Capitolul 6

Proiectarea, analiza
i evaluarea posturilor

O
rganizaia presupune o sinergie a eforturilor indivizilor care o com-
pun. De aceea, procesul de organizare este acela care grupeaz
activitile necesare pentru atingerea obiectivelor organizaiei, prin
formarea mai multor grupuri de munc, respectiv prin diviziunea muncii n
cadrul firmei, desemnnd autoritatea i delegarea. Maniera i gradul de
diviziune a muncii definesc posturile ntr-o organizaie.
Munca poate fi divizat att vertical, ct i orizontal.
Diviziunea vertical a muncii urmrete stabilirea liniilor de
autoritate i definirea nivelurilor ierarhice care compun structura
organizaiei. De asemenea, aceasta faciliteaz fluxurile comunicaionale din
interiorul firmei.
Diviziunea orizontal a muncii reflect specializarea activitilor.
Aceasta pornete de la ideea c specializarea muncii este o condiie a
creterii eficienei i a calitii.
Avnd un impact moral i motivaional deosebit, proiectarea
posturilor trebuie s stea mereu n atenia conductorilor compartimentelor
de resurse umane, de fapt a tuturor cadrelor de conducere, chiar dac ei nu
sunt direct implicai n procesul efectiv, dat fiind faptul c trebuie s
cunoasc impactul pe care l are acest proces asupra celor ce ocup
posturile.
 Managementul resurselor umane

Analiza posturilor reprezint temelia tuturor activitilor legate de re-

sursele umane. De exemplu, procesul de recrutare nu este posibil fr a se
ti i a se comunica cerinele postului. n mod similar, este imposibil de pro-
iectat un sistem de recompense fr ca postul s fie proiectat n mod clar.
Astfel, acest capitol va descrie metodele i tehnicile utilizate n proiectarea,
analiza i evaluarea posturilor.

6.1 Proiectarea posturilor

P osturile sunt componentele primare ale structurii organizatorice a

firmei. Ele au implicaii deosebite asupra funcionalitii i eficienei
structurii organizatorice, asupra realizrii obiectivelor organizaiei,
dar i asupra angajailor, prin nevoile pe care le satisfac i prin caracterul lor
participativ1. De aceea, se accentueaz tot mai mult faptul c posturile, prin
coninutul lor, constituie o component a dezvoltrii profesionale a fiecrui
angajat.
Proiectarea posturilor definete cerinele specifice muncii desfurate
de un grup sau la nivel individual. Ea trebuie s rspund ntrebrilor: cum
poate deveni performant un post, cine poate obine performana pe postul
respectiv i n ce mod? Diferitele componente ce alctuiesc structura unui
post sunt sugerate n figura 6.1.
Proiectarea posturilor trebuie s satisfac mai multe cerine. Astfel, un
post bine definit trebuie2:
s constituie un ntreg, adic s cuprind o sarcin identificabil;
s aib nsemntate pentru deintorul postului i s presupun o
activitate care s merite a fi ndeplinit;
s acorde deintorului postului libertatea de a lua deciziile
necesare n ndeplinirea activitii, n limitele constrngerilor
impuse de organizaie;
s dea posibilitatea ocupantului postului s-i evalueze
activitatea;
s ofere recompensele corespunztoare efortului depus.

1
A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. RAI, Bucureti, 1998, p. 128
2
Idem, p. 175
Proiectarea, analiza i evaluarea posturilor

CINE CE UNDE CND DE CE CUM

Caracteristici Localizare n Raiuni

Perioad a
mentale i Cerine pentru organizaie organizatorice; Metode de
zilei, faz a
fizice ale obinerea sau n obiective i obinere a
fluxului
forei de performanelor procesul motivaii ale performanei
tehnologic
munc tehnologic muncii

Structura postului

Figura 6.1. Componentele procesului de proiectare a posturilor

Sursa: L.L. Byars, L.W. Rue, Human Resource Management, IRWIN, Homewood,
Illinois, 1987, p. 83

6.1.1 Coninutul postului

Definirea postului n sine a cunoscut o evoluie important, odat cu

recunoaterea faptului c acesta nu este numai o poziie din structura
organizatoric, nsumnd anumite sarcini, ci i un mijloc prin care
angajatul i asum o responsabilitate, ndeplinind un rol bine definit n
organizaie. Iat de ce analiza posturilor este o activitate care ine de
gestiunea resurselor umane.
Evidenierea coninutului postului reprezint punctul de plecare al
stabilirii standardelor de performan pe post, respectiv o cerin a
obinerii unei productiviti ridicate.
Astfel, drept componente ale postului sunt recunoscute n prezent
urmtoarele3:
obiectivele, respectiv definirea calitativ i cantitativ a
scopurilor avute n vedere la crearea postului, inclusiv
perspectivele sale de evoluie;
sarcinile, care reprezint aciuni clar formulate, orientate spre
realizarea obiectivelor;
autoritatea, exprimnd limitele n cadrul crora titularul
postului are dreptul de a aciona, pentru ndeplinirea sarcinilor
i realizarea obiectivelor;
3
Idem, p. 131-134
 Managementul resurselor umane

responsabilitatea, ca obligaie a titularului de a ndeplini

sarcinile derivate din obiectivele stabilite, privit ca o atitudine
a angajatului fa de celelalte componente ale postului.
Pornind de la aceste elemente, practica a scos n eviden trei
dimensiuni importante ale coninutului postului4: a) specializarea; b)
proporiile i c) profunzimea postului.

a) Specializarea st la baza creterii eficienei la locul de munc; ea

prezint mai multe avantaje, cum ar fi:
restrngerea cerinelor privind aptitudinile ocuprii unui post,
ceea ce uureaz procesele de recrutare i de perfecionare;
mbogirea performanei, prin repetiie i practic n aceleai
activiti;
valorificarea eficient a celor mai bune aptitudini ale
angajatului;
salarii mai mici, datorit faptului c munca poate fi uor
substituit;
creterea calitii produsului final .a.m.d.
Problema major pe care o poate ridica specializarea o reprezint n-
grdirea i chiar "degradarea" angajatului, De aceea, nu trebuie s se exa-
gereze n aplicarea acestui principiu.
i totui specializarea este mai eficient sau dezirabil n cele mai
multe situaii. Pentru folosirea cu succes a specializrii trebuie respectate
ns unele cerine de baz, i anume:
un volum relativ larg al muncii, suficient pentru a respecta
principiul specializrii i pentru a menine interesul
lucrtorului;
stabilitate n volumul muncii, n ndrumarea lucrtorului, n
proiectarea produsului i n tehnologia produciei.
b) Proporiile postului se refer la numrul i varietatea cerinelor pe
care trebuie s le ndeplineasc ocupantul postului; cu ct
proporiile sunt mai mici, cu att cerinele sunt mai reduse i
lucrtorul va repeta mai des aceleai operaiuni, existnd astfel
pericolul creterii erorilor i scderii calitii.
c) Profunzimea postului se refer la libertatea pe care o are
ocupantul postului n a-i planifica i a-i organiza propria munc.
Astfel, reducerea acestei dimensiuni poate conduce la apariia
insatisfaciei, absenteismului i a altor disfuncionaliti.

4
L.L. Byars, L.W. Rue, Human Resource Management, IRWIN, Homewood, Illinois,
1987, p. 84-86
Proiectarea, analiza i evaluarea posturilor

Ultimele dou dimensiuni pot varia foarte mult de la un post la altul;

astfel, exist posturi restrnse, dar cu o profunzime mare, i viceversa. De-
sigur, sunt i posturi echilibrate la care cele dou dimensiuni se gsesc la
acelai nivel.
Asupra coninutului postului se poate aciona n timp, modificndu-i
dimensiunile, atunci cnd condiiile iniiale, avute n vedere la proiectarea
posturilor, s-au schimbat. Printre mijloacele prin care se intervine asupra
coninutului postului enumerm: rotaia pe posturi, amplificarea
(lrgirea) i mbogirea postului - termeni ce se refer n mod direct la
coninutul postului.

Rotaia pe posturi reprezint o schimbare periodic a muncii, pe

posturi diferite n acelai departament, dar uneori i n scopul familiarizrii
lucrtorului cu mai multe operaiuni desfurate ntr-o unitate (cum ar fi, de
exemplu, un magazin) sau se folosete ca metod de pregtire-
perfecionare, mai ales a tinerelor cadre de conducere.

Lrgirea postului presupune creterea cerinelor de aceeai natur

necesare obinerii performanei, asociate cu sporirea operaiunilor ce trebuie
realizate n acest scop.
Altfel spus, ea presupune o cretere a proporiilor postului.

mbogirea postului se realizeaz prin mrirea att a proporiilor

postului, ct i a profunzimii acestuia. Adugarea de noi responsabiliti
este una dintre cele mai folosite metode de mbogire a muncii i una dintre
cile de cretere a motivaiei i satisfaciei n munc ( a se vedea de
exemplu teoria motivaional a lui Herzberg, prezentat n capitolul 1).
Aceste aciuni nu trebuie ns s rup echilibrul organizatoric al
postului, n sensul c obiectivele, sarcinile, autoritatea i responsabilitatea
trebuie permanent corelate.

6.1.2 Metode de descriere a funcionalitii posturilor

(a modului de obinere a performanei pe post)

Dup definirea coninutului postului, urmtorul pas trebuie s fie de-

terminarea metodelor ce pot fi folosite pentru a descrie modul n care poate
fi obinut performana pe postul respectiv. Alegerea unei metode se face n
funcie de felul n care este utilizat fora de munc, de modul de organizare
a locului de munc, de proiectarea echipamentelor utilizate etc.
 Managementul resurselor umane

Obiectivul principal este acela de a gsi cea mai potrivit cale de a

obine performana pe un post anume. Cele mai utilizate metode folosite n
acest sens sunt descrise n continuare.
a) Graficele (tabelele) procesuale reprezint secvenial ce trebuie
ndeplinit pentru realizarea obiectivelor unui post, sub diverse for-
me de prezentare.
b) Studiul micrii este o tehnic ce presupune determinarea mi-
crilor i gesturilor de baz necesare pentru ndeplinirea unei
operaiuni i a modului de coordonare a acestor micri pentru rea-
lizarea performanei pe post.
c) Studiul timpului este o procedur de determinare a duratei de n-
deplinire a unei operaiuni sau cerine, metod similar cu cea
precedent.
d) "Work sampling" (eantionarea muncii) este o tehnic statistic
bazat pe eantionare aleatoare, constnd n realizarea unui anumit
numr de observaii asupra modului n care lucrtorul realizeaz
anumite cerine sau operaiuni. Aceast metod se folosete, n
special, n msurarea tipurilor de munc "neciclic" (nerepetabil) -
de exemplu, pentru munca funcionarilor sau a managerilor.
n procesul de proiectare a posturilor trebuie s se aib n vedere i
condiiile fizice i socio-tehnologice ale mediului de munc, cu rol determi-
nant n obinerea performanei pe post. Astfel, proiectarea posturilor se va
face respectnd unele cerine de acest ordin, printre care putem aminti:
mediul de munc s se ncadreze n normele specifice fiecrui
post (sau rezonabil) privind iluminatul, temperatura, ventilaia,
umiditatea;
orice post s ofere ocupantului su posibilitatea de a nva, de a
evolua profesional, precum i o minim libertate de decizie
privind munca sa;
s se ofere tuturor angajailor o minim poziie social i o recu-
noatere a muncii depuse.

6.2 Analiza posturilor

A
naliza posturilor se poate defini ca un proces de determinare i
transmitere a informaiilor pertinente privind natura i specificul
postului, respectiv ansamblul aptitudinilor, cunotinelor,
abilitilor i responsabilitilor cerute unui individ pentru a putea obine
performana pe un post anume. Ea se refer deci la coninutul i cerinele
Proiectarea, analiza i evaluarea posturilor

postului i nu la analiza persoanelor care le ocup, rspunznd la ntrebri

cum ar fi5:
Ce presupune postul i ce fel de persoane ar fi potrivite?
Care sunt sarcinile i responsabilitatea postului?
Cum trebuie proiectat acesta pentru a motiva i a spori
performana celui care l ocup?
Ce fel de comportamente necesit postul?
Care sunt cerinele fizice, mentale i emoionale ale postului?
Care sunt trsturile i experiena cerute ocupantului postului?
etc.

6.2.1 Componentele analizei posturilor

Analiza postului include dou pri raportate una alteia, i anume: de-
scrierea postului i specificaia postului.

Descrierea postului se concentreaz asupra postului n sine. Ofer

informaii privind denumirea, localizarea postului n structura firmei, n-
datoririle i responsabilitile aferente, condiiile generale de munc,
rezultatele finale ateptate, activitile-cheie care trebuie desfurate,
autoritatea conferit, resursele de care poate dispune postul6.
Dei sunt privite n general ca entiti statice, practica a demonstrat c
posturile de lucru i pot modifica coninutul n timp; de aceea, descrierea
posturilor nu este doar o etap a proiectrii acestora, ci o activitate periodic
datorit:
schimbrilor determinate de trecerea timpului;
schimbrilor determinate de personalul angajat, ca urmare a inter-
aciunii ntre caracteristicile indivizilor (abiliti, talente,
preferine) i caracteristicile muncii, care poate avea ca efect
redefinirea muncii;
schimbrilor determinate de situaii speciale, cauzate de factori
foarte diferii, cum ar fi: condiiile fizice ale muncii, relaiile
interumane, fluctuaia personalului, recrutarea de personal etc.

5
A, Manolescu, op. cit., p. 135
6
G.A. Cole, Managementul personalului, Ed. CODECS, Bucureti, 2000, p. 165
 Managementul resurselor umane

Informaiile obinute din descrierea postului sunt sintetizate n fia

postului, care va include7:
identificarea postului - denumirea, grupa de activiti de care
aparine, codul etc.;
poziia ierarhic;
activitile i procedurile postului - sarcini ce trebuie ndeplinite,
materiale i utilaje folosite, interaciuni formale cu ali angajai,
responsabiliti;
relaiile de subordonare - control i colaborare;
marja de autonomie, respectiv autoritatea conferit;
condiiile de munc i mediul fizic n care se desfoar aceasta -
temperatur, iluminat, nivelul zgomotului, spaiul muncii (nchis
sau deschis), localizare geografic, posibilitatea modificrii
acestor condiii;
resursele de care dispune deintorul postului;
condiii de angajare - structura salariului, metoda de plat a sala-
riului, alte beneficii posibil de obinut, oportuniti privind promova-
rea sau transferul.

Folosirea univoc a descrierii posturilor de munc este ns adesea

criticat, n special datorit:
caracterului lor "steril" din punct de vedere psihologic;
caracterului static al descrierii (adeseori, nu sunt puse n
eviden elementele dinamicii posturilor).
Dezavantajele folosirii descrierilor de posturi se manifest, mai ales,
n cazul posturilor de conducere. Acestea se caracterizeaz prin faptul c
ocupanii lor exercit o puternic influen asupra activitilor de munc, a
modului de mprire a timpului de lucru i a modului specific de realizare a
sarcinilor.

Specificaia postului se refer la caracteristicile cerute ocupantului

pentru a putea obine performan pe postul respectiv. Descrie cerinele
privind: educaia, experiena, perfecionarea, abilitile fizice sau
intelectuale, ndemnarea, abilitile specifice cerute de munca respectiv,
puterea de decizie etc.
n legtur cu ntocmirea specificaiilor unui post de munc se pune
problema modului n care se ajunge la stabilirea lor i a modurilor de cule-
gere a informaiilor necesare. Pentru a fi valide sau fidele, specificaiile pos-

7
Ibidem; a se vedea i A. Manolescu, op. cit.; R. Mathis, P. Nica, C. Rusu (coord.),
Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997 i altele
Proiectarea, analiza i evaluarea posturilor

tului trebuie s fie stabilite pe baza unei profunde nelegeri a activitilor

postului; de asemenea, ele trebuie s fie rezultatul judecilor mai multor
persoane - angajai pe postul respectiv, manageri, analiti ai posturilor -,
precum i al unor analize statistice.
Menionm faptul c uneori practica, la fel ca i unii autori, includ
specificaiile postului n fia postului, alturi de elementele descrierii
postului; n acest caz, fia postului devine o reflectare a ntregului proces de
analiz a posturilor.
Datele obinute n urma procesului de analiz a posturilor sunt nece-
sare n numeroase activiti legate de resursele umane. Astfel, redescrierea
postului, recrutarea, selecia i ncadrarea, orientarea carierei, perfeciona-
rea, aprecierea performanei, stabilirea sistemului de recompense, toate ar
trebui s aib la baz o foarte amnunit analiz a posturilor, fr de care
toate aceste activiti nu ar putea fi desfurate.

6.2.2 Metode folosite n analiza posturilor

Din varietatea de metode utilizate n procesul de analiz a posturilor,

cele mai frecvent folosite sunt:

1. Observarea. Este o metod relativ simpl i direct (fidel); poate

fi folosit ca atare sau n corelaie cu alte metode. Const n observarea
individului la locul de munc, de ctre cel ce efectueaz analiza (analist), i
reinerea informaiilor ce descriu munca acestuia, respectiv: ce are de fcut,
cum face, ct timp afecteaz fiecrei operaiuni, care este mediul de lucru,
ce echipament folosete etc.
Metoda observrii poate fi folosit cu succes n cazul activitilor cu
caracter de rutin, repetitive.
Munca mai complex nu poate fi analizat dect combinnd obser-
vaia cu alte metode. Pe de alt parte, cel ce efectueaz analiza trebuie s fie
foarte bine pregtit n acest scop, pentru a ti ce s urmreasc i ce anume
s rein.
Adeseori, sunt folosite formulare standard care conin anumite cate-
gorii de informaii absolut necesare realizrii unei analize pertinente.

2. Interviurile. Analiza poate fi fcut i prin metoda interviului,

care const n chestionarea ocupantului postului, de regul chiar la locul de
munc respectiv. Interviul poate fi nestructurat, atunci cnd se desfoar
fr o pregtire prealabil a pailor de urmat, sau structurat, bazat pe o
formulare anterioar a problemelor ce trebuie urmrite.
 Managementul resurselor umane

Aceast a doua variant de interviu este mai eficient, deoarece asi-

gur acoperirea tuturor aspectelor necesare unei analize corecte a posturilor
i face posibil compararea informaiilor obinute de la diferite persoane
care ocup acelai tip de post.
Obinerea unor informaii eficiente i fidele poate depinde de:
clarificarea scopului analizei i informarea deintorului postului,
astfel nct acesta s neleag c nu performana activitii lui
este cea analizat, ci activitatea pe care o implic postul;
claritatea termenilor folosii, fr ambiguiti;
din multitudinea informaiilor oferite de ocupantul postului
trebuie selectate doar informaiilor relevante;
absena pe ct posibil a unor rspunsuri "dezirabile", ceea ce
echivaleaz cu falsificarea intenionat a rspunsurilor etc.
Pentru eliminarea distorsiunilor este necesar intervievarea mai mul-
tor angajai care ocup acelai tip de post, ca i a efilor direci ai acestora.
n plus, rezultatele interviului trebuie s fie suplimentate de alte informaii
i prin alte metode de analiz.

3. Chestionarele. Varietatea chestionarelor - generale sau speciali-

zate - utilizate pentru obinerea informaiilor necesare analizei este deosebit
de mare.
De regul, ele conin o serie de ntrebri ale cror rspunsuri trebuie
s ofere o descriere ct mai complet a activitilor ce caracterizeaz un
post. Pentru posturile existente, ocupanii completeaz chestionarul care va
fi apoi verificat de eful ierarhic i nmnat analistului. Dac postul analizat
este nou, atunci eful ierarhic este cel care completeaz chestionarul res-
pectiv, iar pentru posturile vacante, pentru care exist altele similare n ca-
drul organizaiei, rspunsurile vor fi oferite de ocupanii acelor posturi.
Utilizarea chestionarelor de analiz a posturilor prezint avantajele
uurinei i rapiditii de administrare, evitrii pierderilor de timp de munc
(putnd fi completate n afara programului de lucru), scderii costurilor ana-
lizei (financiare i de timp), atunci cnd numrul angajailor care ocup ace-
lai tip de post este mare, posibilitii cuantificrii rezultatelor i procesrii
lor, utiliznd calculatorul. n schimb, dezavantajele chestionarelor se refer
la dificultatea i costul ridicat ale ntocmirii unui bun chestionar, la
pericolul interpretrii greite a ntrebrilor sau a rspunsurilor, la absena
contactului psihologic dintre analist i ocupantul postului, cu efecte
negative asupra cooperrii i motivrii acestuia din urm.

4. Tehnica incidentelor critice. Este o metod care presupune

culegerea unei serii de informaii deosebite privind comportamentul de
Proiectarea, analiza i evaluarea posturilor

munc n unele situaii speciale sau critice, culese de la eful direct, angajai
sau alte persoane familiarizate cu postul respectiv. Metoda se refer cu
precdere la performanele foarte bune sau foarte slabe n munca respectiv,
evaluate n situaiile critice.
Principalul avantaj al acestei metode const n faptul c rezultatul ei
se concentreaz asupra comportamentelor de munc, observabile i msu-
rabile, necesare pentru desfurarea cu succes a muncii. Dezavantajele se
refer la costul ridicat, exprimat n timp, pentru reinerea i clasificarea
incidentelor, surprinderea cu precdere a performanelor foarte nalte sau
foarte slabe obinute n activitate, pierzndu-se din vedere cele medii.
O analiz ct mai corect a posturilor poate fi realizat prin combina-
rea diferitelor metode de obinere a informaiilor, astfel nct acestea din ur-
m s fie ct mai precise, eliminndu-se subiectivismul n culegerea lor.
Responsabilitatea procesului de analiz a posturilor revine departa-
mentului de resurse umane i cadrelor de conducere care trebuie s cola-
boreze foarte strns, n scopul asigurrii veridicitii informaiilor pe care se
bazeaz acest proces. Colaborarea este necesar i pentru eliminarea re-
aciilor negative din partea salariailor, care pot aprea n situaiile n care
acest proces nu este pregtit i explicat corespunztor i care pot afecta ca-
litatea informaiilor oferite de angajai. Tot n scopul eliminrii erorilor i
avnd n vedere modificrile permanente ce se pot ivi n numeroase posturi
din structura organizatoric a ntreprinderii este necesar desfurarea
periodic a procesului de analiz a posturilor.

6.3 Evaluarea posturilor

E valuarea posturilor reprezint o determinare sistematic a valorii,

respectiv rolului sau importanei fiecrui post n raport cu celelalte
posturi din organizaie. Procesul de evaluare st la baza proiectrii
unui sistem de retribuire echilibrat i nu are ca scop evaluarea
performanelor celor ce ocup posturile respective. Trebuie ns s
subliniem c, dup unii autori8 (punct de vedere la care ne raliem),
evaluarea posturilor are i alte obiective, n afara celui deja menionat,
respectiv asigurarea echilibrului intern al sistemului de remuneraie ntr-o
organizaie, i anume:
compararea realist cu sistemul de salarizare al altor organizaii;

8
L.L. Byars, L.W. Rue, op. cit., p. 313
 Managementul resurselor umane

msurarea performanelor individuale (avnd la baz acest proces

de evaluare a posturilor);
reducerea numrului conflictelor de munc, datorit creterii
nivelului de nelegere a diferenelor dintre posturi;
stimularea angajailor pentru a ajunge n vrful ierarhiei
posturilor;
desfurarea negocierilor privind salarizarea;
selecia i promovarea personalului, pornind de la relaiile dintre
posturi.
Ideea central a evalurii posturilor este aceea de a determina
cerinele unui post i contribuia acestuia la ndeplinirea misiunii
organizaiei, realizndu-se astfel clasificarea acestora n funcie de
importana lor9.
Evaluarea posturilor presupune parcurgerea, n cadrul unui proces, a
urmtoarelor etape:
a) procurarea tuturor informaiilor privind postul ce urmeaz a fi
evaluat; se realizeaz, de regul, prin analiza postului respectiv;
b) identificarea factorilor care pun n valoare postul evaluat n
cadrul organizaiei; sunt avui n vedere, de regul, factori cum ar
fi: ndemnarea, responsabilitatea, condiiile de munc, dificultatea
muncii, mrimea echipei subordonate, gradul de creativitate pe
care-l presupune postul analizat, puterea decizional, independena
decizional a postului, (autonomia) etc.;
c) determinarea nivelului sau importanei relative a fiecrui factor n
cadrul postului, care va determina n final "cotarea" postului10.
Astfel, apar necesare dezvoltarea i implementarea acestui sistem
de factori de evaluare, care va permite plasarea fiecrui post pe
nivelul valoric ce-i corespunde n ierarhia posturilor organizaiei.
Asemenea sisteme de evaluare au la baz folosirea i combinarea
unor variate metode de evaluare: metoda punctelor, a comparrii
factorilor, a clasificrii i metoda ierarhizrii.
Metode de evaluare a posturilor
Procesul de evaluare a posturilor este, n general, un demers dificil n
care subiectivismul nu va putea fi eliminat niciodat definitiv. Combinarea
metodelor mai sus amintite, precum i manifestarea profesionalismului din
partea evaluatorilor pot asigura o ridicat obiectivitate acestui proces.

9
G. A. Cole, op. cit., p. 175
10
V. Lefter, A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1995, p. 276
Proiectarea, analiza i evaluarea posturilor

Dificultatea realizrii evalurii posturilor se datoreaz i numrului

mare de posturi existent n anumite organizaii, unde acest proces necesit
un volum important de munc; astfel, adeseori, demersul respectiv const n
identificarea i evaluarea posturilor-cheie din cadrul firmei (circa 20% din
total), urmate de evaluarea celorlalte posturi prin compararea coninutului
activitii lor cu cel al posturilor-cheie11.
Metodele de baz ce pot fi utilizate n cadrul sistemului de evaluare a
posturilor vor fi descrise n continuare.

6.3.1 Metoda punctelor

Reprezint una dintre cele mai utilizate metode; prezint avantajul

unei relative uurine n folosire, posturile fiind difereniate ntre ele pur i
simplu prin numrul de puncte cu care au fost creditate. Metoda
examineaz fiecare post prin prisma componentelor sale principale12
(factori i subfactori) i nu ca entitate de ansamblu. Etapele de aplicare a
acestei metode sunt:

a) Selectarea scalei de evaluare. Aceast metod se bazeaz pe utili-

zarea unei scale cantitative (pe puncte) pentru fiecare post ce trebuie eva-
luat. n general, nu poate fi utilizat o singur scal pentru toate tipurile de
posturi. De exemplu, sunt necesare scale diferite pentru evaluarea posturilor
administrative, a posturilor productive sau a celor manageriale. Astfel,
departamentul de resurse umane este cel care decide ce scal va fi utilizat
pentru fiecare post n parte.

b) Selectarea posturilor-cheie. Urmtorul pas l reprezint

selectarea a cte unui post-cheie (etalon) din fiecare grup de posturi din
organizaie, grup determinat n funcie de scala de evaluare. Astfel, nu va
fi evaluat fiecare post n parte, ci numai posturile-cheie (reprezentative).
Acestea trebuie s fie identificabile de ctre persoanele care fac evaluarea,
n sensul c trebuie s existe un acord unanim privind descrierea i modul
de recompensare a acestor posturi reprezentative.

c) Selectarea factorilor i a subfactorilor de evaluare. Aceti

factori sunt, de fapt, caracteristicile principale ale postului, care determin

11
R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucu-
reti, 1997, p. 204
12
G. A. Cole, op. cit., p. 179
 Managementul resurselor umane

importana i locul acestuia n cadrul organizaiei, precum i modalitatea de

recompensare.
Practica utilizrii metodei de evaluare prin puncte a ncetenit
utilizarea unui set universal de factori, pentru orice tip de post; acetia sunt,
de regul: aptitudinile, responsabilitatea i condiiile de munc. Aceast
teorie a fost treptat nlocuit cu cea conform creia fiecare organizaie
trebuie s-i selecteze propriul set de factori, n funcie de cerinele sale
specifice. De exemplu, pentru posturile "productive" pot fi utilizai factorii:
ndemnare, efort i condiii de munc, n timp ce pentru evaluarea
posturilor de conducere se vor selecta factori precum: cunotine,
responsabilitate, cerine decizionale. Important este faptul c aceti factori
de evaluare trebuie acceptai att de conducere, ct i de reprezentanii
salariailor.
Factorii de evaluare selectai sunt apoi detaliai pe subfactori, care de-
scriu coninutul fiecruia dintre ei. Cerinele specifice fiecrui subfactor
sunt i ele descrise pe diferite trepte sau grade, n ordinea cresctoare a in-
tensitii sau a complexitii cerinelor respective. Aceast detaliere a facto-
rilor pe subfactori i grade este deosebit de util pentru definirea ct mai
clar a postului i pentru facilitarea evalurii lui.
Spre exemplu, principalii factori ai unui post pot fi detaliai pe
subfactori astfel13:
Aptitudini:
- pregtirea i instruirea necesar;
- amploarea i profunzimea experienei cerute;
- aptitudinile sociale necesare;
- gradul de iniiativ;
- gndire creatoare etc.
Responsabilitate:
- amploarea responsabilitii;
- responsabiliti specializate (fa de anumite laturi ale activitii);
- complexitatea activitii;
- libertatea de aciune;
- numrul i tipul cadrelor subordonate;
- limita rspunderii pentru diverse dotri sau produse etc.
Efort:
- intelectual;
- fizic;
- gradul de stres.

13
G. A. Cole, op. cit., p. 180-181
Proiectarea, analiza i evaluarea posturilor

Condiii de munc:
- duratele operaiunilor care trebuie efectuate;
- numrul i duratele deplasrilor;
- diversitatea subordonailor;
- presiuni din partea altor grupuri;
- riscuri ce trebuie asumate;
- atmosfer dificil sau imprevizibil etc.
Un alt exemplu de detaliere a unui factor de evaluare (abiliti), pe
subfactori i grade de intensitate este prezentat n tabelul 6.1,

Tabelul 6.1
Subfactori i grade de intensitate pentru factorul abiliti

Subfactor Grad Descriere

1. Abiliti A Abilitatea de a citi, scrie, copia i numra; se
mentale prezint situaii identice ce necesit un
rspuns mecanic.
B Este necesar s se utilizeze aritmetica simpl
(+, -, *, /, %), un vocabular bogat i/sau s se
neleag i s se pregteasc scrisori i
rapoarte standard. Este necesar
analiza/inspecia datelor, adic verificarea,
compararea cu anumite liste de control.
C Se cere s se utilizeze formule/algebra de
baz i/sau s se descrie o secven de
evenimente sub forma unui raport, s se
compun i s se prelucreze scrisori
nestandardizate n limitele unor ndrumri.
D Este necesar s se neleag i s se aplice
formule mai complexe i/sau s se rezume o
configuraie de evenimente i s se neleag
o terminologie variat pentru a pregti un
raport. Este necesar analiza datelor, pentru a
prezenta rezultate.
E Este necesar s se aplice o gam larg de
abiliti mentale, de la abiliti profesionale
pn la o gndire interpretativ i
constructiv. Este necesar analiza de date
pentru a evalua i interpreta situaii sau
pentru a da sfaturi referitoare la o aciune.
 Managementul resurselor umane

F Este necesar s se aplice experiena

profesional pentru a se aprecia, evalua,
descrie ntreaga semnificaie a evenimentelor
i a situaiilor unei afaceri pentru a putea
aciona. Este necesar o gndire constructiv
i analitic pentru a evalua diferite ci de
aciune i pentru a elabora soluii care s se
adapteze la mediu.
G Este necesar s se evalueze i s se
controleze o gam de expertize n vederea
rezolvrii de probleme i situaii complexe,
nesimilare, ce ridic frecvent probleme noi.
Soluiile pretind o gndire original, abordri
pline de imaginaie i elaborarea de strategii
noi.
2. Abiliti n A Este necesar competena manual n scrierea
operarea i folosirea de echipamente simple de birou,
echipamentelor cum ar fi: fotocopiator, aparat de legat sau
ghilotin.
B Sunt necesare competen manual, grij i
coordonare n operarea echipamentelor
electronice de birou, cum ar fi: maina de
scris, calculatorul (fr o pregtire special n
dactilografie) etc.
C Sunt necesare dexteritate manual dobndit
prin instruire profesional specific, atenie
mrit i coordonare n operarea unor
echipamente specializate, cum ar fi
echipamentele grafice de proiectare i
altele.
D Este necesar o coordonare mental i fizic
pentru a opera cu echipamente complexe.
3. Abiliti n A Se cer maniere normal
relaiile respectuoase/politicoase n modul de
interumane adresare.
B Se cer maniere respectuoase/politicoase i
tact n transmiterea i/sau primirea de
informaii.
C Se cere ca titularul postului s prezinte i s
explice informaiile ce afecteaz deciziile de
zi cu zi.
Proiectarea, analiza i evaluarea posturilor

D Titularului postului i se cere s influeneze pe

alii n discuii sau n detaliile procedurale
sau operaionale.
E Titularului postului i se cere s prezinte
propuneri celorlali, folosind o argumentaie
abil i mijloace vizuale de prezentare care s
aduc schimbri i mbuntiri la nivel
strategic.

d) Alocarea punctelor pe factori. Fiecrui factor, subfactor i grad

de intensitate i se acord un anumit punctaj, reflectnd importana lor
relativ. Evident, acest punctaj difer de la un post la altul; de exemplu,
abilitile reprezint cel mai important factor utilizat n evaluarea unui post
de mecanic, pe cnd responsabilitatea ar fi reprezentativ pentru evaluarea
unui manager la un nivel ierarhic inferior sau mijlociu.
Nu exist o metod "perfect" pentru repartizarea punctelor; aceasta
se face n funcie de experiena i judecata evaluatorilor. Redm n conti-
nuare un exemplu de alocare a punctelor pe factori, subfactori i grade n
funcie de importana lor relativ (tabelul 6.2).

Tabelul 6.2
Repartizarea punctelor pe factori i subfactori
(sau scala de evaluare pe puncte)

Punctaj Puncte alocate pe grade Ponderea

maxim i subfacto-
Factori pondere pt. Subfactori rului n
fiecare IV total post
I II III
factor (maxim)* (%)
Abiliti 260 1. Cunotine 35 70 105 140 14
26% 2. Experien 20 40 60 80 8
3. Iniiativ 10 20 30 40 4
Efort 240 4. Fizic 20 40 60 80 8
24% 5. Intelectual 40 80 120 160 16
Responsa- 360 6. Pentru politica 20 40 60 80 8
bilitate 36% firmei
7. Pentru munca 40 80 120 160 16
subordonailor
8. Pentru relaiile cu 20 40 60 80 8
clienii
9. Pentru fondurile 10 20 30 40 4
bneti ale firmei
 Managementul resurselor umane

Punctaj Puncte alocate pe grade Ponderea

maxim i subfacto-
Factori pondere pt. Subfactori rului n
fiecare IV total post
I II III
factor (maxim)* (%)
Condiii de 140 10. Condiii de 20 40 60 80 8
munc 14% lucru 15 30 45 60 6
11. Riscuri
Total 1000 250 500 750 1000 100
punctaj 100%
posibil

Sursa: Dup L.L. Byars, L.W. Rue, Human Resource Management, Ediia a ll-a, Irwin,
Illinois, 1987, p. 315

Not: n acest exemplu de scal, se stabilesc mai nti ponderile fiecrui factor n total
punctaj, apoi ale fiecrui subfactor. n funcie de acestea, se determin punctajele
maxime pe fiecare factor i subfactor, care corespund gradului de intensitate IV
(maxim, n acest exemplu). Celelalte grade inferioare se stabilesc proporional cu
gradul IV (la aprecierea evaluatorului).

e) Repartizarea punctelor pe posturi. Dup determinarea scalei pe

puncte, se vor evalua posturile-cheie n urmtoarele etape:
examinarea descrierii detaliate a postului;
determinarea gradelor care descriu cel mai bine subfactorii
fiecrui factor, pentru fiecare post-cheie (gradele pot fi cele din
scala de evaluare sau pot fi "intermediare", apreciate ca atare de
evaluator);
obinerea punctajului total al postului, prin nsumarea tuturor
punctelor alocate subfactorilor.

Tabelul 6.3
Repartizarea punctelor pe posturi (evaluarea posturilor)

Subfactori
Punctaj
Posturi Sf Sf Sf Sf Sf Sf Sf Sf Sf Sf Sf Rang
total
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Muncitor 35 20 5 80 10 10 0 15 10 70 50 305 V
necalificat
Lucrtor 70 30 20 60 40 20 5 60 20 60 30 415 IV
comercial
ef raion 100 60 40 40 120 60 60 60 30 60 45 675 II
Director 140 80 40 5 160 80 80 80 40 80 60 845 I
Contabil 100 60 20 5 120 40 50 20 40 60 30 545 III
Proiectarea, analiza i evaluarea posturilor

Subfactori
Punctaj
Posturi Sf Sf Sf Sf Sf Sf Sf Sf Sf Sf Sf Rang
total
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Punctaj 140 80 40 80 160 80 160 80 40 80 60 1000
maxim
Coeficient 14 8 4 8 16 8 16 8 4 8 6 100
de
ponderare
(%)

Sursa: Dup R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane,

Ed. Economic, 1997, p.210

Not: n acest exemplu, cei 11 subfactori sunt cei prezentai n tabelul 6.2 (Sf = subfactor),
la fel ca i punctajele maxime i coeficienii de ponderare. Punctarea subfactorilor
s-a fcut pornind de la gradele de intensitate ale fiecrui subfactor, prezentate tot n
tabelul 6.2.

Rangul obinut de fiecare post-cheie va constitui un punct de plecare

n stabilirea grilei de salarii. Celelalte posturi din cadrul organizaiei vor fi
evaluate prin comparaie cu posturile-cheie, determinndu-se punctele
pentru fiecare subfactor, n funcie de punctajul respectiv obinut de postul-
cheie cu care se realizeaz comparaia.
Dei aceast metod necesit un efort destul de mare pentru stabilirea
scalei de puncte, ea este totui cea mai precis; mai mult, odat stabilit
scala, evaluarea propriu-zis se va realiza mai uor i mai rapid.

6.3.2 Alte metode de evaluare a posturilor

A. Metoda comparrii factorilor

Este similar metodei punctelor, cu deosebirea c msurarea factori-
lor se face alocndu-se fiecruia o valoare de pe o scal care reprezint, de
fapt, intervalul de la cea mai sczut pn la cea mai nalt valoare a fac-
torului respectiv. Mai exact, fiecare factor este ordonat dup importana sa
pentru fiecare post-cheie, atribuindu-i-se un rang de la 1 pn la n, cifra mai
mic reprezentnd un post mai important din punct de vedere al factorului
respectiv.
De reinut c, spre deosebire de metoda anterioar, n acest caz fac-
torii de dificultate nu sunt detaliai pe subfactori i grade de intensitate.
n continuare, tehnica evalurii poate merge pe dou ci, i anume:
a) Similar cu metoda precedent, se atribuie coeficieni de importan
pentru fiecare factor, apoi, prin nsumarea ponderat a rangurilor atribuite
 Managementul resurselor umane

pentru fiecare post, se obine un rang global al postului-cheie (tabelul 6.4),

n funcie de care se va stabili nivelul salariului.

Tabelul 6.4
Ierarhizarea posturilor prin compararea factorilor de dificultate

Suma
Factori
Total ponderat Rang
Posturi
Efort in- Efort Apti- Respon- Condiii ranguri a ran- global
telectual fizic tudini sabiliti de lucru gurilor*
Director 1 5 1 1 5 13 1,8 I
restaurant
ef sal i 2 4 2 2 4 14 2,4 II
buctar ef
Contabil 3 3 3 3 3 15 3,0 III
(funcionar)
Buctar 4 2 4 4 2 16 3,6 IV
(osptar)
Muncitor 5 1 5 5 1 17 4,2 V
necalificat
Numr 100 50 500 200 150 1000
maxim de
puncte**
Coeficient 10% 5% 50% 20% 15% 100%
de ponde-
rare
* Rangul ponderat se obine prin nmulirea rangului absolut cu coeficientul de ponderare
exprimat n procente.
** Ca i n metoda precedent, numrul maxim de puncte (1000) se distribuie pe factori.

b) Se atribuie fiecrui factor din posturile-cheie, n funcie de

rangurile pariale stabilite anterior, o valoare reprezentnd salariul de baz
(de regul, exprimat pe or) corespunztor factorului; sumele respective
devin standarde dup care se evalueaz celelalte posturi din organizaie,
ceea ce nseamn c toate celelalte posturi cu responsabiliti similare vor
avea alocat aceeai sum pentru fiecare dintre factorii de evaluare
considerai. Salariul total corespunztor fiecrui post-cheie se va obine prin
nsumarea valorilor acordate fiecrui factor de dificultate.
Utilizarea acestei scale monetare pentru fiecare factor compensator
indic nu numai gradul postului, ci stabilete i diferena relativ de salariu
dintre posturi.
Proiectarea, analiza i evaluarea posturilor

B. Metoda clasificrii posturilor (a gradrii posturilor)

Presupune ncadrarea fiecrui post din firm ntr-o clasificare
general pe grade, care la rndul lor se stabilesc n funcie de valorile
diferite ale unor factori, cum ar fi: ndatoriri i responsabiliti, aptitudini,
condiii de lucru i alii. Fiecare grad sau nivel din ierarhie conine
descrierea activitilor prin intermediul factorilor compensatori alei.
Dei folosete o gril predeterminat a posturilor, metoda poate fi su-
biectiv deoarece ncadrarea postului ntr-un anumit grad nu va fi ntot-
deauna perfect; mai mult, n unele situaii, un post poate fi ncadrat n mai
multe clase de nivel. De aceea, aceast metod este recomandat doar
pentru evaluarea anumitor tipuri de posturi (cum ar fi cele funcionreti).

C. Metoda ierarhizrii posturilor

Este cea mai simpl metod ce poate fi utilizat n evaluarea
posturilor, cea mai rapid, dar i cea mai subiectiv. Ea const n
compararea posturilor ntre ele (dou cte dou) i n ierarhizarea acestora
n funcie de importana (perceput) n realizarea obiectivelor organizaiei.
Evaluatorul culege informaiile de baz privind posturile, apoi le
ierarhizeaz dup importan, comparndu-le pe perechi, fr folosirea
factorilor de evaluare. De aceea, aceast ierarhizare nu va permite i
indicarea gradelor de difereniere dintre posturi; de exemplu, un post
considerat de rang 4 nu va fi, n mod necesar, de dou ori mai puin
important pentru firm sau mai dificil dect un post de rangul al doilea.
Aceast metod nu poate fi aplicat n organizaiile cu un numr mare
de posturi; de asemenea, este mai subiectiv dect toate celelalte metode,
ntruct nu folosete criterii bine definite care s permit justificarea
ierarhizrii. Ca i metoda precedent, ea abordeaz postul ca un ntreg.
innd cont de avantajele i dezavantajele pe care le deine fiecare
metod mai sus prezentat, organizaia i va stabili propriul sistem de eva-
luare a posturilor. Desigur, vor fi avute n vedere i disponibilitile de timp,
de efort sau financiare, care se vor constitui n "restricii" ale procesului de
evaluare. De asemenea, alegerea sistemului de evaluare a posturilor va ine
cont i de nelegerea i acceptarea rezultatelor metodelor de ctre angajai.
 Managementul resurselor umane

Autoverificarea cunotinelor
din capitolul 6

1. Una dintre caracteristicile de mai jos nu aparine diviziunii

verticale a muncii:
a) se bazeaz pe stabilirea liniilor de autoritate
b) definete nivelurile care compun structura organizatoric
c) faciliteaz fluxurile informaionale din interiorul firmei
d) se bazeaz pe specializarea activitilor

2. Proporiile i profunzimea postului reprezint dimensiunile:

a) coninutului postului c) graficelor procesuale
b) mbogirii postului d) analizei posturilor

3. Proiectarea posturilor presupune determinarea:

a) coninutului postului i modului de atingere a performanei
b) specializrii i profunzimii postului
c) descrierii postului i modului de atingere a performanei
d) coninutului i proporiilor postului

4. Specializarea posturilor ridic o problem major:

a) volum mai mare de munc c) scderea interesului angajailor
b) restrngerea cerinelor pentru d) salarii mai mici
ocuparea unui post

5. Lrgirea postului se realizeaz prin:

a) creterea cerinelor de aceeai natur necesare obinerii performanei
b) creterea proporiilor postului
c) ambele rspunsuri sunt corecte
d) nici un rspuns nu este corect

6. Care dintre urmtoarele metode de obinere a performanei pe

post se folosesc pentru munca managerilor?
a) graficele procesuale c) studiul timpului
b) studiul micrii d) work samplingul
Proiectarea, analiza i evaluarea posturilor

7. Cele dou componente ale analizei posturilor sunt:

a) descrierea i specificaia postului
b) fia postului i studiul micrii
c) descrierea i specializarea postului
d) proporiile i coninutul postului

8. Informaiile obinute din descrierea postului sunt sintetizate n:

a) grafice procesuale c) documente de observare
b) fie de post d) grafice de comparare

9. Caracteristicile cerute ocupantului unui post sunt prevzute n:

a) coninutul postului c) specificaia postului
b) descrierea postului d) specializarea postului

10. Pentru a fi validate, specificaiile unui post trebuie s fie stabilite

de:
a) manageri c) angajaii pe postul respectiv i analitii
posturilor
b) analize statistice d) toate rspunsurile sunt corecte

11. Chestionarele sunt folosite n:

a) proiectarea posturilor c) evaluarea posturilor
b) analiza posturilor d) reproiectarea posturilor

12. Tehnica incidenelor critice se folosete n:

a) proiectarea posturilor c) evaluarea posturilor
b) analiza posturilor d) redenumirea posturilor

13. nregistrarea cu precdere a performanelor foarte nalte sau

foarte slabe obinute n activitate se realizeaz n cadrul:
a) metodei work sampling c) metodei punctelor
b) tehnicii incidenelor critice d) metodei comparrii factorilor

14. Ca urmare a evalurii posturilor:

a) se stabilete un sistem de retribuire echilibrat
b) se ofer informaii privind denumirea i localizarea postului n
structura firmei
c) se disting caracteristicile cerute ocupantului
d) se definesc cerinele specifice muncii desfurate de un individ
 Managementul resurselor umane

15. ntre metodele de evaluare a posturilor nu se numr:

a) metoda punctelor c) metoda clasificrii posturilor
b) metoda comparrii factorilor d) nici un rspuns nu este corect

16. Cea mai simpl i rapid metod de evaluare a posturilor este

metoda:
a) punctelor c) clasificrii posturilor
b) comparrii factorilor d) ierarhizrii posturilor

17. Cea mai subiectiv metod n cadrul evalurii posturilor este

metoda:
a) punctelor c) clasificrii posturilor
b) comparrii factorilor d) ierarhizrii posturilor

18. Metoda ierarhizrii posturilor are dezavantajul c nu permite:

a) identificarea gradelor de c) o utilizare uoar
difereniere ntre posturi
b) aplicarea n organizaii mici d) nici un rspuns nu este corect

19. Dezavantajul major al metodei clasificrii posturilor este acela c:

a) un post poate fi ncadrat n mai multe clase de nivel
b) nu permite indicarea gradelor de difereniere dintre posturi
c) factorii de intensitate nu sunt detaliai pe subfactori
d) factorii de intensitate nu sunt detaliai pe grade de intensitate

20. Factorul efort fizic are cea mai mare importan pentru postul de:
a) muncitor c) funcionar
b) maistru d) director
Proiectarea, analiza i evaluarea posturilor

Rspunsuri corecte

ntrebarea Rspunsul ntrebarea Rspunsul

1. D 11. B
2. A 12. B
3. A 13. B
4. C 14. A
5. C 15. D
6. D 16. D
7. A 17. D
8. B 18. A
9. C 19. A
10. D 20. A
 Managementul resurselor umane

Verificarea cunotinelor
din capitolul 6

1. Proiectarea posturilor trebuie s rspund la mai multe ntrebri

printre care se numr:
a) cine poate obine performan pe postul respectiv
b) n ce mod poate obine performan
c) cum se poate obine performan
d) toate rspunsurile sunt corecte

2. Numrul i varietatea cerinelor pe care trebuie s le

ndeplineasc ocupantul postului reprezint:
a) specializarea postului c) profunzimea postului
b) proporiile postului d) lrgirea postului

3. Procesul de proiectare a posturilor const n determinarea:

a) structurii postului
b) coninutului postului i modului de atingere a performanei
c) ambele rspunsuri sunt corecte
d) ambele rspunsuri sunt incorecte

4. Profunzimea postului se refer la:

a) numrul i varietatea cerinelor de ndeplinit
b) libertatea angajatului de a-i organiza munca
c) creterea numrului cerinelor de aceeai natur
d) mbogirea performanei prin repetiie i practic

5. Creterea proporiilor i a profunzimii unui post poart

denumirea de:
a) lrgire c) work sampling
b) mbogire d) specificaie

6. "Orice post trebuie s ofere ocupantului posibilitatea de a evolua"

reprezint o cerin de care trebuie s se in cont n:
a) determinarea coninutului postului c) analiza postului
b) proiectarea postului d) evaluarea postului
Proiectarea, analiza i evaluarea posturilor

7. Care dintre urmtoarele cerine trebuie respectate strict pentru a

folosi specializarea cu succes?
a) mediul de munc trebuie s se ncadreze n normele postului
b) postul trebuie s ofere o poziie social minim
c) postul trebuie s ofere recunoaterea muncii depuse
d) nici un rspuns nu este corect

8. Specificaia postului cuprinde detalii legate de:

a) poziia ierarhic c) marja de autonomie
b) relaiile de subordonare d) nici un rspuns nu este corect

9. Fia postului sintetizeaz informaii legate de:

a) identificare c) condiiile de angajare
b) marja de autonomie d) toate rspunsurile sunt corecte

10. n analiza posturilor se folosesc mai multe metode printre care:

a) tehnica incidenelor critice c) graficele procesuale
b) work samplingul d) metoda punctelor

11. Metoda observaiei poate fi folosit cu succes n analiza

posturilor:
a) atunci cnd se folosesc formulare standard
b) dac cel care o folosete tie ce s rein
c) n cazul activitilor cu caracter ciclic
d) toate rspunsurile sunt corecte

12. Dezavantajele chestionarelor folosite n analiza posturilor se

refer la:
a) cost ridicat al ntocmirii c) greutate n administrare
b) consum mare din timpul de d) nici un rspuns nu este corect
munc

13. Procesul de analiz a posturilor se realizeaz de ctre:

a) departamentul de resurse umane
b) cadrele de conducere
c) fie de ctre departamentul de resurse umane, fie de ctre cadrele de
conducere
d) departamentul de resurse umane i cadrele de conducere
 Managementul resurselor umane

14. Clasificarea posturilor n funcie de importan are loc n cadrul:

a) descrierii posturilor c) analizei posturilor
b) proiectrii posturilor d) evalurii posturilor

15. Factorii de evaluare sunt detaliai pe subfactori i grade de

intensitate n cadrul metodei:
a) punctelor c) clasificrii posturilor
b) comparrii factorilor d) ierarhizrii posturilor

16. Evaluatorul culege informaiile de baz privind posturile i apoi le

ierarhizeaz dup importan, comparndu-le dou cte dou, n
cadrul metodei:
a) punctelor c) clasificrii posturilor
b) comparrii factorilor d) ierarhizrii posturilor

17. Cea mai utilizat metod n cadrul evalurii posturilor este

metoda:
a) punctelor c) clasificrii posturilor
b) comparrii factorilor d) ierarhizrii posturilor

18. Pentru evaluarea posturilor funcionreti este recomandat

metoda:
a) punctelor c) gradrii posturilor
b) comparrii factorilor d) ierarhizrii posturilor

19. Pentru un post de director subfactorul cu cea mai mare

importan este reprezentat de:
a) experien c) cunotine
b) iniiativ d) intelectual
Proiectarea, analiza i evaluarea posturilor

20. Diferena relativ de salariu dintre posturi poate fi stabilit prin

metoda:
a) clasificrii posturilor c) gradrii posturilor
b) comparrii factorilor d) ierarhizrii posturilor