UNIVERSITATEA MARITIM CONSTANA

SPECIALIZARE : MASTERAT IMOTNM , ANUL 2

MANAGER, LEADER I LEADERSHIP N

NAVIGAIE

MASTERAND: CONSTANIAN CRISTIAN

CONSTANA

2017

1
 CUPRINS

1. INTRODUCERE ...................................................................................................2

2. LEADERI SI LEADERSHIP ................................................................................10

3. MANAGMENTUL PRIN OBIECTIVE.................................................................14

4. MANAGMENTUL PRIN BUGETE.......................................................................15

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

2
 INTRODUCERE

Managementul Maritim este unic, nu din punct de vedere formal, ci mai degrab,
datorit specificului vieii i activitii desfurate la bordul navelor, pe mrile i oceanele
lumii. Acesta nu au aprut n zilele noastre, nu este creaia unui singur popor sau a unei
singure persoane. Din antichitate oamenii au cltorit pe mare n diferite scopuri: cunoa tere,
comer sau cucerirea de noi teritorii. ntr-un fel sau altul, omul a trebuit s-i organizeze
voiajul: s-si aleag colaboratorii cei mai curajoi, mai rezisten i i foarte bine pregtii; s
pregteasc navele (corbii, caravele, etc); s le doteze cu tot ceea ce era necesar pentru o
cltorie ndelungat pe mare. n acest fel a nceput, ceea ce mai trziu avea s se numeasc
Management Maritim. Dar n ultimii ani acesta a cptat o amploare deosebit, cu abordri
tiinifice, pe baza unei experiene vaste ndomeniul navigaiei i a problemelor mrii,
indiferent de natura acestora, adic: transportul de mrfuri i persoane, poluarea mediului
marin, probleme juridice, legislative, interne i internaionale. Pe plan mondial, marile
companii de navigaie s-au adaptat cerinelor unui Management modern, bazat n primul rnd
pe un personal de conducere i execuie excelent pregtit, iar rezultatele obtinute sunt
deosebite i au condus la rezultate finaciare care au impulsionat dezvoltarea transportului
maritim. Atitudinea este adesea un reflex, ea reprezint o combina ie ntre experien a
anterioar i ateptrile viitoare ale membrilor echipajului. n atitudinea echipajului se reflect
n mare msura i atitudinea armatorului fa de echipaj. Un rol important n schimbarea
atitudinii l are motivarea. Asupra motivrii exist foarte multe teorii, ns se acorda mare
atenie asupra urmtoarelor modaliti de motivare al echipajului de la bord:

- n cazul n care managerul are o carisma proprie, el nu mai trebuie s fac nimic pentru
a motiva personalul, nsa acest lucru se ntmpla foarte rar;

3
- utilizarea unui sisteme de pedepse i recompense, ns acest lucru depinde n mare
msura de resursele pe care le are la dispoziie un manager;

- undeva la mijloc se gsete metoda prin care se caut automotivarea personalului.

Pentru a fi cu adevarat motivai, cele mai multe persoane doresc s simt c i satisfac o
necesitate. Necesitile unei persoane pot fi multe i foarte variate, dintre multele clasificri
ale nevoilor se remarca teoria lui Maslow care mparte sistemul de necesit i n cinci categorii
i anume: fiziologice, de securitate, contacte umane i afiliere la grup, statut social i
autorealizare.

La societile comerciale de la uscat rezultatele obinute de ctre acestea, calitatea

procesului de management depind foarte mult de managerii care conduc acele firme.
Managerul este considerat ca fiind persoana care exercit funciile managementului conform
cu obiectivele, sarcinile, competentele i responsabilitile specifice funciei. n transportul
maritim situaia este diferit de cea de la uscat datorit specificului acestui domeniu, a faptului
ca navele maritime se conduc diferit fa de firmele sau unitile productive de la uscat. De
asemenea pericolele sunt diferite fa de cele care apar n activitatea de la uscat. Pentru
societile comerciale de la uscat se folosesc mai multe feluri de clasificri referitoare la
trsturile principale ale managerilor. Astfel se considera ca principalele trsturi
caracteristice unui manager sunt:

- Dubla profesionalizare, care nseamn ca pe lng cunotinele necesare profesiei de baz,

se cer i caliti, aptitudini, cunotine manageriale;

- Caracterul creator al activitii desfurate, deoarece un manager este confruntat n

aproximativ 80% din cazuri, cu situaii inedite.

Managerii pot fi clasificai conform urmtoarelor criterii:

a) Dup nivelul ierarhic, pot fi:

- Managerii de nivel inferior:

- maitrii,

-supraveghetorii,

- Managerii de nivel mediu:

- efi de secie,

4
- efi de compartimente,

- Managerii de nivel superior:

- director general,

- directori adjunci.

b) Dup sfera activitilor coordonate:

- Manageri funcionali:

- ef serviciu producie,

- ef serviciu aprovizionare,

- Manageri generali:

- director de producie,

- director economic.

Profesia de manager poate fi caracterizat prin rolurile pe care un manager trebuie s

le ndeplineasc acestea sunt:

- Rolul n domeniul interpersonal adic:

- de reprezentare,

- leader,

- agent de legtura.

- Rolul n domeniul informaional:

- de observator activ (monitor),

- diseminator de informaii,

- purttor de cuvnt.

- Rolul n domeniul decizional:

- ntreprinztor,

- mnuitor de disfuncionaliti,

- distribuitor de resurse,

5
-negociator.

Managerii indiferent de nivelul ierarhic la care se afl, acetia se ocup de

previzionare, organizare, antrenare i coordonare, dar timpul alocat pentru fiecare funcie
difer de la un nivel ierarhic, la altul i de la o organizaie la alta. n acest sens se consider c:

- managerii de la nivelul superior vor aloca un timp mai lung pentru previziune, fa de cei de
la nivelul mediu i inferior,

- managerii de la nivelul mediu i inferior vor aloca un timp mai mare pentru organizare, fa
de cei de la nivel superior.

Aceast difereniere a timpului determin o difereniere a calitilor pe care trebuie s

le aib managerii aflai pe niveluri diferite ierarhice, acestea sunt considerate astfel:

- caliti tehnice, care reprezint capacitatea de a folosi proceduri, tehnici sau cuno tin e
specifice domeniului de activitate.

- caliti umane, care reprezint abilitatea de a lucra cu oamenii, de a-i n elege, de a reu i s-i
motiveze n vederea participrii la realizarea obiectivelor organizaiei.

- caliti conceptuale, care reprezint abilitatea de a coordona i integra toate interesele i

activitile din cadrul organizaiei.

Toate acestea sunt valabile desigur i la companiile de naviga ie, dar acolo mai sunt i
alte aspecte care difereniaz foarte mult managementul companiilor de navigaie de cel al
firmelor din domeniul producie industriale sau al prestrii serviciilor terestre. Managerii din
conducerea companiilor de navigaie maritim se confrunt cu o serie de situaii specifice,
care uneori sunt greu de imaginat c se pot ntmpla la o firma de la uscat. Chiar dac
prestarea serviciului de transport maritim este din punct de vedere tehnologic mai puin
complicat dect producia industrial sau serviciile clasice, totui foarte multe aspecte
tehnice afecteaz managementul companiei de navigaie. n cadrul companiei de naviga ie
maritim se observ faptul c procesele de management i procesele de execu ie sunt
complementare, ambele contribuind la realizarea obiectivelor companiei, dar ponderea cea
mai mare o dein procesele de management. n cadrul unei companii de naviga ie maritim,
echipa de conducere se structureaz n urmtoarele nivele de conducere, care formeaz
piramida tipic managerial astfel:

1) Nivelul I Top Management - managerii de nivel superior, n aceast poziie se afl:

6
- Directorul general, care rspunde de conducerea de ansamblu a companiei, ndeplinind
urmtoarele sarcini:

- stabilete strategiile de aciune ale companiei,

- prefigureaz obiectivele generale ale companiei: numrul contractelor de transport, ritmul de

cretere, profitul, etc.

- reprezint compania n relaiile cu mediul.

- Directorul general adjunct, funcie care la actualele companii de transport maritim din
Romnia a fost desfiinat, dar la multe alte companii aceasta este considerat foarte
important.

De regul directorul general adjunct este acela care rspunde de problemele de operare
a navelor maritime.

2) Nivelul II Middle Management - managerii de la nivelul de mijloc. La o companie de

transport maritim acetia sunt:

- directorii executivi:

- executiv,

- de flota,

- tehnic,

- sigurana i prevenirea polurii,

- logistic,

- marketing,

- economic,

- financiar,

- resurse umane,

- administrativ, etc..

Acetia rspund pentru aplicarea politicilor companiei pe compartimentul su

departamentul respectiv.

7
3) Nivelul III Lower Management - managementul de baz sau inferior n care se includ:

- efii de compartimente i dispecerate,

- efii de birouri,

- persoana desemnat,

- comandanii de nave,

- superintendenii.

Acetia au n subordine: efii de echipe, efii de echipaj ai navelor. efii de echipe au

n subordine personalul care execut aciunile de care depinde realizarea obiectivelor
planificate ale companiei. n cadrul companiei de navigaie maritim autoritatea managerilor
este de tipul ierarhic i funcional.

i) Autoritatea ierarhic se exercit direct asupra subordonailor din compartimente, de

ctre eful de compartiment, directorul executiv i directorul general.

ii) Autoritatea funcional se realizeaz de ctre specialitii firmei, dar i cu ajutorul unor
consilieri, pe anumite domenii de activitate.

Autoritatea ierarhic are prioritate asupra autoritii funcionale pentru c rspunderea

revine conductorilor, att prin statutul companiei de navigaie, ct i al legislaiei interne i
internaionale n vigoare, dar de multe ori i al cutumelor din domeniu. Acest fapt asigur ns
respectarea principiului unitii de conducere. n cadrul structurii manageriale a unei companii
de navigaie, piramida ierarhic este de tipul aplatizat, cu un numr redus de niveluri
ierarhice.

Acest tip de piramid are urmtoarele avantaje:

- asigur comunicaii directe i rapide,

- permite aproprierea managerilor de locul de execuie,

- sistemul informaional funcioneaz rapid, chiar direct de la funcionar, la directorul general,

- operativitate n adoptarea deciziilor,

- numr mic de manageri i cheltuieli reduse cu salariile acestora.

Dezavantajele piramidei aplatizate sunt urmtoarele:

8
- ncrcarea excesiv cu sarcini a managerilor, considerat una dintre cele mai grave probleme
n domeniul transportului maritim din Romania,

- limitarea posibilitilor de cuprindere a tuturor problemelor,

- numr mare de edine de lucru, care se desfoar zilnic, dup terminarea programului de
lucru normal.

n transportul maritim managerii pot fi clasificai astfel:

Dup nivelul ierarhic pot fi:

a. managerii de nivel inferior:

- comandanii de nave, ofierii secunzi i efii mecanici,

- superintendenii.

b. managerii de nivel mediu:

- persoana desemnat,

- efi de secie,

- efi de compartimente,

- efi de departamente.

c. managerii de nivel superior:

- director general,

- directori adjunci.

Dup sfera activitilor coordonate:

a. manageri funcionali:

- ef serviciu tehnic,

- ef serviciu aprovizionare,

- ef serviciu personal, etc.

b. manageri generali:

- director de exploatare a navelor,

9
- director de navlosire,

- director de marketing,

- director de logistic,

- director economic.

2. LEADERI SI LEADERSHIP

Leaderii sunt considerate acele persoane carismatice, simpatice, care au o mare

capacitate de comunicare, aptitudini necesare pentru ai nelege pe ceilali. Se consider c
principalele caliti ale unui leader sunt:

- cunoaterea grupului pe care l conduce i a sectorului de activitate astfel: pia a, concurent,

tehnologiile, personalitile cheie, stimulentele care motiveaz oamenii.

- relaiile din societate i ramura de activitate.

- reputaia, succesul anterior n afaceri.

- aptitudinile i competena: capacitatea de analiza, raionamente sigure, sensibilitatea fa de

ceilali, ntelegerea naturii umane.

- calitile personale: integritate, onestitate.

- motivarea puternic de a fi leader.

De asemenea se consider c exist patru modaliti de a exprima mreia n gndire i

aciune ale unui leader, astfel:

- viziunea, care reprezint acea caracteristic de a distinge perspectiva cea mai larg, care
presupune o gndire nou i ampl.

- realismul, adic supunerea ntotdeauna naintea faptelor, respingnd iluziile.

- etica, exprimat prin atenia acordat celorlali.

- curajul, de a aciona, de a te expune, de a fi perseverent n aciune.

10
 Leadership-ul este definit ca un proces de orientare a unui grup de persoane prin
mijloace necoercitive. Aceasta nseamn a orienta oamenii ntr-o direcie care s corespund
cu interesul lor pe termen lung, adic s nu se risipeasc forele i resursele de care dispune
grupul, s nu se exploateze partea negativa a laturii umane. Se consider c exist anumite
puncte comune ntre un leadership eficace, al unui grup aflat la un nivel ierarhic inferior i
conducerea superioar a unei firme, prin:

- viziune care ine cont de interesele legitime ale tuturor persoanelor implicate,

- strategie prin care s se concretizeze aceast viziune, prin integrarea for elor din mediul
ambiant al organizaiei, cu factorii interni care vor influena realizarea obiectivelor,

- susinerea cu resurse pentru aplicarea strategiei fixate pentru firm,

- grupul de persoane implicate sunt foarte motivate, care prin poziiile pe care le de in n
cadrul firmei pot s susin transformarea viziunii n realitate.

n literatura de specialitate se remarc trei tipuri de abordri ale problematicii

leadership-ului astfel:

- prin prisma trsturilor caracteristice ale leaderilor,

- prin prisma comportamentului leaderilor,

- abordarea contextual.

Leaderii trebuie s ndeplineasc n principal urmtoarele tipuri de funcii:

- de soluionare a problemelor,

- funcia social.

Un leader care ndeplinete ambele categorii de funcii este un leader performant,

aceste funcii influeneaz stilul de leadership. Leadership-ul eficient este influenat de
urmtoarele variabile:

- personalitatea leaderilor, experiena trecut i perspectivele acestora,

- perspectivele i comportamentul superiorilor, conductorii cutnd n general s se modeleze

dup superiorii lor, care mpart recompensele i chiar puterea.

- sarcinile solicitate i liderul care trebuie s le ndeplineasc,

11
- perspectivele i comportamentul omologilor din firm sau din afara ei,

- caracteristicile, perspectivele i comportamentul subordonailor,

- cultura organizaiei.

Prin natura activitilor desfurate la bordul navelor cel mai important leader devine,
de regul, comandantul navei, dar n anumite situaii poate fi i ofierul secund. Calit ile
acestora sunt deosebit de importante pentru rezolvarea situaiilor dificile care se petrec pe
mare sau n porturi, pentru coeziunea echipajului i aciunea unitar a acestuia. n prezent
procesele manageriale s-au extins, astfel au nceput s fie organizate departamente de
logistica, de marketing i informatice, acestea avnd la baza principiile manageriale specifice,
dar au aprut noi concepte despre managementul timpului i cel al navlosirii. Din punct de
vedere managerial problematica managerilor, leaderului i a leadership-ului este foarte
important. Acest fapt rezult i din repartiia proceselor de management.

La nivelul conducerilor top management n cadrul proceselor manageriale

desfurate la sediile companiilor de navigaie maritim ponderea acestora este urmtoarea:

- managementul operaiunilor navale : 35-40 %.

- managementul logisticii : 30-35 %.

- managementul resurselor umane : 8-10 %.

- managementul navlosirii : 5-6 %.

- managementul mentenanei : 3-4 %.

- managementul financiar : 2-3 %.

- administrarea general: 1-2 %.

De la o companie la alta aceste valori variaz ca pondere. Aceste situa ii le-am

observat studiind procesele manageriale la ase companii de navigaie maritim din Romania,
care au avut nave diferite i prin calculul numrului de activiti, folosind media aritmetic
simpl am obinut aceste rezultate. n unele cazuri datele nu au fost n totalitate reale,
deoarece unii dintre conductori nu au dorit s fie cunoscute n totalitate activit ile de la
companie, dar n final valorile obinute sunt apropiate de realitate. O variabil important este
dat de variaiile sezoniere ale activitilor, de perioadele de efectuare a reparaiilor la nave. n
concluzie se poate considera c n transporturile maritime factorul uman aflat n func iile de

12
conducere ale companiilor au rolul esenial pentru rezistena pe piaa maritim. Experien a
nefericit a companiilor de navigaie romneti a demonstrat realitatea c numai acela care au
fost conduse de lideri puternici au reuit s obin rezultate deosebite.

3. MANAGMENTUL PRIN OBIECTIVE

Conceput n SUA, n perioada postbelic, managementul prin obiective se folose te n

prezent n numeroase ri. La difuzarea lui n rile occidentale, o contribuie major au avut-o
firmele de consultan n management. Este sistemul de management cel mai frecvent folosit.

La baza conceperii M.P.O. se afl urmtoarea premis: eficacitatea firmei depinde de

nterptrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implic o corelare
strns a trinomului obiective-rezultate-recompense/sanciuni.

Un riguros M.P.O. presupune ntrunirea urmtoarelor caracteristici eseniale :

- instituirea unui sistem de obiective pentru companie, care s coboare pn la nivelul

executanilor;

- participarea ntregului personal, a fiecrui component al firmei, la stabilirea

obiectivelor n a cror realizare este nemijlocit implicat

- individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice i,

n special pe centre de producie, ceea ce implic centralizarea laturii operaionale a
sistemului financiar ;

- instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative;

- corelarea strns a recompenselor i sanciunilor materiale i morale cu rezultatele

efectiv obtinute;

Sintetic, managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de conducere, bazat

pe determinarea riguroasa a obiectivelor pn la nivelul executanilor, care particip

13
nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea strns a recompenselor i respectiv a sanciunilor
cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite.

Sistemul de obiective al firmei cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1, derivate

2, specifice i individuale. Acestea trebuie definite de o maniera ct mai concreta i
operaional, facilitnd astfel realizarea lor. Esenial este ca sistemul de obiective s se
agregheze armonios pe vertical sistemului de management, asigurnd realizarea obiectivelor
cuprinse n planul sau programul firmei, pe baza integrrii eficiente a eforturilor i rezultatelor
fiecarui component al ei. Utilizarea crescnd a M.P.O. este determinat de numeroasele
avantaje pe care le prezint pentru firma. Dintre efectele pozitive mai importante, folosirii
sale, menionm:

- creterea realismului obiectivelor ntreprinderii i a componentelor ei

- amplificarea nivelului de motivare al personalului;

- dezvoltarea unui climat de creativitate

- mbuntirea utilizarii timpului cadrelor de conducere

- ntrirea responsabilitilor fa de realizarea obiectivelor, att pentru de conducere ct

i pentru cel de execuie

- corelarea mai strns a nivelului salarizarii cu rezultatele efectiv ob inute de fiecare

component i grupa de munca din cadrul firmei

- ca efect sinergic ai precedentelor avantaje, se asigur sporirea sensibil a eficien ei

firmei

Utilizarea M.P.O. n firm este confruntat cu anumite limite majore:

- modificarea mentalitii i comportamentului personalului, de care depind ntr-o msur

determinant de rezultatele economice ale firmei

- priceperea i consecvena conducerii superioare a firmei

14
 4. MANAGMNTUL PRIN BUGETE

Managementul prin bugete reprezint o modalitate specific de exercitare a func iilor

managementului prin care att stabilirea obiectivelor fundamentale i derivate, ct i
organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul i evaluarea rezultatelor obinute se fac sub
forma financiar-contabil folosind uniti de msur monetare. Aplicarea acestora n cadrul
firmelor presupune ndeplinirea, n principal, a urmtoarelor condiii:

- existena unui sistem de programare, evidena i urmrire operativ a costurilor de

producie, att la nivelul ansamblului firmei, ct i la nivelul celor mai elementare subunit i
structurale

- existenta unei structuri organizatorice n deplina concordan cu obiectivele stabilite, prin

care s se prevad atribuiile, competentele, responsabilitile i relaiile de colaborare pentru
fiecare subdiviziune organizatoric.

15
 Bibliografie

1. Alexa ,C. - Transporturi si expeditii internationale, Editura All, Bucuresti, 1995

2. Alexa, C., Pencea,R., - Transporturi, expeditii si asigurari internationale de

marfuri, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti,1980

3. Balaban Gh. Navigatie Maritima, Editura Tehnica 1987

4. Batrnca Gh. - Comert maritim international, Editura Arvin Press, Bucuresti, 2004

5. Caraiane Gheorghe, Cazacu Cornel - Transporturi i expediii internaionale. Bucureti:

Economic,1995.

6. Berizis Anton, Bamovici Gheorghe - Transportul maritim. Bucureti: Tehnic, 1988.

7. Filip George: Dreptul transporturilor. Bucureti: ansa, 1993.

16