Sunteți pe pagina 1din 20

UNIVERSITATEA POLITEHNICA DIN BUCURETI

FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA I MANAGEMENTUL


AFACERILOR




SISTEMUL DE MANAGEMENT AL UNEI ORGANIZAII

PASCALE ANDREI-BOGDAN
Master AMIA, anul I










DECEMBRIE 2012
CUPRINS

CAPITOLUL I. Descrierea organizaiei .................................................................. pag. 3
CAPITOLUL AL II-LEA. Activiti i metode pentru previziune ......................... pag. 6
CAPITOLUL AL III-LEA. Activiti i metode pentru organizare ........................ pag. 9
CAPITOLUL AL IV-LEA. Activiti i metode pentru direcionarea
personalului .............................................................................................................. pag. 12
CAPITOLUL AL V-LEA. Activiti i metode pentru coordonare ...................... pag. 13
CAPITOLUL AL VI-LEA. Activiti i metode pentru control ........................... pag. 16
BIBLIOGRAFIE .................................................................................................... pag. 20











2
Capitolul I. Descrierea organizaiei

Prin firm sau ntreprindere desemnm un grup de persoane, organizate potrivit
anumitor cerine juridice, economice, tehnologice i manageriale, care concep i
desfoar un complex de procese de munc, folosind cel mai adesea i anumite mijloace
de munc, concretizate n produse i servicii, n vederea obinerii unui profit, de regul,
ct mai mare.
Pentru acest proiect am ales Whisper Romnia. ncadrarea companiei dup mai
multe criterii:
Dup forma de proprietate:
o Este o firm privat.
Potrivit prevederilor legislaiei:
o Este o societate comercial o societate pe aciuni (SA).
Din punctul de vedere al mrimii firmei:
o Este o firm de dimensiuni mari, avnd mai mult de 500 de salariai.
Dup apartenena naional a firmei:
o Este o multinaional Whisper Romnia fiind o divizie a Whisper
International Group.
Identitatea vizual:










3
Domeniul de activitate:
o Principala activitate a companiei este oferirea unei game complete de
servicii de telecomunicaii mobile: servicii prepltite i cu
abonament, apeluri internaionale i roaming, o varietate de servicii
precum: Mesagerie Vocal, Serviciul de Mesaje Scrise,
Redirecionarea Apelurilor, Restricionarea Apelurilor, Teleconferin,
Notificare Apeluri Pierdute, Info Cost, ct i comunicaii mobile de
date: Wireless Internet i Serviciul de Fax i Date.
Viziunea unei organizaii reprezint o stare ideal proiectat n viitor i care
configureaz o posibil i dezirabil dezvoltare a organizaiei respective. Viziunea
Whisper Romnia este: S devenim lider de pia i un model n ceea ce privete
conduita de afaceri n Romnia.
Misiunea firmei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a
concepiei (filozofiei) privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se
difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de
activitate i piaa deservit. Misiunea companiei este: S oferim clienilor notri cele mai
bune servicii integrate de comunicaii din Romnia bazate pe cea mai avansat
tehnologie. Datorit echipei noastre de profesioniti, al crei interes se ndreapt n
primul rnd spre consumatori, vom depi ateptrile clienilor notri, asigurnd astfel
creterea continu i profitabilitatea companiei.
Compania are mai multe departamente, ale cror responsabiliti sunt:
Departamentul de Marketing i Comunicare creeaz o viziune de ansamblu
asupra realitii pieei, identific segmentele pieei, poziioneaz sau
repoziioneaz brand-ul, monitorizeaz eficiena activitii de promovare, creeaz
strategii de comunicare, asigur buna desfurare a comunicrii organizaionale,
redacteaz comunicate de pres, realizeaz campanii de publicitate;
Departamentul de Resurse Umane administreaz personalul, recruteaz, ajut la
integrarea noilor angajai, evalueaz personalul, ofer consultan, mediaz
conflictelor dintre salarii, sprijin dezvoltarea personal a angajailor;
4
Departamentul de Vnzri se ocup de preluarea, procesarea i finalizarea
comenzilor de produse destinate utilizatorilor individuali sau firmelor; asigur
asisten clienilor pentru alegerea optim a produselor;
Departamentul Financiar-Contabil coordoneaz activitatea de planificare
strategic a resurselor financiare declaraia de profit i pierderi, administrarea
mijioacelor fixe, a capitalului financiar implicat pentru a putea respecta business
planul companiei, rspunde de calcularea costurilor de producie i actualizarea
acestora n sistemul informaional, realizeaz coordonarea raportarilor financiare,
ajut la coordonearea celorlalte departamente la efectuarea planificrilor i
bugetelor;
Departamentul Juridic analizeaz contractele existente ntre companie i
furnizori sau clieni i le adapteaz conform legislaiei comerciale i civile i
intereselor companiei, analizeaz contractele de munc ntre companie i angajai
i propune soluii pentru buna desfurare a activitii, analizeaz toate
documentele furnizate de celelalte departamente i ofer consultan juridic cu
privire la subiectele expuse, solutioneaz problemele aprute n activitatea
companiei din punct de vedere legal, reprezint compania n instan n cazuri de
litigii aflate n domeniul su de responsabilitate, ofer consultan
managementului cu privire la corectitudinea i modul de realizare a planurilor i
strategiei elaborate de acesta, din punct de vedere legal;
Departamentul de Consultan i Suport Tehnic ofer suport clienilor ce
ntmpin probleme cu produsele sau serviciile companiei, ofer asisten tehnic
clienilor, propune soluii pentru optimizarea activitii, elaboreaz proceduri de
optimizare conform standardelor internaionale, preia produsele defecte i
menine legatura cu reprezentanele productorilor pentru optimizarea timpilor de
rezolvare a evenimentelor de service aprute n perioada de garanie sau post-
garanie.



5
Capitolul al II-lea. Activiti i metode pentru previziune

Managementul unei organizaii i conducerea ei contient implic existena unei
previziuni, prin care organizaia se transpune n viitor, iar hotrrile prezente trebuie s
corespund unui mediu viitor. n managementul modern, s-au stabilit unele repere pentru
efecturarea previziunii prin:
efectuarea unor prognoze pentru determinarea strii viitoare a sistemelor;
definirea unor strategii care s permitp evoluia organizaiei dup traiectoria
dorit
elaborarea unui plan care s descrie evoluia ctre starea dorit.
Realizarea unei previziuni implic un management al timpului, concept ce rezult
din modul n care este conturat aceast resurs de ctre religie, filosofie, economie etc.
n istorie.
Prognoza reprezint un studiu cantitativ i calitativ asupra viitorului sau, mai
exact, asupra strilor viitoare ale mediului sau ale organizaiei. n general, aceasta const
n determinarea tiinific a probabilitii evoluiei cantitative a unor procese sau domenii
de activitate. Sunt frecvente i mai bine cunoscute prognozele economice i tehnologice
prin care sunt evaluate tendinele evolutive i valorile (parametrii) probabile, ce ar putea
fi atinse n sistemele economice i tehnologice.
Prognozele se elaboreaz pentru un anumit orizont de timp (pe termen scurt: pn
la 6 ani; pe termen mediu: ntre 6-15 ani; pe termen lung: peste 15 ani) printr-o analiz
complex, de regul interdisciplinar, sistemic i formalizat. Prognoza poate fi
orientat fie spre obiective clare (previziune normativ), fie spre analiza tendinelor
posibile n viitor plecnd de la starea prezent a sistemului (previziune explorativ). Alte
modaliti, complementare, prin care se poate realiza o prognoz sunt: cercetarea strilor
viitoare pornind de la descompunerea n elementele componente (previziune
morfologic) i, n fine, investigarea evoluiei viitoare pornind de la ntregul sistem spre
componentele sale (previziune sintetic).
Pentru managementul organizaiilor, se efectueaz prognoze care mbuntesc
procesul de decizie prin aprecierea consecinelor ndeprtate ale unor hotrri prezente. n
cadrul ntreprinderilor, se efectueaz mai multe tipuri de prognoze: de dezvoltare, de
6
marketing, ale forei de munc, economice, tehnologice etc. Totodat aceste prognoze se
pot ncadra n sfere mai largi: prognoza macro-economic, prognoza de ramur, prognoza
teritorial, prognoza de probleme strategice.
Prognoza organizaional (ca funcie a conducerii organizaiei) se ntemeiaz pe
corelarea a dou categorii de caracteristici ale organizaiei:
- Variabile dependente, prin care este descris starea intern a organizaiei
(structur, membrii i procese interioare); ele sunt dependente, n sensul c sunt
determinate de natura intern a organizaiei, de funciile i scopul organizaiei; variabile
dependente sunt i ieirile (output-urile) organizaiei, acestea fiind rezultatul final al
tuturor proceselor din interiorul organizaiei;
- Variabile independente, n cadrul crora sunt inventariate influenele actuale i
cele posibile (viitoare) asupra organizaiei; variabilele independente, necontrolate de ctre
organizaie, provin din exteriorul organizaiei i sunt vizibile la intrare (comanda
social, decizii strategice ale macrosistemului n care este inclus organizaia, modificri
n mediul natural i social etc).
Corelarea variabilelor dependente cu cele independente se realizeaz prin diverse
metode:
Cea mai simpl dintre ele este metoda extrapolrii, prin care se urmrete
identificarea strilor de conservare sau de schimbare a organizaiei (sau a unei
structuri din interiorul acesteia), plecndu-se de la supoziia c aceleai cauze
(condiii) genereaz aceleai efecte. Pe aceast baz se realizeaz trecerea de la
postdicie (caracterizarea evoluiei fenomenelor trecute) la predicie (estimarea
strilor viitoare). Concret, se presupune c, n situaia unor variabile independente
neschimbate n viitor, variabilele dependente vor avea aceleai valori ca n
prezent. n caz contrar, se ncearc estimarea noilor valori ale variabilelor
dependente n raport cu gradul de schimbare al variabilelor independente. Cea de-
a doua situaie este mult mai complex, fapt ce impune folosirea unor metode
corespunztoare, precum metoda morfologic (bazat pe descompunerea
variabilelor din ambele categorii n elemente componente i pe realizarea unor
tabele de coresponden ntre elemente) sau metoda scenariilor (prin care este
construit un model probalistic de evoluie a organizaiei).
7
Metoda morfologic se bazeaz pe descompunerea, att a variabilelor dependente,
ct i a celor independente, n valori ireductibile, dup care se construiesc tabele
de coresponden ce cuprind "lanuri" de legtur ntre diveri parametri; fiecare
lan" constituie o posibil evoluie spre rezolvarea problemei propuse.
Prin metoda scenariilor este construit un model probabilistic de evoluie a
organizaiei, plecnd de la tendinele identificate n prezent n cadrul sistemului ca
i de la investigarea influenelor mediului extern asupra acestuia. Pentru realizarea
unui scenariu e recomandabil s se nceap prin formularea de enunuri privind
dezirabilitatea strii actuale a sistemului, precum i opiunea valoric aleas
pentru a defini evoluia n viitor. n continuare, dup definirea variabilelor
endogene i exogene care influeneaz dinamica sistemului, se elaboreaz ipoteze
prin care se definesc modaliti de atingere a strilor posibile. Ulterior parcurgerii
acestor etape, se elaboreaz modelul propriu-zis de evoluie n timp i se
redacteaz scenariul dup tipul i perioada de timp aleas.
Identificarea i formarea adecvat a problemelor organizaiei, prin diagnoz, ct i
proiectarea soluiilor posibile sunt etape premergtoare eseniale n adoptarea deciziei.
Organizaia, ce reprezint un sistem complex, are nevoie de existena unui plan pentru a
fi condus. Acesta este un ansamblu coerent de obiective ce trebuie realizare, fiind
prevzute aciuni ce contribuie la atingerea acestora, precum i resursele necesare.
Planificarea reprezint totalitatea activitilor necesare elaborrii planului.
Aceasta realizeaz legtura ntre starea prezent i cea viitoare a unui sistem.
n cadrul Whisper Romnia sunt folosite mai multe instrumente complexe pentru
previzionarea i planificarea resurselor pentru crearea unei imagini ct mai clare asupra
realitii actuale i viitoare, precum i stabilirea obiectivelor i strategiilor n concordan
cu aceasta. Compania a adoptat o planificarea pe termen lung, bazat pe o analiz
detaliat a mediului i a organizaiei, realizat de conducerea de top. Planificarea pe
termen mediu este realizat pe o perioad de un an i depinde de resursele necesare
desfurrii activitilor n cadrul serviciilor oferite, iar cea pe termen scurt ce stabilete
operaiunile ce trebuie realizate la nivelul sptmnii, lunii sau trimestrului.
Aceste analize i planificri sunt realizate de managerii aflai la conducerea
fiecrui departament, precum i de nivelul superior acestora.
8

Capitolul al III-lea. Activiti i metode pentru organizare

Organizarea este funciunea managerial ce se refer la crearea unei arhitecturi
prin case conduc activitile. Aceasta arhiotectur reprezint o reea de relaii n interiorul
organizaiei, ce implic proiectarea structurilor i a proceselor. Mai mult, aceasta
definete cadrul n care funcioneaz un sistem, componentele acestuia i relaiile,
inclusiv, informaiile schimbate ntre acestea i totodat permite integrarea opiunilor
considerate prioritare pentru investitori, n proiectarea i dezvoltarea componentelor
sistemului.
Organizarea, ca funcie a conducerii vizeaz n sens larg realizarea i aciunea
continu a structurrii formale a organizaiei, care are rolul de a facilita integrarea i
coordonarea tuturor resurselor, umane i materiale, n vederea ndeplinirii, n mod
eficient, a obiectivelor organizaiei. Altfel spus, organizarea const n stabilirea
mijloacelor sau instrumentelor i strategiilor de aciune pentru atingerea scopurilor
organizaiei. Prin derivare din sensul general, organizarea semnific procesul de
implementare a deciziei, de transformare a deciziei n aciune, a comenzii n execuie.
Organizarea se realizeaz lund n considerarea obiectivele stabilite, tehnologia
folosit, performanele dorite calitate, eficien, productivitate , resursele i timpul.
Alturi de celelalte funciuni manageriale, organizarea contribui decisiv la realizarea
procesului managerial. Aceasta implic:
specificarea tipurilor de activiti necesare pentru realizarea diferitelor obiective;
gruparea activitilor ntr-o structur logic, operaional (prin realizarea unui
algoritm al activitilor, prin determinarea unui lan operaional optim);
distribuirea sarcinilor specifice de aciune membrilor organizaiei n conformitate
cu competenele i capacitile acestora de a le ndeplini eficient;
determinarea canalelor de comunicare i a reelelor de relaii dintre membrii
organizaiei, astfel nct s se asigure aciunea convergent, unitar pentru
ndeplinirea obiectivelor propuse;
stabilirea cadrului de desfurare a activitii, a condiiilor de munc.
9
Principiul de baz al organizrii este cel al asigurrii funcionrii organizaiei,
ceea ce nseamn c, pentru a-i asigura stabilitatea i a-i perpetua existena, este necesar
ca organizaia s se centreze n primul rnd pe activitile ce trebuie realizate i apoi
asupra persoanelor ce urmeaz s le ndeplineasc. n caz contrar, organizaia ar fi total
dependent de oamenii ce o alctuiesc, ceea ce ar fi extrem de neproductiv, de ineficient.
Nu trebuie uitat c ntr-o organizaie poate exista o mobilitate ridicat a oamenilor i c
este puin probabil ca nou-veniii s se comporte ntru totul asemntor predecesorilor
lor.
Structura este un mod de grupare a elementelor unui sistem de transformare, prin
gruparea oamenilor sau echipamentelor n funcie de obiectivele avute: fundamentale,
generale, derivate, specifice i primare. Astfel, posturile se grupeaz n compartimente, n
care se desfoar diferite activiti prin care se realizeaz la nivelul sistemului.
n general, structurile de conducere au o form priamidal sau orizontal, ambele
avnd avantaje i dezavantaje. Conform O. Williamson, structurile piramidale sunt de
dou tipui: funcionale i multi-divizionale.
Proiectarea proceselor se realizeaz pentru obinerea produselor sau a serviciilor
prin participarea tuturor compartimentelor, fiecare contribuind cu ceva la produs, ceea ce
contribuie practic la obinerea valorii. Procesul este o succesiune de activiti sau operaii
care se desfoar pentru realizarea unui obiectiv.
ntr-o ntreprindere, sunt mai multe procese manageriale, dar critice pot fi
considerate urmtoarele: procesul strategic, procesul de inovare, procesul de
comercializare, procesul de marketing, procesul calitii, procesul informaional etc.
Whisper Romnia este o companie cu o structur piramidal, ce are n compnen
mai multe departamente. Acestea sunt organizate n jurul obiectivelor i proceselor de
atingere a acestora.
Departamentul de Marketing i Comunicare din cadrul Whisper Romnia creeaz
o viziune de ansamblu asupra realitii pieei, identific segmentele pieei, poziioneaz
sau repoziioneaz brand-ul, monitorizeaz eficiena activitii de promovare, creeaz
strategii de comunicare, asigur buna desfurare a comunicrii organizaionale,
redacteaz comunicate de pres, realizeaz campanii de publicitate.
10
Departamentul de Resurse Umane din cadrul Whisper Romnia administreaz
personalul, recruteaz, ajut la integrarea noilor angajai, evalueaz personalul, ofer
consultan, mediaz conflictelor dintre salarii, sprijin dezvoltarea personal a
angajailor.
Departamentul de Vnzri din cadrul Whisper Romnia se ocup de preluarea,
procesarea i finalizarea comenzilor de produse destinate utilizatorilor individuali sau
firmelor; asigur asisten clienilor pentru alegerea optim a produselor.
Departamentul Financiar-Contabil din cadrul Whisper Romnia coordoneaz
activitatea de planificare strategic a resurselor financiare declaraia de profit i
pierderi, administrarea mijioacelor fixe, a capitalului financiar implicat pentru a putea
respecta business planul companiei, rspunde de calcularea costurilor de producie i
actualizarea acestora n sistemul informaional, realizeaz coordonarea raportarilor
financiare, ajut la coordonearea celorlalte departamente la efectuarea planificrilor i
bugetelor.
Departamentul Juridic din cadrul Whisper Romnia analizeaz contractele
existente ntre companie i furnizori sau clieni i le adapteaz conform legislaiei
comerciale i civile i intereselor companiei, analizeaz contractele de munc ntre
companie i angajai i propune soluii pentru buna desfurare a activitii, analizeaz
toate documentele furnizate de celelalte departamente i ofer consultan juridic cu
privire la subiectele expuse, solutioneaz problemele aprute n activitatea companiei din
punct de vedere legal, reprezint compania n instan n cazuri de litigii aflate n
domeniul su de responsabilitate, ofer consultan managementului cu privire la
corectitudinea i modul de realizare a planurilor i strategiei elaborate de acesta, din
punct de vedere legal.
Departamentul de Consultan i Suport Tehnic din cadrul Whisper Romnia
ofer suport clienilor ce ntmpin probleme cu produsele sau serviciile companiei, ofer
asisten tehnic clienilor, propune soluii pentru optimizarea activitii, elaboreaz
proceduri de optimizare conform standardelor internaionale, preia produsele defecte i
menine legatura cu reprezentanele productorilor pentru optimizarea timpilor de
rezolvare a evenimentelor de service aprute n perioada de garanie sau post-garanie.

11
Capitolul al IV-lea. Activiti i metode pentru direcionarea personalului

De-a lungul timpului, direcionarea personalului a avut n timp diferite denumiri,
precum: comanda, antrenare, implicare i chiar conducere. Aceasta este o funcie
managerial ce reprezint un proces care, servindu-se de mojloace necoercitive, conduce
un grup de oameni pentru realizarea unui obiectiv. n esen, este un proces de influenare
a unei persoane de ctre alta n scopul realizrii unei aciuni.

Direcionarea se efectueaz prin:
- antrenare: clarificarea sarcinii, a modului de operare;
- motivare: implicare, crearea dorinei de a lucra;
- comanda: ordinul de ncepere a aciunii.
Antrenarea nseamn ndrumarea subalternilor pentru realizarea unor sarcini
precise. Aceasta menine rolul formativ al managerului i presupune discutarea cu
executanii a obiectivelor urmrite i a modului cum se realizeaz sarcinile. Prin aceasta,
se realizeaz o pregtire a personalului, iar executantul devine mai puternic din punct de
vedere profesional. Etapele pentru antrenare sunt: pregtirea executantului, demonstrarea
de ctre manager, exersarea de ctre executant pentru formarea de abiliti, execuia
sarcinii i urmrirea ei prin monitorizare.
Din perspectiva conducerii organizaiei, motivarea semnific tocmai stimularea
oamenilor, cu structuri de personalitate diferite, cu trebuine i interese diverse, pentru a
aciona pozitiv i eficient n ndeplinirea obiectivelor organizaiei.
Depistarea i utilizarea adecvat a mijloacelor pentru a determina aciunea
convergent, orientat spre obiectivele organizaiei, a unor oameni extrem de diveri
constituie problema central a motivaiei ca funcie a conducerii.
Deosebirile n activitate se explic prin aciunea difereniat a factorilor
motivaionali. Acetia sunt n mod obinuit grupai n dou mari categorii: nevoi sau
trebuine i interese, aspiraii, scopuri, idealuri etc. Fora motivaional cea mai intens i
mai lesne vizibil o realizeaz trebuinele. Satisfacerea trebuinelor este o condiie
esenial pentru meninerea echilibrului sistemului vieii umane, cu toate componentele
(subsistemele sale) subsistemul organic (fiziologic) i subsistemul personalitii omului.
12
n chip firesc, gama trebuinelor umane este variat, de la cele fiziologice i psihologice
pn la cele sociale i culturale.
Motivele reprezint reactualizri i transpuneri pe plan subiectiv ale unor stri de
necesitate intern. Diferenierea ntre motive i trebuine se refer n primul rnd la gradul
de generalitate n sensul c trebuinele se orienteaz spre o categorie mai larg de
obiecte prefereniale, n timp ce motivele sunt trebuine concretizate, particularizate i
n al doilea rnd la raportarea la aciune: n timp ce trebuinele pot persista difuz,
motivele declaneaz ntotdeauna aciunea. Motivul este mobilul care declaneaz,
organizeaz i susine energetic aciunea deci se pot delimita dou segmente ale
motivului: energizant i direcional.
Identificarea i utilizarea adecvat a motivaiei muncii implic necesitatea
nelegerii corecte a elementelor componente ale unui motiv singular. Orice motiv se
constituie ca urmare a jonciunii dintre subiectivitatea individual, intern i lumea
obiectiv, extern. n acest sens, un motiv al muncii este produsul interaciunii dintre o
stare psihologic intern i modul de manifestare sau de percepere a muncii n exteriorul
individului care muncete.
n cadrul companiei Whisper Romnia, procesul de direcionare a angajailor este
atent monitorizat, ntruct resursele cele mai importante ale companiei sunt cele umane.
Aceast funcie este, n primul rnd, atent studiat de managerii companiei, care trec prin
mai multe pregtiri i cursuri de dezvoltare pentru a nelege dinamica echipelor,
comunicare eficient, leadership-ul etc. Acetia adopt n funcie de situaii i oamenii cu
care colaboreaz diverse stiluri de direcionare. Mai mult, Departamentul de Resurse
Umane monitorizeaz ntreaga companie i face evaluri trimestriale pentru a msura
motivaia angajailor i eficiena echipelor. Astfel, Whisper Romnia are constant o
imagine clar asupra proceselor n desfurare i asupra celor responsabili de acestea.

Capitolul al V-lea. Activiti i metode pentru coordonare

Coordonarea reprezint meninerea ordinii n sistem dup nceperea aciunilor, ca
urmare a comenzii. Aceasta prespune supravegherea fazelor din cadrul unei activiti care
13
se dezvolt ntr-o manier coerent i convergent pentru realizarea obiectivului stabilit.
Pentru a fi ndeplinite, obiectivele sunt descompuse n aciuni care au mai multe faze.
Aceste faze apar din cazua comportrii executanilor, a strii utilajelor, a calitii materiei
prime i a aciunii factorilor externi. Toi aceti factori determin apariia unei
variabiliti a aciunii, care i dau dinamism.
Mecanismul coordonrii se bazeaz pe:
- obinerea de informaii despre starea fazelor;
- compararea informaiei cu un etalon;
- emiterea unor ordine.
Tehnicile folosite pentru coordonare sunt: graficile Gantt, tabloul de bord, edinele
de problem, regulamentele, compensarea. Rolul metodelor de coordonare este s
orienteze echipa ctre informaiile principale.
n cadrul Whisper Romnia, managementul are mai multe funcii care ajut la
coordonarea intregii companii:
Managerul Departamentului de Marketing i Comunicare ndeplinete
urmtoarele funcii:
o organizare i coordonare deoarece este responsabil de: implementarea
i dezvoltarea strategiei de brand i dezvoltarea i coordonarea
strategiei de comunicare, asigurarea succesului brandului, a dezvoltrii
acestuia i obinerea unei imagini puternice i stabile n pia,
implementarea i dezvoltarea campaniilor de publicitate;
o previziune deoarece este responsabil de: identificarea noilor
oportuniti pentru brand posibile noi piee sau target-uri de
consumatori;
o control i evaluare deoarece este responsabil de: controlul i analiza
bugetului de marketing, controlul imaginii publice a produselor,
monitorizarea rezultatelor campaniilor publicitare;
Managerul Departamentului de Resurse Umane ndeplinete urmtoarele
funcii:
o organizare i coordonare deoarece este responsabil de: definirea i
realizarea strategiei de capital uman a companiei, conducerea i
14
facilitarea activitilor de schimbare i dezvoltare, realizarea politicilor
de resurse umane ale companiei, conforme cu legislaia muncii n
vigoare;
o previziune deoarece este responsabil de: identificarea nevoilor de
dezvoltare organizaional, planificarea evoluiei capitalului uman al
companiei;
o control i evaluare deoarece este responsabil de: monitorizarea
aplicrii politicilor de resurse umane, managementul i evaluarea
performanei, managementul carierei;
Managerul Departamentului de Vnzri ndeplinete urmtoarele funcii:
o organizare i coordonare deoarece este responsabil de: meninerea
ntre anumite cote a vnzrilor, coordonarea resurselor att material,
ct i umane;
o antrenare deoarece este responsabil de: oferirea de responsabiliti noi
angajailor, dar i recompensarea pe msura rezultatelor a acestora;
o control i evaluare deoarece este responsabil de: monitorizarea
ndeplinirii target-urilor stabilite;
Managerul Departamentului Financiar-Contabil ndeplinete urmtoarele
funcii:
o organizare i coordonare deoarece este responsabil de: realizarea
coordonrii de rapoarte financiare
o control i evaluare deoarece este responsabil de: coordonarea activitii
de planificare strategic a resurselor financiare, monitorizarea
costurilor de producie;
Managerul Departamentului Juridic ndeplinete urmtoarele funcii:
o organizare i coordonare deoarece este responsabil de: coordonarea
analizelor efectuate asupra contractele existente ntre companie i
furnizori sau clieni
Managerul Departamentului Consultan i Suport Tehnic ndeplinete
urmtoarele funcii:
15
o organizare i coordonare deoarece este responsabil de: coordonarea
resurselor materiale i umane.
La nivel de management de tip superior, directorul general are rolul cel mai
important sau responsabilitatea cea mai mare: se consult cu managerii departamentelor,
apoi stabilete strategia aplicat ntregii companii, coordoneaz desfurarea aciunilor de
schimbare i dezvoltare, monitorizeaz strict rezultatele obinute pe parcurs i atinge
obiectivul major, impus anterior. n tot acest process, directorul general folosete funciile
managementului: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul i
evaluarea.

Capitolul al VI-lea. Activiti i metode pentru control

Controlul face referire la obiective i nseamn verificarea existenei unei
corcordane ntre realizri i obiectivele preconizate. Acesta se baseaz pe obinerea de
informaii privind avansarea activitilor, pe interpretarea lor i pe introducerea unor
corecii n sistem.
Controlul are dou accepiuni:
- controlul static: const stadiul de realizare a unui obiectiv;
- controlul dinamic: msoar rezultele obinute i stabilete concluzii pentru
mbuntirea funcionrii sistemului.
n funcie de momentul efecturii controlului exist:
- controlul operativ: n timpul procesului de transformare;
- controlul preventiv: nainte de nceperea activitilor. Se avizeaz aciunile i
consumurile, tiu s le realizeze (reaciile sunt feed-forward). Este un aspect al
managementului previzional;
- controlul final: n momentul cnd s-au ncheiat activitile (reaciile sunt
feed-back);
- auditul: evalueaz capacitatea unei organizaii de a ndeplini anumite sarcini;
- autocontrolul: efectuat de executani;
16
- controlul n lan: efectuat de executantul ce se succede n procesul de
transformare;
- controlul de specialitate: efectuat de organele specializate din organizaie;
- supervizarea: controlul deciziilor luate de subalterni;
- monitorizarea: controlul pe parcursul desfurrii procesului i stabilirea de
msuri pentru realizarea obiectivelor.

n general, controlul este rezultatul raporturilor de interdependen dintre
elementele unui sistem i al determinrii componentelor de ctre sistemul cruia i
aparin. Nevoia de control rezult, nainte de orice, din posibilitatea apariiei unor situaii
critice n funcionarea unui sistem, a unei organizaii, prin care i este ameninat
identitatea, integritatea i funcionarea optim.
n organizaii, controlul are o dubl funcionalitate i se realizeaz n dublu sens;
n calitate de control sectorial i de etap i n calitate de control global. La nivel
sectorial i de etap controlul se impune ca instrument concret prin care conducerea
asigur supravegherea i meninerea condiiilor de funcionalitate optim n munca
angajailor.
n acest plan, una din cele mai importante probleme s-a dovedit a fi cea a
intervalului de control, acesta referindu-se la numrul de persoane sau activiti pe care le
poate controla i coordona eficient un conductor. Majoritatea autorilor clasici au sugerat
c pentru obinerea unei funcionri optime a organizaiei este necesar un interval mic de
control n perioada interbelic, se considera c nimeni nu poate supraveghea eficient
mai mult de apte angajai). Ulterior s-a admis c nu exist un interval optim ideal de
control, c att intervalele mici ct i cele mari au avantaje i dezavantaje intervalele
mici faciliteaz controlul, dar complic ierarhia, i invers pentru cele mari.
La nceputul anilor 1980, R. M. Hodgetts recomand controlul pe o baz mai
individualizat, intervalul de control urmnd a fi stabilit n funcie de anumite
caracteristici ale organizaiei precum:
- tipul de activitate, n condiiile n care activitile rutiniere, repetative i mai puin
specializate pot fi asociate cu un numr mare de angajai pentru un conductor;
17
- gradul de instruire i experien al angajailor, cei cu experien i calificare mai
ridicate avnd o mai redus nevoie de control permanent;
- calitile personale ale conductorului, capacitatea acestuia de a realiza controlul n
chip obinuit sau printr-un efort sporit, putnd influena intervalul de control.
Se consider c intervalul optim de control, n cale mai multe situaii, variaz
ntre 5 i 10 persoane aflate n subordinea unui conductor, c n stabilirea sa trebuie
avute n vedere att costurile i cheltuielile implicate (n primul rnd pentru remunerarea
conductorilor), ct i o serie de situaii specifice diverselor organizaii, precum
necesitatea obinerii solidaritii grupului i a satisfaciei n munc, msura n care
conductorul dispune de asistena altor persoane etc.
Funciile controlului sunt:
- funcia de evaluare: realizeaz cunoaterea situaiei de fapt i compararea acesteia
cu prevederile din plan, cu obiectivele i standardele stabilite;
- funcia preventiv: permite sesizarea din timp a eventualelor abateri ce s-ar putea
produce, a tendinelor negative care ncep s se manifeste la un moment dat i
care pot produce perturbri;
- funcia informativ: controlul furnizeaz permanent informaii asupra modului
cum se transpun n via deciziile adoptate;
- funcia educativ: generalizeaz experiena pozitiv, ca urmare a efectuarii
controlului, valorificarea nvmintelor i a concluziilor desprinse din activitatea
de ndeplinire a sarcinilor planificate;
- funcia de reglare: particip la efectuarea coreciilor impuse, la nlturarea
deficienelor i a cauzelor.
Controlul prezint particulariti n funcie de activitile organizaiei:
- proiectare: controlul proiectelor;
- aprovizionare: controlul stocurilor;
- financiar: control preventiv, revizii;
- operaii: realizarea activitilor i a calitii.
Spre deosebire de controlul sectorial i n permanent legtur cu acesta, controlul
global este de nivel strategic. El are n vedere ansamblul activitii, totalitatea membrilor
i rezultatele finale ale aciunii organizaiei. Controlul global implic feedback-ul dintre
18
ieiri i intrri i presupune evaluarea comparativ a rezultatelor unui ntreg proces cu
proiectul iniial.
Ca urmare a controlului realizat prin feedback, noul ciclu de activitate a
organizaiei este realizat pe baza informaiilor suplimentare care nsoesc la intrare
comanda de reluare sau de continuare a activitii.
n cadrul companiei Whisper Romnia, controlul se face n mode regulat, fiind
preluate date de la mai multe departamente i nivele de ierarhie diferite. La nivelul
managerilor de top accentul cade pe proiectare, ntruct acetia supravegheaz
desfurarea proiectelor i a direciilor generale ale companiei. La nivelul financiar al
companiei, compania are o echip ce se ocup de auditul ntregului proces i, mai mult,
colaboreaz cu o firm specializat pe aceste tipuri de operaii. La nivelul
departamentelor, fiecare manager monitorizeaz activitatea subordonailor i controleaz
procesele ce se desfoar n cadrul ariei sale de specialitate. Mai mult, acesta face
analize i raporteaz managerilor de top asupra atingerii obiectivelor stabilite.


19
20
Bibliografie
Brtianu, C., Management i marketing. Concepte fundamentale, Comunicare.ro,
Bucureti, 2006
Iacob, Dumitru, Cismaru, Diana-Maria, Organizaia inteligent zece teme de
managementul organizaiilor, Bucureti, Editura Comunicare.ro, 2010
Ionescu, Sorin, Noi teorii i modele n practica managerial, Bucureti, Editura Electra,
2011
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1999
Pnzaru, F., Noiuni fundamentale de economie. Introducere n management i
marketing., Editura Comunicare.ro, 2007
Vlsceanu, Mihaela, Psihosociologia organizrii i conducerii, Bucureti, Editura
Paideia, 1993