ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA

DEPARTAMENTUL MARKETING ȘI LOGISTICĂ

SPECIALITATEA MANAGEMENTUL MARKETINGULUI

PROIECT LA DISCIPLINA MARKETING STRATEGIC CU TEMA

ANALIZA STRATEGICĂ A SITUAȚIEI BĂNCII COMERCIALE

„MOLDOVA-AGROINDBANK“ S.A.

Elaborat de:
Verificat de: conf. univ.
CRISTOFOVICI Profira

CHIŞINĂU – 2018
 CUPRINS
CAPITOLUL I. PREZENTAREA GENERALĂ A BĂNCII…………………………………3
1.1 SCURT ISTORIC……………………………………………………………………………..3
1.2 MISIUNEA B.C. „MAIB“ S.A………………….………………………………………….....5
1.3 OBIECTIVELE STRATEGICE………………………………………………………………5
CAPITOLUL II. STRUCTURA PIEȚII BANCARE…………………………………………6
2.1 CEREREA ȘI OFERTA B.C. „MAIB“ S.A………………………………………………....6
2.2 OPȚIUNILE STRATEGICE ALE B.C. MAIB“ S.A……………………………………….12
CAPITOLUL III. ANALIZA SWOT A B.C. MAIB“ S.A…………………………………...13
CAPITOLUL IV. STUDIEREA MEDIULUI CONCURENȚIAL ȘI A SITUAȚIEI
BĂNCII COMERCIALE „MOLDOVA-AGROINDBANK“ S.A. ÎN BAZA MODELELOR
MATRICIALE…………………………………………………………………………………20
4.1 ANALIZA CONCURENȚEI DUPĂ MODELUL GENERAL ELECTRIC/Mc KINSEY…20

4.2 ANALIZA CONCURENȚEI DUPĂ MODELUL ADL……………………………………23

CAPITOLUL V. SELECTAREA ȘI ARGUMENTAREA STRATEGIILOR
CONCURENȚIALE ȘI ÎN DOMENIUL MIXULUI DE MARKETING ………………….24
 CAPITOLUL I. PREZENTAREA GENERALĂ A BĂNCII
1.1 SCURT ISTORIC
În anul în care Republica Moldova şi-a declarat independenţa a fost creată banca cu
numele BC Moldova Agroindbank SA, la baza căreia a stat reorganizarea Reprezentanţei din
Moldova a Băncii Agroindustriale a URSS. Banca obţine licenţa pentru desfăşurarea operaţiilor
bancare, inclusiv în valută străină. După ce în 1993 Republica Moldova a trecut la valuta
naţională, MAIB şi-a recalculat toate activele şi pasivele, pornind de la raportul 1 leu = 1.000
ruble. La acel moment, capitalul statutar constituia 9,7 mlrd. ruble. În acelaşi an, banca devine
fondator al Bursei de Valori din Moldova. MAIB, fiind orientată, în special, spre businessul
agroindustrial şi-a lărgit gama de servicii prestate şi obţine treptat statutul de bancă universală.
În următorul an, MAIB a continuat evoluţia în domeniul proceselor bancare prin
aplicarea bilanţului zilnic, a contului corespondent unic şi a poştei electronice, ceea ce permite
efectuarea decontărilor în termen de o singură zi bancară. Banca a fost conectată la sistemele
informaţionale REUTER şi SWIFT și a semnat şi primul acord cu BERD privind valorificarea
unei linii de credit în sumă de 20 mil. dolari, destinată susţinerii businessului mic şi mijlociu.
În anul 1996, Moldova Agroindbank deja era declarată lider în sistemul bancar din
Republica Moldova după mărimea capitalului normativ, operaţiile de credit şi volumul total al
decontărilor efectuate în interiorul ţării, precum şi după volumul, dar şi calitatea tranzacţiilor
internaţionale.
În anul 1997, banca şi-a înregistrat primul logo oficial la Agenţia de Stat pentru
Proprietatea Intelectuală, care a reprezentat-o pe parcursul a aproape 17 ani, până la rebranding-
ul din 2015.
Anul 1998 a fost marcat de criza financiară, care zguduise ţările CSI, însă Moldova
Agroindbank reuşeşte să înregistreze o creştere a indicatorilor financiari. Banca a început să
efectueze operaţii forward de tipul overnight şi swap cu băncile din străinătate. Au fost puse
bazele structurării segmentului corporativ de clienţi, iar în cadrul unui parteneriat strategic
MAIB a început colaborarea cu concernul Sudzucker (Germania).
Pe 5 ianuarie 1999 banca a înregistrat domenul şi site-ul oficial: www.maib.md.
Portofoliul de credite, la acea perioadă, deţinea o pondere de 30% pe întreg sistemul bancar al
Republicii Moldova. Baza de clienţi sporise cu 10%, atingând cifra de 84 mii de persoane fizice
şi juridice.
În anul 2000 au fost puse bazele companiei de procesare a cardurilor bancare, fiind
desfăşurată activitatea de lansare a plăţilor prin intermediul cardului. Moldova Agroindbank
obţine şi prima distincţie de „Cea mai bună bancă din Moldova” din partea revistei
„Euromoney”. Totodată, banca desfăşoară o intensă activitate de caritate, ceea ce în condiţiile
unei ţări în curs de dezvoltare, a jucat un rol social important.
 BC Moldova Agroindbank SA a fost prima bancă din Republica Moldova, care a înfiinţat
o companie de leasing, preşedinte al acesteia fiind ales vicepreşedintele băncii, Serghei Cebotari.
În anul 2002 a fost creat şi Centrul de business, care a adoptat filosofia deservirii
individuale a clienţilor corporativi, inclusiv atragerea depozitelor, gestionarea lichidităţii,
operaţiilor valutare etc. Moldova Agroindbank devine membru al sistemului VISA Internaţional
şi îşi extinde gama produselor în baza cardurilor bancare.
În anul 2004, numărul total al clienţilor atinge cifra de 200 mii de persoane fizice şi
juridice. Baza de depozite a sporit cu 47% în comparaţie cu anul 2003, în primul rând pe
segmentul retail, iar depozitele persoanelor juridice s-au majorat cu 60%.
În următorul an, banca îşi concentrează eforturile asupra dezvoltării reţelelor electronice
de vânzare a produselor bancare. Spre sfârşitul anului, MAIB îngloba 92 de puncte fizice de
vânzare a produselor bancare şi 383 de puncte electronice.
Începând cu anul 2007, persoanele fizice pot gestiona conturile de depozit în orice
sucursală a băncii pe întreg teritoriul ţării, iar în calitate de proiect-pilot este demarat serviciul
Internet-Banking. Totodată, în premieră, Moldova Agroindbank lansează carduri cu cip VISA şi
MasterCard. Pentru prima oară pe piaţa bancară este aplicată soluţia serviciului Cash-In cu
posibilitatea de achitare a creditelor, suplimentare a conturilor curente şi depozite prin terminale
de plată. Se dezvoltă sistemul de deservire a clienţilor prin telefon, fiind create serviciile
InfoCentru şi InfoTel.
În perioada 2007-2011, banca a încheiat mai multe acorduri de finanţare cu Fondul
European pentru Europa de Sud-Est, Banca Mării Negre pentru Comerţ şi Dezvoltare, Corporaţia
Financiară Internaţională şi BERD pentru creditarea businessului mic şi mijlociu.
În anul 2012 se demarează proiectul ”Sucursală virtuală” - MAIB - Online, care a îmbinat
toate serviciile oferite de bancă la distanţă.
În 2013, preşedinte al Comitetului de Conducere este ales Serghei Cebotari, iar banca
devine unul din cei mai mari angajatori din Moldova, oferind peste 1500 de locuri de muncă. În
2014 a fost semnat acordul de parteneriat cu compania americană American Express, Moldova
Agroindbank devenind reprezentant exclusiv în Moldova cu dreptul de acceptare şi emitere a
cardurilor bancare cu marca American Express. Banca lansează un nou produs – Bancassurance.
În următorul an, MAIB îşi schimbă logoul şi începe campania de rebranding. Moldova
Agroindbank obţine prin licitaţie dreptul de deservire a trezoreriilor teritoriale, instituţiilor
vamale şi începe deservirea unui nou segment de clienţi – beneficiari de plăţi sociale. Reţeaua
fizică a băncii atinge cifra de 104 sucursale agenţii, 214 bancomate, 3025 de POS - terminale, 5
centre non-stop de autoservire bancară şi 37 de zone de autoservire. Banca îşi fortifică poziţiile,
deţinând cota de 26.3% la active, 28.7% - la credite, 27.8% - la depozite. În 2016, Moldova
Agroindbank a lansat un proces amplu de transformare într-o bancă modernă, orientat spre
optimizarea, centralizarea şi automatizarea proceselor de afaceri, sporirea eficienţei şi calităţii
deservirii clienţilor. MAIB este lider incontestabil pe piaţa bancară, ocupând poziţia de top în
clasamentul eficienţei bancare.
1.2 MISIUNEA B.C. „MAIB“ S.A.
Scopul primordial al MAIB este oferirea fiecărui client a celor mai complexe şi calitative
servicii bancare prin implementarea celor mai inovative şi performante soluţii.
Clienţii reprezintă cel mai mare tezaur şi cea mai mare valoare a băncii noastre. Această
atitudine constituie temelia încrederii neclintite de care se bucură banca din partea clienţilor.
Recunoştinţa pentru încrederea acordată îi inspiră şi îi alimentează puterea spre satisfacerea
aşteptărilor crescînde ale clienţilor, iar profesionalismul, competenţa şi eficienţa echipei sînt
calea succesului în realizarea acestui obiectiv.
În acest context, se menţin cele mai înalte standarde profesionale şi etice, garantînd
nivelul superior de integritate și guvernanţă corporativă. În acelaşi timp, banca se conformează
mereu schimbărilor de calitate, păstrînd şi consolidînd stabilitatea şi poziţia de lider
incontestabil. Administrarea business-ului în manieră de înaltă responsabilitate va sta permanent
la baza creării valorilor durabile în interesul clienţilor, angajaţilor, acţionarilor şi societăţii în
ansamblu.
1.3OBIECTIVELE STRATEGICE
MAIB pune accent pe diferențierea băncii de principalii concurenți din piaţă, prin
determinarea elementelor-cheie care vor permite MAIB o poziționare distinctă pe segmentele-
țintă, şi anume:
✔ transformarea băncii într-o bancă modernă conform celor mai noi tendințe globale;
✔ dezvoltarea canalelor alternative de distribuție a produselor si serviciilor bancare;
✔ implementarea produselor inovatoare bazate pe tehnologii moderne;
✔ crearea celei mai bune echipe prin intermediul eficientizării rețelei băncii, dezvoltarea
profesională a angajaților şi modernizarea organizației;
✔ menținerea profitabilităţii băncii concomitent cu optimizarea cheltuielilor operaționale.
 Consolidarea poziţiei de lider şi menţinerea poziţiilor principale pe piaţa financiar-
bancară a Moldovei la active 26%, credite 29%, depozite total 27% prin valorificarea
avantajelor competitive ale băncii şi oportunităţilor pieţei
 Menţinerea rentabilităţii capitalului (ROE) la nivel de cel puţin 12.5%, inclusiv pe baza
dezvoltării afacerii băncii, optimizării cheltuielilor operaţionale, ridicării eficienţei
filialelor băncii, dezvoltării canalelor alternative de vînzări
 Dezvoltarea diversificata a activităţii băncii prin transformarea MAIB într-o bancă
moderna
 Gestionarea prudenţială a riscurilor şi a procedurilor de control intern în scopul protejării
profitabilităţii băncii
 Perfecţionarea continuă a calităţii personalului băncii şi creşterea productivităţii muncii
 CAPITOLUL II. STRUCTURA PIEȚII BANCARE
2.1 CEREREA ȘI OFERTA B.C. „MAIB“ S.A
Banca Națională a Moldovei încurajează promovarea reformelor axate pe consolidarea
sectorului bancar și îmbunătățirea cadrului de reglementare și supraveghere bancară.
În perioada de referință (semestrul I, 2018), în sectorul bancar a continuat tendința de
creștere a activelor, depozitelor, capitalului, băncile fiind capabile să acopere riscurile ce rezultă
din activitatea lor. De asemenea, sectorul bancar dispune de lichiditate și profitabilitate înaltă. Cu
toate că în sectorul bancar a avut loc descreșterea activității de creditare comparativ cu sfârșitul
anului precedent, începând cu martie 2018, au fost înregistrate creșteri lunare ale portofoliului de
credite. Ponderea creditelor neperformante în portofoliul de credite pe parcursul perioadei
menționate s-a diminuat, dar rămâne a fi înaltă, băncile urmând să continue strategia de
diminuare a creditelor neperformante.

Astfel, la data de 30.06.2018, situația din sectorul bancar, reflectată în baza rapoartelor
prezentate de către băncile licențiate, a înregistrat următoarele tendințe:

Activele totale au constituit 80.6 miliarde lei, majorându-se pe parcursul semestrului I

2018 cu 1.5 la sută (1.2 miliarde lei).

La 30.06.2018, soldul portofoliului de credite brut a constituit 41.1 la sută din totalul
activelor sau 33.1 miliarde lei, micșorându-se pe parcursul semestrului I 2018 cu 1.0 la sută (327
mil. lei). Totodată, s-a majorat volumul creditelor noi acordate cu 11.6 la sută față de perioada
similară a anului precedent, unul din factori fiind diminuarea ratei dobânzii la credite.

De asemenea, în lunile martie- iunie 2018 s-a înregistrat o creștere lunară a portofoliului
de credite. Cea mai mare creștere a fost înregistrată la creditele de consum și la creditele acordate
pentru procurarea imobilului.
 Investițiile în valori mobiliare (certificatele Băncii Naționale și valorile mobiliare de stat)
au înregistrat o pondere de 17.1 la sută din totalul activelor, fiind cu 1.9 p.p. mai mică
comparativ cu sfârșitul anului 2017.
Restul activelor, care constituie 41.8 la sută, sunt menținute de către bănci în conturile
deschise la Banca Națională, în alte bănci, în numerar etc.
Pe parcursul semestrului I al anului 2018, ponderea creditelor neperformante
(substandard, dubioase și compromise) în totalul creditelor a descrescut cu 3.7 p.p. față de finele
anului 2017, constituind 14.7 la sută la 30.06.2018. Indicatorul menționat diferă de la o bancă la
alta, variind de la 5.7 la sută până la 34.3 la sută. Progresul atins în diminuarea ponderii
creditelor neperformante în totalul creditelor se datorează măsurilor întreprinse de bănci ce țin de
elaborarea și implementarea strategiilor proprii de diminuare a  volumului creditelor
neperformante, cesionarea creditelor neperformante către o persoană terță,  comercializarea
gajului, colaborarea cu agențiile imobiliare specializate în vederea depistării unor potențiali
cumpărători pentru bunurile gajate/ipotecate ș.a

În semestrul I al anului 2018, în sectorul bancar a continuat tendința de creștere a soldului

depozitelor. Conform rapoartelor prudenţiale, acesta s-a majorat cu 1.7 la sută în perioada de
referință, constituind 60.9 miliarde lei (depozitele persoanelor fizice au constituit 65.6 la sută din
totalul depozitelor, depozitele persoanelor juridice – 34.1 la sută și depozitele băncilor – 0.3 la
sută). Cel mai mare impact asupra majorării soldului depozitelor l-a avut creșterea depozitelor
persoanelor juridice cu 690.0 mil.  lei (3.4 la sută). De asemenea, s-a majorat și soldul
depozitelor persoanelor fizice cu 371.3 mil. lei (0.9 la sută).
Din totalul depozitelor, 58.7 la sută a revenit depozitelor în lei, soldul acestora s-a
majorat cu  1.5 miliarde lei (4.6 la sută), constituind 35.8 miliarde lei la 30.06.2018. Depozitele
în valută au alcătuit 41.3 la sută din totalul depozitelor, soldul acestora a descrescut pe parcursul
semestrului cu 460.9 mil. lei (1.8 la sută), alcătuind 25.2 miliarde lei.
 Așadar, sectorul bancar al Republicii Moldova urmărește o îmbunătățire a situației
financiare, datorită implicării băncilor care tind spre stabilitate, transparență și siguranță. Drept
exemplu este și BC "Moldova Agroindbank" SA  - liderul Clasamentului performanţei bancare
pentru ianuarie-aprilie 2018, publicat de Centrul Analitic Independent "Expert-Grup".
Experţii centrului au efectuat o evaluare a  celor 11 bănci ale sistemului bancar autohton,
în baza a 11 indicatori grupaţi în  5 categorii: capital, lichiditate, calitatea activelor, profitabilitate
şi indicatori de piaţă.
MAIB conduce clasamentul cu o valoare de rating de 6,6 puncte, depăşind cu 2 puncte
următoarea bancă clasată. Instituţia deţine cea mai mare cotă de piaţă după portofoliul de credite
şi o rentabilitate înaltă a capitalului.
Moldova Agroindbank este un pilon de bază al sectorului economico-financiar al
Republicii Moldova, deţinând poziţia de lider incontestabil la cei mai importanţi indicatori. La
situaţia din 31 aprilie 2018, banca deţinea cote de piaţă de 28% la active, 33,47% la credite brute,
29,4% depozite totale şi 38,9% la profit.
Astfel, MAIB pune la dispoziția clienților o gamă largă de:
1) Credite:
- Credit imobiliar Prima Casă
- Multiopțional (pentru mobilier, automobil, vacanțe, electrocasnice, reparație)
- Imobiliar (pentru: cumpărarea unei noi locuinţe, modernizarea locuinţei existente
(reparaţie capitală, finisare, extindere), construcţia unei case, procurarea unui teren pentru
casă)
- Finanțarea cheltuielilor persoanale
- Microcredite (pentru cheltuieli curente a companiei, extinderea afacerii, reamenajarea
birolului)
- Overdraft (Moldova Agroindbank te asigură cu suma de bani de care ai nevoie pentru
efectuarea achiziţiei necesare, pentru acoperirea cheltuielilor curente planificate sau
neprevăzute. Operativ şi eficient obţineţi banii în volumul dorit şi pe măsura aşteptărilor
Dvs.)  
2) Depozite:
3) Asigurări:
 2.2 OPȚIUNILE STRATEGICE ALE B.C. MAIB“ S.A
Banca Comercială Moldova Agroindbank S.A. este orientată spre două direcții de
activitate: Corporate Banking și Retail Banking.
Diviziunea Activitate Corporativă a fost creată în anul 2002, având ca scop stabilirea şi
dezvoltarea unor relaţii de parteneriat stabile şi reciproc avantajoase cu clienţii corporativi ai
băncii. Portofoliul de clienţi corporativi cuprinde agenţi economici mari, companii lider în
domeniile în care activează, din circa 36 de genuri de activitate ale economiei naţionale, dar şi
clienţi importanţi ca imagine (ambasade, unităţi de implementare a fondurilor internaţionale,
autorităţi publice etc.). Relaţiile băncii cu clienţii corporativi sunt gestionate de Departamentul
Clienţi Corporativi, activitatea căruia este concepută şi orientată spre înţelegerea obiectivelor
business-ului fiecărui client şi stabilirea unui parteneriat de încredere pe termen lung, axîndu-se
pe abordarea individuală şi suportul susţinut al afacerilor clienţilor. De-a lungul timpului,
Diviziunea Activitate Corporativă a continuat să se dezvolte calitativ, perfecţionându-şi structura
organizaţională, procesul de creditare şi administrare a riscurilor aferente, tehnicile de promovare
a produselor şi serviciilor băncii. Colaborarea eficientă a băncii cu clienţii corporativi are ca
rezultat creşterea loialităţii acestora, dezvoltarea mai dinamică a tehnologiilor bancare noi,
implementarea unor instrumente moderne de gestionare a riscului de credit, creşterea
profitabilităţii activităţii bancare. Astfel, peste 70% din clienţii corporativi, sunt clienţi fideli ai
băncii de mai mult de 5 ani, dintre care o mare parte chiar din momentul constituirii Diviziunii
Activitate Corporativă, iar ponderea portofoliului de credite constituia pentru anul 2016 cca 63%
din portofoliul total al băncii, cota portofoliul de depozite în total depozite ale persoanelor
juridice fiind de cca 10 %.
Segmentul retail este direcţia prioritară a activităţii băncii cu cel mai înalt potenţial de
creştere, căruia îi revine o cotă de cca 40% din businessul băncii. MAIB promovează dezvoltarea
diversificată a businessului Retail, sporirea ponderii acestuia în totalul portofoliului de credite.
Obiectivul Retail este de a asigura oferirea unui spectru larg de servicii bancare clienților:
persoanelor juridice a întreprinderilor mici și mijlocii și persoanelor fizice; atragerea și plasarea
depozitelor și creditelor interbancare; finanțarea creditelor de consum și imobiliare, furnizarea
produselor investiționale cu amănuntul, cardurilor de debit, servicii Internet-Banking precum şi
alte tipuri de servicii. Prin intermediul unei reţele dezvoltate de vînzări, atât fizica cat şi
electronică, convenabil amplasată pe tot teritoriul ţării, aplicînd tehnologii moderne, sunt
deserviţi peste 700 mii de clienți, inclusiv cca 670 mii de persoane fizice. Banca a depus efort
privind modernizarea reţelei de vînzări şi stabilirea unui standard al imaginii vizuale a filialelor
şi agenţiilor băncii, care va continua şi în anii următori, pentru a crea condiţii confortabile şi
acces nelimitat la produsele şi serviciile bancare pentru clienţii şi prospecţii băncii. A fost
inaugurată filiala Private Banking, destinată clienţilor persoanelor fizice de elită, care vor profita
de o deservire de calitate premium, beneficiind de soluţii personale pentru satisfacerea
necesităţilor în produse şi servicii bancare. Banca a atins nivelul de cca 392 de mii de carduri
active în circulație la 31.12.2015, in crestere cu 35% faţă de finele anului 2014. În 2015 banca a
reușit să mențină poziția de lider de piață în ceea ce privește emiterea cardurilor, deţinând o cota
de 26,5% din cardurile emise și 30,4% din carduri active aflate în circulație.
Așadar, Moldova-Agroindbank centrându-și atenția pe aceste 2 categorii de clienți
încearcă să-și realizeze obiectivele strategice apelând la diverse modalități (Opțiuni) strategice
precum: retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea serviciilor,
asimilarea de produse/servicii noi, modernizarea organizării ș.a.m.d.
În cele din urmă, în diferite perioade, MAIB alege opțiunile strategice potrivite pentru a
depăși concurenții, pentru a fi preferată de clienți, pentru a obține profit și pentru a menține
stabilitatea și siguranța pe piață.

CAPITOLUL III. ANALIZA SWOT A B.C. MAIB“ S.A

A. Mediul extern
Oportunități Probab. Atractivitatea Amenințări Prob. Seriozit.
apariției apariției
Mediul economic
1.Creșterea ratei inflației (> 1.Scăderea
4 8 6 7
ratei dobânzii
credite)
2.Creșterea veniturilor 2. Creșterea
3 8 6 6
șomajului
populației (> depozite)
3. Mărirea cotei de piață 3. Criza
5 9 7 9
economică
Mediul demografic
4.Sporirea natalității (cont 4.Forță de
6 4 muncă 8 6
de economii pentru copii)
necalificată
5.Piața bancară 5.
Intensificarea
moldovenească are un mare
emigrării
potențial, existând o cerere populației
5 6 active 7 5
mare pentru servicii bancare
cât mai diversificate și
adaptate nevoilor, cerințelor
și așteptărilor clienților
Mediul tehnologic
6.Noi utilaje, echipamente, 7 8
sisteme inovatoare ce duc la
economisirea timpului de
 deservire și la reducerea
costurilor
Mediul politic
7. Oportunități de extindere 7.Instabilitate
5 7 politică 5 8
a nomenclatorului de
servicii
8. Colaborarea cu alte țări 8. Aderarea la
UE atrage
(condiții avantajoase la
3 7 concurenți de 2 6
credite) talie
internațională
Mediul natural
9.Calamnitățile naturale,
furturile, accidentele 7 9
sporesc cererea la asigurări
Micromediul
10.Sporirea necesităților 10.Organizațiil
clienților inspiră banca să e guvernam.
6 7 4 5
creeze produse noi restricționează
activitatea

OPORTUNITĂȚI

9 I 2 1 3 9 II
7 10 6
8
Atractivitatea 5
4
5
IV III

1 5 9

Probabilitatea apariției
 AMENINȚĂRI

Seriozitate 9 I 7 3 II
1
2 4
5
10 5

IV 8 III

1 5 9
Probabilitatea apariției

Matricea comună (a oportunităților și amenințărilor)

Aprecierea Aprecierea
Oportunități Importan. Amenințări Importanța
oportun. amenin.
1. Creșterea ratei 1. Scăderea retei
7 0,15 7 0,2
inflației dobânzii
2. Creșterea
2. Creșterea
veniturilor 6 0,2 6 0,1
șomajului
populației
3. Mărirea cotei de 3. Criza
8 0,15 8 0,15
piață economică
4. Forță de
4. Sporirea natalității 4 0,03 muncă 4 0,08
necalificată
5. Cerere mare
5. Emigrarea
pentru servicii 6 0,05 4 0,02
populației
diversificate
6. Noi utilaje 8 0,06
-    
7. Oportunități de 7. Instabilitate
7 0,06 8 0,2
extindere a pieții politică
 8. Aderarea la
8. Colaborarea cu UE atrage
3 0,07 7 0,15
alte țări concurenți de
talie internaț.
9. Calamnități
5 0,03
naturale, furturi
-
10. Sporirea 10. Organizațiile
necesităților 5 0,2 guvern. 6 0,10
clienților restricționează
activitatea
Pentru a evalua oportunitățile și amenințările specific Băncii Comerciale MAIB S.A. se
determină indicatorul aferent fiecăruia din factori prin determinarea sumei produselor dintre
aprecierea oportunității și importanța acesteia și respectiv aprecierea amenințării și importanța ei.
IOportunități = 7*0,15+6*0,2+8*0,15+4*0,03+6*0,05+8*0,06+7*0,06+3*0,07+5*0,03+5*0,2=
1,05+1,2+1,2+0,12+0,3+0,48+0,42+0,21+0,15+1=4,93
IAmenințări= 7*0,2+6*0,1+8*0,15+4*0,08+4*0,02+8*0,2+7*0,15+6*0,10=
1,4+0,6+1,2+0,32+0,08+1,6+1,05+0,6=6,85
După realizarea auditului extern (cercetarea oportunităților și a amenințărilor), se
realizează auditul intern care presupune evaluarea micropotențialurilor și anume: potențialul de
marketing, de deservire, financiar și organizatoric.
B. Mediul intern
C
A (ft. maj) B (f. min)
Micropotențialuri (neutră) D (slab maj) 4 E (slab min) 2
10 8
6
Potențialul de
         
marketing
Cota de piață 10        
Imaginea băncii  9      
Calitatea serviciilor    8    
Inovarea produselor
  8      
bancare
Eficiența promovării 10        
Politica de preț     6    
Potențialul de
         
deservire
Experiența în
9        
domeniu
Diversitatea 9        
 serviciilor
Potențialul
         
financiar
Disponibilul de
 9      
lichidități
Flux monetar  9      
Stabilitate financiară  9      
Eficiența planificării    8    
Potențialul
         
organizatoric
Conducere vizionară  10      
Angajați implicați 9        
Inteligența băncii 10        
Structura
 9    
organizatorică
Interesul față de
satisfacerea 6  
clienților
Reticiență la inovare 5
Potrivit micropotențialurilor, elementele mediului intern care au fost apreciate ca fiind
factori de influență majoră sau minoră sunt considerate puncte forte, în timp ce elementele care
au fost apreciate ca fiind factori de influență slab majoră sau slab minoră sunt considerate puncte
slabe.
MATRICEA PUNCTELOR FORTE ȘI SLABE
Importanț Apreciere
Puncte forte Aprecierea Puncte slabe Importanța
a a
Interesul
Cotă mare de față de
10 0,07 6 0,5
piață satisfacerea
clienților
Reticiență la
Imagine înaltă 10 0,09 7 0,5
inovare
Calitate sporită a
8 0,09
serviciilor
Tehnologii
inovaționale 9 0,07
performante
Promovare
9 0,07    
eficientă
Experiență mare
10 0,06    
în domeniu
 Gamă largă de
10 0,06      
servicii
Flux monetar
8 0,02      
mare
Stabilitate 10 0,09      
Eficiența
9 0,03
planificării
Conducere
8 0,05      
vizionară
Implicare activă
9 0,06      
a angajaților
Bancă
9 0,05      
inteligentă
Structură
organizatorică 9 0,09      
înaltă

Pentru evaluarea punctelor forte și slabe se determină suma produselor dintre aprecierea
fiecărui punct forte/punct slab și importanța acestuia.
IPuncteForte=10*0,07+10*0,09+8*0,09+9*0,07+9*0,07+10*0,06+10*0,06+8*0,02+10*0,09
+9*0,03+8*0,05+9*0,06+9*0,05+9*0,09=0,7+0,9+1,62+0,63+0,63+0,6+0,6+0,16+0,9+0,27+0,
4+0,54+0,45+0,81=9,21
IPuncteSlabe = 6*0,5+7*0,5=3+3,5=6,5

În concluzie putem menționa că Banca Comercială Moldova-Agroindbank deține o

pondere mai mare a punctelor forte, dar și a amenințărilor. Așadar, banca trebuie să
implementeze strategii care ar valorifica punctele forte ale ei în condițiile în care apar careva
amenințări, în scopul depășirii lor. Aceste strategii fac parte din categoria strategiilor de
diversificare care se caracterizează prin: consolidarea și sporirea cotei de piață datorită
diversificării produselor, datorită atragerii noilor clienți, datorită dezvoltării parteneriatelor cu
alte organizații comerciale și datorită creării în cadrul băncii a unor noi subdiviziuni (precum
Moldova-Agroindbank Leasing) .
 Creșterea ratei infla
Creșterea veniturilo
O Mărirea cotei de pi
Sporirea natalității
p
Cererea mare pentr
o Diversificate
r Apariția Utilajelor
t Colaborarea cu alte
u Calamnități natural
n creșterea cererii pe
Oportunități de ext
i
Sporirea necesitățil
t
ă
ț
i

Organizațiile
Consolidarea și sporirea cotei de piață datorită diversificării produselor, datorită atragerii guven
noilor clienți
A activitatea
Scăderea ratei dobâ
m
Creșterea șomajulu
e Criza economică
n Forță de muncă nec
i Emigrarea populați
n Instabilitate politic
ț Aderarea la UE atr
Talie internațională
ă
r
i
CAPITOLUL IV. STUDIEREA MEDIULUI CONCURENȚIAL ȘI A SITUAȚIEI
BĂNCII COMERCIALE „MOLDOVA-AGROINDBANK“ S.A. ÎN BAZA MODELELOR

MATRICIALE
4.1 ANALIZA CONCURENȚEI DUPĂ MODELUL GENERAL ELECTRIC/Mc KINSEY

Modelul General Electric este utilizat pentru a analiza potofoliul întreprinderii, iar în
cazul de față a Băncii Comerciale Moldova-Agroinbank S.A. Așadar, Modelul General Electric
evidențiază doi factori importanți șu anume: atractivitatea pieții și competitivitatea întreprinderii.

CARACTERISTICILE PIEȚII SERVICIILOR

Caracteristicile pieței
Depozite Credite
serviciilor

Rata de creștere a pieței, % 6 10

Durata ciclului de viață a

1 3
produselor

Concurență Concurență
Intensitatea concurenței
dispersată dispersată

Cerințe specifice față de Puternic

Diferențiată
caracteristicile serviciului Diferențiată

Sensibilitatea cererii față de

Elasticitate medie Elasticitate înaltă
preț

Sensibilitatea cererii față de

Elasticitate medie Elasticitate înaltă
acțiunile promoționale

Profitabilitatea vânzărilor Medie 13 Înaltă 23

Potrivit datelor prezentate anterior, vom evalua gradul de importanță a caracteristicilor

pieței serviciilor aplicând scala de 10 puncte și vom aprecia criteriile cu un punctaj de la 1 la 5
pentru fiecare produs în parte, stabilind indicele atractivității prin determinarea sumei produselor
dintre importanța criteriului și nota acordată.
APRECIEREA ATRACTIVITĂȚII SERVICIILOR

Criteriile atractivității Importanța Aprecierea criteriilor

 Depozite Credite
Accesibilitatea pieței 1 4 5

Rata de creștere a pieței, % 1 3 5

Durata ciclului de viață 0,5 4 3

Intensitatea concurenței 2 4 4

Cerințe specifice față de caracteristicile

0,5 3 4
serviciului

Sensibilitatea cererii față de preț 1,5 2 4

Sensibilitatea cererii față de acțiunile

1,5 3 4
promoționale

Profitabilitatea vânzărilor 2 3 5

Idepozite=(4*1+3*1+4*0,5+4*2+3*0,5+2*1,5+3*1,5+3*2)/5= 6,4
Icredite=(5*1+5*1+3*0,5+4*2+4*0,5+4*1,5+4*1,5+5*2)/5= 7,5

CARACTERISTICILE BĂNCII
Caracteristicile
Depozite Credite
întreprinderii
Cota de piață relativă, 27,8 28,7
%
mai mici ca la
Costurile mai mari ca la concurenți
concurenți
Imaginea Clară clară
Performanța Înaltă înaltă
tehnologiilor
vânzări prin intermediul
vânzări prin intermediul
Metode de vânzare sucursalelor și
sucursalelor și agențiilor
agențiilor

Eficiența politicii de
Medie înaltă
promovare
 Caracteristicile
distinctive ale Puternic diferențiate Puternic diferențiațe
produselor
APRECIEREA COMPETITIVITĂȚII BĂNCII

Aprecierea criteriilor
Criterii Importanța
Depozite Credite
Cota de piață relativă, % 2 3 5
Costurile 2 2 5
Imaginea 1,5 4 4
Performanța tehnologiilor 1,5 3 3
Metode de vânzare 1 5 5
Eficiența politicii de promovare 1 3 3
Caracteristicile distinctive ale produselor 1 3 4

Idepozite=(3*2+2*2+4*1,5+3*1,5+5*1+3*1+3*1)/5=6,3
Icredite=(5*2+5*2+4*1,5+3*1,5+5*1+3*1+4*1)/5=8,5
Luând în considerare atractivitatea pieții și competitivitatea băncii creăm matricea
corespunzătoare pentru a determina strategiile necesare de a fi implementate în cadrul MAIB.

Credite 10

Depozite
Atractivitatea pieții
6,6

3,3

10 6,6 3,3 0

Competitivitatea băncii
 În concluzie, putem susține că pentru serviciul de acordare a Creditelor, caracterizat
printr-o atractivitate sportită a pieții cât și a competitivității băncii, se va aplica strategia de
menținere a poziției de lider impunându-se: investiții de creștere în ritm maxim posibil, precum
și concentrarea eforturilor pe menținerea potențailului actual.
Pentru serviciul de acceptare a Depozitelor, caracterizat printr-un nivel mediu al
atractivității pieții și al competitivității băncii, se va aplica strategia de selectivitate/obținerea de
beneficii fiind concretizată în: protecția programelor existente și concentrarea investițiilor pe
segmente cu profitabilitate ridicată și risc scăzut.
4.2 ANALIZA CONCURENȚEI DUPĂ MODELUL ADL
Cea mai mare cotă pe piața bancară din Republica Moldova, 27%, o deține Banca
Comercială Moldova Agroindbank S.A., aceasta fiind urmată de către Moldinconbank și
Victoriabank, ambele bănci deținând câte 19%. 
Valoarea veniturilor în mii lei înregistrate de MAIB pentru ultimii doi ani este
următoarea:
Indicator Anul 2014 Anul 2015 Anul 2016 Anul 2017

Total venituri 2568548 2959279 2234788 2084827

3500000

2959279
3000000
T 2568548
O
T 2500000
A 2234788 2084827
L 2000000
V
E 1500000
N
I
T 1000000
U
R
I 500000

0
2014 2015 2016 2017
Anul
 Luând în considerare faptul că Moldova-Agroindbank se află la etapa de maturitate, se
va aplica strategia de dezvoltare naturală, ceea ce constă în angajarea resursleor necesare pentru
continuare dezvoltării și presupune faptul că banca desfășoară activități fiind într-o poziție
concurențială bună(puternică). De asemenea, MAIB trebuie să-și centreze atenția pe promovarea
serviciilor slae, pe îmbunătățirea caracteristicilor existente la serviciile care domină piața, să
lanseze servicii noi cu maximă utilitate pentru clienți.

CAPITOLUL V. SELECTAREA ȘI ARGUMENTAREA STRATEGIILOR

CONCURENȚIALE ȘI ÎN DOMENIUL MIXULUI DE MARKETING

Banca Comercială Moldova-Agroindbank S.A. după cota de piață deținută (de 27%) este
apreciată a fi o întreprindere de tip Challanger – care adoptă strategii bazate pe elementele
mixului de marketing, pentru a spori cota de piață și profitabilitatea.

Strategia aplicată de MAIB este cea de atacator, care include atacul frontal (MAIB tinde
mereu să depășească concurenții prin atacarea directă a punctelor lor slabe, cu ajutorul gamei
sortimentale largi a serviciilor proprii, cu ajutorul inovațiilor și a tehnicilor moderne de muncă).
De asemenea, strategia challangerului include și atacul pe flanguri (atacarea concurenților prin
găsirea unor nișe de piață neacoperite – MAIB Leasing – compania fiică și lider pe piața
serviciilor de leasing din RM care oferă servicii de leasing financiar pentru achiziționarea de
bunuri de folosință îndelungată și anume: leasing pentru achiziționarea de automobile,
echipamente și utilaje, tehnică agricolă, imobile etc.

Strategiile în domeniul mixului de marketing aplicate de Moldova-Agroindbank sunt:

 A. Strategii legate de produs

1)Strategia de diversificare sortimentală care constă în introducerea unor servicii noi pe piață

2)Strategia de diferențiere a serviciilor prin crearea unor particularități distincte de cele deja
existente.

B. Strategii legate de preț

1) Strategia de penetrare utilizată pentru serviciul de Asigurări (produs nou pe piață)

C. Strategii de distribuție :

Strategia de distribuție intensivă este aplicată de către MAIB, și anume prin

intermediul celor 66 sucursale și 120 agenții (potrivit situației din data de 31.12.2017) care sunt
amplasate în Chișinău, Bălți, Cahul și în alte orașe ale Moldovei, banca reușește să satisfacă
nevoile și așteptările clienților în timp scurt, acestea fiind cele mai importante canale de
distribuție a serviciilor bancare.

D.Strategii de promovare:

MAIB aplică strategia de atragere care are drept scop sporirea interesului clientului
pentru încercarea noilor produse bancare apărute recent (Internet, Mobile Banking)

De asemenea, MAIB apelează și la strategia implicării parțiale care constă în tipărirea

trimestrială a revistei băncii, apariția în presă, lansarea memorandumului investițional și apariția
la TV prin intermediul spoturilor publicitare.