Leadership ul ar putea fi condus ca arta conducerii si nu doar conducere,

reprezint mai exact, un mod bun de ai face pe ceilalti s fac ce vrei tu, dndu-le
impresia c asta e ceea ce vor ei s fac. Un bun lider nu se nate, ci se construiete
pe parcurs printr-un proces complex de pregtire profesional. Cu toate c foarte
multe studii propun faptul c liderul se nate i nu se formeaz pe parcurs, nu este
deloc adevrat. Fiecare lider nva pe parcurs, deoarece nimeni nu se nate nvat.
Este adevrat faptul c ai nevoie de cteva caliti pentru a fi lider, dar astea se pot
forma pe parcurs, dac o persoan i dorete cu adevrat s nvee leadership-ul.
Leadership-ul se refer la modul n care o persoan le influeneaz pe altele
s realizeze un obiectiv, fr s le dea impresia c sunt obligai s realizeze acel
obiectiv. Aceti conductori i pun la lucru trsturile lor de caracter, calitile,
modalitile de convigere, pregtirea profesional, i multe altele, pentru a reui s
menin spiritul de echip i concentrarea asupra obiectivelor companiei.
Persoanele creative, n general, se difereniaz de restul dintre noi. Acestea
persoane influeneaz grupurile mari i mping organizaile spre un nivel mai nalt.
Unii dintre ei i execut cea mai mare parte a activitii n afar sau departe de
organizaie. Ei lucreaz n tot felul de locuri: cafenele, aeroporturi, acas i
beneficiaz de o relaie neobinuit cu organizaia creia i se altur. Adesea ei au
relaii de la distan dar ntr-un fel anume, instinctiv se ncorporeaz n organizaie
acolo unde este nevoie de ei.
Oamenii au discutat despre arta conducerii nc de pe vremea lui Platon. Dar
din organizaiile din toat lumea apare aceeai problem: nu avem suficient
conducere. Trebuie s ne punem ntrebarea de ce suntem att de obsedai de
conducere? Rspunsul este acela c exist o criz a credinei n lumea nou care are
rdcinile n evoluia raionalist din secolul al XVIII-lea. n timpul Iluminismului,
filosofi ca Voltaire au susinut c numai prin aplicarea raionamentului oamenii i
pot controla destinul. Acest lucru a marcat o dezvoltare incredibil de optimist n
istoria mondial. n secolul al XIX-lea, dou credine au aprut din aceast noiune a
raionalismului: o credin n progres i o credin n perfectibilitatea omului. Nici nu
se sfrise secolul al XIX-lea, o dat cu scrierile lui Sigmund Freud i, mai trziu, ale
lui Max Weber, c au aprut deja primele fisuri n armur. Aceti doi gnditori au
distrus credina omului vestic n raionalism i progres. Cutarea actual a
conducerii este o consecin direct a lucrrii lor.
n secolul XX a existat un grad mare de scepticism despre puterea raiunii i
abilitatea omului de a progresa continuu. Astfel, att din motive pragmatice, ct i
filosofice, a nceput s se dezvolte cu interes conceptul de conducere. i ntr-adevr,
n anii 20 a nceput prima cercetare serioas. Prima teorie asupra conducerii
teoria trsturilor - a ncercat s identifice elementele comune ale liderilor eficieni.
n acel scop, liderii au fost cntrii, msurai i supui unei baterii de teste
psihologice. Dar nimeni nu a putut s identifice ce au n comun liderii eficieni. Teoria
trsturilor a czut repede n dizgraie, dup ce studii costisitoare au ajuns la
concluzia c liderii eficieni aveau o nlime peste medie sau sub medie.
Teoria trsturilor a fost nlocuit de teoria stilului n anii 40, n primul rnd n
Statele Unite. Un stil particular de conducere a fost singularizat ca avnd cel mai
mare potenial. Era stilul direct, deschis, democratic de conducere i mii de directori
americani au fost trimii la cursuri ca s nvee s se comporte astfel. Exista numai
un impediment. Teoria captura n mod esenial spiritul Americii lui Roosvelt
deschis, democratic i meritocratic. i atunci cnd carthysmul i Rzboiul Rece au
depit acest stil, a fost cerut un stil cu totul nou. Pe neateptate, toat lumea era
ndemnat s se poarte ca un lupttor al Rzboiului Rece.
Recentele teorii asupra conducerii sunt dominate de teoria contingenei, care spune
c actul conducerii este dependent de o situaie particular. Acest lucru este n mod
fundamental adevrat, dar ca urmare a faptului c sunt contingene infinite n via,
rezult varieti infinite de conducere. nc o dat, directorul mediocru care caut un
model care s-l ajute este pierdut fr speran.
La fel ca i Max Weber ne referim la conducerea care este n primul rnd
antibirocratic i charismatic. Din teoria trsturilor au derivat calitile
slbiciunilor i diferenelor. Spre deosebire de primii teoreticieni ai trsturilor, nu
credem c toi liderii au aceleai slbiciuni. Empatia dur s-a dezvoltat din teoria
stilului, care s-a adresat ctre diferite tipuri de relaii ntre lideri i subordonaii lor.
i, n final, teoria contextual a pus bazele pentru nevoia de a cunoate ce tehnici
trebuie folosite n circumstane variate.

Oricum, liderul se arat a fi eful instituional al unui grup care exercit cea mai
mare influen n stabilitatea i realizarea scopurilor acestuia i, de obicei, deine
puterea executiv n conducerea grupului. El alege, de regul, modelul acional
menit s corespund att ateptrilor membrilor grupului, ct i posibilitilor de
care grupul se poate prevala. El trebuie s aib anumite caliti: talent oratoric i
capacitate de a convinge, de a persuada, simul/instinctul puterii, temperament de
lupttor, ncredere n sine, bun-sim, hotrre, imaginaie, consecven i constan
n aciuni, intuiie cu privire la ateptrile celor pe care i reprezint.

Andy Capp (comedian britanic) spune c: Un lider este acela care are dou
caracteristici majore: tie unde merge i este n stare s-i fac pe ceilali s-l
urmeze.
Leadershipul nseamn mai mult dect viziune i curaj, el mai nseamn entuziasm,
dragoste, energie, pasiune, instruire, o relaie reciproc ntre cei care aleg s
conduc i cei care aleg s i urmeze pe cei care pot conduce. Leadershipul este o
calitate care poate s i asigure un viitor de succes i poate s te ajute s schimbi
lumea. Nelson Mandela, Churchill, Gandhi se numr printre numeroasele exemple
de lideri mondiali care au avut puterea de a aduce o schimbare n lume prin ceea ce
au fcut. ns toate aceste exemple de lideri s-au deosebit major unul de altul,
deoarece leadershipul se manifest diferit la diferite tipuri de persoane.
Pentru a nelege mai bine tipurile de leadership, voi aduga i exemple clare pentru
a reui formarea unei imagini mai limpezi asupra acestora.
1. Leadership-ul carsimatic, acesta l putem asocia cu Bill Gates care a devenit unul
dintre cei mai bogai oameni din lume datorit dinamismului su contagios i
capacitii de a domina emoional mulimi de oameni, capacitate care a avut efect
consecutiv i inovator.
2. Leadership-ul transformaional datorit acestui stil, Steve Jobs (fondatorul
Apple) a reuit s i depeasc concurenii i s devin unul dintre cei mai infueni
oameni din lume.
3. Leadership-ul de tip laissez faire stiul acesta de leadership se regsete i la
fostul preedinte american, Bill Clinton, care obinuia s stabileasc obiective i
vizuni, urmnd ca apoi s le ofere celorlali libertatea complet de a duce la bun
sfrit cele stabilite.
4. Leadership-ul tranzacional Alan Mullaly (director executiv Ford) este cel mai bun
exemplu pentru acest tip de leadership, deoarece, el este persoana care are caliti
nalte de a negocia, tocmai din acest motiv, el a reuit s-i motiveze personalul i
aiba parte de implicarea lor deplin.
5. Leadership-ul cultural reprezentatul acestul stil este Prinesa Diana, aceasta prin
implicarea ei, cu trup i suflet, prin dedicaia i abilitatea ei de a influena i motiva.
A fost un adevrat model pentru toi cei care au cunoscut-o, iar datorit
numeroaselor acte de caritate i proiectelor n care a fost implicat, a primit i
Premiul Nobel pentru pace.
Din punct de vedere teoretic:
1. Leadership organizaional: este un stil de leadership centrat pe controlul,
funcionalitate i pe responsabilitate. Leader-ul organizaional este acela care
cu fermitate i decizie, dei cu pruden neleapt i cu diplomaie, ordon i
structureaz aciunea colectiv simindu-se responsabil de evenimente.
Destul de rece i inexpresiv, este de ncredere i stabil. Tehnica este
procedural. Riscul su este de a deveni opresiv i /sau obsesiv.
2. Leadership motivator: este un stil centrat pe dinamicele de activare,
producere i reacie primar. Este un stil decisiv i instinctiv, net i
determinat, neobosit. Leader motivator duce grupul n societi i de fapt
desfoar funcia de sprgtor de ghea, inspirnd grupului curaj i
ncredere pentru firm. Apr grupul cu for. Poate deveni un stil de
intimidare.
3. Leadership creator: se caracterizeaz printr-o viziune inventiv i creativ a
grupului i a activitilor, reflexiv n nelegere i acut i genial n soluii.
Foarte inovativ i extraordinar, carismatic este n schimb un stil de leadership
centrat pe idei i pe fora acestora. Puternic inspirat din valorile libertii,
lider-ul creativ nu d ordine ci adun ideile individuale i le recunoate i
ncurajeaz. Risc, ns, s devin dispersat i prea blnd, fiind deschis ctre
descalificrile interne i externe.
4. Leadership antrenant: acesta este n schimb un stil cu siguran carismatic i
histrionic, narcisist i centrat pe figura de leader antrenant. Consensual i
 seductor, leader-ul n discuie cucerete grupul ca pe un public al su,
ndreptndu-i energiile i aciunile n direciile necesare, nscnd pasiune i
entuziasm n sufletele grupului. Cel mai mare risc este c n spatele carismei
s nu se ascund ceva, lsnd spaiu n interiorul su la seducii, cu scopul
real ca grupul s-i venereze leader-ul.
5. Leadership oportunist: este foarte blnd i lejer, l putem defini cu mnici
largi, dar observ i trimite energiile cu tiin i atenie. Optimizeaz
risipele de energie i menine fermitatea i stabilitatea cu costuri sczute
chiar i n momente de tensiune. Leader-ul oportunist este un fel de ricoeu,
nu construiete aciunea, ci o las s evolueze fcnd din cnd n cnd o
ajustare i dnd sfaturi procedurale i lsnd spaii mari indivizilor. Risc ns
s devin o absen de leadership, fiind deschis la toate demotivrile i la
opresiuni din partea subordonailor.
6. Leadership invizibil: i acesta este un model de leadership cu mneci largi,
ce poart n mod metaforic la imaginea eminenelor cenuii ale organizaiilor.
Se bazeaz pe libertatea de aciune a persoanelor din grup, oferind ns
canale i obiective n care s se canalizeze energiile ca i n caz de leadership
oportunist. Spre deosebire de acesta, are ns atenia i sprijinul indivizilor, i
o puternic orientare spre exprimare i spre dezvoltarea individual.
Sugereaz i susine aciunile persoanelor, avertizndu-le asupra eventualelor
riscuri i pericole pentru grup, percepnd intruii i inamicii externi i interni.
Din contra, i asum i aceasta riscul de a prea un non leadership, de a
obine un consens sczut intern (deoarece nu este antrenant) sau de a deveni
auto-distructiv deoarece este incapabil s se apere de opresiuni i de seducii
i s aib ncredere n grup.
7. Leaderskip afectiv relaional: ultimul model se centreaz pe relaii i pe
persoane. Obiectivul acestui leadership nu este gestionarea produciei, a
inovaiei i a rapiditii administrative i normative, ci afilierea grupului i
unitatea intern, cu respectarea diferenelor i a valorificrii
comportamentelor socio solidare interne grupului i de colaborare.
Transmite simul de echip i de team, unete i afiliaz persoanele spre o
dimensiune afectiv i aproape familiar, absorbind necumptrile i
excesele. Este dinamic i activ, dar risc s devin ademenitor i manipulant.