematic pentru a putea dezvolta noile oportunit i sau pentru a elimina obstacolele aprute. De asemenea, se dezvolt aspectul de control propriu al activitii fiecrui angajat. Astfel, fiecare angajat i i supune controlului zilnic activitatea sa pentru a identifica punctele forte i cele slabe. Atunci cind o problem este depistat prea tirziu, corectarea acesteia poate lua fi prea mult timp, fie nu se mai poate elimina. B.C. Mobiasbanc S.A. acord prioritate controlului, deoarece un control eficient i efectuat la timp poate contribui esenial la dezvoltarea societii. Procesul decizional s-a dovedit a fi intotdeauna piatra de incercare a managementului, scopul esenial fiind identificarea variantelor de aciune i alegerea aceleia care, prin fundamentare tiinific, este indicat ca cea mai fezabil. Procesul decizional al B.C. Mobiasbanc S.A. este bine dezvoltat prin faptul c la luarea deciziilor particip personalul calificat i competent al Bncii. Astfel, deciziile adoptate i aprobate au un grad ridicat de precizie i corectitudine. Este extrem de important organizarea unui proces decizional optim, deoarece intreaga activitate a Bncii se bazeaz pe insi deciziile aprobate de managementul superior. Decizia este elementul esen ial al managementului i reprezint esena actului de conducere. Managerii Bncii trebuie s adopte diverse hotriri, parcurgind urmtoarele etape: 1. Definirea problemei. La aceast etap managerul Bncii identific problemele aprute care trebuie soluionate. Este foarte important capacitatea managerului de a recunoate existena dificultilor pentru a putea organiza procesul de corectare sau eliminare a problemei. Fiecare manager anun problemele depistate in cadrul adunrilor organizate in scopul analizei situaiei bancare la momentul prezent. De asemenea, managerii B.C. Mobiasbanc S.A. caut soluii pentru problemele aprute in diferite domenii. In cadrul Bncii managerii i-au dezvoltat capacitatea de a analiza dificultile din mai multe puncte de vedere, moment semnificativ pentru adoptarea unor decizii cit mai eficiente. 1. Enumerarea variantelor de aciune posibile. Dup identificarea problemelor, managerii caut soluii de depire a dificultilor. Astfel, sunt analizate toate variantele posibile care pot contribui la redresarea situaiei. Dup colectarea variantelor de aciune

posibile, aceastea sunt expuse in ordine conform principiului importan ei deciziilor. De asemenea, in cadrul acestei etape are prioritate creativitatea i experiena tuturor managerilor. Fiecare manager elaboreaz o list de soluii care ar putea elimina efectele negative ale activitii Bncii. 1. Culegerea informaiilor privind variantele posibile de aciune i estimarea efectelor acestora. Respectiv, dup culegerea tuturor variantelor posibile, are loc adunarea principalelor informaii care descriu fiecare curs de aciune. Acestea sunt expuse in ordine logic. La aceast etap, fiecare manager al B.C. Mobiasbanc S.A. intocmete liste care conin elementele necesare evalurii alternativelor identificate i limitele, adic prezentarea avantajelor, dezavantajelor i efectele fiecrei alternative. Pentru a asigura succesul acestei etape este necesar atenia maxim a managerului pentru a nu permite strecurarea anumitor greeli. 1. Identificarea celei mai convenabile dintre alternative. Etapa respectiv este foarte importamt in cadrul procesului decizional i de eficiena acesteia depinde succesul celorlalte etape. La aceast etap se identific insi decizia. Atfel, fiecare manager are un rol esenial prin faptul c de decizia adoptat de acesta depinde, intr-o oarecare msur, succesul intregii Bnci. Managerii trebuie s analizeze cu atenie toate informaiile despre cea mai convenabil alternativ pentru a fi sigur de rezultatele acesteia. 1. Dezvoltarea i implementarea variantei adoptate. In cadrul acestei etape managerul elaboreaz un Plan de aciune care conine ansamblul msurilor care necesit a fi implementate pentru realizarea variantei optime. In cazul in care decizia antreneaz schimbri radicale in activitatea B.C. Mobiasbanc S.A. mai intii se pregtete un climat psihologic favorabil, ceea ce reprezint intiinarea i sprijinirea personalului pentru a se putea adapta noilor condiii. 1. Evaluarea rezultatelor obinute. Fiecare decizie este adoptat pentru a imbunti i dezvolta intreaga activitate a Bncii, fie o decizie in domeniul resurselor umane, in domeniul desfurrii operaiunilor bancare etc. La aceast etap se determin dac decizia adoptat a indeplinit obiectivele stabilite. In cazul in care au fost inregistrate anumite abateri se stabilesc cauzele care le-au generat i procesul decizional trebuie revizuit.

Cele mai importante decizii sunt adoptate i aprobate de ctre Adunare General a Acionarilor care dein dreptul de proprietate asupra Bncii. In fiecare an la Adunare sunt prezentate rezultatele activit ii Bncii pe anul precedent, precum i direciile prioritare de dezvoltare pentru anul curent. Astfel, pe baza informa iilor prezentate sunt identificate principalele dificulti cu care s-a confruntat B.C. Mobiasbanc S.A. in anul precedent i se propun soluiile care ar putea schimba situaia in anul curent. O decizie extrem de important a fost luat in ianuarie 2007 i anume schimbarea acionarului majoritar i lansarea procesului de integrare in Grupul Societe Generale, care in mare parte a determinat evolu ia Bncii. Acionarii au decis ca profitul obinut de Banc in anul 2007 s fie alocat pentru dezvoltarea ei. Adunarea General a Acionarilor, de asemenea, a efectuat unele amendamente i completri la actele normative ale Bncii, inclusiv in statutul Bncii in scopul alinierii la legisla ia in vigoare. In anul 2008 a fost luat decizia cu privire la schimbarea unor membri din Consiliul Bncii. Organului executiv ii revine deciziile ce privesc activitatea de zi cu zi a Bncii. Viteza mare de circulaie a mijloacelor bneti presupune faptul c deciziile bancare sunt adoptate zilnic de intreg personalul B.C. Mobiasbanc S.A. Fiecare angajat adopt diverse decizii in dependen de limitele responsabilitilor postului deinut. inind cont de faptul c activitatea de baza a Bncii este activitatea de creditare, o pondere semnificativ o au deciziile elaborate in condiii de risc i incertitudine. Banca este uneori reticent la acordarea creditelor unor intreprinderi instabile, deoarece riscul de nerambursare crete proporional cu nivelul de instabilitate. Acest tip de decizii sunt caracteristice credit rii persoanelor juridice, care solicit de la Banc credite mari. Deciziile in condiii de risc i incertitudine sunt adoptate dup efectuarea unei analize minuioase a solicitantului pentru a determina gradul de risc asumat de ctre Banc. Intuiia, cunotinele i experiena managerilor superiori sunt de neinlocuit pentru deciziile ce trebuie luate fr a dispune de suficient timp pentru prelucrarea informaiilor necesare unei hotriri sau pentru deciziile luate in condiii de incertitudine. Trebuie, de asemenea, luat in considerare eficiena procesului decizional, raionalitatea utilizrii unor mijloace

costisitoare in condiiile unor decizii minore din punct de vedere al efectelor lor asupra modului cum banca ii atinge scopurile sale. Politica in domeniul resurselor umane reprezint ansamblul regulilor i atitudinilor fa de resursele umane pe baza crora se adopt deciziile Politica B.C. Mobiasbanc S.A. in domeniul resurselor umane are la baz recrutarea celor mai talentai profesioniti, din diferite domenii, susinerea dezvoltrii lor permanente i motivarea loialitii de durat a acestora. Prin aplicarea unei politici de personal eficiente bazat pe competen, comportament, sentiment de apartenen la valorile fundamentale ale Bncii a fost imbuntit nivelul de organizare, planificare i mobilizare a resurselor umane din perspectiva creterii performanelor i ridicarea disciplinei muncii. Formarea colectivului Bncii se efectueaz pe baza unei sisteme elaborate de selectare a cadrelor, care presupune concursul, interviul, termenul de incercare. Aceasta este necesar, deoarece, implementarea vast a tehnologiilor bancare moderne inainteaz cerine speciale fa de nivelul de profesionalism al personalului. In acest context una din direciile principale in activitatea cu personalul este ridicarea nivelului de instruire profesional. Creterea continu a activitii Bncii i extinderea teritorial, atingerea noilor obiective strategice puse in faa managerilor implic asigurarea Bncii cu capital uman necesar ritmului ei de dezvoltare. inind cont de mediul concurenial in dinamic i de tendinele pieei, o atenie deosebit s-a acordat formrii profesionale i asistrii angajailor in procesul de perfecionare i dezvoltare profesional astfel permiindule, in continuu, s-i cultive abilitile i s-i imbunteasc cunotinele. Sporirea profesionalismului angajailor s-a dovedit un catalizator in creterea calitii serviciilor acordate in procesul de diversificare a produselor i serviciilor oferite de Banc. In acest context Banca a fost preocupat permanent in ridicarea motivaiei i dezvoltarea fidelitii fa de interesele corporative. In anul 2006 au fost instruii 428 angajai, ceea ce constituie 69% din

numrul total de angajai. Cursurile au fost focalizate spre intrirea forei de vinzri i creterea profitabilitii prin instruirea i dezvoltarea abilitilor personalului din vinzri. Astfel, sporirea profesionalismului angajailor s-a dovedit a fi un catalizator in creterea vinzrilor, calitii serviciilor acordate in procesul de diversificare a produselor i serviciilor oferite de Banc, fapt ce a adus la atingerea cotei de pia a Bncii pe perioada de gestionare. Numrul angajailor Bncii a crescut cu 20,8%, i a ajuns la sfiritul lunii decembrie 2006 la 610 angajai, ceea ce a determinat Banca s asigure un climat colectiv i de relaii armonioase intre angajaii Bncii, astfel intrind spiritul de echip. Printr-o politic de personal eficace i eficient Banca i-a intrit poziia in sistemul bancar. Calitatea personalului este in permanent cretere i B.C. Mobiasbanc S.A. este orientat spre atragerea i meninerea personalului ce este superior concurenilor atit la nivelul calitilor profesionale, cit i celor personale. In anul 2007 numrul angajailor a crescut cu 15,7%, iar procesul de instruire a integrat 59% din numrul total de angajai. In aceast perioad a fost lansat programul MBA i MBA corporativ pentru dezvoltarea competenelor manageriale ale angajailor Bncii. In cadrul acestui program au participat manageri de nivel diferit, inclusiv i angajai cu performan i potenial inalt, ceea ce a contribuit la integrarea B.C. Mobiasbanc S.A. Pentru o bun comunicare i eficien in delegare au fost create 3 grupe pentru studierea limbii engleze. Specialitii Departamentului Resurse Umane au beneficiat de mici stagii in cadrul Bncii Romane de Dezvoltare pentru familiarizarea cu procesele i instrumentele Human Resources aplicate de Societe Generale. Este important de men ionat c 7 angajai ai Bncii au participat in cadrul programului de integrare Societe Generale Starting, ceea ce a contribuit la cunoaterea mai indeaproape a valorilor grupului. In scopul implementrii optime a structurii organizaionale a Bncii, la selectarea angajailor pe baza opiniei sau recomandrilor Departamentului Resurse Umane sunt utilizate urmtoarele reguli de recrutare a angajailor in interiorul Bncii: Conductorul subdiviziunii ce planific recrutarea personalului estimeaz in comun

cu Departamentul Resurse Umane candidaii poteniali la posturile nominalizate fr a le contacta, bazindu-se pe opinia proprie despre potenialul candidatului i recomandrile Departamenului Resurse Umane. Candidaii poteniali se valideaz de ctre curatorul conductorului subdiviziunii in care se planific recrutarea. Departamentul Resurse Umane informeaz conductorul subdiviziunii in care in prezent activeaz candidatul, pentru a avea avizul i prerea acestuia. Dac conductorul curent a candidatului potenial accept transferul, urmeaz informarea de ctre Departamentul Resurse Umane a candidatului potenial despre propunerea axistent. Dac conductorul curent a candidatului potenial nu este de acord, Departamentul Resurse Umane va coordona cu CEO posibilitatea tranferrii respective. La aprobarea de ctre CEO a transferului respectiv Departamentul Resurse Umane informeaz candidaii poteniali despre propunerea existent. Dac candidatul a acceptat propunerea, Departamentul Resurse Umane organizeaz interviul candidatului potenial cu noul conductor. Dac in urma interviului s-a hotrit ca candidatul potenial se accept, Departamentul Resurse Umane incepe iniierea porcedurii de transfer in noul post, care nu poate dura mai mult de dou sptmini. In cazuri excepionale transferul poate dura mai mult, adic se elibereaz un plan de aciuni de ctre subdiciziunea precedent a candidatului. B.C. Mobiasbanc S.A. respect urmtoarea procedur cu privire la recrutarea personalului, care include mai multe etape, i anume: 1. Conductorul subdiviziunii care planific recrutarea personalului va completa Cerere ocupare post i o va prezenta Departamentului Resurse Umane prin e-mail format Excel. 2. Cerere ocupare post, inclusiv anexa Fia Funciei urmeaz s fie transmis efului Seciei Gestiune Carier i Recrutare, Departamentul Resurse Umane. 3. Departamentul Resurse Umane va perfecta coninutul anunului de recrutare in baza informaiilor din Cerere ocupare post. 4. Departamentul Resurse Umane va derula procesul de plasare a

anunurilor de recrutare in mass-media, pe site-ul intern al B ncii, site-urile de profil etc. 5. Pe msura depunerii CV-urilor la adresele indicate in aviz, Departamentul Resurse Umane va recepiona, clasifica, examina i selecta candidaii potrivii. 6. La expirarea termenului primirii CV-urilor, Departamentul Resurse Umane va organiza primul interviu cu candidaii poteniali. 7. Departamentul Resurse Umane va efectua inerviurile in baza Ghidului de interviu. Dup fiecare interviu Departamentul Resurse Umane pentru fiecare candidat perfecteaz Raportul de interviu in ziua derulrii interviului. 8. Dup selectarea prin interviu a candidailor, Departamentul Resurse Umane organizeaz i stabilete programul de interviuri cu conductorul subdiviziunii in cinci zile lucrtoare. 9. Dup interviu, intervievatorul intocmete Raportul de interviu superior/funcional pentru fiecare candidat i il prezint Departamentului Resurse Umane in ziua derulrii interviului sau cel puin a doua zi dup interviu cu avizul corespunztor. 10. Candidatul potenial se valideaz de ctre eful subdiviziunii solicitante, Departamentul Resurse Umane i in cazuri inedite, de coordonatorul subdiviziunii in care se planific recrutarea. 11. In cazul cind candidatul selectat este din interiorul Bncii, Departamentul Resurse Umane va aciona conform dispoziiei nr.306 AB din 23.11.2007. 12. Dac candidatul selectat este validat, Departamentul Resurse Umane va derula procedura de angajare, anexind la setul de documente Raportul interviu i Raportul de interviu superior/funcional. Departamentului Resurse Umane ii revine ansamblul atribuiilor care presupun formarea i organizarea eficient angajailor i indeplinete urmtoarele responsabiliti: 1 planificarea, competenei; 2 elaborarea programelor de perfecionare profesional; 1 elaborarea unui sistem de salarizare care s stimuleze obinerea unor rezultate deosebite; recrutarea i angajarea personalului conform principiului

1 elaborarea unui sistem de motivare psihologic a personalului; 1 dezvoltarea comunicrii organizaionale; 1 integrarea rapid a noilor angajai i elaborarea programelor de carier pentru intregul personal al Bncii. O atenie deosebit este acordat remunerrii muncii pentru performanele obinute de angajai. Astfel, personalul Bncii este interesat de realizarea obiectivelor strategice ale B.C. Mobiasbanc S.A., deoarece sunt in relaie direct cu atingerea scopurilor individuale. Pe parcurscul anilor, cheltuielile pentru remunerarea muncii au crescut, ceea ce determin faptul c personalul Bncii este considerat principala resurs creatoare de venituri, acea resurs care contribuie esenial la creterea societii. In anul 2007 cheltuielile privind remunerarea muncii au constituit circa 34 milioane lei, iar in anul 2008 acestea cresc inregistrind valoarea de lung sunt: Profesionalismul situat la baza culturii corporative a Bncii. Clienii au incredere i apreciaz profesionalismul Bncii pe care il recomfirm zilnic prin extinderea competenei i schimbul de experien. Spiritul de echip st la baza puterii Bncii. Angajaii sunt receptivi, dornici s invee din diversele puncte de vedere ale tuturor colegilor. B.C. Mobiasbanc S.A. tinde s atrag o diversitate vast de talente i culturi pentru a crea o for colectiv. Inovaia felul personalului Bncii de a gindi. Zilnic angajaii caut oportuniti ce vin din schimbrile in cadrul mediului i anticipeaz necesitile clienilor, oferindu-le produse i servicii noi. Pentru a analiza modul de gindire al angajailor, este folosit, in cadrul B.C. Mobiasbanc S.A., monitorizarea satisfaciei personalului, care este cea mai eficient metod de a privi organizaia cu ochii angajailor. Aceast metod ofer posibilitatea de a inelege care schimbri ale companiei au fost recep ioante de angajai ca fiind pozitive sau negative, care este nivelul increderii fa de conducere, care sunt motivele plecrii i in ce msur personalul Bncii inelege i realizeaz ideile, obiectivele i ateptrile conducerii. De asemenea, rezultatele monitorizrii satisfaciei angajailor pot servi la evaluarea culturii corporative a Bncii. Monitorizarea satisfaciei personalului se 58 milioane lei. Principalele valori de baz care asigur succesul strategiei de cretere pe termen

efectueaz dac: 6 in cadrul B.C. Mobiasbanc S.A. se planific introducerea unor schimbri eseniale pentru angajai, de exemplu introducerea unui nou sistem de motivare; 6 compania a crescut i i-a extins statele de personal; 6 specialitii profesioniti prsesc compania; 6 exist necesitatea de a evalua i imbunti funcionarea unor sisteme de gestionare a personalului in diferite subdiviziuni ale companiei. Analiza satisfaciei personalului se realizeaz cu ajutorul unui chestionar amplu, in componena cruia sunt inclui factori de satisfacie. Corelarea dintre motivare, satisfacere i performanele la nivelul Bncii depinde foarte mult atit de abilitatea managerilor de a transmite corect cerin ele lor, cit i de capacitatea angajailor de a recepiona corect angajamentele cerute de nivelul ierarhici superior. Managerul se asigur permanent dac fiecare angajat in parte este motivat, aceasta fiind singura modalitate de a ti dac angajatul este productiv sau nu. Angajaii reprezint una dintre resursele care pot asigura succesul companiei. B.C. Mobiasbanc S.A este o banc mare in cadrul creia activeaz peste 780 angajai intre care sunt stabilie relaii de incredere i prietenie. Fiecare filial i reprezentan dispune de un personal bine organizat care tinde spre obinerea continu a performanelor. Conducerea are stabilit drept scop principal preintimpinarea apari iei conflictelor, bazindu-se pe crearea unui climat cit mai favorabil de munc . Managementul Bncii se axeaz pe dezvoltarea personalului i anume spre stabilirea unor relaii cooperante intre angajaii organizaiei. In cadrul fiecrei reprezentane sunt formate echipe ai cror membri se completeaz reciproc. Conducerea Bncii tinde spre stabilirea unui mediu armonios pentru a asigura acordarea unor servicii de calitate superioar in scopul ridicrii nivelului de atractivitate in rindul populaiei. De obicei, liderul grupului de munc este persoana cea mai responsabil i competent care poate face fa diverselor situaii. Liderul coordoneaz intreaga echip i are un rol primordial in men inerea unor relaii stabile i armoniase intre membrii acesteia. Liderul este persoana care posed capacitatea de a analiza din mai multe puncte de vedere i are o viziune obiectiv, astfel putind s dirijeze cu succes intreaga activitate ce-i revine. Fiecare membru al echipei adopt deferite decizii care, ulterior, sunt analizate

i aprobate de ctre lider. In cadrul B.C. Mobiasbanc S.A. activeaz mai muli manageri, care sunt situai la deferite niveluri ierarhice i care coordoneaz activitatea subordonailor lor. Managerii Bncii reprezint un grup de persoane imputernicite, special pregtite, care coordoneaz i dirijeaz activitatea tuturor membrilor ce-i are in subordinea lor spre indeplinirea obiectivelor prestabilite. In cadrul B.C. Mobiasbanc S.A. managerii dein funcii de conducere ce implic atribuii de coordonare, organizare, dispoziie, comand i control. Ei reprezint principalii factori ai porcesului decizional, influenind direct, prin activitatea lor, ac iunile i comportamentul celorlali colegi. Se axeaz pe dezvoltarea capacitilor managerilor prin organizarea i participarea la diferite conferine sau edine. Fiecare manager posed caracteristici specifice funciei lui care il ajut s-i indeplineeasc responsabilitile cu succes, i anume: capacitatea de a conduce, adic acea influen interpersonal pe care o exercit asupra subordonailor si; creativitatea, care este necesar pentru a face fa solicitrilor generate de schimbrile economice, sociale, tehnice, tehnologice etc. cu care se confrunt Banca i mediul su extern; sim ridicat al responsabilitii, care confer managerului un anumit statut in faa subalternilor; abilitatea de a pune in practic lucrurile invate; capacitatea de a delega in mod eficient sarcinele ctre angajai in conformitate cu pregtirea profesional a acestora i alte caliti care permite managerului s obin performane continue. Chiar dac managerul posed numeroase caracteristici manageriale, acestea sunt inutile dac managerul nu colaboreaz cu subordonaii si. B.C. Mobiasbanc S.A. tinde permanent s creeze un mediu cit mai favorabil atit pentru manageri, cit i pentru angajaii si. Managerii colaboreaz cu subalterii, astfel formindu-se relaii strinse intre acetia. O colaborare prietenoas contribuie esenial la creterea interesului fa de realizarea obiectivelor prestabilite. Manageri Bncii posed capacitatea de a dezvolta un sistem eficient de relaii cu subordonaii i de relaii intre subalterni, prin intermediul crora se constituie un climat de munc favorabil performanelor. De asemenea, fiecare manager ii modeleaz comportamentul propriu pentru a-l influena i orienta pe

subaltern spre obinerea rezultatelor concrete. Modelarea comportamentului are un rol esenial in formarea unor legturi mai strinse intre conducerea Bncii i nivelurile inferioare acesteia. In ultimii ani managerii pun accent pe dezvoltarea membrilor echipei sale pentru a putea obine rezultatele scontate. Planificarea timpului de munc a managerilor este diferit in dependen de responsabilitile de care dispune. Fiecare manager ii planific in aa mod timpul ca s reueasc in timp realizarea tuturor scopurilor propuse. B.C. Mobiasbanc S.A. aranjeaz locul de munc al managerului astfel, incit acesta s poat lucra cit mai eficient. Poziia acestuia este foarte aproape de echipa sa pentru a putea colabora in permanen cu membrii ei. La dispoziia managerului este pus un calculator in care sunt prezentate, in mod centralizat, toate informaiile cu privire la activitatea zilnic a Bncii. Referitor la secretariat, aceste servicii lipsesc la filialele i reprezentanele Bncii. Fiecare manager ii planific timpul in mod desinestttor. La sediul central al Bncii secretariatul este prezent i dezvoltat in direcia de a forma i menine relaii armonioase cu clienii punctul de legtur dintre manager i clienii Bncii. inind cont de faptul c banca este o instituie prestatoare de servicii, in cadrul B.C. Mobiasbanc S.A. se acord prioritate atit dezvoltrii abilitilor i competenelor profesionale, cit i stabilirea unor relaii de incredere intre angajaii Bncii. Crearea unui climat favorabil permite Bncii s activeze in siguran i eficien prin faptul c, odat ce anagajaii sunt satisfcui, interesele acestora se vor identifica cu interesele B ncii, lucru important in desfurarea activitii bancare. B.C. Mobiasbanc S.A. Persoanele angajate in secretariat sunt bine instruite i reprezint