Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Management Suport Curs
Management Suport Curs
MANAGEMENTUL NTREPRINDERII
50
2.1.2. Funciile procesului de management
Esena oricrui proces de management este dat de atributele sau funciile sale.
Cunoaterea funciilor procesului de management constituie o premis important pentru
nsuirea tiinei i practicii manageriale, pentru utilizarea eficient a sistemelor, metodelor,
tehnicilor i procedurilor de management.
n prezent, cei mai muli specialiti sunt de prere c procesul de management poate fi
divizat n funciile redate n figura 2.1.
Funcia de previziune
51
unde se asigur mijloacele necesare? Cnd este momentul pentru a aciona efectiv? n cadrul
planului, obiectivele se exprim n forme cantitative i valorice.
Programarea reprezint defalcarea obiectivelor coninute n planul ntreprinderii pe
perioade scurte de timp (lun, decad, sptmn, zi) i n spaiu (compartimente de munc,
persoane), precum i coordonarea activitilor care concur la realizarea obiectivelor. Ca urmare,
nainte de a se trece la aciunea propriu-zis, se impune stabilirea unor obiective operaionale cu
scopul ca fiecare subunitate organizatoric / salariat al ntreprinderii s tie ce trebuie s fac i
ce se ateapt din partea lui. Avnd ca baz de plecare fiecare obiectiv al planului (obiectivul
general sau un obiectiv derivat) se stabilete o ntreag reea de obiective specifice i individuale.
Instrumentele programrii sunt programele operative i bugetele; aceste instrumente
descriu reeaua de obiective specifice i individuale.
Programarea rspunde la ntrebarea: Ce poate fi realizat de ntreprindere? Rspunsul la
aceast ntrebare este dat de ansamblul calculelor specifice programrii care stabilesc dac
detalierea obiectivelor a fost corect. Ca urmare, pentru fiecare subdiviziune organizatoric a
ntreprinderii, se urmrete realizarea echilibrului dorit ntre disponibilitile sale i necesitile
ce decurg din programul operativ.
Reconsiderarea ndeplinete rolul de feed-back al funciei de previziune i are la baz un
ir de verificri i evaluri ale tuturor componentelor previziunii: programe, bugete, planuri i
prognoze n raport de situaiile concrete n care se afl ntreprinderea. Verificarea i evaluarea
fiecrei componente a funciei de previziune pot s impun introducerea unor corecii. De aceea,
etapa de reconsiderare trebuie apreciat ca un proces iterativ de confruntri ntre mijloace i
scop, precum i ntre succese i eecuri.
Funcia de organizare
Funcia de coordonare
Funcia de antrenare
Funcia de control-evaluare
55
Caracterul corectiv se manifest n cazul apariiei abaterilor pozitive i const n
integrarea lor n procesele de execuie i de management, ct i a abaterilor negative prin
indicarea msurilor corective necesare eliminrii acestora.
Caracterul flexibil (adaptiv) reflect supleea operaiilor de control-evaluare de a
surprinde multitudinea problemelor cu care se confrunt ntreprinderea i reacia de rspuns la
dinamismul mediului ambiant.
Postul de munc este cea mai simpl subdiviziune organizatoric i cuprinde totalitatea
obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care revin n mod permanent spre
executare unui angajat.
Obiectivul postului constituie o caracteristic sintetic, general i se refer la utilitatea
postului, raiunea crerii sale i la criteriile de evaluare a muncii personalului cruia i este
atribuit.
Sarcina este un proces de munc simplu sau o component de baz a unui proces de munc
complex ce prezint o autonomie funcional, fiind efectuat, de regul, de o persoan.
Competena sau autoritatea definete limitele n cadrul crora titularii de posturi pot
aciona pentru realizarea obiectivelor individuale.
56
Responsabilitatea reprezint obligaia ce revine titularului postului pe linia ndeplinirii
sarcinilor i obiectivelor individuale.
Pentru fiecare post de munc este necesar ntocmirea de ctre managerii de
compartimente a fiei postului n care se precizeaz: denumirea postului, obiectivele, sarcinile,
competenele, responsabilitile, relaiile cu alte posturi i condiiile necesare unei persoane
pentru a ocupa postul (pregtire, aptitudini, deprinderi, experien etc.).
n N 5M N X N ,
n care:
58
Canalele de-a lungul crora sunt vehiculate deciziile de la locul de adoptare la cel de
implementare, precum i informaiile de la locul de culegere la organele de decizie, se numesc
linii sau filiere ierarhice.
Nivelurile ierarhice exprim ordonarea compartimentelor i funciilor n raport cu poziia
lor fa de managementul superior al ntreprinderii.
Ansamblul compartimentelor de munc dispuse pe diferite niveluri ierarhice i a legturilor
ierarhice formeaz piramida ierarhic.
Dimensiunile unei piramide ierarhice sunt: nlimea (h) i baza (B). nlimea piramidei
este direct proporional cu numrul nivelurilor ierarhice (N), iar baza cu numrul total de
personal din ntreprinderea respectiv.
1
2
3 h
B
Figura 2.2. Piramida ierarhic
59
Relaiile dintre compartimentele de munc sunt legturile ce se stabilesc ntre
compartimentele situate pe acelai nivel ierarhic sau pe niveluri ierarhice diferite cu scopul
realizrii anumitor obiective.
n cadrul unei ntreprinderi se desfoar o varietate de relaii care pot fi evideniate i
structurate, dac sunt analizate, dup urmtoarele criterii:
din punct de vedere juridic;
dup sensul de transmitere a informaiilor;
dup coninutul informaiilor.
Din punct de vedere juridic, relaiile pot fi: formale (reglementate) i informale.
Relaiile formale (reglementate) sunt acele legturi stabilite prin prevederile
regulamentului de organizare i funcionare al ntreprinderii sau prin alte acte normative. Aceste
relaii constituie coordonata esenial pe baza creia i desfoar activitatea un compartiment n
raport cu celelalte compartimente.
Relaiile informale sunt acele legturi care apar spontan n cadrul sau ntre
compartimentele de munc; astfel de relaii nu sunt prevzute n regulamente sau acte normative.
Dup sensul de transmitere a informaiilor se disting: relaii unilaterale i relaii
bilaterale.
Relaiile unilaterale sunt legturi care se stabilesc ntre dou compartimente i constau n
obligaia unei pri s transmit informaii celeilalte pri fr ca aceasta din urm s fie obligat
s rspund mesajului.
Relaiile bilaterale sunt legturile care se realizeaz n ambele sensuri. Fiecare
compartiment este, pe rnd, furnizor i beneficiar de informaii.
Dup coninutul informaiilor se disting: relaii de autoritate i relaii de cooperare.
Relaiile de autoritate se stabilesc ntre dou sau mai multe compartimente i provin din
autoritatea pe care una dintre pri o are fa de cealalt. Astfel de relaii, n raport de felul cum
se exercit autoritatea, sunt:
- relaii de autoritate ierarhic reprezint legturile dintre dou compartimente situate
la niveluri diferite, dar pe aceeai linie ierarhic. n cadrul relaiilor de autoritate ierarhic se
poate manifesta fenomenul de scurtcircuitare, apreciat, n general, ca un fenomen negativ care
afecteaz unitatea de management. n cazuri de urgen, fenomenul de scurtcircuitare poate fi
admis. Un exemplu de manifestare a fenomenului de scurtcircuitare (liniile punctate) este redat
n figura 2.3.
ef de secie
ef de atelier
ef formaie
de lucru
60
ef ef
P.P.U.P. secie
Fenomen de
pasarel
ef
atelier
Structura ierarhic a fost utilizat prima dat n domeniul militar, constituind forma de
organizare a legiunilor romane. n domeniul industrial, structura ierarhic a fost propus,
experimentat i folosit de ctre Fr. Taylor. Este o structur simpl, clar, direct cu un numr
redus de compartimente, predominante fiind cele cu caracter operaional. Esenial pentru acest
tip de structur este faptul c la orice nivel ierarhic un subordonat primete dispoziii de la un
singur ef, n faa cruia rspunde pentru ntreaga sa activitate. Experiena acestui mod de
subordonare determin comunicaii exclusiv verticale, de-a lungul liniilor ierarhice;
comunicaiile se realizeaz prin contacte directe ntre conductori i executani.
Structura ierarhic prezint aplicabilitate n condiiile ntreprinderilor mici, cu nivel sczut
de complexitate a activitii. Cea mai simpl structur organizatoric de tip ierarhic este redat
de figura 2.5.
Patron
Executani
Patron
(ef de ntreprindere)
ef de ef
echip contabil
61
Structurile ierarhice au att puncte forte ct i puncte slabe (redate n tabelul 2.2.).
Tabelul 2.2. Avantajele i dezavantajele structurii ierarhice
Avantaje Dezavantaje
Responsabilitile fiecrui angajat sunt precizate Necesit manageri polivaleni.
cu claritate. Compartimentele de munc integreaz activiti
Permite comunicaii rapide att n sens ascendent eterogene.
ct i descendent. Comunicaiile ntre compartimentele de munc
Asigur deplin unitate de management. situate pe acelai nivel ierarhic se realizeaz cu
Confer coeren ntreprinderii n toate activitile dificultate.
desfurate. Aplicabil numai n cazul ntreprinderilor de
Necesit cheltuieli de management reduse. dimensiune mic, cu un grad redus de dotare
tehnic i un nivel sczut de complexitate.
efi - secii
efi - ateliere
efi -
formaii de
lucru
Executani
Avantaje Dezavantaje
- Asigur un management mai calificat prin existena - Determin o dubl sau chiar multipl
compartimentelor specializate funcional care acord subordonare, att a compartimentelor ct i a
consultana de specialitate managerilor. personalului.
- Simplific procesul de recrutare a personalului cu - Pune probleme de coordonare funcional i
funcii de management, acesta necesitnd o pregtire creeaz conflicte i rivaliti ntre funcii.
de mai strict specialitate. - Poate provoca superspecializarea i
- Deciziile adoptate se fundamenteaz pe elemente managementul limitat, ngust.
tiinifice. - Contribuie la slbirea unitii de
- Executanii i efii lor nemijlocii sunt degrevai de management prin existena multor
sarcinile administrative, putndu-se ocupa, n compartimente specializate funcional.
exclusivitate, de sarcinile posturilor respective. - Determin o reea dens de comunicaii
- Permite dezvoltarea funcional pe competene oblice.
distincte. - Nu se poate aplica cu bune rezultate dect n
- Asigur centralizarea controlului strategic al cazul ntreprinderilor care realizeaz o singur
rezultatelor. afacere (strict specializate).
- Necesit cheltuieli de management mari.
62
Esenial pentru acest tip de structur este c la fiecare nivel ierarhic sarcinile sunt divizate
ntre compartimente specializate, acestea avnd n domeniul lor autoritate deplin asupra
nivelurilor ierarhice inferioare. Executanii primesc dispoziii att de la efii ierarhici, ct i de la
efii compartimentelor funcionale, n faa crora rspund deopotriv. n aceste condiii se
dilueaz considerabil responsabilitile i apar frecvent conflicte de competen ntre
conductorii specializai. Un asemenea tip de structur organizatoric este redat n figura 2.7.,
iar avantajele i dezavantajele sale sunt prezentate n tabelul 2.3.
Structura funcional constituie un tip istoric i prezint interes exclusiv teoretic, neavnd
demonstraii convingtoare n practic.
Structura ierarhic-funcional (mixt) a aprut dup anul 1920 pentru a face fa
nevoilor marii ntreprinderi i reprezint o simbioz a structurilor ierarhic i funcional,
coninnd corective destinate s asigure creterea funcionalitii cadrului organizatoric rezultat.
Structura ierarhic-funcional prezint un coninut complex, ceea ce o recomand pentru
ntreprinderile care desfoar activiti numeroase i strns corelate.
Esenial pentru acest tip de structur este faptul c prevede existena att a unor
compartimente ierarhice, caracterizate prin posibilitatea de a da ordine i dispoziii denumite
line, ct i compartimente funcionale, denumite state majore sau staff, care ajut liniile
ierarhice sub diferite forme, neavnd autoritatea de a emite ordine i dispoziii.
Un exemplu de structur organizatoric ierarhic-funcional este pus n eviden n figura
2.8.
Direcia
general
Compartimente ierarhice Compartimente funcionale
63
Cu toate avantajele pe care le deine, structura organizatoric de tip ierarhic-funcional este
contestat, cele mai evidente critici referindu-se la numeroasele rivaliti dintre funcionarii de
birou i operaionalii de teren, respectiv, ntre staff i line.
65
Dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident i n funcie de
natura variabilelor care influeneaz rezultatele poteniale, distingem:
decizii n condiii de certitudine, caracterizate prin aceea c se manifest o singur stare
a condiiilor obiective a crei probabilitate de apariie este maxim; variabilele cu care se
opereaz sunt controlabile, iar gradul de certitudine privind obinerea rezultatelor poteniale este
mare;
decizii n condiii de risc, cnd nivelul consecinelor ce caracterizeaz variantele
decizionale este influenat de dou sau mai multe stri ale condiiilor obiective; manifestarea
strilor condiiilor obiective se cunoate cu o anumit probabilitate;
decizii n condiii de incertitudine, caracterizate prin manifestarea a dou sau mai multe
stri ale condiiilor obiective, fr a cunoate nici mcar probabilitatea de apariie; n schimb
influeneaz nivelul consecinelor specifice variantelor decizionale. Variabilele cu care se
opereaz sunt necontrolabile, iar gradul de certitudine n obinerea rezultatelor poteniale este
nul.
66
Dup posibilitatea de prevedere, deciziile pot fi:
decizii anticipate, sunt adoptate n condiii de certitudine i pot fi astfel pregtite din
timp;
decizii imprevizibile, sunt luate pe neateptate, atunci cnd mprejurrile o impun.
Pe msura creterii investigaiilor previzionale de cunoatere a viitorului se reduce
ponderea deciziilor imprevizibile n favoarea celor anticipate.
U(Vi ) 1 , dac varianta decizional i este cea mai avantajoas pentru decident;
U(Vj ) 0 , dac varianta decizional j este cea mai dezavantajoas pentru decident.
n care:
Ij reprezint nivelul de importan al criteriului de apreciere j;
m - numrul criteriilor de apreciere.
I p 1
jp
kj m n
,
I
j 1 p 1
jp
n care:
I jp reprezint nivelul de importan al criteriului de apreciere j stabilit de persoana p;
n - numrul persoanelor.
Pasul 4. Utilitile globale ale variantelor decizionale sunt supuse analizei i se adopt
varianta decizional optim f(V0) pentru care se nregistreaz condiia:
cnd strile condiiilor obiective sunt caracterizate prin mai multe criterii de apreciere j n
cazul strii condiiilor obiective k, utilitatea (Uijk) se stabilete conform relaiei:
aijk a 0jk
U ijk 1 ,
a jk a 0jk
n care:
V0 max min Rik ,
i k
n care:
i 1, n reprezint numrul variantelor decizionale;
k 1, s - numrul strilor condiiilor obiective;
Rik - rezultatul variantei decizionale i n cazul strii condiiilor obiective k.
Regula optimist este utilizat de persoanele capabile s-i asume orice risc. n acest caz,
varianta decizional optim este aceea pentru care se obin cele mai mare avantaje n cazul de
manifestare a celei mai favorabile stri a condiiilor obiective. Regula optimist const n
aplicarea principiului maximax n evaluarea variantelor decizionale. Relaia de calcul a
variantei decizionale optime este:
f Vi Rik1 1 Rik0 ,
n care:
reprezint coeficientul ce caracterizeaz pesimismul sau optimismul decidentului;
coeficientul ia valori mai mari de zero i mai mici de unu;
Rik1 rezultatul maxim al variantei decizionale i, n cazul strii condiiilor obiective k;
Rik0 rezultatul minim al variantei decizionale i, n cazul strii condiiilor obiective k.
Varianta decizional optim V0 este aceea pentru care nregistreaz cel mai mare nivel de
importan:
V0 max f (Vi )
i
R ik
f (Vi ) k 1
,
s
iar
V0 max f (Vi )
i
Regula minimizrii regretelor se adopt avnd la baz rezultatul maxim ce s-ar putea
obine prin manifestarea unei anumite stri a naturii i rezultatele corespunztoare celorlalte
variante decizionale n cazul manifestrii aceleiai stri a naturii. Statisticianul L. J. Savage
numete aceste diferene regrete i propune evaluarea variantelor decizionale prin aplicarea
criteriului minimax la matricea regretelor.
Regretul exprim diferena (pierderea) unei variante decizionale oarecare fa de varianta
decizional optim, n cadrul fiecrei stri a condiiilor obiective i se stabilete astfel:
n care:
rik reprezint regretul de a fi ales varianta decizional i n cazul strii condiiilor
obiective k;
R 1k - rezultatul maxim n cazul strii condiiilor obiective k;
Rik - rezultatul (consecina) variantei i, potrivit strii k a condiiilor obiective.
Dup stabilirea celor mai mari regrete, care redau nivelurile de importan ale variantelor
decizionale, varianta optim este aceea pentru care se nregistreaz cel mai mic regret, adic:
V0 min max (rik )
i k
Abordarea deciziilor n grup
Responsabilitatea adoptrii deciziilor revine, n mod exclusiv, managerilor care pot lua
decizii n mod individual sau n cadrul grupurilor formale (Consiliu de administraie, Comitet de
direcie etc.) sau informale. n condiiile creterii continue a complexitii problemelor
decizionale cu care sunt confruntai managerii, un loc important l ocup deciziile de grup.
Abordarea deciziilor n grup este impus de cel puin cinci cerine.
Legitimitatea. Dac un manager ia o decizie se poate aprecia c acioneaz autocratic, c
nu ine seama de interesele i de prerile celorlali i c pune n aplicare decizia mai mult prin
constrngere dect prin consens. n acest caz se pune problema legitimitii deciziei. Evident,
dac decizia este luat i acceptat de grup se consider c are o legitimitate general, chiar i n
cazul cnd cineva nu este de acord. Important este c persoanei i s-a cerut prerea i a fost
implicat direct n procesul de adoptare a deciziei. n general, o decizie luat n grup se va
bucura de un sprijin mai larg dect o decizie unipersonal.
Calitatea deciziei. Abordarea deciziei n grup permite s se apeleze la mai multe
experiene, aptitudini dect ar putea avea un singur manager. De asemenea, grupul va elabora
mai multe alternative i va propune mai multe modaliti de adoptare n practic.
71
Noutatea deciziei. n situaiile cnd se cer idei noi, soluii originale, grupurile sunt
considerate superioare persoanelor individuale. Confruntate cu nevoia de a elabora noi idei,
grupurile apar ca o surs mai prolific.
Capacitatea de informare. Cnd exist o lips de date sau o urgen de documentare,
grupul va putea aduce mai multe informaii i ntr-un timp mai scurt dect o persoan. Utilizarea
grupului faciliteaz i accesul la cele mai complete i potrivite informaii.
Problema moralului. Luarea deciziei n grup are valene pozitive sub aspectul satisfaciei
personale, dar poate constitui un fenomen negativ din punctul de vedere al stresului. n cadrul
grupului, oamenii au satisfacii pentru c schimb opinii, comunic mai mult i, n plus, cnd
emit idei bune au ansa s-i sporeasc ncrederea n forele proprii.
Abordarea deciziilor n grup reprezint un proces complex i dificil. Deciziile n grup nu
pot fi luate imediat, la nceputul convocrii grupului. Va fi nevoie ca grupul s parcurg mai
multe etape. n acest context, se apreciaz c procesul decizional conine patru etape: formarea,
furtuna, normarea i performana.
Formarea este etapa n care grupul nu se poate concentra asupra deciziei, dimpotriv, el
manifest dependen fa de lider i o puternic stare de anxietate. Membrii grupului ncearc s
stabileasc natura situaiei i care comportament este acceptabil. Rezultatul etapei este: membrii
grupului afl care este obiectivul, ce se urmrete.
Furtuna este etapa n care se manifest tendina de spargere a grupului n subgrupuri
(opiniile sunt polarizate) i luarea de atitudine mpotriva liderului, opunndu-se rezisten fa de
controlul acestuia. Rezultatul etapei va fi o rezisten emoional la obiectivul propus.
Normarea este etapa n care se aplaneaz conflictele, se dezvolt unitatea i coeziunea de
grup, se manifest adeziune la normele lucrului n grup, apar manifestri de sprijin reciproc i se
dobndete sentimentul identitii de grup. Etapa are ca rezultate: schimburi deschise de opinii i
dezvoltarea colaborrii.
Performana este etapa cnd problemele personale sau de subgrup au fost rezolvate,
structura interpersonal devine modalitatea n care trebuie rezolvate problemele, rolurile sunt
flexibile i funcionale. Rezultatele etapei sunt: se dezvolt atitudini constructive de realizare a
sarcinilor, apar soluiile la problem, energiile sunt puse n serviciul ndeplinirii obiectivului, se
ia decizia.
BIBLIOGRAFIE
Constantinescu D., .a., Management. Funcii. Structuri. Procese, Editura Universitaria, Craiova,
2008
Criveanu I., Dragomir Gh., Mitrache M., Management, manual universitar, Editura Sitech,
Craiova, 2006
Nica P., .a., Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994
Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 2008
72