Psihologia Personalului

PROF. DR.
TICU CONSTANTIN
PSIHOLOGIA PERSONALULUI CUPRINS
I. PSIHOLOGIA MUNCII I M.R.U. 1.1. Istoric i diferene ntre PM i MRU 1.2. Atribuii ale departamentului de resurse umane 1.3. Autori importani pentru studiul MRU sau PM 1.4. Psihologia muncii n Romnia (cteva repere) II. ANALIZA I PROIECTAREA POSTULUI II.1. Definiii. Metode i tehnici utilizate n analiza postului II.2. Complexitatea postului; factorul timp II.3. Etapele procesului de analiz II.4. Analiza postului/funciei n absena unor posturi/funcii similare II.5. Concluzi III. DOMENII DE EVALUARE PSIHOLOGIC N FIRME /INSTITUII IV. PROCESUL DE SELECIE PROFESIONAL IV.1. Procesul de selecie profesional - importan i utilitate IV.2. Etapele procesului de selecie profesional IV.3. Variante simplificate ale procesului de selecie profesional IV.4. Caseta metodologic V. EVALUAREA PSIHOLOGIC N SELECIA PROFESIONAL V.1. Identificarea trsturilor psihologice evaluate V.2. Organizarea examenului de selecie profesional V.3. Construirea bateriei de evaluare psihologic V.4. Realizarea examenului de evaluare psihologic VI. FORMAREA I DEZVOLTAREA PROFESIONAL VI.1. Definiii VI.2. Evoluia tendinelor n domeniul formrii VI.3. Factori determinani ai formrii i dezvoltrii profesionale VI.4. Etape de formrii profesionale VI.5. Caseta metodologic VII. EVALUAREA ACTIVITII PROFESIONALE VII.1. Obiectivele evalurii activitii personalului VII.2. Modaliti de evaluare a activitii VII.3. Etapele n procesul de evaluare a personalului VII.4. Evaluarea cantitii i calitii activitii profesionale VII.5. Evaluarea competenelor i cunotinelor profesionale VII.6. Evaluarea aptitudinilor, calitilor psihologice legate de activitatea profesional VII.7. Caseta metodologic VIII. ORIENTAREA I CONSILIEREA VOCAIONAL
OBIECTIVELE CURSULUI A descrie, analiza i forma abiliti legate de gestiunea personalului cu referire la: analiza muncii; recrutarea i selecia profesional; utilizarea instrumentelor psihologice n selecia personalului i managementul resurselor umane; formarea i dezvoltarea profesional; managementul carierei; evaluarea stresului, oboselii i bolilor profesionale; evaluarea climatului socio-profesional; evaluarea impactului factorilor perturbatori asupra randamentului n munc sau accidentelor la locul de munc etc. EVALUAREA criterii de evaluare: cantitatea i calitatea achiziiilor teoretice i practice; gradul de asimilare a informaiilor necesare realizrii procedurilor de analiz i intervenie la nivelul resurselor umane; capacitatea de realizare a aplicaiilor practice pe una din procedurile de analiz / management al personalului. forma de evaluare: examenul scris (test gril) de evaluare a cunotinelor (70 % din nota final); b) evaluarea periodic a cunotinelor acumulate sau a deprinderilor formate (30% din nota final); Nota final va fi dat de suma celor dou punctaje pariale (test gril + evaluare periodic).
PSIHOLOGIA PERSONALULUI
I. PSIHOLOGIA MUNCII I MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

I.1. ISTORIC I DIFERENE NTRE PM I MRU Aa cum sublinia H. T. Graham i R. Bennett (1998), doi importani autori n domeniu, Managementul Resurselor Umane (MRU) se bazeaz pe realizrile Psihologiei Muncii (PM). Psihologia muncii este o disciplin cu tradiie, psihologii fiind cei care nc din anii 1890, construiau teste de evaluare a aptitudinilor individuale i inteligenei, iar din anii 1912, lansau ideea msurrii aptitudinilor individuale pentru a vedea dac ele corespund cu cerinele (fizice i psihice) ale unei profesii. Fiind o disciplin cu o vechime considerabil comparativ cu cea a MRU (1890 comparativ cu 1960), Psihologia Muncii vizeaz analiza i explicarea: (a) antecedentelor psihologice necesare pentru demararea unei activiti productive; (b) factorilor psihologici implicai n realizarea activitii propriu-zise; (c) consecinelor psihologice ale muncii. Tot din perspectiva tradiional, cele dou subdomenii ale Psihologiei Muncii se refer la (1) adaptarea omului la o activitate productiv specific (elemente legate de orientarea vocaional, selecia profesional, evaluarea profesional, formarea i managementul carierei etc.) i la (2) adaptarea activitii productive la om (aspectele ergonomice viznd adaptarea mainilor i utilajelor la nevoile i caracteristicile muncitorului n scopul eficientizrii activitii acestuia). Pentru a defini domeniul Psihologiei Muncii o strategie este interogarea celor care lucreaz efectiv n acest domeniu. M. Collum (apud Z. Bogathy, 2000) a interogat, n 1959, 72 de psihologi cu privire la activitatea psihologului care lucreaz n industrie. El a constatat c activitatea acestor specialiti poate fi grupat n urmtoarele categorii: selecia personalului, formarea personalului, adaptarea la tehnologie, studiul productivitii, conducerea activitii, altele (accidente i securitatea muncii, relaii de munc etc.). O dat cu dezvoltarea principiilor managementului tiinific a aprut i sintagma de management al personalului, cu referire strict la gestiunea sau administrarea personalului (contracte de munc, instructaj de protecia a muncii, pontaje, concedii etc.). Principiile managementului au nceput s fie definite i aplicate n practic predominant de ctre economiti. Pornind de la baza de informaii i practici ale psihologiei muncii, economitii au definit disciplina Managementul Resurselor Umane, ceea ce a fcut ca n deceniile recente (dup 1960) s se dezvolte n paralel dou discipline, cu o arie de activitate oarecum similar: Psihologia muncii i Managementul Resurselor Umane. Tematica principal a celor dou discipline, ignornd capitolele la mod sau cele fluctuante, este comun: analiza postului de munc, recrutarea i selecie profesional, integrare i adaptare profesional, formare i dezvoltarea profesional, evaluarea performanei profesionale, factori de stres i boli profesionale etc.
137
TICU CONSTANTIN
Exist i multiple diferene ntre cele dou discipline, date n special de aria n care s-au dezvoltat: Psihologia Muncii n aria psihologiei aplicate, Managementul Resurselor Umane n aria economiei aplicate. ns cele mai importante distincii sunt date de urmtoarele fapte: a) Psihologia muncii are o orientare mai degrab umanist (accentul fiind pus pe satisfacie i pe factorii psihologici care mobilizeaz individul spre performan) i tehnic (definete i utilizeaz cu exigen i competen instrumentarul general de analiz a muncii i performanei profesionale sau cel psihologic de analiz i evaluare a angajailor); b) Managementul resurselor umane are o orientare mai degrab economic (accentul fiind pus pe randament i pe competena profesional n realizarea performanei) i holistic (definete i integreaz o multitudine de factori de ordin cultural, tehnologic, managerial sau psihologic, susceptibili de a influena randamentul productiv). Bineneles c nu exist o delimitare clar ntre cele dou discipline, fiecare dintre cele dou categorii de specialiti (psihologi sau economiti) asimilnd din punctele forte ale disciplinei concurente. Din pcate, n acest efort de integrare a informaiilor pertinente din cellalt cmp de expertiz sunt situaii cnd autori economiti vorbesc despre instrumente psihologice de evaluare fcnd confuzii grave sau psihologi care dovedesc, prin ceea ce scriu, c au o imagine destul de vag despre principiile economice care influeneaz deciziile ce privesc personalul. Ideal ar fi o colaborare ntre cele dou categorii de specialiti sau respectarea ariilor specifice de competen, fr pretenia c una sau alta dintre cele dou discipline este mai bun dect cealalt. Dei suntem de formaie psihologi, preferm folosirea sintagmei de Management al Resurselor Umane. n primul rnd pentru c, aa cum am subliniat deja, MRU este o disciplin n expansiune care ncearc s integreze o multitudine de factori de ordin cultural, tehnologic, managerial sau psihologic, susceptibili de a influena randamentul productiv. Dac factorii psihologici sunt tratai n cadrul acestei discipline cu seriozitatea pe care o merit, innd cont de cele mai recente rezultate n domeniu, atunci exist anse mari ca ea s se dovedeasc extrem de util n practica economic. Psihologia muncii, innd cont de exigena i tradiia sa, nu are flexibilitatea i puterea de redefinire a MRU. n al doilea rnd, pentru c n cadrul MRU primeaz principiul pragmatic care, n ultima instan, traduce, valoarea efectului obinut n urma unei intervenii la nivelul resurselor umane, n valoarea profitului economic realizat. innd cont de realitatea pragmatic i de economia dinamic creia trebuie s i facem fa, credem c este o alegere indicat. n al treilea rnd, optm pentru denumirea Managementul Resurselor Umane pentru c managerii de firme sau directorii de instituii vor solicita mai degrab un specialist n Managementul Resurselor Umane, dect un Psiholog al Muncii atunci cnd vor dori gestiunea eficient i dezvoltarea personalului, sintagma de MRU avnd o imagine mult mai clar i mai vizibil dect cea de PM (deloc surprinztor dac inem cont de faptul c managerii sunt absolveni de tiine economice, unde au asistat la cursuri de Managementul Resurselor Umane i nu de Psihologia Muncii). n acest din urm caz am vizat utilitatea practic a titulaturii nscrise pe diploma absolvenilor notri care vor solicita un post n domeniu. Pentru a ilustra mai bine relaiile dintre disciplinele care vizeaz aceeai realitate economic i psihologic, iat o serie de discipline nvecinate, fiecare avnd domenii de interes relativ distincte: o Psihologia muncii, ca disciplin originar de sintez, este centrat pe dou aspecte: a) adaptarea omului la main (formarea i orientarea vocaional, recrutarea i selecia profesional, formarea i dezvoltarea profesional); b) adaptarea mainii la om (analiza parametrilor fiziologici ai activitii
138
umane, aspecte legate de proiectarea mainilor i dispozitivelor, influena ambianei fizice a muncii, aspecte legate de medicina muncii etc.). Dintr-o perspectiv psihologic, vom defini psihologia muncii va fiind disciplina care vizeaz analiza i explicarea antecedentelor psihologice necesare pentru demararea unei activiti productive, a factorilor psihologici implicai n realizarea activitii propriu-zise i a consecinelor psihologice ale muncii. Din aceast disciplin (care a primit de-a lungul evoluiei sale mai multe denumiri: psihologia muncii industriale, psihotehnic, psihologia social a muncii etc.) s-au desprins o serie de alte discipline (prezentate mai jos). Managementul Resurselor Umane abordeaz realitatea unui firme dintr-o dubl perspectiv psihologic i managerial - cu accent pe angajat ca persoan individual recrutat, selectat, integrat, format i motivat pentru un randament profesional ct mai bun. Principalele teme ale acestei discipline sunt: analiza postului de munc, evaluarea aptitudinilor i capacitilor individuale n cadrul procesului de selecie profesional, factorii care concur la integrarea i adaptarea profesional n firm, formarea profesional, evaluarea randamentului profesional individual, gestiunea carierei individuale, etc. Toate aceste aspecte sunt abordate din perspectiva optimizrii condiiilor unui maxime performane productive i a unei satisfacii individuale stimulative pentru individ. Psihologia organizaional abordeaz aceeai realitate organizaional, ca cele precedente, dar cu accent, de aceast dat, pe aspectele colective sau de grup, viznd reaciile colective sau dominantele grupului n raport cu solicitrile, ambiana sau recompensa organizaional. Teme preferate ale acestei discipline: atitudini i ateptri la intrarea ntr-o organizaie, procese motivaionale, participarea la procesul de comunicare, distribuia i exercitarea puterii; relaiile interpersonale i dinamica grupurilor; poziia angajailor fa de luarea deciziilor i negociere; leadership i atitudini colective la diferite stiluri de conducere, reaciile sub influena factorilor de stres organizaional, cultur organizaional i schimbare organizaional etc. Ergonomia sau Psihologia inginereasc este interesat de proiectarea att a mainilor, utilajelor i dispozitivelor industriale, ct i a ambientului fizic al muncii astfel nct acesta s corespund parametrilor fiziologici umani i s permit realizarea unei activiti productive eficiente i stimulative. Psihologia economic este o disciplin de sintez ntre economie i psihologie, care are ca scop o mai bun nelegere a conduitei umane n contexte economice i exploreaz modalitile prin care aspectele economice afecteaz comportamentul individual. Psihologia economic poate fi considerat ca o ramur a psihologiei aplicate care studiaz experiena, atitudinile i comportamentul economic al oamenilor din perspectiv microeconomic (individual, familie sau gospodrie) sau macroeconomic (grupuri, organizaii, segmente de pia sau ntreaga populaie) i extrage concluzii din aceast analiz pentru reglarea vieii economice. Altfel spus psihologia economic vizeaz (a) analiza impactului psihologicului asupra economicului, adic modul n care variabilele de personalitate intervin n determinarea atitudinilor sau comportamentelor economice i (b) analiza impactului economiei asupra psihologiei individuale, pornind de la premisa c variaiile diferitelor dimensiuni economice ale unei societi pot avea profunde consecine psihologice asupra individului sau grupurilor. Psihologia publicitii, definit ca o disciplin independent sau ca parte a psihologiei economice, vine cu o completare n sensul analizei factorilor psihologici care stau la baza construciei mesajului
139
TICU CONSTANTIN
publicitar, ct i a celor care sunt implicai n receptarea i memorizarea mesajului sau n asigurarea impactului scontat la nivelul reaciilor atitudinale sau comportamentale ale consumatorului. Revenind la definirea disciplinei de Managementul resurselor umane, acesta ar viza ansamblul de activiti generale i specifice privitoare la asigurarea, meninerea i folosirea eficient a personalului din cadrul agenilor economici (Rotaru i Prodan, 1998). MRU vizeaz partea uman a managementului firmei /instituiei i relaiile angajailor cu firma /instituia (Graham i Bennett, 1998). Scopul su este de a asigura c angajaii, adic resursele umane ale unei organizaii, sunt utilizate n aa mod astfel nct angajatorul s obin un ct mai mare beneficiu prin folosirea abilitilor acestora iar angajaii s abin att recompense materiale, ct i recompense psihologice pentru munca lor. MRU folosete tehnicile i procedurile cunoscute sub denumirea de managementul personalului, adic cu acea parte a managementului care vizeaz angajaii unui organizaii, identificarea i satisfacerea nevoilor angajailor i regulile i procedurile practice care guverneaz relaiile dintre angajai i organizaie. Dei n practic cele dou sintagme sunt folosite deseori interschimbabil, H.T. Graham & R. Bennett (1998) descriu cteva distincii ntre managementul personalului i managementul resurselor umane. Managementul personalului este practic, concret, instrumental i dedicat mai mult implementrii concrete a politicilor care vizeaz administrarea personalului. n aceast perspectiv angajaii implementeaz deciziile luate de ctre efi, fiind de cele mai multe ori simpli executani a procedurilor elaborate de specialiti. Managementul Resurselor Umane, n schimb, a) are dimensiuni strategice, b) este proactiv i ncearc s descopere noi modaliti de a utiliza fora de munc ntr-o manier mult mai eficient; c) vizeaz implicarea n creterea productivitii, n stimularea gndirii creative, n optimizarea strategiilor de conducere i stimulare a angajailor i n dezvoltarea abilitilor i afinitilor pentru o cultur organizaional cu accent pe performan. Angajaii sunt vzui ca participani direci i parteneri n analiza muncii, luarea deciziilor, implementarea procedurilor etc. Managementul Personalului are o perspectiv pe termen scurt n timp ce Managementul Resurselor Umane are o perspectiv pe termen lung, viznd integrarea tuturor aspectelor umane ale organizaiei ntr-un ntreg coerent. Managementul Personalului urmrete efectele schimbrii practicilor de munc asupra randamentului n munc. Managementul Resurselor Umane vizeaz multiplele implicaii ale managementului schimbrii i ncearc s acioneze proactiv, n sensul ncurajrii atitudinilor flexibile de acceptare a noilor metode de lucru i al schimbrilor n practicile de munc. Aa cum am precizat, cercetarea n Psihologia Muncii este orientat att spre analiza i explicarea antecedentelor psihologice, a factorilor psihologici implicai n realizarea activitii propriuzise i a consecinelor psihologice ale muncii ct i spre aplicarea n practic a concluziilor utile extrase din aceste analize. n acord cu aceast orientare i cu nevoia de a insista pe aspectele practice, necesare activitii unui psiholog n firm, principalele teme abordate n cadrul acestui curs vor fi cele legate de: Analiza i proiectarea postului. Procesul de selecie profesional Domenii de evaluare psihologic n firme /instituii Evaluarea psihologic n selecia profesional
140
Formarea i dezvoltarea profesional Evaluarea activitii profesionale Orientarea i consilierea vocaional n cadrul acestor teme vom tine cont de datele cercetrii tiinifice care descriu factorii psihologici implicai n pregtirea, realizarea i evaluarea subiectiv a muncii, dar vom insista pe prezentarea i exemplificarea procedurilor de lucru aplicate n gestiunea resurselor umane.
I. 2. ATRIBUII ALE DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE Activitatea unui psiholog ntr-o firm /instituie, pe probleme ce in de gestiunea i dezvoltarea resurselor umane, are loc n cadrul unui Departament de Resurse Umane. Dac firma /instituia este de mrime mic sau medie, este posibil s existe un singur post de Responsabil /Director de Resurse Umane. n schimb dac firma este mare, sunt create servicii separate, conduse de un director de resurse umane, n componena crora activeaz mai muli specialiti. Aceste servicii /departamente ndeplinesc sarcini precum: administrarea, planificarea i normarea muncii, aplicarea legislaiei muncii i salarizarea, recrutarea, selecia i angajarea, integrarea, perfecionarea i consilierea n carier, protecia i securitatea muncii. Departamentul de resurse umane reprezint structura organizaiei abilitat s pun n valoare toate celelalte resurse de care dispune organizaia, n vederea atingerii obiectivelor strategice i imediate (Stanciu St., Ionescu M., 2003). Un Departament de Resurse Umane (sau un angajat unic al acestuia) de poate avea o gam foarte larg de domenii de activitate i de atribuii specifice: Domenii 1. Recrutare, selecie, angajare Atribuii
stabilirea criteriilor de recrutare i selecie elaborarea i aplicarea testelor pentru selecie angajarea i repartizarea pe posturi negocierea contractelor individuale desfacerea contractului de munc integrarea noilor angajai evidena personalului controlul respectrii disciplinei muncii 2. Motivare, salarizare stabilirea criteriilor i metodelor de evaluare evaluarea performanelor fiecrui angajat aplicarea unor forme adecvate de salarizare conceperea de stimulente bonus-uri asigurarea unor corelaii ntre creterea produciei, productivitii muncii, fondului de salarii i salariului individual 3. Calificare i stabilirea nevoilor de pregtire i de perfecionare a pregtirii perfecionare profesionale profesional elaborarea programelor de pregtire i de perfecionare, precum i urmrirea aplicrii lor organizarea cursurilor de pregtire i de perfecionare asigurarea condiiilor pentru participarea salariailor evaluarea aciunilor de pregtire i perfecionare
141
TICU CONSTANTIN
elaborarea criteriilor de promovare elaborarea unor strategii de promovare organizarea concursurilor de promovare 5. Stabilirea elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal necesarului de normarea muncii personal dimensionarea echipelor de lucru descrierea i analiza posturilor, elaborarea fielor posturilor proiectarea structurii organizatorice i repartizarea posturilor elaborarea Regulamentului de Ordine Interioar (ROI) elaborarea planului de munc i salarii 6. Strategia i elaborarea strategiei i politicii de personal politicile de personal crearea unei bnci de date n domeniu ntocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii i profesii, cu precizarea surselor de recrutare i stimulare elaborarea programului de mbuntire a condiiilor de munc 7. Asigurarea unor elaborarea contractului colectiv de munc condiii bune de negocierea i urmrirea realizrii prevederilor acestuia munc identificarea posibilitilor de mbuntire a proteciei i igienei muncii organizarea i prestarea unor servicii social-culturale Tabelul 1.1. Principalele atribuii ale departamentului de resurse umane (Mathis, 1997, pp. 17-18). ntr-o viziune complementar (V. Cornescu i colab., 2004), Departamentul de Resurse Umane trebuie s monitorizeze activiti legate de: - asigurarea cu personal calificat i adecvat posturilor (planificare, recrutare i selecie, integrare profesional); - dezvoltarea personalului (definirea strategiilor de dezvoltare a resurselor umane, formarea i perfecionarea angajailor, managementul carierei); - motivarea angajailor / stimularea randamentului (analiza, proiectarea sau (re)proiectarea posturilor; definirea strategiilor de evaluare profesional; aplicarea politicilor de salarizare i recompensare a angajailor); - meninerea personalului (consilierea angajailor pe probleme profesionale, monitorizarea stresului i a altor factori de risc; aplicarea msurilor de disciplina a muncii, securitate i sntate). Toate cele patru funcii sunt realizate prin intermediul a diferite proceduri, proceduri pe care le vom descrie i exemplifica n diferite capitolele ale prezentului curs. Indiferent de etapa n care se realizeaz sau se implementeaz aceste proceduri, ele au ca finalitate dou obiective majore. Un prim obiectiv final al este facilitarea performanei individuale i organizaionale. Fie c este vorba de analiza unui post, de a selecta candidaii care au caracteristicile psihologice cele mai aproape de exigenele psihologice ale postului scos la concurs (selecia profesional), fie c este vorba de evaluarea nevoilor de formare sau de identificare potenialului individual de dezvoltare profesional (formarea i dezvoltarea personalului, managementul carierei), fie c este vorba de consultarea angajatului cu privire la problemele, temerile sau oportunitile care apar n colectivul n care lucreaz (analiza climatului organizaional), de fiecare dat rezultatul ultim pe care vrem s l vizm sau dorim s l influenm este performana. Performana sau randamentul profesional, vizibile mai nti la nivel individual i apoi la nivel colectiv, conduc, n ultim instan, la profit i la deschiderea a noi oportuniti de dezvoltare (att la nivel individual ct i la nivel de firm /instituie).
142
4. Promovarea personalului
1 ASIGURARE - Planificare - Recrutare i selecie - Integrare
2 MENINERE - Disciplin, securitate i sntate - Consilierea angajailor i managementul stressului 4 MOTIVARE - Recompensare - Evaluarea performanelor - Analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor 3 PERFORMAN (individual i organizaional) SATISFACIE (individual i colectiv) DEZVOLTARE - Formarea i perfecionarea angajailor - Administrarea carierelor - Dezvoltare organizaional
Figura 1.1. Funcii centrale n gestiunea resurselor umane (Cornescu V. i colab., 2004) Cel de al doilea obiectiv final este crearea a unui climat stimulativ, favorabil performanei individuale i colective, climat care se traduce la nivel individual prin mulumire, satisfacie, mplinire profesional i, de ce nu, prin identificarea cu firma /instituie i cu misiunea ei. La nivel organizaional acest al doilea obiectiv nu are un concept corespondent clar, dar l-am putea numi climat stimulativ sau cultur participativ sau armonie organizaional. Avnd n vedere c o mare parte din viaa noastr o trim muncind, uneori la o aceeai firm /instituie, este important ca aceast parte a vieii noastre s ne aduc satisfacie, s ne mplineasc, s nu ne dea sentimentul c este un timp pierdut sau o obligaie. Pentru c, dac nu se ntmpl aa, avem de pierdut att noi, n calitate de angajai ct i organizaia din care facem parte n calitate de angajator i utilizator al timpului i efortului nostru. Prin toate procedurile de evaluare psihologic a personalului urmrim cele dou obiective finale dei, n fiecare aciune ntreprins, ele sunt formulate sub forma unor obiective specifice (descriere exigenelor postului, identificarea celui mai bun candidat, identificarea nevoilor de formare, definirea motivelor de insatisfacie profesional, identificarea rezistenelor la schimbare etc.). Nu trebuie uitat nici faptul c cele dou obiective finale sunt strns legate ntre ele, sunt interdependente. De exemplu, cercetarea tiinific a demonstrat faptul c angajaii cu un nivel mai nalt de satisfacie profesional realizeaz o performan mai nalt dect ceilali angajai, insatisfacia profesional fiind asociat att cu slaba productivitate ct i cu absenteismul, accidentele i bolile profesionale. Pe de alt parte obinerea unei performane recunoscute, individuale sau colective, duce la creterea ncrederii n sine i la creterea satisfacie profesionale, crend premisele unor noi performane.
143
TICU CONSTANTIN
Din acest motiv a insista numai pe aplicarea procedurilor centrate pe sarcin i a neglija factorii psihologici care concur la crearea unui climat colectiv pozitiv i a unei satisfacii profesionale personale ridicate, este o greeal care trebuie evitat dac se dorete o performan individual i organizaional ridicat i constant.
I.3. AUTORI IMPORTANI N STUDIUL PM SAU MRU Psihologia Muncii i Managementul Resurselor Umane s-au dezvoltat n contextul evoluiei a diferite coli de gndire psihologic, al apariiei a diferite modele teoretice i al analizei empirice a realitii socio-economice a firmei /instituiei de ctre psihologi i economiti de renume. Credem c este util o scurta trecere n revista a unor nume reprezentative, psihologii sau economiti, care au marcat evoluia domeniului prin contribuiile lor. F.W. TAYLOR a publicat tratatul Principles of Scientific Management (1911), n care susine c: a) principalul obiectiv vizat prin gestiunea activitii este mbogirea patronilor i angajailor; b) activitatea este prost organizat i, n consecin, aceste obiective nu pot fi atinse; c) cuvintele de ordine ale unei organizri eficiente a muncii sunt specializarea, simplificarea i standardizarea modului de executare a sarcinii. Am putea rezuma ntreaga filosofie a colii tayloriste printr-o expresie simpl: organizarea tiinific a muncii, care, conform lui F.W. Taylor, se poate realiza prin: Analiza sarcinii. n opinia lui F.W. Taylor, nu exist dect o singur modalitate eficient de a realiza o anumit sarcin i fiecare individ trebuie s fie specializat n execuia unui numr restrns de sarcini foarte bine delimitate. Utilizarea metodelor tiinifice. Ele sunt necesare pentru a determina care este acea unic modalitate eficient de execuie a unei sarcini. Se vor efectua msurri ale timpilor i micrilor, n scopul de a stabili standardele de execuie. O dat stabilite, trebuie construit o strategie de implementare a acestor micri de execuie standard. ntrirea financiar. F.W. Taylor susine c singura motivaie a oamenilor este de natur material i sugereaz s se mreasc ctigul n raport direct cu productivitatea realizat. n mod evident, adepii modelului Taylor au ignorat complet factorii psihologici i sociali care influeneaz motivaia n munc. n schimb, organizarea muncii inspirat din acest model este i n zilele noastre aplicabil, n special, n sectoarele n care este necesar munca la n serie. Principiul ntririi prin recompens financiar este nc utilizat n unele sectoarele industriale (industria textil, a tutunului, siderurgic etc.). Restaurantele de tip fast-food constituie un bun exemplu de organizare a muncii dup principiile taylorismului. De exemplu, la McDonalds standardizarea activitii este maxim: un manual detaliat regleaz realizarea fiecrui tip de activitate, o universitate din Oak Brook din S.U.A. ofer o pregtire de specialitate viitorilor efi de restaurant, fiecare angajat ocup un post specializat, structura ierarhic este foarte clar delimitat etc. Georges FRIEDMAN a realizat o serie de studii referitoare la consecinele automatizrii muncii i, n special, la consecinele organizrii muncii dup principiile tayloriste. Referindu-se la studii privind
144
impactul diviziunii formale a muncii i al monotoniei asupra randamentului i oboselii, el ajunge la concluzia c cercetarea nu a furnizat bazele fiziologice i psihologice care ar putea susine modelul taylorist. G. Friedman susine c viteza nu este un criteriu al eficacitii, c fiecare muncitor are propria sa capacitate corporal i fizic, c fiecare om poate executa o sarcin ntr-o manier proprie i c mult mai important este ritmul personal de executate a sarcinii. G. Friedman a realizat numeroase cercetri referitoare la oboseala n munc, impactul monotoniei sau a ritmului natural asupra eficienei n munc. George Elton MAYO este considerat fondatorul curentului relaiilor umane i al sociologiei muncii, fiind primul care a propus studii referitoare la relaiile dintre productivitate i moralul angajailor, raporturile dintre personalul din grup i cel din afara grupului etc. n anii 1920 studiile psihologice asupra muncii erau centrate n mod esenial asupra condiiilor materiale ale muncii. Una din primele investigaii realizate de E. Mayo (1923) a fost la o fabric de textile din Philadelphia, unde n secia de filatur exist o rotaie a personalului de 250% pe an (100 noi angajai la 40 vechi angajai) n condiiile n care n alte secii rotaia personalului nu era dect de 5 6%. n urma analizei fcute, E. Mayo a recomandat introducerea unor 4 6 de pauze 10 minute, fapt care a dus la scderea rotaiei personalului la valoarea medie, creterea productivitii i a moralului angajailor. Investigaiile care l-au fcut celebru au fost cele de la Western Electric Company (1927 i 1932), cnd E. Mayo s-a alturat unei echipe care studia efectul condiiilor fizice de lucru asupra productivitii angajailor. n urma unei suite de cercetri s-a constatat c productivitatea grupului supus variaiilor condiiilor de lucru crete atunci cnd condiiile sunt deosebit de favorabile, dar rmne crescut sau variaz foarte puin atunci cnd condiiile sunt proaste (iluminat deficitar, fr pauze etc.). Pornind de la aceste observaii, E. Mayo ajunge la concluzia c variabilele psihologice i sociale influeneaz randamentul n mai mare msur dect simplele condiii de iluminat, c apartenena la grup i caracterul informal al vieii organizaionale se pot dovedi mult mai importante pentru productivitate dect principiile unei gestiuni a muncii formale. n 1928 conducerea de la Western Electric Company accept faptul c legtura ntre stilul de conducere, moralul angajailor i productivitatea a muncii ar putea exista i n celelalte departamente i este de acord cu o anchet de amploare n care s fie intervievai toi cei 2000 de angajai. Concluziile anchetei au fost clare: cea mai mare parte a problemelor dintre muncitori i dintre muncitori i maitri depind de atitudinile lor emoionale i nu de dificultatea obiectiv a condiiilor de lucru. Constatndu-se c factorii emoionali sunt att de importani, s-a trecut la a treia etap a cercetrii: o observare minuioas, fr intervenia cercettorilor, a unei echipe formate din 14 muncitori dintr-un atelier de montaj. Cercettorii au notate toate comportamentele individuale, toate relaiile dintre membrii echipei i au constatat c grupul avea propria sa structur social, propriile sale reguli de comportament viznd inclusiv limitri voluntare ale productivitii n ciuda existenei primelor care recompensau creterea productivitii. Experienele lui E. Mayo, analizate sau continuate de F.G. Roethlisberger i W.J. Dikson, nu au demonstrat existena grupelor informale fixe, stabile, deoarece este evident c muncitorii se regrupeaz astfel n funcie de afinitile lor. Acestea au demonstrat, dimpotriv, existena unei dinamici de grup, importana acestor regrupri pentru membrii grupului i influena normelor grupului asupra productivitii.
145
TICU CONSTANTIN
Aportul esenial al colii relaiilor umane iniiat de E. Mayo ar putea fi rezumat la urmtoarele aseriuni: cantitatea de munc realizat de ctre un muncitor nu este determinat de capacitatea sa fizic, ci de ctre capacitatea sa social; recompensarea non-economic are un rol esenial pentru motivarea i satisfacia angajatului; nalta specializare nu este o forma cea mai eficace a diviziunii muncii; angajaii reacioneaz la directivele conducerii, la normele sau recompensele propuse de aceasta nu ca indivizi izolai, ci ca membri ai unui grup de lucru. Herman MUNSTERBERG este considerat printele psihotehnicii, dup ce n 1912 lanseaz ideea msurrii aptitudinilor umane pentru a vedea dac ele corespund cerinelor unei profesii. El i expune aceste principii n dou lucrri: Psihologia i viaa economic (1912) i Psihologie i eficien industrial (1913). n activitatea sa ulterioar, H. Munsterberg elaboreaz o serie de metode i tehnici pentru msurarea capacitilor /aptitudinilor umane, pe care le public n lucrarea Principii de psihotehnic (1914). Kurt LEWIN, care afirma c nimic nu este mai practic dect o bun teorie, a exercitat o influen considerabil asupra lucrrilor psihologice ale epocii sale. Cercetrile sale au abordat succesiv o serie de subiecte oarecum diferite: procesele cognitive ale percepiei i nvrii, procesele care apar n grupul restrns (leadership, climat social, valori i standarde ale grupului); constrngerile sociale exercitate de tehnologie, economie, legislaie i politic asupra grupurilor. Cele mai celebre cercetri realizate de K. Lewin au fost cele referitoare la autoritate i influena social. mpreun cu R. Lippit i R.W. White, el a studiat grupuri de copii ntr-un club de activiti dirijate, pentru a vedea efectul diferitelor stiluri de leadership asupra atmosferei n grup, productivitii i comportamentului membrilor grupului. K. Lewin a ncercat s explice procesul de saietate n munc. mpreun cu A. Karsten (1928), a stabilit c a ajunge la saietate n munc depinde de contextul activitii, de implicarea personal n activitate, de starea psihologic a persoanei i de gradul de rigiditate a sistemului de relaii psihologice. mpreun cu T. Dembo (1931), a ncercat s neleag procesele de frustrare i de regresie n munc, analiznd simptomele subiecilor pui s realizeze sarcini imposibile i ajungnd la concluzia c exist legturi ntre frustrare i regresia intelectual. n alte cercetri realizate n aceeai manier (mpreun cu discipoli sau studeni ai si) K. Lewin a artat c succesul sau eecul n munc depinde mai degrab de aspiraiile persoanei, dect de performanele tehnice obiective, c discuiile de grup i deciziile colective obin un rezultat mai bun n schimbarea unor conduite alimentare. Rensis LIKERT, continu eforturile lui E. Mayo i K. Lewin pentru a nelege cum relaiile ntre oameni la locul de munc pot determina rezultate foarte diferite chiar i atunci cnd structura formal i tehnologia sunt aceleai. n anii 19321936 R. Likert public o serie de lucrri centrate pe msurarea variabilelor calitative, folosind i definind scalele de msurare a atitudinilor care i poart numele, iar n 1946 nfiineaz Survey Research Center la universitatea din Michigan (Ann Arbor) care devine n 1946 Institute for Social Research, pe care l va conduce pn n 1971.
146
R. Likert a fost interesat de studiul raporturilor dintre efi i subalterni. n urma unor anchete realizate un firme americane el constat c managerii care au rezultate foarte bune au un comportament diferit de cei care au rezultate mai slabe. Acetia din urm sunt n primul rnd centrai pe sarcin, consider principiile clasice de organizare a activitii (cele definite n spiritul taylorist) ca fiind suficiente pentru a obine performana angajailor, iar stilul lor de conducere este autoritar. Managerii cu performane deosebite sunt cei care, dei utilizeaz tehnici tayloriste, tiu c acestea nu sunt suficiente i ncearc s-i motiveze subordonaii innd cont de ateptrile i valorile lor personale. Pornind de la aceste constatri R. Likert dezvolt principiul relaiilor integrate, conform cruia toate relaiile ntre membrii unei organizaii i n special ai unui grup mic (echipe de lucru) trebuie s integreze valorile personale ale fiecrui membru. R. Likert ncearc s fundamenteze astfel o nou teorie a managementului, bazat pe natura interaciunilor dintre efi i subordonai. Realiznd o serie de anchete sub form de chestionar n mai multe firme americane, viznd evaluarea unor dimensiuni ca motivaia, comunicarea, interaciunea, deciziile, definirea sarcinilor, performana), n urma analizei datelor R. Likert distinge patru sisteme de management: sistemul autoritar exploatator efii utilizeaz n special ameninarea i sanciunile pentru motivarea angajailor; comunicarea este univoc de sus n jos; ntre efi i subalterni este o distan foarte mare; nu exist un spirit de echip; este o centralizare mare, deciziile fiind luate numai la vrf; sistemul autoritar patternalist efii utilizeaz recompensele i sanciunile pentru motivarea angajailor; subalternii au o atitudine supus cu o contientizare slab a responsabilitilor lor; exist o organizare informal parial ostil conducerii; este o centralizare mare dar unele decizii sunt luate i la nivelurile inferioare; sistemul consultativ efii ncerc s implice subalternii n luarea deciziilor; comunicarea este att descendent ct i ascendent i este transmis cu fidelitate, exist raporturi laterale de colaborare, angajaii simt o motivare pentru munc; este ncurajat munca i cooperarea n echip; sistemul participativ n grup sistem de conducere utilizat n mod regulat de ctre grup pentru a lua decizii, pentru a-i regla conflictele, pentru a stabili obiectivele; comunicarea este eficient n ambele sensuri, participarea fiecrui angajat la mai multe grupuri d coeziune organizaiei; deciziile sunt descentralizate. Rezultatele anchetei realizate de ctre R. Likert arat c sistemele participative prin grup sunt de departe cele mai eficace. R.R. BLAKE I J.S. MOUTON au fost printre autorii care, ntre anii 1950 i 1970, au ncercat s evalueze natura interaciunilor dintre efi i subalterni. Autorii menionai au construit o gril de analiz a comportamentului managerului n funcie de dou axe: a) interesul liderului pentru producie i b) interesul pentru relaiile umane. Aceast gril permite plasarea comportamentului liderilor n funcie de dou axe: a) interesul liderului pentru producie; b) interesul pentru relaiile umane. Din combinarea celor dou axe rezult cinci tipuri de conducere: gestiunea autocratic - stil de gestiune centrat pe sarcin; interes maxim pentru producie i un interes minim pentru individ; preocuparea principal acestui stil de lider este de a menine un randament care s permit atingerea obiectivelor organizaionale; el poate adopta msuri coercitive pentru a atinge
147
TICU CONSTANTIN
aceste obiective; nu este preocupat de trebuinele, opiniile, ideile, atitudinile sau sentimentele angajailor; gestiunea patternalist stil de gestiune centrat pe relaie; interes minim pentru producie i maxim pentru individ; preocuparea principal meninerea unor relaii pozitive i armonioase cu angajaii, evitarea strilor conflictuale; acestea se obin de regul prin sacrificarea obiectivelor legate de producie; gestiunea anemic - stil de gestiune demisionar, care evit luarea de decizii sau stabilirea unor relaii cu subordonaii; interes minim pentru ambele dimensiuni; gestiunea democratic - stil de gestiune ce corespunde liderului ideal, existnd un interes maxim pentru ambele dimensiuni; liderul fixeaz obiective, acord ncredere angajailor i caut s maximizeze creativitatea, satisfacia, productivitatea i eficacitatea; gestiunea de tip intermediar adopt o atitudine de compromis, demonstrnd un interes mediu pentru individ i pentru productivitate; fixeaz obiective ce necesit puin efort i cere o munc care s se situeze doar la un nivel acceptabil; ofer o recunoatere rezonabil pentru eforturi rezonabile.
Frederick HERZBERG public n lucrarea The Motivation to Work (1959) rezultatele unui studiu care au provocat ndelungi comentarii n lumea psihologiei industriale i organizaionale. Acest studiu a artat c anumii factori contribuie mai mult dect alii la momentele de intens satisfacie. Conform acestei teorii, persoana posed dou grupe de trebuine fundamentale, care sunt alctuite din dou categorii diferite de factori: a) factorii de igien (factorii extrinseci, asociai mediului de munc) i b) factori motivaionali (factorii intrinseci, referitori la natura muncii). Nevoia de a evita situaii penibile i disconfortul este legat de factori de igien (sau factori de condiionare), cuprinznd politica i administrarea ntreprinderii, supervizarea tehnic, salariul, relaiile i condiiile de munc. Trebuinele de dezvoltare profesional, auto-realizare i de recunoatere sunt legate de factori de motivaie. Ei cuprind reuita, consideraia, munca pentru sine, responsabilitile i avansarea. Sunt anumite similitudini ntre teoriile propuse de Maslow, Herzberg i Alderfer: putem s comparm nevoile de condiionare (factorii de igien) ale lui Herzberg cu nevoile fiziologice i de securitate ale lui Maslow ca i cu nevoile de existen i de sociabilitate ale lui Alderfer. Nevoile de deschidere psihologic definite de Herzberg (factori motivaionali) corespund nevoilor de actualizare ale lui Maslow i nevoilor de dezvoltare ale lui Alderfer. S-au exprimat i numeroase critici cu privire la modelul propus de F. Herzberg: a) utilizarea unei metode de culegere a datelor care favorizeaz conformismul i colectarea de reprezentri asupra fenomenului, indivizii fiind nclinai s ofere rspunsuri dezirabile social, concordante cu ceea ce cred ei c ateapt cercettorul s afle; b) indivizii au tendina de a atribui rezultatele bune (deci i satisfacia) efortului personal i rezultatele proaste (i insatisfacia) factorilor externi; c) rezultate contradictorii raportate de ali cercettori cu privire la existena sau inexistena celor dou categorii de factori identificai de F. Herzberg. Douglas MCGREGOR, n 1960, ncearc s explice factorii care motiveaz oamenii s munceasc i elaboreaz teoriile X i Y. Aceste teorii se refer la motivaia angajailor aa cum este perceput de efi /manageri. Teoria X postuleaz c n general oamenilor nu le place s munceasc, nu au ambiie i fug de toate formele de responsabilitate. McGregor susine c managerii care ader la aceast teorie cred c
148
trebuie s modifice, s dirijeze, s controleze comportamentul subordonailor lor pentru a atinge obiectivele organizaionale. Dac managerii refuz s exercite un control strict i riguros, exist riscul ca angajaii s nu adopte comportamentele care conduc la atingerea obiectivelor organizaiei. Astfel, o supraveghere strict este indispensabil pentru a motiva angajaii crora, prin natur, nu le place s lucreze. O ntrire pozitiv, ca banii, reprezint ntr-un astfel de context un element motivator i explic, n parte, de ce aceti angajai lucreaz. Teoria X a lui McGregor nu ine cont de factorii intrinseci care pot alimenta motivaia n munc. Teoria Y vine s acopere aceast lacun, explicnd motivaia prin factori intrinseci. n cadrul postulatului Teoriei Y, oamenilor le place s munceasc, gsesc satisfacie n munca n sine, munca reprezint pentru ei ceva plcut. Managerii care ader la aceast teorie cred c angajaii vor cuta autonomie i responsabiliti dnd dovad de ingeniozitate i creativitate n efectuarea sarcinilor lor.
I.4. PSIHOLOGIA MUNCII N ROMNIA (CTEVA REPERE) Pentru c pn n 1960 nu exista sintagma de Managementul Resurselor Umane, domeniul era reprezentat prin sintagma de Psihologia muncii industriale. Iat, pe scurt, principalele etape ale evoluiei acestui domeniu n Romnia (Z. Bogathy, 2000): 1922, CLUJ - se nfiineaz Institutul de psihologie comparat i aplicat condus de F. tefnescu-Goang. Aici au fost elaborate sau adaptate chestionare, teste, fie de observaie pentru examenele de orientare i selecie profesionala i au fost realizate i aparate de examinare psihologic. 1922, BUCURETI se nfiineaz Laboratorul Societii de Tramvaie din Bucureti, primul laborator psihotehnic din transporturi. 1927, BUCURETI au loc examinri psiho-fiziologice la Centrul Aeronautic din Pipera. 1930, BUCURETI se nfiineaz secia de psihotehnic n cadrul Laboratorului de Psihologie de la Universitatea din Bucureti; se constituie Societatea de Psihologie Experimental i Practic sub direcia lui C. Rdulescu Motru i M. Moldovan. Laboratorul din Bucureti traduce i experimenteaz teste americane Army Alpha i iniiaz studii de teren privind muncitorii din industria petrolier i cea a cimentului. 1936, BUCURETI, IAI, CLUJ - se nfiineaz Institutul de Psihotehnic n cele trei centre i 16 oficii de orientare profesional n diferite orae ale rii. Pn n 1944 activitatea era orientat n special asupra problemelor de selecie i orientare profesional (psihotehnic). 1944 a reprezentat un an de ruptur, fiind desfiinate institutele de psihotehnic i oficiile teritoriale. Dup anii 1950 activitatea n domeniul psihologiei muncii a nceput s fie orientat i spre elemente de ergonomie i de psihologie inginereasc, aprnd o serie de lucrri n domeniu: 1953 Analiza psihologic a muncii la estoare (I. Iancu, Gh. Botez, G. Cristian), n vol. Culegere de studii de psihologie, vol. I, Bucureti, Editura Academiei. 1967 Psihologia muncii industriale (sub redacia lui Al. Roca), Bucureti, Editura Academiei 1981 Psihologia muncii industriale (coord. de Gh. Iosif i C-tin Botez), Bucureti, Editura Academiei n 1976 existau deja n Romnia 74 de laboratoare de psihologie industrial. n 1982 cea mai mare parte din aceste laboratoare au fost desfiinate (Z. Bogathy, 2000).
149
TICU CONSTANTIN
[
ACTIVITATE PRACTIC Pornind de la descrierea principalelor contribuii ale autorilor prezentai n seciunea I.2.3. Autori importani pentru studiul MRU, analizai natura realizrilor acestora i msura n care n aceste realizri accentul este pus pe aspectul economic sau pe aspectul psihologic al gestiunii resurselor umane. Realizai astfel un tabel n care vor fi trecui n dou coloane distincte cele dou categorii de autori. Argumentai alegerea dumneavoastr pentru fiecare caz n parte.
NTREBRI 1. Care sunt elementele de similitudine i de diferenieze ntre disciplinele de Psihologia muncii i Managementul resurselor umane? 2. Care sunt disciplinele nrudite cu Managementul resurselor umane i n ce const specificul acestora. 3. Care sunt principalele curente /orientri psihologice care au influenat dezvoltarea Psihologiei muncii i a Managementului resurselor umane? 4. Care din autorii prezentai aparin mai degrab orientrii umaniste a modului de abordare a activitii umane?
150
II. ANALIZA I PROIECTAREA POSTULUI

Dac dorim s realizm o gestiune eficient a resurselor umane, s realizm examene de selecie profesional eficiente sau o evaluare obiectiv a personalului existent i, eventual, s reorganizam sistemul de retribuire, dac dorim s consiliem angajaii n drumul lor prin diferite trepte ierarhice sau s consiliem echipa managerial n luarea unor decizii importante privind viitorul firmei, trebuie ca la baza acestor aciuni s avem o analiz sistematic efectuat la nivelul funciilor i posturilor. II.1. DEFINIII Funcia /postul reprezint un grup de sarcini i responsabiliti pe care le are de ndeplinit un angajat. Postul poate fi definit i ca un grup de poziii sau situaii identice n privina sarcinilor lor principale sau un grup de poziii similare privind sarcinile i ndatoririle (Peretti, 2001, pp. 50-51) Analiza funciei /postului este o investigaie sistematic a sarcinilor pe care le are de ndeplinit ocupantul unui post, a responsabilitilor acestuia i a caracteristicilor profesionale i psihologice pe care trebuie s le aib ocupantul unui astfel de funcii /post. Fia de descriere a funciei /postului este o descriere sintetic a sarcinilor, ndatoririlor i responsabilitilor ocupantului unui post, descriere posibil n urma procesului de analiz a funciei /postului. Ea este esenial: a) n definirea termenilor contractului de angajare referindu-se foarte clar la caracteristicile definite n fia de descriere a postului (angajare), b) n definirea rolurilor i a responsabilitilor ntr-o instituie /firm (organizare); c) n instruirea iniial i continu a angajatului (formare); d) n stabilirea criteriilor de promovare i dezvoltare profesional (dezvoltare); e) n evaluarea randamentului activitii angajatului (evaluare); f) n stabilirea treptelor de retribuie n funcie de ncrctura sarcinilor, calificare, responsabiliti etc. (salarizare); g) n acordarea identificarea stimulentelor financiare, sociale sau simbolice (motivare) etc. Fia exigenelor funciei /postului este o descriere sintetic a caracteristicilor profesionale (nivel de studii, calificri, competene i experien profesional, etc.) i psihologice (aptitudini, dominante ale personalitii, caracteristici cognitiv-intelectuale etc.) pe care trebuie s le aib ocupantul unui post, descriere care rezult din procesul de analiz a funciei /postului. Ea este esenial pentru procesul de recrutare i selecie profesional i este util n evaluarea performanei i a potenialului personalului, n stabilirea filierelor de promovare.
151
TICU CONSTANTIN
METODE I TEHNICI UTILIZATE N ANALIZA POSTULUI Metodele de analiz a postului sunt: analiza documentelor, observarea, autoevaluarea sau jurnalul, interviul, chestionarul de analiz a postului, chestionare specializate, analiza incidentelor critice i procedeele grafice. Pentru a fi cuprinztoare, analiza postului trebuie realizat prin mai multe metode; una singur poate duce la concluzii pariale sau chiar eronate (Stanciu ., Ionescu M., 2003). tefan Stanciu i Mihaela Ionescu (2003, p 165) realizeaz o prezentare sintetic a metodelor folosite n analiza posturilor (adaptare dup Mathis, 1997, p. 62). METODA PERSOANELE IMPLICATE COMENTARII Analiza documentelor, inclu- Analitii, ali specialiti, repre- Documentele se refer la intrrile i la siv a organigramei i regula- zentani ai departamentului re- ieirile de materiale, echipamente, servimentului de organizare i surse umane, eful comparti- cii, resurse financiare, productivitate .a. funcionare ROF mentului n care este ncadrat Metoda presupune arhivarea tuturor documentelor referitoare la postul analizat. postul. Observarea Analitii i titularii postului Cu sau fr avizarea salariatului este observat activitatea acestuia la intervale semnificative de timp. Autoevaluarea sau jurnalul Titularul postului Angajatului i se cere un raport scris privind caracteristicile postului, fr a i se impune un standard; metoda reprezint i mijlocul pentru evaluarea persoanei care ocup postul respectiv, dar aplicarea ei n mod unilateral poate conduce la informaii eronate datorit supraevaluri. Interviul individual Analistul postului i salariatul Se desfoar n absena efului direct; este structurat pe aspecte legate de activitile caracteristice, conexiuni, mijloace, resurse, surse de disconfort. Interviul colectiv Analitii i salariaii Se desfoar n absena efului direct. Poate fi dublat de interviul luat n prezena efului direct; sunt reluate aspectele de la interviul individual, pentru obiectivarea datelor. Chestionarul de analiz / Analistul postului i salariatul Chestionarul este structurat pe aspecte evaluare a postului privind: obiectivele, sarcinile, competenele i responsabilitile postului, precum i pe specificitatea acestuia. Chestionare specializate Analitii, economitii, specialiti Se urmrete clarificarea unor aspecte n ergonomie, psihologie, ma- caracteristice postului sau domeniului de nagerul compartimentului i activitate. angajatul. Analiza incidentelor critice Analitii, lideri ai sindicatelor, Metoda presupune o eviden clar a manageri, specialiti n medi- tuturor activitilor desfurate n unitatea cina muncii .a. n care se afl postul; se pun n eviden situaiile care conduc la stagnri, erori, accidente de munc .a.
152
Procedee grafice
Analitii i managerii.
Activitile sunt reprezentate grafic n simultaneitatea sau n succesiunea lor; metoda permite identificarea secvenelor care mpiedic desfurarea cursiv a muncii. Metoda se utilizeaz n special pentru activiti tehnice, dar i pentru altele, predominant practice.
II.2. COMPLEXITATEA POSTULUI. FACTORUL TIMP Pe lng metodele variate de evaluare, exist o ntreag procesualitate pentru realizarea analizei postului, cu numeroase etape i sub-etape. Analiza postului presupune diverse proceduri de culegere a datelor i de analiz a acestora care se pot utiliza difereniat n funcie de complexitatea i importana postului i de resursele de timp de care dispunem. Atunci cnd este vorba de analiza unui post simplu (de exemplu: strungar) att demersul de culegere a datelor, ct i cel de analiz a acestora sunt relativ simple. n plus, miestria profesional este puin solicitat, deoarece, dac utilizm corect metodologia de investigare i respectm criteriile de analiz a datelor, realizarea descrierii unor astfel de posturi este simpl, iar identificarea exigenelor postului este i ea uor de realizat. Altfel stau lucrurile atunci cnd este vorba de o un post important, care presupune numeroase sarcini non-rutiniere, luarea deciziei n situaii de ambiguitate, situaii cu totul noi, organizarea, supervizarea i evaluarea activitii unui numr mare de angajai etc. n acest caz este vorba de aa numitele funcii de conducere, decizie i concepie, pentru care numele de post este depit. Pentru astfel de post /funcie demersul de culegere a datelor este mult mai dificil, sarcinile fiind mult mai individualizate dect la un post simplu, analiza datelor i integrarea lor ntr-o fi de descriere a funciei i ntr-o fi a exigenelor funciei solicitnd numeroase competenele profesionale i, prin urmare, i ceva experien. n astfel de situaii sunt deosebit de utile informaiile furnizate de ocupanii unor astfel de posturi sau ai unor posturi similare, mai ales dac aceste persoane pot fi evaluate ca avnd o nalt competen i capacitatea de a analiza obiectiv propriul post i exigenele acestuia. Pe lng factorul simplitatea complexitatea postului /funciei, n demersul de analiz mai intervine i factorul timp: avem timpul necesar s realizm o analiz profesionist a postului /funciei, sau iminena unui examen de selecie profesional (de exemplu pentru un post de director de marketing) nu ne d rgazul realizrii complete a acestui demers ? n funcie de cei doi factori demersul de analiz poate fi organizat difereniat, conform Figurii 2.1. Schema de mai jos pornete de la premisa c putem contacta i implica n demersul de analiz pe ocupani actuali ai postului /funciei. Aa cum vom detalia n continuare, chestionarele de autodescriere trebuie completate de ocupanii actuali ai unor posturi identice sau similare iar chestionarele de hetero-descriere trebuie completate cu referire la ocupani actuali ai unor posturi identice sau similare.
153
TICU CONSTANTIN
Este vorba de un post cu funcii de decizie sau concepie? DA Utilizare: 1. Observaie liber 2. Observaie sistematizat 3. Chestionare de autodescriere 4. Chestionar de heterodescriere 5. Analiza preliminar a datelor 6. Analiza altor surse 7. Interviu cu teri 8. Interviu cu ocupani ai postului 9. Sinteza NU
Avei timp (cel puin o sptmn)?
Este vorba de un post cu funcii de decizie sau concepie? DA NU Utilizare: 1. Chestionare de autodescriere 2. Chestionare de heterodescriere (ef, colaboratori, subalterni) 3. Analiza altor surse 4. Sinteza
DA
NU
Utilizare: 1. Observaie liber 2. Observaie sistematizat 3. Chestionare de autodescriere 4. Chestionar de heterodescriere (ef, colaboratori, subalterni) 5. Analiza altor surse 6. Interviu cu ocupani ai postului 7. Sinteza
Utilizare: 1. Chestionare de autodescriere 2. Chestionare de heterodescriere (ef, colaboratori, subalterni) 3. Interviu cu ocupani ai postului 4. Interviu cu teri 5. Analiza altor surse 6. Sinteza
Figura 2.1. Strategii de analiz a postului (n funcie de timp i importana postului)
II.3. ETAPELE PROCESULUI DE ANALIZ n continuare vom prezenta demersul de analiz a postului /funciei pornind de la premisa existenei acestor ocupani actuali ai unor posturi identice sau similare. n finalul capitolului vom reveni cu descrierea aceluiai demers, n situaia n care astfel de persoane nu exist n firma /instituia noastr. II.3.1. Analiza nesistematic a postului/funciei Dac trebuie s realizm un examen de selecie profesional i suntem sub presiunea timpului, putem face o prim culegere de date cu ajutorului unui ghid de interviu semi-structurat i al unor chestionare de descriere a postului /funciei, consultnd n acelai timp i fie anterioare de descriere a funciei /postului respectiv. Principalele surse de informaii pentru aceast prim culegere de date pot fi: o Ocupantul actual al postului (dac acesta exist) sau ocupanii actuali ai unor posturi similare. Acestea sunt persoanele care pot oferi descrierea cea mai pertinent a caracteristicilor postului i a exigenelor acestuia. Este nevoie de o anumit pruden n interpretarea datelor. Persoanele intervievate au tendina de a exagera volumul de munc prestat sau importana anumitor caliti psihologice sau a unor competene pe care le consider valorizante. Exist i cteva modaliti de contracarare a acestor tendine, reprezentate de : 9 utilizarea unor criterii de ierarhizare a competenelor sau abilitilor descrise; 9 solicitarea de a numi competene, abiliti, caracteristici psihologice pe care nu le deine ocupantul actual, dar care ar fi utile pentru ocupantul unei astfel de post;
154
9 intervievarea unor persoane care nu au interes s exagereze sau s prezinte funcia respectiv ntr-o anumit lumin; 9 verificarea evalurilor cu ajutorul informaiilor similare obinute de la colegi sau superiori (persoanele plasate pe treapta ierarhic imediat superioar). o Colegii i superiorii - informaiile obinute de la aceste surse, mai ales folosite n combinaie cu informaiile obinute de la prima categorie (ocupanii actuali), asigur i controleaz obiectivitatea primelor i aduc noi informaii, de aceast dat privite din perspectiva relaiilor de comunicare /colaborare pe orizontal, ntre posturi plasate pe acelai nivel ierarhic sau ntre posturi plasate pe niveluri ierarhice diferite. i n acest caz pot exista tendine subiective fie de a minimaliza importana, atribuiile sau exigenele unui post, fie de a le exagera. Trebuie sesizat o astfel de intenie i analizate informaiile prin prisma acestei posibiliti. Pe de alt parte, fiecare dintre aceste surse descrie postul analizat doar din perspectiva relaiei pe care o are cu acel post (formal i informal), informaiile astfel obinute putnd fi utilizate ca definitorii, eseniale doar dac ntrunesc consensul (sunt descrise de toi cei intervievai) sau dac coincid i cu descrierile ocupanilor unui astfel de post /ai unor posturi similare. Altfel, informaiile obinute de la tere persoane pot fi utilizate doar ca informaii suplimentare, complementare, pentru descrierea funciei /postului respectiv. o Colaboratorii aceast categorie nu se refer la colaboratorii de pe aceleai niveluri ierarhice (colegii), ci la ceilali colaboratori din interiorul firmei sau din exteriorul acesteia. De exemplu, un ef al Departamentului de Marketing (ca subunitate a departamentului economic) are relaii directe n interiorul firmei att cu departamentul R&D1, cu departamentul de Aprovizionare i desfacere, ct i cu departamentele de Producie, Financiar etc. n acelai timp, el poate avea relaii permanente cu colaboratori externi: clienii sau beneficiarii cei mai importani ai firmei, reprezentanii comunitii locale (n probleme de sponsorizare sau de conflicte legate de protecia mediului), cu reprezentanii mass-media. Cel puin unele dintre aceste relaii trebuie explorate pentru c, de exemplu, lipsa unor aptitudini de negociere sau a unor abiliti n reprezentarea imaginii firmei n exterior la ocupantul unei astfel de funcii poate afecta relaiile firmei cu mediul socio-economic n care i desfoar activitatea. i n acest caz, descrierile aptitudinilor i ale competenelor necesare pentru ocupantul unui astfel de post se fac unilateral, din perspectiva poziiei pe care se plaseaz cel care face evaluarea. Aceste date vor fi complementare celor care vor constitui indicatorii principali ai exigenelor postului. o Fiele anterioare ale descrierii funciei i a exigenelor /specificaiilor acesteia. O alt surs de informaii o pot constitui descrierile anterioare ale postului /funciei respective. Acestea pot fi valoroase dar, n primul rnd, trebuie verificat procedura prin care s-a realizat descrierea funciei respective i cum au fost evaluate exigenele profesionale i psihologice corespunztoare acesteia (cerine psihologice, pregtire, competene, abiliti etc.), dac aceasta s-a realizat pe baza unei metodologii ct de ct obiective sau exprim mai degrab dorinele sau viziunea celui care a imaginat postul /funcia respectiv. n al doilea rnd trebuie verificat dac, din momentul n care a
Department R&D (Research and Development) (engl.) - Departamentul de Cercetare i Dezvoltare unitate semiautonom n cadrul firmei, care are drept scop inovarea, gsirea de soluii tehnice, economice sau organizatorice fie pe linia crerii de noi produse /servicii sau a mbuntirii continue a celor existente, fie pe linia optimizrii produciei, inovaiilor tehnologice pentru reducerea costurilor de producie.
1
155
TICU CONSTANTIN
fost descris, funcia respectiv a evoluat, acumulnd noi responsabiliti sau delegnd responsabiliti altor funcii, dac nu a suferit mutaii majore. n acest din urm caz se impune ca necesar o nou analiz a funciei respective, pentru a fi n acord cu noua realitate. II.3.2.Analiza sistematic a postului/funciei Dac avei timpul necesar pentru realizarea n bune condiii a procesului de analiz a postului /funciei, v recomandm utilizarea acelorai instrumente, dar i a altora, de aceast dat folosite n cadrul unui demers unitar i complet. Procesul de analiz a postului /funciei cuprinde urmtoarele etape: 1. Observaia liber 2. Observaia sistematizat 3. Investigaia pe baz de chestionar (autodescriere i heterodescriere) 4. Analiza preliminar a datelor 5. Analiza altor surse (fie anterioare de descriere a funciei /monografii profesionale etc.) 6. Interviu cu ocupantul funciei 7. Interviu cu teri (viitori efi, colegi, colaboratori) 8. Sinteza: Fia de descriere a caracteristicilor postului i Fia de descriere a exigenelor postului. 1. Observaia liber (nestructurat). Dup contactarea persoanei care ocup o funcie /post pe care dorim s-l analizm, dup explicarea a ceea ce intenionm s facem i primirea acceptului de participare din partea acesteia, prima etap propriu-zis de analiz a unei funcii este cea de observaie liber. Aceasta presupune urmrirea persoanei pe parcursul unei zile de lucru i notarea principalelor activiti i sub-activiti pe care le realizeaz. n aceast etap se pot pune i ntrebri de clarificare referitoare la natura activitii (de exemplu, dac ocupantul postului redacteaz anumite materiale, analistul va trebui s afle despre ce este vorba, ce fel de raport este, dac face aceasta n fiecare zi sau periodic, cui i este adresat etc.). Etapa de observare liber permite analistului familiarizarea cu specificul funciei analizate i identificarea principalelor activiti i sub-activiti care vor intra n componena grilei de observaie, care se va utiliza n urmtoarea etap. n funcie de specificul funciei, att aceast etap (observaie liber), ct i cea care urmeaz (observaie sistematic) se pot realiza pe eantioane scurte de timp (de exemplu cte jumtate de or de observaie atent la fiecare o or i jumtate) pentru posturile care presupun sarcini repetitive (strungar, magazioner, operator computer, centralist) sau pe eantioane sptmnale (de exemplu realizarea unei grile de observaie coninnd cte dou ore i jumtate de urmrire zilnic a ocupantului funciei, intervale de timp plasate aleator sau sistematic n fiecare zi, pe parcursul a ase zile lucrtoare) pentru funciile care presupun sarcini de conducere, decizie i concepie (inspector de teren, responsabil regional de vnzri, director de marketing etc.). Deci, varianta simpl ar fi aceea a urmririi ocupantului funciei /postului analizat n cteva reprize pe durata unei zile de lucru, pentru identificarea celor mai importante activiti i sub-activiti. Varianta complex ar fi urmrirea ocupantului unei funcii pe parcursul mai multor zile i identificarea unor dominante ale activitii care, n a doua etap, vor fi analizate n mod sistematic ntr-un interval de timp de cteva zile.
156
2. Observaia sistematizat (structurat). Avnd deja o imagine asupra principalelor caracteristici ale postului /funciei analizate i avnd construit grila de observaie (un cap de tabel sistematiznd pe orizontal activiti i sub-activiti, iar pe vertical intervalele orare ale unei zile de lucru) putem trece la urmrirea sistematic a activitii ocupantului postului /funciei. Pentru aceasta stabilim eantioane de timp foarte precis delimitate i pe care trebuie s le respectm n mod strict (jumti de or sau ore pe parcursul unui zile - pentru posturile cu sarcini repetitive sau ore pe parcursul mai multor zile pentru funciile cu sarcini de conducere, decizie i concepie). Observaia sistematic se realizeaz cu ajutorul unui cronometru (este de preferat unul electronic, silenios), notnd n grila de observaie, n dreptul fiecrei sub-activiti, n intervalul orar n care se face observaia, numrul de minute n care ocupantul postului persist ntr-o activitate /sarcin. Valorile mai mici de un minut nu se noteaz. O variant mai grosier este aceea n care, cu ajutorul unui ceas simplu, se nregistreaz scurgerea fiecrei uniti de 5 minute i se noteaz acestea n grila de observaie, la intersecia dintre sub-activitate i intervalul orar n care se face observaia. Dup realizarea observaiei sistematice i nregistrarea tuturor timpilor n dreptul activitilor corespunztoare, se fac calculele necesare pentru identificarea numrului de minute /ore alocate fiecrei activiti i sub-activiti. Cu aceast ocazie se realizeaz i o verificare a corectitudinii notrii timpilor (de exemplu, suma tuturor intervalelor de timp rezultate nu trebuie s depeasc 4 ore pentru observaia sistematic realizat pe eantioane de jumti de or, pe parcursul unei zile). Urmnd aceste proceduri de analiz, pn n acest moment avem o imagine destul de clar a sarcinilor specifice postului /funciei analizate, a modului n care sunt ele realizate, a intervalelor de timp acordate fiecrei sarcini etc. Putem deja s identificm i care ar trebui s fie exigenele postului, adic nivelul de studii, competene specifice, caliti psihologice etc. Dac din aceast ultim categorie apar concluzii care ni se par evidente este bine s le notm, subliniind competena sau trstura psihologic respectiv (abiliti de utilizare a computerului cunoaterea unei limbi strine). Ne putem rezuma la cteva astfel de intuiii, pentru c nu avem nc toate datele i putem cdea n greeala de a trage concluzii premature. Dac mai sunt i alte elemente care ni se par a fi credibile, putem s le notm adugnd un semnul ntrebrii, acestea fiind abiliti, competene sau trsturi a cror importan trebuie s o verificm pe parcursul analizei (rezisten la stres?; abiliti de negociere?). 3. Investigaie pe baz de chestionar (autodescriere i heterodescriere). Etapa a treia const n completarea de ctre ocupantul postului /funciei analizate a unui chestionar special (exemplu n anexa la acest curs), n care sunt solicitate: a) elementele legate de identificarea postului /funciei - nume, secia /departamentul, instituia; b) sarcinile postului /funciei - descrierea obiectivului postului /funciei, a principalelor sarcini subuniti de activitate i a manierei de execuie a acestora; c) evaluarea timpului afectat fiecrei activiti /sarcini - n minute /ore /procente; d) descrierea altor caracteristici ale postului /funciei - evaluarea randamentului, eficienei activitii; calificarea cerut; responsabilitile specifice postului analizat; e) evaluarea exigenelor profesionale i psihologice solicitate - n termeni de studii, calificare, abiliti, competene, experien i caracteristici psihologice; f) descrierea relaiilor de colaborare i subordonare; g) alte elemente importante pentru descrierea postului.
157
TICU CONSTANTIN
Un chestionar similar cu cel completat de ocupantul postului este nmnat spre completare unor teri (efi, colegi, colaboratori, subalterni), cu solicitarea ca, referindu-se la postul respectiv (i nu la ocupantul actual), s l analizeze i s l descrie din perspectiva poziiei i relaiei pe care le au cu postul respectiv. Dac etapele de observaie au permis identificarea i descrierea principalelor caracteristici ale postului din perspectiva unui observator exterior, chestionarul completat de ctre ocupantul postului ne va oferi o imagine din interior, n mare msur personalizat (ocupantul postului avnd tendina s se raporteze pe sine ca reper, etalon n descrierea unui astfel de post /funcie). Chestionarele completate de ctre teri ne vor oferi percepii cumva complementare, fiecare dintre participani descriind postul i caracteristicile ocupantului unui astfel de post /funcie, din perspectiva relaiei pe care o are cu postul respectiv (de exemplu, referindu-ne la caracteristicile personale ale ocupantului unui astfel de post, efii vor fi mai tentai s se raporteze n termeni de eficien, promptitudine, seriozitate, colegii n termeni de sociabilitate, colaborare, negociere, n timp de subordonaii n termeni de imparialitate, nelegere simul umorului. Cu att mai preioase sunt acordurile dintre cele patru categorii de descrieri (ocupantul postului, efi, colegi, subalterni), aceast situaie ducnd la izolarea dimensiunii /dimensiunilor respective ca fiind esenial n descrierea postului sau a exigenelor acestuia. 4. Analiza preliminar a datelor. Acum este momentul pentru realizarea unei prime schie a descrierii postului i a unei prime evaluri a exigenelor acestuia. Aceast analiz primar este necesar din mai multe motive. n primul rnd trebuie s sistematizm datele colectate pn n acest moment, volumul de date prea mare putnd s ne blocheze. n al doilea rnd trebuie s ne facem o imagine asupra postului /funciei, s ne structurm informaiile, deoarece urmeaz o etap de analiz a altor surse (fie anterioare de descriere a postului, profesiograme, monografii profesionale) care ne-ar putea influena n mod decisiv, structurndu-ne informaii pe modele deja formulate i descrise (altfel spus, oferindu-ne modele de descriere rumegate, care s-ar putea s ne tenteze considernd c datele noastre se potrivesc). n al treilea rnd, trebuie s identificm lacunele i contradiciile dintre: a) descrierea postului aa cum a fost obinut de noi prin observaie; b) descrierea aceluiai post din perspectiva unui ocupant al postului; c) descrierea aceluiai post din perspectiva unor teri. Contradiciile rezultate n urma acestor analize vor trebui formulate n ntrebri indirecte i introduse n ghidul de interviu adresat ocupantului postului i, dac este cazul, n ghidul de interviu adresat terilor, acestea fiind ultimele etape n care mai putem verifica acurateea datelor nainte de redactarea fielor finale. 5. Analiza altor surse (fie anterioare de descriere a funciei /monografii profesionale etc.). Dac exist astfel de surse de informaii este util consultarea lor n acest moment, deoarece ele ne pot oferi informaii preioase privind lacunele din modul n care am cules noi datele, dimensiuni sau aspecte ale postului la care nu ne-am gndit. Aceast categorie de date nu trebuie s ne orienteze deja atenia sau s ne serveasc drept model de structurare a informaiilor pe care le-am colectat pn n acest moment. Nu trebuie uitat faptul c, de cele mai multe ori, fiele anterioare de descriere a postului au fost redactate fr nici o baz empiric, de cercetare concret, de ctre cineva care i-a imaginat ce ar trebui s fac ocupantul unui astfel de post i ce caliti ar trebui s aib persoana respectiv. Chiar i atunci cnd ele au fost
158
realizate ntr-un mod profesionist, o dat cu trecerea timpului cele mai multe posturi /funcii evolueaz, se modific prelund noi sarcini i responsabiliti sau delegnd din vechile sarcini i responsabiliti. Analiza altor surse va fi un prilej de reflexie asupra concordanei sau neconcordanei dintre datele noastre i cele identificate n aceste surse (fr a le acorda acestora din urm mai mult credit) i de identificare a unor posibile scpri, lacune ale modului n care am colectat datele, lacune care trebuie clarificate n etapa de interviu. 6. Interviu cu ocupantul funciei. Aceasta este etapa n care pe baza unui ghid de interviu i a unui set de ntrebri suplimentare, rezultate ale etapelor 5 i 6 (Analiza primar a datelor i Analiza altor surse), analistul mai poate s solicite informaii din partea ocupantului unui astfel de post cu privire la caracteristicile postului respectiv i la exigenele pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul postului. Durata interviului poate s fie foarte scurt (dac datele provenite din diferitele surse utilizate sunt conceordante) sau mai lung, dac exist numeroase contradicii sau lacune n datele colectate. 7. Interviu cu teri (viitori efi, colegi, colaboratori). Dac se consider necesar, mai ales dac este vorba de analiza unei funcii foarte importante (funcie de conducere, decizie sau concepie), se pot solicita interviuri persoanelor deja investigate (n special efi i colegi ai actualului ocupant al postului) pentru clarificarea unor aspecte contradictorii sau pentru completarea unor informaii. De asemenea, pot fi contactate alte persoane, de exemplu viitorii efi ai persoanei care va ocupa funcia respectiv, n situaia n care aceast funcie este vacant sau n situaia n care aceast funcie tocmai va fi creat ntr-o firm sau instituie. Aceste persoane pot preciza aspecte ce in de viitoarele sarcini, de competenele ateptate sau de caracteristicile psihologice dorite de la viitorul ocupant al postului. 8. Sinteza: Fia de descriere a caracteristicilor postului i Fia de descriere a exigenelor postului. Concluziile rezultate din analiza datelor colectate i sistematizate pn n acest moment vor fi integrate n dou produse finale: fia de descriere a postului i fia exigenelor postului. Fia de descriere a postului va conine sinteza acelor date care vor permite descrierea sintetic i exact a postului /funciei: a) date de identificare a postului; b) obiectivul postului; c) rezumatul postului (descrierea elementelor definitorii ale postului /funciei); d) descrierea sarcinilor specifice postului i a duratei acestora; e) responsabilitile postului; f) relaiile verticale i orizontale; g) condiiile de igien i securitate a muncii; alte date specifice. Aa cum am mai precizat, Fia de descriere a postului este deosebit de util la definirea termenilor contractului de angajare referindu-se foarte clar la caracteristicile definite n fia de descriere a postului (angajare), este esenial n definirea rolurilor i a responsabilitilor ntr-o instituie /firm (organizare), n instruirea iniial a angajatului (formare) i n stabilirea criteriilor de promovare (dezvoltare), n evaluarea randamentului activitii sale (evaluare), n stabilirea treptelor de retribuie n funcie de ncrctura sarcinilor, calificare, responsabiliti etc. (salarizare) sau n acordare de stimulente financiare sau recunoateri (motivare) etc. Fia exigenelor postului trebuie s conin descrierea sintetic a exigenelor profesionale i psihologice pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul postului: a) date de identificare a postului; b)
159
TICU CONSTANTIN
descrierea exigenelor (n termeni de instrucie /studii necesare; aptitudini, abiliti, competene; exigene fizice, neurofiziologice i psihologice) c) evaluarea importanei factorilor (note de la 1 la 5). Fia exigenelor postului ar trebui s fie instrumentul care st la baza demersurilor de selecie profesional sau de evaluare profesional. Ea reprezint singurul act cu caracter de mai mare obiectivitate care ne poate ghida n procesul de selectare a candidailor pentru postul respectiv sau de alegere a instrumentelor psihologice utilizate n evaluarea psihologic a candidailor. Ea este util i n evaluarea performanei i a potenialului personal, n stabilirea filierelor de promovare etc.
II.4. ANALIZA POSTULUI /FUNCIEI N ABSENA UNOR POSTURI /FUNCII SIMILARE Aceasta ar presupune crearea de noi posturi sau funcii i se recomand a fi realizat n cel puin dou etape: a) analiza preliminar a datelor cnd se realizeaz o prim culegere de date i o prim descriere a postului /funciei respective b) analiza final a datelor cnd, dup un interval de timp de la prima descriere i de la ncadrarea unei persoane pe postul respectiv, se aplic procedurile prezentate mai sus, pentru a realiza o analiz i descriere a postului /funciei deja stabilizate, dup fluctuaiile din primele luni de activitate. Pentru o prim etap, de culegere primar a datelor, am putea adopta dou strategii pentru a face fa unei astfel de situaii. Prima s-ar baza pe transferul de caracteristici ale postului i ale exigenelor postului de la alte posturi /funcii nrudite sau similare. Cea de a doua strategie s-ar baza pe descrierea prospectiv a postului /funciei respective. Transferul de caracteristici se poate realiza pornind de la posturi nrudite sau similare celui pe care l vizm noi. Pentru aceasta trebuie s identificm astfel de posturi, s evalum dac analiza i descrierea lor a fost fcut profesionist i s extragem acele caracteristici care par s se potriveasc cu postul /funcia vizat de noi. Este o modalitate destul de aproximativ i neprofesionist de a realiza o descriere a postului i se recomand doar pentru situaiile de urgen, cu condiia revenirii, dup un interval de timp, cu proceduri sistematice de analiz i descriere a postului /funciei respective. Descrierea prospectiv a postului /funciei se poate realiza prin adaptarea chestionarului de descriere a postului /funciei pentru teri (efi, colaboratori, subalterni) i a ghidului de interviu pentru teri la situaia de a anticipa i descrie sarcinile, responsabilitile, calificarea i experiena, caracteristicile psihologice solicitate etc. pentru un viitor post /o viitoare funcie, de ctre viitorii efi, colegi, colaboratori ai unui ocupant al unui astfel de post /funcii. Este o modalitate dificil de a sistematiza informaii relevante, dar este singura modalitate care ne permite proiectarea unui post /funcii moderne, adaptate prezentului, anticipnd viitorul, fr a mai fi condiionat de vechile moduri de definire, de organizare sau de funcionare a unui astfel de post /funcii. Aa cum am menionat, dup un interval de timp de la prima descriere i de la ncadrarea unei persoane pe postul respectiv (6 12 luni), este necesar reluarea demersurilor de analiz a postului utiliznd procedurile descrise n prima etap (Analiza sistematic a postului/funciei), miznd pe faptul c sarcinile i solicitrile specifice postului sunt deja uor de definit, stabilizate dup fluctuaiile din primele luni de activitate.
160
II.5. CONCLUZII Schemele prezentate mai sus nu trebuie nelese ca limitative, ci doar orientative. Mai trebuie s inem cont de faptul c posturile au grade diferite de complexitate i, n strns dependen de aceasta, grade diferite de unicitate. De regul, posturile simple, de execuie, (care presupun o pregtire profesional de nivel gimnazial sau mediu i care nu au putere de conducere i decizie) sunt mai puin complexe i relativ de asemntoare. n schimb posturile complexe, cele de decizie, conducere i concepie, presupun o pregtire profesional superioar i difer mult de la o firm la alt. De exemplu, un post de portar poate avea aceleai atribuii i responsabiliti la o firm de producie (fibre sintetice) i la o firm de creaie publicitar. n schimb, un director de marketing de la o firm de producie n mod cert va avea atribuii i responsabiliti diferite de omologul lui de la firma de creaie publicitar. Datorit acestui caracter, dac pentru posturile simple se recomand analiza dup proceduri prezentate mai sus a mai multor posturi similare i sinteza acestor descrieri n fie de descriere a postului i fie ale exigenelor postului integratoare, pentru funciile complexe acest lucru nu mai este nici posibil (datorit absenei unor posturi similare n aceeai firm i diferenelor destul de mari dintre diferite firme) i nici recomandabil. Vom reveni cu descrierea altor proceduri de identificare a exigenelor psihologice corespunztoare un posturi complexe n prelegerea 4 (Procesul de selecie profesional). ACTIVITATE PRACTIC Utiliznd fia de descriere a postului primit n cadrul activitii de tutoriat, realizai o procedur de analiz a unui post multiplu. Pentru aceasta identificai un post pentru care avei acces la cel puin 10 persoane care ndeplinesc exact aceleai sarcini (estoare, telefoniste, ageni de vnzri, casieri magazin etc.), aplicai chestionarul asistnd persoana intervievat i sintetizai rspunsurile obinute ntr-o descriere a postului de maximum o pagin NTREBRI 1. Care sunt principalele etape ale procedurii de analiz a succesiunilor logice de munc? 2. Care sunt principalele etape ale procedurii analizei sistematice a postului /funciei? 3. Care sunt persoanele care trebuie s completeze chestionarul de evaluare a postului? 4. Ce este o Fi de descriere a postului? Ce este o Fi de descriere a exigenelor postului? 5. Cum se poate realiza Descrierea prospectiv a postului /funciei?
161
TICU CONSTANTIN
III. DOMENII DE EVALUARE PSIHOLOGIC N FIRME /INSTITUII

Evaluarea realitii psihologice unei firme /instituii nu este foarte uor de realizat. Teoretic vorbind, abordarea acestei realiti se poate face cu ajutorul metodelor i tehnicilor specifice investigaie psihologice: observaia, interviul individual i de grup (focus-group), chestionarul de atitudini, testul psihologic, chestionarul de opiniei etc. n realitate un analist nu poate folosi dect o parte din aceste metode de investigaie psihologic. Timpul pe care acesta l are la dispoziie pentru culegerea datelor este limitat i, dac vorbim n temeni economici, eficiena lui este pus sub semnul ntrebrii dac nu folosete tehnici adecvate de culegere i analiz a datelor. n plus, pentru a-i argumenta ct mai obiectiv concluziile, el are nevoie de instrumente standardizate de analiz, evitnd metodele deschise de culegere a datelor de tipul observaiei sau interviului, pentru care interpretarea este deseori dependent de talentul i prejudecile analistului, iar concluziile lui pot fi puse uor sub semnul ntrebrii. Pornind de la considerente legate de eficiena economic i de raportarea obiectiv a datelor, n evaluarea psihologic n firme / instituii, cel mai frecvent se folosesc instrumentele standardizate de tipul chestionarele de atitudini sau chestionarele de personalitate /testelor psihologice. Se apeleaz i la tehnici deschise de culegere a datelor n scopuri experimentale sau pentru analiza unor situaii particulare (analiza postului /funciei, culegerea datelor preliminare necesare construirii unor instrumente standardizate; analiza unor accidente de munc, etc.), dar acestea sunt utilizate mult mai puin frecvent.
III.1. EVALUAREA PSIHOLOGIC A ANGAJATULUI (ABORDAREA INDIVIDUAL) n utilizarea instrumentarului psihologic ntr-o organizaie trebuie s avem n vedere dou direcii de aplicabilitate a informaiilor obinute. O direcie este reprezentat de evaluarea psihologic a angajatului (abordare individual), activitate specific examenelor de selecie profesional, evalurilor psihologice periodice (pentru anumite profesii cu risc nalt) sau evalurilor n vederea formrii de noi echipe, trimitere la specializare etc. n acest caz sunt utile testele psihologice (evaluarea aptitudinilor) sau inventarele de personalitate (evaluarea trsturilor de personalitate), cele care permit compararea rspunsurilor /alegerilor unui subiect cu cele ale unui eantion de subieci similari lui, din punct de vedere a principalelor caracteristici socio-demografice (vrst, studii etc.). Referindu-ne la situaia din Romnia, din aceste punct de vedere exist mai multe dificulti sau limite n realizarea unor evaluri psihologice de calitate. Cu excepia sectoarelor n care evaluarea psihologic periodic este o practic curent (transporturi auto i feroviare, aviaie, poliie etc.) i unde se presupune c au fost construite i etalonate instrumente valide, n celelalte sectoare realizarea unor evaluri psihologice relevante este dificil. Acesta deoarece, pentru majoritatea instrumentelor de evaluare psihologic, este pus sub semnul ntrebrii validitatea, acurateea i relevana utilizrii lor n contextul socio-profesional.
162
o Chestionarele /testele nu sunt adaptate pentru realitatea romneasc. Puine dintre instrumentele utilizate n firme pot fi considerate instrumente valide deoarece: a) majoritatea lor sunt doar traduse n limba romn i aplicate ca atare, fr realizarea unor studii de fidelitate i validitate; b) de regul, aceste instrumente nu sunt etalonate pe populaia romneasc, scorurile individuale raportndu-se la un etalon teoretic sau la un etalon construit pe indivizi aparinnd altor culturi; c) dimensiunile care le vizeaz deseori nu sunt relevante pentru modul n care gndesc cu adevrat romnii n viaa de zi cu zi; d) aplicarea lor se face fr s in cont de temerile angajailor sau de tendina lor de faad, uneori fr s se garanteze anonimatul. o Chestionarele /testele nu sunt construite pentru investigarea personalitii n context profesional ci, mai degrab, au relevan pentru practica clinic sau psihoterapeutic. Dimensiunile evaluate de astfel de instrumente sunt dimensiuni generale, ntrebrile solicit rspunsuri viznd diferite aspecte ale vieii individului, deseori fcnd abstracie de contextul profesional. Puine sunt instrumentele construite pentru evaluarea personalitii n context organizaional sau n relaie cu activitatea productiv. o Chestionarele /testele sunt foarte sensibile la tendina de faad. Spre deosebire de contextul clinic de utilizare, situaie n care pacientul are tot interesul s fie sincer, n context organizaional tendina celor evaluai este de a se prezenta ntr-o lumin ct mai favorabil, de a da rspunsuri dezirabile social. Prin urmare, utilizarea unor instrumente de evaluare general a personalitii ntrun context organizaional care presupune competiia i care favorizeaz tendina de faad, reduce valoare diagnostic i prognostic a acestora. n acest context sunt necesare instrumente rezistente la tendina de faad sau raportate la un etalon de subieci similari, plasai n context organizaional de evaluare. o Chestionarele /testele nu vizeaz trsturi psihologice care coreleaz cu performana. Pentru fiecare domeniu profesional n parte, evaluarea trsturilor psihologice ar trebuie s se fac prin raportare la performana n acel domeniu. Relaiile dintre anumite trsturi psihologice i performana profesional ar trebui s se fac prin studii empirice serioase, precise sub aspect metodologic. Sunt foarte puine studii realizate n Romnia care s pun n legtur dominante ale personalitii i performana profesional. Aa cum o s argumentm n capitolul Identificarea trsturilor psihologice evaluate de cele mai multe ori aceste legturi sunt stabilite intuitiv (dup ureche), fr nici o baz tiinific teoretice sau empiric. n concluzie, dac dorim evaluarea din punct de vedere psihologic a personalului angajat sau candidat la angajare, trebuie s ne asigurm c instrumentele folosite sunt validate pe populaia romneasc, sunt relevante pentru analiza realitii profesionale vizate, sunt rezistente la tendina de faad i msoar trsturi psihologice care coreleaz cu performana. Instrumentele de evaluare psihologic utilizate n evaluarea persoanelor n context organizaional sau n relaie cu activitatea profesional trebuie s in cont de toate aceste constrngeri. Noile reglementri ale Colegiului Psihologilor privind dreptul de practic n domeniul evalurii psihologice, prevd trei categorii de condiii: a) studii de specialitate - licen n psihologie; b) statut juridic i spaiu adecvat desfurrii activitii de evaluare; c) utilizarea n legalitate (copyright) a unei metodologii recunoscute de evaluare. Aplicarea acestor prevederi va face ca n urmtorii ani, toi cei care realizeaz activiti de evaluare psihologic s fie nevoii s achiziioneze instrumente standardizate de evaluare psihologic recunoscute de Colegiului Psihologilor din Romnia. Aceste
163
TICU CONSTANTIN
proceduri standardizate pot fi din categoria celor construite n strintate dar adaptate i etalonate pe populaia romneasc (prin reprezentani naionali) sau din categoria celor construite n Romnia i validate n acest context. n ambele situaii, comisiile metodologice ale Colegiului Psihologilor din Romnia vor primi spre evaluare dosare descriind modul de construcie a acestor probe, modul de verificare a fidelitii i validitii i valoarea predictiv a acestor probe. Dac comisiile metodologice vor ajunge la concluzia c probele prezentate spre evaluare ndeplinesc toate standardele solicitate, vor primi aviz definitiv de utilizare n Romnia, dac ndeplinesc doar o parte din aceste standarde (cele eseniale) vor primi un aviz temporar. n caz contrar nu vor fi recomandate pentru utilizare.
III.2. EVALUAREA DOMINATELOR COLECTIVE (ABORDAREA COLECTIV) Mai sus am subliniat cteva dintre calitile care trebuie s le aib instrumentele psihologice utilizate pentru evaluarea angajailor, luai individual. Dac sunt respectate aceste condiii dar se schimb scopul evalurii, aceleai instrumente se pot dovedi ns inadecvate. Dac scopul evalurii nu este surprinderea unor dimensiuni psihologice individuale ci a unor dominante psihologice ce se manifest la nivelul ntregului colectiv validitatea i pertinena instrumentelor utilizate trebuie rediscutat n noul context organizaional n orice firm /instituie apar probleme legate de comunicare n interiorul unui colectiv sau ntre departamente, de satisfacia n munc a angajailor, de motivare sau acord fa de sistemul de retribuire, de organizare efectiv a activitii curente (aprovizionare, lucru n schimburi, formarea echipelor etc.) sau de calitatea relaiilor ierarhice (ntre efi i subalterni). Se poate pune problema realizrii unor schimbri de amploare la nivelul instituiei, schimbri care, de regul, sunt anticipate de tot felul de zvonuri, se pot acumula nemulumiri sau pot aprea stri conflictuale, manifeste sau ascunse, ntre efi, colective sau structuri ierarhice. n astfel de situaii conducerea unei firmei /instituiei dorete, de exemplu, s afle care este nivelul de satisfacie al angajailor, dac acetia sunt suficient de motivai sau dac prghiile de motivare utilizate sunt n acord cu ateptrile angajailor. Msurile ce vor i luate nu vor fi individuale ci msuri generale aplicabile la nivelul ntregului colectiv, msuri care s in cont de tendinele manifestate pe ansamblul colectivului. n astfel de situaii, dac dorim date obiective i utile, folosirea inventarelor de personalitate sau a testelor nu este relevant pentru c: o Chestionarele de personalitate sunt construite pentru raportarea datelor unui subiect la media obinut de un eantion de subieci similari lui. La o ncercare de analiz a dominatelor la nivelul unui colectiv, n condiiile n care instrumentul este bine construit i este aplicat pe un lot mare de subieci, ne puteam atepta ca s obinem un scor pe ntregul colectiv analizat aproape de media pe eantionul general. Acesta face ca aceste date s fie similare celor obinute n alte colective, ne putnd compara colective diferite sau ne putnd izola dominante psihologice relevante al nivelul un ui colectiv, astfel de informaii ne fiind utile n interpretarea dominatelor la nivelul unui colectiv. Atunci cnd totui se pot raporta diferene semnificative ntre colective, acestea se pot datora mai degrab seleciei anterioare (de exemplu la angajarea personalului unui departament de marketing) sau auto-seleciei (s-a observat c profesorii sunt, n medie, mai adaptativi, dect restul populaiei, n timp ce profesionitii n domeniul artistic sunt mai inovativi dect restul populaiei).
164
o Chestionarele de personalitate nu sunt sensibile la variaiile contextului situaional, n cazul de fa la variaiile contextului profesional i organizaional. Pornind de la premisa c structura personalitii este stabil, n analiza realizat cu inventare /teste de personalitate pe colective mari vom obine scoruri similare indiferent de specificul organizaional. n realitate ns credinele, atitudinile i reaciile unui colectiv, de regul, sunt diferite de cele ale altor colective iar noi suntem interesai s surprindem tocmai aceste diferene. n opinia noastr diferenele ntre colective se datoreaz mai puin mediei trsturilor de personalitate a membrilor acestora ci, mai degrab, mediei opiniilor, percepiilor, credinelor i tririlor angajailor (climatul organizaional) sau atitudinilor i valorilor comune (cultur organizaional) pe care membrii unui colectiv le mprtesc i care se pot schimba (mai lent sau mai rapid) n funcie schimbrile contextului organizaional. o Chestionarele de personalitate utilizate n context profesional sunt mult mai vulnerabile la tendina de faad. Chiar dac studiile de validitate i de fidelitate raportate pentru anumite instrumente adaptate, validate i etalonate pe populaii largi par s le prezinte ca pe nite instrumente solide, sub presiunea contextului profesional, acestea i pierd valoarea cei evaluai avnd tendina de a da rspunsuri care s i pun ntr-o lumin favorabil. n concluzie, dac dorim s evalum dimensiuni psihologice care s reflecte dominatele care apar la nivelul ntregului colectiv, avem nevoie de instrumente specifice, sensibile la natura contextului profesional, care s fie relevante mai ales pentru comparaii ntre colective i mai puin pentru compararea unui individ cu un grup similar lui. n aceast situaie este mai puin recomandat utilizarea chestionarelor de personalitate (testelor psihologice), evaluarea unor dimensiuni ca motivaie, satisfacie, leadership, stil de munc realizndu-se cu mai mult succes cu instrumente care evalueaz mai degrab variabile atitudinale (chestionarele de atitudini) dect variabile de personalitate (testele psihologice).
III.3. EVALUAREA ATITUDINILOR I EVALUAREA TRSTURILOR DE PERSONALITATE n acest punct al analizei relevanei utilizrii instrumentelor psihologice n contact socioprofesional se impune analiza distinciei dintre variabile atitudinale i variabile /trsturi de personalitate. Termenul personalitate este folosit de obicei pentru a descrie trsturi distinctive sau obinuite, caracteristici sau proprieti, ale comportamentului unui individ. Personalitatea unui individ poate fi definit ca pattern-ul total (schema) al modurilor sale caracteristice de a gndi, simi i de a se comporta i care constituie modalitatea distinctiv a individului de a relaiona cu mediul (Colle C.A., 1995). Aa cum am mai argumentat (Constantin T., 2003), dei nu exist o definiie pe deplin acceptat pentru personalitate, se consider c personalitatea poate fi analizat n termeni de trsturi de personalitate. Conform opiniei lui G.W. Allport, o trstur de personalitate apare prin repetarea anumitor comportamente n acord cu o motivaie intern, comportamente care sunt valorizate, prin ele nsele (motivaie intrinsec) sau prin beneficiile pe care la aduc subiectului (motivaie extrinsec). Acesta permite structurarea unor preferine, a unor tendine constante de raportare la situaii, idei, oameni i de a reaciona n raport cu acestea. Aceste preferine, tendine, nclinaii, capt, n timp, o anumit stabilitate, devenind definitorii pentru individ.
165
TICU CONSTANTIN
Identificarea trsturilor de personalitate se poate realiza cu ajutorul inventarelor /testelor de personalitate, instrumente realizate prin compararea datelor obinute pe eantioane foarte mari de persoane i "izolarea" prin mijloace statistice a caracteristicilor comune, a modurilor tipice de a reaciona. Un individ poate fi descris n termeni de trsturi de personalitate prin compararea rezultatelor nregistrate de el la o anumit prob psihologic cu mediile rezultatelor obinute la aceeai prob de eantionul general din care el face parte. Astfel, el poate aprea mai supus sau mai dominant dect ceilali, mai activ sau mai pasiv, mai introvertit sau mai extravertit dect majoritatea subiecilor din aceeai populaie. n demersul de evaluare psihologic nu trebuie s uitm faptul c dimensiunile pe care le pun n eviden instrumentele psihologice ("trsturi de personalitate"), sunt nite constructe, etichete lingvistice prin care sunt exprimate sintetic regulariti ale tendinelor individuale, ale atitudinilor generale sau ale expresiilor comportamentale. Nu trebuie uitat nici faptul c precizia cu care sunt identificate astfel de regulariti nu este absolut, frecvent existnd probabilitate ca 5 % pn la 25% din cei investigai s nu se ncadreze n tendina prognozat. Acesta ne oblig la multe prudent n interpretarea rezultatelor i la coroborarea datelor obinute de mai multe instrumente sau cu ajutorul altor metode (observaie, interviu, proba situaionale etc.). Dar, dei tiina psihologic spune c, dup vrsta adolescenei, oamenii nu se schimb, fiecare dintre noi observ, n jurul nostru persoane care se schimb o dat cu trecerea timpului, uneori ntr-un mod dramatic. Sunt oare invalide premisele postulnd stabilitatea trsturilor de personalitate? Ca rspuns la aceast ntrebare se argumenteaz faptul c unele din trsturile de personalitate s-ar putea afla n stare latent, contextul n care evolueaz individual ne permind manifestarea lor. Acesta poate fi o explicaie dar numai pentru unele situaii, din pcate destul de particulare. De exemplu, o persoan educat n spirit pragmatic, poate s nu-i fi descoperit, pn la o anumit vrst, anumite sensibiliti artistice i, ntr-un context favorizant, s devin contient de acestea i s le exploateze. Acesta este o situaie care poate fi prezentat ca argument n sprijinul aparentei schimbri a personalitii prin trezirea unor trsturi latente. Pentru cele mai multe situaii de schimbare a modului de a fi a unei persoane asemenea explicaii nu sunt valabile. Acesta deoarece aceste persoane continu s evolueze n acelai mediu iar factorii care pot fi invocai care determinnd schimbri structura personalitii nu o fost lateni ci doar s-au manifestat la o alt intensitate sau la cellalt pol al trsturii bipolare: persoanele (aparent) altruiste au devenit dintr-o dat (aparent) egoiste; cele (aparent) calme, permisive i democratice ca stil de relaionare au devenit (aparent) autoritare chiar agresive etc. Poate c explicaia pentru schimbrile pe care le sesizm cei din jurul nostru este determinat nu de structura trsturilor de personalitate (structur care se presupune c rmne stabil i exprim modul nostru bazal, fundamental de a reaciona la stimulii mediului nconjurtor), ci de schimbri n componenta atitudinal, cea care funcioneaz ca o gril, un filtru de interpretare a realitii. Noiunea de atitudine este asociat cu sentimentul favorabil sau defavorabil fa de ceva sau cineva; este nsoit de calificativul pozitiv sau negativ. Se consider c atitudinea are 3 componente: o component cognitiv (credina i opiniile unei persoane fa de un obiect sau clas de obiecte; aceast component este influenat de experien, familie, prieteni etc.); o component afectiv (face referire la emoii, sentimente sau alte stri de spirit fa de o persoan, idee, eveniment, etc.); o component comportamental (intenia sau predispoziia unei persoane de a se comporta ntr-o anumit manier ca
166
reacia la obiectul atitudinii). Prin urmare, fiecare atitudine reflect o combinaie de sentimente credine i tendine comportamentale fa de o persoan, un grup, un eveniment, o idee etc.
PERSONALITATE ATITUDINI STIMULI
INTERPRETARE SOCIALI I PROFESIOALI
Trsturi de personalitate REACIE BAZAL
Atitudini centrale (nucleu dur) REACIE COMPORTAMENTAL Atitudini periferice
RSPUNS
Figura 3.1. Un model al modelrii reaciilor bazale ale personalitii de ctre structura atitudinal Socio-psihologii consider c atitudinile sunt predispoziii stabile care ghideaz comportamentele noastre. Psihologii afirm c atitudinile sunt declaraii verbale ale comportamentelor noastre (comportamente care sunt determinate de stimuli externi i care se formeaz prin nvare) sau predispoziii stabile rezultate n urma nvrii. Spre deosebire de trsturile de personalitate care sunt stabile dup vrsta de 18 20 de ani, se consider c atitudinile, aceste filtre, grile prin care vedem realitatea i ne raportm la ea, se pot schimba n timp. Dar i atitudinile au grade diferite de stabilitate. Exist atitudini bine fixate, stabile, solid argumentate care nu se schimb sau se schimb foarte greu (nucleul dur al atitudinilor personale), dup cum exist i atitudini periferice, superficiale, slab ancorate i argumentate, atitudini care se pot modifica n funcie de experien sau presiunile sociale. Putem presupune c schimbrile uneori dramatice ale modului de a fi i de a relaiona a unor persoane se datoreaz schimbrilor care intervin la nivel atitudinal, fie prin creterea importanei i forei unei atitudini iniial periferice (atitudinea fa de familie, atitudinea fa de carier, atitudinea fa de homosexuali etc.) fie prin schimbarea unui atitudini importante din nucleul dur (atitudinea fa de divinitate i biseric n cazul unei persoane care i descoper vocaia religioas). Aici mai trebuie s realizm o distincie important. Chestionarele de atitudini pot evalua o atitudine general, foarte stabil, puternic dependent de personalitatea individual (de exemplu, atitudinea fa de putere, atitudine fa de injustiie /nedreptate, atitudinea fa risc i cutarea senzaiilor), o atitudine social, destul de bine ancorat, dar format n timp sub presiunea societii (atitudinea fa de munc, atitudinea fa de homosexuali) sau o atitudine contextual, fluctuant, dependent de un context specific (atitudinea fa de efi, motivaia pentru munc, identificarea cu firma etc.). Altfel spus, n funcie de dimensiunea psihologic urmrit, la o extrem putem avea instrumente similare chestionarelor de personalitate (evalund polul bazal al personalitii) iar la cealalt extrem instrumente mai aproape de chestionarele de opinie (evalund credine sau idei care se pot schimba n timp). Nu trebuie uitat ns faptul c fiina umana este destul de stabil, tinde spre consistent intern (spre a fi n acord cu ce a spus i a fcut n trecut, ce spune i face acum) i, uneori, este extrem de
167
TICU CONSTANTIN
ncpnat n a pstra idei, opinii sau atitudini care sunt foarte evident depite sau greite (laten cognitiv sau rezistena la schimbare). De exemplu, societatea noastr este evident alta de aproape 15 ani i o parte important din populaiei mature nc gndete dup o logic care este de mult depit i are o mentalitate fa de munc deloc mgulitoare pentru noi ca ar. Mai mult, ca un rezultat al asimilrii valorilor i atitudinilor n familie, noua generaie, studeni la tiine economice sau psihologie, vorbesc n temeni ca statul ar trebui , s ni se dea , s ni se fac sau declar categoric c dac eti prost pltit nu merit s munceti prea mult (uitnd faptul c cel n cauz a semnat un contract i a fost de acord cu acea retribuie). Prin urmare, atitudinile i chiar opiniile sunt destul de stabile pentru a putea realiza evaluri pertinente cu ajutorul chestionarelor standardizate, n msura n care instrumentele sunt bine construite iar re-aplicarea aceluiai instrument, la aceleai persoane, nu o facem peste 20 de ani (n 20 de ani putem spera c s-au schimbat n mod semnificativ mentalitile). Clarificnd aceste aspecte se impune revenirea la tema central a acestui capitol i anume cea a analizei relevanei utilizrii instrumentelor psihologice n context socio-profesional. Chestionarele de personalitate (testele de personalitate) se presupune c evalueaz, trsturile de personalitate, partea stabil, imuabil a personalitii noastre. n schimb chestionarele de atitudini, ar evalua mai degrab aspecte contextuale, atitudini, valori, dimensiuni ale personalitii care pot suferi mutaii n timp. n acest context, exist mai multe clase de instrumente standardizate: inventarele /chestionarele de personalitate, testele (de aptitudini) i chestionarele de atitudini (fr s facem referire la chestionarele de opinie care reprezint o alt clas de instrumente de utilizare mai degrab sociologic). Totui, referindu-ne la instrumentele standardizate de evaluare a personalitii credem c nu putem face ntotdeauna o distincie clar ntre instrumente care evalueaz trsturi de personalitate i cele care evalueaz atitudini. Mai degrab credem c unele dintre aceste instrumente msoar dimensiuni aflate mai aproape de polul atitudinal n timp ce altele dimensiuni aflate mai aproape de polul bazal al trsturilor de personalitate. Ambele categorii de instrumente fac apel la capacitatea de introspecie a celui care rspunde la ntrebri, la subiectivitatea acestuia (fiind pus s aleag varianta de rspuns care l caracterizeaz cel mai bine), i se bazeaz pe intercorelarea (prin estimri statistice) a unor multitudini de atitudini i comportamente punctuale (operaionalitate sub form de itemi), alese sau exprimate de ctre respondent. Pentru unele dintre aceste instrumente, factorii pui n eviden sunt clar plasai la polul bazal al personalitii, exprimnd trsturi de personalitate (EPI - Eysenck, 16PF Cattell) sau dominante atitudinale (Mentalitatea fa de munc, Atitudinea fa de evaluare), n timp ce pentru altele statutul dimensiunilor evaluate este greu de definit (de exemplu Inventarul preferinei fa de munc T. Amabile). n concluzie, n evaluarea psihologic a realitii unei firme /instituii trebuie s inem cont de natura dimensiunilor ce urmeaz a fi evaluate. Aceasta pentru c, n construirea designului de investigaie psihologic, n funcie de scopul analizei, dimensiunile vizate i metodologia de investigaie pot fi diferite. Dac scopul este selectarea unor persoane pe baza potenialului lor aptitudinal sau investigarea trsturilor de personalitate n relaie direct cu performanta, ponderea cea mai mare poate fi acordat instrumentelor standardizate de tipul testelor/ inventarelor de personalitate. Situaia se va schimba dac demersul investigativ vizeaz mai degrab o analiz a climatului socio-profesional, situaie n care o pondere mai mare vor avea instrumentele viznd aspectele atitudinale (atitudinea fa de munc, dominante motivaionale, satisfacie profesional, etc.).
168
Grad de structurare, constan, stabilitate a dimensiunilor evaluate:

mare POLUL BAZAL al personalitii TRSTURI
DE PERSONALITATE TESTE PSIHOLOGICE
mediu
mic Polul atitudinal al personaliti
ATITUDINI
CENTRALE CHESTIONARE DE ATITUDINI
ATITUDINI PERIFERICE, OPINII CHESTIONARE DE OPINII
INVENTARE DE PERSONALITATE
Figura 3.2. Dimensiuni psihologice evaluate; trsturi de personalitate, atitudini, opinii Practic evaluarea psihologic a personalului se realizeaz n condiiile de selecie profesional i puine sunt situaiile n care au loc examene de evaluare psihologic dup angajare. Pentru c n urmtoarele trei prelegeri vom insista mai mult pe descrierea modului de utilizare a instrumentelor psihologice n cadrul procesului de selecie profesional, n seciunea urmtoare descrie posibile demersuri de evaluare psihologic realizate dup angajare. ns, aa cum am mai precizat, evaluarea psihologic poate fi ns o practic cu caracter periodic n transporturi (transport feroviar, auto, sau aeronautic), n instituiile care asigur protecie cetenilor (poliie) sau n alte instituii care lucreaz n domenii cu nalt potenial de periculozitate /nalt securitate (electricitate, centrale atomice).
III.4. EVALUAREA
PSIHOLOGIC DUP ANGAJARE
Dei, de regul, evaluarea psihologic a personalului se realizeaz n condiiile de selecie profesional, n mod excepional se pot aplica proceduri de evaluare psihologic individual a personalului angajat i anume: a) n situaii promovare /trimitere la specializare; b) n situaii de triere n vederea restructurrii /disponibilizrii, c) n un scop formativ, pentru identificarea nevoilor de formare; d) n scopul facilitii cunoaterii i acomodrii reciproce angajailor; e) n vederea consilierii profesionale i orientrii pentru dezvoltarea profesional (managementul carierei). III.4.1. Evaluarea psihologic n situaii de promovare Evaluarea psihologic n situaii de promovare /trimitere la specializare poate fi organizat n mod similar examenului de selecie profesional. i n acest caz procedura poate fi extrem de simpl (definirea unei liste cu criterii de departajare i analiza unui numr de poteniali candidai) sau complex (definirea criteriilor profesionale i psihologice, anunarea oportunitii de promovare, depunerea i analiza dosarelor, realizarea evalurii psihologice, realizarea interviului aprofundat etc.). n acest din urm caz evaluarea psihologic este centrat pe evaluarea dimensiunilor psihologice relevante pentru performana n funcii de expertiz, elaborare i decizie (stil de luare a deciziei, stil de conducere, rezistena la stres etc.).
169
TICU CONSTANTIN
GRAFICUL FLEXIBILITII
STILULUI
FLEXIBILITATE NALT
GRAFICUL EFICINEEI
STILULUI
EFICEN NALT
MATRICEA STILULUI PRIMAR S3 PARTICIPATIV S2 ANTRENORIA L
MATRICEA STILULUI SECUNDAR S3 PARTICIPATIV S2 ANTRENORIA L
-----Conduit suport
15
- 30 - 25 - 20 - 15 - 10 -5 JOAS JOAS
- 80 - 70 - 60 - 50 - 40 - 30 - 20
3/1 S4 DELEGATIV S1 DIRECTIV
-----Conduit suport
S4 DELEGATIV
S1 DIRECTIV
-----Conduit directiv
MATRICEA DEZVOLTRII STILULUI S3 PARTICIPATIV S2 ANTRENORIAL
-----Conduit suport
S4 DELEGATIV
S1 DIRECTIV
Dominante:
o o o
Stil dominant ANTRENORIAL Stil secundar DIRECTIV FLEXIBILITATE i EFICIEN sub medie
Figura 3.1 Reprezentarea grafic a cinci variabile definind stilul de conducere dup modelul HerseyBlanchard. Un exemplu de instrument relevant pentru o astfel de analiz este Analiza comportamentului de conducere (Hersey-Blanchard). Mai sus este un exemplu cu reprezentarea grafic a unor astfel de rezultate, rezultate definind stilul de conducere din perspectiva a cinci variabile: a) stilul primar de conducere (stilul dominant utilizat); d) stilul secundar de conducere (cel utilizat uneori ca alternativ de abordare a subordonailor); d) stilul deficitar (cel care nu este deloc caracteristic persoanei evaluate); e) flexibilitatea stilului (capacitatea de a utiliza modaliti diferite de exercitare a prerogativelor conducerii n raport cu subalternii) i f) eficiena stilului (o estimare o eficienei finale a actului de conducere). III.4.2.Evaluarea psihologic n situaii restructurare /disponibilizare Evaluarea psihologic n situaii de triere n vederea restructurrii /disponibilizrii este o activitate estrem de delicat i presupune o abordare diferit. n mod normal, pus n astfel de situaii conducerea managerial poate defini criterii profesionale foarte clare n funcie de care se face restructurarea (transferarea personalului de pe un post / dintr-un departament, pe un alt post /departament) sau disponibilizarea (concedierea angajailor). n condiiile respectrii legislaiei n vigoare (destul de restrictive n privina disponibilizrilor), n funcie de aceste criterii (nivel de calificare, performana profesional n ultimul an, nclcri grave ale normelor interne etc.) pot fi identificate persoanele care vor intra pe lista final.
170
Sunt i situaii n care nu sunt suficiente astfel de criterii sau conducerea firmei paseaz aceast responsabilitatea directorului de personal. n astfel de situaii limit, situaii care trebuie evitate dac este posibil, recomandm recursul la o variant a tehnicii sociometrice. Astfel, toi membrii unui colectiv (oameni care lucreaz mpreun i se cunosc) sunt solicitai n condiii de confidenialitate (nu se vor semna) s numeasc a) dou persoane pe care le consider cele mai bune din punct d vedere profesional i dou persoane pe care le consider cel mai puin pregtite profesional. b) dou persoane cu care ar prefera s formeze o echip pentru un contract important i dou persoane cu care nu ar prefera s formeze o astfel de echip (i s explice de ce); c) dou persoane pe care le-a vzut n una din urmtoarele situaii: furnd /nsuindu-i bunuri din firm /instituie; aflate sub influena buturilor alcoolice n timpul serviciului; sustrgndu-se de la munc /trgnd chiulul. n urma analizei rspunsurilor pe ntreg colectivul (cel puin 15 angajai) se detaeaz cu uurin cei care au calitatea de a cumula numai evaluri negative, de regul, persoane de nu prea bun calitate. Utilizarea unei astfel de tehnici este deosebit de delicat, cere mult discreie (numai lista final a celor depunctai, nu i caracterizrile primite, va ajunge pe masa managerului), pune probleme metodologice (angajaii pot i au dreptul s refuze astfel de proceduri; unii dintre ei pot fi ru intenionai numind numai persoane cu care se afl n conflict) i deontologice (este o modalitate cam intruziv de solicitare de rspunsuri). Recomandm ca, pe ct posibil, analistul s nu-i asume astfel de responsabiliti. Dac totui o face el trebuie s fie foarte atent la aspectele menionate mai sus, care pun sub semnul ntrebrii o astfel de procedur. III.4.3. Evaluarea psihologic n un scop formativ Evaluarea psihologic n un scop formativ se poate realiza ori de cte ori conducerea i pune problema nevoilor de formare ale angajailor. Dac ne referim la exemplul de mai sus (evaluarea stilului de conducere), o astfel de procedur de evaluare se realizeaz ca prim etap a unui stagiu de formare (cel de diagnostic), viznd tocmai identificare zonelor deficitare n modul de exercitare a prerogativelor de conducere. Persoanele astfel evaluate, particip la un stagiu de formare n care exerseaz, n mod difereniat, n funcie de stilul personal dominant, modul de punere n practic a celorlalte stiluri de conducere. n final, participanii la stagiul de formare sunt evaluai din nou (cu ajutorul unei forme paralele a chestionarului iniial) pentru a se evidenia progresele fcute n exercitarea, n funcie de situaie, a celui mai potrivit stil de conducere. Alteori, evaluarea nevoilor de formare se realizeaz ntr-o manier mult mai direct, cu ajutorul ctorva ntrebri directe n cadrul unui chestionar de opinie (vedei exemplele de la Figura 3.2). Analiznd rspunsurile obinute cu ajutorul unor astfel de chestionare putem identifica categorii de competene sau de informaii solicitate de personalul angajat. Opiniile angajatului cu privire la principalele probleme sau puncte slabe /disfunciuni ale firmei, solicitate n cadrul studiilor de analiz a climatului organizaional (capitolul IV.3.), deseori fac trimitere la nevoi urgente de formare /dezvoltare profesional. Folosind tehnica chestionarului de opinie sau a celui de atitudini, se pot evidenia principalele probleme existente n firm i, analiznd aceste probleme n cadrul echipei manageriale se poate ajunge la identificarea unor soluii cu caracter formativ.
171
TICU CONSTANTIN
CHESTIONAR F
1. Care sunt principalele probleme sau dificulti fie generale, fie legate de relaiile cu ceilali (colegi, subalterni, efi, clieni /beneficiari etc.), care apar n activitatea Dvs.? (Descriei-le n cteva cuvinte)
2. Gndindu-v la funcia /postul pe care l ocupai, n afar de competenele profesionale pe care deja le avei, ce alte abiliti /competene v-ar mai fi utile (care s v permit s lucrai mai bine, mai uor, mai eficient) ? Numii 4 astfel de abiliti /competene profesionale.
A fi capabil s a ti s ... a avea abilitatea ... 1. 2. ________________________________________ ________________________________________ 3. _____________________________________ 4. _____________________________________
3. n cadrul unor stagii de formare /perfecionare, ce informaii ai dori s dobndii?

A dori s aflu /s nv despre.... 1. 2. 3. 4. _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________
Figura 3.2. Exemple de ntrebri de evaluare a nevoilor de formare. Analiza solicitrilor profesionale specifice fiecrui post poate defini alte categorii de nevoi formative. n urma analizei de post, pot fi identificate competenele profesionale ignorate de ctre angajaii actuali dar identificate de analist ca fiind importante pentru realizarea unei activiti performante. n mod similar pot fi anticipate mutaii n definirea sarcinilor unui post (de exemplu computerizarea unor proceduri i necesitatea utilizrii computerului) i nevoia de formare profesional n acest sens. La fel, prin formularea unor ntrebri n cadrul unui chestionar al nevoilor de formare, ocupanii actuali ai postului pot fi ntrebai despre problemele care apar n activitatea lor, despre schimbrile pe care le-ar introduce n definirea postului n vederea creterii eficienei, despre noile abiliti /competene profesionale pe care i-ar dori s le aib etc. Analiza performanei n activitatea profesional poate fi un alt punct de plecare pentru definirea nevoilor de dezvoltare profesional. Analiznd performanele unui grup mare de angajai i identificnd aptitudinile sau competenele care difereniaz pe cei care realizeaz o nalt performan de cei care realizeaz o slab performan, putem identifica noi direcii de formare. Aa cum am vzut, aceast procedur presupune evaluarea din punct de profesional a personalului vizat (aptitudini, competene, filier de formare, experien anterioar, motivaii, atitudini etc.) n paralel cu ierarhizarea acelorai angajai din punctul de vedere al performanei profesionale. Ierarhizarea angajailor se poate realiza pe baza unor indicatori obiectivi (numrul i calitatea pieselor realizate, valorare contractelor atrase etc.) sau n funcie de punctajele acordate de teri (evaluare realizat de ctre efii direci, evaluare realizat de ctre colegi). n final, comparndu-se datele profesionale a lotului cu nalt performan (primii 25%) cu cele ale lotului cu randament slab (ultimii 25%), se pot identifica diferene semnificative ntre cele
172
dou loturi i, de aici, se pot extrage acele aptitudini, competenele sau atitudini legate de activitatea profesional care pot fi obiectul unor programe de formare i dezvoltare profesional. III.4.4. Evaluarea psihologic n scopul cunoaterii angajailor n cazuri speciale, la rezultatele unor evaluri aptitudinale poate avea acces i managerul firmei. El poate solicita astfel de evaluri n scopul, declarat sau nu, de a-i cunoate mai bine subalternii i de a accelera perioada de acomodare reciproc, mai ales cnd una din pri este proaspt venit n firm. n mod similar, se poate solicita redactarea unor profiluri psihologice i aptitudinale atunci cnd, personalul fiind prea numeros sau rspndit n teritoriu, managerul nu mai are puncte de reper pentru a identifica subordonaii de pe ealoanele ierarhice inferioare i de a relaiona eficient cu acetia. Dac evaluarea personalului este fcut onest i dac managerul se folosete de ea numai pentru a facilita o comunicare i o colaborare armonioas i eficient, atunci totul este bine din punct de vedere deontologic. n astfel se situaii corect este ca la rezultatele unor astfel de evaluri s aib acces i angajatul. n plus, profilul de personalitate pus la dispoziia managerului este unui descriptiv, n termeni pozitivi, formulat ntr-o manier sintetic care s i permit managerului dintr-o privire s reactualizeze informaiile eseniale referitoare la persoana vizat. Dei poate fi o cale de facilitare a acomodrii reciproce, nu recomandm utilizarea evalurii psihologice n acest scop. Pe lng faptul c aspectul deontologic este n acest caz ameninat (Are dreptul managerul s foloseasc datele psihologice n alte scopuri dect cele de selecie /departajare?; Care este garania c aceste date nu vor fi folosite n alte scopuri?), se poate ajunge la utilizare eronat a acestor date, complexitatea persoanei n cauz fiind redus la un numr de trsturi, numai la cele identificate cu ajutorul probelor psihologice aplicate. III.4.5.Evaluarea psihologic n managementul carierei Consilierea pentru carier (managementul carierei) poate fi considerat un demers l completeaz pe cel de consiliere vocaional (cea care se realizeaz predominant la nivel gimnazial i liceal i faciliteaz alegerea profesiei), demers care ajut angajatul s identifice oportunitile de dezvoltare profesional n acord cu calitile lui i contextul profesional n care evolueaz. Ea se realizeaz dup ce dup adultul a optat pentru o anumit profesie i are o calificare n acest sens, n vederea integrrii lui profesionale i facilitrii evoluiei profesionale. De exemplu, dup cum poate rezulta din sinteza de mai jos (Figura 3.4), lund n calcul numai combinaia a doi din cei patru factori ai Inventarului Tipologic Myers-Briggs (MBTI), pot rezulta o serie de recomandri utile pentru consilierea profesional. n acest sens, combinaia ntre percepie (modul de receptare a informaiei; senzorial intuitiv) i judecat (modul de luarea a deciziilor; sentimental raional ), confer un specific genului de munc pe care o persoan o realizeaz cel mai bine i care i poate oferi cele mai mari satisfacii. Conform acestui instrument, o persoan care are dominani factorii NT (intuiie plus raiune) este mai indicat pentru o activitate teoretic sau tehnic, ntruct prefer raiunea, opereaz cu probabilitile aplicndu-le criterii obiective i logice, i place s-i utilizeze capacitatea sa de analiz. Dimpotriv, persoanele NF (intuiie plus sentiment) iau hotrrile cu implicare personal, dar ntruct ele prefer intuiia, interesul lor constant nu este alimentat de fapte ci de oportuniti, de provocare. Sunt atrase de noile proiecte, de lucruri care nu s-au ntmplat nc, dar pot fi fcute s se produc, de noi adevruri care nu
173
TICU CONSTANTIN
sunt cunoscute nc, dar ar putea fi descoperite sau, mai presus de toate, de noi posibiliti de experimentare i dezvoltare. Prin urmare, o activitate legat de relaiile interumane sau centrat pe cercetare ar fi foarte potrivit pentru o astfel de personalitate. n aceste mod pot fi definite caracteristici favorabile, indicate n raport cu o anumit filier de formare i dezvoltare profesional.
o ST Senzaie i gndire i focalizeaz atenia asupra: i acioneaz asupra acestora cu: Astfel el tinde s devin: i i folosete capacitile n: De exemplu: o SF Senzaie i sentiment i focalizeaz atenia asupra: i acioneaz asupra acestora cu: Astfel el tinde s devin: i i folosete capacitile n: De exemplu: o NF Intuiie i sentiment i focalizeaz atenia asupra: i acioneaz asupra acestora cu: Astfel el tinde s devin: i i folosete capacitile n: De exemplu: o NT Intuiie i raiune i focalizeaz atenia asupra: i acioneaz asupra acestora cu: Realitilor Analiza obiectiv Practic i analitic Deprinderi practice cu obiecte i fapte tiine aplicate, Afaceri, Administraie, Activiti bancare, Juridic. Realitilor Cldur personal Simpatetic i prietenos Ajutor i servicii practice destinate oamenilor Sntate, Servicii comunitare, Profesorat, Serviciu religios, Vnzri Posibilitilor Cldur personal Entuziast i perspicace nelegerea i comunicarea uman. tiine psihologice, Cercetare, Art i muzic, Sntate, Profesorat Posibilitilor Analiza obiectiv
Figura 3.4. Combinaii ai factorilor Inventarului Tipologic Myers-Briggs (Myers P.B., Myers K.D., 1985) La rezultatele evalurii psihologice de acest tip (managementul carierei) are acces numai angajatul (i psihologul firmei), ele servind pentru o mai bun contientizare de ctre angajat a atuurilor i calitilor lui, a punctelor slabe i slbiciunilor, a ariilor aptitudinale care pot fi dezvoltate etc. n astfel de demersuri, un angajat este evaluat periodic i este consiliat cu privire la drumul pe care ar trebui s-l urmeze, n scopul unei valorificri optime a potenialului su i al unei evoluii ct mai performante n carier. Traseul dezvoltrii profesionale se definete pornind de la aptitudinile i calitile psihologice de baz (evaluate n cadrul demersului de consiliere profesional) i se completeaz cu competene i abiliti identificate ca fiind deficitare dar necesare pentru dezvoltarea ulterioar. ACTIVITATE PRACTIC 1. innd cont de distinciile realizate n acest capitol (n special cele ntre dimensiunile psihologice viznd polul atitudinal i cele viznd polul bazal al personalitii) v rugm s v gndii la realitatea psihologic unui Firme de Producie (100 de angajai, 75 personal cu studii medii - muncitori, 25 studii superioare - personal administrativ i de conducere) i a unui Institut de Proiectare (50 de angajai, studii superioare).
174
Identificai i comentai dimensiunile psihologice relevante pentru analiza fiecrei din cele dou organizaii din perspectiva realizrii unor servicii de consultan viznd creterea performanei economice pentru urmtorii 5 ani. Pentru sistematizarea datelor realizai un tabel cu dou linii (dimensiuni atitudinale, dimensiuni bazale) i dou coloane (firma /institut) i notai numele dimensiunilor identificate n unul din cele patru cadrane. Pregtii-v s argumentai poziia fiecrei dimensiuni n tabel, s argumentai importana ei pentru performan i modul n care credei c poate fi evaluat. 2. n calitate de ef al departamentului de personal al unei firme cu 1000 de angajai, trebuie s organizai un examen n vederea alegerii a 5 persoane care trebuie s participe al un stagiu de formare de 3 luni n SUA, n vederea prelurii a unor noi utilaje, /noi tehnologii. Descriei modul de organizare i realizare a procesului de selecie a celor 5 angajai.
NTREBRI 1. De ce probele standardizate de evaluare psihologic sunt recomandate n aplicaiile realizate n firme /instituii? Care sunt principalele limite ale utilizrii chestionarelor standardizate n aplicaiile realizate n firme /instituii? De ce este important distincia dintre dominantele atitudinale i trsturile de personalitate, n evaluarea psihologic realizat n firme /instituii? n ce situaii are loc evaluarea psihologic dup intrarea persoanei n firm /instituie? Care sunt principalele mijloace prin care se poate realiza evaluarea n scop formativ? Cnd se recomand evaluarea psihologic a angajailor n scopul cunoaterii acestora? Care este scopul evalurii psihologice n managementul carierei?
2. 3. 4. 5. 6. 7.
175
TICU CONSTANTIN
IV. PROCESUL DE SELECIE PROFESIONAL

IV.1. PROCESUL DE SELECIE PROFESIONAL - IMPORTAN I UTILITATE Managerii sunt dispui s investeasc n utilaje i tehnologie miznd pe plusul competitiv pe care le vor aduce acestea. Uneori aceste investiii se fac n urma unei decizii marcat de incertitudine: investiii mari i riscante n utilaje /tehnologie sau n produse pentru care nu exist certitudini cu privire la beneficiile pe care le vor aduce. Alteori aceste investiii se fac datorit necesitii, ca un ultim efort de a salva firma de la faliment, fiind decizii de retehnologizare sau de schimbare a modului de organizare a firmei, care se impuneau de mult timp ca necesare. n primul caz riscul este ntr-adevr mai mare dar, proporional cu riscul asumat, n mod corespunztor i ctigul, succesul poate fi foarte mare. Astfel de investiii, dac gsesc momentul i locul propice, asigur poziii de lider firmelor respective. Dimpotriv, deciziile impuse de necesitate caracterizeaz firmele mai prost plasate ntr-o ierarhie valoric, firme care, de multe ori, reuesc s se salveze n ultimul moment prin astfel de decizii. Astfel, fiind pui n faa a dou strategii diferite, managerii trebuie s aleag mereu ntre competitivitate (risc crescut i anse mari de dezvoltare) i siguran (risc mic i anse mici de dezvoltare) sau trebuie s caute mereu un punct de echilibru ntre cele dou strategii. Managerii sunt dispui s investeasc n utilaje i tehnologie, dar nu sesizeaz ntotdeauna importana investiiilor n personal. Dei foarte puin costisitoare comparativ cu cele descrise mai sus, acest gen de investiii pun bazele unui cadru al certitudinii i competitivitii. Ambele condiii pot fi asigurate prin investiii minime n personal deoarece, la nivelul firmei, analiza corect a nevoilor n termeni de competene, realizarea unor examene corecte de selecie profesional sau aplicarea profesionist a demersurilor de evaluare periodic a personalului, fac ca firma s funcioneze la parametri performani, asigurndu-i un material uman de calitate. O echip de conducere performant (oameni care pot fi selectai i evaluai de-a lungul anilor), un personal de conducere intermediar competent, periodic evaluat (n funcie de aceasta recompensat sau retrogradat) i un personal de execuie calificat i bine monitorizat, fac ca firma s funcioneze competitiv i sigur. Ce putem face pentru a asigura un material uman de calitate ntr-o firm /instituie? Un prim pas am vzut c l reprezint analiza posturilor /funciilor. Pornind de la aceasta putem face cel de al doilea pas: selecia profesional a personalului. Vor urma etapele de evaluare a randamentului activitii profesionale i cele de feedback, recompens sau de motivare a angajailor. IV.2. ETAPELE PROCESULUI DE SELECIE PROFESIONAL Pot fi descrise mai multe etape n realizarea procesului de selecie profesional. n continuare vom prezenta modul de desfurare a unui proces de selecie profesional care vizeaz selectarea unei persoane pentru o funcie important - director de marketing, pentru reprezentana pe Romnia a unui important concern internaional. Dup aceasta, n partea a doua, vom
176
reveni cu detalierea unor variante de selecie profesional ceva mai simple, alese n funcie de raportul complexitatea funciei /postului (implicit importana acestuia) i resursele de care dispunem (timp si bani). n general, un examen de selecie profesional n demersul standard complet cuprinde urmtoarele etape:
1. Etapa pregtitoare Analiza postului /funciei Candidai poteniali = ? Stabilirea criteriilor de selecie 2. Recrutarea Formularea anunului; coninut Candidai care ndeplinesc condiiile > 125 (la nivel local) Constrngeri legale i morale __________ 3. Depunerea candidaturii Curriculum Vitae Scrisoare de intenie /motivaie Formular de nscriere i depun candidatura Referine_____________________________ 55 4. Interviul preliminar Verificarea dosarului i a referinelor Trec de interviul preliminar Oferirea de informaii suplimentare candidailor_ 35 5. Evaluare competenelor profesionale ndeplinesc criteriile de Evaluare pentru posturi simple competen profes. Evaluare pentru posturi / funcii de conducere ___ 25 6. Evaluarea psihologic Au trsturi de Operaionalizarea criteriilor; aplicarea probelor personalitate Realizarea analizelor; Prezentarea rezultatelor_____ adecvate 15 7. Interviul aprofundat Organizarea interviului; ghid i gril de evaluare Sunt cei Realizarea interviului; evaluarea candidailor _________ mai buni 7 8. Probe situaionale Au ____________________________ stil 3 9. Interviul cu managerul De ______________________________ decis! 10. Oferta de lucru
3
Figura 4.1. Etapele examenului de selecie profesional 1. Etapa pregtitoare st la baza procesului de selecie i este cea care ne ofer informaiile referitoare la criteriile pe care le vom folosi sau la calitile pe care o persoan trebuie s le aib pentru a fi potrivit cu postul scos la concurs. Fr aceast etap nu putem dect s presupunem sau s ne imaginm care ar fi criteriile dup care am putea selecta o astfel de persoan (exigenele unui anumit post pentru care organizm concursul). Etapa pregtitoare presupune dou sub-etape distincte: analiza funciei /postului i, dependent de acesta, stabilirea criteriilor de selecie.
177
TICU CONSTANTIN
Analiza postului / funciei am prezentat-o n capitolul anterior. n funcie rezultatele obinute n aceast etap i descrise n fia exigenelor postului, vom selecta exigenele profesionale i psihologice relevante, criteriile pe care le vom folosi n examenul de selecie. Stabilirea criteriilor de selecie se realizeaz innd cont att de fia exigenelor postului, ct i de alte imperative ale momentului (experien pe post similar la o firm din acelai sector, domiciliu n localitate, carnet de conducere etc.). Avnd stabilite principalele criterii, ele pot fi grupate n dou clase: a) criterii eliminatorii (cele innd de nivelul studiilor, cunoaterea unei limbi strine, experien de cel puin trei ani n domeniu etc.) b) criterii de departajare (pentru care trebuie stabilite grile n 5 7 trepte). Alegerea, definirea i operaionalizarea criteriilor profesionale pe care le vom folosi n cadrul procesului de selecie profesional este relativ simpl. De exemplu, pentru un post de director de marketing n cadrul unei firme mici (50 de angajai) pot fi definite drept criterii eliminatorii (a) existena studiilor superioare n economie, (b) o vechime de cel puin 5 ani n cadrul unui departament de marketing, (c) cel puin dou stagii de formare /perfecionare post-universitar, (d) cunoaterea limbii engleze etc. Pentru acelai post pot fi definite drept criterii de departajare: (i) experiena concret n activiti de promovare (1 - simplu participant /operator, 2 membru n echipa de creare i implementare a strategiei de promovare, 3 coordonatorul campaniei de promovare; 4 coordonatorul /seful departamentului care a realizat mai multe campanii de promovare; de la 1 la n numrul campaniilor la care a participat); b) interesul pentru formarea i dezvoltarea profesional personal (numrul i nivelul stagiilor de formare); c) distincii, premii realizrii deosebite n domeniu (de exemplu coordonarea campaniei de promovare care a permis o dublare a clientelei timp de un an) etc. Definirea i operaionalizarea criteriilor psihologice (a caracteristicilor psihologice relevante pentru ocuparea unui post) este mult mai dificil deoarece, aa cum o s detaliem n prelegerea 6 (Evaluarea psihologic n selecia profesional), realitatea psihologic este mai greu de surprins i cuantificat. 2. Recrutarea este etapa prin care atragem candidaii, provocndu-i s participe la concursul pentru ocuparea postului. Dac dorim s-i alegem pe cei mai buni, avem tot interesul ca oferta noastr s ajung la ct mai muli dintre cei interesai i potenial api de a ocupa postul respectiv. De regul, recrutarea presupune anunul scoaterii la concurs a postului2,3. Fr a intra n detalii, menionm c un anun trebuie s conin: a) firma /instituia pentru care se face recrutarea; b) postul /funcia scoas la concurs (cu titulatura complet); c) condiiile minime solicitate (studii, calificare, experien, cunoaterea unei limbi strine, etc.); d) coninutul dosarului de depunere a candidaturii (CV, recomandri, copii dup diplome etc.); e) intervalul de timp i locul n care se pot depune dosarele; f) adresa i telefonul de la care se pot obine informaii suplimentare. Opional se pot da informaii referitoare la postul scos la concurs, avantajele acestuia, posibiliti de promovare etc.
Exist mai multe strategii de recrutare. O strategie specific occidental este cea numit vntoarea de capete, situaie n care o agenie specializat, pe baza unui comenzi ferme din partea unei firme de renume, caut cel mai bun specialist pentru un domeniu ngust de specializare (de exemplu inginerie genetic cereale). Vntorul de capete mai trebuie s i conving, s negocieze oferind, n condiii de confidenialitate, n numele firmei, contracte deosebit de tentante specialistului vnat (mai ales dac el aparine firmei concurente). 3 O alt strategie, de care depinde mare parte din eficiena firmelor noastre, de aceast dat frecvent utilizat la noi, este cea numit sistemul RPR (rude-pile-relaii). Dei ar fi interesant de analizat, preferm s nu insistm pe acest subiect.
2
178
Nu trebuie uitat faptul c scoaterea la concurs a unui post se face public, cu cel puin o lun nainte de realizarea examenului de selecie. n plus, aceste anunuri trebuie s respecte anumite norme morale, s nu lezeze prestigiul unor persoane sau firme i s respecte condiiile ce in de evitarea discriminrii etnice, religioase sau bazate pe diferenele de sex. 3. Depunerea candidaturii este o prima etap n care se face o triere a candidailor (n afar auto-selecia realizat de cei care au decis s nu-i depun candidaturile). n concordan cu coninutul anunului, candidaii depun materialele solicitate. De regul sunt solicitate: a) Curriculum Vitae - conine informaii relevante privind datele personale, pregtirea, experiena, competenele i realizrile candidatului. b) Scrisoarea de motivaie completeaz CV-ul (care, n general, este sec i impersonal), cu prezentarea i argumentarea laturii motivaionale: de unde a aflat de postul scos la concurs, de ce i dorete candidatul acel post, de ce crede c este cel mai potrivit pentru ocuparea lui, care este oferta lui n termeni de competen, experien, implicare etc. c) Formularul de candidatur este pregtit de organizatorii concursului i poate solicita informaii diverse: date personale, nivel de pregtire, experien, informaii privind posturile anterioare (unde a lucrat, pentru care perioad, de ce a prsit vechiul loc de munc, cine poate oferii relaii etc.), hobby-uri, motivaii personale, valori, disponibilitatea de a lucra noaptea sau n week-end, disponibilitatea de a pleca n delegaii pentru mai multe zile etc. d) Recomandrile /referinele reprezint o certificare a naltei competene a candidailor sau a modului n care s-au achitat de sarcinile profesionale n cadrul altor firme /instituii. Din pcate, mai ales la noi, recomandrile se dau cu mult prea mult uurin, nefiind relevante. Mult mai utile este s avem permisiunea candidailor de a cere informaii despre de la vechile locuri de munc i numerele de telefon ale firmei /instituiei sau a dou persoane de referin. nainte de etapa 7 (Interviul aprofundat), dac candidatul respectiv a rmas n competiie putem verifica datele raportate de ctre candidat in CV, scrisoarea de motivaie i n formularul de candidatur. 4. Interviul preliminar este o etap secund de triere. Este recomandat delegarea unei persoane informate, care s preia i s verifice dosarele, s nmneze formularele de candidatur, s pun ntrebri legate de coninutul dosarului (dac este cazul) i s ofere candidailor informaii suplimentare privind postul scos la concurs. Aceast etap permite eliminarea multor neclariti. Pot exista persoane care se retrag pentru c n aceast etap au neles bine despre ce post este vorba i nu mai sunt interesate de acest post. De exemplu, nu rareori n anunul de recrutare apare titulatura Area Manager, n realitate fiind vorba de un post de agent de vnzri care are de acoperit mai multe judee. Sunt i situaii n care candidaii nu au neles care sunt condiiile de participare la concurs i realizeaz c ele nu satisfac aceste condiii. Interviul preliminar este mai consistent (realizat dup strategia descris pentru interviul aprofundat) atunci cnd examenul de selecie profesional presupune numai analiza dosarului i realizarea unei serii de interviuri pentru a tria treptat candidaii (situaia n care nu se mai parcurg etapele descrise mai jos). 5. Evaluarea competenelor profesionale reprezint prima etap de evaluare direct. Probele prin care se verific competena profesional trebuie construite de ctre specialistul /specialitii din
179
TICU CONSTANTIN
domeniul de care aparine postul (juriti, informaticieni, psihologi), modul de cotare a rspunsurilor fiind realizate tot de acetia. Dac este vorba de un post de jurist, probele vor consta n verificarea cunoaterii la zi a legislaiei, verificarea capacitii de interpretare a legii, de identificare a excepiilor etc. Pentru un post de operator computer probele pot consta n realizarea anumitor aplicaii, iar evaluarea va fi realizat de ctre informaticieni. De regul, competenele profesionale se evalueaz cu calificativ admis /respins. Specialistul in GRU trebuie s supravegheze ca probele s nu fie folosite de cei consultai pentru pregtirea examenului de verificare a competenelor, pentru a-i promova interese personale (blocarea unor candidai i promovarea altora). De aceea se recomand pregtirea mai multor seturi de probe (dac se pot realiza nainte de anunarea postului vacant, este mult mai bine), din care, n ziua evalurii, prin tragere la sori se alege setul care va fi folosit n examenul verificare a competenelor profesionale. Ar fi de preferat ca evaluarea competenelor s se fac dup modelul test gril pentru a elimina subiectivismul sau ali factori perturbatori ai obiectivitii evalurii. Pentru posturile cu funcii de conducere (acel post de director de marketing de care vorbeam mai devreme) se pune problema verificrii altor competene: competene de conducere, decizie, organizare etc. n aceste cazuri, mai ales atunci cnd se solicit experien n posturi similare, este inadecvat testarea propriu-zis a competenei profesionale, ea fiind garantat de activitatea meritorie de pn atunci. Se recurge la o schimbare de strategie: nu mai are loc testarea propriu-zis a competenei profesionale, ci se utilizeaz probele situaionale (etapa 9) pentru a evidenia abilitile de organizare, analiz i decizie, argumentare, conducere etc. 6. Evaluarea psihologic este a doua etap de evaluare direct a candidailor. n funcie de exigenele psihologice stabilite n etapa pregtitoare, s-au pregtit testele psihologice de evaluare a dimensiunilor personalitii candidailor, relevante pentru postul /funcia respectiv. Nu este aici nici locul i nici spaiul necesar pentru detalierea importanei, modului de aplicare, modului de interpretare i de scorare a unor astfel de instrumente. Vom face acesta ntr-un capitol distinct (6. Evaluarea psihologic n selecia profesional). Trebuie doar s precizm c pentru aplicarea acestor instrumente este necesar o calificare (pe care o ofer de regul autorii instrumentului respectiv, n cadrul unor stagii de training), pentru c nu este suficient o aplicare i interpretare ad litteram a scorurilor pe baza unui ghid de aplicare, ci o aplicare i interpretare competent a acestora n funcie de excepiile, combinaiile de factori, tendinele normale care apar pe anumite populaii, precizia probei, modul de verificare a aparentelor contradicii, tonul cel mai potrivit de interpretare a unor rezultate etc.. Nu n ultimul rnd specialistul trebuie s cunoasc sau s intuiasc modul de a traduce anumii termeni (tendin nevrotic, hiperperseveren, for a eului) folosii n manualul de interpretare, n limbajul comun, tiut fiind faptul c, de cele mai multe ori, ei au o alt conotaie dect cea definit n dicionarele enciclopedice. Mai este necesar s atragem atenia c testele care apar in diverse reviste, cri i chiar manuale, nu sunt teste psihologice profesioniste de evaluare a personalitii. Testele adevrate cost foarte mult, se vnd numai specialitilor din domeniu (pe baz de diplom i n urma unor stagii de formare speciale, pentru administrarea i interpretarea testului respectiv) i, n nici un caz, nu se public integral (mpreun cu modul de scorare i de interpretare). Nu mai discutm despre testele recunoscute n comunitatea internaional dar care sunt folosite fr a respecta legile copyright-ului, uneori fr a fi adaptate i etalonate pentru populaia romneasc.
180
n urma aplicrii testelor psihologice de evaluare a dimensiunilor considerate relevante pentru postul /funcia analizat va rezulta o gril evaluativ n 5, 7 sau 10 trepte, n care fiecare dintre dimensiunile relevate sunt reprezentante grafic n funcie de valorile lor. Evaluarea psihologic va permite eliminarea unor candidai (cei la care dimensiuni psihologice considerate eseniale sau foarte importante au fost slab reprezentate sau cei la care combinaiile anumitor factori i fac inapi pentru ocuparea postului) i ierarhizarea relativ a celorlali (detalii n prelegerea 6 Evaluarea psihologic n selecia profesional). 7. Interviul aprofundat este una din procedurile de selecie profesional cele mai importante, mai ales pentru c evaluatorii, pn n acest moment, au cunoscut candidaii doar indirect, prin actele depuse i scorurile obinute la celelalte probe. Interviul aprofundat se realizeaz dup un ghid de interviu construit n funcie de caracteristicile funciei i de criteriile de selecie stabilite n prima etap. Evaluatorii, n numr de cel puin trei, ntmpin candidaii, se prezint, prezint scopul interviului, ce se ateapt de la candidat, durata aproximativ a interviului etc. Urmeaz apoi seria de ntrebri, recomandat a fi aceleai pentru toi candidaii. n funcie de specificul interviului (liber, semi-structurat, structurat), dup formularea unei ntrebri standard, cel care conduce interviul poate pune ntrebri de nuanare. n finalul seriei de ntrebri standard i ceilali membri ai comisiei pot pune ntrebri de nuanare, ntrebri legate de datele prezentate n CV sau n formularul de candidatur, de referinele primite sau de posibile neconcordane ntre toate aceste informaii. Dup retragerea candidatului, membrii comisiei completeaz grila de observaie, n mod separat /individual, apoi se consult cu privire la notele acordate de fiecare, argumenteaz punctajul oferite i cad de acord cu privire la nota final pentru fiecare dimensiune evaluat (nu este recomandat simpla calculare a mediei notelor fiecrui membru al comisiei. Aceste evaluri sunt nregistrate ntr-un formular final care va fi adugat dosarului candidatului. n urma interviului, comisia poate decide eliminarea unor candidai din competiie, evalundu-i ca necorespunztori. 8. Probele situaionale constituie o etap special, utilizat numai pentru posturi deosebit de importante (funcii de conducere, decizie i concepie), n care candidaii rmai n competiie (de regul 5 7 candidai) sunt reunii i pui n faa unor probe particulare, viznd, n special, probarea capacitii de planificare (elaborare, concepie), decizie, negociere i coordonare a activitii de grup. De regul, probele situaionale constau n sarcini slab structurate legate de specificul activitii n viitorul post: o combinaie ntre sarcini profesionale complexe, sarcini legate de organizarea activitii, luarea de decizii n situaii de ambiguitate informaional etc. Ele sunt prezentate sub forma unui material scris, descriind un scenariu sau un co de sarcini pe care candidatul trebuie s le trieze, s le rezolve sau s ia decizii privind abordarea lor, aceasta n condiiile respectrii a numeroase restricii legate de timp, succesiunea etapelor, combinaia sarcinilor, resurse disponibile etc. De exemplu. ntr-o prim etap fiecare candidat este solicitat s gseasc, n timp scurt, cea mai bun soluie de rezolvare a situaiei complexe i dilematice prezentate de comisie. Ceea ce nu tiu candidaii este c aceste probe nu au o singur soluie, ba, mai mult, nu exist o cale de rezolvare pe deplin satisfctoare. n a doua etap candidaii sunt pui n jurul unei mese rotunde i li se comunic c trebuie s identifice i adopte prin consens soluia optim de rezolvare a probei situaionale oferite iniial spre rezolvare individual i c nici unul dintre organizatori nu va interveni pn ce ei nu ajung la
181
TICU CONSTANTIN
o decizie unanim. n aceeai sal exist mai muli observatori (de regul 4, plasai n cele patru coluri ale ncperii), special instruii s noteze reaciile i interveniile participanilor, pe baza unei grile de observaie. Ideal este nregistrarea audio sau video a ntregii probe. Interveniile verbale, reaciile posturale sau mimice, atitudinile care apar pe parcursul discuiilor sunt nregistrate sub aspectul frecvenei sau evaluate sub aspectul intensitii, independent de ctre cei patru observatori. Prin astfel de probe se pot evalua, n prima etap, perspicacitatea, rapiditatea n analiza informaiei i n luarea unei decizii n situaie de ambiguitate informaional, profunzimea procesrii, capacitatea de a improviza, de a gsi soluii originale, rezistena la frustrare, tendina de a tria sau de a ocoli problema etc. A doua etap a probei (reuniune de grup) urmrete variabile legate de capacitatea de dominare i de control al situaiei, capacitatea de argumentare, flexibilitatea, fairplayul, aptitudinile de negociere, atitudinile constructive sau distructive activate de competiie (candidaii sunt contieni c se afl n competiie) ntr-un cuvnt aptitudini reale legate de actul de conducere. Dup ncheierea probei, observatorii se retrag, delibereaz (argumentnd punctajele acordate fiecrui candidat i, dac este cazul, vizionnd din nou nregistrarea edinei) i decid punctajele finale pentru fiecare dimensiune urmrit i pentru fiecare dintre candidai. Probabil c doi sau trei dintre candidai vor nregistra punctaje apropiate. 9. Interviul cu managerul este etapa final a seleciei. Ea const n prezentarea dosarelor celor trei candidai ctre managerul firmei, instituiei, discutarea lor i organizarea unor interviuri conduse de manager, cu un caracter mai degrab nonformal, cu fiecare dintre cei doi/ trei candidai rmai n competiie. Urmeaz o nou reuniune a managerului cu specialistul n MRU, n care managerul decide care va fi viitorul su colaborator (s nu uitm faptul c, pe parcursul prezentrii etapelor examenului de selecie profesional, ne-am referit n special la o funcie de conducere, cea de director de marketing, care se presupune c va face parte din echipa managerial. De ce este recomandabil s se recurg la o astfel de soluie? Argumentele sunt multiple, dar trei sunt cu deosebire convingtoare: 1) dac examenul de selecie s-a realizat corect, diferenele de punctaj dintre candidai sunt nesemnificative (pe o scal de la 1 la 100, a decide c acel candidat care are 87 de puncte este mai bun dect cel care are 86 de puncte este o dovad de rigiditate metodologic); practic, cei 2-3 candidai rmai sunt la fel de buni; 2) fcnd parte din viitoarea echip de conducere, managerul trebuie s-i aleag un om pe care l simte compatibil cu el, pe aceeai lungime de und, diferenele de stil cognitiv sau chiar antipatiile instinctive putnd s afecteze eficiena echipei manageriale; 3) specialistul n MRU trebuie s ofere alternative viabile i nu s ia decizii, mai ales dac acestea sunt de o asemenea importan i de o asemenea vizibilitate. 10. Oferta de lucru este etapa n care persoana aleas se transform din candidat n membru al personalului firmei, semnndu-i contractul i prelundu-i sarcinile i responsabilitile. IV.3. VARIANTE SIMPLIFICATE ALE PROCESULUI DE SELECIE PROFESIONAL Dei organizarea i realizarea unui proces de selecie profesional profesionist presupune o procedur destul de laborioas, n practic nu este ntotdeauna se procedeaz astfel. Aa cum am mai subliniat, n general, astfel de examene complete se organizeaz numai pentru posturi importante de
182
conducere i decizie. n realitate, patru dintre etapele prezentate mai sus sunt acceptate i respectate de majoritatea specialitilor (care realizeaz totui examene de selecie profesional): I. Recrutarea II. Depunerea candidaturii III. Interviul IV. Oferta de lucru (n cazul reuitei). Activitatea de triere realizat de specialistul n MRU se reduce numai la analiza dosarelor i la realizarea interviului. Exist specialiti care susin c flerul dobndit datorit experienei n domeniu i ajut, n absena unui ghid de interviu i a unei grile de evaluare, s evalueze i s aleag just candidatul potrivit pentru un anumit post. Cercetrile au dovedit ns c, n cazul interviurilor, prerile evaluatorilor se formeaz n primele 5-10 minute, (timp n care candidatul nu a apucat s spun mare lucru) i tind s se menin neschimbate indiferent de informaiile ulterioare oferite de candidat. Dac inem cont de faptul c aceste preri, de regul, se structureaz n jurul dimensiunii simpatie-antipatie format chiar n primele secunde i c astfel de specialiti nu folosesc grile de evaluare cu dimensiuni i criterii bine stabilite i nu se confrunt de opiniile altor evaluatori, ne putem da seama de validitatea unor astfel de examene. Condiiile minime pe care le recomandm a fi respectate n cazul optrii pentru variante simpl de evaluare a candidailor sunt: o stabilirea unor criterii clare de selecie (eliminatorii i de departajare) nainte de nceperea concursului, chiar n absena unor fie de descriere a exigenelor postului. o realizarea interviului de cel puin doi evaluatori i evaluarea fiecrui candidat de ctre cei doi evaluatori, pe baza unor grile de evaluare separate. o Confruntarea, argumentarea punctajelor acordate de ctre cei doi evaluatori pentru fiecare dimensiune evaluat i stabilirea punctajului final prin consens. n funcie de resursele pe care le avem la dispoziie pentru organizarea examenului de selecie profesional (timp i resurse financiare) i de importana postului scos la concurs pentru buna funcionare a firmei /instituiei, putem recurge la strategii oarecum diferite de organizare a procesului de selecie profesional. Dac avem resursele necesare i postul este important este bine s aplicm o procedura complet de selecie profesional. n schimb, dac postul scos la concurs nu este de maxim importan sau dac sursele de timp sunt limitate, putem recurge la variante simplificate. Ca i n cazul procedurilor de analiz a postului /funciei, selecia profesional poate avea diferite grade de complexitate i poate nsuma mai multe etape. Observm c n majoritatea acestor situaii examenul de evaluare psihologic este recomandat ca parte semnificativ a procesului de selecie. n prelegerea urmtoare vom detalia cteva aspecte legate de evaluarea psihologic n cadrul procesului de selecie profesional. ACTIVITATE PRACTIC Trebuie s pregtii un examen de selecie profesional pentru ocuparea unui post profesor universitar. Descriei pe maximum o pagin A4 toate aciunile pe care le ntreprindei pn n ziua examenului, tot ceea ce facei pentru a pregti un proces de selecie profesional de calitate. Definii i criteriile dup care vei realiza evaluarea. Argumentai criteriile alese.
183
TICU CONSTANTIN
NTREBRI 1. Care sunt etapele n realizarea procesului de selecie profesional? 2. Cine i cum trebuie s realizeze examenul de evaluare a competenelor profesionale? 3. Care sunt regulile, condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc un interviu? 4. n ce condiii putem recurge la o forma simplificat a procesului de selecie profesional? 5. Care sunt etapele minime obligatorii ale unui proces de selecie profesional?
184
V.5. EVALUAREA PSIHOLOGIC N SELECIA PROFESIONAL
Selecia profesional este una din procedurile care poate permite nu numai gsirea unui om potrivit pentru un anumit post (omul potrivit la locul potrivit) ci i intrarea n firm /instituie a unor persoane cu anse mari de a realiza performan i cu potenial nalt de dezvoltare. Depinde de noi ca, n urma aplicrii procedurilor de selecie profesional, s identificm candidaii care ndeplinesc concomitent cele trei criterii: adecvare pe post, aptitudini pentru performan, potenial nalt de dezvoltare profesional. Unul din mijloacele prin care putem controla aceti parametri l reprezint evaluarea psihologic a candidailor, ca parte a procesului de selecie profesional. Principalul motiv care impune necesitatea realizrii examenului de evaluare psihologic la angajare este reprezentat de identificarea concordanei ntre caracteristicile psihologice4 solicitate de postul vizat i caracteristicile candidatului. Este bine argument n literatura de specialitate i susinut de numeroase studii empirice, c numai o bun potrivire ntre cele dou seturi de caracteristici poate garanta realizarea cu succes a sarcinilor profesionale. Nu trebuie uitat faptul c evaluarea psihologic trebuie s asigure identificarea att a acelor caracteristici psihologice care sunt solicitate de postul /funcia vizat ct i a celora care sunt contraindicate. Dei pare evident faptul c evaluarea psihologic a candidailor este necesar mai ales pentru posturile complexe de concepie i decizie (efi de departamente, manageri de firme /instituii) i mai puin pentru cele simple, nu trebuie uitat faptul c multe dintre posturile simple (gen portar, paznic, operator chimist etc.) presupun responsabiliti critice pentru o firm /instituie. Nu puine sunt cazurile n care din cauza unui paznic cu devieri comportamentale (ne-explorate printr-un examen simplu de evaluare psihologic) o firm rmne fr sediu i depozite (distruse n urma unui incendiu) sau fr o parte important din capital (furate cu sprijinul celui pus s le pzeasc). Putem continua cu uurin seria exemplelor, nu puine fiind situaiile n care o minim evaluare psihologic ar fi putut prentmpina pierderi economice substaniale. Consecutiv prezentrii acestor raiuni ale examenului de evaluare psihologic, putem afirma c o investiie de o valoare foarte mic (solicitarea unei evaluri psihologice la angajare) poate aduce economii sau profituri substaniale firmei /instituie, dac este fcut la timp. Mai mult, examenul de evaluare psihologic la angajare nu este un lux ci o necesitate, o investiie care duce la scderea riscurilor i creterea profitabilitii legate de gestiunea resursele umane.
n acest capitol vom vorbi de caracteristicile psihologice ale candidatului pentru a include nediscriminativ n aceast categorie conceptual att trsturile de personalitate (elemente ale polului bazal al personalitii) ct i dominante atitudinale (elemente ale polului atitudinal al personalitii).
185
TICU CONSTANTIN
V.1. IDENTIFICAREA TRSTURILOR PSIHOLOGICE RELEVANTE Etapa care premerge procesul propriu-zis de selecie profesional este cea de stabilire a criteriilor de selecie, adic de definire a caracteristicilor ocupantului postului vizat de selecie, att profesionale ct i psihologice, cele care vor servi drept criterii de eliminare sau de departajarea a candidailor. Alegerea, definirea i operaionalizarea criteriilor profesionale pe care le vom folosi n cadrul procesului de selecie profesional este relativ simpl (detalii ]n cursul anterior). Definirea i operaionalizarea criteriilor psihologice - a caracteristicilor psihologice relevante pentru ocuparea unui post, este mult mai dificil deoarece, aa cum o s detaliem n paginile urmtoare, realitatea psihologic este mai greu de surprins i cuantificat. Pornind de la activitatea practic (nu de la nite principii ideale de definire), putem identifica patru strategii diferite de identificare a caracteristicilor psihologice relevante pentru ocupantul unui anumit post: a) descrierile intuitive; b) analizele de post /funcie; psihoprofesiogramele; b) evalurile realizate de ctre experi; c) studii ale performanei n profesie. V.1.1.Descrierile intuitive Multe din posturi sunt definite sub aspectul descrierii lor (fia postului) sau sub cel al cerinelor pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul unui astfel de post (specificaiile postului) fr a avea la baz analize sistematice ale postului /funciei respective. ntr-o manier intuitiv, responsabilul de personal definete cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul postului pornind de la ceea ce i se pare evident. Dac cerinele profesionale sunt mai uor de identificat i precizat, n schimb cele psihologice depind de opiniile, atitudinile sau de teoriile simului comun la care apeleaz responsabilul de personal. Uneori acesta se folosete de fie anterioare ale postului (deseori construite tot intuitiv) sau de psihoprofesiograme, fr s in cont de faptul c acestea sunt prea generale, nu sunt deloc recente i c, n timp, postul a suferit numeroase schimbri iar solicitrile la care este supus ocupantul actual ar putea s fie cu totul altele, dect cele descrise acum 20 de ani. De exemplu, ntr-o manier intuitiv, un post de ef al departamentului de marketing poate s fie definit n termeni de caracteristici solicitate ca extroversiune, inteligen, creativitate, prezen agreabil, stil inovativ etc. i n termeni de caracteristici contraindicate ca agresivitate, dominan, stil adaptativ etc. Aceste caracteristici par la prima vedere potrivite i, din pcate, cei mai muli analiti sau firme de consultan n domeniu folosesc astfel de liste intuitive ca baz de plecare a examenului de evaluare psihologic. n astfel de situaii primele ntrebri pe care trebuie s ni le punem (sau s le adresm celor care ne vnd astfel de servicii) sunt legate de faptul dac aceste caracteristici definite intuitiv (a) au legtur cu performana n acest domeniu i dac (b) sunt argumente sau probe evidente ale acestei legturi. De exemplu, ne ndoim c extroversiunea este legat de performan n activitatea de coordonare a unui departament de marketing, tiut fiind faptul c persoanele extravertite tind s fie mult prea mobile, deseori superficiale, uneori fr un sim nalt al responsabilitii. La fel, valori nalte ale inteligenei nu coreleaz ntotdeauna cu performana managerial, uneori persoanele cu o inteligen superioar au probleme de relaionare interpersonal i de integrare social. De asemenea, cote nalte ale creativitii nu sunt necesare unui ef al departamentului de marketing, fiindc exist pericolul s fie
186
tentat s abordeze realitatea ntr-un mod prea creativ, mult prea departe de calculele riguroase (i necesare) ancorate la realitate. eful departamentului de marketing trebuie s fie, n primul rnd, un manager, capabil s conduc o echip, capabil s analizeze cu sim critic i cu detaare soluiile creative pentru a lua decizii cu un risc mic i cu profitabilitate mare. Raportndu-ne la cel de al doilea set de trsturi, cele contraindicate, putem sublinia faptul c un anumit nivel de agresivitate este necesar unei persoane educate care ocup un astfel de post, n acest caz agresivitatea manifestndu-se n forme dezirabile social ca ambiia, competitivitatea, nevoia de a reui. Din acelai punct de vedere o personalitate dominatoare poate fi un atu pentru eful unui departament. n mod similar, valori moderate ale unui stil adaptativ de procesare a informaiilor i de luare a deciziilor pot fi un atu, astfel de persoane fiind abile n punerea n practic a deciziilor, eficiente n munc i non conflictuale putnd asigura funcionarea eficient a unui departament de marketing. i aceste ultime prezumii trebuie verificate empiric ntr-o cercetare realizat pe sute de ocupani a unui astfel de post. n concluzie, orict de bine ar funciona intuiia noastr i orict de bine par a formulate cerinele sau contraindicaiile unui post, att timp ct acestea nu au fost obinute pe baza unor studii valide, ne pot induce n eroare. Ele ne pot direciona spre folosirea n departajarea concurenilor a unor caracteristici dezirabile social dar care nu au legtur cu performana n acel domeniu sau, mai grav, ne pot determina s eliminm candidai pe baza unor caracteristici care ar putea fi identificate ca eseniale la o analiz mai atent, probat de date empirice. n concluzie, dei este cea mai utilizat strategie, descrierea intuitiv a caracteristicilor psihologice solicitate de un post este o practic riscant, contraindicat n evaluarea psihologic. V.1.2..Analize de post /funcie O modalitate eficient de a defini trsturile psihologice relevante pentru ocupantul unui anumit post este cea care pornete de la date obinute n cadrul analizei postului /funciei respective. Exist o ntreag metodologie pentru realizarea analizei unui post, cu numeroase etape i sub-etape (Constantin T., Stoica Constantin Ana, 2002). Din perspectiva realizrii demersului de evaluare psihologic i aceast procedur are o valoare limitat. n primul rnd, concluziile privind caracteristicile pe care trebuie s le aib ocupantul unui post sunt definite de cteva persoane (ce-i drept persoane care se afl n contact direct cu ocupantul unui astfel de post), deci tot pe o baza subiectiv. Evident c opiniile celor implicai n evaluare vor fi coroborate i, cu ajutorul interviurilor, vor fi armonizate, dar, n ultima instan, punctul de plecare este dat de o sum de opinii individuale. Din aceste motiv se recomand definirea caracteristicilor unui post pornind de la analiza simultan a mai multor posturi similare, analize realizate, dac este posibil, de echipe diferite de specialiti. n al doilea rnd, fcndu-se raportarea la un post existent, exist pericolul ca cei care analizeaz acest post s o fac prin referire la performana pe care o realizeaz ocupantul actual al postului i nu cu referire la performana i profilul de personalitate ale unui ocupant teoretic sau ideal al unui astfel de post. Dac ocupantul actual al unui post complex este o persoan dinamic, ambiioas, implicndu-se efectiv n multe activiti legate direct sau tangenial de responsabilitile postului, atunci descrierea postului va fi mai bogat, cu referire la mai multe sarcini i responsabiliti i pofilul psihologic al candidatului ideal mai clar conturat.. ns, dac ocupantul actual al postului este o
187
TICU CONSTANTIN
persoan modest, defensiv, descrierea postului va fi mult mai vag, cu un numr restrns de responsabiliti i cu un profil descriptiv ters. n consecin criteriile de evaluare psihologic extrase pentru pregtirea examenului de selecie profesional vor f i ele modeste. n al treilea rnd, chiar dac rezult un profil psihofiziologic al postului destul de clar conturat, nu tim dac competenele i calitile psihologice listate ca fiind cele mai importante sunt mai aproape de un profil psihologic al ocupantului tipic al profesiei respective sau de un profil psihologic al performerului n profesia respectiv. Altfel spus, dei trsturile psihologie sunt clar definite, nu tim dac ele vor corela cu o performan medie sau cu o performan ridicat a persoanelor selectate pe baza acestor trsturi. Toate aceste limite ne fac s interpretm cu pruden criteriile psihologice (exigenele psihologice) oferite procedurile de analiz a postului, chiar dac aceast analiz este bine fcut iar concluziile sunt credibile. Pe de alt parte, datele oferite n fia de descriere a exigenelor postului se pot constitui ca un bun punct de plecare a procesului de evaluare psihologic, dac ele sunt coroborare sau verificate cu cele oferite de alte surse (studii empirice, opinii ale unor experi etc.). Astfel se ajunge la un anumit grad de obiectivitate n definirea exigenelor psihologice corespunztoare unui anumit post, obiectivitate care se va reflecta n calitatea procesului de evaluare. V.1.3. Evaluri realizate de ctre experi Identificarea aptitudinilor i competenelor necesare pentru un ocupant al unui anumit post se poate obine prin tehnici mai elaborate, prin analiza statistic a concordanelor dintre evalurile realizate de un grup de experi (grile de evaluare).
3 8 . C O O R D O N A R E A M I C R IL O R N A N S A M B L U E s te a p titu d in e a d e a c o o rd o n a m i c rile b ra e lo r p ic io a re lo r i tru n c h iu lu i n a c tiv it i n c a re to t c o rp u l e s te n m i c a re .
C u m d ife r a c e a s t a p titu d in e d e a lte a p titu d in i R a p id ita te a m i c rilo r m e m b re lo r (3 1 ) : p re s u p u n e ra p id ita te a d e m i c a re a u n u i s in g u r C o o rd o n a re a m i c rilo r n a n s a m b lu : p re s u p u n e b ra s a u p ic io r, i n u s e re fe r la c o o rd o n a re . o c o o rd o n a re a n tre g u lu i c o rp , tru n c h iu lu i, b ra e lo r i p ic io a re lo r. C o o rd o n a re a m i c rilo r m e m b re lo r (2 3 ) : p re s u p u n e c o o rd o n a re a n u m a i a b ra e lo r i p ic io a re lo r. 7 6 5 4 3 P re s u p u n e u n o a re c a re g ra d d e c o o rd o n a re c o rp o ra l d e a n s a m b lu p e n tru e fe c tu a re a unor m i c ri c u re n te , s im p le . 2 1 n s c rie re a u n u i g o l la fo tb a l.
P re s u p u n e un g ra d rid ic a t de c o o rd o n a re c o rp o ra l g lo b a l p e n tru re a liz a re a u n e i s u ite d e m i c ri d ific ile .
D a n s a re a u n u i b a le t d in re p e rto riu l c la s ic c u m a r fi "L a c u l le b e d e lo r".
A v s li s in c ro n iz a t n tr-o b a rc
Figura 5.1. Exemplu de item al unei grile de analiz a postului de ctre experi (Havrneanu C., 2002)
188
De exemplu ntr-o variant a acestei tehnici (FJAS Fleishman Job Analysis Survey), se prezint fiecrui expert cte o brour n care sunt listate o gam larg de aptitudini i abiliti (psihologice sau fiziologice), care sunt propuse spre evaluare (considerate relevante pentru profesia sau postul analizat). Fiecare dintre aceste aptitudini i abiliti (de exemplu distributivitatea ateniei, creativitate tehnic, memorare serii de cifre) sunt descrise succint, departajate de altele similare i exemplificate prin situaii concrete prin raportare la o scal n 5, 7 sau 10 trepte. Beneficiind de acest cadru, fiecare evaluator trebuie s decid n ce msur o anumit aptitudine este necesar pentru un anumit post i ce valoare trebuie s aib ea pe scal pentru a asigura un randament satisfctor. Experii pot fi fie specialiti evaluatori (membri ai departamentului de gestiunea resurselor umane sau ai firmei de consultan care realizeaz evaluarea), fie persoane calificate pentru domeniul analizat (ocupani actuali ai posturilor respective, efi ai celor care lucreaz pe astfel de posturi etc.). Toi cei care pot fi considerai experi n virtutea faptului c sunt familiarizai cu specificul activitii analizate sunt instruii cu privire la modul de completare a unui chestionar de evaluare. n urma analizei datelor colectate pe minimum 35 de evaluatori, sunt analizate statistic concordanele dintre evaluri. n final sunt reinute ca fiind relevante numai acele dimensiuni care ntrunesc un acord mare ntre evaluatori i obin valori nalte pe scala importanei pentru exercitarea cu succes a profesiei respective. Aceste aptitudini i abiliti pot fi folosite n examenul psihologic, dup sunt definite sub form de criterii de departajare ntre candidai i apoi operaionalizate cu ajutorul probelor psihologice. O alt variant a tehnicii evalurii realizate de n grup de experi este cea n care, pentru a evalua trsturile de personalitate solicitate n exercitarea cu succes a unei profesii, sunt listate sub form de comportamente o serie de situaii concrete care pot fi evaluate ca fiind importante, nu prea importante sau deloc definitorii. Reprezentanii unei profesii (de exemplu asistent medical) i cei care colaboreaz cu acetia (de exemplu medicii, personalul tehnic i pacienii) sunt solicitai s evalueze peste 100 de comportamente i s decid n ce msur acestea sunt eseniale, solicitate sau nesolicitate pentru profesia respectiv.
Pentru fiecare afirmaiile de mai jos trebuie s decidei care dintre ele descriu mai bine profesia de asistent medical, marcnd cu un x pe scala alturat fiecrei afirmaii, msura n care acea caracteristic sau trstur de personalitate este nesolicitat (deloc important pentru aceast profesie), este important (solicitat uneori n aceast profesie) sau esenial (foarte important sau definitorie pentru performana n aceast profesie). Esenial Solicitat Ne-solicitat
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O
A fi eficace n aceast profesie nseamn ca persoana care o exercit s poat

S coordoneze activiti de grup exercitndu-i puterea sau autoritatea. S medieze rezolvarea conflictelor care ar putea mpiedica buna funcionare a grupului. S negocieze cu persoane strine instituiei pentru a face s profite organizaia. S-i stabileasc date limit pentru a realiza o sarcin dificil. S fie n cutare de noi provocri. S gireze importante sume de bani n numele instituiei. S aib acces le mrfuri stocate n depozite. S-i inspecteze munca (a sa sau a colegilor/elevilor) cu atenie i in detaliu. S lucreze n condiii ce pot fi stresante emoional S identifice i evalueze opiunile posibile nainte de a lua o decizie de aciune
Figura 5.2. Exemplu din scala PPRF (Personality Position Requirement Form; Raymark, P.H., Schmit, M.J., Guion, R.M. 1997).
189
TICU CONSTANTIN
n urma analizei datelor pe loturi mari de astfel de evaluatori, profesia vizat este descris n termeni de factori de personalitate (leadership, negociere, dorina de a reui, sociabilitate, sensibilitate, cooperare, etic n munc, contiinciozitate, atenie la detalii, stabilitate emoional, generarea de idei / inovativitate, planificare /previziune) cu sublinierea acelor factori care sunt percepui de ctre evaluatori ca fiind importani pentru exercitarea cu succes a profesiei respective (factori care obin medii semnificativ mai mari de 0,99, prin raportare la scala n trei trepte). Dei asigur o mai mare precizie, aceste proceduri (evalurile realizate de ctre experi) au i ele puncte slabe. Referindu-ne la primul exemplu (grile de evaluare) aceste proceduri sunt destul de costisitoare ca timp i volum de munc, sunt posibile numai dac avem acces la un numr mare de persoane care pot fi incluse n categoria experi (nu se pot aplica ntr-o firm mic, iar apelul la bunvoina specialitilor din firmele concurente nu poate fi o practic recomandat). n plus, au fost construite astfel de inventare de evaluare n special pentru caracteristicile psihofiziologice sau pentru aptitudini relativ simple (memorare, raionament matematic, mobilitatea ateniei etc.), procesele psihice complexe (onestitate profesional, abiliti de relaionare, capacitate de negociere i persuasiune etc.) fiind mult mai dificil de cuantificat i evaluat cu ajutorul unor astfel de scale. Referindu-ne la cel de al doilea exemplu (lista comportamental) aceste proceduri pot fi aplicate numai pentru anumite categorii profesionale, situaii n care similitudinile dintre ocupanii aceluiai post sunt mari, solicitrile psihologice sunt similare iar categoria profesional respectiv este o categorie vizibil (medici, cadre medii medicale, profesori, ageni de vnzri, etc.). Astfel se ajunge mai degrab la definirea caracteristicilor psihologice eseniale pentru exercitarea n bune condiii a unei profesii, fr s putem pretinde c ea este perfect aplicabil pentru fiecare post munc din aceeai categorie. Dincolo de aceste limite, evalurile realizate de ctre experi sunt mult mai precise n identificarea factorilor psihologici relevani pentru o profesie sau pentru un post, asigurnd un mai mare grad de obiectivitate n definirea acestor factori. V.1.4. Studii ale performanei n profesie O alt strategie de identificare a caracteristicilor psihologice relevante pentru procesul de selecie profesional const n identificarea acelor dimensiuni psihologice care coreleaz cu performana ntr-un anumit domeniu profesional. Practic, aceasta este strategia ideal pentru c, n ultim instan, scopul nostru este de a asigura performana n firm prin identificarea candidailor care au caracteristici psihologice predictori ai performanei n munc. Pentru punerea n practic a unei astfel de analize ntr-o prim etap are loc ierarhizarea, n funcie de performana profesional, a reprezentanilor categoriei profesionale analizate. Criteriile de ierarhizare pot fi subiective (ierarhii propuse de ctre efi i /sau de ctre colegi) sau obiective (n funcie de randamentul realizat ntr-un interval de timp stabilit: valoarea contractelor pentru agenii de vnzri, numrul de piese i de rebuturi realizate de ctre strungari etc.). Recomandat este combinarea acestor criterii. Dac persoanele luate n calcul provin din mai multe colective, ierarhizarea se realizeaz separat pentru fiecare colectiv n parte, pe primul loc plasndu-se angajatul cu randamentul cel mai mare, pe locul 10, angajatul cu randamentul cel mai mic, ceilali angajai ocupnd valori intermediare ntre cele dou extreme, fr ca doi angajai s fie plasai pe acelai loc. n final, ntro baz de date de minimum 120 de subieci, fiecare dintre acetia va avea o not ntre 1 i 10 (cu zecimale), 1 reprezentnd randament maxim iar 10 randament minim. ntr-o a doua etap toi angajaii
190
care sunt inclui n baza de date trebuie s rspund la itemii unei baterii de teste, construit de analist pornind de la date anterioare ale cercetrii sau de la ipoteza factorilor psihologici care ar putea corela cu nalta performan n domeniul respectiv. n etapa a treia are loc analiza comparativ a profilului de personalitate obinut pentru primii 25% dintre subiecii analizai (cei cu niveluri nalte ale performanei profesionale) cu cel al profilului obinut pe ultimii 25% dintre subiecii analizai (cei cu nivel sczut al performanei profesionale). Vor putea fi astfel identificate diferene semnificative ntre cele dou profiluri i vor fi reinute drept criterii ale performanei profesionale n categoria profesional analizat acele dimensiuni care se detaeaz ca importan n grupul celor cu randament ridicate, la diferene semnificative din punct de vedere statistic.
Numele candidatului : Dumitru ILIE
R A N G P E R F O R M A N
Firma X 1 1,5 2 2,7 3 3,3 3,5 3,7 4 4,2 4,4 4,6 4,8 5 5,5 6 7 7,3 7,6 7,9 8 9 9,5 10
Y 1 2 3
Z N 1 1 1,3 1,5 1,7 2 2 2,7 2,4 3 2,7 3,3 3 3,5 3,5 3,7 4 4,2 4,4 4,6 4,8 5 5,5 6 7 7,3 7,6 7,9 8 9 9,5 10 4 4,2 4,4 4,6 4,8 5 5,5 6 7 7,3 7,6 7,9 8 9 9,5 10
Destins - Incordat (16PF) Necontrolat - Controlat (16PF) Dependent de grup - Independent de grup (16PF) Conservator - Liberal (16PF) Calm - Nelinistit (16PF) Direct si naiv - Siret si perspicace (16PF) Practic /- Imaginativ (16PF) Increzator - Neincrezator (16PF) Dur si realist - Tadru si sensibil (16PF) Timid - Indraznet (16PF) Indiferent - Constiincios (16PF) Moderat - Impulsiv (16PF) Modest - Agresiv (16PF) Eu slab - Eu puternic (16PF) Inteligenta concreta - Inteligenta abstracta (16PF) Rezervat - Deschis (16PF)
0
< < < < < < < < < < < < < < < <
4 5 6 7 8 9 10
10
Statistics
Statistics : Mean Numele candidatului : Teodor AGAVRILOAEI
< < < < < < < < < < < < < < < <
Destins - Incordat (16PF) Necontrolat - Controlat (16PF) Dependent de grup - Independent de grup (16PF) Conservator - Liberal (16PF) Calm - Nelinistit (16PF) Direct si naiv - Siret si perspicace (16PF) Practic /- I maginativ (16PF) Increzator - Neincrezator (16PF) Dur si realist - Tadru si sensibil (16PF) Timid - Indraznet (16PF) Indiferent - Constiincios (16PF) Moderat - Impulsiv (16PF) Modest - Agresiv (16PF) Eu slab - Eu puternic (16PF) Inteligenta concreta - Inteligenta abstracta (16PF) Rezervat - Deschis (16PF)
0 1 2 3
10
Figura 5.3. Schema demersului de analiz relaiei dintre performan i caracteristici psihologice relevante ale unei grup de posturi /profesie. Aceasta este procedura care ne asigur cea mai mare precizie n izolarea criteriilor psihologice necesare examenului de evaluare psihologic (ca parte a demersului de selecie profesional). ns, i aceast procedur are limite importante. n primul rnd, este foarte costisitoare ca realizare pentru c: necesit accesul la un lot mare de subieci, reprezentani ai categoriei profesionale distincte (nu ntotdeauna accesibil); presupune aplicarea unor baterii complexe de evaluare psihologic (solicit multe ore de munc din partea celor evaluai); presupune un volum mare de munc de construire a bazei de date i de analiz a datelor (un volum mare de munc din partea evaluatorilor). n a doilea rnd, dup un asemenea efort este posibil s nu obinem rezultate relevante, analizele statistice nescond n eviden diferene semnificative ntre lotul cu randament profesional ridicat i cel cu randament profesional sczut. n acest caz, dac procedura de culegere a datelor a fost aplicat corect, iar testele psihologice folosite au fost bine alese, singura explicaie este aceea c prin bateria de evaluare utilizat de noi nu am surprins dect civa factori de personalitate, cei nesemnificativi din
191
TICU CONSTANTIN
multitudinea de trsturi de personalitate care ar putea corela cu performana pentru categoria profesional respectiv.
V.2. PROBE STANDARDIZATE DE EVALUARE PSIHOLOGIC Utilizarea instrumentelor standardizate de evaluare a personalitii are raiune dac acceptm faptul c, n limitele normalitii, comportamentul uman are caracteristici stabile i de durat. Astfel este posibil att evaluarea dominatelor personalitii individuale (modul preferat i frecvent de a simi, gndi sau aciona) ct i prognosticul referitor la evoluiile sale viitoare (modul n care individul va reaciona pus n faa unor situaii complexe, similare celor vizate de diagnosticul psihologic). Funcia principal a testelor psihologice i a inventarelor de personalitate este aceea de a obine ntr-un timp relativ scurt informaii destul de precise, cuantificabile i obiective despre caracteristicile psihologice ale subiectului testat. (Hvrneanu C. 2000). Cu ajutorul acestor informaii se pot pune n eviden diferenele dintre indivizi sau se poate formula un pronostic cu privire la evoluia sa viitoare. Probele standardizate de evaluare a personalitii (testele psihologice, inventarele de personalitate, chestionarele de atitudini) trebuie s respecte anumite criterii: o standardizare (condiii identice de aplicare) o etalonare (raportarea rezultatelor persoanei evaluate la rezultatele obinute pe un eantion format din persoane similare celei evaluate) o validitate (s msoare ceea ce pretind c msoar; v. predictiv, v. concurent etc.) o fidelitate (s se obin rezultate identice la evalurile succesive ale unui persoane) o discriminare (s departajeze candidaii ntre ei), economicitate (raportul rezultate /costuri), aplicabilitate (s fie uor de administrat) etc. Obiectivul nostru ne fiind descrierea metodelor de investigare a personalitii ci numai prezentarea metodelor standardizate de evaluare a personalitii, utilizabile n selecia personalului, n continuare vom insista numai pe prezentarea modului n care sunt utilizate testele psihologice /inventarele de personalitate, i chestionarele de atitudini. V.2.1. Testele psihologice /inventarele de personalitate Dintre instrumentele standardizate, cea mai mare faim n evaluarea psihologic o are testul psihologic /inventarul de personalitate - prob standardizat din punct de vedere al sarcinii propuse spre rezolvare, al condiiilor de aplicare i instruciunilor date, precum i ale modalitilor de cotare i interpretare a rezultatelor obinute (Hvrneanu C., 2000). O dat cu construirea primelor teste psihologice s-a constituit i psihometria ca tiin, acesta fiind definit ca ansamblu de operaii care, prin probe speciale (teste) i tehnici tiinifice, determin i evalueaz capacitile psihice ale indivizilor: stabilirea nivelului mintal, detectarea tendinelor caracteristicile, estimarea aptitudinilor profesionale etc. (Legendre, 1993, apud Hvrneanu C. 2002). Psihometria ofer o modalitate de a mbunti calitatea deciziilor legate de gestiunea i dezvoltarea personalului, testele sau probele psihologice putnd fi utilizate n: - selectarea candidailor pentru un post; - evaluarea oportunitii pentru promovare a angajailor
192
- evaluarea potenialului de dezvoltare profesional sau antrenament /formare - constituirea i managementul echipelor - negocierea i rezolvarea conflictelor - consiliere profesionala si de dezvoltarea carierei etc. Majoritatea analitilor fac o distincie ntre testele psihologice - denumire dat n special probelor standardizate de evaluare a aptitudinilor psihologice, probe utilizate pentru verificarea gradului de dezvoltare a unor abiliti /aptitudini relevante pentru procesul de selecie profesional i inventarele de personalitate - probe standardizate care evalueaz dimensiuni stabile ale personalitii numite trsturi de personalitate, probe utilizate frecvent pentru definirea profilului de personalitate al candidailor. Diferena major dintre testele psihologice i inventarele de personalitate este c cele din urm nu urmresc gradul de dezvoltare a unei aptitudini psihologice ci plasarea individului pe o scal bipolar (trstura de personalitate investigat) n comparaie cu media grupului din care face parte. O alt diferen este dat de forma de administrare. Dac testele psihologice pot avea forme foarte diferite n funcie de aptitudinea investigat (motorie, spatio-vizual, analitic etc.), n general inventarele de personalitate se administreaz sub forma unei succesiuni de ntrebri /aseriuni la care subiectul trebuie s rspund alegnd fie o variant de rspuns din mai multe oferite fie descriind intensitatea acordului /dezacordului cu ntrebarea formulat pe o scal cu un numr variabile de trepte. Sunt autori care denumesc aceste din urm probe teste de personalitate, distingndu-le de celelalte teste prin extensia denumirii (teste de inteligent, teste de aptitudini etc. (vedei mai jos). Conform unei clasificrilor acceptate de majoritatea specialitilor, exist mai multe probe standardizate de evaluare psihologic: a) Teste de inteligen i de dezvoltare intelectual Teste de dezvoltare intelectual (BinetSimon, Wechsler, Bender-Santuci) Teste de inteligen verbal / non-verbal (TDI. Raven, Raven color, Domino) b) Teste de aptitudini i capaciti Teste de aptitudini: senzoriale, perceptive, reprezentri spaiale, memorie, atenie etc. Teste de interese (utilizate n orientarea colar i profesional). c) Teste /Inventare de personalitate Inventarele de personalitate, sunt instrumentele pentru care cotarea rspunsurilor este aproape automat, depinznd mai puin de subiectivitatea evaluatorului; interpretarea depinde, n anumite limite, de evaluator. o EN (Extraversiune Nevrozism) (Eysenck) o KAI (Inventarul Kirton Adaptare Inovare) (M. Kirton) o 16 PF (Inventarul de personalitate 16 Factori de Personalitate) (R. B. Cattell) o MBTI (Inventarul tipologic Myers-Briggs)(I. Myers- K. Briggs) o PA (Personaliti Accentuate) (K. Leonhard) o ACS (Analiza Comportamentului efului) (K. Blanchard) o O (Inventarul de Ostilitate) (A. Buss, A. Durkee), D.S. (Dezirabilitate social), Creativitate etc. Testele proiective de evaluare a personalitii sunt probele psihologice care se bazeaz pe fenomene de proiecie. Cotarea rspunsurilor i interpretarea lor depind n mai mare msur de evaluator; permit analiza de profunzime a personalitii.
193
TICU CONSTANTIN
o o o o
teste asociative - Testul petelor de cerneal (Rorschach), Testul culorilor (Lucher) teste de construcie - T. A. T. (Murray); Test de frustrare (Rosenzweig) teste de completare - Testul Asociativ Verbal teste expresive - Testul Arborelui (Koch). Testul Satului (Arthus), Testul Familiei.
V.2.2.Chestionarele de atitudine Aa cum am mai precizat, spre deosebire de trsturile de personalitate care sunt considerate stabile dup vrsta de 18 20 de ani, atitudinile, aceste filtre, grile prin care vedem realitatea i ne raportm la ea, se pot schimba n timp. Dar i atitudinile au grade diferite de stabilitate, existnd atitudini bine fixate, stabile, solid argumentate care nu se schimb sau se schimb foarte greu (nucleul dur al atitudinilor personale) i atitudini periferice, superficiale, slab ancorate i argumentate, care se pot modifica n funcie de experien sau presiunile sociale. Chestionarele de atitudine nu sunt foarte diferite probele standardizate de evaluare a personalitii, nici din punctul de vedere a formei de prezentare (arat la fel, sunt formate tot dintr-o succesiune de ntrebri la care subiectul trebuie s rspund), nici din cel al criteriilor pe care trebuie s le ndeplineasc pentru a fi considerate probe psihologice valoroase sau de ncredere (fidelitate, validitate, discriminare etc.). Principala distincie se refer la faptul c aceste instrumente standardizate vizeaz dimensiuni ale personalitii mai aproape de polul atitudinal al personalitii i, prin aceasta, mai uor supuse modificrilor sau fluctuaiilor n timp. O alt distincie se refer la faptul c probele standardizate de evaluare a personalitii, cel puin teoretic sunt mai puin sensibile la tendina de faad, ntrebrile fiind n aa fel formulate i variantele de rspuns n aa fel construite, astfel nct respondenii nu pot intui dimensiunile psihologice urmrite de evaluatori. Spre deosebire de probele standardizate de evaluare a personalitii, chestionarele de atitudine sunt mai sensibile la tendina subiectului de a da rspunsuri dezirabile social, astfel de instrumente, de cele mai multe ori, solicitnd subiectului s-i exprime acordul sau dezacordul cu o serie de afirmaii urmrind un sens destul de evident. Nu trebuie s uitm faptul c aceste distincii sunt generalizabile n principal la nivel teoretic. n practica construirii i utilizrii chestionarelor standardizate de evaluare a personalitii (fie c sunt ele inventare de personalitate sau chestionare de atitudine) nu rare sunt situaiile n care situaii este inversat. De exemplu, sunt situaii n care este destul de evident ce urmrete o prob standardizat iar dimensiunea evaluat este destul de elaborat ca s fim siguri c este o trstur bazal de personalitate (dimensiuni ca stil de reacii la conflict, empatie etc.). n mod similar sunt instrumente psihologice aparinnd categoriei chestionare de atitudine care pclesc vigilena celor care vor s ofere rspunsuri frumoase, urmrind n fapt, alte dimensiuni dect cele care par sesizabile la prima vedere, dimensiuni despre care putem spune c nu sunt att de uor supuse schimbrii (ntrebri viznd aparent atitudinea fa de munc i relaiile de munc, dar n fapt urmrind identificarea stilului altruist revendicativ fa de via i munc). Ca o concluzie parial, distincia inventare de personalitate chestionare de atitudine este neltoare, ambele categorii de instrumente putndu-se dovedi deosebit de slabe sau foarte valoroase n msurarea cu precizie a dimensiunilor psihologice. Depinde de noi s verificm valoarea acestor instrumente (criteriile descrise n cursul 7 Construcie probelor standardizate de evaluare psihologic),
194
s coroborm informaiile provenite din mai multe surse i s interpretm cu prudena datele oferite, pentru ca rezultatele evalurii psihologice s fie pertinente, utile i acurate.
V.3. CONSTRUIREA BATERIEI DE EVALUARE PSIHOLOGIC Dup punerea n practic a celorlalte etape ale procesului de selecie profesional (recrutarea, depunerea candidaturii, evaluarea competenelor profesionale) are loc organizarea examenului de evaluare psihologic. O prim etap a acestui demers este cel de construire a bateriei de evaluare psihologic, adic de identificare i reunire a instrumentelor apte s msoare caracteristicile psihologice considerate relevante pentru realizarea cu succes a sarcinilor corespunztoare postului vizat de concurs. ns, dincolo de prescripiile sau recomandrile fcute pn n acest moment, n practica evalurii, n aceast etap de construcie a bateriei de evaluare psihologic, un specialist se poate confrunta cu dou situaii tipice: a. exist definite criterii psihologice clare, descrise sub forma trsturilor de personalitate sau a dominantelor atitudinale, criterii pornind de la care se vor selecta probele psihologice ce vor construi bateria de evaluare i se va face evaluarea psihologic; b. nu exist definite criterii clare de evaluare psihologic a candidailor (fie analiza postului nu este complet, fie ea a fost fcut intuitiv, fie nu a fost timp pentru realizarea acestei proceduri. Strategia de construire a bateriei de evaluare psihologic va fi diferit n cele dou situaii. n primul caz (din pcate cel mai puin frecvent), criteriile psihologice deja definite permite operaionalizarea variabilelor sau identificarea instrumentelor psihologice cele mai potrivite pentru surprinderea acestora. Operaionalizarea criteriilor nseamn traducerea lor n factori psihologici; de exemplu un stil metodic de lucru i de organizare a activitii poate fi operaionalizat prin factorul adaptare - inovare al Inventarului KAI, n timp ce sociabilitatea poate fi operaionalizat prin numrul de prieteni, numrul de acceptri sociometrice n colectivul de munc sau de autoevaluare a gradului de sociabilitate ca parte a unui instrument standardizat. n situaia n care nu avem criterii clare de evaluare psihologic, nu recomandm recursul la intuiia psihologic n construirea bateriei de teste. Aa cum am argumentat deja, nu tim care factori coreleaz cu performana ntr-un anumit domeniu iar intuiia noastr, mai ales ca specialiti ne-rutinai, poate da gre cu uurin. n acest caz recomandm o strategie alternativ: ntruct nu putem s-i identificm candidaii cei mai potrivii pentru postul respectiv, cel puin putem s i eliminm pe cei total contraindicai, realiznd n acelai timp un profil psihologic descriptiv fr pretenia de a oferi criterii de departajare. Vom insista pe descrierea fiecrei dintre cele trei alternative n sub-capitol separate. V.3.1. Exist criterii psihologice clar definite Avnd identificate principalele caracteristici psihologice, cele care estimm sau avem certitudinea c sunt importante pentru realizarea cu succes a sarcinilor subsumate unui anumit post, trebuie s operaionalizm aceste caracteristici sub forma unor criterii clare de evaluare. Dac considerm relevante pentru ocupantul postului anumite dimensiuni psihologice (de exemplu nivelul de inteligen sau stil inovativ), trebuie s precizm cum vom puncta n evaluarea final aceste caracteristici. De exemplu, dac acesta aceste dimensiuni vor fi definite drept criterii eliminatorii, n
195
TICU CONSTANTIN
evaluarea final vor fi acceptai doar candidaii care au valori peste un anumit scor /prag, n timp ce, dac aceleai dimensiuni vor fi definite drept criterii de departajare, atunci, peste un anumit prag, o cretere progresiv a valorilor pentru fiecare dimensiune va aduce un punctaj suplimentar (de exemplu cte un punct la evaluarea final pentru fiecare 5 puncte suplimentare, peste pragul de 110, la testul de inteligen sau cte un punct suplimentar pentru fiecare 20 de puncte la testul K.A.I.). innd cont de exigenele psihologice identificate ca fiind importante pentru realizarea cu succes a sarcinilor corespunztoare postului vizat, trecem la selectarea instrumentelor relevante pentru msurarea factorilor psihologici identificai anterior. n aceast etap, n demersul de construire a bateriei de evaluare psihologic trebuie s inem cont de constrngerile date de timpul de aplicare, puterea discriminativ i relevana probelor utilizate. o Exist un timp limitat de aplicare a probelor psihologice de evaluare. Candidaii pot fi supui evalurii psihologie ntr-un interval de pn la 5 6 ore, cu acordare de pauze la fiecare 45 de minute sau la libera alegere. Prin urmare, numrul i mrimea probelor aplicate este constrns de intervalul de aplicare, ele fiind selectate i n funcie i de criteriul economicitate. Aceasta face ca numrul de instrumente care pot fi utilizate n cadrul unui examen de evaluare psihologic s fie redus la cele eseniale. o Instrumentele alese trebuie s fie suficient de discriminative pentru a diferenia candidaii i a ne oferi date relevante pentru departajarea acestora. Aceste instrumente trebuie s respecte condiiile de construcie descrise n literatura de specialitate (standardizare, etalonare, validitate, fidelitate, etc.). Numai probele psihologice bine construite i etalonate pe populaia romneasc ne pot asigura date relevante cu privire la candidaii evaluai i permit diferenierea i departajarea acestora. o Probele psihologice aplicate trebuie s vizeze exigenele psihologice definite anterior i s reprezinte o operaionalizare corespunztoare a acestora (probe bine calibrate care s vizeze exact caracteristicile psihologice definite anterior i nu aproximare a acestora). De exemplu, inteligena social nu poate fi evaluat numai cu ajutorul unui chestionar de empatie dei empatia este o component a inteligenei sociale, dup cum flexibilitatea n luarea deciziilor nu poate fi evaluat doar cu o prob de creativitate care pune n eviden flexibilitatea n furnizarea ideilor creative (pe lng fluen i originalitate). n final, indiferent de procedura prin care am identificat trsturile psihologice relevante i de modul n care am selectat probele psihologice relevante (teste de aptitudini, inventare de personalitate, chestionare de atitudini), vom avea descrise i operaionalizate o serie de criterii /exigene psihologice pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul unui post. Acestea, mpreun cu cele care definesc exigenele profesionale vor sta la baza procesului de selecie profesional. V.3.2. Nu exist criterii psihologice clar definite n situaia n care nu avem criterii clare de evaluare psihologic, nu putem merge pe intuiia psihologic n construirea bateriei de teste. Aa cum am argumentat deja, nu tim care factori coreleaz cu performana ntr-un anumit domeniu iar intuiia noastr, mai ales ca specialiti ne-rutinai, poate da gre cu uurin. n acest caz recomandm o strategie alternativ: pentru c nu putem s-i identificm candidaii cei mai potrivii pentru postul respectiv, cel puin putem s i eliminm pe cei total
196
contraindicai, realiznd n acelai timp un profil psihologic descriptiv fr pretenia de a fi un criteriu de departajare. Pentru aceasta putem utiliza o serie de instrumente psihologice ai cror factori sau combinaie de factori ne pot pune n gard cu privire la existena unor contraindicaii clare i ne permit trasarea unui profil psihologic descriptiv: a) Inventarul de personalitate 16 PF (R.B. Cattell), l putem utiliza ntr-o prim etap pentru a trasa un profil psihologic al candidatului. Acelai instrument ne poate ateniona asupra anumitor trsturi de personalitate care nu sunt indicate pentru un post anume. De exemplu o gndire concret, un eu slab, o personalitate indiferent, nepstoare sau oportunist , un spirit nelinitit, depresiv sau cu un acut sentiment de culpabilitate, un caracter necontrolat, impulsiv sau ncordat, ncrcat cu un sentiment de frustrare , mai ales dac apar la forma lor extrem (pe primele dou sau pe ultimele dou poziii pe scala n 11 trepte, pot fi vzute ca i contraindicaii pentru ocuparea postului. Mai mult, instrumentul are i o formul de calcul al unui coeficient care ne spune dac persoana evaluat este indicat sau contraindicat pentru posturile cu funcii de conducere. De exemplu, este contraindicat pentru un manager, prezena a cel puin a unuia din elementele urmtoare: o C < 3 (caracter emotiv, nestatornic, agitat, impresionabil, iritabil, nemulumit); o E < 3 (modestie, supunere, conformism, tendina de a ceda uor); o H < 3 (timiditate, atitudine timorat, nencredere, sentiment de inferioritate); o O > 7 (nelinite, deprimare, tendin spre culpabilizare); o Q4 > 7 (ncordare, frustrare, iritare, surmenaj, insatisfacie); n cadrul aceluiai instrument este utilizat o formul (rezultat prin combinarea unor factori) pe baza creia se poate face predicii asupra reuitei /nereuitei pentru cariera managerial: contraindicat (anse mici de reuit) - 3E + 2F - 3H -2O < 33; optim pentru reuit (anse mari) 3E + 2F - 3H -2O > 36. Chestionarul de personalitate 16PF-editia a cincia, conine 185 de itemi care evalueaz 16 trsturi: Cldur, Raionament i Indici ai Timpului de Rspuns, Stabilitate emoional, Dominant, Voiciune, Contientizarea regulilor, Implicare social, Sensibilitate, Vigilena, Nivel de abstractizare, Intimitate, nelegere, Deschidere fa de schimbare, ncredere n sine, Perfecionism, Tensiune nervoas, alturi de un index al Managementului impresiei care coteaz dezirabilitatea social. Fiecare scal conine ntre 10 i 15 itemi. Proba este difuzat n Romnia sub licen din anul 2001 (Revista de Psihologie Industrial i Organizaional, 2002, http://www.apio.ro/revistapion.htm) b) Personaliti Accentuate (PA) ne atenioneaz asupra existenei unor tendine accentuale ale personalitii celui evaluat care se pot constitui n dezavantaje sau chiar ca contraindicaii clare indicnd apropierea de patologie (cnd gradul de saturare a unuia din cei 10 factori depete pragul de 80 %). Principalii factori pui n eviden de acest instrument sunt cei referitori la personalitatea accentuat: Demonstrativ; Hiperexact; Hiperperseverent; Nestpnit; Hipertimic; Distimic; Labil; Exaltat; Anxioas i Emotiv (detalii referitoare la aceast tipologie i la semnificaia acestor factori accentuai n Constantin T. Stoica-Constantin A. 2002)
197
TICU CONSTANTIN
c) Extraversiune-Nevrozism (EN), pe lng definirea locului subiectului pe axa introversiune extroversiune (tiut fiind faptul c pentru profesiile care presupun relaii cu publicul, introvertiii nu sunt tocmai indicai), ne prezint situaia lui din punctul de vedere al stabilitii emoionale (stabil instabil emoional) i al tendinei pe scala minciunii (tendina de a nfrumusea realitatea sau de a mini atunci cnd rspunde la ntrebri). d) Dezirabilitate social (DS) surprinde tendina de faad a subiectului, nevoia acestuia de a se prezenta ntr-o lumin mult mai favorabil dect cea real, deseori fr s fie contient c exagereaz sau minte. Scoruri mari la acest instrument ar trebui s ne pun n gard i n legtur la valoarea datelor colectate n timpul interviului aprofundat n cadrul examenului de selecie profesional sau cu ajutorul altor instrumente psihologice. e) Inventarul Kirton de adaptare-inovare (KAI) ne poate spune n ce msur persoana evaluat este corespunztoare unui post prin definirea nivelului de ei adaptabilitate inovativitate (persoanele adaptative fiind indicate pentru posturi clar definite, care solicit contiinciozitate i rezisten la rutin pe cnd cele inovative pentru posturi vag definite, care solicit iniiativ, idei neateptate de abordare a problemelor). Mai mult, acelai instrument ne definete nivelul de originalitate al persoanei evaluate, respectul sau atitudinea ei fa de colegi i efi (de respect i conformism sau de contestare i de nonconformism) precum i nivelul ei de eficien n realizarea sarcinilor rutiniere (pentru detalii vezi Constantin, T., Stoica-Constantin, A, 2002). Lista poate continua cu alte instrumente considerate care pot fi relevante pentru evaluarea psihologic a candidailor pentru un anumit post, eliminarea celor clar contraindicai i definirea unui profil de personalitate pentru ceilali candidai, fr a avea pretenia departajrii ntre candidai pe criterii anterior definite. Aceste profiluri descriptive se adaug celorlalte piese existente la dosarul de evaluare a candidatului (CV, scrisoare de intenie, chestionar de angajare, recomandri, punctaj la probele de evaluare a competenei profesionale etc.) i mpreun cu fia de observaie rezultat n urma interviului aprofundat pot servi ca baz a lurii unei decizii.
V.4. ORGANIZAREA I REALIZAREA EXAMENULUI DE EVALUARE PSIHOLOGIC Avnd pregtit bateria de evaluare psihologic, puteam trece la organizarea propriu-zis a examenului psihologic. n primul rnd va fi stabilit data, ora i locul n care se va face aplicarea probelor psihologice i vor fi anunai candidaii nscrii. Este de preferat ca i candidaii s fie ntrebai dac li se pare o dat i o zi potrivit i, n funcie de aceste rspunsuri, se poate stabili o zi i o or convenabil majoritii. De exemplu unii candidai, pentru c lucreaz n alte firme, prefer ca evaluarea psihologic s se realizeze dup amiaz sau n weekend. n situaia n care se caut colaboratori la nivel regional trebuie s se in cont de faptul c unii candidai nu pot ajunge foarte diminea la locul n care se vor face evalurile. n al doilea rnd instrumentele psihologice identificate ca relevante (bateria de evaluare psihologic) vor fi multiplicate, li se vor ataa foile de rspuns (dac este cazul) i vor fi reunite ntr-o map de evaluare care va fi nmnat fiecrui candidat, la ora nceperii examenului. Trebuie pregtite (multiplicate) exemplare suplimentare pentru a le putea nlocui pe cele completate greit de candidai.
198
Va fi pregtit sau inspectat locul n care se va realiza evaluarea psihologic (mese i scaune suficiente, condiii de iluminat etc.) i va fi verificat dac nu este alocat altor activiti. Nu n ultimul rnd trebuie invitai i instruii cei care vor asista la examen n calitate de asisteni ai specialistului evaluator sau de observatori din partea conducerii firmei. V.4.1. Aplicarea probelor colective sau individuale Aplicarea probelor psihologice se face n ziua i la ora stabilit anterior. Dup legitimarea candidailor se va explica specificul i durata examenului i se va rspunde la ntrebrile generale. Apoi se vor aplica probele colective, cele care presupun citirea unui consemn de ctre examinator, realizarea unei probe sau oferirea unui rspuns n timp limitat, cronometrarea timpului de realizare etc. Dup finalizarea probelor colective se recomand acordarea unui pauze dup care se trece la completarea probelor individuale. Din acest moment i pe parcursul urmtoarelor ore, candidaii pot lua pauz atunci cnd doresc, fiecare lucrnd n ritmul su. n cazul unui proces de selecie profesional complex, completarea probelor psihologice se poate face n paralel cu realizarea interviurilor aprofundate. De exemplu, aplicare probelor colective poate ncepe la ora 900, iar dup un interval de o or, cnd se trece deja la completarea probelor individuale, este invitat la interviu cte un candidat (ntr-o ordine prestabilit i anunat). Aceast strategie este recomandat dac se dorete folosirea eficient a timpului de selecie, mai ales dac candidaii vin din alte localiti, reducndu-se costurile legate de examinare. Reamintim c durata medie a interviului aprofundat este de 45 de minute, iar aplicarea unei baterii de evaluare psihologic (similar celei descrise mai sus) poate dura 4 6 ore. V.4.2. Realizarea profilului psihologic Analiza datelor examenului de evaluare psihologic va ncepe cu stabilirea punctajelor brute (obinute prin nsumarea rspunsurilor la ntrebri conform instruciunilor probei) i a celor standard (obinute prin raportarea punctajelor brute la cele obinute de un etalon format din subieci similari celui evaluat) pentru fiecare candidat n parte i pentru fiecare prob n parte, n funcie de instruciunile din Manualul de aplicare i interpretare corespunztor fiecrei probe psihologice. Urmtoarea etap este cea n care, pentru fiecare candidat n parte, specialistul evaluator ncerc s defineasc care sunt dominantele de personalitate ale candidatului examinat i care sunt valorile lui pentru trsturile considerate criterii eliminatorii sau de departajare n cadrul examenului. Nu trebuie uitat faptul c n aceast etap evaluatorul nu va lua n calcul dect valorile extreme nalt semnificative ale probelor aplicate. De exemplu, pentru 16 PF (Cattell), avnd scala n 11 trepte (de la 0 la 10) vor fi luai n calcul doar factorii care obin punctaje standard de 0, 1 sau 2, ori de 8, 9 sau 10. Pentru factorii la care candidatul obine punctaje de 3, 4, 5, 6 sau 7 nu puteam s ne pronunm neavnd certitudinea c tendina este real i important pentru definirea subiectului. n mod oarecum diferit, pentru inventarul Personaliti Accentuate (PA), sunt semnificative doar scorurile care depesc pragul de 75 (75% saturaie), valorile sub acest prag ne spune nimic despre subiect. Pentru acest instrument, valorile peste pragul de 75 ne indic o dimensiune accentuat, vizibil n comportamentele zilnice ale persoanei. Valorile apropiate de 100 pot indica i o personalitate cu probleme, dimensiunea accentuat putndu-se manifesta i ca factor perturbator al activitii. n etapa a treia specialistul realizeaz ierarhia candidailor n funcie de criteriile iniial stabilite sau, mult mai indicat, redacteaz un profil descriptiv succint al candidatului, rezumat n care precizeaz
199
TICU CONSTANTIN
i eventualele atuuri sau puncte slabe ale candidatului examinat. n aceast etap evaluatorul trebuie s coreleze toate datele obinute de un candidat i s le reuneasc ntr-un tablou de ansamblu pentru a extrage concluziile cele mai importante. Aceasta presupune cunoaterea n profunzime a probelor psihologice, pentru c doar cunoaterea instruciunilor nu este suficient pentru a aplica profesionist o prob de evaluare. Examinatorul trebuie s cunoasc excepiile, combinaiile de factori, tendinele normale care apar pe anumite populaii (de exemplu apar cote accentuate la factorul Exaltare din PA la populaia tnr, acestea fiind totui normale la aceast vrst), precizia probei, modul de verificare a aparentelor contradicii, tonul cel mai potrivit de interpretare a unor rezultate etc.. Nu n ultimul rnd specialistul trebuie s cunoasc sau s intuiasc modul de a traduce anumii termeni (tendin nevrotic, hiperperseveren, for a eului) folosii n manualul de interpretare, n limbajul comun, tiut fiind faptul c, de cele mai multe ori, ei au o alt conotaie dect cea definit n dicionarele enciclopedice. Procesul de selectare a datelor relevante i de redactare a profilului psihologic este destul de dificil, nu puine fiind situaiile n care persoana evaluat fie c a nregistrat scoruri medii la majoritatea probelor (ne putnd spune mare lucru despre ea) fie scoruri pentru dimensiuni care par a fi n contradicie. De fiecare dat experiena i cunotinele psihologului poate face o analiz pertinent a acestor date pentru a defini esenialul. Redactarea profilului psihologic al candidatului trebuie s se realizeze succint, n cteva fraze, rezumarea esenialului despre un candidat fiind mult mai dificil dect redactarea multor fraze sau pagini de descrieri psihologice. n anexe prezentm un exemplu cu modul n care poate fi redactat a un raport de evaluare a personalitii, fr a avea pretenia c oferim un model, ci doar o variant de prezentare a rezultatelor. n exemplul oferit sunt prezentate succint datele obinute la diferitele probe psihologice, fr a defini dominantele sau a explica semnificaia acestora (ele sunt listate doar pentru o posibil verificare ulterioar). n final, pe lng graficele care descriu profilul candidatului la diferite probe, sunt definite succint principalele dominante ale personalitii n funcie de rezultatele obinute pentru fiecare categorie de instrumente n parte. V.4.3. Comunicarea rezultatelor i aspecte deontologice Comunicarea rezultatelor, dei are la baz principiul confidenialitii, respect anumite condiii specifice proprii procesului de selecie profesional. Candidaii pentru un anumit post accept s participe la un demers de selecie constituit din mai multe proceduri. Una dintre aceste proceduri este evaluarea psihologic. Candidaii au libertatea de a refuza examinarea psihologic, dar n acest caz sunt descalificai, deoarece refuz participarea la una din procedurile procesului de selecie i, prin urmare, refuz continuarea examinrii. Dac accept condiiile procesului de selecie profesional, clauza de confidenialitate este amendat n sensul c organizatorul procesului de selecie (n cazul nostru departamentul de personal sau conducerea firmei /instituiei) are dreptul de a cunoate rezultatele obinute de candidat n scopul lurii deciziei de angajare. Aceste date nu pot fi folosite de ctre organizatorul concursului n alte scopuri, caz n care astfel de fapte pot intra sau incidena legii. n aceste condiii este de preferat ca psihologul examinator s ofere comisei de selecie doar calificativele admis /respins (dac criteriile psihologice care trebuie ntrunite de candidai sunt foarte clare) sau o ierarhie general cu poziiile obinute de candidai la diferite probe. Nu este ntotdeauna necesar redactarea i oferirea unui profil psihologic, acesta putnd fi ns pregtit i prezentat
200
conducerii numai n cazul unor dileme de decizie (trei candidai similari ca anse de angajare) sau n urma angajrii candidatului (pentru facilitarea cunoaterii de ctre ef a noului colaborator). n funcie de natura nelegerii /contractului iniial cu candidaii, rezultatele evalurii psihologice pot fi nmnate i concurenilor examinai. n acest caz se va stabili o dat i o or de prezentare a rezultatelor, psihologul prezentnd individual, fiecrui candidat n parte, rezultatele obinute i eventualele interpretri ale acestor rezultate. n acest context atitudinea psihologului trebuie s fi amabil, pstrnd un echilibru ntre neutralitatea binevoitoare i hotrrea n atitudinea afiat i modul de formulare a rspunsurilor la eventualele ntrebri ale candidailor. Fiind un proces destul de delicat, solicitnd mult tact din partea psihologului, mai ales n situaia respingerii candidatului, recomandm evitarea unui astfel de angajament. Nu lipsite de importan sunt problemele de natur etic ce se pun n jurul subiectului evalurii psihologice realizate n cadrul procesului de selecie profesional. Li se reproeaz psihologilor faptul c atenteaz la intimitatea subiectului, c i foreaz s trdeze atitudini, tendine sau sentimente pe care ar dori s le pstreze doar pentru ei, c utilizeaz rspunsuri la ntrebri asupra vieii pentru a lua o decizie privind viaa profesional etc. Dei aceste acuze pot fi considerate pertinente, nu trebuie uitat faptul c este o problem de liber arbitru, candidatul fiind acela care decide s candideze i, n acest caz, s accepte regulile concursului de selecie profesional. Pe de alt parte, angajatorul nu este obligat s angajeze orbete persoane care se pot dovedi n timp incompatibile cu postul pe care l-au solicitat, doar pentru c ideea de evaluare a personalitii este respins de unii analiti. n disputa creat n jurul ideii de evaluarea psihologic cu ajutorul probelor standardizate exist dou tabere. Tabra psihometricienilor consider c dac sunt bine construite, corect aplicate i profesionist extrapolate, concluziile obinute prin folosirea probele standardizate sunt pertinente, utile i exacte (n nite limite cunoscute, definite statistic), permind realizarea unui diagnostic corect i a unui pronostic util cu privire la evoluia viitoare a unei persoane. Tabra clinicienilor consider c numai observarea sistematic i explorarea individualizat a personalitii unui individ permite surprinderea esenei personalitii acestora, probele standardizate de evaluare psihologic fiind acuzate ca fiind inadecvate pentru explorarea personalitii, prea puin exacte, ba chiar inutile (pentru alte detalii: Hvrneanu C. 2002) ACTIVITATE PRACTIC Referindu-v la construirea unei baterii de evaluare psihologic utilizabil n selecia profesional pentru intrarea n Academia de Poliie, numii 5 criterii psihologice care credei c coreleaz cu stabilitatea i performana ntr-o astfel de profesie. Pregtii-v s argumentai alegerea celor cinci criterii. Presupunnd c cele cinci criterii alese de Dvs. sunt confirmate de cercetarea tiinific ca avnd impact cert asupra performanei n aceast profesie, fcnd apel la instrumentele descrise succint n acest capitol sau la alte probe psihologice standardizate cunoscute de Dvs. (probe pe care putei s le descriei), construii o baterie de teste cu ajutorul crei s evaluai mcar o parte din aceste criterii (timp de aplicare 3 ore i jumtate). Pentru criteriile pentru care nu ai identificat un instrument standardizat de evaluare, propunei forme alternative de evaluare, prin metode alte metode /metode neconvenionale.
201
TICU CONSTANTIN
NTREBRI 1. Care sunt metodele, realizabile cu ajutorul unui de un juriu de experi, care permit identificarea criteriilor psihologice relevante pentru un grup de posturi? Care sunt principalele etape ale demersului de analiz relaiei dintre performan i caracteristici psihologice relevante ale unei grup de posturi /profesie? n ce va consta schimbarea de strategie n construirea bateriei de evaluare psihologic n funcie de exista /absena unor criterii psihologice clar definite? Care sunt principiile care trebuie respectate n construirea bateriei de evaluare psihologic? Care sunt principalele similitudini i diferene ntre chestionarele standardizate de evaluare a dominantelor atitudinale i cele de evaluare a trsturilor bazale ale personalitii? De ce este important distincia dintre dominantele atitudinale i trsturile de personalitate, n evaluarea psihologic realizat n firme /instituii?
2. 3. 4. 5. 6.
202
VI. FORMAREA I DEZVOLTAREA PROFESIONAL
VI.1. DEFINIII Formarea i dezvoltarea profesional fac trimitere la diferite concepte i la definiii oarecum diferite. Astfel, dup R. Mathias i H.J. Jackson (1994), pregtirea profesional este un proces de instruire pe parcursul cruia candidaii dobndesc cunotine teoretice i practice necesare desfurrii activitii lor curente, n timp de dezvoltarea profesional ar fi un proces mai complex, care are ca obiectiv nsuirea de cunotine teoretice i practice necesare att poziiei actuale, ct i celei viitoare (anticiparea profesional). Prin formarea profesional se urmrete dezvoltarea unor capaciti noi, n timp ce prin perfecionare profesional se urmrete mbuntirea capacitilor existente, aceasta din urm fiind vzut uneori ca un stadiu n formarea profesional, cel al acumulrii de cunotine profesionale suplimentare formrii de baz. Unii autori definesc formarea ca fiind un ansamblu de aciuni care determin ca oamenii i grupurile s-i realizeze cu competen cerinele funciilor lor actuale, n acest caz conceptul central fiind cel de competen (Boghaty, 2002). Din aceast perspectiv competena presupune existena i probarea urmtoarelor constituente: un volum de cunotine deja dobndite, n concordan cu natura sarcinilor ce urmeaz a fi ndeplinite n cadrul profesiei /postului respectiv; experien practic de rezolvare a sarcinilor, prin activitate concret realizat n condiii de munc reale; un set de aptitudini de a realiza la un nivel corespunztor sarcinile solicitate n cadrul profesiei /postului; un ansamblu de atitudini conducnd spre mobilizarea persoanei n sensul realizrii eficiente a sarcinilor solicitate. Din aceast perspectiv, putem defini formarea profesional ca fiind reprezentat de aciuni instructive, dirijate i concordante, care au ca obiective (a) asigurarea unui volum de cunotine i a unei experiene practice i (b) dezvoltarea unui set de aptitudini i a unui pattern atitudinal, toate necesare pentru realizarea n condiii de eficien a cerinelor unei profesii /post.
VI.2. EVOLUIA TENDINELOR N DOMENIUL FORMRII nainte de 1945, n general, formarea nu era dect iniial, cunotinele profesionale generale fiind achiziionate nainte de debutul carierei profesionale (prin cicluri specifice de formare coli de meserii /profesionale, universiti tehnice etc.) urmnd ca dezvoltarea profesional s se fac la locul de munc, dup principiul furtului meseriei de la angajaii mai vechi.
203
TICU CONSTANTIN
O dat cu dezvoltarea managementului tiinific, la puin timp dup rzboi, americanii sunt cei care inventeaz Training Within Industry (TWI). TWI a reprezentat o strategie de formare continu, viznd dezvoltarea competenelor profesionale ale angajailor i, dup intrarea lor ntr-o ntreprindere, asimilarea de cunotine profesionale de-a lungul ntregii viei profesionale. Aceast nou strategie de abordare a formrii profesionale nu a aprut i s-a dezvoltat ntmpltor. Ea a fost motivat de faptul c ntreprinderile moderne (bazate pe un management competitiv), spre deosebire de cele anterioare (bazate pe un management directiv, de tip taylorist), erau supuse unor presiuni crescnde de adaptare, de reorganizare, de modernizare ca efect al unor schimbri tehnologice rapide i al unui context concurenial tot mai dinamic. Astfel, att cadrele superioare, ct i cadrele de pe palierele intermediare sau angajaii de la baza ierarhiei trebuiau s fie capabili s preia sarcini noi, s se adapteze unor noi moduri de organizare a muncii. Formarea profesional continu /permanent a devenit att de important pentru firmele ultimelor decenii, nct au fost adoptate legi speciale de sprijinire a acestei evoluii. De exemplu, n Frana a fost elaborat o lege special, Legea 1%, n iulie 1971, care specific foarte clar c fiecare firm trebuie s utilizeze 1% din masa salarial anual pentru formarea continu a propriilor angajai, altminteri aceast sum este pltit ca impozit la stat. Spre anii 1980 s-a ajuns ca unele ntreprinderi, bazate pe un management participativ, s depeasc cote de 10% din masa salarial pentru formarea profesional a angajailor. n ultimele decenii s-a nregistrat i o mutaie n ceea ce privete tematica general a stagiilor de formare: s-a trecut de la teme centrate pe aspecte tehnice i tehnologice, la teme centrate a abordarea culturii organizaionale, managementul calitii totale, gestiunea prin obiective, funcionarea echipelor de proiect, strategii de dezvoltare profesional i organizaional etc. Firmele japoneze au fost cele care au pus accentul pe un alt aspect important al formrii profesionale: dezvoltarea profesional prin ocuparea unor posturi diferite pe acelai palier ierarhic, prin rotaie (policalificarea). n concepia managerilor japonezi, strategia occidental de supra-specializare a unui angajat ntr-un domeniu ngust reduce flexibilitatea firmei i ansa acesteia de a face fa cu repeziciune unor schimbri majore de strategie, organizare sau politic managerial. n firmele japoneze angajatul pornete de la baza ierarhiei, ocup succesiv posturi diferite att progresiv, pe nivele ierarhice ct i orizontal, n celelalte departamente ale firmei. De exemplu, un angajat al unei firme de componente electronice va lucra civa ani att n seciile de producie, ct i n cadrul departamentului de prospectare a pieii i n cel de vnzri sau contabilitate. Miznd pe o evoluie ierarhic lent, fiecare angajat este ncurajat s exploreze i s se formeze pentru mai multe sectoare ale activitii firmei i, n final, s aleg domeniul n care realizeaz cea mai bun performan. Astfel, angajaii japonezi sunt capabili s se adapteze rapid unor noi contexte de munc i vin pe noile posturi cu competene multiple. n plus, pornind de la experiena anterioar n domeniile conexe i de competenele multiple pe care le posed, ei sunt ncurajai s pun n practic idei noi, care pot duce la scderea costurilor de producie sau la ctigarea de noi avantaje competitive ale produselor /serviciilor oferite de firm.
204
VI.3. FACTORI AI SCHIMBRII I DEZVOLTAREA PROFESIONAL Importana formrii i dezvoltrii profesionale a crescut considerabil datorit ritmului n care are loc schimbarea n societatea contemporan, ntre cele dou fenomene existnd o relaie de intercondiionare foarte puternic. Forele care provoac schimbarea i care fac presiuni asupra firmelor n direcia formrii i dezvoltrii profesionale sunt (Zorlenan, 1998): Globalizarea competiiei. Exist n lume mari blocuri regionale care lupt pentru supremaie economic. n condiiile n care toate aceste fore au acces practic la oricare dintre piee, orice productor trebuie s fie capabil s fac fa concurenei oricrui alt productor mondial. La nivelul UE, integrarea Romniei n structurile europene poate crea mari probleme firmelor autohtone care nu sunt pregtite s reziste competiiei, pentru c nu pot s realizeze produse la un raport calitate pre la fel de performant ca cel oferit de competitorii europeni. A avea succes pe pia cu produse de nalt calitate nu se poate realiza fr o tehnologie performant (inclusiv personal calificat n acest sens), fr a cunoate i respecta normele i standardele europene de calitate (personal instruit n acest sens), fr a promova produsele /serviciile pe alte piee dect cele tradiionale (personal capabil s realizeze activitii de marketing competitiv). Schimbrile majore n tehnologie. Ritmul schimbrilor tehnologice s-a accelerat n ultimele decenii. Practic, nu se mai pune problema de a gsi un produs vandabil, de a cuceri o pia i de a te menine pe aceast pia, ci de a te adapta mereu innd cont de noile tehnologii i noile produse care apar i de a inova permanent pentru a te regsi pe pia n cadrul aceleiai game de produse. Vechiul tip de angajat angajatul executant nu-i mai are loc n firma modern, dac inem cont de faptul c schimbrile tehnologice antreneaz creterea nivelului de calificare a personalului. Mai mult, o firm care nu ncearc s fructifice sugestiile de mbuntire a activitii venite de la ntreg personalul nu are prea multe anse de a rezista intr-o societate a concurenei. n plus, chiar i n cele mai mici firme unii angajai trebuie s nvee s utilizeze computerul, acesta devenind pe zi ce trece parte a activitii profesionale. Uzura moral a cunotinelor. Pn nu demult, o profesie se nva o dat pentru ntotdeauna, pentru o via. n societatea actual i mai ales cea a urmtorilor ani, cunotinele profesionale asimilate n coal pot fi deja depite n momentul n care tnrul ajunge s se angajeze. Chiar n nvmntul tehnic universitar se pune problema dac nu trebuie schimbat strategia de formare, universitatea oferind informaii deja depite de realitatea tehnologic, i dac nu ar fi mult mai util a nva noua generaie cum s nvee, cum s caute noile informaii, s le filtreze i s le asimileze pe msur ce acestea apar ntr-un anumit domeniu de specializare. Schimbri majore ale forei de munc. Unele dintre schimbrile cele mai importante care afecteaz fora de munc sunt cele referitoare la creterea gradului de educare a salariailor i la nevoia tot mai puternic a acestora de a participa la luarea deciziilor care privesc viaa firmei. Aceste schimbri au un impact direct asupra activitii de formare i perfecionare profesional. Aa cum am afirmat mai sus, cerinele formative ale acestor angajai se ndreapt spre noi teme de formare, cu un caracter mai cuprinztor dect cele tradiionale: managementul calitii totale (TQM, n limba englez), gestiunea prin obiective, funcionarea echipelor de proiect, strategii de dezvoltare profesional i organizaional. Mai mult, n contextul formri unor sindicate tot mai puternice, care pot bloca unele decizii manageriale, este util formarea angajailor firmei pe probleme de
205
TICU CONSTANTIN
management i marketing pentru a nelege consecinele economice i sociale ale unei aciuni de protest, nainte de a o declana. O alt schimbare important n structura forei de munc este i cea dat de creterea ponderii femeilor n posturile de conducere.
n ultimii ani femeile au ocupat tot mai multe posturi att n domeniul economic ct i n cel politic. Societile n care femeile figureaz ca acionari, asociai sau administratori reprezint peste 60% din Topul Naional al Camerei de Comer i Industrie. Un numr mare se nregistreaz n domeniul economic, fiecare a zecea femeie din Romnia ncasnd venituri din afaceri, iar 1/3 din ele conducndu-i propriul lor S.R.L. La Camera de Comer i Industrie a Romniei la nceputul anului 2001 erau inventariate 521.400 de femei implicate n afaceri sub diverse forme. 30% din numrul total de femei i administrau propriul S.R.L n calitate de asociat unic, restul n regim de acionariat sau asociere la diferite alte societi comerciale. Dac facem o comparaie ntre Romnia i S.U.A cu privire la numrul femeilor implicate n diverse afaceri observm c n S.U.A cota firmelor deinute de femeile patron se ridica la doar 14%, n Romnia nregistrndu-se 30%. n societile romneti cu capital de stat, 20% dintre manageri-administratori sunt femei, fr s fi investit cu titlu personal n ntreprinderile respective. Revista Capital nr.23/2002
Din cele prezentate mai sus credem c rezult destul de clar ideea c firmele moderne, dac doresc s fac fa concurenei generalizate, trebuie s aib angajai bine pregtii. Formarea profesional nu mai este un aspect facultativ al activitii unei organizaii, indiferente de sectorul n care lucreaz: sector primar (agricultur, silvicultur etc.), sector secundar (prelucrri, producie etc.), sau sector teriar (servicii). Formarea profesional este un aspect esenial pentru c firma are nevoie de personal competent, iar acest personal nu ntotdeauna poate fi atras de pe piaa muncii. Deseori este preferat formarea propriului personal, deoarece noii angajai au nevoie de o perioad de acomodare la specificul firmei i nimeni nu poate garanta c ei, chiar dac au trecut printr-un proces de selecie profesional, vor realiza performan, vor fi mulumii de activitatea din noua firm i nu vor pleca la o alt firm cu o ofert mai bun.
VI.4. ETAPE ALE PROCESULUI DE FORMARE PROFESIONAL Consecinele unui demers de formare i dezvoltare profesional fiind deosebit de importante, ca i costurile i intervalul de timp pe care se poate ntinde, se pune problema abordrii sistematice a activitii de formare i dezvoltare profesional. n concepia lui Z. Bogathy (2002, pp. 153 165), un program echilibrat i eficient de formare i pregtire profesional are urmtoarele etape: definirea strategiei de formare, evaluarea nevoilor de pregtire, identificarea obiectivelor pregtirii, elaborarea /proiectarea programului de pregtire, implementarea programului de formare, evaluarea programului. I. Definirea strategiei de formare Activitatea de formare trebuie s se realizeze n acord cu obiectivele firmei pe termen mediu i lung. De exemplu, o firm poate avea intenia de a se dezvolta ntr-un anumit domeniu, de a intra pe o nou pia cu o nou gam de produse sau de a se retrage de pe o alt pia pentru care are o gam de produse necompetitive. n acest caz va utiliza, concomitent, cel puin dou strategii de formare: una
206
viznd atragerea i formarea de specialiti pentru domeniul tehnologic vizat; alta viznd reorientarea profesional i recalificarea angajailor disponibilizai de pe linia de producie dezafectat. Dac, n plus, dorete ca personalul cu funcii de conducere s neleag i s aplice principiile managementului participativ, atunci se va aduga o a treia strategie de formare, cea viznd implementarea unui management participativ. Toate aceste strategii trebuie integrate n elementele politicii generale adoptate de firm pe termen lung, pentru c, de regul, activitile de formare i dezvoltare profesional sunt activiti anticipative, fiind pregtite i demarate cu mult nainte ca setul de competene care se dorete a fi format s fie solicitat n activitatea productiv, comercial sau managerial a firmei. II. Evaluarea nevoilor de pregtire Pentru ca resursele financiare, umane i de timp investite n implementarea programelor de instruire profesional s aduc beneficii (n ultim instan concretizate n creteri ale vnzrilor i scderi ale costurilor de producie), trebuie identificate foarte precis nevoile reale de instruire. n funcie de aceste nevoi vor fi definite obiectivele formrii i vor fi construite coninuturile programelor de formare. Exist mai multe modaliti de a identifica nevoile reale de instruire pornind de la: a) obiectivele strategice ale firmei; b) principalele probleme sau puncte slabe /disfunciuni ale firmei; c) analiza solicitrilor profesionale specifice fiecrui post n parte; d) analiza diferenele de performan existente ntre diferite categorii de angajai. a. Obiectivele strategice ale firmei definite clar de echipa de conducere sunt primele repere ale identificrii nevoilor de formare /dezvoltare profesional. Astfel, pentru o firm mic, n dezvoltare, dac se pune problema crerii unui departament de marketing, acest pas este anticipat de atragerea din afara firmei sau de formarea unor angajai din interiorul firmei, ca specialiti pe probleme de marketing. n mod similar, dac se achiziioneaz noi utilaje, angajaii care vor lucra cu acestea vor avea nevoie de stagii de formare specifice pentru a le utiliza. b. Principalele probleme sau puncte slabe /disfunciuni ale firmei, identificate de ctre angajai, deseori fac trimitere la nevoi urgente de formare /dezvoltare profesional. Folosind tehnica chestionarului se poate realiza o analiz a climatului socio-profesional care evideniaz principalele probleme existente n firm pornind de la opiniile angajailor aflai pe diferite paliere ierarhice. Analiza opiniilor colectate prin chestionar poate duce la identificarea unor soluii cu caracter formativ. c. Analiza solicitrilor profesionale specifice fiecrui post poate defini alte categorii de nevoi formative. n urma analizei de post, pot fi identificate competenele profesionale ignorate de ctre angajaii actuali dar identificate de analist ca fiind importante pentru realizarea unei activiti performante. n mod similar pot fi anticipate mutaii n definirea sarcinilor unui post (de exemplu computerizarea unor proceduri i necesitatea utilizrii computerului) i nevoia de formare profesional n acest sens. La fel, prin formularea unor ntrebri n cadrul unui chestionar al nevoilor de formare, ocupanii actuali ai postului pot fi ntrebai despre problemele care apar n activitatea lor, despre schimbrile pe care le-ar introduce n definirea postului n vederea creterii eficienei, despre noile abiliti /competene profesionale pe care i-ar dori s le aib etc. d. Analiza diferenele de performan existente ntre diferite categorii de angajai poate fi un alt punct de plecare pentru definirea nevoilor de dezvoltare profesional. Analiznd performanele unui grup mare de angajai i identificnd aptitudinile sau competenele care difereniaz pe cei care
207
TICU CONSTANTIN
realizeaz o nalt performan de cei care realizeaz o slab performan, putem identifica noi direcii de formare. Aceast procedur presupune evaluarea din punct de profesional a personalului vizat (aptitudini, competene, filier de formare, experien anterioar, motivaii, atitudini etc.) n paralel cu ierarhizarea acelorai angajai n funcie de performana profesional. Ierarhizarea angajailor se poate realiza pe baza unor indicatori obiectivi (numrul i calitatea pieselor realizate, valorare contractelor atrase etc.) sau n funcie de punctajele acordate de teri (evaluare realizat de ctre efii direci, evaluare realizat de ctre colegi). n final, comparndu-se datele profesionale a lotului cu nalt performan (primii 25%) cu cele ale lotului cu randament slab (ultimii 25%), se pot identifica diferene semnificative ntre cele dou loturi i, de aici, se pot extrage acele aptitudini, competenele sau atitudini legate de activitatea profesional care pot fi obiectul unor programe de formare i dezvoltare profesional. III. Stabilirea obiectivelor pregtirii Nevoile identificate n etapa anterioar stau la baza formulrii obiectivelor programului de formare. Aceste obiective trebuie formulate n termeni concrei i msurabili, cel mai adesea printr-o descriere a performanelor pe care cursantul s fie n stare s le realizeze la finalul programului de formare (Va fi capabil s .; i va mbunti capacitatea de a., Performana lui n realizarea sarcinii X va crete cu 10% etc.) IV. Elaborarea /proiectarea programului de pregtire n aceast etap responsabilii departamentului de personal pot apela la specialitii din interiorul firmei /instituiei (dac acetia exist) pentru a oferi un prim draft, o ciorn a programei de formare n funcie de obiectivele formulate anterior. anse mai mari de realizare a unor programe de formare de calitate sunt atunci cnd se poate apela la formatori externi firmei, formatori specializai pe paliere specifice de formare, cu experien relevant n domeniu. n acest din urm caz, n mod real se poate construi o program de formare pornind de la nevoile reale identificate i de la obiectivele definite anterior i se poate negocia implementarea programului de formare la niveluri nalte de profesionalism i de exigen. Apelnd la formatori interni, se poate cdea n capcana a elabora o program de formare, pornind mai degrab de la competenele i nivelul de expertiz ale formatorilor i nu de la obiectivele concrete, acetia neputnd avea o arie prea larg de competene (formatorii externi pot fi alei n funcie de expertiza lor pe un domeniu ngust). n plus, eficiena programului de formare poate fi discutat n ali termeni cu formatorii externi (n termeni contractuali, msurabili) comparativ cu formatorii interni (retribuii, de regul, cu un salariu fix). Programa de formare care rezult n final este un document oficial care reglementeaz modul de desfurare a cursurilor teoretice i a aplicaiilor practice, durata i coninutul acestora, metodele folosite, materialele oferite cursanilor, formele de evaluare i de verificare a msurii n care obiectivele pregtirii profesionale au fost atinse. n elaborarea programelor de formare se recomand respectarea unor principii (Boghaty, 2002): a) prioritate vor avea formarea unor deprinderi, competene practice; b) cunotinele teoretice furnizate n cadrul instruirii trebuie s fie n strns legtur cu latura practic a programului; c) coninuturile cursurilor /aplicaiilor trebuie s fie compatibile cu cerinele tehnologiilor moderne, s nu fie depite; d) coninuturile i metodele trebuie s in cont de nivelul cursanilor (n condiiile n care nu intr n
208
contradicie cu obiectivele formrii); e) n cadrul instruirii cursanii s fac aplicaii, s produc, s experimenteze; f) pe lng verificarea nivelului de asimilare a informaiilor, probarea formrii deprinderilor, competenelor practice se va realiza prin probe efective de lucru /realizare a sarcinilor. V. Implementarea programului de formare Conducerea firmei /instituiei trebuie s asigure toate condiiile necesare implementrii programei de formare n condiii optime: sli de cursuri spaioase, luminoase; materiale didactice suficiente, orar de formare rezonabil etc. Este de preferat ca stagiile de formare s fie programate n cursul dimineii, n primele zile ale sptmnii cu eliberarea temporar a cursanilor de la responsabilitile profesionale. O alt opiune ar fi cea a stagiilor de weekend (smbt /duminic) dar nu mai mult de trei weekend-uri pe lun. O idee bun este aceea ca, n paralel cu secvenele formative, angajaii s fie ncurajai s aplice n munca lor concret ceea ce au nvat n cadrul stagiilor de formare. Succesul unui program de formare poate fi condiionat i de feedback-ul rapid pe care l pot oferi cursanii, feedback posibil numai dac acetia verific utilitatea informailor i deprinderilor sau problemele care pot aprea, n activitatea profesional curent. VI. Evaluarea programului Evaluarea impactului programelor de formare este unanim recunoscut ca fiind deosebit de important. Realitatea ne arat ns c impactul unui program formativ este greu de evaluat. Mai degrab sunt vizibile i msurabile costurile pregtirii inadecvate a muncitorilor, concretizate nu numai n randamente profesionale sczute, ci i n frecvente rebuturi, accidente tehnologice sau umane. Cea mai simpl schem de evaluare a impactului unui program de formare /dezvoltare profesional este cea descris de M.D. Carolan n 1993: Evaluarea la nivelul reaciilor vizeaz evaluarea modului n care cursanii apreciaz experiena lor vis--vis de cursul de formare, prerea lor despre tematic, coninut, utilitatea aplicaiilor, inuta i talentul lectorilor, condiiile de formare etc. Este vorba de o evaluare imediat, fr s garanteze c informaiile sau deprinderile achiziionate n timpul stagiului de formare vor fi aplicate i vor duce la creterea performanei profesionale. Evaluarea la nivelul nvrii se refer la testarea cursanilor pentru a vedea n ce msur obiectivele formative au fost atinse. Aceast evaluare se va realiza la finalul programului de formare cu ajutorul unor chestionare docimologice (de cunotine) i /sau cu ajutorul unor probe aplicative specifice domeniului i obiectivelor programului de formare. Se vizeaz msurarea gradului n care cursanii i-au nsuit cunotinele, abilitile sau deprinderile preconizate n cadrul programului. Evaluarea la nivelul comportamentelor - const n aprecierea msurii n care cunotinele i deprinderile achiziionate n cadrul programului sunt aplicate la locul de munc. Obiectivul fiecrui program de formare este nu numai de a furniza informaii i de a forma deprinderi ci i de a forma atitudini i de a influena comportamente. Realitatea arat c rareori angajaii aplic n mod concret n activitatea lor curent informaiile achiziionate sau deprinderile nou formate. Orict de interesant, de actualizat i de bine prezentat a fost coninutul unui program de formare i ct de bine au fost asimilate informaiile n cadrul acestuia, dac el nu va fi urmat de o schimbare a comportamentelor angajailor la locul de munc n sensul de a aplica n mod spontan
209
TICU CONSTANTIN
cunotinele asimilate i deprinderile formate, atunci programul poate fi considerat un eec. Eecul unui program de formare nu este determinat numai de incapacitatea formatorilor de a provoca schimbri atitudinale i comportamentele la nivelul cursanilor. Alte cauze sunt cele legate de mentalitatea angajailor (comoditate, incapacitate de a schimba o rutin, absena nevoii de dezvoltare etc.), de mentalitatea conducerii (salarizare nestimulativ, meninerea unui climat bazat pe suspiciune, nerecompensarea iniiativei, performanei etc.) etc.
VI. 5. CARE ESTE REALITATEA ROMNEASC A FORMRII PROFESIONALE Aa cum sublinia Viorica Ana Chiu n Revista Capital (Nr. 50, 9 Decembrie 2004), indiferent cum este calculat, n raport cu populaia ocupat, cu numrul de omeri sau cu populaia total, participarea la formarea profesional n Romnia este printre cele mai sczute din Europa. Dup ani ntregi de studii i programe, finanate cu sume apreciabile de UE, sistemul de formare profesional iniial (adic sistemul gestionat de Ministerul Educaiei) nu este corelat cu sistemul formrii profesionale continue (gestionat de Ministerul Muncii), sistemul nostru de standarde de calificare nu are aproape nici o legtur cu profesiile i dinamica pieei muncii. Aa cum aprecia Arjen Deij (European Training Foundation, Country Manager for Romnia), n 2004 Romnia este pe ultimul loc n domeniul dezvoltrii pieei de instruire. S-au adoptat o serie de legi care nu sunt implementate. Nici guvernul, nici patronatele i nici sindicatele nu consider instruirea ca fiind o prioritate (Chiu V. A., 2004). Aceste opinii sunt susinute i de alte studii recente ntreprinse de experi strini de tip Peer Review, realizate de European Training Foundation, date care explic gradul sczut de participare a romnilor la programele de formare profesional continu (Chiu V.A., 2004): o Piaa formrii nu este foarte dezvoltat. Formarea profesional continu nu joac un rol esenial n strategia economic a Guvernului, iar partenerii sociali nu au o viziune comun asupra dezvoltrii instruirii. o Majoritatea angajatorilor se bazeaz pe fora de munc gata calificat existent pe piaa muncii i investesc puin n instruirea angajailor. o Nu exist o viziune pe termen lung i nici o strategie privind dezvoltarea resurselor umane. o Angajatorii companiilor publice consider investiiile n resurse umane mai degrab o cheltuial, i nu o investiie. o IMM-urile sunt i mai puin interesate de formarea profesional continu a angajailor. o ntreprinderile se confrunt cu lipsa de competene a personalului, pe de o parte, i cu presiunea de a crete productivitatea, pe de alt parte. n aceast situaie, angajatorii prefer s apeleze la msuri pasive n domeniul resurselor umane, cum ar fi, spre exemplu, disponibilizarea personalului. o Persoanele individuale sunt principalii clieni ai firmelor de instruire. o Deoarece responsabilitatea de a finana instruirea revine cel mai adesea individului, acesta urmeaz, de regul, doar cursuri de formare iniial. o Cel mai mare obstacol n calea formrii l reprezint nivelul sczut al veniturilor populaiei. o Se constat un dezechilibru ntre legislaia care reglementeaz formarea continu a adulilor i stimulentele publice existente pentru aceasta. o Cei mai muli furnizori nu sunt specializai ntr-un anumit domeniu.
210
n urma unui studiu realizat de firma Interact pentru a determina modul n care firmele ce achiziioneaz programe de instruire evalueaz i transfer cunotinele n activitatea organizaiei, specialitii au tras cteva concluzii (Capital Nr. 50, 2004): 1. Implicare foarte sczut din partea managementului organizaiilor n procesul de dezvoltare a angajailor i preluarea de ctre departamentele de resurse umane i firmele de consultan i de instruire a acestor responsabiliti. Necesiti viitoare: educarea managementului pentru nelegerea i folosirea eficient a proceselor de management al resurselor umane. 2. Responsabilitatea evalurii programelor i a transferului de cunotine cade mai mult n sarcina managerului de resurse umane i a firmei de instruire. Necesiti viitoare: completarea cunotinelor i a experienei managementului de mijloc n legtur cu procesele de management al resurselor umane. 3. Lipsa instrumentelor de determinare a returnrii investiiei n programele de instruire la nivelul organizaiilor. Necesiti viitoare: definirea clar a competenelor pentru posturile din organizaie i implementarea sistemelor informatice prin intermediul crora s se asigure modaliti de colectare a informaiei i de msurare a gradului de dezvoltare a competenelor respective. 4. Doar n 40% din cazuri se realizeaz un transfer clar i formal al cunotinelor dobndite n cadrul instruirii ctre echipa n care lucreaz cursantul n organizaie. Necesiti viitoare: crearea unei culturi organizaionale de "nvare" care s implice diseminarea informaiilor n interior. n acelai context, principalele probleme legate de instruirea personalului, dependente de atitudinea managerilor sunt reprezentate de: Abordarea sistematic a dezvoltrii personalului este o practic, mai degrab, restrns dect uzual. Consecine: nu se fac analize de nevoi de dezvoltare, iar obiectivele de instruire sunt, de regul, vagi sau confuze; nu se bugeteaz tema dezvoltrii personalului; Investiia n training este mic i, n multe cazuri, nu este o prioritate; De multe ori, cei care aleg ofertele nu au criterii bine stabilite i mizeaz, de obicei, pe preul mic; Programele de instruire sunt izolate, nu au coeren i legtura unele cu altele; nc nu se acord suficient importan follow-up-ului; Unii angajatori sunt temtori c o dat instruii oamenii lor ar putea pleca n alt parte; Pentru muli, nu este evident legtura ntre instruire, training, pe de o parte, i motivarea angajailor i aprecierea performanei, pe de alt parte; Destui angajatori cer lista de preuri, chiar nainte de a ti ce training vor s fac. Probleme legate de piaa furnizorilor de instruire se refer, n principal la urmtoarele aspecte: Destul de des concurena neloial, bazat pe onorarii foarte mici, sistem relaional sau chiar mit; Resurse reduse, mai ales la furnizorii romni; traineri profesionalizai puini; Lipsete o asociere profesional sau patronal a trainerilor care s impun reglementri corecte n pia sau s influeneze deciziile autoritilor n domeniul instruirii adulilor i s-i apere interesele; Nu exist transparen sau reguli corecte de stabilire a tarifelor pentru serviciile de training; Nu exist informaii suficiente sau credibile asupra volumului pieei de training n Romnia; Piaa, clienii au nc un nivel redus de educaie cu privire la ce poate i ce nu poate face un program scurt de training;
211
TICU CONSTANTIN
Piaa de training este nc mic i neaezat, i pentru furnizori este destul de greu s previzioneze i s planifice ce vor face i ct vor face ntr-un an; Furnizorii fac nc multe i de toate; nu exist o specializare prea clar a tipurilor de programe pe care le oferteaz n pia. Pe de alt parte, potrivit datelor prezentate n ultimul raport al CEDEFOP din 2004 privind politicile de educaie i formare profesional din Europa, se preconizeaz ca, pn n 2010, n rile din UE: aproape 50% din noile locuri de munc vor fi ocupate de absolveni cu studii superioare; 40% din locurile de munc vor fi destinate persoanelor cu studii medii care dein competene nalte; 15% vor fi locuri de munc pentru personal cu nivel sczut de calificare. Se estimeaz ca 80% din totalul locurilor de munc vor necesita utilizarea curent a tehnologiilor informaionale.
Este evident c Romnia trebuie s trebuie s se alinieze normelor europene n domeniul instruirii, pentru c de calitatea formrii profesionale depind, n ultim instan, eficiena activitii angajailor i performana economic a firmelor romneti. Fr o astfel de sincronizare, problemele legate de proasta gestiune administrativ, de incapacitatea produselor romneti de a face fa concurenei sau de migraia forei de munc calificate spre vestul Europei, vor continua s se greveze eficiena economic a firmelor /instituiilor romneti. ACTIVITATE PRACTIC Folosind chestionarul dat ca exemplu n paginile anterioare (Chestionar F), facei ca acesta s fie completat de minimum 10 persoane din cadrul unui colectiv mic (o echip de lucru, un departament din cadrul unei instituii etc.) Analizai datele obinute i generai un raport sintetic de maxim 2 pagini, raport care s descrie prioritile unui program formativ n organizaia respectiv.
NTREBRI 1. Cum putem defini formarea profesional? 2. Care sunt factorii care provoac schimbarea i care fac presiuni asupra firmelor n direcia formrii i dezvoltrii profesionale? 3. Cine sunt cei care au inventat Training Within Industry (TWI) i ce semnific aceast strategie? 4. Care este specificul firmelor japoneze cu privire la formarea profesional? 5. Comentai legea special Legea 1% din iulie 1971, care fost elaborat n Frana. Cum credei c ar putea fi folosii aceti bani n alt mod, dar pentru a obine efecte similare?
212
VII. EVALUAREA ACTIVITII PROFESIONALE

VII.1. OBIECTIVELE EVALURII ACTIVITII PERSONALULUI Evaluarea activitii profesionale reprezint procesul de stabilire a modului i a msurii n care angajatul i ndeplinete ndatoririle i responsabilitile care revin postului ocupat, prin raportare la obiective sau standarde stabilite anterior. Pentru a defini i a nelege mai bine la ce se refer conceptul de evaluare a activitii profesionale, trebuie s precizm scopurile acestei activiti. Evaluarea personalului poate avea un scop imediat i limitat (evaluarea realizat n vederea disponibilizrii sau promovrii /trimiterii la specializare), poate avea un scop cu consecine pe termen mediu (evaluarea personalului n vederea ierarhizrii complexitii sarcinilor i responsabilitilor i a stabilirii treptelor de salarizare) sau un scop general cu consecine pe termen lung (evaluarea angajailor ca parte a procesului continuu i integrat de gestiune i dezvoltarea a personalului i de consiliere a carierei individuale). Procesul de evaluare a activitii profesionale este util att pentru organizaie, ct i pentru angajai. Organizaia poate avea astfel la dispoziie o evaluare, un diagnostic, o descriere a calitii angajailor i capacitii lor de a obine performane n munc. n funcie de rezultatele evalurii, firma/ instituia i poate defini politica de personal, strategia de salarizare, poate aciona n direcia atragerii de personal din afar sau n cea a formrii i dezvoltrii personalului propriu. Nu n ultimul rnd, conducerea firmei poate planifica sau estima nivelul de productivitate pe intervale medii de timp, pentru a lua decizii pertinente n politica de marketing. n ce privete angajatul, acesta este informat dac rezultatele muncii sale sau performanele sunt considerate bune sau trebuie mbuntite, poate afla care sunt aspectele activitii lui profesionale ce pot fi mbuntite i poate estima care este relaia ntre nivelul de salarizare i performanele sale. De asemenea, evaluarea performanelor constituie un mod de informare a angajailor cu privire la progresul lor profesional i le indic ce cunotine, ndemnri i abiliti trebuie s-i dezvolte pentru o eventual promovare, transferare etc. n cadrul evalurii profesionale, scopul principal al feedback-ului oferit angajatului fiind de a influena, schimba i mbunti comportamentul, oferirea de informaii periodice asupra performanei individuale poate constitui un stimulent pentru o munc eficient i pentru ntrirea sentimentului de echitate. Uneori procesul de evaluare profesional poate urmri mai puin msurarea eficienei activitii profesionale, el fiind centrat pe descrierea aptitudinilor, competenelor i mai ales a trsturilor definitorii de personalitate ale angajailor, n scopul cunoaterii lor i adaptrii conduitelor lor n interaciunile reciproce. n acest din urm caz, de regul, nu este vorba de evaluarea membrilor unei simple echipe productive ci, spre exemplu, de descrierea membrilor echipei manageriale, descriere solicitat de noul director, pentru a-i nlesni interaciunile i a reduce timpul de acomodare reciproc. Vom detalia i acest model de evaluare a angajailor, la momentul oportun.
213
TICU CONSTANTIN
VII.2. MODALITI DE EVALUARE A ACTIVITII Relaiile de munc zilnice ale unui ef cu subordonaii ofer ocazia de a face judeci i aprecieri asupra performanelor. n funcie de modul de organizare a procesului de evaluare (sistematic sau nesistematic /ocazional), evaluarea profesional poate s se realizeze i s se transmit att informal, ct i sistematic /formal. Evaluarea informal apare atunci cnd un ef sesizeaz performanele unui angajat, n mod spontan, n afara unui sistem periodic de evaluare i transmite concluziile sale, fie direct subordonatului (n mod informal, confidenial), fie n cadrul unor edine /ntlniri de lucru. Evaluarea sistematic /formal se realizeaz atunci cnd contactul ntre ef i subordonat n vederea evalurii este definit formal, este stabilit ca o activitate periodic (bianual, anual) i se bazeaz pe o metodologie specific de evaluare a performanelor subordonailor de ctre efii lor direci. n funcie de scopul urmrit, metodele utilizate pentru evaluarea personalului sunt i ele diferite. Exist ns dou mari categorii de mijloace evaluative: obiective sau subiective. Pe de o parte, evaluarea angajailor ntr-o instituie se poate face prin metode obiective, metode care nu in cont de efectele subiective ale atitudinilor, opiniilor sau informaiilor asupra persoanei care realizeaz evaluarea. O prim clas de astfel de metode obiective o reprezint testele de cunotine sau probele de competen profesional. Acestea, fiind probe standardizate, permit evaluarea angajailor n funcie de rspunsurile lor la ntrebri sau probleme /situaii complexe, rspunsuri n funcie de care se calculeaz punctaje /scoruri, iar aceste scoruri se compar cu cele obinute de persoane similare. Un exemplu la ndemn este cel al chestionarelor care se completeaz de ctre candidai n timpul examenului de sal pentru obinerea permisului de conducere. Obinerea unui anumit punctaj la aceste chestionare probeaz att existena unor cunotine suficiente pentru a nelege i respecta regulile de circulaie, ct i abilitatea de a decela ntre variante i constrngeri multiple i a decide varianta corect, de a reaciona ntr-o situaie de trafic complex. Competenele practice sunt evaluate n timpul etapei de conducere propriu-zis a mainii, sub supravegherea unui ofier de poliie. Nu insistm asupra prezentrii unor astfel de probe, acestea fiind foarte diverse, practic fiecare profesie putnd avea probe specifice pentru evaluarea cunotinelor sau competenelor profesionale. O alt clas de metode de evaluare obiectiv a angajailor o constituie cele care se raporteaz la rezultatele, n termeni de produs final, ale activitii angajailor pe un interval de timp determinat. De exemplu, ntr-o secie de producie n care rezultatele muncii fiecruia pot fi uor identificate i evaluate (numr de piese i calitatea acestora), evaluarea performanei angajailor se face n termeni foarte clari n funcie de produsele realizate. La fel, se poate evalua cu uurin performana pe termen lung a agenilor de vnzri dintr-o firm de distribuie. n procesul de evaluare a angajailor se recurge adesea la metode subiective, care se bazeaz pe aprecierile, opiniile persoanelor semnificative din proximitatea celui evaluat. n general ele constau n completarea periodic a unor fie de evaluare standard, de ctre persoanele cu funcii de conducere (inclusiv de efii de echip cu puini subordonai). Le-am denumit metode subiective, dar aceasta nu nsemn c aceste metode de evaluare a personalului nu sunt recomandate sau sunt utilizate mai rar datorit subiectivismului care se poate manifesta i a impreciziei evalurii. Dimpotriv, n general, n firmele i instituiile occidentale evaluarea personalului se realizeaz periodic prin astfel
214
de metode. Numai c exist cteva deosebiri eseniale ale culturii organizaionale din sistemul occidental comparativ cu cel de la noi, i anume, acolo: evaluarea este periodic, face parte din mecanismele inerente ale unei organizaii; evaluarea este considerat normal i necesar de ctre angajat, acesta are nevoie de un feedback periodic, avnd astfel posibilitatea s-i mbunteasc performana sau dimensiunile n deficit (concedierile pe motiv de slab performan fiind, de asemenea, normale); evaluarea este precis; se face pe baza unor fie de evaluare care conin dimensiuni clar definite cu scale ataate, n mai multe trepte; evaluarea este obiectiv, orice ncercare de incorectitudine este prompt sancionat de ctre conducere; astfel de situaii pot duce la plata unor sume uriae de ctre firm, n cazul unui proces n instan, pe motiv de discriminare sau incorectitudine n evaluare. Este destul de dificil pentru un specialist romn n gestiunea resurselor umane s impun un sistem de evaluare periodic a tuturor angajailor i s reueasc s-l fac s fie cu adevrat obiectiv i relevant. Spunem aceasta fiindc, pe de o parte, exist o team aproape instinctiv a angajailor romni fa de evaluare (inclusiv a conducerii firmei sau a reprezentanilor sindicatelor) iar, pe de alt parte, o nclinaie a acelorai angajai, indiferent de treapta ierarhic, de a fi subiectivi (fie n sensul ngduinei aprnd numai evaluri favorabile, fie n sensul pltirii unor polie persoanelor nesimpatizate, aprnd evaluri negative atunci cnd nu este cazul). Credem ns c, dac un angajat pe post de director resurse umane nu reuete n civa ani s impun un astfel de sistem periodic de evaluare randamentului personalului, nu poate afirma c i face munca n mod profesionist, fiindc nu realizeaz cu adevrat o activitate de gestiune i de dezvoltare a resurselor umane. n funcie actorii implicai n evaluare (cine este evaluatorul i cine este cel evaluat), procesul evalurii performanelor profesionale se poate efectua la diferite niveluri, astfel: Evaluarea angajailor de ctre efi se bazeaz pe presupunerea c eful este cel calificat i indicat s evalueze realist, obiectiv i corect performanele fiecrui subordonat. n cadrul unui sistem de evaluare, judecile efilor trebuie s fie obiective i bazate pe performane actuale ale angajailor. n acest scop eful trebuie s in o eviden a ceea ce au fcut sau nu au fcut angajaii n intervalul de timp evaluat iar aprecierile finale consemnate de ctre acestea pot rmne ca o parte a dosarului personal al angajatului. Evaluarea efilor de ctre subordonai este un concept rar aplicat n organizaii. Se consider c dou sunt avantajele evalurii efilor de ctre subordonai. Primul avantaj este acela c, n cazul n care relaiile ef subordonat sunt critice, evaluarea din partea subordonatului poate fi util pentru a identifica efii competeni. Al doilea avantaj este c un asemenea sistem determin efii s fie responsabili fa de subordonai. Totui, acest avantaj ar putea deveni un dezavantaj, n msura n care eful cunoscnd c este apreciat de subordonai caut s fie plcut i conciliant n conducerea subordonailor, n defavoarea produciei. Alte dezavantaje majore sunt date de reaciile negative ale multor superiori la ideea de a fi apreciai de subordonai sau teama subordonailor de represalii din partea efilor; acestea pot duce la evaluri nereale. Problemele i dezavantajele legate de evaluarea efilor de ctre subordonai pot fi evitate prin limitarea folosirii acestui sistem doar n unele situaii speciale (identificarea stilului de conducere, trimitere la specializare etc.). Evaluarea de ctre colegi /salariaii aflai pe posturi echivalente se folosete destul de rar. Dac un grup de salariai se adun pentru a se evalua ntre ei, relaiile viitoare de munc se pot deteriora n
215
TICU CONSTANTIN
mod substanial. Datorit acestui fapt sunt utilizate de regul evalurile individuale clasice (de ctre efi). Autoevaluarea poate i ea fi folosit n unele situaii de evaluare a randamentului profesional. n esen, autoevaluarea este un instrument de autodezvoltare, care determin pe fiecare angajat si identifice punctele forte i slbiciunile proprii i s-i stabileasc obiectivele de mbuntire a competenei i rezultatelor n munc. Autoaprecierea poate funciona ca un stimul puternic i poate constitui o modalitate de sporire a ncrederii fiecrui angajat n abilitatea sa de a ndeplini o sarcin dat. Evaluarea extern este efectuat de specialiti experi consultani, care sunt solicitai n cazuri speciale, cnd se urmrete evaluarea unor persoane situate la niveluri superioare ale conducerii organizaiei, pentru determinarea potenialului unei persoane n vederea unei eventuale promovri sau pentru punerea la punct a unui sistem nou de evaluare i salarizare. Aceast modalitate de evaluare are dezavantajul c experii externi nu cunosc toate aspectele specifice organizaiei i, n plus, este costisitoare i necesit mult timp. n situaia n care nu poate fi angajai consultani externi, o modalitate alternativ de evaluare extern, o constituie clienii, furnizorii i consumatorii produselor i serviciilor firmei /instituiei.
VII.3. ETAPELE N PROCESUL DE EVALUARE A PERSONALULUI ntr-un proces de evaluare, ntr-o prim etap se definete domeniul evalurii. n funcie de domeniul evalurii, demersul de evaluare se poate realiza prin modaliti diferite.
Care este DOMENIUL evalurii ?
Evaluarea
cantitii i calitii activitii profesionale
Evaluarea
competenelor i cunotinelor profesionale
Evaluarea
aptitudinilor, calitilor psihologice legate
de activitatea profesional
Metode obiective
Cuantificarea produselor activitii (numr, valoare, calitate etc.) Heteroevaluare (colaboratori, efi, colegi, subalterni).
Metode obiective
Teste docimologice de evaluare a cunotinelor profesionale. Probe de evaluare a competenelor.
Metode obiective
Teste de aptitudini i capacitai Chestionare standardizate de personalitate
Metode subiective
Metode subiective
Evaluarea pe baz de list de competene i scale de evaluare (heteroevaluare)
Metode subiective
Tehnica sociometric Evaluarea deschis, direct n cadrul interviurilor specifice etc.
ntr-o a doua etap se aleg criteriile de evaluare, n funcie de scopul evalurii. Pentru obinerea unor rezultate valide, aceste criterii trebuie s fie: precis formulate, n termeni simpli i s nu presupun generaliti; n numr limitat, viznd aspectele eseniale ale activitii;
216
uor de cuantificat, s permit descrieri de atitudini sau comportamente msurabile, uor de observat i msurat; aplicabile tuturor angajailor supui evalurii, angajai care au sarcini i responsabiliti similare i lucreaz n condiii similare; formulate n termeni univoci, cu relevan similar pentru evaluatori, manageri i angajat. Pentru fiecare criteriu se stabilesc anumite niveluri de satisfacere sau se raporteaz la anumite standarde de performan stabilite anterior. De regul, se folosesc cinci calificative pentru evaluarea gradului de acoperire a unui criteriu: a) foarte bun, excepional: persoan cu performane /realizri deosebite, excepionale (ndeobte 2-5% dintre angajai primesc aceste calificative); b) bun: performana se situeaz la limitele superioare ale standardelor; c) satisfctor: performana este cu puin deasupra minimului acceptabil; d) slab: performana este la limit sau sub limita acceptabil; e) foarte slab: performana este mult sub standard. n etapa a treia a evalurii se aleg metodele de evaluare i se iau msuri de asigurare a unui climat favorabil unei evaluri corecte: se realizeaz instructajul celor care vor face evaluarea; se informeaz personalul angajat cu privire la strategia, metodele i criteriile de evaluare (doar informaii care nu vor afecta procedura de evaluare); se pregtesc n detaliu instrumentele, modul de aplicare a lor, msurile de respectare a confidenialitii; se stabilete calendarul demersului de evaluare, datele incluse i forma de prezentare a rezultatelor etc. Urmtoarele etape sunt cele de culegere a datelor - aplicarea concret a procedurilor de evaluare. Urmeaz etapele de analiz a datelor, de comunicare a rezultatelor i de stabilire a strategiilor sau msurilor de mbuntire a performanelor individuale i colective.
VII.4. EVALUAREA CANTITII I CALITII ACTIVITII PROFESIONALE De regul, cnd ne referim la evaluarea personalului facem trimitere la evaluarea activitii profesionale, adic la o apreciere a randamentului muncii angajatului respectiv sau a msurii n care el se achit de sarcinile ce i sunt atribuite prin fia postului. Aa cum am precizat deja, aceasta nu este singura form de evaluare a angajailor, evaluarea competenelor, cunotinelor profesionale sau evaluarea aptitudinilor sau dominantelor psihologice fiind alte exemple de evaluare ce pot fi utilizate n practic. VII.4.1. Metode obiective de evaluare a activitii profesionale Aa cum am precizat deja, evaluarea angajailor se poate face utiliznd metode obiective de evaluare a activitii profesionale, utiliznd drept criterii de referin produsele activitii angajatului, atunci cnd acestea sunt accesibile i uor cuantificabile. De exemplu, este relativ simplu s apreciezi calitatea activitii profesionale a unui strungar numrnd piesele produse i rebuturile pentru un anumit interval de timp i raportnd aceast valoare la norma stabilit sau la valorile obinute de ceilali membri ai echipei. Este relativ simplu s evaluezi activitatea profesional a unui agent de vnzri, fcnd o sum a valorii tuturor contractelor aduse de el n firm ntr-un anumit interval de timp (12 luni). Este relativ simplu de realizat aceasta dac este vorba de activitatea principal a unui angajat i dac produsele acestei activiti sunt uor cuantificabile.
217
TICU CONSTANTIN
Nu ntotdeauna aceast metod de evaluare este precis i este nevoie de o anumit pruden n interpretarea datelor. Nu trebuie uitat faptul c n orice firm sau instituie unii angajai pot fi favorizai de ctre efi. De exemplu, n cazul unor ageni de vnzri, unor li pot oferi relaii privilegiate cu firme mari sau cu clieni mai vechi, n timp ce altora li se pot repartiza firme mici sau care nu sunt nc clieni. n mod similar, pentru posturile simple, de execuie (confecioner, strungar) unii angajai sunt aprovizionai cu materii prime de calitate, plasai la mainile cele mai bune, n timp ce alii au de suferit din cauza unor materii prime proaste sau a unor maini defecte. Exist i situaii obiective n care experiena anterioar are o mare greutate i, de exemplu, nu este tocmai fair-play compararea unui agent de vnzri cu o vechime mare, cu un palmares impresionant de firme client i cu o reea vast de relaii profesionale, cu un agent nceptor, care are numai cteva luni vechime. Modaliti de contracarare a acestor tendine: explorarea/verificarea existenei unor relaii prefereniale n cadrul colectivului n care se face evaluarea activitii profesionale; specificarea n raportul de evaluare a activitii profesionale a existenei unor relaii prefereniale, doar dac acestea pot influena n mod evident performana angajailor; realizarea unor recomandri de evitare /rezolvare a acestei situaii (discuii ale managerului cu eful de echip i angajatul n cauz; redistribuirea lor n echipe diferite etc.; utilizarea unor principii de ponderare sau clasare a veteranilor ntr-o categorie special i evaluarea restului echipei fcnd abstracie de ei (recomandat doar atunci cnd dezechilibrul este prea mare pe situaii similare agenilor de vnzri /asigurri etc.). Aceast form de evaluare a activitii profesionale este relativ simplu de aplicat i permite o ierarhizare destul de clar a membrilor unei categorii profesionale sau ai unui colectiv care realizeaz un acelai produs n condiii similare. n funcie de aceast ierarhie se pot stabili trepte de salarizare, se poate evalua periodic progresul sau regresul angajailor, se pot institui norme de recompensare /promovare sau de sanciune /retrogradare a lor etc. Dar, nu ntotdeauna aceast metod poate fi aplicat. Este ns mult mai dificil s evaluezi activitatea profesional a unui funcionar (numrul de dosare rezolvate?) al unui expert contabil, al unui director economic sau a unui director de personal. VII.4.2. Metode subiective de evaluare a activitii profesionale n aceste cazuri nu avem mijloace adecvate de a cuantifica activitatea prin rezultatele, produsele activitii acestor angajai i de aceea vom apela la metode subiective de evaluare a activitii profesionale. Acestea se bazeaz pe aprecierile personale ale unor teri, fiind mai aproape de opinii, preri subiective cu privire la calitatea sau performana activitii unei persoane. Exist o multitudine de variante de metode subiective de evaluare a performanelor profesionale ale angajailor unei instituii. Alegerea uneia sau a alteia dintre aceste metode depinde de scopul evalurii, timpul, resursele disponibile, importana demersului etc. Iat cteva metode de acest fel, descrise succint: 1. Scale de evaluare grafic cel mai frecvent folosite; presupun listarea unor criterii sau atribute i aprecierea pe o scal n 5 trepte a msurii n care acestea sunt sau nu acoperite de ctre persoan evaluat.
218
2. Liste de control frecvent folosite. Evaluatorul parcurge o serie itemi care se refer la comportamentele sau atitudinile profesionale ale persoanei evaluate i marcheaz n ce msur acestea sunt ndeplinite de ctre persoana evaluat. 3. Alegerea forat este o variant a metodei sociometrice i presupune ca persoana sau persoanele care evalueaz s numeasc doi angajai care sunt cei mai performani n activitate i ali doi angajai care sunt cei mai puin performani n activitate. 4. Ordonarea prin compararea angajailor evaluatorul ierarhizeaz toi angajaii, de la cel mai bun la cel mai slab, pe o scal n mai multe trepte, astfel nct primul s aib punctajul cel mai mare iar ultimul punctajul cel mai mic. 5. Ierarhizarea prin comparaii n pereche metod mai complicat de stabilire a ierarhiei ntr-un colectiv, presupunnd realizarea de comparaii ntre doi angajai, eliminarea celui plasat pe locul doi i repetarea comparaiilor de acest tip pn se decide finalistul. 6. Metoda distribuiei forate similar ordonrii prin comparare, deosebindu-se de aceasta prin faptul c evaluatorul trebuie s respecte criteriile distribuiei normale (curba lui Gauss): 5 % n grupa excepional, 10 % n grupa foarte bine, 15% n grupa bine, 40% n grupa mediu, 15% n grupa mediu-slab, 10 % n grupa slab i 5% n grupa nesatisfctor. 7. Alte metode de evaluare exist numeroase metode i tehnici citate n literatura de specialitate, derivate din primele sau bazate pe proceduri analitice sofisticate (metoda de clasificare pe baza comportamentelor) sau principii manageriale moderne (managementul prin obiective). Dar, dei persoanelor care realizeaz evaluarea li pun la dispoziie grile mai mult sau mai puin sofisticate de evaluare a unor dimensiuni detaliat descrise (grile pentru dimensiuni ca promptitudine, eficien n realizarea sarcinii, caracterul complet al sarcinii, calitatea relaiilor interpersonale etc.), n ultim instan aceste evaluri exprim opinii personale, dependente de caracterul simpatic sau antipatic al persoanei respective, de influena altor trsturi (un brbat afemeiat tinde s fie evaluat ca mai puin responsabil sau exigent profesional) sau de existena unor relaii prefereniale sau conflictuale. Unele persoane pot fi avantajate n evaluare n lipsa unui suport faptic consistent, n timp ce altele pot fi dezavantajate n ciuda prestaiei lor meritorii. Modaliti de contracarare a acestor tendine prtinitoare n evaluare: argumentarea, de ctre cel care evalueaz, a punctajului oferit pentru fiecare dintre dimensiunile folosite n evaluarea unui angajat; evaluarea unui angajat de ctre mai multe persoane (ef direct, colegi, colaboratori, subalterni) i compararea punctajelor i a argumentaiilor; n momentul n care apar discrepane mari ntre evaluri s se exploreze natura relaiilor interpersonale i eventualele cauze ale evalurii prtinitoare; evaluri periodice, formarea competenelor de evaluare obiectiv la persoanele care realizeaz evaluarea (obiectivitate, discriminare, argumentare obiectiv etc.). Ideal ar fi realizarea demersului de evaluare a activitii profesionale a angajailor utiliznd concomitent att proceduri de evaluare obiectiv a randamentului i calitii activitii acestora (numrul i calitatea produselor sau valoarea realizat ntr-un anumit interval de timp), ct i proceduri subiective de evaluare a activitii de ctre teri (colegi, efi, colaboratori externi, subalterni). Prin combinarea celor dou categorii de tehnici putem spera la o evaluare precis (asigurndu-ne c evalurile realizate prin
219
TICU CONSTANTIN
proceduri diferite i de ctre persoane diferite tind spre acelai punctaj) i complet (colectnd i comparnd evaluri realizate prin proceduri diferite i din perspectiva unor relaii profesionale diferite). Depinde de talentul i competena fiecrui specialist n gestiunea resurselor umane ca s-i aleag i s-i adapteze instrumentele adecvate, s realizeze o culegere a datelor care s faciliteze obiectivitatea n evaluare i s realizeze o analiz a datelor i sinteza lor n raportul de evaluare ct mai adecvat scopului i ct mai exact n raport cu realitatea investigat.
VII.5. EVALUAREA COMPETENELOR I CUNOTINELOR PROFESIONALE De regul, evaluarea competenelor i a cunotinelor profesionale ale angajailor se realizeaz la angajare, ca parte a examenului de selecie profesional (vezi capitolul Selecia profesional). Ea este posibil i dup angajarea personalului, mai ales dac firma /instituia evolueaz sau dac informaiile i competenele necesare ntr-un anumit domeniu evolueaz ori sufer modificri semnificative. De exemplu, un domeniu n care se impune evaluarea periodic a cunotinelor i competenelor personalului este cel juridic, unde se nregistreaz permanent apariii de noi legi sau reglementri care le completeaz sau le modific pe cele existente. Se recomand, de asemenea, realizarea unor examene de evaluare a competenelor i cunotinelor profesionale n firme de nalt potenial de periculozitate /nalt securitate (centrale atomice, termocentrale), n firmele /reeaua de transport n comun (feroviar, aeronautic) sau in departamentele R&D (cercetare /concepie i dezvoltare produse) din firmele de nalt competitivitate tehnologic (aparatur electronic, informatic, inginerie genetic), n care informaii i competene de ordinul a luni de zile tind s fie deja depite. Procedurile de evaluare a cunotinelor pentru domenii particulare de activitate trebuie realizate de ctre specialitii n domeniu. Astfel, o comisie de juriti poate construi un set de ntrebri (test gril) adus la zi, prin care s verifice dac un angajat pe un post de consilier juridic deine informaiile necesare n domeniu. n mod similar pot fi construite instrumente pentru posturi de economist, administrator, informatician, etc. Spre deosebire de evaluarea cunotinelor profesionale, procedurile de evaluare a competenelor au o metodologie de aplicare mai complicat. Aceasta pentru c, de exemplu, pentru un post de jurist putem verifica relativ uor dac i n ce msur deine el informaiile juridice necesare pentru realizarea n bune condiii a activitilor curente (prin construirea i aplicarea unui chestionar cu ntrebri detaliate despre legislaie), dar este dificil s verificm dac respectivul angajat are i capacitatea de utiliza acea informaie, de a face conexiuni ntre diferite aspecte ale reglementrilor juridice, dac poate interpreta n mod corect legea. n general, este mai complicat s construim i s aplicm instrumente relevante de evaluare a competenelor profesionale. Din acest motiv, pentru unele profesii /meserii sunt construite instrumente speciale, n funcie de solicitrile dominante ale profesiei respective, cu ajutorul crora se poate evalua nivelul de acoperire a unor competene dintr-un set considerat esenial sau relevant pentru profesia n cauz.
220
VII.6. EVALUAREA APTITUDINILOR I CALITILOR PSIHOLOGICE LEGATE DE ACTIVITATEA PROFESIONAL Acest gen de evaluare, dac nu se realizeaz la angajare sau la un examen de triere n vederea restructurrii sau a promovrii /trimiterii la specializare, atunci ea se realizeaz cu un scop formativ. Pe de o parte, la rezultatele unei astfel de evaluri poate avea acces numai angajatul (i bineneles psihologul firmei), ele servind pentru o mai bun contientizare de ctre angajat a atuurilor i calitilor lui, a punctelor slabe i slbiciunilor, a ariilor aptitudinale care pot fi dezvoltate etc. Astfel de evaluri se fac n cadrul demersului general de dezvoltare a resurselor umane, n ceea ce se numete consiliere pentru gestiunea carierei (n firmele occidentale). n astfel de demersuri, un angajat este evaluat periodic i este consiliat cu privire la drumul pe care ar trebui s-l urmeze, n scopul unei valorificri optime a potenialului su i al unei evoluii ct mai performante n carier. Traseul dezvoltrii profesionale se definete pornind de la aptitudinile i calitile psihologice de baz (evaluate n cadrul demersului de consiliere profesional) i se completeaz cu competene i abiliti identificate ca fiind deficitare dar necesare pentru dezvoltarea ulterioar. n cazuri speciale, la rezultatele unor evaluri aptitudinale poate avea acces i managerul firmei. El poate solicita astfel de evaluri n scopul, declarat sau nu, de a-i cunoate mai bine subalternii i de a accelera perioada de acomodare reciproc, mai ales cnd una din pri este proaspt venit n firm. n mod similar, se poate solicita redactarea unor profiluri psihologice i aptitudinale atunci cnd, personalul fiind prea numeros sau rspndit n teritoriu, managerul nu mai are puncte de reper pentru a identifica subordonaii de pe ealoanele ierarhice inferioare i de a relaiona eficient cu acetia. Dac evaluarea personalului este fcut onest i dac managerul se folosete de ea numai pentru a facilita o comunicare i o colaborare armonioas i eficient, atunci totul este bine din punct de vedere deontologic. Corect este ca la rezultatele unor astfel de evaluri s aib acces i angajatul. * * *
Demersurile de evaluare a personalului ar trebui s constituie o practic curent n firmele noastre. Aciunile periodice de evaluare a calitii activitii profesionale l fac pe angajat s contientizeze importana calitii prestaiei sale n firm i, prin feedback-ul pe care l primete, s fac eforturi de a-i recupera, n timp util, lipsurile profesionale. Aceleai demersuri i pun la dispoziie managerului o radiografie a nivelului de performan general a angajailor i, prin analiza rezultatelor la evalurile succesive obinute de angajai, diagrame ale evoluiei fiecrui angajat. Aceste rezultate pot sta la baza deciziilor de promovare, trimitere la specializare sau de recompensare material. Tot ele pot asigura un anumit grad de obiectivitate msurilor de disponibilizare sau de realocare a personalului spre alte funcii. Evaluarea cunotinelor i competenelor profesionale poate contribui i ea la fundamentarea unor decizii de promovare /recompens i se realizeaz periodic n anumite sectoare cu grad mare de competitivitate sau de risc. Evaluarea aptitudinilor i calitilor psihologice legate de activitatea profesional vine i ea s le completeze pe primele dou, dar se folosete predominat n consilierea pentru carier i n demersurile de optimizare a comunicrii i colaborrii n firm.
221
TICU CONSTANTIN
ACTIVITATE PRACTIC Folosind chestionarul de evaluare liste de control (Chestionar evaluare a profesorului) evaluai profesorii de facultate cu care ai lucrat n anii anteriori. Comparai evaluarea realizat de dv. cu cea realizat de colegii dv. Acolo unde gsii deferene, argumentai de ce ai oferit un astfel de punctaj i cerei i colegilor dumneavoastr s fac la fel. ncercai s negociai punctajul final pentru fiecare dimensiune. Sesizai i eventualele lipsuri ale instrumentului, itemii nerelevani sau itemi care ar trebui adugai. Redactai un raport de minim 2 pagini care s descrie aceast activitate.
NTREBRI 1. La ce se refer procedura de evaluare a activitii profesionale? 2. Care sunt diferenele dintre metodele obiective i cele subiective de evaluare a activitii profesionale? 3. Care sunt actorii implicai n activitatea de evaluare a activitii profesionale? 4. Care sunt principalele etape ale procesului de evaluare a activitii profesionale? 5. Care sunt situaiile n care este recomandat evaluarea aptitudinilor, calitilor psihologice legate de activitatea profesional?
222
VIII. CONSILIEREA PROFESIONAL
VIII.1. CONTEXTUL CONSILIERII PROFESIONALE Lumea actual a muncii are o serie de caracteristici de care trebuie inut cont n consilierea vocaional i managementul carierei. n opinia lui Denham J. (2000), exist o mare cerere de creativitate, iniiativ, colaborare i capacitate de integrare a informaiilor, disciplinelor sau tehnologiilor (accent pe competene diverse sau pe explorarea specializrilor de grani ntre discipline). n acelai timp se manifest influene multiple, globale i locale, sociale, economice, environmentale asupra universului muncii i al formrii profesionale, exist o continu presiune spre vitez i diversitate n nvare i are loc o cretere a importanei flexibilitii n munc, nvare i via social. Mai mult, progresul individual se bazeaz nu pe loialitate i vechime n firm ci pe merit /valoare personal i aderarea le valorile /cultura organizaional. Aceste caracteristici ale lumii moderne genereaz solicitri specifice la care trebuie s fac fa angajaii. Astfel, n contextul actual: a) schimbrile rapide socio-profesionale solicit capaciti de nvare rapid din partea angajailor; b) dezvoltarea de noi cunotine i tehnologii cer capacitatea de integrare /asimilare continu de informaii; c) influenele globale i locale (economice, sociale) care se manifest la nivelul managementului afacerilor cer o capacitatea sporit de adaptare a angajailor i interiorizare a normelor i culturii organizaionale; d) creterea diversitii n munc, nvare, stil de via solicit a mai mare flexibilitate din partea indivizilor; e) accentul pus pe competene probate i valori organizaionale pun n valoare meritocraia (a fi printre cei mai buni) i identificarea cu valorile organizaionale; d) ncurajarea unui management personal al carierei solicit investiii personale (n formare, cultivare de relaii profesionale, munc) i asumarea riscului (acceptarea unor posturi similare la firme la care exist anse mai mari de promovare). La acestea se adaug i o ofert din ce n ce mai bogat din partea angajatorilor (oportuniti de dezvoltare i formare, satisfacie, management flexibil) dar i exigene sporite, solicitnd o ofert bogat din partea angajailor (adaptabili, posednd competene multiple i transferabile, abilitatea de a lucra n echipe diverse etc.) (Denham J., 2000) Alegerea profesiei este important pentru existena individual iar consilierea vocaional este cea care ajut oamenii s fac alegerea corect. Bineneles c rezultatul acestei decizii nu este determinat de un singur factor, iar consilierea vocaional trebuie s in cont de toi factorii care influeneaz acest decizie. Aceti factori se pot referi la fie la caracteristici ale celui consiliat vocaional (interese motivaii, abiliti /aptitudini, valori, factori de personalitate), fie la caracteristici ale profesiei vizate (solicitri, filier de formare, raritate, anse de angajare etc.). Nu este suficient ca o persoan s aleag o profesie n acord cu aptitudinile, interesele, motivaiile, valorile sau structura sa de personalitate pentru a i se asigura succesul profesional. Dezvoltarea personal i profesional este condiionat de alegerea profesiei, dar nu limiteaz la acesta. n acest sens, consilierea pentru carier (managementul carierei) poate fi considerat un
223
TICU CONSTANTIN
demers l completeaz pe cel de consiliere vocaional, demers care ajut angajatul s identifice i s fructifice oportunitile de dezvoltare profesional n acord cu calitile lui i contextul profesional n care evolueaz. n sensul celor descrise mai sus, D. Super, nc din 1953 preciza c exist o deosebire calitativ ntre psihologia ocupaional (orientarea colar i profesional) i psihologia carierei (orientarea pentru carier). Psihologia ocupaional, bazat pe psihologia diferenial, lipete individului o etichet prin care l declar potrivit pentru un anumit fel de munc,. Psihologia carierei ia n considerare dezvoltarea carierei personale n conformitate cu principiile generale ale dezvoltrii individuale, innd cont de etapele de via prin care trece individul, de dominantele fiecrei etape i de eventualele schimbri n structura atitudinal i motivaional a persoanei consiliate. n concluzie, consilierea profesional poate viza dou aspecte diferite: consilierea n vederea orientrii colare i profesionale (consiliere vocaional /ocupaional), cea care se realizeaz predominant la nivel gimnazial i liceal i faciliteaz alegerea profesiei; b) consilierea angajatului n vederea dezvoltrii profesionale (consiliere pentru carier), cea care se realizeaz dup ce dup adultul a optat pentru o anumit profesie i are o calificare n acest sens, n vederea integrrii lui profesionale i facilitrii evoluiei profesionale.
VIII.2. CONSILIEREA PROFESIONAL I MODELE EXPLICATIV-INTERPRETATIVE VIII.2.1. Modelul Ginzberg, Ginsburg, Axelrad i Helma Un model explicativ al conduitelor umane legate de alegerea i managementul carierei profesionale este cel elaborat de Ginzberg, Ginsburg, Axelrad i Helma (M. Zlate, 2001). Aceti specialiti pornind de la abordare interdisciplinar (ei fiind de formaie diferit: economist, psihiatru, sociolog i psiholog) consider c primii 25 de ani ai unei persoane se pot mpri n trei mari perioade (perioada fanteziei; perioada tentativelor/tatonrilor; perioada realist), fiecare dintre acestea avnd un rol specific n formarea intereselor vocaionale, n alegerea i managementul carierei. o Perioada fanteziei (< 10 ani). Copiii i afirm clar preferinele vocaionale la vrsta de 4-5 ani. Alegerile copilului sunt arbitrare din cauza neputinei sale de a se ancora n real, lucru care se reflect n preocuprile sale din aceast perioad. n aceast perioad copiii ignor realitatea, abilitile lor, potenialul de care dau dovad ne fiind ntotdeauna n acord cu preferine lor vocaionale. La nceput, plcerea intrinsec activitii desfurate este cea care declaneaz alegerea motivaional. O dat cu creterea copilului, intervin i o serie de factori extrinseci activitii (faptul c-i bucur prinii, c sunt ludai, c obin o recompens) care ntresc opiunea formulat anterior. ns, destul de uor copilul pot abandona diferite alegeri vocaionale i pot accepta altele sub influena colegilor de joac, prinilor, mass-media. o Perioada tentativelor/tatonrilor (11-18 ani) cuprinde, patru etape: Stadiul intereselor (11-12 ani) etap n care copii ncep s realizeze necesitatea identificrii unei direcii vocaionale. Alegerea se realizeaz n funcie de ct de plcut, interesant sau apreciat este aceea activitate. Adesea, alegerea reflect o identificare cu unul dintre prini, de regul cu tatl.
224
Stadiul capacitii (13-14 ani) are ca noutate introducerea noiunii de abilitate n cadrul consideraiilor copilului cu privire la viitoarea profesie. Descrete gradul de identificare cu tatl i influena acestuia n alegerea vocaional; crete influena altor persoane. Stadiul valorilor (15-16 ani) introduce ideea de a servi societatea. Adolescenii par s devin contieni c prin munc i pot satisface propriile nevoi, dar pot ajuta i pe alii; este perioada cnd pot s apar primele semnale ale unei viitoare cariere (de exemplu, cea de medic) motivate mai curnd umanitar dect prin statutul acelei activiti. Stadiul tranziiei (17-18 ani) reprezint o etap calm. Tinerii neleg c trebuie s-i asume responsabilitatea consecinelor propriilor lor decizii. Aceast etap difer de cea anterioar prin faptul c tnrul are mai mult independen n aciunile sale. ncepe contientizarea factorilor externi ai muncii. o Perioada realist (18 22/24 ani) are o durat variabil iar factorii biologici de maturizare au o influen mic. Autorii mpart i aceast perioad n mai multe stadii/etape: Stadiul de explorare. Aceast etap coincide cu intrarea n mediul universitar, cea care le ofer tinerilor i mai mult libertate de aciune. Indecizia general continu ns, datorit faptului c interesele nu sunt nc stabile. Principalul obiectiv al acestui stadiu l constituie selectarea unui domeniu de interes. Adolescenii percep timpul ca stresant, n sensul c vor trebui s ia o hotrre privind propriul lor viitor. Stadiul de cristalizare. Tinerii se implic, mai mult sau mai puin ntr-un domeniu major de activitate. n momentul n care apare necesitatea alegerii, decizia le este ferm. Acest stadiu este specific majoritii cursanilor pentru perioada de timp n care ei i finalizeaz studiile universitare. Totui pentru unii apare un stadiu de pseudo-cristalizare, caracteristic pentru cei care gndesc i acioneaz lund decizii ferme, dar pentru care, mai trziu, evenimentele ce se succed contrazic deciziile iniiale. Stadiul de specificare, constituie punctul final al alegerii unei cariere. Individul alege un anumit loc de munc sau un anumit program specializat de pregtire. Dei Ginzberg i colaboratorii si stabilesc o matrice a procesului de alegere a carierei, ei recunosc existena abaterilor, ce pot aprea datorit factorilor biologici, psihologici i de mediu, astfel nct unele persoane i fac alegerea vocaional mai devreme, fr ca ulterior s mai fac schimbri eseniale (apariia unor abiliti de care individul este contient) in timp ce alii nu au niciodat sentimentul c au fcut o alegere definitiv. (Bulat V., 2002; M. Zlate, 2001). VIII.2.2. Modelul Annei Roe Anna Roe, consider c fiecare persoana motenete o anumit tendin de a-i utiliza propria energie psihic ntr-o modalitate specific. Aceast manier specific de cheltuire a energiei psihice, combinate cu experiene variate de via din copilrie, modeleaz stilul general al evoluiei individului n satisfacerea nevoilor sale, pe tot parcursul vieii. Un prim element central al teoriei propus de Anna Roe este cel de energie psihic. Autoarea consider c zestrea genetic a fiecrui individ condiioneaz tendina acestuia de a-i utiliza propria energie psihic ntr-o modalitate specific, condiionnd abilitile i interesele acestuia i, n strns legtur cu acestea, opiunea sa vocaional. n cadrul interaciunii individ mediu,
225
TICU CONSTANTIN
cheltuirea involuntar de energie de ctre copilul mic, determinat de baza genetic, influeneaz dezvoltarea abilitilor individului matur de mai trziu. Un al doilea element central al teoriei se refer la modalitatea n alegerile vocaionale sunt afectate de experiena de via din copilrie, experien de via asociat cu de satisfacerea trebuinelor (dup modelul ierarhiei trebuinelor propus de Maslow). n viziunea autoarei, aceast interaciune (experien de via trebuine) genereaz o serie de principii: o nevoile normal satisfcute nu se transform n motivaii incontiente; o nevoile situate treptele superioare dispar dac nu sunt satisfcute dect n mod accidental; o nevoile satisfcute pe ci neuzuale, neobinuite, n anumite condiii vor deveni motivaii incontiente, o factorii care condiioneaz intensitatea nevoii, durata dintre apariia i satisfacerea acesteia depind de mediul n cadrul cruia triete individul. o circumstanele n care nevoile pot fi sau nu satisfcute n copilrie aduc n prim-plan agenii principali ai recompensei i frustrrii: prinii. Referindu-se la cel din urm aspect, Anne Roe consider c modalitile n care prinii se comport cu copilul lor influeneaz satisfacerea nevoilor copilului. Prinii supra-protectori satisfac imediat necesitile fiziologice ale copilului, dar sunt mai puin prompi n rezolvarea cerinelor acestuia de afeciune i stim. Prinii supra-pretenioi, pe de o parte, i rsfa copilul rspunznd imediat nevoilor lui mai mult dect este necesar dar, pe de alt parte, condiioneaz dragostea pe care o ofer copilului (este oferit n funcie de supunerea de care d dovad copilul). Categoria prinilor care i ignor copilul acord insuficient atenie strii sale de confort fizic, dar nu n aceeai msur ca prinii care lipsesc total de afeciune copilul lor. Prinii permisivi satisfac nevoile copilului pe aproape ntreaga structur ierarhic a nevoilor acestuia. n concluzie, atmosfera familial n care a crescut un copil influeneaz tipul de activitate vocaional ales de acesta mai trziu, n timp ce structura genetic i modul involuntar de cheltuire a energiei psihice influeneaz nivelul ocupaional spre care aspir (apud M. Zlate. 2001, p. 345-347). VIII.2.3. Modelul lui Donald Super n elaborarea teoriei sale, D. Super a fost influenat de Carl Rogers care sugera c, de fapt, comportamentul constituie o reflectare a ceea ce individul gndete despre sine, astfel nct rspunsurile date la chestionarele de interese vocaionale constituie o proiecie a individului n funcie de conceptul despre sine pe care-l are, dar i de stereotipurile sale privind ocupaiile. O persoan alege sau nu o ocupaie dup cum consider c aceasta s-ar potrivi sau cu ea. Teoria dezvoltrii a lui Donald Super poate fi succint expus prin urmtoarele zece aseriuni: 1. Oamenii sunt diferii n funcie de abiliti; interese i personalitate; 2. Funcie de aceste aspecte, fiecare este apt pentru un numr de ocupaii; 3. Fiecare dintre aceste ocupaii are o matrice a abilitilor, intereselor i trsturilor de personalitate, matrice care permite asocierea unei varieti de ocupaii pentru fiecare individ, dar i asocierea unei varieti de indivizi pentru una i aceeai ocupaie; 4. Preferinele i competenele profesionale ca i concepia fiecruia despre sine se schimb n timp, fcnd din alegere i adaptare un proces continuu;
226
5. Acest proces poate fi, asemntor stadiilor din via, caracterizat prin cretere, explorare, stabilizare, meninere i declin. 6. Natura patern-ului carierei este influenat de nivelul socioeconomic, de abilitatea mintal i de condiiile n care acestea sunt valorificate; 7. Dezvoltarea individual /stadiilor vieii poate fi stimulat prin facilitarea procesului de maturizare a abilitilor i intereselor i prin dezvoltarea conceptului de sine; 8. Procesul dezvoltrii vocaionale este un proces de compromis n care conceptul de sine reprezint un produs central al interaciunii dintre mai muli factori. 9. n compromisul dintre factorii individuali (aptitudinilor nnscute, sistemului nervos i glandelor endocrine) i sociali, dintre conceptul despre sine i realitate un rol important l are fantezia. 10. Satisfacia n munc i n via impune utilizarea adecvat a abilitilor, intereselor, trsturilor de personalitate, valorilor fiecrui individ, situaii n care individul s poat juca rolul conform propriei sale experiene de via. (Super D. 1953), Donald Super stabilete o periodizare n dezvoltarea vocaional. n funcie de atitudinea i comportamentul individual fa de sarcinile/obiectivelor dezvoltrii vocaionale, el distinge cinci perioade sau stadii, fiecruia corespunzndu-i 4 -10 sub-stadii. Autorul atribuie sarcini vocaionale specifice fiecrei perioade. De exemplu, prima perioad de cristalizare (14-18 ani) presupune acele sarcini care s-i permit persoanei s-i formeze o opinie privind tipul de activitate ce i s-ar potrivi cel mai bine. Perioada urmtoare, de specificare (19-21ani), se caracterizeaz prin faptul c individul trebuie s-i delimiteze aria opiunilor la una specific i s-i stabileasc paii necesari realizrii acestei opiuni. Implementarea (22-24 ani) opiunii constituie obiectivul central al celei de-a treia perioade. n perioada urmtoare, de stabilizare (peste 35 ani), individul trebuie s dovedeasc, prin activitatea sa, c decizia luat anterior a fost corect. Este interesant c acum el i poate schimba locul de munc, dar nu i profesia (acest lucru se ntmpl mai rar). n ultima perioad, de consolidare, individul simte nevoia ntriri statutului su, a promovrii sale, pentru a-i asigura confortul, psihic de care are nevoie, dar i pentru o mai mare securizare. Teoria lui Super, dup attea decenii de la formularea sa, rmne n bun parte, valabil i astzi. Dac ntr-o prim ipostaz sloganul era omul potrivit la locul potrivit, acum se poate afirma c obiectivul de realizat pentru fiecare dintre noi este omul potrivit, la locul potrivit, n momentul potrivit (dup M. Zlate, 2001, Bulat V., 2002). Dup cum se poate observa n modelele teoretice prezentate mai sus, consilierea profesional este predominat teoretizat i analizat sub aspectul aplicaiilor practice n special la nivelul alegerii vocaionale. Din acest motiv, nainte de a aborda tema consilierii pentru carier (Prelegerea 10), ne vom referi la aspectele definitorii ale consilierii vocaionale.
VIII.3. CONSILIEREA VOCAIONAL (ORIENTARE COLAR I PROFESIONAL) Consilierea vocaional ncepe nc de pe bncile colii gimnaziale pentru c elevii trebuie formai i consiliai astfel nct s poat lua decizii optime legate de viaa lor. n acest sens, atenia adulilor i a educatorilor trebuie s se ndrepte spre crearea unor circumstane n astfel nct fiecare
227
TICU CONSTANTIN
elev (a) s aib acces la informaiile necesare pentru luarea unor decizii raionale de natur profesional i (b) s aib libertatea lurii unor decizii pe care s le duc la bun sfrit. Orientarea profesional este definit ca o activitate bazat pe un sistem de principii, metode i procedee prin care omul este ajutat s aleag acea profesie pe care poate s o exercite cel mai bine. (Salade D, 1979 apud Bogathy, Z, 2002). Realizarea unei concordane ct mai bune ntre structura /profilul personalitii, pe de o parte, i cerinele sociale i profesionale, pe de alt parte, constituie obiectul orientrii colare i profesionale. Acesta pentru c activitatea de consiliere pentru orientarea colar i profesional presupune: a) cunoaterea persoanei, a structurii de personalitate i a aptitudinilor sale; b) cunoaterea specificului profesiilor spre care tinde persoana consiliat sau pentru care are aptitudini consistente; cunoaterea situaiei pe piaa locurilor de munc i a raportului cerere/ofert existente pentru profesiile vizate. c) consilierea persoanei n scopul lurii deciziei vocaionale punnd n balan trei factori: i) profesia /profesiile rezultate ca urmare a formulrii interesele profesionale explicite; ii) profesia /profesiile compatibile cu aptitudinile i structura de personalitate a persoanei consiliate; iii) situaia real pe piaa muncii sau ali factori (de exemplu nivelul redus de solicitare sau accesibilitatea profesiei). Pentru a ajunge la etapa final de consiliere /negociere a deciziei finale consilierul vocaional trebuie s realizeze cel puin: a) o evaluare a intereselor profesionale manifeste sau latente; b) o evaluare a aptitudinilor /abilitilor generale sau specifice unei/unor profesii; c) o evaluare a variabilelor de personalitate relevante pentru alegerea profesional. n continuare, pentru nceput, prezentm spre exemplificare, o baterie de evaluare a 13 aptitudini, baterie utilizat n orientarea colar i profesional. Vom face o descriere succint a dimensiunilor evaluate, bateria fiind aplicabil att n sistem computerizat ct i n sistem creion hrtie (Bateria de Orientare colar i Profesional). n continuare vom face o descriere succint doar a unuia dintre chestionarele de personalitate care poate fi utilizat n orientarea profesional pentru c ofer informaii privind compatibilitate sau preferinele profesionale: MBTI (Inventarul tipologic MyersBriggs). n final prezentm un instrument simplu de evaluare a intereselor profesionale latente (Chestionar de interese profesionale)
VIII.3.1. Evaluarea aptitudinilor generale Bateria de Orientare colar i Profesional (Versiunea 1.0.0), realizat de Itemsoft Project Bateria de teste Itemsoft OSP a fost conceput pentru a servi orientrii colare i profesionale a elevilor. Conine un numr de 13 probe de aptitudini printre care au fost incluse att probe ce vizeaz inteligena general, ct i probe pentru aptitudinile specifice.
228
Faciliti Rulare sub form de baterie independent sau nglobat n alte baterii de probe, cu administrare local, unui singur subiect sau n grup folosind o reea local de calculatoare; Introducere manual a datelor unei examinri colective, item cu item sau prin folosirea unui dispozitiv optic de preluare a imaginilor, la unul sau mai multe computere, cu preluarea i interpretarea automat a datelor; Configurare i personalizare a profilului de baterie pentru includerea n baterii de teste psihologice complexe Configurare i personalizare profiluri tip, pentru toi indicatorii investigai cu posibilitatea de interpretare automat a coeficientului de similaritate cu profilul i de prognoz a anselor Interpretare automat a rezultatelor cu afiarea cifric, grafic i textual a datelor Suport pentru etaloane multiple i descrcare a datelor la serverul central Itemsoft Project Sistem de asisten On-Line, tutoriale multimedia i sistem de ajutor senzitiv la context. Posibiliti de actualizare automat, prin Internet a noilor versiuni i a versiunilor ulterioare de etaloane Adaptare i validare a itemilor pe populaie romneasc Imprimarea profilelor grafice, a rezultatelor cifrice i a interpretrii textuale sub forma protocolului de examinare Itemsoft OSP. 1. Cod Cifre. Vizeaz capacitatea de concentrare a ateniei, discriminarea perceptiv i memoria de scurt durat. Concentrarea ateniei este o trstur a ateniei selective, focalizate. Subiectul trebuie s asocieze un numr unei figuri geometrice, urmrind modelul dat. 2. Numrare Cuburi. Vizeaz percepia i reprezentarea spaial (factorii P i S definii de Thurstone n cadrul teoriei multifactoriale a inteligenei) care se refer la vizualizarea spaial a obiectelor cu posibilitatea de a imagina n plan mintal elementele ascunse. Factorii prezint legturi puternice cu inteligena general i sunt cel mai puin influenai de mediul socio-cultural al copilului. Subiectul trebuie s gseasc numrul de cuburi din fiecare construcie, incluznd att cuburile care se vd, ct i cele care nu se vd.
229
TICU CONSTANTIN
3. Asemnri ntre Noiuni. Vizeaz capacitatea de a stabili categorii pe baza unor caracteristici sau nsuiri comune ntre noiuni. O colecie de obiecte sau fenomene reunite n aceeai grupare sau categorie, pe baza unor caracteristic determinate formeaz ceea ce numim o clas. Noiunea rezum informaia esenial cu privire la o clas de obiecte sau fenomene. Subtestul face apel la strategia inductiv, subiectul trebuind s gseasc o noiune supraordonat pe baza desprinderii notelor comune unui grup de noiuni i s le identifice elementele de contrast. Sarcina de lucru const n identificarea cuvintele care nu pot fi incluse ntr-o categorie cu celelalte. 4. Proverbe Vizeaz comprehensiunea semantic a unor propoziii, rezultat al unui proces de gndire antrennd memoria semantic i reprezentarea cunotinelor. Reuita la acest tip de probe depinde de factorul inteligen g (Spearman) i factorul verbal V (Thurstone). Subiectul trebuie s stabileasc asemnarea ntre proverbe prin analiza semantic cu desprinderea nelesului acestuia i identificarea altui proverb cu neles apropiat de cele date. 5. Relaii ntre Noiuni Vizeaz capacitatea de a nelege sensul noiunilor i de stabilire a legturilor dintre acestea pe baza raionamentelor inductive analogice. Cercetrile au artat c dintr-o baterie de teste de inteligen, subtestele verbale au valoarea predictiv cea mai bun pentru reuita colar innd cont de implicarea limbajului n procesul de instruire. Rezultatele la acest tip de teste sunt puternic influenate de nivelul cultural. Sarcina de lucru const n identificarea legturilor semantice dintre noiunile unei perechi date i formarea unei noi perechi pe baza relaiei stabilit anterior. Subiectul trebuie s aleag al doilea termen al perechii (primul fiind dat) din patru posibiliti.
230
6. Probleme Aritmetice Vizeaz abilitatea e a realiza operaii numerice simple n plan mintal, extragerea relaiilor implicate i focalizarea ateniei. Proba se bazeaz pe ideea c abilitatea de a utiliza conceptul de numr, aceasta fiind un criteriu al inteligenei, const n relaionarea factorilor cognitivi i non cognitivi n termeni de gndire i performan, viznd atenia i concentrarea. Subiectul trebuie s rezolve problema, transformndo din cuvinte n operaii aritmetice.
7. Matrici Progresive Vizeaz capacitatea de structurare perceptiv a spaiului, capacitatea inductiv, nelegerea relaiilor spaiale precum i spiritul de observaie. Proba a fost preluat i adaptat dup testul matricilor progresive elaborat de J.C. Raven i este un test de inteligen nonverbal. n urma examinrii matricei, subiectul trebuie s decid care este figura unic (dintre cele 6 sau 8 figuri de pe aceeai plan) potrivit pentru ncheierea corect a matricei.
8. Calcul Numeric Vizeaz aptitudinea de a folosi cu uurin simboluri matematice i se refer la factorul N al lui Thurstone. Nu face apel la raionament aritmetic ci doar la folosirea rapid de simboluri numerice. Factorul N este aptitudinea de manipulare rapid a unui sistem simbolic urmnd o serie de reguli specifice, cu condiia ca att sistemul simbolic ct i regulile s fie perfect asimilate. n cazul acestui test, sistemul simbolic corespunde simbolurilor numerice iar regulile sunt cele de operaie aritmetic simple. Subiectul trebuie s rezolve corect itemii pe baza celor patru operaii aritmetice, indicnd rspunsul corect din mai multe variante posibile.
9. Raionament Matematic Vizeaz raionamentul matematic, ce poate fi neles ca o capacitate de a defini, nelege i structura o problem cu scopul de a o rezolva. Face apel la capacitatea de a desprinde dintr-un caz dat sau din compararea mai multor relaii un mod de rezolvare aplicabil i altor situaii similare,
231
TICU CONSTANTIN
gsirea rapid a unei reguli de organizare a datelor, a unui algoritm, capacitatea de a condensa un ir de raionamente i operaii, flexibilitatea gndirii, restructurarea informaiei, capacitatea de simbolizare, de utilizare a notaiilor. Subiectul trebuie s compare dou expresii complexe ce conin litere, puteri, radicali i fracii ordinare i s aleag varianta corect dintre cele date.
10. Rotirea Cuburilor Vizeaz reprezentarea spaial, care nu se refer numai la percepia obiectelor, ci i la posibilitatea de a imagina aceste obiecte n coordonate bi sau tridimensionale, de a opera cu deplasri i transformri ale acestora n plan mintal. Face apel la factorul S al lui Thurstone i este puin influenat de mediul n care a trit subiectul sau de experiena sa anterioar. Se prezint cuburi avnd pe fiecare fa semne deosebite. Subiecii trebuie s deduc din 3-5 cuburi succesive sensul micrii lor i s indice poziia urmtoare din alte cinci cuburi aezate unul dup altul.
11. Memorie textual Vizeaz memoria verbal de scurt durat, memoria logic ce presupune nelegerea celor memorate, a sensului i semnificaiei lor i se bazeaz pe asociaii de tip cauzal, logic, relaional. Depinde de schemele operatorii, experiena subiectului i de capacitatea acestuia de a organiza materialul n uniti cu sens. Se prezint audio, succesiv, trei texte. Dup fiecare lectur subiecii trebuie s rspund la patru ntrebri referitoare la detalii din ceea ce a auzit. Primele dou fragmente conin multe amnunte concrete, al treilea este un text abstract referitor la o tem din biologie.
12. Aptitudini Tehnice Generale Vizeaz aptitudinea mecanic posibilitatea de a aplica cunotine de mecanic i fizic dobndite att n procesul de nvmnt, ct i prin experiena practic a subiectului cu obiectele. Este esenial n predicia reuitei n profesiuni mecanice, dar nu i n reuita colar. Subiectul trebuie s neleag i s rezolve problemele alegnd din cele 4 sau 5 alternative de rspuns pe aceea pe care o consider just.
232
13. Relaii Spaiale Vizeaz reprezentarea spaial, posibilitatea de a opera deplasri i transformri n plan mintal a unei desfurri plane n vederea construirii unor figuri geometrice tridimensionale. Are legtur i cu experiena practic. Subiecii trebuie s construiasc, pe baza imaginii plane prezentate, un corp tridimensional i s aleag varianta corect dintre cele date.
VIII.3.2. EVALUAREA TRSTURILOR DE PERSONALITATE MBTI (Inventarul tipologic Myers-Briggs), a fost elaborat pe baza teoriei tipurilor a lui K. Jung i definete 16 tipuri de personalitate, rezultate din combinaia a dou moduri de orientare dominant a personalitii (introversiune extraversiune) a dou moduri de percepie /receptare a informaiei (senzorial intuitiv), a dou moduri judecat /de luarea a deciziilor (sentimental raional) i a dou moduri de orientare atitudinal fa de lume (planificat spontan). Instrumentul are multiple aplicaii att n practica evalurii profesionale ct i n cea a orientrii profesionale. De exemplu, dup cum poate rezulta din sinteza de mai jos, lund n calcul numai combinaia a doi din cei patru factori ai inventarului tipologic, pot rezulta o serie de recomandri utile pentru consilierea vocaional. Combinaia ntre PERCEPIE (modul de receptare a informaiei; senzorial intuitiv) i JUDECAT (modul de luarea a deciziilor; sentimental raional ), confer un specific genului de munc pe care o persoan o realizeaz cel mai bine i care i poate oferi cele mai mari satisfacii. n alegerea vocaional trebuie cutat profesia care ofer cele mai mari anse de a utiliza combinaia personal dintre judecat i percepie: o ST Senzaie i gndire i focalizeaz atenia asupra: i acioneaz asupra acestora cu: Astfel el tinde s devin: i i folosete capacitile n: De exemplu: o SF Senzaie i sentiment i focalizeaz atenia asupra: i acioneaz asupra acestora cu: Astfel el tinde s devin: i i folosete capacitile n: De exemplu: o NF Intuiie i sentiment i focalizeaz atenia asupra:
Realitilor Analiza obiectiv Practic i analitic Deprinderi practice cu obiecte i fapte tiine aplicate, Afaceri, Administraie, Activiti bancare, Juridic.
Realitilor Cldur personal Simpatetic i prietenos Ajutor i servicii practice destinate oamenilor Sntate, Servicii comunitare, Profesorat, Serviciu religios, Vnzri
Posibilitilor
233
TICU CONSTANTIN
i acioneaz asupra acestora cu: Astfel el tinde s devin: i i folosete capacitile n: De exemplu:
Cldur personal Entuziast i perspicace nelegerea i comunicarea uman. tiine psihologice, Cercetare, Art i muzic, Sntate, Profesorat
o NT Intuiie i raiune i focalizeaz atenia asupra: i acioneaz asupra acestora cu: Astfel el tinde s devin: i i folosete capacitile n: De exemplu:
Posibilitilor Analiza obiectiv Logic i analitic Dezvoltrile teoretice i tehnice tiinele fizice, Cercetare, Management, Informatic, Drept, Inginerie.
Conform acestui instrument, o persoan care are dominani factorii NT (intuiie plus raiune) este mai indicat pentru o profesie teoretic sau tehnic, ntruct prefer raiunea, opereaz cu probabilitile aplicndu-le criterii obiective i logice, i place s-i utilizeze capacitatea sa de analiz. Dimpotriv, persoanele NF (intuiie plus sentiment) iau hotrrile cu implicare personal, dar ntruct ele prefer intuiia, interesul lor constant nu este alimentat de fapte ci de oportuniti, de provocare. Sunt atrase de noile proiecte, de lucruri care nu s-au ntmplat nc, dar pot fi fcute s se produc, de noi adevruri care nu sunt cunoscute nc, dar ar putea fi descoperite sau, mai presus de toate, de noi posibiliti de experimentare i dezvoltare. Prin urmare, o profesie legat de relaiile interumane sau centrat pe cercetare ar fi foarte potrivit pentru o astfel de personalitate. n aceste mod pot fi definite caracteristici favorabile, indicate n raport cu o profesie sau o categorie de profesii sau cele nefavorabile, contraindicate.
VIII.3.3. EVALUAREA INTERESELOR PROFESIONALE Chestionar de interese profesionale (The Mind Test, p.140) ntreaga dezvoltare psihic i dinamica intereselor strbate calea de la nedifereniat la difereniat, n sensul c la nceput copilul acord o atenie i un interes relativ egal tuturor activitilor pentru ca apoi s apar o orientare preferenial pentru o anumit activitate sau grup de activiti. Acest proces de difereniere a intereselor nu se produce n mod spontan, ci sub influena feed-back-ului primit din partea prinilor, membrilor familiei i sub influena activitii instructiv-educative realizat de coal. Procesul de maturizare a intereselor se caracterizeaz pe de o parte, prin lrgirea sferei lor, iar pe de alt parte, prin selectivitate: din mulimea obiectelor i activitilor care l intereseaz, la aceast vrst, preadolescentul ncepe s se opreasc cu insisten la unul sau dou care devin astfel interese pivot, celelalte polarizndu-se n jurul lor. n acest fel, interesul cognitiv se ngemneaz cu cel profesional (I. Drgan, 1975). n funcie de autori i de inventarele de evaluare a intereselor pe care au reuit s le construiasc, au fost propuse diferite liste de interese. De exemplu, clasificarea intereselor propus de
234
ctre Allport-Vernon pornete de la un criteriu de valoare. Avnd la baz lucrarea lui Spranger, autorii chestionarului au stabilit urmtoarele categorii de interese: 1) teoretice; 2) estetice; 3) sociale; 4) politice; 5) economice; 6) religioase. Scopul acestor liste este de a servi ca un accesoriu n interviul de consiliere vocaional atunci cnd consilierul simte ca sunt necesare informaii suplimentare, cnd pe lng interesele manifeste demonstrate sau afirmate de ctre tnr se dorete o evaluare a intereselor latente sau incomplet definite. La activitatea de tutoriat v vom prezentta itemii unui Chestionar de evaluarea a intereselor (The Mind Test, p.140) i foia de rspuns corespunztoare. n cadrul acestui chestionar sunt propuse 22 de categorii de interese (vezi Foaia de Rspuns din final), rezultat al evalurii 110 activiti. n urma rspunsurilor date de persoanele evaluate, se extrag primele patru categorii (grupe) de interese, cu scorurile cele mai mari, cele mai atractive pentru persoana respectiv. Se examineaz similaritile ntre tipurile de activiti implicate. Dac subiectul are mai mult de 4 domenii cu punctaj maxim, el are multe anse s obin satisfacii dintr-un numr mai mare de ocupaii. ACTIVITATE PRACTIC Utiliznd varianta de Chestionar de evaluarea a intereselor oferit n cadrul activitii de tutoriat, v rugm s solicitai completarea lui de ctre trei elevi de liceu (dac este posibil, elevi provenind din licee cu profiluri diferite) i s facei o evaluare a oportunitii orientrii lor spre o anumit categorie de profesii. n cadrul unui scurt interviu individual ncercai s aflai dac elevii evaluai i-au definit o filier de formare /doresc s exercite o anumit profesie, evaluai i comentai gradul de concordan ntre interesele profesionale identificate cu ajutorul chestionarului i cele declarate in cadrul interviului.
NTREBRI 1. Care sunt semnificaiile care se pot acorda celor dou sintagme: consiliere vocaional i consilierea pentru carier? 2. Care sunt principalele diferenieri i similitudini dintre modelele explicativ-interpretative propuse de Ginzberg i colab. Roe A. i Super D. 3. Care sunt principalele categorii de aptitudini evaluate de Bateria de Orientare colar i Profesional (Itemsoft Project)?
235
TICU CONSTANTIN
BIBLIOGRAFIE
LUCRRI PRINCIPALE: Constantin, T., 2004, Evaluarea Psihologic a personalului, Editura Polirom, Iai. Bogathy, Z., 2002, Introducere n psihologia muncii, Tipografia Universitii de Vest, Timioara. Constantin, T. i Stoica-Constantin, Ana, 2000, Managementul resurselor umane. Ghid practic i instrumente pentru responsabilii de resurse umane i manageri, Institutul European, Iai. Rotaru, A., 1998, Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai. Mathis, R. L., 1997, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti.

LUCRRI OPIONALE:

Anghelescu, V., 1971, Elemente de ergonomie aplicat, Bucureti, Editura politic Balicco, C., 1997, Les mthodes dvaluation en ressources humanes, Les ditions dOrganisations, France Bogathy, Z., 2002, Introducere n psihologia muncii, Tipografia Universitii de Vest, Timioara Cazacu, H., 1970, Factorii sociali ai productivitii muncii, Bucureti, Editura A.R.S.R. Chelcea S., Zlate M., Zamfir C., 1978, Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Ed.tiintific i Enciclopedic, Bucuresti. Cole, G. A., 1996, Management. Theory and Practice, DP Publications, UK Cornescu V. i colab., 2004, - MANAGEMENT - de la teorie la practica,. Universitatea din Bucuresti 2004 (http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/cornescu/index.htm ) Graham, H. T. & Bennett, R., 1998, Human Resource Management, Pitman Publishing, UK Genain, L., 1987, Strategie du recruitement, ditions Performa, France Havrneanu, C., 2000, Cunoaterea psihologic a persoanei, Editura Polirom, Iai. Herseni, T., 1970, Laboratorul uzinal de psihologie, Bucureti, Editura tiinific Holban, I., 1970, Probleme de psihologia muncii, Bucureti, Editura tiinific Iosif, Gh. i Botez, C-tin (coord.), 1981, Psihologia muncii industriale, Bucureti, Editura Academiei Jardillier, P., 1967, La psychologie industrielle, Paris, P.U.F. Levy-Leboyer, C.L., 1996, Evaluation du personnel, Les ditions dOrganisations, France Mrgineanu, N., 1943, Psihotehnica, Editura Institutului Psihologic din Cluj Mrgineanu, N., 1972, Selecia i orientarea profesional, Bucureti, E.D.P. Moraru, I., 1976, Psihologia muncii industriale, Bucureti, E.D.P. Peteanu, M., (coord.), 1971, Monografii profesionale, vol I - X, Bucureti, E.D.P. Prun, T., 1972, Autocunoatere i orientare profesional, n: Sociologia n aciune, Editura Junimea, Iai Prun, T., 1973, Psihologia muncii industriale, Editura Universitii Al. I. Cuza, Iai Pufan, P., 1968, Psihologia muncii, Bucureti, E.D.P. Roca, Al., 1967, Psihologia muncii industriale, Editura Academiei, Bucureti Stan A., Clocotici V., 2000, Statistic aplicat n psihologie, Editura Polirom, Iai. Stanciu St. Ionescu M. 2003, Managementul resurselor umane, SNSPA, Facultatea de comunicare si relatii publice David Ogilvy, Bucuresti (materiale de curs)
236

Psihologia Personalului

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Psihologia Personalului

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

PROF. DR.

PSIHOLOGIA PERSONALULUI CUPRINS

I. PSIHOLOGIA MUNCII I MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

II. ANALIZA I PROIECTAREA POSTULUI

Avei timp (cel puin o sptmn)?

Figura 2.1. Strategii de analiz a postului (n funcie de timp i importana postului)

III. DOMENII DE EVALUARE PSIHOLOGIC N FIRME /INSTITUII

Trsturi de personalitate REACIE BAZAL

Atitudini centrale (nucleu dur) REACIE COMPORTAMENTAL Atitudini periferice

Grad de structurare, constan, stabilitate a dimensiunilor evaluate:

mic Polul atitudinal al personaliti

ATITUDINI PERIFERICE, OPINII CHESTIONARE DE OPINII

PSIHOLOGIC DUP ANGAJARE

MATRICEA STILULUI PRIMAR S3 PARTICIPATIV S2 ANTRENORIA L

MATRICEA STILULUI SECUNDAR S3 PARTICIPATIV S2 ANTRENORIA L

3/1 S4 DELEGATIV S1 DIRECTIV

MATRICEA DEZVOLTRII STILULUI S3 PARTICIPATIV S2 ANTRENORIAL

3. n cadrul unor stagii de formare /perfecionare, ce informaii ai dori s dobndii?

IV. PROCESUL DE SELECIE PROFESIONAL

V.5. EVALUAREA PSIHOLOGIC N SELECIA PROFESIONAL

P re s u p u n e un g ra d rid ic a t de c o o rd o n a re c o rp o ra l g lo b a l p e n tru re a liz a re a u n e i s u ite d e m i c ri d ific ile .

D a n s a re a u n u i b a le t d in re p e rto riu l c la s ic c u m a r fi "L a c u l le b e d e lo r".

A fi eficace n aceast profesie nseamn ca persoana care o exercit s poat

VI. FORMAREA I DEZVOLTAREA PROFESIONAL

VII. EVALUAREA ACTIVITII PROFESIONALE

Teste docimologice de evaluare a cunotinelor profesionale. Probe de evaluare a competenelor.

Teste de aptitudini i capacitai Chestionare standardizate de personalitate

VIII. CONSILIEREA PROFESIONAL

S-ar putea să vă placă și