Sunteți pe pagina 1din 14

Elemente ale CULTURII ORGANIZAIONALE

Descrierea elementelor culturii organizaionale, modul n care lucreaz i, de


asemenea, schimbrile pe care le provoac n comportament sunt moduri de a oferi un tratament
mai concret problema i identificarea mai uoar.n acest sens, este destul de comun pentru a
gsi cultura fiind conceptualizate din propriile sale elemente.
Am constatat ca, n totalitate sau parial, aceste elemente ofer o interpretare
pentru membrii organizaiei, n cazul n care trecerea sensurilor este dat ca un lucru
acceptat. Limba este funcionalizat, lsnd acceptarea a ceea ce este oferit ca este oferit. ntr-un
fel, aceasta sugereaz prezena unei componente hipnotic, prin care mesajele i comportamentele
sunt obiect aplauze convenabile si aderenta, ceea ce duce la naturalizare coninutului su i
transmiterea spontan altor membri. Att de membru ca joc nu arat Uberdade indivizilor de a
accepta sau nu, dar eficiena controlului embedded.
Elementele cele mai frecvent citate sunt:
a) Valori: definiii despre ceea ce este important pentru a atinge succesul. Se
observ c, n general, companiile definesc cteva valori care stau testul timpului, care sunt
accentuate n mod constant. Cu toate acestea au tendina de a personaliza valorile lor, putem
vedea c ele pstreaz unele caracteristici comune: importana consumatorului, standardul
excelent de performan, calitate i inovaie, importana motivaiei intrinseci , etc.
b) credine i ipoteze: n general , utilizate n mod interschimbabil pentru a
exprima ceea ce este vzut ca adevr n organizaie. Atunci cnd un grup sau o organizaie de
a rezolva problemele lor colective, acest proces include unele viziune asupra lumii, unele hart
cognitiv, unele ipoteze despre realitate i natura uman. Dac succesul este, c viziunea asupra
lumii este acum considerat valid. Ipotezele tind s devin incontient i denecontestat.
c) ritualuri, ritualuri i ceremonii: Exemple de activiti planificate , care au
consecine

practice

semnificative,

ceea

ce face

cultura

cea

mai

concret

de coeziune. Exemple de aceste activiti sunt o mare parte din ea este dezvoltat de ctre

departamentele de resurse umane, ca i n cazurile de admitere, promovare, integrare, demisie


etc.
d) poveti i mituri ca poveti au loc evenimente narative care informeaz
despre organizaie, miturile se refer la poveti n concordan cu valorile organizaionale, dar
fr suport n fapte. Ambele elemente s ndeplineasc funcii specifice, cum ar fi hri,
simboluri, scripturi etc.
e) Tabuurile: delimitarea zonelor de interdicii, ghidarea comportamentului , cu
un accent pe non-permis.Literatura de specialitate consultat nu acord mai mult atenie
subiectului, prefernd s se opreasc n cazul unor tragedii organizaionale i sugernd modaliti
de a face cu ei.
f) eroi: personaje care intruchipeaza valorile i condensa puterea organizaiei. Se
vorbete de eroi nscut i aucrescut. i solicit comune organizaiile puternice culturi caseta
de prezentare eroii lor native precum Tom Watson de la IBM; John Rockefeller, Standard
Oil; Henry Ford, Ford, printre altele.
g) Reguli: regulile care apr comportamentul care este de ateptat, acceptat i
sancionate de grup i pot fi scrise sau nu.
h) Procesul de comunicare: include o reea de relaii informale i roluri care
implic preoi, limbute, conspiratori, povestitori etc. Ea dezvolt funcii importante , cum ar fi
pentru a transforma ordinare n ceva luminos i pot fi folosite n administrarea culturii.

Climatul organizaional exprim starea de spirit a personalului ce tinde s


prevaleze ntr-o anumit perioad, reflectare att a culturii organizaionale, ct i a evoluiilor
recente ale organizaiei (Cherrington, D.J., 1989, pp.99). Climatul organizaional este un
rezultat al percepiilor angajailor, percepii ce exercit o influen major asupra
comportamentului acestora ntr-o perioad de timp dat, reprezint o interpretare individual ct
i colectiv a culturii firmei. G. Pritchard si A. J. Karasick, 1973 (apud, L.R. James si A. P. Jones,

1974) vd climatul organizaional ca fiind calitatea relativ stabil in timp a mediului intern al
unei organizaii, care rezulta din comportamentul si din politicile membrilor organizaiei (n
special al cadrelor superioare), care este perceputa de toi membrii 7 organizaiei, care servete
drept baza pentru interpretarea contextului organizaional si care orienteaz activitile i
deciziile organizaionale . Climatul mai este definit ca fiind percepia procedurilor, politicilor,
practicilor organizaionale formale sau nonformale (Reichers & Schneider, 1990, apud. Ostroff,
C., Kinicki, A.J., Tamkins, M., 2003). Pentru S. Cornell, climatul organizational se refera la
perceptiile pe care le au indivizii, cu privire la locul lor de munca sau la rolurile lor in relatie cu
ceilalti si cu rolurile detinute de altii in cadrul organizatiei. (Alexoaie A. M., 2005),. n opinia
unor specialiti romni S. Chelcea S i M. Zlate i C. Zamfir (1978), climatul socio-profesional
este reprezentat de totalitatea caracteristicilor sociale i umane ale organizaiei ca sistem
complex: practicile de luare a deciziilor dea lungul ierarhiei, funcionarea organelor colective de
conducere, realizarea funciilor sociale ale ntreprinderii, atmosfera general de stimulare a
performanelor de munc i a participrii la conducere, relaiile de cooperare ntre colectivele de
munc, ntre secii, servicii, ateliere, birouri (Chelcea S., Zlate M., Zamfir C., 1978). La rndul
su, E. Pun (1999) definete climatul organizaional prin ambiana intelectual i moral care
domnete ntr-un grup, ansamblul percepiilor colective i al strilor emoionale existente n
cadrul organizaiei. n concepia autorului menionat, climatul exprim strile generate de
confruntarea dintre ateptrile angajailor i condiiile de munc i de via oferite de organizaie,
este o stare de psihologie colectiv, un fenomen de grup, o stare de contagiune colectiv care se
obiectiveaz n ceea ce am putea numi ambiana uman intern a organizaiei. (2008 - Analiza
climatului organizaional, (Ticu Constantin) n volumul Psihologie organizaional managerial.
Tendine actuale (coord Avram E. i Cooper C. L.), Editura Polirom, Iai (pp 171 196)
Conform opiniilor formulate de Pitariu H. D i Budean A. D. (2007), climatul
organizaional se refer mai degrab la suma percepiilor membrilor unei organizaii cu privire la
politicile, practicile i procedurile formare i informale n timp ce cultura organizaional se
bazeaz pe convingerile i valorile membrilor unei organizaii, construite n timp de membrii
unei organizaii. ntre cele dou climatul i cultura organizaional sunt cteva elemente de
similitudine: se refer ambele la mediul social intern al unei organizaii; reflect impactul pe care
l are organizaia asupra membrilor ei; vizeaz ambele concepte multidimensionale stratificate
(uneori nefiind clar daca o anumit dimensiune aparine climatului sau culturii organizaionale),

pot fi probate ambele att prin metode cantitative (chestionare) ct i calitative (interviuri,
observaii etc.) de analiz organizaional (Pitariu H. D i Budean A. D. 2007). n opinia noastr,
dac cultura organizaional se refer mai mult la aspectele stabile, care dau impresia de
continuitate personalitii unei organizaii, climatul organizaional descrie la starea de spirit de
moment a angajailor, atitudinile, opiniile i credinele lor aici i acum. Atunci cnd evalum
satisfacia n munc, nivel de implicare, identificarea cu firma, temerile sau speranele
angajailor, evalum nu att cultura organizaional ct climatul organizaional. Dei muli autori
nu fac o distincie clar ntre cele dou dimensiuni, merit reinut faptul c, n timp ce cultura
organizaional vizeaz n special aspectul valoric i normativ (implicit i explicit), elemente care
transmit i susin ideea de continuitate, climatul organizaional se refer n special la aspectul
contextual, la evalurile, opiniile i sentimentele angajailor formulate ntr-un anumit moment a
vieii unei firme sau instituii. Referindu-ne la aspectele definitorii, am putea spune c sintagma
de cultur organizaional se refer la dimensiuni care traduc aspecte profunde ale
personalitii unei organizaii, condiionate de viziunea i politica pe termen lung a fiecrei
organizaii, aspecte stabile n timp. Prin opoziie, sintagma de climat 11 organizaional face
trimitere la aspectele contextuale, dimensiunile asociate acestuia depinznd de evalurile ad-hoc
(aici i acum) realitate de ctre angajai. Aceste elemente sunt specifice fiecrui colectiv n
parte, se modific rapid n timp n jurul unor valori de baz i sunt sensibile la modificri minore
ale sarcinilor, relaiilor sau procedurilor organizaionale.
n mod categoric ntre cele dou aspecte organizaionale (climat i cultur) exist
i alte distincii evidente: in timp ce cultura organizaional este indus n cea mai mare parte
prin socializare i nvare organizaional (noul ntrat n organizaie nvnd care sunt valorile
dominate, ce nu este permis sau ce este tolerat, ce trebuie sa fac pentru a fi simpatizat sau a avea
succes etc.), climatul organizaional este mai degrab o reflectare a reaciilor individuale,
formulate ad-hoc fa de politicile, procedurile sau deciziile organizaionale, exprimnd ceea ce
este vizibil n mediul organizaional, ceea ce iese la suprafa n reaciile, evalurile sau opiniile
dominate ale angajailor. n opinia noastr, dac am face o paralel cu teoria reprezentrilor
sociale, cultura organizaional reprezint acel nucleu dur al personalitii unei organizaii,
incluznd acele elemente stabile, asimilate prin socializate i interiorizate de membrii unei
organizaii, elemente definitorii pentru comportamentul organizaional (genernd norme
organizaionale, formale sau informale), valori convingeri i atitudini colective, mbrcnd

deseori forme simbolice, insesizabile la o privire di exterior. n completare, climatul


organizaional formeaz elementele periferice, acele dimensiuni legate directe de elementele
centrale i reprezentnd 12 manifestri concrete ale acestora n conduitele vizibile sau n
evalurile sau opiniile declarate ale acestora
Aa cum am argumentat mai sus, analiza climatului organizaional ne permite o
identificare a elementelor observabile ale culturii organizaionale, a ceea ce este vizibil ca
manifestare din ceea ce reprezint personalitatea unei organizaii. Dei este descris prin
intermediul percepiilor si evalurilor colective, climatul organizaional nu este o subspecie a
culturii organizaionale. Cultura organizaional se refera la elemente de profunzime, constante,
greu de schimbat, bine ancorate n mentalitatea angajailor unei organizaii n timp ce climatul
organizaional

vizeaz

elementele

de

suprafa,

reaciile,

opiniile

predispoziiile

comportamentale ale membrilor unei organizaii legate de probleme sau contexte organizaionale
specifice, fluctuate. Prin analiza climatului organizaional surprindem mai degrab manifestrile
vizibile, de suprafa a personalitii unei organizaiei
Dac setul de ntrebri se refer la proceduri, strategii, relaii sau atitudini 13 care
exist ntr-un colectiv sau organizaie, solicitnd evaluarea lor sub aspectul incidenei /frecvenei,
atunci vorbim de o evaluare a climatului organizaional i nu de o exprimare a satisfaciei n
munc. Chestionarele de analiz a climatului organizaional sunt destul de similare, cel puin la
prima vedere, i cu cele viznd analiza atitudinii fa de munc. Vorbim de o evaluare a atitudinii
fa de munc numai dac ntrebrile solicit mai degrab o exprimare a atitudinii personale fa
de diferite aspecte ale muncii, n termeni de preferine, conduite habituale personale. Dac ns
este solicitat descrierea percepiilor personale cu referire la diferitele aspecte ale muncii n
organizaie, evaluarea manierei n care angajatul este ncurajat sau stimulat s i ndeplineasc
sarcinile n organizaie, atunci vorbim de o analiz a climatului organizaional i nu de o evaluare
a atitudinii fa de munc..
Distinciile propuse mai sus nu au avut doar un scop teoretic-conceptul ci i unul
pragmatic. Cunoscnd aceste elemente de similitudine i de difereniere, un practician poate face
distincia ntre o prob standardizat care pretinde c msura o trstur de personalitate i cea
care msoar o atitudine, o dominant a culturii organizaionale sau un factor al climatului
organizaional. Dac este evaluat o trstur de personalitate sau o atitudine individual, atunci

ntrebrile sunt formulate cu referire la propria persoan (mi place s ; Obinuiesc;


M angajezetc.) iar valorile obinute pe loturi mari au, o distribuie parametric (conform
curbei lui Gauss). Dac sunt evaluate dimensiuni ale culturii sau climatului organizaional,
ntrebrile se vor referi la comportamente, situaii, practici si atitudini colective (n acest
colectiv.; La noi n firm .; eful meu ..; Colegii mei . etc.) iar datele, de
regul, nu au o distribuie parametric, putnd fi astfel posibil compararea colectivelor ntre ele
(mediile obinute n colective diferite distanndu-se mult de media teoretic). Cu referire la
stabilitatea msurrii, dac este evaluat o trstur de personalitate ne ateptm ca, la evaluri
succesive, realizate la distane de luni sau ani de zile s obinem rezultate similare la aceiai
subieci. Aceast regul se aplic i n cazul evalurii unor dominate ale culturii organizaionale,
cu specificarea c, de aceast dat, este vorba de evaluri ale unor colective diferite (nu de
evaluare a unor persoane), dominatele ale culturii organizaionale ne ateptam s rmn stabile
n cadrul fiecrui colectiv n ciuda trecerii lunilor i chiar a anilor. Altfel se pune problema n
cazul evalurii atitudinilor (care ne ateptm s aib o stabilitate mai mic n timp) sau a
valorilor climatului 14 organizaional, care, dependente fiind de schimbri semnificative ale
contextului organizaional, ne ateptm s sufere fluctuaii frecvente o dat cu trecerea timpului.
Astfel, variabilele climatului organizaional sunt un excelent indicator al strii de spirit al
angajailor i, implicit, a consecinelor presiunilor organizaionale (pozitive sau negative)
exercitate asupra acestora.
Fiecare organizaie, indiferent de mrimea i domeniul ei de activitate, are o
cultur organizaional proprie, care depinde de propria ei istorie, de modul de abordare a
problemelor i de practicile manageriale. Cultura organizaional reflect mix-ul personalitilor
i al stilurilor de leadership, punndu-i amprenta asupra modului n care vor fi realizate
lucrurile, se vor efectua schimbrile, se va manifesta personalitatea organizaional i climatul
psio-social. Mac Millan consider cultura ca fiind ideologia acelei organizaii, iar T. Peters i R.
Waterman apreciaz c ea este rezultatul efortului managerilor de orientare a personalului n
spiritul unei prestaii excelente. Cultura organizaional a fost abordat ntr-o accepiune
raional de ctre Peters & Waterman (1982), ntr-o perspectiv funcional de ctre Schein
(1985) sau ntr-o manier metaforic de ctre antropologi, precum Geertz (1993). Unii autori
precum Schein (1992) i Pettigrew (1985) prezint cultura organi-zaional ca fiind implicarea
valorilor comunicate, dar nu fac distincie clar ntre valorile liderilor acestor organizaii i

valorile celorlali membri ai organizaiei. n fine, Hofstede (1997) definete cultura


organizaional ca fiind programarea colectiv a modului de gndire prin care membrii unei
organizaii se deosebesc de cei ai altei organizaii. El argumenteaz c valorile fondatorilor i
ale celorlali membri ai organizaiei au un rol nsemnat, dar modul n care aceste culturi afecteaz
gndirea membrilor obinuii ai acestor organizaii va fi determinat de practicile adoptate. innd
seama de toate aceste opinii, putem defini cultura organizaional ca fiind modul specific de
gndire, simire i aciune, pe care oamenii dintr-o organizaie l-au nvat ca urmare a
ansamblului de proceduri concepute de manageri, dar i a influenei mediului social
INTERNATIONAL CONFERENCE: Leadership and Organizational Culture, May 9 10, 2008,
Cluj-Napoca 1 Panaite NICA, Intensitatea promovrii valorilor i identificarea unor noi
dimensiuni

ale

culturii

organizaionale

firmele

romneti

INTERNATIONAL

CONFERENCE: Leadership and Organizational Culture, May 9 10, 2008, Cluj-Napoca 2 n


care au trit i s-au format. Cultura organizaional este reprezentat de sistemul de valori, de
convingerile comune ale membrilor organizaiei privind existena i funcionarea acesteia, de
ritualuri, mituri i ntmplri care determin modul n care angajaii gndesc i acioneaz.
Datorit faptului c o organizaie i desfoar activitatea ntr-un spaiu naional sau
multinaional, n care personalul are o anumit specificitate din punct de vedere al valorilor
sociale, religioase, estetice, cultura organizaional este puternic influenat de trsturile
caracteristice ale unor niveluri de cultur de rang superior, dintre care cultura naional are cea
mai puternic influen. Conform opiniilor exprimate de Hofstede (1997), culturile naionale
difer ndeosebi din punct de vedere al valorilor, n timp ce culturile organizaionale sunt
specifice prin practicile folosite, care sunt cele mai vizibile pri ale culturii i care pot fi
orientate n anumite limite. Astfel, este de dorit ca valorile fondatorilor i ale altor lideri
importani s devin practici pentru ceilali membri ai organizaiei. Acest lucru nu este simplu
pentru c cele mai multe valori au fost nsuite din familie i din coal. n aceast viziune este
important concordana care se realizeaz ntre valorile promovate de fondatori i cei mai
importani lideri, pe de o parte, i valorile asumate de majoritatea angajailor, pe de alt parte.
Datorit acestui fapt, cultura mai poate fi definit i ca un sistem de valori-cheie, de concepii,
modaliti de nelegere i norme stabilite pentru membrii unei organizaii. Valorile sunt definite
ca fiind concepii sau maniere de interpretare a ceea ce este bine, adevrat sau de dorit pentru o
organizaie. Ca urmare a valorilor promovate de manageri i asumate mai mult sau mai puin de

ctre angajai, pot fi reliefate dou dimensiuni: una preferat, dezirabil i una nedorit. Valorile
permit formularea standardelor privind cile de aciune posibile i modul n care vor fi judecate.
Pentru a deveni operaionale este necesar ca valorile s fie convertite n norme clare pentru toi
angajaii, practice i posibil de aplicat n activitatea curent. Normele sunt reguli de conduit prin
care se descriu ce ar trebui fcut n diferite situaii organizaionale. Din punct de vedere al
constanei aplicrii zilnice, oamenii tind s fie mai sensibili la norme dect la valori. Valorile sunt
principii mai generale i adesea este nevoie ca acestea s fie interpretate pentru a le aplica la
situaii specifice. n timp ce normele sunt instrumente clare care ghideaz interaciunea
organizaional, valorile servesc la alegerea modelelor alternative de aciune. Valorile i normele
sunt promovate prin formare profesional i prin orientare concret.
Produsele artificiale de comportament - sunt componentele culturale care provoac evenimente
i manifestri organizate de grupuri n interiorul i n afara organizaiei. Ele au la baz obinuinele,
tradiiile, regulile nescrise ale organizaiei. n ansamblul lor, produsele artificiale de comportament
din cadrul organizaiei pot fi sistematizate n ritualuri i ceremonii. Acestea conin evenimente care
se repet ntr-o perioad mai ndelungat de timp.
Ritualul reprezint un set de aciuni planificate, cu un coninut prin care se d expresie anumitor
valori organizaionale.
De exemplu, ritualul de soluionare a conflictului, de promovare a angajatului etc. Fiecare din ritualuri
este orientat spre atingerea anumitor scopuri importante pentru organizaie. Astfel ritualul de
recunoatere a performanelor (modul de acordare a recompenselor pentru anumite performane) i
propune ca scop s ncurajeze eforturile i performanele individuale sau de grup, demonstrnd c
salariaii pot obine performane i c acestea vor fi rspltite. O mare parte din ritualuri se
finalizeaz ntr-un cadru festiv, prin ceremonii.
Ceremonia reprezint un montaj artistic de grup mai mult sau mai puin informal, al crui mod de
desfurare s-a conturat n timp i care i propune s sublinieze i s promoveze anumite valori
organizaionale. De exemplu, celebrarea unor evenimente sociale importante (Anul Nou, mplinirea
unui numr de ani de la nfiinarea firmei), srbtorirea unor evenimente personale ale salariailor
(promovarea n post, srbtorirea onomasticilor, cstorie, pensionare, etc.).
Nu toi membrii organizaiei ader automat la comportamentele cerute de ritualuri. Unii dintre ei
refuz participarea la asemenea manifestri pe care le consider ca fiind un fel de frnicie.

Acestea i asum ns riscul de a fi neglijai de membrii colectivului, care consider c regulile


organizaiei sunt obligatorii pentru toi.
Produsele artificiale verbale - cuprind limbaje, sloganuri, povestiri i mituri, legende.
Limbajul reprezint comunicare, care se reduce n ultima instan la un schimb de mesaje cu o
anumit semnificaie. ntr-o organizaie, limbajul este alctuit din cuvintele, frazele i expresiile tipice
folosite de oameni pentru a se referi la evenimentele din organizaie. Spre exemplu, la Disneyland
salariaii sunt gazde, iar vizitatorii sunt oaspei.
Sloganul reprezint o fraz care exprim, n mod succint, valoarea cheie a organizaiei. Adesea
firmele cu o cultur puternic i elaboreaz i un imn propriu pe care salariaii l cnt cu ocazia
unor ceremonii. (S.A.Bucuria Cu noi viaa e mai dulce; )
Miturile i povestirile transmit de la o generaia la alta fapte, ntmplri, situaii de excepie. De
regul, acurateea faptelor nu este deplin, dar aceasta nu are mare importan. Important este
faptul c ele exprim i transmit valori eseniale ale organizaiei, onoreaz virtuile i faptele eroilor,
oferind exemple de urmat n situaii similare sau ambigue pentru salariaii si.
Povestirile relateaz o succesiune de evenimente desfurate ntr-o organizaie la un anumit
moment dat, ce are un sens simbolic prin abordarea i soluionarea diverselor situaii cu un impact
major pentru salariai i/sau organizaie.
Miturile sunt un tip de povestiri concretizate prin aceea c se refer, de regul, la conductori de
nivel superior ai firmei, situaia relatat a avut loc cu mai mult timp n urm, iar gradul su de
repetare i acceptare de ctre salariai este foarte mare. Celebr ca mit este situaia relatat despre
Thomas Watson jn. acionar al IBM care, dorind s viziteze o filial a organizaiei este oprit de
portar deoarece nu purta ecusonul corespunztor. La baza acestui mit st principiul potrivit cruia
regula este una pentru toi, indiferent de statut.
Miturile, cu nesfritele lor variante, se grupeaz n raport cu poziia organizaiei n:

versiunea pozitiv, n care organizaia apare ca bun, generoas, responsabil.


Evenimentele negative sunt atribuite mediului extern, care devine singurul vinovat de eec;

versiunea negativ, n care organizaia i mediul ei i schimb rolurile. Organizaia este rea,
plin de deficiene, generatoare de suferine, responsabil a eecurilor; mediul aparte ca
factor ce ar fi permis succesul.

Astfel, potrivit unei povestiri provenite de la firma 3M, un muncitor a fost concediat deoarece a
continuat se lucreze la un nou produs, chiar i dup ce eful lui i-a spus s se opreasc. n ciuda
faptului c a fost concediat i lipsit de plat, individul a continuat s vin la ntreprindere, urmrindui materializarea ideii, ntr-un birou nefolosit. n final a fost reangajat i i-a dezvoltat ideea sa ntr-un
produs cu un succes imens i mai trziu a fost promovat ca vicepreedinte al organizaiei. n acest
caz mitul poart o valoare important privind cultura inovaional a firmei 3M i perseverena
individului atunci cnd crede ntr-o idee.
Actorii - sunt personajele care au activat sau activeaz n cadrul firmei la un moment dat. n cadrul
activitii sale se evideniaz prin anumite comportamente, fiind n centrul ateniei colectivului o
anumit perioad de timp.
Eroii - sunt indivizii, care n virtutea personalitii, actelor sau aptitudinilor, intr n memoria colectiv
a organizaiei. De regul, sunt personajele centrale ale mituirilor.
Apar ca eroi, n special, fondatorii unor firme de renume, de exemplu Henry Ford, Harley Procter la
Procter & Gamble, Walt Disney la Walt Disney Productions sau persoanele care au adus succesul
unor organizaii aflate n situaii critice, spre exemplu Li Iacoca. De asemenea managerii care
promoveaz spiritul de lider, indivizi care demonstreaz competente sau aptitudini ieite din comun.
Credine, valori i norme de comportament reprezint partea intangibil, invizibil a culturii
organizaionale este alctuit din concepii i valorile de baz ale colectivului.
Orice grup are tendina de a da natere unor credine, valori i norme colective care nu sunt
ntotdeauna explicite. Mai mult ca att, grupurile constituite n cadrul organizaiilor i modeleaz o
concepie asupra lumii care le permite membrilor si s neleag i s interpreteze ceea ce se
petrece n orice moment.
Credinele se exprim, de regul, prin propoziii generale privind funcionarea mediului n care
evolueaz grupul. Spre exemplu, ideea c un grup odat constituit este mai puternic ca un individ
izolat i c ansele lui de a se descurca n situaii dificile n cooperare cu grupul sunt mult mai mari
constituie o credin.
Valorile sunt preferinele sau atitudinile colective care se impun membrilor organizaiei. Valorile pot
proveni fie din mediul social ca atitudini generale promovate de cultura naional, spre exemplu,
fa de munc, onoare etc., - sau din experiena angajailor i, mai ales, a managerilor.
Valorile sunt promovate de elita cultural grupul care deine puterea i autoritatea fiind percepute
att n interiorul ct i n afar ca idealuri generale, standarde sau pcate ale organizaiei.

Normele sunt reguli specifice de comportament care se aplic tuturor membrilor organizaiei. Ele
deriv din valori i credine. De fapt, exist dou categorii de norme: formale i informale.
Prima, cea mai cunoscut este reprezentat de normele formale, implementate prin reglementri
oficiale de natur organizatoric: regulamentul de ordine interioar, instruciunile de funcii i posturi.
A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale, care dei nu sunt nscrise nici ntrun document, au o mare influen asupra comportamentului organizaional. Conturate pe parcursul
unei perioade ndelungate, normele informale stabilesc modul de comportare n diferite situaii.
Concepiile de baz - constau din principiile promovate de conducerea de nivel superior. Ele sunt
exprimate prin preri de la sine nelese pe care managerii le au despre ei ca indivizi, despre alii i
despre firm, ca entitate i despre lume n general.
Concepiile de baz stau la temelia culturii i toate componentele ei se dezvolt i se consolideaz
ca urmare a promovrii i a meninerii lor.
Exemplul firmei Hewlett-Packard, companie de excelen, concepiilor de baz este orientat asupra
performanelor. Se consider astfel c: oamenii sunt creatori, ei trebuie informai i implicai n
afacerile firmei. Una din concepiile de baz referitoare la personal este de a-i ajuta s participe la
succesul companiei pe care ei l-au fcut posibil

Factorii de influen ai culturii organizaionale.


Orice ntreprindere are o cultur organizaional proprie, cu toate c poate fi similar cu alte
firme dup dimensiune, ramur de activitate, dotare. Cultura organizaional caracteristic
fiecrei uniti economice se formeaz i evolueaz ca rezultat al influenei unui ir de factori.
n funcie de proveniena lor factorii care influeneaz apariia, dezvoltarea sau transformarea
culturii pot fi grupai n dou categorii mari: factori interni i factori externi.
Factorii interni:
Fondatorii firmei sau ali lideri aprui pe parcurs. Cultura unei organizaii reflect viziunea sau
misiunea fondatorilor acesteia. Deoarece fondatorii au idei originale, ei au influene, de
asemenea, asupra modalitilor n care ideea este acceptat i implementat.

Thomas Watson de la IBM i Frederick Smith de la Federal Express sunt exemple de indivizi
sau personaliti care au avut o influen major asupra modelrii culturii organizaiei lor. De
exemplu, punctele de vedere i concepiile lui Watson privind dezvoltare i cercetare, calitatea
produsului i politicile de recompensare sunt nc evidente i astzi la IBM, dei el a murit n
1956. La fel, agresivitatea de la Federal Express, disponibilitatea n asumarea riscului,
concentrarea pe inovaie i accente deosebite pe serviciu constituie elemente centrale pe care
fondatorul Smith le-a implementat de la naterea firmei
Nu este exclus c pe parcursul evoluiei pe lng eroii fondatori s apar personaliti
remarcabile care efectueaz modificri culturale n scopul redresrii firmei. Astfel, cultura va
ncepe s urmeze ceea ce prezint interes pentru management. Uneori, cultura, care a fost iniiat
de fondatori poate provoca conflicte atunci cnd managementul de vrf dorete s determine o
schimbare de direcie pentru organizaie. La Apple Computer, Steven Iobs a creat o cultur
bazat pe noi tehnologii i noi produse inovaia era totul. Atunci cnd managementul superior a
perceput pericolul ca aceast strategie s duc la prbuirea profiturilor, s-au introdus o serie de
controale i modificri care l-ea determinat pe Jobs s demisioneze din funcia de preedinte.
Istoria organizaiei. Modul n care a fost nfiinat organizaia ca firm particular, instituie
public sau mixt transmite n timp o serie de valori, perspective i concepii. Spre exemplu, n
firmele cu caracter familial exist o puternic opoziie n recrutarea i promovarea managerilor
provenii din exterior. Valorile sunt n acest caz centrate pe loialitate i disciplin. Angajaii sunt
contieni de trecutul organizaiei, iar aceasta duce la consolidarea culturii.
Dimensiunile organizaiei. Organizaiilor de dimensiuni mici le este caracteristic o cultur
stabil, omogen. Odat cu lrgirea proporiilor ntreprinderii, mai ales n cazul cnd sunt mai
multe filiale, rspndite pe o mare arie geografic, are loc apariia mai multor subculturi. Care, la
rndul su, pot fi dominate de o singur cultur, sau chiar pot intra n conflict.
Stabilitatea valorilor i concepiilor. Conform prerii unor savani acest factor intern este cel
mai puternic n meninerea i consolidarea culturii organizaionale. Anume msura n care
membrii colectivului cred i ader la valorile organizaiei pe o perioad ndelungat de timp va
influena asupra naturii culturii organizaionale i asupra abilitii ei de a avea un impact pozitiv
la performanele ntreprinderii.

Factorii externi:
Cultura naional, n cadrul creia funcioneaz organizaia, influeneaz cultura organizaiei
prin educaia diferit, moduri de gndire i religii diferite, prin concepii diferite. Dei acest
factor a fost identificat i luat n considerare numai n ultimele decenii, pe fondul
internaionalizrii activitilor economice, influena sa asupra organizaiilor este important.
Spre exemplu, pe planul simbolisticii este sigur c nici o cultur naional nu a mers att de
departe n crearea i consolidarea valorilor ca organizaiile japoneze prin: drapelele, imnurile,
gimnastica naional, carta organizaiei. Toate acestea se nscriu n sistemul de simboluri ale
fiecrei organizaii care deriv ns din cultura naional japonez.
Clienii. Cultura organizaional este influenat direct de clienii prin segmentul de pia,
datorit dimensiunilor, nivelului exigenelor, potenialului i perspectivelor de dezvoltare foarte
diferite.
Factorii tehnici i tehnologici. Aparinnd diferitor ramuri cu diverse tehnici i tehnologii
organizaiile se deosebesc radical i prin culturile lor.
Firmele, care fac parte din ramuri caracterizate prin schimbri tehnologice rapide i frecvente
nnoiri ale produselor industria farmaceutic, electronic, a calculatoarelor suport presiunea
continu

puternic

factorilor

tehnici

tehnologici.

consecin, cultura

organizaional va trebuie s promoveze credine, valori i norme orientate spre schimbare,


performan, cooperare, implicarea personalului.
Factorii juridici . Cultura este influenat i de modul de interpretare i gradul de respectare a
legilor. Prin intermediul legilor, instituiilor pe care statul le stabilete n fiecare ar, se stabilesc
principalele reguli ale nfiinrii, funcionrii, dezvoltrii i lichidrii ntreprinderilor. Cnd
mediul juridico-legislativ este coerent i favorizat performanelor ntreprinderii inclusiv cultura
organizaiei vor nregistra mai lesne i mai rapid progrese. Dimpotriv, cnd acest mediu este
incomplet, insuficient armonizat i nu ia n consideraie obinerea de performane economice, tot
ceea ce se deruleaz n organizaie este afectat negativ.
Componentele observabile ale culturii sunt reprezentate de aspectele
pe care un vizitator, un client sau un angajat le poate remarca n timpul unei vizite
n cadrul organizaiei. Aceste aspecte se refer la modul n care se mbrac

angajaii, la modul n care i aranjeaz locul de munc, la modul de adresare i de


comportament al lor, la natura conversaiilor purtate etc. a) Simbolurile reprezint
obiectele, evenimentele sau formulele prin intermediul crora se pot transmite
diferite idei. Aceste simboluri reflect filosofia, valorile, credinele sau ateptrile
angajailor

organizaiei

servesc

pentru

Silvana

Nicoleta

MUNTEAN

Dimensiunile i modul de manifestare a culturii oganizaionale ... 27 exprima


anumite concepii i a promova anumite comportamente n cadrul organizaiei. b)
Istorioarele i miturile organizaionale. Istorioarele reprezint naraiuni bazate pe
evenimente adevrate, care au rolul de a sublinia diferite idei. Acestea contureaz
anumite trsturi organizaionale i onoreaz virtuile i faptele eroilor, oferind
exemple de urmat n situaii asemntoare sau ambigue. c) Eroii unei firme sunt
persoanele care, datorit actelor, atitudinilor sau calitilor lor, intr n memoria
colectivitii. d) Ritualuri i ceremonii. Un ritual este un set planificat i elaborat de
activiti ce au rolul de a transmite anumite valori sau de a promova anumite
comportamente, n vederea fortificrii lor n cadrul organizaiilor. Orice grup are
tendina de a da natere unor credine, valori i norme colective care nu sunt
ntotdeauna explicite i care formeaz cultura de baz. Aceste credine, valori i
norme

colective

reprezint

esena

culturii

organizaionale,

toate

celelalte

componente vizibile dezvoltndu-se i consolidndu-se ca urmare a promovrii i


meninerii culturii de baz.