UN MODEL FUNCIONAL DE RECRUTARE I SELECIE A

RESURSELOR UMANE

INTRODUCERE

CAPITOLUL I
COORDONATE TEORETICE PRIVIND RECRUTAREA I SELECIA
RESURSELOR UMANE
1.1. Necesitatea activitii de recrutare a resurselor umane.....................................................
1.2. Factorii externi i interni ai recrutrii. Particularitile procesului de recrutare
Strategii i politici de recrutare.........................................................................................
1.2.1 Strategii i politici de recrutare..............................................................................
1.2.2 Sursele de recrutare a personalului........................................................................
1.3. Selecia ca proces de evaluare a candidailor.
1.4. Criterii de alegere a metodelor de selecie. Eficiena seleciei.......................................

CAPITOLUL II
PREZENTARE S.C ANTIBIOTICE IAI S.A

2.1. Prezentarea general a S.C. ANTIBIOTICE IAI S.A.............................................

2.2. Scurt istoric al S.C. Antibiotice Iai..........................................................................
2.3. Indicatori economico-financiari pentru perioada 2007-2009 i rezultatele
economico-financiare ale S.C. ANTIBIOTICE SA IASI pentru anul 2009............

CAPITOLUL III
MODEL FUNCIONAL DE RECRUTARE I SELECIA A RESURSELOR
UMANE LA S.C ANTIBIOTICE IAI S.A

3.1. Prezentarea S.C ANTIBIOTICE IAI S.A din punct de vedere al

managementului resurselor umane. Evoluia i structura personalului...............
3.2. Managementul i organigrama S.C. Antibiotice IAI........................................
3.3. Departamentul de resurse umane........................................................................
3.4. Recrutarea i selecia resurselor umane la ANTIBIOTICE IAI.......................

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE
 INTRODUCERE
Trim ntr-o societate n care schimbrile se succed cu o mare rapiditate i n care, pentru
lumea afacerilor, provocrile i obligativitatea schimbrii in de domeniul normalitii.
Ori, fr resurse umane, capabile de schimbare i adaptare, de creativitate i competene
profesionale multiple, organizaiile de orice fel sunt sortite eecului. n acest context, oamenii
reprezint o resurs vital, de azi i de mine a tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea,
dezvoltarea i succesul acestora.
Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de meninere i dezvoltare a celor
mai adecvate surse interne i externe necesare asigurrii cu personal competitiv n vederea
realizrii obiectivelor organizaiei. Astfel, recrutarea poate fi un proces activ mai ales cnd
organizaia i propune meninerea i pstrarea legturilor ori contactelor cu sursele externe de
recrutare.
Dup cum menioneaz numeroi specialiti n domeniul resurselor umane, succesul i
supravieuirea organizaiilor n general i firmelor n special este asigurat aproape n totalitate de
calitatea forei de munc. Asfel, organizaiile trebuie s se concentreze n primul rnd asupra
soluionrii n mod corespunztor a urmtoarelelor probleme:
identificarea calificrilor sau a aptitudinilor i alegerea sau selecia candidailor care
corespund cel mai bine cerinelor posturilor noi sau vacante;
identificarea i atragerea candidailor competitivi folosind cele mai adecvate metode,
surse sau medii de recrutare;
respectarea legislaiei n domeniul referitor la oportunitile egale de angajare i
corectarea practicilor descriminatorii anterioare sau a unor dezechilibre existente.
Soluionarea cu succes a acestor probleme nseamn, totodat, succesul ntregului proces
de asigurare cu personal, proces deosebit de important, dac se au n vedere, n special, efectele
unor posibile greeli sau erori de angajare. De exemplu, respingerea unui candidat competitiv sau
acceptarea unuia slab pregtit constituie un prejudiciu pentru organizaie.
Recrutarea i selecia resurselor umane sunt procese vitale pentru o organizaie care
doreste nu numai supraveuirea pe pia, ci i ntrirea poziiilor pe aceast pia i ptrunderea cu
succes pe alte piee noi. Pentru evitarea problemelor viitoare cu personalul trebuie acordat atenie
sporit proceselor de recrutare i de selecionare a resurselor umane. De calitatea desfurrii
acestor procese depinde dezvoltarea ulterioar a ntreprinderii moderne.
Pentru recrutarea eficient, angajatorul tebuie s tie unde i cum s caute personal. La fel
patronul trebuie s tie ce fel de munc va executa angajatul i ce caliti personale i profesionale

1
trebuie s posede angajatul pentru realizarea sarcinilor impuse de post. O importan mare au
metodele de evaluare a candidailor n procesul seleciei pentru selecia celor mai buni specialiti.
Managerii trebuie s posede informaii despre aceste metode de evaluare pentru a alege cea mai
bun i potrivit metod de selecie impus de caracteristicele postului.
Recrutarea i selecia sunt procese continue, deoarece orice firma deseori se confrunt, n
oricare msur, cu fluctuaia de personal, cu lipsa de personal calificat, cu apariia noilor posturi
datorite dinamicii organizaionale. De aceea, pentru mbuntirea metodelor de recrutare i
selecie aceste procese au nevoie, de asemenea, de evaluarea eficienei acestora i de un feed-back
eficient.
Nu n ultimul rnd, procesul de asigurare a firmei cu resurse umane trebuie sa fie bine
planificat. Nu pot fi gsite ntr-o noapte specialitii necesari, privind din punct de vedere calitativ
i cantitativ. i resurse financiare sunt deseori limitate.

2
CAPITOLUL I
COORDONATE TEORETICE PRIVIND RECRUTAREA I SELECIA
RESURSELOR UMANE

1.1 Necesitatea activitii de recrutare a resurselor umane

Din punct de vedere practic, recrutarea i selecia reprezint dou etape ale aceluiai
proces i anume asigurarea organizaiei cu resurse umane, definit ca un ansamblu de activiti
privind identificarea persoanelor care corespund caracteristicilor aferente posturilor vacante,
testarea acestei corespondene i atragerea persoanelor agreate n cadrul organizaiei 1.
Recrutarea este o etap fireasc n procesul de elaborare a strategiei i planificrii
resurselor umane. Ea reprezint o etap de baz a asigurrii personalului, etap foarte important
ce necesit tehnici speciale, calitatea recrutrii condiionnd performanele viitoare ale firmei.
Astfel, recrutarea reprezint un proces de cutare, identificare, localizare i atragere a
candidailor poteniali din care se vor selecta cei mai competitivi i care corespund cel mai bine
cerinelor i intereselor organizaiei. Totodat, recrutarea este un proces public prin care oferta
devine cunoscut celor interesai i reprezint o comunicare n dublu sens: organizaie candidat
i candidat - organizaie.
n domeniul resurselor umane, pentru a avea succes i mai ales pentru a supravieui,
organizaiile, n general, i firmele, n special, trebuie s soluioneze urmtoarele aspecte:
- identificarea calificrilor sau a aptitudinilor i alegerea candidailor care corespund cel
mai bine cerinelor posturilor nou create sau vacante;
- identificarea i atragerea candidailor competitivi folosind cele mai adecvate metode,
surse sau medii de recrutare;
- respectarea legislaiei n domeniul referitor la oportuniti egale de angajare i corectarea
practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre.
Soluionarea favorabil a acestor probleme nseamn succesul ntregului proces de
asigurare cu personal, proces foarte important n economia unei firme, avnd n vedere efectele
unor posibile greeli sau erori de angajare.
Astfel, nainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitani este necesar s se verifice
realitatea nevoii de recrutare i s se ia n considerare i posibilitile de realizare a altor alternative.
Mai exact, dac un post exist nu nseamn i c este necesar s existe. Dac postul a rmas vacant,

1
Dan Constantinescu Managementul resurselor umane, Editura Fundaiei Culturale LIBRA, Bucureti, 2007,
pag.71

3
exist posibilitatea de a-l desfiina. Se poate decide transferul sarcinilor unui alt post sau se poate
pstra postul vacant cnd se schimb unele circumstane.
Planificarea resurselor umane este parte a planificrii de afaceri i reprezint procesul de
analiz i identificare a necesarului de personal pe profesii, calificri, vrst, sex. Planificarea
resurselor umane ncepe cu identificarea i recunoaterea filozofiei i misiunii unei organizaii i
continu cu examinarea mediului nconjurtor extern, evaluarea punctelor tari i a celor slabe,
prognozarea capacitii de organizare, stabilirea obiectivelor i a strategiilor i implementarea,
respectiv revizuirea planurilor.
Planificarea operaional a resurselor umane presupune prognozarea n timp i spaiu a
activitilor care au drept scop recrutarea, instruirea, integrarea i recompensarea resurselor
umane2. Spre deosebire de planificarea strategic care are, inevitabil, un caracter orientativ,
planificarea operaional a resurselor umane trebuie s fie mult mai precis, att n ceea ce privete
rezultatele, ct i n ceea ce privete responsabilitile, mijloacele i cile de aciune, termenele de
realizare i costurile admisibile. Un model privind planificarea operaional a resurselor umane
care poate fi utilizat, cu adaptrile de rigoare, pentru planificarea recrutrii, instruirii, integrrii i
recompensrii resurselor umane este prezentat n tabelul 1.1
Tabel 1.1 Structura standard a planului de recrutare, instruire, integrare i recompensare a resurselor umane

Seciuni Coninut
Expunere introductiv Descrierea succint a planului avnd drept scop informarea
operativ a conducerii
Descrierea criteriilor de analiz. Prezentarea concluziilor
Analiza situaiei privind necesitatea i oportunitatea rezultatelor, a
mijloacelor i a cilor de aciune preconizate
Rezultatele preconizate Precizarea rezultatelor care trebuie obinute
Prezentarea unor rspunsuri detailate la urmtoarele
ntrebri:
Mijloace i ci de aciune - ce trebuie fcut?
- cum trebuie fcut?
- cnd trebuie fcut?
- unde trebuie fcut?
- cu ce costuri?
Sarcini (atribuii), Precizarea sarcinilor (atribuiilor), a responsabilitilor, a
responsabiliti i sanciuni recompenselor i a pedepselor avute n vedere n raport cu
rezultatele preconizate.
Modaliti i responsabiliti Definirea criteriilor de evaluare i a modalitilor de
privind evaluarea rezultatelor monitorizare a performanelor. Precizarea modalitilor i a
responsabilitilor privind interveniile corective.

2
Cole G. A. - Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000, pag. 57

4
 Recrutarea personalului urmeaz n mod logic planificrii resurselor umane, fapt pentru
care specialitii, Lloyd L. Byars i Leslie W. Rue3 subliniaz relaiile existente ntre analiza
posturilor, planificarea personalului, recrutarea i selecia resurselor umane ( fig.1).

ANALIZA PLANIFICAREA
POSTURILOR PERSONALULUI
R

Natura i cerinele Numrul posturilor

posturilor specifice specifice ce trebuie ocupate

Surse?
RECRUTARE Unde i cum?
Recrutori?
Stimulente?
Totalul solicitanilor
calificai

SELECIE

Figura 1.1 Analiza posturilor, planificarea personalului, recrutarea i selecia resurselor umane
Sursa : Byars, L.L., Rue, L.W. Human Resource Management, Irwin, Illinois, 1987
Obiectivul fundamental al recrutrii permite identificarea unui numr suficient de mare
de candidai care ndeplinesc condiiile de a fi selectai.
Recrutarea reprezint preluarea efectiv din rndul indivizilor selecionai, pe aceia ale
cror cunotine profesionale n domeniu, personalitate i aptitudini corespund cel mai bine
posturilor vacante scoase la concurs. Prin urmare, recrutarea resurselor umane se refer la
confirmarea necesitii de a angaja personal, la unele schimbri n situaia angajrii cu personal,
precum i aciunile ntreprinse de localizare i identificare a potenialilor candidai i pentru
atragerea celor competitivi, capabili s ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor.
Din aceast perspectiv, nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece rspund unor nevoi
pe termen lung, pot rspunde unor urgene temporare sau unor cerine conjuncturale sau pot fi
legate de micrile interne de personal (promovare, transferuri, dezvoltri).
Recrutarea personalului poate avea caracter permanent i sistematic sau se poate realiza
numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac recrutarea resurselor umane se desfoar
continuu i sistematic, organizaia are avantajul meninerii unui contact permanent cu piaa muncii.

3
Byars, L.L., Rue, L.W. Human Resource Management, Irwin, Illinois, 1987, pag. 135

5
 Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de meninere i dezvoltare a celor
mai adecvate surse interne i externe necesare asigurrii cu personal competitiv n vederea
realizrii obiectivelor organizaiei. Astfel, recrutarea poate fi un proces activ mai ales cnd
organizaia i propune meninerea i pstrarea legturilor ori contactelor cu sursele externe de
recrutare.
Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complex i extrem de costisitoare, care
necesit o atenie deosebit n ceea ce privete consecinele organizaionale interne i externe,
precum i necesitile de resurse umane existente i viitoare. De aceea, n cadrul funciunii de
resurse umane recrutarea personalului tinde s devin o activitate de sine-stttoare.
Recrutarea personalului este considerat de numeroi specialiti ca fiind baza ntregului
proces de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei, folosind ct mai multe metode sau surse
posibile de recrutare.
Recrutarea personalului reprezint procesul de cutare, de localizare, de identificare i de
atragere a candidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei candidai capabili care, n cele din
urm, prezint caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor
posturilor vacante actuale i viitoare.
Asigurarea cu personal a unei organizaii, numit i angajare, cuprinde mai multe activiti
de baz, anume: planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia personalului.
Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selecia
i orientarea sau integrarea personalului, n timp ce asigurarea cu personal din interiorul
organizaiei presupune unele transferuri, promovri, recalificri, rencadrri, dezvoltri, precum i
eventuale pensionri, demisii, concedieri sau decese.
ntr-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal cuprinde i alte activiti din
domeniul resurselor umane, de exemplu: analiza posturilor i proiectarea muncii4. Recrutarea este
primul pas n procesul de asigurare cu personal, precum i primul pas n procesul de selecie al
acestuia.
Obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui numr suficient de mare de
candidai, astfel nct cei care ndeplinesc condiiile s poat fi selectai. Astfel, cele mai eficiente
metode sau procedee de selecie a personalului sunt limitate de eficiena procesului de recrutare a
acestuia.
Recrutarea resurselor umane are n vedere, de asemenea, analiza posturilor i proiectarea
muncii, datorit faptului c rezultatele de baz ale acestor activiti sunt eseniale n procesul de

4
Radu E., Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucureti, 2003, pag. 87

6
recrutare a personalului. Acest lucru presupune ca persoana care recruteaz sau angajeaz trebuie
s dein informaiile necesare referitoare la caracteristicile postului, ct i la calitile viitorului
deintor al acestuia. Cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca
urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfurarea n bune condiii i cu
mai multe anse de succes a procesului de recrutare a personalului.
Procesul recrutrii resurselor umane este legat indisolubil de multe activiti de personal,
cum ar fi evaluarea performanelor, recompensele angajailor, pregtirea sau dezvoltarea
personalului i relaiile cu angajaii. Astfel, candidaii cu pregtire corespunztoare au n general
performane mai bune, iar existena n cadrul organizaiei a unor preocupri permanente pe linia
performanei implic identificarea i atragerea unor candidai ct mai competitivi.
n esen, procesul de asigurare cu personal este un proces de triere, trecerea printr-o serie
de filtre n urma cruia solicitanii sunt selectai n urma unor activiti specifice domeniului
resurselor umane care sunt desfurate succesiv.
Trierea are ca scop eliminarea candidailor neinteresai, a cror pregtire sau calificare nu
este compatibil cu cerinele postului. Trierea se face pe baza studierii dosarului de angajare, a
interviului preliminar, personal sau la telefon, a verificrii referinelor i a experienei. Procesul de
triere este vzut ca un proces de asigurare cu personal, n cadrul cruia solicitanii sunt filtrai n
urma unor activiti specifice domeniului resurselor umane care se desfoar succesiv.

Piaa muncii

Solicitani

Personal
angajat

Angajai pe
termen lung

Fig. 1.2 Procesul de asigurare cu personal ca proces de triere sau ca o serie de filtre 5
Sursa : Milkovich, G.T., Boudreau, J.W. Personnel/Human Resource Management. A Diagnostic
Approach, Plano, Business Publications, Inc., Texas, 1988

5
Milkovich, G.T., Boudreau, J.W. Personnel/Human Resource Management. A Diagnostic Approach, Plano,
Business Publications, Inc., Texas, 1988

7
 1.2 Factorii externi i interni ai recrutrii. Particularitile procesului de
recrutare. Strategii i politici de recrutare
Recrutarea personalului constituie primul contact ntre angajator i cel care solicit
angajarea, fiind totodat o activitate public. n aceste condiii, recrutarea personalului nu este nici
pe departe o activitate simpl, datorit politicilor de recrutare i practicilor manageriale n acest
domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrngeri sau de numeroi factori externi
i interni, cum ar fi:
- condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, deoarece manifestrile i modificrile n timp
ale acesteia au o influen deosebit asupra recrutrii personalului. Astfel, politicile de recrutare
sunt afectate de unele schimbri relevante n situaia pieei muncii ca tendinele demografice,
intrarea pe piaa muncii a forei de munc feminin sau de vrst naintat;
- capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor umane, precum i modelele
educaionale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare;
- atracia zonei, precum i beneficiile adiionale sau facilitile locale;
- cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare,
precum i discriminrile de orice natur;
- sindicatele care au un rol activ n procesul de asigurare cu personal, care prin anumite
prevederi ale contractului colectiv de munc pot influena procesul de recrutare a resurselor umane;
- imaginea sau reputaia organizaiei, care poate atrage sau respinge potenialii candidai;
- preferinele potenialilor candidai pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite
organizaii sau posturi;
- obiective organizaionale;
- cultura organizaional care prin valorile relevante promovate influeneaz dorina de
recrutare i angajare;
- politicile i practicile manageriale din domeniul resurselor umane;
- criteriile politice, etnice sau de alt natur;
- cerine obligatorii pe care organizaia consider c trebuie s le ndeplineasc solicitanii
posturilor vacante;
- situaia economico-financiar a organizaiei;
- ali factori care pot face ca n procesul de recrutare s apar unele dificulti sau care pot
mri durata de realizare a acestei activiti de personal.
n concluzie, este necesar o analiz complet i complex a tuturor factorilor care pot
atrage sau, dimpotriv, ndeprta potenialii candidai competitivi.

8
 Angajarea reprezint un proces bidirecional, candidatul trebuind s fie mulumit de
angajatorul su, care ofer postul i recompensele asociate, precum i patronul trebuie s fie
mulumit de candidat. Prin urmare, recrutarea personalului este un proces de comunicare n dublu
sens, ntre organizaie i candidai, n cadrul cruia att organizaiile sau reprezentanii acestora,
ct i candidaii transmit semnale referitoare la relaia de angajare pentru a realiza comparaia
necesar ntre interesele celor dou pri.
Decizia de acceptare a unui loc de munc este influenat de trei factori principali:
- factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitile de avansare;
- factori subiectivi: adic oamenii sunt atrai ctre organizaii ale cror imagini i climat
organizaional se potrivesc cu personalitatea lor;
- factori de recrutare: candidaii tind s se lase influenai de atitudinea specialistului n
recrutare i s asimileze comportamentul acestuia climatului organizaiei.
O importan deosebit o are realismul datelor i informaiilor care trebuie s aib la baz
att opiniile propriilor angajai, ct i compararea condiiilor specifice organizaiei cu cele oferite
de organizaiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atracie pentru potenialii candidai.
n cazul n care candidatul nelege greit natura muncii sau a organizaiei, efectele vor fi
la fel de grave ca n cazul n care patronul nelege greit ce are de oferit candidatul. n permanen
are loc o confruntare a ateptrilor cu realitatea6.
Pentru acest lucru este de dorit ca n cadrul procesului de recrutare s se adopte o poziie
de parteneriat ntre specialistul care recruteaz i potenialul candidat pentru beneficiul ambelor
pri.

1.2.1 Strategii i politici de recrutare

O etap deosebit de important a procesului de recrutare a personalului o constituie

elaborarea strategiilor i politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmrite sau se
desemneaz concepiile, codul de conduit al organizaiei n domeniul recrutrii personalului i
comportamentele specifice acestei activiti, precum i ansamblul de atitudini, intenii i orientri
privind recrutarea personalului.
Totodat, strategiile i politicile de recrutare definesc modul n care o organizaie i
ndeplinete responsabilitile sale n domeniul recrutrii personalului, precum i filosofia i
valorile organizaiei referitoare la realizarea procesului de recrutare.

6
Manolescu A. Managementul Resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 67

9
 Politicile organizaionale au un impact deosebit asupra eficacitii procesului de recrutare
a personalului, fiind necesar nelegerea i interpretarea corespunztoare a acestora pentru
realizarea unei susineri ct mai eficiente a procesului de recrutare.
n practica managerial, strategiile i politicile de recrutare a personalului difer de la o
organizaie la alta, mai ales c acestea trebuie s rspund unor obiective numeroase, de multe ori
contradictorii.
Astfel, la nivelul deciziilor manageriale care operaionalizeaz strategiile i politicile de
recrutare a personalului trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte:
- identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai pentru a se asigura
necesarul numeric i calitativ de candidai;
- alegerea surselor de recrutare (intern, extern sau prin combinarea celor dou surse) este
una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare;
- asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale organizaiei i valorile i
strategiile acesteia;
- msura n care organizaia prefer s atrag candidai ce urmresc o carier pe termen
lung i care pot asigura un management performant n domeniul resurselor umane;
- luarea n considerare a obiectivelor avute n vedere dup angajarea personalului, inclusiv
efectele post-recrutare;
- atitudinea fa de candidai: acetia sunt privii ca o marf ce trebuie cumprat sau drept
indivizi ce trebuie identificai sau atrai (abordarea de marketing);
- realizarea recrutrii de personal ntr-un timp ct mai scurt i cu cele mai mici cheltuieli
posibile, stabilind n acest sens, momentul propice recrutrii, dup stabilirea unui plan de recrutare
i repartizarea costurilor de angajare n mod egal pentru perioada avut n vedere, pentru a nu
afecta organizaia;
- eforturile de recrutare a personalului s duc la efecte ateptate inclusiv la mbuntirea
imaginii de ansamblu a organizaiei.
Pentru reuita procesului de recrutare de personal este necesar elaborarea unei strategii
integrate, precum i o politic adecvat care s rspund ateptrilor i proiectelor de dezvoltare
viitoare ale organizaiei.

1.2.2 Sursele de recrutare a personalului

10
 Identificarea surselor de recrutare este o etap important n cadrul desfurrii procesului
de recrutare, surse care pot fi interne sau externe, ns majoritatea organizaiilor folosesc ambele
surse, mrind ansele de a descoperi i atrage candidai ct mai competitivi.
Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiz a avantajelor i dezavantajelor pe care
le prezint fiecare surs de recrutare la care se apeleaz.
A. Avantaje i dezavantaje ale surselor interne de recrutare a personalului
n cazul unei recrutri interne nu se realizeaz propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare
de post, dar care presupune parcurgerea de ctre candidai a acelorai etape ca i pentru candidaii
externi.
Probleme poteniale care pot apare:
recrutrile interne nu sunt posibile ntotdeauna, mai ales cnd organizaia se dezvolt
rapid sau nu s-a realizat o pregtire corespunztoare a propriilor angajai pentru ca
acetia s poat prelua noi responsabiliti;
dac se constat o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obinuinei, este posibil
ca recrutarea intern s nu fie cea mai indicat metod;
n cazul organizaiilor dispersate geografic, gradul n care sunt dorite sau ncurajate
transferurile dintr-un loc n altul constituie o problem special;
promovarea unui angajat mediocru ntr-un post superior.
Avantajele recrutrii interne:
organizaiile cunosc mult mai bine punctele forte i punctele slabe ale
candidailor;
atragerea candidailor este mult mai uoar;
selecia este mult mai rapid i mai eficient;
se permite obinerea calificrii specifice organizaiei respective doar prin recrutarea din
cadrul acesteia a unui candidat;
probabilitatea de a lua decizii necorespunztoare este mult diminuat;
timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi a noilor angajai este mult diminuat;
motivarea personalului crete, iar ambiana moral se mbuntete;
recrutarea personalului este mult mai rapid i mai puin costisitoare;
sentimentul de apartenen la organizaie, de loialitate sau de ataament fa de aceasta
crete.
Dezavantajele recrutrii interne:
mpiedic infuzia de suflu proaspt i defavorizeaz promovarea unor idei noi;

11
 favorizeaz manifestarea principiului lui Peter Drucker, conform cruia oamenii tind
s se ridice pe scara ierarhic pn la nivelul lor de incompeten;
se poate manifesta favoritismul sau se pot declana numeroase conflicte sau stri
afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaii la
promovarea angajailor din cadrul firmei;
provocarea apariiei de posturi vacante n lan (efectul de und a postului liber);
elaborarea unor programe adecvate de pregtire profesional care s permit
dezvoltarea corespunztoare a propriilor angajai pentru ca acetia s i poat asuma
noi responsabiliti i sarcini.
B. Avantajele i dezavantajele surselor externe de recrutare a personalului
Dac se apreciaz c posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar s
se acioneze n afara organizaiei pentru a se identifica posibile surse externe7.
Avantajele recrutrii externe a personalului:
permite identificarea i atragerea unui numr mai mare de candidai poteniali;
permite mbuntirea procesului propriu-zis de recrutare datorit posibilitii oferite
de a compara candidaturile interne i externe;
noii angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi;
permite mbogirea potenialului uman intern al organizaiei, eliminarea unor
eventuale stagnri sau rutine instalate;
permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregtirea personalului;
ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei i poate preveni sau corecta
unele obligaii contractuale de durat;
permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau
ndeplinirea unor planuri privind identificarea i atragerea unor grupuri speciale de
candidai;
permite satisfacerea necesitilor suplimentare de personal determinate de extinderea
sau dezvoltarea rapid a organizaiei, fr a solicita personal neexperimentat.
Dezavantajele recrutrii externe:
identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai dificil, doar pe
baza unor referine sau a unor scurte interviuri;

7
Chiu V. A., Rotam F. - Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur Irecson, Bucureti, 2002,
pag. 35

12
 riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menine la
potenialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul procesului de selecie;
costul recrutrii personalului este mult mai ridicat;
timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor angajai este mult
mai mare;
potenialii candidai interni se pot simi frustrai n cazul angajrii pe cineva din afara
organizaiei, situaie n care scade interesul, motivarea propriilor angajai care
consider c ndeplinesc condiiile necesare, dar li se reduc ansele de promovare.

1.3 Selecia ca proces de evaluare a candidailor

Procesul de selecie pentru evaluarea candidailor urmeaz procesul de recrutare a

resurselor umane. Scopul seleciei const n identificarea dintr-un grup de candidai a acelor
persoane care vor fi angajate i care vor avea cele mai bune rezultate n postul pentru care se
desfoar concursul de selecie. Ideal, oamenii care sunt angajai trebuie s fie mai bine pregtii,
n medie, dect cei respini. Dac metodele de selecie utilizate au fost bine alese, atunci acest
obiectiv poate fi atins.
Organizaiile utilizeaz diferite sisteme de selecie. Unele se bazeaz, n principal, pe
folosirea formularelor de angajare i pe scurte interviuri, n timp ce altele presupun testri,
interviuri repetate, verificri amnunite ale biografiei, etc. Dei al doilea tip de sistem de selecie
este mai costisitor i dureaz mai mult, dar se pot realiza beneficii importante prin selecia atent
i meticuloas a candidailor i reducerea riscului angajrii unor persoane nepotrivite.
Organizaiile trebuie s aib personal care s fie att calificat, ct i motivat, pentru a-i
putea ndeplini rolul n cadrul organizaiei. Un astfel de personal poate fi ori identificat printr-o
selecie foarte atent, ori poate fi specializat dup angajare, prin programe de pregtire extensive.
Din aceste motive, o selecie superficial poate duce la o cretere puternic a cheltuielilor cu
trainingul, n timp ce o selecie corespunztoare reduce cheltuielile postangajare.
Deinerea unui personal flexibil, inovativ poate reprezenta un avantaj superior avantajelor
tehnologice sau ale celor de marketing. Un asemenea personal va fi capabil s genereze i s
implementeze un spectru larg de strategii, care s rspund rapid unui mediu economic n
schimbare. Aceasta presupune angajarea celor mai buni oameni care pot fi gsii, persoane capabile
s se adapteze schimbrilor strategice ale organizaiei i nu a celor corespunztori numai unei
anumite abordri strategice. n acest context, conceptul cei mai buni oameni vizeaz caliti

13
precum inteligena, abilitile de comunicare imterpersonal, negocierea i legtura permanent cu
managementul.
Metodele de selecie folosite depind de nivelul de organizare, natura postului liber, numrul
de persoane din care se face selecia, timp disponibil pentru selecie, nivelul de pregtire al
candidailor i presiunea forelor exterioare cum ar fi legislaia. Acest proces poate avea loc ntr-o
zi sau pe o perioad mult mai lung. Uneori, una sau mai multe faze ale procesului de selecie sunt
omise sau schimbate n funcie de patron.
Adeseori, aceste metode sunt folosite secvenial: candidaii trebuie s depeasc o anumit
secven pentru a rmne n cursa i a fi evaluai n continuare. n figura 1.3 se arat ordinea n
care pot fi folosite metodele de selecie8. Adeseori, departamentul de resurse umane i asum
responsabilitatea de a face prima evaluare a formularelor cerere de angajare, a conduce primele
interviuri i teste de aptitudini. Apoi, unul sau mai muli manageri sau supervizori intervieveaz
candidaii care au trecut de prima etap. n cele din urm, se face verificarea referinelor, se
prezint ofertele, are loc examinarea medical i apoi se finalizeaz angajarea.

Formularul de angajare

Interviu

Teste
Eliminarea unor candidai

Alte interviuri

Verificarea

Oferte
Oferte respinse de unii dintre
candidai
Perioad de proba

Angajare
Figura 1.3 Ordinea obinuit n care sunt folosite metodele de selecie
Sursa: Mathias R. L., Nica Panaite C., Rusu C. - Managementul resurselor umane, Editura
Economic, Bucureti, 1997

8
Mathias R. L., Nica Panaite C., Rusu C. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,
1997, pag. 136

14
 Un alt studiu a ncercat s afle cine influeneaz hotrtor decizia de angajare. S-a observat
c supervizorul ia decizia de angajare pentru 52% dintre companii, eful diviziei sau cel al
departamentului ia decizia pentru 32% dintre companii, iar directorul resurselor umane ia decizia
sau o influeneaz n cazul a 19% dintre companii.
n organizaii, deseori, activitile de selecie sunt fcute ntr-o mai mic sau mai mare
msur de specialitii Human Resources sau de manageri. n unele, fiecare departament intervieva
i angaja separat. Muli manageri au insistat s-i selecioneze personal singuri, deoarece erau
siguri c nimeni nu va seleciona mai bine dect ei. Acesta practic nc mai exist n unele
organizaii, n special n cele mai mici. Managerul are foarte multe alte responsabiliti i pierderea
inutil a timpului pentru recrutarea i selecionarea personaluluii influeneaz negativ rezultetele.
Mai bun ar fi ncredinarea recrutrii i seleciei specialitilor n acest domeniu.
n alte organizaii se face mai nti o preselecie de specialiti din departamentul resurselor
umane i apoi conducerea face alegerea final dintre candidai propui.
Selecia angajatilor deseori se centralizeaz ntr-o unitate organizaional specializat,
cum sunt departamentul de resurse umane sau chiar divizii specializate din cadrul departamentului
de resurse umane, dac organizaia este mare. Aceast specializare, de obicei, depinde de mrimea
organizaiei.
Cteva motive importante n coordonarea funciilor angajrii ntr-o asemenea unitate sunt:
Permite managerilor s se concentreze asupra responsabilitilor proprii. Acesta este un
beneficiu, mai ales n perioadele mai aglomerate.
Poate duce la o selecie mai bun, deoarece e fcut de un specialist n domeniu cu
experien.
Solicitantul este mai mulumit de variaia de joburi ce i se ofer, pentru c departamentul
coordoneaz recrutarea pentru mai multe locuri vacante din toat ntreprinderea.
Costurile de selecie pot fi micorate deoarece se evit un efort multiplu.
Procesul de selecie are o importan mare i pentru relaiile publice. Practicile de audiere
discriminatorii, interviurile nepoliticoase i prost organizate, ateptrile inutile, testrile
nepotrivite pot produce solicitantului o impresie proast. Selecia prost executat poate cauza
daune considerabile imaginii altor departamente care au muncit din greu s-o cldeasc sau
ntreprinderii n totalitate.
Un factor care n-ar trebui s difere n procesul de selecie este felul n care este tratat
individul. Tratamentul nepotrivit apare atunci cnd mai muli membrii ai aceluiai grup sunt tratai

15
diferit. De exemplu, o firm avea nevoie de nite muncitori i n procesul seleciei femeile aveau
nevoie s treac un test de aptitudini mecanice, dar n cazul brbailor, testul nu mai era necesar.
Este important c procesul de selecie s fie vzut ca o colectare de date care s fie la fel
pentru orice solicitant.
Patronul trebuie s acorde atenia stadiului de receptie candidailor. Prima impresie a unei
persoane despre firm se face n stadiul de recepie. Importana unei impresii bune nu poate fi
contestat. Impresia persoanei despre firm sau despre produsele i serviciile pe care le ofer poate
fi influenat n acest moment. Orice angajat care ntmpin pe solicitani trebuie s fie pregtit
pentru ca s se poarte curtenitor i prietenos cu candidaii. Dac nu sunt posturi libere, solicitanii
trebuie anunai n acest moment. Posibilitile de angajare trebuie prezentate clar i onest.
Ca i recrutarea, selecia personalului poate fi privit ca un proces de comunicare n dublu
sens, precum i ca o component a relaiei organizaiei cu mediul extern.
Aceste metode se folosesc cel mai frecvent n mod secvenial, astfel c, dup fiecare etap,
sunt eliminai o parte din candidai.
Formularele de angajare sunt folosite de toate organizaiile i reprezint nceputul
procesului de selecie. Ele cuprind informaii cu privire la: numele i adresa candidatului, vrsta,
educaie, calificare, ruta profesional, experien, etc.
Cererea de angajare nu este tipizat, ci se redacteaz de ctre candidat, anunndu-i
interesul pentru ocuparea unui anumit post. De asemenea, cererea de angajare conine, destul de
des, un spaiu sau o solicitare pentru oferirea de informaii suplimentare. Este un document care
conine o serie de date privind pregtirea, experiena, starea sntii i alte informaii care se pot
folosi pentru estimarea capacitii unei persoane de a presta o anumit munc. Deseori din cererea
de angajare face parte un Curriculum Vitae. Minimul de informaii regsit n Curriculum Vitae
ofer posibilitatea conducerii organizaiei s-i formeze o prim impresie i s aprecieze dac
acesta corespunde tipului de persoan ce care ar dori s o angajeze sau s o promoveze. Prin
urmare, Curriculum Vitae constituie punctul de plecare n orice proces de selecie i constituie
unul din mijloacele de triere preliminar a candidailor.
Pe baza acestor formulare se va face o prim triere a candidailor, meninndu-se doar cei
pentru care organizaia manifest interes.
Interviul este o metod de selecie care presupune o conversaie, relativ normal, care are
drept scop evaluarea cunotinelor, calitilor i abilitilor candidatului i oferirea de informaii
privitoare la organizaie i postul respectiv. Un studiu a artat c majoritatea candidailor care
ndeplinesc toate condiiile pentru a fi admii sunt chemai la dou interviuri: primul interviu cu

16
un specialist n resurse umane i cel de-al doilea cu eful departamentului n care se afl postul
vacant.
Confruntarea care are loc n cadrul interviului nu este o confruntare ntre dou pri egale.
Pe de o parte, avem reprezentantul organizaiei, care este mputernicit s judece aportul
candidatului n ceea ce privete cerinele postului. Pe de alt parte, avem candidatul care i ofer
fora sa de munc i care pe tot parcursul interviului are un singur interes i anume de a obine
oferta de angajare.
n practic, avem mai multe tipuri de interviuri, interviuri difereniate n ceea ce privete
rigiditatea, numrul intervievatorilor, stresul i gradul de profunzime al discuiei.
n funcie de rigiditatea interviului, avem urmtoarele tipuri:
interviul structurat (metoda directiv);
interviul nestructurat ( metoda nondirectiv);
interviul semistructurat.
Interviul structurat - n acest tip de interviu ntrebrile sunt planificate n avans i puse
fiecrui candidat exact n aceeai ordine. La rndul su, acest tip de interviu mbrac trei aspecte
i anume: interviul tradiional, interviul situaional i interviul de descriere a comportamentului.
Interviul tradional const n faptul c ntrebrile sunt axate pe activitatea din trecut, pe
studii, scopuri n carier. ntrebrile pot fi legate de post sau pot fi ntrebri tipice.
Interviul situaional, ca i interviu pentru descrierea comportamentului, ncepe cu o analiz
amnunit a postului. ntrebrile sunt bazate direct pe analiza postului i sunt dublu controlate de
ctre experii de posturi pentru a vedea dac interviul este demonstrabil n ceea ce privete
validitatea coninutului.
Acest tip de interviu aplic trei tipuri de ntrebri:
- primul tip este situaional sau ipotetic: candidatul este ntrebat ce ar trebui s fac dac s-
ar confrunta cu o situaie care nu intr n atribuiile postului;
- al doilea tip de ntrebri presupune cunoaterea postului ca definire a termenului,
explicarea unei proceduri sau demonstrarea unei priceperi practice;
- al treilea tip de ntrebri se refer la bunvoina de a se conforma cerinelor postului
(schimburi, deplasri, munc cu solicitare fizic).
Interviul cu descrierea comportamentului se bazeaz pe presupunerea c cel mai bun
predicator al performanelor viitoare este performana avut n mprejurri asemntoare. Cei
intervievai sunt rugai s dea exemple cum au executat ndatoririle postului sau cum au tratat n
trecut problemele meseriei.

17
 Interviul nestructurat - ntrebrile nu sunt planificate. n acest tip de interviu exist riscul
s nu se exploreze unele pri importante din viaa i experiena candidatului sau unele idei de
viitor ale acestuia.
Interviul semistructurat - presupune o planificare flexibil din partea intervievatorului, ceea
ce permite acestuia adaptarea pe parcurs a ntrebrilor, n scopul obinerii informaiilor urmrite.
n ceea ce privete numrul intervievatorilor, atunci cnd sunt mai muli, poart denumirea
de interviu colectiv sau de grup. Fiecare membru a grupului pune candidatului cel puin o ntrebare.
Nu sunt excluse interviurile cu un singur intervievator.
Pentru a fi eficiente, interviurile trebuie s fie planificate i s aib obiective raionale
pentru evaluarea caracteristicilor importante ale candidailor, caracteristici care nu pot fi evaluate
prin alte metode de selecie.
n urma interviurilor, o parte din organizaii vor ncheia selecia aici i vor reine doar pe
cei care-i angajeaz. Cu toate c rezultatele obinute cu ajutorul interviului ntr-un examen de
selecie sunt n general bune, apar frecvent o serie de erori n cadrul interviului. Aceste erori sunt:
eroarea de similaritate;
eroarea de contrast;
sublinierea elementelor negative;
prtinirea n funcie de sex i vrst;
eroarea datorat primei impresii;
eroarea de tip halou.
Eroarea de similaritate - acest tip de eroare const n faptul c cel care conduce interviul
este tentat s selecioneze candidaii care i sunt asemntori i s-i resping pe restul.
Eroarea de contrast - const n compararea fiecrui candidat cu predecesorul lui/si,
neglijnd compararea cu standardul prestabilit al interviului.
Sublinierea elementelor negative - acest tip de eroare const n reacie nejustificat a
intervievatorului la cea mai mic informaie negativ pe care o d candidatul.
Eroarea primei impresii sau prtinirea n funcie de sex i vrst - unii conductori de
interviuri i formeaz o impresie dup primele documente sau dup modul n care se ncepe
interviul i neglijeaz coninutul interviului propriu-zis. De asemenea, o parte din intervievatori au
tendina de a fi prtinitori fa de un sex sau altul sau fa de o anumit categorie de vrst.
Eroarea de tip halou - aceast eroare se produce numai atunci cnd o caracteristic a
interviului impresioneaz foarte puternic, iar aceast impresionare va influena i aprecierea

18
celorlalte caracteristici a candidatului. Este legat de exacerbarea unor caracteristici i extrapolarea
lor asupra celorlalte trsturi care definesc profilul candidatului9.
Menionm c interviurile nu sunt folosite numai n examenele de selecie propriu-zise, ci
i n alte probleme ale organizaiei i anume: pentru recrutare, avansare, dezvoltarea carierei.

1.4 Criterii de alegere a metodelor de selecie. Eficiena seleciei

Managerii de resurse umane trebuie s rezolve problema alegerii celei mai potrivite
metode. Criteriile prezentate n continuare ajut la adoptarea unei decizii n acest sens:
Compatibilitatea metodei de selecie cu postul pentru care se ine concursul.
Utilitatea, avnd n vedere costurile dezvoltrii i folosirii acestor metode de selecie.
Se are n vedere contribuia metodelor de selecie la rezultatele celor deja folosite.
Legalitatea, metodele folosite trebuind s fie legale, att n ceea ce privete
coninutul, ct i n ceea ce privete modul de administrare i utilizare.
Acceptarea metodelor de selecie de ctre manageri.
Efectele metodelor de selecie asupra candidailor. Nu toi candidaii reacioneaz
pozitiv la toate metodele de selecie. Metodele care creeaz probleme sunt: interviurile stresante
i testele de onestitate. Folosirea acestor metode poate ndeprta virtuali buni candidai.
Impactul social, Frank Schmidt a subliniat conflictul care exist ntre eficiena unor
metode de selecie din punctul de vedere al organizaiei i impactul social negativ pe care aceste
metode l pot produce. Folosirea testelor de inteligen va mbunti calitatea i performanele
celor angajai, dar, n acelai timp, va produce un impact negativ asupra persoanelor care nu
ntrunesc un punctaj adecvat la asemenea teste.
Analiza comparabil a metodelor de selecie este prezentat n tabelul nr 1.2, iar eficiena
i validitatea metodelor de selecie sunt prezentate n tabelul nr. 1.3
Analiza CV- Testarea
Verificarea Testarea Centre de
Calitile evaluate urilor i cunotinelor i Interviu
referinelor psihilogic evaluare
formularelor aptitudinelor
Inteligena ++ + ++
Erudiie + ++ +
Cunotine, deprinderi + + ++ +
Talent managerial,
Aptitudini + + + ++
organizaionale

9
Dan Constantinescu Managementul resurselor umane, Editura Fundaiei Culturale LIBRA, Bucureti, 2007,
pag.101

19
 Comunicabilitatea + ++ ++
Personalitatea + ++ ++ +
Sntate i capacitatea
de munc + + + +
Aspectul i maniere ++ ++
Motivarea ++
+ metoda recomandat. ++ metoda cea mai bun.
Tabelul Nr. 1.2 - Calitile evaluate i metodele de selecie potrivite.

Metoda evalurii candidailor Rata eficienei %

Centre de evaluare 70-80
Teste de cunotine profesionale 70
Teste de personalitate 50
Interviu 50
Verificarea referinelor 30
Grafologie, Astrologie 10
Tabelul 1.3 - Eficiena metodelor de selecie
n alegerea metodelor care vor fi folosite n procesul selecionrii resurselor umane trebuie
luate n considerare i resursele financiare disponibile. Cea mai scump metoda de selecie este
centrul de evaluare. Costul interviului se msoar n ore*om consumate. Testarea necesit
angajarea unui specialist bun i competent. Cele mai ieftine metode de selecie care nu consum
mult timp sunt completarea formularelor i analiza CV-urilor (Curriculum Vitae), dar i n acest
caz, tot este relativ.
Pe seama recrutrii i seleciei personalului nu trebuie economisite resurse financiare. Banii
economisii acum pot genera cheltuieli de 10 ori mai mult n viitor.
Nu toate deciziile luate n procesul selecionrii sunt corecte. Pot aprea urmtoarele
momente negative n urma procesului selecionrii de personal:
Angajatul nu poate ndeplini sarcinile puse. Cauza principal este calificarea i
pregtirea necorespunztoare. Toat vin n ptrunderea persoanelor nepregtite n firma este
suportat de departamentul de resurse umane i alte persoane care participau la recrutare i selecie.
Probabilitatea apariiei problemelor de acest gen crete n cazul nepregtirii corespunztoare a
managerilor care desfurau selecia. Pentru reducerea probabilitii lurii deciziei greite,
candidaii trebuie evaluai ct mai bine i din toate puncte de vedere corespunderii postului vacant.
Intervievatorul trebuie s elimine apariia eroarelor de tip halou, primei impresii, de similaritate i
altele care duc la luarea deciziilor greite.
Angajatul nu este cointeresat n munc i prsete repede organizaia. Aceast
problem apare deseori cnd angajaii sunt puin motivai sau supercalificai pentru postul de
munc dat. Dup o perioad scurt de timp persoana nemulumit i dezamgit de postul de

20
munc pentru care a fost angajat pleac, deseori, la alt munc. n procesul de selecie trebuie
verificat motivaia angajatului i ateptrile de la munc. Recrutarea candidailor supercalificai
i poate dezamgi pe ei foarte repede n privina postului. Bucuria patronul de stelele recrutate
va dura foarte scurt. Postul trebuie descris angajailor n timpul seleciei pentru spulberarea
visurilor.
Angajaii noi nu se adapteaz n colectiv. Cauza principal a apariiei acestei erori de
recrutare este comunicabilitatea redus a candidatului, capacitatea de adaptare, flexibilitatea
redus. Sunt cazuri cnd candidaii nu sunt acceptai de colectivul ntreprinderii. Trebuie acordat
atenia corespunztoare candidatului culturii organizaionale existente, capacitii de comunicare,
personalitii pentru evitarea acestor probleme n viitor.
Angajatul amenin securitatea ntreprinderii. n ultima vreme apar tot mai des cazuri
cnd o person este trimis de ctre concureni. Angajarea acestei persoane, mai ales pe posturi
importante, poate duce la pierderea poziiilor pe pia, clienilor importani, know-how-ului,
secretelor comerciale, etc. Apare riscul angajrii unor persoane predispuse la furt. n acest scop, la
unele firme mari se organizeaz departamentul special de securitate, care verific pe toi candidai
n privina relaiilor cu mafia, concureni, condamnri penale, etc.
Scopul neclar i recrutarea i selecionarea necorespunztoare poate consuma foarte
muli bani i timp i s nu duc la nici un rezultat.
Eficiena procesului de asigurare a organizaiei cu personal necesar poate fi evaluat prin
urmtorii indicatori10:
Rata fluctuaiei de personal.
Durata medie de lucru n ntreprindere de la angajare pn la concediere.
Cheltuieli financiare n procesul de recrutare i selecie.
Nivelul de nclcri a disciplinii (absene, plecri nemotivate de la locul de munc,
etc.) ntre noi angajai.
Rata rebuturilor fcute de noi angajai.
Numrul de accidente cu noi angajai.
Numrul de reclamaii din partea clienilor, colegilor, efilor n privina noilor
angajai.
Numrul de concedieri a noilor angajai iniiate de conducere.
Numrul de persoane care nu rezist perioada de prob.

10
Moldovan-Scholz M. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti, 2000, pag. 39

21
 Pierderi i daune suportate de ntreprindere n cazul ineficienei procesului de recrutare i
selecie:
Pierderi directe;
Pierderi legate cu productivitatea angajailor care include pierderi
suportate de ntreprindere din cauza: productivitii reduse, calitii
muncii slabe, rebuturi.
Pierderi suportate de ntreprindere din cauza reputaiei proaste, din cauza
noi angajai (reducerea profitului, cifrei de afaceri, cheltuieli cu avocai,
pierderi de clieni importani, etc)
Cheltuieli cu training, transfer sau concediere a angajailor nepotrivii.
Cheltuieli pentru o nuo aciune de recrutare i selecionare din cauza
neocuprii postului vacant n urma ultimei recrutri sau plecrii noilor
angajai.
Cheltuieli indirecte nu pot fi exact cuantificate. n aceast categorie intr fluctuaia
cadrelor, climatul psihologic, motivaia redus, satisfacerea redus, etc.
Principalele cauze ale apariiei acestor probleme sunt:
Pregtirea necorespunztoare sau insuficient a persoanelor care
desfoar selecia.
Criteriile de selecie nu sunt bine stabilite.
Lipsa sau insuficiena de resurse financiare sau cheltuirea nejustificat.
Nu sunt elaborate proceduri de selecie.
Folosirea necorespunztoare a metodelor de recrutare i selecie.
Lipsa planificrii resurselor umane i proceselor de recrutare i selecie n
cadrul ntreprinderii.
Oferta slab sau necorespunztoare postului (salariu, etc.)

CAPITOLUL II
PREZENTAREA S.C ANTIBIOTICE IAI S.A

2.1 Prezentarea general a S.C. ANTIBIOTICE IAI S.A

22
 Societatea ANTIBIOTICE IAI S.A. are sediul n Iai, strada Valea Lupului nr.1, telefon
0232/209000, fax 0232/209633, are numrul de nregistrare la registrul comerului J22/285 din
15.02.1991, iar Codul Unic de nregistrare este R1973096, web www.antibiotice.ro, email
office@antibiotice.ro, simbol bursier ATB.
Durata firmei este nelimitat i ncepe de la data de 15.02.1991 cnd a fost nregistrat la
Camera de Comer i Industrie.
S.C. ANTIBIOTICE S.A. Iai este persoan juridic romn, avnd forma de societate pe
aciuni i i desfoar activitatea n conormitate cu legile romne, statutul i regulamentul propriu
de organizare i funcionare.
Acionariat: La nceputul anului 2010, structura acionarilor S.C. ANTIBIOTICE S.A. Iai
se prezenta astfel:
Acionarul majoritar al Antibiotice Iai S.A. este Ministerul Sntii, care deine un
procent de 53% din totul aciunilor companiei.
Structura acionarilor Antibiotice la 19.01.201011
Ministerul Sntii 53,0173%
S.I.F. OLTENIA 10,0954%
TOTAL 63,1127%
Ali acionari 36,8873%
TOTAL General 100,00%

La Ali acionari se ncadreaz: SIF Banat-Crisana, SIF Transilvania, SIF Moldova, SIF
Muntenia, S.C. Voltalim S.A. Craiova, S.C. Voltinvest S.A. Craiova, S.C. Flaros, precum i
acionari persoane fizice.
Compania Antibiotice este cel mai important productor romn de medicamente generice.
Misiunea ANTIBIOTICE este de a transforma tratamentele valoroase ntr-un mijloc mai accesibil

11
www.antibiotice.ro

23
de mbuntire a calitii vieii oamenilor. Portofoliul de peste 120 de medicamente acoper o
gam larg de arii terapeutice, strategia de dezvoltare a produselor fiind concentrat astzi pe
medicamentele din clasele cardiovascular, antiinfecioase, sistem nervos central i tract digestiv.
Pe piaa intern, ANTIBIOTICE se difereniaz ca principal productor de medicamente
antiinfecioase i singurul productor de substane active obinute prin biosintez (Nistatina).
Calitatea produselor Antibiotice este atestat de principalele forme de certificare: Good
Manufacturing Practice pentru toate cele 8 fluxuri de fabricaie, Certificatul de Conformitate cu
Farmacopeea European (COS) i autorizaia Food and Drug Administration (FDA) pentru
producia de Nistatin.
n 2005, Antibiotice S.A lanseaz o nou identitate de brand corporatist, odat cu
aniversarea a 50 de ani de activitate. ncepnd cu luna decembrie a acestui an (2005), compania
are un nou logo i un nou slogan care reflect transformrile masive produse la nivel
organizaional, tehnologic i cultural n cadrul companiei Antibiotice.
n noiembrie 2008, conform ultimului raport Cegedim, Antibiotice ocupa locul al
noualea n rndul productorilor autohtoni de medicamente, cu o cot de pia de 2,8 % din punct
de vedere valoric.
Dezvoltarea ANTIBIOTICE n perspectiva anilor urmtori este garantat de existena unui
Sistem de Management Integrat al calitii, mediului, sntii i securitii n munc, aplicat n
toate sistemele i subsistemele organizaiei. Acest sistem de management asigur obinerea unor
produse farmaceutice de calitate i atest preocuparea continu a companiei pentru mbuntirea
activitii la nivelul ntregii structuri funcionale, cu protejarea mediului i a sntii i securitii
angajailor.
Obiect de activitate: producerea i comercializarea de medicamente prin biosintez i
semisintez, diverse forme galenice (unguente, supozitoare), principii active din plante medicinale
i a altor produse chimice; activitate de import-export produse proprii, alimentare, produse
industriale i produse farmaceutice; comercializarea en-gros i en-detail pentru aceste produse;
prestri servicii, ntreinere, reparaii, construcii, transport mrfuri i persoane intern; activitate de
alimentaie public .
Activitatea de producie a companiei este structurat pe 2 sectoare majore: obinerea
substanelor active (vrac), care parial sunt utilizate apoi ca intermediari n procesul de fabricaie
din cel de-al doilea sector: obinerea de produse finite sub diverse forme farmaceutice. Pentru
realizarea produciei de substane active, societatea dispune de 3 secii de biosintez echipate cu
sisteme automate pentru msurarea i reglarea parametrilor n timpul fabricaiei, sisteme de agitare
cu turaie reglabil.

24
 n vederea alinierii tehnologiilor la standardele europene privind protecia mediului,
compania a investit n anul 2006 suma de 1.000.000 RON n instalaii de epurare a apei de pe
platforma industrial.
Principalii distribuitori autorizai ai S.C. ANTIBIOTICE S.A. sunt Pharma i Estmedica,
iar cei mai importani concureni (productori de medicamente) sunt S.C. Sicomed S.A.-Bucureti,
S.C. Terapia S.A.-Cluj, S.C. Armedica S.A.- Tg.Mure (cu capital majoritar de stat) i S.C. Sindan
S.R.L-Bucureti, S.C. Europharm S.R.L.-Braov, S.C. Pharmatech S.R.L. Tg.Mure (cu capital
privat).

2.2 Scurt istoric al S.C. Antibiotice Iai

S.C. ANTIBIOTICE S.A. Iai este unicul productor de antibiotice din Romnia prin
biosintez i semisintez, de antibiotice condiionate n flacoane injectabile, ceaiuri de tip instant
pe baz de plante medicinale. De asemenea, este unul din principalii productori de medicamente
pentru uz oral, condiionate sub form de comprimate, capsule operculate, flacoane cu pulberi
pentru suspensii orale, produse galenice (unguente, creme, supozitoare). Societatea are un sector
dezvoltat pentru producerea de medicamente de uz veterinar care cuprinde produse injectabile,
produse n vrac, biostimulatori i produse galenice12.
S.C. Antibiotice S.A. Iai acord o atenie deosebit att dezvoltrii i modernizrii
continue a produciei, ct i gsirii unor noi piee n vederea comercializrii produselor
farmaceutice realizate, de uz uman i veterinar.
ntreprinderea a fost construit n perioada 1953-1955 i a fost pus n funciune la 11
decembrie 1955 sub denumirea de Fabrica Chimic nr. 2 Iai. Ea a constituit nceputul dezvoltrii
pe baza modern a industriei farmaceutice din Romnia dup cel de-al doilea rzboi mondial i a
fost prima companie farmaceutic din Romnia i sud-estul Europei care producea penicilina,
descoperit de Alexander Fleming. Patru ani mai trziu, intra n funciune secia de fabricaie a
streptomicinei i ncepea producia de unguente, creme i supozitoare.
n anii 1960-1977 sunt dezvoltate fluxurile tehnologice de fabricare a substanelor active
(eritromicin, oxitetraciclin, tetraciclin, grizeofulvin, sinerdol, lizin). Antibiotice devine n
aceast perioad singurul productor de produse sterile pentru uz parentenal (injectabile) din
Romnia. Obinerea n anul 1977 a autorizrii acordate de organismul regulator american Food
and Drug Administration pentru fluxul de streptomicin deschide porile pieei internaionale.

12
www.antibiotice.ro

25
 n anii '80, Antibiotice export deja 50% din producia realizat. Substanele active
fabricate la Iai deveneau astfel componena de baz pentru o gama larg de medicamente fabricate
de productori att din ar, ct i de productori din ntreaga lume. n aceeai perioad au fost
nregistrate 44 de brevete de invenii n domeniul farmaceutic i au fost aplicate n procesul de
fabricaie circa 600 de inovaii tehnologice.
Ca urmare a modificrilor survenite la nivel macroeconomic, conducerea companiei
reorienteaz producia de medicamente n anul 1990. n portofoliul firmei, produsele finite ctig
astfel rolul principal, substanele active fabricate n aceast perioad fiind utilizate pentru
dezvoltarea de noi forme farmaceutice. n scurt vreme, se introduc n producie peste 30 de
produse farmaceutice care plaseaz compania din Iai n topul productorilor de antiinfecioase
din Romnia.
n perioada 1993-1997 se fac investiii majore, de peste 10 milioane dolari, n scopul
retehnologizrii i achiziiei de echipamente moderne i competitive. Antibiotice urc n topul
primilor 5 productori mondiali de penicilin i derivai de penicilin.
Preocupat de calitatea produselor sale, compania implementeaz ncepnd cu 1997, un
sistem performant de asigurare a calitii ce implic controlul strict al proceselor de fabricaie.
Astfel, n 1999, Antibiotice devine primul productor din Romnia care obine Certificatul de Bun
Practic de Fabricaie (GMP) pentru fluxul de pulberi pentru medicamentele injectabile. Evoluia
financiar ascendent a determinat ca firma s nregistreze o performan notabil: cotarea la Bursa
de Valori din Bucureti.
2000-2004 este perioada investiiilor continue n cercetare, n instruirea oamenilor, n
calitate, precum i n modernizarea fluxurilor de fabricaie i spaiilor de lucru. Astfel,
ANTIBIOTICE devine o companie profitabil, dinamic, cu o cretere economic sntoas. n
ultimii 5 ani de activitate (2000-2005), nivelul profitului brut a ajuns la 5,2 milioane EUR, cu
173% mai mare dect nivelul atins n anul 2000.
n 2005, ANTIBIOTICE lanseaz o nou identitate de brand corporatist, odat cu
aniversarea a 50 de ani de activitate. ncepnd cu luna decembrie a anului 2005, compania are un
nou logo i un nou slogan (tiin i Suflet), care reflect transformrile masive produse la nivel
organizational, tehnologic i cultural n cadrul companiei Antibiotice.
n ianuarie 2006, compania ANTIBIOTICE este autorizat de LLOYD'S REGISTER
QUALITY ASSURANCE conform standardului ISO 9001:2000 pentru Sistemul de Management
al Calitii n domeniul fabricaiei de produse farmaceutice.
n 2007, compania Antibiotice a obinut recunoaterea implementrii Sistemul de
Management Integrat (calitate, mediu, sntate i securitate n munc), fapt care arat nc odat

26
determinarea companiei de a se dezvolta durabil, avand n plan central orientarea ctre satisfacia
clienilor.
ANTIBIOTICE este unul dintre cei mai importani exportatori romni de medicamente,
produsele sale fiind distribuite n peste 40 de ri ale lumii. n 2008, compania numra peste 45 de
parteneriate externe, fiind n continuare preocupat de extinderea pe noi piee de desfacere din
Europa, Statele Unite ale Americii, Africa i Asia.
Existena autorizrilor i certificrilor de calitate, recunoscute pe plan internaional, au
permis nregistrarea a peste 40 de produse marca Antibiotice pe aproape toate continentele lumii.
Deinerea Certificatului de Conformitate cu Farmacopeea European pentru substana activ
Nistatina, precum i autorizarea Food and Drug Administration (FDA) pentru acelai produs au
fcut ca Antibiotice s-i pstreze poziia a doua ocupat la nivel mondial pentru producie de
Nistatin.

2.3 Indicatori economico-financiari pentru perioada 2007-2009 i rezultatele

economico-financiare ale S.C. ANTIBIOTICE SA IAI pentru 2009

Evoluia indicatorilor economico-financiari ai societii sunt prezentai n tabelul de mai

jos:

lei
Nr. Realizri
Denumirea indicatorilor
Crt. 2007 2008 2009
1 Venituri totale, din care: 237.526.754 231.224.307 218.641.361
- Venituri exploatare 235.848.065 226.846.141 216.071.694
- Cifra de afaceri 229.415.602 215.805.947 219.754.104
- Venituri financiare 1.678.689 4.378.166 2.569.667
- Venituri excepionale 0 0 0
2 Cheltuieli totale, din care: 200.640.404 217.845.674 202.994.183
a) de exploatare, din care: 193.771.003 201.499.977 189.336.422
- cheltuieli cu materii prime i materiale 52659.641 50.695.514 43.673.716

27
 - cheltuieli cu energia i apa 6.735.681 6.538.909 5.621.686
- cheltuieli cu lucrari i servicii executate de teri 63.782.443 46.377.305 45.907.642
- cheltuieli cu personalul 54.849.217 64.061.328 63.417.664
- cheltuieli cu amortizrile 8.622.218 13.456.994 13.605.269
- alte cheltuieli 7.121.803 20.369.697 17.110.445
b) financiare 6.869.401 16.345.697 13.657.761
c) excepionale 0 0 0
3 Profit brut (+) / Pierdere (-) 36.886.350 13.378.633 15.647.178

n anul 2008, cifra de afaceri nregistrez o scdere fa de 2007, profitul brut fiind i el
inferior celui din 2007. Se remarc o cretere semnificativ a cheltuielilor totale, n timp ce
veniturile sunt n scdere.
n anul 2009, cifra de afaceri nregistrez o cretere fa de 2008, profitul brut fiind i el
cresctor.
Activitatea firmei n anul 2009 s-a desfurat n condiii dificile, datorate crizei economico-
financiare, ct i datorit subfinanrii sistemului sanitar. ncasarea cu dificultate a creanelor din
sistem a determinat creterea duratei medii de recuperare a contravalorii medicamentelor
valorificate la aproape 300 zile. Toate acestea au avut o influen negativ asupra fluxului de
numerar n general n partea a doua a anului trecut, situaie care continu i n acest an ca urmare
a meninerii n vigoare a prevederilor HG 1088/2009, prin care au fost majorate termenele de
decontare a medicamentelor gratuite i compensate, ct i a celor consumate n unitile
spitaliceti.
n condiiile prezentate, societatea a realizat o cretere a cifrei de afaceri, comparativ cu
anul anterior de 2%, de la 215,8 milioane lei la 219,8 milioane lei13.
Atenia principal n cursul anului anterior a fost acordat optimizrii stocurilor de produse
finite aflate att la distribuitori, ct i n depozitul firmei, n vederea reducerii imobilizrilor de
resurse financiare. Acestui fapt i se datoreaz nregistrarea unor venituri din exploatare mai mici
cu aproximativ 5% dect cele obinute n anul 2008, dar n schimb profitul din exploatare
nregistreaz o cretere de 5%, de la 25,3 milioane lei la 26,7 milioane lei.
Profitul brut preliminat pentru anul 2009 este de 15,6 milioane lei, comparativ cu anul
anterior, cnd a fost de 13,4 milioane lei, ceea ce reprezint o cretere cu 17%.
O grij deosebit a fost acordat i celorlalte elemente de cheltuieli care concur la
realizarea produselor finite.
Valoarea capitalului propriu n 2009 a crescut la 255,01 milioane lei, cu 3,3% mai mult
fa de anul 2008.

13
www.antibiotice.ro

28
 Valoarea creanelor a crescut n anul 2009 la 182,5 milioane lei, cu 46% mai mult fa de
2008 ca urmare a creterii termenului de decontare a medicamentelor gratuite i compensate, ct
i a celor consumate n unitile spitalicesti i a subfinanrii sistemului de sntate.
n domeniul investiional, cu toate greutile ntmpinate, specifice acestei perioade, n anul
2009 s-au demarat investiiile pentru o nou capacitate de producie, a crei valoare este estimat
la aproximativ 9 milioane EUR, ce urmeaz a fi pus n funciune n anul 2012.

CAPITOLUL III
MODEL FUNCIONAL DE RECRUTARE I SELECIE A RESURSELOR
UMANE LA S.C ANTIBIOTICE IAI S.A

3.1. Prezentarea S.C ANTIBIOTICE IAI S.A din punct de vedere al

managementului resurselor umane. Evoluia i structura personalului

29
 Pentru S.C. ANTIBIOTICE S.A. Iai, factorul uman a reprezentat ntotdeauna principala
surs de atingere a standardelor de calitate total. Alturi de un management competitiv al
resurselor umane, salariatul contribuie zi de zi la succesul societii, la realizarea misiunii i
obiectivelor firmei.
Provenind din coli profesionale, din universiti ieene recunoscute pe plan mondial,
societatea ANTIBIOTICE beneficiaz n prezent de un capital uman specializat, integrat n
structura organizaional i solidar n realizarea misiunii.
Funcia de resurse umane cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman, avnd
drept principale obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea i dezvoltarea
social-uman.
n vederea atingerii acestor obiective, managementul resurselor umane se preocup de:
asigurarea cu personal calificat; planificarea personalului; recrutare intern, extern sau
prin firme specializate; selecie-orientare; ncadrare i integrare; promovare;
elaborarea politicilor de personal i proiectarea strategiilor n strns legtur cu
obiectivele generale ale societii;
perfecionarea i specializarea continu a acestuia prin participri la diferite cursuri,
seminarii, congrese de specialitate din ar i strintate;
stabilirea criteriilor i metodelor de evaluare i alocarea drepturilor salariale;
definirea, analiza i descrierea posturilor;
elaborarea de regulamente (de organizare i funcionare, de ordine intern, de asigurarea
proprietii industriale i intelectuale);
elaborarea Contractului Colectiv de Munc, negociat de administraie cu sindicatul;
protecia social a salariailor, stipulat prin Contractul Colectiv de Munc;
cooperarea permanent a tuturor angajailor pentru a mbunti calitatea produselor i
serviciilor oferite n scopul asigurrii profitabilitii pe temen lung, n acord cu exigenele
comunitii, acionarilor i partenerilor de afaceri.
Atenia managementului de vrf a fost concentrat spre mbuntirea calitii resurselor
umane i creterea productivitii muncii prin:
creterea ponderii muncii calificate, att prin reducerea numrului de salariai cu nivel de
pregtire mediu sau inferior, ct i prin asimilarea de specialiti n diverse domenii de
activitate (medici, farmaciti, chimiti);
definirea unor criterii i metode de evaluare a performanelor individuale i colective a
salariailor firmei;

30
 reorganizarea structurii funcionale a compartimentului Marketing-Promovare prin
nominalizarea de responsabili produs i reprezentani medicali.
ntre managementul societii i salariaii si s-a creat un climat de colaborare, comunicare
i interes comun care urmrete s asigure valorificarea potenialului fiecrui angajat,
recunoaterea i motivarea sa, antrenarea n procesul decizional al celor care dovedesc competen
profesional.
Evoluia personalului perioada 2004-2008
Data Numr de salariai
31.12.2004 1698
31.12.2005 1624
31.12.2006 1552
31.12.2007 1623
31.12.2008 1516

Evoluia personalului

3000

2500 1698 1624 1522

1623
2000 1516

1500 Numr de salariai

1000

500
0
2004 2005 2006 2007 2008

Grafic nr. 3.1

Se observ din tabel i din grafic c n perioada 2004 2006 numrul de personal s-a
redus, n 2007 avnd o cretere uoar, pentru ca n 2008 s descresc din nou. Aceast reducere
s-a realizat prin ncetarea activitii n sectoarele nerentabile. Procesul a vizat n primul rnd
salariaii cu nivel de pregtire medie sau inferioar, crescnd astfel ponderea muncii calificate i a
fost susinut de pensionarea unor salariai.
Desigur, o astfel de reducere de salariai poate genera disfuncionaliti n procesele de
producie, ns acestea au putut fi depite prin preocuparea continu a Departamentului de

31
Resurse Umane de a recruta i selecta personal calificat, de a asigura instruirea permanent a
personalului existent i de a asigura rezerva de cadre pe posturi de rspundere.
Fluctuaia personalului
2004 2005 2006 2007 2008
Numr persoane angajate 21 85 72 91 42
Numr persoane plecate din 107 159 144 20 149
societate

Se observ c fluctuaiile personalului au fost relativ constante de la an la an (n perioada

2004-2008) cu excepia anului 2007 cnd numrul persoanelor plecate din societate a atins
minimul (20).
Reducerea de personal a fost generat de urmtoarele cauze:
nchiderea operaional a 2 secii de producie, ce a condus la disponibilizarea unor salariai
n baza Ordonanei nr.98/2006;
pensionarea unui numr de 333 salariai pentru limita de vrst sau la cerere, fr ca acetia
s fie nlocuii prin noi angajri de personal;
omaj tehnic n cazul surplusului de angajai la unele locuri de munc (50 salariai);
restructurarea activitii (programul RICOP) ce a condus la disponibilizarea unui numr
de 75 de salariai n baza Ordonanei nr.98/2006, modificat i completat de OUG
nr.77/2007.
Angajrile de personal au fost determinate de:
nfiinarea direciei de cercetare-dezvoltare n anul 2005;
nfiinarea direciei de marketing n anul 2006;
nfiinarea ageniilor de vnzri din ar ncepnd cu anul 2006.
Ultimele angajri au fost generate de dezvoltarea unor activiti noi:
cercetare i asimilare de produse noi, avnd n structur un numr de 23 salariai din care
16 salariai au studii superioare;
omologare produse farmaceutice, avnd n structur un numr de 6 salariai cu studii
superioare;
asigurarea calitii, avnd n structur un numr de 8 salariai cu studii superioare din care
3 salariai n cadrul unui compartiment specializat central i 5 responsabili GMP pe fiecare
secie de producie;
marketing i promovare, un numr de 15 salariai cu studii superioare.

32
 Structura personalului cu studii superioare, pe profesii, pe anii 2007 i 2008 se prezint
astfel14:

Numr Diferene 2007/2008

Profesii % din total
2007 2008 +/-
Medici, farmaciti 115 95 24 20,2 -20
Ingineri chimiti, fizicieni 140 141 29,1 30 +1
Economiti 86 97 18 20,6 +11
Biologi 52 53 10,8 11,3 +1
Ingineri diverse specializri 36 38 7,5 8,1 +2
Specialiti IT 15 15 3,1 3,2 -
Alte domenii de specialitate 36 31 7,5 6,6 -5
TOTAL 480 470

Numrul de personal este adecvat i corelat cu structura de fabricaie.

Structura personalului cu studii medii, liceale i profesionale pe profesii este urmtoarea:
Numar personal Numar personal
Profesii
2007 2008
operatori produse farmaceutice 450 483
operatori biosinteza 120 66
laboranti 100 24
personal mentenanta echipamente si service 214 214
personal administrativ 79 74
personal servicii generale 180 185
Total personal cu studii medii, liceale i 1046
1143
profesionale

Firma pune un accent deosebit pe selectarea personalului muncitor din timpul studiilor,
de pe bncile colii, astfel nct acesta s poat mbina cunotinele teoretice cu cele practice i
de asemenea s cunoasc i s fie ptruns de cultura firmei.
Structura personalului pe intervale de varsta pe anul 2007, respectiv 2008 se prezint
astfel:

Structura personalului pe sexe i pe grupe de vrst 2007

Varsta (ani) 20 30 31 - 40 41 - 50 51 - 55 > 55 ani Total

Femei 97 273 255 178 22 826
Barbati 59 205 162 249 123 797
Total 156 478 417 427 145 1623

14
www.antibiotice.ro

33
 Structura personalului pe sexe i pe grupe de vrst 2008
Varsta (ani) 21-30 ani 31-40 ani 41-50 ani 51-55 ani > 55 ani Total
Femei 72 244 270 155 30 771
Brbai 37 188 145 228 147 745
Total 109 432 415 383 177 1.516

Se constat un echilibru ntre ponderea brbailor (49,11% n 2007, respectiv 49,14% n

2008) i a femeilor (50,89% n 2007, respectiv 50,86%) n numr salariai. Aceast situaie se
datoreaz caracterului industriei din care face parte societatea. De asemenea se observ o
concentrare a salariailor n grupele dintre 30 50 ani, acolo unde se mbin cel mai bine
entuziasmul specific tnrului i spiritul calculat, temperat al omului n vrst.
Salariaii firmei sunt repartizai pe locuri de munc n funcie de nivelul de calificare,
competen i pregtire profesional.
Programul de lucru: 5 zile pe sptmn de luni pn vineri, iar prin rotaia muncitorilor
se asigur un flux de fabricaie i n zilele de smbt i duminic.
TESA : 1 schimb a 8 ore/zi
8.00 - 16.00 (vineri : 8.00 15.00);
Muncitori : 3 schimburi a cte 8 ore pe zi
1.00 - 13.30 ; 14.00 22.00 ; 22.00 6.00;
(vineri : 6.00 13.30; 13.30 21.30; 21.30 5.30) ;
Muncitori cu regim special (din boxe sterile) : 4 schimburi a cte 6 ore pe zi
1.00 12.00 ; 12.00 18.00 ; 18.00 24.00 ; 24.00 - 6.00.
Se asigur un flux continuu, procesul de producie nefiind afectat sau ntrerupt. n acest fel
se asigur i o productivitate ridicat.
n fiecare an, politica de resurse umane a avut ca principal obiectiv creterea
performanelor salariailor n vederea realizrii obiectivelor pe fiecare an, att la nivelul direciilor
executive, ct i a obiectivelor generale ale societii, pentru realizarea crora au fost stabilite
dou strategii de aciune:
1. implicarea angajailor incluznd strategii de atragere a personalului i de reinere n
organizaie prin sisteme de salarizare i motivare adecvate;
2. eficientizarea activitilor personalului incluznd strategii de instruire i dezvoltare
pentru realizarea cu succes a sarcinilor stabilite, evaluarea posturilor, reactualizarea fielor de post
i evaluarea performanelor.

34
 Experiena : este format din timp (din coal), personalul muncitor crescnd odat cu
firma. Firma preuiete mai mult capacitile poteniale de cretere dect educaia formal i
experiena.

Training: Periodic sunt efectuate cursuri de instruire a ntreg personalului din laboratoare
i zonele de producie privind Normele de Bun Practic i Fabricaie (GMP).
Personalul TESA beneficiaz de cursuri, seminarii, congrese de specialitate din ar i
strintate.
Se evideniaz o abordare sistematic, profesionist, pe domenii n ceea ce privete
programul de instruire i educare profesional. Firma dispune de resurse financiare importante
pentru perfecionarea i specializarea continu a personalului.
Evoluia productivitii muncii:
Wm2004 = 109.907 lei/ salariat;
Wm2005 = 118.384 lei/ salariat;
Wm2006 = 126.970 lei/ salariat;
Wm2007 = 133.310 lei/ salariat;
Wm2008 = 152.722 lei/ salariat.
Se observ o cretere evident a productivitii muncii pe salariat. Totui trebuie
evideniat influena inflaiei asupra acestei creteri, precum i disponibilizrile fcute.
Dinamica salariilor 2004-2008 salariu/pers.
Anul Muncitori TESA Total personal
2004 1006 1346 1053
2005 1627 2428 1741
2006 2167 3862 2467
2007 2954 5370 3453
2008 4634 8433 5410
Se poate observa o cretere destul de mare a salariilor medii brute (cu 39,9% n 2007 fa
de 2006 i cu 56,6% n 2008 fa de 2007). Aceast cretere a salariilor are la baz o cretere a
productivitii muncii. Se observ c aceast cretere a salariilor nu depete creterea
productivitii muncii.

3.2 Managementul i organigrama S.C. Antibiotice IAI

35
 n cadrul S.C. Antibiotice S.A. Iai, fiecare loc de munc este asigurat cu personal
competent i calificat, n numr suficient pentru a asigura obiectivele asigurrii calitii de grad
farmaceutic.
n cadrul Departamentului de Resurse Umane s-a alctuit organigrama societii, ca i
organigramele fiecrui compartiment n parte care stabilesc sarcinile de serviciu, aprobate i n
concordan cu procedurile interne.
Personalul stabilit n organigram are, pe lng calificarea necesar, i o bun experien
practic, din cele mai diverse domenii, att la cel cu studii superioare, ct i la cel cu studii medii.
Asigurarea personalului cu studii superioare nu a prezentat niciodat probleme ntruct
municipiul Iai este cunoscut ca un centru universitar de unde se pot recruta absolveni cu cele mai
diferite profesii, cele mai importante fiind: farmaciti i specialiti n bioinginerie medical
(Institutul de Medicin i Farmacie Gr.T.Popa), ingineri (Institutul Politehnic Iai, Facultatea de
Chimie Industrial, Facultatea de Electrotehnic i Automatizri, Facultatea de Mecanic,
Facultatea de Construcii i Arhitectur), biologi i economiti (Universitatea A.I. Cuza, Facultatea
de Biologie, Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor).
Sarcinile stabilite n fia postului fiecrui angajat sunt specifice, echilibrate cantitativ
pentru a putea fi ndeplinite astfel nct s nu prezinte nici un risc n ceea ce privete calitatea;
atribuie persoanelor autoritate i competen. Aceast autoritate i competen se datoreaz unei
experiene ndelungate a personalului efectuat n cercetare fundamental i aplicativ, n
laboratoare.
Un rol important l-au avut participarea la diferite simpozioane tiinifice, instruirea pe
diferite probleme de asigurarea calitii, noi tehnologii-inclusiv computerizarea, instruiri n
domeniile management i marketing, att n ar, ct i n strintate. La fiecare implementare de
tehnologii noi sau achiziii de utilaje de nalt performan s-a efectuat colarizarea specialitilor
din societate la firmele furnizoare. De asemenea, s-au organizat n repetate rnduri cursuri
intensive de limbi strine n cadrul Universitii A.I. Cuza.
n cadrul societii, pentru a veni n sprijinul angajailor care doresc s-i mbogeasc i
aprofundeze cunotinele n domeniile n care i desfoar activitatea i nu numai, exist un
cabinet de documentare i o bibliotec tehnic, unde se gsesc ultimile ediii ale Farmacopeelor
strine (USP, BP, Codex, DAB), abonamente la reviste i cri de specialitate romneti i strine,
din toate domeniile de activitate.

36
 Fig. 3.4 Organigrama SC ANTIBIOTICE IAI
Sursa: www.antibiotice.ro

3.3 Departamentul de resurse umane

Departamentul Resurse Umane este subordonat directorului general al societii, avnd n

componena sa dou birouri : biroul personal, nvmnt, salarizare i organizarea muncii.
Atribuii, competene, responsabiliti :
asigur necesarul de personal pe meserii, funcii i specialiti pentru producia
curent conform contractelor ;
calific, recalific, specializeaz cu fore i prin colaboratori necesarul de personal;
redistribuie personalul n funcie de solicitri ;
transmite disponibilul la forele de munc i solicit personal n domeniile
deficitare;

37
 urmrete integrarea pesonalului non ncadrat;
organizeaz ocuparea posturilor prin concursuri n funcie de capacitate, aptitudini,
experien;
consult efii de servicii, birouri, n privina propunerilor pentru specializare, n
funcie de cerinele acestora;
efectueaz lucrrile privind evidena i micarea personalului, completeaz crile
de munc i elibereaz legitimaii;
rspunde de programele sau cursurile organizate de societate pentru personalul
angajat care se deruleaz n cadrul unitii;
rspunde de primirea spre angajare a absolvenilor, conform numrului de locuri
disponibile i a meseriilor deficitare;
rspunde de ndrumarea practicii elevilor, ucenicilor, a calificrii la locul de
munc;
urmrete restrngerea nomenclatorului de funcii;
asigur i rspunde de aplicarea strict a sistemului de salarizare;
ntocmete i prezint prin aprobarea managerului statul de funcii, apoi urmrete
aplicarea corect a sa la toate nivelele, nscriindu-se n suma acordat pentru
salarii;
propune sporuri de toxicitate pentru locurile de munc cu nocivitate i conlucreaz
cu factorii de rspundere pentru nbuntirea continu a condiiilor de munc;
analizeaz indicii de utilizare a timpului de munc, face corelarea ntre timpul
efectiv muncit i salariul primit;
urmrete reducerea numrului de personal mediu corelat cu cerinele fabricilor;
ncadreaz personal competent pentru ntreinerea i repararea utilajelor i
instalaiilor cu grad ridicat de pericol n exploatare;
efectueaz analize prntru organizarea produciei, mbuntirea indicatorilor de
munc i salarizare corelai cu productivitatea;
emite documente tipizate de nregistrare pentru a fi prelucrate pe calculator;
asigur furnizarea datelor pentru testarea programelor elaborate n cadrul
proiectelor, lucrrilor, aplicaiilor sistemului informatic, inclusiv a specializrii
personalului propriu pentru furnizare date;
verific i semneaz rapoartele ieite de la calculator rezultate prin prelucrarea
datelor pe care le-a furnizat, alturi de organul mputernicit al unitii de
informatic;

38
 comunic modificrile datelor de baz existente n fiier pentru ca listingurile s
exprime imaginea real;
orice operaie efectuat n documentele personale cu proceduri manuale sau
informatice trebuie s reflecte realitatea, orice eroare trebuie prevenit prin
instruciuni i proceduri precise;
efectueaz studii de specialitate i proiecte de organizare;
organizeaz activitatea compartimentelor i a societilor;
aprob ealonarea concediilor de odihn pe societate;
actualizeaz Organigrama, Regulamentul de Organizare i Funcionare i
Regulamentul de Ordine Interioar;
rspunde de compartimentul (laboratorul) de psihosociologie;
ntocmete corespondena de protocol;
rspunde de organizarea muncii i documentele trecute;
asigur activitatea de secretariat CA i AGA;
rspunde de organizarea audienelor i transpunerea lor n practic.

3.4. Recrutarea i selecia resurselor umane la ANTIBIOTICE IAI

n firm pot interveni, la un moment dat, schimbri de personal. Unii angajai prsesc
organizaia, alii sunt promovai, transferai sau concediai. Toate aceste mutaii creaz posturi
vacante. n plus, dac activitatea firmei se extinde, este nevoie de un numr suplimentar de
angajai. Acetia urmeaz sa fie obinui prin procesul de recrutare.
n cadrul S.C. ANTIBIOTICE S.A. se impune angajarea n cadrul Compartimentului
Contabilitate a unui economist/contabil, ca urmare a plecrii de personal din cadrul acestui
compartiment i a redistribuirii sarcinilor de munc.
Recrutarea de personal pentru postul de economist/contabil nu este doar o opiune a
firmei, ci este o necesitate fireasc a funcionrii ei.
La nivelul deciziilor manageriale care operaionalizeaz strategiile i politicile de recrutare
a personalului pentru postul de economist-contabil se au n vedere urmtoarele aspecte:
- se identific i se atrag un numr ct mai mare de candidai pentru acest post n vederea
asigurrii necesarului numeric i calitativ de candidai;
- se aleg sursele optime de recrutare optndu-se n cazul de fa doar pentru cele externe;
- se asigur concordana ntre activitile de recrutare ale organizaiei i valorile i
strategiile acesteia;

39
 - organizaia prefer s atrag candidai ce urmresc o carier pe termen lung n cadrul
organizaiei;
- n ceea ce privete atitudinea organizaiei fa de candidai, acetia nu sunt privii ca o
marf ce trebuie cumprat, ci drept indivizi ce trebuie identificai sau atrai;
- se realizeaz o recrutare de personal ntr-un timp ct mai scurt i cu cele mai mici
cheltuieli posibile, stabilind n acest sens, momentul propice recrutrii, dup stabilirea unui plan
de recrutare i repartizarea costurilor de angajare n mod egal pentru perioada avut n vedere,
pentru a nu afecta organizaia;
- se urmrete ca eforturile de recrutare a personalului s duc la efecte ateptate inclusiv
la mbuntirea imaginii de ansamblu a organizaiei.
ntruct sarcinile aferente postului de economist/contabil din cadrul Antibiotice S.A. nu pot
fi realocate altor posturi, se identific ca fiind principala cauz care a determinat scoaterea postului
la concurs.
Pentru postul de economist/contabil, obiectivul postului este conducerea evidenei
financiar-contabile n cadrul firmei, n conformitate cu prevederile legale.
Principalele responsabilitati:
meninerea relaiei cu administraia financiar i cu celelalte instituii (I.T.M., Casa de
pensii, etc.);
ntocmirea documentelor necesare efecturii operaiunilor bancare (instrumente i
mijloace de plat);
nregistrarea deconturilor de cheltuieli lei/valut;
soluionarea problemelor fiscale i contabile;
asistarea la controalele fiscale;
arhivarea n bune condiii a documentelor financiar - contabile;
ntocmirea declaraiilor lunare/trimestriale/anuale pentru Administraia Financiar;
situaii financiare: analize i raportri specifice (bilan, fluxuri de numerar, solduri clieni
i furnizori, etc)
consiliere financiar i contabil membrilor managementului.
Poziia n cadrul firmei: postul este subordonat directorului economic al ANTIBIOTICE
S.A
Pornind de la activitile pe care trebuie s le execute ocupantul postului, se definete un
profil al candidatului ce cuprinde studii, experien, cunotine, abiliti. Anunurile de recrutare
invoc adesea caracteristicile candidatului ideal, acestea mparindu-se n urmtoarele trei
categorii:

40
 caracteristici indispensabile, obligatorii precum: studii superioare n domeniul
economic, experien minim 3 ani n domeniul financiar-contabil;
caracteristici eseniale: cunotine temeinice privind contabilitatea financiar, fiscalitate
i legislaie financiar-contabil, cunotine operare PC, limba englez fluent, germana constituie
un avantaj;
caracteristici dorite: abiliti de organizare, comunicare, planificare i control,
capacitatea de a menine standarde etice ridicate, personalitate puternic, cu valori stabile,
responsabilitate maxim i loialitate, atitudine proactiv i pozitiv, iniiativ, dinamism, gndire
anticipativ i preventive, spontaneitate, promptitudine i ritm de lucru susinut.
Firma opteaz pentru o recrutare extern, o cutare a candidailor din afara companiei i de
ncurajare a acestora pentru a solicita i/sau accepta posturile vacante, datorit unei dezvoltare a
afacerii datorit produciei de noi produse.
Internetul i mass-media sunt metodele folosite pentru recrutarea personalului.
Prin numeroasele site-uri puse la dispoziia utilizatorilor, precum www.ejobs.ro i
www.bestjobs.ro, internetul constituie o modalitate de recrutare on-line, o cale de acces, rapid i
ieftin, la mulimea resurselor umane, utiliznd cea mai nalt rat cost/efectiv de candidai, cu o
permanen semnificativ.
ANTIBIOTICE S.A. apeleaz la internet, printre alte medote de recrutare, considernd c
este o metod prin care va atrage numeroi candidai pentru postul de economist/contabil.
Internetul a cunoscut o imens popularitate n cadrul populaiei Romniei, foarte mult lume
utiliznd aceast modalitate de comunicare, de cutare de noi joburi. Antibiotice SA a postat un
anun pe principalele site-uri cu oferte de munc ,un anun prin care anun postul vacant de
economist/contabil.

41
 Sursa : www.bestjobs.ro
Cererile de angajare publicate n pres implic o serie de reacii din partea solicitantului
unui post, el considernd demersul candidaturilor foarte benefic pentru c, dac organizaia
pltete pentru a insera o cerere de angajare n pres, aceasta nseamn c nu se ateapt la un
candidat turist, ci la o persoan competent, dornic de munc. Firma a apelat la publicarea
anunului de angajare ntr-un cotidian local cu tiraj ridicat, Monitorul de Iai, aceasta fiind o
alt modalitate ca anunul pentru postul vacant s ajung la ct mai muli candidai posibili care
ntrunesc condiiile necesare ocuprii postului. Anunul corespunde stilului general al publicaiei
n care apare; iese n eviden far a fi strident. Un anun eficace atrage att prin coninut, ct i
prin format.
La baza activitii de recrutare, organizaia pune accent pe urmtoarele principii:
competiie deschis, prin asigurarea accesului liber de participare la concurs a oricrei
persoane care ndeplinete condiiile cerute pentru ocuparea postului vacant;
selecie n funcie de competena psiho-socio-profesional, prin stabilirea persoanelor
admise pentru ocuparea posturilor vacante exclusiv pe baza rezultatelor obinute;
asigurarea transparenei, prin punerea, la dispoziia tuturor celor interesai, a informaiilor
referitoare la modul de desfurare a concursului;

42
 garantarea anselor egale pentru toi candidaii prin aplicarea, n mod nediscriminatoriu, a
unor criterii de selecie clar definite i ct mai puin subiective, astfel nct orice candidat
s aib anse egale la ocuparea postului respectiv;
confidenialitatea tuturor datelor i informaiilor furnizate pe parcursul procedurilor de
recrutare i selecie, prin garantarea protejrii datelor personale ale candidailor, n
condiiile legii.
Concursul se desfsoar dup cel puin 30 de zile de la data publicaiei i const ntr-o prob
scris (obligatorie), urmat de un interviu la acesta vor ajunge persoanele care au trecut proba
scris.
n cazul nostru postul scos la concurs fiind de economist/contabil, nu se pot nscrie la concurs
dect cei care ndeplinesc condiiile necesare, specificate n anun. Anunul cuprinde informaii
clare i concise asupra condiiilor ce trebuiesc ndeplinite de candidai, fiind menionat, de
asemenea, c doar cei ce ndeplinesc absolute toate condiiile vor fi contactai pentru selecie. Dup
expirarea termenului limit pn la care a fost posibil depunerea CV-urilor pentru postul vacant,
Departamentul Resurse umane va face o triere a candidaiilor nscrii, reinnd doar pe cei care
ntrunesc condiiile necesare pentru a participa la selecia final.
Persoanele recrutate pentru a participa la selecie vor fi ntiinate printr-o adres care
conine :
data i locul seleciei;
actele care s ateste pregtirea profesional;
tematica, n cazul n care se organizeaz concurs.
Proba scris este secret, constnd dint-un test-gril n care sunt formulate ntrebri i
probleme din tematica anunat, care probeaz abilitatea, aptitudinile, personalitatea i
performanele candidailor.
Fiecare subiect va fi notat ntre 0-10 puncte, conform unui barem ntocmit de comisia de
examen. Se pot obine maximum 150 de puncte, fiind obligatoriu pentru promovarea n faza
interviului cel puin 100 de puncte.
Cazul studiat se poate rezuma astfel:
Postul vacant scos la concurs, publicat n Monitorul de Iai este de economist/contabil.
Din candidaii nscrii i care ntrunesc condiiile necesare sunt trei economiti, specialitatea
Finane-Contabilitate, fiind ndeplinite condiiile de nscriere i participare la concurs. Data
examenului este de 01.02.2010. Comisia de evaluare este constituit conform dispoziiilor legale
n vigoare i conform regulamentelor ANTIBIOTICE S.A.
Rezultatele probei scrise sunt:

43
 1.Economist Zegrean Sorin - 90 de puncte.
2.Economist Bucur Maria 105 de puncte.
3.Economist Tru Nicolae 110 de puncte.
Dup consumarea probei scrise, se constat c merg mai departe la faza interviului 2
persoane: Bucur Maria i Tru Nicolae.
Candidaii selectai sunt ntiinai n scris sau telefonic s se prezinte la interviu,
menionndu-se data i ora, locaia, precum i documentele necesare (carte identitate, acte
studii,etc.).
La Antibiotice S.A., interviul care se realizeaz n prezena unei comisii formate din
reprezentani ai Departamentului Resurse Umane, Compartimentul Financiar, Compartimentul
Contabilitate i Compartimentul Administrativ.
Pregtirea interviului de selecie presupune:
- analiza informaiilor privind descrierea postului i CV-urile persoanelor selectate;
- pregtirea setului de ntrebri generale;
- ntrebri despre studii i calificri (deoarece educaia, indiferent de nivel - coal
profesional/liceu/facultate intereseaz ntotdeauna angajatorul). Exemplu: De ce ai ales
profilul/cursul/facultatea/colegiul pe care l-ai urmat? Pe lng cunotinele de specialitate, ce
abiliti ai dobndit n anii facultii i care dintre acestea ar putea fi de folos firmei noastre?
- ntrebri despre experiena n munc i posturile ocupate anterior. Exemplu: Putei face
munca aceasta? Vrei s facei munca aceasta? V vei adapta ? Care credei c sunt punctele tari
al dvs? Dar cele slabe? Cum v descurcai sub tensiune? Descriei. Care este contribuia dvs.n
cadrul unei echipe de lucru?
- ntrebari legate de firm, care evideniaz interesul candidatului pentru firm i pentru
post; Exemplu: Ce tii despre firma noastr? Ce credei c presupune acest post?
- ntrebri despre realizrile, interesele i abilitile intervievatului. Exemplu: Spunei cte
ceva despre dvs.etc;
- ntrebri despre alegerea i/sau schimbarea carierei. Exemplu: Cum reuii s fii informat
i s v meninei la curent cu noutile din domeniul dvs? Cum ai profitat de cursurile de instruire
i cele de perfecionare organizate n ultimii 2 ani? Cum facei fa schimbrilor n general?
- ntrebri despre ambiie, motivare, promovare. Exemplu: De ce dorii acest post? De ce
vrei s v schimbai locul de munc actual? Ce salariu v ateptai s v oferim? Unde v vedei
peste urmtorii 5 ani? Ce v motiveaz n actuala dumneavoastr munc? Ai accepta acest post
dac vi l-am oferi?
nregistrrile se fac pe fia de interviu (Anexa 1).

44
 S-a alocat un timp suficient pentru desfurarea interviului cu fiecare din cele 2 persoane
selectate.
Interviul de selecie a avut un dublu scop:
- a informat i edificat candidatul asupra organizaiei, postului vacant i cerinelor acestuia ;
- a dat candidatului posibilitatea s prezinte informaii ct mai ample privind trecutul su
profesional i aspiraiile sale n perspectiv.
Pe msura parcurgerii dosarului de candidatur al fiecarui candidat (incluznd Curriculum
Vitae, acte studii, referine, etc.), comisia format din reprezentanii ANTIBIOTICE S.A.
complecteaz fia de comparare a candidailor (Anexa 2), acordnd calificative pentru fiecare
dintre criteriile de selectie astfel:
1 = nu corespunde;
2 = acceptabil;
3 = corespunde perfect cerinelor;
4 = depeste cerinele;
n urma desfurrii interviului, persoana aleas pentru postul vacant este Tru Nicolae,
care, conform comisiei, ntrunete cel mai bine cerinele necesare ocuprii postului de
economist/contabil.
Rezultatele seleciei se vor consemna ntr-un proces verbal.
Persoana declarat admis n urma seleciei, n cazul de fa Tru Nicolae, va fi ntiinat
telefonic sau printr-o adres s se prezinte pentru angajare n Compartimentul Contabilitate din
cadrul S.C. ANTIBIOTICE S.A.
n urma celor analizate, am ajuns la urmtoarea concluzie : recrutarea de personal extern
prin intermediul internetului, ajutata n acelai timp i de mass-media, urmat de trierea
candidailor prin analiza condiiilor necesare ntrunirii tuturor cerinelor pentru selecie, ajungnd
la ultima etap, cea a seleciei, care presupune ntr-o prim faz un examen (constnd ntr-un test
complex, care solicit toate aptitudinile necesare ocuprii postului - n acest caz nivelul
cunotinelor financiar-contabile i a aptitudinilor necesare ocuprii unui astfel de post), urmat de
interviul cu candidaii ajunsi n aceast faz, reprezint un model funcional de recrutare i selecie
a resurselor umane, de asigurare cu personal corespunztor desfurrii activitii n cadrul unei
firme.

CONCLUZII

45
 Problematica recrutrii resurselor umane n cadrul organizaiilor devine foarte complex n
contextul evoluiilor existente pe piaa muncii. Gsirea acelor angajai care s corespund
cerinelor tot mai complexe impuse de organizaii devine tot mai dificil, mai ales innd cont de
concurena acerb care se manifest pe aceast pia.
Fiecare organizaie trebuie s aib capacitatea de a atrage un numr suficient de mare de
candidai pentru a avea posibilitatea identificrii acelora care corespund cel mai bine cerinelor
posturilor vacante. Adesea, problema nu este pe cine s alegem, ci unde i cum s atragem un
numr ct mai mare de candidai competitivi i motivai din care s selectm persoanele necesare,
activitatea de recrutare fiind considerat de numeroi specialiti n domeniu ca baza ntregului
proces de asigurare cu personal.
n procesul de recrutare este foarte important s tii ce caui, deoarece interviul i ofer
ocazia s afli dac cel pe care-l ai n fa este n conformitate cu ceea ce tu caui, ntrebrile bine
puse i pot oferi mai multe informaii decat i inchipui, iar limbajul celui intervievat i va spune
clar ce fel de persoan ai n fa.
Reuita recrutrii depinde de dezvoltarea unui plan atent, cu strategii multiple, meninnd
flexiblilitatea, stabilind scopuri interimare i disponibilitatea de a dedica eforturile
necesare.
Succesul activitii de recrutare este esenial pentru dezvoltarea organizaiei. Planificarea
atent a recrutrii desfurat n strns legtur cu elaborarea procedurilor de selecie i bazate
pe analiza nevoilor organizaiei va duce la recrutarea acelor angajati de care aceasta are nevoie
pentru ndeplinirea activitilor propuse i mplinirea misiunii sale. Unul dintre factorii care
contribuie la succesul unei campanii de recrutare este entuziasmul i ncrederea echipei implicate
n recrutare. Cu ct ncrederea este mai mare n activitile desfurate i n potenialul angajailor
de a se implica activ i eficient n acestea, cu att mesajul organizaiei va fi mai convingtor i mai
de succes.
Dei n prezent se pune un accent tot mai important pe valoarea profesional, competen
i creativitate i se afirm c omul se afl n centrul ateniei organizaiei, se constat c doar o
parte a managerilor acord cu adevrat atenie acestiu fapt, multe din vechile firme de stat
neimplementndu-i aceste valori.
Concluzia ce rezult n privina celor care sunt n cutarea unui loc de munc este c orice
om va avea ansa s ocupe un post numai dac va putea demonstra c are pregtirea, calitile i
abilitile necesare pentru a face o ct mai bun ofert personal, fiecare individ trebuind s tie s
pun n eviden ct mai bine cunotinele i calitile pe care le posed, s-i elaboreze strategii
proprii care s-l fac competitiv.

46
 Candidaii reinui n urma recrutrii i seleciei, dac vor corespunde criteriilor cerute de
posturile vacante, vor avea un rol deosebit de important n obinerea de succese pentru firm i vor
constitui prima i adevrata ei bogie.
Cei ce fac angajrile consider, pe bun dreptate, c alegerea viitorilor colaboratori este
determinant. Din acest motiv decizia lor nu trebuie s fie luat n grab, ea constituind veriga
strategiei i a echilibrului ntreprinderii.
n ceea ce privete tendinele generale ale procesului de recrutare i selecie se poate
identifica:
creterea utilizrii unor procedee sistematice de selecie a personalului, care se asocieaz
cu schimbrile n natura produciei, prin nlocuirea supravegherii directe a muncii cu un grad mai
mare de libertate acordat indivizilor sau grupurilor (mputernicirea angajailor);
punerea unui accent tot mai mare pe caracteristicile de atitudine i comportament ale
angajailor, care sunt identificate prin testele de personalitate, chiar dac testele de cunotin
rmn nc dominante;
creterea utilizrii datelor biografice, tendin ce se justific prin necesitatea de identificare
a candidailor necorespunztori care pot fi respini n etapa iniial scutind astfel organizaia de
cheltuieli inutile;
accentul se pune deseori pe potenial, dar mai ales pe aptitudini i caracter, urmrindu-se
loialitatea i seriozitatea;
apariia necesitii crerii unei legturi strnse cu instituiile de nvmnt de la toate
nivelurile pentru asigurarea tradiiei i continuitii n procesul recrutrii i seleciei, noua generaie
avnd o pregtire mai adecvat pentru implementarea noilor descoperiri i prezentnd totodat o
adaptabilitate sporit.
Problema resurselor umane este i va rmne una esenial pentru capacitatea firmelor de
a face fa schimbrilor din mediul intern i extern, firma reuind ntotdeauna numai prin puterea
oamenilor si. De aceea este important ca n recrutarea i selecia personalului, principiile i
metodele perfect definite s fie respectate cu strictee, nerespectarea lor ameninnd buna
funcionare i chiar viitorul firmei.

BIBLIOGRAFIE

47
1. Armstrong M. - Managementul resurselor umane. Manual de practic, Editura Codecs,
Bucureti, 2003
2. Burloiu P. - Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1997
3. Cole G. A. - Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000
4. Chiu V. A., Rotam F. - Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur Irecson,
Bucureti, 2002
5. Dan Constantinescu Managementul resurselor umane, Editura Fundaiei Culturale LIBRA,
Bucureti, 2007
5. Kotler Ph. - Managementul marketingului, Ediia a III-a, Editura Teora, Bucureti, 2003
6. Lefter V., Manolescu A., Deaconu Alexandrina, Raca Lavinia, Popa I., Mihalache V. -
Managementul resurselor umane: studii de caz, probleme, teste, Editura Economic, 1999
7. Moldovan-Scholz M. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti, 2000
8. Manolescu A. Managementul Resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003
9. Mathias R. L., Nica Panaite C., Rusu C. - Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 1997
10. Punescu I., Managementul resurselor umane, ed. AISTEDA, Bucureti, 2000
11. Purdea, D., Samochis, B., Managementul resurselor umane, Ed. Risoprint, Cluj Napoca, 1999
12. Radu E. , Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucureti, 2003
13. Srtean E. - Managementul resurselor umane Suport al schimbrii, Editura Mirton. Timioara,
2003
14. Stan C. - Managementul resurselor umane, Editura Mirton, Timioara, 2002
15. www.antibiotice.ro
16. www.bestjobs.ro
17. www.ejobs.ro
18. www.resurseumane.ro

Anexa 1

FI DE INTERVIU
1. Numele i prenumele_________________________________________________________

48
2. Data naterii____________
3. Locul naterii_________________________________________,
3. Domiciliul: loc.__________________________, str_________________________, nr.______
bl____,sc___, ap________telefon:_________________________________________________
4.Stagiul militar ________________________________________________________________
5.Stare civil __________________________________________________________________
6.Situaia familial ______________________________________________________________
7. Pregtirea profesional: Ultima coal absolvit_____________________________________
anul_______specialitatea_________________________________________________________
8. Alte calificri /perfecionri_____________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
______
9.Locuri de munc avute anterior (firma,denumirea postului, atribuii principale, perioada lucrat,
motivul plecrii):
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
10.Alte notaii:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Anexa 2
Fisa de comparare a candidatilor

49
Postul vacant
Data

Aptitudini
Experienta in Instruire in Calitati
Candidat Studii manageriale(daca Salariu dorit Limbi straine
domeniu domeniu morale
este cazul)

50
 Anexa 3
FI DE EVALUARE
Pe baza criteriilor de selecie la angajare pentru personalul de specialitate.

Nr.criteriu de Pondere % Componentele

selecie de baz ale criteriului de selecie
1.Pregtirea profesional impus 30% a)pregtire de baz
ocupantului postului b)pregtire de specialitate
2.Experiena necesar pentru 30% Experiena n munca financiar -
ocuparea postului contabil:
a) 1 an 1 punct
b) 3 ani 2 puncte
c) 5 ani 3 puncte
d) 7 ani 4 puncte
e) 9 ani 5 puncte
3.Cursuri de perfecionare 10%
specializare n specialitatea
postului
4.Valorificarea 20%
cunotinelor profesionale de la
proba scris
5.Aprecierea probei practice 10%
(interviului)
TOTAL 100%

51
 Anexa 4
Fi post economist/contabil
1. Efectueaz operaiunile bancare (pli furnizori, ordine de plat bugetare, etc) i ntocmete setul
de documente pentru plile electronice, licitaii i ridicrile de numerar n lei i valut;
2. nscrie n registre operaiunile efectuate (ordine de plat, remiteri bancare, emitere facturi,
eviden ncasri), verific ncasrile, proveniena i distribuirea acestora;
3. ine legtura cu bncile, clienii i furnizorii interni n ceea ce privete atribuiile ce-i revin;
4. Preia i verific seturile de documente din departamentele comerciale, ntocmete deconturile
estimative i deconturile pentru deplasrile externe;
5. ntocmete, contabilizeaz i verific lunar facturile fiscale emise;
6. ntocmete lunar declaraiile de impozite, taxe i contribuii aferente salariilor;
7. Introduce i verific n programul de contabilitate nregistrrile documentelor efectuate de ctre
alte posturi;
8. ntocmete componente ale soldurilor conturilor i efectueaz reglri pe baza acestora;
9. Supravegheaz ntocmirea facturilor de decontare pentru plai n numele clientului;
10. ntocmete zilnic situaia soldului bancar i a disponibilului propriu al firmei, a cursului
valutar;
11. Colaboreaz la inerea corect i la zi a evidenei financiare i contabile, precum i la salvarea
datelor informatice;
12. Duce la ndeplinire sarcinile stabilite pe cale ierarhic.
RELAII DE SERVICIU:
a) ierarhice: Este subordonat efului Serviciului FinanciarContabilitate i Directorului
Economic;
b) de colaborare: cu personalul din cadrul serviciului; cu personalul din cadrul departamentelor
comerciale, administrativ, resurse umane
COMPETENA POSTULUI I LIMITELE DE ACIUNE:
a) Rspunde de realizarea calitativ i n termen a lucrrilor;
b) Rspunde de respectarea legalitii;
c) Rspunde de respectarea normelor legale privind secretul i confidenialitatea datelor i
informaiilor;
d) Rspunde de exactitatea datelor furnizate;
e) Responsabilitatea realizrii sarcinilor de serviciu este dat de atribuiile de serviciu cuprinse n
fia postului.

52
 Anexa 5
Fia de evaluare folosit n ntreinerea de recrutare

FIA DE EVALUARE
a candidatului ________________________

Nr. SCALA DE DEPARTAJARE

ELEMENTE ANALIZATE
crt. FAVORABIL NEFAVORABIL NESIGUR
STATUTUL FAMILIAL I
I. PREGTIREA
PROFESIONAL
I.1. Observaii
II. STATUTUL ECONOMIC
II.1 Observaii
II.2 Apreciere
EXPERIEN
III.
PROFESIONAL
A mai ndeplinit rspunderi
III.1
asemntoare?
III.2 Obsrevaii
ATITUDINI I TRSTURI
ALE PERSONALITII CARE
IV.
AU APRUT N TIMPUL
INTERVIULUI
IV.1 Observaii
IV.2 Apreciere
REZUMATUL
V.
APRECIERILOR
I.
II.
III.
IV.
VI. OBSERVAII ntocmit,
Candidatul poate fi: -recomandat Data:
-respins

53