Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Managementul Deciziei in Afaceri PDF
Managementul Deciziei in Afaceri PDF
Toate drepturile asupra acestei lucrri aparin colii Naionale de Studii Politice i Administrative,
Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy
Strada Povernei 6-8, Bucureti
Tel./fax: (021) 313.5895
E-mail: editura@comunicare.ro
www.comunicare.ro
Cuprins
1. Etape i principii ale managementului afacerilor............................................................. 7
1.1 Managementul afacerilor pe etape..................................................................................7
1. 2. Eficacitate i eficien ...................................................................................................... 7
1.3 Principii ale managementului eficient............................................................................ 8
2. Faza predecizional............................................................................................................... 11
2.1 Diagnoza-formularea problemei ................................................................................... 11
2.2 Prognoza. Metoda scenariilor ........................................................................................ 12
3. Principii i modaliti de luare a deciziilor...................................................................... 15
3.1 Factorii care influeneaz decizia .................................................................................. 16
3.2 Pregtirea i adoptarea deciziei..................................................................................... 17
4. Faza postdecizional ............................................................................................................. 19
4.1 Organizarea ...................................................................................................................... 19
4.2 Motivarea .......................................................................................................................... 22
4.3 Controlul. Tipuri de control ........................................................................................... 24
5. Suportul managementului afacerilor ................................................................................ 31
5.1 Managementul resurselor materiale i tehnologice....................................................31
5.2 Managementul resurselor informaionale ................................................................... 33
5.3 Managementul grupului de lucru................................................................................. 34
5.4 Managementul timpului................................................................................................. 36
5.5 Managementul imaginii .................................................................................................38
6. Stiluri de conducere .............................................................................................................. 45
6.1 Lider sau manager........................................................................................................... 45
6.2 Stiluri de conducere i comunicare managerial ........................................................ 47
6.3 Legtura ntre stilul de conducere i eficien............................................................. 48
1. 2. Eficacitate i eficien
Ideea central a managementului afacerilor const n realizarea eficient a activitilor.
Eficacitatea reprezint msura n care o activitate satisface o necesitate, realizeaz un
obiectiv, ndeplinete o funcie. Spre exemplu, eficacitatea unei coli este dat de gradul
n care profesorii reuesc s transmit cunotinele necesare elevilor. Eficacitatea unei
8 8
activiti poate fi pozitiv (activitatea avut n vedere e realizat ntr-o oarecare msur),
nul (o activitate de propagand nu convinge pe nimeni, de exemplu) sau negativ (prin
activitatea respectiv se obin efecte contrare celor urmrite). n concluzie, eficacitatea
este o caracteristic a funciilor organizaiei (i, n particular, a funciilor conducerii),
indicnd gradul de realizare, msurat prin efecte, a acestora.
Eficiena semnific msura rezultatelor unei activiti prin raportare la eforturile fcute n timpul desfurrii activitii respective. n sens general, a fi eficient nseamn a face
un lucru ct mai bine cu costuri ct mai reduse.
Sunt foarte cunoscute sensurile eficienei n fizic i n economie:
a) n fizic, eficiena reprezint randamentul utilizrii energiei (randamentul fiind cu
att mai mare cu ct energia pierdut ntre intrare i ieire este mai mic);
b) n economie, eficiena este raportul dintre ctigul economic i cheltuieli (eficiena
fiind ridicat atunci cnd ctigurile sunt mai mari cu cheltuieli ct mai reduse);
c) n societate, n sociologie, n teoria organizaiilor i n management, analiza eficienei este mai dificil dect n fizic i n economie, n primul rnd datorit
dificultilor de a compara intrrile (resursele de orice fel) i ieirile (produsele de
orice fel), acestea avnd uniti de msur diferite. Drept urmare, eficiena nseamn maximizarea rezultatelor i diminuarea costurilor. Altfel spus, eficiena este raportul dintre eficacitate (care const, cum artm, n gradul de realizare a obiectivului stabilit) i costuri (cheltuielile de resurse i efectele negative ale activitii).
Eficien =
Eficacitate
Costuri
9 9
este s pstreze o busol moral, i s le ofere angajailor si toate condiiile pentru autocontrol i aplicarea deciziilor la nivelul lor. n felul acesta, managerul va avea timp pentru
a se ocupa de strategia general (proiectarea, dezvoltarea afacerii pe termen lung).
Din aceast perspectiv, managerii de succes sunt cei care:
Urmeaz mereu coala experienei lor deci sunt persoane receptive care nva
mereu i, mai ales, nva din propriile greeli;
Consider c viaa este o misiune de ndeplinit, nu o carier;
Au o atitudine optimist, pozitiv, vd n permanen partea bun a lucrurilor i
sunt contieni de propria valoare;
Nu reacioneaz exagerat n faa criticilor, slbiciunilor omeneti, comportamentelor negative;
Duc o via echilibrat i se feresc de preri extreme, nu mpart totul n bine i ru,
nu vor mereu totul sau nimic;
Consider c viaa le aduce mereu ceva nou;
mbuntesc toate situaiile n care intr printr-o atitudine lipsit de preconcepii,
sunt productivi ntr-un mod creator;
Exerseaz permanent n vederea nnoirii de sine (i antreneaz mintea prin citit).
Dup un cunoscut autor american, cele apte deprinderi pe care un manager
modern trebuie s i le formeze sunt1:
1. Atitudinea proactiv este atitudinea invers atitudinii reactive pe care o au majoritatea oamenilor. Altfel spus, muli oameni caut s-i transfere responsabilitile
dnd vina pe alii, pe ntmplri sau pe mediul nconjurtor. La un manager, o
asemenea atitudine e duntoare, pentru c nseamn timp pierdut i scderea eficienei. A fi proactiv nseamn a cuta n primul rnd o soluie, o rezolvare a problemelor; mai mult, un manager trebuie s prentmpine problemele, s aib capacitatea de a vedea oarecum n avans crizele care se pot declana, ca s le poat
soluiona n faza mai puin grav.
2. Existena scopului, nc de la nceputul aciunii. La baza managementului eficient st
contiina activ att a scopurilor ct i a capacitilor de a le aduce la ndeplinire
cu ajutorul imaginaiei.
3. Prioritatea prioritilor. Aceasta nseamn o via disciplinat, o concentrare pe acele activiti care sunt cele mai importante i nu neaprat cele mai urgente (deprinderea presupune voin i discernmnt).
4. Gndirea ctig/ctig. Cel mai adesea, negocierile se bazeaz pe o mentalitate
ctig/pierdere (adversarul trebuie pclit, trebuie s piard) sau i mai greit,
pe o mentalitate pierdere/pierdere (s moar i capra vecinului). Gndirea ctig/ctig presupune c fiecare parte care negociaz trebuie s aib un avantaj i
s fie mulumit n urma tranzaciei.
5. A nelege mai nti i apoi a fi neles. Majoritatea interaciunilor interpersonale nu
nseamn i o ascultare atent a celuilalt. De obicei interlocutorii au n minte nite
idei sau atitudini pe care vor s le impun indiferent de prerile celuilalt, astfel c
ascult superficial sau selectiv argumentele care le sunt aduse.
Stephen Covey Etica liderului eficient sau Conducerea bazat pe principii, Editura ALLFA, Bucureti, 2002,
pp. 32-39.
1
1010
6. A aciona creativ. Cele mai multe negocieri sunt trguieli fr prsirea poziiilor
iniiale ajungndu-se cel mult la compromisuri. Printr-o comunicare creativ ns,
se neleg nevoile i interesele fundamentale ale ambelor pri i se gsete o
soluie mai bun chiar dect cele pe care le-ar fi gsit fiecare parte.
7. Continua nnoire de sine n vederea depirii dezordinii este de fapt continua
antrenare a managerului pe toate planurile.
Deprinderile se pot dobndi printr-o educare contient a unor trsturi de personalitate. Influena lor asupra eficienei nu se vede dect n timp. Avantajul este c managerul va obine rezultate nu pe o cale tehnic mai costisitoare, ci va obine rezultate
printr-o schimbare de viziune, cu costuri aproape nule n plan financiar.
DE REINUT!
Managementul unei afaceri se realizeaz pe etape: diagnoza, prognoza, decizia,
organizarea, motivarea, controlul. Eficiena reprezint raportul ntre eficacitate i
costuri. Un manager de succes trebuie s evite deprinderile greite i s adopte principii
moderne de conducere.
Cuvinte cheie
-
eficacitate
eficien
etape
principii
Recomandri
Deseori responsabilitile de manager apar brusc, fr ca oamenii respectivi s fie
pregtii s le preia. Aadar managementul reprezint o construcie realizat n timp i
cu metod. Se poate ncepe prin evitarea celor 7 deprinderi ale oamenilor ineficieni2:
Fii reactiv: ndoiete-te de tine i d vina pe ceilali;
Lucreaz fr un scop clar de la nceput;
F mai nti lucrurile urgente;
Gndete n termeni de ctig-pierdere;
Caut ca mai nti s fii neles;
Dac nu poi ctiga f compromisuri;
Teme-te de schimbare i amn mbuntirile;
Idem, p.2
2. Faza predecizional
Faza predecizional cuprinde etapele premergtoare lurii deciziilor, de fundamentare i pregtire a acestora. Cu ajutorul acestei faze, conducerea i dezvoltarea afacerii
devine una planificat. Se evit n acest mod luarea unor hotrri subiective, greite sau
nepotrivite cu fondul problemelor reale. Faza predecizional cuprinde formularea
problemelor i realizarea unor previziuni privind evoluia afacerii.
1212
1313
mul de recompensare a angajailor, forma de motivare a acestora, relaiile interpersonale din interior, canalele de comunicare .a. Variabilele independente sunt: legile existente n domeniu sau proiectele de legi, preul materialelor folosite sau al tehnologiilor necesare pentru bunul mers al afacerii, sistemul de taxe i impozite, preurile produselor
concurente, piaa de desfacere, puterea de cumprare medie, nivelul de dezvoltare al
societii .a.
Modul cel mai simplu prin care se pot lega variabilele interne de variabilele externe
este metoda scenariilor, prin care este construit un model probabilistic de evoluie a afacerii, plecnd de la tendinele identificate n prezent n interior, ca i de la investigarea
influenelor mediului extern. La alegere, scenariul poate fi optimist (se confer pondere
mai mare factorilor i resurselor interne), neutru (se confer pondere egal), i pesimist
(se confer pondere mai mare factorilor externi i se consider c evoluia viitoare a societii este una negativ). Scenariul pesimist este mai puin recomandat, ntruct constituie o baz negativ pentru adoptarea deciziilor.
Pentru un scenariu se realizeaz paii urmtori:
se ncepe prin a se scrie ce dorine se leag de afacere n viitor;
se definesc n continuare variabilele interne;
se definesc variabilele externe (ambele etape conform exemplului de mai sus);
se formuleaz ci i metode prin care se pot atinge scopurile pe termen scurt,
mediu sau lung;
se elaboreaz modelul propriu-zis de evoluie n timp;
se redacteaz scenariul dup tipul i perioada de timp aleas.
Elaborarea i scrierea unui scenariu reprezint un exerciiu de imaginaie care poate
s par pierdere de timp la prima vedere, dar este foarte util pentru bunul mers al afacerii. Aa cum n viaa personal se fac planuri i se formuleaz obiective de atins, pentru ca o afacere s triasc i s aib succes, trebuie s existe planuri pentru dezvoltarea ei, iar aceste planuri trebuie s aib n vedere toi factorii care pot interveni.
DE REINUT!
Problemele afacerii se pot lega fie de adaptarea la unele tendine din exterior sau de
ajustarea unor aspecte din interior (probleme de stare), fie de schimbarea (ntr-o msur
oarecare) a scopurilor organizaiei (probleme de scop). Previziunea presupune identificarea variabilelor interne i a variabilelor externe i scrierea unui scenariu.
Cuvinte-cheie
-
problem
variabile interne
variabile externe
scenariu
Recomandri
Pentru prevenirea problemelor din organizaie se recomand urmtoarele msuri:
a. Declaraia scopurilor organizaiei trebuie s se ocupe de toate nevoile umane fundamentale: economic (nevoia de bani), social (nevoia de relaii umane), psiholo-
1414
b.
c.
d.
e.
f.
g.
1616
Stephen Covey, Managementul timpului sau Cum s ne stabilim prioritile, editura ALLFA, Bucureti, 2002,
p. 193.
3
1717
1818
Soluia 1:
AVANTAJE
Puncte
DEZAVANTAJE
Puncte
1.
2.
3.
TOTAL
n acest tabel se trec toate avantajele i dezavantajele soluiei respective. Se procedeaz la fel cu soluia nr. 2 i cu soluia nr. 3. Punctajele se acord n mod subiectiv, prin raportare la scopurile propuse (se apreciaz de fapt dac e vorba de avantaje/dezavantaje
majore). Este important n acest punct ca managerul s aib n vedere afacerea i dezvoltarea ei, nu propria persoan. Dac sunt mai muli membri n echipa de conducere i
particip la decizie, se recomand ca fiecare s considere aceleai soluii i s acorde
punctaje n mod individual, iar la sfrit se face o medie aritmetic a punctajelor. n
felul acesta se sporete obiectivitatea procesului prin care se ia hotrrea.
Dup ce s-au acordat punctaje, se face totalul. Soluia adoptat va fi n mod evident
aceea cu punctajul total cel mai mare la avantaje i cel mai mic la dezavantaje (sau
n orice caz cu diferena cea mai mare ntre cele dou totaluri).
DE REINUT!
Nu se pot cunoate toate informaiile despre o anumit situaie, i totui hotrrile
trebuie luate. Liderul trebuie s cntreasc avantajele i dezavantajele, riscurile i
punctele forte n luarea unei hotrri. Pentru luarea deciziei, se urmresc urmtorii pai:
se formuleaz toate soluiile alternative, se rein dou sau trei mai importante, se face
un punctaj al avantajelor i dezavantajelor i se alege cea mai bun dintre ele.
Cuvinte-cheie
-
decizie
nesiguran
participare
avantaje/dezavantaje
Recomandri
Dincolo de problemele reale (nesigurana i consensul angajailor), pot interveni i
ali factori:
urgena (managerii iau hotrri de multe ori sub presiune);
oglinda social (managerii iau decizii care s le sporeasc prestigiul n ochii celor
din jur);
scopurile personale/colective pe termen lung;
scopurile personale/colective pe termen scurt;
Pentru obiectivitatea i oportunitatea deciziei, este bine ca aceti factori s intervin
ct mai puin. O hotrre cu adevrat bun se ia atunci cnd managerul poate analiza la
rece consecinele asupra afacerii, i decide s mearg mai departe nu din spirit de ctig
personal, ci pentru c perspectivele de dezvoltare sunt bune.
4. Faza postdecizional
Dup ce s-a luat efectiv decizia, urmeaz aplicarea ei n practic. Este bine ca n etapele care urmeaz (organizarea, motivarea i controlul) managerul s-i pun permanent ntrebarea dac a luat n considerare toate laturile realitii din organizaie (resurse
materiale, tehnologii, informaii, angajai) i dac mai poate schimba n bine unul sau
altul dintre aspecte. n aceast faz a managementului scopul este ca din toi aceti
factori (care n faza predecizional erau mai mult variabile n ecuaie) s rezulte un
ntreg armonios i funcional. Mai mult, din observaiile asupra mersului activitii se
pot corecta unele lucruri din mers, astfel nct rezultatele afacerii s se mbunteasc.
4.1 Organizarea
Organizarea nseamn (n sens larg) integrarea i coordonarea tuturor resurselor
(umane, materiale, tehnologice, informaionale) n vederea ndeplinirii, n mod eficient,
a obiectivelor organizaiei. Altfel spus, organizarea const n stabilirea mijloacelor (instrumente i strategii de aciune) pentru atingerea scopurilor propuse.
n sens restrns, organizarea semnific procesul de implementare a deciziei, de transformare a deciziei n aciune, a comenzii n execuie.
Organizarea implic:
1. precizarea tipurilor de activiti necesare pentru realizarea diferitelor obiective;
2. gruparea activitilor ntr-o succesiune logic de operaiuni;
3. distribuirea sarcinilor specifice angajailor, conform cu calificrile i competena
fiecruia;
4. stabilirea canalelor de comunicare i a reelelor de relaii dintre angajai;
5. stabilirea cadrului de desfurare a activitii, a condiiilor de munc.
Exemplu. Pentru o afacere din sfera serviciilor (un hotel de pe litoral) organizarea
presupune:
1. stabilirea activitilor (aprovizionarea, informarea clienilor poteniali, relaia cu
clienii, servirea la restaurant, ntreinerea camerelor, informarea turistic eventual, alte activiti de divertisment .a.);
2. activitile se grupeaz pe categorii i n ordine logic pentru fiecare seciune a hotelului (pregtirea mesei servirea - curenia pentru restaurant, primirea informarea - cazarea pentru recepie etc.);
3. sarcinile se mpart angajailor n funcie de competena fiecruia (osptar, buctar,
barman, camerist .a);
4. se stabilete n faa cui rspunde fiecare angajat, cu cine colaboreaz i cui comunic neajunsurile sau lipsa resurselor;
5. se stabilete locul efectiv n care va lucra fiecare, orarul de lucru i materialele pe
care le folosete (mpreun cu persoana care i le va furniza) precum i sistemul de
remuneraie i de sanciuni.
2020
2121
specialitilor. De aici se nasc adesea conflicte ntre angajaii nzestrai cu cele trei tipuri
de autoritate, conflict care poate fi amplificat i de diferenele de vrst i generaie, de
conservatorismul unora sau imaginaia altora. Conflictul poate fi depit numai cu ajutorul comunicrii.
n general, delegarea autoritii se refer la procesul prin care managerul mparte angajailor sarcini de lucru mpreun cu autoritatea necesar realizrii lor. Dei n orice afacere delegarea autoritii este inevitabil, att conductorii ct i conduii manifest, din
motive diferite, rezisten fa de delegare, respectiv fa de acceptarea delegrii. Conductorii se feresc s delege autoritatea fie ca s evite pierderea de timp (trebuie s le
explice angajailor ce au de fcut), fie pentru c nu au ncredere n capacitatea angajailor de a rezolva problema. La rndul lor, angajaii se feresc uneori s accepte delegarea
din teama de a grei sau pentru a nu fi ncrcai cu sarcini suplimentare.
Responsabilitatea se refer la datoria sau obligaia oricrui angajat de a-i ndeplini
sarcinile sau activitile ce i-au fost ncredinate.
Rspunderea se refer la relaia dintre angajat i manager/ef de departament, fiecare
membru al organizaiei fiind obligat s arate superiorului su modul n care i-a ndeplinit obligaiile.
Una dintre cele mai importante probleme ale unui manager este aceea de a realiza un
echilibru acceptabil ntre autoritate, putere, responsabilitate i rspundere, att pentru
el nsui ct i angajaii lui.
Delegarea puterii i autoritii n interiorul organizaiei implic i problema centralizrii i descentralizrii. n genere, se consider c o organizaie este descentralizat atunci
cnd angajaii pot decide asupra unor probleme din sfera lor de activitate (deci numrul
deciziilor adoptate de angajai e mai mare dect cele luate la vrf).
Exemplu. O agenie de publicitate va fi, evident, descentralizat, ntruct angajaii au
o oarecare libertate de a lua decizii la nivelul lor; n plus profesia nsi are o component creativ care i pune n permanen pe angajai s decid n mai multe aspecte. n
schimb, o fabric de confecii va fi n general centralizat, pentru c angajaii depun de
obicei o munc repetitiv, au un nivel mai sczut de instruire i sunt destul de numeroi
pentru a ngreuna decizia prin participarea lor. Acest exemplu nu presupune c formula optim centralizare-descentralizare se stabilete n funcie de profilul activitilor,
ci c fiecare manager trebuie s ia n considerare toi factorii importani atunci cnd i
proiecteaz afacerea aa cum dorete.
Att centralizarea ct i descentralizarea au avantaje i dezavantaje. Dup Mihaela
Vlsceanu4, acestea sunt:
AVANTAJE
CENTRALIZARE
DESCENTRALIZARE
Elimin ansele de suprapunere a Comunicarea ntre angajai se realizeaz mai
diferitelor activiti.
uor.
Adaptare dup Mihaela Vlsceanu, Psihosociologia organizrii i conducerii, Bucureti, Editura Paideia,
1993, p. 228.
2222
AVANTAJE
CENTRALIZARE
Asigur uniformitate n modul
funcionare a prilor organizaiei.
DESCENTRALIZARE
de Distribuie responsabilitatea i rspunderea
de la manager ctre departamente i
angajai.
CENTRALIZARE
DESCENTRALIZARE
Responsabilitatea va aparine unui numr Prile componente ale organizaiei nu vor
mic de conductori.
funciona uniform.
Managerul general trebuie s cunoasc n Foreaz responsabilitatea lurii deciziei de
orice moment, n detaliu, toate aspectele ctre angajai care nu vor s se implice.
afacerii.
Poate crea probleme legate de coordonarea
diferitelor activiti.
Concentreaz autoritatea i puterea n Poate conduce la rivalitate i competiie
ntre departamente, cu efecte negative
minile unui numr mic de oameni.
asupra eficienei generale.
Limiteaz participarea la decizii a majoritii
Necesit programe de instruire, mari
angajailor.
consumatoare de timp i bani.
Este limpede, prin compararea centralizrii i descentralizrii, c nici una dintre ele,
privite n sine, nu este bun sau rea. De la caz la caz, pot fi luate n considerare proporii
optime ntre centralizare i descentralizare, n raport cu specificul fiecrei organizaii.
4.2 Motivarea
Din perspectiva conducerii organizaiei, motivarea semnific tocmai stimularea oamenilor (angajai cu structuri de personalitate diferite, cu trebuine i interese diverse)
astfel nct acetia s-i ndeplineasc sarcinile n mod mulumitor.
Orice motiv se constituie la grania dintre subiectivitatea individual (intern) i lumea obiectiv (extern), este produsul interaciunii dintre o stare psihologic intern i
modul de manifestare sau de percepere a activitii n exterior.
Cea mai cunoscut clasificare a motivelor este elaborat n funcie de raporturile lor
cu activitatea la care se refer:
A. Motivaia extrinsec e generat de factori sau stimuli exteriori activitii (recompense sau sanciuni) cum ar fi competiia, dorina de ctig sau de laud, evitarea mustrrii
sau a pedepselor etc. Motivaia se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi
2323
2424
Stiluri de performan
1. Stilul autonom: sunt indivizi orientai concret spre activitate, cu personalitate
puternic, le place confruntarea n planul ideilor i atitudinilor. Au un stil de lucru
susinut i agreeaz schimbrile dar nu le place s fie supravegheai. Atunci cnd
sunt lideri adopt un stil de conducere autoritar. n schimb, n situaiile de stres nu
sunt eficieni.
Sunt: pragmatici, independeni, nerbdtori, hotri, gndesc rapid, direci.
Discut despre: rezultate, scopuri, eficien, program, responsabilitate, provocare,
decizie.
2. Stilul analitic: sunt indivizi interiorizai de regul, contiincioi i persevereni, dar
ezitani n relaii i circumspeci. Sunt cutai de cei din jur pentru c sunt linitii
i receptivi (buni asculttori). Uneori, din cauza seriozitii excesive i a lipsei de
umor, par arogani. Recomandri: s-i cenzureze tendina critic excesiv.
Sunt: sistematici, meticuloi, logici, raionali, prevztori.
Discut despre: fapte, proceduri, testare, proces, analiz, dovezi.
3. Stilul social: sunt indivizi prietenoi i nelegtori, pentru care ambiia nu este important. n general, las celorlali iniiativa pentru c sunt preocupai de cooperare i de relaiile interumane. Ei i dedic mult timp pentru a-i face pe colegii lor s
se simt bine, de aceea i supravegheaz i reaciile neplcute. Defecte: au nevoie
de planuri concepute de alii n prealabil i pierd prea mult energie n relaii.
Sunt: spontani, subiectivi, emoionabili, sensibili.
Discut despre: oameni, nevoi, motivaie, sensibilitate, cooperare, convieuire, valori.
4. Stilul expresiv: sunt indivizi plini de energie i atractivi, gndesc cu voce tare.
Au un stil de lucru dinamic i susinut, se implic puternic n situaii instabile.
Defecte: sunt neateni la detalii i inconsecveni.
Sunt: inventivi, egocentrici, nerealiti, plini de idei, provocatori, greu de neles, inspirai.
Discut despre: idei, nnoiri, posibiliti, concepie, metode noi, capaciti, valoare.
2525
organizare
autoritate responsabilitate - rspundere
centralizare -descentralizare
strategii de motivare
interval de control
evaluare
Recomandri
Recomandri n privina strategiilor practice de motivare:
1. Managerul poate s ntreasc ncrederea angajailor n ei nii, prin laud i bunvoin,
n condiiile n care oamenii lipsii de ncredere n sine tind s se angajeze n munci
simple, necompetitive, fiind slab motivai.
2. Managerul poate s dezvolte o apreciere pozitiv fa de munc n grupul respectiv atitudini care pot fi contagioase i pot ridica nivelul motivaiei la toi angajaii.
3. Managerul poate avea n vedere potrivirea ntre scopurile generale ale organizaiei i scopurile individuale: cnd se realizeaz, motivaia angajailor devine mai puternic.
4. Motivaia difer n funcie de vrst, de experien profesional i de nivelul de
instruire (de exemplu tinerii pot fi motivai prin ncurajarea iniiativei i vrstnicii
prin sublinierea experienei lor). Un manager inteligent trebuie s aplice difereniat
strategiile de motivare pentru fiecare categorie de angajai.
5. O alt strategie de motivare este competiia, care se poate iniia ntre indivizi sau
grupuri de munc n cadrul aceleiai organizaii pe baza definirii clare a obiectivelor i criteriilor de ntrecere.
6. Este extrem de important ca prin competiie s nu se nlture cooperarea ntre indivizi
i grupuri, ci, dimpotriv, aceasta s fie susinut, potenat. Cooperarea este o alt
2626
strategie de motivare eficient, care face parte din categoria strategiilor cu costuri
reduse.
Test psihosociologic
Pentru a vedea n care din stilurile de performan (subcapitolul 4.2) se ncadreaz angajaii
dvs., se aplic urmtorul test (fr a le explica n prealabil care sunt stilurile sau ce urmrii prin
test). Dup ce obinei rezultatele, ncercai s determinai care sunt factorii motivatori care
funcioneaz cel mai bine pentru fiecare n parte.
V rugm alegei din cadrul fiecrei perechi de propoziii pe cea care v descrie cel mai
bine personalitatea. ncercai s facei alegerea ct mai spontan. Nici un rspuns nu este
bun sau ru.
1. mi place aciunea.
2. Rezolv problemele din aproape n aproape.
3. Cred c munca n echip este mult mai eficient dect munca independent.
4. mi place schimbarea.
5. M intereseaz mai mult viitorul dect trecutul.
6. mi place s lucrez mpreun cu ali oameni.
7. mi place s frecventez ntlniri n grup bine organizate.
8. Termenele limit sunt foarte importante pentru mine.
9. Nu-mi place s amn lucrurile.
10. Cred c noile idei trebuie testate nainte de a fi puse n practic.
11. M simt stimulat de munca n comun.
12. Sunt mereu n cutare de noi idei.
13. mi place s-mi ating propriile scopuri.
14. Odat ce am nceput un lucru mi place s-l termin.
15. Oricnd este posibil ncerc s neleg sentimentele celorlali.
16. i provoc pe oamenii din jurul meu.
17. M nelinitete s revin asupra a tot ceea ce fac.
18. Dup prerea mea abordarea pas cu pas este foarte eficient.
19. Cred c m pricep la oameni.
20. mi place s-mi rezolv problemele creativ.
21. Caut mereu s neleg lucrurile ntr-un context mai larg i s estimez consecinele.
22. Sunt receptiv la nevoile altor oameni.
2727
2828
53. Devin nelinitit cnd sunt confruntat cu sarcini de lucru care iau mult timp.
54. M gndesc n permanen la cte o problem.
55. Deciziile hotrtoare trebuie luate cu atenie.
56. Sunt convins c oamenii au nevoie unul de cellalt pentru a-i ndeplini munca.
57. n general iau deciziile repede.
58. n general emoiile produc probleme.
59. mi place s fiu agreat.
60. Pot pricepe lucrurile foarte repede.
61. mi testez noile idei pe ali oameni.
62. Cred n abordarea tiinific.
63. Nu mine ci acum.
64. Este esenial s ai relaii bune cu ceilali
65. Sunt impulsiv ().
66. Accept c ceilali oameni sunt altfel dect mine.
67. Comunicarea cu ceilali oameni este un scop n sine.
68. mi place s fiu stimulat intelectual.
69. mi place s organizez.
70. De obicei lucrez la mai multe lucruri odat.
71. A vorbi i a lucra cu ceilali este o activitate creativ.
72. mplinirea mea este pentru mine un cuvnt cheie.
73. mi place jocul cu ideile.
74. Nu-mi place s-mi pierd timpul.
75. mi place s fac lucruri la care m pricep.
76. nv din asocierea cu ali oameni.
77. Cred c abstraciile sunt interesante i amuzante.
78. Devin nelinitit atunci cnd intervin detalii.
79. mi plac explicaiile scurte i adecvate.
80. Am ncredere n mine.
Soluia testului: ncercuii numerele propoziiilor pe care le-ai ales i apoi adunai-le.
Scorul maxim pentru fiecare stil de performan este 20. Totalul punctajelor stilurilor
trebuie s fie 40. Dac v ies dou scoruri maxime sau la diferen de un punct suntei o
combinaie de stiluri.
Stilul 1: 1-8-9-13-17-24-26-31-33-40-41-48-50-53-57-63-65-70-74-79
Stilul 2: 2-7-10-14-18-23-25-30-34- 37-42- 47-51-55-58-62-69-75-78
Stilul 3: 3-6-11-.15-19- 22-27-29-35-38-43-46-49-56-59-64-67-71-76-80
Stilul 4: 4-5-12-16-20-21-28-32-36-39-44-45-52-54-60-61-68-72-73-77
(caracterizarea stilurilor, la pag. 24)
2929
Donelson Forsyth, Group Dynamics, 2nd ed., California, Brooks Cole Publishing Company, Pacific
Grove, 1990, pp. 211-248.
3232
extrem, lipsa de control poate s duc la apariia de situaii problem (neaprovizionarea la timp a anumitor compartimente, risip sau chiar furt). Soluia de mijloc este administrarea compartimentului respectiv de ctre o persoan bine pregtit, onest, care
s prezinte rapoarte periodice managerului general.
Una din resursele materiale importante este spaiul n care se desfoar activitatea.
De condiiile i organizarea acestui spaiu depinde mult din reuita afacerii. Spaiul de
lucru trebuie:
- s fie suficient pentru mrimea organizaiei (s nu existe angajat fr un spaiu
propriu n care s lucreze);
- s ofere condiii de confort i igien pentru activitate;
- s permit comunicarea i lucrul n echip;
- s ncurajeze meninerea personalului i perfecionarea profesional;
- s reflecte valorile promovate de organizaie.
n ultima vreme s-au fcut studii psihologice asupra unui nou mod de organizare a
spaiului de lucru, sistemul hotelling. Acest sistem presupune ca anumite spaii cu decoruri alternative s fie rezervate de grupuri de lucru din organizaie cu cel puin trei
zile nainte (similar cu rezervarea la un hotel, cu excepia plii) iar birourile individuale
s poat fi rezervate n acelai mod, n cazul schimbrii echipelor care colaboreaz la
anumite sarcini/proiecte. Alocarea spaiului n acest sistem se face dup nevoi/sarcini,
nu dup ierarhie. Folosirea mcar parial a sistemului hotelling are ca efecte pozitive6:
- mbuntete relaiile interpersonale i comunicarea ntre angajai;
- stimuleaz creativitatea i creterea satisfaciei n munc;
- contracareaz blazarea i rutina produse de munca perpetu n acelai decor;
- pune la dispoziie temporar un loc de lucru cu accesibilitate mai mare la resurse
tehnice (imprimante, copiatoare, faxuri) i umane (contactul cu colaboratorii);
- permite, dac e cazul, lucrul la distan (lucrul la client acas);
- se modific treptat sistemul de valori al angajailor (scade ataamentul excesiv fa
de locul propriu de lucru, crete respectul fa de sine, autodisciplina, gradul de
implicare i iniiativa, mrete capacitatea de concentrare i rezistena la stres);
O soluie este mbinarea sistemului tradiional cu anumite spaii n sistem hotelling,
n scopul valorificrii avantajelor i a evitrii efectelor negative. Trecerea integral la
sistemul flexibil de rezervare poate avea i efecte negative:
- o stare de disconfort (lipsa spaiului personal i expunerea permanent n public);
- crete teama de necunoscut a angajailor pe perioada adaptrii la metoda respectiv;
- apariia unor conflicte, bazate pe rivaliti i invidii ntre angajai, datorate
spaiului i timpului flexibil de lucru;
- uzura mai rapid a tehnicilor performante din birourile i celelalte spaii rezervate datorit lipsei unei responsabiliti precise.
Indiferent dac se adopt parial acest sistem de organizare a spaiului de lucru sau
altul, este bine ca managerul s aib n vedere permanent problema n vedere, i s fac
mbuntiri de cte ori are prilejul.
Descrierea n detaliu a sistemului i a efectelor n: Iuliana Luiza Scutaru, Studiul satisfaciei n munc,
Revista de psihologie organizaional, nr. 4/2002, Editura Polirom, Bucureti, pp. 57-69
6
3333
3434
3535
tele ateptate. Pregtirea mputernicirii trebuie s nceap, dup cum se vede din cele de
mai jos, cu psihologia managerului. Una din condiiile delegrii o reprezint realizarea
acordului ctig/ctig cu angajaii 7:
a. Se precizeaz rezultatele ateptate: se precizeaz cantitatea i calitatea, bugetul i
orarul, datele-limit.
b. Se stabilete calea pe care se merge: principiile, modul de aciune pe care trebuie
s le adopte angajaii. Se stabilete ce nu au voie s fac, n ce puncte pot s-i
manifeste iniiativa, ce procedee ar fi bine s nu adopte pentru c experiena altora
a demonstrat c nu sunt bune. Principiile trebuie s fie mai importante dect procedeele, acestea din urm trebuie s fie suficient de flexibile pentru ca angajaii s
fie n pas cu realitatea.
c. Se indic materialele disponibile: bani, colaboratori, unelte, maini, materii prime,
date etc. Se explic legturile ntre ele i modul n care pot fi la dispoziia angajailor.
d. Se arat responsabilitile fiecruia, altfel iniiativa i interesul oamenilor vor scdea din comoditate pe cnd, atunci cnd ei particip la stabilirea cerinelor i
criteriilor dup care se msoar ceea ce au lucrat, se simt responsabili i obligai
pentru atingerea rezultatelor dorite.
e. Se arat consecinele: cele pozitive (motivatori extrinseci pozitivi) i negative (motivatori extrinseci negativi).
Resurse umane se refer doar la capacitile i competenele profesionale ale angajailor, precum i la organizarea lor ntr-o structur de autoritate clar. Grupul de lucru
se refer ns la relaiile interumane ale angajailor, att la cele oficiale ct i la cele neoficiale. Angajaii trebuie s se constituie ntr-o echip sudat, care s reacioneze la unison
n cazul situaiilor dificile, i s aib aceleai scopuri pe termen lung ca i organizaia.
i n cadrul echipei de lucru exist anumite roluri ntre care este bine s existe un
echilibru.
Roluri n echip
1.Organizatorul: reunete toate scopurile (spirit de sintez). Individ disciplinat, echilibrat, eficient i sistematic. Are nevoie de structuri stabile i uneori e inflexibil.
2. Conductorul: este un lider capabil dar nu n mod necesar liderul echipei. mparte
sarcinile i le coordoneaz. Are o inteligen medie i nu exceleaz n nici un domeniu.
Este disciplinat i consecvent, sesizeaz toate punctele de discontinuitate n activitatea
grupului. Ia deciziile dup ce ascult toate punctele de vedere.
3. Proiectantul: iese n eviden prin energie. E emoional, impulsiv i nerbdtor, dar
foarte competitiv. n grup, funcia lui principal e de a forma ndemnarea celorlali (de
a fi instructor neoficial). Defecte: este agresiv n comunicare (i place s provoace pe
alii) i este excesiv de suspicios.
4. Inspiratorul: este cel care lanseaz idei originale. Este creativ i inteligent, scoate
grupul din impas atunci cnd e nevoie de soluii creative. E ultrasensibil i impulsiv. E
ocupat cu probleme eseniale i n consecin neglijent n detalii. Un alt defect: critic
prea mult pe ceilali.
Stephen Covey, Etica liderului eficient sau conducerea bazat pe principii, editura ALLFA, Bucureti, 2002,
pp. 198-208
7
3636
5. Informatorul: este cel mai agreat din grup, cu cel mai mare numr de prieteni n
interior i n exteriorul grupului. n consecin, funcia lui este de a fi o persoan de legtur ntre grup i exterior. Este un bun negociator, care stimuleaz idei i perspective
noi, dar din cauza numrului mare de relaii este inconsecvent.
6. Evaluatorul: este spiritul cel mai obiectiv din echip (judecata sa e rareori greit). E
un analist rece i lipsit de entuziasm, cu un coeficient ridicat de inteligen. Are capacitatea de a asimila i interpreta literatura folositoare pentru grup. E ferm i demn de
ncredere dar dur i lipsit de subtilitate. Este mai mult critic dect creator, dar e prea
serios i uneori e depresiv.
7. Colegul: e cel mai sensibil membru al echipei, care simte modul n care fluctueaz
emoiile n interiorul grupului. Este liantul grupului dar nu este cel mai incisiv dintre
membri. Are caliti de mediator n cazul unor divergene sau conflicte. Are un comportament necompetitiv dar promoveaz armonia i unitatea. Reprezint un contrabalans
fa de impulsivitatea proiectantului i inspiratorului dar i fa de rceala organizatorului.
8. Finalizatorul: este un individ echilibrat i cu sensul ordinii, un perfecionist care
analizeaz fiecare detaliu. Este un spirit negativist, cu permanent team c lucrurile
vor sfri ru, i urmrete ndeplinirea sarcinilor la termen i n standardul prevzut.
Defecte: uneori e pislog i afecteaz moralul grupului.
3737
ioneaz presai de timp fr a se ntreba cum l-ar putea organiza mai bine. Iat un
model al timpului cu patru cadrane care poate fi folosit cu succes8:
Urgent
I
Importante
Lipsite
de
importan
crize
probleme presante
proiecte cu scadene
apropiate
ntlniri
pregtiri de evenimente
III
ntreruperi (telefoane)
coresponden fr
importan
rapoarte de amnunt
unele edine
oaspei ocazionali
activiti mrunte de rutin
3838
pectiva importanei lor, nu prin prisma urgenei (adic s aib prioritate sectoarele I i
II). Aceast schimbare de atitudine duce i la creterea ateniei acordate sectorului II, care
este cel mai important din cele patru sectoare, pentru c pe baza lui se alimenteaz i
aciunile din sectorul I.
Algoritm pentru un management eficient al timpului9
1. Stabilirea unei viziuni i a unei declaraii de principii personale (care poate s se
refere la lucrurile cele mai importante din via, la realizrile care se doresc n plan
personal i de afaceri .a.)
2. Identificarea rolurilor (se recomand s nu fie mai mult de apte roluri): de
exemplu, pentru un director de producie rolurile ar putea fi:
- manager-produse noi;
- manager-personal;
- manager-producie;
- preedinte n consiliul de administraie;
- dezvoltare personal;
- so/tat.
3. Alegerea unor obiective de sector II pentru fiecare rol (de exemplu, pentru rolul de
manager personal ntrirea legturilor informale cu angajaii .a.).
4. Crearea unui cadru de decizie pentru sptmna n curs: aici agenda are rolul cel
mai important, n sensul c trebuie plasate mai nti activitile de sector II pe care
managerul i le propune, altfel agenda se va umple cu activiti din sectoarele I
i III i din nou sectorul II va fi neglijat. n legtur cu agendele folosite,
recomandabile sunt agendele de tip T care au n stnga planificarea orar i n
dreapta un sumar de activiti care trebuie respectat.
5. Meninerea prioritilor: activitile stabilite trebuie realizate chiar dac presiunea
exercitat de urgene este mare. Este folositoare n acest sens revederea activitilor la nceputul zilei (cu identificarea activitilor pe sectoare, astfel nct s nu se
piard timp n sectoarele neimportante)
6. Evaluarea: experiena unei sptmni trebuie transformat n fundamentul eficienei sporite a sptmnii care urmeaz.
3939
rile de mici dimensiuni este necesar consultana periodic oferit de o firm de relaii
publice cu experien.
n interior i n exterior, principalul purttor de imagine al organizaiei este managerul, de aceea trebuie s aplice o politic de comunicare stabilit n prealabil, s se antreneze pentru acest rol de reprezentare i pentru situaiile neobinuite, de criz.
Managerul poate alege fie s studieze i s deprind singur aspectele de comunicare i
de comportament, fie s aib un director de comunicare/imagine care s-l consilieze n
privina apariiilor publice.
Construirea imaginii ncepe cu comunicarea cu proprii angajai, i este important ca
valorile transmise prin comunicarea n interior s fie aceleai cu cele promovate n exterior. Dup cum se va vedea mai jos, angajaii sunt i ei purttori de mesaje i de imagine
pentru organizaie, i pentru un efect concertat este important s fie respectat principiul
o singur voce.
n cazul comunicrii n interior, dimensiunea spontan e mai pronunat. ns pentru
publicul din exterior de care depinde supravieuirea afacerii ntr-un mediu cu concuren intens, aproape toate organizaiile recurg la construirea unei politici de comunicare care s contribuie la meninerea bunei reputaii. Comunicarea spre exterior are
aadar o amprent strategic mai pronunat.
Managerul este veriga de legtur ntre organizaie i mediul extern i are rolul de
simbol al organizaiei. El are un rol deosebit n cazul relaiilor cu organizaii similare,
dar care pot promova valori diferite, el trebuie s comunice eficient i s gseasc un
numitor comun.
Exist trei tipuri de comunicare spre exterior (Annie Bartoli):
operaional, realizat ntre membrii organizaiei cu interlocutori din exteriorul
organizaiei;
strategic, care const n construirea sau extinderea unei reele de comunicare;
de promovare (publicitate, relaii publice).
Comunicarea operaional se refer la faptul c mare parte dintre salariai ntrein relaii
profesionale cu persoane din afara organizaiei. Fiecare dintre aceti angajai este deci,
obligat s comunice, n calitate de reprezentant neoficial, cu partenerii externi ai acesteia: clieni, furnizori, contractani, autoriti publice, eventuali concureni. Astfel, fiecare
vehiculeaz o anumit imagine i anumite mesaje din partea organizaiei i primete
informaii pe care le retransmite n interiorul organizaiei. Aceste schimburi sunt vitale
pentru activitatea pe termen scurt a organizaiei.
Comunicarea strategic mbrac dou forme de baz: dezvoltarea de relaii de comunicare cu exteriorul i previzionarea evoluiei i schimbrilor care se pot produce n
exterior i care pot afecta activitatea acesteia. Organizaia ncearc s reziste n mediul
extern, n condiii de concuren, prin construirea de relaii bune cu actorii cheie ai
acestuia: autoritile locale, directori ai altor organizaii, n general cu persoanele care
sunt considerate a fi influente. La momentul iniierii acestor reele de comunicare, acestea nu sunt cu adevrat indispensabile. Cu toate acestea, ele sunt create n ideea c se
pot dovedi utile n cazul unei crize sau a altui eveniment neateptat.
Observarea atent a mediului extern i previzionarea evoluiei acestuia se realizeaz
prin intermediul unor anumii membri ai organizaiei care capteaz toate informaiile
considerate strategice. O atenie deosebit este acordat activitilor concurenei, evolu-
4040
iei suporturilor tehnice, noilor norme i reglementri legislative care pot afecta organizaia i transforma mediul su extern, evoluiei situaiei locurilor de munc, eventualelor micri sociale etc. Aceste informaii sunt foarte utile n luarea de decizii, n alegerea
strategiilor i n opiunea pentru o anume politic.
Comunicarea cu rol de promovare se desfoar unilateral, dinspre organizaie ctre mediul exterior al acesteia. n aceast situaie, nu mai sunt membrii organizaiei cei care
ntrein legtura cu exteriorul, ci organizaia nsi. Ea d informaii despre produsele
sau serviciile pe care le ofer, ncearc s-i amelioreze imaginea de ansamblu sau pur i
simplu vrea s se fac cunoscut i s-i promoveze valorile.
Cea mai eficient i cea mai ieftin form de promovare este ns, cel mai adesea ignorat. Ea se afl la ndemna tuturor salariailor i const n sublinierea permanent a
aspectelor pozitive ale organizaiei din care fac parte, cu ocazia tuturor contactelor cu
mediul extern, fie acestea personale sau profesionale. Ideea este c fiecare angajat i
poate asuma fr probleme rolul de comunicator extern, mesajul su fiind centrat pe
seriozitatea, eficiena i calitatea de care d dovad organizaia. Acest lucru presupune
ns, ca salariatul s tie (ceea ce ine de eficiena comunicrii interne), s cread (este
vorba despre coerena dintre discursul pe care l afieaz i aciunile sale concrete) i s
vrea (adic s simt nevoia s vorbeasc despre organizaie, ceea ce trimite la ideea de
motivaie).
DE REINUT!
Componentele afacerii sunt: resursele materiale i tehnologice, angajaii (grupul de
lucru), resursele informaionale, timpul. O component aparte a afacerii care se
constituie la interaciunea cu exteriorul este imaginea, a crei calitate poate influena
eficiena i productivitatea.
Cuvinte-cheie
-
lider
manager
roluri ale managerului
roluri n echip
Recomandri
Pentru lucrul eficient cu oamenii:
Stabilii rezultatele pe care le dorii, dar fr s supravegheai metodele i
mijloacele de realizare, pentru c altfel v vei aglomera activitatea managerial;
Accentuai mai mult liniile directoare i mai puin procedeele astfel nct, dac
situaia se schimb, angajaii s poat aciona prin propria iniiativ;
Precizai toate materialele existente n interiorul i n afara organizaiei;
Implicai angajaii n stabilirea criteriilor care stabilesc dac i-au ndeplinit sarcina
sau nu;
Folosii discernmntul i judecata calitativ mai mult dect msurtorile obiective pentru aprecierea rezultatelor lor;
Precizai consecinele pozitive i negative care ar putea urma dup realizarea sau
nerealizarea rezultatelor dorite;
4141
Test psihosociologic
Pentru a constata n care rol e distribuit fiecare angajat n echip (vezi subcapitolul
5.3) aplicai testul de mai jos (fr a dezvlui n prealabil care sunt rolurile i caracteristicile lor). Ideal ar fi ca fiecare rol s fie ocupat de cel puin o persoan i s nu existe
prea muli n acelai rol (altfel grupul e dezechilibrat).
Pentru fiecare situaie de la 1 la 7 avei un total de 10 puncte. Aceste puncte pot fi
mprite ntre afirmaiile a-h care credei c descriu cel mai bine comportamentul dvs.
Putei s mprii cele 10 puncte doar ntre cteva afirmaii. Extremele sunt atunci cnd
acordai puncte fiecrei afirmaii sau cnd acordai toate punctele unei singure afirmaii. Scriei apoi punctele n tabelul cu scoruri.
1. Cred c ntr-o echip contribuia mea ar fi aceasta:
a. Pot s mi dau seama foarte repede de timpul necesar pentru a rezolva ceva i pot
s utilizez corespunztor acest timp.
b. Pot lucra bine i cu diverse tipuri de oameni.
c. Una din calitile mele este aceea de a avea idei.
d. i pot face s vorbeasc pe acei oameni despre care cred c pot aduce o contribuie
important la realizarea scopurilor grupului.
e. Pot face corect lucrurile datorit scrupulozitii mele.
f. Sunt pregtit s devin mai puin popular pentru un timp dac aceasta va conduce
n final la rezultate valoroase.
g. Intuiesc exact ceea ce este realist i ceea ce probabil va da rezultate.
h. Pot pleda pentru o alternativ fr a da directive i fr a avea prejudeci.
2. Dificultile mele n procesele de grup sunt acestea:
a. Nu pot fi mulumit dect dac ntlnirile sunt bine structurate i bine conduse n
ntregime.
b. Am tendina s i las s vorbeasc pe cei care au preri valoroase i nu sunt suficient recunoscui.
c. Tind s vorbesc prea mult ndat ce grupul ncepe s discute idei noi.
d. Perspectiva mea obiectiv asupra situaiilor m mpiedic s mprtesc graba i
entuziasmul colegilor.
e. Uneori sunt considerat impulsiv i autoritar de ctre colegi.
f. Mi se pare dificil s mi asum rspunderea conducerii deoarece sunt suprasensibil
la atmosfera de grup.
g. Tind s fiu furat de ideile care mi vin i risc s pierd viziunea de ansamblu.
h. Colegii consider c uneori pierd timpul cu detaliile i nu ajung niciodat la un
bun sfrit.
3. De fiecare dat cnd sunt implicat ntr-un proiect cu ali indivizi:
a. Am un anumit talent n a-i influena pe alii fr a face presiuni asupra lor.
b. Datorit ateniei mele pot s evit neglijenele sau omisiunile.
4242
c. Sunt gata s ndemn la aciune cnd discuiile se prelungesc sau cnd se pierde
din vedere subiectul principal.
d. Colegii pot conta pe contribuiile mele originale.
e. Sunt ntotdeauna pregtit s susin o sugestie interesant pentru toi.
f. Sunt foarte nerbdtor s aflu ultimele opinii, idei i concluzii.
g. Cred c puterea mea de a judeca lucrurile contribuie la luarea unor decizii bune.
h. Colegii mei se pot baza pe mine pentru c eu tiu dac sarcinile eseniale au fost
realizate.
4. Modul caracteristic n care abordez munca n echip este acesta:
a. Sunt sincer interesat s mi cunosc mai bine colegii.
b. Nu ezit s cer prerile altora sau s susin mai bine opinia minoritii.
c. De obicei sunt capabil s gsesc o strategie de argumentare pentru a nltura
propunerile nepotrivite.
d. Cred c am darul de a face lucrurile s mearg uor cnd un plan trebuie
ndeplinit.
e. ncerc s evit ceea ce este evident pentru a veni cu ceva neateptat.
f. ncerc s perfecionez tot ceea ce fac.
g. mi doresc contacte i n afara grupului.
h. Dei sunt interesat de toate opiniile, nu ezit s iau o hotrre atunci cnd trebuie
luat.
5. M satisface un loc de munc pentru c:
a. mi place nti s analizez situaiile i apoi s vd care alegere este mai bun.
b. Sunt foarte interesat s gsesc soluii practice pentru diferite probleme.
c. mi place s cred c dezvolt relaii de munc plcute.
d. Pot s influenez puternic luarea deciziilor.
e. Pot s m ntlnesc cu oameni care mi ofer noi perspective.
f. Pot face oamenii s ajung la o nelegere pentru a gsi calea cea bun pentru
realizarea sarcinilor.
g. M simt mulumit s mi pot concentra atenia asupra unei singure sarcini.
h. mi place s explorez domenii care mi lrgesc imaginaia.
6. Cnd cineva mi d o sarcin foarte grea care trebuie ndeplinit repede i cu oameni
pe care nu i cunosc i cu care nu am mai lucrat nainte:
a. nainte de a dezvolta o strategie prefer s m retrag ntr-un col de camer pentru a
gsi o cale de ieire din impas.
b. A dori s lucrez mpreun cu persoane care abordeaz problema cel mai
constructiv.
c. A gsi cumva o cale de a reduce mrimea sarcinii, ncercnd s aflu care poate fi
contribuia efectiv a fiecruia.
d. Tendina de a m grbi m va ajuta cu siguran s respect programul.
e. Cred c a sta linitit i a continua s m gndesc.
f. n ciuda presiunii nu a pierde nici o clip scopul din vedere.
4343
g. A fi fericit s urmez o cale pozitiv dac grupul, n opinia mea, nu face nici un
progres.
h. A deschide discuia pentru a stimula idei noi i a face lucrurile s mearg.
7. n legtur cu problemele cu care m confrunt cnd lucrez n echip:
a. Tind s mi art nerbdarea fa de membrii grupului care obstrucioneaz progresul.
b. Pot fi criticat c tind s analizez prea mult i nu pot fi intuitiv.
c. Munca poate nainta greu din cauza dorinei mele de a m asigura c totul este
bine fcut.
d. M plictisesc destul de uor i apoi m bazez pe unul sau doi membri care s m
stimuleze din nou.
e. mi este foarte greu s ncep nainte ca scopurile s mi fie foarte clare.
f. Uneori mi este imposibil s explic i s fac clar complexul de factori la care am
ajuns.
g. Sunt contient c cer altora lucruri pe care eu nsumi nu le pot face.
h. Nu ezit s mi clarific punctele de vedere dac ntmpin o opoziie serioas.
TABELUL CU SCORURI:
SITUAII
CD
IS
IF
1
2
3
4
5
6
7
TOTAL
g
a
h
d
b
f
e
d
b
a
h
f
c
g
f
e
c
b
d
g
a
c
g
d
e
h
a
f
a
c
f
g
e
h
d
h
d
g
c
a
e
b
b
f
e
a
c
b
h
e
h
b
f
g
d
c
6. Stiluri de conducere
Dac se definete stilul de conducere ca fiind mecanismul de luare a deciziilor n cadrul
unei organizaii, se poate spune c stilul de conducere are urmtoarele dimensiuni :
Modul n care se ia decizia. Liderul poate s ia deciziile de unul singur, sau poate
avea un grup restrns de consilieri. Dac totui i consult pe angajai, poate face
edine n care li se cere angajailor prerea despre deciziile importante, dup cum
poate s le cear prerea i prin sugestii scrise sau prin minisondaje de opinie.
Competena - care poate fi abordat n mai multe sensuri:
Competena profesional se refer strict la competena managerului (liderului) n
domeniul de specialitate;
Competena organizatoric se refer la calitile managerului (liderului) n
privina formrii de echipe adecvate (selectarea i motivarea angajailor, formarea
unei structuri n care s fie plasat omul potrivit la locul potrivit);
Competena social-uman capacitatea liderului de a ntreine o atmosfer
colegial, de a preveni i rezolva conflictele de munc;
Felul n care liderul privete obiectivele grupului. Aici se pot nregistra mai multe poziii posibile, de la liderul care se identific total cu scopurile organizaiei pn la cel
care folosete organizaia i resursele sale ca pe un vehicul pentru realizarea intereselor proprii;
Strategiile de motivare. Dup cum s-a vzut n capitolele anterioare, acestea pot fi
extrinseci, intrinseci, sau se pot realiza diverse combinaii ntre cele dou tipuri de
factori.
Atitudinea fa de angajat se poate nscrie ntr-o gam divers de posibiliti, de la
liderul intransigent (care cere angajailor s-i lase probleme personale la poarta
ntreprinderii) pn la liderul paternalist (care folosete interesul fa de oameni ca
pe o moned de schimb, instituind un pact ntre eful nelegtor i angajatul
contiincios) i n fine, pn la liderul centrat necondiionat pe om.
4646
Pe baza studiilor efectuate asupra a cinci directori generali ai unor organizaii, Mintzberg10 va clasifica activitile eseniale ale managerilor de vrf. Munca managerului
poate fi corect prezentat n termeni de roluri variate asociate postului. (Termenul
roluri se refer aici la atribuiile managerului i nu se este folosit aici n sensul din
capitolul anterior cnd era vorba despre managementul timpului.)
Rolurile interpersonale reprezint relaiile managerului cu ceilali, ca efect al autoritii
i poziiei sale n organizaie.
1. Rolul de reprezentare este cel mai de baz i simplu dintre rolurile manageriale.
Managerul este un simbol i reprezint organizaia la nivel oficial. El este implicat
n situaiile cu caracter ceremonial, precum semnarea documentelor, participarea
la diferite aciuni ca necesitate social, el este cel care trebuie s-i gseasc timp i
pentru persoanele strine care au probleme de discutat cu conducerea.
2. Rolul de lider se numr printre cele mai importante i se regsete la toate nivelurile activitilor manageriale. n virtutea autoritii pe care o are, managerul este
responsabil pentru selecionarea angajailor, pentru motivarea i ndrumarea lor.
3. Rolul de legtur presupune relaiile managerului cu indivizi sau grupuri care nu
fac parte din organizaie, dei au legtur cu aceasta. O parte important din activitatea managerului este stabilirea de legturi ntre organizaie i exterior.
Rolurile informaionale sunt legate de rolurile interpersonale ale managerului.
1. Rolul de monitorizare - managerul caut i primete informaii (oficiale sau
neoficiale, din surse externe sau interne) n baza crora el apreciaz modul de
funcionare a organizaiei i starea mediului n care i desfoar activitatea.
2. Rolul de diseminator managerul transmite informaii ctre exterior (prin rolul de
legtur) i spre interior (n baza rolului de lider). Informaia poate s fie obiectiv
sau s se refere la judeci de valoare.
3. Rolul de purttor de cuvnt managerul este persoana recunoscut n cazul transmiterii de informaii ctre exterior, fie c este vorba despre consiliul de directori sau
ali superiori, fie c are de-a face cu publicul larg (furnizori, clieni, guvern, pres).
Rolurile decizionale presupun adoptarea unor hotrri strategice pentru organizaie, n
baza autoritii, poziiei i accesului la informaii al managerului.
1. Rolul antreprenorial managerul planific schimbarea atunci cnd e cazul prin exploatarea ocaziilor sau prin rezolvarea problemelor i acioneaz n sensul ameliorrii situaiei deja existente.
2. Rolul de ndeprtare a tensiunilor managerul reacioneaz dac apar situaii
nedorite sau evenimente neprevzute.
3. Rolul de alocare a resurselor managerul hotrte unde este nevoie de efort suplimentar i n ce mod vor fi distribuite resursele (bani, timp, materiale, oameni).
El decide asupra programului de lucru i autorizeaz hotrrile subordonailor
nainte de aplicare.
4. Rolul de negociator presupune participarea la activitile de negociere cu ali
indivizi sau organizaii, n baza autoritii, credibilitii, accesului la informaii i
responsabilitii alocrii resurselor, specifice managerului.
10Henry
Mintzberg, Inside Our Strange World of Organisations, London, Collier MacMillan Publishers, 1989.
4747
Acesta este unul din modurile n care se poate privi activitatea managerului. Cele
zece roluri nu sunt uor de identificat n practic, ele formnd un tot unitar. Dac unul
dintre roluri este afectat, ntreaga performan a managerului are de suferit.
Rensis Likert, New Patterns of Management, New York, McGraw Hill, 1961
4848
conducere poate funciona pe o organigram clar, cu poziii, modaliti de realizare a sarcinilor, sistem de sanciuni i recompense foarte clar. Comunicarea managerial este predominant de jos n sus i intermitent, iar ntre angajai nu poate
fi stabilit un profil clar al comunicrii (depinde exclusiv de sociabilitatea acestora).
stil de conducere
lider democratic
lider autoritar
lider permisiv
Adrian Neculau, Pierre de Visscher, coord., - Dinamica grupurilor-texte de baz, Polirom, Bucureti, 2001,
p. 352.
12
4949
Recomandri
Stilul de conducere trebuie s fie adaptat la vrsta i caracteristicile grupului de
lucru.
Astfel, putem considera dou stiluri, orientat spre sarcin (liderul are capacitatea de a
defini din punct de vedere cognitiv situaia, de a stabili i formula obiective credibile,
de a sintetiza problemele ivite n cursul procesului de lucru); i orientat spre relaii (liderul constituie un liant pentru grupurile informale de angajai, este un factor cheie n
prevenirea eventualelor conflicte).
n aceast ordine de idei, Blanchard i Hersey13 sugereaz c acordul dintre stilul de
conducere i nevoile grupului este determinat de gradul de maturitate al respectivului
grup. Astfel, membrii unui grup imatur vor avea rezultate mai bune cu un lider orientat
spre sarcin. Pe msur ce grupul se maturizeaz liderul poate s adopte un stil caracterizat simultan de ambele orientri. n grupurile cu o maturitate medie e mai eficient
stilul orientat spre relaii, n timp ce pentru grupurile mbtrnite cel mai potrivit este
stilul laissez-faire (sau stilul cu scor sczut la ambele orientri.) Deci, pe toat durata
vieii unui grup de munc, este indicat ca liderul s adopte patru stiluri de conducere
succesive, caracterizate de termenii comunicare, persuasiune, participare i delegare.
Test psihosociologic
Pentru a vedea ce stil de conducere ai adoptat (sau ai adopta dac ai fi conductorul unei afaceri) aplicai-v testul urmtor (a nu se citi caracterizarea stilurilor nainte
de aplicarea testului). Soluiile sunt cele de la subcapitolul 6.2 (a nu se citi nainte de
aplicarea testului):
Din fiecare pereche de afirmaii alegei pe cea care vi se potrivete cel mai bine:
1. Liderul unei organizaii nu trebuie s participe efectiv la procesul de producie.
2. Subalternii trebuie s fie convini de ctre efii lor s realizeze produse de calitate.
3. Conflictele de munc se previn prin stabilirea unor bune relaii ntre membrii
organizaiei.
4. Ataamentul fa de organizaie este cea mai important cerin pentru un bun
angajat.
5. Liderul este mai mult un simbol al organizaiei dect o prezen activ.
6. Este mai bine s iei deciziile de unul singur dect s urmezi sfaturile celorlali.
7. Sarcinile de lucru se realizeaz treptat, ns fr a depi intervalul stabilit de timp.
8. Deciziile care privesc organizaia se iau numai dup consultarea angajailor.
9. Angajaii trebuie s considere organizaia ca a doua lor familie.
10. Conductorii autoritari sunt de domeniul trecutului.
Adrian Neculau, Pierre de Vischer (coord.), Dinamica grupurilor-texte de baz, Bucureti, Editura
Polirom, 2001, cap. Leadership, Donelson Forsyth, p. 351
13
5050
11. Seriozitatea la locul de munc este o garanie pentru bunul mers al lucrurilor.
12. E suficient s ai n echipa pe care o conduci buni specialiti i acetia se vor organiza singuri.
13. Subalternii trebuie s execute, nu s discute.
14. n mod potenial, orice angajat poate deveni lider la un moment dat.
15. Angajaii capabili pot opera unele modificri n sectorul lor de lucru, dar s-i
asume i responsabilitatea acestor schimbri.
16. Responsabilitatea de a lua hotrri nu e o povar uor de suportat pentru lider.
17. Este absolut necesar ca liderii s fie specialiti n domeniul profesional respectiv.
18. Liderul este i el un membru al organizaiei ca oricare altul.
19. Nu este neaprat necesar ca liderul s fie competent n domeniu, e suficient s
aib personalitate.
20. O atmosfer de cooperare n cadrul grupului de lucru e o garanie pentru performan.
21. Calitatea cea mai preioas la un angajat este s fie bun executant.
22. Resursele unei organizaii trebuie administrate raional, dup o planificare atent.
23. Adevratul lider nu este cel care controleaz eventualele greeli, ci cel care face s
funcioneze contiina profesional a angajatului.
24. Un angajat mai slab pregtit se poate corecta pe parcurs cu ajutorul colegilor.
25. Angajaii i pot administra i singuri materialele cu care lucreaz.
26. Nu este recomandat s ai prea multe de discutat cu subalternii.
27. Subalternii trebuie s neleag c sistemul n care lucreaz e cel mai raional
posibil.
28. edinele sunt un element important pentru bunul mers al organizaiei.
29. Discuiile informale de la serviciu sunt folositoare i pentru angajai i pentru
lider.
30. Liderul trebuie doar s anune nceputul i sfritul procesului de lucru, fr s
intervin n rest.
31. Nu se dau pedepse prea mari celor ce greesc.
32. Rolul de baz al liderului este s dea materiale informative angajailor.
33. Dac sunt pltii bine, angajaii muncesc bine.
34. edinele sunt prea oficiale i nu stimuleaz exprimarea liber.
35. E necesar s se organizeze ntlniri cu angajaii cel puin o dat pe lun.
36. Liderul unei organizaii nu deine acest post pe via.
5151
5252
65. Un lider detept va angaja oameni competeni i va lsa afacerea pe mna lor.
66. Graficul de lucru trebuie realizat cu orice pre, chiar dac angaajii nu vor s fac
eforturi.
67. Sarcinile se realizeaz n timpul programului de lucru, fr timp suplimentar.
68. Nu este bine ca liderul s supravegheze angajaii pas cu pas.
69. Liderul e ales cu consimmntul grupului de lucru.
70. Dac angajaii nu au contiin profesional, liderul nu poate repara acest
neajuns.
71. Angajailor care greesc trebuie s li se arate ce au greit i s fie avertizai s nu
mai repete greeala.
72. Deciziile importante trebuie luate cu acordul grupului de lucru.
73. Este normal ca resursele unei afaceri s fie administrate doar de ctre lider.
74. Liderul poate fi schimbat prin vot liber dac aa consider angajaii.
75. Colectivul de lucru trebuie s participe la hotrrile importante.
76. Procesul de lucru se planific i se supravegheaz pas cu pas.
77. Cel care greete pierde n primul rnd stima colegilor.
78. Inovaiile n organizarea propriului sector de lucru sunt binevenite.
79. De obicei angajaii pierd timp preios cu discuii fr rost.
80. Liderul trebuie s fie un exemplu pentru angajai n toate privinele.
Pentru a afla rezultatul, ncercuii afirmaiile pe care le-ai ales i socotii un punct
pentru fiecare afirmaie ncercuit. Scorul maxim la fiecare stil este 15. Suma celor cinci
scoruri trebuie s fie 40. Dac avei dou scoruri egale sau la un punct diferen suntei
o combinaie de stiluri.
Stilul 1: 1,6,13,19,21,26,33,40,41,46,53,59,61,66,73,79
Stilul 2: 2,7,11,17,22,27,31,37,42,47,51,57,62,67,71,76
Stilul 3: 3,8,15,20,24,28,35,39,44,48,55,60,64,68,77,80
Stilul 4: 4,9,14,18,23,29,34,38,43,49,54,58,63,69,74,75
Stilul 5: 5,10, 12, 16,25,30,32,36,45,50,52,56,65,70,72,78
(caracterizarea stilurilor, la pagina 47)