Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Suport Curs Leadership Si Management PDF
Suport Curs Leadership Si Management PDF
Leadership i Management
- Suport de curs -
LEADERSHIP I MANAGEMENT
definirea
leadershipului
charismatic
identificarea
componentelor
I.
Delimitri conceptuale
Leadershipul apare ori de cte ori un grup de oameni i unesc i armonizeaz eforturile
n vederea realizrii unui obiectiv comun. ntruct n orice ntreprindere exist o organizare
formal i o organizare informal, care de cele mai multe ori difer substanial una de cealalt,
leaderii informali pot s nu fie aceeai cu managerii, adic persoanele cu funcii de conducere n
ierarhia ntreprinderii. n aceste condiii este evident faptul c un bun manager va fii ntotdeauna
i un bun leader, dar un bun leader nu este ntotdeauna i ntr-o poziie managerial. n aceast
privin, K. Davis precizeaz sugestiv:
Leadershipul este o parte a managementului, este abilitatea de a convinge pe alii s
caute n mod entuziast atingerea unor obiective definite. Este factorul uman care asigur coerena
unui grup i l motiveaz pentru atingerea unor scopuri. Activiti de management ca:
2
influenei
asupra
altor
persoane
reprezint
esena
leadershipului.
Leadershipul formal, care se refer la managerii dintr-o organizaie, reprezint dreptul formal sau
legitim al acestora de a influena alte persoane n virtutea poziiei lor ierarhice n cadrul
organizaiei. Leadershipul informal nu reprezint un drept oficial de a-i influena pe alii, ci
rezid n calitile intrinseci ale unei persoane de a exercita o influen n cadrul unui grup
informal.
Influena asupra altora se poate exercita pe o gam larg de ci, care se ntind de la cea
mai amiabil la cea mai coercitiv. Astfel, D. Kipnis, S. Schmidt, C. S. Smith i I. Wilkinson
consider c pot fii identificate urmtoarele tipuri de strategii de influenare a oamenilor:
Sancionarea.
Studiul efectuat de autorii citai asupra unui numr reprezentativ de manageri a evideniat
faptul c cele mai utilizate strategii sunt cele bazate pe raiune i agresivitate, iar cel mai puin
folosite se refer la utilizarea autoritii superioare i la sancionare. Totodat, studiul a relevat
preocuparea constant a managerilor de a exercita o influen ct mai puternic asupra
subordonailor lor, contiina faptului c ei nu se pot limitata la strategia tradiional de
exercitare a puterii n cadrul organizaiei exclusiv pe baza poziiei ierarhice deinute.
Ca unul dintre subiectele cele mai studiate n management, leadershipul constituie astzi
terenul afirmrii a numeroase idei, o bun parte dintre acestea contradictorii i controversate,
3
stare de fapt determinat de unghiurile variate de abordare a problematicii sale, care au condus la
conturarea a trei direcii majore de cercetare.
Leadership definiii
a) Capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere, de a determina de a determina
un grup de persoane s conlucreze cu acesta n realizarea unui obiectiv pe baza
puternicei lor implicri.
b) Influena interpersonal pe care o exercit un manager asupra subordonailor n
procesul stabilirii i ndeosebi a realizrii obiectivelor.
c) Abilitatea unui manager de a obine implicarea efectiv a unor persoane n
implementarea unui anumit curs de aciune.
Perspectiva american definete leadershipul ca un atribut al funciei de conducere, ca
pe influena ce decurge din viaa intern a unui grup informal sau ca pe o sum de stiluri de
autoritate diferite ale persoanelor care dein autoritatea informal n cadrul grupurilor.
Perspectiva francez (procesual) consider leadershipul procesul prin care o persoan
stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane pe care le determin s
acioneze mpreun cu competen i disciplin n vederea realizrii acelui scop.
Perspectiva german (comunicare) definete leadershipul ca influena interpersonal
exercitat ntr-o situaie definit i dirijat, graie proceselor de comunicare, spre atingerea unui
scop sau a unor scopuri determinate.
Perspectiva eficacitii consider leadershipul ca fiind capacitatea unei persoane de a:
crea o viziune;
lucra n echip.
Toate acestea formeaz o sum de fore complementare a cror identitate este dat de
urmrirea i realizarea unei viziuni comune.
mobilizare;
ncurajare;
antrenare
a indivizilor astfel nct acetia s contribuie cu ce au ei mai bun la
liderii (conductorii) sunt persoanele care fac ceea ce trebuie (do the right thing),
i pun n practic viziunea, exercitnd-o asupra celorlali.
managerii (gestionarii) sunt cei care fac lucrurile cum trebuie (do the thing right),
conduc munca celorlali i sunt responsabili de rezultatele lor.
Organizaiile moderne se orienteaz spre un alt tip de lider, charismatic, deschis spre
schimbare i spre comunicare interpersonal, cu capacitate de a realiza managementul
schimbrii.
Calitatea de lider a conductorului nu este admis n mod real de ctre grup dect dac
acesta i-a demonstrat valoarea, altfel doar statutul de conductor neputnd menine leadershipul.
Calitile nnscute ale liderilor trebuie s numere:
inteligena;
flexibilitatea gndirii;
charisma;
empatia;
extrovertirea.
focalizarea pe obiective;
Puterea profesional;
Puterea informaiei.
formarea diversificat;
curiozitatea;
angajament fa de excelen;
virtuos;
vizionar.
comportamentul individual;
reactivitatea;
1. MANAGERUL NERVOS
o Mobil n gndire;
o Reacioneaz rapid, nestpnit;
o Reine impresiile imediate;
o Instabil psihic;
o Se plictisete repede;
o Singuratic;
o Avid dup informaie;
o D soluii;
o Vrea rspunsuri rapide;
o Ador schimbarea;
o Provoac tensiuni n grup.
2. MANAGERUL SENTIMENTAL
o Are o mare sensibilitate;
o Introspectiv;
o Este marcat de impresiile imediate;
o nclinaie spre arte;
o Sociabil;
o Stabil psihic;
o Timid i melancolic;
o Iubete adevrul;
o Ofensiv;
o Uneori creativ;
o Nu rezist ntr-un mediu de management concurenial.
3. MANAGERUL COLERIC
o Optimist;
o Emotiv;
o Uneori violent;
o Susceptibil;
o Caut rezultate imediate;
o Caut obiective noi;
o Este indiferent;
o Se angajeaz n activiti riscante;
o E imprudent i superficial;
o Se entuziasmeaz repede;
o Bun n momentele care nu necesit o activitate permanent a grupului.
4. MANAGERUL PASIONAT
o Nerbdtor;
o Dominator;
o Independent;
o Are tendina de a-i nesocoti propriile interese;
o Insistent;
o Unilateral;
o Profund n domeniul lui;
o Dominat de idei i obiective segmentate;
o Nu are o viziune de ansamblu;
o Eficient n conducerea unor activiti cu scop delimitat/compartimente cu
obiective precise.
5. MANAGERUL SANGVIN
o Se adapteaz uor la condiii diverse;
o Este stabil psihic;
o Este analitic i calm;
o Nu se angajeaz cu plcere n aciuni riscante;
10
6. MANAGERUL FLEGMATIC
o Nu este creativ;
o Deosebit de hotrt cnd este cazul;
o Posesor al unui calm de excepie;
o Manifest rceal;
o Nencreztor n cei din jur;
o Nu este influenabil;
o Uneori braveaz;
o Accept formal alte opinii;
o Eficient n locurile cu riscuri ridicate.
7. MANAGERUL AMORF
o Calm;
o Independent;
o Uneori neglijent;
o Puin ofensiv;
o Stabil psihic;
o Reacioneaz cu ntrziere;
o Bonom;
o Tolerant;
o Reacii bune n situaii limit;
o Bun pentru situaiile critice/de criz.
8. MANAGERUL APATIC
o Inactiv;
o Reacioneaz greu;
11
o Singuratic;
o Dorete linite i calm;
o Renun repede;
o Puin capabil de efort;
o Puin emotiv;
o Nu sesizeaz factorii favorabili;
o Este eficient n activiti segmentare care nu necesit efort, imaginaie sau
asumarea de riscuri.
Stiluri de leadership
Criterii de clasificare considerate:
a) determinarea politicilor;
b) alegerea tehnicilor i elaborarea etapelor;
c) repartiia sarcinilor de lucru membrilor echipei;
d) atitudinea n raport cu criticile i elogiile.
Pe baza acestor criterii se remarc:
LIDERUL AUTOCRATIC
tehnicile i etapele de lucru sunt dictate una cte una de ctre autoritate;
LIDERUL DEMOCRATIC
autoritatea propune tehnici, identific mai multe posibiliti, dar alegerea este a
grupului;
membrii grupului pot lucra cu cine vor, repartiia sarcinilor este discutat n grup;
LIDERUL LAXIST
Modele de leadership
a) Abordarea prin prisma trsturilor leaderului
nceputul studiilor consacrate leadership-ului s-a axat pe coordonatele acestei abordri,
concentrat pe ideea c diferenele ntre performanele subordonailor se datoresc trsturilor
leaderului. Studiile efectuate n cadrul acestei abordri se bazau pe metodologia comparrii unor
eantioane reprezentative de leaderi i de nonleaderi, n scopul evidenierii trsturilor fizice i
13
de personalitate care i difereniaz sensibil pe cei din prima categorie de cei din a doua.
Principalele trsturi luate n considerare au fost urmtoarele:
Haire, Mason; Ghiselli, Edwin E.; Porter, Liman W., Managerial Thinking: An International Study, Ed. Marova,
1971
14
Abordarea prin prisma trsturilor liderului are meritul de a permite deducerea logic a
ideii c ntreprinztorii de succes au anse reale, prin prisma anumitor trsturi de personalitate i
caracteristici fizice, s fie, dup demararea ntreprinderii pe care au iniiat-o, leaderi de succes,
capabili s practice un leadership eficace i s mobilizeze puternic subordonaii pentru obinerea
unor performane superioare.
R. Stotgill. Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research, Free Press, New York, 1974, pag. 81
15
Comportamentele leaderilor eficace se nscriu n perechile antonimice autocraticdemocratic, directiv-permisiv i orientat spre sarcini-orientat spre persoane. Dei exprimate
diferit, cele trei perechi semnific practic diferena ntre abordarea managerial i cea a
leadership-ului. Vom detalia acest subiect n partea a doua a prezentei lucrri.
c) Abordarea situaional, contingenial
Intensificarea cercetrilor n domeniul trsturilor i modalitilor de aciune ale
leaderului eficace a impus progresiv ideea c practica n condiiile actuale ale leadership-ului
este deosebit de complex, neputnd fii inscris pe coordonatele simplificatoare ale abordrilor
prin prisma caracteristicilor leader-ului sau a comportamentului acestuia.
S-a conturat astfel un al treilea mod de abordare care este mult mai complex dect
primele dou, ntruct urmrete evidenierea influenei factorilor situaionali asupra
caracteristicilor leaderului i asupra comportamentului acestuia, precum i relevarea modului n
care combinarea acestor trei elemente majore determin realizarea unor performane individuale,
la nivel de grup i de organizaie.
Aceast abordare, prelund idei eseniale ale abordrilor precedente, ncearc deci s
demonstreze cum caracteristicile leadership-ului i comportamentul acestuia sunt potenate de
factori situaionali, din aceast mbinare rezultnd un anumit nivel de performane care reflect
fidel calitatea mbinrii. n plus, abordarea situaional evideniaz faptul c leadership-ul este
flexibil, modificndu-se n funcie de stabiul maturizrii celor condui. n aceast direcie, P.
Hersey i K. Blanchard4 au dezvoltat teoria ciclului de via al leadership-ului, potrivit creia
acesta din urm parcurge patru stadii de evoluie, corespunztoare celor patru stadii de
maturizare progresiv.
n stadiul I, subordonatul nu dorete i nici nu este capabil s ndeplineasc munca.
Tipul de leadership este, n consecin, directiv, caracterizat printr-un comportament axat
precumpnitor pe sarcini i unul redus pe relaii, ceea ce permite subordonatului s nvee s
efectueze munca.
n stadiul II, subordonatul dorete s ndeplineasc munca, dar este nc incapabil s o
efectueze. Leadership-ul evolueaz i se bazeaz pe negociere, adic pe mbinarea cerinelor
Blanchard, Kenneth H.; Muchnick, Marc. Reeta unui lider: ingredientul lips pentru a motiva oamenii din
prezent: nvai reeta unui lider de succes. Bucureti: Curtea Veche, 2004
16
relaionale cu cele de realizare a sarcinilor, acordndu-se ambelor o atenie la gradul cel mai
nalt.
n stadiul III, subordonatul s-a maturizat ntr-att nct s i asume responsabiliti
sporite i n iniiativa efecturii muncii. Leadership-ul devine participativ, cu un comportament
axat puternic pe relaii (leaderul ofer un suport emoional consistent subordonailor si) i unul
n diminuare axat pe sarcini.
n stadiul IV, subordonatul a devenit experimentat n efectuarea muncii, a cptat
ncredere n sine, este puternic automotivat, deci capabil i dornic s ndeplineasc munca.
Leadership-ul se practic, n consecin, prin delegare, comportamentul leaderului fiind axat n
msur redus i pe relaii i pe realizarea sarcinilor. Subordonatul maturizat deplin, cu un nalt
nivel de cunotine i experien, puternic motivat, acioneaz n condiiile implicrii reduse a
leaderului n munca sa.
Teoria ciclului de via al leadership-ului subliniaz ideea c acesta este un proces
dinamic, care pentru a fii eficace i pentru a asigura realizarea unor performane ridicate din
partea celor condui, trebuie s fie flexibil i s se bazeze pe interaciunea dintre leader i cei
condui: leaderul i influeneaz, la nceputul ciclului, n msur semnificativ subordonaii, i
acetia, n ritmul creterii nivelului lor de maturitate, ajung s influeneze progresiv
comportamentul leaderului.
O contribuie substanial la adordarea situaional a leadership-ului a avut-o F. Fiedler5,
ale crui preocupri s-au concentrat asupra stilului de conducere care prezint cea mai mare
probabilitate de a permite atingerea obiectivelor fixate. Prin cercetrile sale ncepute n anii 50,
el a artat c modul de practicare a leadership-ului este influenat puternic de contextul
situaional i c eficacitatea activitii unui grup este condiionat de personalitatea leaderului
acestuia i de msura n care contextul respectiv i ofer leaderului suficient putere pentru a-l
controla.
Pentru cei doi termeni ai relaiei leader-situaie, Fiedler propune urmtoarele msuri:
Personalitatea leaderului, exprimat prin nota celui mai puin preferat colucrtor, care
evideniaz pe baz de chestionar reacia leaderului fa de subordonaii cu care nu dorete s
lucreze. Leaderul care poate aprecia favorabil colucrtorii, dndu-le o not ridicat, practic un
leadership orientat spre persoane, cu alte cuvinte bazat pe strnse relaii interpersonale cu
5
Fiedler, F. A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw-Hill Book Company, New York, 1967, p. 34
17
colucrtorii i fr a acorda mult atenie efectelor nefavorabile pe care cei mai puin preferai
colucrtori le pot avea asupra performanelor grupului. Dimpotriv, leaderul care i noteaz
sever colucrtorii cel mai puin preferai este orientat spre realizarea sarcinilor, pe care urmrete
s le ndeplineasc ct de bine se poate chiar cu riscul unor relaii ncordate cu unii colucrtori.
Situaia, clasificat prin prisma a trei factori: relaiile leader-subordonat; puterea poziiei
leader-ului, adic msura n care acesta poate cere subordonailor s-i accepte dispoziiile (care
depind de recompensele i sanciunile pe care le poate da, respectiv de poziia pe care o ocup n
ierarhia organizaiei); structura sarcinii, adic gradul n care aceasta poate fii prevzut sau
programat. Din combinarea acestor elemente i a diferitelor dimensiuni pe care le pot avea n
situaii specifice, autorul citat determin relaiile dintre variabilele situaionale i modalitile
corespunztoare de practicare a leadership-ului, prezentate n Tabelul 1.
Tabelul 1
Situaia
Factorii situaiei
Leadership-ul
Relaiile leader-
Puterea poziiei
Structura
corelat cu
subordonat
leaderului
sarcinii
performanele
subordonailor
1.
Bune
Puternic
Structurat
Directiv
2.
Bune
Slab
Structurat
Directiv
3.
Bune
Puternic
Nestructurat
Directiv
4.
Bune
Slab
Nestructurat
Permisiv
5.
Moderat slabe
Puternic
Structurat
Permisiv
6.
Moderat slabe
Slab
Structurat
Permisiv
7.
Moderat slabe
Puternic
Nestructurat
8.
Moderat slabe
Slab
Nestructurat
Directiv
18
d) Abordarea combinat
ntruct fiecare dintre abordrile precedente trateaz dintr-un singur unghi problemele
diversificate i complexe ale leadership-ului, s-a propus n ultima perioad o abordare
integratoare care s mbine contribuiile celor precedente i s trateze concomitent leadership-ul
din multe unghiuri. n aceast abordare cuprinztoare, se consider c formaia de baz i
experiena leaderului, abilitatea de a comunica a acestuia i percepiile sale cu privire la cei din
grupul pe care-l conduce, la situaiile cu care se confrunt i la propria persoan determin
capacitatea sa de a diagnostica n mod corect situaiile i de a adopta, n consecin,
comportamentul cel mai indicat. Aceast capacitate, la rndul ei, condiioneaz abilitatea
leaderului de a-i influena subordonaii i, implicit, performanele individuale i ale grupului.
Msura n care toate variabilele enumerate interacioneaz i se influeneaz nu poate fii evaluat
riguros, lsnd deschis n continuare perspectiva efecturii unor noi cercetri care s
fundamenteze aceast abordare i s i asigure modalitile de cntrire ct mai riguroas a
importanei i a influenei variabilelor respective.
Exercitarea leadership-ului poate mbrca, n funcie de personalitatea leaderului, de
comportamentul su predominant n raporturile cu cei din grupul pe care-l conduce i de
situaiile specifice n care acioneaz, forme diferite, numite stiluri de conducere.
Stilul de conducere reprezint un anumit mod de exercitare a leadership-ului, caracterizat
prin trsturi specifice ale relaiilor leader-subordonat. Stilul de conducere desemneaz, n sens
larg, felul n care se lucreaz cu oamenii, iar n sens restrns, ansamblul de atitudini i metode de
lucru folosite de leader n exercitarea funciilor sale manageriale.
Cea mai larg cunoscut clasificare a stilurilor de conducere aparine lui K. Lewin6 i
cuprinde:
Landsberg, Max. Coaching: devenii mai eficient, inspirndu-i pe cei din jur i sprijinind dezvoltarea aptitudinilor
lor. Bucureti: Cartea de Buzunar, 2005
19
20
Poate cea mai cunoscut ierarhizare a nevoilor i aparine lui A. Maslow 7, i ea clasific
nevoile ntr-o piramid, ncepnd de la baz spre vrf, astfel:
1. NEVOI FIZIOLOGICE. Sunt indispensabile pentru a supravieui: a mnca, a bea, a
dormi, a se proteja de frig i de cldur. Ele reprezint cele mai puternice, cele mai importante
nevoi ale omului. Satisfacerea lor este necesar pentru a rmne n via.
2. NEVOIA DE SIGURAN. Orice fiin omeneasc are nevoie s se simt protejat
n faa oricrei ameninri a vieii. Dac triete ntr-o ar care se afl n rzboi, de exemplu, se
presupune c aceast necesitate nu este acoperit. Odat ce nevoile fiziologice sunt satisfcute,
intervine nevoia i dorina de a satisface nevoile de siguran. Cu toii avem nevoie de securitatea
casei i familiei, mai ales atunci cnd vine vorba de copii.
3. NEVOIA DE DRAGOSTE I APARTENEN. O dat acoperite necesitile de
baz, aceasta devine cea mai important. Nimeni nu poate s se realizeze ca persoan fr a fii
dorit i acceptat de ctre celelalte fiine omeneti. Aici sunt incluse nevoia de prietenie, familie,
apartenena la un grup, sau de implicare ntr-o relaie intim. Relaia cu celelalte persoane la un
nivel afectiv profund este forma obinuit de a satisface aceast necesitate. De exemplu, familia
reprezint o form a satisfacerii acestei nevoi. Lipsa de dragoste i apartenen poate s dea
natere la dezechilibre importante.
4. NEVOIA DE AUTORESPECT. Fiecare fiin uman are nevoie s se respecte pe ea
nsi i s aib o concepie potrivit despre propria sa persoan. Este vorba aici de recunoaterea
venit din partea altor indivizi (care rezult n sentimente de putere, prestigiu, acceptare, etc.) ct
i de respectul de sine, ce creeaza sentimentul de ncredere, adecvare, competen. Nesatisfacerea
nevoilor de stim rezult n descurajare, i pe termen lung n complexe de inferioritate. Un nivel
de autoestimare dezechilibrat (cum ar fi subestimarea, de exemplu, a gndi c toat lumea mi
este superioar) are ca rezultat un randament sczut i, n consecin, deteriorarea
comportamentului.
5. NEVOIA DE AUTOREALIZARE. Potrivit lui Abraham Maslow, o persoan din
zece simte intens aceast nevoie. Psihologul afirm c oamenii care au totul pot mri potenialul
lor. Ei pot cuta cunotine, linite, experiene estetice, mplinire de sine. Cea mai mare parte se
concentreaz n jurul nevoilor care pot fi prevzute. Autorealizarea include obiective mai nalte
Bocean, Claudiu. Motivarea personalului. n: Tribuna economic, v. 18, nr. 18, p.31-33, 2007
21
i mai abstracte (de exemplu: dreptate, perfeciune, buntate, adevr, hotrri individuale), care
sunt tot mai fragile, ca i vrful piramidei.
Managerii dispun de numeroase strategii de motivare a angajailor, de implicare a
acestora n activitatea profesional, rezultatul fiind att creterea satisfaciilor personale, ct i
creterea productivitii.
n general, o combinare a acestor strategii conduce la obinerea celor mai bune rezultate.
A. Utilizarea recompensei pentru a motiva angajaii
Conform celor spuse de doi experi de marc ai Managementului Resurselor Umane, Fred
Luthans i Robert Kreitner, de modul n care angajaii percep consecinele muncii lor depinde
meninerea ratei nalte a productivitii. Dac ei cred c o cretere a productivitii va fi
rspltit, mai mult ca sigur c ei vor munci ca s o realizeze. Din acest motiv, organizaiile ar
trebui s pun accent pe acele recompense care sunt percepute ca fiind de dorit pentru angajai.
a. Utilizarea recompenselor bneti
Deoarece mijloacele bneti constituie un stimulent puternic, la stabilirea sistemelor de
plat trebuie s ia n considerare efectul acestor recompense asupra motivaiei angajailor.
Salariul constituie o important rsplat deoarece el poate satisface mai multe dintre
trebuinele care se regsesc n sistemul lui Maslow. El ofer angajailor posibilitatea de a
cumpra hran pentru satisfacerea nevoilor fiziologice, le permite s-i cumpere locuine pentru
satisfacerea nevoilor de securitate; i totodat le permite acestora s-i dezvolte nevoile de stim.
b. Utilizarea altor recompense
Exist o varietate de alte recompense ce sunt foarte importante pentru angajai i care i
motiveaz pe acetia:
vizite la locul de munc al celor mai performani angajai, realizate de ctre top
manageri;
conferirea unor responsabiliti speciale sau onorifice;
ntreinerea unor delegaii;
complimente verbale, scrisori personale de felicitare;
angajatul s prezinte el nsui realizrile n faa colegilor, direciunii, n cadrul unor
colocvii, reuniuni sau conferine;
publicarea rezultatelor n jurnalul ntreprinderii.
22
II.
ns fiecare are n componen anumite elemente specifice care sunt eseniale pentru toate
definiiile:
este un proces;
implica influena;
este prezent n contextul unui grup (este nevoie de cel puin 2 oameni).
Management
Pentru cei mai muli, definiia managementului este vzut destul de diferit. Acest lucru
Nstase, Marian. Lideri, leadership i organizaia bazat pe cunotine. Bucureti: Editura ASE, 2007
Nstase, Marian. Lideri, leadership i organizaia bazat pe cunotine. Bucureti: Editura ASE, 2007
10
Nstase, Marian. Lideri, leadership i organizaia bazat pe cunotine. Bucureti: Editura ASE, 2007
9
24
Douglas McGregor; Joel Cutcher-Gershenfeld. The Human Side of the Enterprise, McGraw-Hill Professional, 2006
25
Tabelul 2
Dac subordonaii
corespund presupunerilor
presupunerilor Teoriei Y
Teoriei X
Dac leaderul consider
Subordonaii acioneaz
c subordonaii
corespund
dependeni de leader i
presupunerilor Teoriei X
Subordonaii realizeaz
c subordonaii
corespund
nu au maturitatea necesar
presupunerilor Teoriei Y
26
Delimitrile nete fcute prin cele patru cadrane ale Tabelului 2 nu se regsesc ca atare n
realitate. Se poate frecvent ntmpla ca leaderii s-i formeze o impresie despre subordonaii lor
care s nu corespund caracteristicilor reale ale acestora i, de asemenea, ca subordonaii s nu
prezinte toate caracteristicile descrise n tabel. innd seama de aceste realiti, leaderii trebuie
ntotdeauna s se adapteze n mod selectiv situaiilor concrete cu care se confrunt, pe baza
analizei atente a celor pe care-i conduc, a evalurii situaiei generale i a abilitii lor de a alege
cel mai potrivit stil de a conduce.
Primul comportament, cel axat pe realizarea sarcinilor, este specific de regul
managerilor, leaderilor care ocup poziii ierarhice de conducere; acetia sunt preocupai de
ndeplinirea la termen i la nivel calitativ corespunztor a sarcinilor, cu desfurarea activitilor
n concordan cu planurile i programele stabilite, cu definirea precis a performanelor
cantitative i calitative pe care trebuie s le ating fiecare subordonat. Subordonaii sunt
remunerai ntr-un mod stimulativ pentru fiecare unitate de rezultat acceptabil din punct de
vedere calitativ. Leaderul trebuie, n acest caz, s aib competena necesar pentru a planifica i
organiza munca subordonailor si astfel nct s le maximizeze performanele.
Cel de-al doilea comportament menionat, cel orientat spre persoane, urmrete crearea
unei echipe de lucru eficace prin sprijinirea subordonailor n eforturile lor, folosirea larg a
cilor i mijloacelor de armonizare a nevoilor lor cu cerinele organizaiei. Acest comportament
este ntlnit n egal msur la leaderii formali ct i la cei informali.
O dat n plus, absolutizarea unui tip sau altuia de comportament s-a dovedit a nu
corespunde metodelor de leadership existente n realitate, n cadrul crora se mbin, n proporii
diferite, preocuprile leaderilor pentru realizarea sarcinilor cu cele consacrate persoanelor. Pentru
a evidenia existena mai multor modele de leadership, s-a propus o gril managerial, rapid
preluat n publicaiile de specialitate.
27
Preocupare
pentru
persoane
Sczut
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1.9.
9.9.
5.5.
1.1.
1
Sczut
3
4
5
6
Preocupare pentru productivitate
9.1.
9
nalt
Leaderul din poziia 1.1. se implic la un nivel minim n munca sa, se limiteaz la
transmiterea mesajelor ntre superiori i subordonai, urmrete s stea n afara
conflictelor generate de necesitatea armonizrii cerinelor de cretere a
productivitii cu cele de mbuntire a relaiilor de munc;
Leaderul din poziia 1.9. este preocupat aproape exclusiv de oameni, considernd
c sarcina sa major const n stabilirea relaiilor armonioase de munc, n
asigurarea unui climat de munc plcut, indiferent de rezultatele obinute;
Leaderul din poziia 9.1. este foarte autoritar i preocupat de desfurarea unor
activiti ct mai eficiente, pe baza stabilirii condiiilor de munc astfel nct
elementele umane s interfereze ct mai puin;
12
Armstrong, Michael. Cum s fii un manager i mai bun: Manual complet de tehnici dovedite i aptitudini
manageriale. Bucureti: Editura Meteor Press, 2007
28
29
BIBLIOGRAFIE
1. Adair, John. Liderul inspiraional: Cum s motivm, s ncurajm i s avem succes.
Bucureti: Editura Meteor Press, 2003;
2. Armstrong, Michael. Cum s fii un manager i mai bun: Manual complet de tehnici
dovedite i aptitudini manageriale. Bucureti: Editura Meteor Press, 2007;
3. Blanchard, Kenneth H.; Muchnick, Marc. Reeta unui lider: ingredientul lips pentru
a motiva oamenii din prezent: nvai reeta unui lider de succes. Bucureti: Curtea
Veche, 2004;
4. Bocean, Claudiu. Motivarea personalului. n: Tribuna economic, v. 18, nr. 18, p.31-33,
2007;
5. Bogathy, Zoltan, coord.; Ilin, Corina. Manual de psihologia muncii i organizaional.
Iai: Polirom, 2004;
6. Burdu,
Eugen,
coord.;
Cprrescu,
Gheorghi.
Managementul
schimbrii
30
15. Erickson, Tamara J.;Gratton, Lynda. Ce te determin s lucrezi aici. n: Biz, nr. 140, p.
39-46, 2007;
16. Fiedler, F. A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw-Hill Book Company, New
York, 1967, p. 34;
17. Filip, Radu; Korka, Mihai, cond. Managementul resurselor umane n context
intercultural: tez de doctorat. Bucureti: A.S.E., 2000;
18. Fournies, Ferdinand F. Psihologia angajailor. Bucureti: Teora, 2001;
19. Grecu, Iulia; Raboaca, Gheorghe, cond. Perfecionarea managementului resurselor
umane n firm: teza de doctorat. Bucureti: A.S.E., 2006;
20. Haire, Mason; Ghiselli, Edwin E.; Porter, Liman W. Managerial Thinking: An
International Study, Ed. Marova, 197;
21. Hersey, Paul; Blanchard, Kenneth H. Management of organizational behavior: leading
human resources. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 2001;
22. Landsberg, Max. Coaching: devenii mai eficient, inspirndu-i pe cei din jur i
sprijinind dezvoltarea aptitudinilor lor. Bucureti: Cartea de Buzunar, 2005;
23. Landsberg, Max. Motivarea. Bucureti: Curtea Veche, 2005;
24. Lefter, Viorel. Fundamente ale managementului resurselor umane. Bucureti: Editura
Economic, 2007;
25. Manolescu, Aurel. Managementul resurselor umane. Ed. a 4-a. Bucureti: Editura
Economic, 2003;
26. McGregor, D.; Cutcher-Gershenfeld, J. The Human Side of the Enterprise, McGrawHill Professional, 2006
27. Nstase, Marian. Lideri, leadership i organizaia bazat pe cunotine. Bucureti:
Editura ASE, 2007;
28. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion. Fundamentele managementului organizaiei.
Bucureti: Tribuna Economic, 2001;
29. Pasa, Florin; Pasa, Luminita Mihaela. Creterea motivaiei personalului. n: Tribuna
Economic, v. 18, nr. 1, p. 34-35, 2007;
30. Pastor, Ioan. Managementul firmei i dezvoltarea resurselor umane n organizaii.
Cluj-Napoca: Editura Risoprint, 2005;
31
31. Pastor, Ioan. Stimularea motivaiei personalului. n: Tribuna economic, v. 18, nr. 10,
p. 29-31, 2007;
32. Prodan, Adriana. Managementul de succes: motivaie i comportament. Iai: Polirom,
1999;
33. Robbins, Stephen P. Adevrul i numai adevrul despre managementul personalului.
Bucureti: Meteor Press, 2006;
34. Rusu, Costache; Voicu, Monica. Managementul resurselor umane n asigurarea
calitii. Bucureti: Editura Economic, 2001;
35. Sasu, Horaiu. Eficiena recompenselor. n: Tribuna economic, v. 18, nr. 46, p. 32-34,
2007;
36. Smith, Rosemary, coord.; Cappello, Joice, coord. Management competitiv: vol. 4:
Motivarea echipei. Bucureti: Codecs, 1996;
37. Stevenson, Nancy. 10 minute guide to motivating people. Indianapolis: Macmillan,
2000;
38. Stotgill, R. Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research, Free Press,
New York, 1974, pag. 81;
39. Tudor, Dana. Motivarea echipei, mai mult dect o mrire de salariu. n: Biz, nr. 97, p.
62-65, 2004;
40. Ursachi, Ioan. Motivaia, funcie a managementului. Bucureti: Editura ASE, 2001;
41. Ziglar, Zig; Savage, Jim. Motivaia: o cale spre performane deosebite. Bucureti:
Business Tech, 1998.
32
33