Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1
1. Prezentarea organizaiei
SC BETTY ICE SRL
Studiul se bazeaz pe organizaia Betty Ice, o companie care are un cuvnt de spus pe piaa
romneasc de ngheat, fiind al doilea mare productor de ngheat autohton .
Mutat din Austria la Suceava, fabrica de ngheat devine una dintre cele mai moderne
fabrici de ngheat din Europa. n prezent compania are cea mai mare capacitate de producie
din estul Europei. Unitatea de producie Betty Ice, construit ntre 2003 i 2006, se ntinde pe o
suprafa de 6.500 de metri ptrai i n 2011 avea peste 500 de angajai, n perioada verii.
Fabrica este utilat cu echipamente de producie de ultim generaie din Danemarca, acestea
asigurnd un standard deosebit de calitate pentru produsele realizate.Anual sunt produse
aproximativ 4000 de tone de ngheat, potrivit datelor furnizate de firm. Planurile de dezvoltare
prevd dublarea capacitii fabricii prin construcia unei noi hale de producie n aceeai locaie.
Fabrica de ngheat Betty Ice are o capacitate de circa 100 de tone de ngheat pe zi. n plin
sezon, mai-august, se realizeaz circa 90% din vnzrile companiei.
Societatea are deschise urmtoarele puncte de lucru: Media, Constana, Focani, Oradea,
Braov, Suceava, Iai, Craiova, Timioara, Baia Mare, Cluj Napoca fiecare dintre acestea avnd
depozit frigorific i birou.Pe lng aceste puncte de lucru, societatea mai are i 7 chiocuri de
desfacere ngheat. Societatea SC BETTY ICE SRL are 11 puncte de lucru, menionate anterior,
iar n Vasiloni i Bucureti sunt dou firme cu care are contract de colaborare n vederea
distribuirii produselor Betty Ice.Fiecare punct de lucru cuprinde depozit frigorific i birou.
Produsele se distribuie la clieni cu ajutorul autospecialelor frigorifice. Soluia TrackGPS
Business permite responsabilului de flot auto Betty Ice s cunoasc n orice moment locaia
mainilor, viteza de deplasare, duratele tuturor staionrilor de pe traseu. Numrul
autospecialelor difer de la o filial la alta n funcie de zona pe care o cuprinde (Baia Mare 6,
Constana 11, Media 8, Ploieti 8, Timioara 6, Braov 11, Cluj Napoca 8, Craiova 8, Oradea 8,
Iai 11, Focani 10, Suceava 29).
Reeaua de distribuie a firmei Betty Ice este formata din:
Magazine specializate
Supermarketuri
Chiocuri
Tonete amplasate n marile parcuri i alei pietonale
Cofetrii, terase i restaurant
2
Distribuia fabricii Betty Ice acoper, n prezent, aproximativ 20 000 de puncte de
vnzare n perioada verii, compania avnd 13 filiale la nivel naional.
n ceea ce privete concurena pe pia, principalele firme sunt: Aloma, Amicii, Algida,
Napoca, Top Gun, Best, Joe s.m.d.
Tort de ngheat
ngheat la caserol
ngheat la pahar
ngheat la cornet
ngheat pe b
Vaf
Cup de ngheat
ngheat sandwich i batoane
Acadea
Reeta omologat de STAS, adaptat i prelucrat n funcie de fiecare sortiment: lapte praf
1,5% degresat zahr, grsimi vegetale(ulei de palmier), cacao, arome natural identice i gluten
(ngheata la cornet, vafe etc.
Producerea ngheatei include urmtoarele:
Pregtirea i prelucrarea amestecului de ngheat
Producerea i ambalarea ngheatei
Producerea phruelor vafe
Prepararea umpluturilor de fructe i topping-uri
3
1.2 Structura personalului
Director General
CEO
Director
executiv
Birou livrri
Birou vnzri
1.3 Structura de conducere
Unul dintre obiectivele urmrite in aceast lucrare este evidenierea importanei structurii
organizatorice precum i ndeplinirea ct mai corect a funciilor manageriale din cadrul unei
firme.
Componentele primare ale structurii organizatorice sunt postul, funcia, compartimentul, relaiile
organizatorice, ponderea ierarhic, nivelul ierarhic, fr de care activitatea unei firme nu s-ar
putea desfura n condiii normale.
- dimensiunea firmei
- complexitatea firmei
- caracteristicile procesului tehnologic
- nivelul dotrii tehnic
- gradul de specializare i cooperare n producie
- dispoziia teritorial
- caracterul procesului de desfacere
- ritmul de nnoire a produselor i tehnologiilor.
a) privat tradiionale
b) sisteme birocratice
c) sisteme moderne.
Persoanele angajate n acest departament comunic ntre ele att pe cale formal (prin
rapoarte lunare de activitate, edine de instruire etc) ct i pe cale informal cu supervizorul, cel
care se ocup cu supravegherea angajailor pentru orientarea i coordonarea continu spre
obiectivele ntreprinderii.
6
2. Apariia conflictului
Cauzele care genereaz strile conflictuale au la baz att elemente de ordin psiho-
sociologic ct i elemente structurale ce caracterizeaz organizaiile. Sursa cea mai frecvent de
conflict o constituie interesele indivizilor, grupurilor, iar strile conflictuale pot fi determinate
de: nepriceperea unui membru al grupului de a-i ndeplini sarcinile atribuite, nemulumirea fa
de repartizarea sarcinilor, interpretri i percepii greite, lipsa unei comunicri deschise,
existena unui climat de nencredere ntre oameni, relaii interpersonale dificile, teama de a lsa
pe alii s se afirme, agresivitatea, intolerana etc. - aceste cauze innd mai mult de psihologia
grupului. Conflictele pot s apar i n cazul n care att emitorul informaiilor, ct i receptorul
se confrunt cu diferite obstacole, psihologice sau organizaionale.
Diferenele n pregtirea profesional constituie o cauz inerent a conflictului, n orice
grup sau organizaie. Competenele reprezint potenialiti umane valorificate, ca urmare a
pregtirii, a experienei i a capacitilor personale, de a dispune de cunotinele i deprinderile
necesare realizrii sarcinilor de munc. Dobndirea competenelor necesit trecerea unei
perioade de timp, n care pot fi acumulate stri tensionale pe seama incapacitii ndeplinirii unor
sarcini i obligaii, iar sentimentul de revolt apare ca urmare a comparaiei cu membrii grupului
sau ai organizaiei.
Comportamentele dificile ale unor persoane sunt uor de recunoscut n organizaii, ca
urmare a reaciilor emoionale pe care le genereaz. Dup prerea experilor, oamenii cu adevrat
dificili sunt rari, n schimb oricine poate avea un comportament dificil la un moment dat, iar
persoanele cu probleme comportamentale (colericul, ncpnatul, brfitorul etc) pot creea o
atmosfer insuportabil la locul de munc.
7
Cauza apariiei conflictului n cadrul firmei SC BETTY ICE SRL
Exist mai multe cauze care pot duce la apariia unui conflict interpersonal, prin urmare
exist mai multe feluri de desfurare a unui astfel de conflict. Cu toate acestea, specialitii n
domeniu au cu toii n comun punctul de vedere c putem studia dou tipuri de conflicte
interpersonale:
conflictul pe orizontal - care presupune un conflict ntre dou persoane cu acelai grad
de putere, rspundere, pregtire.
conflictul pe vertical- conflict ntre dou persoane care nu au acelai grad de putere i
difer din toate punctele de vedere.
- orice conflict interpersonal debuteaz printr-o diferen de opinii ntre dou sau mai
multe pri ntr-o anumit problem. Odat cu trecerea timpului aceast diferen de opinii se
accentueaz i se ajunge ca prile implicate n acest conflict s fie mai interesate de victoria
personal dect s se concentreze asupra rezolvrii situaiei conflictuale.
- odat cu aceast etap ncep s se formeze grupuri de opinie n jurul uneia sau alteia
dintre pri, constatndu-se astfel o coeziune interioar a grupului i o antipatie, ura fa de
grupul advers..
- n ultima faz a conflictului, cei mai agresivi dintre membrii grupului sunt promovai
printr-o convenie tacit la funcia de lider de opinie i de grup, opinia lor fiind identificat cu
8
cea a grupului. Se ajunge la formularea unor stereotipuri negative referitoare la adversari, iar n
paralel se desfoar o intens campanie de promovare a autoimaginii ca fiind n totalitate
pozitiv.
- se ajunge astfel ca ntreaga organizaie s fie cuprins de respectivul conflict, care astfel
impiedic desfurarea activitilor n mod normal, iar cele dou grupuri ( n cazul conflictului
interpersonal-cele doua persoane implicate) nu mai au contact dect n situaii de strict
necesitate i n cadru formal.
Astfel conflictul n aceast faz poate amenina nsi existena companiei, iar rezolvarea
situaiei se poate face numai prin luarea unor msuri adecvate.
Din cauza muncii rapide i a puinilor angajai , s-a creeat conflictul urmtor:
Acesta a avut un conflict direct cu supervizorul, fiind presat de timp i avnd o norm
mare de fcut, a ncurcat categoriile de ngheat care trebuiau puse n cutii separate. Acestea
ajungnd mai departe, la cei care trebuiau s pun etichetele i mai apoi la persoanele care se
ocupau cu controlul mrfii, producndu-se astfel o ncetinire a produciei pentru a putea fi
rezolvat problema. Aici fiind descoperit problema de ctre supervizor, s-a creeat conflictul
dintre cei doi n care fiecare i susinea punctul de vedere i angajatul a fost ulterior sancionat.
Lipsa resurselor umane sau materiale dintr-o ntreprindere este de cele mai multe ori un
factor declanator de conflicte, sau poate fi de asemenea un puternic accelerator al unui astfel de
conflict.
Miza conflictului dintre angajat i supervizor este aceea n care cel de pe gradul ierarhic
superior dorea s-l sancioneze ct mai drastic pe angajat pentru a da un exemplu de putere
celorlali, crescndu-i astfel autoritatea i a se asigura c astfel de ncetiniri ale produciei nu vor
mai avea loc, iar angajatul dorea s i se micoreze norma de lucru pentru a nu repeta greelile dar
fr a fi sancionat.
10
3. Rezolvarea conflictului
12
Ca i stiluri de rezolvare a conflictelor, amintim:
13
Compromisul - este comportamentul aflat la un nivel intermediar ntre cooperare i
asertivitate. Se bazeaz pe "a oferi i a primi" i presupune o serie de concesii. Compromisul
este adesea folosit i este general acceptat ca o metod de rezolvare a conflictului. Aici nu
exist un nvingtor sau un perdant clar, mai degrab se demonstreaz o dorin de a
raionaliza obiectul conflictului i a accepta soluia care ofer o satisfacere incomplet a
nevoilor prilor.
Deoarece acest conflict aprut ntre angajatul din departamentul producie si supervizorul
su, n urma ncetinii produciei i nerespectarea cantitilor cerute nu a fost sesizat la timp,
pentru a putea fi rezolvat din faza sa incipient, fr implicarea mai multor factori, a fost folosit
strategia orientat spre competiie de ctre supervizor. n acest fel, cel de pe rangul superior al
angajatului care a produs incidentul, i-a pus n valoare autoritatea, fr s-l lase pe acesta s
explice motivele pentru care nu a putut realiza sarcinile impuse.
Aplicnd aceast metod, conflictul nu s-a rezolvat n totalitate ci doar a fost amnat n
defavoarea angajatului, acesta fiind acum mai demotivat deoarece salariul a fost diminuat i a
fost pus n situaia de a accepta tacit, fr a avea ansa de a motiva ncetinirea produciei.
14
3.3 Strategii i tactici recomandate pentru rezolvare
n opinia noastr, pentru a rezolva acest conflict fr a periclita buna funcionare a
fabricii i a relaiilor dintre angajai, supervizorul i angajatul ar fi trebuit s foloseasc n
mediere strategia orientat spre compromis, deoarece niciuna dintre pri nu are ceva concret de
ctigat i exist cooperare pentru satisfacerea intereselor celorlali. Astfel, prin folosirea acestei
strategii, prile aflate n conflict sunt dispuse s cedeze ceva i s fac unele compromisuri.
Prin acceptarea acestei soluii, angajatul face un compromis prin asumarea greelii i
rmnerea peste program pentru a o remedia iar eful su accept de asemenea un compromis
prin implementarea acestei propuneri i nesancionarea sa prin alte mijloace sau transmiterea mai
departe pe nivel ierarhic a problemei aprute. Fiind o soluie acceptat de ambele pri, acest
conflict nu va degenera, crend probleme viitoare n interiorul organizaiei.
15
4. Consecinele conflictului i
modul de soluionare
n funcie de perspectiva din care conflictul este vzut, soluiile se bazeaz pe cooperare,
comunicare, ocolire sau abordarea direct a conflictului. Indiferent de modul de abordare,
rezolvarea conflictului este un proces interactiv, stilurile de soluionare adoptate de cele dou
pri influenndu-se reciproc.
16
Consecinele conflictului interpersonal n cadrul firmei SC Betty
Ice SRL
Conflictului interpersonal care a avut loc n cadrul firmei Betty Ice a avut
urmtoarele consecine:
n urma conflictului angajatul a fost demotivat, pierznd n acea lun 5% din salariu,
considernd nedreapt aceast sanciune
angajatul nu mai avea aceeai dorin de a ndeplini obiectivele ci dorea numai s-i
termine treaba ct mai repede, acest lucru simindu-se n ntregul departament
relaia cu supervizorul s-a schimbat, angajatul neavnd aceeai prere despre eful su iar
comunicarea dintre acetia a devenit doar formal
i ceilali angajai au fost demotivai vznd conflictul dintre supervisor i colegul lor,
astfel atmosfera de lucru s-a schimbat n firm, deoarece oricare dintre ei putea fi n locul
colegului
angajatul dup acest conflict a avut un comportament mai rigid, neprietenos.
relaia dintre angajai s-a schimbat, s-au format grupe, unii l susineau pe angajatul
firmei, alii pe supervisor, fiindu-le fric s nu izbucneasc un nou conflict de acest gen
17
Bibliografie:
- Manualul Managementul Resurselor Umane, Conf. Dr. Codrua Osoian
- www.scribd.com
- www.scritube.com
18