Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca

Facultatea de tiine Economice i

Gestiunea Afacerilor

Conflicte Interpersonale in Organizatia SC Betty ICE SRL

CONFLICTE INTERPERSONALE IN ORGANIZATIA
SC BETTY ICE SRL

1
 1. Prezentarea organizaiei
SC BETTY ICE SRL

Studiul se bazeaz pe organizaia Betty Ice, o companie care are un cuvnt de spus pe piaa
romneasc de ngheat, fiind al doilea mare productor de ngheat autohton .

Mutat din Austria la Suceava, fabrica de ngheat devine una dintre cele mai moderne
fabrici de ngheat din Europa. n prezent compania are cea mai mare capacitate de producie
din estul Europei. Unitatea de producie Betty Ice, construit ntre 2003 i 2006, se ntinde pe o
suprafa de 6.500 de metri ptrai i n 2011 avea peste 500 de angajai, n perioada verii.

Fabrica este utilat cu echipamente de producie de ultim generaie din Danemarca, acestea
asigurnd un standard deosebit de calitate pentru produsele realizate.Anual sunt produse
aproximativ 4000 de tone de ngheat, potrivit datelor furnizate de firm. Planurile de dezvoltare
prevd dublarea capacitii fabricii prin construcia unei noi hale de producie n aceeai locaie.
Fabrica de ngheat Betty Ice are o capacitate de circa 100 de tone de ngheat pe zi. n plin
sezon, mai-august, se realizeaz circa 90% din vnzrile companiei.

Societatea are deschise urmtoarele puncte de lucru: Media, Constana, Focani, Oradea,
Braov, Suceava, Iai, Craiova, Timioara, Baia Mare, Cluj Napoca fiecare dintre acestea avnd
depozit frigorific i birou.Pe lng aceste puncte de lucru, societatea mai are i 7 chiocuri de
desfacere ngheat. Societatea SC BETTY ICE SRL are 11 puncte de lucru, menionate anterior,
iar n Vasiloni i Bucureti sunt dou firme cu care are contract de colaborare n vederea
distribuirii produselor Betty Ice.Fiecare punct de lucru cuprinde depozit frigorific i birou.
Produsele se distribuie la clieni cu ajutorul autospecialelor frigorifice. Soluia TrackGPS
Business permite responsabilului de flot auto Betty Ice s cunoasc n orice moment locaia
mainilor, viteza de deplasare, duratele tuturor staionrilor de pe traseu. Numrul
autospecialelor difer de la o filial la alta n funcie de zona pe care o cuprinde (Baia Mare 6,
Constana 11, Media 8, Ploieti 8, Timioara 6, Braov 11, Cluj Napoca 8, Craiova 8, Oradea 8,
Iai 11, Focani 10, Suceava 29).
Reeaua de distribuie a firmei Betty Ice este formata din:

Magazine specializate
Supermarketuri
Chiocuri
Tonete amplasate n marile parcuri i alei pietonale
Cofetrii, terase i restaurant

2
 Distribuia fabricii Betty Ice acoper, n prezent, aproximativ 20 000 de puncte de
vnzare n perioada verii, compania avnd 13 filiale la nivel naional.

n ceea ce privete concurena pe pia, principalele firme sunt: Aloma, Amicii, Algida,
Napoca, Top Gun, Best, Joe s.m.d.

1.1 Obiect de activitate

Obiectul de activitate al societii este producerea ngheatei, producerea biscuiilor specifici
unui anumit sortiment de ngheat, comercializarea produselor obinute i operaiuni de import-
export din activitatea proprie.

Putem alege dintre sortimentele urmtoare:

Tort de ngheat
ngheat la caserol
ngheat la pahar
ngheat la cornet
ngheat pe b
Vaf
Cup de ngheat
ngheat sandwich i batoane
Acadea

Reeta omologat de STAS, adaptat i prelucrat n funcie de fiecare sortiment: lapte praf
1,5% degresat zahr, grsimi vegetale(ulei de palmier), cacao, arome natural identice i gluten
(ngheata la cornet, vafe etc.
Producerea ngheatei include urmtoarele:
Pregtirea i prelucrarea amestecului de ngheat
Producerea i ambalarea ngheatei
Producerea phruelor vafe
Prepararea umpluturilor de fructe i topping-uri

3
1.2 Structura personalului

Director General
CEO

Director
executiv

Director Director Director Director

departament departament departament departament
logistic economic marketing resurse umane

Birou Birou Birou

Birou angajri
aprovizionare contabilitate promovare

Birou gestiune Birou analiza

Birou financiar
mrfuri pieei

Birou livrri

Birou vnzri
 1.3 Structura de conducere
Unul dintre obiectivele urmrite in aceast lucrare este evidenierea importanei structurii
organizatorice precum i ndeplinirea ct mai corect a funciilor manageriale din cadrul unei
firme.
Componentele primare ale structurii organizatorice sunt postul, funcia, compartimentul, relaiile
organizatorice, ponderea ierarhic, nivelul ierarhic, fr de care activitatea unei firme nu s-ar
putea desfura n condiii normale.

Funcionalitatea structurii organizatorice este condiionat att de factori endogeni ct i

exogeni firmei, analiza acestora constituind o rezerv nelimitat n cresterea eficienei
managementului firmei. Alturi de aceast form de organizare poate exista i o organizare
informal alcatuit din ansamblul gruparilor i al relaiilor interumane stabilite spre satisfacerea
unor interese personale.
Aceast organizare informal, dei nsoete organizarea formal acioneaz, de cele mai
multe ori, independent de aceasta. Cauzele apariiei organizarii informale in de afectivitate,
satisfacii, interese, aspiraii, nivel de pregtire, calificare i origine social.
Componentele organizrii informale sunt grupul informal, liderul informal, relaiile informale.
ntre cele dou tipuri de organizare este o strnsa interdependen determinat de unele
asemnri i anume: sunt constituite n cadrul aceleeai organizaii, servesc realizrii unor
obiective, au un caracter dinamic i general.
Se deosebesc prin marea mobilitate a organizrii informale i subordonarea acesteia realizrii
unor aspiraii personale.
Influenele organizrii informale pot fi att pozitive ct i negative, rolul
managementului formal constnd n cadrul organizrii formale, realizndu-se astfel nct
obiectivele individuale ct si cele de grup.
Variabila organizaional este reprezentat de factorii interni sau externi unitaii care
condiioneaz caracteristicile acesteia dar i factori tipologici utilizai n abordarea comparativ a
mai multor firme.

Variabilele organizatorice sunt:

- dimensiunea firmei
- complexitatea firmei
- caracteristicile procesului tehnologic
- nivelul dotrii tehnic
- gradul de specializare i cooperare n producie
- dispoziia teritorial
- caracterul procesului de desfacere
- ritmul de nnoire a produselor i tehnologiilor.

Acestea influeneaz configuraia structurii organizatorice precum i componentele

acesteia. De aici reiese necesitatea identificrii factorilor care in de managementul firmei i de
luarea lor n consideraie, cnd se utilizeaz diferite metode i tehnici de conducere.
5
 Clasificarea structurii organizatorice se face folosind 2 criterii:

1. Dup morfologia structurii respectiv componente, mod de mbinare i raporturile ce se

stabilesc ntre elementele de natur funcional i operaional se disting urmtoarele tipuri de
structuri:

a) Structura ierarhic se caracterizeaz printr-un numr redus de componente operaionale,

fiecare persoan fiind subordonat unui singur ef, iar conducerea fiecrui compartiment exercit
toate atribuiile conducerii la acel nivel;
b) Structura funcional caracterizat prin existena compartimentelor operaionale i funcionale,
conductorii sunt specializai ntr-un anumit domeniu iar executanii primesc ordine att de la
efii ierarhici ct i de la conducerea compartimentelor funcionale;
c) Structura ierarhic-funcional caracterizat prin existena componentelor operaionale si
funcionale. Executanii sunt subordonai efului ierarhic.

2. Criteriul ce ine seam de funcionalitatea, eficiena, flexibilitatea structurii:

a) privat tradiionale
b) sisteme birocratice
c) sisteme moderne.

1.4 Prezentarea compartimentului din care fac parte persoanele

implicate n conflict
Compartimentul din care fac parte persoanele implicate n conflictul prezentat n
continuare este cel de producie al fabricii de ngheat Betty Ice. Acesta este alctuit dintr-un
numr de 70 de angajai dintre care 65 sunt la baza piramidei ierarhice, ocupndu-se cu
producerea, ambalarea i transportul ngheatei n camioane i sunt n mare majoritate persoane
necalificate (studeni) i din 5 persoane care supervizeaz activitatea celorlali. Acest
departament este subordonat managerului general. Timpul de lucru n departamentul de
producie poate varia ntre 4 ore pe zi (part-time) i 8 ore pe zi, salariul fiind cel minim pe
economie. Angajaii beneficiaz de asemenea i de bonuri de mas, de posibilitatea de a fi
promovai ca supervizori i de a lucra ore suplimentare.

Persoanele angajate n acest departament comunic ntre ele att pe cale formal (prin
rapoarte lunare de activitate, edine de instruire etc) ct i pe cale informal cu supervizorul, cel
care se ocup cu supravegherea angajailor pentru orientarea i coordonarea continu spre
obiectivele ntreprinderii.

6
 2. Apariia conflictului

2.1 Cauzele conflictului

Cauzele care genereaz strile conflictuale au la baz att elemente de ordin psiho-
sociologic ct i elemente structurale ce caracterizeaz organizaiile. Sursa cea mai frecvent de
conflict o constituie interesele indivizilor, grupurilor, iar strile conflictuale pot fi determinate
de: nepriceperea unui membru al grupului de a-i ndeplini sarcinile atribuite, nemulumirea fa
de repartizarea sarcinilor, interpretri i percepii greite, lipsa unei comunicri deschise,
existena unui climat de nencredere ntre oameni, relaii interpersonale dificile, teama de a lsa
pe alii s se afirme, agresivitatea, intolerana etc. - aceste cauze innd mai mult de psihologia
grupului. Conflictele pot s apar i n cazul n care att emitorul informaiilor, ct i receptorul
se confrunt cu diferite obstacole, psihologice sau organizaionale.
Diferenele n pregtirea profesional constituie o cauz inerent a conflictului, n orice
grup sau organizaie. Competenele reprezint potenialiti umane valorificate, ca urmare a
pregtirii, a experienei i a capacitilor personale, de a dispune de cunotinele i deprinderile
necesare realizrii sarcinilor de munc. Dobndirea competenelor necesit trecerea unei
perioade de timp, n care pot fi acumulate stri tensionale pe seama incapacitii ndeplinirii unor
sarcini i obligaii, iar sentimentul de revolt apare ca urmare a comparaiei cu membrii grupului
sau ai organizaiei.
Comportamentele dificile ale unor persoane sunt uor de recunoscut n organizaii, ca
urmare a reaciilor emoionale pe care le genereaz. Dup prerea experilor, oamenii cu adevrat
dificili sunt rari, n schimb oricine poate avea un comportament dificil la un moment dat, iar
persoanele cu probleme comportamentale (colericul, ncpnatul, brfitorul etc) pot creea o
atmosfer insuportabil la locul de munc.

7
 Cauza apariiei conflictului n cadrul firmei SC BETTY ICE SRL

Datorit numrului mare de uniti de produse ce trebuie manipulate, a puinilor angajai i

a mediului stresant (salariu relativ mic i timp ndelungat de lucru), n cadrul firmei SC BETTY
ICE SRL, s-a produs un conflict ntre unul dintre angajai i supervizorul acestuia. Acest conflict
a aprut n departamentul de producie din cadrul fabricii acestei companii, angajatului i s-a dat o
norm mare de fcut i mai multe sortimente de ngheat care trebuiau ambalate i puse in cutii.

2.2 Obiectul conflictului

Exist mai multe cauze care pot duce la apariia unui conflict interpersonal, prin urmare
exist mai multe feluri de desfurare a unui astfel de conflict. Cu toate acestea, specialitii n
domeniu au cu toii n comun punctul de vedere c putem studia dou tipuri de conflicte
interpersonale:

conflictul pe orizontal - care presupune un conflict ntre dou persoane cu acelai grad
de putere, rspundere, pregtire.

conflictul pe vertical- conflict ntre dou persoane care nu au acelai grad de putere i
difer din toate punctele de vedere.

n cele ce urmez descriem principalii pai de dezvoltare al unui conflict

interpersonal:

- orice conflict interpersonal debuteaz printr-o diferen de opinii ntre dou sau mai
multe pri ntr-o anumit problem. Odat cu trecerea timpului aceast diferen de opinii se
accentueaz i se ajunge ca prile implicate n acest conflict s fie mai interesate de victoria
personal dect s se concentreze asupra rezolvrii situaiei conflictuale.

- odat cu dezvoltarea conflictului, prile implicate ncep s-i ascund recproc

informaii importante i s lanseze false informaii sau chiar zvonuri unii despre alii.

- odat cu aceast etap ncep s se formeze grupuri de opinie n jurul uneia sau alteia
dintre pri, constatndu-se astfel o coeziune interioar a grupului i o antipatie, ura fa de
grupul advers..

- n ultima faz a conflictului, cei mai agresivi dintre membrii grupului sunt promovai
printr-o convenie tacit la funcia de lider de opinie i de grup, opinia lor fiind identificat cu
8
cea a grupului. Se ajunge la formularea unor stereotipuri negative referitoare la adversari, iar n
paralel se desfoar o intens campanie de promovare a autoimaginii ca fiind n totalitate
pozitiv.

- se ajunge astfel ca ntreaga organizaie s fie cuprins de respectivul conflict, care astfel
impiedic desfurarea activitilor n mod normal, iar cele dou grupuri ( n cazul conflictului
interpersonal-cele doua persoane implicate) nu mai au contact dect n situaii de strict
necesitate i n cadru formal.

Astfel conflictul n aceast faz poate amenina nsi existena companiei, iar rezolvarea
situaiei se poate face numai prin luarea unor msuri adecvate.

Obiectul conflictului din firma SC BETTY ICE SRL

Datorit produciei mari, a puinilor angajai i a mediului stresant, n cadrul firmei SC
BETTY ICE SRL, s-a produs un conflict ntre unul dintre angajai i supervizorul acestuia.

Din cauza muncii rapide i a puinilor angajai , s-a creeat conflictul urmtor:

Angajatul trebuia s mpacheteze ngheata care venea pe band n cutiile repartizate i

mai apoi s o pun din nou pe band pentru a merge mai departe. Fiind puini angajai, acetia
trebuiau s lucreze repede, nu reueau s i termine ntotdeauna treaba la timp sau erau nevoii
s se grbeasc ducnd astfel la unele probleme.

Acesta a avut un conflict direct cu supervizorul, fiind presat de timp i avnd o norm
mare de fcut, a ncurcat categoriile de ngheat care trebuiau puse n cutii separate. Acestea
ajungnd mai departe, la cei care trebuiau s pun etichetele i mai apoi la persoanele care se
ocupau cu controlul mrfii, producndu-se astfel o ncetinire a produciei pentru a putea fi
rezolvat problema. Aici fiind descoperit problema de ctre supervizor, s-a creeat conflictul
dintre cei doi n care fiecare i susinea punctul de vedere i angajatul a fost ulterior sancionat.

2.3 Miza conflictului

Este foarte important sesizarea unui astfel de conflict nc din faza sa incipient, pentru
ca el s fie oprit, iar pentru aceasta un bun specialist are anumite indicii pe care le poate folosi cu
mult tact. n primul rnd comportamentul unei persoane aflat ntr-un astfel de conflict este
antagonic, ea are o atitudine negativist, considernd partea opus nerezonabil. Semnele care
atrag atenia asupra unui conflict interpersonal aflat n faza sa incipient pot fi: porecle care se
atribuie ntre membrii unei organizaii, sabotajul de orice fel, agresiunea (verbala i/sau fizic).
Este foarte important ca un bun manager s-i cunoasc colectivul pentru a putea face un
9
discernmnt clar ntre agresivitatea n limbaj dintre dou persoane care se simpatizeaz i dou
persoane care nu pot s lucreze mpreun.

Oamenii au tendina de a aborda conflictele ntr-un anumit fel. De aceea, confruntndu-se

cu o situaie conflictual, unii oameni vor s ctige totul cu orice pre, unii vor s gseasc o
soluie optim, unii vor s se retrag, alii vor s fie ndatoritori, iar alii vor s "mpart
diferenele". Comportamentul prilor aflate n conflict poate fi diferit de inteniile lor din cauza
unor greeli i cuprinde declaraiile, aciunile i reaciile lor, comportamentul conflictual fiind un
proces dinamic de interaciune.

Lipsa resurselor umane sau materiale dintr-o ntreprindere este de cele mai multe ori un
factor declanator de conflicte, sau poate fi de asemenea un puternic accelerator al unui astfel de
conflict.

Miza conflictului la SC BETTY ICE SRL

Miza conflictului dintre angajat i supervizor este aceea n care cel de pe gradul ierarhic
superior dorea s-l sancioneze ct mai drastic pe angajat pentru a da un exemplu de putere
celorlali, crescndu-i astfel autoritatea i a se asigura c astfel de ncetiniri ale produciei nu vor
mai avea loc, iar angajatul dorea s i se micoreze norma de lucru pentru a nu repeta greelile dar
fr a fi sancionat.

10
 3. Rezolvarea conflictului

3.1 Strategii i tactici posibile pentru rezolvarea unui conflict

Este foarte important sesizarea unui conflict interpersonal izbucnit n organizaie nc
din faza sa incipient pentru ca el s fie oprit fr a periclita buna funcionare a companiei
respective.

Burton J. si Dukes F. consider rezolvarea conflictelor ca fiind modul n care sunt

controlate dezacordurile i certurile privind opiunile i preferinele ce rezult din interaciunile
dintre pri ce au interese i scopuri comune i care se deosebesc numai prin mijloacele de a le
atinge.

Ca i strategii ale managementului conflictelor, inclusiv a celor personale,

amintim:

Strategia orientat spre competiie

Reprezint acea strategie de rezolvare a conflictelor care tinde s maximizeze impunerea
interesului propriu i s minimizeze rspunsul cooperant. n condiiile acestei abordri,
prile sunt necooperante i hotrte s-i satisfac propriile nevoi i interese fr a lua n
considerare impactul asupra celeilalte pri sau chiar n dauna acesteia. ntr-o asemenea
procedur, conflictul este ncadrat n termeni strici de ctig-pierdere.
Aceast strategie poate avea numeroase consecine negative deoarece urmrete
impunerea unui punct de vedere considerat corect prin sacrificarea obiectivelor sau dorinelor
celuilalt, apelnd la structurile de autoritate, la orice tip de putere.
Sunt cteva situaii n care acest tip de mediere a unui conflict se impune i anume atunci
cnd rapiditatea deciziilor este de o importan vital i n problemele importante n care
trebuie implementate aciuni nepopulare dar nu este recomandat n soluionarea conflictelor
interpersonale aprute n cadrul unei organizaii deoarece duce la o demotivare puternic a
celui aflat n pierdere, ceea ce se reflect n munca depus de acesta i n viitor n buna
funcionare a departamentului n care acesta lucreaz dar i n ntreaga firm.

Strategia orientat spre colaborare

Reprezint acel mod de abordare a conflictelor care maximizeaz att impunerea
interesului propriu de ctre cei implicai dar i cooperarea. Abordarea acestei strategii
presupune ca prile implicate n conflict, n cazul conflictului interpersonal- al celor dou
11
 sau mai multe persoane implicate, s ncerce s-i satisfac interesele, scopul fiind acela de a
obine un acord n care nimeni nu trebuie s piard; n consecin, accentul se pune pe o
situaie de tip ctig-ctig n care se presupune c soluionarea conflictului poate aduce
avantaje ambelor pri.
Prile accept rezolvarea acestui conflict ca o provocare a capacitilor lor, utiliznd
dialogul, acionnd att n interes personal ct i n interesul prii opuse. Dei necesit timp,
energie, exerciii i creativitate, strategia de colaborare are avantaje evidente care duc, n cele
din urm, la mbuntirea eficienei i eficacitii organizaionale i este indicat atunci cnd
conflictul nu este intens i cnd fiecare parte deine informaii utile celeilalte.

Strategia orientat spre compromis

Reprezint acea abordare a conflictelor care combin doze intermediare de impunere a
interesului sau opiniilor proprii i cooperarea pentru satisfacerea intereselor celorlali. Prile
aflate n conflict sunt dispuse s cedeze ceva, s fac unele compromisuri necesare. n
aceast abordare nu exist ctigtori sau nvini n mod clar, cci combina att impunerea
interesului propriu ct i cooperarea, obiectivul fiind acela de a gsi o soluie reciproc
avantajoas care s satisfac ambele pri aflate n conflict. Aceast abordare se traduce prin
faptul c ambele pri adopt o poziie ctig minim-pierdere minim ceea ce nseamn c
ambele pri au interese nesatisfcute n aceeai proporie.

Strategia orientat spre acomodare (adaptare)

Reprezint acea abordare a conflictelor care este caracterizat prin faptul c una dintre
pri care consider necesar a pune capt conflictului acord celeilalte pri ceea ce dorete
fr a ncerca s-i impun punctul de vedere. Aceast strategie de abordare a conflictelor
implic meninerea relaiilor interpersonale cu orice scop, ba mai mult, una din pri este
dispus s se auto-sacrifice situaie destul de rar ntlnit sau cel putin nu pe termen lung.
Un asemenea stil poate fi perceput ca un semn de slbiciune care nu prevestete nimic
bun pentru interaciunile viitoare. Aceast abordare este indicat atunci cnd se ajunge la
concluzia c propriile raionamente nu sunt corecte, cnd problemele sunt mai importante
pentru alii sau pentru a le da satisfacie, n scopul meninerii relaiilor de colaborare i pentru
a minimiza pierderile.

Strategia orientat spre ocolire (evitare)

Aceast strategie de management al conflictelor se caracterizeaz prin faptul c prile
implicate, dei recunosc existena conflictului, nu doresc s se confrunte, considernd c se
afl ntr-o situaie care trebuie evitat. Caracteristica de baz a unui asemenea stil este
capacitatea redus de impunere a intereselor proprii i slaba cooperare cu cealalt parte.

12
 Ca i stiluri de rezolvare a conflictelor, amintim:

Evitarea - presupune comportament neasertiv i necooperant. Oamenii folosesc acest stil

pentru a se menine departe de conflicte, a ignora nenelegerile sau a rmne neutri. Atunci
cnd conflicte nerezolvate afecteaz realizarea scopurilor, stilul de evitare va duce la
rezultate negative pentru firm. n anumite circumstane ns, acest stil poate fi dezirabil,
atunci cnd: problema este minor i numai de o importan trecatoare i ca atare nu se
justific timpul i energia cheltuit pentru apariia unui conflict.

Forarea - presupune comportament asertiv i necooperant i reflect o abordare ctig-

pierdere a conflictului interpersonal. Cei care folosesc acest stil ncearc s-i ating propriile
scopuri fr s se gndeasc la alii. Deseori, forarea presupune putere coercitiv.
Bineneles, atitudinea "eu mpotriva ta" nu duce prea departe n afaceri, n special cnd
prile au nevoie de o relaie pe termen lung.

Acomodarea - stilul de acomodare reprezint un comportament de cooperare, dar neasertiv.

Ea poate reprezenta un act de altruism, o strategie pe termen lung n direcia ncurajrii
cooperrii cu ceilali, a acceptrii dorinelor celorlali. n general, acomodarea este privit
bine de ceilali, dar uneori poate fi considerat ca o slbiciune sau ca un act de supunere.

Colaborarea - reprezint un comportament asertiv i puternic de cooperare. Ea reflect o

abordare ctig-ctig a conflictelor interpersonale. Apare atunci cnd prile implicate n
conflict urmresc fiecare s satisfac pe deplin nevoile tuturor prilor i caut un rezultat
benefic pentru toi. Colaborarea este util, n special n situaiile cnd: se impune un grad
mare de interdependen, justificndu-se cheltuirea de timp i energie pentru rezolvarea
diferenelor dintre indivizi; indivizii au puteri egale, astfel nct se simt liberi s
interacioneze ntre ei;

13
 Compromisul - este comportamentul aflat la un nivel intermediar ntre cooperare i
asertivitate. Se bazeaz pe "a oferi i a primi" i presupune o serie de concesii. Compromisul
este adesea folosit i este general acceptat ca o metod de rezolvare a conflictului. Aici nu
exist un nvingtor sau un perdant clar, mai degrab se demonstreaz o dorin de a
raionaliza obiectul conflictului i a accepta soluia care ofer o satisfacere incomplet a
nevoilor prilor.

3.2Strategii i tactici folosite n cazul conflictului interpersonal

prezent n Betty Ice

Deoarece acest conflict aprut ntre angajatul din departamentul producie si supervizorul
su, n urma ncetinii produciei i nerespectarea cantitilor cerute nu a fost sesizat la timp,
pentru a putea fi rezolvat din faza sa incipient, fr implicarea mai multor factori, a fost folosit
strategia orientat spre competiie de ctre supervizor. n acest fel, cel de pe rangul superior al
angajatului care a produs incidentul, i-a pus n valoare autoritatea, fr s-l lase pe acesta s
explice motivele pentru care nu a putut realiza sarcinile impuse.

Ca i stil de rezolvare a conflictului s-a folosit Forarea care presupune un comportament

asertiv i necooperant i care reflect o abordare ctig-pierdere a conflictului interpersonal. Cei
care folosesc acest stil ncearc s-i ating propriile scopuri fr s se gndeasc la alii.

Supervizorul l-a sancionat pe angajatul de la producie cu scderea salariului n luna

aceea cu 5%, iar acesta nu a mai putut spune nimic in aprarea sa, conflictul soluionndu-se
astfel n favoarea efului, acordndu-i acestuia un plus de autoritate i n faa celorlali angajai a
cror munc o superviza.

Aplicnd aceast metod, conflictul nu s-a rezolvat n totalitate ci doar a fost amnat n
defavoarea angajatului, acesta fiind acum mai demotivat deoarece salariul a fost diminuat i a
fost pus n situaia de a accepta tacit, fr a avea ansa de a motiva ncetinirea produciei.

14
3.3 Strategii i tactici recomandate pentru rezolvare
n opinia noastr, pentru a rezolva acest conflict fr a periclita buna funcionare a
fabricii i a relaiilor dintre angajai, supervizorul i angajatul ar fi trebuit s foloseasc n
mediere strategia orientat spre compromis, deoarece niciuna dintre pri nu are ceva concret de
ctigat i exist cooperare pentru satisfacerea intereselor celorlali. Astfel, prin folosirea acestei
strategii, prile aflate n conflict sunt dispuse s cedeze ceva i s fac unele compromisuri.

Una dintre soluii ar fi ca angajatul s accepte c a greit n gestionare produciei i este

vinovat pentru ncetinirea acesteia, s accepte s fac un compromis i s rmn peste program
pentru a rezolva aceast situaie. Prin renunarea la diminuarea salariului, angajatul nu va fi
demotivat dar va ncerca pe viitor s respecte termenele i s fie mai atent la instruciunile
primite pentru a nu mai ncurca cutiile ca s nu mai fie nevoit s fac ore suplimentare pentru a
remedia greeala produs.

Pentru supervizor, acest mod de a rezolva conflictul nu va aduce un plus de autoritate n

faa celorlali (deoarece soluia a fost acceptat si discutat cu angajatul) dar nici nu i va creea
probleme pentru scderea produciei din unitatea sa.

Prin acceptarea acestei soluii, angajatul face un compromis prin asumarea greelii i
rmnerea peste program pentru a o remedia iar eful su accept de asemenea un compromis
prin implementarea acestei propuneri i nesancionarea sa prin alte mijloace sau transmiterea mai
departe pe nivel ierarhic a problemei aprute. Fiind o soluie acceptat de ambele pri, acest
conflict nu va degenera, crend probleme viitoare n interiorul organizaiei.

15
 4. Consecinele conflictului i
modul de soluionare

Printre cele mai rspndite modaliti de soluionare a conflictelor sunt: interveniile

legale de tip instituional, negocierile, compromisul, stimularea posibilitilor de comunicare
deschis ntre prile aflate n conflict, captarea bunvoinei prii adverse.

n funcie de perspectiva din care conflictul este vzut, soluiile se bazeaz pe cooperare,
comunicare, ocolire sau abordarea direct a conflictului. Indiferent de modul de abordare,
rezolvarea conflictului este un proces interactiv, stilurile de soluionare adoptate de cele dou
pri influenndu-se reciproc.

Conflictul nu este perceput numai ca un proces negativ ci si ca unul

pozitiv,functional,desigur ntre anumite limite.Ca urmare,aceast concepie sustine acceptarea
conflictului propunnd,ca solutii,att recunoaterea conflictelor ct i soluionarea sau eliminarea acestora.

La intensitati mari, conflictul poate degenera, aducnd n prim plan violena,

distructivitatea, umilirea. Efectele sunt negative i imediate: distrugerea armoniei n echipa,
demotivarea, scderea productivitii, sabotajul. Schimbul de idei nu mai este posibil. Este doar o
lupta de tipul "care pe care".

Rezultatele pozitive ale conflictului se refer la mbuntirea ideilor, tendinele cutrii

de noi abordri, gsirea unor soluii cu valabilitate pe termen lung, clarificarea ideilor personale
i creterea interesului pentru activitatea i problemele grupului.

n ceea ce privete efectele negative, n literatura de specialitate sunt menionate ca cele

mai semnificative: sentimentul de izolare i insatisfacie, creterea distanei ntre indivizi,
dezvoltarea unui climat de suspiciune, un fel de rezisten i un spirit de echip. Abordarea este
ns una unilateral care privete aceste consecine doar din perspectivele nvinsului. n grupurile
ctigtoare efectele negative fie lipsesc, fie sunt secundare i nu constituie o problem.

16
 Consecinele conflictului interpersonal n cadrul firmei SC Betty
Ice SRL

Conflictului interpersonal care a avut loc n cadrul firmei Betty Ice a avut
urmtoarele consecine:
n urma conflictului angajatul a fost demotivat, pierznd n acea lun 5% din salariu,
considernd nedreapt aceast sanciune
angajatul nu mai avea aceeai dorin de a ndeplini obiectivele ci dorea numai s-i
termine treaba ct mai repede, acest lucru simindu-se n ntregul departament
relaia cu supervizorul s-a schimbat, angajatul neavnd aceeai prere despre eful su iar
comunicarea dintre acetia a devenit doar formal
i ceilali angajai au fost demotivai vznd conflictul dintre supervisor i colegul lor,
astfel atmosfera de lucru s-a schimbat n firm, deoarece oricare dintre ei putea fi n locul
colegului
angajatul dup acest conflict a avut un comportament mai rigid, neprietenos.
relaia dintre angajai s-a schimbat, s-au format grupe, unii l susineau pe angajatul
firmei, alii pe supervisor, fiindu-le fric s nu izbucneasc un nou conflict de acest gen

17
Bibliografie:
- Manualul Managementul Resurselor Umane, Conf. Dr. Codrua Osoian
- www.scribd.com
- www.scritube.com

18