Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Cultura Afacerilor Cartea
Cultura Afacerilor Cartea
Chiinu 2004
Cova Lilia
Cultura afacerilor
(curs universitar)
Chiinu 2004
2
Lucrarea a fost aprobat la edina catedrei Management (proces
verbal nr. 9 din 27 mai 2004) i recomandat de Comisia metodic a
facultii Business i Administrarea Afacerilor (proces verbal nr. 3
din 1 iunie 2004).
Refereni:
Prof.univer., dr.hab. Ala Cotelnic
Lect. superior, dr. Ludmila Stihi
3
Sumar
Introducere ....................................................6
Capitolul I. Cultura organizaional...........................8
1.1. Conceptul de cultur organizaional...................................8
1.2. Coninutul culturii organizaionale.....................................17
1.3. Factorii de influen ai culturii organizaionale.................29
1.4. Diagnosticarea i modificarea culturii organizaionale......33
Practicum..................................................................................43
Bibliografia...............................................................................48
Capitolul II. Etica afacerilor .................................50
2.1. Conceptul de etica afacerilor..............................................50
2.2.Particularitile comportamentului etic.............................60
2.3. Soluionarea dilemelor etice...............................................67
2.4.Majorarea indicatorilor comportamentului etic...................78
Practicum...................................................................................85
Bibliografia................................................................................92
Capitolul III. Responsabilitatea social a firmei ..............94
3.1. Definirea responsabilitii sociale a ntreprinderii.............94
3.2. Coninutul responsabilitii sociale a firmei.....................100
Practicum.................................................................................110
Bibliografia..............................................................................113
Capitolul IV. Eticheta n afaceri ............................115
4.1. Bazele etichetei n afaceri.................................................115
4.2. Eticheta relaiilor de afaceri............................................125
4.3. Codul manierelor la mesele de afaceri.............................133
4.4. Conduita n locurile publice.............................................139
4.5. Arta de a face cadouri......................................................143
Practicum.................................................................................148
Bibliografia..............................................................................155
Capitolul V. Imaginea unui om de afaceri ..................156
4
5.1. Vestimentaia omului de afaceri.......................................156
5.2. Accesoriile, coafura, fardul..............................................164
Practicum.................................................................................168
Bibliografia..............................................................................169
Capitolul VI. Codul manierilor n afacerile internaionale ..171
6.1. Diferenele de cultur.......................................................171
6.2. Caracteristici ale omului de afaceri american.................175
6.3. Caracteristici ale stilului asiatic.......................................178
6.4. Caracteristici ale stilului arab..........................................183
6.5. Caracteristici ale stilului european..................................185
Practicum.................................................................................194
Bibliografia..............................................................................196
5
Introducere
6
Aceast lucrare a fost scris n sperana de a servi drept ghid
al comportamentului corect n afaceri. Este destinat studenilor din
domeniul economic, care doresc s iniieze n viitor noi afaceri sau s
activeze n cadrul unor companii. La fel, poate fi de real folos
persoanelor care, deja sunt implicate n afaceri, propunndu-le un
suport teoretic i anumite recomandri practice n vederea majorrii
nivelului calitativ al businessului.
Fiind contient de faptul c lucrarea este perfectibil, voi fi
recunoscut pentru orice observaie sau sugestie care ar permite
mbuntirea ei.
7
Capitolul I. Cultura organizaional
8
Organizaia, la rndul su, are o cultur care include cel puin
acele nelegeri mprtite, care permite membrilor ei s conlucreze.
Nu este absolut necesar ca toi membrii s partajeze toate
nelegerile, astfel unii pot s le mprteasc, n timp ce alii doar s
adere la ele. n sensul mai larg, cultura definete i exprim att
atitudinile, ct i comportamentul. Ea reprezint o modalitate de
existen, evaluare i aciune mprtit de un colectiv i transmis
din generaie n generaie. Cultura cuprinde conceptul de moralitate
determinnd pentru fiecare organizaie ce este corect i drept i
nva indivizii cum trebuie fcute lucrurile sau ndeplinite
sarcinile.
Cultura organizaional prin sfera sa de cuprindere i
implicaiile sale depete sfera strict a managementului
organizaiei. Practic, toate procesele de firm, indiferent de natura lor
managerial, economic, tehnic, juridic etc., sunt influenate
sensibil sub raportul coninutului i modalitilor de desfurare de
cultura organizaional.
Definirea i evoluia Fiecare organizaie se
caracterizeaz nu numai prin
culturii organizaionale
structura i tehnologiile
folosite, dar i printr-o
cultur. Cultura organizaiei se formeaz din trecutul i prezentul
acesteia, din persoanele care activeaz la moment n companie, de
tehnologii i resurse, precum i din scopurile, obiectivele i valorile
celor care lucreaz n organizaie.
Dat fiind faptul c fiecare organizaie are o
combinaie diferit de elemente menionate mai sus, fiecare
va avea o cultur unic. Aceast cultur n literatura de
specialitate poate fi determinat prin mai multe expresii:
cultura organizaional, cultura corporativ, cultur
managerial, cultur de ntreprindere, identitate de
ntreprindere etc.
1
Johns G. Comportament organizaional, Bucureti, Economica,1998.
10
este bine stabilit, ea poate persista n ciuda fluctuaiei
personalului, asigurnd o continuitate social.
Coninutul unei culturi poate implica factori interni dar i externi
organizaiei. Intern, o cultur poate sprijini inovaia, asumarea de
riscuri sau secretul informaiei. Extern, o cultur poate sprijini
lozinca Clientul nainte de toate sau comportamentul lipsit de
etic fa de concureni.
Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performanei
organizaionale i a satisfaciei membrilor si.
Apariia i formarea culturii organizaionale se poate de
ilustrat prin urmtoarea figur:
Figura 1.1
Formarea culturii organizaionale
Piaa Societatea
Cultura
companiei
Normele i regulile de
comportament
Comportamentul
real
11
Tipologia culturii Exist numeroase clasificri ale
organizaionale culturii organizaionale.
Prezentm doar dou tipuri
principale, ele fiind mai uoare
pentru identificare. E necesar de precizat c, n practic, tipurile date
nu se vor gsi niciodat n form pur, anumite compartimente ale
organizaiei promovnd subculturi diferite fa de modelul cultural
predominant al organizaiei.
I. Un prim criteriu de clasificare l constituie
contribuia la performanele firmei, potrivit creia se
deosebesc:
1) Culturi puternice sau pozitive
Acest tip de culturi se bazeaz pe credine i valori intense
rspndite pe larg n ntreaga organizaie. Cu ct salariaii accept
mai mult valorile cheie ale organizaiei cu att mai mare este
ncrederea lor n aceste valori i ca atare i cultura mai puternic.
ntr-o cultur organizaional puternic managerii i
subalternii se comport, iau decizii reieind din stilul propriu al
organizaiei. Aceasta i permite ntreprinderii de ai pstra
individualitatea sa i de a se orienta la realizarea unor performane
nalte.
ns, culturile puternice, n cazul cnd nu se modific adecvat
schimbrilor din mediu pot conduce la unele probleme n gestiunea
ntreprinderii. De exemplu, misiunea i strategia organizaiei se pot
schimba ca rspuns la presiunile externe i o cultur puternic ce a
fost potrivit n cazul succesului din trecut poate s nu fie de ajutor n
noua situaie. Cultura puternic poate face ntreprinderea rezistent la
schimbare i va distruge abilitatea de a inova a companiei.
3
Denison Daniel R. Corporate culture and organizational effectiveness,
John Wiles and Sons, 1990
14
pentru care se poate de prevzut performanele ntreprinderii. O
cultur puternic contureaz activele ntreprinderii ntr-un termen
scurt, iar ntr-un termen lung, mai ales cnd mediul ambiant al
organizaiei se schimb rapid, cultura provoac o adaptabilitate
sporit la cerinele mediului.
Cercetrile efectuate demonstreaz c cu ct cultura unei
organizaii este mai puternic, cu att aceste organizaii au o eficien
mai nalt n perioadele scurte i medii. Companiile unde se observ
o sistem bine organizat a lucrului, unde eforturile unui individ se
contopesc cu eforturile colectivului, deci acolo unde se manifest
elementele unei culturi puternice, performanele obinute sunt, n
unele cazuri, chiar de dou ori mai nalte n comparaie cu rezultatele
scontate de ntreprinderile unde cultura este slab. Aceste diferene
n culturi provoac o eficien diferit a organizaiilor pe o perioad
de trei-cinci ani. ns, componentele culturii nu pot fi tratate la fel.
De exemplu, analiza valorilor i normelor ce predomin n colective
referitor la relaiile interumane, au artat c acolo unde predomin un
nivel nalt de participare i o bun coordonare, performanele
ntreprinderilor au devenit mai bune doar ntr-o perioad lung,
iniial totui indicnd rezultate joase.
Culturile puternice ajut la performane n afaceri, deoarece
creeaz un nivel neobinuit de motivare la angajai. Sentimentul de
loialitate sau angajare se apreciaz frecvent i face pe oameni s se
strduie mai mult, s depun eforturi mai mari pentru realizarea
obiectivelor companiei. Implicarea oamenilor la lansarea deciziilor i
recunoaterea contribuiei lor le confer sentimentul de apreciere din
partea managerilor.
Orientarea culturii n spiritul de nalt performan are dou
caracteristici de baz: orientarea spre aciune i promovarea
climatului inovativ.4
Orientarea spre aciune. Managerii din firmele de succes i
orienteaz valorile spre aciune. Ei nu-i irosesc timpul n discuii
4
Nica C. Panainte Managementul firmei, Chiinu, Condor, 1994.
15
sterile i banii pentru crearea unor soluii exotice. Managerii acestor
firme fac, stabilesc, experimenteaz.
eful executiv al unei companii americane de periferice
pentru computere afirm: Noi spunem salariailor notri s fac cel
puin zece greeli pe zi. Dac nu au fcut zilnic zece greeli nseamn
c nu au ncercat s-i perfecioneze munca lor.
Boxa 1.1
Credinele i valorile culturii organizaionale
La Boeing, IBM, General Electric i 3 M sunt considerai ca adevrai
campioni acei salariai, care, prin ideile lor, contribuie la nlturarea birocraiei, la
lansarea unor noi proiecte, produse, afaceri ori la mbuntirea serviciilor. Cei care
obin rezultate slabe vor fi nlocuii.
La J.C.Penney Company se consider c regula de aur care duce la
succesul promovrii unei astfel de culturi este urmtoarea: Trateaz salariaii i
consumatorii aa cum i-ar plcea ie s fii tratat. Aici, termenul de salariat este
nlocuit cu cel de asociat.
Hewlett-Packard a creat o list de concepte i valori ale culturii
manageriale care au fost eseniale pentru succesele firmei de dup anul 1970.
Cunoscut sub numele de Calea H-P (The H-P Way), aceasta include urmtoarele
reguli:
- crede n oameni;
- acord libertate de aciune i recunoate rezultatele de performan;
- acioneaz cu responsabilitate n beneficiul organizaiei;
- stimuleaz colaborarea i ajutorul reciproc dintre salariai;
- sprijin formarea relaiilor neformale i adreseaz-te prin folosirea
prenumelui;
- dezvolt comunicaii deschise;
- strduiete-te pentru ridicarea performanelor, druindu-te.
Aceste valori sunt reflectate n activitile i atribuiile zilnice. Unitile sunt de
mici dimensiuni, astfel nct indivizii s se poat cunoate, iar birourile sunt n
permanen deschise. Managerii i manifest disponibilitatea de a merge i a se
ntlni n permanen cu salariaii.
Sursa: Nica Panainte C Managementul firmei, Chiinu, Condor,
1994, p.91.
16
Tolerarea erorilor este o alt caracteristic a climatului
inovativ, orientat spre reuit. Iames Benke, preedintele firmei
Jonson & Jonson, spunea c acceptarea eecului constituie unul din
principiile firmei sale.
Charles Knight dEmerson afirma: Aptitudinea eecului este
necesar. Nu vei putea inova dac nu suntei capabili s acceptai
eroarea. Campionii trebuie s fac un numr mare de tentative i
experimentri pentru a reui.
Promovarea climatului inovativ. Indivizii i grupurile de
salariai sunt ncurajai s-i dezvolte ideile, s fie creativi, s aib
iniiativ i pentru aceasta firmele cheltuiesc sume importante. n
acest scop sunt experimentate toate formele de organizare ad-hoc
(echipele de proiect, competiie intern ntre diferite grupuri care
lucreaz la realizarea aceluiai proiect).
De exemplu, la IBM se acord premii importante pentru
succese de prestigiu, iar cei care au avut insuccese sunt ncurajai
pentru c ncearc din nou.
Stimularea climatului inovativ presupune c managerii s
adopte ct mai puine decizii de detaliu. Ei trebuie s conduc
strategia firmei dar s nu dicteze asupra modului n care va fi
realizat fiecare operaiune n parte.
17
Din cauza c formele de manifestarea a culturii
organizaionale sunt n mare parte intangibile, mai puin vizibile,
nsi specialitii n domeniu le percep frecvent parial diferit.
n cadrul organizaiei se disting trei niveluri ale culturii
organizaionale:
Figura 1.2
Nivelurile culturii organizaionale
Concepiile de baz
Produse artificiale
19
Concepia separrii conducerii de execuie i a rezervrii unei
poziii privilegiate managerilor este reflectat nu numai prin situarea
cldirilor administrative la distane deseori apreciabile fa de halele
de producie, ci i prin faptul c biroul directorului general sau
birourile directorilor executivi nu vor fi niciodat plasate la etajul
patru al unei cldiri lipsite de ascensor.
O valoare simbolistic aparte prezint modul de amenajare,
mobila, tablourile etc., folosite n organizaie. Dotarea slii de edin
cu mas rotund sau oval sugereaz ideea de participare, de aciune
n grup. Folosirea de ctre directorul general a unui birou imens
i/sau a unui fotoliu impuntor indic acceptul pe ierarhie, o viziune
autocratic asupra managementului. La fel, o ncpere n care
troneaz un birou masiv prelungit prin clasica mas dreptunghiular,
creeaz o barier psihic ntre manageri i subalterni, des ntlnit n
culturile bazate pe autoritate. Dimpotriv, un birou plasat ctre una
din laturile camerei desfiineaz barierele i exprim o cultur
caracterizat prin munca n echip i egalitate5.
Utilizarea n design-ul ncperii sticl, oglinzi, metale
plastice, precum i metale strlucitoare de tipul argintului vorbesc
despre independen, transparen, dorina de a face schimbri.
Chiar i culorile folosite n ncperi au o anumit influen
psihologic asupra persoanelor, ce se afl mai mult timp n ele.
Culorile pot:
- s nclzeasc - rou, oranj, galben;
- s rceasc - albastru, verde, violet;
- s provoace reacii emoionale sporite (rou majoreaz
tensiunea arterial i ritmicitatea respiraiei);
- s calmeze albastru micoreaz ritmicitatea respiraiei i
pulsul; albastru-violet calmeaz, reduce nelinitea;
- s provoace bucurie, s mbunteasc dispoziia (oranjul
foarte aprins accelereaz btile pulsului);
5
Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti,
Holding Reporter, 1996.
20
- s ntristeze albastru ntunecat, violet influeneaz
apstor asupra psihicii)6.
Un simbol poate fi nsi denumirea organizaiei. Prin
intermediul denumirii se transmit mesaje culturale de natur s
contribuie la formarea unei imagini pozitive sau negative. Numele
nsoit de sigle, devin simboluri de identificare pentru care firmele
sunt dispuse s cheltui sume importante. Literatura citeaz, spre
exemplu, cazul companiei Bell System care, n anul 1980, i-a
propus schimbarea culturii organizaionale. ntre numeroasele
modificri a fost inclus i schimbarea denumirii n AT&T
American Telephon and Telegraph. Chletuielile legate de schimbarea
numelui i a siglei de pe cele 9500 de cldiri s-au ridicat la peste 20
milioane de dolari. Numai pentru nscrierea noii denumiri i a siglei
pe vagoanele, camioanele i mainile companiei s-au cheltuit peste
un milion de dolari. Ziarul Wall Street, care a publicat aceste cifre n
anul 1983, aprecia c acestea au fost doar o parte din cheltuielile
fcute de firm pentru promovarea noilor simboluri ale culturii
organizaionale7.
Exist un ir de abordri i principii, care permit de a alege
corect denumirea organizaiei, cu toate c trebuie de remarcat c
fiecare din ele are anumite avantaje i dezavantaje. Se cunosc cteva
modaliti de a gsi denumirea companiei:
- funcional (Constructorul, Stomatolog);
- abstract (Alfa, Pegas, Omega, Kodak, Xerox);
- n numele fondatorului (Ford, Hewlett-Packard, Du
Pont);
- abrivierea denumirii complete (IBM, CNN).
6
.., ..
: , IVC Marketing, , 2000
7
Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti,
Holding Reporter, 1996.
21
n afar de aceasta se folosesc diferite mbinri de cuvinte,
denumiri geografice etc.8.
Denumirea firmei formeaz la consumatori o atitudine
special fa de ea, de aceea nu se recomand fr un motiv serios de
a o schimba.
8
. , Moscova, Zeralo, 1998.
22
Boxa 1.2.
Simboluri
0 1 2
1 Ce trebuie s fac cnd un superior nu Povestiri ce reflect abordarea
respect regulile organizaiei? egalitii/inegalitii salariailor
n firm
2 Cadrele de conducere sunt oameni?
3 Poate un salariat obinuit s avanseze
n vrful ierarhiei firmei?
4 Este probabil s fiu concediat? Povestiri ce reflect
sigurana/nesigurana salariailor
5 M va ajuta organizaia dac trebuie n organizaie
s plec din cadrul su?
6 Cum va reaciona eful dac voi
grei?
7 Cum se descurc organizaia cnd Povestiri ce au n vedere
este confruntat cu dificulti? realizarea unui control intens sau
absena acestuia
Sursa: Nicolescu O. Cultura organizaional: modaliti de manifestare//
Tribuna economic, 1997 , nr. 35.
26
relatat a avut loc cu mai mult timp n urm, iar gradul su de
repetare i acceptare de ctre salariai este foarte mare.
Celebr ca mit este situaia relatat despre Thomas Watson jn.
acionar al IBM care, dorind s viziteze o filial a organizaiei
este oprit de portar deoarece nu purta ecusonul corespunztor. La
baza acestui mit st principiul potrivit cruia regula este una pentru
toi, indiferent de statut9.
Miturile, cu nesfritele lor variante, se grupeaz n raport cu
poziia organizaiei n:
- versiunea pozitiv, n care organizaia apare ca bun,
generoas, responsabil. Evenimentele negative sunt
atribuite mediului extern, care devine singurul vinovat de
eec;
- versiunea negativ, n care organizaia i mediul ei i
schimb rolurile. Organizaia este rea, plin de deficiene,
generatoare de suferine, responsabil a eecurilor; mediul
aparte ca factor ce ar fi permis succesul.
Astfel, potrivit unei povestiri provenite de la firma 3M, un
muncitor a fost concediat deoarece a continuat se lucreze la un nou
produs, chiar i dup ce eful lui i-a spus s se opreasc. n ciuda
faptului c a fost concediat i lipsit de plat, individul a continuat s
vin la ntreprindere, urmrindu-i materializarea ideii, ntr-un birou
nefolosit. n final a fost reangajat i i-a dezvoltat ideea sa ntr-un
produs cu un succes imens i mai trziu a fost promovat ca
vicepreedinte al organizaiei. n acest caz mitul poart o valoare
important privind cultura inovaional a firmei 3M i perseverena
individului atunci cnd crede ntr-o idee10.
Bucureti, 1997.
31
schimbare de direcie pentru organizaie. La Apple Computer, Steven
Iobs a creat o cultur bazat pe noi tehnologii i noi produse
inovaia era totul. Atunci cnd managementul superior a perceput
pericolul ca aceast strategie s duc la prbuirea profiturilor, s-au
introdus o serie de controale i modificri care l-ea determinat pe
Jobs s demisioneze din funcia de preedinte.13
2. Istoria organizaiei. Modul n care a fost nfiinat
organizaia ca firm particular, instituie public sau mixt
transmite n timp o serie de valori, perspective i concepii. Spre
exemplu, n firmele cu caracter familial exist pe planul
perspectivelor o puternic opoziie n recrutarea i promovarea
managerilor provenii din exterior. Valorile sunt n acest caz centrate
pe loialitate, disciplin, iar concepiile de baz descind dintr-un
management paternalist. Angajaii sunt contieni de trecutul
organizaiei, iar aceasta duce la consolidarea culturii.14
3. Dimensiunile organizaiei. Organizaiilor de dimensiuni
mici le este caracteristic o cultur stabil, omogen. Dar, odat cu
lrgirea proporiilor ntreprinderii, mai ales n cazul cnd sunt mai
multe filiale, rspndite pe o mare arie geografic, are loc apariia
mai multor subculturi. Care, la rndul su, pot fi dominate de o
singur cultur, sau chiar pot intra n conflict.
4. Stabilitatea valorilor i concepiilor. Conform prerii
unor savani acest factor intern este cel mai puternic n meninerea i
consolidarea culturii organizaionale.15 Anume msura n care
membrii colectivului cred i ader la valorile organizaiei pe o
perioad ndelungat de timp va influena asupra naturii culturii
organizaionale i asupra abilitii ei de a avea un impact pozitiv la
performanele ntreprinderii.
13
Johns G. Comportament organizaional, Bucureti, Economica,1998.
14
Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti,
Holding Reporter, 1996.
15
Idem
32
Factorii Printre factorii mediului ambiant,
care exercit cea mai vizibil
externi influen asupra culturii
organizaionale putem meniona:
1. Cultura naional. Cultura unei organizaii poate fi
analizat doar n contextul rii n care funcioneaz.
Cultura naional, incluznd i modul de a gndi, religia,
educaia, procesele de formare a elitelor, constituie un fond comun cu
care se stabilesc diferenele apreciabile ntre cultura organizaiilor
aflate n diferite zone ale globului. Spre exemplu, pe planul
simbolisticii este sigur c nici o cultur naional nu a mers att de
departe n crearea i consolidarea valorilor ca organizaiile japoneze
prin: drapelele, imnurile, gimnastica naional, carta organizaiei.
Toate acestea se nscriu n sistemul de simboluri ale fiecrei
organizaii care deriv ns din cultura naional japonez.16
2. Clienii. Cultura organizaional este influenat direct de
clienii firmei. Segmentul de pia, potenialul, nivelul exigenelor
clienilor au un impact esenial asupra specificului culturii i
faciliteaz dezvoltarea unei culturi mai mult sau mai puin pozitive.
3. Factorii tehnici i tehnologici. Aparinnd diferitor ramuri
cu diverse tehnici i tehnologii organizaiile se deosebesc radical i
prin culturile lor.
Firmele, care fac parte din ramuri caracterizate prin schimbri
tehnologice rapide i frecvente nnoiri ale produselor industria
farmaceutic, electronic, a calculatoarelor suport presiunea
continu i puternic a factorilor tehnici i tehnologici. n consecin,
cultura organizaional va trebuie s promoveze credine, valori i
norme orientate spre schimbare, performan, cooperare, implicarea
personalului.
n cazul cnd n cadrul unei ntreprinderi se fabric mai multe
produse, ce se deosebesc dup tehnologiile utilizate, e posibil s
coexiste cteva subculturi aparinnd diferitor produse, sedii sau
compartimente.
Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti,
16
17
Ionescu. Gh. Gh Cultura afacerilor modelul american Economica,
Bucureti,1997.
36
- Adaptabilitatea
- Misiunea.
Analiza calitativ a fiecrui din aceste patru concepte permite
de a crea o baz informaional pentru analiza cantitativ a culturii
organizaionale i pentru conturarea anumitor nivele al eficienei
activitii ntreprinderii n urmtorii ani.
Implicarea. Implicarea personalului n activitatea colectivului
poate fi neformal i spontan sau formal i planificat. Ambele
forme ale implicrii au un impact pozitiv asupra eficienei.
ns conteaz fazele evoluiei ntreprinderii, cnd pot fi utilizate
aceste forme. n perioada de creare a organizaiei, cnd proporiile ei
ns sunt mici, mult mai eficient este sistema de implicare
neformal. Organizaiile mari accept sisteme nalt formalizate de
implicare neformal. Totui, n unele cazuri pot fi create sisteme cu
un nalt nivel de implicare ntr-un context de birocraie ierarhic.
Depistarea unei anumite forme ale implicrii ne indic cum va
influena asupra eficienei organizaiei numai n cazul cnd este
corelat cu faza de dezvoltare a unitii economice. Cel mai bun
rezultat este obinut, dac structurile formale sunt combinate cu
echipe de lucru, cercuri de calitate, unde se manifest relaii
neformale de implicare.
Consecvena. Referitor la consecven pot fi evideniate cteva
forme de manifestare, bazate pe integrarea normativ sau pe puterea
sistemului normativ al organizaiei. Prima dintre aceste forme este
consecvena dintre ideologie i practicile curente realizate de ctre
colectiv. Ea indic asupra faptului, dac organizaia pe parcursul
dezvoltrii sale i pstreaz ideologia iniial sau i-o modific
parial sau total. n multe cazuri, obinerea unor performane nalte a
fost posibil, numai cnd s-a pstrat consecvena n cadrul ideologiei
i practicilor, prin intermediul schimbrilor att n cadrul practicilor
ct i a reinterpretrilor n ideologie.
O alt form a consecvenei i anume a consecvenei valorilor
ce predomin n colectiv, permite de a deosebi o cultur puternic
de un slab. Cnd odat cu crearea organizaiei au fost identificate
cteva reguli sau principii, ce au generat anumite valori partajate de
37
membrii colectivului i aceste valori nu au suferit modificri pe
parcursul dezvoltrii ntreprinderii, dar invers au provocat schimbri
n factorii interni ai organizaiei i-au contribuit la modificarea
cursului dup care s-a dezvoltat ntreprinderea, se poate de afirmat c
organizaia posed o cultur puternic. Aceasta i va permite de
simplifica procesul de control din cadrul ntreprinderii i se va
rezulta cu performane sporite.
Adaptabilitatea. Ca concept adaptabilitatea poate fi rezumat
la dou subiecte largi. Primul const n capacitatea intern a
organizaiei de a se transforma, reorganiza, de a-i schimba direcia
opus unei birocraii rigide. Al doilea subiect se reduce la abilitatea
organizaiei de a rspunde factorilor externi att de influen direct,
ct i de influen indirect. n ideal, aceste dou subiecte trebuie s
fie privite n cuplu forele care provoac schimbrile interne sunt
de origine extern, iar schimbrile n politica extern au la baza sa
obiectivele interne.
n cadrul analizei adaptabilitii ntreprinderii, rolul
obiceiurilor, tradiiilor, ritualurilor trebuie cercetat n mod deosebit.
Deoarece, n unele cazuri ele pot servi nu drept o surs de ndreptare,
dar un obstacol n procesul de adaptare. E necesar de meninut, c
valorile i sistemele care sunt create n baza acestor valori, sunt mult
mai complicat de modificat.
Misiunea. Importana misiunii asupra eficienei organizaiei
este demonstrat n multe cazuri. Misiunea, reprezint o definiie
abstract al esenei i sensurilor organizaiei, ce denot anumite
direcii de activitate. Aceast legtur poate fi privit ca un argument
principal n favoarea diagnosticrii prin intermediul culturii
organizaionale a eficienei ntreprinderii: valorile creeaz sisteme
care determin anumite direcii n activitatea organizaiei. Aceasta
trebuie s fie studiat ntr-un set integrat pentru a putea nelege
schimbrile i procesul de adaptare.
Esena ntreprinderii devine un punct critic, atunci cnd
misiunea este pus la ndoial. Pentru a redresa situaia e necesar de a
38
actualiza misiunea pe parcursul dezvoltrii ntreprinderii. Sarcina
persoanei care studiaz cultura organizaional este de a depista
decalajul ntre misiunea existent i circumstanele create nainte ca
s se influeneze asupra performanelor ntreprinderii.
n felul dat, modelul analizat permite de a efectua o analiz
ampl a culturii organizaionale a unei ntreprinderi, de a contura
principalele componente ale ei i de a prevedea cum va evolua
eficiena ntreprinderii ntr-o perioad scurt i medie.
18
Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti,
Holding Reporter, 1996.
39
Figura 1.3
Modaliti de meninere a culturii organizaionale
Recrutarea Concedierea
angajailor care angajailor care
se potrivesc cu Cultura se abat de la
cultura organizaional cultura
organizaiei organizaiei
Sursa: Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti,
Holding Reporter,1996.
41
menine o cultur privind orientarea organizaiei spre satisfacerea
nevoilor consumatorilor.
Criteriile de acordare a recompenselor evideniaz valorile i
comportamentele apreciate n cadrul organizaiei. De exemplu, dac
recompensele se acord n funcie de rezultate, angajaii sunt orientai
spre obinerea unor performane ct mai nalte.
Criteriile de recrutare, selecie, promovare i concediere de
asemenea, evideniaz valorile i comportamentele apreciate n
cadrul firmei. De exemplu, sunt promovai angajaii care sunt
creativi, ntreprinztori i i asum riscuri sau promovarea se face n
funcie de vechimea n munc.
O folosire consecvent a unor criterii de acordare a
recompenselor, de selecie, promovare i concediere menine i
ntrete cultura organizaiei.
Organizarea unor ritualuri i ceremonii menine i dezvolt
anumite comportamente ale culturii organizaionale. De exemplu,
petrecerile organizate cu anumite prilejuri ntresc relaiile dintre
membrii organizaiei i dezvolt legturile de camaradirie, iar
acordarea de premii i distincii pentru angajaii deosebit de
performani n cadrul unor ceremonii ntrete convingerea
salariailor c firma apreciaz angajaii performani.
Economica, Bucureti,1996.
43
Practicum
Concepte cheie
Cultura Povestiri i mituri
Cultura organizaional Actori
Subculturi Eroi
Produse artificiale fizice Norme
Ritualuri Valori
Ceremonii Credine
Limbaj Concepii de baz
Slogan Culturi puternice i slabe
ntrebri de control
1. Cnd apar primele studii n domeniul culturii
organizaionale i care a fost cauza principal ce a determinat
interesul pentru aceste cercetri?
2. Definii cultura organizaional i explicai procesul
de creare a ei.
3. Caracterizai partea vizibil a culturii organizaionale
i artai din ce se compune.
4. Explicai rolul i coninutul prii invizibile a culturii
organizaionale.
5. Cum influeneaz factorii interni asupra generrii i
consolidrii culturii organizaionale?
6. Care sunt principalele tipuri de cultur organizaional
i prin ce se caracterizeaz acestea?
7. Cum cultura organizaional influeneaz asupra
performanelor ntreprinderii?
8. Comentai modalitile de meninere i schimbare a
culturei organizaionale.
44
ntrebri pentru discuii
Studii de caz
Ce faci n prima zi cnd preiei afacerea de familie?
Brazilianul Ricardo Semler a dat afar 60% dintre managerii
superiori ai firmei. Aproape fr sa se gndeasc, el a pus n
micare o revoluie din care restul lumii de afaceri este acum
nerbdtoare s nvee.
n fiecare sptmn, grupuri de manageri superiori ai unor
firme internaionale de frunte viziteaz o firm situat la periferia
45
oraului Sao Paolo (Brazilia), despre care odat nu se tia nimic.
Atracia nu const n aezarea firmei; aceasta se afl ntr-un complex
industrial greu de descris. Tehnologia nu este senzaional i nici
produsele firmei - pompe i uniti de rcire - nu sunt cele mai
grozave din lume. Atracia consta n modul revoluionar n care este
administrat firma.
Atunci cnd Ricardo Semler a preluat firma Semco de la tatl
sau, el i-a petrecut prima zi concediind 60% dintre managerii
superiori ai firmei. Acum Semco este o poveste de succes unic.
Firma a reuit s nfrunte haosul comercial din Brazilia, hiperinflaia
i recesiunea, crescndu-i productivitatea de aproape apte ori i
profitul de cinci ori.
Intrnd pe u pentru a vizita conducerea, se poate observa
imediat ca nu exist funcionari de asisten. La Semco, fiecare se
ocup singur de vizitatorii si. Nu exist secretare sau alt fel de
asisteni personali. Managerii i copiaz singuri documentele, trimit
faxuri i-i fac singuri cafeaua. Nu exist o inut obligatorie, aa nct
unii poart costum i cravat, iar alii jeans.
Dar revoluia de la Semco merge mult mai departe de aceste
aspecte. Cu civa ani n urm, cnd am vrut s mutm o fabric,
am nchis toate activitile pentru o zi i toat lumea s-a urcat n
autobuze pentru a inspecta trei posibile aezri", i amintete Ricardo
Semler. Alegerea nu i-a ncntat prea mult pe manageri, avnd n
vedere c locul era lng o firm care se afla adesea n grev. Cu toate
acestea, ne-am mutat acolo.
Semco duce democraia la locul de munc spre frontiere
neimaginate anterior. Toi angajaii au acces la evidenele financiare
ale firmei; managerii i stabilesc singuri salariile; muncitorii din
fabric i stabilesc intele de productivitate i programul de lucru; ei
iau decizii care erau rezervate odat managerilor; chiar i schema de
distribuie a profiturilor este stabilit de angajai.
Am preluat o firm muribund i am facut-o s prospere,
ndeosebi prin refuzul de a risipi cea mai mare avere a noastr, i
anume oamenii notri," spune Semler. El nu privete transformarea
firmei sale ca pe o lecie ce ar trebui imitat i de alte firme. n loc de
aceasta, Semler crede, pur i simplu, n necesitatea ca firmele i
46
organizaiile s se reinventeze pe ele nsele. Exist unele firme care
sunt pregtite s-i schimbe modul de lucru. Ele neleg c lucrurile
nu mai merg ca pn atunci i c exist o cale mai bun. Dar 99%
dintre firme nu sunt gata pentru schimbare i sunt prinse ntr-un
fel de Jurassic Park industrial."
Pledoaria pentru firme mai democratice i mai umane este
auzita deseori. Necazul este, dup cum recunoate Semler cu
sinceritate, c a-i asculta pe oameni, a le accepta deciziile i a le
insufla dorina pentru democraie este departe de a fi un lucru uor.
Epoca folosirii oamenilor ca pe nite unelte de producie se apropie
de final", susine el. Participarea este un lucru infinit mai dificil de
pus n practic fa de aciunea unilateral convenional, dar
firmele nu o mai pot ignora sau trata cu dispre."
Exist nc un scepticism substanial n ce privete
abordarea firmei Semco i realizrile sale, despre care Semler a
vorbit ntr-o carte de succes internaional intitulat Maverick!".
Dup o dezbatere public, un cunoscut ef de firm britanic a
comentat c Semler nu este un rebel, ci un excentric". (Joc de
cuvinte intraductibil: n limba englez maverick nseamn rebel.)
Nu este nici o mirare c tradiionalitii din breasla
managementului gsesc c mesajul lui Semler nu este pe gustul lor.
Managerii sunt permanent evaluai de muncitorii de la Semco, i nu
de ali colegi manageri i trebuie s accepte ideea c deciziile lor nu
sunt sacrosancte. Semler pare s fie adeptul ideii de a-i muca
limba" atunci cnd deciziile altora nu respect modul sau de gndire
i recunoate c: Sunt muli oameni la Semco al cror stil de fapt nu-
1 agreez. Nu i-a fi angajat, dar evident ei i fac treaba eficient -
altfel oamenii nu i-ar sprijini."
Semler admite c este prea devreme s se emit judeci
definitive despre indiscutabila revoluie de la Semco. ntr-adevr,
schimbarea este realizat n proporie de 30%", estimeaz el. Pe
termen lung, succesul va veni atunci cnd sistemul m va uita i se va
auto-perpetua."20
ntrebri:
20
Grainer Stuart Decizii manageriale, Bucureti, Teora, 2000.
47
1.Care sunt concepiile de baz i valorile care au fost
modificate, imediat ce Ricardo Semler a preluat conducerea firmei
Semco?
2. Ce dificulti, dup prerea Dvs., a avut el de nfruntat n
procesul de schimbare a culturii organizaionale?
3. Cum apreciai, la unele ntreprinderi autohtone e posibil
de fcut asemenea modificri? Cu ce se vor solda ele?
Exerciiul practic
Pregtii un raport asupra culturii organizaionale a unei firme
concrete din Republica Moldova.
Urmtoarele ntrebri pot s v ajute s evideniai principalele
caracteristici a culturii organizaionale din aceast ntreprindere i s
naintai propuneri n vederea perfecionrii i mbuntirii strii
actuale de lucruri.
Ce form organizatorico-juridic are ntreprinderea?
Care este numrul de salariai?
n ce domeniu activeaz ntreprinderea Dumneavoastr?
Care este principalul tip de producie n firma Dvs.?
Ce niveluri ierarhice exist n firma Dvs.?
Considerai c comunicarea ntre diferite nivele ierarhice
este liber?
Facei o caracteristic a produselor artificiale fizice a
ntreprinderii Dvs. Ce mesaje culturale transmit ele?
De ct timp ntreprinderea poart denumirea ei curent? Pe
parcursul activitii unitii a fost modificat denumirea ei?
Ce produse artificiale de comportament putei evidenia?
Ce valori se transmit prin intermediul ritualurilor i
ceremoniilor?
Caracterizai produsele artificiale verbale din cadrul
unitii. Exist slogan? Ce mesaje conin istorioarele i
miturile?
Analizai din ce aspect sunt privii eroii i actorii n
povestirile firmei: aspect pozitiv sau negativ? De ce?
48
Care sunt perspectivele organizaiei n ansamblu i cum ele
influeneaz asupra culturii organizatorice?
Ce perspective are individul n organizaia analizat? n
baza cror criterii, de obicei, se face promovarea?
Ce credine, valori i norme pot fi identificate la
ntreprinderea Dvs.?
Evideniai concepiile de baz existente n ntreprindere
referitor la aa noiuni generale ca: oameni, relaiile dintre
ei, conflictul, adevrul.
Bibliografia
Cole G.A.Management: teorie i practic, Chiinu, .E.P.
tiina,2004.
Denison Daniel R. Corporate culture and organizational
effectiveness, John Wiles and Sons, 1990.
Diviza L. Corelaia dintre cultura organizaional i eficiena
organizaiei // Analele ASEM, Chiinu, 2001.
Diviza L. Cultura organizaional // Economica, Chiinu, ASEM,
2000,N2.
Grainer S. Decizii manageriale, Bucureti, Teora, 2000.
Hofstede G. Managementul structurilor multiculturale, Bucureti,
Economica,1996.
Huu C. Cultura organizaional i transfer de tehnologii,
Bucureti, Economica, 1999.
Ionescu. Gh. Gh Cultura afacerilor modelul
american Economica, Bucureti, 1997.
Ionescu. Gh. Gh. Dimensiunile culturale ale managementului,
Economica, Bucureti,1996.
Johns G. Comportament organizaional, Bucureti,
Economica,1998.
Lynch R. Strategia corporativ,Chiinu, ARC,2002.
Nica C. Panainte Managementul firmei,Condor, Chiinu,1994.
Nicolescu O. Cultura organizaional: modaliti de manifestare //.
Tribuna economic, 1997, N31-38.
Nicolescu O. Sisteme metode i tehnici manageriale ale
organizaiei,Bucureti, Economica,2003.
49
Russu Gh. Managementul afacerilor mici i mijlocii, Chiinu,
Logos, 1993.
Zai N. Managementul intercultural:valorizarea diferenelor
culturale, Bucureti, Economica,2002.
Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti,
Holding Reporter,1996.
.., ..
: , IVC Marketing, , 2000
. , Moscova, Zeralo, 1998.
50
Capitolul II. Etica afacerilor
51
Etica reprezint norme de comportament acceptate de societate ca
juste, corecte, morale, preciznd ce este bun i ce este ru n datoriile
i obligaiunile morale corespunztoare unei anumite societi.
21
Mescon M. , , ,1996.
24
.. C . , , 1995.
55
colectiv; normele etichetei n afaceri (norme externe ritualizate de
comportament).
Domeniile la care se refer responsabilitile etice ale firmei
i aspectele implicate sunt urmtoarele:
clienii (calitatea produselor i serviciilor; informaii
asupra coninutului produselor; preul; responsabiliti i
servicii dup vnzare; rezolvarea reclamaiilor);
salariai (tratarea echitabil n probleme de angajare,
promovare, concediere, salarii, premii, sanciuni);
proprietari (profituri, riscuri, promovarea intereselor
acestora; informarea lor corect privind situaia existent);
furnizori (condiiile de achitare, schimb de informaii,
calitatea produselor);
concureni (metode de competiie, stima reciproc);
comunitate (protejarea mediului, sprijin bnesc i material
pentru servicii de sntate, educaie, nvmnt, cultur).
Boxa 2.1
Crezul companiei Johnson & Johnson
25
Nica C. Panainte Managementul firmei,Condor, Chiinu,1994.
57
Pentru a le satisface nevoile, tot ceea ce facem trebuie s fie de nalt calitate.
Trebuie permanent s ne strduim s reducem costurile pentru a pstra nite
preuri rezonabile.
Comenzile clienilor trebuie satisfcute prompt i corect.
Furnizorii i distribuitorii notri trebuie s aib ocazia de a obine un profit
bun.
Suntem responsabili fa de salariaii notri, brbaii i femeile care lucreaz
cu noi n ntreaga lume.
Toi oamenii trebuie tratai ca nite fiine unice.
Trebuie s le respectm demnitatea i s le recunoatem meritele.
Salariaii trebuie s aib un sentiment de siguran n munca pe care o fac.
Compensaia trebuie s fie corect i adecvat, iar condiiile de la locul de
munc s fie caracterizate prin curenie, ordine i siguran.
Salariaii trebuie s fie liberi s vin cu sugestii i cu plngeri.
Trebuie s existe anse egale de angajare, perfecionare i promovare a celor
calificai.
Trebuie s asigurm un management competent, al crui aciuni s fie juste i
etice.
Suntem responsabili fa de comunitile n care trim i muncim, precum i
fa de comunitatea global.
Trebuie s fim ceteni buni s sprijinim munca bun i aciunile de caritate,
i s pltim impozite corecte.
Trebuie s ncurajm progresele civice, precum i existena unor condiii de
sntate i de educaie mai bune.
Trebuie s pstrm n bune condiii proprietatea pe care avem privilegiul s o
folosim, s protejm mediul i resursele naturale.
Responsabilitatea noastr final se manifest fa de acionari.
Firma trebuie s obin un profit solid.
Trebuie s experimentm noi idei.
Trebuie s ntreprindem activiti de cercetare, s dezvoltm programe
inovatoare i s pltim pentru greeli.
Trebuie s achiziionm noi echipamente, s nfiinm noi faciliti i s
lansm noi produse.
Trebuie s ne crem rezerve pentru timpurile mai puin prielnice.
Dac vom opera conform acestor principii, acionarii vor trebuie s obin un
ctig bun.
58
Sursa: Nica C. Panainte Managementul firmei,Condor, Chiinu, 1994, p.99.
59
Boxa 2.2
Nivelurile de etic
60
2.2.Particularitile comportamentului etic
Figura 2.1
Factorii care determin comportamentul etic
Reglementrile
guvernamentale
Coduri de Reglementrile
etic firmei
Etica afacerilor
Presiunea social i
Caracteristici gradul de
individuale profitabilitate
61
1. Reglementrile guvernamentale. Reglementrile
guvernamentale interzic anumite procese de producie, fabricarea
unor produse, producerea anumitor materiale sau efectuarea unor
practici comerciale. Firmele trebuie s cunoasc ce este interzis n
afaceri i s respecte anumite prevederi legale. Datorit caracterului
lor imperativ, reglementrile guvernamentale fac ca afacerile unei
firme s fie legale sau ilegale. De exemplu, n cadrul luptei cu
fumatul n Republica Moldova au fost drastic limitate posibilitile
productorilor de igri n reclamarea produciei sale. Este interzis
reclama igrilor la televiziune, radio, pe panouri.
Dac reglementrile sunt insuficiente i permit desfurarea
de ctre firm a unor activiti incorecte sau care ar leza interesele
clienilor ori ale partenerilor, afacerile pot fi legale, dar neetice,
incorecte. Aceast situaie este frecvent ntlnit n practicile
ntreprinderilor, datorit inexistenei unui sistem legislativ coerent
care s reglementeze activitatea economic. Astfel, s-a pus problema
ca productorul nu numai s informeze consumatorul despre
coninutul produsului, dar ca toat informaia de pe etichet s fie
clar (ca consumatorul s neleag ce nseamn fiecare termen
utilizat) i s se indice cum va influena asupra sntii. De
exemplu, n SUA au fost revzute etichetele a ctorva companii, ce
conineau informaie incorect. A fost interzis vnzarea produselor
firmei Procter and Gamble sub denumirea Citrus Hill Fresh
deoarece, cuvntul fresh (proaspt) nu poate fi atribuit unui produs
din concentrate. n Republica Moldova conform normelor n
etichetarea produselor alimentare este interzis utilizarea desenelor,
ilustraiilor al fructelor i legumelor pe etichet, dac acest produs
este fabricat fr utilizarea componentelor naturale. Fiindc, deseori
consumatorul se orienteaz la o portocal apetizant sau la un ananas
exotic desenat pe etichet, fr a atrage atenie c cumpr o butur
din ap, ndulcitori, aromatizani i nici un fel de portocale sau
ananai.
2. Codurile de etic. ntr-o economie concurenial modern
corectitudinea n afaceri este unul din elementele definitorii pentru
succes. Datorit acestui fapt, firmele ncearc s dezvolte la propriii
salariai un comportament etic. Codurile de etic ale firmelor se
62
adreseaz att personalului propriu servind n procesul de ncadrare
pe funcii, promovare i salarizare, ct i partenerilor de afaceri.
Firmele de renume din ntreaga lume au elaborat astfel de
coduri de etic, ele constituindu-se ntr-o adevrat carte de vizit
prin care se creeaz imaginea asupra modului n care acestea neleg
s fac afaceri i s-i trateze partenerii.
3. Caracteristicile individuale. nc din copilrie, fiecare
persoan i dezvolt un set propriu de valori care este influenat de
prini, profesori, prieteni, societate. Fiecare persoan nva s
disting ntre bine i ru, ntre corect i incorect, structura
psihic i sistemul de educaie avnd un puternic impact asupra
gradului de stabilitate a acestor valori.
4. Regulamentele firmei. Membrii unei organizaii tind s
respecte conduita prescris de regulamentele de organizare i
funcionare, regulamentele de ordine interioar, diverse norme
interne pentru unele activiti specifice sau fiele posturilor.
5. Presiunea social i gradul de profitabilitate a firmei. Sunt
factori care au o influen esenial asupra eticii afacerilor i a
responsabilitii sociale. n situaii dificile sau de criz, firmele sunt
tentate s reduc responsabilitile sociale i standardele etice.
Figura 2.2
Influena profitabilitii firmei asupra caracterului etic al
afacerilor
Profitabilitatea firmei
Negativ Sczut Medie Ridicat
Comportamentul Ridicate
etic
Medii
Sczute
63
Absente
Sursa: Nica C. Panainte Managementul firmei, Condor,
Chiinu,1994, p.98.
64
el; scopul lui este acela de a obine ct mai muli bani i putere
indiferent de mijloace; nu ezit s speculeze situaiile conjucturale n
defavoarea partenerilor comerciali; managerul imoral consider c
legile sunt fcute pentru a fi ocolite, mai ales atunci cnd riscul este
minim, iar morala, etica nu au nimic comun cu afacerile; lumea este
considerat ca fiind dumnoas, periculoas, iar natura un depozit
din care trebuie s se ia ct mai mult naintea altora. Managerul
imoral consider c nu are nici o obligaie fa de comunitate, doar
ctigurile imediate i evidente justific eventualele cheltuieli pentru
aceasta.
Managerul moral (delfin) aparine unei categorii
relativ recent aprute, dar care se afirm tot mai mult n mediul
afacerilor. n concepia delfinilor, majoritatea oamenilor sunt demni
de respect i ncredere; managerul moral consider c cea mai bun
baz a colaborrii sunt sinceritatea i ncrederea n afaceri; profitul
trebuie obinut n condiiile respectrii legislaiei i moralitii; lumea
este minunat i ofer omului posibiliti pentru descoperirea
propriilor aptitudini; delfinii consider c datoreaz viaa lor naturii,
pe care trebuie s-o conserve i s-o fac mai frumoas; managerul
moral se consider responsabil fa de comunitate i se implic prin
cheltuieli n beneficiul acesteia.27
Managerul unei ntreprinderi poate fi, la rndul su, delfin
dintr-un anumit punct de vedere (de ex.: al relaiilor cu oamenii) i
rechin din alt punct de vedere (de ex.: n relaiile cu partenerii
comerciali).
Profilul moral al managerilor i pune amprenta puternic
asupra culturii organizaionale.
66
atitudinea ceteanul responsabil, iar managerii sunt mai sensibili
la cerinele sociale, recunoscnd c firma are i responsabiliti n
acest domeniu. Are nc o mentalitate reactiv, fiind preocupat de
problemele eticii n scopul schimbrii imaginii nefavorabile ca
urmare a unor aciuni din trecut. Cresc preocuprile i pentru
acionarii mai puin importani, iar codurile de conduit n afaceri
sunt mai mult orientate spre exterior i reflect o preocupare pentru
un public mai diferit. Trecerea n acest stadiu este adesea determinat
de evenimente exterioare, care oblig firma s acioneze cu metode
opuse celor anterioare.
Firme orientate spre respectarea principiilor eticii. n astfel
de firme are loc o schimbare esenial n cultura organizaional, care
este mai puin reactiv. Valorile eticii devin o parte a culturii
manageriale, servind la orientarea managerilor i a salariailor n
diferite situaii. Se realizeaz, n acelai timp, un mai mare echilibru
ntre profituri i etic. Efortul pentru crearea unui climat etic ncepe
s devin mai evident iar, n soluionarea oricrei probleme, se ine
seama att de eficien ct i de implicaiile etice. Managerii ncearc
s adopte un comportament etic, dar le lipsete experiena. Codurile
de etic devin documente active, reflectnd esena valorilor
organizaiilor.
Firme etice. n firmele etice, prin cultura organizaional se
promoveaz un echilibru ntre etic i profit, iar valorile etice stau la
baza comportamentului zilnic al aciunilor individuale. Prin sistemul
de sanciuni se urmrete penalizarea i corectarea comportamentului
acelora care iau decizii greite.
Deciziile sunt juste, cinstite i profitabile, iar la
fundamentarea lor se are n vedere un set de valori etice, care pot fi
definite astfel: trateaz pe ceilali cu respect, preocupare i cinste,
aa cum tu nsui ai dori s fii tratat; fabric i vinde produse,
astfel nct s fii satisfcut atunci cnd tu i familia ta le-ai folosi;
trateaz mediul nconjurtor ca i cum ar fi proprietatea ta.28
28
Nica C. Panainte Managementul firmei, Condor, Chiinu,1994.
67
2.3. Soluionarea dilemelor etice
29
Zai N. Managementul intercultural: valorizarea diferenelor
culturale, Bucureti, Ed. Economica, 2002
30
Zai N. Managementul intercultural: valorizarea diferenelor
culturale, Bucureti, Ed. Economica, 2002
69
n acest caz, situaiile conflictuale trebuie trecute succesiv
prin trei filtre pentru a obine o decizie etic, decizie care s
optimizeze raportul: performana economic performana social.
De fapt, este vorba de trei tipuri de analiz:
analiza economic;
analiza legal;
analiza etic.
Analiza economic abordeaz problema managerial din
perspectiva teoriei microeconomice. Aceast analiz se bazeaz pe
convingerea c managerii unei organizaii trebuie ntotdeauna s
acioneze pentru maximizarea veniturilor i minimizarea
cheltuielilor.
Analiza legal trateaz dilemele etice prin prisma teoriei
legalitii, pornind de la ideea c, ntr-o societate democratic, fiecare
lege reprezint judecile colective, morale fcute de membrii ei n
legtur cu un litigiu determinat. Acest tip de analiz ajut la
cunoaterea legalitii unei situaii dar, deoarece legea nu acoper
dect parial sfera standardelor morale, analiza legal este
insuficient n soluionarea unei dileme etice.
Analiza etic este bazat pe procesele de gndire raional.
Optica este aceea c un manager va trebui s acioneze ntotdeauna n
concordan cu anumite principii de comportament, care mai sunt
denumite standarde etice.
70
testul TV;
O rspndire mai larg au primit-o primele trei principii de
formare a argumentrii etice.
Principiul utilitarist - acioneaz ntr-un mod care va aduce cel mai
mult bine celui mai mare numr de oameni.
Tot beneficiul, fiind comparat cu dauna
pricinuit trebuie s preleveze i n acest caz
aciunea se consider etic. Dac exist mai
multe alternative, fiecare soldndu-se cu un
anumit nivel al pagubei, se alege varianta cu
paguba minim.
Principiul individualist - acioneaz ntr-un mod care s se bazeze pe
libertatea contiinei, pe libertatea
individual. Dreptul unui individ la libertatea
de contiin este sprijinit i ntrit prin
oprirea altor indivizi de a limita aceast
libertate. n aceast abordare
responsabilitatea fa de societate este
marginalizat (de exemplu: un angajat al
ntreprinderii comerciale discut n afara
acesteia despre politica de pre n baza
dreptului de a vorbi liber).
Principiul justiiar - acioneaz ntr-o astfel de modalitate nct
aciunea ntreprins n anumite condiii s
poat fi considerat o lege, regul sau norm
de comportament universal. Conform acestui
principiu deciziile etice nu trebuie s depind
de rezultatul concret (orice mit este un ru,
minirea unui client este imoral).
Respectarea simultan a acestor trei principii este foarte
dificil, uneori chiar imposibil. Un manager, care urmrete, de
exemplu, pstrarea secretului privind ptrunderea pe o nou pia
ncalc libertatea cuvntului, esenial n principiul individualist. Prin
aceast lips de transparen, managerul protejeaz interesele
organizaiei, angajailor, fiind etic conform principiului utilitarist.
71
La fel, uneori este complicat de cuantificat toate daunele,
pagubele i beneficiile cauzate de o aciune sau activitate, precum i
de a evolua care dintre ele este minim sau maxim. De exemplu, n
cazul unei greve ce s-a finalizat n favoarea angajailor ntreprinderii
date, au suferit pierderi proprietarii i furnizorii, respectiv i
consumatorii. Determinarea pagubei minime este dificil.
De aceea, de rnd cu principiile menionate mai sus, la
soluionarea unei dileme etice mai pot fi folosite urmtoarele
standarde:
Regula de aur Acioneaz n acelai mod n care ai vrea ca
alii s te trateze pe tine.
Etica profesional ntreprinde aciuni care vor fi percepute
drept adecvate de ctre un grup
dezinteresat de colegi care au aceeai
profesie.
Testul TV Managerii trebuie s se ntrebe ntotdeauna:
M-ai simi confortabil dac ar trebui
s explic unei audiene naionale la TV
de ce am ntreprins o asemenea
aciune?.31
31
Samuel C. Certo Managementul modern, Bucureti, Ed. Teora, 2002
72
majoritatea deciziilor etice au consecine ample ce nu se
limiteaz la un singur nivel managerial;
consecinele deciziilor etice sunt, n general, nesigure i
greu de estimat;
73
Figura 2.3.
Schema elaborrii deciziilor etice
Nu Da
74
cele mai multe decizii etice au implicaii personale asupra
vieii i carierei managerilor, mai ales n condiiile n care
controlul managerial nregistreaz rezultatele financiare
ale activitii i nu calitatea etic a deciziilor ce au condus
la rezultatele respective;
cele mai multe decizii etice au multiple variante, ele nu
reprezint o simpl alegere ntre da i nu.
Problema lurii unei decizii etice se complic atunci cnd
intr n conflict mai multe valori.
Nu este secret, c pentru manageri conteaz mai mult
indicatorii cantitativi ai eficienei de aceea deseori ei tind s evite
soluiile primite din aspect etic, care reprezint pentru ei anumite
dificulti. Aceste dificulti pot fi legate de contrariul dintre
abordarea etic i economic sau tehnic, fie de complicitatea
operrii cu diferite niveluri ale normelor etice. Ca ajutor n aceast
situaie pot servi (ce-i drept ntr-o msur limitat) standardele
menionate mai sus i unele recomandri referitor la implementarea
soluiilor etice n management.
1. La apariia unui conflict ntre normele etice din diferite nivele, el
se recomand s fie soluionat dup principiul prioritii. Aa
conflict e posibil cnd are loc amplasarea filialelor unei companii
n ri i regiuni cu diferite culturi. Cu toate c hipernormele i
macronormele trebuie s domine, e necesar s fie luate n
consideraie i micronormele.
Astfel, dac o companie din vest creeaz o
ntreprindere ntr-o ar n curs de dezvoltare, se
utilizeaz regulile tehnicii securitii primite n
occident, ce interzic discriminarea n timpul angajrii i
utilizarea muncii copiilor. Se consider, c aceste
hipernorme vor corespunde intereselor rii date, ct i
partenerilor si. n acelai timp, remunerarea muncii
trebuie s fie stabilit n dependen de standardele
locale, ca s se respecte principiul echitii n relaiile
cu partenerii si.
75
2. Etica businessului contemporan pune pe prim-plan acele norme
care sunt clar formulate, deoarece n caz contrar ele sunt greu de
utilizat la luarea deciziei manageriale.
Astfel, unele companii pstreaz confidenialitatea
corespondenei angajailor si prin intermediul potei
electronice, motivnd aceasta prin drepturile omului la
taina corespondenei, alii o controleaz, argumentnd
aceasta prin dreptul su la proprietatea computerelor i
pstrarea informaiei de serviciu. O decizie etic
reprezint o expunere clar, fr ambiguitate al politicii
companiei n ceea ce privete utilizarea computerelor de
ctre angajai (indiferent de coninutul concret al acestei
expuneri).
3. La elaborarea deciziei manageriale e necesar de precutat i de
evaluat aspectele economice, tehnice, sociale i etice. Dac se iau
n consideraie toate sau majoritatea din ele, decizia poate fi
considerat ca argumentat n mod tiinific. Aspectul moral l au
multe decizii, care lezeaz interesele altor oameni sau organizaii,
deoarece alegerea corect nu ntotdeauna ine de domeniul eticii.
Astfel, pentru reputaia firmei e important de
determinat, dac vor influena asupra avantajului
obinut de ntreprindere de la restructurarea ei pierderile
morale, care vor aprea n urma reducerii cadrelor, sau
invers, compania mai mult va ctiga dect va pierde, n
opinia investitorilor, sau poate reducerea cadrelor nu are
alternative i nu poate fi evaluat moral.
4. Cu toate c pentru business motivarea economic a deciziilor joac
un rol primordial, aceasta nu presupune c etica cedeaz sau
mpiedic interesul economic sau de alt ordin. Unii manageri,
deseori, atribuie eticii un sens de antivenit i o exclud din
criteriile posibile la luarea deciziilor de conducere. Dar aceasta
este o poziie greit. La alegerea variantei optime e important, ca
considerentele etice s majoreze influena factorilor economici,
iar acetia, la rndul su, s sporeasc influena factorilor etici.
Etica nu pretinde la rolul de judector, ci este ndreptat spre
luarea unor decizii, fundamentate din toate punctele de vedere.
76
Astfel, decizia de a finana o activitate de caritate
sau de a procura filtre noi de curire nu se poate de
argumentat prin considerente economice, dar numai prin
abordarea etic. Realizarea buturilor spirtoase
adolescenilor majoreaz venitul, dar nu este admisibil
din punct de vedere etic, juridic, social i totalitatea lor
prevaleaz asupra argumentelor economice. Dac din
motive tehnice sau economice nu se poate de majorat
calitatea produselor, cerinele etice fa de ele nu se
anuleaz, dar se reduc la un nivel minim admisibil
(produs neduntor, un numr mic de reclamaii).
Importana aspectului etic, sau msura n care el trebuie s fie
luat n consideraie depinde, de un ir de factori prognozabili:
Consecinele morale, att pozitive, ct i negative;
Consensul social nivelul de acord sau dezacord moral
din partea societii, consumatorilor sau colectivului
organizaiei cu o decizie sau aciune;
Dauna sau folosul probabil, la primirea deciziei pentru
grupurile cointeresate;
Viteza apariiei consecinelor;
Mrimea distanei (psihologice, culturale) ntre persoanele
care au participat la luarea deciziei i acei asupra crora
aceast decizie o s influeneze (dac distana e mic,
atunci consecinele se vor manifesta repede, dac e mare,
consecinele vor ajunge mai trziu, ntr-o form mai slab
sau nu se vor manifesta deloc);
Concentrarea urmrilor procentul de persoane, asupra
crora se vor manifesta consecinele deciziei luate.32
32
. :
// , 1, 2000
77
n scopul soluionrii dilemelor etice din unitile economice
i lurii unor decizii manageriale, este util s se conduc de
urmtorul model, care presupune parcurgerea anumitor etape:
I. Se culege informaia pentru o fundamentare
multilateral a deciziei. Dac sunt atinse interesele
participanilor de baz n afaceri, managerii
prognozeaz nivelul de influen.
II. Se cumuleaz normele etice corespunztoare de la
diferite nivele. Dac ntre ele apar careva conflicte, se
utilizeaz regula prioritilor: domin hipernormele,
apoi macronormele i doar, la sfrit, micronormele.
ns toate trebuie s fie expuse clar i pe nelesul
tuturor.
III. Dup excluderea variantelor inacceptabile se pregtesc
dou variante argumentate etic varianta dorit i
minim acceptabil.
IV. Se determin, dac e posibil de modificat varianta
minim acceptabil n cea dorit.
V. Cnd nu este clar fundamentat decizia din punct de
vedere etic este necesar de condus de alte aspecte:
economice, sociale, tehnologice.
Astfel, reducerea personalului n urma modernizrii
procesului de producie, dac este dictat de necesitile produciei, e
greu de evaluat din aspect moral. Ctigul sumar de la aa reducere
(economic, tehnologic) este superior considerentelor morale n
folosul pstrrii locurilor de munc.33
Utilizarea flexibil al eticii afacerilor permite firmelor de
vaz din strintate s foloseasc maximal potenialul factorului etic,
fr a crea conflicte cu alte componente.
33
. :
// , 1, 2000
78
n scopul utilizrii mai eficiente a eticii n luarea deciziilor
manageriale sunt necesare cel puin dou condiii: atenia
managerilor la aceste ntrebri i cultura organizaional nalt.
Prima este caracteristic pentru acele companii, unde
conductorii sunt lideri profesioniti, tot personalul se afl pe poziia
c un business etic un business bun, strategia i tactica se
subordoneaz satisfacerii cerinelor participanilor n afaceri, s-a
format un mecanism flexibil de adaptare la mediul ambiant. n aa
organizaii se consider, c etica susine cultura organizaional la un
anumit nivel cerut i aceasta permite de a solidifica businessul.
2.4.Majorarea indicatorilor
comportamentului etic
79
concurena pentru resurse deficitare;
personalitatea indivizilor (oamenii orientai spre valori
economice fiind mai expui la comportri neetice dect cei
slabi orientai n acest sens, iar cei cu o mare nevoie de
putere (machiavelici) sunt mai dispui la decizii neetice.34
Cultura organizaiei i a ramurii din care face parte firma, este,
de asemenea, un factor determinant n nclinaia firmelor de a aciona
sau nu legal i etic. Atenia acordat angajailor, respectul pentru lege
i respectarea regulamentelor interioare difer de la o organizaie la
alta. Dac eroii acestora au un comportament etic, vor fi urmai ca
model de ctre toi ceilali membri, cu att mai mult cu ct acest
comportament este rspltit de ctre conducere. n cazul n care
practicile incorecte rmn nepedepsite, iar aciunile n spiritul eticii i
legalitii nu sunt nici mcar ludate, salariaii vor fi demotivai, ceea
ce va afecta instaurarea unui climat etic.
34
Zai N. Managementul intercultural: valorizarea diferenelor
culturale, Bucureti, Ed. Economica, 2002
80
1. Crearea, popularizarea i mbuntirea continu a
codului etic al firmei constituie unele din aciunile obinuite pe care
le ntreprind managerii pentru a asigura un loc de munc etic.
n S.U.A., aproape 90% dintre cele mai importante companii
au adoptat coduri etice proprii, n Europa numrul acestora fiind mult
mai mic (n jur de 50%). n Marea Britanie, una din trei companii a
instituit pentru firmele lor astfel de ghiduri de etic.35
35
Zai N.Managementul intercultural: valorizarea diferenelor
culturale, Bucureti, Ed. Economica, 2002
36
Samuel C. Certo Managementul modern, Bucureti, Ed.
Teora, 2002
81
etice i lipsite de etic dintr-o organizaie ntr-un singur cod.
Managerii trebuie s perceap codurile etice ca pe nite instrumente
care trebuie evaluate i redefinite periodic astfel nct s devin
mijloace cuprinztoare i utilizabile pentru luarea eficient i eficace
a deciziilor etice de afaceri.
Boxa 2.3
Din codul de conduit al Grupului Henkel
82
Sursa: Zai N. Managementul intercultural: valorizarea diferenelor culturale,
Bucureti, Ed. Economica, 2002, p.314.
83
10. Folosii un limbaj simplu, evitai jargonul sau termenii prea specializai.
11. Fii total implicat, asumai-v responsabilitatea i fii obiectiv.
12. Alegei un responsabil pentru acest program cu o competen i integritate de
necontestat.
13. Avei rbdare, fii consecvent n ce v-ai propus i nu v pierdei simul
umorului.
Sursa: Zai N. Managementul intercultural: valorizarea diferenelor culturale,
Bucureti, Ed. Economica, 2002, p.316.
37
Samuel C. Certo Managementul modern, Bucureti, Ed. Teora, 2002
84
Rapoartele salariailor vor fi analizate n deplin confidenialitate. Nici un salariat nu va
suferi vreo ofens sau vreo presiune datorit raportului pe care-l nainteaz biroului de
etic...
Preedintele Comitetului de etic al companiei va fi chiar preedintele companiei.
Comitetul va fi alctuit, n afara preedintelui, din cinci ali salariai din companie,
inclusiv din reprezentani de la nivelurile operaionale, fiecare dintre ei fiind numit de
ctre preedintele Comitetului de etic i urmnd a fi acceptat de ctre Comitetul de audit
i etic al Consiliului Director al companiei.
Preedintele Comitetului de etic se subordoneaz Comitetului de audit i etic al
Consiliului Director al companiei Martin Marietta.
Sursa: Samuel C. Certo Managementul modern, Bucureti, Ed. Teora, 2002, p.101.
38
Samuel C. Certo Managementul modern, Bucureti, Ed. Teora, 2002
85
timpului i pe utilizarea corect a proprietii companiei. Sesiunile cu
manageri aveau o alt tematic, iar pentru salariaii de la aprovizionare
sau vnzri, training-urile erau specializate.
Sursa: Zai N. Managementul intercultural: valorizarea diferenelor culturale,
Bucureti, Ed. Economica, 2002, p.320.
4. Reviziile sociale
Reviziile sociale sunt propuse n scopul evalurii i formulrii
drilor de seam referitor la comportamentul etic al ntreprinderii.
Poate fi utilizat aceast aciune, n cazul petrecerii unor competiii
ntre mai multe firme, unde printre criteriile de analiz al activitii
unitilor economice s fie inclusiv i indicatorul responsabilitatea
fa de societate i mediul de activitate.
Conform studiului efectuat de Centrul de etic n afaceri:
corporaiile n prezent precaut etica ntr-o msur mai
considerabil, dect o fceau n trecut i ntreprind msuri concrete
pentru implementarea eticii n practica sa. Totodat, ziarele zilnic
ofer diverse exemple de comportament neetic al lucrtorilor
ntreprinderilor din diferite domenii. Prin utilizarea metodelor
propuse mai sus i insistnd ca managerii de la nivelul superior de
conducere s serveasc drept exemplu de comportament etic,
ntreprinderile o s reueasc s majoreze indicatorii etici ai
comportamentului su.39
Practicum
Concepte cheie
Etica Managerul moral
Moral Dileme etice
Etica afacerilor Standarde etice
39
Mescon M. , , ,1996.
86
Hipernorme Principiu utilitarist
Macronorme Principiu individualist
Micronorme Principiu justiiar
Codul de etic Decizii etice
Managerul imoral Comitet de etic
ntrebri de control
1.Care este relaia dintre business i etic? Sunt ele oare
incompatibile?
2.Enumrai domeniile la care se refer responsabilitile etice
ale ntreprinderii.
3.Identificai nivelele n cadrul crora se grupeaz normele
etice. Care din ele sunt prefereniale?
4.Caracterizai factorii care determin comportamentul etic.
5.n ce const procedura de soluionare a dilemelor etice?
6.Evideniai stadiile de dezvoltare ale organizaiei dup
modul de abordare a eticii.
7.Ce aciuni trebuie s ntreprind managerii pentru a
transforma organizaiile lor n locuri de munc mai etice?
8.Ce reprezint codul de etic i cum poate aceast metod de
majorare a comportamentului etic s fie utilizat la ntreprinderile din
Republica Moldova?
87
2. Suntei eful unei secii i n cadrul compartimentului avei
un post vacant de finansist. Conductorul ntreprinderii v-o
recomand pe fiica sa, ns managerul pe resursele umane v
avertizeaz c ea a mai lucrat la aceast ntreprindere, manifestndu-
se ca profesionist i coleg din punct de vedere negativ.
Studii de caz
89
Feuerstein a spus c angajaii firmei i-au napoiat aproape nzecit
suma cheltuit pentru plata lor.
Actul lui Feuerstein a fost loial, onest i moral. Dar i-a adus i
beneficii; preedintele Clinton a fost printre cei care i-au adus omagii
lui Feuerstein, invitndu-1 la Washington. M-am gndit
ntotdeauna c poate, pe termen lung, angajaii m vor recompensa
cu produse de calitate care vor face ca Malden Mills s continue s se
remarce. Dar nu am visat niciodat c voi avea vreun avantaj pe
termen scurt", a spus Feuerstein.40
ntrebri:
1.Considerai c cele relatate n caz sunt o practic obinuit de
a face afaceri sau ceva eit din comun?
2.Se gndea Aaron Feuerstein cnd a primit decizia sa s
continuie s remunereze lucrtorii firmei c i va napoia aproape
nzecit suma cheltuit pentru plata lor?
3.Pe ce standarde etice s-a bazat Aaron Feuerstein cnd a luat
aceast decizie?
Exerciiul practic
Identificai cteva nclcri n fiecare domeniu la care se
refer responsabilitile etice ale ntreprinderii fa de:
proprietari;
salariai;
clieni;
furnizori;
concureni;
societate.
1. Care din nclcrile eticii afacerilor ce le-ai identificat sunt
ilegale?
2. Propunei msurile care ar putea schimba situaia n fiecare
caz concret.
40
Grainer S. Decizii manageriale, Bucureti, Teora, 2000.
90
91
Test de autoevaluareEtica n afaceri
Deplin n Nu sunt Catego
de general de ric nu
Afirmaia acord de acord sunt de
acord acord
(3) (2) (1) (0)
1 2 3 4 5
1. Mai des lucrtorii ntreprinderii
nu vor comunica managerilor
despre greelile sale.
2. Se ntmpl, c managerul
trebuie, n interesul firmei s
ncalce prevederile contractelor,
n special, s nu respecte
tehnica securitii.
3. Nu ntotdeauna e necesar de
respectat corectitudinea n
drile de seam referitor la
cheltuieli, sunt suficiente doar
cifrele aproximative.
4. Uneori se poate de ascuns de la
conducere o careva informaie
neplcut.
92
5. Trebuie de procedat aa cum
spune conductorul, cu toate c
avei dubii n corectitudinea
aciunilor lui.
6. n caz, dac e necesar, n timpul
de lucru se poate de ocupat cu
chestii personale.
7. Uneori trebuie de reinut
angajatul dup serviciu, pentru
a putea evolua devotamentul lui
fa de lucru.
8. Dac aceasta poate s-mi aduc
un folos personal, am s ofer
clientului firmei informaia
confidenial.
9. Se poate de utilizat telefonul de
serviciu pentru rezolvarea
problemelor personale, n caz
dac este liber.
10. Managerul se orienteaz la
scopul final, de aceea pot fi
folosite toate mijloacele pentru
obinerea ei.
Calculai punctajul obinut:
0 - 5 puncte etica Dvs. este mai presus de orice laude;
6 - 10 puncte avei un nivel destul de nalt de etic;
11 - 15 puncte acceptabil;
16 - 20 puncte un nivel mediu de etic;
21 - 25 puncte e necesar de perfecionat moral;
mai mult de 26 puncte avei toate ansele de a cdea n
prpastie.
Adaptat dup: . , , , 1998
BIBLIOGRAFIA
Cavanagh Gerald F. American Business values: with international
perspectives. Prentice Hall; New Jersez, 1998
Cole G.A.Management: teorie i practic, Chiinu, .E.P.
tiina,2004.
93
Collins and ORourke Ethical Dilemmas in Business, Cincinati,
Ohio, South-Western Publishing Co., 1994
Mescon M. , , ,1996.
Nica C. Panainte Managementul firmei, Condor, Chiinu,1994.
Samuel C. Certo Managementul modern, Bucureti, Ed. Teora,
2002
94
Shaw William H. Business ethics. Wadsworth Publishing
Company, Belmout, CA, 1999.
. ., .. ,
, , 2000
., , , 2002
.. C . , ,
1995.
.., ..
: , IVC Marketing, , 2000
.. , , , 1998
. :
// , 1,
2000
95
Responsabilitatea noastr
moral nu const n a opri
viitorul, ci a-l modela a ndrepta
destinul n direcii umane i a
uura trauma tranziiei.
Alvin Toffler
96
pentru binele comun i s-i frneze interesul propriu i autoritatea
atunci cnd executarea lor duneaz acestora i libertii
individuale.41
Literatura de specialitate ne ofer un ir de exemple elocvente
din practica mondial, care demonstreaz atitudinea unor firme fa
de responsabilitatea social.
Astfel, la nceputul sec.XX Andriu Carneghi, care se ocupa
de producerea oelului a investit 350 milioane de dolari n
programele sociale i a construit aproape 2000 de biblioteci. John D.
Rocfeller a jertfit 550 de milioane de dolari i a creat Fundaia
Rocfeller42.
n jumtatea a doua a sec.XX activitile de responsabilitate
social iau amploare. De exemplu, Procter&Gamble a retras n mod
voluntar de pe pia tampoanele marca Rely, la numai cteva
sptmni dup lansare, cnd s-a auzit de o posibil infecie.
Aciunea fr precedent a lui Procter&Gamble, a retragerii dup ce
cheltuise 75 milioane dolari n douzeci de ani de cercetare i
pregtire a pieei a constituit ntr-adevr o strategie de
responsabilitate social a organizaiei. Un alt exemplu de
responsabilitate social l constituie aciunea firmei americane M&M
/ Mars Co, cnd a suspendat folosirea unui colorant rou artificial,
folosit pentru bomboane, atunci cnd cercetrile au artat c unele
forme clare de cancer sunt legate de asemenea colorani sintetici.43
Faimoasa firm Levi Strauss, care const din 140 de
ntreprinderi amplasate pe ntregul mapamond i unde lucreaz
aproape 44 mii de lucrtori, anual consum aproximativ 3% din
profitul brut al su pentru activitile de responsabilitate social.44
41
Drucker P. Realitile lumii de mne, Iai, Teora, 1999
42
Mescon M. , , , 1996.
43
Gh. Gh. Ionescu Dimensiunile culturale ale managementului,
Bucureti, Ed. Economica, 1996
44
Mescon M. , , , 1996.
97
Cu toate c situaia economic n republica noastr este
complet diferit, totui putem meniona de aciuni din domeniul
responsabilitii sociale. Astfel, istoria ne indic c nc la sfritul
secolului XIX Princesa Dadiani finaneaz construcia liceului pentru
oameni sraci, unde pn nu demult era amplasat un bloc a
Conservatorului.
n prezent, tot mai multe ntreprinderi se ncadreaz n
aceast activitate. De exemplu, programul municipal din oraul
Chiinu De la inim la inim prevede atragerea agenilor
economici spre finanare i patronarea familiilor cu muli copii,
btrnilor. Peste 240 de ageni economici din municipiul Chiinu au
acceptat s ia parte la implementarea acestui program, acordnd
patronaj de lung durat la circa 4000 de persoane nevoiae din
municipiu.
La aceast aciune au rspuns aproximativ cte o
ntreprindere din zece la care s-au adresat. Mult mai receptive sunt
ntreprinderile mari, care activeaz pe parcursul unei perioade mai
lungi de timp i au reuit s-i formeze o cultur organizaional
puternic. Esenial contribuie la realizarea acestei programe
ntreprinderile: Piaa Central, Carmez, Tutun CTC,
Moldtelecom.
Totui, tratarea acestei responsabiliti la nivelul unitilor
economice este nc superficial. Aceasta poate fi explicat printr-un
nivel jos al profitabilitii firmelor, precum i prin necunoaterea
rolului responsabilitii sociale n cadrul activitii firmelor.
98
alege i aplica acele aciuni care contribuie la bunstarea
individului n consens cu interesul societii i a
organizaiei pe care o conduce.
45
Mercioin Vasile Managementul comercial, Bucureti, Ed. Economica,
1998
99
printr-o fraz, devenit renumit:La naiba cu poporul! Eu lucrezi
pentru acionari!.46
n prezent aceast abordare a termenului de responsabilitate
social este depit.
b) Potrivit celei de a doua abordare a responsabilitii sociale,
cea de reacie social, ntreprinderea este menit nu numai s asigure
societatea cu bunuri i servicii, dar i s aib grij de unele din
problemele sociale existente legate de ocrotirea mediului, combaterea
omajului etc.
n acest caz reacia social este privit ca voluntar i deseori
este direct determinat de presiunile sociale. ns, o unitate
economic, care manifest o reacie social n rezultatul boicotului
unor grupuri sau presiuni ale consumatorilor nu poate fi tratat drept
social responsabil.
Astfel, cnd General Motors a scos de pe pia n 1980 1,1
milioane de automobile din cauza defectelor la sistemul de frnare,
aceast aciune nu a fost un exemplu de responsabilitate social, ci o
aciune guvernamental cu efect de lege, ceea ce a determinat
scoaterea automobilelor de pe piaa american.47
c) Evolund conceptul de reacie social s-a transformat n
prezent n cel de rspundere social. Comportamentele sociale
responsabile ale firmelor sunt anticipative, preventive i nu doar
reactive sau restaurative, nsemnnd mult mai mult dect obligaia
social sau reacia social. Responsabilitatea social include
adoptarea unei poziii de sprijin pentru problemele publice, aciuni n
favoarea grupurilor defavorizate, anticiparea nevoilor viitoare ale
societii i aciuni pentru satisfacerea lor, conlucrarea cu guvernul n
privina legislaiei existente i anticiparea legislaiei dezirabile.
46
.. C . , , 1995.
47
Ionescu Gh Gh Dimensiunile culturale ale managementului,
Bucureti, Ed. Economica, 1996
100
Un exemplu de rspundere social servesc evenimentele de la
fabrica Sara Lee Bakery din New Hampton, Iowa, SUA. Muli
salariai din firm au nceput s sufere de sindromul deficienei
carpiene, o afeciune a ncheieturii determinat de micrile repetate
ale minii. n loc s-i trimit pe salariai s urmeze edine de
fizioterapie i, n calitate de principal angajator din ora s
analizeze modul n care scade morala oraului managerii de la Sara
Lee au investigat n profunzime problema. Managerii au ascultat
sugestiile lucrtorilor din fabric i le-au solicitat inginerilor s
proiecteze uneltele n aa fel nct s elimine pe ct posibil efectele
acestei probleme. Drept rezultat s-a obinut o eliminare a sindromului
deficienei carpiene din fabric ntr-o perioad foarte scurt de
timp.48
Un alt exemplu elocvent de rspundere social reprezint
comportamentul firmei Mousauto, care dup dou luni dup ce au
avut loc scurgeri de substane toxice n Bhopal la uzina construit de
Union Carbait n India i decesul a aproape 2000 de locuitori a
acestui ora, a uimit criticii si, anunnd despre lansarea benevol a
programei dreptul de a ti, care const n rspndirea informaiei
despre primejdiile posibile i msurile de precauie, obligatorii pentru
oamenii ce locuiesc n preajma a 53 de uzine ale acestei firme. 49
Comportamentul ntreprinderilor se bazeaz pe una din
abordrile menionate mai sus, fiind influenat de stadiul de
dezvoltare moral a firmei i n cazul dac are loc o modificare a
culturii organizaionale e posibil s se schimbe i punctul de vedere
fa de responsabilitatea social.
48
Samuel C. Certo Managementul modern, Bucureti, Ed. Teora, 2002
49
Mescon M. , , ,1996.
101
Categoriile de Contrar opiniei rspndite pe
larg n ara noastr,
responsabilitate social responsabilitatea social a
firmei nu se reduce doar la
aciuni de sponsorizare, ci este compus din mai multe
responsabiliti, precum este ilustrat n Figura 3.1.
Figura 3.1.
Categoriile de responsabiliti sociale ale firmei
Responsabilitatea discreional
Responsabilitatea etic
Responsabilitatea juridic
Responsabilitatea economic
102
pltite va contribui mai considerabil la susinerea culturii,
nvmntului, sntii etc.
Responsabilitatea juridic presupune c firmele n cadrul
activitii sale s se orienteze spre respectarea cuvenit a societii i
a legislaiei care o protejeaz. ntreprinderile trebuie s acioneze
doar n limitele legilor, s-i plteasc taxele i impozitele fa de stat
etc.
Responsabilitile etice prevd ca comportamentul
ntreprinderii, precum i a componentelor sale s fie n corespundere
cu normele morale, chiar dac acestea nu se regsesc precizate n legi
i nu servesc direct interesele economice ale firmei. n aceast
obligaie a ntreprinderii se include corectitudinea i onestitatea n
relaiile cu salariaii, clienii, furnizorii, concurenii etc.
Responsabilitile discreionale (la alegere) se manifest n
aciuni pur voluntare, generate de dorina de a rezolva anumite
probleme sociale fr ca acestea s fie impuse prin obligaii
economice sau legale. Aceste angajamente reprezint cel mai nalt
nivel al responsabilitii sociale deoarece nu sunt impuse firmei, se
soldeaz cu anumite cheltuieli din partea firmei i au drept scop
creterea bunstrii societii.
De exemplu, ntreprinderea Gips Biruina, care este
amplasat n orelul Biruina din raionul Bli a contribuit financiar
la constituirea gazoductului din aceast localitate, a sponsorizat
constituirea bisericii, permanent ajut coala din acest orel,
grdinia de copii, organizeaz diferite manifestaii de 9 mai, Ziua
copiilor pentru locuitorii localitii date.
Responsabilitatea social implic toate aceste obligaii
simultan.
50
Ionescu Gh. Gh. Cultura afacerilor modelul american, Bucureti,
Ed. Economica, 1997
105
companii care au fost recunoscute drept lidere n implicarea social
pe parcursul anilor 60 i 70 Levi Strauss, Polaroid au
ntmpinat serioase dificulti financiare pe parcursul anilor 80
(totui, nu s-a demonstrat legtura ntre activitile de
responsabilitate social i aceste dificulti financiare).51
Adepii responsabilitii sociale argumenteaz atitudinea lor
favorabil, folosind printre altele i urmtoarele argumente:
1. Situaiile de concuren pur nu exist, iar mediul
concurent nu asigur automat alocarea optim a
resurselor. Nu exist nici o garanie a eficienei i
echitii.
2. Afacerile nu sunt numai instrumente economice
profitabile. Activitile de afaceri au semnificative efecte
sociale. Profitul nu reprezint micul indicator al
performanei sociale.
3. Managerii de obicei nu sunt instruii s aib de-a face cu
responsabilitatea social n deciziile lor, dei impactul
social al deciziilor este inevitabil. Multe corporaii au
resurse enorme i ca atare multe dintre acestea ar trebui s
fie canalizate ctre activiti nrudite cu bunstarea
social.
4. Responsabilitatea social nu realizeaz n mod necesar
contrapunerea sau lezarea intereselor acionarilor. n
funcionarea pe perioade ndelungate de timp, precutarea
responsabilitii sociale va accentua interesele
acionarului.
5. O societate mai bun ofer anse pentru condiii viitoare
mai bune. Investiiile de mbuntire a edificiului
51
Samuel C. Certo Managementul modern, Bucureti, Ed. Teora, 2002
106
structurii sociale vor prevede un climat de afaceri
favorabil.
6. Organizaiile de afaceri care i asum o poziie mult mai
responsabil descurajeaz unele grupuri de interese ca
sindicatele i guvernul, n acest fel evitnd ruperea
concurenei i a sistemului de ntreprindere liber. n sens
larg, este de cel mai mare interes pentru organizaie
angajarea ei n aciuni responsabile sociale. 52
Astfel, o firm productoare de calculatoare electronice
implicndu-se ntr-un astfel de program social de dotare a colilor cu
aparatur i softuri adecvate, pe lng imaginea deosebit de
favorabil, va iniia i pregti viitorii clieni ai firmei.
Dup cum se observ argumentele aduse pro responsabilitii
sociale trateaz activitatea ntreprinderii pentru perioade mai
ndelungate i ntr-un context mai larg, pe cnd antiresponsabilitatea
social este cauzat de dorina de a obine o profitabilitate imediat.
Reieind din strategiile elaborate, sau din lipsa lor fiecare unitate
economic decide n ce msur s prevad responsabilitatea social
ca parte integr a activitii sale.
Acordul i susinerea societii prin astfel de aciuni este
important, dar conteaz cel mai mult dac consumatorul accept s
suporte consecinele i costurile aciunilor din cadrul responsabilitii
sociale, deoarece ele se vor trece pe seama consumatorului prin
preuri mai mari pentru bunurile i serviciile legate de aceste
activiti.
Sensibilitatea social Multe ntreprinderi nu-i pun
problema dac s iniieze
sau nu aciuni de
responsabilitate social, rspunsul fiind pozitiv. Mai dificil
este de a determina modul cum firma s manifeste un
52
Ionescu Gh. Gh. Cultura afacerilor modelul american, Bucureti,
Ed. Economica, 1997
107
comportament social responsabil, n vederea obinerii unui
efect maxim.
53
Samuel C. Certo Managementul modern, Bucureti, Ed. Teora, 2002
108
Din ultima categorie fac parte organizaiile
nonguvernamentale, asociaiile profesionale etc. Ei utilizeaz
aciunile filantropice n scopul colectrii fondurilor cu ajutorul crora
s protejeze sau s recupereze consecinele unor aciuni
iresponsabile.
n procesul activitii ntreprinderii managerii trebuie s
dirijeze firma n aa fel, nct ea s-i achite obligaiile sociale fa de
toi partenerii, dnd prioritare celor din categoriile ierarhice
superioare.
Pentru a obine i menine un nivel ridicat de sensibilitate fa
de problemele sociale n cadrul unei organizaii, managementul e
necesar s ndeplineasc numai acele responsabiliti care se
ncadreaz n sarcina organizaiei lor i pe care au dreptul s le
ndeplineasc. n plus, odat ce managerii se hotrsc s
ndeplineasc o anumit responsabilitate social, ei trebuie s
stabileasc modul cel mai bun de ntreprindere a activitilor care au
legtur cu ndeplinirea acestei obligaii. Adic managerii vor decide
dac trebuie s ntreprind activitile pe cont propriu sau dac
trebuie s solicite sprijinul celor din afar care dispun de mai multe
cunotine din acest domeniu.
De exemplu, s lum n considerare o decizie recent a
campaniei Radisson Hotels International. Managementul companiei
Radisson a stabilit c firma are obligaia de a ajuta la protecia
mediului. Pentru a ndeplini proactiv aceast obligaie managementul
a iniiat un nou concept Green Suites (Camere Verzi). Alturi de
confortul ateptat n mod normal de la camerele sale, Green Suites
pune accentul pe produsele refolosibile din hrtie ntruct managerii
de la Radisson consider c prin oferirea unor produse refolosibile
din hrtie ctre clienii si, compania poate descuraja tierile de
copaci care nu se dovedesc necesare. Totui, pentru ca aceast
decizie s fie considerat cu adevrat responsabil din punct de
vedere social, ea va trebui, de fapt s ajute la protecia mediului prin
salvarea copacilor i s atrag dolarii clienilor care vor ajuta
109
compania Radisson Hotels International s ndeplineasc obiectivele
organizaiei, cum ar fi obinerea profitului.54
54
Samuel C. Certo Managementul modern, Bucureti, Ed. Teora, 2002
110
cadrul de referin la care orice evaluare trebuie s se raporteze, din
care nu pot fi neglijate contribuiile n:
1. Relaiile cu salariaii, beneficiile i satisfacia fa de
munca prestat.
2. Protecia muncii i sntatea angajailor.
3. Protecia produselor, a echipamentelor, a dotrilor.
4. Politicile de vnzare.
5. Relaiile cu acionarii.
6. Relaiile cu consumatorii.
7. Atitudinea fa de necesitile comunitii.
8. Ecologia i calitatea mediului nconjurtor.
9. Atitudinea fa de persoanele dezavantajate i minoritare.
10. Aciunile filantropice.
11. Relaiile cu ageniile guvernamentale.
Criteriile enunate, majoritatea calitative i mai puin
cantitative nu sunt limitative n problematica responsabilitii sociale
i pot reprezenta direciile de investigaie ntr-un audit specializat,
derulat cu ajutorul unor liste de control, analiz n care se poate
evidenia i evalua nivelul de implicare al firmei n politicile sociale.
Nu este neglijabil nici analiza de tip cost beneficiu, bineneles
costurile fiind mai uor de identificat, n timp ce beneficiile impun o
rafinat introspecie n consecinele sociale.
Practicum
Concepte cheie
Responsabilitate Responsabilitate etic
Obligaie social Responsabilitate discreional
Reacie social Sensibilitate social
Responsabilitate social Beneficiari interni
111
Responsabilitate economic Beneficiari externi
Responsabilitate juridic Aciune filantropic
ntrebri de control
1.Definii responsabilitatea social a firmei.
2.Care credei c sunt principalele responsabiliti sociale ale
ntreprinderii? Dar n perioada de tranziie?
3.Care sunt principalele abordri pe care le-a preluat termenul
de responsabilitate social n evoluia sa?
4.Prin ce se aseamn i se deosebete responsabilitatea
social de responsabilitatea juridic?
5. Care sunt argumentele care vin n sprijinul ndeplinirii
obiectivelor de responsabilitate social de ctre o firm?
6.Care sunt argumentele mpotriva ndeplinirii obiectivelor de
responsabilitate social de ctre firme?
7.n ce const sensibilitatea social?
8.Care este legtura dintre etic i responsabilitate social?
9.Cum poate societatea s ajute firmele s ndeplineasc
responsabilitatea social?
112
3.______ Abordarea obligaiilor sociale pentru ntreprinderea
activitilor de responsabilitate social privete, n principal,
respectarea legislaiei existente n acest domeniu.
4.______ Cetenii unei societi trebuie s finaneze activitile de
responsabilitate social ale firmelor prin suportarea unor preuri mai
mari pentru bunuri i servicii sau prin plata unor impozite mai mari
(sau prin ambele modaliti).
5.______ Responsabilitatea social poate s fie purtat doar de
ntreprinderile mijlocii i mari.
Studii de caz
Exerciiul practice
Analizai rezultatele concursului anual Businessmanul
anului, care este organizat de primria municipiului Chiinu n luna
februarie.
Facei o caracteristic al nivelului n care ntreprinderile
participante la concurs sunt implicate n soluionarea problemelor
societii.
55
Grainer S. Decizii manageriale, Bucureti, Teora, 2000.
114
Ce accent este pus pe problema dat att la ntreprinderi, ct
i de ctre organizatorii concursului.
Care ntreprinderi se evideniaz printr-un comportament
social activ i prin intermediul cror aciuni poart ele
responsabilitate social?
BIBLIOGRAFIA
Mescon M. , , ,1996.
Nica C. Panainte Managementul firmei, Condor, Chiinu,1994.
Samuel C. Certo Managementul modern, Bucureti, Ed. Teora,
2002
115
University Press; Oxford, 2000
.. , , , 1998
116
Capitolul IV. Eticheta n afaceri
117
cuvntul a intrat n limbajul curent pentru a desemna o comportare
conform unor norme.56
56
Marinescu A .Codul bunelor maniere astzi, Bucureti, Humanitas ,
1996
118
conducerea ntreprinderilor gsete de cuviin s majoreze
cunotinele tinerilor specialiti n acest domeniu, considernd c
bunele maniere, priceperea de a se nchina corect i a rspunde
amabil la telefon au o mare importan pentru crearea unei imagini
favorabile al companiei. Pe parcurs, cheltuielile pentru studii se
recuper prin mrirea numrului de clieni i apariia noilor
posibiliti pentru lrgirea businessului.57
57
..
, , ,1997
58
Robinson D.Eticheta n faceri, Bucureti, Rentrop and Straton, 1999
119
P personalitate comunic propriile valori, atitudini i
opiuni.
A apariie prezint-te ntotdeauna n cea mai bun lumin.
C consideraie analizeaz-te din punctul de vedere al
celuilalt.
T tact gndete nainte de a vorbi.
Integritatea nseamn s demonstrezi prin ceea ce faci i
spui c eti o persoan onest, sincer i de ncredere. Reputaia de
persoan integr se ctig greu i se pierde foarte uor. Integritatea
este testat atunci cnd o persoan sau compania sa este provocat
sau tentat s acioneze mai puin onest. O regul de aur a
comportamentului n afaceri este aceea c integritatea trebuie s fie
deasupra oricrei ndoieli, cci nu se va putea ascunde n nici un fel
lipsa acesteia.
Manierele sunt acele tipare de comportament care i indic
persoanei cu care ai de-a face dac se poate baza pe tine, c vei
aciona corect i obiectiv atunci cnd face afaceri cu tine. Dac
acionezi sau vorbeti ntr-un mod rasist sau sexist sau dac dai
dovad de lips de loialitate fa de compania ta sau fa de colegii
ti, atunci manierele tale vor fi considerate inacceptabile. Dar a evita
aspectele negative nseamn a rezolva numai pe jumtate problema.
Bunele maniere nseamn, de asemenea s acionezi eficient pentru
a-l face pe celalalt s se simt bine n cadrul relaiei voastre.
Propria ta personalitate reprezint cea ce numai tu poi oferi
afacerii n care eti implicat. Trebuie s urmreti mereu s faci totul
pentru ca felul n care te compori s i ofere cea mai bun ans
pentru aprecierea calitilor tale. De exemplu, poi fi pasionat de
afaceri, dar nu trebuie s fii lipsit de loialitate; pot fi amuzant, dar nu
libertin n exprimare i poi s fii strlucitor, dar nu plictisitor.
Apariia (nfiarea) poate nu este cea mai bun calitate a ta,
dar nu trebuie niciodat s fie un defect! Dac eti ngrijit, te mbraci
cu haine adecvate, stai n picioare sau aezat ntr-o poziie corect i
te ngrijeti din punct de vedere fizic, toate acestea vor constitui
elemente-cheie n formarea i pstrarea unei bune impresii n faa
partenerilor de afaceri.
120
Consideraia fa de ceilali este principiul fundamental care
subliniaz toate bunele maniere n afaceri. Omul de afaceri care i-a
imaginat dinainte posibila reacie a persoanei pe care urmeaz s-o
ntlneasc, creia trebuie s-i scrie sau s-i telefoneze, poate imediat
s o trateze cu mai mult grij i sensibilitate.
Tactul este ultima, dar nu i cea din urm regul de aur,
deoarece el trebuie s fie un fel de paznic, care nu protejeaz de
cuvinte i aciuni negndite. Tactul nu nseamn doar s punem
problemele neplcute ntr-o manier acceptabil. Acesta implic
analizarea atent a intereselor celorlali i abia apoi alegerea celei
mai acceptabile forme de exprimare. Ceea ce trebuie s subnelegi
din aceast regul de aur este c, atunci cnd ai dubii, nu trebuie s
spui nimic!
121
cnd persoanele sunt de acelai sex, vrst, poziie, se prezint
persoana mai puin cunoscut prezentatorului celei pe care o
cunoate mai bine;
clientului sau cumprtorului firmei se prezint angajatul
companiei;
persoan ntotdeauna se prezint unui cuplu sau grup (chiar i n
cazul cnd este femeie).
La prezentarea unei persoane grupului se rostete cu o voce
tare numele i prenumele ei, i n acest caz, nu e necesar de a
prezenta fiecruia n parte. Cel ce este prezentat se nchin uor
ntregului grup.
Deseori prezentarea este nsoit de o strngere de mn.
Primul ntinde mna cel cui i-a fost prezentat persoana: femeia -
brbatului, vrstnicul celui mai tnr, managerul subalternului.
Dac nu se ntinde mna pentru strngere, atunci se face o uoar
plecciune. Strngerea de mn nu trebuie s fie nici prea puternic,
nici prea slab. Nu se permite s se scuture mna, s fie strns cu
ambele mni, s fie ntinse pentru strngere doar degetele. Brbatul
ntotdeauna ntinde mna fr mnui, iar femeia poate s nu-i
scoat mnua.
Cnd se prezint, persoanele trebuie s fie numite n modul
cum se vor adresa apoi unul altuia. n caz c se rostete doar
prenumele prietenului se confer comunicrii lor un ton mai
prietenesc i mai degajat.
Rostind numele i prenumele persoanelor, uneori e necesar de
completat cu unele informaii, care ar uura comunicarea lor
ulterioar. Spre exemplu: Domnul Rusu se ocup de producerea
materialelor de construcie, sau Doamna Lupu vizeaz activitatea
de marketing din cadrul ntreprinderii.
Cnd o persoan cunoscut vine n grupul din care faci parte
i unde eti singura persoan care cunoate pe noul venit, este foarte
nepoliticos s continui s discui fr s-l prezini i celorlali. Este
foarte greu pentru noul venit s stea n picioare acolo, simindu-se un
strin i ntrebndu-se cum s ias din aceast situaie. Trebuie de
ntrerupt conversaia din grup pentru ai ura bun venit respectivului.
122
Prezentarea oaspeilor unui altuia datoria gazdei. Aceasta e
posibil de fcut prin indicarea cu un gest al mnii spre fiecare i
rostirea numelui lui. Dac oaspeii au sosit cu cineva pe care gazda
poate s nu-l cunoasc, ei singuri trebuie s-l prezinte pe cunoscutul
lor celor prezeni.
124
posesorului. ns mai des se utilizeaz mrimi standarde de 5x9 cm
sau 7x9. Forma clasic presupune c n partea de sus s fie nscris
denumirea firmei n care lucreaz posesorul crii de vizit (dac are
mai multe locuri de munc se indic cel de baz); n centru numele
i prenumele, postul; n colul stng de jos adresa juridic iar n cel
drept de jos telefonul, faxul, e-mailul.
Se consider c cartea de vizit de afaceri trebuie s fie de
culoare alb, iar caracterele s fie scrise cu culoare neagr. Alte
culori se admit numai pentru reproducerea simbolului firmei n colul
stng de sus al crii. Omul de afaceri trebuie s se manifeste nu prin
culori deosebite folosite la formarea crii de vizit, ci prin calitatea
ei.
n multe ri, precum i n Republica Moldova cartea de vizit
include textul n limba de stat pe o parte i ntr-o limb de uz
internaional n alt parte. ns, conform regulilor protocolului textul
trebuie s fie scris doar pe o parte a crii, cealalt fiind destinat
pentru inscripii fcute de mn. nainte de-a pleca peste hotare se
recomand de-a comanda special cri de vizit cu inscripii n limba
rii, unde se ndreapt omul de afaceri.
Cu cartea de vizit se face schimb la prezentare, la
exprimarea felicitrilor i condoleanelor, ele se folosesc cnd se
trimit cadouri (cri, flori, fotografii etc.), nlocuind mesajele spuse
prin comunicare direct.
Astfel, conform etichetei de afaceri, n unele cazuri, cnd nu
este posibil de fcut o vizit personal cartea de vizit poate
transmite anumite mesaje. Pentru aceasta, n dependen de caz, n
partea stng de jos, sau dac e liber pe partea posterioar (de mn)
se fac urmtoarele inscripii:
- p.r. (pour remercier) exprimnd mulumire;
- p.f. (pour feliciter) exprimnd felicitri cu ocazia unei
srbtori;
- p.p.c. (pour prendre conge) la desprire, cnd nu este
posibil de fcut o vizit de rmas bun;
- p.c. (pour condoler) exprimnd condoleane;
125
- p.p. (pour presenter) la prezentarea unei persoane, cnd
nu exist posibilitatea de a o face personal.
La fel, pe cartea de vizit se pot face i alte inscripii, ns e
necesar de a le scri de la persoana a treia: mulumete pentru
felicitri, ureaz bun venit etc.
Cartea de vizit niciodat nu se semneaz i pe ea nu se scrie
data.
Schimbul crilor de vizit se face strict dup ierarhie, ncepnd
cu cele mai importante persoane din delegaie. Se recomand de
neles din timp cu translatorii, ca ei pe neobservate s v indice cine
ocup posturi mai nalte n delegaia respectiv. Aceast sarcin va fi
mai uor de realizat peste hotare, deoarece conform etichetei primii
trebuie s nmneze crile de vizit gazdele. Aceste reguli se
respect cu strictee de reprezentanii Japoniei, Coreei (rilor
asiatice).
Crile de vizit trebuie s fie nmnate n aa fel, nct
partenerul s poate citi imediat ce este scris pe ea. Concomitent e de
dorit de rostit n voce numele i prenumele, pentru ca persoana din
alt ar s o poat repeta corect.
n rile asiatice cartea de vizit trebuie s fie nmnat cu
ambele mni, la fel trebuie s fie primit tot cu ambele mni. i cel
ce nmneaz cartea, i cel ce o primete fac schimb cu o uoar
plecciune. n Europa, SUA i alte ri nu exist careva indicaii
concrete n aceast situaie.
n timpul tratativelor e de dorit de pus crile de vizit n faa sa
n aa fel, ca s nu s se ncurce numele participanilor (n ordinea n
care se afl ei la mas). Nu se admite de boit crile strine, de fcut
pe ele inscripii, de pus imediat, cum le-ai primit, n buzunar, fr a
le atrage atenia cuvenit. Aceasta poate fi tratat ca lipsa stimei.
Partenerii din rile asiatice vor fi ofensai, dac ei vor nmna
cartea de vizit, iar Dvs. nu. Se va considera ca lipsa unui interes n
relaiile viitoare sau chiar ca o ofens. De aceea omul de afaceri
trebuie s aib cu sine nu mai puin de zece cri de vizit.
126
Reputaia omului de afaceri va avea de suferit, dac el apoi nu
va cunoate persoana, cu care cndva a fcut schimb de cri de
vizit.
127
Nu se recomand de aezat oaspeii vizavi de geamuri, din care
bat direct razele solare aceasta poate fi tratat ca lips de stim.
Primul se aeaz gazda, invitnd oaspeii s ie loc.
n timpul vizitei de politee, ca i n toate alte cazuri, iniiativa
meninerii discuiei aparine gazdei.
Iniiativa plecrii oaspeilor. Un semn al sfririi vizitei poate
fi i o pauz prelungit n discuie.
Vizita de politee dureaz 20-30 minute. Peste 5-7 minute dup
nceputul ei pot fi servite dulciuri i buturi rcoritoare, ceai, cafea,
fructe. Buturi alcoolice nu e primit s se ofere la aa msuri.
Dup terminarea vizitei, gazda petrece oaspeii pn n coridor,
la ascensor sau scar.
Manierele unei persoane
Regulile cu privire la care particip la o
organizarea convorbirilor convorbire sunt tot att de
importante, ca i ale celui
care o organizeaz. ntreaga
ambian a unei ntlniri la care particip muli oameni depinde de
profesionalismul, eficiena, inventivitatea i de atitudinea atent a
acelora care rspund de organizarea ei.
La organizarea convorbirilor unde particip mai multe
delegaii, eticheta n afaceri prevede reguli ce reglementeaz mai
multe detalii: numrul membrilor delegaiilor, componena lor,
alegerea locului ntlnirii, timpului, ntlnirea i aranjarea delegaiilor
la mesele de tratative.
Numrul membrilor delegaiilor depinde de caracterul
ntrebrilor discutate i de nivelul reprezentanilor. Protocolul
recomand de a forma delegaii pentru tratative bilaterale meninnd
o egalitate relativ n ce privete aspectul cantitativ.
n componena delegaiilor se includ:
1) nemijlocit membrii convorbirilor;
2) consultanii competeni (experi);
3) componena auxiliar (tehnic) (translatori, oferi etc.).
128
Ambele pri din timp coordoneaz locul i timpul ntlnirii,
subiectul discuiei i limba n care se vor duce tratativele (poate fi
limba vorbit de o delegaie, dar i una ter).
Locul unde se vor petrece tratativele poate avea un impact
semnificativ asupra eficienei lor. Pe teritoria sa oamenii de afaceri,
ca i sportivii se simt mai siguri, mai confortabil i au mai multe
anse de a reui.
La ntlniri se respect regulile etichetei primite n ara unde au
loc. Astfel, delegaia strin poate fi afectat de un oc cultural,
datorat diferenelor de obiceiuri i tradiii dintre ri.
ns tratativele petrecute pe teritoria sa ofer un numai
avantaje, ci i dezavantaje:
- nu e posibil de amnat decizia, motivnd c lipsete
informaia necesar;
- se simte o ndatorare partenerului, care pentru aceast
ntlnire a sosit de departe;
- grijile, legate de organizarea convorbirilor i ntlnirea
oaspeilor, pot s sustrag de la subiectul tratativelor.
De aceea, n unele cazuri, delegaiile prefer s se ntlneasc
pe teritorii neutrale. Iar cnd ntlnirile sunt permanente, firmele pot
organiza convorbirile pe rnd pe teritoria fiecrei ri.
ncperea pentru petrecerea tratativelor se recomand s fie, la
fel neutral, de exemplu ntr-o sal de conferin, care este destinat
special pentru aa scopuri. Petrecerea convorbirilor n oficiul unei
pri se face mai mult n el de autoreclam, pentru a impresiona
partenerul.
Convorbirile comerciale se fixeaz, de regul, la orele 9.30 sau
10.00 i dureaz n mediu 1,5 ore. n a doua jumtate a zilei
ntlnirea de afaceri trebuie s se nceap la aa o or nct s nu s
se termine mai trziu de 17.00-17.30. Dar nu imediat dup prnz.
Dup regulile protocolului ntlnirile cu partenerii din
strintate trebuie s se petreac n ncperi special pregtite. De pe
mese e necesar s fie luat tot ce este n plus i s rmn carnete de
notie, pixuri, scrumiere, sticle cu ap mineral, pahare. Paharele se
129
aranjeaz ntoarse semn, c nu au fost deja folosite. Fructe i
bomboane nu se recomand de oferit pe masa de tratative.
Figura 4.1
Amplasarea membrilor delegaiilor la convorbiri
4.1 b CD T
CD 4.1 a Membrii Membrii
Membrii delegaiei delegaiei delegaiei
CD Membrii Membrii
Membrii delegaiei delegaiei delegaiei
T CD
CD Conductorul delegaiei; T - translator
4.1 c
ara A
CD T
Membrii Membrii
delegaiei delegaiei
CD
T T
CD
ara B ara C
130
Delegaia trebuie s fie ntlnit la intrare n cldirea unde se
afl oficiul (n cazul cnd convorbirile au loc la una din pri) de
ctre un lucrtor al firmei, dar nicidecum nu de conductorul ei sau
de membrii delegaiei gazd. Delegaia va fi petrecut pn la
ncperea unde vor avea loc convorbirile i unde la acest moment
trebuie s se afle delegaia gazd n componen deplin.
La aranjarea delegaiilor la masa tratativelor, la fel e necesar de
inut cont de statutul membrilor. Variantele posibile sunt prezentate n
fig. 4.1.
nscrierea convorbirilor constituie un moment important, care
trebuie prevzut la organizarea ei. Pentru aceasta poate fi numit o
persoan special sau nsi conductorul firmei (dac el singur a
condus tratativele). Persoana, care a condus convorbirea la nscrierea
ei nu trebuie s foloseasc pronumele eu. Partenerul este numit la
persoana a treia, ns pronumele el nu se folosete. Poate fi nlocuit
prin cuvintele: interlocutorul, partenerul.
132
caz contrar, ntrebm dac e nevoie de transmis vre-un mesaj
persoanei respective.
8. Nu este politicos de ntrebat direct cine sun, dac persoana
nu s-a prezentat singur. n acest caz, e necesar s ne interesm cu ce
putem s ajutm aceast persoan.
9. Nu se recomand de a folosi n discuie la telefon:
- fraze Eu nu tiu deoarece astfel confirmai
nu numai incompetena Dvs., dar i a companiei din
care facei parte. Mai bine s v cerei scuze i s
spunei c ve-i concretiza aceast ntrebare.
- Combinaia de cuvinte Dvs. suntei dator
s... nimeni i nimic nu v este dator Dvs.
Oamenii nu iubesc cnd cineva i impune s fac
ceva. Va fi mai reuit s utilizai: n situaia Dvs., ar
fi mai bine s....
- fraze, care se ncep cu cuvntul Nu ele
provoac reacii de repulsie.
- cuvinte parazite (deci, tii).
- americanizme (Okey, Well).
10. n cazul cnd s-a ntrerupt discuia primul trebuie s reia
legtura acel, care a sunat.
II. Cnd se telefoneaz:
1. O convorbire telefonic trebuie planificat i pregtit cu
mult nainte de a pune mna pe receptor. O discuie de afaceri
petrecut n aa mod nu trebuie s dureze mai mult de cinci minute.
2. Dup ce ai cules numrul i ai auzit salutul din parte
companiei solicitate e necesar s v prezentai i s expunei
problema. n cazul cnd aceast problem poate s-o soluioneze doar
o singur persoan din birou, care la moment lipsete, nu se
recomand s lmurii detalii persoanelor care nu v pot fi de ajutor.
3. Dac formai un numr greit, cerei-v ntotdeauna scuze n
loc s nchidei brusc telefonul.
4. Dac ai telefonat unei persoane de care avei nevoie, dar nu
ai gsit-o, lsnd coordonatele cu rugmintea de a face legtur cu
133
Dvs., atunci putei s revenii nc o dat pe parcursul aceleai zile
numai n cazul cnd problema este foarte important.
5. Trecei imediat la subiect n orice convorbire telefonic de
afaceri. Dar dup rezolvarea problemelor nu trebuie s ncepei
discuii libere pe aa teme ca timpul, sportul, viaa personal fr a
v interesa, dac interlocutorul are timp i este dispus s
prelungeasc convorbirea.
6. Nu primii ca atitudine dispreuitoare fa de Dvs. aa fraze al
abonentului: M scuzai, dar sunt foarte ocupat. V rog, s telefonai
mai trziu. Dvs. ai ales pentru sunet timpul comod pentru sine, dar
interlocutorul n acest moment poate s aib careva probleme
urgente.
7. Nu rmnei tcut n timp ce interlocutorul continue s
vorbeasc. Acest lucru este foarte deconcentrat pentru cealalt
persoan. E necesar de participat la conversaie, spunnd cel puin
Da, Sunt de acord, sau un comentariu, care s demonstreze c
mai suntei nc pe cellalt capt al firului.
8. Cnd este necesar pentru un moment s ntrerupei discuia la
telefon, informai despre aceasta interlocutorul i ntrebai-l dac
poate s atepte. n caz contrar spunei c vei reveni peste o anumit
perioad de timp. Conform etichetei la telefon dac pauza n discuie
se prelungete mai mult de dou minute interlocutorul are dreptul s
pun receptorul.
9. Nu mncai, nu mestecai i nu fumai n receptor. Sunetele
sunt mult mai amplificate i mult mai neplcute pentru auzul
celeilalte persoane. Asta nseamn cu nu acorzi ntreaga ta atenie
conversaiei.
10. Telefonarea partenerului de afaceri la domiciliu se admite
doar n cazuri excepionale, iar n zilele de odihn doar cu acordul
persoanei respective. Codul manierelor recomand s nu se sune
nainte de 7.00 dimineaa sau seara dup 22.00. Oamenii necunoscui
nu se sun pn la 9.00 dimineaa i dup 20.00 seara.
11. Primul finiseaz discuia, cel ce a sunat. ns femeia are
dreptul prima s ntrerup conversaia, indiferent a fost iniiatorul ei
sau nu.
134
4.3. Codul manierelor la mesele de afaceri
138
Invitaia poate s nu fie personal, dar s conin numrul
invitaiilor din partea companiei. n acest caz este primit ca la
scrisoarea de rspuns s se anexeze lista persoanelor, care vor
reprezenta firma la mas de afaceri.
Dac invitaia se face personal sau pe telefon rspunsul trebuie
dat imediat, dar primind o invitaie scris la o manifestaie oficial e
necesar de rspuns printr-o scrisoare.
Se admite de a refuza de la participare la masa de afaceri doar
n cazul cnd exist motive bine ntemeiate (deplasare, o ntlnire
stabilit preventiv, din motiv de sntate etc.). Femeia poate s nu
rspund afirmativ, chiar dac se simte nu prea bine, brbatul ns ca
motiv de refuz poate opera cu sntatea doar cnd este serios bolnav.
La masa de afaceri, n invitaie la care era rugmintea de a
rspunde, trebuie de venit fix la timpul indicat. A ntrzia nseamn a
nclca eticheta. Dac masa de afaceri se petrece n picioare (de
exemplu coctailul, fourchette-ul), atunci se poate de venit la orice
or n intervalul indicat n invitaie.
Fa de toi invitaii sosii la manifestaie gazdele trebuie s
manifeste atenia cuvenit, iar fa de oaspeii de onoare e necesar de
exprimat maximum de atenie, stim i respect.
Aranjarea oaspeilor la mas se face innd cont de statutul
social i poziia ocupat n cadrul firmei. Este necesar de respectat
urmtoarele reguli:
- cel mai de onoare loc se consider n partea dreapt al
gazdei, al doilea dup importan n partea stng al
gazdei;
- oaspetele de un nivel foarte nalt poate fi aezat n faa
gazdei, atunci al doilea se va considera locul n partea
dreapt al gazdei;
- femeia nu se aeaz lng femeie; brbatul lng soie;
- femeile nu se aeaz la marginea mesei;
- e necesar de inut cont de limbile vorbite de oaspeii care se
afl alturea;
139
- n timpul tratativelor la dejun, cin, prnz e posibil de
aranjat delegaiile una vizavi de alta;
- se consider de onoare locurile vizavi de ua de la intrare,
dar dac ua se afl ntr-o parte al ncperii, atunci de partea
mesei, care este ntoars spre geamurile, ce ies la strad;
- la fiecare loc la mas se plaseaz o cartel cu numele
invitatului;
- schema aranjrii oaspeilor se afl n coridor sau se
anexeaz la invitaii.
Dup ce oaspeii i-au luat locurile la mas i au trecut 10-15
minute de la nceputul mesei de afaceri e primit s se in primul
toast. De regul, acest lucru l face gazda, apoi cu un toast de rspuns
vine oaspetele principal. A face abuz de cuvntri oficiale, mai ales
ce dureaz mult timp, nu se recomand. Eticheta prevede c cei ce se
afl la mas s menin discuia. Nu este politicos de a sta la mas
alturea i de a nu vorbi. Francezii spun, c Tcerea desparte mai
mult, ca distana. Este necesar de a ntreine convorbiri cu ambii
vecini, la fel i cu cei ce se afl nu departe. Caracterul discuiei la
mas uor, degajat. Nu este admisibil de a ridica probleme serioase
sau de a disputa.
141
n faa uii ascensorului regulile menionate mai sus sunt
modificate. Cine se afl ln u, indiferent de vrst i sex, acela
intr primul. La fel i la ieire, cine se afl n spatele uii liftului iese
primul i nimeni nu se d la o parte sau nu se nghesuie n col ca s
fac loc altei persoane s treac.
Dac din greeal mpingi pe cineva n lift, spui mi pare ru
sau v rog, scuzai-m, repede i convingtor, nct s calmez
ostilitatea celeilalte persoane. Un obicei urt este cnd unele
persoane n ascensor privesc prea lung la altele, astfel incomodndu-
le. De aceea n lift se recomand de uitat la panelul ce indic la ce
etaj se afl ascensorul.
143
Nu este cazul de mirosit mncarea nici cu plcere, nici cu
indignare, nu trebuie de expus preteniile chelnerului dac ceva nu
este n regul cu gustul mncrii aceasta nu este vina lui.
n restaurant nu e primit de mncat sau de but careva produse
aduse cu sine.
Cnd se aduce contul, nu se consider semn al zgrceniei, dac
el va fi verificat. n cazul dac se observ careva ineczactiti, ele
trebuie n linite clarificate cu chelnerul.
144
Este considerat ca lips de respect fa de actori i spectatori,
dac n timpul spectacolului se ridic i se iese din sal.
n timpul ntreruperilor nu se recomand de lsat doamna n
sal. Dac ea nu dorete s v urmeze la bufet va trebui s amnai
plimbarea pn la urmtoarea pauz.
Dup terminarea spectacolului nu se iese imediat din sal, dar
se mulumesc actorii prin aplauze, ateptnd ieirea lor pe scen dup
ce cortina o vor ridica din nou.
Doamna iese din sal prima, urmat de brbat
Referitor la aplauze, la fel, exist anumite reguli. Nu se aplaud
n timpul spectacolului i la pauze ntre prile unei opere muzicale.
Se aplaud la sfritul fiecrei pri al spectacolului. Uneori cu
aplauze se ntlnete ieirea pe scen a actorilor de vaz pn la
nceputul spectacolului. La concert se aplaud cnd dirijorul trece la
pult i nainte de pauz.
n relaiile de afaceri
Alegerea i oferirea
deseori se ajunge la situaia
cadourilor cnd este necesar de a oferi
cadouri. n acest moment
conteaz nsi cadoul, ct i modul cum este el druit. Dac este
fcut cu imaginaie i afeciune va avea o impresie pozitiv asupra
destinatorului, i invers cnd se d dovad de grosolnie, poate s
deranjeze persoana respectiv i uneori chiar s-i fac probleme.
Cu toate c muli oameni de afaceri sunt suspecioi n
acceptarea cadourilor, rolul lor n consolidarea unei relaii sau
regenerarea unei relaii vechi este major.
Trebuie s existe un motiv normal i justificat pentru a trimite
un cadou, altfel acest act pare nejustificat i suspicios. De exemplu,
nu trebuie niciodat s trimii un cadou substanial unui partener cu
145
care ncerci s negociezi o afacere. Poate fi privit ca o ncercare de a
influena decizia.
Unele dintre motivele pentru care se trimite un mic dar, flori
sau o scrisoare unui coleg de afaceri sunt urmtoarele: 59
Pentru a Pentru a S-i cer S urezi S felicii
mulumi: ncuraja pe scuze c: noroc cu pentru:
cineva care: ocazia:
Gazdei ncepe o I-ai dat cuiva Zilei de O promovare.
pentru nou slujb mult btaie natere.
prnzul sau sau carier. de cap.
cina dat n
onoarea ta.
Gazdei dintr- Sufer dup Ai ofensat pe Unei Ctigarea unui
un alt ora un accident cineva. aniversri. premiu.
unde te-ai sau o boal
aflat grea.
temporar.
Persoanei A avut un Ai uitat de o Mutrii ntr-un Un act de
care i-a fcut deces n promisiune alt ora. curaj.
o mare familie. sau de o Cstoriei.
favoare, ie ntlnire.
personal sau
n legtur cu
serviciul.
Are Vnzrii O bun
dificulti companiei. comportare n
financiare public.
serioase.
Ieirii la Terminarea
pensie. unei a doua
faculti.
Unei noi inerea unui
aciuni discurs bun.
financiare
riscante.
59
Baldrige L. Codul manierilor n afaceri, Bucureti, Business Tech
International Press S.R.L.,1996
146
Cadoul nu este o demonstrare a bogiei i drniciei, dar
sesizrii intereselor celui, cui i se cadoneaz. De aceea nu e primit de
cadonat bani poate fi tratat ca un dispre fa de persoan.
Referitori la cadouri nu se recomand:
- de a cadona cadouri foarte scumpe, aceasta poate s-l puie pe
destinatar ntr-o situaie neplcut. Excepii pot fi doar rudele
apropiate;
- de a drui cadouri foarte ieftine, deoarece va fi tratat ca lips
de interes fa de aceast persoan;
- de a cadona lucruri, ce pot avea un sens ambigui, de exemplu
un set de tualet: ampon, spun;
- de a drui ceea ce puin probabil c va fi de folos persoanei
respective, chiar dac este un lucru bun i scump;
- de a drui brbatului dulciuri i flori, dac el nu celebreaz un
jubileu;
- de a cadona femeii brichet, scrumier orice produs legat de
fumat indiferent de faptul, fumeaz ea sau nu;
- de a cadona femeii buturi alcoolice, inclusiv i vinuri de
calitate;
- de a drui femeii la 8 martie, zi de natere produse destinate
gospodriei casnice: cratie, blide etc;
- de a semna crile ce se cadoneaz. Aceasta este un drept
exclusiv al autorului, de aceea tot ce vrem s transmitem
trebuie de scris pe o felicitare sau carte de vizit, care se
include n carte;
- de a rupe de pe cadou eticheta. Prezena etichetei
demonstreaz c lucrul este nou, fiind ca un element al
ambalrii. ns bonul de cas nu trebuie anexat;
- cnd se druie cadoul, s fie ludat, accentund ct de greu a
fost cumprat;
- s fie criticat, reducnd esenial avantajele lui;
- de a iscodi, dac place cadoul sau nu.
147
Venind n ospeie cu un cadou pentru copii, mai nti e necesar
de ntrebat prinii, dac ei accept pentru copilul lor aa cadou.
Cadourile trebuie s fie frumos ambalate. Dac se preconizeaz
pentru un partener din strintate, e necesar de interesat, care sunt
obiceiurile referitor la cadouri n ara respectiv. Sunt foarte sensibili
la nclcarea etichetei n acest domeniu reprezentanii rilor asiatice:
Japonia, Coreia, China.
Dac ai fost n vizit peste hotare, atunci familia cu care ai stat
trebuie mulumit. Putei cadona un lucru care va prinde bine n cas
fa de mas, serviciu etc.
148
dubii i numaidect argumentnd de ce nu se poate de primit acest
cadou.
149
compus din flori de aceeai culoare. Florile de culoare rou aprins
simbolizeaz dragostea, de aceea necesit precauie pentru a nu
nimeri n situaii contraversate. Culoarea alb a florilor simbolizeaz
puritatea i curenia, de aceea e primit s fie cadonate mireselor.
ns n unele ri asiatice culoarea alb este asociat cu traurul i nu
se druiesc, dect doar la nmormntri.
Practicum
Concepte cheie
Eticheta Prezentarea
Eticheta n afaceri Salutarea
Integritate Adresarea
Maniere Cartea de vizit
Personalitate Vizita de politee
Apariie Mese de afaceri
Consideraie Protocolul uii
Tact Cadoul
ntrebri de control
150
5.Ce cerine sunt expuse fa de o carte de vizit al unui om de
afaceri?
6.Ce prevede eticheta de afaceri n vederea petrecerii
convorbirilor de afaceri?
7.n ce msur mesele de afaceri pot contribui la eficiena
relaiilor de afaceri?
8.Sunt oare cadourile un element necesar n business? Dac da,
atunci care este rolul lor?
151
a)evii n viitoarele apeluri s spui orice ar putea fi
interpretat;
b)ncepi i tu s faci nregistrri ale convorbirilor, ca un
mijloc de verificare suplimentar, n caz c va fi necesar;
c)continui ca i mai nainte?
Cum trebuie s procedezi?60
60
Robinson D.Eticheta n faceri, Bucureti, Rentrop and Straton, 1999
152
Test de autoevaluare
ntotde Cteod Nici
auna at odat
153
Integritatea
a)Atunci cnd mi-am dat cuvntul, se poate conta pe el.
b)Spun minciuni inofensive pentru a nu-i pune
pe ceilali n situaii delicate.
c)Pretind sume un pic mai mari la acoperirea
cheltuielilor dect cele pe care le-am cheltuit n
realitate,
d)Cnd sunt sub presiune, sunt gata s ncalc
regulile, n folosul firmei mele.
e)Colegii mei de afacere au un respect deosebit pentru
integritatea mea.
Manierele n afaceri
a)Sunt amabil i atent cnd am de-a face cu persoane
de sex opus.
b) ncerc s fiu politicos, indiferent ct de mult mi
displace sau m irit cellalt.
c)mi place s brfesc, mai ales cnd este vorba despre
colegii mei.
d)Sunt loial companiei, chiar i atunci cnd
consider c greete.
e)mi impun autoritatea n faa subordonailor prin cele
mai eficiente mijloace la momentul respectiv.
Personalitatea i stilul
a)Cred c umorul este o calitate vital pentru a
te nelege bine cu oamenii.
b)mi place s le povestesc colegilor despre viaa
mea de familie i despre interesele mele
particulare.
c)Colegii ar trebui s-i mprteasc opiniile
asupra unor probleme controversate legate de
politic, religie sau sex.
d)Am grij ca, prin opiniile i atitudinea mea, s m
demarchez clar de restul mulimii.
e)Colegii mei m plac i m respect.
nfiarea
a)M mbrac ntr-un mod care mi se potrivete,
nu pentru ceilali.
b)M preocup la fel de mult de felul cum art atunci
cnd sunt ntre colegi ca si atunci cnd m ntlnesc
cu oameni din afar.
154
c)Este mai important felul n care mi fac treaba
dect felul n care art.
d)Compar felul n care art cu al celui mai
elegant dintre colegii mei.
e)i judec pe ceilali dup cum sunt mbrcai i dup
ct sunt de ngrijii.
Ct eti de respectuos?
a) M gndesc la sentimentele celorlali i mi
adaptez aciunile corespunztor.
b)Afacerile sunt att de dure nct m folosesc
de orice avantaj mi se ofer.
c)Recunosc i mi amintesc favorurile care mi-au
fost fcute i le ntorc atunci cnd pot.
d)mi place s ascult punctele de vedere ale celuilalt
nainte de a-1 exprima pe al meu.
e)Cnd sunt grbit, nu cred c greesc tindui-o scurt
celuilalt, orict de dur ar prea aceasta n momentul
respectiv.
155
(b) 3 5 1
(c) 1 3 5
(d) 1 3 5
(e) 5 3 1
Manierele n afaceri
(a) 5 3 1
(b) 5 3 1
(c) 1 5 3
(d) 5 3 1
(e) 1 3 5
Personalitatea i stilul
(a) 3 5 1
(b) 3 5 1
(c) 1 5 3
(d) 3 5 1
(e) 5 3 1
nfiarea
(a) 1 5 3
(b) 5 3 1
(c) 1 5 3
(d) 5 3 1
(e) 3 5 1
Ct eti de respectuos?
(a) 3 5 1
(b) 1 3 5
(c) 5 3 1
(d)
156
(e) 5 3 1
1 3 5
BIBLIOGRAFIA
Baldrige L. Codul manierilor n afaceri, Bucureti, Business Tech
International Press S.R.L.,1996
157
Marinescu A. Codul bunelor maniere astzi, Bucureti, Humanitas,
1996
Popescu D. Conducerea afacerilor,Bucureti, Ed. Scripta,1995
Robinson D. Eticheta n faceri, Bucureti, Rentrop and Straton,
1999
Verdina V. Elemente de protocol, Bucureti, Lumina Lux, 2000
*** , - , , 1998
., . , ,
, 2000
. , - and C,
, 1996
.
, , ,1997
. , - Fair Press, , 2000
., .
: , IVC Marketing, , 2000
. . , -
89, , 2001
. , , , 1998
158
(proverb chinez)
Boxa 5.1
159
Vestimentaia metod de comunicare
61
*** , - , , 1998
160
poate exersa spiritul creativ ct vrea, att timp ct modul lui de a se
mbrca rmne adecvat serviciului respectiv.
Imaginea unui angajat poate fi mai important ntr-o anumit
ramur dect n alta. O persoan angajat n top managementul
ntreprinderii i responsabil de partea financiar, de exemplu,
trebuie s fie mbrcat cu grij, decent; pe cnd cineva angajat ntr-o
munc de creaie se poate mbrca pentru a se simi confortabil i nu
pentru a face impresie.
n unele locuri modul de a se mbrca pentru serviciu este mai
formal dect n altele.
Pe vremuri moda nainta cerine foarte stricte, fr a lsa loc
pentru manifestarea individualismului persoane. Acum ea este mai
democratic fiecare poate s-i aleag un anumit stil sau s-l creeze
pe al su propriu.
ns multe situaii n activitatea de business necesit o
anumit form a vestimentaiei. Atunci cnd un brbat apare ntr-un
costum de culoare deschis la un coctail este potrivit, dar cnd o
femeie apare ntr-o rochie neagr de mtase mpodobit cu o bro, la
un eveniment de dup-amiaz, este nepotrivit. Din acest motiv orice
persoan, ce dorete s creeze o impresie pozitiv trebuie s
cunoasc principalele cerine referitor la vestimentaia, coafura,
machiajul omului de afaceri, pentru ca innd cont de ele s respecte
att cultura organizaiei din care face parte, ct i s pun n valoare
personalitatea sa.
161
nainte de a cumpra mbrcmintea, un om de afaceri trebuie
s-i pun urmtoarele ntrebri:
Avnd n vedere postul i compania la care lucrez, este
potrivit s port aceast mbrcminte?
Mi se potrivete acest stil?
mi vine bine?
Este potrivit haina pentru acest anotimp?
Este un produs i o croial de cea mai bun calitate, astfel
nct s-l pot purta mai muli ani?
De fiecare dat cnd se mbrac pentru o ntlnire de afaceri
trebuie de gndit la fel. Trebuie de ales, de combinat, de folosit
diferite accesorii, astfel nct s fie bine mbrcat i s se simt bine
cnd ajunge la destinaie.
Vestimentaia variaz de la elegant oficial (costum de afaceri
i echivalentul la femei), pentru majoritatea oamenilor de afaceri, la
elegant neoficial ( cmai bine croite, pantaloni lungi i jachete
pentru brbai i mbrcminte neoficial pentru femei), pentru cei
din mediul artistic, angajaii din mass media etc. Atunci cnd
persoana nu este sigur, trebuie s se mbrace mai oficial dect ar
putea fi cazul.
164
s fie prea scurt. Lungimea cravatei trebuie s fie aproape pn la
curea.
Cravata nu se combin cu cmeile sportive, de ln, cu orice
cma care se poart pe de asupra pantalonilor.
Cu costumul de sear de o culoare ntunecat cel mai bine se
potrivete cravata de mtase.
Papionul l face pe brbat s par mai tnr i cteodat bizar.
Dac un brbat i dorete s aib un astfel de semn distinctiv, nu
exist nici o contradicie care s-l mpiedice s-l foloseasc.
167
Ceasul este, de obicei, prima achiziie important n materie
de bijuterii, urmeaz butonii asortai i n fine, cnd i dac este
nevoie de haine de sear, butoni asortai la o cma elegant.
Stiloul, pe care l purtai cu Dvs., trebuie s se considere un
accesoriu. Putei s nu credei, dar el spune foarte mult despre
ncrederea Dvs. n sine sau lipsa ei. Stiloul de o calitate bun va
completa imaginea Dvs.
Bsmlua pentru buzunarul de sus nu este obligatorie. Dac
se lucreaz ntr-o companie cu reguli stricte, e necesar de utilizat
bsmlua atent doar la ntlnirile care se petrec dup ora 17.00.
Dac, ns, se activeaz ntr-o atmosfer de creaie (mod,
reclam etc.) regulile firmei pot s permit s se poarte bsmlua n
buzunarul de sus att n timpul de lucru, ct i dup.
Bsmlua aceasta trebuie s completeze cravata, dar s fie
din stofe diferite.
Bsmlua pentru nas trebuie s fie purtat n buzunarul de la
pantaloni.
n cazul unei doamne de afaceri, accesoriile prost alese pot
strica efectul celei mai elegante haine.
A-i pune la gt un irag de perle dimineaa, la ora 7.00, nu
este o dovad de bun gust. Dimpotriv! Chiar dac avem multe
bijuterii veritabile, nu trebuie s le purtm pe toate n aceeai sear.
O vom alege numai pe cea care se potrivete cu toaleta noastr.
Nu se poart aur cu argint n acelai timp. La fel, nu se poart
cercei lungi n timpul zilei. Dac se poart o bijuterie mic, foarte
veche sau de valoare, ea nu se combin cu alte bijuterii. Nu se admite
purtarea inelelor pe toate degetele. Bijuteriile zgomotoase sunt
iritante i distrag atenia oricrui care se afl alturea.
n mod obinuit o femeie are nevoie de dou geni una de
tip sportiv, ndeajuns de mare pentru ca s ncap n ea toate
lucrurile necesare unei zile de lucru i o geant mai mic pentru
coctailuri, pe care s o poarte cu ocazii deosebite, seara. Amndou
trebuie s se asorteze cu celelalte accesorii vestimentale.
168
O femeie nu trebuie s-i lase poeta pe birou sau pe masa de
conferine cnd se afl la o edin, sau s o pun pe mas n timpul
unei mese la restaurant. Geanta nu trebuie s fie expus niciodat la
vedere.
Practicum
Concepte cheie
Vestimentaie
170
Costumul clasic
Accesoriile
Coafura
Fardul
ntrebri de control
1.Explicai rolul jucat de imaginea unui om de afaceri.
2.Din ce puncte de vedere e necesar de analizat mbrcmintea
nainte de a o cumpra?
3.Ce prevede eticheta n vederea costumului brbtesc?
4.Cnd se poate de scos sacoul, fiind la o ntlnire, un interviu etc.?
5.Care este specificul vestimentaiei unei femei de afaceri?
6.n ce msur accesoriile trebuie s completeze imaginea unui om
de afaceri?
7.Este oare fardul un element obligatoriu al unei femei de afaceri, sau
este ceva discreional?
BIBLIOGRAFIA
Baldrige L. Codul manierilor n afaceri, Bucureti, Business Tech
International Press S.R.L.,1996
Johns G. Comportament organizaional, Bucureti,
Economica,1998
Marinescu A .Codul bunelor maniere astzi, Bucureti,
Humanitas,1996
Robinson D. Eticheta n faceri, Bucureti, Rentrop and Straton,
1999
Verdina V. Elemente de protocol, Bucureti, Lumina Lux, 2000
*** , - , , 1998
. , - and C,
, 1996
. , - Fair Press, , 2000
. . , -
89, , 2001
. , , , 1998
172
Capitolul VI. Codul manierilor n
afacerile internaionale
62
Johns G. Comportament organizaional, Bucureti, Economica,1998.
173
saxoni: primii sunt adepi discursurilor, ceilali sunt predispui s
asculte; latinii au tendina de a generaliza, iar anglo-saxonii sunt
deosebit de analitici; latinii au o deosebit spontaneitate, n timp ce
anglo-saxonii dovedesc un autocontrol remarcabil. Asta nu nseamn
c nu putem ntlni un latin analitic sau un anglo-saxon spontan. Dar
cultura, valorile, credinele, ideologiile i uzanele sociale determin
un stil aparte de comunicare pentru un individ sau un grup de
indivizi.63
Cnd se merge n strintate pentru o scurt cltorie de
afaceri, sau pentru a lucra ntr-o anumit ramur a profesiunii civa
ani, persoana respectiv reprezint att patria sa ct i compania din
care face parte. Ajungnd ntr-o alt ar, dac nu se cunoate nimic
despre ea, acest lucru va provoca n mod automat o insult adus
poporului acestei ri. Oamenii vor crede c sunt considerai lipsii de
importan, c nu intereseaz cine i ce sunt.
63
Zai N. Managementul intercultural: valorizarea diferenelor culturale,
Bucureti, Economica,2002.
174
Figura 6.1
Curba de integrare
Pozitiv
+
B
Sentimente
A
Negativ
-
Faza 1 2 3 4
Euforie oc cultural Integrare Stare stabil
64
Hofstede G. Managementul structurilor multiculturale, Bucureti,
Economica,1996.
176
6.2. Caracteristici ale omului de afaceri
american
177
partenerului su i modalitile de a le contracta. n general,
vnztorul american nu dezvluie jocul su i l las pe cumprtor
s fac propuneri. Ca revan, negociatorul american i respect
adversarii i le apreciaz fermitatea.
65
Robinson D. Eticheta n faceri, Bucureti, Rentrop and Straton, 1999
178
preocupri comune ce ar putea apropia partenerii de discuie. La o
mas de afaceri pot fi discutate aa subiecte ca familia i petrecerea
timpului liber, sportul, dar despre religie i politic mai bine nu de
menionat. Interlocutori tcui i pauze n discuii americanilor nu le
plac.
n SUA, femeia este din ce n ce mai mult prezent n lumea
afacerilor i revendic egalitatea cu brbaii i n acest domeniu.
Brbat sau femeie, omul de afaceri american este direct n
conversaiile sale i va discuta puin despre salariul su, banii nefiind
un subiect tabu, dei prin ei sunt reflectate reuitele. La luarea unei
decizii, sunt implicai toi membrii delegaiei americane, avnd o
libertate n exprimarea prerii proprii mult mai mare ca, de exemplu,
membrii delegaiei din China.
n SUA sunt obsedai de sntatea sa i fumeaz tot mai
puin. Din buturile alcoolice se prefer berea. n coctailuri este de
obicei mai mult ghea dect nsi butur. Ceaiul se servete rece
la nceputul mesei de afaceri, care de obicei, ca i tratativele nu
dureaz mult timp.
Birourile, de regul, sunt inute deschise sau se separ prin
perei din sticl. n SUA este primit de condus dup regula:
americanul la serviciu e dator s fie la dispoziia celor din jur.
Acas oaspeii sunt invitai foarte rar. Dac a parvenit o
asemenea invitaie, nseamn c gazda casei este cointeresat n
aceasta.
mbrcmintea joac rolul-cheie i trebuie s dea ct mai
puine informaii. n general, este preferat o inut conservatoare,
evitnd imitarea americanilor locali. Bruce Redar spunea c: n
Texas, vei ntlni oameni de afaceri cu plrie de cow-boy. Este bine
pentru ei, dar nu i pentru Dvs.66
Distana n timpul discuiei mare (80-90cm).
66
Zai N. Managementul intercultural: valorizarea diferenelor culturale,
Bucureti, Economica, 2002.
179
6.3. Caracteristici ale stilului asiatic
181
Cadourile trebuie s fie mpachetate n hrtie pastel (niciodat
n hrtie alb sau cu fundie). Cadourile duble se crede c aduc noroc
(seturi de stilou i pix etc.), dar nu oferi niciodat cadouri multiple de
patru (patru este, de asemenea, sinonimul pentru moarte). ncearc s
oferi un cadou de valoare potrivit pentru funcia destinatarului.
Vorbind despre sine japonezii arat cu mna nu la piept, cum
o fac europenii, dar la nas.
Distana n timpul convorbirii mic (20-40 cm).
183
acord o mare atenie relaiilor directe cu persoana. La fel, ca i
reprezentani altor ri asiatice, ei niciodat nu ncep relaiile de la o
scrisoare: contactul poate fi stabilit numai n cadrul unei ntlniri
personale. n continuare, coreenii, chiar i ntrebrile
nesemnificative, pur tehnice se strduie s le soluioneze nu prin
telefon sau alte mijloace de legtur, ci n timpul unei discuii
personale.
n timpul primei ntlniri la schimbul cu crile de vizit e
necesar de concretizat numele partenerului din Coreea. Ca i n
China numele ntotdeauna se scrie i se rostete naintea prenumelui
(ceea ce este diferit n SUA sau unele ri europene). Dar n ultimul
timp s-au produs anumite schimbri. De aceea e necesar de verificat.
n mod obligatoriu trebuie s nmnai cartea de vizit cnd
v este oferit una de la reprezentanii acestei ri.
Atitudinea fa de fiecare om se bazeaz pe statutul lui social;
cel mai tnr i cel care se afl la un nivel ierarhic inferior trebuie s
se subordoneze celui mai mare. Coreenii sunt foarte politicoi i
amabili, dar insist asupra stimei i respectului ce corespunde vrstei
i poziiei ocupate.
Atmosfera de prietenie ce se instaureaz la negocierile cu
partenerii coreeni nc nu nseamn c o s fie uor de ncheiat un
acord. n principiu, oamenii de afaceri coreeni sunt destul de duri. Cu
toate c discuiile le ncep de la analiza ntrebrilor secundare, repede
trec la subiectul de baz. Nu le plac impresiile neclare i ambigue.
Dar niciodat n-o s critice deschis poziia partenerului. Ei merg la o
confruntare direct.
Coreenii, la fel ca i japonezii i chinezii sunt foarte exigeni
fa de vestimentaia de afaceri, brbaii trebuie s poarte costume
sobre, de regul, cu cma alb i cravat de culori nchise, femeile
o rochie clasic, la fel, sobr; femeilor nu li se permite s vin la
ntlnirile de afaceri n pantaloni.
Nu este primit de fumat n Coreea n prezena celor mai mari
(dup vrst i statut).
184
6.4. Caracteristici ale stilului arab
185
respect reciproc i posibiliti reale de a ncheia o afacere. Iar
afacerile se pot ncheia dintr-o dat.
Va trebui s fii pregtii ns pentru desele ntrzieri i
propuneri. Ua camerei de negocieri este ntotdeauna deschis, i
chiar atunci cnd negocierile se afl ntr-un punct critic, ele pot fi
ntrerupte de o a treia parte, care va intra s discute un subiect cu
totul diferit. Iar aceasta este n cea mai perfect tradiie arab.
La ntlnirile de afaceri negociatorul arab evit s-i pun
partenerul ntr-o postur nefavorabil. El l respect. Mai mult, are o
deosebit capacitate de a lua decizii i tie s se fac ascultat. Statutul
social este foarte important; de aceea, cartea de vizit nu trebuie
uitat. n aceste ri se practic tradiional stilul autoritar de
conducere i se acord o mare atenie nivelului convorbirilor. Toate
ntrebrile sunt prelucrate preventiv, inclusiv pn la mici detalii.
Eticheta arab nu admite ca oamenii s fie categorici, de
aceea nu cerei de la parteneri n timpul ntlnirilor de afaceri un
rspuns concret da sau nu. Dac businessmanul refuz de la
semnarea contractului, el o va face ntr-o form foarte diplomatic,
nsoind refuzul cu laude aduse n favoarea propunerii respinse.
Fii pregtii ca discuiile s dureze mai mult dect cu
vizitatorii occidentali i nu dai dovad de nerbdare, orict de tare
nu v-ai grbi. La ntlniri nu stai ntr-o poziie care s-i arate
oaspetelui talpa pantofilor Dvs. (acest lucru este considerat foarte
insulttor) i nici nu fii surprini dac oaspetele se va descla n
biroul Dvs. (nu trebuie s procedai la fel dect dac simii nevoia).
186
La mesele arabe tradiionale este folosit numai mna dreapt
pentru a mnca. Este nepoliticos s faci gesturi cu mna stng sau s
artai cu degetul.
Nu trebuie de ludat nici un obiect din cas sau din biroul
partenerului arab, pentru c se poate simi obligat s-i druiasc ceea
ce admiri (chiar dac e vorba de un covor persan!) i va fi necesar s-
i oferi i tu unul la fel de valoros. Laud interiorul n general, fr s
faci referiri la un obiect, n particular.
inerea mnii ntre brbai este o manifestaie obinuit a
prieteniei ntre arabi i nu trebuie s respingi o mn ce i este
oferit n acest spirit, orict de ciudat i-ar prea aceast experien.
mbrcmintea potrivit pentru un brbat de afaceri din Est
este haina de culoare nchis, dar subire, cmaa alb i pantofi cu
ireturi. Femeile din corpul executiv trebuie s-i acopere braele de
la umeri pn la ncheieturile minilor i s evite hainele care las s
se vad formele corpului sau pantaloni bufani.
Spre deosebire de Japonia, oferirea de cadouri nu are o
importan major, ci trebuie privit mai degrab ca o parte a
ospitalitii; micile cadouri sunt obinuite atunci cnd participi la o
mas (de regul, flori sau dulciuri), iar cadourile mai scumpe pentru
a recunoate o anumit favoare (argint, cristal, porelanuri i produse
de marc sunt populare, n schimb evit batistele, care sunt asociate
cu lacrimi i despriri).
Distana preferat n timpul discuiilor mic.
189
conturat. Aceasta determin i diferenierea net ntre viaa
profesional i cea particular.
Cu siguran se poate avea ncredere desvrit n partenerul
german pentru c promisiunile i nelciunile nu-i au locul.
n relaiile cu ei prenumele poate fi folosit numai atunci cnd
eti invitat, iar femeile li se adreseaz cu Frau, indiferent de starea
lor civil. Cteodat, oamenilor de afaceri cu funcii mari li se
adreseaz Herr Doktor, chiar dac nu au calificarea oficial pentru
acest rang.
Umorul trebuie folosit cu grij la ntlnirile cu oamenii de
afaceri germani i evitat n totalitate cu ocaziile foarte oficiale.
n mbrcminte pentru manifestaiile oficiale germanii sunt
conservativi. Nu se recomand de nclat la un costum ntunecat
pantofi de culoare deschis.
Schimbul de cadouri n cercurile de afaceri al Germaniei nu
este primit. Dac ai fost invitat la restaurant, ine-i minte c contul
uneori fiecare achit pentru el nsui.
Distana n timpul discuiei mijlocie (50-60cm).
190
imaginea ncnttoarei Tamisa, dect n biroul care d impresia unei
strmtori necunoscute.
n timpul ntlnirilor este bine de inut cont c:
britanicii nu sunt toi englezi. Scoienii, galezii i
irlandezii au particularitile lor; a ncepe o fraz cu Voi
englezii...,, fr a fi sigur de originea interlocutorului,
poate lsa un gust amar;
clipitul ochilor unui negociator britanic are aceeai
semnificaie cu nclinarea nervoas a capului unui latin; i
este foarte greu s priveasc fix;
la sfritul primei ntlniri, dac partenerul Dvs. utilizeaz
prenumele nseamn c este ncntat i apreciaz pozitiv
negocierea;
v putei permite o mic ntrziere cu excepia primei
ntlniri fr a se repeta n livrrile contractuale.
Mesele de afaceri sunt foarte formale; oricum ele pot include
prietenii i soiile celor ce negociaz. ansele de a fi invitat acas
sunt foarte mici. Dar dac ai fost onorat de o asemenea invitaie
semn de o atitudine deosebit. n casele engleze nu e primit de fcut
schimb cu crile de vizit. Nu se admite s te adresezi la oameni
necunoscui, dac nu le-ai fost prezentat. Mna doamnei n aceste ri
nu se srut.
Invitaia la cin poate specifica black tea, ceea ce nseamn
c este obligatoriu costumul de culoare nchis pentru domni i
rochie lung pentru doamne. Fii ateni cu nmnarea cadourilor
reprezentanilor cecurilor de business britanice. Se poate de cadonat
doar mici prezenturi brichet, carte de notie, pixuri, la Crciun
buturi alcoolice. Cadourile mai scumpe se consider mit i ca
mijloc de influen asupra partenerului. Dac n cercurile de afaceri
se rspndete informaia c reprezentanii firmei primesc cadouri
scumpe, reputaia ei poate fi considerat distrus.
191
caracteristici de baz n relaiile internaionale: sunt fermi, insist s
utilizeze franceza i folosesc un stil orizontal n negocieri. Astfel, ei
prefer stabilirea unui acord preliminar, apoi a unui acord de
principiu i n cele din urm a unui acord final. Se va acoperi n acest
mod treptat ntreaga arie a negocierii. i au o mare capacitate de a
ctiga spunnd ferm: Nu!.
Strngerea minilor la desprire i la ntlniri este un obicei
general, indiferent ct de bine se cunosc persoanele ntre ele.
mbririle mai clduroase, inclusiv srutul pe ambii obraji, sunt
obinuite ntre cunotinele de sex opus. Cu toate acestea ns,
btutul pe spate sau pe orice alt parte a corpului este considerat
nemanierat. Umorul este rar folosit la ocaziile legate de afaceri.
Subiectele care se recomand spre discuie cu francezii:
cultura, arta. Iar temele, care e de dorit de evitat: religia, politica,
cariera, statutul social, veniturile. Oamenii tcui n Frana nu se
stimeaz. Francezii vorbesc repede (viteza vorbirii este una dintre
cele mai mari n lume), deseori ntrerup interlocutorul, intervenind cu
observaii critice sau contra argumente.
n practica de afaceri francez convorbirile se ncep la ora
11.00 dimineaa. n ntrerupere participanilor poate s li se ofere
dejunul. Francezii se mndresc cu buctria lor, de aceea se
recomand de a luda felurile de mncare i buturile cu care suntei
servit. Nu trebuie de adugat sare sau piper dup gust, sau de lsat pe
farfurii mncare.
Francezii nu sunt foarte punctuali. Mai mult ca att, la mesele
de afaceri ei se condus de regula: cu ct este mai mare statutul
persoane, cu att el vine mai trziu.
Dac partenerul francez v invit la cin, nseamn c v
bucurai de o atitudine deosebit. E necesar de adus cu sine o sticl
de vin scump sau ampanie, bomboane i flori. Dar nu crizanteme (se
aduc numai cnd sunt motive triste) i nu garoafe (se consider, c
ele aduc nefericirea). La cin se recomand s venii cu 15 minute
mai trziu de ora nceperii.
n timpul primei ntlniri de afaceri nu se recomand de
druit partenerului cadouri.
Distana n timpul discuiilor mic.
192
Stilul mediteranean Cultura mediteranean este una
foarte cald.
Aici vom ntlni saluturi i
aspecte sociale calde, o inut
exuberant i gesturi ample. Oamenii de afaceri mediteraneeni vor
manifesta unele dificulti n a focaliza discuiile ntr-o problem
particular sau n anumite faze ale negocierilor.
n general, negociatorul din aceste ri este intuitiv i nu crede
dect n el nsui. El ncearc s gseasc esenialul dup ce
aprofundeaz complexitatea subiectului. Prefer verificrile prin
experiene.
Viaa ntreprinderilor din aceast zon a Europei este
condiionat de valori tradiionale, cum ar fi: respectul pentru ceilali,
politeea, valorizarea partenerului prin calitatea limbajului, respectul
pentru familie. n ciuda simului nnscut al competiiei, elementul
bine cunoscut al relaiilor de afaceri cu businessmanii din aceste ri
este prezent sub forma intrigilor.
Omul de afaceri mediteranean vorbete mai mult prin corpul
su dect prin cuvinte i nu-i ascunde emoiile. Individualist, el este
ntotdeauna o companie agreabil. Modificrile comportamentale
sunt excelente, iar maniera de a flata adversarul este redutabil. Va
trebui neaprat s v suspectai chiar propriile reacii. El tie foarte
bine s v identifice gusturile i s se sincronizeze cu Dvs. pentru a
crea climatul favorabil ncheierii afacerii. Punctul slab al
negociatorului din aceste ri este, desigur atracia spre onoare.
Partenerii din aceast zon se consider c sunt mai puin
preocupai de punctualitate i de caracterul oficial al ntlnirilor dect
omologii lor din nordul Europei. Viaa familial este privit ca avnd
o importan considerabil i este politicos s te informezi despre
sntatea familiei nainte de nceperea afacerii. Aspectele
contraversate pot deveni repede subiectul unor schimbri aprinse,
chiar dac efectul este temporar (aceasta este considerat un
comportament normal n afaceri). Nu exist nici un fel de tabu legat
de invitaii i este acceptabil schimbul de cadouri adecvate.
193
Cadourile de afaceri i mesele interminabile sunt foarte
practicate i nu se refuz.
Distana n timpul discuiei mic.
194
salariul. Practic, poate fi abordat orice tem, dar cu respectarea
anumitor limite.
n timpul negocierilor deseori se apeleaz la o practic care
nu este rspndit n Occident spre deosebire de rile Europei de
Vest. Astfel, partenerii de afaceri sunt prentmpinai n timpul
negocierilor c exist i ali cumprtori sau vnztori, cu toate c nu
ntotdeauna aceasta corespunde realitii. n unele cazuri,
businesmanii strini sunt ofensai de o asemenea tactic, tratnd-o ca
antaj.
Pregtirea pentru tratative i negocieri nu este foarte
minuioas, fiind dese cazurile cnd se reduce doar la ntrebrile de
baz. Muli ntreprinztori din republic au un stagiu mic n afaceri i
se orienteaz mai mult la ctigurile imediate, dect la stabilitatea lor.
Din acest motiv trebuie de contat parial pe cuvntul oamenilor de
afaceri, strduindu-se de a detalia toate momentele prin contracte.
n comunicarea de afaceri se acord o mare atenie relaiilor
neoficiale. O mare parte din tratative sunt duse la mesele de afaceri,
unde te poi atepta la cantiti semnificative de alcool i nopi trzii.
Spre deosebire de regulile etichetei de afaceri utilizate n rile
occidentale la mesele de afaceri organizate n republic ampania se
ofer la nceputul ntlnirii i se spun multe toasturi. Cadourile sunt
acceptate, uneori chiar ateptate.
Oamenii din republic sunt ospitalieri, nu fac o difereniere
mare dintre viaa profesional i particular, de aceea exist o
probabilitate nalt c partenerii strini vor fi invitai acas la
ntreprinztorii autohtoni. n acest caz, se recomand de venit cu un
cadou pentru gazde: bomboane, vin, fructe. Gazdele vor avea grij s
serveasc cu ce au mai bun i se vor ofensa dac sunt refuzai. De
asemenea, ei vor avea grij de oaspeii lor pe tot parcursul vizitei,
distrndu-i i familiarizndu-i cu cultura i tradiiile rii.
Distana n timpul discuiei mijlocie.
195
Practicum
Concepte cheie
Diferene culturale
ocul cultural
Integrarea
Stilul omului de afaceri american
Stilul omului de afaceri japonez
Stilul omului de afaceri arab
Stilul omului de afaceri scandinav
Stilul omului de afaceri britanic
Stilul omului de afaceri francez
Stilul omului de afaceri mediteranean
Stilul omului de afaceri moldovean
ntrebri de control
1.Cum influeneaz diferenele de culturi naionale afacerile
internaionale?
2.Care este rolul etichetei n afacerile internaionale?
3.Caracterizai procesul de integrare a unei persoane ntr-o
cultur diferit de a sa?
4.Ce este specific pentru stilul de afaceri american?
5.Ce trebuie de cunoscut cu privire la eticheta de afaceri
plecnd ntr-o ar asiatic?
6.Ce este caracteristic pentru partenerii de afaceri din rile
arabe?
196
7.De ce sunt determinate tangenele comune fa de
problemele etice n Europa?
8.Ce putei completa la caracteristica omului de afaceri din
Republica Moldova?
197
3. ntreprinderea Dvs. dorete s-i lrgeasc numrul
clienilor i s ias pe piaa mondial. Pentru aceasta trimitei scrisori
de intenie n diverse ri ale mapamondului. Putei s presupunei
reprezentanii cror ri nu vor dori s iniieze tratative doar n baza
unei scrisori de la o firm necunoscut.
BIBLIOGRAFIA
Baldrige L. Codul manierilor n afaceri, Bucureti, Business Tech
International Press S.R.L.,1996
Burdu E. Managementul comparat, Bucureti, Economica,1997
Hofstede G. Managementul structurilor multiculturale, Bucureti,
Economica,1996.
Johns G. Comportament organizaional, Bucureti,
Economica,1998.
Robinson D. Eticheta n faceri, Bucureti, Rentrop and Straton,
1999
Scott B. Arta negocierilor, Bucureti, Ed. Tehnic, 1996
Zai N. Managementul intercultural: valorizarea diferenelor
culturale, Bucureti, Economica,2002.
*** , - , , 1998
. , - and C,
, 1996
.., ..
: , IVC Marketing, , 2000
. . , -89,
, 2001
. , , , 1998
198
199