Managementul Proiectelor de Constructii PDF

CURS - MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCII
MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCTII
Conf. univ. dr. ing. Pun ALAN
Codul cursului:
Denumirea cursului: Managementul proiectelor de construcii
Tip curs: opional
Durata cursului / Nr. credite: un semestru / (7 sptmni)
Perioada de accesare a cursului: prelegeri 22 febr. 2010- 24 aprilie 2010
seminar
consultaii
Manuale recomandate:
1. Gherasim, Z., Dumitru, Al. Managementul proiectelor, Editura Fundaiei Romnia de
Mine, Bucureti, 2008.
2. Radu, V., Ciuteanu, D. Managementul proiectelor de construcii, Editura Economica,
Bucureti, 2000.
3. Radu, V., Ciuteanu, D., Zirra, D. Managementul proiectelor i produciei de construcii,
Culegere de probleme, Editura Economica, Bucureti, 2002.
4. Iliescu, V., Gherghinescu, O. Managementul proiectelor, Editura Didactica i Pedago-
gica, R.A., Bucureti, 2005
5. Lock, D. Management de proiect, Editura CODECS, Bucureti, 2000.
Obiectivele cursului:
Obiectivele cursului de Managementul proiectelor de construcii se concretizeaz n nsui-
rea de ctre studeni a noiunilor de baza legate de managementul proiectelor, cu particularizare
pentru proiectele de construcii.
De asemenea acest curs are rolul de a familiariza studenii cu lucrul la calculator pentru n-
suirea produsului Microsoft Project ce este destinat planificrii i urmririi activitilor specifice
managementului proiectelor. Pentru studenii anului IV, specializarea Inginerie Economic n Con-
strucii, rolul acestui curs este de a le forma gndirea manageriala n domeniul managementului
proiectelor i de a le dezvolta deprinderi practice n planificarea i monitorizarea activitilor sub
forma de proiecte prin utilizarea instrumentelor birotice specifice managementului proiectelor.
Modul de stabilire a notei finale: nota este cea care rezulta din evaluarea prin testul scris,
proba practic i evaluarea de la proiect.
Consultaii pentru studeni: n fiecare mari de la ora 10 - 12 pe perioada cursurilor.
Adresa e-mail responsabil pentru contactul cu studenii : consult.pl@gmail.com
Titularul / titularii cursului / serie : Conf. dr. ing. Pun ALAN
consult.pl@gmail.com
Str. Oltul nr. 2,
Consultaii: n fiecare mari orele 10.00-12.00
pe perioada cursurilor.
Asistent seminarii-laboratoare: Asist. drd. Ing. Mircea NEGRU
m_negrut@yahoo.com
1 Conf. dr. ing. P. Alan

CUPRINS
1. CONCEPTE FUNDAMENTALE PRIVIND MANAGEMENTUL PROIECTELOR

1.1. Problematica general a managementului proiectelor
1.2. Managerul de proiect
1.3. Particulariti ale managementului proiectelor de construcii
2. DEFINIREA CONCEPTULUI DE PROIECT. MANAGEMENTUL PROIECTELOR.

2.1 Definirea i caracteristicile conceptului de proiect
2.1.1 Conceptele de program i portofoliu
2.1.2 Conceptul Ingineriei Managementului de Proiect (IMP)
2.2 Managementul proiectelor
2.2.1 Problematica general
2.2.2 Analiza organizaional
2.2.2.1. Definirea obiectivelor
2.2.2.2. Domenii de competen
2.2.2.3. Domenii de intervenie
2.2.2.4. Structurarea, organizarea proiectului
2.2.2.5. Gestiunea ntrzierilor i resurselor (planificarea)
2.2.2.6. Gestiunea costurilor
2.2.2.7. Gestiunea calitii
2.2.2.8. Pilotajul, urmrirea i controlul proiectului
2.2.2.9. Gestiunea informaiei
Structura tehnic a lucrrii
Structura operaional a lucrrii
Structura responsabilitilor
Plan de aciuni
2.2.3 Definirea unui proiect, ca etap a managementului proiectului
2.2.4 Operaiile proiectului
2.2.5 Structuri organizatorice ale managementului de proiect
2.2.6 Forme de organizare a proiectului
2.2.7 Organizarea echipei de lucru la proiect
2.2.8 Proiecte cu mai muli manageri de proiect
2.2.9 Descompunerea proiectului orientat pe scop
2.2.10 Matricea responsabilitilor
2.2.11 Studiul de fezabilitate
2.2.12 Etapele managementului proiectelor
2.2.13 Conceptul de PRINCE
3. PROBLEME FINANCIARE I COMERCIALE N CADRUL MANAGEMENTULUI

PROIECTELOR
3.1 Cererile de ofert
3.2 Estimrile costurilor proiectelor
3.3. Managementul comercial al proiectelor

4. PLANIFICAREA I PROGRAMAREA PROIECTULUI

4.1. Conceptele de planificare i programare
4.2. Programarea resurselor
4.2.1. Analiza de reea i rolul acesteia n programarea resurselor
4.2.2. Exemple de utilizare a diagramei GANTT
4.2.3. Stabilirea unitilor de msur n managementul timpului
4.2.4. Eficiena i rezervele resurselor umane
4.2.5. Planificarea simpl sub form de tabele (calendare)
4.3. Ordonanare i planificare
4.3.1. Etape cheie n dezvoltarea unei familii de planuri de lucru
4.3.2. Pilotaj, coordonare i control
5. INSTRUMENTUL INFORMATIC MICROSOFT PROJECT

5.1 Prezentarea principalelor caracteristici
5.2. Reguli de baz n folosirea instrumentului informatic Microsoft Project
6. MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

6.1. Noiuni de baz
6.2. Managementul Ciclului de Proiect

1. CONCEPTE FUNDAMENTALE PRIVIND MANAGEMENTUL PROIECTELOR

1.1. Problematica generala a managementului proiectelor
Managementul proiectelor reprezint o ramur specializat a managementului iniiat n anii

1950 pentru coordonarea i controlul activitilor din ce n ce mai complexe din industrie.
Apariia i dezvoltarea managementului proiectelor au fost determinate n special de iniie-
rea i derularea programelor spaiale ale N.A.S.A., de concurena ntre statele dezvoltate pentru su-
premaie n domeniul militar, de cerina clienilor mediului socio-economic conform creia proiec-
tele lor trebuie s fie executate n timpul cel mai scurt cu recuperarea ct mai rapid a investiiilor.
n abordarea problematicii generale a managementului proiectelor, se au n vedere urmtoa-
rele tendine:
a) Organizaiile tind spre globalizarea activitilor lor, aspect ce conduce la intensificarea in-
fluenelor din mediul extern i la o trecere de la planificarea tradiional i sistemele CPM
(Computerized Project Management) la sisteme orientate pe proces, fundamentate pe co-
municarea i lucrul n echipa.
b) Creterea accelerat a volumului de informaii i a cunotinelor. Puternicele faciliti oferi-
te de comunicarea prin Internet au inspirat crearea unor instrumente software integrate n
sistemul informatic organizaional care asigur funcionarea echipelor de lucru virtuale (ce-
ea ce nseamn c membrii echipei de lucru se pot gsi n locaii geografice diferite i pot
lucra ca i cum s-ar gsi n acelai loc).
c) Creterea cererii pentru bunuri i servicii tot mai complexe i mai puternic personalizate.
d) Creterea competiiei pe piaa.
Problematica general a managementului proiectelor poate fi difereniat n funcie de domeniul

n care se desfoar:
- n domeniul societilor comerciale, n special a celor din construcii, infrastructur, teleco-
municaii, informatic;
- n domeniul organizaiilor non-profit din educaie, sntate, protecia mediului.
Complexitatea crescnd a problemelor de rezolvat cu ajutorul managementului proiectelor,
precum i creterea numrului organizaiilor orientate pe proiecte au contribuit la profesionalizarea
i diversificarea problematicii managementului proiectelor. n 1969 s-a nfiinat Institutul pentru
Managementul Proiectelor, PMI (Project Management Institute) care a cuprins n anii 90 peste
10.000 de membri.
Abordarea orientata pe proiecte (Project-Oriented Approach) reprezint aplicarea metode-
lor, instrumentelor i tehnicilor de managementul proiectelor n procesele de afaceri.
Domeniile PMBOK, apreciate ca tradiionale n managementul proiectelor, sunt:
managementul scopului, managementul timpului, managementul resurselor, managementul costuri-
lor, managementul riscurilor, managementul calitii, managementul comunicrii i managementul
achiziiilor. Potrivit aceleiai surse, alte activiti generice pentru managementul proiectelor sunt
considerate urmtoarele: managementul proiectelor generice, administrare, planificare i urmrire
(monitorizare), metodologia i procesele specifice proiectelor, managementul programelor i biroul
proiectului, revizuirea proiectului etc.
Proiectul reprezint un ansamblu de eforturi temporare depuse pentru a crea un produs sau
de a asigura un serviciu. Aceasta este definiia PMBOK Project Management Body of
Knowledge Guide, adic Ghid pentru corpul cunotinelor de managementul proiectelor.
Modelul triunghiular al unui proiect, fig.1.1, (Barnel, Deliotte, Haskins & Sells) pune n
eviden interdependena dintre cele trei elemente de baza ale unui proiect: obiectiv, costuri i timp1.
1
Dennis Lock, Management de proiect, Editura CODECS, Bucureti, 2000.

Obiectiv : proiect
conform cerinelor
clientului
(ndeplinirea sarcinilor
prin activiti i faze)
termen
timp
cost
buget alocat
Fig.1.1 Modelul triunghiular al unui proiect
Dintr-o alt perspectiv, proiectul este un ansamblu de activiti ncadrate n timp printr-un
nceput (Begin) i un sfrit (End), crora li se aloc resurse limitate prin care se urmrete ndepli-
nirea obiectivului prestabilit (fig.1.2).
Momentul iniial (begin) este considerat momentul n care se ia decizia de a se trece la con-
ceperea unui proiect, iar momentul final (end) este cel n care se ncheie ultima activitate prevzut
n proiect.
n sintez, elementele caracteristice ale unui proiect sunt:
are un nceput i un sfrit bine definite;
implic un numr de activiti, evenimente i sarcini;
utilizeaz un ansamblu de resurse;
are un anumit grad de autonomie fa de activitile curente ale organizaiei economice;
are ca scop o schimbare perceput ca durabil de iniiatorii acestui proiect.
Un proiect mai poate fi caracterizat prin:

Scop. Proiectul este un ansamblu de activiti cu obiective clare i precise; proiectul este, de
regul, complex i poate fi divizat n sarcini care necesit coordonare i control la termenele
stabilite prin plan, necesit succesiunea ndeplinirii sarcinilor, costurilor i performanelor.
Ciclu de via. Proiectele trec printr-o etap de iniiere (de regul, aceasta este o etap lent),
apoi parcurg o etap de cretere rapid, ating apogeul, ncep declinul i, n final, se termin.
Interdependen. Proiectul interacioneaz cu activitile curente ale organizaiei economice
i, adesea, cu alte proiecte.
Unicitate. Fiecare proiect cuprinde elemente care l desemneaz ca unic.
Conflict. Realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse umane, materiale, finan-
ciare i informaionale folosite deja, n cadrul organizaiei, la alte activiti i proiecte; foarte
adesea, proiectul concureaz proiecte sau activiti similare propuse sau derulate de alte or-
ganizaii economice.
Managementul proiectelor cuprinde planificarea, organizarea i gestionarea (controlul) sarcini-
lor i resurselor, urmrindu-se atingerea unui anumit obiectiv, n condiiile aplicrii unor restricii
(constrngeri) referitoare la timp, resurse i costuri. O sarcina este un proces care prezint o dat
de nceput i o dat de sfrit. Realizarea fiecrei sarcini condiioneaz realizarea proiectului n an-
samblul su. Resursele cuprind oameni, materiale, echipamente, bani i sunt necesare pentru nde-
plinirea unei sarcini n cadrul managementului de proiect. Obiectivul unui proiect este un scop
cuantificabil ce trebuie ndeplinit pentru ca proiectul s se ncheie cu succes. Obiectivul trebuie s

fie de tipul SMART, adic S-specificitate (se definete foarte clar ceea ce trebuie realizat prin pro-
iect), M-msurabilitate (att rezultatele intermediare ct i rezultatul final al proiectului trebuie s
poat fi msurat), A- acceptabilitate (toi membrii echipei de lucru trebuie s dispun de motivaia
muncii lor i s accepte ceea ce este stabilit de managementul de proiect), R-realism (proiectul poa-
te fi realizat) i T-timp precizat (durata de realizare prevzut pentru proiect este realist). Un mini-
mum cerut de obiectiv se refer la planificare, costuri i calitate. Restriciile sau constrngerile se
refer la factorii limitativi n activitatea echipei de lucru la proiect.
n managementul proiectelor, un program cuprinde mai multe proiecte. Ca urmare, mana-
gementul unui program anumit cuprinde managementul mai multor proiecte ce prezint comun do-
meniul specific programului. De exemplu, managementul programului de consolidare a construcii-
lor publice conine managementul mai multor proiecte cum sunt: Consolidarea de urgen postseism
a structurilor grav avariate, Proiectul de diminuare a riscurilor n cazul producerii calamitilor natu-
rale i pregtirea pentru situaii de urgen componenta reducerea riscului seismic etc. n mana-
gementul mai multor proiecte se folosete, de regul, tehnica multiproiectului2.
Obiectiv prestabilit Obiectiv realizat
Activiti
NCEPUT SFRIT
RESURSE LIMITATE
ORGANIZAIE
Fig.1.2 Definirea unui proiect ca ansamblu de activiti
Exist mai multe tipuri de proiecte. Dup amploare, proiectele pot fi organizaionale, locale
(localitate, jude, grup de judee), regionale, naionale, internaionale. Dup domeniul obiectivului i
activitilor proiectului, se deosebesc proiecte tiinifice (de cercetare tiinific), proiecte industria-
le, proiecte comerciale, proiecte educaionale, proiecte ecologice, proiecte culturale, proiecte de
management etc. Dup proces, proiectele pot fi rezultat al procesului de concepie (cercetare-dez-
voltare-proiectare) sau pot fi rezultat al procesului de implementare a concepiei (punerea n practi-
c a proiectului). Dup profit, proiectele pot fi generatoare de profit (dezvolt produse sau tehnolo-
gii noi, creeaz sau dezvolt o afacere) sau non-profit (sociale, educaionale, culturale etc.). Dup
finanare, proiectele pot fi cu finanare integral de la un finanator sau cu cofinanare.
Din punct de vedere conceptual, exist o diferen clar ntre noiunile de proiect i organi-
zaie economic: proiectul reprezint un proces, iar organizaia economic reprezint o structur.
Proiectul se desfoar pe o durat prestabilit, iar organizaia economic are o durat nedetermi-
nat. Performanele organizaiei economice sunt urmrite i evaluate pe ntreaga durat de funcio-
nare, n timp ce succesul unui proiect este evaluat dup terminare. Organizaia economic este
gazda proiectului. Se recomanda evitarea suprapunerii activitii de manager de proiect cu aceea
de manager (conductor) de organizaie economic, deoarece experien practic demonstreaz c
apar efecte negative att n managementul de proiect ct i n managementul (strategic) organizaio-
nal.
2
W.Lessel Managementul proiectelor, Editura BIC ALL, Bucureti, 2007.

Ciclul de via al unui proiect urmrete viaa unui proiect de la ideea iniial pn la finali-
zare. Ciclul de viaa al proiectelor cuprinde ase etape3 : Programarea, Identificarea, Formularea,
Finanarea, Implementarea i Evaluarea. Managementul ciclului de proiect, PCM (Project Cycle
Management) reprezint un set de instrumente pentru elaborarea i managementul proiectului, bazat
pe metoda de analiz a cadrului logic (matricea logic). Matricea logic (LogFrame Matrix) repre-
zint matricea n care sunt prezentate logica interveniei, supoziiile, indicatorii de verificare a obi-
ectivelor i sursele de verificare a proiectului. Logica interveniei (prima coloan a matricei logice)
semnific strategia care fundamenteaz proiectul. Supoziiile (a patra coloan a matricei logice) sunt
factorii externi ce ar putea afecta succesul proiectului i asupra crora managerul de proiect nu poa-
te avea control direct. Indicatorii de verificare a obiectivelor (a doua coloan a matricei logice) sunt
indicatorii care arat dac obiectivele au fost realizate sau nu la cele trei nivele ale matricei logice.
Sursele de verificare a proiectului arat locul i forma de regsire a informaiilor despre realizarea
obiectivelor generale, scopului proiectului i rezultatelor (a treia coloan a matricei logice). Aceast
metod a matricei logice este intens utilizat de multe organizaii finanatoare internaionale, inclu-
siv din statele membre ale Uniunii Europene i este recomandat de Comitetul de Asisten pentru
Dezvoltare al Organizaiei pentru Cooperare i Dezvoltare Economica (OCDE).
Calitatea proiectului este definit de ansamblul caracteristicilor unui proiect ce i confer
acestuia capacitatea de a satisface nevoile exprimate sau implicite.
Auditul proiectului reprezint examinarea sistematic i independent a ntregului proiect
sau a unei pri din proiect, cu scopul msurrii conformitii cu standardele i reglementrile n
vigoare.
Principiile managementului proiectelor sunt urmtoarele: a) unicitatea obiectivului (un pro-
iect prezint un singur obiectiv principal), b) managerul de proiect (proiectul este gestionat de un
singur manager de proiect ce dispune de competena i autoritatea necesare i care-i asum ntreaga
responsabilitate pentru reuita proiectului), c) descompunerea structural a proiectului (proiectul se
descompune n subproiecte, sarcini, grupuri de activiti, activiti), d) abordarea de la obiectivul
proiectului ctre resurse (succesiunea corect este obiectiv-identificare activiti necesare-alocare
resurse necesare), e) evaluarea-reevaluarea (evaluarea se realizeaz n punctele fixe sau punctele
cheie prevzute n planul de management al proiectului ct i la terminarea proiectului), f) monitori-
zarea i evaluarea (se poate efectua intern n cadrul managementului proiectului sau extern de ctre
evaluatori independeni sau de ctre reprezentanii organizaiei sau persoanei finanatoare).
n esen, datele referitoare la managementul unui proiect sunt depuse i gestionate ntr-o
baza de date a unui sistem informatic. Pentru gestionarea acestor date, se folosesc instrumente in-
formatice special destinate managementului proiectelor.
Sintagma de resurse limitate din definiia proiectului se refera la restriciile impuse asu-
pra celor trei elemente din modelul triunghiular al unui proiect:
timpului (resurse de timp);
costului (resurse materiale, financiare, umane);
obiectivului final (descris prin specificaii, pentru obiectivul produsului sau serviciului; de-
scris prin activiti i faze pentru obiectivul proiectului).
Managerul de proiect urmrete realizarea unui echilibru relativ ntre cele trei categorii de
restricii (timp, cost i obiectiv).
Daca timpul de execuie a unui proiect se mrete atunci:

scade costul deoarece sunt necesare mai puine resurse umane pentru a ndeplini obiectivul
proiectului, respectiv al produsului sau serviciului;
se mrete obiectivul, n condiiile meninerii aceluiai cost, cu aceleai specificaii privind
calitatea.
3
Comisia Europeana Managementul ciclului de proiect, Manual, traducere n limba romna, 2003

Dac factorul cost se mrete, atunci:

scade timpul de execuie al proiectului cu acelai obiectiv;
se mrete obiectivul, n condiiile meninerii aceluiai timp de execuie.
Daca obiectivul proiectului se micoreaz, atunci:

timpul se reduce, n condiiile existentei acelorai costuri de execuie;
costul se micoreaz pentru acelai timp de execuie.
Costul genereaz totalitatea resurselor umane, materiale, financiare i informaionale necesa-

re pentru execuia unui proiect.
Clasa conine caracterizarea unei resurse sub aspect funcional. Clasa nu face referire la ca-
litate.
Obiectivul produsului este definit cu ajutorul specificaiilor de produs (serviciu) ce conin
parametri i valori ale acestora privind destinaia, caracteristicile i calitatea acestui produs (servi-
ciu).
Obiectivul proiectului (serviciului) este construit din ansamblul sarcinilor (detaliate pe acti-
viti i faze) necesare pentru finalizarea proiectului.
Managementul unui proiect poate fi conceput pe diferite niveluri prin cuprinderea probleme-
lor de rezolvat de diferite dimensiuni.
Dintre motivele de baz pentru care proiectele au succes se menioneaz:
Structura organizaiei se potrivete echipei de proiect,
Echipa proiectului particip la activitatea de planificare, la stabilirea programului, n stabili-
rea unui buget real i i d acordul cu privire la obiectivele realiste i specifice ale proiectu-
lui; de asemenea, echipa proiectului utilizeaz n mod corespunztor tehnicile de planificare
a reelei i nu permite ca planul sa eueze nainte de a fi pus n aplicare; n plus, echipa pro-
iectului se folosete de birocraie, politici i proceduri i nu acioneaz mpotriva acestora,
Toate prile interesate (participani, sponsori, clieni) sunt implicate activ nc de la ncepu-
tul proiectului.
Dintre motivele pentru care proiectele eueaz, se menioneaz urmtoarele:
Program nerealist, obiective neclare i mecanisme de control nepotrivite, structur, planifi-
care i organizare defectuoase i inadecvate ale proiectului
Lipsa participrii echipei de proiect la elaborarea planului i la rezolvarea problemelor
Comunicare deficitar, tehnic i administrare neconforme cu specificul proiectului.
1.2. Managerul de proiect
Managementul proiectelor reprezint activitatea fundamental a titularului funciei de ma-

nager de proiect dintr-o organizaie. Ca orice manager, i managerul de proiect implic o mulime
de aptitudini profesionale recunoscute4 n domeniu pe baza crora titularul funciei de manager de
proiect, cu un anumit nivel de competen, i exercit aceast profesie. n practic sunt folosite
multe alte denumiri ale acestei profesii de manager de proiect: coordonator de proiect, manager de
program, director de proiect, director de program, manager de portofoliu etc. Acestor titulaturi de
manager de proiect le sunt asociai termeni ce definesc nivelul de competen legat de vrsta titula-
rului sau nivelul organizaional pe care se situeaz: junior, senior, asociat, executiv etc.
Managerul de proiect are responsabilitatea de a genera o cultur care ncurajeaz pe fiecare
dintre persoanele implicate n activitatea n echip n ncercarea de a realiza obiectivele comune ale
proiectului.
4
Richard Newton, Managerul de proiect, Miestrie n livrarea proiectelor, Editura CODECS, Bucureti, 2007.

Managerii de proiect trebuie s se concentreze, s fie raionali i puternic motivai. Ei trebu-

ie s fie capabili sa neleag obiectivele unei anumite activiti, punctele tari, nevoile i punctele
slabe ale fiecrui membru al echipei precum i a ntregului grup.
Managerul de proiect are de cele mai multe ori un control redus dac nu inexistent asupra
modului n care se face selecia membrilor echipei i un timp scurt pentru a le cunoate calitile i
defectele. Obiectivul unui manager de proiect este de a-i motiva colegii obinnd maximul de be-
neficii din punctele lor tari, atenund n acelai timp impactul punctelor lor slabe.
Managerul de proiect trebuie s impun respect att echipei proiectului ct i sponsorilor.
Respectul pe care trebuie s-l aib managerul de proiect rezult din competen n corelaie cu:
Realizrile anterioare studii, cunotine, ntmplri reale
Capacitate inteligen, agilitate, originalitate, judecat, aptitudini de comunicare
Responsabilitate devotament, iniiativ, tenacitate, ncredere n sine, dorin de a reui
Implicare activ, sociabilitate, cooperare, adaptabilitate, umor
Recunoatere ncurajarea participrii i evaluarea datelor primite de la membrii echipei.
Gradul de motivare al echipei proiectului depinde de ct de consistent, corect responsabil fa
de colegi i capabil de o bun judecat este managerul de proiect.
Pentru fiecare sarcin n parte un manager de proiect trebuie:
S o neleag n profunzime,
S o planifice corespunztor,
S o organizeze n mod corespunztor,
S-i formeze o imagine clar a standardelor de calitate cerute,
S verifice dac este sau nu fidel obiectivelor proiectului,
S rezolve problemele pe msur ce ele apar,
S ia decizii rapid, lucid i raional i s le comunice n consecin.
Pentru membrii echipei de lucru la proiect, managerul de proiect trebuie:
S se gndeasc la ei i s le neleag nevoile,
S le stabileasc obiective realiste,
S le aduc critici justificate i constructive atunci cnd este nevoie,
S le aduc aprecieri atunci cnd este cazul,
S-i ajute s se ntreac pe ei nii,
S fie concis, corect i deschis oricror informaii i s le comunice n mod corespunztor.
n Romnia exist adoptat standardul SR 13465:2002 Cerine pentru certificarea personalului
n managementul proiectelor i programelor, realizat pe baza standardului Asociaiei Internaio-
nale pentru Managementul Proiectelor IPMA (International Project Management Association)
standard denumit International Competence Baseline ICB.
1.3 Particulariti ale managementului proiectelor de construcii
n construcii, managementul proiectelor a nceput s fie utilizat n urm cu 20 - 30 de ani, dar dez-
voltarea sa n acest domeniu a fost accentuat deoarece corespunde foarte bine necesitilor ramurii.
Dei a aprut n S.U.A., managementul proiectelor a fost preluat rapid i n Europa, primele ncer-
cri de standardizare a practicilor n domeniu datnd din 1979 i aparinnd unui institut din Marea
Britanie - The Chartered Institute of Building. Acesta a devenit n prezent, alturi de alte organizaii
cum ar fi Institutul pentru Managementul Proiectelor, PMI (The Project Management Institute), un
organism care certific att managerii de proiect ct i programele de instruire n domeniu din n-
treaga lume. De asemenea, la nivel european, s-au elaborat proceduri privind calitatea n domeniul
managementului proiectelor, proceduri nscrise n standardele ISO.

Managementul proiectelor de construcii const n planificarea, organizarea, coordonarea

i controlul proiectului, de la nceperea pn la terminarea acestuia, cu scopul de a realiza cerinele
clientului privind producerea unui proiect viabil din punct de vedere funcional i financiar, cu res-
pectarea standardelor de calitate, a costurilor i a termenelor de execuie stabilite prin contracte.
Managementul proiectelor presupune stabilirea unor jaloane n raport cu care se vor preciza liniile
directoare de urmat, observarea progresului n realizarea sarcinilor i aplicarea unor corecturi exe-
cuiei proiectelor n funcie de diferenele constatate ntre situaia real i planul proiectelor.
La realizarea unui proiect de construcii particip mai multe organizaii economice diferite:
beneficiar, investitor, organisme finanatoare, constructor, proiectant, consultani, furnizori de mate-
riale i echipamente, etc. Astfel, managerul de proiect trebuie s lucreze, n mod predominant, cu
persoane din alte organizaii economice dect cea din care face parte. n asemenea circumstane,
autoritatea sa este asigurat prin termeni contractuali i este mai puin direct dect a unui manager
obinuit.
Proiectul de construcii este o ntreprindere cu durat de aciune limitat care are ca obiect de
activitate realizarea, reabilitarea sau demolarea unui obiectiv de construcii prin executarea de lucrri de
natur variabil i nestandardizat ntr-un anumit termen, cu un anumit buget i cu respectarea specifica-
iilor de calitate convenite.
Un ansamblu n construcii este gruparea de subansamble i elemente cu funciuni omogene sau
coninut similar de lucrri, cum sunt: fundaii, structur de rezisten, acoperi, nchideri, instalaii, fini-
saj etc. Ansamblul reprezint partea unui obiect de construcii aflat la cel mai nalt nivel de agregare.
Totalitatea ansamblelor formeaz un obiect de construcie.
Lucrrile de construcii reprezint ansamblul aciunilor succesive de executare, ntreinere i re-
parare a obiectelor de construcii, precum i de montare a utilajelor, instalaiilor i altor elemente de
construcii i prin care se presteaz servicii de specialitate. De asemenea, lucrarea de construcii este
produsul rezultat de procesul de construcie fr ns a constitui un obiect de construcie finit.
Codul de practic pentru construcii este un document legal ce stabilete cerinele de baz refe-
ritoare la protejarea sntii publice, siguranei, bunstrii generale n raport cu construciile, ocupanii
cldirilor i structurile (ieirile, protecia la foc, instalaiile sanitare, de iluminat i ventilaie, proiectarea
structural etc.). Codurile de construcii sunt coduri de specificaii (materiale folosite, dimensiuni uni-
ti, metode de asamblare) sau coduri de performan (descrierea obiectului de construcie).
Un proiect de construcii prezint urmtoarele caracteristici:

necesit atingerea anumitor obiective legate de timp, costuri i calitate;
necesit construirea unei structuri (reele) organizatorice autonome: echipa de lucru la proiect;
prezint caracter temporar, durata de realizare fiind precizat prin prevederi contractuale;
rezultatul su este un obiectiv de construcii (alctuit din unul sau mai multe obiecte de construcii)
cu caracter de unicat;
necesit contribuia mai multor organizaii economice pentru realizarea obiectivului de construcii,
ceea ce ridic probleme de comunicare deosebite i i confer un potenial conflictual ridicat;
presupune resurse financiare, materiale, umane i informaionale importante i diversificate;
necesit realizarea de activiti ntre care exist condiionri tehnologice i organizatorice comple-
xe;
procesul de construcie propriu-zis este mobil i se desfoar sub aciunea direct a factorilor de
mediu; n acelai timp obiectul de construcii este fix.
Antreprenorul (contractorul) este persoana fizic sau juridic care are ca sarcin execuia total sau
parial a lucrrilor, inclusiv cu punerea la dispoziie a resurselor, eventual livrri de materiale i echi-
pamente. Aria construit este suprafaa ocupat n principal de ctre construcie.
n realizarea unui proiect de construcii se parcurg mai multe etape care formeaz ciclul de via al
proiectului. Astfel, n cadrul metodologiei O.N.U.D.I. (Organizaia Naiunilor Unite pentru Dezvoltare

Industriala) pentru elaborarea studiilor de fezabilitate, ciclul de viaa al proiectului cuprinde urmtoa-
rele faze:
1. Faza preinvestiional
Studii de identificare a necesitii i oportunitii investiiei
Studii de prefezabilitate
Studii de fezabilitate
Studii de evaluare i decizie.
2. Faza investiionala
Negociere i contractare
Proiectare
Construire
Punere n funciune.
3. Faza operaionala
Exploatare i mentenan.
Managementul proiectelor de construcii folosete modelul ciclului de viaa ce aparine lui P.
Morris5 (fig.1.3). Se disting astfel urmtoarele etape:
1. Definire
Dup ce proprietarul (investitor, iniiator, client, beneficiar) a identificat nevoia de a realiza un
obiectiv de construcii, trebuie s-i defineasc cerinele i constrngerile bugetare. Definirea proiectu-
lui cuprinde stabilirea caracteristicilor generale ale acestuia, cum sunt: amplasamentul, dimensiunile,
configuraia, criteriile de performan, echipamentele necesare etc. n aceast etap se realizeaz proiec-
tul general al viitorului obiectiv, aceast activitate fiind n responsabilitatea proprietarului, care poate
apela ns la un proiectant.
100%
NCHEIEREA FINALIZAREA
DECIZIADE CONTRACTU LUCRRILOR
AREALIZA LUIDEAN
PROIECTUL TREPRIZ
ATINGEREA
PARAME
TRILOR
PROIECTAI
FAZA1 FAZA2 FAZA3 FAZA4
FEZABILI PLANIFICA PUNEREN

CONSTRUIRE
REIPRO FUNCIUNE
TATE
IECTARE IOPERARE
Fig.1.3. Ciclul de via al unui proiect de construcii (P. Morris)
5
Peter Morris, Managing Project Interfaces: Key Points for Project Success, Prentice Hall, 1981.

2. Proiectare
Etapa de proiectare const n realizarea studiilor de prefezabilitate i fezabilitate, ncheindu-se,
n cazul n care s-a luat decizia de realizare a proiectului, cu elaborarea proiectului tehnic. n practic,
n cazul anumitor forme de nelegeri contractuale, proiectarea, aprovizionarea i construirea se supra-
pun, construcia realizndu-se pe msur ce avanseaz proiectarea. Proiectarea poate fi realizat de ctre
beneficiar, dar cum n cele mai multe cazuri acesta nu este specialist n domeniu, se apeleaz la un pro-
iectant specializat sau la consultani (pentru studiile de prefezabilitate i fezabilitate).
3. Contractare
n aceast etap se ncheie contractul pentru realizarea obiectelor de construcii conform legisla-
iei n vigoare.
4. Aprovizionare i construcie
Aprovizionarea privete comanda i recepia echipamentelor i materialelor de baz necesare
pentru realizarea proiectului, n special a acelora cu intervale lungi ntre lansarea comenzii i recepia
lor. Aprovizionarea este realizat, de regul, de ctre antreprenorul general, de ctre client sau de ctre o
firm specializat angajat de client. Construcia este procesul de utilizare practic a materialelor i
echipamentelor. Aceasta presupune asigurarea cu resurse umane, utilaje, materiale i monitorizarea rea-
lizrii lucrrilor de construcie. Realizarea construciei este sarcina unui antreprenor general care poate
executa anumite pri ale lucrrii prin intermediul unor subcontractani. Etapa de construcie se termin
cu recepia final realizat de ctre beneficiar.
5. ntreinere i reparaii
Dup darea n exploatare i atingerea parametrilor proiectai obiectivul de construcii necesit,
de regul, executarea unor lucrri de ntreinere i reparaii. Pentru realizarea acestor lucrri se apeleaz
constructorul obiectivului (n perioada de garanie) sau la o alt firm de construcii, dac beneficiarul
nu dispune de un compartiment specializat.
6. Demolare sau reconversie

Dup expirarea duratei normate de via a obiectivului de construcii sau nainte de aceasta, din
raiuni economice sau tehnologice, obiectivul de construcii trebuie demolat sau modificat. Pentru aceas-
t operaie se pot solicita serviciile unei firme de construcii. Pentru ca un proiect s fie construit cu res-
pectarea bugetului i a termenului de execuie stabilite este necesar un management al proiectului la
nivel de antier. Complexitatea tehnic, importan realizrii lucrrilor la termenul stabilit, constrngeri-
le legate de resurse, n special de costuri, impun planificarea, programarea i controlul riguros al operai-
ilor. Procesul de construcii nu este un mecanism cu autoreglare, ci necesit intervenii bine coordonate
ale specialitilor pentru ca activitile s fie realizate conform planurilor. Realizarea construciei poate fi
profund afectat de evenimente care sunt dificil sau chiar imposibil de anticipat. n astfel de condiii
perturbatoare, costurile i duratele activitilor se modific n mod constant i chiar rapid.

2. DEFINIREA CONCEPTULUI DE PROIECT. MANAGEMENTUL PROIECTE-

LOR.
2.1 Definirea i caracteristicile conceptului de proiect
n capitolul 1 au fost prezentate, cu caracter introductiv, dou definiii pentru noiunea de

proiect: definiia PMBOK i definiia proiectului ca ansamblu de activiti. Se reiau cele dou defi-
niii ale proiectului. Definiia PMBOK: Proiectul reprezint un ansamblu de eforturi temporare de-
puse pentru a crea un produs sau de a asigura un serviciu. A doua definiie a proiectului (prezentat
n introducere): Proiectul este un ansamblu de activiti ncadrate n timp printr-un nceput (Begin)
i un sfrit (End), crora li se aloc resurse limitate prin care se urmrete ndeplinirea obiectivului
prestabilit. Prima definiie are caracter restrictiv n sensul c prin proiect se nelege doar crearea
unui produs sau asigurarea unui serviciu nou, iar cea de-a doua definiie are un caracter mai general,
ceea ce nseamn ca se poate denumi proiect orice ansamblu de activiti care ndeplinesc cerinele
impuse prin aceasta definiie.
Alte definiii6 pentru proiect ce corespund, n mare parte, cu cele dou definiii de mai sus,
sunt urmtoarele:
Alocarea resurselor n vederea atingerii unor obiective specifice urmrind o abordare
planificat i organizat (Lientz&Rea, 1998);
Un complex de activiti specifice noi, programate n conformitate cu un plan de activiti n
scopul realizrii unuia sau mai multor obiective, ntr-un interval de timp definit, cu ajutorul
unor resurse umane, tehnice i financiare identificate ca atare la momentul elaborrii pro-
punerii de proiect;
O investiie de resurse pe o perioada determinat, avnd ca scop realizarea unui obiectiv sau
unui set de obiective precise;
Un efort unic ntreprins cu scopul de a produce ceva (un set de livrabile) n anumite con-
strngeri de timp, buget, resurse i calitate;
O idee de mbuntire a unei stri de lucruri.
Project Management Institute (PMI) definete proiectul ca fiind "un efort temporar realizat
pentru a obine un produs, un serviciu sau un rezultat unic".
Astfel, proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie s evidenieze situa-
ia economico-financiar unei organizaii i a mediului sau economic i concurenial la un moment
dat), nici cu studiul de fezabilitate (care trebuie pun n eviden necesitatea i avantajele imple-
mentrii ideii unui proiect).
La modul generic, orice sarcin (task) care poate fi definit n termeni de obiective, resurse,
activiti i rezultate poate constitui un proiect.
Caracteristicile generale ale proiectului sunt urmtoarele:
scop definit
caracter realist
localizare bine delimitat n spaiu i timp
caracter complex
caracter colectiv
caracter unic
caracter cuantificabil
caracter multistadial.
Fiecare proiect conine cultur, structur, sisteme i procese. Structura, sistemele i procese-
le sunt definibile i pot fi descrise. Mai puin ntlnite i de cele mai multe ori greu de descris i
cuantificat, dar la fel de importante sunt caracteristicile culturale ale fiecrui proiect.
6
Zaharia, S.E., Marina, L. Bazele conceptuale ale proiectului, www.apart.ro

Planificarea i realizarea activitilor necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului pre-

supun utilizarea tehnicilor i instrumentelor specifice managementului proiectelor.
2.1.1 Conceptele de program i portofoliu
PMI definete programul ca fiind "un grup de proiecte corelate ce sunt coordonate astfel n-
ct s se obin beneficii i un control ce nu ar fi posibile n cazul unui management individual al
acestor proiecte. Programele pot include componente rezultate din activiti exterioare scopului
proiectelor din program." Un program dispune mpreun un numr de proiecte i activiti operai-
onale sub form de proiecte, pentru atingerea unui scop mai amplu al organizaiei economice.
Programele sunt, de regul, mai complexe dect proiectele.
Conceptul de portofoliu este situat deasupra celor de proiect i program. Definiia dat de
ctre Project Management Institute (PMI) conceptului de portofoliu este: "o colecie de proiecte sau
programe i alte activiti ce sunt grupate pentru a facilita un management eficient al acestora n
sensul atingerii obiectivelor strategice. Proiectele i programele implicate nu sunt n mod obligato-
riu interdependente sau corelate n mod direct."
n concluzie, diferena de baz dintre program i portofoliu este faptul ca n cadrul unui pro-
gram toate activitile sunt corelate, fie printr-un scop comun, fie prin interdependene, n timp ce
un portofoliu este mai complex i poate include proiecte i programe complet independente unele
fa de altele. Se poate concluziona c portofoliul unei organizaii economice este suma tuturor re-
surselor pe care aceasta le implic n proiecte i programe. Astfel, singura legtur real dintre pro-
iectele, programele i operaiunile unui portofoliu este aceea c toate contribuie la obiectivele stra-
tegice ale organizaiei economice. De asemenea, modul n care un portofoliu de activiti este admi-
nistrat n cadrul unei organizaii coincide cu cel n care aciunile, obligaiunile i fondurile mutuale
sunt administrate pe piaa financiara. Managementul organizaiei urmrete resursele ce au fost con-
sumate i monitorizeaz permanent eficiena investiiei pentru a se asigura c obiectivele strategice
sunt realizate.
Managementul de portofoliu presupune7 :
Alocarea, monitorizarea i controlul modului n care sunt distribuite resursele (de personal,
timp, buget);
Reducerea riscurilor crora se expune organizaia ca urmare a unei performane slabe din
partea unui proiect sau program;
Revizuirea efectelor portofoliului asupra obiectivelor strategice;
Evaluarea eficienei investiiei aduse de portofoliu;
Identificarea i utilizarea resurselor insuficient exploatate;
Soluionarea constrngerilor de resurse ce provoac ntrzieri;
Selectarea de noi proiecte i programe pentru a fi dezvoltate i puse n practica.
Procesul de prioritizare a proiectelor prezint trei etape:

1) definirea criteriilor pentru ordonarea proiectelor n funcie de gradul de urgen n realiza-
rea acestora, ntr-un plan strategic de afaceri al organizaiei economice.
2) adaptarea proiectelor la criteriile stabilite n etapa 1;
3) definirea prioritilor prin ncadrarea n trei clase de prioriti: prioritate ridicat, prioritate
moderat i prioritate sczut.
7
www.trilex.ro

2.1.2 Conceptul Ingineriei Managementului de Proiect (IMP)
GESTIUNEANTRZIERILORIRESURSELOR
Definireaobiectivelor CaietulOBIECTIVELOR
ANALIZA
ORGANIZAIONA StructuraPROIECTULUI Descompuneretehnicigeografic
L
Structurarearesponsabililor Organigramaresponsabilitilor
PlanulDirector Planuldetaliatpe
Modeleoperaionalede
subansamble
referin:
ORDONANARE
Etapecheie
IPLANIFICARE Activiti

Modurioperatorii
Resurse
CaietulGANTT
peansamblu
peresponsabili
pegrupedeactiviti
Optimizare:
PlanificareaGANTTcubare
PRELUCRAREA Date
INFORMAIEI Legturi
Marje
Histograme
Resurse
Raportdecoordonareantrzieriloriresurselor
Controlulavansului

Analizaitendinasituaiei

Incident
Elaborareaiefectuarea
Major
coreciilor,npermanen
Coordonareandeaproape
alucrrilor
PILOTAJ I
COORDONA-
RE N TIMP

2.2 Managementul proiectelor

2.2.1 Problematica generala
Managementul proiectelor este un ansamblu aplicat de principii, metode i tehnici de lucru

pentru planificarea i execuia de ctre o echip de lucru, sub conducerea unui manager, a unui pro-
iect definit prin obiectivele proiectului i caracterizat prin specificaiile coninute n obiectivele pro-
dusului sau serviciului nou.
Triunghiul conceptual al managementului proiectelor este prezentat n fig.2.1.
Fig.2.1 Triunghiul conceptual al managementului proiectelor
Elementele fundamentale ale procesului specific managementului proiectelor sunt prezenta-

te n fig.2.2.
Managementul proiectelor permite o abordare sistemica (System Approach) adic proiectul
ca ansamblu de elemente interdependente i intercorelate funcional cu un obiectiv comun este un
sistem.
Fig.2.2 Elementele fundamentale ale procesului specific managementului proiectelor

Managementul proiectelor presupune formularea permanent a urmtoarelor ntrebri:

Ce ?
Unde ?
Cum ?
Cnd ?
Cine ?
De ce ?
i folosirea rspunsurilor n luarea n mod raional i la timp a deciziilor.
Luarea deciziilor n mod raional i evaluarea lor atent constituie unul din elementele cele
mai importante ale managementului proiectelor. Claritatea modului n care sunt structurate deciziile
furnizeaz de asemenea o motivaie pentru felul n care se desfoar diferite activiti.
Alctuirea unui proiect conine urmtoarele etape:
1. Asigurarea unui consens n ceea ce privete proiectul,
2. Clarificarea obiectivelor,
3. Cutarea soluiilor posibile,
4. Propuneri,
5. Revederea planului proiectului i aprobarea lui,
6. Punerea proiectului n practic.
Comunicarea corect i transferul de informaie este foarte important pentru toate activitile
din cadrul managementului proiectelor.
Comunicarea ar trebui s fie:
o limpede
o concis
o complet
o exhaustiv
o neleas de cel care o primete.
Forma precum i managementul fluxului de comunicare i informaie pentru un proiect este

o sarcin specific i foarte important pentru managerul de proiect. Sistemul de comunicare trebuie
s fie capabil s identifice i s furnizeze att comunicarea formal ct i informal. Comunicarea
trebuie s ajung la persoanele potrivite sau care trebuie s primeasc o anumit informaie iar sis-
temul trebuie s conin acele elemente care s permit nregistrarea precum i confirmarea faptului
c o anumit informaie a fost comunicat respectiv primit.
O structur corect alctuit a managementului proiectelor promoveaz la timp i n mod
adecvat comunicare i evit s-i copleeasc pe participanii din cadrul unui proiect cu prea multe
informaii sau cerine.
Unii specialiti8 trateaz problema managementului proiectelor din perspectiva unui mana-
gement al calitii aplicat i anume managementul calitii totale, TQM (Total Quality Manage-
ment). De asemenea, managementul proiectelor poate fi abordat din perspectiva integratoare sub
forma managementului integrat al proiectelor n care procesele integratoare privite pe ntreg ciclul
de viaa al proiectului sunt dezvoltarea planului proiectului, punerea n practic a planului proiec-
tului i controlul total al schimbrii.
Noiunile de managementul proiectelor i managementul de proiect sunt similare.
Trebuie realizat deosebirea dintre noiunea de managementul proiectelor i managementul
pe proiecte (managementul prin proiecte). Managementul pe proiecte, respectiv managementul prin
proiecte, reprezint un stil de management organizaional care folosete elementele tehnicii specifi-
ce denumit managementul proiectelor.
8
Victor Iliescu, Oana Gherghinescu Managementul proiectelor, Editura Didactica i Pedagogica, Bucureti, 2005.

Managementul pe (prin) proiecte permite:

un control foarte bun asupra utilizrii resurselor, fiind extrem de util n situaiile n care re-
sursele disponibile n activitatea unei organizaii economice sunt restrnse;
relaii mai bune cu clienii;
timpi mai mici de dezvoltare a organizaiei economice, costuri mai mici, calitate mai bun i
rate de profit mai mari;
creterea eficienei activitii n ansamblul organizaiei, prin orientarea spre rezultate, m-
buntirea coordonrii interdepartamentale i creterea moralului angajailor.
Managementul pe (prin) proiecte poate conduce, n acelai timp, la:
creterea complexitii organizaiei;
apariia unei tendine mai accentuate de nclcare a unor componente ale politicii interne a
firmei, dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului implicat n activitile organizate
folosind stilul de management pe proiecte;
creterea costurilor anumitor activiti, apariia unor dificulti n organizare, utilizarea ina-
decvat a personalului n intervalul de timp dintre finalizarea unui proiect i iniierea urm-
torului proiect.
Procesul formal de aprobare a realizrii proiectului este denumit acceptarea proiectului
(Project Acceptance).
n managementul proiectelor se folosesc abloane (Templates) i formulare (Forms) care
servesc pentru crearea mai rapida a documentelor, valorificnd experiena anterioar (cele mai bune
practici) i contribuind la micorarea costurilor, a eforturilor echipei de lucru i a duratei de realiza-
re a proiectului.
2.2.2 Analiza organizaional

2.2.2.1. Definirea obiectivelor
Un proiect este ansamblul activitilor, dependente unele de altele, care duc la realizarea acestuia.
Un proiect ncepe i se termin n timp.
Un proiect are constrngeri de pre (costuri).
Un proiect conine specificaii tehnologice.
Realizarea unui proiect necesit punerea n oper a unei structuri care se caracterizeaz printr-un aspect oca-
zional i limitat n timp.
Managementul de proiect :
Asigur reuita proiectelor, permind respectarea obiectivelor propuse :
NTRZIERI COST CALITATE
Managementul de proiect cuprinde :

- gestiunea ntrzierilor (planificare i coordonare)
- gestiunea costurilor
- estimarea proiectelor

- controlul bugetar
- administrare financiar
- gestiunea tehnicii (tehnologiei) i a calitii
- gestiunea informaiei
2.2.2.2. Domenii de competen
Managementul de proiect duce la :

- conceperea structurilor organizaionale ale proiectelor
- elaborarea i realizarea sistemului de management de proiect : metode, instrumente etc.
- antrenarea i controlul punerii n oper
2.2.2.3. Domenii de intervenie
n domeniul proiectelor complexe.
Proiectele complexe sunt caracterizate prin :
- intensitate cresctoare a investiiei / ntrzierii la realizri

- obiective imperative de realizare (obiective cu termen fix)
- un buget fix
- o calitate optim
- o tehnicitate nalt
- multitudinea factorilor ce intervin
- o situaie geografic dificil
- restricii de mediu
- etc.
STRUCTURA OR-
GESTIUNEAINFORMAIEI
GESTIUNEACALITII
GANIZAIONAL A
PROIECTULUI
GESTIUNEA N-
TRZIERILOR I GESTIUNEA
RESURSELOR COSTURILOR
(planificare)
PILOTAJ,CONTROLIURMRIREAPROIECTULUI,NTRZIERILORI
COSTURILOR

2.2.2.4. Structurarea, organizarea proiectului :
- Structurarea tehnic
- Structurarea geografic
- Structurarea funcional i/sau organizaional
- Structurarea responsabilitilor echipei de proiect
2.2.2.5. Gestiunea ntrzierilor i resurselor (planificarea)

- Definirea obiectivelor
- Analiza diferitelor tipuri de legturi i condiionri
- Elaborarea planurilor pentru diferitele stadii de avansare a proiectului :
general
director
detaliat
2.2.2.6. Gestiunea costurilor
- Elaborarea nomenclatoarelor de costuri (buget)

- Control bugetar
- Administrare financiar
2.2.2.7. Gestiunea calitii
- Definirea obiectivelor performante sau calitative

- Elaborarea schemei directoare de calitate
- Punerea n oper i gestiunea urmririi
2.2.2.8. Pilotajul, urmrirea i controlul proiectului
- Organizarea urmririi ntrzierilor, costurilor, calitii :

ntlniri de coordonare,
stabilirea rapoartelor de stadiu (avansare), ntrzieri i costuri,
redactarea, difuzarea drilor de seam,
analiza i sinteza abaterilor, ntrzierilor i costurilor
preconizarea soluiilor de redresare,
tabloul de bord al gestiunii bugetare,
tabloul de bord al gestiunii calitii
2.2.2.9. Gestiunea informaiei
- Organizarea diferitelor cursuri de informare,

- Stabilirea documentelor de comunicare.

Aprovizionareeav.
Obinere autorizaii desfacere drum.

Desfaceredrum.Sparean.
Montareconduct.Verificri
21
GAZ METAN
Cminedevizitare.Montarerobine
te,manometre
NLOCUIRE CONDUCT
TIMIOARA
Probe de presiune. Prize po-

tenial. Prize mpmntare
NLOCUIRE CONDUCT GAZ METAN
PRESIUNE MEDIE CALEA MARTIRILOR
Umplutur an.
Refacere drum
Conf. dr. ing. P. Alan

NLOCUIRE CONDUCT GAZ METAN
PRESIUNE MEDIE CALEA MARTIRILOR
TIMIOARA
NLOCUIRE CONDUCT
GAZ METAN
Aprovizio- Obinere autorizaii Montare conduc- Cmine de vizita- Probe de presiu- Umplutur an.
nare eav. desfacere drum. t. Verificri re. Montare robi- ne. Prize potenial. Refacere drum
Izolare con- Desfacere drum. nete, manometre Prize
duct Spare an. mpmntare
- documentaii autori- - montare conducte - cmine de vizita- - probe de - umplutur an

- aprovizionare za-ii desfacere drum re presiune
eav - legare la reea exis- - refacere drum
- desfacere drum tent - rsufltori - prize de
- izolare eav n potenial
staia de izolat - spare an - mbinri de ramificaii
- montare robinete
- demontare rsufl- - gamagrafiere - prize
- transport eav de - montare mano- mpmntare
tori existente
la staia de izolat la - strat nisip + dop argil metre
antier pe msur - demontare conduct
ce aceasta este existent - formare tr pt probe i
realizare probe
ORGANIGRAMA RESPONSABILITILOR
RESPONSABILPROIECT
(MANAGERDEPROIECT)
MAISTRU INSTALA- MAISTRU SUDORI TERASAMENTE

II GAZE
Echipa1
Echipa2
Echipa3
Echipa1
Echipa2
Echipa3
Echipa1
Echipa2
Echipa3

NLOCUIRE CONDUCT GAZ METAN PRESIUNE MEDIE, CALEA MARTIRILOR

TIMIOARA
DATA ACIUNEA
1. REMARCI GENERALE
1.1 PLANIFICAREA REALIZRII
Pregtirea execuiei a nceput cu data de 15/aug/1997 i s-a

prevzut nceperea execuiei cu data de 25/aug/1997.
Aceast planificare integreaz :

ntrzierea din obinerea avizelor,
decalajele dintre lucrri datorate posibilitilor de aprovi-
zionare,
decalajele dintre lucrri datorate tehnologiilor aplicate.
1.2 COORDONAREA NTRE LUCRAREA DE GAZE I

REFACEREA DRUMULUI
n planificare s-a inut cont de necesitatea refacerii drumului

nainte de sfritul lunii noiembrie 1997.
2. PLANIFICAREA
2.1. STUDII
Studiile efectuate s-au materializat n rapoartele anexate.
Toate decalajele ntre datele stabilite i realitate vor fi anunate

imediat pentru a reaeza ntreaga planificare n termeni reali.
2.2. APROVIZIONAREA
ntre anexele prezente se afl i planul de aprovizionare cu
majoritatea materialelor necesare. Comanda de aprovizionare
trebuie dat cu cel mai trziu dou sptmni nainte de pune-
rea lor n oper (cel puin pentru materialele principale).
Materialul considerat de baz este EAVA de instalaii.

3. REMARCI PARTICULARE
3.1. VERIFICRI
Pe msura executrii sudurilor trebuie efectuat verificarea
acestora prin gamagrafiere. n planificare aceast activitate
a fost conceput s se desfoare de-a lungul ntregii acti-
viti de montare a evilor.
3.2. PROBE
Probele se vor executa pe tronsoane conform planificrii.
3.3. FLUENA CIRCULAIEI

Pe msur ce se va executa sptura la an i montarea
conductei, se vor monta pasarele cu parapet pentru pietoni
i, acolo unde este cazul, elemente pentru asigurarea conti-
nuitii traficului rutier.
3.4. PROTECIA MUNCII

Se va asigura conform documentaiei tehnico-economice.
3.5. RECEPIA LUCRRILOR

Se va face pe faze de execuie, astfel nct s fie asigurate
toate procesele-verbale de lucrri ascunse i de calitate.
4. URMTOAREA ACTUALIZARE
VINERI 19/sep/1997 la ora 13,00 la CONFORT SA

2.2.3. Definirea unui proiect, ca etap a managementului proiectului
Una dintre cele mai importante etape n MP este definirea proiectului. n fig.2.3 sunt prezentate
elementele de baz ale definirii unui proiect, ca etap a managementului proiectului.
Plan strategic
Obiectivele
Proiectului
Planuri Impact
Beneficii Definirea Presupoziii

Proiectului
Riscuri Restricii
Rezultateleproiectului
OrientatctrebeneficiiOrientatctreclientControleazriscul
Foloseteoptimresurseleiaptitudinile
CalitatearegsitnlivrabilePermiteefectuareanparalelaactivitilor
Fig.2.3 Definirea proiectului
n conformitate cu planul strategic, sunt definite obiectivele proiectului, iar n concordan cu acestea,
este precizat definirea proiectului. Se au n vedere caracteristicile rezultatelor preconizate ca urmare
a realizrii proiectului respectiv.
2.2.4 Operaiile proiectului
Operaiile proiectului (fig.2.4) sunt, n esen, planul, organizarea i controlul. Activitatea re-
prezint unitatea de baz n planificarea, organizarea i controlul proiectului.
Planificarea implic identificarea activitilor necesare i include:

stabilirea obiectivelor
detalierea sarcinilor
estimarea cererilor de resurse pentru fiecare sarcin (activitate)
dispunerea sarcinilor (activitilor) n cadrul unei planificri temporare.
Activitile de planificare sunt definite n funcie de o scar temporal: termen scurt, termen
mediu i termen lung.
Definirea real a fiecrui proiect, precum i perioadele pot varia pentru fiecare organiza-
ie/proiect/ activitate.

Operaiile Proiectului
Plan Organizare Control
Planul Raportul atingerii
Nivel de punctelor
Graficul de
punctelor
Proiect responsabiliti
intermediare intermediare
Nivel de Ac- Graficul de activiti
Raport de
tivitate activitate
Fig.2.4 Operaiile proiectului
Organizarea implic punerea n aplicare a unui plan. Sarcina organizrii include potrivirea ac-
tivitilor planificate cu resursele disponibile.
Controlul presupune stabilirea cu certitudine a faptului c planul i organizarea asigur atin-
gerea obiectivelor i include:
monitorizare
comparare
ajustare.
Exist o multitudine de modele specifice i proceduri elaborate pentru a cuprinde planificarea,
organizarea i controlul unui proiect.
2.2.5. Structuri organizatorice ale managementului de proiect
Structurile organizatorice ale managementului de proiect pot depinde de o serie de parametri dai
de:
- noutatea proiectului i modul de asimilare al acestuia n cadrul organizaiei;
- perioada, ca durat n timp, pn la finalizarea acestuia;
- numrul societilor implicate;
- competena personalului;
- distribuia ct mai corect a specialitilor implicai, n subcategorii organizatorice;
- seria de caracteristici definitorii care duc la formarea climatului de munc;
- managementul proiectului i managerul sau managerii acestuia;
- personalitatea, comunicarea i stilul de conducere al managerului de proiect.
Se disting mai multe lucruri eseniale, poate cele mai importante prin caracterul decisiv i rolul
pe care l au n finalizarea unui proiect: echipa de proiect/organizaia i managerul de proiect.
n multe situaii, echipa de proiect coincide n mare msur cu organizaia economic. Nu se reco-
mand, ns, ca managerul de proiect s fie aceeai persoan cu conductorul organizaiei economice
respective.
Se poate afirma c n linii mari structura organizatoric se refera la mediul n care membrii
unei organizaii sau echipe de proiect, individual sau constituii n grupuri, sunt reunii i organizai
pentru a-i duce la ndeplinire munca. Se ncadreaz aceast definiie ct mai aproape de faptul social
ntruct o structur organizatoric nu permite o definiie clar i exact deoarece ea ocup un domeniu
vast. ntr-o structur organizatoric se regsete invariabil modalitatea de alocare a responsabilitilor
reprezentate n organigram.
n cazul unei echipe de lucru la managementul unui proiect, ca i n cadrul unei organizaii
economice, structura organizatoric este reprezentat de ansamblul persoanelor i compartimentelor

de munc (compartiment de producie, compartiment economic, compartiment de resurse umane, ad-

ministrative etc.): Este important modul de constituire al entitilor echipei de proiect sau ale organiza-
iei, forma lor de grupare i legturile ce se stabilesc ntre ele. Exist dou dimensiuni fundamentale
ale diviziunii muncii, una vertical i una orizontal, dimensiuni stabilite n urma faptului c indivizii
sunt condiionai de limite fizice sau intelectuale, iar munca i responsabilitile, nainte de toate, tre-
buiesc mprite.
a) diviziunea vertical a muncii; are ca preocupare mprirea autoritii pentru planificarea i lua-
rea deciziilor, n acest caz, ca exemplu, o entitate de construcii poate avea mai multe niveluri
de management;
b) diviziunea pe orizontal a muncii; se regsete gruparea posturilor i a compartimentelor cu
scopul de a ndeplini activitile de baz n vederea atingerii scopurilor specifice ale echipei de
lucru la proiect sau ale organizaiei economice.
Structura organizatoric poate fi privit din dou puncte de vedere: static i dinamic. Din
punct de vedere static, prin structur organizatoric se urmrete precizarea clar a elementelor ce intr
n componen, a atribuiilor fiecrui compartiment n parte, n cadrul ansamblului i a relaionrii din-
tre ele. Din punct de vedere dinamic, pornind de la strategiile i procedurile necesare realizrii obiecti-
velor organizaionale, se promoveaz trecerea de la structuri rigide la structuri adaptate condiiilor
concrete ale organizaiilor economice.
2.2.6. Forme de organizare a proiectului
n funcie de tipul proiectului (proiect n construcii, proiect de sistem informatic etc.), manage-
rul de proiect este obligat nc de la nceput sa ia o decizie fundamentala i anume ce structura organi-
zatorica va folosi pentru realizarea proiectului.
Organizarea de tip piramida (fig.2.5) reprezint acel tip de organizare ce pornete de la mana-
gerul general, situat n vrful ierarhiei, ce are n subordine directa vicepreedini i consilieri, n cobo-
rre spre baza piramidei aflndu-se departamentele, seciile i birourile. Exista, de asemenea, manageri
de departamente ce se afla n subordinea managerului general, avnd la rndul lor alte persoane n
subordine, astfel formndu-se o structura piramidala. Linia de autoritate are, n acest caz, direcie ver-
ticala, comenzile i cererea de informaii urmeaz strict liniile de autoritate, fata de rapoarte i informa-
ii care evolueaz de jos n sus trecnd prin filtrare. n faza elaborrii unui proiect acestor manageri de
nivel mediu li se confer o anumita autonomie i totodat autoritate pentru realizarea respectivului
proiect (aceti manageri rmn n continuare n subordinea managerului general avnd nsa o autono-
mie mult mai mare n luarea deciziilor dect al unui director de departament).
MANAGERGENERAL
CONSILIER
Vicepreedinte1 Vicepreedinte2 Vicepreedinte3
Departa Departa Departa Departa Departa Departa

ment1 ment2 ment3 ment4 ment5 ment6
Fig. 2.5. Organizarea tip piramida
Organizarea de tip matrice (fig.2.6) este una inovativ, folosit cu precdere n proiectele
complexe. n acest tip de organizare specialitii rspund n faa mai multor efi: managerul lor ierarhic
i unul sau mai muli manageri de proiect. Riscul n acest caz este acela de afectare a unitii de co-

manda prin faptul ca angajaii sunt obligai s rspund n faa mai multor superiori. Avantajul direct
decurge din aptitudinile profesionale ale angajailor, acestea putnd fi folosite n mai multe proiecte.
Managergeneral
Contabilitate Resurse Producie Cercetare

umane
Proiect1
Proiect2
Proiect3
Fig.2.6. Organizarea tip matrice
n continuare se prezint principalele puncte tari i puncte slabe (avantaje i dezavantaje) ale
acestui tip de organizare:
a) puncte tari:
Proiectul este n centrul ateniei organizaiei. Managerul de proiect este responsabil pentru rea-
lizarea acestuia n termen, de calitatea i cu costurile prevzute.
Fiecare proiect are acces la resursele compartimentelor funcionale, ceea ce evit multiplicarea
eforturilor care survine n cazul organizrii pe proiecte pure.
Permite luarea unor decizii rapide i o adaptabilitate crescut la cerinele beneficiarului i ale
managementului strategic al organizaiei economice.
Permite utilizarea n cadrul proiectului a acelorai proceduri tehnice i manageriale folosite i
la nivelul organizaiei economice.
Permite o mai bun alocare a resurselor pentru realizarea obiectivelor mai multor proiecte
abordate n paralel, astfel nct s se optimizeze performana global la nivelul organizaiei
economice.
b) puncte slabe
Poate genera conflicte ntre managerii de proiect n procesul alocrii resurselor organizaiei.
Managerii de proiect sunt mai interesai n realizarea obiectivelor propriului proiect dect n
optimizarea realizrii obiectivelor la nivelul organizaiei economice.
Managerul de proiect are autoritate administrativ, iar directorii compartimentelor funcionale
iau deciziile de natur tehnic. Succesul proiectului depinde ntr-o msur foarte mare de capa-
citatea managerului de proiect de a negocia pentru obinerea resurselor i asistenei tehnice
necesare.
Nu asigur totdeauna un bun control al bugetului.
Nu se respect principiul unitii de decizie i aciune, ceea ce poate genera diluarea autoritii
i responsabilitii i poate crea confuzie n rndul membrilor echipei de lucru.
Favorizeaz birocraia i crete costul managerial i administrativ.
Organizarea de tip funcional

Organizarea de tip funcional (fig.2.7) presupune integrarea proiectului n organizaia econo-
mica. n acest caz proiectul este subordonat compartimentului funcional care poate avea rolul cel mai
important n implementarea lui.

Punctele tari i punctele slabe ale tipului funcional de organizare sunt urmtoarele:
a) puncte tari:
Asigur centralizarea resurselor similare.
Permite disponibilitatea forei de munc.
Genereaz stabilitate mare.
Asigur standarde profesionale nalte.
Asigur o flexibilitate maxim n utilizarea personalului. Experii pot fi implicai temporar n
proiect, apoi retrimii la munca lor obinuit.
Experii pot fi utilizai n cadrul mai multor proiecte.
Specialitii implicai n cadrul proiectului pot apela la colegii lor din cadrul compartimentului
funcional din care provin pentru a face schimburi de cunotine i experien, ceea ce poate
constitui o surs de soluii creative i sinergice pentru problemele proiectului.
Ofer posibilitatea asimilrii unor noi tehnologii performante.
Permite utilizarea n cadrul proiectului a acelorai proceduri tehnice i manageriale folosite i
la nivelul organizaiei economice
Asigur specializare n cadrul funciilor.
Menine parcursurile normale de evoluie n carier pentru membrii echipei de lucru din cadrul
organizaiei.
Managergeneral
Departament Departament Departament Departament

economic comercial resurseuma tehnic
Manager
proiect1
Contabilitate Financiar Salarizare Evaluare
personal Manager
proiect2
Strategiede Publicitate Aprovizionare Contracte
promovare
Organizarea Controlul
produciei calitii
Fig.2.7 Organizarea de tip funcional
b) puncte slabe:
Genereaz numr mare de niveluri ierarhice.
Lipsa unei vederi de ansamblu a proiectului pentru majoritatea personalului implicat.
Clientul nu este n centrul preocuprilor. Unitatea funcional creia i este subordonat proiectul
are propriile sale sarcini de realizat i acestea prevaleaz de obicei fa de cele ale proiectului.
Unitatea funcional tinde s fie orientat ctre realizarea i controlul activitilor tehnice i nu
ctre problemele globale ale proiectului.
Nu i se acord unei singure persoane ntreaga responsabilitate pentru proiect.

Motivaia echipei de lucru la proiect este slab deoarece proiectul este perceput ca un aspect
marginal n cadrul activitii firmei.
Poate favoriza apariia rivalitii i competiiei neloiale ntre echipele de lucru la proiecte n
lupta acestora pentru acces la resursele organizaiei economice.
Succesul este totdeauna nsuit, iar eecul nu aparine nimnui.
Favorizeaz rezistena n faa schimbrii.
Genereaz un proces lent de luare a deciziei.
Organizarea pe proiecte
Aceast form de organizare este cunoscut i sub denumirea de organizare pur pe proiecte.
n cadrul acesteia managerului de proiect i se confer autoritate i responsabilitate deplin. Proiectul
constituie o entitate separat de restul organizaiei economice, cu propriul sau personal tehnic, propria
administraie, legat de firma de construcii doar prin rapoartele periodice pe care managerul de proiect
trebuie s le prezinte conducerii superioare. Unele firme prevd proceduri foarte detaliate n ceea ce
privete administrarea, finanele, personalul i controlul n cadrul proiectului, altele acorda o libertate
mai mare sau mai redus n acest sens.
MANAGERGENERAL
Manager Manager Manager Compartimente

proiect1 proiect2 proiect3 comune
resurseumane
Producie Producie Producie contabilitate
contractare
Aprovizio Aprovizio Aprovizio informatic
nare nare nare
Contracte Contracte Contracte
Fig. 2.8 Organizarea pe proiecte
Punctele tari i punctele slabe ale acestui tip de organizaie sunt:
a) puncte tari:
Unitate de comand. Managerul de proiect are autoritate i responsabilitate depline asupra pro-
iectului. Dei este subordonat managerului general, el are la dispoziie o for de munc dedica-
t doar realizrii proiectului.
Dispune de obiective clare i scop unic.
ntregul personal implicat n proiect (echipa de lucru) este n subordinea direct a managerului
de proiect. Nu trebuie cerute aprobri altor compartimente pentru luarea deciziilor.
Canalele de comunicare sunt scurtate, managerul de proiect avnd legtura direct cu nivelul
de management strategic al organizaiei economice.
Cnd firma realizeaz proiecte succesive similare, ea poate menine echipele de lucru la proiec-
te de succes, ceea ce constituie un important avantaj competitiv.
Motivaia echipei de lucru la proiect este puternic deoarece proiectul este perceput ca un as-
pect central n cadrul activitii organizaiei economice.
Se respect principiul unitii de decizie i aciune.

Permite autonomie i control asupra deciziilor.

Permite luarea unor decizii rapide i o adaptabilitate crescut la cerinele beneficiarului i ale
managementului strategic al organizaiei economice.
Favorizeaz o abordare holistic (integratoare) a proiectului.
b) puncte slabe:
Cnd firma este implicat simultan n mai multe proiecte de construcii, pentru fiecare proiect
funcioneaz n paralel compartimente similare independente, ceea ce face ca eforturile financi-
are s se multiplice.
Exist tendina adoptrii n cadrul proiectului a unor proceduri diferite de cele de la nivelul fir-
mei, invocndu-se scuza adaptrii la cerinele clientului.
Introduce un sentiment de insecuritate a personalului i o stabilitate redus a acestuia (echipele
de lucru la proiect sunt dizolvate la ncheierea acestuia) ca urmare a imposibilitii contabiliz-
rii fluxului de proiecte.
Nu se asigur o memorie a firmei (memoria firmei fiind cea a indivizilor implicai n proiect),
adic o tezaurizare a experienei acumulate.
Alegerea formei de organizare se face n funcie de specificul i dimensiunea proiectului.

Dac proiectul necesit investiii mari n echipamente i utilizeaz cu precdere tehnologii speciale, se
alege ca fiind potrivit organizarea de tip funcional.
n cazul n care, n cadrul proiectului specialitii nu sunt folosii cu norma ntreag, se poate
susine c organizarea cea mai potrivit este cea de tip matrice.
n construcii, organizarea pur pe proiecte este cel mai des utilizat deoarece faciliteaz reali-
zarea n paralel a mai multor proiecte, n condiiile minimizrii costurilor, respectrii termenelor de
execuie i asigurrii unui rspuns rapid la schimbri i la solicitrile beneficiarului.
Alegerea formei de organizare nu este, de regul, realizat de ctre managerul de proiect, ci de
ctre managementul strategic al organizaiei economice.
Avnd n vedere avantajele i dezavantajele specifice fiecrei forme de organizare se poate opta
pentru una dintre acestea sau pentru o combinaie, utilizndu-se urmtoarea procedur:
1. Se definesc obiectivele proiectului.
2. Se determin activitile-cheie asociate fiecrui obiectiv i se identific compartimentele funciona-
le din cadrul organizaiei economice care le pot realiza.
3. Se descompun activitile-cheie n pachete de activiti mai simple.
4. Se stabilesc grupele echipei de lucru la proiect ce vor urma s realizeze pachetele de activiti i
relaiile de colaborare ntre acestea.
5. Se ntocmete o list cuprinznd caracteristicile proiectului - de exemplu, nivelul tehnologiei nece-
sare, dimensiunea i durat proiectului, problemele poteniale n legtur cu personalul care va fi
implicat sau conflictele ce ar putea s apar ntre compartimentele funcionale sau ntre proiectele
ce se desfoar simultan - i alte aspecte ce pot fi relevante, cum ar fi experiena firmei n organi-
zarea proiectelor anterioare.
6. innd seama de aspectele menionate, se poate alege, folosind o metoda de decizie multicriterial,
forma de organizare cea mai adecvat.
2.2.7. Organizarea echipei de lucru la proiect
Dimensiunile echipei de lucru la proiect variaz n funcie de complexitatea i importana pro-

iectului. Cu toate acestea, exist cteva posturi-cheie, aflate n subordinea managerului proiectului, ale
cror atribuii se regsesc n majoritatea proiectelor (fig.2.9).

efdelucrare
Managerlogistic
Administrator
contract
Managerproiect
Managerresurse
umane
Asistenimanager
Fig. 2.9 Organigrama echipei de lucru la proiect
Managerul de proiect organizeaz, planific, programeaz i controleaz realizarea lucrrilor, fiind

responsabil de realizarea proiectului n condiiile de calitate, costuri i termene stabilite. Managerul de
proiect acioneaz ca punct de ntlnire al tuturor aspectelor i prilor implicate n proiect. Deoarece
managerul de proiect poart ntreaga rspundere privind proiectul i trebuie s acioneze adesea din
proprie iniiativa i s ia decizii rapide i bine fundamentate, este necesar s i se confere o autoritate
larg asupra tuturor aspectelor proiectului.
Managerul de proiect trebuie s fie liderul care asigur fora coeziv ce adun diferitele ele-
mente i pri implicate n proiect, determinndu-le s se implice ntr-un efort comun pentru termina-
rea acestuia.
Pentru proiectele de dimensiuni mari este numit, de obicei, un manager de proiect care este
membru al managementului strategic al firmei, care realizeaz aceast activitate cu norma ntreag.
Managerul de proiect poate fi asistat de o echipa de lucru la proiect care dispune de un birou dac este
cazul n locul unde are loc execuia proiectului sau de ctre persoane care lucreaz n diferite compar-
timente, n sediul central al firmei.
Pentru proiecte de dimensiuni mai mici, o singur persoan poate activa ca manager de proiect
pentru mai multe proiecte.
Pentru a fi eficace, managerul de proiect trebuie s posede trei caracteristici eseniale:
1. Sa aib o experien considerabil (5-10 ani) n domeniul respectivului proiect, astfel nct s fie
familiarizat cu caracteristicile lucrrilor, personalului, partenerilor de afaceri i "secretele" ramurii.
2. S dein, sau s aib n cadrul echipei de lucru la proiect, persoane care dein competene i expe-
rien n aplicarea tehnicilor de management privind planificarea, programarea i controlul lucrri-
lor. Deoarece majoritatea acestor tehnici sunt utilizabile dac firma dispune de un suport informatic
adecvat, managerul de proiect trebuie s aib cunotine n domeniul utilizrii instrumentelor soft-
ware disponibile.
3. Managerul de proiect trebuie s aib trsturi de personalitate i competene n domeniul comuni-
crii i managementului resurselor umane care s i permit s lucreze armonios cu partenerii i
subordonaii, chiar n circumstane ncordate i dificile.
Colaboratorii managerului de proiect au urmtoarele atribuii:
eful de lucrare - lucreaz direct cu efii de echipa i subcontractanii, conduce realizarea lucrrilor
i vegheaz ca acestea s progreseze conform planurilor. El prezint managerului de proiect, la in-
tervale stabilite, rapoarte privind aceste aspecte.
Managerul logisticii este responsabil cu asigurarea resurselor materiale necesare proiectului. Aces-
ta ine evidena livrrilor, furnizorilor, stocurilor, coordonndu-i activitatea cu eful de lucrare.

Administratorul contractului rspunde de ntocmirea tuturor documentelor oficiale, ine evidena

modificrilor solicitate de client, a facturilor emise, a reclamaiilor i aspectelor legale ale contrac-
tului de antrepriza. De asemenea, poate fi utilizat i ca arhivar al documentelor proiectului.
Managerul resurselor umane este responsabil cu asigurarea forei de munc necesare proiectului.
Acesta poate proceda la preluri de personal din cadrul firmei (n principal) sau recrutarea persona-
lului din afara acesteia (dac specificul proiectului sau situaia ncadrrii cu personal a firmei o so-
licit). Pentru proiecte de dimensiuni mai mici atribuiile sale pot fi preluate de managerul proiec-
tului.
Asistentul managerului este responsabil de relaiile cu subantreprenorii, procesarea informaiilor
legate de proiect i realizarea sarcinilor de secretariat. Pentru proiecte de dimensiuni mai mici atri-
buiile sale pot fi preluate de administratorul contractului.
2.2.8. Proiecte cu mai muli manageri de proiect
Chiar pentru proiecte simple pot exista mai muli manageri de proiect: unul n cadrul firmei de
care este responsabil de proiect i altul n organizaia-client, care vegheaz ca interesele beneficiarului
s fie respectate. Uneori, deoarece beneficiarul nu este specialist n domeniul respectiv, poate recurge
la serviciile unei firme care se ocup cu managementul proiectelor pentru ai reprezenta interesele.
Pentru proiecte de dimensiuni mai mari se pot ntlni situaii n care exist mai muli contrac-
tani pentru diferite pri din proiect sau cnd antreprenorul general realizeaz anumite lucrri cu ajuto-
rul unor subantreprenori. i n aceste situaii poate exista cte un manager de proiect n fiecare organi-
zaie implicat.
Ori de cte ori complexitatea unui proiect este ridicat, n afara necesitii de a defini cu clarita-
te responsabilitile, este vital s se stabileasc canale de comunicare eficiente i eficace ntre prile
implicate (fig.2.10). Nu sunt puine cazurile n care participanii la un astfel de proiect se afl la mii de
kilometrii distan unii fa de alii. Datorit volumului de informaii care trebuie vehiculate i com-
plexitii deciziilor este util ca n fiecare organizaie implicat n proiect s fie desemnat cte un mana-
ger de proiect.
Finanator Beneficiar
(Banc) (Client)
Proiectant Antreprenor
General
Subantreprenori
Managerdeproiect,n fiecareorganizaie
Fig. 2.10. Canalele de comunicare n cazul unui proiect cu mai muli manageri de proiect
2.2.9. Descompunerea proiectului orientat pe scop
Descompunerea proiectului orientat pe scop se bazeaz pe un arbore (diagrama Gozinto) care

prezint pe niveluri succesive activitile necesare pentru realizarea proiectului. Activitile sunt des-

compuse nivel cu nivel pn la acel grad de detaliere necesar pentru o planificare, urmrire i control
adecvat al proiectului.
Descompunerea proiectului orientat pe scop poate fi vzut ca o organigram n care posturi-
le sunt nlocuite de activitile ce trebuie realizate (fig.2.11).
Descompunerea proiectului orientat pe scop asigur posibilitatea de a vedea ntregul proiect
n toate elementele sale constitutive i modul n care acestea se integreaz din punct de vedere al per-
formanei, responsabilitilor, costului i timpului de execuie.
Fazele elaborrii i utilizrii descompunerii proiectului orientat pe scop sunt urmtoarele:
Se pornete de la scopul general al proiectului i se detaliaz activitile necesare pentru realizarea
acestuia, cu participarea managerilor, specialitilor i executanilor interesai.
Se examineaz descompunerea proiectului orientat pe scop de ctre toi managerii i specialitii
pn cnd se ajunge la un consens asupra valabilitii acesteia.
Descompunerea proiectului orientat pe scop se utilizeaz mpreun cu programele de execuie a
lucrrilor i bugetul de cheltuieli ca instrument de control al proiectului pe msur ce se desfoar
execuia acestuia.
INVESTIIE W
Finanare W1 Proiectare W2 Autorizaii W3 Construcie W4
Arhi- Struc- Insta- Fun- Struc- Insta- Fini-

tectur tur laii daii tur laii saje
W2.1 W2.2 W2.3 W4.1 W4.2 W4.3 W4.4
Elec- Sani-
trice tare
W4.3.1 W4.3.2
Fig.2.11. Descompunerea proiectului orientata pe scop pentru realizarea unei cldiri9
2.2.10. Matricea responsabilitilor
Matricea responsabilitilor este o inovaie n teoria managementului care prezint n plus fa

de canalele de comunicare formala (mprirea pe compartimente i niveluri ierarhice evideniate n
organigramele tradiionale) modul de alocare a pachetelor de activiti pe posturi.
Matricea responsabilitilor arat cine particip i n ce msur la realizarea unei activiti sau
la luarea deciziilor n legtur cu aceasta. Prin intermediul ei se clarific relaiile de autoritate/ respon-
sabilitate care se creeaz ntre participanii la realizarea unui proiect.
9
A. Purnu, N. Ene, Project 4.0. cu aplicaii n managementul proiectelor, Editura Tehnica, 1997
Matricea responsabilitilor poate fi foarte util managerilor de proiect pentru nelegerea rela-
iilor de autoritate cu membrii echipei de lucru la proiect. Pentru proiectele complexe poate fi necesar
realizarea unei serii de matrici descendente, de la nivelul de ansamblu al proiectului pn la niveluri
inferioare de detaliu necesare.
n tabelul 2.1 se prezint matricea responsabilitilor10 pentru relaiile dintre compartimentele
funcionale i proiect n cadrul unei organizri matriceale.
Elaborarea matricei responsabilitilor trebuie s fie o activitate de grup la care s participe
persoanele-cheie implicate la diferite nivele ierarhice n proiect. Comunicarea deschis, rezolvarea i
prevenirea conflictelor, realizarea consensului cu privire la rolul fiecruia n cadrul proiectului consti-
tuie doar cteva dintre efectele realizrii ntr-o manier participativ a matricei responsabilitilor.
Matricea responsabilitilor Tabelul 2.1

Manager
Director Managerul Manager
ACTIVITATEA general proiectelor de proiect
compartiment
funcional
Stabilirea obiectivelor a c c c
Integrarea proiectelor b a c c
Conducerea proiectului f b a e
Organizarea proiectului d b a c
Planificarea proiectului d b a c
Rezolvarea conflictelor
a c c c
intraorganizaionale
Planificare funcionala b d c a
Conducere funcionala b d e a
Bugetul proiectului d f a c
Controlul proiectului d b a c
Control funcional b d c a
Programe strategice f c d a
unde, a = responsabilitate
b = supervizare
c = trebuie consultat
d = poate fi consultat
e = trebuie informat
f = aprobare.
n cadrul unui proiect se pot regsi mai muli participani din cadrul unor organizaii diferite
(fig.2.12), care formeaz consorii. Ca i n cazul organizaiei economice, membrii consoriului trebuie
s dein competene de ordin profesional, competene cu destinaie clar, orientate spre rezolvarea n
bune condiii a problematicii obiectivelor i activitilor proiectului. Consoriul nou creat ce are ca
scop un anume proiect este de fapt o nou organizaie (de regul, virtual) n care membrii echipelor
de lucru rezolv i finalizeaz probleme comune, printr-un efort comun, nelund n seam faptul c
organizaia nou creat este de fapt una virtual, indiferent de modul de dispunere n spaiu a resurselor
i a oamenilor.
10
Adaptare dup David I. Cleland, Project Management. Strategic Design and Implementation, McGraw-Hill Inc.,
1990
Societate
peaciuni
S.R.L. 1
Consoriu
S.R.L.
pentru proiectul X
S.R.L. 1
Organizaie
non-profit
Fig. 2.12 Modul de alctuire a unui consoriu pentru un proiect comun
Un consoriu poate fi caracterizat prin flexibilitate i adaptabilitate, prin posibilitatea real i

imediat de reorganizare a resurselor umane, resurselor informaionale, logice dar i a resurselor fizice
n scopul realizrii obiectivelor proiectului.
Prin proiecte este regsit nevoia organizaiilor de adaptare la contextele i caracteristicile unei
piee n schimbare avnd ca scop obinerea profitului.
La momentul finalizrii unui proiect, membrii consoriului formeaz, de regul, noi structuri
care au ca scop realizarea unui nou proiect, aceast condiie de formare a unor noi structuri nefiind ns
obligatorie, legturile dintre instituiile care au dat natere acestui consoriu pot activa n aceiai for-
mul i n viitor avnd ns ca scop realizarea altor proiecte.
2.2.11 Studiul de fezabilitate
n general, un studiu de fezabilitate reprezint o analiz efectuat n scopul de a determina dac

un curs al aciunii este posibil. Studiul de fezabilitate al proiectului (Feasibility of the Project) este o
faz n care se urmrete demonstrarea faptului c toate cerinele clientului pot fi satisfcute de ctre
proiect. Studiul de fezabilitate al proiectului identific i evalueaz diversele opiuni de realizare a pro-
iectului.
Pentru ntocmirea studiului de fezabilitate al proiectului se folosesc:
Analiza de produs/serviciu;
Identificarea alternativelor (opiunilor) de realizare;
Analiza cost/beneficiu;
Metode matematice.
Ca urmare a realizrii studiului de fezabilitate, se obin:

Justificativul proiectului;
Raportul de impact al proiectului;
Calendarul estimativ i definirea jaloanelor;
Indicatorii de rentabilitate i eficiena;
Distribuirea sarcinilor rezultate din activiti.
2.2.12. Etapele managementului proiectelor
n sintez, etapele managementului proiectelor pe ntregul ciclul de via al acestora sunt:

iniierea proiectului, planificarea proiectului, execuia proiectului i ncheierea proiectului.

Iniierea proiectului (Project Initiation) conine urmtoarele elemente principale: studiile de

prefezabilitate i de fezabilitate, definirea scopului proiectului (inclusiv a viziunii de ansamblu i a
obiectivelor proiectului), descrierea posturilor echipei de lucru, structura organizatoric, lista de livra-
bile, planul de implementare, descrierea infrastructurii de lucru la proiect, standarde i proceduri folo-
site, roluri i responsabiliti, planul de revizuire a elementelor specifice iniierii proiectului.
Planificarea proiectului (Project Planning) cuprinde urmtoarele elemente principale: planul
general de management al proiectului, planul de asigurare a resurselor necesare, planul de management
al resurselor umane, planul financiar, planul de asigurare a calitii, planul de management al riscuri-
lor, planul de obinere a aprobrilor, planul de comunicare, planul de achiziii, planul de management
al externalitilor (furnizori de servicii externe organizaiei, respectiv echipei de lucru a proiectului),
proceduri de lucru, cerine de informare, contracte, planul de revizuire a elementelor specifice planifi-
crii proiectului.
Execuia proiectului (Project Execution) dezvoltare i implementare, cuprinde urmtoarele
elemente principale: procesul de management al timpului, procesul de management al resurselor uma-
ne, formularul pentru monitorizarea timpului consumat pe activiti i persoane, procesul de manage-
ment al costurilor, nregistrarea cheltuielilor, procesul de management al asigurrii calitii, nregistra-
rea livrabilelor, procesul de management al modificrilor (fata de planul aprobat iniial), procesul de
management al articolelor, procesul de management al achiziiilor, procesul de management al aprob-
rilor, procesul de management al comunicrii, rapoarte asupra stadiului de realizare a proiectului n
diferite faze, procesul de revizuire pe faze a proiectului.
ncheierea (finalizarea) proiectului (Project Closure) cuprinde, ntre altele, raportul de ncheie-
re a proiectului i revizuirea post-implementare.
2.2.13. Conceptul de PRINCE
PRINCE PRojects N Controlled Environments, adic proiecte n mediu controlat, reprezint un

sistem complet de principii de management de proiect. Elementele fundamentale ale sistemului
PRINCE sunt:
Organizarea;
Planificarea;
Controlul.
Organizarea sistemului PRINCE este prezentat n fig.2.13.
CONSILIUL DE PROIECT
ASISTENPROIECT
MANAGERULDE
PROIECT
COORDONATORI
MANAGERIDEFAZ
ECHIPEDEFAZ
Fig.2.13 Organizarea sistemului PRINCE

Responsabilitile principale ale Consiliului de proiect PRINCE sunt:

Conducerea executiv (coordonare i evaluare global);
Utilizatorul principal (reprezentantul utilizatorilor proiectului);
Tehnicianul principal (reprezentantul corpului tehnic responsabil).
Managementul de proiect PRINCE se asigur prin:
Managerul de proiect;
Managerii de faza.
Echipa de proiect PRINCE i manifest responsabilitile n trei sectoare:
1. Sectorul de control al activitii;
2. Sectorul tehnic;
3. Sectorul utilizatori.

3. PROBLEME FINANCIARE I COMERCIALE N CADRUL MANAGEMENTULUI

PROIECTELOR
3.1 Cererile de oferta
Un proiect nou, n faza de definire, este fundamentat pe cerinele clare, nelese i structurate
ale clientului. Un contract pentru un proiect nou se ctig prin licitaie de oferte. Firma contractoare
care particip la licitaie trebuie s cunoasc toate amnuntele proiectului. Cererile de ofert (Requests
for Proposal) pentru proiecte noi sunt supuse unui proces formal de analiz i evaluare prin care sunt
determinate dimensiunile poteniale, riscurile i valoarea proiectului11. Un proiect bine definit servete,
n aceast faz, pentru o ct mai exact evaluare financiar, cu prognozarea profitului sau economiilor
nete aduse, concomitent cu evaluarea riscurilor. Specificaiile de proiect ale clientului (specificaii
tehnice, specificaii comerciale etc.) sunt elemente de referin ntr-un proces de licitaie, dar i ulterior
la ntocmirea contractului. Folosirea listelor de verificare asigur un formular relativ complet n dialo-
gul comerciant-client, prevenind neglijarea unor detalii importante pentru proiect. Caietul de sarcini
reprezint componenta proiectului tehnic i a documentaiei licitaiei care detaliaz caracteristicile i
calitatea materialelor ce trebuie utilizate, testele i probele ce trebuie executate, ordinea de execuie i
aspectul final al rezultatelor proiectului, cu scopul determinrii volumului necesar de resurse, inclusiv
financiare.
Definirea proiectului n scopul evalurii financiare cuprinde, n principal:
Descrierea general a proiectului;
Suma total a cheltuielilor estimate;
Termenul estimativ de finalizare;
Durata de via estimat;
Prognoza costurilor ulterioare execuiei;
Costurile de operare i ntreinere;
Considerente fiscale;
Planificri calendaristice pentru cheltuieli, economii, fluxuri de numerar.
Procesul de definire a unui proiect ncepe cu relaia client-proiectant (fig.3.1).
CLIENT
COMERCIAL PROIECTARE
ACHIZIII
Fig.3.1. Relaia client-proiectant
Specificaiile comerciale cuprind:
Text descriptiv;
11
Dennis Lock, op. cit. ant.
Tabele de flux;
Schie;
Estimri de costuri;
Schia de contract.
Proiectantul asigur:
Planificarea proiectrii;
Proiectarea propriu-zisa i calculele;
Planificarea achiziiilor (lista de repere);
Specificaii tehnice;
Dispoziii de achiziie.
n faza iniial a definirii proiectului se folosesc studiile de fezabilitate, ntocmite de consultani inde-
pendeni, pentru proiecte majore.
3.2 Estimrile costurilor proiectelor
Estimarea (Estimate) reprezint evaluarea unui rezultat cantitativ probabil, cu menionarea

nivelului de precizie (+/- XX %). n managementul de proiect, elementele estimate sunt costurile i
duratele.
Estimarea corecta a costurilor proiectului asigura fundamente solide pentru controlul i de-
ciziile manageriale. Abaterile sunt diferenele dintre valorile planificate (prevzute n buget) i valorile
realizate dup terminarea activitii respective. Abaterile pun n evidenta erorile i ndeplinesc princi-
piul managementului prin excepie.
Costul planificat (Budget Cost) reprezint costul calculat la definirea proiectului sau la revi-
zuirea planurilor proiectului.
Costul efectiv direct (Actual Direct Cost) este costul care se identifica n mod specific cu un
proiect sau contract.
Costul pe ciclul de viaa (Life-Cycle Costing) este costul nsumat pe toate fazele ciclului de
viaa.
Costul efectiv al activitilor realizate (Actual Cost of Work Performed ACWP) repre-
zint costurile totale (directe i indirecte) prilejuite de realizarea unor activiti pe o perioada data de
timp.
Costul estimat de referina (Should Cost Estimate) este costul estimat al unui produs sau
serviciu, utilizat la evaluarea corectitudinii preului propus de un posibil contractor.
Costul estimat pentru terminare (Estimate To Complete ETC) este costul adiional la
costul curent preconizat a fi necesar pentru finalizarea unei activiti, grup de activiti sau a unui pro-
iect. n stabilirea ETC se ia ca baza nivelul de execuie a proiectului la momentul respectiv.
Costul participrii la licitaie (Bidding Cost) reprezint cheltuielile efectuate de o firma
atunci cnd liciteaz, indiferent daca ctiga sau nu licitaia.
Costul planificat al activitilor programate (Budget Cost of Work Scheduled BCWS)
sau Costul conform bugetului pentru activitile programate reprezint suma estimrilor de cost
aprobate, pentru activitile sau fraciunile de activitate planificate a fi realizate ntr-o perioada de timp
data.
Costul planificat al activitii realizate (Budget Cost of Work Performed BCWP) sau
Costul conform bugetului pentru activitile realizate reprezint suma estimrilor de cost aprobate
pentru activitile sau fraciunile de activitate realizate ntr-o perioada data.
Costul total estimat la terminare (Estimate At Completion EAC) este costul total estimat
pentru o activitate, grup de activiti sau proiect, n momentul terminrii sale. Se obine prin ajustarea
estimrii iniiale a costului, avnd ca baza nivelul de execuie al proiectului la momentul respectiv.
Bugetul pentru terminare (Budget At Completion-BAC) este costul total planificat al pro-
iectului.

Bugetul proiectului (Project Budget) este costul planificat al proiectului; situaie estimativa
privind veniturile i cheltuielile prevzute n proiect; valoarea total a unui contract de finanare sem-
nat de Project Manager.
Relaiile dintre tipurile de costuri ale proiectului12 sunt prezentate n fig.3.2.
UM EAC
Diferen
final
ACWP
BAC
BCWS
Diferen
datorat Diferen
costului datorat
BCWP ntrzierii
Momentulactual timp
Fig.3.2 Relaiile dintre tipurile de costuri ale proiectului
Curba S a costurilor (are forma literei S) reprezint exprimarea costului cumulat n funcie
de timp sau cantitatea de produse/servicii obinute.
Estimarea de jos n sus a costurilor (Bottom up Cost Estimating) este o metoda de estimare
a bugetului proiectului pe baza nsumrii costurilor estimate de la nivelurile inferioare ale structurii
detaliate orientata pe activiti a proiectului.
Estimarea de sus n jos a costurilor (Top Down Cost Estimating) este o metoda de estimare
a bugetului proiectului pornind de la o anumita valoare a acestui buget, urmata de repartizarea pe acti-
vitile proiectului.
Estimarea duratei activitilor (Activity Duration Estimating) se refera la estimarea perioa-
delor de aciune ale membrilor echipei de lucru la proiect pentru realizarea activitilor proiectului.
Stabilirea costurilor standard pentru proiecte se efectueaz prin estimri de costuri i bugete
prin utilizarea costurilor standard estimate (derivate din costurile medii) pentru munca i materiale. La
proiecte, se compara costurile standard reale cu standardele corespunztoare din bugete. Analiza aba-
terilor servete pentru controlul managerial.
Rareori costurile finale ale proiectului coincid, la terminarea proiectului, cu estimrile iniiale.
Precizia estimrii costurilor mrete eficienta bugetelor de costuri i planificarea resurselor.
Dup gradul de certitudine, estimrile costurilor proiectelor se clasifica n:
Estimri aproximative (pe baza de informaii vagi, se efectueaz n situaii urgente);
Estimri comparative (cu date din proiecte similare din trecut);
Estimri de fezabilitate (dup realizarea unor activiti semnificative din definirea proiectului
(definirea concepiei proiectului);
Estimri definitive (cu acuratee de +/- 5%; se efectueaz spre finalul proiectrii).
Profitul n managementul proiectelor este vulnerabil datorita erodrii din cauza costurilor ce
depesc estimrile. Sunt situaii cnd, de exemplu, pentru un proiect, la o eroare de estimare dintre
costul real i costul estimat de 5,6%, profitul se reduce cu 50%. Necesitatea unei bune estimri a costu-
rilor unui proiect este evidenta.
n activitatea de management de proiect, se folosesc sisteme de codificare a costurilor. Codul
este o metoda de reprezentare a datelor eseniale ce se refera la un anumit element sau activitate a pro-
12
Asociaia Project Management Romnia Managementul proiectelor, Glosar, Editura Economica, Bucureti, 2002.
iectului. Instrumentele informatice de management de proiect cer obligatoriu un sistem unic de codifi-
care pentru acel proiect (numeric, alfanumeric, ierarhic, de clasificare etc.).
Prima faza a procesului de estimare a costurilor proiectelor este compilarea listei de sarcini
(activiti sau task-uri), prezentata sub forma de tabel ce conine i codurile de costuri. Pentru a nu
uita unele activiti ale proiectului, se folosete o lista de verificare.
Nivelul de detaliere n estimrile de costuri ale proiectelor este funcie de lista de activiti,
prezentata sub forma de tabel.
n estimarea costurilor proiectelor se folosesc proceduri standard (prestabilite), inclusiv pe ba-
za de formulare (abloane).
Estimarea costurilor proiectului nu este o tiina exacta; se bazeaz pe judecata subiectiva a oa-
menilor. Astfel, se deosebesc:
Estimatorii optimiti;
Estimatorii pesimiti;
Estimatorii inconsecveni;
Estimatorii exaci (foarte putini).
Adevrul, ca ntotdeauna, i n materie de estimatori, este undeva pe la mijloc.
3.3. Managementul comercial al proiectelor
Domeniile de baza ale managementului comercial al unui proiect13 sunt:

Evaluarea financiara a proiectelor;
Finanarea proiectelor;
Contractarea i derularea negocierilor (inclusiv achiziiile);
Contabilitatea, ntocmirea facturilor i controlul creditelor.
Asigurarea
Evaluarea financiara a proiectelor
Pentru fiecare opiune de proiect posibila, se evalueaz, rezultatul financiar scontat materializat
n costuri totale i economii.
Se folosesc dou metode:
Metoda simpla a perioadei de recuperare (timpul n care proiectul i acoper cheltuielile);
Metoda actualizrii fluxului de numerar (pe intrri i ieiri principale de numerar); se calculea-
z valoarea neta actualizata, NPV.
Finanarea proiectelor se refera la sursele de finanare.
Sunt importante:
Punctul de vedere al contractorului;
Viabilitatea financiara a participanilor la proiect;
Controlul creditelor i fluxul de numerar.
Contractarea i derularea negocierilor (inclusiv achiziiile) ntre client (proprietar) i con-
tractor (vnztor)
Se reamintesc condiiile pentru ca un contract sa fie legal:
Intenia (implicita; prile contractante sunt de acord ca respectivul contract cuprinde obligaii
asumate n fata legii);
Oferta i acceptarea ei;
Angajamentul;
Capacitatea (trebuie evitat ultra vires sau dincolo de capacitatea legala a firmei);
Sfera de cuprindere a contractului
Condiii standard pentru contract (de exemplu, modelul de contract valabil la nivel Internatio-
nal, definit pe domenii);
Structurile de plata contractuala;
13
Dennis Lock, op. cit. ant.
Stabilirea preurilor (exista contracte cu: preturi fixe sau ferme, preturi inta, preturi maxime
garantate, facturare la cantitate cu rate ealonabile, costuri simplu decontabile, costuri deconta-
te plus onorariul pentru management).
Contabilitatea, ntocmirea facturilor i controlul creditelor.

Momentul de efectuare a plilor:
Alegerea momentului pentru emiterea facturilor n contractele cu preturi fixe (specificaii clare
n contract);
Momentul facturrii n proiectele cu costuri decontabile.
Asigurarea se ofer de ctre firmele de asigurri pentru:

Compensaii legale;
Protecie mpotriva pierderii sau degradrii bunurilor n posesie;
Plti referitoare la probleme de personal;
Pierderi bneti.
Nu se acorda asigurare pentru situaii ca:

Probabilitatea nregistrrii unor pierderi este prea mare;
Exista situaii posibile de risc de acelai fel.
Indicatorii de rentabilitate i eficienta economica a proiectelor sunt:

Valoarea Neta Actualizata (VAN)
Rata interna de rentabilitate (RIR) se obine pentru VAN=0
Relaia dintre VAN i RIR este reprezentata n fig.3.3.
VAN
RIR
Ratadeac
tualizare%
Fig.3.3 Relaia dintre VAR i RIR

4. PLANIFICAREA I PROGRAMAREA PROIECTULUI

4.1. Conceptele de planificare i programare
Planul reprezint enumerarea sau reprezentarea grafic ca rezultat al estimrii, al ordonrii lo-
gice i al analizei pe baza factorului timp a tuturor activitilor proiectului (se folosete analiza de re-
ea).
Programul rezult din prelucrarea suplimentar a planului iniial, cu luarea n considerare a tu-
turor resurselor necesare pentru realizarea tuturor activitilor din proiect.
Planificarea (programarea) poate fi abordat din dou puncte de vedere:
1) Planificarea liber (estimri, data de finalizare a proiectului este obiectivul planificrii proiec-
tului);
2) Planificarea orientat pe obiectiv (data finalizrii este prestabilit, n afara voinei planificato-
rului).
Resursele n planificare:
Limitrile de resurse pot complica planificarea orientat spre obiectiv;
Abordarea ideal a resurselor presupune estimri sigure, ce trebuie dispuse ntr-o ordine logic;
Cooperare eficient i atent ntre participanii cheie la proiect.
Procesul de planificare a unui proiect (fig.4.1) cuprinde definirea obiectivelor proiectului, de-
limitarea contextului (cadrului de lucru) de realizare a proiectului i precizarea strategiilor i tacticilor
corespunztoare specificului proiectului14.
Planificarea
proiectului
1.Definirea 2.Contextul
obiectivelor derealizarea
proiectului proiectului
Rata de
actualizare (%) Strategiiitac
ticipotrivite
REALIZAREAEFECTIVAOBIEC
TIVELORPROIECTULUI
Fig.4.1. Procesul planificrii proiectului
Obiectele planificrii oricrui proiect sunt:
Definirea obiectivelor de atins
Alocarea de resurse
14
Zaharia, S.E., op. cit. ant.
Definirea calendarului de respectat.

Un proiect bine planificat i administrat are cele mai mari anse de succes. Punerea la punct a
proiectelor consta n a traduce ideile n aciuni practice.
Alctuirea unui proiect consta n:
a evalua necesitatea unei planificri;
a formula o idee clara asupra etapelor planificrii i alctuirii proiectului;
a nelege ce trebuie fcut pentru a obine susinere pentru aprobare i resurse, a clarifica
obiectivele, a cuta soluii, a face propuneri; reexaminarea planului proiectului i adap-
tarea lui, a proceda la realizarea proiectului;
a soluiona problema unui management strategic.
4.2. Programarea resurselor
Resursa reprezint orice intrare n procesul evaluat.

Resursele corespunztoare activitilor unui proiect sunt cel mai bine definite ca fiind:
materiale
oameni
utilaje
bani
metode
comunicaii
timp
Resursele unui proiect sunt constrngeri fiecare din ele dispune de o valoare limitata n con-
textul fiecrui proiect. Managementul de proiect are ca scop realizarea obiectivelor proiectului cu uti-
lizarea optima a resurselor disponibile i n limitele constrngerilor impuse de aceste resurse.
Alocarea resurselor reprezint procesul de repartizare a resurselor pentru activitile din cadrul proiec-
tului.
Fiecare tip de resursa este caracterizat de intensitatea acestei resurse (exemple: sume de bani
cheltuii, cantitate de materiale, numr de lucrtori, energie consumata etc.).
Nivelarea resurselor semnifica realizarea unei programri a activitilor pe o perioada de timp
egala cu durata minima de execuie a ntregului proiect (planificata) pentru care necesarul de resurse se
situeaz la un nivel constant (sau aproape constant).
Rezerva total a unei activiti se calculeaz n funcie de intervalul de timp cu care se poate
ntrzia demararea activitii fr a fi afectata durata de execuie a proiectului. Cnd rezerva total este
zero, activitatea este critica. O activitate este aproape critica atunci cnd activitatea are rezerva total
pozitiva apropiata de zero. Activitatea cu durata egala cu zero ce este folosita pentru a arata o relaie
logica n cadrul metodei diagramelor (arce punctate) este denumita activitate fictiva.
Realizarea obiectivului unui anumit proiect va fi mai sensibila la optimizarea unor anumitor
resurse dect la alte aspecte. Este util a identifica de la nceput acest nivel de sensibilitate n sensul
ca unele resurse pot fi mai dificil de repartizat dect altele. Rezultatele sunt deseori influenate de efec-
tele acumulate ale unor factori minori, dect ale unora mai mari i mai uor de identificat.
Timpul este cea mai dificila resursa sub aspectul controlului i conducerii. n timp ce este posi-
bil a efectua anumite schimburi ntre diferite alte resurse n cazul timpului se aplica urmtoarele re-
guli:
Timpul nu poate fi stocat
Timpul nu poate fi tranzacionat
Timpul nu poate fi cumprat
Timpul nu poate fi vndut
Timpul nu poate fi dect folosit.
Managementul resurselor unui proiect ncepe cu planificarea i alocarea resurselor umane
necesare la un proiect i cuprinde comunicarea, delegarea i metodologia, precum i competentele

de management ale personalului (fig.4.2).
PLANIFICAREA I
ALOCAREA RESURSELOR
COMPETENTE
DE
DELEGARE I
COMUNICARE MANAGEMENT
METODOLOGIE
ALE
PERSONALULUI
Fig.4.2. Managementul resurselor umane ale unui proiect
Prin planificarea i alocarea resurselor umane necesare la un proiect se nelege recrutarea

personalului potrivit i competent pentru fiecare post din echipa de lucru la proiect (calificare i expe-
riena). Se au n vedere comunicarea, delegarea i metodologia, precum i competentele de manage-
ment ale personalului.
Resursele umane pot fi programate cu destul de multa uurina n funcie de necesiti i de sta-
diul sau faza de lucru a proiectului. Ca i n cazul resurselor umane, resursele non-umane la nivelul lor
pot fi programate plecnd de la aceleai principii, n schimb lucrurile care pot fi diferite sunt denumiri-
le i unitile de msura. n programarea resurselor apare o dimensiune noua, destul de dificil de pro-
gramat i anume spatiile de lucru. Daca se ia ca exemplu construirea unui avion, avnd n vedere o
singura caracteristica i anume volumul acestuia, implicit va fi nevoie de volume mari de lucru pentru
construirea, instalarea unor echipamente de testare, folosirea de echipamente industriale grele etc.
Trebuie sa se aib n vedere folosirea optima a spaiului, folosirea nlimii necesare, organiza-
rea utilajelor mergnd chiar pn la suprapunerea unora pentru a economisi ct mai mult spaiu. n
acest caz nu pot fi folosite uniti obinuite de msurare a resurselor, situaia fiind deosebita managerul
va trebui sa apeleze la alte forme de modelare plecnd de la instrumentul hrtie pn la modelarea pe
calculator.
4.2.1. Analiza de reea i rolul acesteia n programarea resurselor
De obicei reelele indica constrngerile dintre diversele activiti care fac parte din succesiunea
logica a lucrrilor. Cu toate ca reeaua poate fi corecta, constituita logic, este destul de probabil ca toa-
te activitile programate n cadrul acesteia sa nceap la momentul optim.
La un moment dat din cauza constrngerilor impuse de insuficienta resurselor poate fi ireversi-
bil sa se respecte timpii indicai pe drumul critic. n procesul de programare a resurselor, construirea
reelei i analiza timpilor de lucru trebuie privite ca fiind primii pai importani n cadrul procesului.
Stabilirea prioritilor diferitelor activiti se realizeaz n funcie de rezultatele analizei timpi-
lor de lucru. n cazul n care o resursa este necesara n cadrul mai multor activiti se procedeaz la
stabilirea unor reguli de prioritate astfel nct resursa necesara va merge n primul rnd acolo unde
este mai mare nevoie de ea. Se are n vedere activitile care au marja cea mai mica de timp pentru
asigurarea unor prioriti maximale. n funcie de toate datele problematicii respective se poate apela
la subcontractarea unei faze pentru a se putea trece peste perioada dificila.

Termeneleeve
nimentuluih
tj 0 tj1
ActivitateaAhi
j
th0 th1 t i0 t i1 Aij
dij
Ahi
h i
dhi Aik
dik
k
Durataactivitii, dhi
Evenimentul h(NOD) tk0 tk1
Fig.4.3. Elementele de baza ale analizei de reea
n decursul timpului, s-au dezvoltat dou tehnici primare de programare a reelelor: analiza re-
elei de activiti (PERT) i analiza drumului critic (CPA, Critical Path Analysis). Mai trziu, n com-
pletarea acestor tehnici s-a ataat diagrama GANTT. Analiza reelei de activiti (PERT) presupune
identificarea termenelor minime i maxime de ncepere i de terminare, precum i a rezervelor de timp
asociate activitilor proiectului. Analiza drumului critic (CPA) este metoda de analiza a unei reele de
activiti prin care se determina durata minima a proiectului, activitile critice, rezervele totale etc.
Diagrama GANTT15 prezint perioada i duratele activitilor, iar legturile i interdependenta
dintre activiti sunt regsite n diagramele PERT i CPM.
DIAGRAMA PERT reprezint o diagrama de reea pentru reprezentarea activitilor dintr-un
proiect i a relaiilor dintre acestea. Activitile sunt reprezentate n noduri, iar relaiile dintre activiti
sunt reprezentate ca linii care conecteaz nodurile. Diagrama PERT este o diagrama de fluxuri
(fig.4.4).
PERT se folosete de regula atunci cnd timpul necesar completrii unei activiti este cunoscut
sau atunci cnd acest timp este supus evalurii. Fata de PERT care utilizeaz aceste valori i se nume-
te metoda probabilistica, metoda drumului critic (CPM) utilizeaz pentru activiti valori de timp cu-
noscute fiind o metoda determinista. n cadrul unei activiti, pentru determinarea timpului necesar
pentru ncheierea n bune condiii a acesteia, managerul de proiect ia n considerare urmtoarele:
- cea mai optimista estimare n ceea ce privete timpul de finalizare
- cea mai pesimista estimare n ceea ce privete timpul de finalizare
- timpul de finalizare cel mai probabil.
Perioada de timp dintre evenimente se calculeaz folosind expresia:
x+4(z)+y
tp=
6
Se noteaz cu tp - timp prognozat, x - cel mai optimist timp, y - cel mai pesimist timp i z - cel
mai probabil timp.
Daca pentru o activitate n, termenul cel mai optimist este de 7 sptmni, cel mai pesimist de
13 i cel mai probabil de 11 sptmni termenul prognozat este:
7+4(11)+13
tp= =10,66 sptmni
6
15
Henry Gantt folosete aceasta procedura la nceputul anilor 1900
Analiza de reea se realizeaz prin metoda drumului critic, fata de diagramele anterioare de tip
temporal.
Avantajele analizei de reea sunt urmtoarele:
1) Reelele cu drum critic asigura utilizarea unui sistem de notaii mult mai sugestiv ce permite
reprezentarea tuturor interdependentelor dintre activiti diferite.
2) Reelele cu drum critic asigura cuantificarea prioritilor (urgentelor) pe baza analizei tuturor
estimrilor referitoare la durata diverselor activiti.
REPREZENTAREA UNEI ACTIVITATI PRIN

NOTATIA DE PRECEDENTE
Momentul de timp Momentul de timp
Durata
de pornire cel mai de terminare cel
apropiat
estimativ mai apropiat
Numrul activitii
DESCRIEREA ACTIVITII
Momentul de timp Momentul de timp
de pornire cel mai Marja de timp de terminare cel
ndeprtat mai ndeprtat
Fig.4.4. Reprezentarea unei activiti n analiza de reea
Sisteme de notare (fig.4.3):

1) Activitile sunt reprezentate prin sgei (reele cu sgei). Exemple de metode care folosesc re-
ele cu sgei: diagramele cu sgei (DS), analiza drumului critic (ADC sau CPA) sau metoda
drumului critic (MDC sau CPM).
2) Activitile sunt reprezentate prin noduri. Exemple: Diagramele de precedenta (DP), metoda
Roy (denumita i metoda potenialelor, MP).
Majoritatea produselor software destinate managementului proiectelor folosesc diagramele de

precedenta (DP) adic diagrame secveniale. Se folosesc i combinaii DS-DP.
Analiza drumului critic pe baza diagramelor cu sgei (DS) ia forma unor scheme logice sau
organigrame.
Rezerva de timp (marja de timp) arata cantitatea de timp de manevra aflat la dispoziie ntre
pornirea i terminarea unei activiti.
Drumul critic este drumul care leag acele evenimente care au durata maxima egala cu cea
minima (marja de timp este zero).
Diagramele cu bare
Sunt derivate din diagramele Gantt; au impact vizual deosebit; se realizeaz programe de lucru
zilnic.
Codificarea
Se folosesc diagrame complexe cu coduri de culoare (nu mai mult de ase culori) sau hauri
distinctive; de regula, culoarea roie este utilizata pentru activiti critice.

Diagramele cu bare interconectate

Se folosesc pentru reprezentarea intercondiionrilor dintre anumite activiti; se utilizeaz la
proiecte relativ mici.
Diagramele liniilor de echilibru

Sunt mai complexe dect diagramele cu bare; sunt mai dificil de interpretat.
Se utilizeaz la proiectele care includ succesiuni de planificri pentru mai multe produ-
se/servicii identice (de exemplu, proiectul de evaluare patrimoniala necesita repetarea de mai
multe ori n decursul intervalului de timp planificat a unor activiti ce se ncadreaz n abloa-
ne de lucru identice).
Drumul critic reprezint succesiunea de activiti critice care determina un drum situat ntre
nodul iniial i nodul final al grafului ataat proiectului. Lungimea drumului critic determina durata
minima de execuie a proiectului.
Rezerva libera a unei activiti se calculeaz prin timpul cu care durata activitii poate fi pre-
lungita, cu respectarea timpului minim de ncepere pentru toate activitile care succed activitatea con-
siderata.
Etapele analizei drumului critic (ADC) sunt urmtoarele:

Precizarea activitilor proiectului;
Determinarea duratei activitilor;
Precizarea resurselor i a intensitii acestora;
Stabilirea relaiilor de precedenta dintre activiti;
Realizarea grafului reea.
ADC poate fi aplicata daca sunt ndeplinite dou condiii:

Drumul critic trebuie sa conin un numr ct mai mare de activiti, iar durata fiecrei activi-
ti trebuie s reprezinte maxim 10% din durata total de execuie;
Lungimea drumului critic trebuie s difere cu cel puin 15% de lungimea oricrui alt drum
complet din graful proiectului.
O abordare de dat recent a managementului pe baz de proiect, datorat prof. Eli GOLDRATT,
introduce dou concepte noi:
Teoria lanului critic (Critical Chain Theory) nlocuiete drumul critic cu lanul critic;
Teoria restriciilor (The Theory of Constrains) ia n considerare, la restricii, alturi de duratele
activitilor i succesiunea acestora i gradul de disponibilitate al resurselor.

DiagramadefluxpentruPLANIFICARE
Crearea Structurii Planificarea

Proiectelor la Proiectului
nivelul Companiei
EPS
Sunt necesare NU Atribuirea

Stabilirea obiecti- Constrngeri ? Resurselor i
velor i scopului Costurilor
lucrrilor
lucrrilor
DA
Analiza Utilizrii
Resurselor
Crearea OBS i Atribuirea
WBS Constrngerilor la
Activiti / Proiect
Analiza Datelor
Planificate
Definirea codurilor
de proiect
Crearea DA Proiectul re-

Calendarelor flect obiecti-
vele ?
Crearea Proiectului
Construirea echipei
de Referin NU
de resurse la nivelul
Companiei
Reducerea Duratei
Definirea Parame- Planificrii
Construirea Dicio- trilor Configurabili
narului de Conturi
de Cheltuieli
Crearea i Distri-
buirea Rapoarte-
Adugarea lor
Activitilor
n funcie de gradul de detaliere la care dorim s urmrim reali-

Atribuirea Rolurilor zarea produciei, sau de nivelul de la care se urmrete acest
obiectiv, proiectele se pot descompune ierarhic (Project Break-
down Structure - PBS) pe mai multe nivele.
- WBS, - OBS, - RBS, - ABS
Definirea Relaiilor - CBS,
de Condiionare
EPS Enterprise Project Structure (Structura Proiectelor la nivelul Companiei)

OBS Organization Breakdown Structure (descompunerea orientat pe organizare)
WBS Work Breakdown Structure (descompunerea orientat pe scop/obiectiv)
RBS Resources Breakdown Structure (descompunerea orientat pe resurse folosite)
ABS Activity Breakdown Structure (descompunerea orientat pe faze / activiti)
CBS Cost Breakdown Structure (descompunerea orientat pe costuri)

4.2.2. Exemple de utilizare a diagramei GANTT
Diagrama GANTT nu prezint legturile dintre activiti, ci numai perioadele de ncepere i de

ncheiere, acestea fiind convertite n diagrame de reea cnd funciile sunt reprezentate.
Exemplul 1
O societate comercial de construcii execut prin contract montarea unui depozit de materiale.
Construcia se execut pe suport metalic cu perei din pal i se acoper cu tabl. Echipa de lucru a pro-
iectului este constituit din patru oameni calificai. Proiectul ncepe pe data de 03 martie 2008. Activi-
tile proiectului i durata acestora sunt prezentate n tabelul 4.1. n fig.4.5 este reprezentat diagrama
GANTT a proiectului de construcii.
Tabelul 4.1
Activitile i duratele proiectului de construcii privind montarea unui depozit de materiale
ACTIVITATEA DURATA
1. Montarea structurii metalice 4 zile
2. Montarea acoperiului din tabl galvanizat 3 zile
3. Montarea pereilor din pal 4 zile
4. Montarea uilor i geamurilor metalice 1 zi
5. Izolarea i vopsirea pereilor, uilor i geamurilor metalice 2 zi
6. Montarea instalaiei electrice 1 zi
7. Montarea rafturilor metalice 1 zi
8. Revizuiri (rezerv) 1 zi
Martie 2009
Activitatea 03 06 07 10 11 14 15 17 18
1. Montarea structurii metalice
2. Montarea acoperiului din tabl galvanizat
3. Montarea pereilor din pal
4. Montarea uilor i geamurilor metalice
5. Izolarea i vopsirea pereilor, uilor i geamurilor metalice
6. Montarea instalaiei electrice
7. Montarea rafturilor metalice
8. Revizuiri (rezerv)
Fig.4.5. Diagrama GANTT pentru proiectul de construcii
Exemplul 2
Se prezint n continuare activitile pentru implementarea unui soft de tip bibliotec ntr-o in-
stituie public. n acest caz fiecare activitate depinde de cea anterioar. Data planificat de ncepere
este 4 mai 2007. Activitile i duratele proiectului pentru implementarea softului sunt prezentate n
tabelul 4.2, iar diagrama GANTT este reprezentat n fig.4.6.

Tabelul 4.2
Activitile i duratele pentru implementarea unui soft
ACTIVITATEA DURATA
1. Instalarea calculatoarelor 12 zile
2. Instalarea softului 6 zile
3. Programarea aplicaiei 10 zile
4. Interconectarea calculatoarelor 11 zile
5. Testarea softului 8 zile
6. Remedierea problemelor 8 zile
7. Testarea final 5 zile
Mai 2007 Iunie 2007 Iulie 2007

Activitatea 4 15 16 21 22 31 1 11 12 19 20 27 28 2
1. Instalarea calculatoarelor
2. Instalarea softului
3. Programarea aplicaiei
4.Interconectarea calculatoarelor
5. Testarea softului
6. Remedierea problemelor
7. Testarea final
Fig.4.6. Diagrama Gantt pentru proiectul de implementare a unui soft de tip bibliotec ntr-o instituie
public
Exemplul 3
Acest exemplu se refer la diagrama GANTT pentru un proiect de transport a unor materiale
de la un furnizor aflat n alt ar fa de reedina solicitantului.
Data de ncepere a proiectului este 4 iulie 2007. Activitile i duratele proiectului de transport
materiale sunt prezentate n tabelul 4.3, iar diagrama GANTT este reprezentat n fig.4.7.
Tabelul 4.3
Activitile i duratele pentru proiectul de transport a unor materiale
ACTIVITATEA DURATA
1.ncrcarea materialelor 2 zile 5 iulie
2.Sigilarea containerelor 1 zi 6 iulie
3.Transportul pn la grani 4 zile 7-10 iulie
4.Verificarea actelor de transport 1 zi 11 iulie
5.Verificarea sigiliilor la grani 1 zi 11 iulie
6.Transportul de la grani pn la solicitant 2 zile 12-13 iulie
7.Descrcarea mrfii 2 zile 14 -15 iulie

Iulie 2007
Activitatea 04 05 06 07 10 11 12 13 14 15
1.ncrcarea materialelor
2.Sigilarea containerelor
3.Transportul pn la grani
4.Verificarea actelor de transport
5.Verificarea sigiliilor la grani
6.Transportul de la grani pn la solicitant
7.Descrcarea mrfii
Fig.4.7. Diagrama GANTT pentru un proiect de transport a unor materiale de la un furnizor aflat n
alt ar fa de reedina solicitantului
4.2.3. Stabilirea unitilor de msur n managementul timpului
Atunci cnd se dorete programarea anumitor resurse trebuie avute n vedere unitile ce vor
servi la identificarea resursei respective. Unitile trebuie s fie ct mai simple i ct mai rapid de iden-
tificat ntr-un sistem de nregistrat. De asemenea unitatea alocata, spre exemplu m de la muncitor sau
m1mn, trebuie s indice o singur persoan din departamentul sau resursa aflat n discuie. Pentru
a indica necesarul zilnic i cantitatea disponibil, specificarea resurselor se va face cu ajutorul unitii
omore. n acest caz este stabilit o durat de activitate de valoare 1 ce poate nsemna o zi normal de
lucru de 8 ore, iar 8 uniti din orice resurs folosit n activitatea respectiva arta 8 ore pe zi. Dac
resursa respectiv are valoarea 1 nseamn o optime din timpul de lucru al persoanei pe durata activit-
ii.
4.2.4. Eficiena i rezervele resurselor umane
Se presupune c n cadrul departamentului y exista n oameni dintr-o resurs oarecare, n acest

caz se poate afirma c exist la dispoziie pentru realizarea unui proiect n uniti din acea resurs. Tre-
buie luat n calcul faptul c este foarte probabil s existe o situaie n care oamenii respectivi s fie im-
plicai i n alte proiecte, nemaipunnd la socoteal aspectul legat de eficien, care din practic ne
arat ca nici un departament nu este eficient 100%. Pe lng aceste aspecte noi pot aprea pe parcursul
proiectului situaii neprevzute (concedii, mbolnviri), apariia unor sarcini neplanificate etc.
Soluia este efectuarea unei estimri mai mici fa de totalul de 100%. n acest fel dac sunt
considerate un numr n de persoane, dintr-o anumit categorie de resurse se vor folosi 85% din catego-
ria respectiv ce poate fi programat s lucreze n toate proiectele departamentului, iar restul de 15%
(factorul rezidual) poate fi folosit pentru acoperirea situaiilor neprogramate.
Cu toate c n cadrul unui proiect se iau n calcul resursele pentru o norm de lucru obinuit,
apariia orelor suplimentare poate fi privit ca o resurs adiional folosit n cazurile de urgen.
4.2.5. Planificarea simpl sub form de tabele (calendare)
Este cea mai simpl metod de planificare de proiect, arat ce nu trebuie s faci, se folosete
doar la proiecte simple.
Se poate utiliza un calendar implicit dup formula, 5 zile de lucru i 2 zile libere, unde pot fi
distribuite toate tipurile de resurse aa cum hotrte managerul de proiect, resursele fiind considerate
disponibile numai n zilele de lucru din calendarul respectiv. n alte condiii n funcie de tipul de acti-
vitate desfurat, se poate utiliza un calendar propus de ctre planificatorul proiectului.

n acest context, Dennis Lock16 evideniaz 7 etape ale programrii proiectelor ce sunt prezen-
tate n tabelul 4.4.
Tabelul 4.4
Etapele programrii proiectelor
ETAPA METODA
1.Definirea obiectivelor Proiectarea soluiilor, a conceptului sau a fezabilitii
- tehnice Estimare de costuri propuse
- financiare Elaborarea unei scale de timp pe baza experienei din
- programul programele anterioare
2. mprirea proiectului n seciuni Prin elaborarea listelor de divizare a muncii prin care
controlabile se definesc domeniile principale n care se acioneaz
i departamentele sau organizaiile direct responsabile
de aceste domenii
3. Decizia prin detaliere a ceea ce trebu- Folosirea pentru proiecte simple a diagramelor cu bare
ie fcut i ordinea evenimentelor iar n celelalte cazuri diagrame de reele
4. Estimarea duratei pentru fiecare ac- Va fi calculat timpul estimativ de la nceperea unei
tivitate n parte activiti pn la finalizarea ei. n aceast faz nu va fi
luat n considerare calculul pentru resurse.
5. Estimarea timpului pentru a aprecia Folosirea analizei de reea iar n cazul n care rezulta-
durata proiectului i semnificaia relati- tele nu sunt acceptabile nseamn c trebuie modifica-
v a fiecrei activiti n raport cu obi- te fie estimrile, fie reeaua sau obiectivele temporale
ectivele temporale
6. Analizarea programului cu resursele n cazul proiectelor simple se utilizeaz diagramele cu
disponibile bare pe post de diagrame de ncrcare. Pentru proiec-
tele mari sau proiecte ce folosesc n comun aceleai
resurse alocarea acestora se face cu ajutorul compute-
rului, lundu-se n calcul datele obinute din analiza de
reea
7. Repartizare nominal a sarcinilor ce Aceast etap presupune competena tehnic, viteza de
trebuie duse la ndeplinire lucru i cunoaterea fiecrei persoane n parte
4.3. Ordonanare i planificare

4.3.2. Etape cheie n dezvoltarea unei familii de planuri de lucru
Organizarea unui proiect poate s nceap pe baza analizei coninutului acestuia conform schematizrii prezen-
tate n paragraful 6.1.2. Pe baza analizei se stabilesc etapele cheie ale acestuia, astfel un proiect poate avea un
numr oarecare de etape cheie : etapa cheie 1, etapa cheie 2, ..., etapa cheie n, care constituie nivelul 1 de plani-
ficare. Fiecare etap cheie poate s se dezvolte ntr-un subset de planuri de lucru : plan de lucru 1/1, 1/2, , 1/p
(de exemplu, pentru etapa cheie 1), formndu-se astfel nivelul 2 de planuri de lucru. Din nivelul 2 de planuri de
lucru se poate dezvolta nivelul 3 de planuri de lucru .a.m.d., n felul acesta dezvoltndu-se o ntreag familie de
planuri de lucru (fig. 6.11). Pentru fiecare etap cheie se poate ntocmi cte o diagram liniar de responsabili-
ti conform tabelului de mai jos :
16
D. Lock, Management de proiect, Editura Codecs, Bucureti, 2000
PROIECT : Finisaje Spital Ortopedie Realizat : ing. P. Alan Aprobat : ing. I. Drghici
Etapa cheie nr. 3 Durata ef proiect :
-------- RT
Nr
zi (rezer- RESPONSABILITATE ing. Rdulescu
crt COD DESCRIERE v de NUME
spt.
lun timp)
1 A Finisaje int. corp D 9 1 Cozac, Enache R
2 B Scar acces subsol 1 - Mu DI
3 C nchideri faade D 6 0,5 Ungureanu I R
4 D Div. lucr int. corp D 7 0,5 Cozac, Enache I R
5 E nchideri faade B 8 0,5 STIZO D I R
6 F Finisaje faade B 3 - Ungureanu I D R
7 G Perei etaj corp B 6 0,25 Caramfil I R
8 H Tavane etaj corp B 2 - Petruse I I R
9 I Finisaje etaj corp B 3 - Enache I R
10 J Pardoseli etaj c. B 3 - Gherghinescu I R
11 K nchideri faade C 12 1,5 STIZO I R
12 L Finisaj faade C 3 - Ungureanu I R
13 M Perei int. corp C 8 0,5 Caramfil D R
14 N Tavane int. corp C 2 - Petruse I R
15 O Pardoseli int corp C 4 - Gherghinescu I R
16 P Finisaje int. corp C 3 - Enache I R
17 Q .
Notaii :
Observaii : R - raportare stadiu
Realizare,
COORDONATORI
Timpul este dat n sptmni C - trebuie s fie

Consultat,
I - trebuie s fie
Informat,
Georgescu I.
A - disponibil pentru Contescu D.
Popescu G.
Ionescu P.
Data nceperii proiectului : 12.01.1998 consultare,

D - Decident.
Data terminrii proiectului : 31.05.1998 Data ntocmirii : 20.12.97

PROIECT
Etapacheie Etapacheie Etapacheie

Nivel1Plan
1 2 3
Plandelucru1/1 Plandelucru2/1 Plandelucru3/1

Plandelucru1/2 Plandelucru2/2
Plandelucru1/3 Plandelucru2/3
Plandelucru
2/11
Plandelucru Plandelucru
2/12 2/13 Nivel2Planuridelucru

Plandelucru
2/14
Nivel3Planuridelucru
Fig. 2.2.1. Dezvoltarea unei familii de planuri de lucru

4.3.3. Pilotaj, coordonare i control
Controlul derulrii proiectului este o funcie de management ndeplinit de conductorul de proiect

pentru a se asigura c planurile sunt executate aa cum s-a intenionat iniial sau cum s-au modificat ulterior
pentru a ndeplini obiectivele proiectului.
Coordonarea sau supervizarea unui proiect necesit aceleai aptitudini ca i pentru conducerea oric-
rei echipe de oameni cu obiective clare. Dificultile apar de obicei din cauza faptului c muli conductori
de proiect sunt numii s conduc un proiect fr s fi avut dect puin sau deloc experien n a conduce o
echip.
Apariia oricror dificulti sporesc nevoia de a stabili nite reguli de baz pentru proiect, pentru a se
asigura meninerea controlului n orice moment. n acest scop se constitui seturi de proceduri care conin
regulile de baz, iar mai apoi acestea se vor completa cu elementele rezultate din experiena ctigat. Stabi-
lirea acestor proceduri se poate face pornind de la constatarea c controlul proiectului este un proces n trei
etape :
- determinarea realizrii n raport cu obiectivul propus,
- evaluarea a ceea ce a mai rmas de fcut,
- realizarea de planuri de aciune pentru a obine rezultate bune n continuare.
Sistemul de control este metodologia care folosete proceduri bine definite pentru a asigura desfura-
rea proiectului conform obiectivelor stabilite. ntregul sistem este menit s ne permit s realizm eficient
urmtoarele etape :
- s adunm informaii despre ce se ntmpl n realitate,
- s comparm acestea cu ceea ce s-a planificat s se ntmple,
- s analizm variantele rezultate,
- s declanm aciuni pe care s le putem considera cel puin rezonabile,
- s punem n aplicare planuri de aciune pentru a menine pe calea cea bun proiectul.
Procesul acesta aduce echipa i pe conductorul ei n contact cu alte departamente, cu ali manageri i
cu personalul lor i este nevoie ca echipa, n ansamblul ei, s neleag metodele lor de lucru i prioritile
lor, iar conductorul echipei (de proiect) s aib puternice deprinderi interpersonale.
Eseniale pentru a putea ndeplini activitile de control sunt descrierea postului i crearea autoritii e-
fului de proiect, nc din faza conceptual, cnd proiectul a fost iniiat.
Sistemul de control este, aadar, preocupat s identifice schimbrile, aa cum este prezentat n fig.
2.3.1., prin supraveghere regulat, rspunsuri (feed-back), analiz i planificarea aciunilor. Aa cum este
artat n figur, analiza abaterilor se face pe baza a dou tipuri de intrri : cele planificate dinainte i cele
rezultate prin constatare i msurare direct.
Una din dificultile care apar adesea n munca de proiect este msurarea propriu-zis a treburilor fcu-
te de cte un individ sau departament. Aceasta este n mod subiectiv bazat pe nivelul detaliilor asupra crora
s-a czut de acord cnd au fost ntocmite planurile iniiale. n practica pregtirii activitilor de construcii
baza determinrii volumelor de munc ce trebuiesc efectuate, o constituie indicatoarele republicane de norme
de deviz. Apar probleme, ns, atunci cnd sunt folosite materiale noi sau tehnologii noi. n astfel de situaii
se recomand realizarea unor norme noi, care s completeze indicatoarele existente.
Pentru cazurile n care se execut activiti nenormate se poate solicita membrilor echipei s prezinte o
previziune despre ct va dura fiecare din activitile pe care le au de desfurat n cadrul proiectului. Aceasta
permite individului s evalueze volumul de munc n situaia sa real, prin comparaie cu alte activiti exe-
cutate recent, i l ajut pe conductorul de proiect la luarea unor decizii relevante n legtur cu controlul
mai bun al situaiei.

IEIRI PLANIFICATE IEIRI ACTUALE

BUGETATE : MSURATE :
COSTURI COSTURI EFECTUATE
ORE ESTIMATE PREVIZIUNI ORE LUCRATE
PROGRAME DE LUCRU LUCRU EFECTUAT
PLANURI DE LUCRU PLANURI DE LUCRU
DINAINTE ALCTUITE ACTUALIZATE
ANALIZA
ABATERILOR
PLANIFICAREA ACIUNII
Reaezarea volumului de munc ? Mai mult efort ? Revederea programului ? Orizonturi mai nguste
Fig.2.3.1 Sistem pentru controlul proiectului

Chiar i la cele mai bune i detaliate planuri, apar probleme i trebuiesc gsite soluiile adecvate,
acest lucru se face analiznd fiecare etap n parte pentru a identifica cauzele i a gsi soluii. Folosirea teh-
nicilor adecvate de soluionare a problemelor, pachete de software special constituite pentru pregtirea desf-
urrii activitilor, asigur rezolvri rapide ale acestor situaii. n cadrul prezentei lucrri s-a utilizat produ-
sul Microsoft Project, al firmei Microsoft, SUA.
Supravegherea (monitorizarea) este procesul prin care se verific dac totul merge bine i conform pla-
nului. Supravegherea eficace se face prin contact direct cu fiecare formaie care efectueaz o sarcin n ca-
drul proiectului. Trebuie s se verifice c :
- activitatea se desfoar conform programului din plan,
- nu a avut loc nici o schimbare de prioriti pentru echipe,
- nu apar probleme,
- nu se anticipeaz probleme,
- nu s-a uitat nimic n etapa de planificare,
- costurile proiectului se ncadreaz n buget.
Procesul de urmrire const n compararea rezultatelor monitorizrii cu cele planificate i aducerea la

zi a planului. Sistemul Microsoft Project salveaz varianta iniial de program ntr-o aa zis linie de baz
(baseline) fa de care fac comparaiile ulterioare.

Problema principal asociat procesului de urmrire const n a decide cum se msoar progresul
(avansarea desfurrii). Trebuiesc actualizate diagramele planului pentru a arta grafic starea proiectului la
un moment dat. Aceasta duce inevitabil la ntrebarea : "Care este procentajul de realizare a activitilor din
planul de lucru ?". De obicei aceasta duce la un rspuns care ne d o evaluare subiectiv a ceea ce s-a ntm-
plat pn atunci. Estimrile iniiale cu privire la duratele necesare pentru a execute activitile prevzute n
plan, au obinute din :
- o estimare a timpului asupra cruia s-a czut de acord prin discuia cu formaia respectiv,
- o evaluare a capacitii formaiei de a realiza activitatea (activitile) respectiv (e).
Amndou sunt subiecte de poteniale mari erori, dei s-a adugat, poate, o marj de neprevzut datelor
folosite n planul de baz. Aceasta poate compensa, ntr-o anumit msur, erorile de estimri. Dar nu se
poate evalua cu exactitate capacitatea unei formaii de a executa anumite activiti.
Supravegherea ne poate ajuta s observm prezena oricror factori care afecteaz desfurarea activi-
tii.
Procesul de supraveghere i urmrire este ilustrat n organigrama din fig. 2.3.2. Procesul cuprinde trei
cicluri dinamice interdependente :
- ciclul desfurrii normale,
- ciclul soluionrii problemelor,
- ciclul schimbrilor.
Fiecare dintre ele presupun activiti interdependente n momente dificile, conform situaiei proiectului
i progresul acestuia nspre realizarea directivelor dorite.
Comunicarea Analiza planurilor/grilelor de

Implementare schimbrii planu- lucru
proiect rilor de lucru
Dezvoltarea planuri-
ncetarea
lor de lucru pentru modificrii
etapele cheie
NU
- Obinerea
Este nevoie DA rezultatelor
Elaborarea de mai multe - Rezolvarea
planurilor de resurse ? conflictelor
lucru
Continuarea dezvol-
trii planului de
Modificarea planurilor
lucru Implementarea Dezvoltarea planuri-
planurilor de aciune lor de aciune
NU
Actualizarea planuri- Sunt mbu- DA
lor (nscriere de noi ntite Aprobarea
activiti) Funcio- Rapoarte de obiectivele ? stakeholders
NU
neaz excepie
planul ? NU
NU
Sunt DA Echipa de consultan i
DA Rezolvarea necesare stakeholders
Este problemei schimbri
complet Rapoarte de ?
proiectul ? desfurare
EVALUARE
DA POST PRO-
IECT
Monitorizareaiurmrireaproceselor

Actualizarea
Proiectului
Diagramadefluxpentru
CONTROL
Urmrirea
Parametrilor
Configurabili
NU Sunt generate
articolele ?
DA
Adreseaz
Articolele
Analizai Rapoartele
comparative Proiect
Curent/ Referin
Este proiectul DA
ncheiat ? Lecii Desprinse
NU
Analizai
Planificarea,
Resursele i
Costurile
Elaborai i
Proiectul este NU Distribuii
ntrziat ? Rapoartele
DA
Stabilii un nou
Reducei Durata Proiect de Referin
Proiectului
Adugai/Redefinii
Parametrii
Configurabili

5. INSTRUMENTUL INFORMATIC MICROSOFT PROJECT

5.1 Prezentarea principalelor caracteristici
Instrumentele informatice dedicate managementului activitilor sub form de proiecte folo-

sesc elemente din teoria ordonanrii potrivit creia este necesar obinerea unei succesiuni a activi-
tilor proiectului, cu respectarea interdependentelor dintre activiti, astfel nct s fie minimizate:
durata total de execuie a proiectului;
consumul de resurse.
Produsul informatic Microsoft Project face parte din familia de programe MS Office, adic
din categoria programelor de birotic. Microsoft Project reprezint un instrument activ de planifi-
care a proiectelor.
Obiectivele realizate cu Microsoft Project (2000, 2002, 2005, 2007) sunt:
Gestionarea tuturor datelor i informaiilor referitoare la durat, resurse i cerine referitoare
la proiect;
Planificarea activitilor i resurselor;
Vizualizarea n formate predefinite a planului proiectului;
Colaborarea ntre membrii echipei de lucru a proiectului;
Asigurarea controlului curent asupra ntregului proiect din partea managerului de proiect.
Managerul de proiect execut activiti grupate n dou categorii:

1) planificarea proiectului (crearea planului proiectului, de ansamblu i de detaliu);
2) urmrirea i raportarea evoluiei activitilor de execuie a proiectului.
5.2. Reguli de baza n folosirea instrumentului informatic Microsoft Project
Principalele reguli folosite atunci cnd se utilizeaz instrumentul informatic Microsoft Pro-
ject17 sunt urmtoarele:
1) Planificarea proiectelor se face, de regul, cu dat de nceput a proiectului (fereastra Project
Information).
2) n zona de lucru a MS Project (view) pot fi vizualizate date i informaii despre proiect; n
acelai timp, pot fi introduse noi date necesare.
3) Bara de meniuri (Menu) i bara cu instrumente (Toolbar) servesc pentru introducerea in-
struciunilor aplicaiei MS Project (Manager). Acestea pot fi personalizate n funcie de co-
menzile cel mai des folosite de ctre utilizator.
4) Utilizarea meniului contextual asigurat de butonul din dreapta mouse-ului permite execuia
rapid a celor mai multe dintre comenzile uzuale (Shortcut Menus).
5) View-ul predefinit este diagrama Gantt, Gantt Chart.
6) Activitile sunt definite ca blocuri constitutive de baz ale oricrui proiect gestionat cu Mi-
crosoft Project i sunt aciuni executate pentru ndeplinirea obiectivelor proiectului. Activi-
tile descriu lucrul la proiect pe baza noiunilor de secven, durat i cerine de resurse.
Cele patru tipuri de relaii ntre activitile unui proiect :
A. Finish-to-Start (Sfrit-la-nceput)
Activitatea 1
Activitatea 2
17
Chatfield, C.S., Johnson, T.D. Microsoft Project 2000, Editura Teora, Bucureti, 2002.

B. Start-to-Finish (nceput-la-Sfrit)
Activitatea 1
Activitatea 2
C. Start-to-Start (nceput-la-nceput)
Activitatea 1
Activitatea 2
D. Finish-to-Finish (Sfrit-la-Sfrit)
Activitatea 1
Activitatea 2
7) Secvena reprezint ordinea cronologic (de la stnga la dreapta) n care se parcurg activit-
ile proiectului prin folosirea unei scri de timp.
8) Durata reprezint perioada de timp scurs ntre data de nceput a proiectului i data de sfr-
it a acestuia.
9) Cmpul sau celula este nivelul cel mai sczut de reprezentare a unei activiti, resurse sau
alocri.
10) Predecesorul este o activitate a crei dat de nceput sau de sfrit determin data de nce-
put sau de sfrit a altor activiti (activiti succesoare).
11) Succesorul reprezint o activitate a crei dat de nceput este condiionata de o alt activita-
te (activitate predecesoare).
12) Dependena este o legtur ce se stabilete ntre o activitate predecesoare i o activitate suc-
cesoare, n sensul c data de sfrit a activitii predecesoare reprezint data de nceput a ac-
tivitii succesoare.
13) Fazele lucrului la proiect sunt reprezentate n MS Project de activitile rezumat, adic acele
activiti constituite din subactiviti localizate dup activitile rezumat.
14) Identificatorul de activitate (ID, Identificator) este un cod numeric unic stabilit de aplicaia
MS Project pentru fiecare activitate a unui proiect. n tabelul Entry identificatorul de activi-
tate este situat n stnga acestuia.
15) Resursele sunt reprezentate de persoane, echipamente i materiale (cu costuri asociate) ce
sunt necesare pentru ndeplinirea sarcinilor echipei de lucru a proiectului. Acestea se intro-
duc prin opiunea Resource Sheet de la bara View.
16) Metoda de planificare a proiectului este planificarea bazat pe eforturi prin care canti-
tatea de munc (volumul de munc) depus pentru o activitate rmne constant indiferent
de numrul de resurse alocate (activarea planificrii bazate pe eforturi pentru o activitate se-
lectat se efectueaz prin caseta de validare Effort Driven din fereastra Task Form).
17) Unitile reprezint o metod standard de evaluare a capacitii de lucru a resursei ce este
alocat unei activiti. Dac se adaug resurse noi la o activitate, durata acesteia se mico-
reaz, dar cantitatea de munc rmne constant i este repartizat ntre resursele alocate.
18) Drumul critic este constituit din succesiunea de activiti care, dac sunt ntrziate, pot pro-
voca amnarea datei de sfrit a proiectului. MS Project calculeaz n mod continuu drumul
critic i semnalizeaz apariia situaiilor n care unele activiti pot conduce la depirea
termenului de finalizare.
19) Aplicaia MS Project permite introducerea unor restricii, adic a unor constrngeri sau limi-
tri referitoare la elementul timp (de exemplu, Trebuie finalizat nu mai trziu de,
Finish No Later Than). Restriciile pot fi flexibile (ceea ce nseamn c se pot modifica da-
tele de nceput i de sfrit ale activitii, cu meninerea constant a duratei de execuie a
acesteia) sau inflexibile (de exemplu, Trebuie sa se finalizeze la, Must Finish On).

6. MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

6.1. Noiuni de baz
Necesitatea unui proiect european rezult din stri de lucruri, precum i din nevoi identifica-
te i relevante ale comunitii beneficiare reprezentat prin grupuri-int directe i indirecte18. Un
proiect european se realizeaz prin aciuni determinate cu competene i expertiz confirmate prin
aciuni similare anterioare.
Bazele unui proiect european pot fi sintetizate prin urmtoarele:

proiectul este o proiecie n viitor
proiectul este pluridisciplinar
proiectul este unic
proiectul cere o organizare temporar specific
proiectul este un factor de mbogire
proiectul rspunde unei nevoi identificate i relevant la nivel european19.
Dimensiunea european a unui proiect se refer la compoziia parteneriatului, localizarea

aciunilor, aciunile de schimbare a savoir-faire-ului sau de mobilitate, abordarea comparativ/
Benchmarking. Proiectul european, ca orice proiect, are la baz inovarea, o nou metod de munc,
un subiect nou abordat cu instrumente moderne ce are n vedere i compoziia parteneriatului.
Printr-un proiect european se realizeaz:

Promovarea obiectivelor i politicilor generale ale UE
Promovarea obiectivelor transversale ale UE
Anticiparea perenitii/durabilitii
Crearea sau punerea n reea.
Reeaua de parteneri:
Asambleaz organisme partenere, din ri diferite, din sectoare diverse
Stabilete obiective comune n proiecte determinate
Obine toate competenele i expertizele necesare bunei realizri a proiectului
Implic toi partenerii n aceeai msur n pregtirea proiectului
ncredineaz coordonarea i anumite responsabiliti unui unic coordonator comun al pro-
iectului
ntr-un mediu multicultural, economic i social cteodat dezechilibrat.
18
Zaharia, S.E. Caracteristici comune ale proiectelor europene. Redactarea cererilor de finanare, APART, M.Ed.C.,
2008.
19
Idem, op.cit.

Tabelul 6.1 Realizarea structurii unui proiect european
Definirea scopurilor i Care este contextul n care se va realiza proiectul? Ce transfor-

obiectivelor mri va produce? De ce trebuie realizat? Care sunt rezultatele
ateptate? Cine este beneficiarul proiectului i grupul int?
Coninutul proiectului Care este tema i coninutul proiectului ? Care este metodologia de
abordare? Ce activiti vor fi desfurate? Ce resurse sunt necesare
pentru realizarea proiectului?
Delimitare i localizare a Unde va fi implementat proiectul? Ct va dura proiectul? Cnd va n-
proiectului cepe i se va finaliza proiectul?
Aspecte practice Care sunt elementele logistice necesare? Care sunt aspectele practice,
concrete legate de realizarea proiectului?
Finanarea proiectului Care este costul total al proiectului? De unde vor fi obinute resursele
financiare necesare?
Parteneri Cine sunt partenerii? Care este rolul lor n proiect? Cum se va realiza
coordonare activitii partenerilor?
Mijloace de aciune Este proiectul calificabil pentru a obine susinere financiar din partea
diferitelor programe i/sau instituii?
Comunicare Comunicarea intern (cum este diseminat informaia ntre membrii i
partenerii n proiect ?) i extern (cum este diseminat informaia refe-
ritoare la proiect n exterior? cum vor fi diseminate rezultatele proiec-
tului?)
Evaluare i continuare Periodicitatea evalurii proiectului, inclusiv data cnd trebuie evaluat
(follow up) proiectul. Ce aspecte trebuie evaluate i monitorizate? Ce aciuni de
continuare au fost planificate?
Realizarea structurii unui proiect european presupune parcurgerea problematicii prezentate

n sinteza n tabelul 6.1.
Pentru a putea defini bine proiectul, trebuie gsit rspuns la o serie de ntrebri de genul:
De ce trebuie iniiat acest proiect?
Care sunt potenialele beneficii, cine i ce anume va avea de ctigat?
Proiectul ndeplinete un plan strategic sau reprezint numai o variaie sau o simpl expune-
re logic?
Care sunt rezultatele concrete ale proiectului?
Care va fi costul total din punct de vedere financiar, material sau de resurse umane?
Care din costuri poate fi recuperat?
Ct de realiste sunt obiectivele necesare a fi atinse pentru a putea obine rezultatele sau re-
zultatul?
Exist resursele i expertiza necesar ducerii la ndeplinire a proiectului sau trebuie fcut
apel la resurse adiionale
Care sunt riscurile care pot fi acceptate de ctre organizaia economic?

Mod de organizare Resurse umane

Materiale i echipamente Experien/Competen
Prestigiul organismelor Motivare, Lucru n echip
PROIECT
EUROPEAN
Schimb de practici i de Produse i clieni noi,

savoir-faire, Reea consolidat,
Metode de munc, Finanare, Vizibilitate
Experien, Contacte
Beneficii pentru organizaie
Fig.6.1 Realizarea unui proiect european n reea (groupware)
Gsirea partenerilor pentru proiecte europene se realizeaz prin Internet, cu ajutorul com-
pendiilor i rezumatelor elaborate pentru Programele Europene, din baze de date specializate
(CONECCS) i ale partenerilor din programe europene. Pentru creterea vizibilitii sale, proiectul
trebuie promovat prin ntlniri cu responsabilii programului de finanare, cu personaliti politice
sau instituionale (minitri, deputai, primari, directori generali etc.).
Componentele dosarului de candidatur pentru ctigarea unui proiect european sunt, n

principal, urmtoarele:
Formularul pentru cererea de finanare,
Formularul pentru buget,
Confirmarea de primire,
Check-list (Lista de control).
La dosarul de candidatur sunt prevzute urmtoarele anexe obligatorii:

Mai multe copii ale formularului semnat,
Statute i rapoarte financiare,
Fia de identificare bancar,
Scrisorile de intenie,
Convenia de parteneriat,
CV efului de proiect (Project Manager) i CV-urile responsabililor.
Se mai pot adauga, suplimentar, anexe de tipul:

Scrisoarea de susinere (de interes),
Detalii despre anumite puncte ale proiectului,

Informaii despre sub-contractani (deviz, nume).
Grupurile de informaii cerute n dosarul de candidatur sunt urmtoarele:

1. Organismul contractant,
2. Reeaua de parteneri,
3. Aciunile,
4. Bugetul.
Grupul de informaii referitor la Organismul contractant conine:

Structura organizaiei (coordonate, statut, numrul de salariai),
Reprezentantul legal,
eful de proiect/ Persoana de contact,
Modul de finanare al organizaiei,
Experiena n domeniul respectiv,
Istoria participrii organizaiei n programe europene.
Grupul de informaii referitor la Reeaua de parteneri conine:

Coordonatele partenerilor,
Competene, experien,
Responsabilitile partenerilor,
Repartizarea rolurilor,
Modul de gestiune al reelei prevzute.
Grupul de informaii referitor la Aciuni conine:

Contextul (nevoi, obiective generale),
Aciunile (programul de realizare a proiectului),
Obiectivele specifice,
Relevana proiectului/ programul/ politica i obiectivele transversale,
Impactul (inta, efectul multiplicator),
Comunicarea/difuzarea,
Aspectele inovante,
Alte elemente calitative.
Rezumatul proiectului cuprinde obiectivul general, obiectivul specific, activitile de reali-

zat, durata activitilor, metodologia folosit, principalele rezultate ateptate, utilizarea i difuzarea.
Grupul de informaii referitor la Buget conine rezumatul bugetului:

Costul total estimat al proiectului,
Suma subveniei cerute,
Alte surse de finanare asigurate (co-finanare),
Contribuia proprie (autofinanarea),
Contribuia financiar adus de ctre parteneri,
Veniturile generate de ctre proiect.
Principiile redactrii unui proiect european sunt, n principal, urmtoarele:

a) Formatul
Textul trebuie tehnoredactat (nu se redacteaz de mna),
Trebuie rspuns la toate ntrebrile prevzute n cerine,
Trebuie respectate limitrile referitoare la numrul de linii i de pagini,
Nu se realizeaz un dosar prea ncrcat.

b) Coninutul dosarului:
Trebuie realizat o cuantificare maxim a tuturor reperelor eseniale prevzute n cerine,
Proiectul trebuie ncadrat direct n program i n politica domeniului.
c) Redactarea proiectului
Proiectul se redacteaz ntr-o limb de circulaie universal (de preferin engleza sau fran-
ceza),
Nu se specific o situaie naional,
Se folosesc acronime (proiect, reea de parteneri).
Principiile de baz ale montajului bugetar al proiectului sunt:

echilibru bugetar al proiectului (intrrile sunt reprezentate de cheltuieli),
coeren bugetar,
respectarea condiiilor financiare impuse, a proporiilor care intervin, contrapartide la finan-
are, costurile eligibile,
folosirea metodelor analitice, iar gestiunea izolat a proiectului trebuie integrat n gestiunea
global a structurii.
Dintre regulile de baz ale montajului bugetar se menioneaz:

Trebuie luat la cunotin n integralitate de informaiile i documentele financiare,
Trebuie realizat conformarea la structura formularului fiecrui program,
Trebuie realizat nelegerea disocierii costurilor eligibile de costurile neeligibile,
Trebuie anticipate costurile indirecte eligibile,
Trebuie stabilite moduri de calcul coerente pe care managerul le pstreaz pentru eventuale
confruntri ulterioare.
Costurile directe neeligibile se refer la costuri de capital investit, acoperiri cu caracter ge-
neral (pierderi, datorii eventuale viitoare), datorii, dobnzi debitoare, creane nesigure, pierderi de
schimb valutar (n afara celor prevzute n mod excepional), precum i la alte costuri precizate n
mod expres n apelul (call) la propuneri de proiecte europene.
Comisia European recomand ca, pe ansamblul proiectului, ponderea bugetar a anumitor
cheltuieli s fie redus astfel:
cheltuielile de traducere i interpretare, n special n cadrul gestiunii interne a reelelor de
parteneri,
cheltuielile de deplasare, sejur sau alte deplasri, n special prin exploatarea noilor mijloace
IT&C (spaiu de munca virtual, info-mail etc.),
cheltuielile cu resursele umane foarte mult utilizate, n special n cazul numrului de persoa-
ne deja angajate de organizaie i afectate proiectului,
cheltuielile de sub-contractare.
Dintre modalitile de calcul a cheltuielilor, se recomand:

Salarii
- Calcularea costului unitar/zi numrul de zile alocate proiectului
Cheltuieli de cltorie
- Estimarea pe baz de deviz (pre mediu)
Cheltuieli de sejur
- Cheltuieli reale pe zi
Echipamente
- Alegerea celei mai puin costisitoare soluii: achiziii noi, de ocazie, sau nchiriate pe
durata subveniei.

Exemplu de montaj bugetar pentru un proiect european:

Achiziia unui echipament cu o valoare total de 2000 de Euro, cu o durat de via probabi-
l de 4 ani (48 de luni) i utilizata part-time n cadrul proiectului european
- Data de cumprare (data facturrii) : 29 februarie 2008,
- Durata conveniei de subvenie: de la 1.09.2007 la 31.08.2009 (24 de luni),
- Totalul sumei amortismentului lunar : 2000/48 = 41,66 Euro,
- Durata de utilizare n cadrul proiectului : 16 luni,
- Totalul costurilor eligibile ca amortisment este :
- (41,66 16) 0,5=333,28 Euro.
Dac se particularizeaz etapele generale de management de proiect pentru proiectele euro-
pene, se obine sinteza din tabelul 6.220.
Tabelul 6.2 Etapele de management ale unui proiect european

Etapa Scop
Iniiere Schiarea liniilor directoare ale proiectului: necesitatea proiectului i nca-
drarea n prioritile Programului european
Definire Definirea cu exactitate a obiectivelor proiectului: structura parteneriatului,
evaluarea eligibilitii parteneriatului
Redactare Identificarea manierei de realizare a proiectului: mijloace i activiti de rea-
lizare a proiectului, atribuirea responsabilitilor, planificarea temporala a
activitilor, metodologie i planificare temporal a activitilor de autoeva-
luare i monitorizare, plan de diseminare a rezultatelor, dimensionarea buge-
tului, identificarea resurselor i necesarului de cofinanare.
Implementare Realizarea obiectivelor: derularea activitilor prevzute n planul de lucru,
asigurarea conformitii cu proiectul aprobat.
Evaluare Aprecierea gradului de realizare a obiectivelor i stabilirea impactului pro-
iectului, corectarea deficientelor aprute n derularea proiectului pe baza
rezultatelor evalurilor periodice i finale
Diseminare i sus- Diseminarea i valorificarea rezultatelor
tenabilitate
6.2. Managementul Ciclului de Proiect
Comisia Europeana a adoptat n anul 1992 Managementul Ciclului de Proiect, PCM

(Project Cycle Management) reprezentnd un set de instrumente destinat elaborrii i managemen-
tului proiectului, bazat pe metoda de analiz a cadrului logic al acestuia.
Obiectivul Managementului Ciclului de Proiect este mbuntirea managementului proiec-
telor, respectiv al programelor ntr-un cadru reglementat i unitar.
Managementul Ciclului de Proiect este fundamentat pe cinci principii-cheie:
1. Utilizarea cadrului logic (matricei logice);
2. Elaborarea documentelor-cheie n fiecare faz a PCM n scopul fundamentrii proce-
sului de luare a deciziilor;
3. Consultarea i implicarea factorilor-cheie interesai (stakeholders);
4. Formularea clar i precis a scopului proiectului n termeni de beneficii durabile;
5. ncorporarea n toate fazele PCM a problemelor fundamentale ale calitii.
20
Zaharia, S.E., op. cit. ant.

Cele ase faze ale ciclului de proiect21 sunt: programarea, identificarea, formularea, finana-
rea, implementarea i evaluarea.
1. Programarea, adic stabilirea cadrului general de cooperare al UE cu o ar membr sau o
regiune a unei ri. Se stabilete acordarea sprijinului pe domenii de activitate bine precizate i
se creioneaz idei de programe. Rezultatul este Documentul Strategic de ar sau Regional.
2. Identificarea, adic analiza problemelor, a nevoilor i intereselor factorilor interesai. Se identi-
fic ideile de proiecte ce vor fi aprofundate.
3. Formularea, adic analiza aspectelor semnificative ale ideii de proiect cu participarea tuturor
beneficiarilor interesai n realizarea proiectului. Se constituie echipa de proiect. Se pun la punct
planuri detaliate de implementare a activitilor de realizare a proiectului conform cadrului lo-
gic (matricei logice), inclusiv planul de resurse.
4. Finanarea, adic elaborarea cererii de finanare (formular standardizat) ce se depune la Unita-
tea de implementare a Proiectului/Programului.
5. Implementarea, adic folosirea resurselor umane, financiare, materiale i informaionale aloca-
te pentru realizarea proiectului. Se ncheie contracte i se realizeaz toate activitile prevzute
n planul de management al proiectului.
6. Evaluarea, adic estimarea sistemic i obiectiv a proiectului/programului, respectiv a unei
politici n derulare sau finalizat, n fazele de concepie sau implementare, inclusiv a rezultate-
lor. Se compar coerena rezultatelor proiectului cu obiectivele propuse pentru proiect. Dup
evaluare, se ia decizia de continuare, revizuire sau ncetare a unui proiect sau program.
n cadrul Managementului Ciclului de Proiect, principalele documente i decizii sunt:
- Documentul strategic de ar;
- Studiile de prefezabilitate i de fezabilitate (decizia de ntocmire a unei propuneri de finana-
re oficiale propunerea de finanare preliminar);
- Propunerea de finanare preliminar i propunerea de finanare;
- Propunere de finanare (decizia de finanare), acord de finanare;
- Rapoarte de monitorizare i progres (decizia de continuare a proiectului);
- Document de evaluare (decizia referitoare la folosirea rezultatelor n programarea viitoare).
Formatul de baz al unui proiect este conform cu cadrul logic (matricea logica) i are urm-
toarele seciuni: Sumar, Fundamentare, Analiza sectorial a problemelor, Descrierea proiectului sau
programului, Precondiii i supoziii, Aranjamente i condiii de implementare, Factori ai calitii,
iar ca anexa este ataat Matricea logica.
Cadrul logic este instrumentul agreat de abordare a unui proiect sau program ce prezint re-
zultatele analizei unei probleme (situaie problematic) astfel nct s reias din aceasta, ntr-un
mod sistematic i logic, obiectivele proiectului sau programului. Prin aceast abordare sunt puse n
eviden relaiile cauz-efect pentru diferite niveluri ale obiectivelor, cu identificarea influenelor
asupra proiectului sau programului. Rezultatele analizei sunt prezentate sintetic ntr-o matrice n
format logic denumit Matricea Logic (fig.6.2).
21
Comisia Europeana Managementul ciclului de proiect, Manual, Blueprint International, Bucureti, 2003

Indicatori de
Logica Surse de
verificare a Supoziii
interveniei verificare
obiectivelor
Obiective
generale
Scopul
Proiectului
Rezultate
Activiti Mijloace Costuri
Pre-condiii
Fig.6.2. Matricea Logic
Titlurile seciunilor, obiectivele generale, scopul proiectului sau programului, rezultatele, ac-
tivitile, mijloacele, costurile, indicatorii de verificare i supoziiile sunt comune n formatul pro-
punerii de proiect i n cadrul logic (matricea logica).
Construirea Matricei Logice se execut n dou faze:

1. faza de analiz (se analizeaz situaia problematic), cu patru pai: analiza factorilor in-
teresai, analiza problemelor, analiza obiectivelor i analiza strategiilor;
2. faza de elaborare/planificare se definitiveaz cadrul logic, se formuleaz i se planifi-
c activitile i resursele.

Managementul Proiectelor de Constructii PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Proiectelor de Constructii PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CURS - MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCII

MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CONSTRUCTII

Conf. univ. dr. ing. Pun ALAN

1 Conf. dr. ing. P. Alan

1. CONCEPTE FUNDAMENTALE PRIVIND MANAGEMENTUL PROIECTELOR

2. DEFINIREA CONCEPTULUI DE PROIECT. MANAGEMENTUL PROIECTELOR.

3. PROBLEME FINANCIARE I COMERCIALE N CADRUL MANAGEMENTULUI

2 Conf. dr. ing. P. Alan

4. PLANIFICAREA I PROGRAMAREA PROIECTULUI

5. INSTRUMENTUL INFORMATIC MICROSOFT PROJECT

6. MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

3 Conf. dr. ing. P. Alan

1. CONCEPTE FUNDAMENTALE PRIVIND MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Managementul proiectelor reprezint o ramur specializat a managementului iniiat n anii

Problematica general a managementului proiectelor poate fi difereniat n funcie de domeniul

4 Conf. dr. ing. P. Alan

Fig.1.1 Modelul triunghiular al unui proiect

Un proiect mai poate fi caracterizat prin:

5 Conf. dr. ing. P. Alan

Obiectiv prestabilit Obiectiv realizat

6 Conf. dr. ing. P. Alan

Daca timpul de execuie a unui proiect se mrete atunci:

7 Conf. dr. ing. P. Alan

Dac factorul cost se mrete, atunci:

Daca obiectivul proiectului se micoreaz, atunci:

Costul genereaz totalitatea resurselor umane, materiale, financiare i informaionale necesa-

1.2. Managerul de proiect

Managementul proiectelor reprezint activitatea fundamental a titularului funciei de ma-

8 Conf. dr. ing. P. Alan

Managerii de proiect trebuie s se concentreze, s fie raionali i puternic motivai. Ei trebu-

1.3 Particulariti ale managementului proiectelor de construcii

9 Conf. dr. ing. P. Alan

Managementul proiectelor de construcii const n planificarea, organizarea, coordonarea

Un proiect de construcii prezint urmtoarele caracteristici:

10 Conf. dr. ing. P. Alan

FAZA1 FAZA2 FAZA3 FAZA4

FEZABILI PLANIFICA PUNEREN

Fig.1.3. Ciclul de via al unui proiect de construcii (P. Morris)

11 Conf. dr. ing. P. Alan

6. Demolare sau reconversie

12 Conf. dr. ing. P. Alan

2. DEFINIREA CONCEPTULUI DE PROIECT. MANAGEMENTUL PROIECTE-

n capitolul 1 au fost prezentate, cu caracter introductiv, dou definiii pentru noiunea de

13 Conf. dr. ing. P. Alan

Planificarea i realizarea activitilor necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului pre-

2.1.1 Conceptele de program i portofoliu

Procesul de prioritizare a proiectelor prezint trei etape:

14 Conf. dr. ing. P. Alan

2.1.2 Conceptul Ingineriei Managementului de Proiect (IMP)

15 Conf. dr. ing. P. Alan

2.2 Managementul proiectelor

Managementul proiectelor este un ansamblu aplicat de principii, metode i tehnici de lucru

Fig.2.1 Triunghiul conceptual al managementului proiectelor

Elementele fundamentale ale procesului specific managementului proiectelor sunt prezenta-

Fig.2.2 Elementele fundamentale ale procesului specific managementului proiectelor

16 Conf. dr. ing. P. Alan

Managementul proiectelor presupune formularea permanent a urmtoarelor ntrebri:

Forma precum i managementul fluxului de comunicare i informaie pentru un proiect este

17 Conf. dr. ing. P. Alan

Managementul pe (prin) proiecte permite:

2.2.2 Analiza organizaional

Un proiect are constrngeri de pre (costuri).

Un proiect conine specificaii tehnologice.