MANAGEMENTUL JAPONEZ

"A cunoaste fara a actiona nu inseamna o

adevarata cunoastere"
Confucius

In conjunctura mondiala actuala, natiunile se dezvolta in

corelare in toate domeniile ca economie, cultura, stiinta si
tehnologie. O natiune nu se poate dezvolta si prospera fara sa
ia in considerare interesele altor state,fie acestea vecine sau
nu. Pacea si stabilitatea mondiala nu pot fi obtinute fara a tine
cont de tarile in curs de dezvoltare, care reprezinta 60% din
suprafata Terrei si 80% din populatia planetei. Aceasta gandire
apartine dlui Kentaro Aikawa, presedintele AOTS.
The Association for Overseas Technical Schoolarship (AOTS), in
traducere libera "Asociatia pentru Burse Tehnice din Japonia", a
finantat inca din 1959 programe pentru training managerial
pentru tarile in curs de dezvoltare. Scopul principal al asociatiei
este promovarea cooperarii tehnice in perspectiva
industrializarii tarilor in curs de dezvoltare, dar si consolidarea
relatiilor dintre acestea si Japonia.

Rezultatele economice uimitoare si in acelasi timp

surprinzatoare pentru marile puteri economice ale lumii de la
acea vreme, ale Japoniei din perioada postbelic au determinat
o cercetare asidu a evoluiei nipone n ncercarea de a
descoperi cauzele i factorii ce le-au generat.O importanta
trasatura a managementului japonez este faptul ca acesta are
un rol important in realizarea performantelor, acest tip de
management aducand companiile japoneze intr-un timp foarte
scurt pe aceeasi treapta cu cele americane, un bun exemplu in
acest sens fiind firma Toyota ce a reusit sa se claseze pe locul
trei in topul celor mai respectate companii de automobile ale
lumii.

Astfel, devine imperativa prezentarea caracteristicilor

managementului japonez, ansamblul elementelor ce au stat la
baza evolutiei economice a Japoniei materializandu-se intr-un
model important si demn de urmat pentru tarile in curs de
dezvoltare, inclusiv pentru Romania, pentru consolidarea si
dezvoltarea economiilor acestora.

Managementul nipon a cunoscut o dezvoltare exploziva

incepand cu anii 1970. Acest miracol japonez ,cum mai este
denumit in mod curent ,prezinta trei trasaturi definitorii:

Argumentul cultural are in vedere valorile

caracteristice contextului japonez, dar si institutiile care
avantajaza consensul.

Teoria supraomului in care este explicat faptul ca

japonezul, multumindu-se cu putin,a creat valori mari numai din
dorinta de a fi cel mai bun. Astfel, ia nastere capacitatea
acestuia de a realiza produse de calitate, de a se implica in
activitatile de crestere a eficientei economice pe principiul
productie maxima si consum minim.

Sistemul de management japonez cu un mod de

aplicare a principiilor de management adaptat la caracteristicile
sociale, culturale si economice ale Japoniei cat si la contextul
istoric al acestei tari.

Repere culturale,context istoric,social si

economic
 CULTURA SI IERARHIE:
Comportamentul organizational din interiorul
intreprinderilor japoneze este reflectat de catre elementele
culturale ale acestei tari. Astfel,pentru a fi capabili de a analiza
functionarea in cel mai mic detaliu al corporatiilor nipone si al
managementul acestora, trebuie sa studiem o serie de termeni
ce ii definesc pe japonezi ca societate si entitate. Dintre acestea
putem mentiona:

AMAE: desemneaza o stare specifica de dependenta si

intrajutorare care exista intre membrii oricarui grup sau
colectiv. Relaiile interpersonale presupun un anumit ataament
emoional, astfel nct persoana dependent are un
comportament specific, evitnd s i asume responsabiliti
individuale n ntreprindere, ateptnd ca eful de care depinde
s aib iniiativ i s-l protejeze. Aceasta stare nu trebuie privita
ca una de pasivitate sau de slabiciune ci ca un simt riguros al
disciplinei,caracteristic fiecarui japonez. Amae prezint o
importan vital pentru psihicul i stabilitatea emoional a
japonezilor, el impregnnd ntreaga structur social, devenind o
dominant a mentalitii i comportamentului nipon.

DOZOKU are o semnificatie initiala de ansamblu sau grupare

de gospodarii sau de familii intre care se stabilesc relatii
economice. De fapt, defineste legaturile dintre furnizori si
subantreprenori, a caror raspundere e asumata de catre
conducerea executiva.

GRUPISMUL, PATERNALISMUL sau FAMILIARISMUL

reprezinta celula de baza a organizatiei japoneze ,caracteristica
climatului social nipon,a culturii lor specifice, promovandu-se
grupul, nu persoana, dar si relatiile interumane;apartenenta
japonezilor la un grup e realizata pentru protectie, afectiune. Ca
urmare, n organizaiile japoneze, prioritate are cadrul
situaional, i nu atributele personale ale membrilor si. n
confruntrile unui nipon cu alt persoan, acesta are n vedere,
de regul, grupul cruia i aparine oponentul i nu cine este
respectivul individ.

HABATSU sunt grupulete ce protejeaza interesele

membrilor din acelasi colectiv si asigura un ansamblu de
contacte si echilibre la nivelul sistemelor. Rezultant a
specificitilor de mentalitate i comportament nipone,
grupuleele sunt componente funcionale de baz ale
organismelor guvernamentale, partidelor politice, marilor
ntreprinderi etc. Cele mai frecvente criterii de constituire sunt
absolvirea acelorai universiti, legturi de cstorie i munca n
comun n cadrul aceluiai colectiv.

IE are la baza conceptia potrivit careia o persoana

trebuie sa isi sacrifice interesul personal pentru interesul
grupului din care face parte; altfel spus, modalitatea prin care
un lider incearca sa determine oamenii sa inteplineasca
anumite obiective.

IEMOTO reprezinta un sistem de valori care reflecta

angajamentele dintre maestru si discipol, exprimate in termeni
de autoritate si disciplina.

Astfel, subordonatul trebuie sa isi respecte superiorul,

care dispune de autoritate asupra lui.

MURA sau comunitatea sateasca are semnificatia unui

univers al familiei si al firmei si se traduce ca o modalitate de
a realiza unitatea sociala. Practic, Mura este un grup al carui
scop e prosperitatea comuna, el fiind ghidat de o persoana care
are rolul de a asigura armonia ( WA ).

OMOGENITATEA poate fi considerat un element

definitoriu datorita numarului mare de oameni care adopta
aceleasi valori, norme si conceptii despre viata.

ON este expresia obligatiilor si indatoririlor care deriva

din schimburile sociale voluntare. Releva faptul ca achitarea
unei datorii nu reprezinta automat stingerea acesteia, individul
ramanand in continuare datornic.

OYABUN-KOBUN: n esen, prin oyabun kobun se

desemneaz relaiile care se constituie n procesul muncii ntre
persoane situate pe niveluri ierarhice diferite. Persoana situat
mai sus n ierarhie este oyabun, lui fiindu-i subordonai mai
muli kobuni pe care i trateaz n mod egal, fr discriminare
ntre ei. Un oyabun poate avea mai mui kobuni, dar un kobun
este afiliat ntotdeauna la un singur oyabun. Orice organizaie
japonez este un ansamblu de asemenea relaii ce-i confer o
pronunat coeziune. n vederea instaurrii unor asemenea
relaii, sunt stabilite reguli de conduit corespunztoare, alturi
de care o contribuie important o are realizarea unei game largi
de aciuni de petrecere a timpului liber n comun. Rezultanta
acestor aciuni o reprezint primatul absolut al autoritii,
manifestarea unui mare respect fa de superiori, precum i
larga proliferare a cadrelor de conducere cu un stil de munc
afectuos, cald, preocupate de promovarea i protejarea
intereselor kobunilor respectivi.

De-a lungul timpului,numerosi teoreticieni ai

managementului ca stiinta au analizat economia nipona din
perspectiva culturala a societatii. Printre acestia, F.
Trompenaars si G. Hofstede incadreaza contextul japonez
prin prisma dimensiunilor culturale. Astfel, Trompenaars
considera societatea nipona una particularista, in care
predominante sunt relatiile mutuale dintre persoane, acestea
avandu-si radacinile in relatiile oyabun-kobun, amae, mura etc.
Se remarca o cultura neutra, in care indivizii isi ascund trairile
si sentimentele,devotandu-si o mare parte a existentei lor
muncii si comunitatii( asa numitele persoane G). Predominarea
persoanelor de tip G, care nu traseaza o linie clara intre spatiul
privat si cel public, subliniaza existenta unui grad de
implicare difuz, dar nevoia de creare a unor relatii intre
angajati, practica rotatiei posturilor la locurile de munca pentru
a favoriza interactiunea acestora. Statutului unei persoane
este atribuit, fiind acordat pe baza anumitor criterii si nu
mostenit sau cedat pe baza unor principii subiecive,cum deseori
se intampla in societatea europeana de dinainte de cel de-al
doilea Razboi Mondial.

In acelasi timp, research-ul efectuat de catre specialistul

Hofstede prezinta urmatoarele constatari: in contextul japonez
accentul se pune pe colectivism in detrimentul
individualismului, subliniandu-se importanta grupului si a
loialitatii fata de acesta; puterea se afla atat la o distanta
mare prin prisma primatului absolut al ierarhiei, cat si la
o distanta mica prin cooperarea existenta la nivel
decizional intre conducere si personal; evitarea
incertitudinii ce pune accent pe stabilitate(angajare pe viata,
promovare in functie de vechime); tendinta spre
masculinitate in ceea ce priveste repartizarea rolurilor in
societate.

ELEMENTEL SOCIALE SI ECONOMICE:

Examinarea mecanismelor economico-sociale ale Japoniei
relev un complex sistem de management ce funcioneaz
la nivel naional, care combin elementele decizionale i
organizatorice formale i informale, a cror rezultant o
reprezint elaborarea strategiei economice nipone i
coordonarea principalilor factori implicai n implementarea sa.
Caracteristica dominant a activitii lor o constituie cooperarea
intens i pe scar larg dintre guvern i cercurile economice
japoneze. Societatea se bazeaza pe morala, care reprezinta
arta de a trai in grup, dorindu-se impiedicarea agresivitatii si
apararea interesului pe termen lung, prin intermediul regulilor,
actiunilor si valorilor comune, fondate pe experienta si adevar,
insuflate prin educatie si asigurate printr-un control social.

Totodata,un rol vital este asumat si de organismele

guvernamentale ce se implic puternic n dirijarea i
desfurarea activitilor ntreprinderilor japoneze. Pentru
aceasta se stabilesc prioritile naionale privind industriile,
produsele i tehnologiile de importan strategic pentru Japonia.
Obiectivul prioritar urmrit n ultimele decenii l-a constituit
punerea la punct a unor industrii competitive pe plan extern. Se
acioneaz concomitent att pentru ajutorarea i stimularea
financiar a sectoarelor prioritare, ct i pentru protejarea
industriilor i corporaiilor care se confrunt cu probleme dificile.
Principalele modaliti de aciune ale guvernului japonez sunt:

1.formarea de carteluri pentru obinerea de produse

complexe la preuri competitive pe piaa extern;

2. reducerea capacitilor de producie excedentare prin

stimulente financiare i de alt natur;

3. diminuarea surplusului de for de munc din anumite

sectoare prin implicarea organelor guvernamentale n
transferarea sa n companiile aflate n expansiune;

4.selecia firmelor necesare s supravieuiasc datorit

importanei lor pentru economia nipon;

5.finanarea si sprijinirea domeniilor de cercetare si a unor

activiti de cercetare-dezvoltare;

6.acordarea de subsidii pentru exportul anumitor produse;

7.furnizarea de capital pentru noile investiii si astfel

stimularea noilor companii aparute pe piata;

8.finanarea programelor de pregtire i reprofilare a

muncitorilor pentru a avea echipe cat mai bine pregatite si cat
mai performante.

De altfel, intreprinderile japoneze dispun de libertatea

initiativei, reprezentand instrumentul cresterii si evolutiei
economice ale economiei nipone. Totodata, cercurile economice
formate din lideri financiari proveniti din marile organizatii
economice nationale(Kaidnren, Kiezi Doinkai, Nikkeiren, Nissko),
numite ZAIKAI, se impun la nivel economic avand drept de veto
in problemele economice majore ale Japoniei.
 Evolutia din domeniul calitatii, reprezinta un alt
element al dezvoltarii economice si cunoaste urmatoarele
repere: in urma Razboiului Coreei( 1948) americanii maresc
comenzile pentru industria japoneza, impunandu-le propriile
procedee si norme de calitate; Deming introduce metoda de
control statistic al calitatii, Premiul Deming pentru calitate
reprezentand un stimulent pentru intreprinderi de a obtine cele
mai bune rezultate in domeniul calitatii;

Juran introduce gestiunea calitatii care presupune gruparea

cheltuielilor datorate producerii unor produse de calitate pe
categorii si intocmirea unui bilant al calitatii; crearea
sistemului cercurilor de calitate a lui Ishikawa,reprezentate de
mici grupuri de muncitori care se reunesc voluntar.

Economia nipon are structur dual, marile grupuri

economice, denumite zaibatsu sau kairetsu, coexistnd cu
un mare numr de ntreprinderi mici.

n prezent, exist ase mari grupuri economice, bine

cunoscute pe plan mondial: Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuji,
Sonwa i Dai Schi Kongya.

Majoritatea ntreprinderilor nipone sunt ns mici. Alctuite,

potrivit legislaiei nipone, din mai puin de 100 salariai,
ntreprinderile mici i mijlocii reprezint circa 98% din totalul
ntreprinderilor japoneze.

Datorita unei economii bine pusa la punct,Japonia

reprezinta un climat de afaceri pozitiv, atractiv pentru
investitori. La baza economiei stau patru piloni:

1.existenta unor importante resurse financiare;

2.existenta unor porturi naturale valorificate prin

amplasamente industriale;

3.existenta unor resurse umane ocupate, educate si

instruite;

4.practicarea unui management performant.

 Cu toate acestea economia s-a confruntat cu probleme
datorita neutilizarii la potential maxim a celor cinci elemente in
dezvoltarea economiei bazata pe cunostiinte:

1.infrastructura bazata pe tehnologii moderne informatice

si de comunicatii;

2.reglementarea comunicatiilor;

3. transformarea sistemelor de productie internationala si

a sistemelor de inovare;

4. restructurarea organizarii industriei ;

5.relatiile dintre industrie si universitati.

Drept urmare, au fost concepute strategii corespunzatoare

pentru a elimina aceste impedimente in dezvoltarea economica
nipona,strategii ce s-au dovedit de succes de-a lungul
timpului,fiind in prezent prezentate si implementate in intreaga
lume prin seminarii de prezentare.

Particularitatile managementului firmelor

japoneze
1. Viziunea asupra organizatiei

Firmele nipone prezinta anumite trasaturi specifice intre care se

identifica:

1.predominarea dimensiunilor sale sociale,

psihologic( firma constituie pentru japonez o a doua
familie;ambele prezint o importan esenial pentru ei, formnd
un univers echilibrat, n care li se deruleaz viaa);

2.absenta unei limite trasate intre manageri si executanti;

3. relatiile din interiorul firmei de tip oyabun-kobun ce stau

la baza relatiilor personale de integrare a salariatului;
 4. firma este o comunitate umana al carei stakeholder
principal il constituie salariatii, ea fiind totodata o proprietate si
o afacere(potrivit lui Richard Dare).

Din cauza acestei legaturi puternice firma-angajat, are loc

o franare a dezvoltarii economice bazata pe informatica, dar
totodata si aparitia unor obsesii majore la nivelul salariatului:

1.preocuparea intensa pentru actualizarea si amplificarea

informatiilor si a abilitatilor lor;

2. apartenenta la grup si munca in echipa, dar si

acceptarea ambiguitatii si haosului determinata de
receptarea incorecta a elementelor de natura
organizatorica.

La baza activitatii firmei nipone se afla Anshinkan, asigurarea

sigurantei si protectiei clientilor, managerii concentrandu-se
astfel asupra CPLS (pret, calitate, livrare, service).

Totodat, se constat o erodare a practicilor nipone specifice

n contextul confruntrii actuale a firmelor japoneze cu anumite
probleme pe care managementul trebuie s le soluioneze.
Printre problemele de esen se numr:

1.pregtirea pentru globalizarea accelerat a activitilor

economice;

2.amplificarea serviciilor efective oferite de white collar

specialiti i funcionari;

3.creterea calitii muncii n condiiile unui echilibru

superior a relaiei familie/firm.

2. Structura unui Kairetsu sau Zaibatsu

Elementele specifice unui kairetsu,ce desemneaza

structura marilor corporatii sunt :fabrici si uzine, banca
proprie si compania generala comerciala. Acestora li se adauga
companiile cliente ale bancii grupului, companiile asociate
grupului, subantreprenorii.

Banca asigura resursele financiare pentru functionarea si

dezvoltarea grupului industrial, realizeaza o functie integrativa,
prin intermediul politicilor practicate de grup. Datorita
imprumuturilor uriase facute de intreprinderi, personalul
bancilor o supervizeaza, uneori din randul lor fiind ales
directorul general, intreprinderile pierzandu-si o parte din
autonomie.

Compania comerciala generala are un rol inovator de

incurajare a dezvoltarii grupului industrial; efectueaza cercetari
de marketing si distribuiri ale produsului grupului,organizeaza
societati mixte, furnizeaza credite furnizorilor si clientilor firmei,
pentru apropierea acestora cumpara actiuni la banca, initiaza
dezvoltarea de noi companii, in special in ramuri industriale noi;
prin intermediul lor se realizeaza vanzarea unei mari parti din
produsele fabricilor grupului industrial.

Companiile cliente ale bancii grupului au legatura

speciala cu firmele din grup datorita faptului ca banca grupului
e banca lor principala.

3. Relatiile Oyabun-Kobun

Asa cum am amintit anterior, acest tip de relatie

interpersonala subliniaza legatura intre persoane situate pe
niveluri ierarhice diferite, sef-subordonat, oyabunul avand in
subordine mai multi kobuni pe care trebuie sa ii trateze egal,
altfel isi va pierde statutul.

Caracteristicile ce preced acest tip de relatie sunt:

oyabunul este mai in varsta decat kobunul, avand o vechime
mai mare in firma, posedand astfel o putere superioara;
acesta actioneaza in interesul kobunului, fiindu-i prieten; relatia
lor are la baza o intelegere informala, bazata pe acte si
sentimente reciproce; kobunul simte gratitudine fata de
oyabun; o perioada mare de timp petrecuta impreuna.
 4. Adoptarea deciziilor prin consens Ringisei

Conceptul de decizie reprezinta de fapt fabricarea

deciziei, un proces complex de pregatire pentru a alege si a
adopta. RINGISEI este una dintre trasaturile fundamentale ale
managementului japonez, ingloband toate virtutile sale, de la
accentul pe perspectiva globala, la situarea intereselor de
ansamblu inaintea intereselor individuale. Utilizarea ringisei se
datoreaza dorintei de schimbare in strategia si politicile
intreprinderii, in procedurile si modalitatile de lucru din cadrul
sau etc, pe o scara ierarhica de jos in sus (Naoto Sasachi)

Fazele adoptrii deciziilor prin consens:

1. formularea propunerii decizionale;

2. vehicularea i dezbaterea propunerii decizionale;

3. aprobarea deciziei;

4. implementarea deciziei.

NEMAWASHI este de asemenea un alt mecanism

specific;un ansamblu de demersuri si negocieri pregatitoare
prin care se vizeaza obtinearea adeziunii tuturor inainte ca o
decizie sa fie luata, RINGI fiind procedura de redactare in
detaliu a deciziei.

Caracteristicile prosesului decizional prin consens:

Complexitate datorita numeroaselor interventii

informationale si decizionale la nivelul managerilor, unele
propuneri nefiind in mod automat acceptate

Rolul vital detinut de conducerea la nivel mediu in

vederea consensului adoptarii deciziei

Imbinarea comunicarii formale cu cea informala, ultima

avand rolul deciziei.
 In vederea luarii deciziilor pe termen scurt, japonezii
promoveaza KANBAN, specifica firmei Toyota, care consta in
simularea continua a unor situatii de criza, astfel incat intregul
personal al intreprinderii sa fie mentinut in stare de alerta.
Acest principiu se aplica la toate nivelurile ierarhice si pentru
toate serviciile, fiind expresia atitudinii de a supravietui, de a
preveni, de a se axa pe calitatea productiei si a produselor.

5. Particularitati ale structurilor organizatorice

Exista trei tipuri de structuri:

1.functionale;

2.pe divizii;

3.matriciale.

Modelul de organizare al intreprinderilor nipone este satul

cu valorile sale dominante( consens, armonie, grup) ce au
construit practici concretizate in relatiile informale, promovarea
pe baza de vechime etc. Astfel, in Japonia, intreprinderea
este considerata ca fiind angajatii, functionalitatea si
eficacitatea structurilor organizatorice bazandu-se pe
incurajarea initiativei de la nivelurile inferioare ale ierarhiei,
responsabilitate acordata tuturor participantilor la actiunile
majore, delegarea de sarcini etc, Asa cum ilustreaza si Sasaki
Naota in lucrarea sa, vechimea joaca un rol important in
evolutia si avansarea angajatului: pe masura inainterii in
varsta, angajatul avanseaza de la un post la altul si implicit si in
sirul de birouri,acest lucru stimuleaza ideea de corectitudine si
munca echilibrata. De altfel, rolul decisiv il au cadrele de
conducere de nivel mediu care vegheaza la realizarea unei
armonii intre conducerea superioara si cea inferioara si
activitatile lor, preocuparile firmei nipone punand accent pe
conoasterea detaliata a activitatilor si la punerea in prim-plan a
obiectivelor principale ale firmei. Astfel, configuraia structurii
organizatorice a societii comerciale nipone este influenat de
plasarea cadrelor de conducere i specialitilor n cadrul su.

n cadrul piramidei organizaionale, rolul decisiv l au

cadrele de conducere de nivel mediu. Nevoia de informaie
mpinge n sus spre ealonul superior. Echilibrarea acestor
dou tendine contradictorii are loc la nivelul conducerii medii.
Experiena nipon demonstreaz c sistemul de management
este eficient atunci cnd conducerea medie este competent,
acoperind prpastia dintre conducerea superioar i cea
inferioar.

Managementul de vrf, reprezentat de comitetul de

directori, preedinte i adjuncii si, i concentreaz eforturile n
trei direcii principale:

1. iniierea i dirijarea schimbrilor radicale n

conducerea ntreprinderii;

2. soluionarea situaiilor de criz cu care

compania este confruntat;

3. promovarea de public relations cu cadrele de

conducere importante din alte firme i din
guvern aciune realizat prin contacte
periodice, cu frecven ridicat, cu caracter
formal i informal.

La nivelul managementului nipon exista mai multe tipuri

de manager :

Nivel ierarhic Terminologie Semnificatie

japoneza
Management Keiei Conducatori
superior
Management Kannsha Cadre medii
mediu Bucho Director
Kacho departament
Sef sectie
Management Kakaricho Sef de serviciu
inferior Daichisen Sef de birou
kantokusha Maestru
Shokucho Sef de grupa
Hancho Sef de atelier
Unhasekininsha
Caracteristicile managerilor niponi:

1.Promovarea se face predominant din interior

2.Au diploma universitara, pentru o ascensiune spre varful

ierarhiei mai rapida

3.Pentru ocuparea unui post de manager este importanta

apartenenta la intreprinderea respectiva, nu diploma
universitara

4.Pana la nivelul de sef de sectie, managerii fac parte din

sindicatul intreprinderii

5.Promovarea are la baza vechimea si o indelungata

evaluare a activitatii lor

Salariatul sau angajatul forta de munca este

structurata in functie de nivelul de pregatire si de calitatile
necesare pentru realizarea diferitelor lucrari. Astfel, forta
de munca este considerata o resursa, investitiile in
pregatirea personalului fiind considerate investitii pe
termen lung.Se remarca o mobilitate redusa a
personalului, ceea ce are la baza un sistem de angajare
pe viata, ce detine un procent de 25-40% din totalul
salariatilor, majoritatea situandu-se in sectorul industriei
prelucratoare, utilizat de marile intreprinderi.

Se remarca o diviziune in trei categorii a personalului

nipon: 1.permanent(specialisti, pe viata),

2.semipermanent ;

3. recruti experimentali si muncitori temporari(angajati pe

o perioada determinata). Luna aprilie este importanta
pentru perioada de recrutare a tinerilor licentiati, prioritari
 fiind cei gereralisti, nu specializati, capabili sa lucreze in
echipa, nu individual.

Angajarea pe viata presupune indeplinirea unui set dublu

de asteptari : muncitorul trebuie sa fie capabil sa lucreze in
intreprindere pana la sfarsitul vietii, el se asteapta sa
obtina castiguri bune, iar patronul conteaza pe muncitor
pana la pensionare, acordandu-i un salariu standard si
conditii de munca. In caz contrar, comportamentele lor
sunt apreciate ca abatere negativa majora de la normele
sociale, in special in cazul patronului.

Avantajele angajrii pe via a salariailor, n condiiile

mentalitii i culturii specifice nipone, sunt:

- ntruct fora de munc cost mult, managementul

ntreprinderii acord o atenie deosebit formrii ei pe
termen lung i utilizrii la maximum a timpului de lucru;

- deoarece se tie c se va beneficia de aportul angajailor

pn la sfritul vieii lor active, se aloc sume mari
pentru pregtirea lor;

- cunoscnd durata utilizrii salariailor este uor de

stabilit i armonizat curba salariilor de care acetia
beneficiaz;
- realizarea, pe baza sentimentului de securitate al
salariailor, a unei stri de armonie i de cooperare n
cadrul companiei.
Dezavantajele sistemului de angajare pe via al
salariailor sunt:

- rigiditatea i inflexibilitatea sistemului de recrutare a

personalului calificat;
- costuri ridicate cu fora de munc, mai ales n perioadele
de recesiune economic;
- insuficienta stimulare pentru perfecionare i dezvoltare
a salariailor;
- generarea de puternice presiuni pentru amplificarea
volumului activitilor ntreprinderii, ce duce adesea la o
diversificare excesiv a acestora.
In ceea ce priveste integrarea noilor salariati in
intreprindere, exista un adevarat sistem de integrare ce
are la baza urmatoarele componente:
Educatia spirituala buna functionare a grupului e
afectata decisiv de caracterul persoanelor, fiind astfel
necesara o domesticire a caracterului prin: exercitii de
meditatie Zen, vizite la baze militare pentru a reaminti
curajul kamikaze in razboi, rotea care presupune o
educatie intr-un centru special de pregatire(fie sunt trimisi
intr-un centru special pe versantul unui munte unde
trebuie sa ofere ajutor in muncile gospodaresti fara a primi
ceva in schimb, fie sunt trimisi intr-o zona mai putin
modernizata unde trebuie sa supravietuiasca realizand
diverse activitati, fie efectueaza un mars de rezistenta 9
mile in grup, 9 in minigrupuri care se intrec, 9
singuri pentru lupta de supravietuire). Se urmareste
introducerea la noii salariati a unei atitudini de acceptare a
necesitatilor vietii, dar si dezvoltarea receptivitatii
individuale vizavi de responsabilitatile repartizate de
societate..
Integrarea propriu-zisa presupune vizite la fabricile
companiei precum si studiul manualului acesteia, folosit pe
tot parcursul perioadei de angajare a sa.
Stabilirea oyabunului care trebuie sa fie un tutore
profesional, oferindu-i sfat,protectie, integrandu-l si
familiarizandu-l cu mecanismele intreprinderii, evaluandu-l
periodic.
Evaluarea personalului se remarca existenta a doua
tipuri de evaluare:
-evaluare informala efectuata pe baza de experienta si
intuitie de catre sefii ierarhici, fiind rezultatul observatiilor
si constatarilor zilnice.
-evaluarea formala se realizeaza de doua ori pe an
inaintea acordarii bonusurilor;
Principalele criterii de evaluare fiind: experienta,
personalitatea, performanta, relatiile cu ceilalti, simtul
responsabilitatii, anticiparea si prevenirea problemelor
dificile etc.
La nivel managerial se au in vedere capacitatea de a
conduce, charisma, munca in armonie cu o atmosfera
cooperanta in grup, dar la nivel superior si de capacitatea
de a realiza obiectivele companiei, abilitati de rationament
si negociere si transmitere a informatiilor subordonatilor.
Un punct forte il reprezinta atitudinea fata de erori, care
sunt considerate firesti si uneori inevitabile, aceasta
conceptie ajutand la eliminarea teamei angajatilor de a nu
gresi, evitand inhibarea si implicatia redusa a acestora,
descoperirea si eliminarea greselilor in timp util.
Sistemul de salarizare are la baza pregatirea si mai
ales vechimea
Astfel, pe parcursul angajarii, salariile(kyuro) cresc foarte
rapid datorita vechimii, nu a studiilor, la pensionare
acestea ajungand de 3,5 mai mari decat cele de la
angajare. Pe langa salarii, angajatii dispun de o serie de
beneficii precum primele de 2-3 ori salariul lunar, oferite
de 2 ori pe an, in functie de performantele si
profitabilitatea intreprinderii-, sporurile pentru munca grea,
periculoasa si ore suplimentare, suplimentari de salarii in
functie de situatia familiala, imprumuturi cu dobanda
redusa, depozite bancare cu dobanda ridicata, case date
spre folosinta etc.
Cadrele de conducere beneficiaza de motivarea sub forma
bugetului de cheltuieli proprii, pe care sa il gestioneze
pentru buna desfasurare a activitatii in compartiment si
pentru stabilirea unor relatii favorabile cu alte
companii(prin petreceri pentru furnizori, clienti,
colaboratori etc).
In ceea ce priveste sistemul de pensionare, acesta a fost
introdus masiv din anii `80, fiecarui salariat care se
pensioneaza i se ofera o prima ce valoreaza 50-60 de ori
salariul lunar. Aceasta poate scadea insa daca persoana se
pensioneaza din motive personale.
Modalitati de comunicare inter si intra grupuri
Exista o diferenta substantiala intre comunicarea din
companiile nipone si cele americane, o prima diferenta
avand in vedere importanta aspectelor simbolistice,
nonverbale, ritualistice ale comunicarii, avand ca baza
traditia. Se remarca existenta unor diferente in functie de
componenta grupului implicat:
Comunicarea in cadrul grupului primar = intre
persoane din acelasi compartiment, se caracterizeaza prin
atmosfera informala, intima, familiara din timpul
sedintelor, se dezvolta relatii de egalitate. Se incearca
evitarea diferentelor si a conflictelor, prima parte a
 sedintei fiind alocata prezentarii informatiilor, urmate apoi
de prezentarea punctelor de vedere, respectiv a posibilelor
solutii si adoptarea lor prin acceptarea a minim 70 % din
cei prezenti.
Comunicarea la niverul reprezentantilor de grupuri
secundare are caracter formal, fiind un ceremonial
respectat cu strictete, sedintele sunt pregatite de un
scenarist care ajuta conducatorul in timpul sedintei. La
nivelul comunicarii, fiecare membru prezinta informatiile si
punctul de vedere al grupului pe care-l reprezinta, putand
solicita amanarea discutiei, in cazul aparitiei a noi
elemente pe care sa le discute cu grupul sau.
In umbra acestor sedinte stau eminentele cenusii, cadre
de conducere ce profita de relatiile si statutul lor pentru a
se impune decizia care ii favorizeaza.
Pregatirea personalului prin rotatia pe posturi
aceasta preocupare pentru pregatirea personalului isi are
baza in premisa ca produsele de calitate nu pot fi formate
decat cu ajutorul unor oameni de calitate.
Rotatia pe posturi reprezinta principala modalitate de
pregatire,nepunandu-se accent pe specializare, si
reprezinta o ciclicitate anuala, efectuandu-se in luna
aprilie, cand mobilitatea personalului este foarte mare.
Avantajele utilizrii metodei rotaiei posturilor sunt
multiple:

1.cunoaterea aprofundat de ctre personal a

ntreprinderii;

2. formarea de cadre de conducere generaliste cu o

larg experien i perspective asupra companiei;

3.dezvoltarea de largi contacte umane i de relaii

de prietenie n cadrul companiei;

4. descoperirea activitilor pentru care salariaii au

cele mai adecvate afiniti;

5.sporirea receptivitii personalului la schimbrile

organizatorice i la introducerea de noi tehnologii i
echipamente.
 Exemplu de evoluie tipic a unui economist ntr-o
ntreprindere nipon:

- vnzri 2 ani;

- aprovizionare 3 ani;

- expert 1,5 ani;

- contabilitate n M. Britanie 2 ani;

finane 3 ani, etc

6.Marketingul in intreprinderile japoneze

In opinia specialistului P.Drucker, una dintre

particularitatile managementului nipon consta in separarea
responsabilitatilor pentru productie si pentru marketing,
diviziune realizata prin crearea unor firme comerciale
specializate numite SOGOSHOSHA. Strategiile de marketing
japoneze au fost influentate de dorinta intreprinderilor
producatoare nipone de a-si vinde produsele prin comercianti cu
amanuntul straini. Astfel, si-au dezvoltat canale de distributie,
obtinand un avantaj concurential pentru consumatorii locali.

SOGOSHOSHA (Mitsubishi Corp., Mitsui & Co)reprezinta

firme comerciale specializate prin care producatorii niponi
incearca sa controleze pietele internationale, fiind sustinute de
catre guvern. ( Sogo- totul in jurul; shosha companie de comert
international). Avand in vedere faptul ca o companie poate fi
definita ca o organizatie al carei obiect principal de activitate
este comercializarea produselor/serviciilor realizate intr-o tara,
pe piata interna sau internationala, putem remarca ca rolul
acestora in Japonia este de a oferi baza informationala,
referitoare atat la structura marilor grupuri economice, cat si la
particularitatile pietelor din intreaga lume; de a intocmi
documentatiile de import/export, de a oferi consultanta in
domeniul transportului, de a face cercetari de piata pentru
clienti etc.
 Un al doilea tip de societeti comerciale nipone este
SENMAN SHOSHA, specializate pe produse si piete, sau chiar
pe anumite regiuni ale Japoniei. Un al treilea tip il reprezinta
INTREPRINDERILE PRODUCATOARE, care au cunoscut cea
mai rapida crestere si care s-au dezvoltat in special in ramurile
electonicii, automobilelor, echipamentelor de birou si a
masinilor de precizie. Acestea au rolul de a stabili o legatura
intre producator si consumator, pentru a ajuta pe cel dintai sa
dezvolte activitatile de service si pentru a-i crea o imagine
buna.

Rolul acestor companii comerciale este:

1.de a stimula competitivitatea;

2. de a furniza informatii necesare realizarii de strategii;

3.de a influenta favorabil modernizarea sistemului de

distributie japonez, care in interior s-a dovedit uneori ineficient.

De asemenea, ele sunt exemple pure ale competitivitatii

prin managementul practicat, prin exporturile si importurile
realizate, prin investitiile importante in strainatate, concentrand
o mare putere economica.

7.Sistemul de management al activitatilor de

productie: Toyota

Reprezinta o sursa a competivitatii. Cel mai important

exemplu este oferit de Toyota , care are cel mai performant
mecanism managerial numit SISTEMUL DE PRODUCTIE
TOYOTA, prezentat de profesorul E. Ogawa in cartea
Production at Toyota. Fundamentul acestui sistem il reprezinta
principiul clientii au prioritate, bazandu-se pe patru obiective,
actionandu-se pe trei directii:

Asigurarea unei calitati ridicate a produselor un

rol important il joaca proiectarea produselor, in cadrul careia
Toyota implica si expertii care lucreaza in engineeringul
fabricatiei pentru a participa la conceperea produselor. Se pune
accent pe calitatea proiectarii, alegerii materialelor, proceselor
de fabricatie si a echipamentelor. De asemenea,
comportamentul personalului in legatura cu sesizarea oricarei
anomalii sau defectiuni intalnite la produse creste gradul de
calitate a al acestora, dar si stoparea acestor probleme de
fabricatie.

Timpul de productie trebuie sa fie cat mai redus,

axandu-se numai pe fabricarea produselor comandate.Metoda
folosita este just in time, operationalizat prin trei tehnici:

1.Tehnica Atokotei Hikitar i sau pull care se bazeaza pe

preluarea titularului unui post de lucru de la titularul anterior a
reperului sau piesei de prelucrat, producand numai cantitatea
de piese necesara urmatorului post de fabricatie. Mai frecvent
folosit e sistemul push, ce consta in transmiterea automata a
reperelor/ pieselor fabricate fara a tine cont de cererea efectiva

2. Tehnica Heijunka sau a nivelului productiei presupune

intocmirea unor grafice de productie lunare, in functie de
cerintele pietei pentru a se stabili nivelul de fabricatie pentru
fiecare produs finit, dar si pentru a se previziona si dimensiona
orele de munca si toate elementele necesare producerii
acestuia.

3. Tehnica Nagareka sau a fluxurilor continue de fabricatie

in cadrul Toyotei se asigura o productivitate si o calitate
ridicate prin existenta fluxurilor continue prin care fiecare
muncitor lucreaza pas cu pas la operatiile pentru realizarea
produsului finit, muncitorul trebuind sa astepte ca cel de langa
el sa inceapa sa prelucreze piesa data de el pentru a se apuca
de operatia.

Eliminarea risipei si a a deseurilor pentru sporirea

productivitatii si reducerea costurilor. Astfel, mnda sau risipa
e data de procesele de munca si elementele implicate care nu
genereaza valoare adaugata produsului final.
 La Toyota, risipele 1,2,3 sunt descoperite prin metoda just
in time, 4 prin tehnica Jidoka,iar 5,6,7 prin standardizarea
proceselor de munca. Toyota foloseste metoda just in
time(KANBAN), pe care Taiichi Ohno l-a creat pentru a
produce in serii mici un numar mare de modele de autoturisme.
Acesta a luat nastere la sfarsitul anilor `30 si este o linie de
fabricatie aproape total inflexibila, pe care stocurile tampon
sunt reduse la minimum si in cadrul careia muncitorii reprezinta
un real sprijin pentru efectuarea controlului de calitate, insa
asigura o inalta competitivitate prin garantarea livrarii in
termen si in conditii de calitate a produselor companiei. Tehnica
Jidoka are ca scop controlul ansamblului liniei, identificarea
sursei disfunctionalitatilor si dirijarea resurselor catre locurile la
care apar aceste deficiente.

Sistemul Toyota are ca premisa fundamentarea relatiilor de

munca, intre executanti si manageri, pe incredere reciproca.
Aceasta consta in aprecierea si respectarea muncii celorlalti,
pentru ca impreuna lucreaza pentru a mentine si a creste
prosperitatea firmei, dar si a conditiilor de munca pe baza
cresterii productivitatii. De asemenea, Toyota are un sistem
bazat pe creativitate si munca de grup, folosind tehnici si
metode precum:

Sistemul de sugestii si idei creative se propun

masuri de imbunatatire, care se aplica evaluand imediat
efectele

Cercurile de calitate echipe din salariati voluntari

care analizeaza probleme si gasesc solutii de imbunatatire( la
Toyota au functionat intr-un an 6 770 de cercuri aplicand 24000
de proiecte de perfectionare) Fiindca in cadrul companiei Toyota
resursele umane reprezinta cel mai important element, aceasta
acorda o mare importanta pregatirii si dezvoltarii salariatilor
prin training la locul de munca, training in grup,
autoperfectionare. De asemenea, un rol important in compania
Toyota il au robotii, care asigura flexibilitatea in programarea
productiei pentru diversele componente de pe aceeasi linie de
ansamblare. Astfel, Toyota a introdus elemente ale programarii
cu ajutorul calculatoarelor si tehnicii Kanban de gestionare a
stocurilor, astfel incat pe acceasi linie de productie sa se obtina
mai multe variante ale aceluiasi model de automobil.

Prin toate elementele prezentate, sistemul de

management al activitatilor de productie de la Toyota s-a
dovedit foarte performat, dezvoltand competitivitatea dintre
firme, afirmandu-se totodata ca unul dintre leaderii mondiali ai
productiei de automobile. Statul sau este intarit de ocuparea
locului 3 in ierarhia celor mai respectate companii ale lumii,
potrivit clasamentului realizat in 2004 de Pricewater
HouseCoopers and Financial Times, dar si locul 3 in lume in
privinta celor mai inovative firme si celor care au generat cea
mai mare valoare pentru actionarii lor.

8. Gemba si managementul

Gemba semnifica locul real in care se desfasoara

adevarata actiune; in sens mai larg gemba semnifica locul in
care se desfasoara activitatile de proiectare, productie si
vanzare, iar in sens restrans locul unde se realizeaza produsele,
unde se presteaza serviciile sau unde se efectueaza lucrarile,
fiind locul care genereaza venit. Plasat in varful organizatiei,
gemba trebuie sa fie locul unde se fac toate imbunatatirile si
sursa tuturor informatiilor. Insa daca lucrurile nu merg
corespunzator, datorita aparitiei celor 3 K ( kiken=pericol,
kitanai=murdarie, kitsui=stres) atunci managementul se va
plasa in varful organizatiei. Astfel, cele doua sunt intr-o
interdependenta, deoarece gemba asigura ca produsul sau
serviciul sa satisfaca clientul, iar managementul asigura
strategia de atingere a obiectivelor prin gemba.

9. Kaizen (perfectionare)

Reprezinta perfectionarea continua a managementului si

activitatilor organizatiei ce implica fiecare salariat al acesteia,
incluzand managerii, executantii, dar si muncitorii. Astfel , se
urmareste o permanenta imbunatatire a activitatilor firmei,
kaizen reprezentand o practica manageriala curenta, cu
imbunatatiri mici, continue, crescande, dar care in timp devin
spectaculoase.

Managementul nipon prezinta doua componente majore:

Intretinerea manageriala pe baza strategiilor,

politicilor, regulilor si procedurilor manageriala pentru sarcinile
importante, salariatul trebuie sa respecte standardele impuse,
prin pregatire si disciplina.

Perfectionarea manageriala sau a standardelor de

munca are doua procese: Kaizen si inovationale. Cele Kaizen se
bazeaza pe perfectionarea de detaliu, iar inovarea pe
perfectionarile profunde din organizatie, ce presupun investitii
in tehnologii si echipamente.

Aceste trasaturi prezentate mai sus reprezinta

fundamentele pe care se bazeaza managementul nipon si au
demonstrat puterea de care au dispus in transformarea Japoniei
in unul dintre cele mai puternice state ale lumii, unul dintre cele
mai competitive si dezvoltate la toate nivelurile. Insa datorita
recesiunii din 1991, aceste componente au fost afectate, fiind
implementate o serie de modificari precum: reducerea
numarului de salariati, salarizarea in functie de contributie, de
evaluare si promovare, pensionare la o varsta mai mica,
amplificarea folosirii muncitorilor angajati temporar. Totodata,
consideram ca unele dintre aceste elemente ar putea fi aplicate
in managementul firmelor romanesti, considerand benefice
adoptarea sistemului just in time corelat cu Jidoka in industria
constructiilor de masini, pentru cresterea eficientei acesteia,
prin axarea managementului pe conceptul de kaizen, pe
perfectionare, pe o buna pregatire a angajatilor, conducerea
firmei trebuie sa realizeze ca numai investind in acestia,
oferindu-le traininguri si pregatire specializata pot deveni cu
adevarat eficienti in interiorul firmei, diploma de multe ori fiind
irelevanta in tara noastra; un alt aspect ce poate fi implementat
este sistemul de salarizare, dar si cel de pensionare care in
cazul nostru pare unul utopic, beneficiile acordate niponilor fiind
stimulative si eficiente; de asemenea in anumite domenii poate
fi aplicat sistemul rotatiei posturilor, prin specializarea
angajatilor in realizarea mai multor operatii si perfectionarea
acestora in cele pentru care prezinta afinitati si abilitati
dezvoltate; adoptarea unei strategii pentru crearea unui mediu
stabil al angajatului avand ca model angajarea pe viata, pe care
insa nu o consider productiva, pentru ca impiedica la un
moment dat dezvoltarea firmei si plafonarea angajatului,
imposibilitatea acestuia de a incerca si altceva.
BIBLIOGRAFIE:
1. Eugen Burdus Management comparat
international,
Editura economica,Bucuresti,2000
2. Nicolescu Ovidiu-Management comparat,
Ed. Economic, Bucureti, 2001
3. www.wikipedia.com
4. Encarta, World Atlas 1998
 Managementul
japonez
Coordonate
culturale,sociale,econom
ice
Particularitati

Eleva:Sachelarescu Ioana Alexandra

Grupa:432 D
Facultatea:ETTI-Politehnica Bucuresti
Suprafaa total: 377.835 km2

Populaie: 125.506.492

Densitate absolut: 332,15 loc/km2

PNB: 5,11 trilioane USD

PNB/locuitor: 40715 USD

Indicele inflaiei: 0,1%

Indicele omajului: 2,9%

Export: 427,3 mld USD

Import: 292,5 mld. USD