Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Managementul - Resurselor - Umane - Curs PDF
Managementul - Resurselor - Umane - Curs PDF
Adriana Bdescu
Codrua Mirci
Gabriela Bgre
- manualul profesionistului -
I. Mirci, Codrua
II. Bogre, Gabriela
65.012.4:658.3
10
CUVNT NAINTE
AUTORII
11
Cuprins
7. Bibliografie....... 97
13
1.1. Definiii
Alte scopuri:
organizarea crearea unei structuri organizaionale optime
procurarea resurselor umane prin recrutare i selecie
adaptarea la cerine a resurselor umane dezvoltarea i instruirea
punerea n valoare a angajailor crearea i ntrirea motivaiei (prin
recompensarea material i nematerial), managementul performanei
crearea i meninerea relaiilor ntre angajator i angajai.
15
Abordri ale managementului resurselor umane:
ca departament al firmei evideniat ca centru de cost
ca unitate intern de consultan
ca centru de profit n interiorul firmei
ca unitate extern de consultan.
2. Comportament organizaional
Psihologie Sociologie
personalitate studiul grupurilor
motivaie structuri organizaionale
percepie structuri sociale
nevoi individuale cultur organizaional
nvare sisteme
stres schimbare organizaional
determinare
putere ideologii
autoritate natura uman
leadership competiie
conflict
cooperare
Economie
resurse
costuri
Nevoia de mplinire
Nevoi de stim
Nevoi de apartenen
Nevoi de securitate
Nevoi fiziologice
Teoria X i Y
Teoria X Teoria Y
Oamenilor nu le place s Oamenilor nu le displace munca n mod
munceasc i evit munca. natural, ea este parte a vieii.
Oamenilor nu le place munca, Oamenii sunt motivai intern pentru a
aa c managerii trebuie s i atinge obiectivele fa de care sunt
controleze, s i direcioneze i devotai.
s ia msuri coercitive pentru Oamenii sunt devotai elurilor n funcie
a-i obliga s lucreze pentru a de modul n care sunt recompensai
atinge scopurile organizaiei. atunci cnd i ating obiectivele.
Oamenii prefer s fie Oamenii caut i accept responsabiliti
direcionai deoarece ei evit n anumite condiii favorabile.
responsabilitatea, pentru mai Oamenii au capacitatea de a fi inovativi
mult siguran ambiiile lor n rezolvarea problemelor organizaiilor.
sunt mici. Oamenii sunt strlucitori, dar n anumite
condiii organizaionale, potenialul lor
este subutilizat.
20
C. Povetile care se spun ntre angajai, celor din afar i noilor venii le
creeaz acestora o imagine i le definete ateptrile fa de comportamentul
persoanelor. Pentru a defini un comportament dorit, managerii pot s
stabileasc ei nii ceea ce se spune prin povetile lor, dar mai ales prin
crearea unora acceptate larg. Aceast acceptare se poate obine fie prin
accentuarea unora, acordarea unei importane crescute unor anumite situaii
deviante de la norme, care s creeze povetile; fie prin comunicarea frecvent
spre angajai a acestor situaii, descrise ntr-un mod predefinit prin publicaii
interne (ziare, foi volante, afie, anunuri etc.) ce apar regulat i descriu
evenimente din viaa organizaiei.
Influena managerilor este cu att mai puternic cu ct acetia se afl mai sus n
ierarhie. n ntreprinderile mici i mijlocii, fondatorii firmei sunt cei care au de
multe ori influena dominant.
Colectivism Individualism
Trebuie ntotdeauna s fie meninut A vorbi deschis este o caracteristic a
armonia i s se evite conflictele unei persoane oneste
directe Scopul educaiei este de nva cum
Scopul educaiei este de a nva cum s nvei
s te compori Comunicarea n interiorul grupului
Comunicarea n interiorul grupului este este redus
intens Diploma mrete venitul economic i
Diploma condiioneaz accesul ntr-un respectabilitatea individului
grup cu statut superior Relaia patron-salariat este un
Relaia patron-salariat este perceput n contract care se bazeaz pe avantaj
termeni morali, ca o legtur de familie reciproc
Deciziile de angajare i de promovare Deciziile de angajare i promovare se
iau n considerare subgrupul de interese presupun a fi bazate numai pe
al funcionarului aptitudini i reguli
Managementul este participativ Managementul este autocrat
Relaia este mai important dect Sarcina este mai important dect
sarcina relaia
Opiniile sunt predeterminate de Este de ateptat ca oricine s aib o
apartenena la un grup opinie proprie
Legile i drepturile sunt diferite de la Legile i drepturile se presupun a fi
un grup la altul aceleai pentru toi
Rol dominant al statului n economie Rol restrns al statului n economie
Economie bazat pe interese colective Economie bazat pe interese
Teorii economice importante, n mare individuale
msur irelevante datorit incapacitii Teorii economice proprii, bazate pe
de a trata interese de grup i persoane urmrirea intereselor proprii ale
Ideologiile de egalitate predomin individului
asupra ideologiilor de libertate Ideologiile de libertate individual
individual pre-domin asupra ideologiilor de
Armonia i consensul n societate sunt egalitate
scopurile fundamentale Autorealizarea pentru fiecare individ
Produs naional brut pe cap de locuitor este esenial
30
sczut Produs naional brut pe cap de
locuitor ridicat
Feminin Masculin
Valorile dominante n societate sunt Valorile dominante n societate sunt
grija pentru ceilali i perseverena succesul material i prosperitatea
Sunt importani oamenii i relaiile Sunt importani banii i lucrurile
cordiale Brbaii sunt arogani, ambiioi i
Se presupune c toi sunt modeti duri
Att brbailor, ct i femeilor li se Se presupune c femeile sunt
permite s fie sensibili i preocupai de sensibile i se preocup de relaii
relaii Sunt apreciai profesorii deosebii
32
Este apreciat atitudinea prietenoas a Bieii i fetele studiaz domenii
profesorilor diferite
Bieii i fetele studiaz aceleai A tri pentru a munci
domenii Se ateapt de la manageri s ia
A munci pentru a tri decizii i s fie autoritari
Managerii folosesc intuiia i caut Accent pe echitate, competiie ntre
consensul colegi i performan
Accent pe egalitate, solidaritate i Rezolvarea conflictelor prin
calitatea condiiilor de munc disputarea lor
Rezolvarea conflictelor prin Conflictele internaionale trebuie
compromis i negociere rezolva-te prin demonstraie de for
Conflictele internaionale trebuie s fie sau lupt
rezolvate prin negociere i compromis Un numr relativ mic de femei alese
Un numr relativ mare de femei alese n poziii politice
n poziii politice Eliberarea femeilor nseamn c
Eliberarea femeilor nseamn c femeile vor fi admise n poziii care
brbaii i femeile trebuie s-i asume pn acum erau ocupate numai de
roluri egale att acas ct i la locul de brbai
munc Idealul performanei societii
Idealul bunstrii societii Cei puternici trebuie s fie susinui
Cei nevoiai trebuie s fie ajutai Societate corectiv
Societate ngduitoare Ce este mare i rapid este frumos
Ce este mic i lent este frumos
n tabelul 5 sunt prezentate principalele diferene ntre culturile ale cror valori
se bazeaz pe o evitare a incertitudinii redus, respectiv intens.
b. Formarea compartimentelor
d. distribuirea autoritii
Exist mai multe tipuri de putere, dup modul n care poate fi obinut:
putere coercitiv de a pedepsi angajaii n momentul n care greesc sau
nu i ndeplinesc sarcinile;
putere de recompensare subordonaii care i realizeaz sarcinile pot primi
recompense;
putere legitim = autoritate, puterea unei persoane obinut ca rezultat al
poziiei pe care o deine n organizaie;
puterea expertului este obinut ca urmare a deinerii unei expertize,
deprinderi sau cunotine prin dependena organizaiei de acea persoan;
puterea referentului = puterea exemplului, se bazeaz pe ncercarea de
identificare a unei persoane cu o alta pe care o admir, dorind s fie ca
aceasta.
n fig. 5. este descris ntr-un mod aparte diferena dintre autoritate i putere.
Influena n cadrul organizaiei este definit prin dimensiunea vertical a
structurii. Cu ct o persoan se afl mai sus n organizaie, deci n organigram,
cu att mai mare i este autoritatea. Puterea, pe de alt parte, este un concept
tridimensional, care include i nlimea piramidei.
39
Nivel de
autoritate
Financiar -
contabil
Centrul
puterii
Marketing
Cercetare
Resurse umane
Producie
Din fig. 5. reiese faptul c valoarea autoritii este dat de poziia vertical n
ierarhia organizaiei, iar puterea deinut este direct proporional cu distana
pn la centrul puterii. Un exemplu semnificativ este cel al secretarelor
directorilor generali din firme, care, dei sunt ierarhic la un nivel cobort, fiind
paznicii efilor lor, dein o putere cunoscut de ctre toi angajaii.
f. diferenierea poziiilor
Fac parte din personalul direct productiv acele persoane care sunt implicate
direct n producie i contribuie direct la crearea bunurilor i serviciilor. Din
personalul indirect productiv fac parte acele persoane care ajut atingerea
scopurilor organizaiei indirect, prin servicii auxiliare. Raportul dintre numrul
persoanelor direct i indirect productive se numete pondere administrativ i
trebuie s se ncadreze ntre anumite limite, specifice domeniului de funcionare
a organizaiei.
2.5. Grupuri
Grupul este definit ca fiind dou sau mai multe persoane interdependente care
conlucreaz pentru a atinge anumite scopuri. Grupurile formale sunt grupuri de
lucru formate de ctre organizaie, care au sarcini stabilite. Grupurile informale
sunt formaii naturale care apar n mediul de lucru ca rspuns la nevoia de
contact social. Aceste grupuri tind s se formeze pe prietenii i interese
comune.
43
Elementele principale ale comportamentului de grup:
Examinnd comportamentul oamenilor n cadrul grupului, fie el formal sau
informal, exist cteva elemente principale care trebuie luate n considerare, aa
cum se observ n fig. 6:
Scopul
Dimensiunea principal
grupului Natura si
sarcinile
Normele de grup
Coeziunea
Rolurile Mediul extern
membrilor in
cadrul grupului
Dimensiunea grupului
Numrul optim de membri este cel care asigur suficiente resurse pentru a
realizarea n mod eficient i eficace a sarcinilor, att pentru satisfacia
organizaiei ct i a satisfaciei membrilor grupului. Adic, ei trebuie s poat
realizeze sarcina i s nu fie nemulumii de efortul prea mare sau prea stresant
depus.
Scopul grupului
Normele de grup
Structura Cerine
grupului referitoare la
sarcin
Leadership
n cadrul
grupului
Atribute de Mediu
leader organizaional
Strategia economic a
organizaiei
Exist mai multe moduri n care se poate msura fluctuaia forei de munc:
Atunci cnd se planific recrutarea unei persoane pentru ocuparea unei noi
poziii n cadrul organizaiei, trebuie s se acorde o mare atenie tuturor
aspectelor pe care le implic aceast problem.
51
Astfel, este recomandabil s se cunoasc rspunsul la urmtoarele ntrebri:
De ce este necesar noua poziie?
Ce roluri i responsabiliti presupun aceast poziie?
Unde se va poziiona n organizaie?
Ce experien i competene sunt necesare pentru ndeplinirea
responsabilitilor aferente postului?
Este posibil ca responsabilitile postului s fie ndeplinite de o alt
persoan din cadrul organizaiei?
Rspunsul la unele dintre aceste ntrebri poate confirma dac este necesar sau
nu s se realizeze recrutarea.
Analiza rolului culege informaii legate de munca pe care o depun oamenii, dar
cu referire esenial la rolul ndeplinit de oameni n desfurarea muncii, nu la
sarcinile de munc aferente postului.
Care este obiectul analizei posturilor: postul, rolul sau amndou? Termenii de
post i rol sunt adesea utilizai unul n locul altuia, cu acelai neles, dar exist,
totui o deosebire important:
54
Un post este alctuit dintr-un grup finit de sarcini care se cer executate
i ndatoriri care se cer ndeplinite, pentru a se realiza un rezultat final
Un rol descrie partitura interpretat de oameni n ndeplinirea
obiectivelor lor, muncind competent i flexibil n contextul dat de
obiectivele, structurile i procesele organizaiei lor.
Cel mai mare pericol care trebuie evitat n aceast etap este exagerarea
competenelor i calificrilor cerute. Firete c se caut oamenii cei mai buni,
dar fixarea unui nivel mult prea nalt de calitate sporete dificultatea atragerii de
candidai i duce la nemulumire, cnd acetia constat c nsuirile lor nu sunt
apreciate. Subdimensionarea cerinelor poate fi tot att de periculoas, dar se
ntmpl mult mai rar. Abordarea optim const n a face diferena ntre
cerinele eseniale i cele oportune, dar nu i obligatorii.
Recrutarea intern
Candidaii interni trebuie luai n considerare nc de la nceput, chiar dac
unele organizaii insist c acetia trebuie tratai pe picior de egalitate cu cei
externi. Totui, trebuie analizat posibilitatea unui transfer sau a unei promovri
pentru un angajat. Postul vacant poate fi fcut cunoscut, la nivel intern, prin
afiarea la avizier, prin trimiterea unui newsletter, prin intermediul Intranet-ului
56
sau prin memorii i circulare interne.
Recrutarea intern nu este doar eficient, ci constituie un element motivator
important pentru angajaii unei companii.
Recrutarea extern
Dac nu exist persoane disponibile n interiorul organizaiei, principalele surse
de candidai sunt publicitatea, Internet-ul i externalizarea activitii de
recrutare ctre consultani sau agenii de specialitate.
Publicitatea
nainte de a apela la publicitate, trebuie studiate sursele alternative de recrutare,
pentru a se confirma c nu pot fi utilizate cu succes n acest scop. Alegerea
final se face pe baza a trei criterii: costul, rapiditatea i probabilitatea de a se
obine candidai potrivii.
- obligatorii:
o Titulatura postului
o Responsabilitile postului
o Cerine - eseniale (experien i calificri)
o Cum se poate aplica pentru post
o Data limit pentru trimiterea aplicaiilor
- opionale:
o Pachetul salarial
o Perspective
o Locaia postului
o Numele i adresa companiei
o Cerine de dorit.
57
Anunurile, prin form i coninut, pentru a atinge scopul propus, trebuie:
s atrag atenia s capteze interesul potenialilor candidai, n
detrimentul celorlali angajatori;
s creeze i s menin interesul trebuie s comunice ntr-o manier
atractiv informaii despre post, companie, termeni i condiii de
angajare;
s stimuleze nu numai s atrag atenia, dar s i stimuleze potenialii
candidai s citeasc anunul pn la capt i s depun CV-ul.
Recrutarea pe Internet
Acest mod de recrutare presupune utilizarea Internet-ului pentru anunarea
posturilor vacante, pentru furnizarea unor informaii despre posturi i angajator
i pentru a permite comunicarea prin e-mail ntre angajatori i candidai.
58
Internship-uri
0,9
0,8
0,7
Centre de evaluare promovare (0,68)
Interviuri structurate (0,62)
0,6
Probe de lucru (0,55)
Teste de abilitate(0,54)
0,5
Centre de evaluare performana (0,41)
0,4 Metoda biodatelor (0,40)
Teste de personalitate (0.38)
0,3
Interviuri nestructurate (0,31)
0,2
Referine (0,13)
0,1
0 Astrologie (0,0)
Grafologie (0,0)
Abordarea interviului
Cel mai des ntlnite tipuri de intervievare sunt: interviul biografic i interviul
structurat.
Tehnici de intervievare
Recomandri:
Proba de lucru
Aceast metod presupune punerea candidatului n situaia de a realiza o
sarcin de lucru real sau ct mai aproape de cea real.
Referinele
Scopul obinerii de referine este de a se dobndi, n mod confidenial,
informaii concrete despre un posibil angajat i opinii n legtur cu caracterul
su i compatibilitatea cu munca pe un anumit post.
3.2.4. Ofertarea
Dup luarea deciziei cu privire la cine va fi viitorul angajat, pasul urmtor este
reprezentat de negocierea termenilor i a condiiilor.
Oferta verbal
Realizarea unei oferte verbale presupune o prezentare succint a postului,
66
precum i a salariului i a celorlalte beneficii. Acest tip de ofert, pe lng
economisirea timpului angajatorului, ofer candidatului ansa de a pune
ntrebri cu privire la aceste aspecte.
Respingerea candidailor
Exist situaii n care organizaiile nu informeaz candidaii cu privire la
respingerea candidaturilor lor. Acest lucru denot lips de profesionalism i de
elegan, att din partea persoanelor responsabile de procesul de recrutare i
selecie, ct i a organizaiei n cauz.
67
Candidaii investesc mult timp i efort n aplicaiile lor i de aceea este nevoie
s fie informai cu privire la statusul candidaturii lor. Pe de alt parte, dei
primirea de ctre un candidat a unui rspuns negativ/ refuz este destul de
neplcut, aceasta este totui preferabil lipsei acesteia.
Introducerea este procesul prin care angajaii sunt primii i ntmpinai atunci
cnd se altur pentru prima dat unei organizaii i li se furnizeaz informaiile
elementare de care au nevoie pentru a se integra rapid i fr probleme.
4. Managementul performanei
Strategia organizaiei
Perfomana individual
Rezultatele organizaiei
Competene de performan
Competenele reprezint cunotinele, deprinderile i atitudinile de care un
72
angajat are nevoie pentru a ndeplini responsabilitile unui job ntr-o manier
satisfctoare. Exemplele includ orientare ctre client, munc de echip,
iniiativ, leadership, cunotine tehnice etc. Performana de-a lungul anilor e
judecat prin prisma acestor competene. Alternativ, angajaii ar putea fi
evaluai i recompensai n urma dobndirii de noi competene necesare pentru
a performa ntr-o nou poziie.
Definirea
rolului
Planificare
Acordul de
performan
Analiza Aciune
performanei Analiza Planificarea
performanei dezvoltrii
personale
Realizarea
performanei
Monitorizare
- Rotaia posturilor (job rotation) este procesul prin care un angajat ocup
prin rotaie diferite posturi n cadrul unei organizaii. Exist organizaii n care
procesul se desfoar neplanificat, dar i altele n care procesul este foarte bine
planificat, pentru fiecare angajat n parte.
5.2. nvarea
nvarea poate avea loc ntr-un mediu formal (de ex. coli, universiti etc.),
nonformal (diverse instituii educaionale, la locul de munc) i informal
(citirea unei cri, navigarea pe Internet etc.). Astfel putem diferenia ntre:
nvarea formal, nvarea nonfomal i nvarea informal.
n continuare, vom face referire i vom prezenta succint cteva elemente ale
nvrii:
F!
Folosete! Revizuiete!
nelege!
Stilul activ
Stilul reflexiv
Stilul teoretic
Stilul pragmatic
De exemplu:
- Activii nva mai mult din activiti n care exist experiene noi,
probleme, oportuniti din care s nvee. Ei prefer activiti de tipul
,,aici i acum, fiind oameni ai momentului.
Diferena dintre stilul n care nva adulii i felul n care nva copiii difer
dintr-o serie de motive:
Adulii au mai mult experien. Au mai multe exemple i paralele pe
care le pot face pe msur ce nva. Un trainer trebuie s dea
posibilitatea adulilor de a mprti grupului experiena lor pe subiecte
relevante pentru topica sesiunii de instruire.
Adulii sunt gata s nvee. Copiii rar vd valoarea nvturii primite,
n afara cazului n care este o abilitate pe care vor s-o dobndeasc cum
ar fi mersul pe biciclet. Din aceast cauz o mare parte din treaba
profesorului este s-i menin interesai. n afara cazului n care
trainingul este privit ca o ameninare asupra participantului (excepia de
83
la regul), adulii sunt dornici s nvee i de aceea se ateapt ca
profesorul s-i nvee bine.
PEDAGOGIE ANDRAGOGIE
(elev, clas, mediu formal) (adult, informal)
Rolul celui Urmeaz instruciunile Ofer idei pe baza
care nva Dependent experienei
Receptare pasiv - Interdependent
primete informaii Participare activ
Are o responsabilitate Responsabil pentru
redus fa de procesul procesul de nvare
de nvare
Motivaia Extern: fore sociale Intern
pentru (tradiie, familie, Cel ce nva vede o
nvare religie). aplicare imediat
Elevul nu percepe un
beneficiu imediat
Alegerea Controlat de profesor Centrat pe
coninutului Elevul are o problemele din via
posibilitate de alegere sau de la locul de
sczut munc al celui care
nva
Punctul Acumularea de mprtirea i
central al informaii, fapte construirea pe baza
metodei experienei i
cunotinelor
anterioare
Walt Disney, unul dintre cei mai creativi manageri definete 4 nivele de
nvare:
Nivelul 3: Competena contient Acest nivel apare atunci cnd cei instruii
transfer cele nvate n aciuni de succes i capt ncredere c fac lucrurile
bine. Sunt competeni i tiu asta.
5.4. Instruirea
Identificarea nevoilor de
instruire
Definirea cunotinelor,
deprinderilor i atitudinilor
ce vor trebui atinse i a
obiectivelor
Conceperea programelor de
instruire
Implementarea instruirii
Evaluarea instruirii
De-a lungul vieii, cariera unei persoane trece prin mai multe etape, i anume:
Perfor-
man
Cretere?
Meninere
Declin
Avansare
Alegere
25 35 (45) 60 Vrst
Cutare Dezvoltare Meninere Declin
CONFORMI-
MANAGEMENT Costuri Comunicare Schimbare
Evaluare TATE
Salariul de Recunoa-
baz terea
Recompensele ne-financiare
Recompensele financiare
Remuneraia total
Recompensa total
Remune- Oportuni-
rarea tile de
variabil dezvoltare
Deinere Oportuni-
a de tile de
aciuni carier
Calitatea
Beneficiile vieii pro-
fesionale
Salariul de baz este un salariu fix care constituie etalonul pentru un anumit
post.
Strategia de recompensare
7. Bibliografie