Academia de Studii Economice Bucureti

PROIECT FINAL MANAGEMENT

APICOLA

Stroescu Andreea

Grupa 948

opolan Adelina

Seria B

Stroe Diana Gabriela

An III

Stng Veronica

Echipa 3

Spiridon Evelina
Spnu Irina

Academia de Studii Economice Bucureti

I.

Prezentarea general a companiei

Apicultura este practicat n Romnia din cele mai vechi timpuri. Tracii si dacii, strmoi ai
poporului romn, se ocupau cu creterea albinelor, potrivit mrturiilor istorice.
n anii 60-80 s-au pus bazele apiculturii profesioniste i Romnia a devenit astfel o
important ar exportatoare de miere. n prezent Romnia produce anual, cu un efectiv de peste
1 000 000 de familii de albine, 20 000 de tone de miere din care 85% se export i numai 15% se
consum pe piaa intern.
S.C. APICOLA S.R.L este o companie privat cu capital integral romnesc, nfiinat n anul
2005 ca rspuns la solicitrile tot mai numeroase de achiziie a produselor apicole romneti
pentru pieele din Europa.
Sediul firmei noastre se afl pe Strada Florilor, Nr.65, Judeul Galai,Romnia.
Principalul obiect de activitate al firmei noastre este achiziia, procesarea i exportul mierii de
albine romneti. Sortimentele cele mai exportate de miere sunt: mierea de salcm, mierea
poliflor, mierea de tei i mierea de rapi. Producem i faguri, cear, propolis, polen i pstur
care este polen fermentat n condiii naturale.
Mierea romneasc este cunoscut i apreciat pe plan internaional pentru calitile sale
deosebite. De aceea cererea de miere romneasc a crescut de la an la an, aceasta conducnd la
dezvoltarea apiculturii n Romnia, n ultimii ani i la alinierea la standardele de calitate impuse
de piaa extern.
Mierea i celelate produse apicole provin din stupina proprie i de la cei peste 100 de
apicultori cu experien din toate zonele rii cu care colaborm, selecionai pe baza cerinelor
de calitate n vigoare.

Academia de Studii Economice Bucureti

Produsele Apicola

Producem i comercializm urmtoarele sortimente de miere de albine:

miere de tei - are aroma cea mai plcut i cea mai puternic dintre toate tipurile de
miere. Este recunoscut drept calmant psihic, somnifer, anafrodiziac
miere de salcm - se pstreaz lichid n mod natural, fiind foarte bogat n fructoz.
Are, ca i cea de tei, proprieti calmante psihice. Mai este recomandat drept calmant
gastric, stimulent pentru activitatea cardiac.
miere poliflor - este considerat cel mai complex tip de miere ca aciune terapeutic, ea
nglobnd nectarul de la cateva zeci, dac nu sute, de specii de plante medicinale.
mierea de rapi - este prima miere extras n anul apicol. Cmpurile galbene de rapi
le ofer albinelor hrana pentru a-i reveni dupa iarn. Pe lng faptul c se hrnesc cu
nectarul florilor de rapi, albinele produc i miere din aceste flori, o miere care se
distinge prin gust i textur de celalte tipuri.
polenul - este un aliment proteic deosebit de bogat in elemente necesare existentei
plantelor, dar si organismelor animale. Intr-un kilogram de polen se contin atitea doze
zilnice de ritin (vitamina P), cite ar fi necesare citorva zeci de oameni pentru a preveni un
accident vascular la nivelul creierului
propolisul - este compus din rasini vegetale, balsam de diferite compozitii, ceara, uleiuri
eterice, fier, microelemente - cupru, zinc, mangan, cobalt, la care se adauga polen,
3

Academia de Studii Economice Bucureti

II.

flavonoide, secretii ale glandelor salivare ale albinelor. Propolisul este folosit ca
biostimulator, care mareste rezistenta fizica si inlatura oboseala.
ceara de albine a fost folosita inca in antichitate si tot de atunci i s-au recunoscut
virtutile terapeutice. Si azi se foloseste ceara de albine la prepararea unor unguente si
balsamuri. De asemenea, ceara este folosita si in cosmetica. Mierea se pastreaza in vase
bine inchise, la rece si la intuneric, in incaperi curate si uscate. Atentie, mierea nu se va
pastra in apropierea substantelor ce degaja mirosuri tari, caci absoarbe mirosurile. Mierea
este contraindicata diabeticilor si obezilor.
pstura - este polenul fermentat n condiii naturale, n stup. Albinele aduc polenul n
stup i il introduc n celula fagurelui unde, este combinat cu puin miere i diverse
enzime, dup care, celula este sigilat cu cear. Aici, sub influena microorganismelor, a
temperaturii i umiditii din stup, polenul trece printr-o serie de transformri biochimice
devenind, dup 3 luni de fermentare natural, pstur.

Planificarea

1.Misiunea companiei
n stabilirea misiunii orice companie trebuie s puncteze foarte clar care este obiectivul principal
al acesteia, care sunt premisele, valorile i direciile de aciune, plecnd de la contextul n care
vor aciona.
Obiectivul principal este acela de a promova produsele apicole de nalt clas n Romnia i
acest lucru are loc dupa ce, de-a lungul anilor, s-au exportat cantiti semnificative de miere
convenional n ri precum: Germania, Anglia, Frana, Italia, Polonia.
Promovm un stil de via sntos i ncurajm oamenii s consume produse apicole naturale.
Din punct de vedere strategic APICOLA urmrete s se extind mai departe pe noi piee
globale, meninndu-i att stabilitatea financiar, individualitatea i identitatea de brand.
Din punct de vedere financiar, trebuie remarcat evoluia veniturilor i a ctigurilor din ultimii
ani: veniturile au crescut cu 75%, iar profitul cu 80%.

Datorit modificrii continue a echilibrului dinamic ntre cerere i ofert la nivel global, se
observa o noua piata de desfacere imens n ri emergente cum ar fi Spania, Belgia, Grecia ele
fiind un mediu proprice intereselor APICOLA, potenialul de cretere al firmei nefiind valorificat
la maxim. Faptul c firma dorete s ptrund pe una dintre acste piee cu orientare ctre client i
cu atenia acordat conservarii calitatii superioare prin efectuare de numeroase teste de calitate
anul, o plaseaz pe aceasta n tranziia de la firm naional la firm global.
4

Academia de Studii Economice Bucureti

Valorile pe care se bazeaz aceast misiune sunt satisfacerea clientilor fara a compromite
calitatea produselor.

promovarea unui stil de viata sntos

ncurajm consumul de produse apicole direct de la productor
nlocuirea ndulcitorilor artificiali din alimentaie
mbuntirea structurii organizatorice la nivel de companie

Pentru a obine ceea ce i-a propus, compania noastr dorete s urmeze aumite direcii de
aciune:

dezvoltarea mrcii APICOLA i competenelor noastre de baz n domeniu apicol

crearea de parteneriate cu noi clieni prin intermediul unor supermarketuri
atragerea de client mereu mulumii
creterea vnzrilor
mbuntirea calitii innd cont de preferinele consumatorilor

Scopul strategic
Pornind de la misiunea companiei noastre, aceea de a promova un stil de via sntos, prin
introducerea de produse naturale, scopul strategic l reprezint exportul de produse apicole pe
una din pieele emergente menionate mai sus, Spania, unde exist oportunitatea de a deveni o
companie de success. n funcie de rezultatele obinute se va analiza i posibilitatea ptrunderii
pe piaa din Belgia.

Planificarea strategic
Analiza SWOT este o metod folosit n mediul de afaceri, pentru a ajuta la proiectarea unei
viziuni de ansamblu asupra firmei. Ea funcioneaz ca o radiografie a firmei sau a ideii de afaceri
i evalueaz n acelai timp factorii de influen interni i externi ai unei organizaii, precum i
poziia acesteia pe pia sau n raport cu ceilali competitor cu scopul de a pune n lumin
punctele tari i slabe ale unei companii, n relaie cu oportunitile i ameninrile existente la un
moment dat pe pia.
Pentru a putea valorifica oportunitile i pentru a se proteja de ameninri, compania APICOLA
trebuie s fac o analiz minuioas a pieei romneti. Punctele tari i punctele slabe deriv din
potenialul firmei i se refer la cultur, resurse,avantaje competitive i comparative, ct i la
fluxul informaional i la structura organizatoric.

Academia de Studii Economice Bucureti

Analiza SWOT

Puncte tari

Puncte slabe

Produsele din miere de albine pe care

le comercializm sunt din ingrediente de
foarte bun calitate, iar mierea este 100%
natural i ecologic
albinele sunt lsate s culeag polenul
n preajma culturilor ecologice
produsele sunt disponibile n marile
magazine la un pre accesibil
Oportuniti

- nesigurana consumatorilor cu privire la

proveniena produselor i calitatea acestora
-necesitatea adaptarii produselor la specificul
pietelor de desfacere

- lipsa produselor de acest tip pe rafturile

marilor retaileri
- creterea produciei prin mrirea numrului
de stupi
- creterea dorinei populaiei pentru o
alimentaie sntoas
-Spania este o piata dinamica, in crestere,
foarte atractiva in prezent pentru investitori:
exista premisele dezvoltarii unei afaceri
profitabile
-riscul de ar este relativ redus, mediul
economic actual fiind unul stabil i oferind un
moment prielnic de penetrare i afirmare pe
aceast pia;

- lipsa de interes a potenialilor parteneri.

- nesigurana consumatorilor cu privire la
provenina produselor n primele luni de la
apariia pe pia.

Ameninri

Academia de Studii Economice Bucureti

Matricea SWOT

Factori
Factori

interni

externi
Oportuniti (O)

Ameninri (T)

Puncte tari (S)

Puncte slabe (W)

Strategia SO: Maxi-Maxi

Strategia WO: Mini-Maxi

Utilizeaz punctele tari

pentru a profita de
oportunitile oferite de
mediul de afaceri din
Spania

ncerc eliminarea punctelor

slabe pentru a putea folosi
oportunitle oferite de
mediul de afaceri din Spania

Strategia ST: Maxi-Mini

Strategia WT: Mini-Mini

Utilizeaz punctele tari

pentru a elimina
ameninrile din mediul de
afaceri din Spania

ncearc eliminarea punctelor

slabe i a ameninrilor
mediului prin lichidri, creri
de societi mixte,
restructurri, etc.

Strategia de internaionalizare
n urma analizei SWOT am hotart s adoptm strategia maxi-maxi. Avnd n vedere c
APICOLA este o companie cunoscut cu tradiie n domeniul produselor apicole aceasta detine
suficiente avatanje pentru a profita cu succes de oportunitile oferite de piaa emergent a
Spaniei. Existena competitorilor pe piaa produselor apicole, nu va reprezenta un impediment,
deoarece piaa solvabil din Spania ofer perspective reale de dezvoltare, cu posibiliti de cre te
a profitului.

Academia de Studii Economice Bucureti

Matricea BCG
R
A
T
A
D
E
C
R
E

T
E
R
E

Ridicat
Semne de
ntrebare

Stele

Cini

Vaci de muls

Redus

Sczut

Mare
COTA DE PIAA

Am considerat c firma APICOLA se ncadreaza n categoria Vaci de muls, ntruct deine o

cot de pia mare (pe toate segmentele de pia pe care este prezent) dar a ajuns la un ritm de
cretere mai redus. Este o firm matur, cu o poziie bine consolidat, n cautare de noi piee de
desfacere.

Academia de Studii Economice Bucureti

Strategia la nivel de firm i strategia la nivel de produs dup Porter i dup

Miles&Snow
Compania noastr prezint o gam larg de produse apicole, de aceea strategia cea mai
potrivit este cea a diversificrii. Deoarece produsele comercializate sunt destinate unui public
restrns vom opta pentru o diversificare a numrului de produse cu o mai mare varietate de game
adaptate ct mai multor gusturi.
Considerm c cea mai potrivit dintre cele 3 strategii de produs enunate de Michael Porter, este
strategia diferenierii ceea ce presupune mbuntirea permanent a parametrilor calitativi ai
produselor din mixul oferit pe pia. Calitatea oferit de produsele noastre reuete s fac
distincia ntre compania noastr i concuren.
Aceasta strategie o putem combina cu strategia de concentrare ceea ce presupune un anumit
segment de pia.
Diferenierea categoriilor de cumprtori i crearea de produse i mixuri de marketing
corespunztoare fiecrui grup int reprezint unele din avantajele strategiei optime.
Unul din riscurile acestei strategii este reprezentat de faptul c majoritatea cumprtorilor nu i
dau seama de "artificiile" folosite pentru falsificarea mierii i ajung s consume produse
contrafacute la preuri chiar mai mari decat cele veritabile. E bine s se tie c mierea
contrafcut nu prezint nicio arom, poate fi separat n straturi i este limpede, fr pic de
impuriti. Mierea natural are o aroma specific, ofer o senzaie fin cnd este nghi it, se
prelinge i prezint impuriti naturale: polen, microparticule de cear i uneori propolis.
Conform lui Raymond Miles i Charles Snow, strategia de produs pe care ar trebui s o adopte o
firm depinde de ciclul de via al produsului. APICOLA este o firm aflat la maturitate, dar
produsele comercializate necesit nc investiii pentru promovarea imaginii produselor
companiei n vederea consolidrii poziiei n topul preferinelor clienilor.
Strategia cea mai potrivit firmei noastre este cea analitic deoarece vizeaz meninerea pie elor
i a clienilor cureni i este orientat spre inovare, dar se ncearc pe lng pstrarea actualelor
piee fie inovarea prosudului fie gsirea unor noi piee.

Academia de Studii Economice Bucureti

Strategia de internaionalizare
Mierea este un produs universal i poate fi consumat de oricine, fr limit de vrst, sex,
pregtire fizic, etc, se comercializeaz la un pre accesibil att populaiei cu venituri mari ct i
mici. Segmentul int al firmei este reprezentat de populaia cu venit mediu, vrsta medie i
naintat, care este preocupat de un mod de via sntos, consumatorii de produse ecologice.
Pentru selecia rilor de interes s-a inut cont de mai mul i factori care ar putea pune n pericol
sau dimpotriv ar putea facilita, stimula i extinde acest proces, cum ar fi: factori legali:
respectare dreptului de proprietate, reglementarea liberei circulaii a bunurilor i serviciilor,
regimul cursului de schimb, modul de operare al administraiei fiscale, facilitile fiscale; factori
demografici: populaia, distana geografic dintre Romnia i aceasta, infrastructura bine pus la
punct; factori economici: nivelul de dezvoltare, PIB-ul rii respective, cererea pieei pentru
produsul firmei, evoluia pozitiv a acesteia, gradul de deschidere internaional, rata de schimb,
rata inflaiei.
ara aleas pentru exportul gamei de produse Apicola este Spania.
Spania este una dintre rile cu cel mai mare consum de miere de albine pe cap de locuitor Pentru
a ctiga o cot din aceast pia, societatea va nveti timp i bani. Perioada de intrare pe pia
este de 2-3 ani, pe parcursul creia produsele sunt promovate intens i adaptate la cerinele
consumatorilor. Totul - culoare, arom i ambalaj trebuie s fie n concordan cu aceste cerine.
APICOLA poate intra pe pieele internationale prin deschiderea unei filiale de comercializare
sau prin contractarea unui agent de vnzri pe piaa din Spania. Pentru a avea mai mult control,
APICOLA ar trebui sa deschida o filial de comercializare, pentru a se asigura totodata de
calitatea produselor si asigurarea unei imagini bune clientilor.
Scop tactic. Plan tactic. Scop operaional. Plan operaional.
(stabilite pe departamente)
Atingerea scopurilor propuse i realizarea planurilor strategice elaborate de ctre orice
organizaie presupun desfurarea unor activiti multiple, variate n timp i spaiu,
interdependente i complementare. n funcie de varietatea i complexitatea acestora, ele necesit
un anumit grad de coordonare i de integrare. Acest lucru presupune realizarea unor structuri
care s delimiteze clar natura i extinderea relaiilor formale dintre componentele firmei.
1. Departamentul de Marketing
Obiectivul principal const n stabilirea modului de abordare a pieei vizate. Pe baza studiilor
de marketing asemnarile i deosebirile dintre piee sunt identificate precum i dorin ele i
nevoile de consum ale clienilor. Astfel, APICOLA va realiza un studiu de pia nainte de a
ptrunde pe piaa din Spania. De asemenea, se impune meninerea unui echilibru ntre
obiectivele strategice de marketing ale filialei din Spania cu celelalte filiale ale companiei.
Scopul tactic al acestui departament const n consolidarea imaginii firmei pe piaa spaniol.
Planificarea tactic este reprezentat de dezvoltarea unei strategii promoionale n conformitate
cu piaa spaniol.
10

Academia de Studii Economice Bucureti

Msurile stabilite constau n alegerea celor mai bune strategii de marketing precum i realizarea
trainning-urilor pentru angajaii departamentului pe o durat de 12 luni. Ca i resurse vor fi
necesare cele materiale(maeriale informative), financiare i cele umane respectiv persoane
specializate pentru realizarea trainning-urilor. Responsabil va fi directorul departamentului de
marketing.
Biroul de publicitate
Scop operaional: const n promovarea produselor prin reclame online, tv, pres, brouri
precum i prin participarea la trguri de specialitate i cea direct n magazine. Astfel clienii sunt
ncurajai s achiziioneze i s consume produsele companiei noastre.
Planificare operaional:
Msuri: realizarea unei cercetari de marketing pentru a afla care sunt cerintele cumparatorilor,
informarea cu privire la graficul desfasurarii targurilor de specialitate, inscrierea la un astfel de
eveniment si pregatirea brosurilor si cataloagelor de profil.
Durat: publicitatea se va realiza periodic.
Resurse: financiare i umane (personalul biroului de marketing, specialistii n publicitate).
Responsabil: seful biroului de publicitate.
2. Departamentul Financiar
Obiectivul principal presupune coordonarea activitii economice din filiala spaniol precum i
rezolvarea probemelor de natur financiar-contabil. Calcularea indicatorilor de rentabilitate, de
performan financiar i realizarea studiilor de fezabilitate a proiectului stabilete dac acesta va
fi pe msura ateptrilor acionarilor companiei.
Scopul tactic al departamentului financiar este gestiunea cheltuielilor necesare implementrii
proiectului de internaionalizare, analiza eficienei financiare dup intrarea pe piaa din Spania,
analiza i urmrirea politicilor fiscale n domeniu.
Planificarea tactic are ca scop reducerea costurilor. Msurile alese constau n supravegherea
intrrilor i ieirilor de capital, realizarea studiilor de fezabilitate, calcularea indicatorilor de
performan financiar i stabilirea bugetelor pentru fiecare departament.
Durat: supraveghere pe tot parcursul activitii, calcule i studii trimestrial (o dat la trei
luni) sau semestrial (o dat la ase luni), buget anual sau stabilit pe proiecte.
Resursele folosite sunt cele materiale (calculatoare performante, soft specializat, situaiile
financiar-contabile), umane, financiare, iar responsabil va fi directorul departamentului
financiar.

11

Academia de Studii Economice Bucureti

Biroul audit i control intern

Scop operaional: controlul periodic al activitii filialei, control ce se va realiza o dat la 3 luni
n primul an, pentru ca apoi s se realizeze o dat la 6 luni. Obiectivul principal al controlului
este meninerea activitii n parametrii stabilii de departamentul financiar.
Planificare operaional
Msuri: verificarea situaiilor contabile i semnalarea eventualelor neconcordane.
Durata: program periodic efectuat la 3 luni.
Resurse: umane.
Responsabil: eful de birou.
3. Departamentul Comercial
Obiectivul principal al acestui departament este de a coordona activitile din cadrul filialei din
Spania. Acest lucru se realizeaz prin implementarea funciilor de vnzare i prin transpunerea n
realitate a strategiilor de marketing. Astfel, compania i atinge obiectivele strategice din
domeniul vnzrilor.
Scopul tactic al acestui departament urmrete creterea semnificativ a volumului vnzrilor, a
creterii profitului i a poziionrii pe pia din Spania.
Pentru planificarea tactic, trebuie s lum urmtoarele msuri: s adaptm ofert la cererea
clienilor; s identificm direciile de dezvoltare i de promovare a produselor noastre i de
asemenea, s facem managementul stocului de mrfuri. Pentru a duce la bun sfrit planificarea,
vom colabora cu persoane specializate n acest domeniu, adic cu angajaii departamentului
comercial-vnzri, respectiv cei de la departamentul de marketing. Durata planificrii este
estimat la 2 ani, iar responsabilul este directorul departamentului comercial - vnzri.
Biroul de aprovizionare
Scopul operaional al acestui birou presupune supravegherea operaiunilor de achiziii de
materie prim i a calitii. Pentru planificare, se iau msuri de verificare i aprobare a
contractelor de achiziie i de asemenea, de inspecare a mrfurilor. Pentru a reu i planificare, se
colaboreaz cu persoane specializate n acest domeniu. Durata este n funcie de fiecare
achiziie, iar resonsabilul este eful de birou.
4. Departamentul de Dezvoltare
Obiectivul principal: prin acest department urmrim s ne consolidm imaginea pe piaa din
Spania astfel nct s devenim o firm lider n domeniul comercializrii produselor apicole pe
aceast pia.
Ca msur trebuie s investim o sum considerabil pentru a ne putea extinde orizontul de
vnzare pe piaa spaniol ,ne propunem s reuim acest lucru ntr-o perioad de 2-3 ani de la
nfiinarea filialei de comercializare din Spania .
12

Academia de Studii Economice Bucureti

Pentru a putea reui ceea ce ne propunem, trebuie s cunoatem foarte bine stilul consumatorilor,
astfel vom colabora cu departamentul de marketing, ne intereseaz i elaborarea si
implementarea anumitor proiecte de investiii n vederea dezvoltrii firmei, iar resursa principal
este de ordin financiar.
Responsabilul pentru aceste decizii va fi directorul de dezvoltare.
Biroul de derulare contracte
Scopul operaional al acestui birou este acela de a supraveghea i a contracta diferite contracte
cu diveri clieni. Pentru a efectua aceste activiti verificm i aprobm aceste contracte, durata
acestui proces nu este una standard. Resursele ce vor fi folosite sunt resursele materiale si cele
umane.
Planul operaional folosit este cel permanent deoarece aceste tipuri de activiti presupun
documente repetabile.
Responsabilul acestui birou este seful biroului.
5. Departamentul de Resurse Umane
Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere i
experien n acest domeniu, astfel nct s fie obinute performane optime i sigure, folosind
cele mai adecvate metode. Exist dou categorii de obiective: strategice (pe termen lung, care au
n vedere organizarea i planificarea resurselor umane), i operaionale (de natur tactic i
administrativ, care au n vedere conducerea zilnic a grupurilor de munc).
Scop tactic: angajarea unui personal calificat pentru derularea activitilor companiei ct i
mbuntirea continu a angajailor. Aceast pregtire a personalului este necesar pentru
atingerea altor scopuri de natur tactic i anume consolidarea poziiei prin crearea i furnizarea
de valoare consumatorilor.
Planificare tactic
Scop: angajarea unui personal calificat, dinamic i eficient.
Msuri: recrutarea i selecia persoanelor cu experiena n domeniu de minim 2 ani; organizarea
de training-uri de specialitate.
Biroul de Resurse Umane
Fiecare candidat va fi trecut prin cele 4 etape ale angajrii:
Recrutare (din interiorul sau exteriorul companiei prin agenii specializate);
Selectare (prin interviu sau test);
Pregtire;
13

Academia de Studii Economice Bucureti

Motivaie.
Resurse:
Umane
Financiare
Responsabil: Directorul de Resurse Umane.

6. Departamentul de Relaii Internaionale

Interesul firmei de a-i dezvolta activitatea pe plan internaional i de a combate confruntarea cu
o concuren de pe noua pia este obiectivul principal al acestui departament.
Ca msur pentru desfurarea activitii acestui departament in condiii normale trebuie s
coordonm constat activitatea filialei din Spania, durata fiind constant,pe tot parcursul
activitii firmei, iar resursele folosite sunt cele umane.
Responsabilul pentru acest departament este Directorul de Relaii Internaionale
Biroul de Relaii Externe
Obiectivul principal al acestui birou este de a coordona procesul de internaionalizare ,de a
cerceta obiectivele principale in vederea alegerii unei optime variante de extindere extern.
Ca msur pentru funcionarea activitii acestui birou este de a cerceta la faa locului
oportunitile care ne pot ajuta s alegem cea mai bun opiune de extindere extern.Acest birou
va funciona pe o perioad de 6 luni,iar resursele folosite sunt de ordin financiar si uman
Scopul operaional este acela de strnge informaii care s ne ajute s lum o decizie cat mai
bun.
Planul operaional folosit este planul unic deoarece activitatea desfurat nu se va repeta n
timp pentru aceeai pia.
Responsabilul acestui birou este eful biroului de Relaii Externe

III.

ORGANIZAREA.

14

Academia de Studii Economice Bucureti

Organizarea i funcionarea ntreprinderii sunt orientate spre realizarea obiectivelor sale n sensul
c fiecare component organizatoric sau aciune trebuie s corespund unor cerine clar definite
reieite din obiectivele acesteia.
Sistemele de conducere a unei ntreprinderi reprezint totalitatea elementelor componente si a
relaiilor dintre acestea structurate ntr-un anumit cadru organizatoric n care se desfoar
procesele de conducere ale activitaii n ansamblul su.
Organigrama scoate mai bine n evidena ierarhiile din companie, arat cui se subordoneaz
anumii angajai i cine cu cine colaboreaz. Aceast schema trebuie s urmeze strategia de
afaceri i de resurse umane a companiei i s in cont de structur i tipul firmei.
Organigrama se face dup o analiz a activitilor, a posturilor, a fluxului informaional i a
fluxului operaional. Structura ar trebui s se concretizeze n urm unei decizii de business
precum nfiinarea unei firme, modificarea obiectului principal de activitate, restrngerea
activitii, concedirea unor oameni.
Schema se face i n funcie de structura companiei: funcional (funcii clar definite i
responsabilitate ierarhic: financiar, vnzri, logistic etc), de proiect (specific n domeniul
serviciilor profesionale, dezvoltatorilor IT, firmelor de proiectare) i matriceal (fiecare persoan
este responsabil att ierarhic a managerul per funcie, ct i transversal - managerul de proiect
sau managerul de produs).
Pe lng organigram, companiile ar trebui s aib i fise de post, regulamente interne, dar i
procese, proceduri i sisteme bine definite i implementate n practic. Organigram i fia de
post transmit dimensiunea "pe vertical" a unei organizaii. Pentru a funciona i a se dezvolt la
parametri optimi, o companie are nevoie s lucreze i cu procese i proiecte.
Realizarea organigramei este necesar atunci cnd se stabilete strategia de business i de
resurse a umane a unei companii. Schema trebuie s reflecte raporturile dintre posturi, structur
de management, nivelul de autoritate, persoanele care raporteaz direct i posturile existene n
structur, indiferent dac sunt ocupate sau nu.
n general, toate companiile au o organigram, chiar dac uneori este una formal.

Avantajele organigramei
Organigrama te ajut s ai o hart a posturilor companiei - s precizezi fiecare funcie, s
menionezi responsabilii pe fiecare departament i s ari locul fiecrui angajat n firm.
Organigram i ajut pe noii angajai s fac o prima identificare a poziiei lor n cadrul
companiei. Partenerii de afaceri vor nelege cu ce departamente vor interaciona. Iar investitorii
15

Academia de Studii Economice Bucureti

i finanatorii pot vedea ct de complex este firm, numrul nivelurilor ierarhice i dac exist
sau nu unele funcii i departamente.
Fa de informaiile furnizate de organigram, un set mai mare de date provine din stilul de
management utilizat n companie, tipul de cultur organizaionala, valorile firmei, maturitatea
diverselor sisteme (planificarea financiar, managementul talentelor, procesele de inovaie,
procesele de servire a clienilor), performanele companiei, analiz indicatorilor financiari,
structur de produse i poziionarea acestora pe pia.

Director
general
Director
marketing

Director
comercial

Director
financiar

Director
Director
relatii
dezvoltare internation
ale

Avantajele structurii reflecta logic functiile ntreprinderii, urmareste principiul

specializarii profesionale, permitnd astfel realizarea unei eficiente sporite n utilizarea fortei
de munca, mentine puterea la nivelele de vrf ale companiei, prestigiul companiei este aparat,
n primul rnd, la nivelele superioare, simplifica activitatile de perfectionare a
personalului, numeroase mijloace de control la ndemna conducerii.
Structura organizatoric a unei ntreprinderi reprezint un ansamblu de funcii i de relaii
care asigur dirijarea sistemului ctre obiectivele propuse. Din perspectiva managerial, structura
organizatoric a unei ntreprinderi presupune atingerea urmtoarelor scopuri:
- stabilete compartimentele i sarcinile posturilor individuale, precum i responsabilii de
realizare a sarcinilor;
- clarifica ierarhia organizaional, adic cine este superiorul i cine este subordonatul;
- stabilete canalele de comunicare (comunicarea se desfoar ntre compartimente i posturile
definite);

16

Academia de Studii Economice Bucureti

O structur organizatoric trebuie proiectat pentru a clarifica locul i rolul oamenilor

ntr-o organizaie. Fiecare trebuie s tie: Cine este? Ce s fac? Cine este responsabil i pentru
ce rezultate?
Organigramele se clasifica n funcie de mai multe criterii:
1. Dup sfera de cuprindere, n:
organigrame generale sau de ansamblu (n care se reprezint grafic structura organizatoric a
ntregii uniti economico-sociale);
organigrame pariale (care reflect detaliat un compartiment sau o grup de compartimente ale
structurii organizatorice respective);
2. dup modul de ordonare a componentelor structurii organizatorice, n:
organigrame piramidale (ordonate de sus n jos);
organigrame ordonate de la stnga la dreapta;
organigrame circulare;
organigrame n "lambda";
organigrame n "steag";

Pentru firma noastr am ales o organigram general de tip piramidal ceea ce presupune
realizarea unei scri ierarhice care apare pe vertical, iar nivelurile ierarhice sunt ordonate de sus
n jos.
Modul n care se configureaz structura organizatoric este influenat de o multitudine de
factori ce pot fi grupai n factori de mediu (din afara firmei) si corporationali (din interiorul firmei).
Factorii de mediu reflecta, pe de-o parte, conditiile mediului de afaceri din tara de origine
(factori nationali), iar, pe de alta parte, contextul general economic, tehnologic, politic, cultural,
economic n care firma si desfasoara activitatea pe plan mondial (factori internationali):
Conditiile economice impun construirea unor structuri organizatorice capabile sa raspunda
specificului mediului n care firma opereaza, dar, n acelasi timp, n masura sa se adapteze rapid la
modificarile climatului economic. Progresul tehnic impune crearea de structuri organizatorice care
sa permita inovarea si avansul tehnologic. Caracteristicile produsului si ale pietei cat si politica
guvernamentala a statelor de origine sau a tarii - gazda, etc.
Factori corporationali tin de experienta si valorile culturale ale corporatiei, de strategia de
afaceri si gradul de internationalizare, precum si de cultura de afaceri din tara de origine. Relatiile
dintre strategiile firmelor cu activitate internationala si structura lor organizatorica se pot realiza n
cadrul unor modele stadiale de internationalizare a firmei.
Conducerea activitatii la nivel global implica sarcini si responsabilitati sporite pentru
managerii diferitelor departamente din cadrul firmei. In acelasi timp, globalizarea impune si
modificarea fuxurilor de comunicare din cadrul firmei.
17

Academia de Studii Economice Bucureti

Activitatile internationale ale companiei sunt grupate pe departamente zonale. Directorul de zona
raspunde de ntreaga activitate desfasurata de companie n acea zona si sunt subordonati directorului
general al companiei, care prin departamente functionale, situate la cartierul general, realizeaza
planificarea de ansamblu si controlul activitatilor din fiecare regiune. Firmele care adopta o astfel de
structura geografica se caracterizeaza prin urmatoarele: linii de produs relativ nguste, nivele ridicate
de diferentiere a produsului n plan zonal, o politica de reducere a costurilor prin extinderea
productiei de scara.
Avantaje:
- managerii locali au putere de decizie
-cordonatele locale sunt cunoscute in detaliu;
- transferul de tehnologie sau de resurse

Dezavantaje:
- lipsa de interes a departamentelor regionale n promovarea unor produse noi, realizate la
sediul central;
-

interesul fiecarui departament regional de a aduce ct mai mult profit imediat companiei,
neglijnd aspectele de perspectiva.

Director
general
Director
marketing

Director
comercial

Programare Cercetari de Aprovizionar

si control
marketing
e

Desfacere

Director
financiar

Contabilitate

Salarizare

Director
relatii
international
e

Director
dezvoltare
Administrati
v

Departamen
Departamen
tul de
tul de export
cercetare

Comunicare
si
promovare

18

Academia de Studii Economice Bucureti

CAPITOLUL IV

Coordonarea (politica de resurse umane)

Avand in vedere ca firma APICOLA doreste internationalizarea trebuie sa se tina cont de anumiti
factori cum ar fi :
atractia zonei
cultura organizationala
criteriile politice, etnice sau de alta natura
situatia economico-financiara a organizatiei
Pentru a exemplifica mai bine coordonarea firmei APICOLA, am ales 3 angajati :

Managerul General al firmei APICOLA in Spania

Director Marketing

Lucrator comercial

Managerul General
Recrutare : Firma APICOLA a hotarat sa foloseasca o politica de promovare a propriilor angajati,
adica recrutarea interna. Aceasta este considerat ca fiind cea mai corect ndeosebi fa de angajaii
loiali, avnd, totodat avantajul c permite protejarea unor secrete privind posturile; de asemenea,
trebuie menionat faptul c ntotdeauna posturile vacante constituie problema principal deoarece
unele organizaii trebuie s fac fa n primul rnd, surplusului de personal i nu lipsei acesteia,
precum i performanei n munc care implic numeroase probleme de comportament; Astfel firma
APICOLA are de ales intre 2 manageri, Spania si Romania. Cei doi si-au exprimat dorina pentru un
proiect nou si totodata si-au gasit inlocuitor. Acestia sunt capabili, au experienta, si au ajuns pe
posturile actuale datorita calitatilor sale.
Selectare : n cazul seleciei stabilirea criteriilor este mult mai riguroas fata de recrutare, deoarece
trebuie alese acele criterii cu cea mai mare relevan pentru activitatea postului. Asemenea criterii
pot face diferena ntre un candidat potrivit pentru post i unul nepotrivit. Pentru selectarea
managerului general se va organiza un interviu si o testare a cunostintelor sale de management
oragnizational. Alte criterii de care se va tine seama sunt : aptitudini tehnici si manageriale,
motivatia si dorinta, aptitudini sociale si capacitatea acestuia de adaptare la un mediu nou de lucru,
atat el cat si familia acestuia, stabilitate si maturitate emotionala, etc.
Pregatirea : naintea punerii acestuia n noua funcie, candidatul mai are de trecut un pas i anume
pregatirea. Acesta va fi supus unui training de 2 luni n Spania n care va fi pus la curent cu planurile
19

Academia de Studii Economice Bucureti

companiei, va participa la o serie de cursuri legate de apicultur, de mediul de afaceri, cultura,

condiii generale de mediu, etc.
Motivarea : Motivarea reprezint un factor extrem de important n ceea ce privete dezvoltarea
politicii de personal. Chiar dac angajatul este pregtit din punct de vedere al competenelor i
abilitilor dobndite, lipsa motivaiei poate duce la un rezultat negativ. Pentru fiecare angajat, fie c
este vorba de top management, fie c este vorba de muncitori, motivarea trebuie s reprezinte un
element puternic. Managerul General va fi motivat prin oferirea acestui loc de munca oportun. Alte
mijloace de motivare vor fi pachetele de instalare, oferirea unui telefon de serviciu,etc.
Directorul de Marketing
Recrutare : n cazul directorului de marketing se va folosi o politica de recrutare extern, acesta
fiind de preferat din Spania. Munca unui director de marketing este aceea de a asigura introducerea
cu succes a bunurilor din organizaie sau al serviciilor pe pia. El va fi un bun cunosctor al pie ei
locale, al reglementrilor i al mediului de afaceri. Se va face un concurs pe baz de cv-uri de unde
vor fi selectai acei candidai potrivii pentru acest post. Se cer minim 5 ani de experien n domeniu
i un bagaj solid de cunotine.
Selectare : Se va folosi metoda clasic, i anume interviul. Cei selectai apoi vor fi supusi testului de
aptitudini. Trebuie s-i demonstreze dorina, motivaia i mai ales c sunt capabili s lucreze pe
acest post n orice fel de condiii. Criteriile de selecie de care se va ine cont sunt : experien a,
vrsta, diposnibilitatea, ateptrile salariale.
Pregtire : Pregtirea acestuia nu va fi chiar o problem avnd n vedere c acesta este de origine
spaniol, iar experiena sa n munc i cunoaterea mediului de afaceri este deja dobndit n anii
lucrai anterior n acelai domeniu. Pregtirea lui va consta ntr-un training de 2 sptmni n care i
se vor aduce la cunotiin sarcinile i responsabilitile pe care le are n cadrul firmei ca director de
marketing.
Motivarea : I se va oferi un salariu atractiv, bonusuri, main i telefon de serviciu ( decontate).
Lucrtor Comercial
Recrutare : Lucrtorul comercial va fi recrutat prin intermediul unui site de joburi i anume :
www.ejobs.ro . Acesta trebuie s fie activ, s aib minim studii medii finalizate, s dea dovada de
amablitate, s fie ambiios, organizat, cu putere de convingere i mereu la dispozi ia clien ilor,
capabil s lucreze independent i n echip, s cunoasc limba englez la un nivel mediu iar
experiena n vnzri constituie un avantaj.
Selecie : Se va face un concurs de cv-uri din care vor fi selectai pentru interviu doar cei poteniali.
Pregtire : Fiind primul care intr n contact cu cumprtorul, lucrtorul comercial va beneficia de
un training de specialitate timp de 3 sptmani n care va afla detalii despre produsele companiei, ce
conin, cum se prepar, cum se utilizeaz i cum pot ajuta din punct de vedere al snt ii
cumprtorul.
Motivare : Lucratorul comercial va beneficia de un salariu atractiv , bonuri de mas, training de
specialitate, mediul n care va lucra este unul plcut, ntr-o echip tnr i profesionist, unde va
avea posibilitatea de dezvoltare profesional i personal.

20

Academia de Studii Economice Bucureti

CAPITOLUL V
CONTROLUL
Activitatea de control n cadrul unei companii presupune trei categorii principale de performan e :
financiare , de calitate i umane, urmnd ca pentru fiecare dintre acestea s fie stabilit tipul de
control : preventiv, curent sau de verificare i modalitatea de control : direct sau indirect .
Dup ce am stabilit scopurile i toate activitile firmei noastre, am decis s efectum o analiz a
celor 3 categorii de performane, pentru a verifica dac planurile au fost corect implementate.
Astfel, am analizat :
* performanele financiare - se msoar prin intermediul profitului obinut. Se ine cont de influen a
inflaiei asupra acestui profit i de sursele sale de provenien.
Pentru pstrarea controlului , se vor trimite rapoarte semestriale ctre sediul central al firmei noastre
la ncheierea fiecrui semestru,deci controlul va fi indirect i, o data pe an, se va face o vizit n mod
direct, prin intermediul directorului departamentului financiar al sediului central.
n primul an de activitate vor avea loc 2 controale directe( primul la 6 luni, iar al doilea de 1 an
dup nceperea activitii),iar mai apoi se vor efectua controale doar anual.
* performanele de calitate sunt cele mai importante tipuri de performan e pentru o companie
,calitatea fiind cea care face diferena pe o pia unde concurena este mare. Drept urmare,
performanele vor fi urmrite prin controale curente, pe parcursul ntregului ciclu de realizare a
produsului nostru ( de la verificarea materiilor prime la aprovizionare, pn la verificarea produsului
finit etc.).
Controlul va fi realizat direct de ctre divizia internaional de calitate. (produsele firmei trebuie s
coresupunda standaredelor de calitate).
Performanele umane vor fi verificate n mod direct n timpul angajrii, atunci cnd se va stabili
dac cei intervievai au sau nu calitile impuse de ocuparea postului respectiv n firm,iar pe
parcursul ntregii activiti n cadrul companiei se vor face evaluri bi-anuale.Acest control uman va
fi fcut att preventiv ct i curent. Realizarea acestui control se va face de ctre directorul de
resurse umane prin interviu direct cu angajaii,iar apoi va prezenta rapoartele interviurilor intr-o
edin anual ce va avea loc in cadrul societii mam din Romnia.

21

Academia de Studii Economice Bucureti

BIBLIOGRAFIE
http://www.apicola.ro/
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/model/index2.asp
Suport curs MI_RO 2014-2015

22