Capitolul 7

Gestiunea previzional
a personalului

C
onducerea resurselor umane, realizat sistematic i n perspectiv,
vizeaz, printre altele, asigurarea cu personal - att din punct de
vedere cantitativ, ct i calitativ - suficient pentru a garanta atingerea
obiectivelor organizaiei.
n acest sens, planificarea efectivelor sau gestiunea previzional a
personalului este un instrument folosit din ce n ce mai insistent (des),
devenind n ultimul timp aproape o mod n gestiunea resurselor umane,
chiar dac pentru multe ntreprinderi rmne, deocamdat, doar un
deziderat.

Gestiunea previzional a personalului const n proiectarea pe

termen mediu i lung a nevoilor i resurselor de personal ale unei
organizaii i trebuie subliniat c este, nainte de toate, un mod de a
nelege logic gestiunea resurselor umane ale unei organizaii, chiar dac
ia forma unor modele coerente, formalizate i adesea automatizate.

J. Igalens, ntr-un cunoscut articol, argumenteaz convingtor

necesitatea unei concertri a eforturilor n vederea gsirii celor mai potrivite
soluii de gestiune ntr-o manier prospectiv a posturilor i a personalului.
Astfel, el apreciaz c gestiunea previzional a personalului are rolul de a
preveni:
 Managementul resurselor umane

Riscul unor concedieri masive. Creterea productivitii determi-

n periodic apariia unor importante supraefective, ceea ce nseamn zeci de
mii de probleme sociale care aduc sistemele sociale n pragul exploziei.
Se apreciaz c o astfel de situaie poate fi anticipat, chiar dac
doar parial, ceea ce se va concretiza n msuri care pot reduce ocul
creterii productivitii, cu att mai mult cu ct se apreciaz c posturile nu
sunt elemente fixe, indestructibile, ele putndu-se modifica dup nevoi, deci
pot fi gestionate i nu doar administrate. n concluzie, dac reuim s
prevedem evoluia nsi a posturilor, putem evita consecinele costisitoare,
nu doar pe plan social, ale lipsei preocuprilor de a le anticipa.
Riscul de a nu avea oameni care s fie capabili s foloseasc
utilaje costisitoare. Necesitatea unei modernizri continue a echipamen-
telor (industriale, logistice, comerciale sau administrative) nu mai trebuie
argumentat, toate conducerile de ntreprinderi o recunosc i desfoar
aciuni n acest sens. Mai mult, de un tratament asemntor se bucur
structurile i metodele de munc ce sunt n permanen adaptabile nu doar la
noile utilaje, ci i la nevoile pieei i la concuren.
Dac toate acestea au devenit axiomatice, trebuie, n acelai timp,
recunoscut c schimbrile se vor reflecta, imediat n coninutul funciilor i
n numrul lor i deci anticiparea acestei schimbri va asigura ntreprinderii
resursele umane de care este nevoie atunci cnd are loc o modificare din
categoria celor analizate.
Riscul de a nu avea la un moment dat oameni importani (n
mod deosebit cadre de conducere). Rolul deosebit al unor categorii de
personal, n mod special cadre de conducere, nu mai trebuie demonstrat.
Riscurile generate de plecarea ntr-o perioad scurt de timp a unei
echipe de conducere, a unei echipe de comisionari - for de vnzare - sau a
majoritii informaticienilor sunt evidente, iar consecinele pot merge pn
la faliment Atenia acordat, n sensul anticiprii, acestor posibile micri de
personal nu este niciodat gratuit.
n fine, pregtesc din timp resursele umane necesare. Am
analizat argumente care reflect riscurile ce apar, pn la faliment, pentru o
ntreprindere care nu este preocupat de anticiparea schimbrilor n numrul
i structura personalului lor. Dar gestiunea personalului nu trebuie s aib
doar un caracter preventiv, indiferent ct este de important, n egal msur
trebuie s serveasc unor scopuri ofensive, n acest sens, mai ales n
sectoarele de vrf, este esenial de a avea pregtii oameni pentru a nu
pierde timp cu exploatarea unor oportuniti tehnice sau de pia care pot
aprea. Pentru aceasta, anticiparea caracteristicilor funciilor este esenial;
aceasta nu este o simpl previziune, ci presupune alegere i pregtire
corespunztoare.
Gestiunea previzional a personalului

Gestiunea previzional este nu numai necesar, ci i eficient

datorit conjugrii a dou caracteristici socio-economice ale resurselor
umane n organizaie: ineria i flexibilitatea lor.
Relativa inerie a sistemului social al unei ntreprinderi este evident.
Destinaia resursei umane nu poate fi schimbat tot att de simplu ca a altor
resurse, financiare, de exemplu. Mai mult, este normal s prevedem chiar o
evoluie a mediului etic i legal n direcia care confer resurselor umane o
mai mare rigiditate. n aceste condiii, previziunea se impune ca singurul
mijloc de a gestiona sistemul social care, pe termen scurt, devine din ce n
ce mai rigid, mai puin adaptabil, n special pe calea angajrilor i a
concedierilor.
De subliniat c cu ct ineria este mai mare, cu att mecanismul de
gestiune trebuie s fie capabil s analizeze un orizont mai ndeprtat, din
motive uor de sesizat
n acelai timp ns, flexibilitatea resurselor umane are n vedere de
aceast dat, cunotine, talente, aptitudini, ndemnri; resursele umane
sunt adaptabile unor sarcini dintre cele mai diverse, ntr-o mult mai mare
msura dect, de exemplu, resursele tehnice.
Flexibilitatea justific aciunile de reglare intern a resurselor umane
care consta n a adapta angajaii unei ntreprinderi la noile sarcini pe care le
presupun schimbrile n programul de producie etc.
Coroborarea ineriei sistemului social, care ncetinete adaptarea
conjunctural prin angajri i/sau concedieri, cu flexibilitatea lui care
reflect capacitatea omului de a se adapta la sarcini diverse face posibil,
necesar i eficient gestiunea previzional a personalului.

7.1 Conceptul de gestiune previzional a personalului

G
estiunea previzional a personalului, ca activitate de analiz i
previziune a cererii i ofertei de for de munc la nivelul
categoriilor de personal, a unui serviciu sau a ntregii organizaii,
este un ansamblu de activiti care faciliteaz obinerea resurselor umane
necesare pentru a ndeplini obiectivele stabilite prin plan.
O reuit i elocvent definiie a fost dat de ERIC W. VETTER:
"Este un proces prin care o organizaie se asigur c va avea numrul
i categoriile (meseriile) necesare de oameni, n locul corespunztor i la
timpul dorit cu scopul de a realiza activitile planificate i de a obine
un beneficiu pentru organizaie i pentru indivizii din care este
compus".
 Managementul resurselor umane

Metodele practice de gestiune previzional sunt puin numeroase i

neomogene. Ele vizeaz reglarea unor probleme de dimensiuni i de naturi
diferite, precum i pentru perioade variabile.
Astfel, gestiunea poate s vizeze ntreg personalul unei ntreprinderi
(i chiar al unui grup de ntreprinderi) sau doar al unei uniti, n alte cazuri,
obiectivul ei l poate constitui una sau mai multe familii profesionale,
eseniale n activitatea ntreprinderii, de exemplu: comisionari, specialiti n
marketing, contabili etc, pentru a evita penuria sau excesul n categoriile
respective.
n fine, putem s gestionm anumite categorii de personal care au o
importan deosebit pentru bunul mers al activitii n organizaie (mana-
geri, cadre superioare din staff etc.).
Mai trebuie s menionm c gestiunea previzional a personalului,
indiferent de categoriile avute n vedere la un moment dat, trebuie s in
cont de numeroii factori care influeneaz resursele sau nevoile de personal
ale organizaiei, n figura 7.1. sunt evideniai principalii factori menionai.

Figura 7.1 Principalii factori de influen ai gestiunii previzionale a personalului

n ceea ce privete orizontul temporal al gestiunii previzionale a

personalului, el depinde de orizontul planurilor organizaiei. Simplificnd,
poate fi:
pe termen mediu: 6 luni - 3 ani, pentru uniti mici i medii;
pe termen lung: 4 - 6 ani (sau mai mult) pentru uniti mari.
Trebuie s subliniem c, cu ct organizaia este mai important, cu
att nevoile sale n resurse umane sunt mai mari i mai specializate i, n
consecin, orizontul gestiunii previzionale a personalului trebuie s fie mai
ndeprtat pentru c trebuie s avem n vedere ineria sistemului care, firesc,
crete odat cu mrimea agentului economic.
Gestiunea previzional a personalului

Trebuie s mai subliniem c, obiectul gestiunii previzionale este

proiectarea posturilor i nu a oamenilor.
Alegerea oamenilor este o aciune tactic de mare nsemntate, dar
nu este inclus n domeniul gestiunii previzionale a personalului. Studiul
este anonim i nu-i propune s stabileasc cine va ocupa un post oarecare
ci, care posturi vor exista la limita orizontului cercetat.

7.2 Metodologia gestiunii previzionale a personalului

G
estiunea previzional a personalului presupune desfurarea unui
complex de activiti desfurate ntr-o succesiune logic (vezi
figura 7.2.). Acest demers unitar poate fi mprit n dou mari pri:

A. Analiza previzional a resurselor umane;

B. Ajustri ale resurselor umane n vederea egalizrii cererii cu
oferta de munc.

Figura 7.2 Gestiunea previzional a personalului

 Managementul resurselor umane

7.2.1 Analiza previzional a resurselor umane

Aceast prim parte a gestiunii previzionale a personalului se

realizeaz prin parcurgerea urmtoarelor patru etape:

Etapa I-a - Culegerea informaiilor indispensabile analizei;

Etapa II-a - Analiza caracteristicilor efectivelor existente i
previziunea mutaiilor (micrilor) acestora, altfel spus -
identificarea ofertei interne de munc;
Etapa III-a - Analiza nevoilor i exigenelor organizaiei n ceea ce
privete efectivele necesare pentru realizarea sarcinilor ac-
tuale i, mai ales, viitoare, respectiv - identificarea cererii
interne de munc a organizaiei;
Etapa IV-a - Calculul diferenei ntre cererea i oferta interne din
organizaie, respectiv -determinarea nevoilor viitoare de
munc ale organizaiei.

Etapa I
Trebuie subliniat de la nceput c, atingerea n bune condiii a obiecti-
velor etapei de culegere a unor informaii indispensabile analizei, prelimina-
re, este strict condiionat, printre altele, de existena unui sistem
informaional dedicat serviciului resurse umane.
n aceast etap, trebuie culese i sistematizate informaii care s
permit cunoaterea, pentru perioada acoperit de gestiunea previzional a
personalului, a urmtoarelor aspecte definitorii pentru gestiunea resurselor
umane:
a) obiectivele i strategiile organizaiei
De regul, obiectivele i strategiile se refer la aspecte, cum ar fi:
diversificarea produciei de bunuri i/sau servicii;
extinderea sau restrngerea produciei;
schimbri n procedeele i metodele de producie;
modificri importante n structura organizatoric a organizaiei;
creterea rentabilitii.
b) profilurile posturilor de munc
Pentru cunoaterea profilurilor posturilor de munc este necesar o
descriere riguroas a activitilor si responsabilitilor ce revin fiecrui post
de munc (att a celor existente, ct i a celor ce vor fi create), precum i a
calificrilor necesare titularului.
Gestiunea previzional a personalului

c) caracteristicile angajailor existeni n organizaie

Dosarele de personal (instrumente fr de care este de neconceput
gestiunea personalului) trebuie s conin, pentru a oferi informaii privind
caracteristicile angajailor, date generale privind efectivele, cum ar fi:
numele, sexul, postul ocupat, cetenia, limbile vorbite i scrise;
pregtirea colar, inclusiv specializrile ulterioare;
experiena, respectiv funciile ocupate anterior i ntreprinderile unde
a lucrat;
evaluarea performanelor i a potenialului;
evoluia salariului;
proiectele individuale privind cariera.

Etapa a II-a
Identificarea ofertei interne de munc se realizeaz la sfritul acestei
de-a doua etape, ca urmare a parcurgerii urmtorilor pai (vezi figura 7.3.):

Figura 7.3. Structura etapei de identificare a ofertei interne de munc

(resurse interne sau efective disponibile)

1. Inventarul efectivelor existente. Presupune determinarea n

structur a caracteristicilor efectivelor actuale (muncitori, tehnicieni,
maitri, funcionari, cadre de conducere, ingineri, economiti etc.).
Se urmrete mai ales:
vrsta, sexul, pregtirea colar;
experiena profesional;
competenele actuale i poteniale;
aspiraiile.

2. Calculul plecrilor. Trebuie calculat numrului de indivizi care

vor rmne, la sfritul perioadei acoperite prin gestiunea previzional a
personalului, n categoriile studiate. Cea mai utilizat soluie (fiind n ace-
iai timp simpl, economic i suficient de precis) este extrapolarea de-a
lungul perioadei de plan a plecrilor nregistrate ntr-o perioad de referin
- suficient de lung pentru a fi reprezentativ - cu ajutorul ratei plecrilor,
pe categorii ocupaionale (Pi).
p
Pi = i 100 (1)
E
 Managementul resurselor umane

unde:
Pi este rata plecrilor din categoria analizat;
pi numrul indivizilor care au plecat din categoria respectiv;
E efectivul mediu n categoria ocupaional previzional.

= (Ei +Ef)/2 (2)

unde:
Ei i Ef sunt efectivele la nceputul, respectiv sfritul, perioadei
analizate.

Sunt avute n vedere doar plecrile, din categoria ocupaional anali-

zat, datorate uneia din urmtoarele patru grupe de motive:
pensionri (la limit de vrst sau de boal) i decese;
schimbarea domiciliului n alt localitate;
demisii i concedieri;
promovri i/sau schimbarea categoriei profesionale.

3. Calculul sosirilor, n acest "pas" se realizeaz previziunea

numrului de indivizi din rndul angajailor existeni susceptibili de a intra,
n cursul aceleiai perioade, n categoriile ocupaionale analizate, pe una din
urmtoarele dou ci:
trecerea ntr-o alt categorie, cu sau fr pregtire prealabil;
promovarea, care este de departe cea mai important cale.
Numrul de indivizi intrai ntr-o alt categorie datorit trecerii lor, cu
sau fr pregtire prealabil, se poate stabili pentru fiecare categorie n par-
te, pornind de la precedente, programe de pregtire, scderea sau creterea
nevoilor de angajai ntr-o categorie dat etc.
n ceea ce privete numrul de promovri ce vor avea loc n perioada
viitoare se poate folosi una din urmtoarele dou soluii:
extrapolarea promovrilor ce au avut loc n trecut, folosindu-se
un gen de "rat a promovrilor" (de exemplu, n ultimul an, din
cei 25 muncitori necalificai, 5 au fost promovai muncitori
calificai, deci o rat a promovrilor de 20%) este o manier
simplificat de calcul;
o manier mai sistematic, folosindu-se "probabilitatea de
trecere" dintr-o clas inferioar ntr-o clas superioar. Metoda
lanurilor Markov este folosit, dup cum tim, pentru a calcula
att probabilitile de trecere, ct i numrul de indivizi "Pi ni"
care la sfritul intervalului studiat vor fi promovai ntr-un post
superior, n cazul nostru.
Gestiunea previzional a personalului

4. Bilanul resurselor interne. La sfritul acestui pas, n acelai

timp i al etapei a II-a, este posibil s se calculeze numrul de indivizi
probabil de a fi disponibili la sfritul perioadei din fiecare dintre categoriile
ocupaionale analizate.
Evident, este vorba de un calcul simplu:
efectivul disponibil la sfritul perioadei = efectivul iniial - plecrile n
perioada analizat + + intrrile n aceeai perioad.
Oferta intern de munc = efectivul disponibil la sfritul perioadei.

Etapa a III-a
Identificarea cererii interne de munc a organizaiei se realizeaz, i
n acest caz, parcurgnd mai muli pai (vezi figura 7.4.), respectiv:

Figura 7.4 Structura etapei de estimare a cererii interne de munc

(necesarul intern sau numrul de posturi necesare)

1. Recensmntul posturilor existente. Se efectueaz la nceputul

acestei etape un inventar - recensmnt att al posturilor existente n
structura organizatoric/ct i al calificrilor necesare ocuprii acestora.
2. Posturi create. Este identificat numrul de posturi care se vor crea
din categoria respectiv ca urmare, pe de o parte, a planurilor de cretere a
produciei de bunuri i/sau servicii sau a diversificrii produselor i
serviciilor oferite i, pe de alt parte, ca o consecin a modificrii structurii
organizatorice sau prin introducerea unor noi tehnologii (de exemplu,
introducerea calculatoarelor electronice n contabilitate etc.)
3. Posturi desfiinate. O analiz atent a activitii organizaiei n pe-
rioada cercetat ofer posibilitatea stabilirii numrului de posturi care vor fi
desfiinate ca urmare a acelorai aciuni enunate mai sus (la punctul 2) i,
pe de alt parte," ca o consecin a creterii productivitii sau a numrului
sptmnal de ore de munc.
4. Bilanul nevoilor. Similar etapei precedente, este posibil s se fac
o estimare, cu un nalt grad de precizie, a cererii interne de munc, dintr-una
sau mai multe categorii de calificare, la sfritul perioadei avute n vedere.
Calculul propriu-zis al numrului de posturi (din fiecare categorie) se face
pornind de Ia formula balanei, ca n etapa a II-a, respectiv:
numrul de posturi necesare = numrul de posturi existente + numrul
de posturi nou create - nr. de posturi ce se vor desfiina.
 Managementul resurselor umane

Cererea intern de munc = numrul de posturi necesare.

Etapa a IV-a
Calculul diferenei ntre cererea i oferta intern de munc
Comparnd previziunea ofertei interne de munc cu cererea intern de
munc se stabilete diferena care genereaz, la nivelul conducerii resurselor
umane, aciuni diferite, aa cum vom vedea, respectiv:
dac rezult un deficit, va trebui acoperit;
dac s-a calculat un surplus, va trebui corijat din timp.

7.2.2 Ajustarea resurselor umane n vederea echilibrrii cererii cu

oferta de munc

Se refer la o serie de aciuni cu obiective diferite n funcie, pe de o

parte, de anticiparea unui deficit sau a unui exces de munc i, pe de alt
parte, de perioada de timp pe care o are n vedere (termen scurt, mediu sau
lung). Acesta constituie domeniul politicii i strategiei gestiunii personalului
Soluiile pot fi: interne, recurgnd doar la posibilitile (resursele) organiza-
iei, i/sau externe, apelnd la mediu ambiant, n mod deosebit, la piaa
muncii
Subliniem c explorarea ansamblului de soluii (metode) de
ajustare a resurselor umane constituie esena activitii de gestiune a
personalului.
Ajustarea pe termen scurt
Trebuie precizat de la nceput c, pe acest termen (de regul, pentru
perioada anului financiar, semestru sau trimestru), datorit faptului c
factorii exogeni care influeneaz resursele umane ale organizaiei au o ac-
iune limitat, ajustarea se refer ndeosebi la elaborarea unui "tablou de
nlocuire a efectivelor", care ofer informaii preioase privind situaia
"iminent" a acoperirii cu resurse umane a uneia sau mai multor categorii.
Tabloul de nlocuire a efectivelor are rolul de a preveni, pe termen scurt,
surprizele care pot conduce la neplceri serioase pentru conducere,
indiferent dac este vorba de surplus sau deficit de personal,
Elaborarea unui tablou de nlocuire a efectivelor presupune luarea n
consideraie a unor elemente care influeneaz firesc evoluia efectivelor ne-
cesare. Avem n vedere, n principal, dinamica cererii pentru produsele
i/sau serviciile oferite, a productivitii muncii, a tehnicii si tehnologiei
utilizate i a resurselor financiare disponibile i care, n mod normal, au fost
planificate la nceputul perioadei analizate.
Gestiunea previzional a personalului

n tabelul 7.1 este prezentat un model simplificat al unui tablou de nlocuire

a efectivelor unei categorii de angajai. Tabloul este "simplificat" pentru a
exemplifica o situaie n care nici unul dintre elementele menionate nu se
modific n anul fiscal analizat

Tabelul 7.1
Tablou de nlocuire a efectivelor, model simplificat
Organizaia "Y" Categoria "X"

Ajustarea pe termen mediu i lung

Sistemul soluiilor de ajustare a resurselor umane pe termene mai
lungi are caracteristici de care trebuie s se in seama n alegerea lor. Ast-
fel, soluiile:
sunt complementare - utilizarea cu precdere a unei soluii poate
suplini neutilizarea altora;
opereaz ntr-un interval de reacie (de instalare) diferit, astfel:
sunt unele care dau rezultate dup luni sau sptmni de la luarea
hotrrii - de exemplu, concedieri, angajri - iar altele necesit
pentru "instalare" ani de zile - de exemplu, pregtirea profesional.
sunt ierarhizate, n sensul c eficiena unor soluii este superioar
altora; de exemplu, ajustarea prin formarea personalului disponibil
este superioar ajustrii prin angajarea unui personal gata calificat

Ajustarea pe termen mediu i lung a resurselor umane, ntr-o organi-

zaie, se realizeaz, n principal, prin:
I. aciuni asupra sistemului productiv;
II. aciuni asupra duratei lucrului;
III. reafectare;
IV. ajustri externe
 Managementul resurselor umane

I. Aciunile asupra sistemului productiv se refer, n principal, la

dou soluii de ajustare a resurselor umane, n mare msur complementare,
respectiv prin:
substituirea muncii cu capitalul. Mecanizare, automatizare, infor-
matizare etc. pentru a suplini lipsa previzionat a minii de lucru
(deficit) sau chiar ineficiena acesteia. Aciunea invers - nlocuirea
capitalului cu munca - rmne o soluie pur teoretic n actuala
situaie a relaiilor sociale;
productivitate. Aciune complementar primeia, care este ns uni-
lateral: creterea productivitii compenseaz deficitul de munc.
Nu ne putem imagina, ntr-o economie de pia, o scdere a produc-
tivitii pentru a absorbi excedentul de for de munc. Reprezint
una din cile de reglare a resurselor umane n situaia deficitului de
munc.

II. Aciuni asupra duratei lucrului. Munca disponibil poate crete

(n caz de deficit) prin utilizarea orelor suplimentare sau poate fi redus (n
caz de excedent) prin reducerea orarului sau prin omaj parial. Remarcm
c, prin aciunile asupra duratei muncii, organizaiile au la dispoziie un im-
portant mijloc de cretere a elasticitii resurselor sale de munc.
Acest mod de ajustare - adesea limitat n timp prin reglementri legale
- va fi preferat pentru c este rapid, progresiv i nu produce variaii ire-
versibile n structura resurselor umane disponibile.

III. Reafectarea resurselor umane. Este un ansamblu de soluii de

realocare a resurselor umane n cadrul organizaiei folosit att n caz de ex-
ces, ct i n caz de deficit. Acestea vor fi preferate acelora care apeleaz la
mediu ambiant. Avem n vedere realocarea prin:
formarea personalului;
mutri, sau fluiditate orizontal, adic transfer la acelai nivel
ierarhic n alte uniti;
promovri, respectiv fluiditate vertical prin transfer pe posturi su-
perioare.

IV. Ajustri externe. Atunci cnd aciunile menionate mai sus nu

sunt suficiente i nu reuesc s asigure echilibrul ntre cererea i oferta de
munc, se recurge la:
angajri;
micorarea efectivelor prin pensionri anticipate i/sau concedieri.
Gestiunea previzional a personalului

Evident, situaia mediului influeneaz hotrtor utilizarea acestor

dou soluii; avem n vedere situaia de pe piaa muncii, legislaia social n
vigoare, practicile sociale i concureniale de pe pia etc.
Efectul cumulat al variabilelor exogene poate influena, n mod sem-
nificativ, msurile de ajustare pe termen mediu i lung. Iat, n acest sens,
dou situaii ipotetice1 care ne permit s sesizm efectul combinat al varia-
bilelor menionate.

Situaia 1. Cererea pentru bunuri i servicii va crete n cursul urm-

torilor doi ani, de asemenea va crete productivitatea; n acest caz nevoile n
resurse umane vor crete, vor rmne stabile sau se vor diminua n funcie
de amploarea creterii cererii comparat cu cea a productivitii.
De exemplu, cifra de afaceri va crete de la 125 la 150 milioane n
cursul anului viitor, n timp ce productivitatea resurselor umane va crete de
la 12.500 la 16.700/salariat. Cu o cifr de afaceri de 125 milioane efectivul
necesar a fost de 10.000 angajai, n vreme ce cu o cifr de afaceri de 150
milioane, ns cu o productivitate mai mare cu 33,6% fa de anul de baz,
nevoile vor fi doar de 9.000 angajai.

Situaia 2. Dac cererea pentru bunuri i servicii rmne aceeai n

cursul urmtorilor ani; dac nici o schimbare tehnologic i nici o reorgani-
zare nu sunt prevzute; dac sarcinile de serviciu i orele de munc rmn
neschimbate i dac disponibilitile financiare sunt ajustate n funcie de
costul vieii, atunci vom asista la o "ngheare" a nivelului efectivelor.
Efortul de previziune se reduce, n acest caz, la previziunea numrului
de nlocuiri pentru a compensa pierderile datorate ratei plecrilor (normal)
n interiorul diverselor categorii ocupaionale i la nivelul organizaiei.

Se poate aprecia c, pentru muli conductori, efortul de planificare nu

pare rentabil atunci cnd este fcut pentru categoriile de muncitori
necalificai. Culegerea i tratamentul informaiilor reprezint, n acest caz,
probleme dificil de compensat printr-o posibil reducere a costului de nlo-
cuire a forei de munc.
Justeea acestei argumentri depinde n parte de natura pieei muncii.
In cursul unei perioade de omaj intens, recrutarea minii de lucru de
la o zi la alta este relativ uoar i ieftin chiar dac omajul nu se
repartizeaz egal pe toate categoriile ocupaionale.
n cursul unei perioade de expansiune, argumentele nu mai sunt
valabile pentru c mna de lucru devine rar i foarte rar, recrutarea se

1
Exemple furnizate de EricVetter n How to Forecast your Manpower Needs
 Managementul resurselor umane

dovedete dificil i efortul de formare profesional pentru a pstra

efectivele trebuie s fie accentuat.
Pentru a contracara o astfel de situaie, planificarea efectivelor se
dovedete o activitate rentabil, indiferent care categorie profesional este
avut n vedere.
Firesc, nu putem pune pe acelai plan personalul de conducere asupra
cruia trebuie concentrat efortul de planificare, indiferent care este situaia
de pe piaa muncii. Obiectivul prioritar, n acest caz, este asigurarea
succesiuni n posturile de responsabilitate managerial, asisten i pentru
consilieri foarte specializai.
Procesele de ajustare aplicate acestei categorii rmn aceleai; totui,
instrumentele utilizate vor fi mult mai rafinate: organigrame previzionale,
tablouri de nlocuire, organigrame promoionale (probability charts),
evoluia carierelor etc.
Gestiunea previzional a personalului

Autoverificarea cunotinelor
din capitolul 7

1. Proiectarea pe termen mediu i lung a nevoilor i resurselor de

personal ale unei organizaii reprezint:
a) gestiunea previzional a personalului
b) organizarea activitii de management al resurselor umane
c) gestiunea carierei angajailor
d) dezvoltarea sistemului social

2. Printre riscurile pe care nu le previne gestiunea previzional a

personalului se numr:
a) riscul unor concedieri masive
b) riscul de a nu avea oameni capabili s foloseasc noile utilaje
c) riscul de a nu avea cadre de conducere
d) riscul de a crete salariile nejustificat

3. Cu ct ineria este mai mare:

a) cu att trebuie s se analizeze un orizont mai mic de timp
b) cu att trebuie s se analizeze un orizont mai mare de timp
c) nu au nici o legtur
d) nici un rspuns nu este corect

4. Este adevrat c resursele umane sunt adaptabile unor sarcini din

cele mai diverse?
a) da c) da, acest lucru este sinonim cu flexibilitatea
b) nu d) nu, destinaia resurselor umane nu poate fi schimbat

5. Gestiunea previzional a personalului:

a) faciliteaz obinerea resurselor umane necesare ndeplinirii
obiectivelor
b) stabilete ce posturi vor exista la limita orizontului cercetat
c) ambele rspunsuri sunt corecte
d) nici un rspuns nu este corect
 Managementul resurselor umane

6. Gestiunea previzional a personalului poate s vizeze:

a) ntreg personalul de execuie c) managerii
b) comisionarii d) toate rspunsurile sunt corecte

7. Productivitatea muncii este un factor de influen a:

a) resurselor de munc c) ratei plecrilor
b) nevoilor de munc d) demisionrilor

8. Obiectul gestiunii previzionale a personalului este:

a) proiectarea posturilor c) gsirea oamenilor potrivii
b) proiectarea oamenilor d) nici un rspuns nu este corect

9. Culegerea informaiilor este strict condiionat, printre altele, de

existena:
a) unui sistem educaional c) unui sistem educaional dedicat
adecvat serviciului "resuse umane"
b) unor angajai bine pregtii d) nu este condiionat

10. Dosarele de personal se utilizeaz n:

a) culegerea informaiilor pentru analiza previzional a resurselor
umane
b) identificarea cererii de munc
c) studiul micrii
d) definirea sistemului social

11. Calculai bilanul resurselor interne reprezentate de economitii

firmei Zenith SA tiind c efectivul mediu de economiti este n
anul 2002 de 10, iar rata plecrilor este 40% i a promovrilor
20%.:
a) 10 c) 6
b) 8 d) 9

12. Cea mai utilizat soluie n cadrul calculrii plecrilor de efective

este:
a) extrapolarea c) extrapolarea cu condiia ca perioada s fie
suficient de lung
b) deflaia d) nici un rspuns nu este corect
Gestiunea previzional a personalului

13. Schimbarea domiciliului n alt localitate este considerat n

determinarea ofertei interne de munc:
a) plecare c) promovare
b) sosire d) motiv de concediere

14. Diversificarea produselor i serviciilor are ca i consecin:

a) crearea de noi posturi c) crearea i/sau desfiinarea unor posturi
b) desfiinarea unor posturi d) creterea numrului de angajai

15. Esena activitii de gestiune a personalului o constitue:

a) explorarea ansamblului de soluii de ajustare a resurselor umane
b) proiectarea fielor de post
c) proiectarea nevoilor de personal
d) organizarea activitii de conducere a resurselor umane

16. Pe termen scurt ajustarea resurselor umane se face prin:

a) concedieri c) omaj parial
b) promovri d) realizarea tabloului de nlocuire a efectivelor

17. Care soluie de ajustare a resurselor umane are o eficien mai

ridicat?
a) angajarea unui personal calificat c) concedierea
b) formarea personalului disponibil d) transferul

18. n caz de deficit, munca disponibil poate crete prin:

a) substituirea muncii cu capital c) ore suplimentare
b) productivitate d) toate rspunsurile sunt corecte

19. Reafectarea resurselor umane are trei forme, i anume:

a) formare, mutare, transformare c) formare, mutare, promovare
b) mutare, transferare, promovare d) formare, promovare, angajare

20. Nivelul efectivelor de personal "nghea" dac:

a) cererea pentru bunuri/servicii rmne neschimbat
b) nu sunt prevzute schimbri tehnologice i reorganizatorice
c) sarcinile de serviciu rmn neschimbate
d) toate rspunsurile sunt corecte
 Managementul resurselor umane

Rspunsuri corecte

ntrebarea Rspunsul ntrebarea Rspunsul

1. A 11. B
2. D 12. C
3. B 13. A
4. C 14. C
5. C 15. A
6. D 16. D
7. B 17. B
8. A 18. D
9. C 19. C
10. A 20. D
Gestiunea previzional a personalului

Verificarea cunotinelor
din capitolul 7

1. Apariia supraefectivelor poate fi rezultatul:

a) creterii productivitii c) creterii cerinelor de ocupare a
posturilor
b) angajrii de personal calificat d) scderii produciei

2. Care sunt cele dou caracteristici socio-economice ale resurselor

umane?
a) ineria i calitate c) cantitatea i calitatea
b) ineria i flexibilitatea d) cantitatea i flexibilitatea

3. Ineria resuselor umane se refer la faptul c:

a) destinaia lor poate fi schimbat pe termen scurt
b) destinaia lor nu poate fi schimbat pe termen scurt
c) destinaia lor nu poate fi schimbat pe termen lung
d) sistemele sociale devin mai puin adaptabile pe termen lung

4. Aciunile de reglare intern sunt justificate de:

a) flexibilitatea resurselor umane c) dezvoltarea facilitilor sociale
b) ineria resurselor umane d) normele departamentale

5. Puin numeroase i neomogene sunt:

a) metodele practice de gestiune previzional
b) metodele de evaluare a posturilor
c) metodele de analiz a posturilor
d) metodele de analiz a grupurilor

6. Printre factorii care influeneaz resursele de munc ale

organizaiei se numr:
a) tehnologia c) piaa muncii
b) dezvoltarea organizaiei d) reorganizarea
 Managementul resurselor umane

7. Pentru organizaiile mari orizontul temporar al gestiunii

previzionale a personalului trebuie s fie:
a) ntre 4 i 6 ani sau chiar mai mult
b) mai mare pentru c nevoile sale sunt mai mari i mai specializate
c) mare pentru c ineria sistemului e mare
d) toate rspunsurile sunt corecte

8. Care este a doua etap n cadrul analizei previzionale a

personalului?
a) identificarea cererii interne de munc a organizaiei
b) analiza caracteristicilor colectivelor existente
c) culegerea informaiilor
d) analiza nevoilor i exigenelor organizaiei

9. Informaiile necesare analizei previzionale a resurselor umane

vizeaz:
a) obiectivele i strategiile c) dosarele de pensie
organizaiei
b) profilurile posturilor de munc d) toate rspunsurile sunt corecte

10. Din cei 35 de muncitori necalificai, 10 au fost promovai. n

prezent unitatea are 40 de muncitori necalificai. Ci vor fi
promovai?
a) 11,42 c) 12
b) 11 d) 7

11. Relaia dup care se identific oferta intern de munc este:

a) efective existente plecri + sosiri = efective disponibile
b) posturi existente + posturi create posturi desfiinate = posturi
rmase
c) efective existente + plecri - sosiri = efective disponibile
d) numrul indivizilor care au plecat raportat la efectivul mediu

12. Sosirile, calculate n cadrul analizei previzionale a personalului,

sunt date de:
a) trecerea ntr-o alt categorie c) ambele rspunsuri sunt corecte
profesional
b) promovarea d) nici un rspuns nu este corect
Gestiunea previzional a personalului

13. Recensmntul posturilor existente este prima etap n:

a) determinarea ofertei de munc interne
b) analiza previzional a resurselor umane
c) identificarea cererii interne de munc
d) gestiunea previzional a personalului

14. Diferena dintre cererea i oferta de munc reprezint:

a) numrul de posturi care trebuie c) numrul angajailor noi
create
b) nevoia viitoare de munc d) numrul de posturi necesare

15. Ajustrile interne ale resurselor umane nu cuprind i:

a) aciunile asupra sistemului productiv c) pensionrile anticipate
b) aciunile asupra duratei lucrului d) reafectrile

16. Soluiile de ajustare a resurselor umane pe termen mediu i lung au

o serie de caracteristici printre care:
a) complementaritatea c) ineria
b) tranzitivitatea d) rigiditatea

17. Concedierile fac parte din categoria ajustrilor:

a) interne c) prin reafectare
b) externe d) prin aciune asupra sistemului productiv

18. Substituirea muncii cu capitalul, ca form de ajustare, reprezint:

a) o aciune asupra duratei de lucru
b) o aciune asupra sistemului productiv
c) o aciune de reafectare a resurselor umane
d) o micare a efectivelor prin pensionare

19. Fluiditatea vertical a resurselor umane nseamn:

a) transfer la acelai nivel ierarhic c) promovare
b) transfer la alte uniti d) formare

20. "Efectul cumulat al variabilelor .. poate influena msurile de

ajustare pe termen mediu i lung". Lipsete:
a) endogene c) principale
b) exogene d) primare