Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Marius DODU
Sorin Dan ANDOR
Ciprian TRIPON
Organizational diagnosis is a step (some authors say the first) in a change process,
having as primary goals identifying strengths and weaknesses, their causes and finding
solutions intended to lead towards an improvement of the organization.
The paper tries to present some of the models of organizational diagnosis that were
proposed: three level model, Weisbord Six Box model, Burke-Litwin and the congruence
model, discussing their advantages and disadvantages.
The last part of the paper presents the requirement for a successful diagnosis, with
emphasis on the specificity of the public sector.
Introducere
Marius DODU, asist. univ. drd., Catedra de
Administraie
Public, Facultatea de tiine
Cercetrile organizaionale, sau investigaiile asupra
Politice
i
Administrative,
Universitatea
vieii organizaionale, au devenit o familie tot mai
Babe-Bolyai,
Cluj-Napoca
numeroas de-a lungul timpului. n interiorul acestei
familii sunt grupate tipuri de cercetri foarte diverse, Sorin Dan ANDOR, lect. univ. dr, Catedra
de Administraie Public, Facultatea
cum ar fi: evaluarea programelor, evaluarea organizaiilor,
de tiine Politice i Administrative,
msurarea performanelor, diferite tipuri de audit i Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca
anchete organizaionale. Un tip special de astfel de Ciprian TRIPON, lect. univ., Catedra de
cercetare este diagnoza organizaional.
Administraie Public, Facultatea de tiine
Diagnoza organizaional este o etap a unui Politice i Administrative, Universitatea
program/proces de schimbare/dezvoltare organizaional, Babe-Bolyai, Cluj-Napoca
ce const (cel mai adesea) ntr-o colaborare ntre (unii)
membri ai organizaiei i un consultant extern/o echip de consultani externi care colecteaz i
analizeaz date i informaii relevante fa de o problem sau un set de probleme, cu scopul de
a identifica punctele forte/slabe ale domeniului analizat, de a evidenia cauzele acestora i de a
proiecta soluii care s conduc la o mbuntire a situaiei i a activitii organizaiei.
Nu exist modele universal acceptate pentru realizarea unei diagnoze dar sunt cteva tehnici
care sunt folosite n mod uzual ( de ex. Modelul Weisbord, Grila stilurilor de management, Auditul
Cultural Schein, Analiza diferenelor culturale Kilmann-Saxton).
Tipologie:
Ne oprim asupra a 2 criterii mai importante ce determin tipuri distincte de diagnoze:
I. Natura programului de schimbare/dezvoltare organizaional determin urmtoarele tipuri
de diagnoz:
- diagnoza orientat spre rezolvarea problemelor prin eliminarea disfuncionalitilor
- diagnoza orientat spre dezvoltarea organizaional prin exploatarea oportunitilor
- diagnoza cu obiective mixte (rezult din combinarea celorlalte 2 tipuri)
Bineneles c aici inem cont de faptul c aspectul mixt este aproape ntotdeauna implicat,
ntruct eliminarea disfuncionalitilor conduce direct la o mbuntire a activitii organizaionale
ns nu garanteaz exploatarea tuturor oportunitilor.
Revista Transilvan de tiine Administrative 3(12), 2004, pp. 37-50
37
Eugen Burdu et al., Managementul schimbrii organizaionale, Bucureti, Ed. Economic, 2000, p. 86.
Wendell L. French, Cecil H. Bell, Organization Development, 6th ed., New Jersey, Prentice Hall, 1999, pp.105-106.
Ibidem, p. 121.
38
Richard Beckhard, Organization Development: Strategies and Models, Addison Wesley, 1969, p. 26.
Eugen Burdu et al., Managementul schimbrii organizaionale, Bucureti, Ed. Economic, 2000, pp. 92-98.
39
ORGANIZAIE
INTRRI
COMPONENTE
IEIRI
Tehnologia
Strategia
Structura
Sistemele de
msurare (i control)
Mediul de
sarcin
Eficiena
organizaional
Sistemele de resurse
umane
Cultura (organiz.)
GRUP
Structura sarcinii
Designul
organizaional
Componena
Normele de
performan
Eficiena grupului
Relaiile
interpersonale
INDIVID
Varietatea
aptitudinal
Designul
organizaional
Identitatea sarcinii
Designul grupului
Semnificaia sarcinii
Caracteristici
personale
Autonomia
Eficiena
individual
Feedback-ul
rezultatelor
Edgar F. Huse, Thomas G. Cummings, Organization Development and Change, West Publishing Company,
1985, pp. 38-41.
40
41
42
Mediul extern
Leadership
Misiune i
strategie
Cultur
organizaional
Practici
manageriale
Sisteme (politici
i proceduri)
Structur
Climat de munc
Motivaia
Nevoi i valori
individuale
Cerinele sarcinii
i abiliti
individuale
Feedback
Performan
individual i
organizaional
Feedback
Warner W. Burke, Organization Development, 2nd Ed., 1994, Addison-Wesley Publishing Company, p. 130.
Marvin Weisbord, The Six-Box Model Organizational Diagnosis: A Workbook of Theory and Practice, AddisonWesley, 1978.
43
Scop
Care este natura
activitii
Relaii
Cum se mediaz
conflictele dintre oameni?
Dar ntre tehnologii ?
Structur
Cum ne mprim
munca?
Leadership
Cine ine echilibrul
ntre componentele
modelului?
Mecanisme ajuttoare
Avem tehnici adecvate de
coordonare?
Recompense
Avem stimulente
pentru fiecare
sarcin?
Mediul extern
* Scopul: Pentru nceput, atunci cnd se investigheaz misiunea unei organizaii, trebuie ntotdeauna
pus ntrebarea: n ce sector de afaceri ne potrivim i de ce? Ct de bine se potrivesc scopurile
organizaiei noastre cu mediul n care funcionm acum i ce ne va aduce viitorul?
* Structura: Dei modelul lui Weisbord folosete o structur de tip matrice, n care oamenii au dou
sau mai multe locuri formale n organigram, diagnoza organizaional ar trebui fcut pe dou
fronturi: (1) identificarea responsabilului oficial care rspunde la cerinele mediului n schimbare
i (2) determinarea relaiei ntre structur i satisfacia clientului. Diagnoza structurii organizaiei
trebuie s clarifice responsabilitile funcionale i cele ale fiecrui angajat.
* Relaiile: Weisbord discut att relaiile disfuncionale ct i calitatea relaiilor. Evident c, ntr-o
relaie disfuncional, oamenii nu lucreaz bine mpreun. Aceste relaii apar, de obicei, atunci
cnd se aplic anumite programe fr a se obine implicarea efectiv a personalului n aplicarea lor.
Calitatea relaiilor este dovedit de susinerea artat de angajai pentru obiectivele organizaiei i
de faptul c organizaia promoveaz luarea iniiativelor de ctre angajai.
* Recompensele: Cea mai bun recompens pentru angajai este implicarea lor n procesul de luare
de decizii i de diagnoz organizaional i permisiunea de a lua iniiativa, precum i recunoaterea
contribuiilor acestora. Recompensele cele mai bune nu au pre, tiindu-se c recompensele
nefinanciare sunt factorii cei mai motivatori.
* Actul conducerii: Dac conductorii organizaiei nu definesc clar misiunea i obiectivele acesteia,
personalul nu poate s urmreasc misiunea organizaiei. Conflictele ntre roluri i responsabiliti
ncep s apar n activitile de zi cu zi, iar energia pierdut n acestea mpiedic dezvoltarea
organizaiei. Performanele angajailor nu mai sunt bazate pe automotivaie, ci exclusiv pe salariu.
Integritatea organizaional, este, aadar, crucial.
* Mecanismele ajuttoare: Acestea se refer la sistemele i tehnologia informaiei necesare pentru
ndeplinirea activitilor organizaiei.
44
Modelul SixBox este folositor numai dac organizaia ia msuri imediat dup diagnoz. De exemplu,
dac trebuie schimbate obiectivele organizaiei, ca rspuns la dezvoltarea acesteia, trebuie fcut un plan
strategic pe doi ani, care s fie aplicat n intervale clare de timp i la care s ia parte att conducerea ct
i angajaii (cu implicare n luarea de decizii). Intervalul de doi ani permite nelegerea i respectarea
planului de ctre angajai, fr ca acetia s simt c le este impus cu fora de conducere.
Dup cum se poate observa, toate aceste modele pornesc de la paradigma organizaiei ca sistem
deschis. Paradigma pe care o adopt vis--vis de definiia organizaiei este cea sistemic: organizaia
este un sistem deschis (angajat n schimburi de materie, energie i informaie cu mediul), de tip
biologic (se nate, are un moment clar i bine definit n timp al apariiei sale i, ulterior, evolueaz/
involueaz, este capabil de adaptri la mediu). Mai precis, organizaia este o entitate social,
contient coordonat, cu granie relativ identificabile, care funcioneaz pe baze relativ continue
pentru atingerea unui scop (set de scopuri) comun i contientizat de ctre membri si9.
Modelul congruenei comportamentului organizaional
Conducerea eficient a unei organizaii necesit abilitatea de a nelege, prezice, i controla
comportamentul organizaional. Exist o serie de instrumente prin care organizaia poate fi examinat
n mod critic. Cadrul sau modelul conceptual este o astfel de unealt. Prezentm mai departe un cadru
conceptual care poate fi folosit pentru nelegerea i diagnoza problemelor organizaionale. Cadrele
conceptuale de baz (cum este diagrama organizaiei) nu conin toate informaiile de care avem nevoie;
cmpul lor de acoperire este prea ngust i prea static. Pe de cealalt parte, modelul sistemelor deschise
are prea multe caracteristici care devin parte a descrierii organizaiei- acestea sunt prea abstracte pentru
a fi o unealt folositoare n rezolvarea problemelor de zi cu zi. Este, aadar, nevoie de un model cu idei
din modelul sistemelor deschise, dar ndeajuns de pragmatic pentru a putea fi folosit n rezolvarea
problemelor. Un astfel de model este modelul congruenei comportamentului organizaional10.
Acest model se bazeaz pe ideea potrivirii: ct de bine reuete o parte a organizaiei s
rspund nevoilor i cerinelor unei alte pri. Pentru a analiza aceast potrivire ntre pri, modelul
organizaional este mprit n trei: intrrile, ieirile i procesul de transformare.
Intrrile, dup cum arat i numele, reprezint ceea ce intr n organizaie: sunt acele materiale
i condiii cu care organizaia trebuie s lucreze. Prima intrare este reprezentat de mediul n care
opereaz organizaia. Acesta include fore sociale, piee (de munc sau de desfacere), furnizori,
autoriti guvernamentale etc. Mediul const n forele i entitile din afara organizaiei, care
afecteaz organizaia n trei moduri. Mediul are cereri pentru organizaie, cum sunt cantitile
i calitatea produsului. Tot el pune constrngeri asupra organizaiei, cum ar fi limitarea forei de
munc sau a pieei de materii prime. Nu n ultimul rnd, mediul ofer organizaiei oportuniti de
explorare. A doua intrare este reprezentat de resursele organizaiei. Resursele se refer la personal,
materii prime, tehnologie etc. Atunci cnd sunt analizate ca intrare organizaional, resursele sunt
importante din dou puncte de vedere: calitativ i ca flexibilitate (ct de uor li se poate schimba
forma). A treia intrare se refer la istoricul organizaiei. Felul n care s-au fcut lucrurile n trecut d
form modului n care organizaia opereaz astzi. Ultima intrare este strategia, adic metoda prin
care organizaia potrivete resursele cu mediul n care opereaz.
Ieirile sunt ceea ce rezult din organizaie. Acestea pot fi produsele, performanele sau eficiena
organizaiei. Atunci cnd se examineaz ieirile, este important ca examinarea s nu se rezume la
produsul produs de organizaie, ci s includ i funciile grupurilor din interiorul organizaiei. Exist
trei factori care trebuie reinui pe parcursul acestei examinri a ieirilor: realizarea obiectivelor (ct
9
10
Stephen P. Robbins, Organization Theory, 2nd. Ed., 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey,
p. 5.
David A. Nadler, Michael L. Tushman. 1980. A Model for Diagnosing Organizational Behavior, Organizational
Dynamics. Autumn 1980, pp. 35-51.
45
de bine i ndeplinete organizaia scopurile), utilizarea resurselor (ct de bine folosete organizaia
resursele pe care le posed) i adaptabilitatea (dac organizaia este capabil s se schimbe pentru a
ndeplini cerinele schimbrilor de mediu).
Organizaia preia intrrile din mediu i, pe msur ce acestea trec prin organizaie, ele devin
ieiri. Natura transformatoare a organizaiei poate fi divizat n patru componente: sarcina, indivizii,
aranjamentele organizaionale oficiale i cele neoficiale. Sarcina este munca de baz realizat de
organizaie. Prima sarcin a unei organizaii fiind s-i ndeplineasc obiectivul specific, aceasta
devine punctul de pornire a analizei. Indivizii care compun organizaia sunt importani pentru analiz
deoarece abilitile, nevoile i preferinele lor influeneaz comportamentul organizaiei. Aranjamentele
oficiale sunt acele structuri, procese i metode explicite care sunt aplicate pentru ca organizaia s-i
ndeplineasc sarcina. Aranjamentele neoficiale reprezint funcionarea propriu-zis a organizaiei. Ele
se refer la abilitile de lider ntr-o activitate anume, la modul de operare a echipelor neoficiale etc.
ntre fiecare component organizaional exist un anumit grad de congruen. Congruena este
gradul n care nevoile, cerinele, obiectivele i/sau structurile unei componente sunt consistente cu
nevoile, cerinele, obiectivele i/sau structurile unei alte componente (pg 45). Msurnd congruena,
putem diagnostica eficiena organizaiei. Ipoteza de baz a congruenei este: n lipsa altor influene,
cu ct gradul de congruen sau potrivire ntre diferitele componente este mai mare, cu att
organizaia este mai eficient. Eficiena este gradul n care ieirile organizaiei la nivel individual,
de grup i organizaional sunt similare cu ieirile ateptate, definite n strategia organizaiei (pg
45). Organizaia este, aadar, mai eficient atunci cnd toate piesele sale se potrivesc. Pentru a
putea folosi modelul congruenei ca metod de diagnoz organizaional, trebuie descris sistemul,
identificate problemele i analizat potrivirea pentru a se determina cauzele problemelor. Nu se
caut o singur cale de rezolvare, cea mai bun, ci mai multe combinaii eficiente de componente
care s conduc la potrivirea congruent dintre ele (pg 46).
Procesul generalizat de efectuare a diagnozei pe baza modelului congruenei este prezentat mai jos:
1. Identificarea simptomelor. Care sunt simptomele vizibile ale problemelor organizaiei? Acestea
nu conin informaii despre probleme i cauza acestora, dar indic de unde se pot obine mai
multe informaii.
2. Specificarea intrrilor. Punctul de pornire n analiza sistemului este examinarea mediului i a
intrrilor n sistem. Dup cum am artat mai sus, acestea sunt: mediul, resursele, istoricul i
strategia organizaiei.
3. Identificarea ieirilor. Analiza ieirilor conine dou elemente: definirea ieirilor dorite prin
examinarea strategiei organizaiei i colectarea datelor despre ieirile reale ale organizaiei.
4. Identificarea problemelor. Acestea pot s fie direct legate de simptome- discrepane ntre ieirea
real i cea dorit. Acest pas identific problema, nu i cauza sa.
5. Descrierea componentelor organizaionale. Se colecteaz date despre cele patru componente ale
organizaiei: sarcina, indivizii i aranjamentele oficiale i neoficiale. Aici se gsesc, de obicei,
primele indicii despre cauzele problemelor.
6. Evaluarea congruenei. Pe baza datelor culese la pasul 5, se evalueaz potrivirea ntre
componentele organizaionale.
7. Generarea de ipoteze despre cauzele problemelor. Dup evaluarea congruenei, se poate specula
motivul existenei problemelor n organizaie. Care potriviri sunt proaste? Care sunt bune? Cum
se poate lega acest fapt de problemele cu ieirile?
8. Identificarea planului de aciune. Acesta poate conine rezolvarea unei probleme sau o analiz
mai n adncime a unei componente specifice a organizaiei.
Folosirea modelului congruenei permite descrierea i analiza unor fenomene organizaionale
complexe ntr-un mod concret i tangibil. Modelul prezentat mai sus nu este unicul i nici cel
mai bun pentru efectuarea unei diagnoze organizaionale. Este, ns, un mod practic de abordare a
complexitii vieii organizaionale i este clar folositor n sporirea eficienei organizaiilor.
46
Interviul
Observaia
Analiza
secundar
Ateliere i
discuii de
grup
11
Avantaje
Uor de cuantificat i interpretat;
Cel mai puin costisitor;
Se preteaz la eantioane mari;
Permit analize comparative n
timp i ntre uniti i standarde
organizaionale;
Grad sporit de obiectivitate;
Potrivit pentru studierea
atitudinilor.
Acoper o gam larg de subiecte i
caracteristici organizaionale;
Pot fi modificate uor, chiar i n
timpul procesului de analiz;
Ofer date cu un coninut bogat de
informaie;
Faciliteaz nelegerea punctului
de vedere i interpretrilor
respondentului;
Mai puin impersonal, deci
genereaz ncredere.
Datele despre comportament sunt
independente de generalizrile i
opiniile indivizilor;
Ofer informaii asupra efectelor
diferitelor situaii;
Ofer multe informaii despre
subiecte dificil de accesat;
Genereaz noi perspective sau
ipoteze;
Non-obtrusiv;
Este cuantificabil, de multe ori;
Msurrile repetate pot evidenia
schimbarea;
Mai puin costisitoare dect
colectarea datelor noi;
Pot oferi date asupra sistemului
organizaional global i asupra
mediului.
Ofer date folositoare despre
procese complexe;
Interaciunea poate stimula
gndirea;
Informaii disponibile pentru
analiz i feed-back imediate;
nalt grad de implicare a membrilor
orgnizaiei;
Pot fi transpuse direct n planuri de
aciune;
Consultantul poate genera
ncredere.
Dezavantaje
Nu ofer date despre structur,
comportament, etc;
Nu sunt potrivite pentru subiecte sensibile;
Impersonale;
Risc sporit de non-rspunsuri i rspunsuri
false;
Costisitor;
Necesit personal calificat;
Nu poate fi folosit pentru eantioane mari;
Subiectiv;
Non-comparabilitatea rspunsurilor n czul
interviurilor semi sau non-structurate;
Rezultatele sunt dificil de analizat i
interpretat.
Adaptat dup Michael I. Harrison, Diagnosing Organizations, Applied Social Research Methods Series, vol.
8, Sage Publications, 1986, pp. 19-21.
47
48
OBSERVAII FINALE
Urmtoarele criterii sunt importante pentru succesul unei analize de tip diagnostic:
Scopul diagnozei trebuie s fie clar i bine definit. Acest lucru trebuie realizat nainte de
a demara procesul i trebuie stabilit de comun acord cu beneficiarul/clientul. In funcie de
acest scop se stabilete forma i coninutul procesului de diagnoz (durata, numrul etapelor,
metodele i instrumentele de colectare a datelor, sistemul de analiz, tehnicile i metodele de
schimbare);
Schema diagnozei trebuie s se bazeze pe un model teoretic. Dup cum am observat din
prezentarea modelelor precedente, primul pas pentru realizarea unei diagnoze este construirea/
preluarea unui model organizaional. Acest fapt nu este doar o cerin teoretic sau metodologic
ci reprezint o necesitate practic: nainte de a studia un lucru este indicat s avem o definiie a
lucrului respectiv i un model care s l mpart n elemente ce pot fi abordate metodologic. De
asemenea, un model organizaional de tip sistemic (organizaia privit ca un sistem deschis) ne
spune cum interacioneaz ntre ele diferitele elemente componente ale sistemului, reprezentnd
un ghid preios nu numai pentru realizarea diagnozei dar i pentru interpretarea rezultatelor;
Informaiile obinute n urma diagnozei trebuie s permit diferenierea diferitelor pri
importante ale procesului organizaional analizat. Acest criteriu trimite la necesitatea de a
obine, prin procesul de analiz diagnostic, informaii specifice i reprezentative pentru fiecare
dintre unitile sistemice cercetate (conform modelului stabilit la punctul precedent). Dac, de
exemplu, studiem cultura organizaional atunci informaiile obinute trebuie s ne permit
analiza acestui subsistem i nu a stilului de conducere sau a politicilor de personal. Cu alte
cuvinte, pentru fiecare element din modelul studiat trebuie s avem, dac nu metode specifice,
atunci metode cu un coninut specific;
Informaiile obinute trebuie s permit compararea diferitelor procese organizaionale, fie
ntre ele, fie cu un sistem de referin. Diagnoza organizaional nu este un proces eminamente
descriptiv. Orice analiz de acest tip se realizeaz cu un scop (cel mai adesea acest scop este
mbuntirea performanelor organizaionale) deci informaiile obinute trebuie s ne permit
atingerea scopului respectiv. Pentru a identifica punctele slabe i/sau cele tari trebuie s putem
realiza comparaii ntre diferitele elemente ele modelului organizaional utilizat sau s putem
compara informaiile obinute cu specificaiile unui anumit standard pentru domeniul respectiv
(indici sociometrici, indici de fluctuaie a personalului, standarde de realizare a fielor postului,
corespondena ntre structura i scopurile organizaionale, etc.);
Diagnoza trebuie s ajute la identificarea punctelor de intervenie i, de asemenea, s
ndrume aplicarea schimbrii sau schimbrilor ce vor mbunti situaia. Din nou, diagnoza
organizaional este un proces analitic cu un scop bine definit. In acest context, identificarea
zonelor problematice din cadrul organizaiei per se nu nsemn nimic fr identificarea
elementelor asupra crora trebuie s se acioneze pentru a mbunti situaia. Dac am
descoperit c problema rezid la nivelul scopurilor organizaionale atunci trebuie s identific
i o modalitate de a le modifica, prin schimbarea culturii organizaionale, prin transformarea
stilului de management, etc. Diagnoza organizaional nu doar definete problema ci trebuie s
gseasc ci de rezolvare a acesteia;
Procesul de diagnoz trebuie s explice modul de funcionare al procesului analizat i nu doar
s l identifice. Acest criteriu este strns legat de cel precedent. Nu putem soluiona o problem
pn cnd nu tim care sunt cauzele sale, ce procese au dus la apariia sa. Cu alte cuvinte,
trebuie s nelegem cum funcioneaz elementele modelului organizaional pe care l-am ales
dac vrem s gsim rezolvri pentru problemele sale;
Diagnoza trebuie s identifice punctele tari ale organizaiei, resursele sale i modurile n care
acestea pot fi folosite la modul cel mai eficace; diagnoza NU trebuie s se rezume la identificarea
punctelor slabe sau a problemelor organizaiei. De multe ori acest criteriu este ignorat i
49
5. Un alt aspect care confer specificitate analizei diagnostic n domeniul administraiei publice
este lipsa unei tradiii reale n ceea ce privete acest proces de evaluare. Exist audituri, pe
departamente i procese (cel mai adesea este vorba despre un audit financiar) dar diagnoza
organizaional, vzut ca un proces sistemic global de analiz a organizaiei, este puin
ntlnit.
6. Cele afirmate la punctul 5. genereaz o anumit reticen fa de un efort serios de diagnoz. Acest
fenomen este amplificat i de tipul de cultur organizaional specific multora dintre instituiile
de administraie public din Romnia. Vorbim despre un tip de cultur organizaional care,
dac nu este chiar nchis, nu este prea receptiv la schimbare, mai ales la cele majore. (Motivele
ce explic aceast atitudine sunt multiple i nu reprezint obiectul materialului de fa).
Pentru a nu nclca chiar noi unul dintre principiile amintite mai sus (diagnoza NU trebuie
s se rezume la identificarea punctelor slabe sau a problemelor organizaiei) trebuie s amintim si
faptul c exist i aspecte specifice instituiilor de administraie public ce uureaz procesul de
diagnoz. De exemplu, standardizarea faciliteaz abordarea mai multor organizaii prin folosirea, n
mare, a aceluiai sistem diagnostic. In al doilea rnd, ierarhizarea i formalizarea uureaz realizarea
aspectelor formale ale diagnozei. In sfrit, datorit contextului intern i extern al societii
romneti, presiunea pentru schimbare n administraia public sporete mereu, ceea ce nu poate
dect s ajute eforturile de dezvoltare organizaional dintre care face parte i diagnoza.
Bibliografie
1. Beckhard, Richard, Organization Development: Strategies and Models, Addison Wesley, 1969
2. Burdu, Eugen et al., Managementul schimbrii organizaionale, Bucureti, Ed. Economic,
2000
3. Burke, Warner W., Organization Development, 2nd ed., 1994, Addison-Wesley Publishing Company
4. Edgar F. Huse, Thomas G. Cummings, Organization Development and Change, West Publishing
Company, 1985
5. French, Wendell L., Cecil H. Bell, Organization Development, 6th ed., New Jersey, Prentice Hall,
1999
6. Harrison, Michael I., Diagnosing Organizations, Applied Social Research Methods Series, vol 8,
Sage Publications, 1986
7. Nadler, David A., Michael L. Tushman. 1980. A Model for Diagnosing Organizational Behavior,
Organizational Dynamics. Autumn 1980, pp. 35-51
8. Robbins, P. Stephen, Organization Theory, 2nd Ed., 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs,
New Jersey
9. Tripon, Ciprian, Marius Dodu, Dezvoltare organizaional i negociere, n ***, Guvernare
modern i dezvoltare local, Universitatea Babe-Bolyai, 2004, pp. 281-411
10. Weisbord, Marvin, The Six-Box Model Organizational Diagnosis: A Workbook of Theory and
Practice, Addison-Wesley, 1978
50