ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE MANAGEMENT MODULUL ADMINISTRAIE PUBLIC

LUCRARE DE LICEN

IMPLEMENTAREA STANDARDELOR ISO 9001 N PRIMRIA SECTORULUI 2

Coordonator tiinific: Lector Universitar Doctor Cosmin Dobrin

Absolvent Petrescu Nicoleta

BUCURETI 2003

CUPRINS
Capitolul I Necesitatea adoptrii standardelor ISO 9000
1.1 Necesitatea implementrii standardelor ISO n instituiile publice..2 1.1 Oportunitatea implementrii managementului calitii n Primria Sectorului 2.7 1.3 Principiile sistemului calitatii.10 1.4 Limitele adoptarii standardului 9001..16 1.5 Mutatii necesare pentru implementarea managementului calitatii in sistemul institutiilor publice.18

Capitolul II Prezentarea Primriei Sectorului 2

2.1 Prezentarea Primriei Sectorului 2 .21 2.2 Strategia institutiei .23 2.3 Situatia economico-financiara26 2.4 Prezentarea sistemului de management al Primriei Sectorului 2..27 2.5 Analiza economico-financiar ...34 2.6AnalizaSWOT ....40

Capitolul III Implementarea sistemului de management al calitii n Primria Sectorului 2

3.1 Pregtirea instituiei pentru implementare..45 3.2 Definire i planificare.....48 3.3 Analiza de conformitate cu standardul ISO 9001...53 3.4 Definirea concepiei calitii...54 3.5 Elaborarea sistemului calitii.62 3.6 Certificarea sistemului calitii81

Capitolul IV Avantajele i efectele implementrii sistemului de management al calitii n Primria Sectorului 2

Avantajele implementrii sistemului calitii..85 Efectele implementrii sistemului calitii..89

Bibliografie.

CAPITOLUL I NECESITATEA ADOPTRII STANDARDELOR ISO 9000

1.1 NECESITATEA IMPLEMENTRII STANDARDELOR ISO N INSTITUIILE PUBLICE

n condiiile diversificrii i noirii rapide a ofertei de produse i servicii, mondializrii pieelor , creterii continue a exigenelor clienilor , calitatea produselor i serviciilor a devenit la sfritul secolului XX , un factor determinant al competitivitii ntreprinderilor i organizaiilor. Totodat la nivel macroeconomic naional, regional, internaional calitatea produselor i serviciilor este evaluat tot mai mult n strns legtur cu noile cerine privind protecia consumatorului, acordndu-se o importan deosebit caracteristicilor sanogenetice ale produselor , eliminrii impactului ambiental negativ al unor produse i procese, fiind introduse tot mai multe reglementri , standarde obligatorii referitoare la protecia vieii, sntii persoanelor i mediului nconjurtor. n acest context s-au intensificat preocuprile de armonizare a reglementrilor aplicabile, astfel nct ele s nu devin o barier n calea comerului internaional. n acelai timp, s-a manifestat un interes crescnd fa de problemele asigurrii calitii la nivel naional i internaional. Se vorbete tot mai insistent de fenomenul standardelor ISO seria 9000, standarde cu impact deosebit asupra comerului internaional. Elaborarea standardelor ISO 9000 referitoare la managementul calitii a reprezentat un pas important n direcia asigurrii calitii , ele bucurndu-se n prezent de o larg recunoatere internaional. Astzi economia rilor dezvoltate tinde s devin o economie a serviciilor.Prestarea serviciilor de orice fel va deveni conform previziunilor industria mileniului III, serviciile reprezentnd una din cele mai dinamice zone ale economiei moderne. A devenit evident tendina de substituire a produselor prin servicii, acestea prelund rolul produselor n tot mai multe situaii. Gradul de satisfacere a numeroase nevoi este indiscutabil superior n tendina restrngerii pieelor unor produse generatoare de servicii i extinderea corespunztoare a pieei respective.Cu toate acestea dezbaterile privind calitatea s-au concentrat numai foarte rar pe activitile din servicii ( dovad fiind numrul redus de reglementri ISO din acest domeniu ), dar dat fiind oferta care este tot mai mare i cerinele clienilor care cresc i ele continuu , nevoia pentru ele a devenit evident. Calitatea serviciilor, msura n care ele satisfac nevoile beneficiarilor, asigur competitivitatea i eficiena fiecrei organizaii n parte i a ntregii economii n general. Potrivit standardelor ISO 9001 prin organizaie se neleg att agenii prestatori de servicii, instituii de nvmnt sau de cercetare, birouri de avocatur sau de notariat, spitale, hoteluri, dar i instituii din administraia central i local. Standardele ISO 9001 se aplic n prezent tuturor acestor organizaii, iar n prezent n ntreaga lume sunt peste 200 000 de organizaii certificate, n toate cele 39 domenii de activitate.
3

Racordarea ofertei romneti de servicii la cerinele europene privind calitatea presupune o armonizare normativ, instituional i a pregtirii specialitilor. La nivel normativ au fost adoptate i n Romnia ca standarde naionale, standardele internaionale de calitate . Organizaiile prestatoare de servicii se confrunt att pe piaa naional ct i pe cea extern cu o concuren din ce n ce mai puternic n domeniul calitii. Serviciile publice nu au mai fost supuse niciodat, ca acum, unei asemenea presiuni de a furniza servicii de calitate, aceast cerere crescnd de servicii de calitate fiind nsoit de o cretere a concurenei n sectoare care au fost n mod tradiional domeniul monopolurilor. ns pentru a ngreuna i mai mult situaia prestatorilor de servicii un element mai puternic a fost adugat problemelor acestora: reducerea contribuiei din fonduri publice. n aceste condiii unul din puinele instrumente de care dispun serviciile pentru a rspunde acestor noi provocri este recursul, aa cum a fcut i industria, la metodologii moderne i eficiente de management, care integreaz satisfaciile cetenilor ca misiune fundamental, care reduce birocraia , care funcioneaz bine i care n acelai timp este mai puin scump. Implementarea unui sistem de managementul calitii dupa seria de standarde ISO 9000 este un pas important n asigurarea competitivitii organizaiei. Seria ISO 9000 a fost recunoscut pe plan internaional nu n ultimul rnd datorit faptului c d posibilitatea utilizatorului s asigure transparena proceselor , s realizeze documentarea acestora ntr-un mod corespunztor , ci pentru c ncurajeaz rezolvarea independent i creativ a problemelor, contribuind astfel la creterea productivitii. Necesitatea implementrii unui sistem de calitate decurge tocmai din avantajele pe care acesta le poate furniza unei instituii publice: simplificarea i degrevarea proceselor administrative; creterea transparenei structurii organizatorice i a organizrii proceselor; creterea productivitii muncii ca urmare a utilizrii mai eficiente a personalului; creterea motivaiei angajailor situai pe toate nivelurile ierarhice ale instituiei: mbuntirea comunicrii ntre participanii la un anumit proces i ntre compartimentele de specialitate; reducerea neconformitilor , avnd ca rezultat scderea numrului reclamaiilor cetenilor; mbuntirea imaginii instituiei i a credibilitii sale pe pia , n societate; innd cont de de aceste avantaje, esena politicii calitii unei organizaii publice este constituit din 3 elemente: - satisfacia ceteanului; - satisfacia angajailor; - perfecionarea continu a serviciilor i a sistemului de management; Motivul existenei oricrei organizaii publice este acela de a oferi serviciile ateptate de cetean la un nivel calitativ dorit de acesta, cunoscut fiind faptul c, n acest context calitatea este fr ndoial cel mai important argument care determin clientul s cumpere un produs sau un serviciu. Acest lucru este posibil doar dac procesul de furnizare a serviciului sau produsului este precedat de o analiz atent a ateptrilor clienilor sau beneficiarilor. Acesta este un concept cheie pentru administraia public , care n bun msur i justific exitenta ca prestatoare de servicii . Ceteanul-client trebuie s ocupe , deci, un loc preferenial
4

n cadrul sistemului de obiective al administraiei publice. ntr-o ar democratic i nu este admis ca administraia s presteze servicii pe spatele ceteanului i a societii pe care o servete. Motivaia existenei administraiei , ca prestatoare de servicii este s tind ctre interesele indivizilor i grupurilor sociale care orienteaz activitatea sa. Considernd ceteanul ca reprezentnd clientul administraiei, mai nti trebuie s se armonizeze interesul general, care investete administraia cu un mandat constituional, cu interesul individual al cetenilor care se manifest n momentul utilizrii directe a serviciilor publice. Dar aceast dualitate de funcii i sensuri nu invalideaz principiul orientrii ctre client. n administraie clientul este n permanen privit la plural, i ntr--o gradare succesiv se integreaz n acest concept utilizatorii direci, grupuri sociale afectate de prestarea serviciului i cetenii, ca finanatori ai tuturor serviciilor pe care le presteaz administraia. n plus trebuie s se in seama c administraia public intr n relaii cu cetenii, ntreprinderi, ONG-uri, institiii publice etc. i c o face uneori n mod voluntar , alteori obligat de mprejurri. Aceast complexitate a grupului de beneficiari ai administraiei reclam necesitatea certificrii instituiilor publice conform standardelor ISO 9000, sporind ncrederea cetenilor n organizaiile respective i n serviciile prestate de acestea care corespund astfel unor norme recunoscute pe plan internaional. Ceteanii tiu s aprecieze managementul calitii implementat ntr-o instituie public dup cum: primesc la timp serviciile; serviciile corespund cerinelor lor: trebuie s recurg la reclamaii mult mai rar: pot s se bazeze pe prestatorul de servicii; Un alt aspect care reclam necesitatea certificrii ISO 9000 a serviciilor publice se refer la imposibilitatea verificrii calitii lor, spre deosebire de produsele materiale ale unei ntreprinderi. Nu exist nici o posibilitate practic de a supune un serviciu nainte de a fi furnizat ceteanului unei ncercri finale pentru a stabili dac respect standardele de calitate dorite. De regul serviciul ajunge la client chiar n momentul prestrii lui. Aceasta nseamn ca eventualele erori sau abateri de la calitate nu pot fi corectate. Din aceast cauz ceteanul este cel care apreciaz n cea mai mare parte calitatea serviciului. Serviciul, care prin natura lui are un caracter imaterial, prezint niveluri diferite de calitate. n aceste condiii , deoarece ceteanul nu se poate convinge de calitatea serviciului dect n momentul prestrii lui, existena unui sistem al calitii certificat ISO ofer acestuia sigurana achiziionrii unui serviciu de calitate. Astfel, accentul cade pe evaluarea calitii serviciului att de ctre prestator nsui, ct mai ales de ctre cetean. Deoarece cetenii nemulumii deseori nu se plng (sindromul aisbergului) cotele reclamaiilor nu pot fi luate ca un etalon al calitii serviciilor. Din acest motiv determinarea i evaluarea sistemic a satisfaciei clienilor constituie o component important a sistemului de management al calitii. Rezult deci, c n centrul activitilor unei instituii publice trebuie s stea preocuparea pentru nevoile ceteanului. Din aceast cauz ISO 9000 recomand ca toate activitile , respectiv structura sistemului de management s se orienteze ctre satisfacerea clienilor. n
5

aceast situaie comunicarea cu ceteanul joac un rol foarte important, ISO propunnd introducerea unor metode pentru stimularea dialogului cu clientul, a unei comunicri eficiente cu acesta, care presupune furnizarea tuturor informaiilor necesare cu privire la modalitile de soluionare a problemelor i de depire a dificultilor , ca i pentru determinarea nivelului cererii serviciului respectiv pe pia. Orientarea ctre cetean comport o mai mare consideraie acestuia, i permite, la un moment dat o satisfacere mai bun a interesului general, lundu-se n considerare ntr-o grupare corect , aspiraiile tuturor celor care se integreaz n conceptul generic de client al administraiei. Nu numai clienii beneficiaz de sistematizarea proceselor din instituie i de creterea eficienei generat de aceasta. n egal msur, managementul calitii aduce shimbri n bine i pentru funcionari. Personalul din instituie este cel care face posibil succesul acesteia , este cel care cunoate cel mai bine problemele cu care se confrunt organizaia i de aceea este cel care poate aduce cel mai uor cele mai bune soluii pentru aceasta. De asemenea funcionarul este cel care situat n posturi de linia nti reprezint imaginea organizaiei i care poate obine informaii directe despre ateptrile rezonabile ale beneficiarilor sau clienilor i despre gradul acestora de satisfacere. Implicarea personalului i aprecierea importanei sale n procesul de perfecionare ofer o component de nalt valoare managementului calitii. Administraia public este n mod fundamental cea care controleaz aplicarea legilor i cea care presteaz servicii societii. n ambele cazuri, personalul care lucreaz n administraie i mparte principala responsabilitate a desfaurrii procesului, a ordonrii i reglementrii vieii sociale i a activitilor necesare pentru a putea presta un serviciu de calitate cetenilor. Prestarea serviciilor este realizat n uniti administrative de persoane care constituie resursa lor cea mai important. Asemenea circumstane obiective converg cu preocuprile pentru personal, lucru caracteristic managementului calitii i care evideniaz pn la ce punct ideile managementului calitii pot fi utilizate eficient n administraia public. Managementul calitii asigur, astfel, transpunerea n practic de ctre angajai o obiectivelor organizatiei i ale calitii. Aceasta garanteaz bunul mers al organizaiei , conform unei planificri contiente. Managementul calitii n instituiile administraiei publice promoveaz stimularea posturii duble a funcionarului, de decident responsabil i de executant, ceea ce declaneaz mai rapid apariia spontan a motivaiei , chiar i atunci cnd nu este susinut financiar. Apariia motivaiei i dezvoltarea ei sunt frnate astzi de un concept nefericit privind ierahizarea, adic si execuia i decizia sunt separate, ele neputnd fi ntlnite n cadrul aceluiai post. Acest mod de lucru greit predomin n instituiile administraiei publice, din cauza lipsei elementului decizional din atribuiile funcionarului, ceea ce face ca executantul s-i piard interesul , deprinderea i capacitatea de a se implica n decizii luate la niveluri ierarhice superioare, el rmnnd birocrat autentic fr punct de vedere. Stimularea posturii duble de decident i executant cu ajutorul managementului calitii va declana apariia motivaiei, iar conductorii vor ajunge mai uor la decizii strategice viabile, datorit manifestrii unei opinii avizate, de natur s micoreze riscul unor soluii neadecvate i s prefigureze o gam mai restrns de soluii optime. Angajaii vor aciona astfel cu mai mult discernmnt, se va instala n instituie un climat de ncredere , util unei activiti conduse cu competen profesional.
6

Argumentul principal n abordarea managementului calitii l constituie necesitatea adaptrii la cerinele economiei de pia n condiii concureniale tot mai aspre i mai bine definite, legiferate. Dup muli ani de preocupare preponderent pentru cantitatea de servicii furnizat, a venit vremea ca funcionarii publici s se preocupe mai mult de modul de realizare a serviciilor, de procese, de gradul de satisfacere a ceteanului, cu alte cuvinte de aspectele intangibile ncorporate n serviciu. Fr aceasta prezena pe pia a instituiilor publice prestatoare de servicii este periclitat i existena societii n viitor este pus sub semnul ntrebrii. n timp ce unele organizaii ncearc s se apropie de client(cetean) adoptnd soluii izolate, ca managementul reclamaiilor, managementul propunerilor sau instruirea personalului din diverse departamente, exist altele care au preferat abordri esenial diferite. Ele nu doresc s asigure numai un serviciu de calitate, ci s-i orienteze ntreaga organizare ctre client. n prim plan nu se afl numai calitatea serviciilor oferite, ci o reea de procese care face posibil satisfacerea eficient a dorinelor clienilor, procese bazate pe o ampl activitate de proiectare a lor. Cine vrea s supravieuiasc n concurena acerb de astzi din domeniul serviciilor, este constrns s acorde clienilor actuali i poteniali un rol central n strategiile sale. Potrivit lui Jacque Horovitz numai cine cunoate nevoile clienilor si are o ans de a le satisface.Contrar convingerii multor manageri, nu clientul este cel care trebuie s se adapteze firmei, ci firma trebuie s se adapteze profilului clientului . Inexistena unei stategii, a unui plan de aciune duce pe de o parte la cderea n patima aciunii, care conduce fie la birocraie ( exces de reglementri ), fie la reglementri incomplete ce pot fi interpretate diferit, iar pe de alt parte n neputina de a crea un sistem unitar, rmnnd o limit la soluii izolate. Toate aceste inconveniente pot fi evitate prin utilizarea ca instrument de lucru a seriei de standarde ISO 9000. Devine clar c seria de standarde ISO 9000 reprezint un standard de sistem, care se deosebete n mod esenial de restul standardelor binecunoscute. ISO 9000 stabilete norme pentru organizarea structurii i a proceselor unei organizaii, n timp ce standardele tehnice definesc detalii ale produselor. Un serviciu adecvat necesitilor clienilor i de calitate este factorul ce va determina ntr-o msur tot mai mare succesul firmelor i organizaiilor. Pieele lipsite de transparen ngreuneaz alegerea clienilor, deoarece posibilitile de orientare aproape c lipsesc. Prestatorii de servicii care promit clienilor lor calitate trebuie s prezinte dovada c sunt capabili s o furnizeze efectiv. Succesul pe termen lung este garantat numai acelor organizaii care pot permanent s ctige ncrederea cetenilor prin servicii de calitate. Numai un client satisfcut rmne fidel organizaiei i contribuie la succesul acesteia. n timp ce managementul calitii prin intermediul standardelor se putea ntlni acum civa ani aproape exclusiv n ntreprinderile productive, astzi toi mai muli furnizori de servicii de toate categoriile se preocup de aceast problem. Un sistem de management de calitate atestat reprezint ntr-o msur tot mai mare biletul de intrare n competiie pentru ctigarea clienilor. ntr-o economie modern, bazat pe diviziunea muncii clientul trebuie s se poat baza pe calitatea ofertantului. n aceste condiii managementul calitii nu mai este o mod , ci un element fundamental al strategiei de supravieuire.
7

1.2 OPORTUNITATEA IMPLEMENTRII MANAGEMENTULUI CALITII N PRIMRIA SECTORULUI 2

Administraia public reprezint cea mai complex form de reprezentare a statului n cadrul sistemului politico-administrativ, acesta constituind unul din motivele pentru care este nevoie de o reform a administraiei publice n Romnia avnd ca scop principal adaptarea acesteia la transformrile economico-sociale produse o dat cu schimbarea din 1989. Dei aceast idee a fost exprimat dup 1990 de toate guvernele, se poate aprecia c administraia central ct mai ales cea local a rmas, ncepnd cu 1990, n mare parte neschimbat, att din cauza constrngerilor financiare ct si din lips de determinare politic i experien n ceea ce privete structurile administrative alternative, aa cum de altfel se precizeaz i n programul de aderare la UE. Reforma administrativ dei a constituit n toate programele de guvernare un capitol distinct i a fost mult mediatizat, nu a reprezentat o prioritate, metodele centraliste perpetundu-se, iar schimbrile produse au fost mult prea lente i fragmentate. Dup 14 ani se constat c procesul de reform ntmpin rezisten la nivelul instituiilor care ar trebui s l realizeze. Trecerea de la administraia public la managementul public presupune o serie de schimbri majore. Trecerea de la a servi la a obine rezultate, a mbunti nivelul calificrii profesionale i a asuma responsabilitatea reprezint o schimbare fundamental n nsi concepia guvernrii. Schimbrile manageriale vor permite realizarea obiectivelor ntr-un mod eficient, echitabil i eficace. n acest cadru i desfoar activitatea i Primria Sectorului 2, care conform legii, este o instituie aparinnd administraiei publice locale, iar prin activitatea pe care o desfoar, face parte din sfera organizaiilor publice care furnizeaz servicii ceteanului. Fiind parte integrant a puterii executive, ca n orice stat de drept, Primria are ca principal obiectiv satisfacerea cerinelor, nevoilor generale ale membrilor societii. Acest deziderat l realizeaz pe baza legislaiei ce eman de la puterea legislativ , prin intermediul personalului alctuit n principal din funcionari publici. Dat fiind faptul c cerinele populaiei , care intr n obligaiile administraiei locale de a le satisface, variaz permanent, Primria trebuie s-i orienteze strategia pentru onorarea eficient i eficace a obligaiilor pe care i le asum. Acest obiectiv, al satisfacerii nevoilor cetenilor la un nivel ct mai ridicat, a devenit tot mai dificil de realizat n ultimii ani cnd Primria a resimit deplin procesul de descentralizare a administraiei publice din Romnia. Parte a amplului proces de reform a administraiei, procesul de descentralizare s-a dorit a fi un transfer de sarcini i autoritate de la nivelul administraiei centrale la nivelul administraiei locale. n aceste condiii, Primriei i-au fost repartizate noi sarcini cruia aceasta trebuie s le fac fa. Ceea ce s-a uitat n cadrul acestui proces a fost alocarea resurselor financiare, materiale, umane etc. necesare realizrii noilor sarcini transferate la nivel local. n aceste condiii, managementul acestei instituii se confrunt cu noi probleme: cea a cheltituirii eficiente a resurselor lilitate de care dispune i cea a meninerii i chiar a mbuntirii calitii serviciilor oferite cetenilor. Sporirea numrului nevoilor cetenilor care se cer a fi satisfcute, precum i exigena crescut a cetenilor fa de calitatea serviciului primit, numrul n cretere de organizaii care
8

furnizeaz servicii comunitii creaz o nou presiune asupra Primriei, de a-i reorganiza activitatea n scopul furnizrii de servicii de calitate comunitii. Pentru a putea face fa acestor noi provocri, instituia este obligat s recurg la instrumente i metode moderne de management, acestea putnd fi oferite, parial, de managementul calitii. Preocuprile instituiei vor trebui s se concentreze pe cunoaterea nevoilor clienilor-ceteni i transformarea ei ntr-o organizaie eficient i dinamic , dup modelul celor din sectorul privat. Deoarece Primria, avnd un buget limitat, nu dispune de resurse financiare suficiente, i poate mbunti activitatea prin eficientizarea muncii factorului uman din cadrul acesteia, managementul superior trebuind s contientizeze faptul c angajaii sunt principala resurs de care dispune i c, la fel ca n orice organizaie presatatoare de servicii, acetia influeneaz n mod fundamental calitatea serviciilor furnizate i n mod indirect imaginea instituiei, Primria Municipiului Piteti, ca i alte instituii ale administraiei locale suferind de o deteriorare accentuat a acesteia. Pn n prezent, preocuprile pentru perfecionarea angajailor, condiie esenial pentru realizarea unui serviciu de calitate, i satisfacerea nevoilor clienilor nu au constituit o prioritate pentru conducerea instituiei. Trebuie subliniat faptul c, n cadrul organizaiei prestatoare de servicii dimensiunea uman a prestrii unui serviciu este legat de calitatea personalului de contact care coproduce, de cele mai multe ori serviciul mpreun cu clientul. Contextul deosebit de complex n care potenialul uman i mijloacele materiale particip la realizarea serviciului, pune n eviden necesitatea adaptrii competenelor personalului de contact la exigenele serviciului prestat. ns pentru realizarea obiectivelor instituiei, perfecionarea pregtirii profesionale a angajailor nu este de ajuns. Pe lng aceasta este nevoie de o schimbare a mentalitii funcionarilor publici, evolund ctre un scop bine precizat: satisfacia ceteanului. Etica constituie un element ce caracterizeaz managementul calitii ca filozofie i este cadru de referin pentru organizaii. Respectul pentru ceea ce nseamn norme, ceteni, personal i instituii care colaboreaz cu Primria trebuie s fac parte din preocuprile acesteia pentru mbuntirea activitii i calitii serviciilor. Responsabilitatea utilizrii n mod adecvat a fondurilor publice, precum i prestarea celor mai bune servicii comunitii, trebuie s mobilizeze funcionarii i angajaii Primriei s ntreprind aciuni ce depesc simpla respectare i ndeplinire a cerinelor normelor legislative. Totodat, orientarea ctre client necesit o mai mare consideraie acordat ceteanului, nevoilor i ateptrilor acestuia. Din punct de vedere al funionarului public, implementarea unui sistem al calitii este necesar pentru crearea unei noi culturi organizaionale, n sensul c fiecare angajat trebuie s tie cum i n ce msur i poate aduce contribuia la creterea gradului de de satisfacie al ceteanului. La unii funcionari publici se manifest atitudinea de formalism i birocraie, de comoditate i plictiseal n exercitarea unor atribuii ale funciei lor. n unele cazuri, n relaiile cu cetenii n special, confund funcia public cu un bun personal, cu consecine negative i n plan social. Munca rutinier a unor funcionari influeneaz direct att asupra acestora, ct i a colectivului din care face parte. Aceasta a condus, n general, la comoditate, imobilitate n gndire, lips de efort intelectual n nsuirea a tot ceea ce este nou, imposibilitatea de a evalua
9

problemele cu care se confrunt, la lipsa unei opinii proprii, a unor iniiative n promovarea noului. Toi funcionarii particip la asigurarea unei anumite caliti i la meninerea ei pe termen lung n cadrul tuturor proceselor. Fiecare angajat trebuie s cunoasc sensul muncii sale, putndu-se identifica cu aceasta, ndeplinindu-i astfel mai bine sarcinile. Se tie c de cele mai multe ori funcionarii renun s semnaleze problemele existente n cadrul Primriei ( au mai fcut-o i n trecut i nu s-a schimbat nimic). Managementul calitii adopt o poziie total diferit. Orice funcionar este ncurajat s semnaleze erorile i disfuncionalitile chiar dac nu are o propunere concret de remediere a lor. Astfel, dac angajatul constat ca initiativele i propunerile sale de eficientizare sunt luate n serios, va participa activ la procesul de mbuntire a activitii i calitii serviciilor. Este necesar stimularea, aa cum spuneam i n primul subcapitol, a posturii duble a funcionarului, de decident i de executant, ceea ce va conduce la apariia i dezvoltarea motivaiei acestuia, deci la o participare mbuntit la proiectarea i derularea proceselor din cadrul Primriei. n aceste condiii, angajatul nu se va mai simi inutil, trecnd de la ipostaza de birocrat autentic fr punct de vedere, la funcionarul responsabil capabil de a se implica n decizii luate de ctre superiorii si. Implementarea sistemului de management al calitii trebuie s aib n vedere i mbuntirea eficienei structurii organizatorice. mbuntirea eficienei structurii organizatorice contribuie la: mbuntirea cooperrii ntre compartimente, n vederea realizrii unui climat favorabil lucrului n echip orientat spre calitate; mbuntirea cooperrii ntre angajai printr-un limbaj comun, orientat spre cunoaterea necesitilor cetenilor; creterea gradului de implicare a personalului, datorit cadrului creat de sistemul calitii, ceea ce permite utilizarea eficient a resurselor umane i dezvoltarea personalitii funcionarilor; reducerea cheltuielilor de personal. O alt prolem cu care se confrunt Primria este nivelul ridicat al fluctuaiei a personalului bine pregtit profesional care migreaz ctre sectorul privat. Acest lucru se datoreaz nu numai insuficientei motivri financiare i materiale, ci i cadrului puin stimulator n care i desfaoar activitatea. Cunoscnd c performana este o funcie a motivaiei este necesar s se aplice o nou gril de salarizare, care s stimuleze funcionarul public. Numai n acest mod se poate ajunge la o structur organizatoric supl i flexibil, element de baz pentru buna funcionare a Primriei n interesul ceteanului. Atunci cnd funcionarii simt c au contribuit la succesul instituiei lor, satisfacia profesional a acestora crete, iar numrul demisiilor nedorite se vor reduce simitor. Necesitatea implementrii unui standard de calitate n Primria Sectorului 2 decurge i din dezvoltarea relaiilor de parteneriat. Este vorba n principal de parteneriatul public-privat, deoarece realizarea de ntreprinderi mixte cu capital att public ct i privat, create n scopul satisfacerii unor cerine care nu pot fi rezolvate n mod adecvat de ctre Primrie, vor deveni n viitorul apropiat o alternativ la serviciile oferite de primrie. Existena unui sistem certificat ISO va spori ncrederea partenerilor privai interni sau internaionali , a cetenilor, clienilor, furnizorilor i colaboratorilor n calitatea serviciilor prestate de primrie. Certificarea Primriei conform normelor ISO, impune respectarea unui standard internaional n vigoare, iar
10

certificatul eliberat de organismul de acreditare pune n eviten conformitatea cu referenialul ales.

Certificarea reprezint un mijloc indispensabil de dezvoltare a relaiilor internaionale, pornind de la o terminologie comun i de la un standard recunoscut nu numai la nivel european ci chiar internaional. 1.3 PRINCIPIILE SISTEMULUI CALITII
1.3.1 Generaliti Conducerea este responsabil pentru stabilirea unei politici care s fie destinat obinerii calitii serviciului i satisfaciei clientului. Implementerea cu succes a acestei politici depinde de angajamentul conducerii fa de dezvoltarea i funcionarea eficace a unui sistem al calitii. 1.3.2 Politica n domeniul calitii Responsabilitatea pentru politica n domeniul calitii i angajamentul pentru aceast politic a organizaiei prestatoare de servicii aparin conducerii la cel mai nalt nivel. Conducerea ar trebui s elaboreze i s documenteze politica n domeniul calitii, referindu-se la urmtoarele: clasa serviciului care urmeaz s fie prestat; imaginea i reputaia organizaiei prestatoare de servicii cu privire la calitate; obiectivele calitii serviciului; modul de abordare care va fi adoptat pentru ndeplinirea obiectivelor calitii; rolul personalului companiei responsabil pentru implementarea politicii n domeniul calitii; Conducerea ar trebui s se asigure c politica n domeniul calitii este difuzat, neleas, implementat i meninut. 1.3.3 Obiectivele calitii Realizarea unei politici n domeniul calitii necesit identificarea scopurilor principale pentru stabilirea obiectivelor calitii. Principale scopuri ar trebui s cuprind: - satisfacerea clientului n conformitate cu criteriile i etica profesional; - continua mbuntire a serviciului; - luarea n considerare a condiiilor impuse de societate i mediu; - eficiena n prestarea serviciului; Conducerea trebuie s transpun scopurile principale ntr-un ansamblu de obiective i aciuni aferente calitii, ca de exemplu: - definirea clar a necesitilor clientului, cu stabilirea de msuri corespunztoare pentru calitate; - aciuni preventive i controale pentru evitarea insatisfaciei clientului; - optimizarea costurilor referitoare la calitatea serviciului din punct de vedere al clasei i prestaiei cerute; - realizarea unui angajament colectiv fa de calitate n interiorul organizaiei prestatoare de servicii;
11

- analiza continu a condiiilor i realizrilor referitoare la serviciu, pentru a se identifica posibilitile de mbuntire a calitii acestuia; - prevenirea de ctre organizaia prestatoare de servicii a efectelor negative asupra societii i mediului; 1.3.4 Responsabilitatea i autoritatea referitoare la calitate n scopul realizrii obiectivelor calitii, conducerea trebuie s stabileasc o structur a sistemului calitii pentru a controla, evalua i mbuntii calitatea serviciului pe parcursul etapelor de prestare a unui serviciu. Se recomand ca responsabilitatea i autoritatea, generale i specifice, s fie definite explicit pentru ntregul personal ale crui activiti influeneaz calitatea serviciului. Aceasta trebuie s includ asigurarea unor relaii eficiente client-furnizor la toate interfeele, att interne ct i externe organizaiei prestatoare de servicii. Responsabilitatea i autoritatea definite ar trebui s fie compatibile cu mijloacele i metodele necesare realizrii calitii serviciului. Conducerii la cel mai nalt nivel trebuie s-i revin responsabilitatea de a se asigura c sunt elaborate condiiile referitoare la sistemul calitii. Managementul superior trebuie s-i asume responsabilitatea de a se asigura c sistemul calitii este stabilit, auditat, msurat continuu i analizat n vederea mbuntirii sau s desemneze n acest scop un reprezentant al conducerii. Dei personalul cruia i s-au atribuit responsabiliti specifice poate contribui la obinerea calitii, trebuie subliniat faptul c nu acesta este personalul care creaz calitatea. Acest personal este numai o parte a sitemului calitii. Sistemul calitii cuprinde totalitatea funciilor i necesit implicarea, angajarea i colaborarea efectiv a ntregului personal al organizaiei prestatoare pentru obinerea unei mbuntiri continue. 1.3.5 Analiza efectuat de conducere Conducerea trebuie s prevad efectuarea de analize oficiale, periodice i independente ale sistemului calitii n scopul de a-i determina continua adecvare i eficacitate la implementerea politicii n domeniul calitii i la ndeplinirea obiectivelor calitii. Un accent deosebit trebuie pus pe necesitatea sau pe oportunitatea mbuntirii. Se recomand ca analizele s fie efectuate de ctre membri ai conducerii sau de ctre personal competent i independent, care raporteaz direct conducerii la cel mai nalt nivel. Analizele efectuate de conducere trebuie s fie constituite din evaluri bine structurate i complete, cuprinznd toate sursele relevante de informaii, inclusiv: constatrile analizelor asupra realizrii serviciului; de exemplu informaii cu privire la eficacitatea i eficiena global a procesului de prestare a serviciului n realizarea condiiilor aferente serviciului i n satisfacerea clientului; constatrile auditurilor interne efectuate asupra implementrii i eficacitii tuturor elementelor sistemului calitii n ndeplinirea obiectivelor stabilite pentru calitatea servicilui; schimbrile aduse de noile tehnologii, de conceptele calitii, de strategiile de pia i de condiiile sociale i de mediu; Observaiile, concluziile i recomandrile obinute ca rezultat al analizei i evalurii trebuie prezentate conducerii sub forma unui document, n vederea stabilirii unui program de mbuntire a calitii serviciului.
12

1.3.6 Resurse de personal i resurse materiale Conducerea trebuie s asigure resurse suficiente i corespunzatoare pentru implementarea sistemului calitii i ndeplinirea obiectivelor calitii. Personalul a) Motivare Fiecare membru al personalului implicat constituie una dintre cele mai importante resurse din organizaie. Acesta are o important special ntr-o organizaie prestatoare de servicii, unde comportamentul i prestaiile persoanelor au o influen direct asupra calitii serviciului. Pentru stimularea personalului din punct de vedere al motivrii, dezvoltrii, comunicrii i prestaiei, conducerea trebuie: - s selecteze personalul pe baza capabilitii de a satisface atribuiile definite n fia postului; - s asigure un mediu de lucru care s stimuleze performana i o relaie sigur de munc; - s pun n valoare potenialul fiecrui membru al organizaiei, prin metode de munc adecvate i creatoare, precum i posibiliti care s ofere o mai mare implicare; - s se asigure c sarcinile care trebuie realizate i obiectivele care trebuie ndeplinite sunt nelese, inclusiv modul n care acestea influeneaz calitatea; - s se preocupe de faptul ca tot personalul s simt c are o implicare n calitatea serviciului prestat clienilor; - s ncurajeze contribuiile care duc la creterea calitii, prin acordarea recunoaterii i recompensei cuvenite pentru realizarea acesteia; - s evalueze periodic factorii care motiveaz personalul pentru realizarea calitii serviciului; - s stabileasc aciuni planificate pentru actualizarea nivelului de calificare a personalului; b) Instruire i dezvoltare Educaia contietizeaz nevoia de schimbare i furnizeaz mijloacele prin care schimbarea i dezvoltatea pot fi realizate. Elementele importante ale dezvoltrii personalului cuprind: instruirea conducerii executive n domeniul conducerii calitii, inclusiv n ceea ce privete costurile referitoare la calitate i la evaluarea sistemului calitii; instruirea personalului ( fr a se limita numai la personalul cu responsabiliti referitoare la calitate ); educarea personalului n spiritul politicii n domeniul calitii organizaiei prestatoare de servicii, al obiectivelor i al conceptelor organizaiei privind satisfacerea clientului; proceduri pentru specificarea i verificarea faptului c personalul a primit o instruire adecvat; instruire n controlul procesului, n culegerea i analiza de date, n identificarea i analiza problemelor, n aciuni corective i mbuntiri, n metode de lucru n echip i n comunicare; necesitatea de a evalua cu atenie cerinele personalului pentru calificri oficiale i de a acorda o asisten i o ncurajare adecvate, acolo unde este cazul;
13

evaluarea capacitii personalului de a-i aprecia necesitile i potenialul de dezvoltare; c) Comunicare Personalul care presteaz servicii, n special cel care este n relaie direct cu clientul, trebuie s aib cunotinele corespunztoare i aptitudinile necesare pentru comunicare. Acest personal trebuie s fie apt s constituie n mod firesc o echip de lucru capabil s coopereze corespunztor att cu organizaiile exterioare, ct i cu reprezentani ai acestora, pentru a presta servicii n condiii de promptitudine. Activitile de echip, cum ar fi reuniunile pe teme de mbuntire a calitii, pot fi eficiente pentru ameliorarea comunicrii ntre membrii personalului i pot favoriza o atitudine participativ i cooperant n rezolvarea problemelor. Comunicarea curent n cadrul organizaiei trebuie s fie o caracteristic pentru toate nivelurile conducerii. Existena unui sistem corespunztor de informare este un instrument esenial pentru comunicare i pentru prestarea serviciului. Metodele de comunicare pot include: - scurte expuneri prezentate de conducere; - edine pentru schimbul de informaii; - informri documentare; - mijloace tehnice de informare; Resurse materiale Resursele materiale necesare pentru prestarea serviciului cuprind: echipamente i spaii pentru prestarea serviciului; necesiti operaionale, cum ar fi asigurarea cazrii, sisteme de informare i transport; faciliti, instrumente i software , necesare pentru evaluarea calitii; documentaie operaional i tehnic;

1.3.7 Documentaia i nregistrrile calitii Toate elementele, condiiile i prevederile referitoare la serviciu, incluse n sistemul calitii, trebuie definite i documentate, ca parte din documentaia general a organizaiei prestatoare de servicii. Documentaia corespunztoare a sistemului calitii cuprinde urmtoarele: a) Manualul calitii acesta trebuie s furnizeze o descriere a sistemului calitii, constituind o referin permanent. Manualul trebuie s cuprind : - politica n domeniul calitii; - obiectivele calitii; - structura organizaiei, inclusiv responsabilitile; - o descriere a sistemului calitii, incluznd toate elementele i prevederile ce formeaz pri din manual; - practicile referitoare la calitate, proprii organizaiei; - structura i difuzarea documentaiei sistemului calitii; b) Procedurile acestea sunt expuneri scrise care specific scopul i domeniul activitilor organizaiei prestatoare de servicii, n vederea satisfacerii necesitilor clientului. Procedurile definesc modul n care activitile urmeaz s fie efectuate, controlate i nregistrate.
14

Se recomand ca procedurile s fie convenite, accesibile personalului i nelese de ctre toi cei care sunt implicai n aplicarea acestora. b) nregistrrile calitii furnizeaz informaii: - asupra gradului de ndeplinire a obiectivelor calitii; - asupre nivelului de satisfacie sau de insatisfacie produs de ctre serviciu clientului; - despre rezultatele sistemului calitii pentru analiza i mbuntirea serviciului; - despre analizele efectuate n scopul identificrii tendinelor calitii; - pentru aciunile corective i eficiena acestora; - asupra prestrilor corespunztoare ale subcontractanilor; - asupra calificrii i instrurii personalului; nregistrrile calitii trebuie s fie : - verificate ca fiind valabile; - uor de gsit; - pstrate pentru o perioad dat; - protejate mpotriva distrugerii, pierderii i deteriorrii pe durata arhivrii; 1.3.8 Auditul intern al calitii Se recomand ca auditurile interne ale calitii s fie efectuate periodic pentru a verifica implementarea i eficiena sistemului calitii, precum i respectarea specificaiilor referitoare la serviciu, la prestarea serviciului i la controlul calitii. Totodat auditurile interne ale calitii trebuie planificate, efectuate i nregistrate , n conformitate cu proceduri documentate, de ctre personal competent, care este independent de activitile sau zonele specifice de auditat. Constatrile auditului trebuie documentate i prezentate conducerii la cel mai nalt nivel. Membrii conducerii, responsabili pentru activitatea auditat trebuie s se asigure c sunt ntreprinse aciunile corective necesare, corespunztoare, n conformitate cu constatrile auditului. Se recomand s fie evaluate implementarea i eficiena aciunilor corective rezultate din auditurile precedente. 1.3.9 Calificare n aprovizionare Produsele i serviciile achiziionate pot fi hotrtoare pentru cantitatea, costul, eficiena i securitatea serviciilor furnizate de o organizaie prestatoare de servicii. Se recomand s se asigure acelai nivel de planificare, de control i de verificare pentru procurarea de produse i servicii, ca i pentru celelalte activiti interne. Organizaia trebuie s stabileasc o relaie de lucru cu subcontractanii care s includ feed-back-ul. n acest mod poate fi susinut un program de mbuntire continu a calitii, iar litigiile cu privire la calitate pot fi evitate sau conciliate rapid. Condiiile referitoare la aprovizionare trebuie s cuprind: - comenzile de aprovizionare, indiferent dac sunt prezentate sub form de descrieri sau de specificaii; - selectarea subcontractanilor calificai; - acordul asupra condiiilor referitoare la calitate i la asigurarea calitii; - acordul asupra metodelor de asigurare a calitii i de verificare;
15

- controlul produselor i serviciilor intrate; - nregistrrile calitii pentru produsele i serviciile intrate; La selectarea unui subcontractant, organizaia prestatoare de servicii trebuie s i-a n considerare: - examinarea i evaluarea la faa locului a capabilitii subcontractantului i/sau a elementelor sistemului calitii necesare pentru asigurarea calitii; - evaluarea eantioanelor provenite de la subcontractant; - experina anterioar cu subcontractanii selectai i cu subcontractanii similari; - rezultatele ncercrilor pentru subcontractanii similari; - experiena altor utilizatori; Se recomand s se utilizeze, dup caz, ISO 9001, ISO 9001 sau ISO 9003, atunci cnd se achiziioneaz produse sau servicii. 1.3.10ciuni corective pentru servicii neconforme Identificarea i raportarea serviciilor nonconforme constituie datoria i responsabilitatea fiecrei persoane din cadrul organizaiei. Se recomand s se ntreprind toate eforturile pentru identificarea nonconformitilor poteniale ale serviciului, nainte ca acestea s afecteze clienii. Responsabilitile i autoritatea pentru aciuni corective trebuie s fie definite n sistemul calitii. Atunci cnd este depistat o nonconformitate trebuie ntreprinse aciuni pentru nregistrarea, analiza i corectarea acesteia. n mod frecvent, aciunea corectiv cuprinde dou etape: n primul rnd , o aciune imediat i precis pentru a satisface necesitile; n al doilea rnd, o evaluare a cauzei principale a noncoformitii n scopul de a determina orice aciuni corective pe termen lung, necesare pentru prevenirea repetrii problemei. Aciunea corectiv pe termen lung trebuie s fie adecvat mrimii i efectului problemei. Atunci cnd sunt implementate, aciunile corective trebuie s fie monitorizate pentru a se asigura c sunt eficiente.

1.4 LIMITELE ADOPTRII STANDARDULUI ISO 9001

Succesul implementarii unui sistem de mangement al calitii ntr-o instituie public este condiionat de resursele de care dispune aceasta, att cele financiare ct mai ales cele umane. Resursele financiare antrenate n susinerea unui sistem de asigurare i mbuntire a calitii nu sunt deloc neglijabile deoarece, acesta antreneaz o serie de cheltuieli cu pregtirea profesionl a angajailor n domeniul calitii, cu societatea care realizeaz certificarea sistemului calitii, cu mijloacele materiale necesare desfaurrii n bune condiii a proceselor de asigurare a calitii n instituie. Toate aceste componente genereaz cheltuieli din bugetul instituiei nu numai n faza de implementare ci i pe perioada meninerii sistemului certificat ISO. Trebuie menionat ca certificatul care atest conformitatea cu prevederile standardelor ISO este acordat pe o perioad de maxim 3 ani, dup care instituia va solicita rennoirea certificatului ceea ce va conduce inevitabil la noi cheltuieli. Totodat auditurile periodice la
16

care este supus instituia de ctre organismul de certificare respectiv dup certificarea iniial genereaz alte consumuri de resurse financiare. Implementarea unui sistem de management al calitii necesit un suport material important, acesta referidu-se n principal la achiziionarea de sisteme informatice, att hardware ct i software, necesare mbuntirii comunicrii i cooperrii ntre compartimente pe de o parte, i ntre angajai pe de alt parte, ct i pentru mbuntirea fluxurilor informaionale din cadrul instituiei. Calitatea unui sistem de management al calitii depinde ntr-o msur important de nivelul de pregtire profesional n general ct i n domeniul calitii a angajailor instituiei. Conducerea instituiei este responsabil pentru crearea premiselor procesului de mbuntire a calitii; ea nsi trebuie s se implice activ n acest proces i s stimuleze participarea tuturor angajailor la acest proces. Toi angajaii particip la asigurarea unei anumite caliti i la meninerea acesteia pe termen lung. Fiecare trebuie s se implice n realizarea acestor deziderate. Fiecare trebuie s tie s poat descrie n ce const activitatea sa. Fiecare poate s fac propuneri de schimbri raionale n cadrul locului de munc. n funcie de sarcinile pe care le ndeplinesc i funciile pe care le ocup n instituie, toi funcionarii vor trebui s urmeze cursuri pe tem utilizrii sistemului de management al calitii. Tematica cursurilor de instruire trebuie adaptat fiecrui domeniu de activitate. Punerea n practic a procesului de instruire a personalului se realizeaz de sus n jos. Aceasta nseamn c n prima etap are loc instruirea ampl i aprofundat a managerilor care vor aciona ulterior ca promotori ai managementului calitii. Acetia se vor ocupa apoi de pregtirea funcionarilor din subordinea lor, fiecare ef de compartiment fiind responsabil de personalul din subordinea lui. Instruirea i pregtirea managerilor n domeniul calitii sunt componente fundamentale ale sistemului i nu trebuie neglijate. Planificarea i realizarea instruirii i perfecionrii este aplicat pregtirii manageriale de specialitate i de asigurare a calitii. Din perspectiva asigurrii unui anumit nivel de calitate a serviciilor, funcionarii implicai n procesul de asigurare a calitii trebuie s fie nu numai exceleni profesioniti ci trebuie s dispun i de o anumit competen social. Factori ca angajament, amabilitate, flexibilitate, atenie trebuie urmrii n cadrul programelor de calificare n aceeai msur ca i aspectul stric professional al serviciului prestat. Standardele ISO menioneaz motivarea ca fiind foarte important pentru implementarea eficient a unui sistem al calitii. O conducere bine organizat a sistemului calitii va da gre dac conducerea instituiei este incapabil de a imprima entuziasmul necesar pentru acest sistem printre membrii personalului, asigurnd deplina lor cooperare. Pentru ca angajaii s fie motivai este necesar c acetia s neleag pe deplin avantajele sistemului calitii i locul lor n acest sistem. Implicarea salariailor n programele calitii este cele mai eficient mijloc de stimulare a interesului lor n efectuarea operaiilor n conformitate cu standardele de calitate. Adevrat participare poate fi ateptat numai dac li se d ansa s i exprime o critic constructiv i s sugereze metode de mbuntire a problemelor consatatate. Salariaii trebuie ncurajai s fac sugestii, iar sugestiile trebuie s fie analizate cu atenie. Dac acestea se dovedesc a fi practice trebuie implementate imediat, iar autorul trebuie recunoscut public.
17

Un alt element care condiioneaz n bun parte succesul implementrii standardelor de calitate este msura n care conducerea instituiei i asum responsabilitatea pentru: - identificarea necesarului de personal; - selectarea i calificarea personalului; - continuarea perfecionrii profesionale a personalului i transpunerea n realitate a dezvoltrii resurselor umane; - evaluarea periodic a performanelor i potenialului de dezvoltare a angajailor; - motivarea personalului; - implicarea personalului n toate schimbrile relevante pentru calitate. Orientarea angajatului ctre calitate i crearea atmosferei propice pentru implementarea sistemului calitii este una dintre cele mai importante responsabiliti ale conducerii. Adoptarea standardelor ISO implic schimbri majore n sistemul operaional al instituiei. Drept consecin, managementul superior trebuie s devin promotorul schimbrii.Conducerea i direcionarea sarcinii de implementare a standardelor ISO trebuie asigurat de nsui cunductorul intituiei, pentru a demonstra angajamentul i hotrrea conducerii. Dac acesta nu crede cu adevrat c standardele ISO sunt importante pentru mbuntirea activitii, ea nu va fi capabil s fac eforturi suficiente pentru implementarea acestora. Acest punct de vedere nu trebuie supraapreciat. Obinerea unui certificat de conformitate cu standardul ISO de la un organism acreditat trebuie s fie un fapt de importan secundar. Motivaia principal trebuie s vin de la ferma convingere c sistemul ISO 9000 va beneficia din punct de vedere al creterii eficienei i eficacitii. Implementarea sistemului de management al calitii poate genera o serie de conflicte cu convingerile i percepiile funcionarilor. Unii dintre acetia pot resimi implementarea ca pe o ameninare la statutul i autoritatea lor. Aceasta poate conduce la apariia unei rezistene sau respingeri ale noului. Depinde de conductorii instituiei i de restul conducerii manageriale s elimine aceast team, s explice avantajele sistemului calitii i s nving cu rbdare, prin convingere i tact rezistena.

1.5 MUTAII NECESARE PENTRU IMPLEMENTAREA MANAGEMENTULUI CALITII N SISTEMUL INSTITUIILOR PUBLICE
ntruct, ncepnd cu 1990, n Romnia calitatea nu mai este n totalitate apanajul statului, acestui domeniu nu i-a fost acordat importana cuvenit, nici mcar cea de care se bucura n perioada comunist cnd calitatea era reglementat de un cadru legislativ bine definit chiar dac acesta nu era respectat n totalitate. n perioada actual, att demersurile calitii din ntreprinderi i organizaii publice, ct mai ales aplicare noilor reglementri i funcionarea noilor structuri dedicate calitii, se efectueaz cu dificultate datorit numeroaselor obstacole, fie motenite din economia de comand i cteodat accentuate de tranziie, fie de profunda criz economic, social i politic ce nsoete procesul de tranziie. n plus, noul sistem legislativ i instituional este n general departe de a fi perfect ntruct de multe ori se dovedete a fi prea complicat i prea puin practic. Numeroase lacune,
18

inadvertene i inconsecvene ale cadrului legislativ au fost deja semnalate inclusiv n ceea ce privete noile reglementri referitoare la calitate i protecia consumatorului. Ameliorarea acestor reglementri va fi posibil doar printr-un proces iterativ de ajustri succesive. Dar imperfeciunilor mai sus menionate li se suprapun i diferite manifestri ale vechilor mentaliti- manifestate cu preponderen n instituiile publice- mai mult sau mai puin fis ostile reformei administrative i schimbrilor pe care acestea le determin. Motivele unei asemenea atitudini sunt de natur psihologic sau chiar ideologic. n consecin noile reglementri sunt cteodat pur i simplu ignorate sau, mai frecvent, sunt interpretate i/sau aplicate n mod inadecvat sau inoportun. Procesul de reform a administraiei publice din Romnia nu a facut pn n prezent nici o referire la adoptarea standardelor ISO de ctre instituiile publice, nici chiar cadrul legislativ care reglementeaza procedura de realizare a certificrii conform ISO, nu face nici o referire la adoptarea de ctre administraia public a standardelor internaionale seria ISO. Motivul l poate constitui i faptul c implementarea c implementarea standardelor ISO nu are un caracter obligatoriu, certificarea ISO a instituiilor publice, ca de altfel i a agenilor economici, constituie o problem ce ine de voina fiecareia dintre acestea. Potrivit legislaiei, numai agenii economici sunt obligai s obin certificatul de conformitate pentru produsele i serviciile care sunt reglemtate prin standarde obligatorii, standarde referitoare la protecia vieii, protecia sntii, securitii muncii i protecia mediului nconjurtor. Deoarece cadrul legislativ nu stabilete o procedur special de certificare a organizaiilor prestatoare de servicii, acesta fiind insuficient reglementat, acest proces se realizeaz de ctre Asociaia Romn de Standardizare, pe baza HG.nr. 38/1998 , n acelai mod ca i pentru agenii privai. Toate acestea impun modificri substaniale n modul de abordare a aspectelor eseniale referitoare la asigurarea calitii, att la nivelul autoritilor publice cu atribuii n domeniul legiferri, ct mai ales la nivelul instituiilor care trebuie s asigure implementarea sistemelor de calitate. Pentru a schimba atitudinea sectorului public fa de mbuntirea calitii serviciilor oferite ceteanului este nevoie, aa cum menionam i mai nainte, de o mbuntire a cadrului legislativ care s constrng instituiile statului s implementeze un sistem al calitii i n acelai timp s le stimuleze n acest sens, avnd n vedere c acestea ntrein relaii de natur diferit cu ceteni, ageni econimici, ONG-uri i alte organisme i instituii att din ar ct i din strintate. Totodat ar trebui reglementat colaborarea dintre ASRO i instituiile autoritii publice centrale i locale n vederea asigurrii cu specialiti care s sprijine implementarea sistemelor de calitate n cadrul acestora. Prin implicarea specialitilor n asigurarea calitii n instituiile administraiei publice se poate ncerca o contientizare a necesitii adoptrii sistemelor de calitate de ctre managementul superior al acestora. Se cunoate c n instituiile publice rezistena la schimbare a conducerii de nivel superior, ct i a celorlali funcionari este foarte ridicat; aceasta este privit att ca o reacie legitim, ct mai ales un obstacol redutabil, ntruct schimbarea implic reconsiderarea jocurilor de putere i de infuen la care particip indivizii. Sistemele de calitate bazate pe standardele reclam un personal bine pregtit din punct de vedere profesional i, din acest motiv, tematica sistemului de perfecionare a pregtirii
19

funcionarilor publici ar trebui reorientat ctre subiecte privind managementul calitii. Cadrul legal ce stabilete modul de realizare a pregtirii permanente a funcionarului public (HG. Nr. 850/1998 privind constituirea i funcionarea centrelor de formare continu) ar trebui s prevad acestuia i n domeniul managementului calitii, aceasta fiind o posibilitate real de a rspunde n mod eficient exigenelor crescnde ale cetenilor. Necesiti de ordin practic impun ca administraia public s se asigure cu funcionari profesioniti avnd n vedere c acetia sunt n contact direct cu cetenii i c de modul n care i ndeplinesc atribuiile depinde, n mare msur imaginea instituiei unde sunt angajai, aprecierea pe care populaia io definete despre modul n care sunt administrate i soluionate problemele colectivitii. Se resimte astfel nevoia unei definiri clare a legii formrii profesionale care s stabileasc cadrul de organizare a unui sistem de formare la nivel naional, cu trimiteri directe la perfecionarea n domeniul managementului calitii. Important de menionat este faptul c obiectivul reformei administraiei publice este acela de a mri performana serviciilor publice, iar acest scop nu se poate realiza dect cu oameni bine pregtii profesional. Informatizarea i automatizarea accentuat a activitilor din administraie, sporirea eficienei organismelor i instituiilor publice care realizeaz aceste activiti nu se poate realiza dect cu funcionari bine pregtii, care s aib n permanen cunotine la nivelul dezvoltrii contemporane a tiinei i tehnicii de specialitate. Pentru implementarea sistemului de calitate ntr-o instituie public local este nevoie de asemenea de mutaii semnificative care s vizeze schimbarea atitudinilor i mentalitilor ntregului corp de funcionari dar mai ales a celor cu funcii de conducere, care trebuie s contientizeze necesitatea i avantajele acceptrii noului n instituia lor. Schimbri sunt necesare i la nivelul documentelor de formalizare a structurii organizatorice ( fie de post ) deoarece procuparea pentru asigurarea calitii va impune alocarea de noi sarcini i responsabiliti personalului i redimensionarea i crearea de noi compartimente care au drept principal scop meninerea i mbuntirea calitii serviciilor furnizate ceteanului. Pentru reuita acestui proces de implementare a managementului calitii n instituilile publice, msurile politice, juridice i administrative vor trebui combinate cu un efort continuu de perfecionare pregtirii profesionale a funcionarilor publici, pregtii astfel s fac fa mai uor solicitrilor impuse de noul context n care i desfoar activitatea administraia public. Procesul de reform a administraei publice poate fi susinut de certificarea instiuiilor publice comform standardelor ISO, ceea ce va influena n sens pozitiv procesul de aderare a Romniei la Uniunea European, ncepnd cu alinierea la cerinele europene n acest domeniu.

20

CAPITOLUL

II

PREZENTAREA PRIMRIEI SECTORULUI 2

2.1 PREZENTAREA INSTITUIEI
2.1.1 Obiectul de activitate Conform articolului 2. din legea 69/1991 a administraiei publice locale, republicat, n Romnia , unitile administrativ teritoriale sunt comunele, oraele i judeele, unele orae putnd fi declarate municipii n condiiile legii. Acestea sunt persoane juridice, au deplin capacitate juridic i administrativ, posed patrimoniu i au iniiativ n tot ceea ce privete administrarea intereselor publice locale, exercitnd n condiiile legii, autoritatea n limitele administrativ teritoriale stabilite. Autoritile administraiei publice prin care se realizeaz autonomia local sunt consiliile locale, ca autoriti deliberative i primarii, ca autoriti executive. La nivelul Municipiului Bucureti, administraia local este asigurat de Primria general a Municipiului Bucureti n strns colaborare cu primriile celor ase sectoare componente. Primria sectorului 2 cu sediul n strada Olari nr. 11-13, asigur administrarea la nivelul sectorului 2, n conformitate cu prevederile Legii 215/2001 privind administaia public local. Consiliul local n calitate de autoritate deliberativ mpreun cu primarul, n calitate de autoritate executiv funcioneaz ca autoriti administrative autonome, rezolvnd i gestionnd o parte a treburilor publice din sectorul 2 al Municipiului Bucureti, avnd atribuii stabilite prin lege, dintre care unele se exercit numai pe baza Hotrrilor Consiliului General al Municipiului Bucureti. Conducerea executiv a sectorului 2 este format din primar i doi viceprimari alei n condiiile legii pe o perioad de 4 ani. Sectorul 2 ca subdiviziune administrativ teritorial a Municipiului Bucureti are un secretar salarizat din bugetul local. Secretarul se bucur de stabilitate n funcie i se supune regulilor cuprinse n Statutul funcionarilor publici. Primria Sectorului 2, cei doi viceprimari, secretarul Consiliului Local, constituie, n condiiile legii, Primria Sectorului 2, instituie public cu activitate permanent. Aparatul propriu al Consiliului Local prin compartimentele de specialitate i anume: direcii, servicii, birouri, asigur ducerea la ndeplinire a hotrrilor adoptate de Consiliul Local al sectorului 2, a dispoziiilor primarului sectorului 2, a actelor normative emise de Primria
21

Municipilui Bucuret, a tuturor atribuiilor ce le revin prin Legea administraiei publice locale nr. 69/1991 modificat i completat.

2.1.2 Sistemul de relaii interne i externe al instituiei Primria sectorului 2, ca autoritate a administraiei publice se ntemeiaz pe principiile autonomiei, descentralizrii, eligibilitii i legalitii. n exercitarea atribuiilor sale Primria sectorului 2 colaboreaz cu: Guvernul Romniei i diferite Ministere consultare la emiterea de legi, hotrri, ordonane de urgen, reglementri,; acordare de licene, autorizaii, etc; accesul la surse de finaare externe nerambursabile; accesul la informaii din exterior cu probleme specifice; avize i aprobri pentru lucrri edilitare sau de alt natur, de interes naional care se execut pe teritoriul sectorului 2; Primria Municipiului Bucureti consultare la emiterea de hotrri ale Consiliului General pentru probleme sau obiective de interes local; acordare de fonduri pentru bugetul de venituri; aprobarea Planului Urbanistic General i a Planului Urbanistic de Detaliu zona aferent sectorului 2; Ministerul Muncii i Solidaritii Sociale i diferite Agenii Guvernamentale pentru probleme sociale acordarea de ajutoare materiale, bneti sau de alt natur cetenilor aflai n situaii grele; sprijin n reconversia profesional a omerilor ; asisten de specialitate pentru ntocmirea dosarului de pensie; Poliie asistena de specialitate pentru ntocmirea/actualizarea listelor electorale (adrese, numere factoriale, etc) depistarea unor persoane plecate din sectorul 2 rmase cu debite n evidenele finanelor publice; sprijinirea Administraiei Domeniului Public a Sectorului 2 n depistarea proprietarilor de epave auto abandonate pe strzile sectorului;
22

 asisten de specialitate la efectuarea controalelor organelor abilitate ale primriei pe teritoriul sectorului; Ageni economici cu capital de stat i privat sponsorizarea i realizarea unor aciuni comune pentru mbunaairea aspectului general al sectorului; corectarea, respectiv mbuntirea climatului de afaceri; n cadrul Primriei i desfoar activitatea o serie de servicii care asigur funcionarea acestei intituii: Serviciul Stare Civil; Serviciul Santate i Cultur; Serviciul Autoritate Tutelar; Serviciul Gospodrire Comunal; Serviciul Urbanism i Amenajarea Teritoriului; Serviciul Fond Funciar - Cadastru; Biroul Protecia Mediului; La cererea Consiliului local sau a primarului, n probleme de specialitate, serviciile publice din cadrul acestei instituii, ntocmesc proiecte de hotrre, precum i proiecte de dispoziii nsoite n mod obligatoriu de rapoarte de specialitate pe care le prezint viceprimarilor sau secretarului care le coordoneaz activitatea, n vederea supunerii spre aprobare autoritilor locale. Totodat aceste servicii avizeaz proiecte de hotrri i dispoziii care conin prevederi legate de activitatea lor, iniiate de alte servicii publice, regii autonome sau societi comerciale aflate sub autoritatea Consiliului local. Primarul care conduce i controleaz activitatea acestor servicii poate restructura, desfiina sau nfiina , cu aprobarea Consiliului local, n funcie de necesiti i de resursele disponibile n bugetul local.

2.2 STRATEGIA INSTITUIEI

Primria Sectorului 2 nu are elaborat o strategie n mod riguros privind activitatea instituiei pe termen lung, ns dispune de un sistem de obiective pe termen mediu i scurt, structurat pe principale domenii de activitate: edilitar-gospodresc, sportiv i de agrement, sociale culturale i de nvmnt, amenajarea teritoriului, etc. Programul de dezvoltare economico-social este structurat asfel: 1. Dezvoltarea sectorului de investitii si servicii publice

Reabilitarea sistemului rutier; Reabilitarea spatiilor verzi si dotari cu mobilier stradal; ntocmirea "Cadastrului Verde" al sectorului 2;
23

mbunatatirea sigurantei circulatiei rutiere; Executarea de noi investitii: - 40 de km. de extindere de retele de apa si canalizare; - noul sediu al Primariei sectorului 2; - 400 de apartamente pentru locuitorii sectorului 2. Reabilitarea pasajelor subterane. Completarea si actualizarea bazei de date imobiliare; Realizarea studiului si stabilirea amplasamentului pentru dezmembrare si depozitare de auto dezafectate si abandonate; Finalizarea P.U.Z. Obor; Realizare P.U.Z. Calea Mosilor vechi si a zonelor aferente Centrului Istoric ntocmirea unui studiu de oportunitate pentru constructia de noi gradinite, scoli, dispensare si biserici pe baza datelor obtinute de la Ministerul Educatiei si Cercetarii, Politia Capitalei; Refacerea si iluminarea unor de patrimoniu arhitectural etc.; noi fatade de cladiri monumentale, o incinta de

2. Dezvoltarea si gestionarea urbana a teritoriului

Elaborarea planurilor de amplasare de benzinarii, amplasari de toalete ecologice; Realizarea de P.U.Z.-uri si P.U.D.-uri pentru cele mai importante zone ale sectorului; Refacerea placutelor de identificare a strazilor. imobiliar;Initierea actiunilor de recuperare a patrimoniului mobiliar si Recuperarea si reabilitarea bazelor sportive; Dezvoltarea patrimoniului local; Administrare, modernizare, reparatii si ntretinere a patrimoniului imobiliar (cladiri, terenuri) ale institutiilor de nvatamnt preuniversitar. Administrare, modernizare, reparatii si ntretinere a patrimoniului imobiliar (cladiri, terenuri) al spitalelor si policlinicilor de stat.

3. Recuperarea, conservarea si dezvoltarea patrimoniului local

4. Imbunatatirea si diversificarea asistentei si protectiei sociale

nfiintarea unor centre specializate n asistarea categoriilor defavorizate; Dezvoltarea serviciilor de protectie sociala;
24

Extinderea proiectelor centrului maternal "Casa din Tei", centrului de zi pentru copii si centrului de consiliere, precum si a proiectului "Noi si Familia" ce ofera servicii pentru prevenirea abandonului si reintegrarea copilului n familia naturala; Dezvoltarea de noi proiecte pentru asistenta minorilor; Realizarea lucrarilor de proiectare: - "Casa din Tei" (acordarea de servicii de asistenta si sprijin pentru prevenirea situatiilor ce pun n pericol securitatea si dezvoltarea copilului) proiectare constructie noua; - "Viitorul" (centrul de plasament minori Cantemir) - proiect consolidare,amenajare; - "Traian 144" (centrul de plasament minori Neghinita) - proiect reparatie.

5. Conservarea si dezvoltarea patrimoniului cultural

Refacerea vechiului pavaj si repunerea n valoare a strazii Coloniei; Realizarea unui ansamblu statuar cu personalitati ale neamului n zona Bucur - Obor; Realizarea unei statui comemorative a sculptorului Constantin Brncusi si gasirea unui amplasament pentru expunerea acesteia n cadrul sectorului 2; Organizarea anuala - n luna august - a activitatii "Trgul de Pine"; Organizarea anuala - n luna septembrie - a activitatii "Sarbatoarea Recoltei"; Organizarea anuala - n luna septembrie - a "Festivalului de Folclor si Traditii Populare - Bucur"; Organizarea anuala - n luna octombrie - a manifestarii "Anotimpurile Europei". Organizarea de actiuni de stimulare a relatiei administratie publica locala comunitatea sectorului 2; mbunatatirea dialogului primarie - cetateni; Perfectionarea personalului Publica Locala; si mbunatatirea activitatii n Administratia

6. Imbunatatirea relatiilor intercomunitare si a imaginii adm. Locale a sectorului 2

2.3 SITUATIA ECONOMICO-FINANCIARA

In ceea ce priveste Primaria sectorului 2, dinamica situatiei economico- financiare inregistrata in perioada 2001-2002 este evidentiata prin intermediul unor indicatori cantitativi prezentati in urmatorul tabel:
25

Tabel - Situatia principalilor indicatori economico-financiari la Primaria sect. 2 - mii lei Nr. crt. INDICATOR u.m. Nivel 2001 Nivel 2002 1 CHELTUIELI - Total mii lei 626.035.857 1.514.778.129 2 Cheltuieli curente mii lei 573.344.860 1.353.974.707 3 Cheltuieli de personal mii lei 263.098.618 592.912.839 4 Cheltuieli materiale si mii lei 274.199.786 637.727.300 servicii 5 Subventii mii lei 4.508.370 5.100.000 6 Transferuri mii lei 30.326.507 118.234.568 7 Cheltuieli de capital mii lei 52.690.997 160.803.422 8 Servicii publice generale mii lei 37.840.032 72.322.671 9 Cheltuieli social-culturale mii lei 378.786.130 943.052.577 10 Invatamant mii lei 236.584.470 680.748.360 11 Sanatate mii lei 9.495.234 10.027.882 12 Cultura,religie si actiuni privind activitatea sportiva mii lei 4.508.370 5.100.000 si de tineret 13 Asistenta sociala, alocatii, pensii, ajut. si indemniz. mii lei 128.198.056 247.176.335 14 Servicii si dezv. publica, locuinte, mediu si ape mii lei 192.898.115 443.854.033 15 Actiuni economice mii lei 871.039 5.433.000 16 Agricultura si silvicultura mii lei 871.039 5.333.000 17 Alte actiuni economice mii lei 0 100.000 18 Alte actiuni mii lei 13.437.074 42.459.679 19 Cheltuieli cu destinatie speciala mii lei 2.203.467 7.656.169 20 VENITURI - Total mii lei 576.861.423 1.514.778.129 21 Venituri proprii mii lei 197.604.676 420.576.690 22 Venituri curente mii lei 194.714.091 412.920.521 23 Venituri fiscale mii lei 169.067.437 346.244.656 24 Impozite directe mii lei 163.382.024 334.657.184 25 Impozite indirecte mii lei 5.685.413 11.587.472 26 Venituri nefiscale mii lei 25.646.654 66.675.865 27 Venituri din capital mii lei 0 0 28 Venituri cu destinatie mii lei 2.890.585 7.656.169 speciala 29 Prelevari din bugetul de stat mii lei 324.574879 1.094.201.439 30 Subventii mii lei 54.681.868 0 31 EXCEDENT/DEFICIT mii lei -49.174.434 0
26

32 33 34

Numar de salariati Fond de salarii Salariu mediu

nr. mii lei mii lei/sal.

389

389

2.4 PREZENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL PRIMARIEI SECTORULUI 2

A. SUBSISTEMUL METODOLOGIC Instrumentarul metodologic utilizat n Primaria Municipiului Piteti este alctuit din: 1. sisteme de management utilizate parial sau n mod simplificat: managementul prin obiective, regsit sub forma unor liste de obiective pe termen scurt i mediu; managementul prin bugete, concretizat n elaborarea, realizarea i urmrirea bugetului de venituri i cheltuieli; 2. metode i tehnici de management edina utilizat frecvent de ctre reprezentanii managementului superior, regsit sub forma edinelor ordinare i extraordinare, cu caracter general; delegarea folosit n special de managerii de nivel mediu i inferior; diagnosticarea regsit sub forma unor analize periodice solicitate de ctre primar i Consiliul local, ntocmite sub forma unor rapoarte ( se ntlnesc n special n domeniul financiar contabil ); B. SUBSISTEMUL DECIZIONAL Dispoziii ale primarului 1. Acordarea unui ajutor de urgen n valoare de 1 000 000 lei, numitului X, domiciliat n Bucuresti, n baza legii 67/1995 privind ajutoarele sociale. Plata se va face de ctre Serviciul Contabilitate. 2. Incuviineaz ca numit X , cu domiciliul n Bucuresti s-i asiste copiii si la partajul succesoral rezultat n urma decesului bunicului Y, n baza prevederilor art 105, 129, 130 i 133 din Codul Familiei. 3. ncepnd cu data de 01.03. 2001 se stabilete salariile de baz ale personalului Primriei prevzut n anex, conform prevederilor OUG nr. 33/2001 privind msuri referitoare la salarizarea funcionarilor publici i a altor categorii de persoane din sectorul bugetar. Direcia economic va duce la ndeplinire prezenta dispoziie. 4. Se deleaga unele atributii ce-i reveneau viceprimarului secretarului.
27

5. Se sancioneaz numitul X inspector, categoria C, clasa I, grad 2, n cadrul Serviciului UAT cu reducerea salariului de baz cu 5% pe luna martie 2003. Sanciunea este aplicat ca urmare a abaterii disciplinare pentru care s-a solicitat nota explicativ nr. 10731/20.03.2003. La urmtoarea abatere disciplinar se va proceda la desfacerea contractului de munc. Dreptul la contestaie este de 30 de zile la Judectoria Bucuresti. Direcia economic va duce la ndeplinire prezenta dispoziie. Fiecare dintre aceste dispoziii i hotrri este nsoit de o expunere de motive, un referat, un raport etc. n care sunt argumentate scopul i necesitatea adoptrii respectivului act. 6 Se hotaraste repartizarea locuintelor sociale pe baza hotararilor Consiliului Local. 7 Se dispune intocmirea fisei de evaluare a performantelor profesionale. 8 Se dispune efectuarea de ore suplimentare. 9 Se dispune urmarea de cursuri de perfectionare pentru salariatii Serviciului de Informare si Relatii Publice 10 Incarearea numitului X, in functia de Sef Serviciu Spatiu Locativ Incepand cu data de 20.05.2003. ncadrarea deciziilor pe funcii ale managementului este prezentat n urmtorul tabel: NCADRAREA DECIZIILOR PE FUNCII ALE MANAGEMENTULUI Funcii ale managementului public Organizare Motivare Administrare Coordonare X X X X X X X X X X 70 30 0

Decizie 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. TOTAL%

Previziune

Control Evaluare

28

Dup cum se observ din prezentarea deciziilor, precum i din analiza efectuat majoritatea deciziilor au un caracter executoriu, practic avnd n vedere desfurarea activitilor din instituie. n acelai timp se poate constata echilibrul dintre deciziile pe termen mediu i scurt, observndu-se procuparea conducerii pentru aciunile desfurate pe un orizont de timp nelimitat orientndu-i activitatea ctre activiti de organizare-coordonare i administrare. Deoarece deciziile analizate aparin managementului superior al instituiei se poate considera necesar existena unui numr mai mare de decizii care s vizeze un orizont de timp mediu i lung sau chiar nelimitat precum i a deciziilor cu caracter de previziune. C. SUBSISTEMUL INFORMAIONAL Este definit de informatiile, fluxurile si circuitele informationale, mijloacele de tratare a informatiilor si documentele specifice utilizate in cadrul Primariei sectorului 2. Potrivit Regulamentului de Organizare si Functionare (ROF), in componenta aparatului propriu al Primarie sectorului 2 intra si Directia de Sisteme Informatice, ce include Serviciul Aplicatii Informatice si Serviciul Administrare retele IT. Fiecare directie din cadrul Primariei comunica Directiei de Sisteme Informatice , pe hartie sau suport magnetic, orice informatie de interes public. O parte din aceste informatii sunt utilizate la actualizarea site-ului Primariei sectorului 2 si a Centrelor electronice de informare, aplicatie informatica noua destinata unei mai bune informari a cetatenilor sectorului 2 in legatura cu activitatea primariei. Deci in cadrul Primariei sectorului 2 informatiile sunt transmise fie pe hartie, fie pe suport magnetic; documentele, diferentiate prin continut, traseu informational, frecventa a intocmirii sau numar de exemplare sunt in cea mai mare parte tipizate, pentru a usura munca functionarilor. In continuare iata o exemplificare a traseului urmat de un document intre directiile si serviciile primariei, si anume sesizarea primita din partea domnului X inregistrata in data de 04/10/2001:

Tabel - Circulatia documentului

Data V
2001/10/04 2001/10/05 2001/10/08 2001/10/09

Ora V
11:55 10:34 09:44 08:24

Nivel S
Registratura Serviciul Administratie Publica Locala Cabinet viceprimar Dan Tudor Directia Control

Data P
2001/10/05 2001/10/08 2001/10/09 2001/10/26

Ora P
10:34 09:44 08:24 14:41

Nivel D
Serviciul Administratie Publica Locala Cabinet viceprimar Dan Tudor Directia Control Serviciul Disciplina in Constructii

ModRez
T T T R

Acestia au permanent acces la Internet in timpul progamului, astfel obtinand rapid informatii privind modificarile legislatiei ce le reglementeaza activitatea si nu numai. In sprijinul acestui lucru vine si buna dotare tehnica, fiecare directie, serviciu sau birou dispunand de mai multe
29

calculatoare si imprimante.De exemplu Directia de Resurse Umane dispune de cinci calculatoare si doua imprimante, iar Biroul Managementul Calitatii de doua calculatoare si o imprimanta. In interiorul institutiei functioneaza Intranetul, o retea asemanatoare Internetului si destinata transmiterii rapide a informatiilor intre diferitele directii ale Primariei sectorului 2 si intre aceasta si Primaria Generala a Municipiului Bucuresti. Documentele informaionale utilizate n cadrul Primriei sunt foarte variate, unele specifice instituiilor administraiei publice locale, altele utilizate n uniti cu specific productive ( ordine i dispoziii de plat, bilanuri, note de recepie materiale i mijloace fixe, state de plat etc. ). Datorit diversitii de documente informaionale care circul n Primrie, cu titlu de exemplu am evideniat documentele recepionate i eliberate de Serviciul Administraie Public Local: - solicitare de anchet social pentru minori, divor al prilor n vederea ncredinrii acestora; - anchet social pentru constatarea strii materiale n vederea acordrii bursei colare; - solicitri de ncadrri ale asistenilor personali ai persoanelor cu handicap; - solicitri de ajutor social; - solicitri de ajutoare de urgen; - cereri de chemare n judecat; - solicitri de ntocmire de acte de stare civil; - solicitri pentru emiterea de dispoziii n materia autoritii tutelare; - rapoarte, avize care stau la baza proiectelor de hotrri i dispoziii. Cele mai multe dintre acestea mbrac forma unor formulare tipizate. Rapoartele, avizele, referatele se elibereaz la cererea persoanelor sau organelor interesate. n urma sesizrilor, Serviciul Administraie Public Local ntocmete documentaia i redacteaz rspunsurile la solicitri sau cereri de chemare n judecat, ntmpinri, recursuri, acte neconvenionale. Circuitul informaional al documentelor este i el variat n funcie de natura acestora. Astfel cererile persoanelor fizice sau juridice sunt depuse la Centrul de Informaii pentru Ceteni unde acestea primesc un numr de nregistrare. n termen de 24 de ore, cererile sunt distribuite de secretar serviciilor Primriei implicate n rezolvarea acestora. Cererile primite pot fi avizate sau respinse, termenul legal de rezolvare a solicitrilor fiind de 30 zile. Dup expirarea termenului cererile sunt arhivate de ctre serviciul specializat. Suporii informaionali folosii n instiuie sunt formularele de hrtie tip A3, A4, registrele, dischetele, etc. Primaria sectorului 2 beneficiaza de un site propriu pe Internet, unde se gasesc informatii despre activitatea din primarie, despre cei ce conduc institutia si unde cetatenii pot adresa intrebari sau solicita diverse informatii.

30

D SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC
Analizand documentele de formalizare a structurii organizatorice, se pot remarca urmatoarele aspecte privind organizarea institutiei : ROF-ul Primariei este structurat in trei mari parti: in prima parte sunt incluse dispozitii generale privind Primaria sectorului 2 si cei care o conduc, partea a doua, si cea mai consistenta, prezinta atributiile/sarcinile, competentele si responsabilitatile primarului, viceprimarilor si secretarului, apoi cele corespunzatoare directiilor, serviciilor si birourilor institutiei si sistemul de relatii ce se creaza intre aceste componente organizatorice, iar ultima parte cuprinde o serie de dispozitii finale ce intregesc imaginea de ansamblu asupra organizarii institutiei. ROI-ul cuprinde, pe langa dispozitiile generale si cele finale, inca noua capitole: Obligatiile conducerii primariei privind asigurarea ordinei interioare Incheierea/incetarea contractului individual de munca sau a raporturilor de serviciu Drepturile si obligatiile functionarilor publici si ale personalului contractual Salarizare/avansare Organizarea timpului de munca Serviciul de garda in institutie Securitatea patrimoniala Recompense si sanctiuni Masuri de protectie sociala. Organigrama, de tip piramidal, evidentiaza principalele componente organizatorice si relatiile ce se stabilesc intre primar si cabinetul sau pe de o parte si viceprimari, directii, servicii si birouri pe de alta parte. Numarul de niveluri ierarhice cinci este menit sa ajute la eficientizarea activitatii printr-o rapida circulatie a informatiilor. Tot in organigrama sunt prezentate institutiile si serviciile publice aflate sub coordonarea consiliului local si al Primariei sectorului 2. Ponderea ierarhica a functionarilor de nivel superior se prezinta astfel: primar-1; viceprimar-2; secretar-1; director-8; sef serviciu-27; sef birou-12. Fisele de post intocmite pentru functii de conducere si de executie prezinta compartimentul in care se incadreaza postul, nivelul postului, functia, categoria, clasa si gradul profesional ce caracterizeaza postul, precum si corespondenta sarcini-competenteresponsabilitati. Atributiile prevazute in fisele de post nu sunt insa limitative, deoarece, prin delegare de competenta, primarul poate trece exercitarea unora din atributiile sale viceprimarilor, secretarilor sau altor functionari din cadrul Primariei. De exemplu, pe langa
31

atributiile proprii lor, viceprimarii pot avea, prin delegare de competenta o serie de atributii ce revin de regula primarului: indeplineste functia de ofiter de stare civila; indruma si supravegheaza activitatea gardienilor publici; exercita controlul asupra activitatilor din targuri, piete, oboare, locuri si parcuri de distractii si ia masuri pentru buna functionare a acestora; raspunde de inventarierea si administrarea bunurilor ce apartin domeniului public si privat al sectorului 2 etc. Un element foarte important al structurii organizatorice il constituie dimensiunea umana, incadrarea cu personal. Inainte de toate se impune o precizare, si anume faptul ca personalul primariei este diferentiat in functionari publici si personal contractual, fiecareia dintre cele doua parti fiindu-le caracteristice anumite functii:

o o

Functii publice: de conducere - secretar director sef serviciu sef birou de executie consilier consilier juridic auditor inspector inspector de specialitate referent Functii specifice personalului contractual: operator programator analist inginer sisteme secretar dactilograf arhivar curier sofer ingrijitor portar magaziner administrator muncitor
32

- casier -

telefonista muncitor necalificat

Exista si functii comune cu cele publice precum: consilier, referent, sef serviciu, inspector, inspector de specialitate. Analizand organigrama si statul de functii, poate fi prezentata incadrarea cu personal in anul 2002 la nivelul Primariei sectorului 2:

Tabel Incadrarea cu personal in Primaria sectorului 2 NR. CR T. 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 COMPARTIMENT TOTAL DUPA PREGATIRE PERSONAL studii studii studii superioar de medii e scurta durata 2 3 4 5 6 Management de nivel 4 4 superior Cabinet primar 2 2 Directia economica 64 21 21 Directia investitii si 35 20 7 3 servicii publice Directia control 25 24 2 2 Directia urbanism si 32 23 1 8 gestiune teritoriu Directia audit public 4 3 1 intern Directia resurse umane 14 10 4 Directia sisteme 6 5 1 informatice Directia relatii 31 23 8 comunitare Directia juridica 50 21 29 Directia consultanta pt. 8 5 3 manag. proiecte Serviciu relatii cu presa 3 1 2 TOTAL 283 168 8 84 cultura general a 7 23 23

33

2.5 ANALIZA ECONOMICO_FINANCIARA

Este o etapa importanta in realizarea analizei diagnostic deoarece ajuta la fundamentarea punctelor forte, a punctelor slabe si a cauzelor care le genereaza. Avand in vedere faptul ca in cazul unei institutii publice cum este primaria sectorului 2 nu putem vorbi de analiza costurilor de productie sau analiza pozitiei concurentiale, analiza viabilitatii economice se va restrange la analiza potentialului uman si la analiza veniturilor si cheltuielilor. 2.5.1. Analiza potentialului uman Personalul unei institutii publice si nivelul de pregatire al acestuia joaca un rol foarte important in indeplinirea misiunii pe care acea institutie o are fata de cetatenii din comunitatea pe care o reprezinta. Resursele umane pot fi analizate din punctual de vedere al dimensiunii si al structurii. Evolutia personalului a inregistrat o oarecare fluctuatie in anul 2002 fata de nivelul anului 2001, astfel: Tabel Analiza fluctuatiei si circulatiei personalului NR. CRT. 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 SPECIFICATIE 2 Total INTRARI Total IESIRI din care: - demisie - desfacere contract de munca disciplinar - intrerupere ingrijire copil - transfer - pensie Miscare totala de personal Coeficient de fluctuatie Numar total de personal Coeficientul intensitatii intrarilor Coeficientul intensitatii iesirilor Coeficientul circulatiei totale 2001 Nr. personal 3 5 10 5 2 1 1 1 15 289 1.73 3.46 5.19
34

2002 % Nr. personal 5 10 16 9 3 1 1 2 26 283 3.46 5.65 9.18 % 6 3.46 5.65 3.18 1.06 0.35 0.35 0.70 9.18 100

4 1.73 3.46 1.73 0.69 0.34 0.34 0.34 5.19 100

Analizand datele din tabelul de mai sus se constata ca atat coeficientul intrarilor, cat si coeficientul iesirilor au o evolutie ascendenta de la nivelul anului 2001 la cel al anului 2002 cu 1.73% si respectiv cu 2.19%, in cazul iesirilor. Interesant de observat este ca in ambii ani coeficientul intensitatii iesirilor are o valoare dubla fata de cel al intrarilor, factorul principal ce determina aceasta situatie fiind slaba motivare a personalului din cadrul Primariei sectorului 2, situatie intalnita in majoritatea institutiilor din administratia publica locala. Dat fiind faptul ca nu ii este acordata importanta managementului recompenselor valoarea coeficientului iesirilor a inregistrat o crestere relativ mare in anul 2002 de la 3.46% la 5.65%, in special prin cresterea numarului de demisii. Aceste lucruri au generat o crestere a coeficientului circulatiei totale de la 5.19% in anul 2001 la 9.18% in anul 2002. O analiza a structurii personalului Primariei sectorului 2 releva urmatoarea situatie pentru functionarii publici si personalul contractual la nivelul anului 2002: personal contractual 57; functionari publici 226. Se observa ca personalul contractual reprezinta aproximativ 20.14% din personalul primariei in anul 2002, fata de 79.86% - functionarii publici.

Situatia personalului Primariei sectorului 2 in anul 2002

20% 1 2 80%

Din punct de vedere al pregatirii profesionale, situatia inregistrata in Primaria sectorului 2 se prezinta astfel: Tabel Structura personalului din prisma pregatirii profesionale Nr. crt. 1 2 3 PREGATIRE PROFESIONALA Studii superioare Studii de scurta durata Studii medii
35

2001 171 9 85

2002 168 8 84

4 5

Cultura generala TOTAL PERSONAL

24 289

23 283

Analizand datele din tabelul de mai sus se observa ca cea mai mare parte din resursele umane din Primaria sectorului 2 au studii superioare economice, juridice sau de alta natura: 59.16% la nivelul anului 2001 si 59.36% in 2002. Pondere mare au si angajatii cu studii medii: 29.41% in 2001 si 29.68% in anul 2002. Ponderea cea mai mica o reprezinta angajatii cu studii de scurta durata (colegiu) : 3.11% din personal in anul 2001 si 2.82% in 2002.

Structura personalului conform pregatirii profesionale - 2001

8% 3% 29% 60% 1 2 3 4

In anul 2002 structura personalului in functie de pregatirea profesionala a inregistrat aproximativ aceleasi valori, cu mici variatii:

Situatia personalului conform pregatirii profesionale - 2002

2% 9%

30%

59%

1 2 3 4

36

2.5.2 Analiza veniturilor si cheltuielilor Analiza dinamicii si structurii veniturilor si cheltuielilor la nivelul Primariei sectorului 2 Bucuresti are la baza in principal datele din bugetele locale pe anii 2001 si 2002 si din conturile de executie ale celor doua bugete. Rezultatele analizei sunt prezentate in tabelele urmatoare:

Tabel Analiza dinamicii cheltuielilor inregistrate de Primaria sectorului 2 Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 CATEGORIE DE CHELTUIELI Cheltuieli TOTAL Cheltuieli curente Cheltuieli de personal Cheltuieli materiale si servicii Subventii Transferuri Cheltuieli de capital Servicii publice generale Cheltuieli social-culturale Invatamant Sanatate Cultura, religie si actiuni privind act. sportiva si de tineret Asistenta soc., pensii, aloc., ajut. si indemnizatii Servicii si dezvoltare publica, locuinte, mediu si ape Actiuni economice Agricult. si silvicultura Alte actiuni economice Alte actiuni Cheltuieli cu destinatie speciala REALIZARI ANUL 2001 ANUL 2002 ( mii lei ) ( mii lei ) 626.035.857 1.514.778.129 573.344.860 1.353.974.707 263.098.618 592.912.839 274.199.786 637.727.300 4.508.370 5.100.000 30.326.507 118.234.568 52.690.007 160.803.422 37.840.032 378.786.130 236.584.470 9.495.234 4.508.370 128.198.056 192.898.115 871.039 871.039 0 13.437.074 2.203.467 72.322.671 943.052.577 680.748.360 10.027.882 5.100.000 247.176.335 443.854.033 5.433.000 5.333.000 100.000 42.459.679 7.656.169

2002/2 (%) 241.9 236.1 251.1 232.5 113.1 390.2 305.1

191.1 248.9 287.7 105.6 113.1

192.8

230.1

623.7 612.2 315.9 347.4

37

Analizand nivelul cheltuielilor in anul 2002 comparativ cu anul 2001 se observa o crestere accentuata a acestora in 2002 cu procente variind intre 5.6% in cazul cheltuielilor destinate sanatatii si 523.7% in cazul cheltuielilor destinate actiunilor economice. Cele mai mici cresteri le-au inregistrat cheltuielile cu subventiile si cele destinate culturii, religiei si actiunilor privind activitatea sportive si de tineret o crestere de 13.1% in 2002 fata de 2001. Analizand bugetele locale pe cei doi ani se observa ca in anul 2002 au fost inregistrate cheltuieli nerealizate in anul 2001, cele mai importante cantitativ fiind ajutoarele banesti pentru energie termica in valoare de 44.3 miliarde lei. Aceste aspecte au condus la o crestere a cheltuielilor totale in 2002 cu 141.9% fata de cheltuielile inregistrate de Primaria sectorului 2 in anul 2001. Aceeasi situatie, in sensul cresterii evidente, s-a inregistrat, cum era si normal in cazul veniturilor obtinute de Primaria sectorului 2: Tabel Analiza dinamicii veniturilor obtinute de Primaria sectorului 2 NR. CATEGORIE DE VENITURI CRT. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Venituri TOTAL Venituri proprii Venituri curente Venituri fiscale Impozite directe Impozite indirecte Venituri nefiscale Venituri din capital Venituri cu destinatie speciala Prelevari din bugetul de stat Subventii REALIZARI ANUL 2001 ANUL 2002 ( mii lei ) ( mii lei ) 576.861.423 1.514.778.129 197.604.676 420.576.690 194.714.091 412.920.521 169.067.437 346.244.656 163.382.024 334.657.184 5.685.413 11.587.472 25.646.654 66.675.865 0 0 2.890.585 7.656.169 324.574879 1.094.201.439 54.681.868 0 2002/2001 (%) 262.5 212.8 212.1 204.8 204.8 203.8 260.0 264.8 337.1 -

Dupa cum se observa veniturile totale au inregistrat in anul 2002 o crestere de162.5% fata de veniturile inregistrate in 2001. Fluctuatiile observate in cazul veniturilor repartizate pe capitole releva o crestere situata in limite mai compacte decat in cazul cheltuielilor, si anume de la 103.8% - crestere a veniturilor fiscale din impozite indirecte, pana la 237.1% - cat au crescut prelevarile din bugetul de stat. Daca in anul 2001 venituri importante erau obtinute din subventii - 54,7 miliarde lei, aceasta sursa nu mai exista in 2002. Aceeasi situatie se remarca si in cazul veniturilor nefiscale privind circulatia pe drumurile publice ce aveau in 2001 o valoare de 14.7 miliarde lei.
38

Exista insa si surse de venituri introduse in 2002, care nu existau la nivelul anului 2001: venituri din impozite directe precum: - taxa pentru folosirea terenurilor proprietate de stat 1.2 miliarde lei; impozitul pe cladiri si terenuri de la persoane juridice 91.5 miliarde lei; taxa asupra mijloacelor de transport detinute de persoanele juridice 16 miliarde lei; venituri din impozitul indirect pe spectacole 0.8 miliarde lei; veniturile nefiscale ale circumscriptiilor sanitar-veterinare 5 milioane lei; sume defalcate din impozitul pe venit pentru echilibrarea bugetelor locale 85.1 miliarde lei. Adunand aceste sume se obtin aproximativ 194.6 miliarde lei, adica 12.8% din bugetul primariei pe anul 2002, care in 2001 nu constituiau venituri la bugetul local. ln cazul unei institutii publice cum este Primaria sectorului 2 nu se poate vorbi de obtinerea unui profit, in sens economic, ci doar de obtinerea de excedent, in cazul in care nivelul veniturilor inregistrate depaseste nivelul cheltuielilor efectuate, sau de deficit, daca cheltuielile depasesc veniturile. din acest punct de vedere in anul 2001 Primaria sectorului 2 a inregistrat un deficit de 49.17 miliarde lei, anul 2002 aducand o echilibrare a veniturilor cu cheltuielile, deci un excedent/deficit egal cu zero.

39

2.6ANALIZA SWOT
PUNCTE FORTE Nr. crt 1. 2. Lipsa datoriilor (pe termen mediu i lung) a instituiei Cerinele managementului public Termen de compartaie Cerinele managementului public

Puncte forte Existena continuitii n realizarea obiectivelor stabilite

Cauze - continuitatea managementului de nivel superior - inexistena unui cadru legislativ care s reglementeze mprumutul instituiilor publice - precauia mangementului superior - interesul crescut al managemetului pentru promovarea aciunilor socialculturale - creterea cheltuielilor de capital

Efecte

- realizarea obiecti stabilite confor programelor dezvo

- neangajarea n rea unor proiecte ce ne volum mare de res financiare

3. Promovarea aciunilor socialculturale 4. Sprijinirea activitii instituiilor din subordine ( instituii de nvmnt, servicii publice, Utilizarea unor stiluri de management participativ la nivelul managementului superior ( edina cel mai adesea folosit ) 6. Buna colaborare dintre reprezentanii managementului superior ( primar i Consiliul local)
40

Cerinele managementului public Cerinele managementului public

- creterea gradulu satisfacere a nevo cuturale ale cete

- mbuntirea serv prestate ceteni

5. Interesul conducerii pentru creterea calitii aciunilor desfurate

Cerinele managementului public

-mbuntirea cal deciziilor administ -creterea gradulu implicare a personal procesul decizio

Cerinele managementului public

- sprijinul politic obinut de primar n cadrul Consiliului local - intersul comun

- existena unui co asupra modului de re a problemelor cu c confrunt comuni

pentru rezolvarea problemelor comunitii PUNCTE SLABE Nr. crt 1. Puncte slabe Termen de comparaie Cauze Efecte

- realizarea obiecti stabilite prin progra instituiei

2.

3.

4.

5.

6.

Existena unei structuri -Inexistena organizatorice neadaptate Cerinele unui program -greuti n desfurarea volumului de activitate pe managementului de eficientizare activitii de ctre unele care l desfoar tiinific a structurii compartimente organizatorice - preocuparea - suprapunerea Lipsa unor documente redus acordat sarcinilor; Cerinele organizatorice riguros de management - confuzii n exercitarea managementului ntocmite formalizrii sarcinilor; public documentelor - pasarea organizatorice responsabilitilor; - necunoaterea de ctre - luarea unor decizii n Insuficiena utilizrii Cerinele manageri a mod nefundamentat; metodelor i tehnicilor de managementului metodelor i -dificulti n adaptarea management tiinific tehnicilor de la cerinele ceteanului; management Lipsa unui strategii clare - slaba la nivelul instituiei interesare a -practicarea unui ( exist doar o politic pe Cerinele managerilor n management empiric, o perioad de 2 ani managementului exercitarea axndu-se pe enunat sub forma unor public proceselor de dimensiunea obiective generale fr management; operaional a acestuia; resurse, termene, responsabili) - volumul mare de avize Manifestarea fenomenului Cerinele necesare - imaginea deteriorat a birocratic la un nivel managementului realizrii unor instituiei ridicat public procese, activiti Slaba comunicare a Cerinele - reticena n - lipsa transparenei n conducerii cu massmanagementului comunicare cu procesul de luare a media, cetenii public mass-media deciziilor i asupra
41

(convingerea conducerii c mass-media distorsioneaz coninutul informaiilor) 7. 8. Existenta multor posturi vacante Existena unor resurse umane a cror calificare profesional este necorespunztoare cerinelor postului Gradul redus de informatizare a instituiei Cerinele managementului ; public Cerinele managementului public Cerinele managementului public - influena preponderent a politicului n procesul de selecie a personalului - insuficiena resurselor financiare

activitilor desfurate - imaginea precar a instituiei

-lipsa motivarii; - realizarea sarcinilor i responsabilitilor la un nivel redus de eficien;

9.

- realizarea proceselor la un nivel redus de eficien; - insuficienta comunicare pe orizontal, ntre compartimente - probleme n desfurarea eficient a activitilor -necunoaterea sarcinilor n timp util

10. Predominana comunicrii formale Cerinele ( predomin comunicarea managementului pe verticala structurii tiinific ierarhice) 11. Nevalorificarea posibilitilor de contact direct cu cetenii 12. Fluctuaia mare de personal din cadrul instituiei - structura birocratic a instituiei publice

- inexistena Cerinele unui - neadaptarea serviciilor managementului compartiment la cerinele cetenilor tiinific specializat n acest domeniu; Cerinele - lipsa unui - desfaurarea periodic managementului climat de a procesului de selecie public munc de noi funcionari motivaional i - dificulti n acoperirea competitiv temporar a posturilor - insuficiena rmase vacante utilizrii - ntrzieri n mijloacelor de desfurarea activitilor stimulare - consum de timp i material, resurse pentru instruirea
42

financiar sau moral OPORTUNITI

noilor angajai

1. Atragerea de funcionari publici tineri, pregtii n acest domeniu de instituiile de nvtmnt superior, n special a celor cu pregtire de specialitate n domeniu. 2. Extinderea tehnologiei informaionale, prin achiziionarea de noi componente informatice i raionalizarea sistemului informaional astfel nct acesta s faciliteze transferul rapid i eficace a informaiilor de la emitori ctre beneficiari, necesare fundamentrii deciziilor i realizrii aciunilor. 3. Perfecionarea capacitii de exprimare i ascultare, ndeosebi a conductorilor instituiei publice, corelarea organizrii formale cu cea informal. 4. Promovarea transparenei n procesul decizional, n vederea soluionrii problemelor i dezvoltrii abilitilor de comunicare n interiorul instituiei, ct i cu cetenii i massmedia. 5. ncurajarea iniiativei personale Lipsa satisfaciei n munc poate fi nlturat prin ncurajarea iniiativei personale prin microprograme inovative ntre compartimentele instituiei, prin participarea tuturor angajailor dintr-un departament la luarea deciziilor. 6. Creterea nivelului de pregtire a personalului prin implicarea acestuia ntr-un program de perfecionare continu obligatoriu. n acelai timp personalul trebuie s fie nvat s lucreze n echip i s realizeze pri ale unui proiect, avnd imaginea de ansamblu a proiectului. Comunicarea ntre echipe ( servicii ) este foarte important pentru succesul activitii. 7. Promovarea cu predilecie a unor stiluri participative de management ce reclam folosirea pe scar larg a edinei, delegrii concomitent cu o puternic descentralizare a procesului decizional. 8. Adaptarea tehnicilor i metodelor de management din sectorul privat pentru rezolvarea problemelor specifice administraiei publice; 9. Cererea crescnd de servicii publice; 10. Dezvoltarea parteneriatului public privat n domneniul serviciilor publice;

43

AMENINRI 1. Slaba motivare a personalului; 2. Constrangeri bugetare; 3. Coruptia prin efectele ei negative; 4. Oferirea de servicii publice de ctre organizaii private; 5. Cadrul legislativ insuficient reglementat n ceea ce privete atragerea de noi resurse financiare n administraia public; 6. Vointa politica insuficienta pentru implementarea intr-un ritm accelerat a schimbarilor determinate de derularea reformei; 7. Influenta politicului in administratia publica;

44

CAPITOLUL III IMPLEMENTAREA STANDARDELOR ISO 9000 N PRIMRIA SECTORULUI 2

La elaborarea unui sistem de management al calitatii este recomandabil ca in afara catorva premise fundamentale ,sa se inceapa cu analiza structurii organizatorice si a organizarii proceselor care au functionat pana atunci in instutie si a modului cum au fost tratate chestiunile calitatii Pe aceasta baza si cu ajutorul politicii in domeniul calitatii se poate apoi cerceta ce anume trebuie schimbat.Astfel implementarea masurilor necesare poate fi planificata corect. Elaborarea unui system de management al calitatii este un process indelungat si anevoios.La sfarsitul acestui proces va rezulta documentatia de ultima ora- fireste numai pentru acel moment- in forma manualului de management al calitatii . Un element care trebuie sa fie present de-a lungul tuturor fazelor este comunicarea pe tema calitatii: prin informatii si prin luarile de pozitii, managerii trebuie sa-I motiveze pe angajati sa participle active la procesul de ameliorare a calitatii. Acest proces este pentru fiecare angajat o sansa de a transpune in practica in domeniul sau propuneri de imbunatatire.

3.1. PREGTIREA INSTITUIEI PENTRU IMPLEMENTARE

3.1.1 Pregtirea personalului pentru acceptarea sistemului calitii Sistemele moderne de managementul calitii iau n considerare toate procesele desfurate n instituie, n scopul de a identifica ct mai de timpuriu posibil punctele slabe pentru a putea exercita un control permanent asupra lor. Sistemul de managementul calitii sistematizeaz procedurile existente, ceea ce conduce pe de o parte la creterea transparenei, iar pe de alt parte la creterea semnificativ a flexibilitii. La elaborarea unui sistem de managementul calitii este necesar ca n afara unor premise fundamentale, s se acorde o atenie deosebit personalului, structurii organizatorice, organizrii proceselor ce se desfoar n prezent n instituie, precum i modului n care au fost tratate problemele calitii. Pe aceast baz cu ajutorul politicii calitii i a obiectivelor calitii se va cerceta ce anume trebuie schimbat. Succesul introducerii sistemului de managementul calitii n Primria Sectorului 2 este condiionat de un element care trebuie s fie prezent de-a lungul tuturor fazelor de implementare a sistemului, i anume: comunicarea cu angajai pe tema calitii. Prin informri, luri de poziii i prin activitatea lor, managerii compartimentelor din cadrul instituiei trebuie s-i motiveze pe funcionari s participe activ la procesul de mbuntire a calitii serviciilor.
45

Acest proces este pentru fiecare angajat o ans de a transpune n practic n domeniul su propuneri de mbuntire a activitii sale. Responsabilitatea pentru eficiena sistemului de management revine n exclusivitate conducerii Primriei. Aceasta se va preocupa ca sistemul calitii s devin adnc ancorat n cultura instituiei, aceast sarcin neputnd fi delegat. n afar de conducerea Primriei trebuie s se identifice cu sistemul calitii i managerii de nivel mediu, conductori ai compartimentelor din cadrul instituiei. Ei sunt cei mai n msur s estimeze efortul necesar din partea fiecrui angajat pentru realizarea proiectului, efort care nu trebuie neglijat. n calitate de reprezentani ai managementului, acetia vor purta discuii cu angajaii din subordinea lor explicndu-le necesitatea implementrii unui sistem de calitate conform standardelor ISO 9000 precum i avantajele pe care le presupune adoptarea unui astfel de sistem n instituia lor. Aceste discuii preliminare sunt absolut necesare deoarece implementarea sistemului calitii presupune, aa cum menionam, schimbri att la nivelul structurii organizatorice ct i la nivelul culturii organizaionale. Elaborarea sistemului de mangamentul calitii n Primria este un proces ndelungat, care se desfoar de sus n jos, de jos n sus i n acelai timp, orizontal n cadrul structurii organizatorice. Adoptarea noului n Primria Sectorului 2 va genera, ca de altfel n orice instituie public, n mod inevitabil manifestri pozitive sau negative din partea angajailor, n funcie de modul n care vor percepe sistemul calitii. Noul sistem va intra n conflict cu convingerile i percepiile existente n rndul funcionarilor; unii angajai l pot resimi ca o ameninare la autoritatea lor personal, alii se vor teme chiar de pierderea locului de munc. Aceti factori vor determina inevitabil apariia unei rezistene sau chiar respingeri a noului sistem de calitate. Implementarea standardelor ISO va implica schimbri majore n tradiiile, uzanele de lucru ale funcionarilor. Munca rutinier desfurat ntr-un cadru puin stimulator va fi nlocuit cu o munc orientat ctre asigurarea i mbuntirea calitii serviciilor furnizate de ctre funcionari cetenilor. Acest lucru este posibil numai cu funcionari bine pregtii i motivai. Deoarece directorii de compartimente au rolul principal n promovarea sistemului calitii n cadrul Primriei, primarul va ncerca s obin adeziunea acestora la aciunea de pregtire a personalului n vederea acceptrii sistemului calitii. Pentru a demonstra avantajele oferite de acesta, primarul va invita specialiti n domeniul managementului calitii care vor argumenta avantajele ce pot fi obinute, n cadrul unor ntruniri cu managerii din instituie. Obinndu-se adeziunea acestora, se va proceda la pregtirea personalului pentru acceptarea noului sistem. n cadrul ntrunirilor cu funcionarii, conduse de ctre managerii instruii n faza precedent, vor fi prezentate nu numai avantajele noului sistem al calitii, ci i eforturile necesare din partea lor pentru realizarea acestuia pentru a reduce manifestrile negative din partea angajailor pe parcursul proiectrii i implementrii lui. Succesul acestei etape de pregtire a funcionarilor depinde de ct de bine vor ti managerii s demonstreze avantajele sistemului pentru angajai, i mai puin pentru ceteni i ali clieni. Primarul n calitate de manager al instituiei i va demonstra angajamentul su la implementarea noului sistem prin participarea personal la ntrunirile de pregtire a salariailor, prin purtarea de discuii informative cu grupuri de funcionari, cu privire la impactul sistemului calitii asupra performanelor generale ale Primriei.
46

Deoarece de aceast etap de pregtire a funcionarilor, n vederea acceptrii schimbrii, depinde implementarea sau nu a noului sistem, pentru realizarea ei a fost prevzut o durat de aproximativ o lun, n caz de necesitate putnd fi prelungit. Obiectivul acestei etape este reducerea numrului de funcionari care vor avea o atitudine negativ fa de sistemul calitii, eliminarea lor total fiind imposibil de realizat.

3.1.2 Alegerea consultantului Calificarea personalului n domeniul managementului calitii constituie att un obiectiv prioritar ct mai ales o condiie a implementrii cu succes a sistemului de management al calitii. Exist dou posibiliti de a elabora un sistem de managementul calitii conform standardelor ISO: 1. elaborare cu asisten extern; 2. elaborare independent, de ctre personalul existent n cadrul instituiei; Deoarece pn n prezent nu a existat n cadrul Primriei preocupri pentru promovarea calitii conform standardelor internaionale ISO, personalul nu are nici un fel de experien n domeniu. Din acest motiv, s-a decis ca pregtirea, instruirea personalului i implementarea sistemului calitii s se realizeze n colaborare cu o firm de consultan n managementul calitii. n acest scop a fost ales SC FIA TEST, organizaie ce i desfoar activitatea n domeniul oferirii de consultan managerial. La baza alegerii sale au stat urmtoarele argumente: recunoaterea de ctre Asociaia de Standardizare din Romnia; experien n domeniul oferirii de consultan n managementul calitii; colaborarea cu organisme din domeniul calitii din strintate; costurile relativ reduse. S-a optat pentru acest mod de elaborare a sistemului calitii deoarece prezint urmtoarele avantaje: necesit un timp mai redus de elaborare ; specialitii cunosc deja standardele; reducerea erorilor n elaborarea documentelor calitii; experiena anterioar a specialitilor poate mbunti sistemul de management al calitii; Pentru a atenua eventualele dezavantaje ale acestui mod de elaborare a sistemului calitii, precum lipsa cunotinelor specialitilor despre instituie, motivaia mai redus a personalului n cazul n care specialitii realizeaz aproape totul, specialitii firmei de consultan vor coopera cu funcionarii instituiei la elaborarea sistemului de management.

47

3.1.3 Stabilirea standardului de referin Elaborarea sistemului de calitate se realizeaz n conformitate cu urmtoarele standarde ISO, standarde folosite i la certificarea instituiilor publice: SR ISO 9001- Sistemele de management al calitii. Cerine. ; SR EN ISO 8402- Managementul calitii i asigurarea calitii; SR EN ISO 10011-1 Ghid pentru auditul sistemelor calitii. Partea I: Auditare; SR EN ISO 10013 Ghid pentru elaborarea manualului calitii;

3.2DEFINIRE I PLANIFICARE
3.2.1 Responsabilitatea conducerii Primarul Sectorului 2, i propune prin adoptarea unei politici sistematice pro-calitate, s satisfac nevoile i ateptrile cetenilor oraului, considernd calitatea serviciilor oferite de Primrie un element de prim importan n activitatea desfurat. Satisfacerea dorinelor ceteanului se realizeaz prin identificarea nevoilor sale i printr-un efort continuu de mbuntire a nivelului calitativ al serviciilor oferite acestuia. Orientarea ctre calitate prin implementarea n cadrul Primriei Sectorului 2 a sistemului calitii avnd ca standard de referin SR EN ISO 9001 Sisteme de management al calitii. Cerine. are drept scop obinerea urmtoarelor rezultate: satisfacerea deplin n cele mai bune condiii, a solicitrilor cetenilor, prin ntelegerea necesitilor curente i preocuparea pentru necesitile viitoare, scopul depirii ateptrilor acestora; obinerea certificrii Sistemului de Management al Calitii proiectat, implementat i meninut de Primria Sectorului 2, conform ISO 9001: 2000; mbuntirea continu a performanelor, lund n considerare necesitile tuturor prilor implicate; realizarea unei transparene totale, a activitilor desfurate, n vederea creterii ncrederii cetenilor n primrie; mbuntirea funcionrii mecanismelor interne, n scopul creterii satisfaciei angajailor i implicrii deplinea acestora n realizarea obiectivelor; realizarea responsabilitilor fa de societate; creterea eficacitii i eficienei n realizarea obiectivelor propuse, prin corelarea n sistem a tuturor activitilor desfurate; continua imbuntire i realizare a obiectivelor propuse; Pentru realizarea politicii n domeniul calitii i atingerii obiectivelor, conducerea instituiei va ntreprinde o serie de aciuni, ntre care:
48

- ndeplinirea cerinelor standardelor naionale i internaionale i ale organismului de de certificare; - documentarea, proiectarea i implementarea unui sistem al calitii conform cerinelor standardelor SR EN ISO 9001, recomandrilor ghidurilor din domeniul calitii i organismului de certificare; - reorganizarea direciilor i serviciilor care fac parte din structura organizatoric a Primriei; - alocarea resurselor materiale, financiare i umane necesare realizrii cerinelor funcionrii sistemului calitii; - delegarea sarcinilor i competenelor pentru elaborarea sistemului calitii i atingerii obiectivelor fixate; Primarul va analiza periodic implementarea i funcionarea sistemului calitii i dispune reevaluarea acestuia n cazul constatrii unor disfuncionaliti. Primarul i asum ntrega responsabilitate pentru realizarea politicii i obiectivelor n domeniul calitii.

3.2.2 Numirea echipei calitii Adoptarea politicii de calitate necesit numirea unei echipe care s supravegheze, s coordoneze procesul de implementare a sistemului calitii n Primria Sectorului 2. n acest scop, primarul deleag responsabilitatea formrii acestei echipe Directorului Direciei de Resurse Umane , numit n acelai timp, Reprezentant al conducerii n domeniul Managementului Calitii (RMC) n instituie. Acesta are pe lng celelalte atribuii, responsabilitatea i autoritatea de a se asigura c procesele desfurate sunt stabilite, implementate i meninute, de a reporta managementului despre funcionarea Sistemului Managementului Calitii i de a se asigura de promovrea contientizrii referitoare la cerinele cetenilor. Desemenea, RMC asigur i interfaa cu prile externe n privina Sistemului Managementului Calitii. Echipa care va coordona procesul de implementare este alctuit din: Reprezentant al conducerii n domeniul Managementului Calitii (RMC); Directorul Direciei economice; Directorul Direciei investiii i servicii publice; Directorul Direciei pentru urbanism i gestionarea teritoriului; Directorul Direciei de control ; Directorulul Direciei sisteme informatice; Directorulul Direciei relaii comunitare; Directorulul Direciei juridice; eful Biroului Managementul Calitii;

49

PRIMAR

DIRECTOR DIRECTIE ECONOMICA

DIRECTOR DIRECTIE INVESTITII SI SERVICII PUBLICE

DIRECTOR DIRECTIE CONTROL

DIRECTOR DIRECTIE URBANISM SI GEST. TERITORIU

DIRECTOR DIRECTIE AUDIT PUBLIC INTERN

DIRECTOR DIRECTIE SIST..INFOR MATICE

DIRECTOR DIRECTIE RESURSE UMANE (RMC )

DIRECTOR DIRECTIE RELATII COMUNITARE

DIRECTOR DIRECTIE JURIDICA

DIRECTOR DIRECTIE CONSULTANTA PT. MAN.PROIECTE

SEF BIROU MANAG. CALITATII

Echipa va avea drept sarcini conducerea i controlul sistemului de management al calitii, asigurarea unei orientri unitare a instituiei n politica calitii, definirea strategiei i stabilirea programului de instruire, coordonarea rezultatelor activitii personalului din subordine i elaborarea unor proceduri referitoare la cerinele din cadrul elementelor de management. Fiecare membru al echipei de implementare va desemna cte doi funcionari din fiecare compartiment din subordine ( n general efi de servicii, efi de birouri) pentru a fi instruii n domeniul managementului calitii pentru a participa la elaborarea sistemului calitii. 3.2.3 Alocarea sarcinilor i responsabilitilor Sunt prezentate n continuare resposabilitile personalului de conducere n domeniul calitii n ceeea ce privete adoptarea i meninerea sistemului calitii: 1. Primarul - aprob politica i obiectivele n domeniul calitii; - asigur alocarea resurselor umane i materiale necesare funcionrii sistemului calitii; - deleag autoritatea i stabiliete responsabilul pentru aplicarea i controlul sistemului calitii; - aprob documentele emise n cadrul Primriei manualul calitii, proceduri, instruciuni, alte documente i modificrile acestora; - analizeaz periodic funcionarea sistemului calitii; - urmrete realizarea obiectivelor; - aprob programul anual de audituri conform procedurii generale - Audit intern i dispune efectuarea de audituri neplanificate n urma constatrii unei disfuncionaliti a sistemului calitii ; - asigur motivarea ntregului personal;
50

2. Reprezentant al conducerii n domeniul Managementului Calitii - elaboreaz politica i obiectivele n domeniul calitii; - avizez toate documentele sistemului calitii i modificrile acestora; - reprezint conducerea Primriei n relaiile cu terii n probleme referitoare la sistemul calitii; - reprezint conducerea Primriei i realizeaz cooperarea cu organismul care acord certificarea; - primete propuneri de mbuntire a sistemului calitii din partea personalului, pe care le trimite spre analiz Biroul Managementul Calitii; - aduce la cunotina primarului informaii despre: - funcionarea sistemului calitii; - rezultatele auditurilor interne; - desfurarea actiunilor corective rezultate din analize, audituri, controale; - desfurarea programelor de instruire a personalului; - costurile noncalitii; - reclamaiile cetenilor i modul lor de rezolvare; - rezultatele evalurilor organismului de certificare; 3. Membrii echipei de implementare - elaboreaz structura sistemului calitii n direcia din subordinea sa; - verific documentele sistemului calitii; - urmrete implementarea sistemului calitii; - analizeaz eficiena sistemului calitii; - analizeaz conformitatea tuturor activitilor direciei cu cerinele managementului calitii; - execut controale inopinante n zona sa de activitate; - planific i execut instruirea personalului direciei n domeniul calitii; identific i nregistreaz orice probleme referitoare la servicii, procese i sistemul calitii care apar n cadrul direciei; - propune aciuni corective la apariia de neconformiti; - aduce la cunotina RMC informaii despre: - funcionarea sistemului calitii n cadrul Direciei; - desfurarea aciunilor corective rezultate din analize, audituri, controale; - modificarea i actualizarea procedurilor referitoare la activiti din Direcie; - desfurarea programelor de instruire a personalului Direciei; - evaluarea costurilor non-calitii; 3.2.4 Stabilirea necesarului de resurse Pentru realizarea politicii calitii i atingerii obiectivelor n domeniul calitii conducerea Primriei i asum rspunderea pentru alocarea resurselor necesare realizrii cerinelor sistemului calitii. Resurse umane Managementul de nivel superior contientizez c fiecare membru din Corpul funcionarilor din instituie constituie cea mai important resurs, deoarece comportamentul i prestaia
51

acestuia au o influen direct asupra calitii serviciilor furnizate cetenilor. Managerii compartimentelor determin nivelurile de competen, de experien i de instruire necesare asigurrii capacitii profesionale a personalului de a rspunde prompt necesitilor impuse de noul sistem, formarea continu a personalului fiind n legtur cu activitatea specific desfurat n compartimentele Primriei, aceasta constituind una din cerinele managementului calitii. Pe lng formarea profesional continu managerii sunt cei care stabilesc i necesarul de personal pentru compartimentele din subordine. Pentru asigurarea, meninerea i mbuntirea calitii serviciilor furnizate cetenilor n cadrul Primriei vor fi nfiinate dou noi compartimente: a) Biroul Managementul Calitii; b) Biroul Marketing; nfiinarea acestor noi compartimente presupune recrutarea a 8 specialiti n domeniul managementului calitii i marketingului social. Resursele financiare Resursele financiare necesare implementrii sistemului calitii estimate la aproximativ 920 mil. lei, vor fi asigurate din Fondul de rezerv al Primriei. Resursele disponibile vor fi repartizate astfel: - 100 000 000 lei, onorariul firmei de consultan; firma de consultan va asigura instruirea personalului de nivel superior i mediu din cadrul instituiei prin intermediul a 3 specialiti/8 zile de specialist, 70$/specialist; - 86 000 000 lei, onorariul firmei de certificare; Cheltuielile datorate firmei de certificare sunt reprezentate de: iniierea procesului de certificare 250$: - transmiterea i analiza chestionarului de identificare i evaluarea preliminar a sistemului calitii n vederea certificrii; - estimarea perioadei de audit i a echipei de audit; - elaborarea i semnarea contractului; vizita de evaluare urmat de un raport de preaudit facultativ, la cererea organizaiei 300$; auditul de certificare 150$/zi auditor ( numrul de zile necesar pentru audit este calculat pe baza normelor Guidelines on the Application of the EN 45 012 /rev 01/09-1995); deoarece Primria Sectorului 2 are un numr de salariai cuprins ntre 250-300, auditul de certificare se va desfura de ctre 10 auditori pe durata 8 zile/auditor, auditul de supraveghere 2,5 zile/auditor, iar auditul de renoire 5 zile/ auditor; analiza dosarului de certificare i eliberarea certificatului ISO 250$: redevena anual pe perioada de valabilitate a certificatului pentru drepturile de utilizare a mrcii SRAC 300$; - 380 000 000 lei, achiziionarea sistemului informatic; 15 staii de lucru AMD K7 Athlon 1500 Mhz 10000$;
52

 7 imprimante Deskjet 640C 700$; 10 Scanjet 5300C 1700$; alte echipamente 600$;

3.3 ANALIZA DE CONFORMITATE CU STANDARDUL ISO 9001

Pn n prezent n cadrul Primriei Sectorului 2 nu s-au desfurat activiti care s vizeze asigurarea i mbuntirea calitii serviciilor prestate conform standardelor ISO 9001, dei procese prevzute de acest standard sunt desfurate n cadrul instituiei. n ceea ce privete structura organizatoric, n Primrie nu i desfoar activitatea nici un compartiment cu atribuii n domeniul asigurrii i mbuntirii proceselor din instituie. Singurul compartiment care desfoar activiti n domeniul controlului este Biroul Control General, a crui principal sarcin este controlul modului de folosire a resurselor financiare ale instituiei. n ceea privete elementele de managementul calitii stabilite de SR EN ISO 9001, regsite n cadrul activitilor desfurate n Primrie sunt evideniate n urmtorul tabel: Nr. crt 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Elemente de managementul Element regsit n Calitii ISO 9001 cadrul PS 2 Resposabilitatea conducerii Analiza contractului x Controlul documentelor i datelor x Produse furnizate de clieni Identificarea i trasabilitatea serviciului Controlul proceselor x Controlul serviciului neconform Msuri preventive i corective x Controlul nregistrrilor calitii Auditul intern al calitii Instruirea personalului Servicii de relaii cu clienii x

Trebuie precizat c dei exist elemente de managementul calitii care se regsesc i n cadrul proceselor desfurate n Primrie, ele nu se desfoar conform cerinelor stabilite de un sistem de managementul calitii.

53

3.4 DEFINIREA CONCEPIEI CALITII

3.4.1 Politica n domeniul calitii Perfecionarea continu a serviciilor Primriei Sectorului 2 oferite cetenilor i mbunirea permanent a sistemului de managementul calitii sunt elemente avute n vedere la elaborarea politicii n domeniul calitii avnd drept scop reducerea costurilor datorate noncalitii i realizarea unei flexibiliti sporite ca rezultat al implementrii acestui sistem. Un element esential al politicii n domeniul calitii Primriei Sectorului 2 este satisfacia clienilor, ctigarea ncrederii acestora, prin promovarea unei nelegeri complete a nevoilor cetenilor, identificarea clar si precis a necesitilor acestora i un efort continuu de mbuntire a nivelului calitativ al serviciilor oferite comunitii. Aceasta va avea drept rezultat firesc realizarea unei imagini favorabile Primriei. Un alt element care st la baza politicii calitii este orientat ctre interiorul Primriei, ctre sensibilizarea i instruirea personalului n domeniul calitii, conducerea de nivel superior contientiznd importana funcionarilor n procesul de furnizare a unui serviciu de calitate ceteanului. Calitatea n cadrul Primriei nseamn: - familiarizarea ntregului personal al instituiei cu documentaia privind calitatea i aplicarea procedurilor; - realizarea obiectivelor calitii propuse; - identificarea corect a necesitilor cetenilor i rezolvarea acestora, menit s obin satisfacia comunitii; - depistarea problemelor cu care se confrunt instituia; - efectuarea unor analize obiective a proceselor din Primrie; - stabilirea msurilor corespunztoare imediate, n cazul constatrii unor neconformiti sau reclamaii ale clienilor prin adoptarea msurilor corective/preventive care s duc la rezolvarea problemelor constatate; Astfel, principalele obiective urmrite prin implementarea sistemului calitii sunt: - satisfacerea la un nivel ct mai ridicat a nevoilor cetenilor prin definirea i ndeplinirea cerinelor acestora; - luarea n considerare a condiiilor impuse de societate i mediu; - reducerea sistematic a costurilor non-calitii; - creterea ncrederii cetenilor i clienilor n serviciile Primriei; - mbuntirea imaginii Primriei Sectorului 2; identificarea i corectarea punctelor slabe din sistem, pentru a preveni apariia neconformitilor; - satisfacerea cerinelor organismului de certificare i obinerea certificrii sistemului de calitate n conformitate cu cerinele standardului SR EN ISO 9001 - Sisteme de management al calitii. Cerine.
54

Toate aceste obiective ale calitii sunt realizate n condiiile contientizrii lor de ctre personalul Primriei situat pe toate nivelurile ierarhice prin instruirea permanent a acestuia. 3.4.2 Planificarea etapelor de implementare i certificare Implementarea sistemului de calitate n Primria Sectorului 2 presupune desfurarea urmtoarelor etape:

55

ETAPELE IMPLEMENTRII MANAGEMENTULUI CALITII N PRIMRIA SECTORULUI 2

Nr. crt A . B . C . D . E . F. G . H . I. J. K. L. M . N. O. P. Q. R. S. . T. . U. V. Z. X. Y.

Denumirea etapei Asumarea responsalitii Pregtirea personalului Stabilirea resurselor Alegerea consultantului Instruirea managerilor Stabilirea standardului de referin Evaluarea nivelului de calitate Numirea echipei Definirea politicii calitii nfiinarea de noi compartimente Redimensionarea unor compartimente Selecia personalului Identificarea procedurilor Achiziia sistemului informatic Implementarea sistemului informatic Instruirea personalului Formarea auditorilor Studierea documentelor de calitate Elaborarea procedurilor Elaborarea manualului calitii Alegerea organismului de certificare Emiterea cereri de certificare Discuia informativ Efectuarea auditului intern Implementarea sistemului calitii Planificarea auditului de certificare Efectuarea auditului de certificare
56

Durata etapei (spt) 1 4 3 3 2 1 2 1 1 1 3 4 3 1 2 4 2 3 4 2 3 1 1 2 2 1 2

W. Emiterea certificatului

Planificarea etapelor i stabilirea drumului critic de implementare a sistemului calitii se realizeaz conform graficului PERT anexat:

57

58

Dup cum se observ, drumul critic de implementare a sistemului de managementul calitii este reprezentat de urmtoarele activiti: A. Asumarea responsabilitii B. Pregtirea personalului D. Alegerea consultantului E. Instruirea managerilor H. Numirea echipei P. Instruirea personalului R. Studierea documentelor calitii S. Elaborarea procedurilor . Elaborarea manualului calitii V. Efectuarea auditului intern Z. Implementarea sistemului X. Planificarea auditului de certificare Y. Efectuarea auditului de certificare W. Emiterea certificatului A fost alocat mai mult timp realizrii acestor etape eseniale pentru elaborarea unui sistem al calitii conform cerinelor standardului de referin, deoarece ele influenez n cea mai mare parte calitatea sistemului implementat. Programul de desfurare a procesului de implementare este stabilit i cu ajutorul graficului GANTT n care sunt prezentate toate etapele de implementare a sistemului calitii, observndu-se perioada de desfurare a activitilor i rezerva de timp pentru fiecare dintre ele.

59

60

3.4.3 Stabilirea procedurilor din cadrul Primriei Pe baza proceselor desfurate n cadrul instituiei au fost stabilite o serie de proceduri pe baza crora funcionarii publici i vor desfura activitatea. Au fost identificate astfel apte proceduri generale i unsprezece proceduri specifice ( acestea sunt enumerate cu titlu de exemplu, deoarece numrul lor sunt de cteva zeci ). Acestea sunt prezentate n urmtorul tabel: PROCEDURI DE MANAGEMENTUL CALITII Nr.crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. DENUMIRE PROCEDUR Proceduri de sistem Controlul documentelor Controlul nregistrrilor Audit intern Control produs neconform Aciune corectiv Aciune preventiv Analiza efectuat de management Proceduri de lucru Obtinerea unei locuinte in cond.lg.nr.114/96 Solutionarea diverselor solicitari ce nu au ca obiect obtinerea de locuinta Obtinerea de locuinte din fondul locativ Emiterea de instiintari de plata catre Prorietarii restantieri la plata cotelor de Intretinere Solutionarea petitiilor Intocmirea PV de constatare a contraventiei Verificarea executarii lucrarilor de constructii Urmarirea operativa a activitatii de control COD PS2-PS-001 PS2-PS-002 PS2-PS-003 PS2-PS-004 PS2-PS-005 PS2-PS-006 PS2-PS-007 PS2-PL-SSL-001 PS2-PL-SSL-002 PS2-PL-SSL-003 PS2-PL-SRAP002 PS2-PL-SCG-001 PS2-PL-SCG-003 PS2-PL-SDC-001 PS2-PL-BEC-001

61

Pe parcursul elaborrii sistemului calitii i chiar dup implementarea acestuia orice compartiment sau funcionar din cadrul acestuia poate propune elaborarea altor proceduri generale sau specifice.

4.4 Stabilirea structurii manualului calitii Structura manualului calitii este stabilit de ctre echipa de implementare mpreun cu organismul consultan. Acesta are urmtoarea structur:

62

Capitolul

I - Prezentarea instituiei

Capitolul II - Scop i domeniu de aplicare Capitolul III - Elemente de managementul calitii 1. Responsabilitatea conducerii 2. Politica n domeniul calitii 3. Documente de referin 4. Definiii i prescurtri 5. Organizare 6. Sistemul calitii 6.1 Documentele sistemului calitii 6.2 Procedurile sistemului calitii 7. Analiza contractului 8. Controlul documentelor 8.1 Controlul manualului calitii 8.2 Controlul procedurilor 8.3 Controlul nregistrrilor 9. Aprovizionare 10. Controlul produsului neconform 11. Aciuni corective i preventive 12. Controlul nregistrrilor calitii 13. Audit intern 14. Instruire

63

3.4.5 Stabilirea modului de instruire a personalului Standardul ISO 9001 stabilete necesitatea instruirii sistematice a tuturor angajailor implicai n procesul de elaborare, implementare i meninere a sistemului calitii. Primria o optat pentru o strategie de implementare a sistemului calitii de tip sus-jos ceea ce presupune implicarea angajailor de la vrful instituiei i deplasarea activitii ctre cei care le execut. Motivul l constituie impactul asupra culturii organizaiei, tiind c nimeni nu trimite mesaje mai puternice dect conducerea instituiei. La acest tip de abordare se va ncerca s nu apar nentelegeri ntre cei implicai n elaborarea sistemul calitii, care folosesc un limbaj nou i metode noi, i cei ce execut, pentru c decalajul se mrete n timp iar procesul de implementare eueaz. Managerii de nivel superior i mediu din cadrul Primriei, n calitate de promotori ai calitii vor trebui s neleag perfect sistemul calitii, modul su de funcionare i criteriile de evaluare a acestuia. Ei vor participa la seminarii i programe speciale de orientare i aplicare n cadrul instituiei a sistemului calitii, pregtii i coordonai de specialitii firmei de consultan. Acetia se vor ocupa apoi de pregtirea specific fiecrui domeniu de activitate a funcionarilor din subordinea lor. n funcie de sarcinile pe care le ndeplinesc i funciile pe care le ocup n instituie, toi funcionarii vor urma cursuri n domeniul managementului calitii. Directorii de direcii, membrii ai echipei de implementare vor stabili pentru fiecare compartiment din subordine cte doi funcionari care vor participa n mod direct la elaborarea documentelor sistemului calitii i vor fi pregtii ca auditori interni de ctre specialitii firmei de consultan conform SR ISO 10011-1 Ghid pentru auditarea sistemelor calitii . n calitate de auditori acetia vor participa la procesul de audit intern mpreun cu membrii Biroul Managementul Calitii. Instruirea personalului n domeniul calitii este programat a se desfura pe parcursul a 21 de zile, perioad care poate fi extins i pe perioada elaborrii sistemului de management al calitii.

64

3.5 ELABORAREA SISTEMULUI DE CALITATE

3.5.1 GENERAREA DOCUMENTELOR CALITII Noul sistem al calitii presupune existena unui sistem de documente care s conin politica calitii, obiectivele managementului n domeniul calitii i s prezinte ntr-un mod clar i precis procedurile sistemului, sarcinile i responsabilitile personalului n domeniul asigurrii i mbuntirii calitii. Acesta este alctuit din manualul calitii, procedurile generale i specifice, instruciuni, formulare i alte documente. Documentaia de managementul calitii reprezint parte component a sistemului calitii, avnd rolul de a constitui un instrument ajuttor pentru angajai n realizarea proceselor desfurate. Documentele sistemului calitii sunt elaborate n conformitate cu cerinele standardelor SR EN ISO 9001 Sisteme de management al calitii.Cerine i SR EN ISO 8402 Managementul calitii i asigurarea calitii Vocabular . Documentaia este elaborat de ctre reprezentanii calitii din fiecare compartiment i verificat pentru conformitate de ctre specialitii firmei de consultan i Biroul Managementul Calitii. Originalele manualului calitii i procedurile sistemului calitii sunt pstrate att pe supori de hrtie, ct i n format electronic ntr-un director de reea protejat la scriere pentru utilizatori comuni i cu drept de scriere/citire pentru membrii Biroului Managementul Calitii i RMC. Exemplarele originale vor purta n mod obligatoriu semntura persoanelor care le-au elaborat, verificat i aprobat. Normele ISO impun codificarea documentelor utilizate n cadrul instituiei, contribuind astfel la o identificare i arhivare mai uoar a acestora. Sistemul de codificare a acestora se realizeaz asfel: - procedur de sistem: PS2-PS-xxx-y, unde x este numrul de ordine asociat procedurii, iar y reprezint numrul reviziei i poate lipsi din text dac nu este neaprat necesar a se specifica; - procedur de lucru: PS2-PL-txx-y, unde x,y au semnificaiile de mai sus; - formular corespunztor unei proceduri: PS2-PS-txx-y/z, unde: - xxx este numrul de ordine asociat procedurii; - y reprezint numrul formularului corespunztor procedurii respective; - z este numrul de revizie a formularului; - instruciune: I-txx-y, unde xx este numrul de ordine asociat instruciunii, iar y reprezint numrul reviziei; * t reprezint litera asociat n funcie de compartimentul care a elaborat procedura; Astfel: Pentru Serviciul de Control General SCG, pentru Serviciul Disciplina in Constructii SDC, penrtru Biroul Evidenta Contraventii BEC. PS2 = Primaria Sectorului 2; PS= Procedura de system PL= Procedura de lucru. Fiind o instituie public majoritatea documentelor care circul n cadrul ei sunt arhivate. Arhivarea se face att pe supori de hrtie ct i pe supori electronici. Arhivarea pe supori
65

electonici se realizeaz numai de compartimentele care emit sau pstreaz documentul, n funcie de caracterul temporar sau permanent al acestuia. n ceea ce privete documentele pstrate pe supori informaionali de hrtie, arhivarea acestora se realizeaz potrivit legislaiei n vigoare. Acestea sunt selectate trimestrial de ctre compartimente, potrivit problemelor i termenelor de pstrare stabilite n nomenclatorul documentelor care se ntocmete de ctre fiecare creator de documente proprii. Acesta are forma unui tabel n care se nscriu, pe compartimente, categoriile de documente. n calitate de autoritate public local Primria Sectorului 2 are obligativitatea ca orice document emis s fie arhivat i de ctre Direcia Arhivelor Naionale. Din acest motiv majoritatea documentelor pstrate pe supori de hrtie vor fi realizate n dou exemplare: unul pentru arhiva proprie a instituiei, altul pentru Arhiva Municipiului. Durata minim de arhivare a documentelor este de 10 ani, toate documentele intrate sau ieite din arhiva instituiei fiind nregistrate n registrul de eviden curent a documentelor. Dup elaborare, documentele sistemului calitii sunt supuse revizuirii la un interval de maxim doi ani sau ori de cte ori este nevoie. Orice funcionar din cadrul Primriei poate face propunerea de modificare sau de nlocuire a unui document, adresnd o copie a noului document Biroului Management al calitii. Analiza propunerii de document se va realiza de ctre o comisie alctuit din RMC, reprezentani ai calitii din compartimentul respectiv i Biroul Managementul Calitii.

Manualul calitii Manualul calitii reprezint fundamentul sistemului calitii asigurnd coordonarea funciunilor sistemului calitii din Primria Sectorului 2 pe baza implementrii standardelor din seria ISO 9000. Manualul calitii enun politica i obiectivele calitii i descrie sistemul calitii implementat n instituie. Scopul elaborrii sale este de a da posibilitatea personalului Primriei s neleag instruciunile i procedurile de baz n vederea meninerii i mbuntirii sistemului calitii. Conducerea stabilete obligativitatea tuturor funcionarilor de a se documenta n scopul mbuntirii pregtirii profesionale i a calitii proceselor desfurate n instituie. Manualul calitii Primriei Sectorului 2 este conceput i structurat conform standardului ISO 9001 Sisteme de management al calitii. Cerine i ISO 10 013 Ghid pentru elaborarea manualului calitii , scopul su fiind: - de a enuna politica n domeniul calitii; - de a constitui un referenial pentru cei cu responsabiliti manageriale i pentru personalul Primriei, prezentnd procesele ce se desfoar n cadrul instituiei, pentru care s-a proiectat i implementat sistemul calitii, oferindu-le posibilitatea de a nelege tehnicile i procedurile de baz obligatorii pentru aplicarea standardelor referitoare la calitate; - de a mbunti relaiile Primriei cu clienii prin: a) descrierea serviciilor oferite de Primria Sectorului 2; b) descrierea elementelor din sistemul calitii;
66

c) prezentarea funcionrii sistemului calitii , oferind asfel asigurarea c serviciile oferite vin n ntmpinarea ateptrilor clienilor; - de a reprezenta ndeplinirea condiiilor pentru efectuarea auditului calitii i realizarea certificrii conforme cu standardul de referin SR ISO 9001. Manualul calitii este utilizat ca document de referin la evalurile efectuate de organismul de certificare, oferind suportul pentru demonstrarea conformitii sistemului calitii Primriei Sectorului 2 cu cerinele standardului de referin i ale organismului de certificare. Manualul calitii reprezint documentarea ntr-un mod ordonat a elementelor sistemului calitii pentru cunoaterea i aplicarea lor de ctre ntreg personalul pentru verificarea implementrii i analizei eficienei sistemului calitii. Astfel, acesta prezint sistemul calitii ntr-o form specific, devenind inteligibil pentru cetean, organism de certificare, clieni i oricine dorete s obin informaii n acest sens, manualul calitii reprezentnd o important i continu surs de informaii, un referenial pentru cei ce au responsabiliti manageriale i pentru ntreg personalul Primriei. Din punct de vedere conceptual, manualul calitii se concentreaz asupra activitilor desfurate n instituie i stabilete obligaia tuturor compartimentelor de a oferi servicii la un nivel calitativ ateptat de cetean avnd drept scop creterea ncrederii acestuia n capacitatea Primriei de a-i satisface nevoile. Manualul calitii reprezint un sistem activ deoarece reflect toate schimbrile care apar n cadrul sistemului calitii i modificrile periodice ale procedurilor generale sau specifice. Din acest motiv manualul calitii este supus unei actualizri permanente n caz contrar el fiind revizuit o dat la doi ani. Manualul calitii este elaborat de ctre echipa responsabil cu implemetatarea sistemului calitii actualizarea i revizuirea lui periodic fiind realizat de ctre Biroul Managent al Calitii. Procedurile sistemului calitii Procesele care au loc n cadrul Primriei poart denumirea de proceduri. n funcie de aria pe care o acoper n cadrul instituiei, acestea se clasific n proceduri generale i specifice. Procedurile generale descriu procese care afecteaz activitatea mai multor compartimente sau a ntregii instituii. La elaborarea lor particip reprezentani ai calitii din toate compartimentele a cror activitate este afectat de respectiva procedur. Procedurile specifice afecteaz activitatea unui singur compartiment ( serviciu sau direcie ) i sunt elaborate de respectivul compartiment. Orice procedur din cadrul Primriei are urmtoarea structur conform standardelor ISO 9000: 1. SCOP descrie motivul elaborrii procedurii. 2. DOMENIU DE APLICARE descrie aria de aplicare al procedurii ( ntinderea activitilor procedurii n spaiu i timp, zonele de lucru la care se refer, eventualele restricii n aplicarea procedurii ).
67

3. DOCUMENTE DE REFERIN sunt enumerate documentele legale, administrative sau de calitate care stau la baza ntocmirii procedurii sau la care se face referire n procedur. 4. DEFINIII I PRESCURTRI sunt definii termenii specifici sau termenii cu circulaie mai restns i sunt explicate abrevierile utilizate n coninutul procedurii. 5. ASPECTE PREALABILE, FORMULARE sunt descrise pe scurt ceea ce trebuie cunoscut sau realizat nainte de utilizarea procedurii, formularele, etichetele utilizate i modul lor de completare ( dac este cazul ). 6. DESCRIEREA PROCEDURII sunt descrise ntr-o succesiune logic, raional, complet i concis etapele de desfurare a activitii procedurate. Se identific funciile persoanelor care au responsabilitatea de a efectua fiecare etap a procedurii. 7. RESPONSABILITI sunt descrise sarcinile, competenele i responsabilitile funciilor implicate de respectiva procedur. 8. ANEXE sunt enumerate documentele care se ataeaz procedurii ( formulare, grafice, metode de calcul, liste, tabele ) pentru ca respectiva procedur s se desfoare n mod corect. Procedura Nr. 1 SCOP: Realizarea unui proiect de interes comunitar DOMENIU: Reprezint procedura pentru realizarea unui proiect comunitar DOCUMENTE DE REFERIN: Manualul Calitii cod MMC-PS2-ISO-9001 Proceduri de Sistem cod PS2-PS-001 Controlul Documentelor cod PS2-PS-002 Controlul nregistrrilor cod PS2-PS-003 Audit Intern cod PS2-PS-004 Controlul Produsului Neconform cod PS2-PS-005 Aciune Corectiv cod PS2-PS-006 Aciune Preventiv cod PS2-PS-007 Analize efectuate de Management Standard SR- ISO 10011: 1993 Ghid pentru audierea sistemelor calitatii Constituia Romniei - Codul Civil - Legea nr. 215/2001 a administraiei publice locale - Legea nr.188/1999 Legea -Statutul funcionarului public - Ordonana 26/2000 privind asociaiile i fundaiile - Ordonana nr.36/1998 pentru modificarea i completarea Legii nr.32/1994 privind sponsorizarea - Ordonana nr.51/1998 privind mbuntirea sistemului de finanare a programelor i proiectelor culturale - Legea nr.8/1996 privind dreptul de autor
68

DESCRIEREA PROCEDURII I. Etapa premergtoare realizrii unui proiect: - Se alege tema proiectului n cadrul serviciului - Se realizeaz documentarea n vederea ntocmirii proiectului - Se ntocmete proiectul - Se propune proiectul spre aprobare directorului Direciei Relaii Comunitare - Se ntocmete un referat de prezentare a proiectului care nsoit de proiect se nainteaz spre aprobare primarului - Se claseaz dac nu se aprob - Dac se aprob se trece la: II.Etapa ulterioar aprobrii proiectului 1. obinerea finanrii - contactarea sponsorilor - ntocmirea cererilor de finanare - transmiterea cererilor ctre sponsori - primirea i clasarea rspunsurilor - ntocmirea contractelor de sponsorizare - semnarea contractelor de sponsorizare 2. Identificarea partenerilor n proiect 3 ncheierea acordurilor de parteneriat sau contractelor de colaborare 4. Planificarea i etapizarea proiectului mpreun cu partenerii ( ntocmirea calendarului de activiti) 5. Lansarea proiectului n comunitate: - editarea i distribuirea invitaiilor, afielor, pliantelor de prezentare - mediatizarea proiectului 6. Realizarea efectiva a lucrrilor prevzute n proiect 7.Controlul proiectului - Stabilirea unui plan de monitorizare a proiectului - Organizarea unor edine periodice ale echipei de proiect - Monitorizarea proiectului 8. ncheierea proiectului - organizarea unei ntlniri cu partenerii, sponsorii i beneficiarii proiectului - transmiterea scrisorilor de mulumire ctre cei implicai n proiect - strngerea tuturor documentelor cu privire la rezultatele proiectului, includerea lor ntr-un singur document i emiterea de recomandri pentru viitor. 9. Evaluarea proiectului i ntocmirea raportului final. RESPONSABILITI:
69

 Reprezentantul A.C. - urmrete ca Sistemul de Management al Calitii, implementat n cadrul Serviciului Programe Comunitare s funcioneze n conformitate cu prevederile procedurilor de lucru i ale documentelor de referin; - raporteaz reprezentantului Managementului pentru Asigurarea Calitii despre funcionarea sistemului calitii n vederea analizei i pentru a servi ca baz pentru mbuntirea funcionrii sistemului - propune msuri preventive pentru evitarea sincopelor n funcionarea Sistemului de Management al Calitii la nivelul Serviciului Personalul de execuie - nregistreaz - inventariaz toate proiectele ce solicit fonduri, altele dect cele bugetare, proiecte existente, iniiate sau doar n faza de intenie din cadrul tuturor direciilor primriei; - inventariaz proiectele pe rol sau n stadiu iniial demarate de organizaiile nonguvernamentale de pe raza sectorului, n msura n care acestea presupun colaborarea sau coordonarea de ctre autoritatea local; - iniiaz propuneri de programe i ntocmete proiecte de hotrri referitoare la elaborarea i urmrirea proiectelor demarate cu fonduri extrabugetare; - colaboreaz cu serviciile corespunztoare de la nivelul municipiului i al celorlalte sectoare, precum i cu orice instituie (Inspectoratele colare, Ministerul de Interne-Direcia de Evidena Informatizat a persoanei, Guvernul RomnieiDirecia pentru relaii cu Organizaiile Neguvernamentale) implicat pe parcursul derulrii programelor, precum i cu Comisia de Relaii Internaionale din cadrul Consiliului General al Municipiului Bucureti; - iniiaz i asigur desfurarea n bune condiii a unor manifestri cu caracter cultural artistic, tiinific, umanitar, moral-civic, ecologic, sportiv i recreativ, organizate sub patronajul primriei; eful Serviciului - urmrete ntocmirea de proiecte pentru atragerea de fonduri extrabugetare destinate mbuntirii vieii comunitare i organizarea de evenimente care s mediatizeze activitatea administraiei publice locale a sectorului 2; - asigur i intermediaz legturile de colaborare dintre Primria Sectorului 2, primriile de sector i Primria Capitalei, precum i cu departamentele din Administraia Central care - acioneaz n spiritul integrrii europene i al adaptrii infrastructurii naionale la cerinele Uniunii Europene ;
70

- analizeaz datele centralizate n serviciu, pe resorturi de specialitate i nainteaz situaii lunare cu problemele speciale ce pot mpiedica buna desfurare a activitii; - intermediaz legturile de colaborare dintre instituiile de specialitate din domeniile menionate, att din sector ct i din afara acestuia; - iniiaz i asigur desfurarea n bune condiii a unor manifestri cu caracter cultural-artistic, tiinific, umanitar, moral-civic, ecologic, sportiv i recreativ, organizate sub patronajul Primriei Sectorului 2 sau n colaborare cu instituiile de specialitate din sector i din afara acestuia; - colaboreaz cu mass-media ; - sesizeaz orice schimbare n procesul de finanare din alte surse care prejudiciaz finalitatea programelor i elaboreaz mpreun cu alte servicii din cadrul primriei, proiecte de noi investiii; - stabilete relaii de colaborare cu instituii similare din ar sau strintate i urmrete atragerea unor investitori particulari prin contactarea societilor comerciale, fundaiilor, asociaiilor etc.; - propune i ntocmete proiecte de hotrri referitoare la elaborarea i urmrirea proiectelor demarate din fonduri extrabugetare pe care le nainteaz Comisiilor de specialitate ale Consiliului Local; - coordoneaz elaborarea proiectelor de dezvoltare local a comunitii romilor n colaborare cu ONG-urile; Directorul Direciei - urmrete atragerea de fonduri extrabugetare destinate realizrii unor evenimente care s contribuie la prezentarea corect i pertinent a imaginii administraiei publice locale, a instituiei primarului, ct i a funcionarului public; - propune instituiilor naionale i internaionale activiti i programe care s promoveze dialogul ntre comuniti cu interese comune; - iniiaz evenimente cu caracter unic, realizate n colaborare cu specialiti din ar i din strintate pentru promovarea i respectarea identitii fiecrei minoriti naionale; - urmrete aplicarea legislaiei i desfurarea procesului de nvmnt de stat sau particular (organizat de fundaii, asociaii, culte) n sntate i cultur; - analizeaz datele centralizate pe direcie, pe domenii de activitate i supune ateniei conductorilor ierarhic superiori problemele care trebuie rezolvate; - colaboreaz cu mass-media; - asigur legtura permanent dintre unitile de profil i comisiile de specialitate ale Consiliului Local sector 2 i face propuneri de mbuntire i diversificare a activitilor care converg ctre o bun activitate n folosul comunitii; - ntocmete scrisori pentru stabilirea de legturi cu autoritile locale/centrale din strintate i alte instituii;
71

- propune i ntocmete proiecte de hotrri referitoare la elaborarea i urmrirea proiectelor demarate din fonduri extrabugetare i le nainteaz comisiilor de specialitate ale Consiliului Local; - elaboreaz proiecte pentru integrarea i comunicarea ntre minoritile naionale; - urmrete stabilirea de relaii cu ONG-urile i programe care vizeaz acestor organizaii cu comunitatea local; - urmrete i promoveaz buna activitate de relaii publice i fluxul corect al documentelor, n sprijinul i n termenul prevzut de lege; - asigur cunoaterea de ctre subordonai a problemelor comunitii locale; NREGISTRRI - Cerere de sponsorizare nregistrat cu numr de ieire de la Registratura Primriei - Rspunsuri primite de la sponsori nregistrate cu numr de intrare de la Registratura Primriei - Acorduri de parteneriat nregistrate cu numr de ieire de la Registratura Primriei - Contracte de sponsorizare - numr de ieire de la Registratura Primriei

72

73

3.5.2 ELEMENTE OBLIGATORII DE MANAGEMENTUL CALITI

A. Analiza efectuat de management

Analiza efectuat de management reprezint un proces prin care managementul Primriei n urma unei analize este n msur s contientizeze rezultatele politicii calitii, eventualele abateri de la politic, modul n care au fost realizate obiectivele propuse i n acelai timp s stabilleasc msuri corective generale sau s actualizeze politica i obiectivele n domeniul calitii, preciznd metodele care trebuie adoptate pentru ca ele s fie realizate. n cadrul sistemelor de management al calitii certificate ISO, existena unui mod de evaluare a managementului calitii este o condiie obligatorie. De aceea la proiectarea sistemului de management s-a considerat necesar elaborarea unei proceduri de system. Analiza efectuat de management care descrie modul n care se efectueaz n cadrul Primriei Sectorului 2 acest proces repetitiv, prezentnd forma n care datele de baz sunt sintetizate i prezentate managementului superior. Procedura se desfoar cel puin o dat la 3 luni i ori de cte ori se constat necesitatea realizrii ei. Analiza sistemului calitii se realizeaz pe intervalul de timp dintre dou edine i cuprinde o evaluare bine structurat i complet care conine: - constatri ale auditurilor axate pe elemente ale sistemului calitii; - eficacitatea global a sistemului calitii n realizarea obiectivelor stabilite; - considerente asupra actualizrii sistemului calitii n concordan cu orice modificare care duce la schimbarea documentelor sistemului calitii; Analiza are ca punct de plecare Raportul de audit prezentat de Reprezentantul conducerii n domeniul Managementului Calitii care sintetizeaz: - rezultatele auditurilor care au avut loc n intervalul de timp dintre dou edine i modul de rezolvare a neconformitilor mpreun cu aciunile preventive ntreprinse; - rezultatele controalelor inopinante; - reclamaiile cetenilor, clienilor i modul lor de rezolvare; - realizarea obiectivelor propuse; - necesitatea actualizrii politicii calitii (dac este cazul); - necesitatea revizuirii sistemului calitii; - propuneri de mbuntire a serviciilor existente i de creare a altora noi; - necesarul de resurse umane i materiale pentru realizarea obiectivelor; Dac n cadrul edinei de analiz se constat insuficiena sau lipsa total a unor informaii sau elemente ale sistemului calitii, necesare fundamentrii unor decizii de ctre management, Primarul poate dispune efectuarea unui nou audit de ctre Biroul de Management al Calitii, care se va finaliza cu un raport de audit, prezentat ntr-o nou sedin de analiz. Analiza efectuat de management se finalizeaz cu un Raport de edin n care sunt precizate msurile stabilite pentru mbuntirea sistemului calitii, modul lor de realizare, termenele propuse, persoanele responsabile i resursele necesare realizrii lor.
74

La edina de analiz particip Primarul, Reprezentantul conducerii n domeniul Managementului Calitii i membrii echipei de implementare a sistemului calitii. Acetia au urmtoarele responsabiliti: Primarul - planific edina de analiz a sistemului calitii; - dispune revizuirea sistemului calitii ( manual, proceduri, instruciuni); - aloc resursele necesare realizrii noi politici i noilor obiective n domeniul calitii; - dispune sau avizeaz realizarea unui audit intern neplanificat, dac este cazul; Reprezentantul conducerii n domeniul Managementului Calitii : - propune primarului data planificrii edinei; - organizeaz edina de analiz la data planificat; - prezint raportul de audit ntocmit de Biroul Management al Calitii; - propune revizuirea sistemului calitii; - propune realizarea unui audit neplanificat, dac este cazul; - propune alocarea de resurse umane i/sau materiale necesare realizrii noii politici i obiectivelor n domeniul calitii; - asigur difuzarea Raportului de edin ctre toate compartimentele desemnate n scopul rezolvrii msurilor stabilite; - prezint primarului realizarea aciunilor corective rezultate n urma analizei sistemului calitii; Membrii echipei de implementare - propun msuri de mbuntire a elementelor sistemului calitii din subordinea sa; - rspund de realizarea aciunilor preventive/corective stabilite n edina de analiz n compartimentele din subordinea sa; - supravegheaz ndeplinirea msurilor stabilite n edina de analiz; - numete responsabili cu realizarea aciunilor corective/preventive;

B .Audit intern
Auditul intern al calitii reprezint procesul desfurat n scopul de a verifica dac activitile legate de calitate i rezultatele aferente sunt conforme cu reglementrile stabilite i de a determina eficacitatea sistemului calitii. Auditul intern constituie parte integrant a rspunderii manageriale, evalund printr-o analiz diagnostic ntr-o abordare integral toate compartimentele i procesele interne care se desfoar n Primria Sectorului 2. Auditul intern reprezint un instrument de management care, mpreun cu definirea clar a obiectivelor i planificarea msurilor, este menit s duc la perfecionarea proceselor interne din instituie, la creterea satisfaciei clientilor i a calitii serviciilor. Auditurile interne efectuate n Primrie reprezint, aa cum se arat i n Analiza efectuat de management o important surs de informaii pentru edinele efectuate de conducerea instituiei, Raportul de audit i Raportul de neconformiti constituind principalele documente
75

care stau la baza raportului prezentat de Reprezentantul Managementului Calitii n deschiderea acestor edine. Auditurile interne servesc analizei dac: - sistemul calitii descris n manualul calitii reflect cerinele standardelor; - documentele sistemului calitii sunt utilizate de personalul Primriei; - sistemul calitii este eficient, obiectivele stabilite fiind realizate; Auditurile interne se desfoar n mod planificat pe baza Programului anual de audituri interne , stabilit de ctre Reprezentantul Managementului Calitii mpreun cu Biroul Management al Calitii la sfritul anului, pentru anul urmtor, de ctre funcionari instruii care au cunotinele i experiena corespunztoare n domeniul ce trebuie auditat. Fiecare compartiment din instituie este supus unei proceduri de audit astfel nct fiecare element de management este verificat cel puin o dat pe an. Audituri suplimentare pot avea loc ori de cte ori se constat necesitatea efecturii lor datorit: - reclamaiilor cetenilor; - constatrii unor neconformiti de ctre angajai; - modificrii structurii organizatorice; - necesitii verificrii rezultatelor unor modificri ale sistemului calitii; Procesul de audit intern este realizat de ctre echipa de audit format din doi reprezentani ai Biroului Management Calitii i un alt funcionar-auditor ales din Lista de auditori interni care are cunotinele corespunztoare n domeniul care trebuie auditat, dar care nu are responsabiliti directe n acel compartiment. Componena echipei de audit este stabilit de Reprezentantul Managementului Calitii . Auditul intern se desfoar pe baza unui chestionar de audit , ce reprezint instrumentul de lucru al fiecrui auditor. Realizarea auditului presupune ntotdeauna o discuie preliminar, verificarea i evaluarea n cadrul compartimentului i o discuie final. Auditul are n vedere n principal elementele sistemului calitii: - respectarea politicii calitii; - documentele calitii sunt actualizate; - procedurile sunt respectate; - modul de organizare i conducere a activitii compartimentului; La constatarea unor neconformiti se completeaz Raportul de audit i mpreun cu personalul compartimentului auditat se stabilesc cauzele care le-au generat precum i msurile corective, ce se impun pentru rezolvarea lor. Procesul de audit se ncheie cu o edin de nchidere la care particip: - echipa de audit; - conducerea zonei auditate; - personal al zonei auditate ( dac este cazul ); Raportul de audit ntocmit cu aceast ocazie este prezentat de ctre conductorul echipei de audit Reprezentantul Managementului Calitii. n situaia n care n zona auditat s-au constatat neconformiti majore se poate planifica un audit de urmrire, n cadrul cruia se va examina corectitudinea remedierii neconformitilor i a cauzelor care le-au generat.
76

Responsabiliti: Reprezentantul Managementului Calitii - stabilete mpreun cu Serviciul Asigurarea Calitii Programul anual de audit -- aprob Lista de auditori interni - dispune efectuarea de audituri suplimentare; - stabilete programul de instruire a auditorilor interni; - analizeaz raportul de audit; - verific modul n care au fost rezolvate neconformitile; Echipa de audit stabilete mpreun cu Reprezentantul Managementului Calitii; - , scopul i obiectivele auditului; - ntocmete planul de audit; - transmite planul de audit compartimentului ce urmeaz a fi auditat; - stabilete mpreun cu conducerea zonei auditate aciunile corective necesare; - ntocmete Raportul de neconformiti i Raportul de audit; - transmite tuturor celor interesai Raportul de audit; - supravegheaz realizarea msurilor corective stabilite; Conductorul zonei auditate - asigur participarea persoanelor din subordine la procesul de audit; - pune la dispoziia echipei de audit toate documentele necesare, reglementri normative, standarde, proceduri, instruciuni i orice alte documente; - analizez Raportul de audit i asigur rezolvarea la timp a aciunilor corective i ntreprinde msuri preventive dac este cazul; - aduce la cunotina Biroul de Management al Calitii modul n care au fost ntreprinse aciunile corective/preventive;

C.Aciuni corective i preventive

Pentru a evita apariia unor neconformiti sau cauze de nesatisfacere a unor cerine stabilite de standardul de referin sau de organismul de certificare i pentru a preveni, pe ct posibil, apariia altor forme de nesatisfacere a unor cerine specificate sistemul calitii impune stabilirea unei proceduri de aciuni corective/preventive. Astfel, aciunile corective i preventive care se ntreprind n Primria Sectorului 2 ca urmare a identificrii unor neconformiti n urma auditurilor interne efectuate de compartimentul specializat din cadrul instituiei, a auditurilor efectuate de organismul de certificare sau a reclamaiilor clienilor i cetenilor, au scopul de a depista i elimina cauzele poteniale de neconformiti. Neconformitile constatate sunt analizate ntr-o prim faz n cadrul procesului de audit intern de ctre echipa de audit i conducerea zonei auditate, iar apoi n cadrul analizei efectuate de management de ctre Primar, Reprezentantul Managementului Calitii i echipa responsabil cu sistemul calitii. Urmrirea modului n care se realizeaz Programul
77

de aciuni corective/preventive precum i gradul de corectitudine i completitudine al aciunilor corective/preventive ntreprinse i eficiena acestora, precum i implementarea i nregistrarea modificrilor efectuate n proceduri ca rezultat al aciunilor corective este responsabilitatea Biroul Management al Calitii i a Reprezentantul Managementului Calitii . Rapoartele despre aciunile corective i preventive servesc conducerii Primriei ca surs principal de informaii pentru analiza i evaluarea sistemului calitii n cadrul edinelor efectuate de management. Alte surse de informaii pot fi: - reclamaii ale cetenilor; - evaluarea serviciului de ctre clieni; n acelai timp, personalul Primriei este ncurajat s fac propuneri de mbuntire a sistemului calitii pe care le va prezenta Biroul Management al Calitii sau Reprezentantul Managementului Calitii. Propunerile astfel primite din partea utilizatorilor sistemului calitii vor fi analizate din punct de vedere al aplicabilitii practice i acolo unde este necesar se vor adopta msurile care se impun. Observaiile primite pot avea ca obiect: neconcordana prevederilor procedurilor cu legislaia aprut ulteriror elaborrii procedurilor; - neconcordana ntre documentele sistemului calitii i defurarea procesului descris n documente; - neconcordana ntre anumite nregistrri ale calitii; - nevoia realizrii unor noi nregistrri ale calitii care nu sunt cuprinse n documente; Responsabiliti: Reprezentantul Managementului Calitii - aprob Programul de aciuni corective/preventive; - urmrete rezolvarea msurilor propuse pentru eliminarea cauzelor neconformitilor depistate; - propune necesarul de resurse pentru realizarea msurilor propuse; Biroul Management al Calitii propune i iniiaz Programul de aciuni corective i preventive la sesizarea de neconformiti de ctre angajai, ceteni, clieni sau organismul de certificare; - supravegheaz modul de realizarea a msurilor stabilite; informeaz Reprezentantul Managementului Calitii despre modul de ndeplinire a Programului de aciuni stabilite; Directorii de direcii - avizeaz Programul de aciuni corective pentru compartimentul din subordinea sa; - analizeaz neconformitile nregistrate pentru identificarea problemelor cu origine comun i a celor ntmpltoare i adopt msuri preventive concretizate ntr-un program de msuri preventive, pentru a evita pe viitor apariia aceluiai tip de neconformiti; - propune n cadrul edintei de analiz efectuat de management alocarea de resurse pentru realizarea aciunilor propuse; raporteaz Reprezentantul Managementului Calitii eficiena msurilor ntreprinse;
78

D.Controlul produsului neconform

Msurile ntreprinse n cadrul Primriei Sectorului 2 pentru controlul neconformitilor sunt prezente att n cadrul procedurii de audit intern ct i a celei de aciuni corective i preventive i se concretizeaz n: a) identificarea serviciului neconform; b) analiza neconformitii; c) stabilirea msurilor care se impun ca rezultat al analizei; d) ntiinarea persoanelor implicate; e) tratarea serviciului neconform. n funcie de activitatea specific desfurat n Primrie, tipurile de neconformiti deci de satisfacere a unei condiii specificate, pot fi: - neconformiti ale unui serviciu; - neconformiti intervenite n desfurarea activitilor compartimentelor instituiei; - neconformiti ale sistemului calitii: a) neconformiti de proiectare i implementare a sistemului calitii; b) neconformiti de mbuntire a sistemului calitii; - noncalitate ( deficiene de calitate ) ce const n diferene ntre calitatea dorit i cea obinut efectiv; La identificarea oricrei neconformiti, de ctre orice persoan din Primrie n orice alt situaie dect n urma auditurilor interne, cum ar fi: controale inopinante ale primarului, Reprezentantul Managementului Calitii, ale directorilor de direcii sau efilor de servicii sau neconformiti constatate n urma unei reclamaii se ntocmete un Raport de neconformiti , n dou exemplare, unul trimis Biroului Management al Calitii, iar cellalt conducerii compartimentului unde s-a constatat neconformitatea. Neconformitile constatate vor fi tratate potrivit procedurii aciuni corective i preventive .

E. Controlul documentelor calitii

n cadrul Primriei structura documentaiei calitii este urmtoarea: a) Manualul calitii b) Proceduri de sistem c) Proceduri de lucru d) nregistrri Manualul calitii este elaborat de Biroul Management al Calitii sub coordonarea echipei de implementare i a Reprezentantul Managementului Calitii, birou care are i responsabilitatea actualizrii permanente a manualului prin revizuirea acestuia ori de cte ori intervin modificri ale capitolelor sau subcapitelor acestuia. n cazul n care au loc mai multe revizii ale manualului calitii se va elabora o nou ediie a acestuia. Toate modificrile aduse structurii manualului sunt menionate n pagina de gard, orice revizie a unor pagini din manual duce implicit la revizia paginii de gard a manualului care mai conine indicele noii revizii precum i semnturile persoanelor care l-au elaborat i aprobat. Manualul calitii este supus reviziei la un interval de maxim doi ani.
79

Dup aprobarea manualului revizuit, Biroul Management al Calitii, ntocmete numrul de copii necesar, conform listei de difuzare, directorii de direcii i efii serviciilor fiind obligai s l pstreze la dispoziia personalului din subordine. Exemplarul anulat se inscripioneaz cu meniunea Anulat i se arhiveaz timp de zece ani. n ceea ce privete procedurile, revizia acestora se realizeaz de ctre Biroul Management Calitii, anual odat cu efectuarea procedurii de audit intern. Revizia procedurilor se poate efectua i la propunerea funcionarilor implicai n realizarea lor. n cazul modificrii structurii procedurilor, Biroul Management al Calitii va asigura i instruirea personalului utilizator al acestora. Modificrile aduse unei proceduri sunt menionate n pagina de gard a acesteia. Exemplarul anulat este arhivat o perioad de zece ani. nregistrrile calitii reprezint instante ale tuturor formularelor descrise n procedurile generale i specifice. Acestea sunt anexate procedurilor sistemului calitii i sunt revizuite o dat cu acestea. Responsabiliti: Reprezentantul Managementului Calitii aprob documentele sistemului calitii; avizeaz fiecare nou revizie sau ediie a unei proceduri; dispune retragerea din uz a procedurilor, atunci cnd constat inutilitatea lor; convoac echipa de calitate atunci cnd se impune revizuirea unei proceduri generale sau a manualului calitii; - primete propuneri de modificare sau de creare a unui nou document, pe care le trimite spre analiz Biroul Management al Calitii; - aprob programul anual de audit, n cadrul cruia se realizeaz i verificarea procedurilor i nregistrrilor; Biroul Management al Calitii - particip la elaborarea manualului, procedurilor i nregistrrilor calitii; - verific documentele calitii; - analizeaz propunerile de creare i modificare a procedurilor; - anuleaz documentele calitii n cazul n care au suferit mai multe modificri; - instruiete personalul n vederea utilizrii noilor proceduri; - distribuie copii ale noilor documente ale calitii; - pstreaz evidena tuturor documentelor calitii ntr-un centralizator al documentelor; - trimite spre arhivare documentele anulate;

80

3.5.3 Instruirea continu a personalului Conformndu-se prevederilor standardului SR EN ISO 9001, Primria Sectorului 2 acord o atenie deosebit identificrii necesitilor de instruire a personalului propriu pentru creterea competenei factorului uman, plecnd de la premisa c un element fundamental al sistemului calitii este tocmai competena personalului. Instruirea personalului din Primrie este: - o condiie important asigurrii calitii; - o recomandare esenial pentru o abordare voluntar a managementului calitii, constituind punctul de plecare a unui demers orientat ctre progres, i deci, una din responsabilitile conducerii Primriei, care trebuie s prevad resursele umane necesare pentru realizarea politicii i obiectivelor n domeniul calitii. n efortul su continuu de satisfacere a nevoilor cetenilor tot mai exigeni n ceea ce privete calitatea serviciilor primite, conducerea Primriei consider c pentru realizarea acestui obiectiv este necesar ca funcionarii din cadrul instituiei s ntruneasc urmtoarele condiii: - s aib calificarea corespunztoare activitii pe care o desfoar; - s beneficieze periodic de stagii de perfecionare profesional i alte programe n acest sens; - s dea dovada unei dezvoltate contiine a calitii meninut prin instruiri periodice; - s participe activ la procesul de mbuntire a sistemului calitii; Instruirea personalului va acoperi urmtoarele domenii: - tehnic-profesional; - asigurarea calitii; - auditul calitii; Directorii de direcii sunt cei care identific necesarul de instruire n funcie de competena, experiena i pregtirea profesional a fiecrui funcionar din subordine, n cadrul unor cursuri interne pe baza procedurilor sistemului calitii, precum i prin cursuri interne n domeniul tehnic-profesional. Pe baza propunerilor acestora i n concordan cu resursele disponibile, Reprezentantul Managementului Calitii realizeaz Programul anual de instruire aprobat de ctre primar. Programele de instruire pot avea forma pregtirilor individuale sau de grup realizate att n cadrul instituiei ct i n afara acesteia. Pregtirea n domeniul managementului calitii se efectueaz n principal de ctre reprezentanii Biroului Management al Calitii, care au obligaia de a reactualiza cunotinele personalului ct i aducerea la cunotin a eventualelor modificrii ale sistemului calitii. Fiecare funcionar din cadrul Primriei va dobndi dup perioada de verificare o fi personal de eviden privind calificarea, experina i instruirea proprie. Motivarea angajatului va fi strns legat de instruirile periodice pe care le efectueaz, participarea lui n cadrul sistemului, sugestiile i propunerile de mbuntire a sistemului calitii. Aceasta are rolul de a imprima entuziasmul necesar printre funcionari pentru implicarea i participarea activ la mbuntirea serviciilor prestate ceteanului. n ceea ce privete resursele financiare necesare instruirii i motivrii personalului, deoarece bugetul instituiei nu prevede astfel de fonduri iar legea nu stabilete obligativitatea
81

perfecionrii profesionale, acestea vor fi asigurate prin crearea unui fond format prin reinerea unui procent de 1,5-2% din masa salarial.

3.5.4 Achiziia sistemului informatic mbuntirea proceselor desfurate n instituie este condiionat n bun parte de existena unui sistem informatic nou, absolut necesar eficientizrii sistemului informaional. Se propune achiziia a nc 15 staii de lucru prin licitaie public. Pe lng componentele hardware pentru a mbunti procesul informaional i activitile desfurate n instituie n general, se intenioneaz achiziionarea a trei produse informatice software: 1. un program pentru evidena solicitrilor, reclamaiilor, plngerilor, urmrindu-se obinerea unei evidene clare asupra cererilor, att a celor soluionate ct i a celor nerezolvate; 2. un program pentru evidena audienelor la nivelul managerilor instituiei ( primar, viceprimari ) realizndu-se o planificare eficient a acestora, urmrindu-se totodat gradul de rezolvare a acestora; 3. un program de eviden-arhivare a documentelor elaborate conform standardelor ISO, documente cu un anumit grad de codificare, obinndu-se astfel, arhivarea i regsirea lor mai uoar n cadrul sistemului; Deoarece noul sistem informatic va permite circulaia i arhivarea majoritii documentelor, pentru introducerea acestora n sistem vor fi utilizate scanere, ceea ce presupune utilizarea n continuare a semnturii i tampilei pe suporii din hrtie, deoarece tehnologia folosirii semnturii electronice este mult prea costisitoare. Utilizarea unui nou mediu informatic performant n Primrie prezint avantaje de necontestat: - asigurarea accesului la aproape orice document existent n instituie, n orice moment; - creterea transparenei proceselor; - angajaii pot fi verificai mult mai uor dac si-au ndeplinit sarcinile conform programului; - distrugerea mai uoar a documentelor; 3.5.5 Implementarea sistemului calitii Implementarea sistemului calitii se va realiza treptat, pe msur ce fiecare procedur este elaborat i analizat n cadrul fiecrui compartiment. Avantajul acestei metode de implementare const n faptul c se lucreaz cu subproiecte asupra crora cei implicai i pot forma o imagine clar. Dificultile i problemele ce apar o dat cu implementarea pot fi soluionate uor i rapid n intervalul de timp pn la introducerea complet a sistemului de management al calitii. Tot n acest interval multe proceduri se vor institui n practica instituiei, ceea ce este foarte important din perspectiva viitoarei certificri, acordarea certificatului de calitate fiind condiionat n
82

primul rnd de aplicarea n practic a tuturor procedurilor i prevederilor din documentaia calitii. Implementarea noilor proceduri, familiarizarea personalului cu noile documente se va realiza de ctre reprezentanii calitii din fiecare compartiment n colaborare cu membrii Biroul Management al Calitii.

3.6 CERTIFICAREA SISTEMULUI DE CALITATE

3.6.1 Auditul intern de implementare Procesul de implementare a sistemului calitii se va finaliza printr-o analiz a acestuia. Sistemul calitii va fi auditat n mod complet, toate elementele de managementul calitii i unitile organizatorice ale instituiei fiind evaluate n mod succesiv. A fost aleas aceast modalitate de audit, deoarece i implementarea sistemului calitii s-a efectuat n mod gradual, personalul putndu-se familiariza mai rapid cu elementele sistemului. Procesul de audit va fi desfurat de ctre specialitii firmei de consultan managerial, i are drept scop verificarea modului n care s-a efectuat transpunerea n practic a procedurilor de managementul calitii i corectarea eventualelor disfuncionaliti constatate.

83

3.6.2 Certificarea sistemului de calitate al Primariei Sectorului 2 Pentru certificarea sistemului calitii a fost aleas Societatea Romn pentru Asigurarea Calitii (SRAC), organizaie recunoscut i certificat de Asociaia de Standardizare din Romnia. SRAC este o asociaie profesional cu tradiie n certificarea sistemelor de managementul calitii conform standardelor ISO 9000 n toate cele 39 de domenii economice, i totodat singurul organism naional de certificare acreditat de RENAR pentru certificarea sistemelor de management de mediu conform standardelor SR ISO 14000. Fiind organism de certificare a sistemelor calittii de ter parte, independent de client i de furnizor , SRAC are ncheiate protocoale de recunoatere a certificrii cu instituii publice ( MLPAT, CONEL, MAPN , APC ) i convenii de cooperare cu organisme din domeniul calitii din alte state: DQS Germania, OQS Austria, AENOR Spania, SIQ Slovenia, CISQ Italia, JAQ Japonia. mpreun cu aceste organisme SRAC poate efectua, la cererea instituiei certificate, audituri de certificare, obinndu-se pe lng certificatul SRAC, certificarea organismului respectiv i certificarea IQNET. Procesul de certificare a sistemului calitii Primriei Sectorului 2 presupune desfurarea succesiv a urmtoarelor etape prezentate n graficul urmtor:

84

Discuia informativ Pregtirea auditului de certificare Transmiterea documentaiei sistemului calitii

Raport de preaudit

Analiza documentaiei sistemului calitii

Raport de analiza documentaiei

Planificarea auditului de certificare

Desfurarea auditului de certificare

Raportul de audit

Emiterea certificatului de conformitate

Certificat

Procesul de certificare a sistemului de management al calitii presupune obligaii att din partea organizaiei care realizeaz certificarea, ct i a celei care solicit certificarea. Astfel Primria Sectorului 2 are urmtoarele obligaii: 1. de a menine sistemul calitii n conformitate cu standardele de referin; 2. cooperarea cu SRAC n vederea facilitrii tuturor operaiunilor de auditare i de verificare a respectrii regulilor de certificare; - de a pune la dispoziia SRAC documentele sistemului calitii solicitate; - de a asigura accesul auditorilor n toate compartimentele organizaiei; - de a lua toate msurile necesare pentru a facilita desfurarea n bune condiii a auditurilor solicitate de SRAC conform cerinelor standardelor SR 10 011;
85

3. de a rspunde n toate circumstanele de regulile de utilizare a mrcii i certificrii SRAC; 4. de a transmite SRAC toate modificrile aduse sistemului calitii certificat n termen de maxim o lun; 5. de a autoriza toate auditurile de supraveghere ( planificate sau neplanificate ) pe durata de valabilitate a certificatului; 6. de a pune la dispoziia SRAC situaia reclamaiilor primite, legate de sistemul calitii; 7. de a rspunde pe toat durata de valabilitate a certificatului eliberat, cerinelor standardului dup care a fost evaluat i certificat instituia; 8. s nu utilizeze marca SRAC dac certificatul este suspendat, retras sau expirat; n ceea ce privete obligaiile SRAC, acestea se refer la procesele de evaluare i certificare a sistemului: 1. Asigurarea cu auditori calificai i mijloacele adecvate pentru: - evaluarea sistemului calitii implementat; - efectuarea n perioada de valabilitate a certificatului a activitii de supraveghere; 2. dac instituia satisface cerinele standardului, acesteia i se va elabora certificatul, atestnd conformitatea sistemului calitii cu standardul de referin care a stat la baza evalurii; Certificatul este netransmisibil i incesionabil; este valabil trei ani, rennoirea lui se face cu cel puin dou luni nainte de expirare, n urma unui audit de renoire. Auditul de certificare se va desfura n cadrul Primriei la dup implementarea sistemului calitii, de ctre 3 auditori ai SRAC, ns activitile pentru alegerea i contactarea firmei de certificare se desfoar n acelai timp cu elaborarea i implementarea sistemului. Auditul are drept scop verificarea sistemului de managementul calitii din perspectiva conformitii cu cerinele standardului de referin. Se urmrete astfel dac elementele de managementul calitii au fost stabilite n spiritul satisfacerii acestor cerine, dac sunt cunoscute personalului i sunt utilizate n mod corespunztor. La finalul evalurii este prezentat Reprezentantul conducerii in domeniul Managementului Calitii i echipei de implementare un raport de audit n care vor fi prezentate att rezultatele pozitive ct i cele negative nregistrate, i recomandri pe care nlturarea acestora din urm. Neconformitile majore sau minore vor trebui corectate pn la auditul urmtor care va evalua i analiza msurile corective aplicate, hotrnd acordarea sau nu a certificatului de conformitate.

86

CAPITOLUL IV AVANTAJELE I EFECTELE IMPLEMENTRII SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITII N PRIMRIA SECTORULUI 2

4.1 AVANTAJELE IMPLEMENTRII SISTEMULUI CALITII N PRIMRIA SECTORULUI 2
Seria ISO 9000 a fost recunoscut pe plan internaional, nu n ultimul rnd datorit faptului c d posibilitatea utilizatorului s asigure transparena proceselor, s realizeze documentarea acestora n mod corespunztor, ci pentru c ncurajeaz rezolvarea independent i creativ a problemelor, contribuind astfel la creterea competitivitii organizaiei. Acest aspect a fost avut n vedere i la implementarea sistemului calitii n Primria Sectorului 2, acordnd importana cuvenit funcionarilor n cadrul instituiei i n procesul de furnizare de servicii comunitii. Implementarea sistemului calitii va genera n special avantaje de natur necuantificabil sau greu de cuantificat: 1. simplificarea i degrevarea proceselor administrative prin elaborarea unor proceduri ale sistemului calitii bine definite i structurate; se va obine astfel o cretere a transparenei organizatorice i organizrii proceselor cu implicaii directe asupra reducerii fenomenului birocratic din cadrul Primriei; 2. creterea eficienei i eficacitii muncii funcionarilor ca urmare a: - cooperrii mai bune ntre compartimente la realizarea unui anumit proces; - definirii clare a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor fiecrui post, prin reproiectarea fielor de post; - mbuntirii pregtirii profesionale a funcionarilor, prin existena unui sistem de instruire permanent, n care managerii de nivel mediu vor avea rolul principal prin identificarea necesitilor de instruire, potrivit experienei i calificrii profesionale a fiecrui angajat; - creterii motivaiei funcionarilor prin implicarea acestora n procesul decisional; Stimularea posturii duble de decident i executant, va declana apariia motivaiei, iar conductorii instituiei vor ajunge astfel la decizii strategice viabile. Angajaii vor aciona astfel cu mai mult discernmnt, iar n instituie se va instala un climat de ncredere, util unor activiti conduse cu competen profesional. Un rol important n creterea motivaiei funcionarilor l va avea i stimularea financiar i material a funcionarilor prin folosirea unor sume din Fondul de rezerv al instituiei constitutit la nceputul fiecrui exerciiu bugetar. Cheltuielile cu motivarea
87

personalului vor fi susinute, parial, i dintr-un fond constituit prin oprirea unui procent de 1.5-2% din masa salarial total. 3. mbuntirea serviciilor furnizate cetenilor Deoarece serviciul este prin natura lui imaterial, calitatea lui nu poate fi msurat (cuantificat) dect de cetean n momentul prestrii lui. Din acest motiv a fost constituit compartimentul de marketing care va identifica nevoile ceteanului astfel nct serviciul proiectat i furnizat acestuia s fie ct mai aproape de cel ateptat de acesta. La mbuntirea calitii serviciilor furnizate va contribui n mod direct Biroul Management al Calitii prin supravegherea modului de desfurare a procesului de prestare a serviciului i corectarea eventualelor deficiene aprute n cadrul acestuia. Instruirea personalului n domeniul managementului calitii ct i n domeniul tehnicprofesional va conduce la o cretere semnificativ a calitii serviciilor. 4. mbuntirea calitii deciziilor ca urmare a utilizri instrumentelor de managementul calitii; Utilizarea tehnicilor i metodelor puse la dispoziie de managementul calitii de ctre managementul instituiei i personalul din diferite compartimente va avea drept scop identificarea mai facil a problemelor cu care se confrunt instituia, stabilirea soluiilor pentru rezolvarea lor i o mai bun proiectare a serviciilor oferite cetenilor. Tehnicile i instrumentele moderne de managementul calitii vor putea fi folosite n trei direcii: Nr Denumirea scopului crt. 1. Identificarea problemelor importante si cauzele lor Tehnici si instrumente folosite -Diagrama arbore -Diagrama cauza-efect 47 Stabilirea solutiilor pentru rezolvarea problemelor -Analiza liniei vizibilitatii Determinarea programului concret pentru -Diagrama PERT rezolvarea -Graficul GANTT problemelor Stimularea personalului -Brainstorming -Managementul propunerilor

2. 3.

4.

5. mbuntirea relaiilor cu cetenii prin reorganizarea Serviciului Relatii cu publicul care va prelua solicitrile cetenilor i va urmri soluionarea lor n cadrul tuturor compartimentelor din cadrul Primriei implicate n rezolvarea lor. Se va obine astfel o mai bun programare a activitilor fiecrui compartiment i o reducere a nemulumirilor att ale cetenilor ct i ale funcionarilor prin eliminarea contactului direct dintre acetia.
88

Chestionar de evaluare
a gradului de satisfactie a cetatenilor in raport cu serviciile oferite de Primaria Sectorului 2 1.Bifati categoriile de varsta si de studii carora le 6.Considerati ca serviciile Primariei Sector 2 apatineti : sunt calitative : 80-60 ani generale DA, in mare masura 60-40 ani 40-20 ani sub 20 ani 2.Care este frecventa contactului dumneavoastra cu Primaria Sectorului 2 : de mai multe ori pe an o data pe an o data la cativa ani liceale superioare

DA, in mica masura NU

7.Mentionati care din urmatoarele elemente caracterizeaza calitatea serviciilor furnizate dumneavoastra de catre functionarii PS2 : accesibilitate capacitate de raspuns in timp util competenta buna comunicare birocratia lipsa de transparenta nici unul de mai sus

3.Ce servicii din cele furnizate de Primarie v-au multumit : obtinerea de autorizatii, avize, acorduri obtinerea de informatii publice servicii de stare civila servicii de inspectie comerciala si in constructii servicii de gospodarie comunala

8.Daca ati adresat Primariei Sector 2 reclamatii, sugestii, propuneri, cum apreciati implicarea ? indiferenta rezolvare in timp util rezolvare cu intarziere

4.Ce servicii din cele furnizate de Primarie v-au nemultumit : obtinerea de autorizatii, avize, acorduri obtinerea de informatii publice servicii de stare civila servicii de inspectie comerciala si in constructii servicii de gospodarie comunala 5.Apreciati relatia Primariei Sectorului 2 cu cetateanul ca fiind : stransa, bazata pe respect reciproc indiferenta fluctuanta ca intensitate

9.Ati dori ca programele de audiente la conducerea Primariei si programul de lucru cu publicul al compartimentelor PS2 sa fie : sunt bine stabilite pe o perioada mai mare de timp mai multe ore dimineata mai multe ore dupa masa

10.Ce recomandari faceti pentru cresterea calitatii serviciilor furnizate cetatenilor de catre Primaria Sector 2 ? . . . .

89

6. mbuntirea sistemului informaional al instituiei datorit faptului c majoritatea documentelor vor circula prin acest sistem, astfel nct orice funcionar din Primrie poate vizualiza n orice moment un document informaional, reducnd asfel timpul alocat n mod normal desfurrii unor activiti n Primrie, documentele informaionale parcurgnd mult mai uor i rapid circuitul dintre emitent i destinatar. 7. mbuntirea imaginii instituiei mbuntirea imaginii instituiei este un alt aspect vizat prin introducerea sistemului de calitate, deoarece Primria Sectorului 2 , ca orice alt organ al administraiei publice nu se bucur de o imagine favorabil n cadrul comunitii. Creterea eficienei i eficacitii muncii funcionarilor, perfecionarea profesional a acestora, mbuntirea calitii serviciilor, nfiinarea de noi compartimente sau reorganizarea celor existente au un efect indirect asupra imaginii instituiei n plan local. Existena unui sistem de calitate certificat conform standardelor ISO, care atest calitatea serviciilor prestate, conduce i la o cretere a credibilitii instituiei pe plan internaional, la o intensificare i o mbuntire a relaiilor Primriei cu organizaii publice i private din ar i din strintate. Avantajele cuantificabile au n vedere: reducerea cheltuielilor instituiei datorit aciunilor ntreprinse pentru prevenirea neconformitilor. Procedurile de audit intern, controalele inopinate ale Biroului Management al Calitii, ale , a Reprezentantului Managementului Calitii, ale managerilor de nivel mediu reprezint unele din msurile ntreprinse n acest scop. O alt msur stabilit pentru prevenirea neconformitilor o constituie instruirea continu a funcionarilor conform unui program anual stabilit de ctre management i Compartimentul Management al Calitii la sfritul anului, pentru anul urmtor. Prin identificarea preventiv a neconformitilor, pe termen lung, se poate realiza o reducere a preurilor serviciilor furnizate. 2. dimensionarea i alocarea mai bun a resurselor i cheltuielilor prin mbuntirea procesului de previziune i planificare o dat cu reorganizarea Compartimentului Buget Local, oferind astfel suportul necesar managementului pentru stabilirea politicii sau strategiei instituiei. 1.

90

4.2 EFECTELE IMPLEMENTRII SISTEMULUI CALITII

Implementarea sistemului calitii va genera n mod inevitabil o serie de efecte asupra activitilor i proceselor desfurate n Primria Sectorului 2. Principalele sunt enumerate n continuare. Ca i avantajele oferite de sistemul de calitate, acestea pot fi mprite n cuantificabile i necuantificabile. A. Efecte cuantificabile: a) Creterea cheltuielilor instituiei pe termen scurt ( datorate programului de certificare ) Un sistem de management al calitii antreneaz consum de resurse financiare, materiale i umane n orice organizaie care dorete implementarea lui, ns dei acestea sunt oarecum ridicate nu trebuie pierdute niciodat din vedere avantajele oferite de acesta. n Primria Sectorului 2 implementarea sistemului de managementul calitii necesit resurse financiare de ~ 600 000 000 lei, resurse ce pot fi asigurate, cu aprobarea Consiliului local, din Fondul de rezerv prevzut n bugetul instituiei. Suma reprezint cheltuieli cu organismul consultant, cu organismul de certificare i cu reproiectarea sistemului informaional, prin achiziia de noi componente informatice. Cheltuielile suplimentare cu organismul consultant n managementul calitii se datoreaz faptului c personalul Primriei nu are nici un fel de cunotine n acest domeniu. Trebuie subliniat faptul c, meninerea i utilizarea certificatului de conformitate cu standardele ISO sunt generatoare de cheltuieli suplimentare, Primria trebuind s plteasc ctre Societatea Romn de Asigurarea a Calitii: - o redeven anual de 300$ ; - taxa pentru auditurile de supraveghere 30 000 000 lei + TVA; - taxa forfetar pentru utilizarea mrcii SRAC 18 000 000 lei + TVA; Pentru toate acestea n cazul neplii lor n termen instituia pltete penalizri de 0,3%/zi. Nr.crt. Tip cheltuiala Suma 1. Achizitie sistem informatic 380 000 000 47 2. Cheltuieli de consultanta 55 440 000 3. Cheltuieli de certificare 435 440 000 4. Total 920 000 000

91

b) Creterea cheltuielilor cu personalul Creterea cheltuielilor cu personalul are n vedere o cretere a fondului de salarii i se vor datora ntr-o prim etap angajrii de noi funcionari pentru ocuparea posturilor nou create n cadrul Biroului Management Calitii i Serviciul Marketing. n acelai sens, atragerea i selecia noilor funcionari vor conduce implicit la o cretere a cheltuielilor instituiei. Angajamentul managementului instituiei de a mbunti pregtirea profesional a angajailor, concretizat ntr-un program de instruire i perfecionare continu va solicita la rndul lui un consum sporit de resurse financiare, asigurate pe de o parte din bugetul instituiei (Fondul anual de rezerv), iar pe de alt parte prin oprirea unui procent (1.5-2%) din masa salarial total, dac se va obine i acordul salariailor. Parial aceste resurse vor fi folosite pentru acordarea unor stimulente financiare i materiale personalului remarcat pentru activitatea desfurat n urma procesului de evaluare. Stimularea funcionarilor este condiionat ntr-o anumit msur de participarea acestora la programele de perfecionare profesional continu. c) Reducerea neconformitilor Creterea eficienei muncii funcionarilor din instituie datorit programului de instruire i perfecionare continu n care vor fi antrenai va conduce nemijlocit la o mbuntire a proceselor desfurate. Totodat, derularea procedurii de audit intern are drept principal scop identificarea activitilor desfurate n neconformitate cu prevederile stabilite iniial prin standardele de calitate. Identificarea lor va fi urmat de propunerile de soluionare i de prevenire sau evitare pe viitor a unora asemntoare. Controalele inopinate desfurate de angajaii Biroul Management al Calitii, precum i de reprezentani ai managementului vor avea drept scop prevenirea i reducerea neconformitilor manifestate n sistem. d) Reducerea numrului reclamaiilor formulate de ctre ceteni sau de ctre ceilali colaboratori sau parteneri ai instituiei. Crearea unui compartiment de marketing n cadrul instituiei are drept scop identificarea nevoilor cetenilor precum i a ateptrilor acestora, n ceea ce privete serviciile furnizate. Prin luarea n considerare a acestora, conducerea instituiei va stabili oportunitatea crerii unui nou serviciu sau modificarea unuia existent, iar pe baza resurselor disponibile Compartimentul Marketing n colaborare cu celelalte compartimente vor proiecta noi servicii mai apropiate i adaptate ateptrilor cetenilor. Acest fapt va duce inevitabil la o reducere a numrului de reclamaii n legtur cu calitatea serviciilor prestate. Reproiectarea activitii Serviciului Relaii cu publicul, prin preluarea solicitrilor i rezolvarea sau nu a acestora va conduce i ea la o cretere a satisfaciei cetenilor. n acelai timp constituirea n cadrul instituiei unei Comisii de tratare a reclamaiilor format din reprezentani ai managementului are drept scop stabilirea nemulumirilor cetenilor n legtur cu serviciile furnizate i revizuirea activitiilor prestate pentru desfurarea lor conform ateptrilor acestora.
92

e) Reducerea fluctuaiei personalului Ca orice instituie din sistemul administrativ i Primria Sectorului 2 se confrunt cu un numr destul de ridicat de personal care prsete instituia din diferite motive, ncadrarea ntro instituie public reprezentnd o etap tranzitorie ctre o alt organizaie ( de obicei privat ). Aceast situaie conduce la dificulti n derularea activitilor i proiectelor planificate i se datoreaz att nivelului sczut al salariilor i stimulentelor acordate ct i mediului puin stimulator n care i desfoar activitatea i slabei cointeresri a personalului n procesul decizional. Deoarece asupra salariilor nu se poate aciona, n vederea majorrii, acestea fiind stabilite prin lege de ctre guvern, conducerea instituiei poate reconsidera stimulentele ce pot fi acordate (premii, recompense) ct i a cadrului organizaional, ncurajnd funcionarii la rezolvarea independent i creativ a problemelor. f) Modificarea structurii organizatorice Scopul introducerii unui sistem de calitate este de a eficientiza i mbunti calitatea proceselor desfurate de ctre Primria Sectorului 2 i nu de a reduce numrul de personal sau de desfiinare a unor servicii sau compartimente din cadrul instituiei. Dup cum am menionat redimensionarea compartimentelor, prin redistribuirea eficient a personalului sau destituirea funcionarilor ineficieni se va realiza dup implementarea sistemului de calitate i observarea modului n care acesta se deruleaz. mbuntirea calitii serviciilor furnizate de Primria Sectorului 2 se va realiza i prin modificarea structurii compartimentelor i serviciilor din cadrul instituiei. n acest scop, n Primrie vor fi nfiinate dou noi compartimente: Biroul Management al Calitii i Compartimentul Marketing; 1. Biroul Managementul Calitii Implemetarea i meninerea noului sistem al calitii n Primrie impune nfiinarea unui compartiment al crui principal scop este asigurarea i mbuntirea calitii proceselor desfurate n instituie. Principalele atribuii ale acestuia vor fi: a) Asigur aplicarea principiilor de management al calitii i controleaz respectarea aplicrii acestor principii; b) ntocmete mpreun cu serviciile implicate proceduri generale i operaionale specifice serviciilor din Primrie, pe baza principiilor de management al calitii; c) Elaboreaz, mpreun cu consultantul, documentaia necesar ntocmirii manualului de calitate a serviciilor n vederea implementrii i certificrii sistemului de management al calitii; d) Implementeaz documentele Sistemului de Management al Calitii (SMC) n cadrul tuturor serviciilor din Primrie; e) Gestioneaz documentele SMC; f) Coordoneaz i urmrete ndeplinirea aciunilor corective i preventive rezultate n urma auditului intern i extern privind evaluarea SMC; g) Efectueaz i ine la zi reviziile i ediiile documentelor SMC; h) ntocmete planul de instruire a personalului din cadrul Primriei n domeniul calitii;
93

Supravegheaz modul de funcionare a sistemului de management al calitii i informeaz primarul cu privire la neconformitile aprute; j) Propune soluii pentru nlturarea neconformitilor; k) ntreine relaii de colaborare pe plan profesional cu toate compartimentele din cdrul Primriei Sectorului 2; l) Colaboreaz cu organismele de certificare ale SMC n vederea certificrii serviciilor din Primria Sectorului 2; m) Urmrete meninerea calitii serviciilor la standardele la care au fost certificate; n) Asigur recertificarea serviciilor la termenele prevzute de lege; Prin activitatea pe care o desfoar compartimentul va ntreine o strns legtur cu cu toate celelalte compartimente din cadrul instituiei, controlnd modul de desfurare a proceselor n cadrul fiecrui serviciu sau birou. Modul de supervizare a activitii i de efectuare a controlului se va desfura conform procedurii de Audit intern pe baza unui program anual stabilit n colaborare cu conductorii fiecrui compartiment. Noul compartiment se afl n subordinea direct a Reprezentantul conducerii in domeniul Managementului Calitii i va fi alctuit din 4 specialiti ( 2 studii economice, 1 studii juridice, 1 studii tehnice ) pregtii n domeniul managemetului calitii. S-a optat pentru specialiti cu pregtire diferit deoarece sarcinile lor acoper toate domeniile de activitate din Primrie i n acelai timp, serviciul va asigura asistarea instituiei la ncheierea contractelor cu contractani externi n cadrul proceselor de licitaie, evalund viabilitatea economicofinanciar a posibililor candidai i asigurnd legalitatea contractelor ncheiate cu acetia. Pregtirea personalului n domeniul managementului caliti va fi asigurat n prima faz de ctre specialitii organismului consultant iar apoi de ctre organismul de certificare, Societatea Romn de Asigurare a Calitii. Prin intermediul acestui Serviciu se va realiza contactul permanent dintre Primrie i organismul de certificare. 2. Biroul Marketing Social Pentru a rspunde cu promptitudine nevoilor cetenilor, studiul anual efectuat de Primrie n prezent nu este suficient, ci este nevoie de o investigare continu folosind modaliti i tehnici diferite, cunoscute i utilizate n domeniul marketingului: interviuri, studii sociale de cercetare, analiza corespondenei clienilor i cetenilor, vizite ale clienilor la sediul instituiei, toate acestea avnd drept scop culegerea de informaii despre preferinele i nevoile cetenilor. Noul compartiment va avea drept principal responsabilitate determinarea necesitii crerii unui nou serviciu i proiectrii lui conform ateptrilor cetenilor i clienilor. Deoarece calitatea serviciilor furnizate va depinde ntr-o bun msur de activitatea Biroul Marketing, acesta va avea ca principale atribuii: - identificarea necesitilor i ateptrilor cetenilor ( ex. gusturile, preferinele neexprimate ale ceteanului, disponibilitatea acestuia ); - analiza necesitii oferirii unor servicii complementare; - proiectarea pe baza analizei efectuate a unui nou serviciu n colaborare cu alte compartimente din cadrul Primriei sau cu organisme externe instituiei;
94

i)

analizeaz necesitatea retragerii unor servicii existente i face propuneri conducerii n acest sens; - analizeaz continuu evoluia nevoilor cetenilor i impactul serviciilor nou promovate pe pia; - stabilete necesarul de resurse pentru meninerea i furnizarea de noi servicii; - realizeaz activitatea de promovare a noilor servicii oferite; nainte de a fi lansat pe pia, noul serviciu va fi analizat pentru a se constata dac satisface: - elementele referitoare la necesitile i satisfacia ceteanului; - elemente referitoare la prestarea serviciului; - elemente referitoare la calitate; Participanii la analiza proiectului de serviciu vor fi reprezentani ai tuturor compartimentelor care vor influena calitatea serviciului. Analiza proiectrii va identifica i anticipa zonele problem i va propune msurile de rezolvare a lor. Noul compartiment de marketing va avea n componen 4 specialiti n marketing social i se va afla n subordinea primarului. Compartimentul va ntreine relaii de colaborare cu toate celelalte compartimente, n special cu Serviciul Buget local, Serviciul Relaii cu publicul , Biroul Managementul Calitii. Alte modificari ale structurii organizatorice: *Serviciul Contabilitate si Serviciul Financiar vor deveni Serviciul Contabilitate-Financiar *Serviciul Buget Local va avea ca principal obiect de activitate dimensionarea si planificarea necesarului de resurse, nu numai pe poerioada unui exercitiu bugetar, ci si pe termen lung, mediu sis curt, realizand in acest mod una dintre cele mai importante functii ale managementului public, functia de previziune. In conditiile mediului extern turbulent in care administratia isi desfasoara activitatea, functia de previziune capata valente sporite, iar previziunea economico-financiara este o componenta a acestuia, oferind managementului de nivel superior (Consiliul Local, Primar, Viceprimari) suportul si fundamental real, necesar pentru realizarea politicii sau strategiei Primariei si a orasului implicit. Serviciul condus de un sef de serviciu, va functiona in cadrul Directiei Economice, titularii posturilor acestuia avand studii superioare.Pentru a oferi studii si prognoze reale si de calitate decidentilor din cadrul institutiei, acestia vor fi pregatiti de catre specialisti in domeniu, in vederea folosirii instrumentelor si tehnicilor de previziune. *Se desfiinteaza Biroul Evidenta Patrimoniului, atributiile acestuia fiind preluate de Serviciul Contabilitate Financiar. *Se desfiinteaza Biroul Autorizare Lucrari Edilitare, atributiile fiind preluate de Serviciul Gospodarire Comunala. *Urmatoarele compartimente:Biroul de Autorizare-Publicitate, Serviciul Documentatii Urbanism, Serviciul Acorduri Avize si Biroul Evidenta Autorizatii Constructii vor deveni Serviciul Documentatii, Avize, Acorduri. *Serviciul Relatii cu presa se desfiinteaza, atributiile revenind Serviciului Informare si Relatii Publice. *Se desfiinteaza Biroul Evidenta electorala, pensionari, culte. * Activitatea Serviciului Informare si Relatii Publice va fi reorganizat i completat cu noi atribuii, acest compartiment urmnd s preia solicitrile cetenilor i s se ocupe de rezolvarea lor ( obinerea tuturor avizelor, aprobrilor necesare ) n interiorul instituiei,
95

conform unui proces planificat elibernd cetenii i funcionarii de o serie de probleme anterioare. Se urmrete astfel, o cretere a satisfaciei cetenilor i la o mbuntire a activitii personalului. Introducnd acest sistem de rezolvare a solicitrilor cetenilor se ncearc eliminarea contactului direct dintre acetia i personal, funcionarii implicai furnizarea serviciului, ntlnirea direct dintre cele dou pri implicate n realizarea serviciului public fiind un factor de stres pentru fiecare dintre acestea: pe de o parte ceteanul care este obligat s realizeze un consum sporit de resurse (timp, bani etc.) iar pe de alt parte funcionarul, care fiind confruntat cu numrul mare de ceteni care solicit furnizarea unui anumit serviciu ( de multe altul dect cel oferit de funcionarul respectiv ) nu mai realizeaz activitatea de furnizare a serviciului n mod la nivelul prevzut de norme. n acelai timp evitarea contactului direct dintre funcionar i cetean va duce la o reducere a fenomenului birocratic prezent n Primria sectorului 2 ca n orice alt instituie a din administraia public. n cadrul compartimentului, subordonat primarului, vor exista 15 posturi, unul de conducere i 14 de execuie, ocupate de 10 funcionari cu studii superioare i 5 cu studii medii. Acetia, pentru realizarea sarcinilor stabilite vor colabora cu funcionari din toate compartimentele instituiei implicate sau nu n furnizarea de servicii ctre ceteni. Ei vor direciona cererile cetenilor ctre serviciile competente n soluionarea lor i se vor ocupa de obinerea tuturor avizelor necesare n cadrul instituiei. Dup rezolvarea solicitrilor acestea vor reveni n cadrul Serviciului Informare si Relatii Publice de unde vor fi ridicate de ctre cetean. Serviciul se va ocupa i de organizarea conferinelor de pres, de primirea invitailor n cadrul instituiei. n acest scop, formarea profesional a personalului se va realiza prin participarea la cursurile realizate n cadrul Centrul teritorial de pregtire continu Bucureti, pe teme de comunicare, relaii cu cetenii, mass-media, organizarea de conferine de pres, simpozioane etc. Totodat eful serviciului va fi format ca purttor de cuvnt al instituiei, Primria Sectorului 2. Postul va fi ocupat de o persoan cu studii superioare n domeniul comunicrii. Acesta va reprezenta instituia n relaiile cu mass-media, cu alte instituii publice i private, interne i internaionale sau cu cetenii i va fi subordonat n mod direct primarului; purttorul de cuvnt va aciona i n calitate de reprezentant al Consiliului local, informnd comunitatea despre activitatea acestuia. Noua structura a personalului va fi:

96

Nr.crt. Denumirea funciei Nr persoane 1. Funcii de 47 conducere 2. Funcii de execuie 330 3. Funcii demnitate 3 publica 4. Total personal 380 * Organigrama corespunztoare noii structuri organizatorice este :

97

98

Efecte necuantificabile: a) Amplificarea nemulumirii unor funcionari din instituie Dup cum se tie adversitatea funcionarului public fa de ceea ce reprezint noul este permanent i exagerat. Introducerea unui sistem de management al calitii n Primria Sectorului 2 va atrage n mod inevitabil o serie de nemulumiri i chiar proteste din partea funcionarilor mai ales a celor cu vechime n instituie, pentru care rutina i desfurarea mecanic a activitilor este considerat normal. n acest scop, pentru contientizarea necesitii introducerii unui sistem de management al calitii precum i pentru a obine adeziunea i participarea activ a funcionarilor la acest proces, au fost prevzute o serie de ntruniri ntre angajai i reprezentani ai managementului superior, precum i ntre angajai i experi din exterior. b) mbuntirea comunicrii i colaborrii ntre compartimente Dei managementul calitii ncurajeaz rezolvarea independent i creativ a problemelor, acesta nu exclude cooperarea ntre compartimentele instituiei. Unele proiecte de amploare reclam inevitabil colaborarea ntre birourile, serviciile sau direciile instituiei. De exemplu proiectarea unui nou serviciu adresat cetenilor necesit o bun cooperare ntre Serviciul Marketing, Serviciul Buget Local, Biroul Management al Calitii i orice alt compartiment implicat n realizarea acelui serviciu. O relaie strns de colaborare se realizeaz ntre Biroul Relaii cu Publicul i toate celelalte compartimente din cadrul Primriei prin regndirea modului de rezolvare a solicitrilor cetenilor. Prin acesta se ncurajeaz promovarea relaiilor de cooperare, pe orizontala structurii organizatorice i mai puin pe verticala acesteia, deci o reducere a relaiilor de natur formal. c) Modificarea culturii organizaionale Introducerea unui sistem de calitate n Primria Sectorului 2 necesit i va genera schimbri la nivelul culturii organizaionale. n mod inevitabil o serie de modificri se vor produce n ansamblul de cunotine, reguli, standarde, valori i manifestri ale fiecrui funcionar. Promovarea unui comportament profesional va duce la o cretere a eficienei muncii funcionarilor i la o combatere a comportamentului neetic specific angajailor din administraia public. Cultura de tip rol (templu) existent n prezent n cadrul Primriei se dorete a fi nlocuit parial cu o cultur de tip sarcin, ce promoveaz o structur flexibil, adaptiv necesar condiiilor de schimbare permanet din mediul extern instituiei. n aceste condiii se urmrete promovarea unui sistem care s aib la baz puterea profesional, bazat pe cunotine i experien i mai puin puterea personal bazat pe adeziune sau investire politic. Cultura organizaiei este influenat n cea mai mare parte de mediul extern, reprezentat de o serie de culturi: cultura admnistrativ, cultura social i n special de cea politic care se regsete la nivelul managementului instituiei . d) Creterea transparenei procesului decizional
99

Implicarea funcionarilor n procesul de luare a deciziilor va avea drept efect nu numai o fundamentare mai bun a deciziilor administrative care trebuie aplicate, o ntelegere mai clar a sarcinilor care trebuie ndeplinite dar i o adeziune sporit a acestora la realizarea obiectivelor instituiei. Participarea executanilor la procesul decizional, luarea n considerare a prerilor acestora va duce la o cretere a performanelor Primriei. n exterior, transparena procesului decizional la nivelul managementului superior (primar,viceprimar,Consiliul local) va fi asigurat de noul post de purttor de cuvnt al Primriei care va asigura informarea permanent i oportun a tuturor celor interesai despre activitatea desfurat de instituie, precum i prin invitarea acestora (reprezentani mass-media sau ceteni) la edine ale Consiliului local sau ale primarului.

100

BIBLIOGRAFIE
1. Wilhelm Brakhahn, Ulrike Voght ISO 9000 pentru servicii, Bucureti, Editura Tehnic, 1998

2 Bernard Froman Manualul calitii-instrument strategic al abordrii calitii, Bucureti, Editura Tehnic, 1998 3. H. Mitonneau O nou orientare n managementul calitii, Bucureti, Editura tehnic, 1997 4. Lesley Munro-Faure, Molcom Munro-Faure Cum s atingi standardele de calitate-Pas cu pas spre ISO 9000, Bucureti, Editura Alternative, 1997 5. Organizaia Internaional de Standardizare, Centrul Internaional de Comer UNCTAD/GATT Manualul sistemului calitii, Bucureti, Editura Tehnic, 1996 6. Michel Perigord Etapele calitii-Demersuri i instrumente, Bucureti, Editura Tehnic, 19977. Nicolae Drgulescu Certificarea, auditarea i gestiunea costurilor calitii, Bucureti, Editura Economic, 1998 8. Marieta Olaru Managementul calitii, Bucureti, Editura Economic, 1995 9. Catedra de merceologie i managementul calitii Managementul calitii-concepte i principii de baz, Bucureti, Editura ASE, 1999 SR ISO 9001- Sistemele calitii. Model pentru asigurarea calitii n producie, montaj i service; SR ISO 9000-2 Standarde pentru conducerea i asigurarea calitii. Partea a-2-a: Ghid pentru aplicarea ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003; SR EN ISO 9004-1 - Managementul calitii i elemente ale sistemului calitii;

SR EN ISO 9004-2 Conducerea calitii i elemente ale sistemului calitii.Partea a-2-a: Ghid pentru servicii; SR EN ISO 8402- Managementul calitii i asigurarea calitii;

SR EN ISO 10011-1 Ghid pentru auditul sistemelor calitii. Partea I: Auditare;

101

SR EN ISO 10013 Ghid pentru elaborarea manualului calitii;

102

Propunere proiect SPC

SCHEMA LOGIC A PROCEDURII DE LUCRU NR.1

Documentare

Aprobare director DRP

Nu Clasare

Aprobare Primar

Da

Obinerea finanrii

Identificarea partenerilor

ncheierea acordurilor de parteneriat (contracte de colaborare)

ntocmirea calendarului de activiti

Lansare proiect

Realizarea efectiv a lucrrilor prevzute n proiect

Controlul proiectului

ncheierea proiectului

Evaluarea proiectului

ntocmirea raportului final

Contactarea sponsorilor

ntocmirea cererilor de sponsorizare

Primirea i clasarea rspunsurilor

Editarea i distribuirea invitaiilor, afielor i pliantelor de prezentare

Mediatizarea proiectului (afie, invitaii, pliante)

Organizarea de edine ale echipei de proiect

Organizarea unei ntlniri cu partenerii, sponsorii i beneficiarii proiectului

Strngerea tuturor documentelor cu privire la rezultatele proiectului, includerea lor ntr-un singur dosar i emiterea de recomandri

Transmiterea cererilor ctre sponsori

ntocmirea contractelor de sponsorizar e Semnarea contractelor de sponsorizare

Stabilirea unui plan de monitorizare

Transmiterea scrisorilor de mulumire

Monitorizarea proiectului

Decizie

Situaia la care se refer

Dec norm Dec ind

Orizontul de timp
Term nelimitat Term lung Ter mediu Term scurt

Frecvena adoptrii
D per D al D uni

Amploarea sfe-rei decidentului

D int D av.

Numr de per soane

D gr D ind Dec gen

Coninut
Dec spec Dec det Dec de sch

Competen a decidentul ui
25

n adrar a

Dec exec

Dec de adm

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Total % 50

X X X X X X X X X X 50 30 30 40 10 50 40 100 1 0 90 20 20 60 80 20

tipologic a deciziilor
PRESCURTRI: Dec norm-decizie normativ Dec ind-decizie individual D per-decizie periodic D al-decizie aleatoare D uni-decizie unic D int-decizie integral D av-decizie avizat D gr-decizie de grup D ind-decizie individual Dec gen-decizie general D spec-decizie specific D det-decizie determinat Dec de sch-decizii de schimbare a structurii organizatorice Dec exec-decizii executorii Dec de adm-decizie de administrare

Activ A. B. C. D. E. F G. H. I. J. K L. M.. N. O. P. Q. R. S. . T. . U. V. Z. X.. Y. W. Drum critic

Martie

Aprilie

Mai

Iunie

Iulie

August

Septembrie

Octombrie

Drum non-critic

Rezerv

DIAGRAMA GANTT - Implementarea sistemului calitii n Primria Sectorului 2

106

SCHEMA DE ORGANIZARE

PRIMAR

CABINET PRIMAR

VICEPRIMAR

VICEPRIMAR

SECRETAR

DIRECTIA ECONOMICA

DIRECTIA INVESTITII SI SERVICII PUBLICE

DIRECTIA CONTROL

DIRECTIA URBANISM SI GEST. TERITORIU

DIRECTIA AUDIT PUBILC INTERN

DIRECTIA RESURSE UMANE

DIRECTIA SISTEME INFORMATICE

DIRECTIA RELATII COMUNITARE

DIRECTIA JURIDIC

DIRECTIA CONSULTANTA PT MANAG.PROIECTE

SERVICIUL CONTABILITATE FINANCIAR

SERVICIUL GOSPODARIE COMUNALA

SERVICIUL CONTROL ACTIV. COM. SI PRESTARI SERVICII SERVICIUL DISCIPLINA IN CONSTRUCTII

SERVICIUL URBANISM SI AMENAJAREA TERITORIULUI SERVICIUL DOCUMENTATII, AVIZE, ACORDURI

SERVICIUL AUDIT PUBLIC INTERN AL PRIMARIEI

SERVICIUL SALARIZARE, ORGANIZARE, PERFECTIONARE SERVICIUL RESURSE UMANE

SERVICIUL APLICATII INFORMATICE

SERVICIUL SPATIU LOCATIV SERVICIUL INVATAMANT, SANATATE, CULTURA SERVICIUL INFORMARE SI RELATII PUBLICE

SERVICIUL LEGISLATIE, CONTEGIOS ADM.

BIROUL PROGRAME COMUNITARE

SERVICIUL BUGET LOCAL-CFP

SERVICIUL INVESTITII URBANE

SERVICIUL AUDITARE INST. SI SERV. PUBLICE

SERVICIUL ADMINISTRARE RETELE IT

SERVICIUL STARE CIVILA

BIROUL RELATII CU O.N.G.

BIROUL AUTORIZARE AGENTI ECONOMICI

BIROUL PROTECTIA MEDIULUI

BIROUL EVIDENTA CONTRAVENTII

BIROUL DATE SI INFORMATII URBANE

SERVICIUL AUDITARE INST. SOCIO-EDUC.

BIROUL PROTECTIA MUNCII, PROTECTIA CIVILA BIROUL MANAGEMENTUL SI CONTROLUL CALITATII

SERVICIUL AUTORITATE TUTELARA

BIROUL MANAGEMENTUL PROIECTELOR

SERVICIUL ADMINISTRATIV APROVIZIONARE

SERVICIUL FOND FUNCIAR CADASTRU

SERVICIUL RELATII CU ASOCIATII PROPRIETARI

SERVICIUL ADMIN. PUBLICA LOCALA

PERSONAL AUXILIAR MARKETIG PUBLIC

108

SCHEMA DE ORGANIZARE

PRIMAR

CABINET PRIMAR

VICEPRIMAR

VICEPRIMAR

SECRETAR

DIRECTIA ECONOMICA

DIRECTIA INVESTITII SI SERVICII PUBLICE

DIRECTIA CONTROL

DIRECTIA URBANISM SI GEST. TERITORIU

DIRECTIA AUDIT PUBILC INTERN

DIRECTIA RESURSE UMANE

DIRECTIA SISTEME INFORMATICE

DIRECTIA RELATII COMUNITARE

DIRECTIA JURIDIC

DIRECTIA CONSULTANTA PT. MANAG.PROIECTE

SERVICIUL CONTABILITATE

SERVICIUL GOSPODARIE COMUNALA

SERVICIUL CONTROL ACTIV. COM. SI PRESTARI SERVICII SERVICIUL DISCIPLINA IN CONSTRUCTII

SERVICIUL URBANISM SI AMENAJAREA TERITORIULUI SERVICIUL DOCUMENTATII, AVIZE, ACORDURI

SERVICIUL AUDIT PUBLIC INTERN AL PRIMARIEI

SERVICIUL SALARIZARE, ORGANIZARE, PERFECTIONARE SERVICIUL RESURSE UMANE

SERVICIUL APLICATII INFORMATICE

SERVICIUL SPATIU LOCATIV SERVICIUL INVATAMANT, SANATATE, CULTURA SERVICIUL INFORMARE SI RELATII PUBLICE

SERVICIUL LEGISLATIE, CONTEGIOS ADM.

BIROUL PROGRAME COMUNITARE

SERVICIUL BUGET LOCAL-CFP

SERVICIUL INVESTITII URBANE

SERVICIUL AUDITARE INST. SI SERV. PUBLICE

SERVICIUL ADMINISTRARE RETELE IT

SERVICIUL STARE CIVILA

BIROUL RELATII CU O.N.G.

BIROUL AUTORIZARE AGENTI ECONOMICI

BIROUL PROTECTIA MEDIULUI

BIROUL EVIDENTA CONTRAVENTII

BIROUL DATE SI INFORMATII URBANE

SERVICIUL AUDITARE INST. SOCIO-EDUC.

BIROUL PROTECTIA MUNCII, PROTECTIA CIVILA

SERVICIUL AUTORITATE TUTELARA

BIROUL MANAGEMENTUL PROIECTELOR

SERVICIUL ADMINISTRATIV APROVIZIONARE

SERVICIUL FOND FUNCIAR CADASTRU

SERVICIUL RELATII CU ASOCIATII PROPRIETARI

SERVICIUL ADMIN. PUBLICA LOCALA

PERSONAL AUXILIAR SERVICIUL RELATII CU PRESA

SERVICIUL LICITATII CONTRACTE