Stagiile dezvoltrii relaiei stagiar-mentor

Mentoratul este o relaie ce are loc ntr-un mediu de confort i siguran n care nvarea i experimentarea au loc prin analiz, examinare i reexaminare, reflecie asupra experienelor, asupra situaiilor i problemelor, asupra greelilor i succeselor (ale ambelor pri) pentru a identifica oportunitile de nvare. Mentoratul este procesul prin care mentorul ajut stagiarul s se dezvolte, s-i dezvolte ncrederea n sine, s devin independent, autonom i matur. Aceast relaie este special deoarece prin ea se creaz o adevrat conexie ntre mentor i debutant. Cu alte cuvinte se formeaz o legtur. Aceasta este construit pe ncredere i respect, deschidere i onestitate, un cadru unde fiecare parte poate fi ea nsi. Relaia este puternic i emoional. Sigurana de care vorbeam mai devreme se refer la faptul ca relaia se dezvolt ntr-un mediu protejat. Pentru a obine rezultate bune relaia de mentorat trebuie s fie calitativ superioar dac nu se formeaz o legtura i una sau ambele pri nu se simte confortabil n aceast relaie atunci nu va avea loc nici mentoratul i nici procesul de nvare. Atunci cnd aceast relaie este fructuoas este recunoscut nevoia de dezvoltare personal. n primele etape dintr-o astfel de relaie voluntarul este relativ dependent de mentor, iar mentorul trebuie s ofere suport, s fie prieten i s ncurajeze pentru ca voluntarul s nvee i s creasc. Pe msur ce relaia se dezvolt i debutantul devine tot mai ncreztor n forele proprii i autonom, mentorul trebuie s i schimbe abordarea i s pun accent pe provocarea i stimularea voluntarului i s ofere spaiu suficient pentru reflecie. Doar astfel se continu i adncete procesul de nvare al voluntarului. Dac mentorul ofer multe provocri i stimuli la nceputul acestei relaii, poate determina intimidarea debutantului i chiar ndeprtarea lui de relaie. Mentoratul nu este crj i nici nu trebuie s creeze o relaie de dependen, sau s devin o scuz pentru sesiuni de conversaie. Mentoratul este o relaie bidirecional care asigur beneficii ambelor pri. Cheia care face s funcioneze aceast relaie este s ncurajezi ambele pri s contribuie din dorin i ca parteneri egali (Hay, 1995). Vrsta, nelepciunea i experiena sunt nerelevante. Egalitatea poate fi negociat prin contract, prile cznd de acord s contribuie activ, s fac sugestii i s-i ofere feedback unul altuia. Iniial mentorul poate avea iniiativa s se asigure c relaia pornete pe drumul cel bun i funcioneaz. n primele etape mentorul se va concentra pe a motiva, sprijini i a ncuraja voluntarul. Cu timpul, debutantull va deveni independent i autonom, aa cum am menionat mai sus, urmnd ca n final s poat depi mentorul. [1]

Ciclul de via al mentoratului

Ciclul de via al mentoratului a fost descris (e.g. Hay, 1995) ca fiind compus din patru etape bine definite astfel: Etapa 1 a Mentoratului Iniierea sau orientarea Etapa 2 a Mentoratului Adolescen, dependen, cretere Etapa 3 a Mentoratului - Maturizare, independen sau autonomie Etapa 4 a Mentoratului - Finalul, ncheierea

Etapa I : Iniierea sau orientarea

Hay afirm ntr-una din tezele sale c prima etap const n pregtirea pentru relaie, crearea unei legturi i stabilirea de comun acord a unui contract. Lewis (1996) folosete o terminologie diferit sugernd c aceast etap este dedicat stabilirii unei relaii i construirii ncrederii ntre parteneri, clarificarea conceptelor i stabilirea obiectivelor (contractarea) Att mentorul ct i voluntarul trebuie s se pregteasc pentru aceast prim ntlnire, iar lista de verificare de mai jos (adaptat dup Hay, 1995), ar putea s sprijine aceast pregtire i s constituie elementele de discutat n cadrul ei.

Lista de verificare
De ce am devenit mentor / de ce am nevoie de un mentor? Ce pot s ofer / Ce vreau de la aceast relaie de mentorat? Ce probleme ar putea s apar? Care sunt temerile i ateptrile mele? Care sunt domeniile unde a prefera ca mentorul / stagiarul s se potriveasc cu mine care domenii nu m intereseaz n ce domenii mi-ar plcea s diferim? Ce nseamn pentru mine ncredere i respect? Care este stilul meu psihologic/ personal/ de gndire / de lucru? Cum influeneaz stilul meu modul n care interacionez cu ceilali ? Ce abiliti de mentor a vrea s aib mentorul meu? Ct timp putem s alocm pentru ntlniri i care este perioada ct a vrea s funcioneze aceast relaie? Unde as prefera s aib loc ntlnirile? Care ar fi persoanele pe care le cunoatem eu i mentorul meu deopotriv? Ce efecte ar avea asupra relaiei de mentorat ?

 Care este atitudinea mea fa de dezvoltarea mea personal i profesional ? Cine a fost mentor pentru mine? Ce am obinut din acele relaii? Cine mai este implicat n acest proces ( Exemplu - persoane din managementul organizaiei, departamentul de resurse umane, persoana responsabil de voluntar)? Urmtorul pas n aceast etap presupune consolidarea relaiei. Pentru nceput ambii probabil vor fi emoionai i nesiguri (Lewis, 1996). Este important s fie spart gheaa i s nceap consolidarea relaiei. Hay (1995) sugereaz c mbuntirea relaiei se va face mai rapid dac ambii consider i se comport ca i cum relaia s-a consolidat, iar urmtoarele 4 dimensiuni se vor regla ntre mentor i stagiar abia mai trziu: tonul vocii i ritmul postura corpului ritmul respiraiei gesturi i miscri repetitive Lewis (1996) sugereaz deasemenea c este important s lum n considerare urmtoarele: ethos sau dimensiunea moral a relaiei. Cuvinte cheie aici fiind: consecven, egalitate, integritate, corectitudine, sinceritate, credibilitate, autenticitate i valori. pathos sau a avea un interes adevrat ctre cealalt persoan i a recunoate c cealalt persoan are la rndul ei emoii, sperane, temeri i ambiii. Cuvinte cheie aici fiind: empatie, cldur, stim, grij, dezvluire a sentimentelor n faa altora i relaii. logos sau coninutul esenial al conversaiilor precum obiective, tehnici i rezultate ale conversaiilor. Discuiile despre punctele de mai sus, despre motivele implicrii celor doi n relaia de mentorat, despre speranele legate de rezultatele relaiei vor duce la consolidarea relaiei de mentorat. Consolidarea relaiei dintre mentor i stagiar se poate face i rspunznd la ntrebrile din tabelul de mai jos adaptat dup Hay (1995).

ntrebri mentorat
Compatibilitate

pentru

consolidarea
opiniile

relaiei
care

de

Care sunt mprtim?

pe

le

Control

Ce avem n comun? n ce msur ne place fiecruia s fim n control? Cum vom mprii controlul voluntarul asupra coninutului, mentorul asupra procesului?

Grij

Avem abilitile pentru a ne comporta astfel nct fiecare dintre noi s se dezvolte? Este acesta un proces bidirecional care permite ambelor pri s beneficieze? Putem fi spontani? Cum ne vom arta emoiile reale i cum vom ti ce simte cu adevrat cealalt persoan ? Cum vom asigura confidenialitatea? Care sunt modalitile cele mai bune de a lucra mpreun, de a gndi logic n rezolvarea problemelor i luarea deciziilor? Cum vom coopera? Ce experiene anterioare am avut n ceea ce privete cooperarea? Ct de flexibili putem fi? Ce provocri sunt pentru noi n aceast relaie? Cum vom aborda provocrile? Suntem n situaia s ne conformm de dragul conformrii? Cum vom aborda conflictele i vom evita s investim timp preios n susinerea argumentelor? Cum putem s facem ca procesul de contractare s sprijine construirea acestei relaii de mentorat?

Apropiere

Confidenialit ate Competene

Cooperare

Provocri Conformare Conflicte Contractare

Contractarea este o modalitate de negociere a cadrului n care va avea loc procesul de nvare i dezvoltare. Are numeroase avantaje i contribuie calitativ la interaciunile din timpul procesului de mentorat. Contractarea are n vedere 2 nivele ale relaiei de mentorat: ntregul proces de mentorat i la nivelul fiecarei edine de mentorat. Contractarea asigur c ambele pri se clarific asupra:

 scopul programului de mentorat n cadrul cruia are loc relaia de mentorat rolurile mentorului i ale voluntarului responsibilitile ambelor pri sensul mentoratului n acest context pentru a se putea cldii o viziune comun caracteristicile relaiei ce se va ntmpla probabil limitele relaiei ateptrile privind comportamentele fiecarei pri regulile de baz privind confidenialitatea metodele de lucru ce se vor folosi mijloacele urmrite pentru realizarea schimbrilor cadrul i modul de organizare al edinelor de mentorat Contractarea poate fi vzut ca un proces constnd din patru componente (Hay, 1995): contractul procedural contractul profesional contractul la nivel personal contractul la nivel psihologic S-ar putea s fie nevoie de mai multe ntlniri pentru a discuta despre toate aceste aspecte care vor stabili cursul procesului de mentorat. [1] [1] Mentoring: Theory and Practice, Judy McKimm, Carol Jollie and Mark Hatter, 2003, revised 2007

Etapa a II- a: Adolescen, dependen, cretere

In etapa a 2-a stagiarul s-ar putea s experimenteze o anumit anxietate i lips de ncredere n forele proprii. Pentru aceasta stagiarii au nevoie de sprijinul unui prieten, au nevoie de un mediu care s ofere siguran i unde voluntarul poate reflecta asupra leciilor nvate. Lewis (1996) caracterizeaz aceast etap astfel: crearea unei relaii bazate pe onestitate, ncredere, sinceritate i o comunicare deschis centrare pe nvare i dezvoltare voluntarii dau piept cu problemele trecerea de la planuri la implementare Hay (1995) sugereaz c n aceast etap mentorul trebuie s l ajute pe stagiar s i spun povestea. Cu alte cuvinte s-i analizeze situaia actual, s analizeze circumstanele contextului n care se afl,

s analizeze evenimentele i factorii care au determinat situaia actual i nu n ultimul rnd s reflecteze asupra direciei n care vor s se ndrepte. Cercetrile anterioare au demonstrat c cel mai important pentru ca nvarea s aib loc i relaia de mentorat s funcioneze este ca procesul de mentorat s se axeze pe nevoile voluntarului. Mentorul trebuie s ofere ajutor voluntarului pentru ca acesta s-i analizeze punctele tari i punctele slabe, experienele anterioare i ceea ce a nvaat din ele, cunotinele i abilitile pe care le-a dobndit, circumstanele actuale legate de locul de munc, de organizaie i orice aspect care ar putea influena dezvoltarea personal i profesional. Pentru a fi eficient n aceast etap mentorul trebuie s utilizeze la cel mai nalt nivel de abilitile lui de ascultare i de a formula ntrebri pentru a-l determina pe stagiar s vorbesc i s reflecteze. Procesul complex prin care trece voluntarul acum este influenat de urmtorii factori: abilitatea de a empatiza a mentorului, capacitatea voluntarului de a se deschide n faa mentorului, abilitatea de a utiliza metoda mind map, de a realiza analiza SWOT, de a rezolva probleme, i de a planifica un proces de nvare. Urmtorul pas const n analiza informaiei obinute i utilizarea teoriilor adecvate (Hay, 1995) pentru ca stagiarul s neleag i s contientizeze situaia actual, s identifice rolul pe care l are de jucat n proiectul de mentorat i s exploreze comportamente i idei ce pot fi folosite n planul de dezvoltare personal ce urmeaz s fie realizat. Avnd n vedere volumul de munc i de probleme ce trebuiesc abordate de ctre stagiar n aceast etap, este absolut necesar ca mentorul mpreun cu stagiarul s prioritizeze problemele de rezolvat. [1] [1] Mentoring: Theory and Practice, Judy McKimm, Carol Jollie and Mark Hatter, 2003, revised 2007

Etapa a III a: Maturizare, independen sau autonomie

Etapa a 3-a a relaiei de mentorat presupune ca mentorul s faciliteze n continuare procesul de nvare al debutantului. Procesul devine mai dificil i mai complex pentru voluntarul care trebuie s treac: de la faza de cunoatere a situatiei actuale, de la identificarea lipsurilor i contientizarea nevoilor ctre analiza oportunitilor, a schimbrilor pe care ar vrea s le efectueze i mergnd mai departe n stabilirea unor obiective i a unui plan de aciune. Aceast etap aduce cu ea i o schimbare a rolului pe care mentorul trebuie s l joace n concordan cu starea voluntarului dar mai ales adecvat rolului pe care l presupune aceast etap. Treptat

mentorul trebuie s foloseasc tot mai mult stimularea i provocarea voluntarului, s ncurajeze inovaia i creativitatea pentru ca acesta s analizeze diferite perspective asupra situaiei, s analizeze multiple opiuni nainte de a stabilii obiectivele planului de nvare i de a decide aciunile ce trebuiesc realizate. Punerea n practic a abilitilor de rezolvare de probleme i de luare a deciziei va ajuta ca acest proces dealtfel anevoios s decurg mai uor i mai eficient. Abilitatea unui individ de a ntelege i de a fi constient de lucrurile din jurul lui este strans legat de nivelul la care acesta este capabil i dispus s se deschid sau s dezvluie propria identitate. Pasul urmtor n procesele de nvare i de mentorat este ca voluntarul s pun n aplicare planul de aciune stabilit i astfel procesul de mentorat se dezvolt n continuare sub forma unei spirale. Pe msur ce procesul avanseaz n spiral, voluntarul devine tot mai autonom i independent i totodat tot mai contient de comportamentele lui i de procesul de nvare. Mentorul trebuie s sprijine voluntarul s uzeze ct mai mult abilitile de rezolvare a problemelor i de luare a deciziei pentru a deveni tot mai independent i autonom. Este dificil de stabilit cnd se ntmpl tranziia de la dependen la independen i autonomie ntr-o relaie. n unele relaii acest lucru se va ntampla mai devreme dect n altele. Totusi mentorul trebuie s urmreasc atent ce se ntmpl pe parcursul relaiei pentru a observa momentul tranziiei. Tranziia s-a ntmplat cnd relaia i toate sarcinile legate de mentorat au devenit o competen incontient. Chiar i pentru mentorii cu experien este dificil de schimbat rolurile pentru a trece de la prieten care te sprijin la stadiul n care stimulezi i creezi provocri, invii voluntarul s reflecteze constant asupra procesului pentru a crea un proces de nvare mai profund. Dac aceast schimbare de rol nu are loc exista anse mari ca relaia de mentorat s se ncheie n aceast etap. Agenda unei edine de mentorat din aceast faz va avea probabil elementele urmtoare: discuii amicale de revzut agenda ntlniri s revedem ultima edin analiza rezultatelor obinute si aciunile ntreprinse de la ultima edin feedback i discuii plan de aciune i rezultate vizate pn la urmtoarea edin i pe termen lung sumarizarea acestei edine stabilirea detaliilor pentru edina urmtoare: data, timp alocat, locaie, agenda propus

Evaluarea i monitorizarea devin o caracteristic a acestei etape a relaiei de mentorat. Evaluarea se efectueaz pe dou planuri (Hay, 1995) , pe de o parte analiznd n ce masur relaia de mentorat duce la atingerea obiectivelor propuse de voluntar (Exemplu evaluare coninut i rezultate), iar pe de alt se va evalua relaia de mentorat ( evaluare de proces). La finalul fiecrei edine ar trebui organizat o evaluare i la finalul relaiei de mentorat. Avnd n vedere durata unei asemenea relaii i pe baza sugestiilor organizaiilor care au desfurat programe de mentorat este important s organizm cteva sesiuni de evaluare intermediar pe parcursul procesului pentru a evalua procesul dar i rezultatele. Exemple de ntrebri ce se pot folosi n evaluare gsii n tabelul de mai jos:

ntrebri ce se pot folosi la evaluarea continu

Contact Au comunicat constant prile ? Ct de puternic este relaia dintre parteneri? Se simt capabili partenerii s se provoace reciproc cnd este necesar? Este destul de puternic relaia astfel nct cei doi s se dezvluie unul altuia i s-i mprteasc sentimentele? Calitatea Procesului de Contractare Exist un contract clar pentru ntreaga relaie i pentru fiecare edin? Au luat n considerare cu atenie cei doi parteneri aspectele procedurale, profesionale i psihologice ale contractului? Lucreaz cei doi pe baza contractului? Coninut n ce msur coninutul discuiilor este relevant pentru contract? Partenerii centreaz discuiile pe nevoile voluntarului mai degrab dect pe cele ale mentorului? Sunt prile satisfcute de nivelul de nelegere comun a conceptelor? Voluntarul este implicat n edine de mentorat, n activitati de formare sau de suport atunci cnd mai multe informatii sunt necesare? Contrast Similaritile dintre parteneri fac ca procesul de mentorat s fie mai eficient sau mai puin eficient? Diferenele dintre parteneri fac ca procesul de mentorat s fie mai eficent sau mai putin eficient? Cum sunt tratate diferenele dintre parteneri cnd vine vorba de valori i

convingeri? Exist un echilibru ntre sprijinul i provocrile oferite de ctre mentor? Personal Cum se neleg mentorul i voluntarul? n ce msur stilurile lor afecteaz procesul de mentorat? Cum funcioneaz managementul timpului n timpul edinelor? Cum afecteaz stilul de nvare al voluntarului procesul de mentorat? Ambele pri consider c se dezvolt ca urmare a acestei relaii? Psihologic Au discutat partenerii despre toate modalitile n care sunt afectai de dinamica procesului? Sunt partenerii deschii i oneti unul cu cellalt? Ce se ntmpl cnd cei doi nu sunt de acord? Evit cei doi parteneri s devin dependeni unul de cellalt? Este cu adevrat fericit mentorul cnd voluntarul ia propriile decizi? Pot cei doi s realizeze aceast evaluare ntr-un mod confortabil i onest? Profesional Ce a ntreprins mentorul pentru a sprijini voluntarul? Cum a rspuns voluntarul? Ce a fcut mentorul i nu a fost de ajutor pentru voluntar? Ct de bine utilizeaz mentorul abilitile de ascultare, de a formula ntrebri, de a reflecta, de a oferi feedback, etc. ? Ce abiliti trebuie mentorul s dobndeasc n viitor? Se utilizeaz modele i proceduri pe care ambii parteneri le neleg? Paralelisme Am verificat s vedem dac exist procese similare n paralel n care s fie implicai mentorul sau voluntarul? Exist similariti ntre cum interacioneaz cei doi parteneri ntre ei i cum interacioneaz mentorul / voluntarul cu alii? Procesul de clarificare a scopului n ce msur voluntarul a fost sprijinit s-i clarifice viziunea legat de direcia n care s mearg n viitor? Folosim informaiile culese n timpul analizei trecutului voluntarului sau analizei SWOT?

Mentorul respect obiectivele voluntarului n loc s impun ceea ce consider el ca fiind cel mai bine? Lucrm consecvent spre atingerea obiectivelor voluntarului? Alternative A identificat voluntarul modaliti noi / noi puncte de vedere n ceea ce privete situaia lui? A fost ajutat voluntarul s identifice opiuni alternative ? i-a diversificat voluntarul strategiile pentru a-i atinge aspiraiile? Au existat tentative ale mentorului prin care voluntarului i-a fost ncredinat luarea deciziei ? Plan de Actiune edinele includ discuii privind aciunile viitoare? A fost oferit ajutor ca voluntarul s realizeze un plan de aciune ce s fie implementat mpreun? Planificarea aciunilor s-a realizat cu atenie? n ce msur planul de aciune a fost construit lund n considerare posibile bariere ? Sunt revzute periodic activitile propuse pentru a se considera dac mai sunt adecvate nevoilor? Au fost introduse n planul de aciune modaliti de srbatorire si consolidare a succeselor? Autonomie A permis mentoratul ca voluntarul s devin mai autonom ? i asum voluntarul responsabitatea pentru dezvoltarea personal? Este ncreztor voluntarul n scopul i reuita relaiei? Voluntarul este capabil s formuleze ntrebri legate de ceea ce dorete de la aceast relaie? Suntem deja n situaia de a fi nevoii s planificm finalul relaiei de mentorat? Am srbtorit rezultatele obinute pn acum? ntrebri ce se pot folosi la evaluarea de final a unei edine (Adaptat dup Hay, 1995) Exist o relaie bun ntre mentor i voluntar? Temele edinelor sunt relevante pentru voluntar ? Cum influeneaz relaia faptul c exist un contrast ntre cei doi parteneri? Cum se neleg cei doi parteneri la nivel personal?

n ce msur ambii parteneri au dobndit abiliti profesionale ca i mentor, respectiv voluntar? Sunt n paralel procese similare n care sunt implicati unul sau ambii parteneri? Este clar pentru voluntar scopul mentoratului? Au aprut noi oportuniti / alternative pentru voluntar? n ce msur ideile sunt transformate n aciuni? Crete independena i autonomia voluntarului? [1] Mentoring: Theory and Practice, Judy McKimm, Carol Jollie and Mark Hatter, 2003, revised 2007

Etapa a IV-a: Finalul, ncheierea

n etapa a patra relaia de mentorat ori se finalizeaz prematur, ori se ncheie natural. Practicile pozitive sugereaz c o relaie este stabilit pentru o perioad determinat i ca indicatorii sunt determinai pentru a marca finalul relaiei. Menionm mai jos cteva motive pentru ncheiere : unul sau ambii parteneri i-au atins obiectivele programul / proiectul se ncheie unul sau altul dintre parteneri se mut sau au un alt rol nepotrivirea personalitilor / nu se creaz o relaie relaia nu produce rezultate n ceea ce privete nevoile voluntarului parteneri nu i respect angajamentul de a participa la ntlniri ncheierea relaiei trebuie s fie planificat cu grij s se finalizeze gradual pentru a evita ca ea s se rup dintr-o dat(Lewis, 1996). Ambii parteneri vor trebui s fac fa sentimentelor asociate rupturii i pierderii. Partenerii trebuie s se asigure c sarcinile stablite n comun sunt duse la bun sfrit i s discute cum vor fi abordate sarcinile nefinalizate. Relaia i procesul vor trebui evaluate aa cum au fost discutate mai sus i s-ar putea ca partenerii s decid continuarea relaiei i renegocierea contractului pentru urmtoarea perioad. Dac n schimb relaia a dus la atingerea obiectivelor propuse atunci cele 2 persoane vor trebui s decid ce va urma. S-ar putea ca cei doi parteneri s fi devenit prieteni buni i s decid continuarea unei relaii bazate pe prietenie cu o clauz suplimentar care s permit rentoarcerea la relaia de mentorat dac situaia o cere. Oricum ei pot s decid s finalizeze relaia i s-i spun unul altuia La revedere . Mentorul poate s utilizeze acest moment pentru a reflecta asupa experienei de mentor i pentru a culege feedback de la voluntar i alii pentru a-i evalua competenele. Chiar dac relaia sa dezvoltat n cadrul sau n afara unui program de mentorat, mentorul va putea folosi experienele pentru a le discuta cu ali mentori i colegi i pentru a mbuntii relaiile viitoare.[1]

[1] Mentoring: Theory and Practice, Judy McKimm, Carol Jollie and Mark Hatter, 2003, revised 2007

Dinamismul relaiei de mentorat

Pe parcursul ciclului de via a mentoratului, relaia mentorvoluntar va suferi continuu transformri datorit unei serii de factori: Efectele circumstanelor asupra relaiei de mentorat Relaia de mentorat se dezvolt n timp Dou modele de mentorat n contrast: Modelul Gibbs and Megginson al tutelei i Modelul Clutterbuck centrat pe dezvoltare [1] Mentoring: Theory and Practice, Judy McKimm, Carol Jollie and Mark Hatter, 2003, revised 2007

Efectele circumstanelor asupra relaiei de mentorat

Civa dintre factorii care influeneaz circumstanele n care are loc mentoratul: Mediul social n care se desfoar relaia Nivelul de formalitate. Relaia se formeaz ad-hoc, instinctiv punem n pereche doi oameni, sau ntreaga relaie este parte a unui program structurat? Diferena de vrst, influen, experien i abiliti Durata probabil i cea real a relaiei, care poate fi ntre cteva luni i civa ani Nivelul la care este perceput relaia ( Percepie care ar putea s se schimbe n timp). Volumul i natura sprijinului, att cel disponibil din partea mentorului, ct i cel pe care-l ateapt voluntarul Motivaia ambelor pri pentru a obine o schimbare prin relaia de mentorat ( schimbare a circumstanelor sau schimbarea n sine) Toi aceti factori ntr-o anumit msur vor avea un impact asupra ateptrilor i asupra comportamentelor mentorului i voluntarului, dar i asupra dinamicii interaciunii dintre ateptri i comportamente. Similar cu alte tipuri de relaii, fiecare interaciune creaz valuri care pot fi pozitive sau negative. Oscilaiile acestor valuri pot ntri emoiile pozitive i negative, sau mai rar se pot anula reciproc ducnd la dispariia relaiei. Avnd n vedere aceste informaii realizm c este fundamental pentru a obine o relaie de succes i pentru ca programul sa fie unul eficient, ca att mentorul ct i voluntarul s tie cum s gestioneze ateptrile, s aib abilitile i cunotinele necesare pentru a manifesta comportamentul adecvat situaiei. Cercetrile realizate de ctre Clutterbuck au scos la iveal c nu exist o corelaie semnificativ ntre sprijinul unei organizaii pentru

relaia de mentorat i experienele pozitive sau negative ale mentorului i voluntarului. Pe de alt parte Ragins, Cotton and Miller (2000) au observat pe parcursul cercetrilor realizate n USA, c succesul unei relaii de mentorat, indiferent dac este una informal sau una n cadrul unui program de mentorat, depinde de calitatea relaiei dezvoltate ntre mentor i voluntar.[1] [1] Taken from 2nd edition Mentoring in Action, written by David Megginson, David Clutterbuck, Bob Garvey, Paul Gtokes & Ruth Garrett-Harris, ISBN 0749444967, edited by Kogan Page

Relaia de mentorat se dezvolt n timp

Dinamica temporal a relaiei a fost explorat de numeroi cercettori i scriitori. Desi difer n detalii ale etapelor, autorii lucrrilor au czut de acord c exist cteva etape de evoluie a unei relaii de mentorat i le-au descris succint astfel: o perioad n care relaia ncepe s funcioneze, n care sunt stabilite caracteristicile relaiei, n special ncrederea; o alt perioad n care relaia se dezvolt i este asumat un puternic sens al direciei i al scopului; i o perioad n care relaia se ncheie sau se transform ntr-o relaie de prietenie. Cercetrile arat c aceste etape nu sunt neaprat clare i ordonate, c ele s-ar putea suprapune i c nu exist un punct clar de tranziie de la o perioad la alta. Cercetrile mai relev faptul c maturizarea treptat att a relaiei ct i a indivizilor este esenial pentru meninerea i dezvoltarea relaiei.[1] [1] A 2-a editie Mentoring in Actiune, scrisa de David Megginson, David Clutterbuck, Bob Garvey, Paul Gtokes & Ruth Garrett-Harris, ISBN 0749444967, edited by Kogan Page

Modelul tutela de Gibbs i Megginson

mentorat

al

lui

Aceasta este o form de mentorat unde voluntarul este un protejat (propriu zis cineva care este protejat). n acest caz mentorul intervine din partea voluntarului i este n mod normal un proces de nvare ntr-o singur direcie. Mentorul este de obicei mai n vrst. Relaiile de mentorat n acest caz se pot rupe cnd se schimb relaia de putere(influen) i cnd voluntarul nceteaz s ia n considerare sfaturile mentorului. Cercetrile au aratat c aceast form de mentorat este folosit de 85% dintre respondeni. Este cea mai uzitat form de mentoring pentru programele care sunt orientate spre crearea de talente n management fiind aleas de 16 % din

organizaiile participante la cercetare n plus fa de cele 50% care utilizeaz coachingul n acest sens. [1] Text luat din: http://www.cipd.co.uk/subjects/lrnanddev/coachmntor/mentor.htm

Modelul Clutterbuck de mentorat centrat pe dezvoltare

Acest model este bazat pe idea de a ajuta o persoan s se dezvolte. Voluntarul stabilete planul de aciune pentru a se dezvolta pornind de la nevoile identificate, iar mentorul urmrete procesul i ofer ghidare ajutnd n atingerea obiectivelor propuse. Cercetrile indic c aproximativ 16% dintre respondeni utilizeaz aceasta abordare. Ca i n celelalte tipuri de mentorat acesta poate fi suplimentat de cei care au raportat utilizarea coaching-ului (47%).[1] [1] Text luat din : http://www.cipd.co.uk/subjects/lrnanddev/coachmntor/mentor.htm