Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Anexa Lista Caen Start Up Nation2017
Anexa Lista Caen Start Up Nation2017
INTRODUCERE3
Capitolul I Managementul resurselor umane-elemente teoretice...5
1.1. Managementul resurselor umane-concept.6
1.2. Evoluia managementului resurselor umane..8
1.3. Coninutul activitii de conducere a resurselor umane...15
1.4. Particularitile resurselor umane n turism.17
1.5. Rolul conducerii tiinifice a personalului n eficiena firmelor de turism..20
Capitolul II Prezentarea general a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti22
2.1. Scurt istoric al lanului Holiday Hospitality22
2.2. Prezentarea hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti...24
2.2.1. Situaia juridic..25
2.3. Analiza pieei...27
2.3.1. Oferta hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti.27
2.3.2. Sistemul de rezervri..35
2.3.3. Relaiile cu ageniile de turism..37
2.3.4. Concurena.....38
2.3.5. Clientela hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti.....40
2.4. Circulaia turistic42
2.5. Analiza indicatorilor economico-financiari 45
Capitolul III Managementul resurselor umane n cadrul hotelului Crowne Plaza
Flora Bucureti...51
3.1. Structura organizatoric a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti51
3.2. Recrutarea, selectarea i angajarea personalului hotelului..57
3.3. Analiza posturilor.61
3.4. Evaluarea performanelor angajailor hotelului...67
3.5. Gestiunea carierei personalului....71
3.5.1. Pregtirea profesional...71
1
3.5.2. Dezvoltarea profesional...74
3.5.3. Planificarea carierei...75
3.5.4. Promovarea personalului...76
3.6. Politica de personal n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti...76
3.6.1. Eficiena angajailor hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti...77
3.6.2. Motivaia i satisfacia n munc a personalului81
3.6.3. Drepturile i obligaiile angajailor82
Capitolul IV Perfecionarea managementului resurselor umane n cadrul
hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti..86
4.1. Puncte forte i puncte slabe ale managementului resurselor umane n cadrul
hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti.86
4.2. Recomandri privind perfecionarea politicii de personal..88
CONCLUZII.93
BIBLIOGRAFIE...95
ANEXE : nr.1 Organigrama95
nr.2 Regulile casei...96
nr.3 Fie de post104
nr.4 Contract individual de munc114
nr.5 Formular de evaluare a performanelor.115
2
Introducere
3
general a Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti. Al treilea capitol face o analiz a
managementului resurselor umane din cadrul hotelului, iar cel din urm conine
recomandri ce apar n urma analizei aspectelor managementului resurselor umane din
cadrul hotelului. Ultima parte a lucrrii conine rezultatele analizelor efectuate n capitolele
anterioare.
Schimbrile economice induc modificri n piaa muncii i n structura forei de
munc. De-a lungul timpului pentru firmele de servicii din turism s-a produs o modificare
de statut a resurselor umane i a avut loc o amplificare a rolului deinut de personalul
firmei, n special datorit creterii i diversificrii sectorului teriar n economiile lumii.
Se poate constata c cerinele crescnde i tot mai diversificate ale clienilor au dus
la realizarea serviciilor de ctre un personal competent, modificarea atrgnd dup sine i
un nou nume pentru activitatea n cauz i pentru cel care se ocup cu aceasta :
managementul resurselor umane i managerul de resurse umane.
4
Capitolul I
Managementul resurselor umane
Consideraii generale
1
Managementul resurselor umane A. Manolescu, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti 1995, pg.25
5
1.1.Conceptul de management al resurselor umane
6
caracterizare ntreprinderii umane
Noiuni folosite Fora de munc, mna de Resurse umane
lucru
Categorii de caracter munc neproductiv,
discriminatoriu creatori de bunuri
materiale
Modul de abordare al n mod global, ca mas ca individualiti, cu
personalului de ctre de oameni capabili s personalitate, nevoi,
manageri munceasc comportamente, viziuni
Principiul fundamental n funcie de munca n funcie de rezultatele
de salarizare depus obinute
Activitatea de evaluare a Nesemnificativ, formal esenial
performanelor
Stimularea iniiativei Absent, iniiativ luat susinut i promovat
salariailor drept afectare a prin sisteme de salarizare
autoritii efilor
1
Managementul resurselor umane R. Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, Ed. Economic, Bucureti 1997, pg.4
7
De-a lungul anilor, activitatea de conducere a resurselor umane a evoluat de la
simpla nregistrare contabil a activelor umane, pn la abordarea contemporan din
punct de vedere psihosocial, al oamenilor dintr-o organizaie. Aceast evoluie a fost
influenat de o serie de factori. Apar legi i regulamente guvernamentale de care o
ntreprindere trebuie s in cont: securitate i asisten medical, preocuparea pentru
mediul nconjurtor. Participarea tot mai mare a femeii pe piaa muncii a solicitat
preocupri speciale legate de programe de asisten pentru ngrijirea copiilor.
De asemenea, vrsta forei de munc a dus la necesitatea elaborrii unor strategii
privind pensionarea.
Un alt factor cu aciune n domeniul resurselor umane l reprezint computerizarea,
care a nlocuit un important volum de munc destinat unor activiti administrative i a
nceput s fie tot mai mult folosit n pregtirea angajailor.1
Pe parcursul timpului, pot fi identificate sau individualizate diverse periodizri sau
etape de dezvoltare care reprezint stadii n evoluia funciei de personal sau n definirea
coninutului managementului resurselor umane.
Una din variantele de periodizare prezentat n literatura de specialitate cuprinde
etapele :
empiric
etapa bunstrii sau prosperitii
administrarea personalului
managementul personalului
managementul resurselor umane.
Etapa empiric este caracteristic celor mai vechi timpuri i include preocupri n
domeniu pn la sfritul secolului al XIX-lea. Proprietarul este unicul deintor al
capitalului i organizator al muncii. Aceast etap se bazeaz pe intuiie, tradiie i
experien. Activitile se desfurau prin ncercri repetate, fr programare i pregtire
prealabil, rezolvarea problemelor fcndu-se din mers pe msura apariiei lor, urmrindu-
se adaptarea la situaiile care survin la un moment dat.2
Conform lui Reinhard Blum, este etapa ntreprinztorului tradiional patriarh tat
de familie n sensul antic de stpn al casei. n prezent, aceast relaie se ntlnete n
administraia statal unde statul are obligaii fa de salariaii si i n ntreprinderile
1
Conducerea resurselor umane Coord. R. Emilian, Ed. Expert, 1999, pg.216
2
Managementul resurselor umane A. Manolescu, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti 1995, pg.38
8
familiale i japoneze, unde ucenicii sunt angajai pe via, subordonndu-se necondiionat
obiectivelor ntreprinderii.1
Etapa bunstrii sau prosperitii este caracterizat printr-un proces de dublare,
deoarece latura tehnico-organizatoric a activitii este lsat tot mai mult pe seama unor
funcionari ai capitalului care nu dein capitalul. Acetia se ocup de mbuntirea
condiiilor de munc, asigurarea unor faciliti (cantine, programe medicale, indemnizaii
de boal). Proprietarii devin tot mai contieni de necesitatea lurii n considerare a
problemelor de personal introducnd, dup cum se exprim Wayne F. Cascio, principiile
bunstrii i educaiei n cadrul obiectivelor generale ale organizaiei.
Administrarea personalului este o etap de dezvoltare a funciunii de personal
care poate fi localizat n timp n perioada dintre cele dou rzboaie mondiale. Apar noi
cerine n domeniul resurselor umane datorit creterii mrimii organizaiilor i
complexitii activitilor.
Dezvoltarea sindicatelor i a legislaiei muncii din perioada anilor '30 a dus la
implicarea tot mai mare a organizaiilor n negocierile colective, n administrarea
acordurilor n munc i rezolvarea revendicrilor angajailor.
Dup cum subliniaz numeroi specialiti n domeniu, cum ar fi George T.
Bondreau, dezvoltarea legislaiei muncii de la sfritul anilor 30 i lipsa de for de munc
din timpul celui de-al doilea rzboi mondial au creat noi cerine pentru dezvoltarea
managementului de personal.
S-au intensificat preocuprile n legtur cu urmtoarele aspecte : studiul factorilor
de ambian sau uzuali; determinarea ritmurilor de munc; organizarea regimului de munc
i odihn; constituirea grupurilor de lucru. Au nceput s se organizeze compartimente de
personal n cadrul fiecrei organizaii ca suport administrativ pentru asigurarea cu personal.
Primii administratori de personal au avut ca sarcin, dup cum menioneaz John M.
Ivancevich i William F. Glueck, s fac legtura ntre muncitori i supervizori.2
Managementul personalului a fost mprit n dou faze. Una de dezvoltare,
specific celui de-al doilea rzboi mondial i a anilor 50, cnd reconstrucia postbelic,
accelerarea schimbrilor tehnologice precum i internaionalizarea crescnd a economiei
au creat condiii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funciei de resurse umane. Se
acord prioritate problemelor de recrutare, remunerare, relaiile cu partenerii sociali. ncepe
1
Managementul resurselor umane A. Manolescu, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti 1995, pg.38
2
Managementul resurselor umane A. Manolescu, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti 1995, pg.39
9
s se asigure perfecionarea unor categorii mai largi de lucrtori i acordarea de consultan
sau consiliere n legtur cu raporturile de munc.
Faza matur este specific anilor 60 - 70, caracterizndu-se printr-o abordare mai
larg a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de
personal n strategia resurselor umane. Se perfecioneaz metodele i tehnicile de selecie,
pregtire i evaluare a programului. Introducerea unui sistem elaborat de legislaie a muncii
ofer mai mult autoritate i responsabilitate specialitilor cu probleme de personal i aduce
n prim plan necesitatea pregtirii corespunztoare a acestora. De asemenea, se introduc
programe de dezvoltare a organizaiilor n general, precum i de mbuntire a coninutului
muncii sau a posturilor n special.
Managementul resurselor umane prima faz
Aceast etap este caracteristic anilor 80 cnd n universitile americane apare
conceptul de managementul resurselor umane. Preocuprile acestei perioade sunt tot mai
mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbrilor organizaionale, spre
acordarea unei atenii sporite implicrii angajailor, precum i spre integrarea strategiilor
din domeniul resurselor umane n strategia global a organizaiei. Funciei de personal i se
acord acelai statut ca i celorlalte funcii ale organizaiei.
Se nregistreaz o diminuare a activitii sindicale mai mult din motive structurale
dect din cauza constrngerilor legislative. Are loc o nou restructurare a funciei de
personal prin includerea n cadrul acesteia a unor activiti ca : planificare i dezvoltarea
carierei, motivarea personalului, recompensa legat de performan, securitatea i sntatea
angajailor.1
A doua faz s-a declanat la nceputul anilor 90, cnd s-a evideniat necesitatea
promovrii avantajelor numai n echip i a climatului de consens.
Se acord o importan deosebit problemelor de motivare i comunicare, i unor
concepte relativ noi cum sunt : managementul recompensei, managementul culturii, plata
legat de performana sau dezvoltarea managementului.
Este relativ contribuia deosebit de important a activitii de personal i a
strategiilor i politicilor din domeniul resurselor umane la succesul organizaiei, precum i
importana pregtirii specialitilor n domeniul respectiv.2
Parcurgnd etapele i fazele de dezvoltare a managementului resurselor umane se
poate constata c funcia de personal a evoluat i a mbuntit coninutul i i-a sporit
1
Managementul resurselor umane A. Manolescu, Ed. Didactic i Pedagogic , Bucureti 1995, pg.42-43
2
Managementul resurselor umane A. Manolescu, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti 1995, pg.43
10
domeniile de preocupri, astfel : funcia de personal a devenit o funcie strategic legat de
dezvoltarea viitoare a organizaiei, s-a trecut la rezolvarea problemelor de personal dintr-o
perspectiv mai larg, au aprut cerine noi fa de personalul care-i desfoar activitatea
n cadrul departamentului resurse umane (pregtire superioar, capacitate de negociere), s-a
lrgit sfera instrumentelor folosite.1
O parte dintre aceste etape au fost studiate n cadrul unor coli, dintre acestea
remarcndu-se :
coala clasic
Primele preocupri privind managementul tiinific s-au manifestat la sfritul
secolului trecut, cnd Frederich W. Taylor a criticat practicile tradiionale de management.
Primele concluzii l-au condus la punerea bazelor tiinei managementului, el fiind
fondatorul acestei tiine.
Prin metodele pe care le propune se observ c este un duman nverunat al risipei
de timp. Taylor ajunge la concluzia c gradul de ataament i de participare a muncitorilor
n producie e direct proporional cu prerea i ncrederea pe care el o are c va fi
recompensat n mod corespunztor contribuiei pe care o va aduce la realizarea
obiectivelor.
Taylor are o serie de limite i caracterizeaz muncitorul ca fiind o persoan care
reacioneaz numai la stimulente materiale.2
Henri Foyol e considerat adevratul printe al managementului modern care
precizeaz funciile ntreprinderii (tehnic, comercial, financiar, contabil, de securitate
i managerial ).
Idei ce caracterizeaz coala clasic :
- preocuparea pentru elaborarea unor principii tiinifice de management care s
constituie ghiduri cu activitate practic ;
- considerarea principiilor tiinifice de management ca fiind universal valabile,
indiferent de obiectul condus ;
- considerarea organizaiei ca un sistem indus, neglijnd raporturile acesteia cu
mediul ;
- abordarea mecanicist a structurii organizatorice prin luarea n considerare
numai a relaiilor formate ce decurg din documentele de consemnare a structurii
organizatorice ;
1
Managementul resurselor umane A. Manolescu, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti 1995, pg.44
2
Managementul organizaiei T.Zorlenan,E.Burdu,G.Cprrescu, Ed. Economic, Bucureti 1998, pg.43
11
- ignorarea aspectelor umane ale conducerii.1
coala sociologic (behaviorist, a relaiilor umane)
A aprut n urma criticilor aduse reprezentanilor colii clasice a cror abordare
formal i mpiedic s vad n aceasta o cale de cretere a eficienei Friedman : motorul
uman nu poate fi comparat cu un motor cu ardere intern i trebuie avut n vedere
atitudinea omului n raport cu propria-i munc. Reprezentani : E. Mayo, Gh. Argyris, G.
Handy, H. Maslow, D. McGregor.
Ei situeaz resursele umane pe primul plan n procesul de management, stabilind o
serie de principii, reguli, metode care s asigure punerea n valoare la un nivel superior a
potenialului uman. E. Mayo arat c munca industrial, fiind o activitate de grup, dorina
de a fi apreciat de colegi e deseori mai important dect condiiile remunerrii.
n 1960 Douglas McGregor a elaborat conceptele de Teoria X i Teoria Y n
lucrarea The Human Side of Enterprise. n realitate, acestea reprezint seturi de
propuneri care subliniaz atitudinile i credinele conductorilor, filozofia acestora cu
privire la comportamentul lucrtorilor.2
Teoria X presupune c muncitorilor le displace munca i de aceea ei vor munci
efectiv numai ntr-un mediu de lucru puternic controlat :
1. oamenii au aversiune fa de munc i vor face orice pentru a o evita ;
2. deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie s-i constrng,
s-i controleze i s-i dirijeze pentru a se realiza obiectivul organizaiei ;
3. n general, oamenii trebuie condui, deoarece au ambiii reduse i evit
responsabilitile; ei sunt preocupai n special de securitate.
Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat,
n care conductorii iau toate deciziile, iar lucrtorii doar primesc ordine.
n literatura de specialitate se consider c etapa organizrii tiinifice a muncii, a
lui Taylor, constituie o aplicare fidel a Teoriei X a lui McGregor.
Teoria Y, pe de alt parte, presupune c lucrtorii accept responsabiliti i
muncesc pentru atingerea scopurilor organizaiei, dac astfel i ating scopurile personale :
1. oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind, de fapt, o parte
important a vieii lor ;
2. oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac
responsabili, adic pot folosi autocontrolul ;
1
Managementul organizaiei T.Zorlenan,E.Burdu,G.Cprrescu, Ed. Economic, Bucureti 1998,pg. 43
2
Managementul organizaiei T.Zorlenan,E.Burdu,G.Cprrescu, Ed. Economic, Bucureti 1998,pg. 45
12
3. responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exist n funcie de
recompensele care i sunt asociate n acest sens ;
4. adesea, oamenii accept bucuroi responsabilitatea ;
5. angajaii au potenial care s-i ajute n atingerea obiectivelor organizaiei ;
6. n general, organizaiile nu utilizeaz n totalitate resursele umane de care
dispun.
McGregor afirm c cei mai muli conductori acioneaz n concordan cu Teoria
X, dar consider c Teoria Y este mai potrivit i reprezint un ghid efectiv i eficient
pentru aciunea managerial.
Teoria Y nglobeaz, astfel, ideile curentului relaiilor umane.1
1
Conducerea resurselor umane Coord. R. Emilian, Ed. Expert, Bucureti 1999, pg.45
2
Managementul organizaiei T.Zorlenan,E.Burdu,G.Cprrescu, Ed. Economic , Bucureti 1998, pg.47
13
- scoaterea n eviden a elementelor informale.
coala cantitativ
Se caracterizeaz prin rigurozitatea abordrii fenomenelor i proceselor de
management printr-o fundamentare superioar a deciziilor folosind instrumentarul
matematic i static.
Preponderena aspectelor de natur cantitativ a mpiedicat luarea n considerare a
elementelor calitative care au dus la o abordare insuficient a funciilor managementului.
Reprezentani ai colii : A. Kaufman, J. Star.
Caracteristicile colii :
- folosirea conceptelor i metodelor matematice i statice ;
- abordarea mai ales a funciilor de previziune i organizare.
coala sistemic
La baza ideilor st conceptul de sistem care reprezint un ansamblu de elemente
organizat pe baza legturilor de intercondiionare.1
n procesul de cunoatere, orice obiect, fenomen sau proces poate fi considerat ca
sistem. Principalele caracteristici ale organizaiei ca sistem dinamic, complex sunt :
integralitatea care exprim legturile ce se stabilesc ntre elementele
componente ;
ierarhizarea ;
dinamismul reprezentat de modificarea n timp a variabilelor sistemului i a
legturilor dintre acestea i mediu ;
finalitatea ca orientare spre atingerea unor obiective ;
adaptabilitatea i stabilitatea exprimate de capacitatea sistemului de a se
adapta continuu.
Principalele caracteristici ale organizaiei ca sistem dinamic, complex sunt :
integritatea, ierarhizarea, dinamismul, finalitatea, adaptabilitatea.
Reprezentani : C. Bernard, H. A. Simon, A. Etzioni, R. Jonson, P. Drucher.
Modalitatea prin care au urmrit creterea eficienei a fost capacitatea organizaiei
de a se adapta la cerinele mediului ambiant (piaa intern i extern), accentul pus pe
relaiile dintre elementele de baz ale sistemului, rolul i structura sistemului.
coala contextual
1
Managementul organizaiei T.Zorlenan,E.Burdu,G.Cprrescu, Ed. Economic, Bucureti 1998, pg.47
14
A fost fondat i dezvoltat de manageri, consultani i cercettori care au promovat
ideea c nu exist o singur modalitate de a conduce, care e cea mai bun n toate situaiile.
Au respins ideea formulrii unor principii, metode, tehnici i instrumente universal folosite.
Susintorii abordrii contextuale au observat c o anumit structur organizatoric
la o anumit firm funcioneaz foarte bine n timp ce eueaz lamentabil la alt firm,
aceasta pentru c sunt situaii diferite. n concordan cu abordarea contextual, sarcina
principal a managerilor este s identifice situaia particular i mprejurrile particulare ale
situaiei, circumstanele i momentului. coala contextual se bazeaz pe principiile,
regulile, metodele i instrumentele formulate de celelalte coli recomandnd s se aleag
acelea care sunt adecvate situaiei specifice.1
15
Unele activiti de conducere a resurselor umane vizeaz toate cele trei tipuri de
specialiti n domeniul personalului.
Un exemplu este recrutarea personalului care trebuie s se fac n conformitate cu
politica firmei n acest sens, i pot aprea diferene n funcie de compartimentul vizat.
Pentru organizarea recrutrii se ntreprind aciuni precum : anunurile de recrutare,
organizarea de interviuri.1
Principalele zone asociate cu managementul resurselor umane sunt :
Relaiile management sindicate i negociere ;
Instruire dezvoltare; identificarea necesarului de instruire i
propunerea de soluii de instruire ;
Analiza posturilor sarcini, relaii de subordonare; rezultate ateptate,
criterii de msurare a performanei i standarde de performan ;
Managementul recompenselor evaluarea posturilor ;
Planificarea resurselor umane i acoperirea nevoilor prin recrutarea i
selecia de personal ;
Managementul carierei, inclusiv evaluarea performanelor ;
Activiti de consultan ;
Relaii de munc : proceduri disciplinare i coercitive ;
Politica : definirea i implementarea politicilor cu ajutorul crora
activitile menionate mai sus sunt puse n practic.2
16
Volumul i calitatea activitii turistice depind ntr-o msur mare de ncadrarea cu
personal, de numrul lucrtorilor i nivelul de calificare al acestora. Evoluia turismului se
afl n corelaie direct cu dinamica i structura personalului. Rolul factorului uman crete
pe msura sporirii exigenelor consumatorilor fa de calitatea serviciilor, la rndul su
dezvoltarea turismului avnd consecine asupra utilizrii resurselor umane prin crearea de
noi locuri de munc, determinarea unui nivel mai ridicat de instruire i a unor structuri
profesionale pe funcii.
Aadar, relaia dintre turism i capitalul uman este complex, de intercondiionare.
Turismul imprim muncii prestate n acest sector o sum de caracteristici care se reflect
asupra nevoii forei de munc i efectelor folosirii acesteia. Printre cele mai importante
trsturi pot fi enumerate :
consum mare de munc vie ;
rspundere material i moral superioar ;
nivel relativ ridicat i complex de pregtire;
relaii directe lucrtor client ;
sezonalitate accentuat ;
utilizarea muncii cu timp parial.
Consumul de munc vie este superior altor ramuri cu dimensiuni sau producie
apropiat. Necesarul de munc la unitatea de produs este unul dintre cele mai ridicate, ceea
ce presupune un numr mai mare de lucrtori i conduce la o productivitate a muncii mai
redus. Aceast situaie este rezultatul faptului c mecanizarea i automatizarea au o sfer
de aplicare relativ limitat, realizndu-se un numr mic de operaiuni.
Rspunderea material i moral ridicat decurge din implicarea nemijlocit a
unei pri importante a lucrtorilor din turism n procesul servirii consumatorilor.
Rspunderea material este determinat de valorile materiale pe care le au n grij i le
gestioneaz. Munca lucrtorilor presupune alturi de realizarea unor elemente de ordin
cantitativ volum de servicii prestate, de mrfuri comercializate, numr de turiti servii i
ndeplinirea unor cerine de ordin calitativ precum cele legate de nivelul servirii sau gradul
de satisfacere a nevoilor consumatorilor.
Astfel, lucrtorul din turism are un rol determinant n stimularea cererii, formularea
deciziei de cumprare, formarea i meninerea interesului pentru un anumit produs turistic
sau destinaie de vacan, unitate hotelier sau de alimentaie, mijloc de transport sau form
de agrement i determinarea n acest fel a revenirii turistului.
17
Dezvoltarea turismului i sporirea exigenelor consumatorilor antreneaz o cretere
a rspunderii materiale i morale a personalului.
Astfel, n procesul de selecie va trebui s se in seama att de pregtirea
profesional, ct i de calitile morale ale lucrtorilor n tot ceea ce privete corectitudinea,
rbdarea, capacitatea de a descifra trsturile de caracter ale turistului i de a anticipa
nevoile acestuia.
18
angajailor i a rezultatelor muncii lor, ntruct numrul mare de lucrtori care s fac fa
cerinelor din perioadele de maxim activitate reduce exigena privind selecia acestora.
De asemenea, fluctuaia mare a personalului reduce nivelul satisfaciei n munc a
lucrtorilor din cauza veniturilor mai reduse i ncurajeaz migraia spre sectoarele cu
activitate permanent, sporind complexitatea problemelor crora trebuie s le rspund
politica n domeniul resurselor umane.
1
Economia turismului R. Minciu, Ed. Uranus, Bucureti 2000, pg. 199-203
19
Practic, managementul tiinific const n munca zilnic a conductorilor care-i
desfoar activitatea la toate nivelurile ierarhice din firm.1
Schimbarea de la regula managementului obinuit spre managementul tiinific
include nu numai un studiu a ceea ce este un ritm indicat pentru a face munca i o
remodelare a instrumentelor i implementrilor n firm, dar i o schimbare n atitudinea
mental a tuturor oamenilor n ceea ce privete munca lor. Cnd devin interesai de
managementul tiinific, apar 3 ntrebri n minile oamenilor :
- Prin ce principiile managementului tiinific difer n mod esenial de cel al
managementului obinuit ?
- De ce sunt mai bune rezultatele managementului tiinific dect ale celorlalte
tipuri ?
- Nu este cea mai important problem aceea a obinerii omului potrivit n fruntea
companiei ?2
Managementul tiinific nu se rezum doar la o simpl aplicare a elementelor puse
la dispoziie de tiin. Complexitatea i diversitatea situaiilor de management impun din
partea conductorilor i un aport creativ pentru a adapta instrumentarul tiinific de
management la condiiile concrete ale fiecrei situaii.
O alt caracteristic major a managementului tiinific o constituie diversitatea i
eterogenitatea sa n ceea ce privete coninutul i modul de manifestare comparativ cu
tiina managementului. Managementul tiinific variaz de la o firm la alta, iar n cadrul
firmelor variaz la nivel de subdiviziuni organizatorice.3
Caracterul uman ca particularizare a managementului reiese din deciziile i
aciunile oamenilor. De aici rezult complexitatea i dificultatea deosebite ale
managementului tiinific.
Dat fiind diferena dintre comportamentul i modul de a gndi al oamenilor,
managerul, prin pregtirea pe care o posed, trebuie s neleag natura uman i s i
modeleze pentru a ajunge s-i realizeze obiectivele.4
Organizarea tiinific a muncii n turism are ca scop reducerea consumului de
munc i fluidizarea activitii, i se concretizeaz n :
- simplificarea structurilor organizatorice ;
- reducerea numrului de intermediari ;
1
Management O.Nicolescu, I.Verboncu, Ed. Economic, Bucureti 1999, pg.71
2
Principiile managementului tiinific Frederick W. Taylor, Norton & Company INC NY
3
Management O.Nicolescu, I.Verboncu, Ed. Economic, Bucureti 1999, pg.72
4
Management O.Nicolescu, I.Verboncu, Ed. Economic, Bucureti 1999, pg.72
20
- dezvoltarea i organizarea reelei de uniti pentru a asigura o mai bun
acoperire a pieei ;
- perfecionarea sistemului internaional.
CAPITOLUL II
Prezentarea general a Hotelului Crowne Plaza Flora
1
Economia turismului R. Minciu, Ed. Uranus, Bucureti 2000, pg.210
21
Piatra de temelie a celui care va deveni mai trziu lanul hotelier cu cele mai multe
hoteluri HOLIDAY INN a fost pus n 1954, la Memphis. Grupul hotelier Holiday Inn,
care n prezent se numete Holiday Hospitality, este, potrivit unui studiu de pia, cel mai
cunoscut, notorietatea mrcii fiind superioar celei de Mercedes sau American Express.
Holiday Hospitality, aparinnd companiei BASS HOTELS & RESORTS din
Marea Britanie, funcioneaz independent sau n sistem de franciz, avnd 261 de hoteluri,
totaliznd 466 000 camere n aproximativ 60 ri, fiind cel mai mare lan de hoteluri din
lume i avnd peste 400 000 de angajai.
Compania are o reputaie internaional pentru standardele de un nivel ridicat la
toate serviciile oferite oaspeilor si.
Urmtoarele mrci nregistrate fac parte din lanul Holiday Hospitality :
Crowne Plaza Hotels and Resorts hoteluri de lux pentru sejururi de afaceri,
care combin afacerile cu plcerea ;
Holiday Inn, inclusiv Holiday Inn Resort, Holiday Inn Garden Court, Holiday
Inn Select ;
Holiday Inn Express serviciu rapid ;
Intercontinental Hotels.
Wallace E. Johnson, un constructor de case, i Kremons Wilson au format un
parteneriat pentru a construi hotelurile Holiday Inn.
Primul hotel Holiday Inn a fost deschis la 1 august 1952 n Memphis, Tennessee.
Acesta a avut 120 de camere, fiecare cu baie, aer condiionat i telefon. Facilitile
suplimentare cuprindeau piscin, cuburi de ghea gratuite, parcare gratuit i cuti pentru
cini. Copiii sub 19 ani puteau s stea gratuit n camera prinilor lor.
Aceste faciliti, dei simple, au fost revoluionare pentru industria hotelier, i de
atunci Holiday Hospitality a continuat s-i croiasc drum n industria hotelier.
n 1954 s-a format corporaia Holiday Inn of America Inc. Pn la sfritul anului
au fost deschise 11 hoteluri Holiday Inn, iar la sfritul anilor 50 erau deja 100 de hoteluri
Holiday Inn n Statele Unite ale Americii.
Primul hotel Holiday Inn francizat s-a deschis n Clarksdale, Mississippi.
n anul 1957 compania a devenit cotat la Bursa de valori i ntreaga ofert a fost
vndut din prima zi.
22
Pe 29 iunie 1958 a avut loc marea deschidere a birourilor executive ale lui Holiday
Inns of America, ceea ce a marcat nceputul lui Holiday City n Memphis.
n 1959 s-a format Holiday Inn Innkeeping School, predecesorul a ceea ce este
astzi Holiday Inn University. Cursurile acestei universiti sunt obligatorii pentru toi
managerii generali din cadrul hotelurilor Holiday Inn.
n 1960 a fost deschis primul hotel Holiday Inn din afara Statelor Unite, n
Montreal, Canada.
n 1965 a fost introdus sistemul de rezervri Holidex primul din industria
hotelier. n prezent acesta reprezint cel mai larg sistem de rezervri din lume care leag
toate sistemele de rezervri ale hotelurilor cu 15 birouri de rezervri Holiday Hospitality.
Acest sistem are mai mult de 20 de terminale Holidex i 400 de terminale ale
liniilor aeriene i ageniilor de voiaj din toat lumea, genernd anual peste 30 milioane de
rezervri de camere.
Pe 18 martie 1968 s-a deschis primul hotel european Holiday Inn n Olanda. n
acelai an, n Statele Unite lanul numra 1000 de hoteluri.
n 1974 s-a deschis primul hotel Holiday Inn n Asia, la Kyoto, Japonia.
Un an mai trziu, Holiday Inn i-a legat propriul sistem de rezervri Holidex cu
sistemele de rezervri ale liniilor aeriene, permind astfel ageniilor de voiaj s fac
rezervri direct cu Holiday Inn.
Segmentarea mrcii Holiday Inn a nceput n 1983, odat cu introducerea n
America a mrcii Holiday Inn Crowne Plaza.
n 1997, managementul lanului a transformat Holiday Inn-ul dintr-o singur marc
ntr-un portofoliu de trei mrci diferite : Crowne Plaza, Holiday Inn (incluznd Holiday Inn
Resort i Holiday Inn Garden Court) i Holiday Inn Express.
n anul 1997, numele companiei s-a schimbat din Holiday Inn Wolrdwide n
Holiday Hospitality. De asemenea, a fost adoptat un nou logo : un glob care simbolizeaz
scopul lui Holiday Hospitality n ntreaga lume.
n anul 1998, lanul hotelier Intercontinental este cumprat de compania Bass PLC
care a pltit suma de 1395 miliarde dolari i astfel, ncepnd cu 31 martie a aceluiai an,
cele 117 hoteluri Intercontinental intr n familia Holiday Hospitality.
Tot n 1998, hotelurile Holiday Inn Crowne Plaza din EMEA (Europa, Orientul
Mijlociu, Africa) i vor mbunti facilitile i serviciile oferite, funcionnd sub marca
23
Crowne Plaza. n lume exist n prezent peste 140 de hoteluri Crowne Plaza cu circa
40.000 camere.
Aezate n special n zone-cheie de afaceri ale oraelor mari sau lng aeroporturi
internaionale, hotelurile Crowne Plaza ofer servicii la un standard al calitii foarte ridicat
(exist 1500 de standarde ce trebuie aplicate). Acestea au pentru oaspei camere spaioase,
room-service non-stop, sli de fitness i faciliti pentru relaxare, restaurante cu servire
complet, sli de conferin integral echipate pentru a deservi interesele oamenilor de
afaceri.
n 1978 s-a deschis Hotelul Flora din Bucureti pentru tratament i geriatrie, hotel
care aparinea Companiei Hoteliere Nord, cu capital integral de stat. Hotelul Flora
Bucureti avea 155 camere, 2 sli de conferin mici, un restaurant clasic, un bar i o
braserie, o piscin i o secie medical a Institutului de Geriatrie i Gerontologie.
ntre 1990-1996, hotelul a funcionat sub conducerea statului, fiind preluat n 1996
de ctre Ana Group (S.C.ANA Hotels S.A.). n perioada ianuarie 1997-aprilie 1998, hotelul
a fost renovat i modernizat (investiia pentru modernizare a fost de 100 miliarde),
deschiderea oficial a noului Hotel Crowne Plaza avnd loc pe data de 10 decembrie 1998
(hotelul a fost repus n funciune nc din data de 23 aprilie 1998).
Hotelul este situat ntre Aeroportul Internaional Henri Coand i centrul
Bucureti-ului (adresa : Bd. Poligrafiei nr.1, sector 1) ; este aezat convenabil lng Centrul
Internaional de Expoziii Romexpo i World Trade Center, fiind destinat turismului de
afaceri.
Hotelul Crowne Plaza Bucureti dispune de 164 camere (328 de locuri), cu unul sau
dou paturi, 8 sli de conferin cu capaciti de pn la 200 de locuri, un restaurant cu
buctrie internaional, braserie, bar, cafenea i ofer diverse servicii pentru recreere.
2.2.1.Situaia juridic a hotelului
Hotelul Crowne Plaza din Bucureti face parte din societatea S.C. Ana Hotels S.A.
din 1996, cu un capital mixt de 112.665.000 aciuni, din care :
- S.C Ana Group S.A. 81,026 % capital social subscris : 72,475 % vrsat ;
24
- S.C. Nord S.A. 18,479 % capital social subscris : 26,807 % vrsat ;
- Copos Gheorghe 0,378 % capital social subscris : 0,549 % vrsat ;
- S.C. Ana Pan S.A. 0,088 % capital social subscris : 0,128 % vrsat ;
- S.C. Ana Co. S.R.L. 0,029 % capital social subscris : 0,038 % vrsat.
Forma juridic S.A. ; nregistrat la Registrul Comerului J40/4267/1996, Cod
Fiscal B 468423.
Hotelul funcioneaz n baza unui contract de management ncheiat n 1997, pentru
o perioad de 5 ani, ntre proprietarul S.C. Ana Hotels S.A., George Copos, i compania
BASS Hotels & Resorts.
n anul 2003 S.C. Ana Hotels S.A avea o cifr de afaceri de 397.629.433.000 lei, la
un numar mediu de salariai de 453.
Contractul de management este un act prin care o persoan (mandant) i acord
alteia (mandatar) puterea de a produce n contul su unul sau mai multe efecte juridice.
Acesta comport, n principiu, puterea acordat mandatarului de a aciona n numele
mandantului i de a-l reprezenta din punct de vedere juridic. (Nicolae Lupu Hotelul,
economie i management, Edit. All Back, Bucureti, 2000). n practic ns, mandatarul
acioneaz n nume propriu, pe contul mandantului i fr s-l reprezinte pe acesta din urm
cu adevrat.
Varianta de contract de management pe o perioad de 3-5 ani, cum este cazul
hotelului Crowne Plaza Bucureti (cu contract de management pe o perioad de 5 ani) ofer
posibilitatea suplimentar de renegociere la termen a unor clauze.
Mandantul compania Bass Hotels & Resorts furnizeaz nainte chiar de
deschiderea hotelului o serie de servicii ca :
- stabilirea bugetului i a calendarului activitilor de inaugurare, mpreun cu
investitorul ;
- recrutarea i pregtirea profesional a personalului ;
- asisten pentru organizarea diferitelor servicii ale hotelului ;
- aprovizionarea i formarea stocurilor iniiale ;
- definete i aplic politica de comercializare, programele de publicitate i de
relaii publice.
Mandatarul S.C. Ana Hotels asigur pe toat durata contractului :
utilizarea mrcii Crowne Plaza ;
25
publicitatea la nivel de lan, prin integrarea hotelului printre celelalte hoteluri
Crowne Plaza ;
utilizarea sistemului de rezervri Holidex ;
promovarea vnzrilor i distribuirea brourii hotelului Crowne Plaza Flora
Bucureti ;
aplicarea politicii comerciale generale a lanului Crowne Plaza ;
stabilirea tarifelor i a preurilor, precum i a politicii de credite ;
controlul permanent i analiza rezultatelor hotelului Crowne Plaza Flora
Bucureti.
La nivelul gestiunii cotidiene a activitii, serviciile mandatarului constau n :
organizarea general a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti ;
gestiunea personalului (angajare, salarizare, pregtire profesional, condiii de
munc) ;
ncasarea prestaiilor hoteliere ;
politica de aprovizionare (alegerea produselor, selecia furnizorilor, negocierea
contractelor) ;
ntreinerea echipamentelor hotelului ;
gestiunea financiar i contabil a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti.
Practic, compania Bass Hotels & Resorts nu intervine n gestiunea curent, ci
particip numai la operaiunile de repartizare a rezultatului brut din exploatare.
Contractul de management prevede i condiiile particulare care pot duce la
rezilierea sa. Astfel, la modul general, mandatarul poate rezilia contractul dac mandantul
nu finaneaz n suficient msur fondul de rulment necesar, nu rennoiete echipamentele
uzate, vinde fondul de comer sau patrimoniul imobiliar. La rndul su, investitorul poate
rezilia contractul de management dac mandatarul nu-i atinge obiectivele de grad de
ocupare, rata rentabilitii, cash-flow, calitatea serviciului.
Nivelul procentual al taxei de management se calculeaz n funcie de nivelul
rezultatului brut din exploatare obinut.
26
Tabel nr. 2.1. Valoarea taxei de management datorat mandantului
Rezultatul brut obinut din exploatare Taxa de management - % din profitul brut
(EURO)
Pn n 1.200.000 5%
1.200.000 3.500.000 5%
3.500.000 4.500.000 7,5 %
Peste 4.500.000 10 %
Hotelul, prin formele de cazare comercial, este tipul de unitate operaional cel
mai reprezentativ.
n urm cu trei decenii, Aliana Internaional de Turism a stabilit c hotelul este
un stabiliment n care, cu condiia plii, voiajorii pot s se cazeze, precum s se hrneasc
i s se distreze. Prin urmare spaiile de alimentaie i cele aferente altor prestaii de sub
acelai acoperi fac parte integrant din hotel. (Nicolae Lupu Hotelul-economie i
management, Edit. All Back, Bucureti 2000).
Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti este constituit din :
uniti de cazare ;
uniti de alimentaie ;
uniti ce ofer servicii de agrement i recreere.
Unitatea de cazare
27
Hotelul este destinat clientelei de afaceri i ofer servicii de calitate la cinci stele.
Are patru etaje cu un total de 164 de camere- 328 locuri.
Camerele pot fi de tip standard, club, apartamente, camere pentru persoane
handicapate, apartamente VIP.
Corpul de cazare cuprinde : holurile de etaj prevzute cu fotolii i msue joase (pe
care se gsesc pliante i materiale documentare despre hotel), oficiile de etaj ale
cameristelor, oficiul room-service, spaiile de cazare cu acces pe culoar. Acestea au mrimi
standard prevzute n OMT nr.56/1995.
Spaiul de cazare cuprinde camera propriu-zis, grupul sanitar i vestibulul.
Interiorul este confortabil i modern utilat. Dotarea camerelor respect standardele
hotelurilor Crowne Plaza.
Toate spaiile de cazare sunt dotate cu aer condiionat, 3 linii de telefon
internaional, TV color (anten satelit), minibar, room-service. Toate articolele din camere
sunt prevzute cu logo-ul hotelului. Scrisorile de bun venit conin modul n care se poate
lua legtura cu managerul de serviciu, ghidul de serviciu indic ora check-in-ului i a
check-out-ului, meniul de la room-service, formulare pentru comanda micului dejun,
instruciuni de folosire a telefoanelor i ncrcare a acestora, lista cu tarife de la minibar,
planul de evacuare.
Baia este prevzut cu un sistem de alarm, iar n cazul n care are loc un accident,
sosirea ambulanei se face n 3 minute. De asemenea, apartamentele sunt dotate cu seif-uri.
Pentru deschiderea-nchiderea uilor se folosesc cartele magnetice.
28
OSNN 1 bed/standard/nonsmoking queen bed 33
1 pat/standard/nefumtori 1,80/2 m club rooms
OEXN 1 bed/executive/nonsmoking queen bed 4
1 par dublu/nefumtori 1,80/2 m
OEXS 1 bed/executive/smoking queen bed 8
1 pat dublu/fumtori 1,80/2 m
TTWS 2 beds/twin/smoking twin bed 28
2 paturi single/fumtori 1,60/2 m
TTWN 2 beds/twin/nonsmoking twin bed 14
2 paturi single/nefumtori 1,60/2 m
TWCS 2 beds/wheel chair/smoking twin bed 1
2 paturi-handicapai/fumtori 1,60/2 m
TEXS 2 beds/executive/smoking twin bed 2
2 paturi/fumtori 1,60/2 m
KEXS 1 king bed/executive/smoking king bed 8
1 pat dublu/fumtori 2m/2m
KEXN 1 king bed/executive/nonsmoking king bed 3
1 pat dublu/nefumtori 2m/2m
XKLS 1 king suite/smoking king bed 6
1 pat dublu/fumtori 2m/2m
XKLM 1 king suite/nonsmoking king bed 1
1 pat dublu/nefumtori 2m/2m
XDBS 2 beds suite/smoking king bed 1
2 paturi duble/fumtori 2m/2m VIP
TOTAL 164
Tarifele de cazare
Sistemul de tarife este generat de diferenierea acestora pe tipul de camere (single,
double, apartamente), regim de ocupare, categorii de clientel (pe cont propriu sau prin
intermediari din care individuali sau n grupuri) i perioade de timp (week-end, sezon,
extrasezon).
De regul, tarifele de cazare afiate (standard rate) sunt cele maximale i reprezint
preul nchirierii unei camere. Pentru o camer dubl, preurile sunt diferite, dup cum
nchirierea se face la una sau dou persoane.
29
n cadrul voiajelor forfetare oferite de ageniile de voiaj, preul pltit cu anticipare
reprezint, de obicei, nchirierea unui loc de cazare ntr-o camer dubl. Dup dorin, o
dat cu plata ntregului pre al voiajului, clientul poate opta pentru achitarea unui supliment
aferent cazrii n regim single. La baza acestor aranjamente stau tarifele contractuale cu
caracter preferenial i confidenial, negociate ntre hotel i agentul de voiaj; tarifele
contractuale sunt mai mici dect cele afiate.
Tarifele de cazare la Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti se stabilesc n funcie de
criteriile economice, factorii cererii i reglementrile legale.
Categoria criteriilor economice include acoperirea costurilor, realizarea de profit i
grad de rentabilitate, gradul de ocupare, nivelul anterior al tarifelor, situaia economic
general, impactul fenomenului inflaionist asupra costurilor, evoluia cursului de schimb i
condiiile de plat.
Aplicarea cotelor de reducere pentru diferitele categorii de clientel, n condiiile
unui anume grad de ocupare, cu fiecare din categoriile de clientel considerate, trebuie s
garanteze realizarea obiectivului de tarif mediu realizat. Cotele de reducere se aplic la
tariful afiat pltit de clieni pe cont propriu.
Tariful mediu real cuprinde niveluri diferite ale tarifelor aplicate pe categorii de
clientel i regimuri de ocupare a camerelor.
n anul 2000 acesta a cunoscut diferite valori pentru fiecare lun, dup cum
urmeaz :
Tabel nr.2.3 Tariful mediu real din anul 2000
IAN. FEB. MA APR. MAI IUN. IUL. AUG SEP. OCT NOV DEC.
R .
158, 167, 169,8 164, 175, 176, 158, 155,2 176, 176, 173, 150,5
6 6 5 5 6 4 8 8 2
180
170
160
150
140
130
N
CT
G
R
AI
V
R
C
B
P
IU
IU
IA
NO
AU
FE
A
AP
DE
SE
M
O
M
30
Factorii cererii cuprind aspecte legate de sensibilitatea clientului fa de nivelul
tarifelor.
n perioada de desfurare a trgurilor i a manifestrilor internaionale de mare
amploare, hotelul practic tarifele afiate de sezon, care sunt majorate cu 10% pn la 20%.
Acestea se aplic ncepnd cu trei zile nainte de deschiderea oficial a trgurilor, pn a
doua zi dup ncheierea acestora.
Modalitile de plat acceptate de Hotelul Crowne Plaza sunt : numerar, cri de
credit, cecuri de cltorie sau prin virament. Crile de credit prin care se poate face plata
sunt American Express, Dinners, Eurocard, Barclay Card, Carte Blanche, Visa, Mastercard.
Tarifele sunt pentru o noapte, includ taxa serviciilor i 3% taxa pentru turism, nu
includ TVA, includ mic dejun n zilele de vineri, smbt i duminic.
Unitile de alimentaie
Activitatea de restauraie cuprinde urmtoarele uniti operative :
- Restaurante :
La Primavera , care are 114 locuri i teras semiacoperit unde se
servete cina ntre orele 18.00 24.00.
Preparatele aparin diferitelor buctrii : californian, asiatic, mediteranean,
romneasc. Astfel, fiecare sear ofer preparate specifice dup cum urmeaz : luni bufet
internaional,mariSavoarea Asiei festin oriental, miercurisear romneasc, joi-noapte
caraibian, vineri-specialiti italieneti. Meniurile sunt schimbate n fiecare lun.
31
n fiecare duminic n cadrul restaurantului La Primavera se servete un brunch
(breakfast + lunch), mas oferit n sistem bufet cu un tarif fix de 15 EURO/persoan.
Braseria, cu 73 de locuri i teras unde se poate servi micul dejun ntre
orele 6.30 10.30, prnzul i cina ntre orele 22.30 23.30.
- Cafeneaua vienez amplasat n holul recepiei ;
- Barul de zi ;
- Room-service non-stop ;
- Barul din incinta piscinei.
Alte servicii
Alturi de unitile de alimentaie i corpul de cazare n sistemul prestri de servicii,
hotelul mai dispune de :
- salon de frizerie, coafur, manichiur, pedichiur ;
- cosmetic ;
- spltorie, curtorie, clctorie ;
- magazin de cadouri ;
- parc auto cu 60 de locuri de parcare ;
- centru de afaceri ;
- sli de conferine.
Centrul de afaceri care se afl la dispoziia clienilor ofer servicii de secretariat i
telecomunicaii : internet, faxuri, posibilitatea de editare text, publicaii interne i
internaionale, sigle sau logo-uri ale companiei care a nchiriat sala, aducerea i livrarea de
mesaje sau documente pe parcursul conferinei, informaii despre serviciile de afaceri.
Hotelul dispune de 8 sli de conferin, cu pn la 200 locuri, unde se pot organiza
diferite evenimente.
Tabel nr.2.5. Planul slilor de conferin
Numele Recepie Teatru Sal de Sal de Banchet Dimensiune nlime
slii clas consiliu
Ballroom 200 200 120 50 80 13,8*11,6 4,0
Transilvania 70 75 55 40 50 7,5*12,5 2,2
Muntenia 30 20 - 16 - 7,5*5,5 2,2
Banat - 25 20 16 - 4,2*6,2 2,35
Oltenia - - - 12 - 4,6*5,5 2,35
Moldova - 30 25 25 - 6,0*7,5 2,35
Ballroom 1 80 100 50 30 40 6,90*11,6 4,0
32
Ballroom 2 80 100 50 30 40 6,90*11,6 4,0
Pentru cei care vor s locuiasc n hotel pe o perioad mai mare de 30 zile, se pune
la dispoziia acestora un pachet de servicii ce conine :
cazare n camerele club, toate avnd balcon ;
mic dejun inclus ;
20% reducere pentru servicii Food & Beverage ;
30% reducere pentru servicii de spltorie ;
40% reducere pentru telefoanele locale ;
20% reducere pentru telefoanele internaionale ;
un masaj n plus sptmnal ;
30% reducere pentru nchirierea mainii la firma Hertz ;
acces gratuit la piscin, centrul de fitness, saun i jacuzzi ;
transport gratuit cu autobuzul aeroport-ora ;
loc de parcare.
Aceste servicii au un tarif de 3500 EURO pe lun, includ taxele locale de 3% i n u
conin TVA.
n 1993 a fost lansat n Europa de Est i Orientul Mijlociu primul program de
fidelizare prin care clienii loiali sunt rspltii, oferindu-li-se beneficii i premii pentru
loialitate. Un astfel de program este Priority Club, este un sistem de acordare de puncte
pentru fiecare dolar cheltuit pe cazare. Pentru o sum de bani cheltuit ntre 2.500-5.000 $,
clientul primete o camer gratis.
De asemenea, exist unele faciliti pentru copii :
- pn la 14 ani mnnc gratuit ;
- pn la 19 ani pot locui n mod gratuit cu prinii n camer ;
33
- a doua camer poate fi pltit la jumtate din preul celei pltite de prini.
n cadrul serviciului de agrement, piscina ofer urmtoarele servicii : saun, jacuzzi,
masaj efectuat de personal calificat i centru fitness.
Pe lng acestea, hotelul ofer n plus o gam variat de alte servicii reglementate
de OMT nr.56/1995 privind ncadrarea pe categorii de confort.
34
2.3.2 Sistemul de rezervri
35
n caz de no-show (neprezentare) pentru rezervrile garantate, hotelurile pot
debita clienii cu contravaloarea ratei corespunztoare camerei numai pentru prima noapte.
Hotelul mai trebuie s se asigure c membrii Priority Club primesc punctele ce li se
cuvin.
Rezervrile i confirmrile acestora trebuie s includ numele programului (de
rspltire a clienilor fideli) i trebuie procesate prin Holidex. Personalul de la rezervri
trebuie s introduc toate rezervrile i anulrile n Holidex i trebuie s ofere clientului un
numr al rezervrii sau al anulrii.
REZERVRILE NEONORATE
Cnd o rezervare nu poate fi onorat, exist urmtoarele alternative :
Hotelul este obligat de a caza clientul la un alt hotel comparabil cu acesta din
punct de vedere al confortului i al facilitilor, i s fie pe ct posibil n zon ;
Hotelul trebuie s plteasc clientului cheltuielile de transport i cele aferente
telefoanelor care notific mutarea acestuia n alt hotel;
General manager-ul trebuie s trimit n decurs de 24 h o scrisoare clienilor care
n-au putut fi cazai, prin care s-i cear scuze pentru neplcerile create.
O parte din clienii hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti vin aici prin intermediul
unor agenii de turism care au contracte de colaborare cu hotelul.
Ca volum i valoare a tranzaciilor ct i n coninut, contractul ntre hotel n calitate
de prestator i ageniile de turism n calitate de intermediar este tipic pentru activitatea de
comercializare n turism.
ntr-un astfel de contract se specific tarifele diferitelor tipuri de camere pentru
zilele de week-end (vineri, smbt, duminic) i celelalte zile ale sptmnii, i de
asemenea tariful public.
36
Tabel 2.6.Exemplu de tarife ale hotelului acordate prin contract unei agenii de
turism
Tipul camerei Tarif luni-vineri Tarif week-end Tarif public
Camer single 168 EURO 120 EURO 240-290 EURO
Camer dubl 168 EURO 120 EURO 260-310 EURO
Camer club single 218 EURO 170 EURO 290-340 EURO
Camer club dubl 218 EURO 170 EURO 310-360 EURO
Apartament 268 EURO 220 EURO 340-360 EURO
Apartament prezidenial negociabil negociabil 560-610 EURO
Mic dejun 16 EURO 16 EURO -
NOT : Tarifele sunt valabile pn la data de 31.12.2001
Sursa : Departamentul de vnzri al hotelului.
2.3.4. Concurena
37
Activitatea de pia a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti este marcat de
prezena pe pia a unui numr de hoteluri concurente, dup cum sunt prezentate n tabelul
nr.2.7.
Acionnd n cadrul acelorai piee, acestea intr ntr-o competiie i i disput
oportunitile pe care le ofer piaa.
Concurena mbrac forma luptei pentru cucerirea pieei, fiecare concurent cutnd
s satisfac nevoile clienilor si n condiii superioare celorlali ofertani.
n situaia n care hotelurile de pe piaa Bucuretiului se adreseaz acelorai nevoi,
oferind servicii similare sau identice, putem vorbi de o concuren direct. La fel ca i
hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti, hotelurile de 5 stele se adreseaz n primul rnd
oamenilor de afaceri sosii n delegaii sau pentru participarea la conferine, ntruniri,
congrese i ofer o gam foarte larg i diversificat de servicii. Toate hotelurile de 5 stele
i Hotelul Sofitel sunt integrate unor lanuri internaionale renumite care aparin unor
grupuri hoteliere situate pe primele locuri n lume : BASS (Hotelul Crowne Plaza i
Intercontinental), Accor, Hilton Hotels, Marriot. Unele au activiti de doar civa ani sau
au fost integrate recent ntr-un lan internaional i trecnd astfel prin unele transformri.
De asemenea, de curnd au fost deschise alte 2 hoteluri, ceea ce va mri concurena.
Hotelurile de 3 i 4 stele au o gam mai redus de servicii fa de cele de 5 stele i
se adreseaz unor segmente de clientel diferit. Acestea constituie concurena direct.
38
Bucureti 4 446 195 225 Calea Victoriei 63-81
EURO EURO
Majestic 4 74 195 240 Str. Academiei nr. 11
EURO EURO
Continental 4 53 170 200 Calea Victoriei nr. 56
EURO EURO
Lebda 4 127 68 EURO 75 EURO Bd. Biruinei nr. 3
Ambasador 3 214 110 135 Bd. Magheru 8-10
EURO EURO
Capitol 3 80 80 EURO 100 Calea Victoriei nr. 29
EURO
Bulevard 3 89 75 EURO 130 Bd. M. Koglniceanu nr.
EURO 1-3
Caro - Club 3 28 110 130 Str.B.Vcrescu nr.164A
EURO EURO
Erba 3 70 100 110 Str. Av. Al. erbnescu
EURO EURO nr.2-7
Helveia 3 30 60 EURO 150 P-a Aviatorilor nr. 13
EURO
Minerva 3 88 120 150 Str. Ghe. Manu nr. 2-4
EURO EURO
Dup cum reiese din tabel, se observ preuri mult mai sczute, promoionale,
practicate de Hotelul Marriot ca urmare a recentei sale inaugurri n Romnia.
Apartenena acestor hoteluri la unele lanuri hoteliere de notorietate le confer
credibilitatea clienilor strini, datorit sarcinilor prestate la un nivel ridicat, dotrilor
materiale i a facilitilor oferite.
2.3.5. Clientela
39
tipul clientelei (individual sau de grup, cu sau fr rezervare, VIP, client obinuit)
cine a efectuat eventuala rezervare (o agenie de voiaj, clientul nsui) ;
sursa de informare cu privire la existena hotelului.
Culegerea informaiilor se face prin completarea de ctre fiecare client a fiei de
anunare a sosirii i plecrii turitilor n conformitate cu Normele cu privire la accesul,
evidena i asigurarea securitii turitilor n structurile de primire turistice, aprobate prin
H.G.R. nr. 41/1996, precum i printr-un chestionar de satisfacie (pentru testarea opiniei
turitilor cu privire la calitatea serviciilor oferite) puse la dispoziie n camer.
Printre motivele voiajului i sejurului oaspeilor hotelului Crowne Plaza Flora
Bucureti se pot enumera: afacerile, vacana (sejur i tranzit), deplasri sportive. Cei mai
numeroi clieni sunt cei care au ca motiv principal afacerile i motivele profesionale
reuniuni, misiuni diverse, trguri, congrese, colocvii, seminarii, ntlniri profesionale, care
regrupeaz toate sejururile n interes de serviciu.
n rndul clientelei de afaceri sunt cuprinse cadrele superioare, practicanii unor
profesiuni liberale (ageni de vnzri, reprezentani comerciali, comis-voiajori), patronii,
dar i camionagii.
Clientela de afaceri se dovedete foarte sensibil la eficacitatea sistemelor de
rezervare i la confortul oferit de echipamentele disponibile. Sunt preferate hotelurile de
lan, al cror produs standard i este cunoscut, i manifest receptivitate la formulele de
fidelizare propuse de lanurile hoteliere.
De asemenea, serviciile de alimentaie sunt destinate i persoanelor din afara
hotelului, la fel i slile de conferine care gzduiesc emisiuni de televiziune, spectacole,
evenimente particulare.
Dup ara de provenien, clienii hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti sunt din
Marea Britanie, Frana, Germania, Benelux, Italia, Spania, Orientul Mijlociu, S.U.A.,
Africa, Japonia.
40
Tabel nr.2.8. Ponderea turitilor strini cazai n hotelul Crowne Plaza Flora
Bucureti n anul 2000
41
Ponderea turitilor strini n anul
2000
Marea Britanie
Franta
Germania
Benelux
Italia
Spania
Alte tari europene
Orientul Mijlociu
SUA / Canada
Alte tari americane
Africa
Japonia
Asia / Pacific
42
Tabel nr.2.9. Gradul de ocupare
Dup cum se poate observa, gradul de ocupare a avut o cretere continu, aceasta
datorit succesului de care se bucur hotelurile lanului Crowne Plaza n lume.
n anii 1998 i 1999 nu s-a realizat atingerea obiectivelor n ceea ce privete rata de
ocupare n hotel, acest lucru realizndu-se totui n anul 2000, cnd s-a depit gradul de
ocupare previzionat cu aproape 5 procente.
Tabel nr.2.10. Calcularea indicatorilor relativi :
Anii Valoarea Indicele Indicele Ritmul de Ritmul de
gradului de dinamicii cu dinamicii cu cretere cu cretere cu
ocupare baza fix Ii / 1 baza n lan Ii / baza fix Ri / baza n lan
I-1 1 Ri / I-1
1998 40,40 1 0
1999 56,32 1,39 1,39 0,39 0,39
2000 67,3 1,66 1,19 0,66 0,19
Din tabel se poate observa c s-a nregistrat pe ntreaga perioad un indice medial
dinamicii supraunitar, ceea ce indic o situaie favorabil i un ritm de cretere aferent,
subunitar, dar pozitiv. Aceast situaie indic o cot de pia n cretere a hotelului, poziia
favorabil pe care o deine pe piaa hotelier bucuretean.
n anul 2000, gradul de ocupare a cunoscut diferite valori dup cum urmeaz :
Tabel nr.2.11 Evoluia gradului de ocupare din anul 2000
Luna Ian Feb Mar Apr Mai Iun Iul Aug Sep Oct Nov Dec
Grad oc % 49,3 58,6 64,3 63,3 84,9 78,3 64,5 58,9 88,7 75,2 69,6 52,2
Din evoluia gradului de ocupare lunar reiese c lunile cu cele mai mici valori sunt
ianuarie i decembrie, acest fapt avnd ca explicaie o diminuare a activitii oamenilor de
afaceri datorit srbtorilor de iarn din aceast perioad.
Cele mai mici valori ale gradului de ocupare s-au nregistrat n lunile iulie 78,3 %
i septembrie 88,7 %.
43
Figura 3 Reprezentarea grafic a evoluiei gradului de ocupare
100,00%
80,00%
60,00%
Gradul de ocupare
40,00%
20,00%
0,00%
ov
ug
l
n
ct
ec
b
n
ai
pr
p
ar
Iu
Ia
Fe
Iu
Se
M
O
A
D
M
A
Tabel nr.2.12 Evoluia comparativ a ultimului trimestru 1999 i 2000
Luna 1999 2000
Octombrie 78,54 % 75,2 %
Noiembrie 73,50 % 69,6 %
Decembrie 54,9 % 52,0 %
Sursa : Departamentul de vnzri al hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti.
Comparnd ultimul trimestru al celor doi ani, putem observa c n anul 1999 s-au
nregistrat valori mai mari dect n anul 2000, cu 2 4 procente.
44
1998 4.770.360 nnoptri ;
1999 6.650.280 nnoptri ;
2000 7.946.640 nnoptri .
45
Tabel nr.2.13 Reprezentarea cifrei de afaceri
Anii Cifra de afaceri (mii lei) Rata inflaiei % Cifra de afaceri (mii lei)
1998 35.876.162 40,60 14.565.721,77
1999 114.386.646 54,80 62.683.882
2000 218.962.112 40,70 89.117.579,58
1998
60,00%
1999
40,00% 2000
2000
1999
20,00%
1998
0,00%
Din evoluia cifrei de afaceri din ultimii trei ani se poate observa c acest indicator
economic a crescut foarte mult datorit amplorii pe care a luat-o activitatea hotelului prin
creterea gradului de ocupare la cazare i atragerea unui numr tot mai mare de clieni care
apeleaz la diferite servicii ale hotelului (conferine, banchete ).
Pentru a putea fi comparat pe cei trei ani, cifrei de afaceri i s-a adugat rata de
inflaie corespondent fiecrui an.
Evoluia acesteia este caracterizat prin indicatorii relativi (indicele dinamicii i
ritmul de cretere) prezentai n urmtorul tabel :
Tabel nr.2.14 Indicele dinamicii (Ii) i ritmul de cretere (Ri)
46
cabinetul de studii i consultan Horwarth International a publicat urmtoarea structur a
ncasrilor industriei hoteliere internaionale pentru hoteluri categoria lux : cazare 55 %,
preparate culinare 23,5 %, alte ncasri din alimentaie 1,9 %, telefon 3,2 %, alte
servicii 2,6 %, nchirieri i alte ncasri 2,5 %.
n general, cifra de afaceri din cazare o depete pe cea aferent alimentaiei.
Conform structurii prezentate mai sus, cifra de afaceri pe servicii oferite n cadrul
hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti a fost urmtoarea :
Tabel nr.2.15 Repartizarea cifrei de faceri
Ponderea n activitate 1998(mii lei) 1999(mii lei) 2000(mii lei)
Cazare 20.054.775 63.942.135 122.399.820
Preparate culinare 8.430.898 26.880.862 51.456.096
Buturi 3.731.121 11.896.211 22.772.060
Alte ncasri din alimentaie 681.647 2.173.346 4.160.280
Telefon 1.148.037 3.660.373 7.006.788
Alte servicii 932.780 2.974.053 5.693.015
nchirieri i alte ncasri 896.904 2.859.666 5.474.053
Veniturile i cheltuielile
47
Tabel nr.2.17 Repartizarea cheltuielilor
48
2000 15.135.734 25 % 11.351.801
Sursa :Camera de Comer i Industrie a Romniei
Din tabelul anterior reiese c rata comercial a profitului, considerat forma cea mai
elocvent de exprimare a eficienei activitii n sectorul teriar i cea mai des folosit, a
cunoscut n evoluia ei cele mai mari valori de-a lungul celor trei ani studiai. Acest fapt se
datoreaz activitii profitabile a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti.
n anul 1998 ratele profitului au avut valoarea 0, acest fapt fiind cauzat de lipsa de
profit ca urmare a nefuncionrii hotelului pe o mare perioad de timp, ns n urmtorii ani
au cunoscut o cretere continu datorit activitii eficiente i gradului de ocupare ridicat.
49
Capitolul III
50
Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti a devenit, n urma procesului de
reconstrucie i modernizare, un hotel categoria lux care poate rspunde exigenelor celor
mai ridicate i diversificate ale att de pretenioilor oameni de afaceri.
Aceasta se datoreaz schimbrilor care au avut loc n structurarea i organizarea
mediului intern al hotelului, reorientrii politicii de personal, fiind recunoscut importana
factorului uman n sectorul serviciilor.
51
- Director Cazare (Room Division Manager) Romnia ;
- Director Restauraie (Food and Beverage Manager) Austria ;
- Buctar ef (Executive Headchef) Germania ;
- Director Finane Contabilitate (Hotel Controller) Germania ;
- Director Vnzri Marketing (Sales Manager) Romnia ;
- Director Resurse Umane (Human Resources Manager) Romnia.
ntreaga structur managerial a hotelului este alctuit din toate posturile de
responsabilitate i autoritate de la vrful managementului care este reprezentat n hotel de
Consiliul Director.
efii departamentelor operaionale sunt cunoscui ca fiind manageri din acelai
nivel ierarhic, cu responsabiliti directe i se subordoneaz superiorilor i au subordonai
n funcie de fiecare departament operaional.
efii departamentelor sunt specialiti care ofer sfaturi i servicii de specialitate.
mprirea activitilor n cadrul hotelului se efectueaz prin urmtoarele
departamente :
Departamentul cazare, care este alctuit din serviciile front-office i de etaj. Ca
activitate specific se remarc serviciul front-office, ce se desfoar la nivelul holului
primire, punctul central ctre care converg toate serviciile.
Compartimentele serviciului front-office se mpart n : recepie i concierge, fiecare
ndeplinind activiti bine stabilite i delimitate.
Recepionerii lucreaz n spatele front-desk-ului i au ca atribuii principale :
primirea i cazarea clienilor, ntocmirea notelor de plat ncasate de ctre compartimentul
cas facturare .
Lucrtorii concierge trebuie s stea tot timpul la dispoziia clientului, printre
activitile acestora enumerndu-se : ntmpinarea clienilor la aeroport, de unde vor fi
preluai cu microbuzul hotelului, procurarea taxiului, aducerea autoturismului n faa
hotelului. De asemenea, acetia trebuie s ofere diverse informaii clienilor, s asigure
rezervri de bilete la spectacole, mijloace de transport, nchirieri de autoturisme.
Un alt compartiment al serviciului front-office este i centrala telefonic. Rolul
centralistei este acela de a prelua apelurile din exterior i de a le comuta n camera
clienilor, de a trezi clientul la cererea acestuia.
Activitatea front-office este coordonat de Directorul de Recepie, cruia i se
subordoneaz :
- asistentul de recepie ;
52
- directorul de recepie pe timp de noapte ;
- 3 recepioneri de noapte ;
- 2 efi de tur ;
- 5 recepioneri ;
- 4 portari ;
- 5 curieri ;
- 4 lucrtori piscin ;
- 4 telefoniste ;
- 4 oferi ;
- 2 lucrtori relaii cu publicul.
n cadrul serviciului de etaj se desfoar activiti de ntreinere, amenajare i
curenie a spaiilor de folosin individual i comun. Funcia specific a serviciului de
etaj este aceea de camerist.
n hotel lucreaz : 19 cameriste, 2 supraveghetori de etaj, 4 muncitori-curenie, un
croitor i de asemenea, pentru serviciul de spltorie, exist 9 lucrtori i un ef spltorie.
Toate posturile serviciilor de etaj i spltorie se subordoneaz administratorului
hotelului.
Activitatea departamentului alimentaie (restaurant, bar, food & beverage) se
desfoar la nivelul spaiilor de producie (buctria) i servire (salonul de servire, baruri)
i se afl sub conducerea direct a directorului de restauraie.
Echipa buctriei este alctuit din :
- buctar ef ;
- buctar ef adjunct ;
- 30 buctari ;
- ef steward ;
- ef tur ;
- 10 muncitori.
Buctarul ef asigur planificarea meniurilor i elaborarea listei meniu,
previzioneaz comenzile, organizeaz munca ntregii echipe a buctriei i controleaz
calitatea preparatelor.
Tot directorului de restauraie i se subordoneaz directorul de conferine n a crui
subordine se afl :
- 2 coordonatori de conferine ;
- 1 secretar ;
53
- 4 efi de sal ;
- 32 osptari ;
- 2 lucrtori garderob.
Alturi de departamentele operaionale, hotelul funcioneaz prin departamente
funcionale, cele mai frecvent constituite fiind departamentul administrativ financiar i
departamentul ntreinere (tehnic).
Departamentul marketing vnzri are ca scop principal asigurarea unui grad de
ocupare optim i asigurarea vnzrii celorlalte servicii ale hotelului. Tot n cadrul acestui
serviciu se afl i biroul rezervri, cruia i revine prelucrarea cererilor individuale de
rezervare i nregistrarea tuturor comenzilor : individuale sau de grup.
n acest departament, directorul de vnzri are n subordine 2 angajai.
Departamentul ntreinere asigur : aprovizionarea cu energie i ap, controlul
consumurilor acestora, funcionarea, ntreinerea i reparaiile echipamentelor i funcia de
securitate (supravegherea, tehnica, aplicarea reglementrilor de prevenire i stingere a
incendiilor). Alte responsabiliti constau n : producerea de energie termic sau ap cald,
lucrrile de reparaii, zugrveli, ntreinerea utilajelor frigorifice.
n cadrul acestui departament lucreaz un inginer ef cruia i se subordoneaz : 8
tehnicieni i 4 grdinari.
Departamentul de resurse umane se ocup de angajai i se bazeaz pe principiul c
implicarea personalului este o condiie esenial a succesului organizaional. Aceasta
presupune o permanent relaie angajator angajat.
Departamentul de resurse umane are urmtoarele atribuii :
- s recruteze, s pregteasc i s menin calitatea de vrf a personalului care se
cere ntr-un hotel de 5 stele ;
- s organizeze la anumite intervale de timp evaluarea performanelor angajailor ;
- s menin un nivel al salariilor bazat pe performana n munc ;
- s implanteze i s dezvolte un program de beneficii i compensaii pentru
angajai;
- s caute oportuniti pentru pregtirea personalului att n ar ct i n strintate ;
- s asigure un program flexibil n funcie de gradul de ocupare al hotelului ;
- s vegheze la respectarea legislaiei muncii.
Departamentul financiar este alctuit din biroul economic i biroul finane
contabilitate.
54
n cadrul departamentului financiar lucreaz directorul financiar cruia i se
subordoneaz :
- adjunctul directorului ;
- 3 contabili ;
- 1 controlor financiar ;
- 4 casiere ;
- 3 ageni aprovizionare ;
- 1 asistent aprovizionare.
Acest departament are datoria de a verifica ansamblul ncasrilor hotelului.
Controlorul financiar are datoria de a msura i de a evalua justeea informaiilor contabile.
Tot n departamentul financiar intr i serviciul cas-facturare care centralizeaz
ansamblul vnzrilor realizate n hotel. Casierului de zi i revine sarcina nregistrrii n
fiele de cont ale clienilor, a serviciilor de care au beneficiat acetia, efectuarea operaiilor
de schimb valutar, ncasarea notelor de plat. Casierul de noapte are ca atribuii :
nregistrarea n fiele de cont a serviciului de cazare, nchiderea caselor de marcat din hotel,
nchiderea conturilor clienilor i elaborarea rapoartelor de activitate ale zilei.
Tabel nr.3.1 Structura personalului pe departamente
Departament Numr salariai
Cazare 73
Alimentaie 92
Marketing - Vnzri 3
Financiar 22
Resurse umane 2
Total 207
55
Studii 18 30 3 13 16
superioare 31 43 4 9 13
18 % 44 60 3 5 8
total 10 27 37
Studii medii 18 30 60 29 89
82 % 31 43 35 20 55
44 - 60 21 5 26
Dup cum se observ, ca proporie pe sexe, n personalul hotelului brbaii sunt mai
numeroi 60 %, fa de femei 40 %.
Se poate observa o diferen mare ntre lucrtorii cu studii superioare (angajaii care
au absolvit o facultate) i care au studii medii (liceul i cei care au urmat diverse cursuri de
calificare ntr-o meserie, de exemplu : buctar, osptar) i care reprezint majoritatea.
Angajaii cu studii superioare compun, n marea lor majoritate, structura compartimentelor
funcionale, iar cei cu studii medii se regsesc n compartimentele operaionale.
Majoritatea angajailor (peste 50 %) sunt tineri cu vrsta cuprins ntre 18 i 30 ani,
ceea ce corespunde obiectivelor propuse n cadrul noii politici de personal a hotelului (dup
modernizare), de angajare a unui colectiv nou, tnr, cu o calificare corespunztoare.
56
Sursele de recrutare a noilor angajai pot fi : surse interne, care au prioritate n
cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti, i surse externe.
Sursele interne sunt preferate celor externe, un avantaj al acestui tip de recrutare
fiind faptul c este mai ieftin n comparaie cu celelalte surse, iar angajaii care lucreaz
deja n hotel sunt bine cunoscui de ctre efii ierarhici superiori.
Aducerea la cunotina angajailor hotelului privind locurile de munc libere se face
printr-un anun scris, afiat la panoul de comunicare din cantin sau de la subsol, unde toi
lucrtorii au posibilitatea s-l citeasc.
Anunul este ntocmit de departamentul de resurse umane i se face public nainte
de a ncepe recrutarea din exterior. Acesta cuprinde informaii privind titlul postului,
calificarea necesar ocuprii lui, criteriile de selecie.
n continuare va fi prezentat un astfel de anun, afiat la panoul de comunicare :
Cutm operator telefonic. Condiii : prezen feminin sau masculin, minimum
studii medii, bun cunosctor de limba englez, cunotine operare PC. Ateptm cererile
dumneavoastr la departamentul resurse umane pn la data de.
De asemenea, recrutarea se mai poate face i din surse exterioare hotelului Crowne
Plaza Flora Bucureti, prin intermediul diferitelor mijloace : anunurile publicitare tiprite
n ziare i reviste de specialitate, anunuri care conin informaii privind numrul de posturi
libere, tipul acestora, descrierea postului, tipul de persoan cutat, modul cum poate fi
contactat departamentul de resurse umane.
Un exemplu de astfel de anun este cel publicat n cotidianul Romnia Liber :
Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti angajeaz : 3 buctari, 2 osptari, 4
cameriste i un tehnician. Depunerea CV-urilor se face la departamentul de resurse umane
al hotelului pn la data de 21 martie.
De asemenea, astfel de anunuri de angajare sunt afiate i n instituii de
nvmnt cu profil turistic i economic. Exist reprezentani ai hotelului nsrcinai cu
relaiile dintre hotel i licee, universiti, care au datoria de a coordona activitatea practic
n cadrul hotelului a studenilor i de a-i introduce i familiariza cu activitatea din hotel.
Acetia pot constitui de asemenea o surs de recrutare.
Selectarea reprezint alegerea celui mai bun candidat pentru ocuparea unui post n
cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti. La baza acestei selecii se afl pregtirea
candidatului, aptitudinile i capacitatea sa de munc.
57
Selectarea se face uneori pe cale empiric, bazndu-se pe recomandri, modul de
prezentare la interviu, aspectul fizic al candidatului, sau, pe cale tiinific, atunci cnd
angajatorul utilizeaz drept criteriu testele, chestionarele i probele practice.
Pentru a ti pe care dintre aceste metode trebuie s le foloseasc, departamentul de
resurse umane al hotelului are n vedere cerinele postului i experiena candidailor.
n selectarea de personal se parcurg mai multe etape pn se ajunge la o decizie
final.
Prima etap o constituie trierea scrisorilor de intenie i a CV-urilor, completarea
fielor de candidatur, ce cuprind informaii referitoare la calificare, pregtire profesional,
studii. Dup acestea persoana este chemat la interviu.
Interviul este una dintre cele mai folosite metode de selecie n cadrul hotelului, prin
acesta se d posibilitatea candidatului de a se prezenta. La un interviu eful
departamentului de resurse umane urmrete aspecte precum : nfiarea i aptitudinile
fizice, pregtirea candidatului, inteligena acestuia, motivaiile i interesele, dispoziia
pentru locul de munc respectiv.
Un formular de interviu luat de ctre departamentul de resurse umane al hotelului se
prezint sub urmtoarea form :
58
Ostil Atitudine foarte bun
Sociabilitate Fr chef Atitudine pozitiv Flexibil
Opozant Deschis
Cunotine Confuz Logic, clar Fluent, cursiv
Limbi strine Incoerent Gramatic bun Vocabular bogat
Neatent Structurat
Mult energie i dorete s avanseze
Interesul fa de Emoionat de post Planuri s avanseze Cunoate posturile, hotelul,
post Curiozitate n compartimentele
privina postului
Are cunotine de
Cunotine Puine baz Foarte bune
specifice Neadecvate Necesit Suficiente
mbuntiri
D cu greu vreo
Iniiativ informaie din proprie Are iniiativa de a Prezentare bine organizat
iniiativ sau trece da mai multe Rspunde nainte de a fi
peste conversaie rspunsuri corecte ntrebat
59
n urma perioadei de prob se va efectua o evaluare a performanelor muncii n
funcie de care persoana respectiv va continua sau nu munca n cadrul companiei.
La angajare, fiecare persoan semneaz un contract individual de munc (vezi
anexa nr.3) i i se ntocmete carte de munc.
De asemenea, acesta va lua la cunotin regulamentul de ordine interioar al
hotelului ce cuprinde aspecte obligatorii pentru angajai.
Fiecare persoan nou angajat trebuie s aduc actele i documentele necesare
angajrii : diploma de studii, diploma de calificare, cazierul juridic, referine de la coal
sau de la ultimul loc de munc, fia medical, cererea de angajare, certificatul de natere,
cartea de identitate, fotografii.
Unul dintre obiectivele importante ale noii politici de resurse umane aplicate de
ctre hotel l reprezint redefinirea i analiza posturilor. Dei posturile sunt considerate n
general entiti statice, redescrierea acestora a fost necesar datorit schimbrilor
intervenite n cadrul organizaiei (printre altele : creterea categoriei de ncadrare, de la 2
stele la 5 stele).
Analiza posturilor n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti reprezint
procesul de determinare i transmitere a informaiilor referitoare la natura i specificul
postului (ansamblul aptitudinilor, cunotinelor, abilitilor i responsabilitilor cerute unui
individ pentru a putea obine performan pe un post anume).
60
Datele obinute n urma procesului de analiz a posturilor sunt necesare n
numeroase activiti legate de resursele umane, precum recrutarea, selecia i ncadrarea,
orientarea carierei, perfecionarea, aprecierea performanei, stabilirea sistemului de
recompense. Toate trebuie s aib la baz o foarte amnunit analiz a posturilor fr de
care toate aceste activiti nu pot fi desfurate.
Dup schimbarea categoriei de ncadrare a hotelului a fost necesar i o nou
definire a posturilor, care s-a realizat pornind de la analizarea posturilor lanului hotelier
Crowne Plaza i adaptarea cerinelor acestora la mediul i structura organizaiei din
Bucureti.
Astfel, s-au mrit dimensiunile posturilor existente deja n cadrul hotelului, ca
numr de atribuii i de asemenea au aprut altele noi. Pentru aceasta, s-au utilizat
informaii din descrierea posturilor (denumirea, localizarea postului n structura firmei,
ndatoririle i responsabilitile aferente, condiiile generale de munc). De asemenea, un
rol important n redefinirea posturilor l-a avut i specificaia de post, care cuprinde cerinele
legate de educaie, experien, perfecionare, abiliti fizice i intelectuale, putere de decizie
etc, pentru ca angajatul respectiv s obin performan pe un post anume.
Reproiectarea posturilor n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti s-a
efectuat innd cont de faptul c postul trebuie s testeze abilitile individuale de valoare,
s-a realizat prin parcurgerea ctorva etape :
- analizarea posturilor din cadrul BASS Hotels ;
- adunarea factorilor cheie despre fiecare post i excluderea celor irelevani ;
- adunarea factorilor cheie pe domenii de responsabiliti ;
- ntocmirea unei schie privind sarcinile noului post (titlu, relaii etc) ;
- completarea schiei cu noi cerine, definite exact, cu precizie ;
- verificarea schiei de ctre managerul de resurse umane ;
- efectuarea de schimbri, numai dac acestea sunt ntemeiate ;
- ntocmirea versiunii finale i aprobarea acesteia.
61
- ctigurile mbogirii postului au fost semnificative din punct de vedere financiar
i au fost raportate la performana efectiv i nu la satisfacia individual ;
- flexibilitatea muncii a fost mult crescut ;
- schimbrile pot fi mai uor introduse datorit nivelului ridicat al flexibilitii
muncii.
Cu un impact moral i motivaional deosebit, reproiectarea posturilor a avut n
vedere condiiile fizice i socio-tehnologice ale mediului de munc, posibilitatea
ocupantului de a nva, de a evolua profesional i, ca orice post, s ofere o recunoatere a
muncii depuse.
Pentru a identifica modul n care posturile corespund condiiilor de efectuare a
muncii, este necesar analiza acestora. Dintre metodele utilizate de ctre departamentul de
resurse umane n procesul de analiz a posturilor, se aplic metoda observrii la locul de
munc, datorit simplitii i uurinei n aplicare a metodei.
Redescrierea posturilor din cadrul structurii hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti
a avut la baz o profund nelegere de ctre analitii din departamentul de resurse umane a
activitilor postului i legislaia n vigoare.
62
- cunoaterea procedurilor manageriale ;
- comunicativitate ;
- ngrijit, cinstit, organizat, flexibil.
Responsabiliti
- s aib cunotine foarte bune despre capacitatea hotelului ;
- s fie capabil s vnd la ntreaga capacitate a hotelului ;
- s fie informat, s cunoasc politica schimbrilor din hotel ;
- s fac personal vnzri prin telefon i programri ;
- s ofere o imagine de profesionalist care reprezint standardele hotelului n afar ;
- s compun diferite scrisori, s aleag segmente de pia pe care s le atrag ;
- s realizeze cercetri ample asupra firmelor locale i cererile acestora ;
- s participe la activiti promoionale ;
- s completeze dosarele clienilor.
Postul : Recepioner
Compartimentul : Front Office
Nivel ierarhic superior : Shift leader
Atribuii :
- s rspund la telefon conform procedurilor i uzanelor n vigoare ;
- se intereseaz asupra clienilor sosii, slilor de conferine ocupate (programul i
denumirea firmei), grupurilor care urmeaz s soseasc ;
- colaboreaz nemijlocit cu Departamentul Food and Beverage (mncare + buturi)
pentru a verifica dac interfaa Quintus-Lanmark funcioneaz corespunztor ;
- realizeaz operaiuni de predare primire a fondului de rulment ;
63
- realizeaz operaiuni de schimb valutar (numai cumprare de valut) exclusiv
pentru clienii hotelului i conform procedurilor n vigoare ;
- la cererea superiorului su ierarhic (shift leader) realizeaz nrolrile noilor
membri Priority Club n Holidex sau acord punctele necesare membrilor existeni ;
- nu prsete front office-ul (front desk +back office) dect cu permisiunea efului
direct ;
- se afl la dispoziia clienilor pentru orice dolean a acestora, n msura
posibilitilor ;
- realizeaz aprovizionarea cu presa zilnic a camerelor Club i Club-lounge ;
- se informeaz permanent asupra schimbrilor intervenite n materie de procedur ;
- preia sarcinile i atribuiile operatoarei telefonice atunci cnd aceasta lipsete din
motive ntemeiate ;
- n situaii de criz (incendii, ameninri cu bombe, cutremure etc.) particip la
aciunile de nlturare a efectelor acestora numai sub ndrumarea efului ierarhic superior ;
- ia parte la programele de instruire periodice de rezolvare a situaiilor de criz ;
- n caz de necesitate i numai la cererea expres a efului ierarhic, poate ndeplini
i alte atribuii care nu in de specificul postului su sau, dup caz, poate fi disponibil i n
afara programului obinuit de lucru.
Cerine ale postului :
- s cunoasc la perfecie cel puin dou limbi strine de circulaie internaional
(engleza obligatoriu) ;
- s aib cunotine de operare PC ;
- s aib studii superioare ;
- solicitudine ;
- profesionalism ;
- discreie ;
- spirit de echip.
A fost considerat necesar mbogirea acestui post att prin creterea proporiilor
postului, ct i prin mrirea profunzimii acestuia. Astfel, adugarea de noi responsabiliti
fa de cele deja existente n fia de post a fostului Hotel Flora (una dintre cele mai folosite
metode de mbogire a muncii), precum obligaia de a realiza n plus verificarea sistemului
informatic referitor la colaborarea cu departamentul food and beverage, preluarea
atribuiilor operatoarei telefonice atunci cnd aceasta lipsete, aprovizionarea cu presa
scris a camerelor tip Club, faptul c poate ndeplini i alte atribuii care nu in de specificul
64
postului su (n caz de necesitate), a fost considerat o msur necesar de cretere a
satisfaciei n munc pe postul de recepioner.
Vor fi prezentate n continuare i alte atribuii selectate din fiele de post ale altor
departamente :
Atribuiile postului de portar din cadrul serviciului de front-office sunt :
- ofer cele mai diverse informaii clienilor ;
- menine ordinea n holul recepiei ;
- rspunde oricror solicitri venite din partea recepiei ;
- are rol de filtru n ceea ce privete selectarea persoanelor care intr n hotel.
n cadrul serviciului de etaj atribuiile postului de camerist se refer la :
- programul de lucru al celor dou ture (7,00 16,00 ; 13,00 22,00) ;
- sarcinile care revin acesteia fiind : verificarea camerelor libere, efectuarea
cureniei n camerele ocupate, schimbarea zilnic a lenjeriei n camerele ocupate,
respectarea programului de lucru, discreie n ceea ce privete clienii hotelului,
responsabilitatea pentru lucrurile personale ale clienilor.
Obligaiile i ndatoririle de serviciu ale unui tmplar din cadrul departamentului
de ntreinere sunt :
- s respecte normele de protecie i tehnica securitii muncii ;
- s fie permanent preocupat pe toat durata programului de lucru ;
- s intervin eficient i n alte probleme dect cele legate de specificul muncii ;
- s lucreze curat i eficient.
65
postul analizat (deci se obin informaii autentice, culese direct, la faa locului). n urma
analizrii situaiei i n funcie de msurile propuse de ctre eful ierarhic, se adopt cele
mai potrivite idei, i prin consultarea angajailor.
n cadrul procesului de analiz a posturilor din cadrul hotelului, pentru a crete
precizia informaiilor obinute despre posturi, metoda observrii ar putea fi combinat cu
metoda interviurilor, n special n cazul activitilor mai complexe, care nu au un caracter
ciclic, repetitiv.
Metoda interviurilor const n ntlnirea i chestionarea ocupantului postului (poate
avea loc n cadrul departamentului de resurse umane, prin interviu nestructurat) i obinerea
de informaii ce descriu munca acestuia. Pentru eliminarea distorsiunilor, se pot intervieva
mai muli angajai care ocup acelai tip de post, precum i efii direci ai acestora.
n cadrul interviului, una din problemele care pot aprea este aceea c salariaii pot
oferi multe informaii irelevante. Pentru prevenirea unor astfel de situaii, intervievatul
poate pune ntrebri care s necesite rspunsuri de tipul : DA / NU sau care s dea
informaii concise.
Dup cum se observ, n procesul de analiz al posturilor, departamentul de resurse
umane colaboreaz cu cadrele de conducere i cu angajaii posturilor respective, att pentru
a obine informaii veridice, ct i pentru a se elimina eventuale reacii negative care pot
aprea din partea salariailor hotelului (n situaia n care acest proces nu este pregtit i
explicat corespunztor).
66
- identificrii potenialului real al acestora ;
- evidenierii progresului realizat n perioada scurs de la aprecierea precedent ;
- mbuntirii performanelor actuale ;
- stabilirii cerinelor de perfecionare ;
- corelrii retribuiei cu nivelul performanelor ;
- stabilirea potenialului de conducere, n vederea :
- identificrii persoanelor care posed un asemenea potenial ;
- stabilirii planului de promovare ;
- stabilirii cerinelor de perfecionare n vederea promovrii ;
- revizuirea retribuiei, n vederea :
- diferenierii acesteia prin acordarea de prime n raport cu nivelul performanelor ;
- motivrii materiale a personalului.
Evaluarea performanelor la hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti, pentru
personalul de execuie, se realizeaz periodic pe baz de formulare de verificare, iar
rezultatele lor relev modul n care s-au ndeplinit atribuiile.
Responsabilitile ce revin ocupantului unui post sunt explicate de ctre eful de
departament sau de ctre o persoan desemnat, n momentul angajrii acestuia.
Prima evaluare a performanei are loc la trei luni de la angajare, iar rezultatul poate
fi : excelent, foarte bine, bine, necesit mbuntiri i nesatisfctor.
Dac angajatul obine unul din primele trei calificative, nseamn c perioada de
prob s-a sfrit i va continua s lucreze n cadrul hotelului. Dac rezultatul va fi necesit
mbuntiri sau nesatisfctor, salariatul respectiv prsete definitiv firma.
Dup 6 luni de la sfritul perioadei de prob, se face o alt evaluare a performanei.
Dup aceasta, evaluarea se face o dat pe an, de regul la sfrit de an, urmnd ca la
nceputul urmtorului an angajatul s beneficieze de o prim, n funcie de rezultatul
obinut.
La o astfel de evaluare a performanelor se iau n considerare urmtorii factori :
calitatea muncii, orientarea ctre client, cunoaterea unor aspecte necesare pentru
desfurarea muncii, productivitatea muncii, cunoaterea pieei, capacitatea de a dezvolta
abiliti de munc cu alii, capacitatea de a comunica verbal i scris, iniiativa, spiritul de
echip, disponibilitatea, reacia la schimbri, curenia i igiena personal ale angajailor.
Pentru un post de recepionist la evaluarea anual a unui angajat s-a obinut un
punctaj de 3,91, ceea ce a permis evaluatorului s-i acorde calificativul foarte bine. La
67
capitolul Consideraii speciale s-a notat faptul c se doresc rezultate excelente n
continuare, iar angajatului respectiv, n baza rezultatului obinut, i se va acorda o prim.
La evaluarea performanelor unui salariat pe postul de osptar n scopul avansrii s-
a obinut un punctaj de 4,72, ceea ce a dus la acordarea calificativului de excelent,
respectivul salariat fiind avansat pe postul de ef de rang i la capitolul Consideraii
speciale s-a menionat faptul c rezultatul evalurii s-a datorat climatului de munc
favorabil i motivaiei pozitive. Angajatului i s-au recunoscut meritele profesionale de ctre
efii ierarhici, avnd n continuare posibilitatea de avansare.
Principalul instrument folosit n aprecierea salariailor l reprezint formularul de
evaluare a performanei (vezi anexa nr.5).
Astfel, n realizarea acestui formular se pune accentul pe o cuprindere ct mai mare
a factorilor ce definesc munca ntr-o unitate de turism (servicii), precum : calitatea muncii,
orientarea spre clieni, cunotinele despre munca depus, productivitatea, cunoaterea
pieei, comunicarea, iniiativa, spiritul de echip, disponibilitatea, reacia la schimbri,
curenia i igiena personal.
Aceti factori reprezint de fapt criteriile de evaluare care, dup cum se observ,
sunt clar formulate, nu sunt n numr foarte mare (pentru a evita neatenia subiecilor) i
sunt aplicabile tuturor angajailor.
Alegerea acestor criterii de evaluare a performanei a avut la baz caracteristicile de
personalitate cerute pentru ocuparea unui post anume (din descrierea postuluifia postului)
responsabilitile i tipurile de activiti specifice fiecrui post.
Formularul bine structurat i concis, putnd fi aplicat att n cazul angajailor care
au contact direct cu clientul, ct i n cazul celor nevzui, iar rezultatele se obin simplu
i repede, folosind media aritmetic, ele sunt uor de comparat cu standardele.
Standardele reprezint nivelul dorit al performanelor i sunt :
excelent angajatul a obinut performane de excepie (punctaj 5 4,5; salariul
poate crete cu pn la 20 % ) ;
foarte bine performana este de nivel superior fa de cea a celorlali salariai
(punctaj 4,49 3,5; salariul poate crete cu pn la 15 % ) ;
bine performan satisfctoare, ultimul nivel acceptabil (punctaj 3,49 2,5;
salariul poate crete cu pn la 10 % ) ;
68
necesit mbuntiri exist posibilitatea mbuntirii performanei ntr-un
viitor apropiat ; dac se obine acest rezultat n perioada de prob, persoana respectiv nu
va continua lucrul n cadrul hotelului (punctaj 2,49 1,5; nu se acord mrire de salariu) ;
nesatisfctor performana este cu mult sub standard i se pune problema
meninerii pe post sau nu a angajatului respectiv ; dac acest calificativ este obinut n
perioada de prob, cu siguran c evaluatul nu va fi angajat pe postul respectiv (punctaj
1,49 0).
Aa cum demonstreaz teoria, n procesul de evaluare pot interveni o multitudine de
cauze care pot altera rezultatele (printre care subiectivismul evaluatorului). Totui,
cunoaterea acestor erori posibile n apreciere, precum i a modului lor de prevenire (prin
pregtirea corespunztoare a evaluatorilor) constituie o activitate continu a
departamentului de resurse umane, n scopul evitrii acestora.
Dup evaluarea propriu-zis, rezultatele angajailor sunt discutate imediat cu acetia
n cadrul unui interviu de evaluare n care se pune accentul pe consultarea lor cu privire la
identificarea unor modaliti de mbuntire a performanelor. Comunicarea rezultatelor se
face cu tact, astfel nct se evit eventualele reacii negative din partea salariailor. De
asemenea, cel evaluat este ajutat s neleag modul n care evaluatorul a ajuns la
concluziile respective i s accepte criteriile pe care acesta le-a folosit.
O alt modalitate de evaluare a personalului de execuie (n special cel care are
contact direct cu clientul : osptar, barman, camerist etc.) o constituie evaluarea de ctre
un angajat al companiei (poart denumirea uzual de Richey sau Mistery Guest); acesta se
comport ca un client veritabil, notnd toate aspectele legate de efectuarea muncii, dup
care ntocmete un raport pe baza cruia departamentul de resurse umane poate lua unele
decizii referitoare la meninerea sau nu pe post a celui vizat.
Metoda prezint avantajul c evaluarea personalului are n vedere strict activitatea
depus la locul de munc i, mai ales, n timpul desfurrii acesteia. n plus, beneficiaz
de factorul surpriz, angajatul respectiv netiind c este evaluat de ctre clientul pe care l
servete.
n anul 2000, n cadrul acestui program de evaluare, hotelul Crowne Plaza Flora
Bucureti a ntrunit 960 puncte din 1000 de puncte acordate maxim, ceea ce dovedete o
activitate foarte bun i servicii prestate la un nivel ridicat.
Un alt procedeu de evaluare l constituie aprecierea de ctre clieni, prin intermediul
brourilor puse la dispoziie n camere, a modului n care angajaii i depun activitatea.
69
Acest material se completeaz ntr-un interval de 30 secunde, pentru a nu rpi mult
din timpul clientului. Acesta trebuie s rspund unui numr de ntrebri :
- scopul ederii ;
- durata ederii ;
- cte nopi ai stat n ultimul an la hotel ? (se dau cteva variante) ;
- confortul patului i al pernei ;
- amabilitatea i eficacitatea serviciului primit la recepie ;
- calitatea serviciului la restaurant ;
- reacia personalului la cerinele dvs. ;
- valoarea primit pentru preul pltit ;
- ai recomanda acest hotel unui prieten/partener de afaceri ?
Analizarea acestor materiale revine n sarcina supraveghetoarei executive, care
intervine prin msurile adecvate pentru ndreptarea situaiei.
Tot n cadrul hotelului exist un program FLAG (Feel like a guest Cum se simte
un oaspete), care propune angajailor hotelului ansa de a experimenta serviciile de care se
bucur un client. De acest program pot beneficia toi angajaii.
La nivelul personalului de conducere (primele trei nivele ierarhice), n procesul de
evaluare a performanelor se utilizeaz metoda managementului prin obiective (MBO), care
are n vedere msura n care s-au realizat obiectivele propuse i planul de aciune pentru
atingerea acestora. ntruct echipa de conducere se afl sub incidena contractului de
management dintre BASS Hotels & Resorts i S.C. Ana Group S.A., analiza activitii
acesteia se realizeaz anual de ctre ambele pri.
70
Pentru a fi eficient, evaluarea performanelor trebuie s se integreze ntr-un sistem
adecvat de management al resurselor umane i ale crui trsturi fundamentale trebuie s
fie profesionalismul i corectitudinea.
71
- reducerea accidentelor ;
- reducerea absenteismului ;
- reducerea stresului.
Departamentul de Pregtire Profesional are ca atribuii :
s alctuiasc o politic de pregtire pentru aprobarea Directorului General i s-i
ofere informaii n mod regulat asupra activitii ;
s pregteasc un buget anual pentru aprobarea Directorului General ;
s identifice cantitativ i calitativ cerinele de pregtire pentru toate categoriile de
angajai i s-i in sub observaie ;
s ntrein relaii strnse cu instituiile de nvmnt i centrele de pregtire ;
s evalueze facilitile i serviciile pentru cerinele de pregtire ale hotelului i s
asigure noi cursuri.
n cadrul hotelului exist un director de trening care conduce o echip de 12
coordonatori.
Pregtirea se poate face pentru toate posturile, i n general se adreseaz persoanelor
nou angajate. Echipa care pregtete noii cursani trebuie s in seama de mai multe
aspecte eseniale : s tie cine i de ce are nevoie de pregtire, s cunoasc punctul de
pornire al participanilor, s aplice metodele adecvate fiecrui individ prin analizarea
performanelor i a potenialului acestora.
Perioada de pregtire dureaz n funcie de specificul postului i de rezultatele
obinute la evaluare. Pregtirea se poate efectua n cadrul hotelului pe o perioad de 5 - 30
zile, la locul de munc al angajatului. Timpul afectat unui stagiu de pregtire este cuprins
ntre 30 minute i o or pe zi, astfel nct participanii s poat acorda ntreaga atenie.
Tot n programele de pregtire se organizeaz cursurile de calificare pe meserii cu o
durat de 6 luni, 1an, 2 ani n cadrul Institutului de Pregtire Profesional n Turism.
Programul de pregtire pentru cameriste are o durat de 5 zile a cte 30 minute / zi
i se desfoar la locul de munc al acestora. Pregtirea se realizeaz de ctre
supraveghetorul de etaj i administratorul de hotel.
Pentru postul de chelner durata pregtirii poate fi de 10 zile cte 1 or / zi. De
asemenea departamentul de trening a iniiat un program crosstraining ce se desfoar pe
o perioad de 510 zile. Conform acestui program, lucrtorii dintr-o funcie vor lucra pe
alt funcie, pentru a cunoate diferite aspecte ale acesteia. Programul este adresat funciilor
nrudite.
72
Exemplu : un osptar face schimb de poziie cu un buctar, agentul de vnzri preia
atribuiile administratorului de hotel.
Cel mai mare avantaj al pregtirii practice este faptul c se pot transfera rapid
cunotinele teoretice n activitatea practic.
Programele de pregtire sunt eficiente datorit instructorilor cu experien n
domeniu i bine pregtii.
De asemenea, angajaii pot participa la cursuri de limba englez care se organizeaz
n cadrul hotelului.
Pentru a participa la pregtirea profesional, angajaii hotelului sunt stimulai,
prezentndu-li-se avantajele de care ar putea s beneficieze pe viitor, materiale i morale,
satisfacia obinerii unei performane la locul de munc, obinerea unei diplome sau a unui
atestat.
Pentru mbuntirea programelor de perfecionare, departamentul de trening
apeleaz la sugestiile angajailor. n acest sens s-a afiat la panoul personalului urmtorul
anun : Avei idee cum am putea mbunti activitatea de training n hotel ? Dac da, nu
ezitai s folosii cutia de sugestii sau tii unde s ne gsii. Dac nu, mai gndii-v.
73
Se poate observa c deja pentru pregtirea noilor angajai, conductorul
departamentului responsabil cu aceast activitate este romn.
n multe cazuri pregtirea managerilor romni se face n strintate, acetia lund
contact cu segmentele de conducere ale altor hoteluri aparinnd lanului Crowne Plaza.
Astfel, directorul de vnzri a urmat un curs de specializare timp de o lun n cadrul
hotelului Crowne Plaza din Londra, Marea Britanie, iar directorul administrativ a urmat
acelai curs de specializare n cadrul hotelului Crowne Plaza din Bruxellles Belgia, unde
a participat la conferine, derularea de campanii publicitare, seminarii, alctuirea de
programe alturi de directorul de pe acelai nivel din Belgia.
Programul de instruire al managerilor are un coninut mai amplu, datorit faptului
c un conductor trebuie s dein cunotine vaste de management, contabilitate,
economie, psihologie, limbi strine.
Activitatea de pregtire i dezvoltare profesional este mai costisitoare, iar angajaii
nu lucreaz, sau lucreaz mai puin n perioada de nvare.
Atunci cnd programul de instruire ia sfrit, efii ierarhici urmresc ndeplinirea
scopurilor i creterea performanei fiecrui angajat.
74
personalului, dar i motivarea pozitiv a personalului, care sunt convini n acest fel c
organizaia se ocup de cariera propriilor angajai.
Pentru hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti, planificarea carierei are trei obiective
majore :
- s ofere o baz pentru gestiunea previzional a personalului ;
- s ofere informaii privind posibilele etape ale carierei angajailor n cadrul
hotelului ;
- s nregistreze activitile de alegere, stabilire, dezvoltare i dirijare a carierelor
individuale n planul general al ntreprinderii.
Ca posibile etape n planul carierei angajailor hotelului Crowne Plaza Flora
Bucureti se pot evidenia mai multe etape.
O prim etap este aceea n care se culeg informaii despre activitatea angajatului,
care provin n cea mai mare parte n urma proceselor de evaluare a performanei. Alt etap
este cea n care se comunic opiunile de carier, cnd lucrtorul ia cunotin cu
oportunitile de avansare care i se ofer. Angajaii sunt anunai c exist posturi libere i-n
aceeai msur se clarific posibilitile de avansare n cadrul hotelului.
Avantajul acestei metode const n faptul c recentul promovat este deja familiarizat
cu structura i obiectivele generale ale hotelului i va aciona n consecin.
O a treia etap este aceea n care eful ierarhic, datorit experienei practice,
sftuiete angajatul asupra dezvoltrii carierei i face aprecieri realiste cu privire la
oportunitile oferite de organizaie.
Pentru a avea succes n aceast misiune, eful ierarhic trebuie s dea dovad de
mult nelegere, responsabilitate, sinceritate, recunoaterea limitelor actului de consilier.
3.5.4. Promovarea personalului
75
n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti, activitatea laborioas de evaluare
a performanelor personalului st la baza evidenierii potenialului uman i stabilirii
perspectivei profesionale i promovrii salariailor. Astfel, n funcie de rezultatele obinute
prin evaluarea performanelor, corelate cu planul carierei angajatului, la nivel de hotel, au
promovat circa 9 12 % dintre salariaii n 1998, 15 20 % n 1999 i 10 15 % n 2000.
Astfel politica de promovare aplicat n cadrul hotelului se caracterizeaz prin
criterii de promovare obiective, echitabile, corecte.
Promovarea se realizeaz fie prin evaluarea performanelor i planul carierei, fie
prin concurs pentru ocuparea unui post ierarhic superior. Creterea de salariu oferit prin
promovare este relevant pentru noul post, candidaii respini fiind tratai cu nelegere n
cadrul hotelului , nefcndu-se discriminri.
76
numrul mediu anual al personalului ;
ponderea cheltuielilor de personal n cifra de afaceri ;
numrul de lucrtori care revin la o camer.
Nivelul acestor indicatori depinde de mrimea hotelului, categoria de ncadrare,
gradul de ocupare al capacitii, tipul unitilor de alimentaie.
Dup cum se poate observa, numrul de salariai a crescut n fiecare an, dovedind o
tendin pozitiv pentru societate dar i pentru piaa muncii, ceea ce indic o situaie
favorabil a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti.
De asemenea, n ceea ce privete salariul brut, nivelul acestuia a crescut, triplndu-
se n anul 2000 fa de anul 1998. Acest fapt poate fi pus i pe seama creterii inflaiei, dar
i a politicii bune de remunerare din cadrul hotelului.
6* d
Sp = 1 - = 1
n (n-1)
77
Tabel nr.3.4. Corelaie ntre numrul mediu al salariailor i salariile brute
prin metoda Kendall
Anii Nr. lucrtori / cam
1998 1,08
1999 1,24
2000 1,26
2S 23
K = = = 1
n (n 1) 32
Rezultatele (1 ; 1) indic o legtur direct i puternic ntre cei doi indicatori, ceea
ce arat c modificarea
Nr. crt. Nr salariai X Salarii brute Y (mii lei) ry Pi Q
numrului de salariai
1 207 15.725.700 1 2 0
determin 2 204 10.469.830 2 1 0 modificarea
3 178 5.097.043 3 0 0
salariilor brute.
78
Cheltuielile de personal includ salariile brute i cheltuielile sociale pltite de ctre
societate : CAS 30 %, Contribuia pentru sntate 7 %, Fond omaj 5 %, Fond pentru
handicapai 3 %, Anii Productivitatea muncii (mii lei / salariat) Fond
1998 275.460
nvmnt 2 %. De 1999 560.718 aici rezult un
procent total de 47 % 2000 1.057.787 datorat statului,
procent aplicat la totalul salariilor brute. Valorile acestui indicator au fost urmtoarele :
Tabel nr.3.6. Reprezentarea cheltuielilor de personal
79
n continuare va fi prezentat corelaia ntre cheltuielile de personal i
productivitatea muncii personalului hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti.
Tabel nr.3.9. Corelaie ntre numrul mediu al salariailor i salariile brute
prin metoda Spearman
Nr. crt. Cheltuieli personal X (mii lei) Productivitatea muncii Y (mii lei) Rx Ry d
1 7.492.653 275.460 3 3 0
2 15.390.650 560.718 2 2 0
3 23.116.779 1.057.787 1 1 0
Sp = 1
Tabel nr.3.10. Corelaie ntre numrul mediu al salariailor i salariile brute
prin metoda Kendall
Nr. crt. Cheltuieli personal X (mii lei) Productivitatea muncii Y (mii lei) Ry Pi Q
1 23.116.779 1.057.787 1 2 0
2 15.390.650 560.718 2 1 0
3 7.492.653 275.460 3 0 0
K=1
Rezultatele (1 ; 1) indic o legtur direct i puternic ntre cei doi indicatori.
80
faciliti, promovri, creterea prestigiului prin recunoaterea de ctre nivelurile superioare
i de asemenea, mrirea salariului.
Acordarea de faciliti const n :
transport gratuit ;
acordarea unei mese pe zi n mod gratuit ;
posibilitatea de pregtire n munc prin cursuri de formare profesional ;
organizarea de evenimente pentru angajai cum ar fi : birthday party (o dat la
dou luni pentru angajaii care i srbtoresc ziua de natere), petrecere de Crciun pentru
toi angajaii.
O alt facilitate pentru salariai o constituie reducerea cu 50 % a tarifului de cazare
la toate celelalte hoteluri care fac parte din S.C. Ana Group : Hotelul Bradul, Hotelul
Poiana, Hotelul Sportul, toate situate n Poiana Braov.
De asemenea, mai exist Employee Room Benefit Program , prin care salariaii
hotelului care doresc s-i petreac vacana n hotelurile Holiday Hospitality beneficiaz de
reduceri la tarifele de cazare, pltind doar 25 dolari SUA pe camera dubl n Europa i 15
dolari n SUA i reduceri la preurile pentru servirea mesei.
Aceste privilegii sunt oferite doar salariailor care lucreaz pentru Crowne Plaza
Flora Bucureti de cel puin 12 luni, timp n care nu s-a fcut nici o notificare de ncetare a
contractului de munc.
Pentru folosirea facilitilor oferite de hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti
clienilor si, angajaii trebuie s obin aprobarea conducerii.
81
Odat cu angajarea fiecrei persoane n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora
Bucureti, aceasta trebuie s semneze un contract individual de munc (vezi anexa nr.4),
care cuprinde pe lng specificarea prilor (nume, adres), urmtoarele articole :
1. Durata contractului (determinat i nedeterminat) ;
2. Felul muncii (funcia, activitatea ce urmeaz a fi prestat, condiiile de munc) ;
3. Condiiile de angajare (norm ntreag, timpul de lucru) ;
4. Specificarea salariului lunar (salariul de baz + sporuri) ;
Orele suplimentare prestate n afara programului normal de lucru, n zilele n care
nu se lucreaz ori n zilele de srbtori legale, se pltesc cu sporuri prevzute n Codul
Muncii. Data la care se pltete salariul este n ziua de 05 a fiecrei luni.
5. Drepturile de care beneficiaz salariatul trimis n delegaie (transport, cazare,
diurn) ;
6. Durata concediului anual de odihn este de 22 de zile n raport cu vechimea n
munc a salariatului ;
7. Drepturile specifice legate de protecia muncii (echipamente de protecie,
echipamente de lucru).
n acest contract se mai specific i obligaiile generale ale salariatului :
a) s plteasc salariatului drepturile salariale cuvenite pentru munca prestat i s i
acorde drepturile prevzute de lege ;
b) s i asigure salariatului condiii corespunztoare de munc cu respectarea
msurilor de protecie a muncii ;
c) s rein i s vireze la timp contribuiile salariale pentru asigurrile sociale,
pensia suplimentar, fondul pentru omaj i celelalte contribuii ;
d) n cazul ncetrii contractului de munc, s i plteasc drepturile la zi.
De asemenea, salariatul, la rndul su, are de ndeplinit urmtoarele obligaii :
- realizarea normei de munc i a celorlalte sarcini ce decurg din funcia sau postul
deinut i s rspund de ndeplinirea lor fa de angajator ;
- respectarea regulilor stabilite prin Regulamentul de Ordine Interioar al unitii i
normele de protecie a muncii, pstrarea secretului de serviciu.
Pe lng semnarea contractului individual de munc, angajatul trebuie s ia
cunotin de Regulile casei (vezi anexa nr.2), n care sunt specificate detalii cu privire la
aspecte diverse pe care noul angajat trebuie s le cunoasc i s le respecte. Cteva dintre
aceste norme se refer la :
Orele lucrtoare :
82
- angajatul trebuie s lucreze peste program n cazul n care aceasta i se cere de
ctre eful departamentului i n conformitate cu reglementrile n vigoare ;
- regula general privind programul de lucru este de 5 zile pe sptmn, 8 ore pe zi
(9 ore n hotel 8 ore lucrtoare i o or pauz) ;
- numai eful de departament poate face modificri n programul de lucru ;
- dac angajatul nu poate ajunge la serviciu sau ntrzie, trebuie s telefoneze
nainte de nceperea turei i s anune eful de departament.
Uniformele de lucru :
- hainele de lucru aparin angajatorului, iar angajatul trebuie s le pstreze cu grij.
Acestea sunt proprietatea hotelului i nu trebuie niciodat luate acas ;
- toate uniformele vor fi curate gratis la spltoria hotelului ;
- n timpul programului de lucru este obligatorie purtarea tuturor hainelor ce
compun uniforma, inclusiv ecusonul cu numele angajatului ;
- nu se amestec uniforma cu hainele personale ;
- femeile trebuie s poarte numai ciorapi culoarea piciorului, fusta s aib o lungime
decent.
Aspectul :
- femeile nu trebuie s foloseasc produse cosmetice n exces ;
- pantofii trebuie s fie negri, simpli, cu tocul de maxim 5 cm ;
- nu se admit bijuterii de nici un fel pentru lucrtorii de la buctrie ;
- brbaii trebuie s aib prul scurt, s fie proaspt brbierii.
Protecia mediului :
- s se respecte cu strictee afiele referitoare la reducerea costurilor ;
- s se reduc pe ct posibil risipa de materiale de orice fel.
Concediul medical :
- n caz de boal, trebuie informat imediat eful de departament ;
- absenele nemotivate de la serviciu sau certificatele medicale false reprezint
cauze de demitere fr notificare.
83
Prezena i punctualitatea fiecare salariat este obligat s soseasc la timp, iar
pentru cei care poart uniforme s se prezinte cu o jumtate de or nainte.
Cerine generale :
- nu se admite fumatul n vestiare i pe holurile hotelului ;
- nu este permis consumarea gumei de mestecat n timpul programului ;
- nu se admite folosirea telefonului personal mobil n timpul serviciului.
Cerine speciale pentru personalul care lucreaz n birouri :
- trebuie s aib o imagine profesional ;
- nu se poart jeans ;
- pantofii trebuie s fie bine ntreinui ;
- comportamentul trebuie s fie manierat.
Controlul angajailor :
- este interzis luarea obiectelor aparinnd hotelului fr aprobare ;
- angajaii care vor fi gsii cu obiecte aparinnd hotelului vor fi concediai imediat.
84
- informarea despre activitatea hotelului.
Regulamentul este obligatoriu pentru toi salariaii hotelului Crowne Plaza Flora
Bucureti i nerespectarea acestuia constituie abatere disciplinar care va fi sancionat
conform legii.
Capitolul IV
85
Perfecionarea managementului resurselor umane n
cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti
86
acordarea de faciliti, precum i asigurarea pregtirii continue a salariailor, a dus
la creterea motivaiei angajailor de a lucra n cadrul hotelului ;
mbuntirea comunicrii interne (ntre angajai la toate nivelurile) se datoreaz
noii structuri organizaionale mai funcionale a hotelului ;
s-a elaborat un cod de conduit care definete politica de personal i procedurile
administrative ;
modelarea atitudinii angajailor, astfel nct acetia s accepte i s adere la
sistemul de valori promovat n cadrul hotelului ;
organizarea de diverse metode i practici de stimulare a activitii (ex. programul
FLAG, prin care se ofer posibilitatea angajailor de a simi ei nii cum este tratat un
client) ;
programe eficiente de training, bazate pe practici bine realizate (ex. activitatea de
crosstraining) ;
disponibilitatea managerilor de a lua n considerare i de apune n practic ideile i
sugestiile angajailor, rugai s se exprime n acest sens fr reineri ;
formularul de apreciere al interviului este format n aa fel nct s poat aborda
toate aspectele care sunt eseniale unui candidat ;
angajaii desfoar o activitate foarte bun, fapt dovedit i prin obinerea unui
punctaj de 960 de puncte din 1000 de puncte maximum acordate n cadrul programului
oaspetele misterios.
Totui, n urma acestei analize s-au constatat o serie de puncte slabe ale
managementului resurselor umane n cadrul acestui hotel, cum ar fi :
- neaplicarea unei metode de evaluare a posturilor ;
- nu sunt elaborate organigrame pe fiecare departament n parte ;
- n cadrul procesului de analiz se aplic doar o singur metod, aceea a observrii;
- evaluarea performanelor se face la perioade mari de timp (3 luni, 1 an) ;
- nu se folosesc alte tehnici de evaluare pe lng formularele deja existente ;
- formularele de evaluare nu sunt adaptate n funcie de activitatea desfurat ;
cuprind poziii ce nu pot fi completate de toate categoriile de angajai ;
- nu exist regulament de organizare i funcionare a activitii hotelului, doar reguli
de disciplin n ceea ce privete comportamentul i aspectul angajailor.
87
Referitor la cele studiate, se propun urmtoarele msuri de mbuntire a activitii:
elaborarea unui Regulament de Organizare i Funcionare (ROF) mai detaliat ;
elaborarea unor documente interne cu atribuii ce revin fiecrui departament n
parte, inclusiv elaborarea unor organigrame de departament ;
n cadrul procesului de analiz a posturilor, combinarea metodei observrii cu
metoda interviurilor, pentru creterea veridicitii informaiilor obinute n cazul muncii
mai complexe i care nu este repetitiv ;
implementarea sistemului de evaluare a posturilor prin metoda comparrii
factorilor, datorit uurinei n aplicare a acestei metode, datorit faptului c este uor de
neles de ctre salariai, nu necesit eforturi financiare ridicate sau o disponibilitate mare
de timp ; evaluarea posturilor este necesar, n principal, pentru stabilirea unui sistem de
salarizare corect, echitabil, n corelaie cu importana conferit postului respectiv n
structura organizaional ;
analiza i evaluarea posturilor s se fac periodic, pe o perioad de cel mult cinci
ani, pentru toate posturile, sau ori de cte ori este nevoie, n cazul unui post ce necesit s
fie modificat, aceasta pentru ca hotelul s fac fa ntotdeauna schimbrilor intervenite n
mediul extern i intern ;
nlocuirea actualelor formulare de evaluare a performanelor (cuprind poziii ce nu
pot fi completate de toate categoriile de angajai) cu altele, realizate pe tipuri de activiti
(de ex. : pentru serviciul restauraie osptar, ef sal, ef restaurant) ;
n procesul de evaluarea performanelor, pe lng utilizarea formularului de
evaluare pe tipuri de activiti, s se foloseasc i tehnica autoevalurii, pentru creterea
preciziei informaiilor obinute .
Detaliate, aceste recomandri se refer la :
1) structura organizatoric a hotelului, care este eficient, organigrama este flexibil
i nu exceleaz ntr-un numr mare de efi. Aceasta poate fi pus n valoare prin elaborarea
unui regulament de organizare i funcionare (ROF) mai complet, mai cuprinztor, n care
s se precizeze cu exactitate modul de organizare i funcionare a activitii hotelului,
pentru a i se asigura o mai bun exploatare i funcionalitate ; aceasta poate avea ca punct
de plecare regulamentul referitor la regulile comportamentale ale personalului cuprinse n
regulile casei (vezi anexa 2), i poate s includ dispoziii generale (referitoare la actul
de nfiinare, nregistrarea la Registrul Comerului, domeniul de activitate, statutul juridic),
structura ntreprinderii (n care sunt precizate compartimentele reliefate prin organigrama
88
fiecruia, relaiile dintre acestea, atribuiile din cadrul lor i ale efilor de compartimente)
i dispoziiile finale (care s cuprind obligativitatea aplicrii ROF i modalitatea de
modificare a acestuia).
De asemenea, tot cu titlu de recomandare este elaborarea unor documente interne cu
atribuii ce revin fiecrui departament n parte i efilor acestora, inclusiv elaborarea unor
organigrame de departament ; aceasta pentru a delimita n mod clar sarcinile ce revin
fiecrui departament n cadrul hotelului, pentru a facilita cunoaterea acestora de ctre
salariai (la nivel de departament) i pentru a reaciona mai repede la schimbrile ce pot
interveni n structura organizatoric a fiecrui departament.
89
corespunde integral tuturor activitilor depuse de salariaii hotelului (de ex. pentru
camerist este irelevant cunoaterea pieei), se propune nlocuirea acestuia cu formulare
specifice de evaluare a performanelor pe tipuri de activiti (de ex. pentru serviciul cazare
camerist, valet, supraveghetoare), deoarece acestea se difereniaz pe departamente.
ntruct la nivelul structurii organizatorice exist cinci departamente majore, se pot elabora
cinci formulare-tip de evaluare a performanelor angajailor, cu referiri stricte la
caracteristicile muncii depuse n cadrul fiecrui departament (cazare, restauraie, vnzri
marketing, financiar i resurse umane).
De asemenea, pentru mrirea implicrii salariatului n procesul de evaluare,
evaluarea pe baz de formular ar putea fi corelat cu autoevaluarea (cu titlu de
recomandare), deoarece metoda permite autoeducarea angajailor, acetia gsind singuri
metodele de mbuntire a performanei (sunt mai critici cu rezultatele muncii depuse). n
plus, prin combinarea celor dou tehnici, se obin informaii mai precise i mai complexe n
procesul de evaluare.
90
furnizeaz informaii referitoare la relaiile ntre posturi pentru folosirea lor n
evaluarea posturilor ce pot fi aplicate de departamentul resurse umane al hotelului Crowne
Plaza Flora Bucureti. Metoda aleas este metoda comparrii factorilor, metod aleas
datorit faptului c poate fi uor de adaptat i introdus n sistemul organizaional (uor de
neles i acceptat de ctre angajai), al activitii de selecie i promovare a personalului.
Una din metodele des folosite i care const n alocarea unor valori pentru definirea
posturilor este metoda comparrii factorilor. Cu alte cuvinte, fiecare factor este ordonat
dup importana sa pentru fiecare post-cheie, atribuindu-i-se un rang de la 1 la n, cifra
mai mic reprezentnd un post mai important din punct de vedere al factorului respectiv.
Astfel se obine un clasament al posturilor-cheie pentru fiecare factor de dificultate n parte.
Prin nsumarea ponderat a rangurilor se obine un rang global al postului, care reprezint
clasamentul general i n funcie de care se poate stabili nivelul salariului.
91
Tabel nr.4.1. Ierarhizarea posturilor la hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti
prin metoda comparrii factorilor
Posturi Efort Efor Aptitudi Responsabilit Condi Total Suma Rang
intelectu t ni i ii de rangu ponderat globa
al fizic lucru ri a l
ranguril
or
Director 1 5 1 1 5 13 1,8 I
restaura
nt
ef sal 2 4 2 2 4 14 2,4 II
Contabil 3 3 3 3 3 15 3,0 III
Buctar 4 2 4 4 2 16 3,6 IV
Muncito 5 1 5 5 1 17 4,2 V
r
necalific
at
Nr. 100 50 500 200 150 1000 - -
maxim
de
puncte
Coeficie 10 5 50 20 15 100 - -
nt de
ponderar
e
Procesul de evaluare a posturilor este, prin nsi natura sa, un demers dificil n care
un rol extrem de important l are eliminarea subiectivismului. De aceea, pregtirea i
manifestarea profesionalismului din partea analitilor / evaluatorilor din cadrul
departamentului de resurse umane al hotelului, cunoaterea erorilor care pot aprea i
modul lor de prevenire poate asigura o ridicat obiectivitate acestui proces.
92
CONCLUZII
Aparinnd unei mrci renumite n ntreaga lume, hotelul Crowne Plaza Flora
Bucureti a dat dovad de o activitate excelent n cei civa ani de funcionare, ca hotel
integrat lanului Holiday Hospitality, lanul ce deine n prezent cele mai multe hoteluri din
ntreaga lume.
Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti este destinat turismului de afaceri, avnd o
poziie strategic lng importante centre de afaceri Romexpo i World Trade Center.
Notorietatea mrcii i calitatea serviciilor prestate la standarde de un nivel ridicat au
determinat recunoaterea hotelului bucuretean de ctre un numr impresionant de clieni
strini (oameni de afaceri, personaliti ale vieii politice, sportivi), fapt demonstrat prin
creterea continu a gradului de ocupare mediu anual.
De asemenea, dotrile materiale i facilitile oferite se ridic la nlimea
standardelor internaionale, oferind largi posibiliti de organizare pentru diferite activiti
(ntruniri, conferine) n cadrul hotelului.
Tot n ntmpinarea clienilor vin diferite programe de fidelizare (ex. Priority Club)
i faciliti acordate, urmrindu-se n acest fel pstrarea vechilor clieni i atragerea unora
noi, clieni sosii aici din ntreaga lume.
Reuind s fac fa cu succes concurenei celorlalte hoteluri bucuretene din
aceeai categorie de ncadrare, hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti a cunoscut n cei
civa nai de funcionare o activitate eficient ce poate fi demonstrat de nivelul ridicat al
cifrei de afaceri din serviciile de cazare i alte prestaii i de ratele profitului care au
cunoscut creteri importante de la un an la altul.
Transformrile la nivelul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti, de ridicare a
calitii ofertei, de modernizare a prestaiilor specifice (ianuarie 1997 aprilie 1998) au
indus necesitatea modificrilor i n ceea ce privete politica de resurse umane, pentru a
prentmpina ct mai bine cerinele tot mai crescnde i diversificate ale oamenilor de
afaceri (este recunoscut faptul c modul de realizare a serviciului, calitatea acestuia, vor
continua s fie puternic dependente de relaia cu personalul).
Noua structur intern a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti este o consecin a
schimbrilor n politica de resurse umane a organizaiilor din sectorul teriar din ultimul
93
deceniu, i n care accentul se pune pe satisfacerea propriului angajat, pentru ca acesta la
rndul su, prin calitatea muncii sale, s contribuie la prestigiul hotelului n rndul
clienilor.
Buna organizare a salariailor hotelului este meritul echipei de conducere care se
afl n fruntea societii. Colectivul este n majoritate alctuit din persoane tinere, receptive
la toate schimbrile ce apar. De asemenea, fiecare salariat are foarte bine trasate atribuiile
ce-i revin, punndu-se un mare accent pe calitatea muncii, pregtirea profesional,
orientarea ctre clieni.
Este cunoscut faptul c, n domeniul serviciilor, succesul unei ntreprinderi depinde
n foarte mare msur de calitatea activitii angajailor i, din aceast cauz, orientarea
spre interesele acestora este un obiectiv esenial al politicii de personal n cadrul hotelului
Crowne Plaza Flora Bucureti.
Din studierea activitii Departamentului de Resurse Umane din cadrul hotelului a
acelei pri care se ocup cu analiza posturilor, evaluarea performanelor, sistemul de
promovare, politica de personal se poate deduce c ntre ceea ce ofer hotelul Crowne
Plaza Flora Bucureti (o slujb sigur, recunoaterea meritelor profesionale, un sistem de
promovare echitabil, satisfacia de a lucra ntr-un hotel de marc) nu exist nici o diferen,
aceasta deoarece orice msur luat referitor la personal are n vedere motivarea i
satisfacerea angajatului pentru ca rezultatele muncii sale s aib o contribuie major la
ndeplinirea obiectivelor generale ale firmei.
Se pune accentul pe motivarea pozitiv a personalului, care se realizeaz prin
diferite programe i metode de fidelizare.
Avnd n vedere cele indicate mai sus, se poate constata c, n cadrul hotelului
Crowne Plaza Flora Bucureti, rolul Departamentului de Resurse Umane de a conduce i
gestiona personalul organizaiei n mod eficient, astfel nct angajaii s contribuie activ,
individual i / sau colectiv la atingerea obiectivelor generale ale hotelului este ndeplinit
printr-o politic de valorizare a resurselor umane, adaptabil la continuele provocri ale
economiei noului mileniu.
94
BIBLIOGRAFIE
95
* * * HOLIDAY INN Guest Relations Manual
* * * HOLIDAY INN Sales & Marketing Manual
* * * INTERNET www.crowneplaza.com ; www.basshotels.com
* * * Camera de Comer i Industrie a Romniei
* * * Documente statistice ale Departamentului Vnzri
* * * Documente ale Departamentului de Resurse Umane
* * * Materiale publicitare ale hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti.
96