Strategiile de dezvoltare n turism

De Lect. univ. drd. Daniela Aurelia Duma

Print Email

Strategia de dezvoltare turistic reprezint arta de a seleciona i de a optimiza

resursele i mijloacele de orice fel de care firma de turism poate s dispun, n
scopul de a atinge unul sau mai multe obiective de progres, aceasta impunnd
concurenei amplasarea, momentul i condiiile luptei concureniale. Asociat
politicii, al crei complement este, ea formeaz corporate strategy. Asociat tacticii
pe care o condiioneaz, ea formeaz business strategy[1].

Aceste strategii sunt deosebit de populare pentru c dezvoltarea sau creterea se

asociaz cu succesul sau creterea cifrei de afaceri, i deci, a profitului firmei.
Aceast conexiune nu este ntotdeauna adevrat, dar preferina pentru aceste
strategii este predominant n rndul managerilor americani, precum i a celor
europeni.

ntr-un mediu instabil, incert, i cu o dinamic accentuat, pentru a supravieui ca

firm, trebuie s existe o cretere a cifrei de afaceri. Astfel, putem afirma c
majoritatea strategiilor sunt orientate spre ndeplinirea unor obiective de cretere,
fapt care are mai multe explicaii:

- creterea asigur vitalitatea firmei, stimuleaz iniiativele i reprezint un factor

motivator al angajailor;

- creterea permite firmei s fac fa aciunilor concurenilor datorit economiilor de

scar i de experien pe care le asigur[2].

Principalele obiective de cretere a firmei de turism sunt: creterea numrului de

turiti, implicit creterea cifrei de afaceri, creterea profitului, a cotei de pia i a
dimensiunii firmei de turism.

Firmele de turism ce urmeaz strategii de cretere sau dezvoltare propuse pot avea
urmtoarele caracteristici:

- pot prezenta, n majoritate, o rat a profitului superioar mediei n activitatea

turistic;

- pot dezvolta cu regularitate inovaii ce se traduc n servicii noi, tehnologii noi sau
inovaii legate de noi modaliti de prezentare a ofertelor i noi segmente de
pia pentru serviciile existente;

- pot prezenta o rat de cretere mai mare dect pieele pe care i promoveaz
serviciile;

- pot prezenta tendina de a crea cerere pentru serviciile sale, n loc s se adapteze
cerinelor pieei[3].
n vederea ndeplinirii obiectivelor de cretere a firmei de turism i pentru eliminarea
ecartului strategic[4] dintre nivelul cifrei de afaceri (sau a altui indicator de
performan), ce poate fi asigurat de portofoliul actual de activiti i nivelul stabilit
drept obiectiv, exist trei soluii strategice (vezi fig. nr. 1):

A creterea (dezvoltarea) intensiv;

B creterea (dezvoltarea) prin integrare;

C creterea (dezvoltarea) prin diversificare.

Fig. nr. 1 Strategii de eliminare a ecartului strategic

Sursa: adaptare Foltean F., Ldar L. (coord.), Marketing, Ed. Brumar, Timioara,
2000, pag. 109 i

Kotler Ph., Managementul marketingului, Ed. Teora, ediia a III-a, Bucureti, pag.
107

Figura 1 ilustreaz ecartul strategic sau decalajul de planificare strategic a unei

firme. Curba cea mai apropiat de abscis reprezint estimarea vnzrilor de sevicii
pe urmtorii cinci ani, pentru portofoliul curent de uniti al firmei, iar curba cea mai
ndeprtat de abscis indic, la rndul ei, vnzrile dorite de-a lungul aceleiai
perioade de timp.

Este de la sine neles c, firma de turism va dori s se dezvolte mult mai repede
dect i va permite capacitatea unitilor sale din prezent, de aceea trebuie s
acioneze ct mai eficient utiliznd trei modaliti distincte[1]:

- identificarea posibilitilor de intensificare a creterii n cadrul unitilor de activitate

curente prin dezvoltarea intensiv a serviciilor prestate i folosind strategiile
adecvate;
- identificarea posibilitilor de a crea uniti de profil nrudit cu cel al unitilor
curente ale firmei prin dezvoltarea prin integrare;

- identificarea posibilitilor de a aduga uniti atractive al cror profil de activitate

nu are nici o legtur cu profilul unitilor curente prin dezvoltarea prin
diversificare.

A. Strategii de cretere intensiv

n anii 60, I. Ansoff venea n sprijinul organizaiilor cu patru strategii distincte de

cretere intensiv[2] (vezi figura 2):

- strategia de penetrare a pieei

- strategia de dezvoltare a pieei;

- strategia de dezvoltare a serviciilor;

- strategia de diversificare a serviciilor.

Fig. nr. 2 Matricea produs/serviciu/pia (Alternativele strategice ale matricei lui

Ansoff)

Pia Existent nou

Produs/serviciu
existent penetrare a pieei dezvoltarea pieei
nou dezvoltarea diversificare
produselor/serviciilor

Sursa: Ansoff H.I., Mc Donnel, E., Implanting Strategic Management, 2nd edition,
New York, London, 1990, pag. 72

Prin strategia de penetrare a pieei se urmrete creterea vnzrilor de servicii

actuale pe pieele existente. n vederea ndeplinirii acestui obiectiv exist mai multe
soluii strategice (vezi tabelul nr. 1).

Tabelul nr. 1

Strategii de penetrare a pieelor

Strategii Obiectiv Direcii de aciune

dezvoltarea creterea dimensiunii - atragerea non-consumatorilor
cererii pieei totale acionnd
primare asupra cererii globale - stimularea utilizrii regulate a
produsului sau a revenirii la un
obiectiv turistic n cazul serviciilor
 Strategii Obiectiv Direcii de aciune

turistice

- creterea cantitii consumate

- identificarea unor noi ocazii/situaii

de folosire a produsului sau
serviciului
creterea creterea vnzrilor i a - mbuntirea calitii produselor i
cotei de pia cotei de pia atrgnd serviciilor oferite
clienii concurenilor
- repoziionarea mrcii

- reducerile de pre

- aciuni promoionale

- mbuntirea reelei de distribuie

pentru produse
aprarea protejarea/meninerea - ameliorarea i repoziionarea
poziiei de cotei de pia prin produsului/serviciului
pia mbuntirea mixului
de marketing - reducerile de pre

- consolidarea reelei de distribuie

- noi aciuni promoionale

raionalizarea reducerea costurilor i - focalizarea eforturilor asupra
pieei creterea eficacitii segmentelor cele mai rentabile
costurilor de marketing
- selecia distribuitorilor cu un nivel
ridicat de eficacitate

- reducerea numrului clienilor

fixnd un nivel minim al cantitii pe
comand
organizarea mbuntirea - stabilirea unor reguli clare ale
pieei rentabilitii sectorului concurenei n sector

- crearea unor organizaii

profesionale n vederea colectrii
informaiilor de marketing

- acorduri de stabilizare sau reducere

a produciei sau de protejare a
mediului
 Sursa: Adaptare dup Foltean F., Ldar L. (coord.), Op.cit., pag. 110 i Tribe J.,
Corporate strategy for tourism, International Thomson Business Press, 1997, pag.
122

Strategia de dezvoltare a pieei i serviciilor turistice are drept obiectiv creterea

vnzrilor prin introducerea produsului/serviciului actual pe noi piee. n acest sens,
exist trei soluii: ptrunderea pe noi segmente de pia, crearea/ptrunderea ntr-
un nou circuit de distribuie i expansiunea geografic (vezi tabelul nr. 2).

Tabelul nr.2

Strategii de dezvoltare a pieei

Strategii Direcii de aciune

ptrunderea pe noi - lansarea unui produs turistic nou pe o pia
segmente potenial

- repoziionarea produsului/serviciului pentru

a fi acceptat de un nou grup de clieni/turiti
ptrunderea n noi - crearea unei reele de promovare a
circuite de distribuie serviciilor prin intermediul ageniilor de
a serviciilor turism

- crearea unei reele de promovare a unei

reele de franciz

- integrarea unitilor turistice n lanuri

hoteliere

- vnzarea prin telefon, mass-media, internet

expansiunea - crearea unei reele de distribuitori exclusivi
geografic
- crearea unei fore proprii de vnzare

- absorbia unei firme strine care acioneaz

n acelai sector

Sursa: adaptare dup Foltean F., Ldar L. (coord.), Op.cit., pag. 111 i Tribe J.,
Op.cit., pag. 123

Strategia de dezvoltare a produselor/serviciilor ndeplinete obiectivul de cretere a

vnzrilor prin mbuntirea produselor/serviciilor existente (modernizarea unitilor
la nivelul a trei 3*; achiziia de pachete importante de aciuni la alte societi
hoteliere mari din ar i modernizarea hotelurilor respective; ridicarea calitii
serviciilor prin acordarea de sprijin logistic, financiar i n pregtirea cadrelor)[3] sau
lansarea unor noi produse/servicii pe pieele actuale ale firmei de turism. Principalele
soluii strategice sunt urmtoarele: adugarea unor noi caracteristici
produsului/serviciului, extensia gamei de produse/servicii, nnoirea unei linii de
produse/servicii, ameliorarea calitii, achiziia unei game de produse/servicii i
raionalizarea unei game de produse/servicii (vezi tabelul nr. 3).
 Tabelul nr. 3

Strategii de dezvoltare prin produse

Strategii Obiectiv Direcii de aciune

adugarea unor noi extinderea pieei - adugarea unor noi funcii
caracteristici ndeplinite de produs/serviciu

- crearea unei valori

sociale/simbolice
produsului/serviciului

- creterea securitii sau

confortului n utilizarea
produsului/serviciului
extinderea gamei de adncirea segmentrii - noi modele
produse/servicii pieei
- noi dimensiuni

- noi sortimente calitative

ntinerirea liniei de restabilirea - lansarea unei noi generaii de
produse/servicii competitivitii produse/servicii
produselor/serviciilor
nvechite sau neadaptate - lansarea unei game de
produse ecologice

- ameliorarea esteticii
produsului
ameliorarea calitii repoziionarea produsului - determinarea nivelului
produselor/serviciilor ateptrilor clienilor

- stabilirea unor norme de

calitate pentru fiecare
atribut
achiziia unei game completarea/extinderea - cumprarea unei organizaii
de produse/servicii gamei actuale cu produse complementare

- alian strategic pentru

dezvoltarea i lansarea unui
nou produs/serviciu
raionalizarea gamei reducerea costurilor de - standardizarea unei game de
fabricaie i/sau de produse/servicii
distribuie
- abandonarea selectiv a
produselor/serviciilor
marginale, puin rentabile

- reproiectarea produsului
 Sursa: adaptare dup Foltean F., Ldar L. (coord.), Op.cit., pag. 112 i Tribe J.,
Op.cit., pag. 124-125

B. Strategia de integrare

Aceast strategie presupune c organizaia realizeaz mai mult dect o etap n

procesul complet de transformare a materiei prime n produs finit. Integrarea
vertical se poate realiza n amonte, n aval sau pe orizontal[4]. Avantajele i
limitele acestei strategii sunt trecute n tabelul nr. 4.

Tabelul nr. 4

Avantajele i limitele strategiei integrrii verticale

Avantaje Limite
- reducerea sau eliminarea - dificultatea asigurrii unui grad optim
cheltuielilor de de utilizare a capacitilor productive,
aprovizionare i/sau de doar prin producia pentru consumul
distribuie intern
- mbuntirea - posibilitatea reducerii flexibilitii i
coordonrii activitilor din pierderii competitivitii dac furnizorii
catena valorii nu au capacitatea de inovare
- stimularea creterii - creterea puterii sindicatelor
competitivitii furnizorilor
- dificultatea integrrii diverselor
specializri

- competenele manageriale

Cu titlu de exemplu, integrarea n amonte, se realizeaz atunci cnd o firm dorete

s cumpere una sau mai multe din firmele de la care se aprovizioneaz, pentru a-i
spori gradul de control sau pentru a genera mai mult profit. Aceeai firm poate
realiza o integrare n aval prin achiziionarea ctorva firme de distribuie cu ridicata i
cu amnuntul, mai ales dac sunt profitabile, iar dac firma cumpr una sau mai
multe firme concurente (cu condiia ca guvernul s nu interzic aceast micare de
pia) avem de a face cu o integrare pe orizontal[5]. n cadrul turismului aceste
forme ale strategiei de integrare se regsesc mai ales n cadrul lanurilor hoteliere
integrate care se mpart n trei categorii[6]:

- grupuri hoteliere care reunesc mai multe lanuri;

- grupuri hoteliere care dezvolt un lan independent, unic;

- grupuri care i-au creat o reea de uniti cu activitate hotelier de tip club
(ex. Club Mditerrane).

Un lan hotelier nsemnnd un ansamblu de uniti operaionale (hoteluri), acre se

adreseaz unui segment de clientel determinat sub o aceeai marc i n cadrul unei
logistici comerciale comune. Un lan hotelier cuprinde, n unele cazuri, dou sau mai
multe mrci care beneficiaz de o logistic unic.
Totui, s-ar putea ca nici aceste surse noi de dezvoltare s nu asigure volumul de
vnzri pe care l dorete conducerea, n acest caz, firma (compania) trebuie s ia n
calcul diversificarea[7].

Luarea deciziei de integrare vertical nu se recomand cnd mediul este dinamic din
punct de vedere concurenial i tehnologic, situaie care necesit un ridicat nivel de
flexibilitate[8].

C. Strategia de diversificare

Aprut i n matricea lui Ansoff, aceast strategie a fost aplicat n anii 60 n

vederea asigurrii dezvoltrii multor firme[9].

n conceperea ei s-a pornit de la ipoteza c un bun manager poate conduce mai

multe afaceri chiar dac ntre acestea nu exist legturi.

n anii 70 realizarea diversificrii a avut n vedere fluxul de numerar produs de

fiecare activitate, urmrindu-se asigurarea echilibrului financiar al firmei.

Anii 80 au fost marcai de restructurarea corporaiilor renunndu-se la activitile

fr legtur cu celelalte, eforturile fiind focalizate asupra unui numr mai restrns
de activiti.

Anii 90 au fost marcai de un nou interes pentru diversificare pentru a asigura

dezvoltarea, dar de aceast dat n activiti relaionate.

Diversificarea se poate realiza prin achiziia altor ntreprinderi, aliane strategice i

dezvoltarea intern a unor noi afaceri (antreprenoriat). Deci, prin aceste trei tipuri de
diversificare o companie ar putea: n primul rnd, s caute produse noi care s aibe
sinergii tehnologice sau de marketing cu liniile de produse existente, chiar dac
produsele noi ca atare se adreseaz pentru nceput unui grup diferit de clieni,
realiznd o strategie de diversificare concentric; n al doilea rnd, s caute produse
noi care s fie apte s-i atrag pe clienii cureni, realiznd astfel o strategie de
diversificare orizontal; iar n al treilea rnd, s caute activiti noi, fr nici o
legtur cu tehnologia, produsele sau pieele curente ale companiei, folosind deci, o
strategie de diversificare n conglomerat.

Strategia de diversificare prezint o serie de avantaje:

- utilizarea competenelor de baz ale organizaiei i n alte domenii dect cele n

care-i au originea;

- consolidarea i creterea puterii pe pia;

- creterea gradului de utilizare a infrastructurii de producie i logistice n mai multe

domenii;

- echilibrarea portofoliului de activiti i a situaiei financiare;

- meninerea tendinei de cretere a organizaiei;

- diversificarea riscurilor.

Tipurile de strategii dezbtute pn acum sunt numai cteva dintre cele mai
semnificative, numrul acestora fiind mult mai mare.