Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Cap3 4 P Nica Managementul Recompenselor PDF
Cap3 4 P Nica Managementul Recompenselor PDF
Panaite NICA
MANAGEMENTUL
PERFORMANŢELOR ŞI
RECOMPENSELOR
RESURSELOR UMANE
2010
52 Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANŢELOR ŞI RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE
Prezentul material este de uz intern, fiind destinat a fi utilizat în anul univ. 2009 – 2010 ca material
didactic de către studenţii de la învăţământul de studii aprofundate şi master, specializările
„Managementul organizaţiilor” şi „Managementul dezvoltării resurselor umane”. Nici o parte a
prezentului material nu poate fi reprodusă pentru a fi utilizată cu o altă destinaţie decât cea menţionată mai
sus.
Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANŢELOR ŞI RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE 53
Cuprins
Capitolul 1.
ANALIZA POSTURILOR
1.1. Definirea posturilor
1.2. Conţinutul procesului de analiză a posturilor
1.3. Metode, modele şi tehnici folosite în analiza posturilor
1.3.1. Metoda observării
A. Metoda observării directe
B. Metoda de analiză a mişcărilor
C. Metoda incidentelor critice
1.3.2. Metoda chestionarului
A. Modelul PAQ
B. Analiza funcţională a posturilor (modelul FJA - Functional job analysis)
C. Modelul Fleishman
1.3.3. Modele bazate pe competenţe
1.3.4. Metoda listelor de verificare şi a scalelor de evaluare
1.3.5. Modelul O*NET
Capitolul 2.
PROIECTAREA ŞI REPROIECTAREA POSTURILOR
2.1. Proiectarea posturilor
2.1.1. Conţinutul proiectării posturilor
2.1.2. Atitudinile salariaţilor faţă de proiectarea posturilor
2.1.3. Fişa postului ca rezultat al proiectării posturilor
2.1.4. Cerinţe privind elaborarea fişei postului
2.1.5. Etapele elaborării fişei postului
2.2. Reproiectarea posturilor
2.2.1. Evaluarea satisfacţiei salariatului faţă de postul ocupat
A. Modelul motivaţie – igienă
B. Modelul dimensiunilor posturilor
C. Modelul de evaluare a satisfacţiei faţă de post
D. Modele de evaluare a satisfacţiei faţă de postul ocupat şi condiţiile
oferite de organizaţie
2.2.2. Principalele forme de reproiectare a posturilor
2.2.3. Activităţi pe care le presupune reproiectarea posturilor
54 Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANŢELOR ŞI RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE
Capitolul 3.
EVALUAREA POSTURILOR
3.1. Conţinutul activităţilor de evaluare a posturilor
3.2. Metode simple de evaluare a posturilor
3.2.1. Metoda determinării preţului pieţei
3.2.2. Metoda ierarhizării posturilor
3.2.3. Metoda clasificării (gradării) predeterminate a posturilor
3.2.4. Metoda comparării factorilor
3.3. Metoda factorială pe bază de punctaj
3.3.1. Alegerea factorilor şi a subfactorilor de evaluare
A. Modelul cu 13 factori folosit de autorităţile locale din Anglia
B. Sistemul de evaluare a posturilor aplicabil în Sistemul Naţional de
Sănătate din Anglia
C. Modelul Harriman – Holm
D. Modelul Hay
E. Modelul A+
F. Modelul de referinţă pentru legea unică de salarizare a bugetarilor din
România
3.3.2. Stabilirea ponderii (importanţei) factorilor şi subfactorilor
3.3.3. Definirea gradelor (nivelurilor) de complexitate ale posturilor din punct de
vedere al factorilor şi subfactorilor şi sistemul de acordare a punctajelor
3.3.4. Acordarea punctajelor pe grade de complexitate ale posturilor din punct de
vedere al factorilor şi subfactorilor
3.3.5. Calcularea punctajelor / salariilor posturilor evaluate
Capitolul 4.
EVALUAREA PERFORMANŢELOR
4.1. Conţinutul procesului de evaluare a performanţelor
4.1.1. Performanţa individuală şi cea socială
4.1.2. Definirea şi caracteristicile evaluării performanţelor
4.1.3. Factori care influenţează evaluarea performanţelor
4.1.4. Evaluarea neformală şi evaluarea sistematică
4.2. Obiectivele evaluării
4.3. Criterii de evaluare şi standarde de performanţă
4.3.1. Criterii de performanţă
4.3.2 Standarde de performanţă
4.4. Cine face evaluarea performanţelor ?
4.4.1. Managerul îşi evaluează şi clasifică subordonaţii
4.4.2. Subordonaţii îşi evaluează şefii ierarhici
4.4.3. Evaluarea de către salariaţii aflaţi pe posturi echivalente
4.4.4. Autoevaluarea
4.4.5. Evaluarea performanţelor de către evaluatori externi
Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANŢELOR ŞI RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE 55
Capitolul 3.
EVALUAREA ŞI IERARHIZAREA
POSTURILOR
3.1. CONŢINUTUL ACTIVITĂŢILOR DE EVALUARE
ŞI IERARHIZARE A POSTURILOR
Realizarea unui sistem corect de recompensare a personalului unei firme presupune, în primul
rând, evaluarea cât mai precisă a activităţii posturilor. Această activitate are ca finalitate stabilirea unei
ierarhii a posturilor din cadrul firmei, numită "grila posturilor". Evaluarea postului vizează
identificarea şi măsurarea factorilor care îl determină în scopul stabilirii poziţiei acestuia în cadrul
organizaţiei.
Acţiunea de evaluare nu vizează angajatul ca persoană ci dexterităţile pe care el trebuie să le
aibă pentru a ocupa sau îndeplini acel post.
Evaluarea postului decurge din analiza acestuia şi se bazează pe descrierea postului. Evaluarea
urmăreşte determinarea importanţei relative a postului, în scopul asigurării unei echităţi interne a
sistemului de recompensare, a eliminării subiectivismului şi a voluntarismului în acest domeniu.
Procesul de evaluare a posturilor se caracterizează prin următoarele:
- este un proces comparativ, implicând relaţii şi nu valori absolute;
- este un proces de judecată, bazându-se pe evaluarea subiectivă şi interpretarea
informaţiilor privind posturile, comparaţii între posturi, compararea posturilor cu diferite
niveluri ale factorilor consideraţi;
- este un proces analitic, evaluările având la bază informaţiile din diverse documente,
chestionare, analize, care sunt prelucrate şi reasamblate după anumite scheme
standardizate;
- este un proces structurat, efectuându-se după un model care permite analiştilor să judece
raţional şi consecvent.
Indiferent de metoda folosită, pentru asigurarea reuşitei în evaluarea posturilor este necesară
determinarea posturilor-cheie. Postul-cheie este un post reprezentativ pentru un grup de posturi cu
cerinţe similare (educaţionale, cunoştinţe, abilităţi şi experienţă, responsabilităţi, efort şi condiţii de
muncă). Într-o unitate cu un număr mic de angajaţi această operaţie are o semnificaţie mai redusă însă,
în cazul unei firme mari, ea este esenţială întrucât evaluarea tuturor posturilor ar necesita un volum
foarte mare de muncă. În acest caz se determină şi se evaluează posturile-cheie, care reprezentă circa
20 – 30% din totalul posturilor dintr-o organizaţie.
Evaluarea posturilor se realizează prin compararea conţinutului activităţii din cadrul unui post
real cu activităţile unui post-cheie.
Finalitatea procesului de evaluare a posturilor constă în: recrutarea şi selecţia noilor angajaţi;
analiza performanţelor obţinute de titularii posturilor; planificarea necesarului de resurse umane;
Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANŢELOR ŞI RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE 57
- Este cea mai simplă metodă - Se neglijează specificul firmei şi diferenţele în privinţa
activităţii desfăşurate;
- Este uşor de utilizat
- Posibilităţile de plată ale firmelor nu sunt aceleaşi şi nu
evoluează în mod identic;
- Există posibilitatea aplicării unor experienţe nereuşite, cu
efecte negative atât asupra echităţii plăţilor cât şi a
rezultatelor firmei.
Unul dintre cele mai complete studii privind nivelul şi evoluţia salariilor este elaborat de firma
de consultanţă PricewaterhouseCoopers. Pentru România, primul raport efectuat de
PricewaterhouseCoopers a fost realizat în anul 1999 când la studiu au participat 18 companii. De
atunci rapoartele intitulate PayWell au fost elaborate anual.
Ultimele două rapoarte pot fi caracterizate prin următoarele date 1:
1
PayWell. Studiul salarial si de beneficii. Romania 2008. http://media.hotnews.ro/media_server1/document-2008-09-11-4314062-0-
prezentarea-studiului-pwc.pdf
58 Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANŢELOR ŞI RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE
2007 2008
Numărul companiilor participante 187 250
Numărul sectoarelor de activitate 11 14
Numărul angajaţilor din companiile participante Peste 150 000 168 117
Numărul posturilor etalon 650
Rapoartele privind studiul salarial şi de beneficii PayWell cuprind mai multe secţiuni, care pot
fi grupate în două categorii:
a) Statistici salariale, secţiune în cadrul căreia sunt analizate două categorii de posturi: posturi
generale, comune tuturor companiilor, indiferent de specific (de exemplu, contabil, specialist resurse
umane, secretară etc.) şi posturi specifice pentru fiecare sector de activitate. Pentru fiecare post –
etalon analizat (general şi specific), raportul cuprinde tabele conţinând statistici salariale. Statisticile
salariale sunt prezentate la nivel naţional, pentru Bucureşti/ în afara Bucureştiului, la nivel regional
(Banat – Transilvania, Moldova, Muntenia).
Studiul privind salariile include şi un instrument de analiză care permite accesul la date
salariale personalizate în funcţie de două criterii: număr de angajaţi şi cifră de afaceri. Sunt oferite în
felul acesta statistici salariale pentru eşantionul selectat, pentru piaţa generală, precum şi comparaţia
între datele salariale specifice celor două eşantioane.
Tot în contextul analizei salariale, studiul cuprinde şi un instrument de poziţionare în piaţă
care permite compararea salariului oferit pentru un anumit post cu date din piaţa de referinţă.
Instrumentul prezintă grafic şi procentual poziţia salariului respectiv în raport cu datele statistice din
piaţă.
b) Statistici privind politicile de compensaţii şi beneficii. Această secţiune cuprinde două părţi:
- sinteza politicilor de compensaţii utilizate de companiile participante (negocierea salariilor,
creşteri salariale, bonusuri fixe şi variabile, politici de concediu, programe de retenţie, pachete de
relocare etc. );
- statistici privind beneficiile oferite în funcţie de sector, categorie de personal, politică de utilizare
şi costuri aferente.
Pentru exemplificare, în baza statisticilor cuprinse în studiul PayWell – Salary and Benefits
Survey România 2007, realizat de firma de consultanţă PricewaterhouseCoopers, mai jos sunt redate
unele grafice ce pot fi utilizate de manageri în dimensionarea salariilor din propria organizaţie.
3500 3290
3006 3001
2877
3000
2500 2170
2000 1832
1646 1551
1500 1138
1000
500
0
Agrochimie IT&C Banci Pharma Auto Industrie Distributie Auto Comert
comert productie
Sursa date: PayWell – Salary and Benefits Survey ROMANIA 2007, Studiu realizat de
firma de consultanţă PricewaterhouseCoopers
Figura 3.1. Venitul lunar brut pe domenii de activitate în anul 2007 pe total
Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANŢELOR ŞI RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE 59
12,6
14 2006 2007
2004 2005
10,72
11,2
11,2
10,61
10,09
12
2006 2007
9,35
9,31
10
9,4
8,85
8,89
8,63
8,52
8,48
10
7,72
6,79
6,75
6,71
6,53
8
6,16
5,96
5,58
5,05
4,65
6
4,27
2,630
2,69
4
0
Manager Manager IT Manager Manager Manager Manager Manager
resurse umane vanzari marketing financiar logistica productie
Sursa date: PayWell – Salary and Benefits Survey ROMANIA 2007, Studiu realizat de
firma de consultanţă PricewaterhouseCoopers
Figura 3.2. Evoluţia venitului lunar brut pe categorii de posturi de în anii 2004 -2007
20.000 17.994
18.000
16.000
14.000
12.000
10.000 8.182
7.448
8.000
5.271 5.870 5.677
6.000
4.000
2.000
0
Total ţară Total ţară Bucureşti Banat, Muntenia Moldova
(toate (prod. Transilvania
sectoarele) farmaceutice)
Figura 3.3. Venitul lunar brut pentru postul de manager resurse umane în anul 2007 pe
total ţară şi zone geografice, precum şi pentru industria farmaceutică
Maşină de serviciu Telefon mobil
20% 15%
0%
Total ţară (toate Total ţară Bucureşti Banat, Muntenia Moldova
sectoarele) (Pharma) Transilvania
Figura 3.4. Ponderea posturilor de manager resurse umane care primeau diferite
categorii de beneficii în anul 2007
60 Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANŢELOR ŞI RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE
2. Muncitori
Funcţionari
necalificaţi
5. Director
3. Maiştri
Denumirea posturilor care se Rangul
calificaţi
executiv
Punctaj
compară 4. postului
1. Muncitori necalificaţi 2 0 0 0 0 2 V
2. Muncitori calificaţi 2 2 0 2 0 6 III
3. Maiştri 2 2 2 2 0 8 II
4. Funcţionari 2 0 0 2 0 4 IV
5. Director 2 2 2 2 2 10 I
Metoda clasificării (gradării predeterminate) a posturilor constă în încadrarea fiecărui post din
structura firmei într-o clasificare generală a posturilor pe grade, plecând de la un grup de factori
(responsabilitate, îndemânare, experienţă, volum de muncă etc.). Deşi este mai precisă decât metoda
anterioară pentru că foloseşte o grilă predeterminată de posturi, are un caracter subiectiv, fiind posibil
ca încadrarea postului real într-un anume grad să nu fie perfectă sau să existe diferenţe între postul real
şi cel teoretic.
Metoda poate fi utilizată cu bune rezultate la aprecierea posturilor funcţionăreşti. Pentru
aceste posturi se poate utiliza următorul sistem de clasificare:
Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANŢELOR ŞI RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE 61
• Cele mai multe operaţiuni sunt de rutină, dar se cer cunoştinţe specifice, testare
Gradul 3. sau instruire în operaţiuni cu echipamentul, cu procedurile de birou;
• sunt necesare cunoştinţe despre un domeniu specific.
Tabelul 3.4. Avantaje şi dezavantaje ale metodei clasificării (gradării) predeterminate a posturilor
Avantaje Dezavantaje
- Este mai precisă decât metoda anterioară pentru - Posibilitatea apariţiei subiectivismului, fiind
că foloseşte o grilă predeterminată de posturi posibile unele diferenţe între postul real şi cel
- Metoda poate fi utilizată cu bune rezultate la teoretic
aprecierea posturilor funcţionăreşti.
Pentru exemplificare se iau în considerare cinci posturi şi patru factori de dificultate. După
cum rezultă din tabelul 3.6, se efectuează ierarhizarea posturilor din punct de vedere al fiecărui factor,
62 Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANŢELOR ŞI RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE
acordându-se 1 punct pentru locul I, 2 puncte pentru locul II, ş.a.m.d. În col. 5 se calculează suma
ponderată a rangurilor. Pentru muncitorii calificaţi această valoare se obţine astfel:
5 x 0,50 + 5 x 0,2 + 1 x 0,15 + 1 x 0,15 = 3,8.
Posturile se ierarhizează în funcţie de ordinea crescătoare a sumei ponderate a rangurilor (col. 6).
Tabelul 3. 6. Compararea factorilor de dificultate a posturilor
Factori
4. Condiţiile de munca
2. Responsabilitate
Ierarhizare
Posturi
A 1 2 3 4 5 6
Unii practicieni merg mai departe şi, în locul coeficientului de ponderare a factorilor, stabilesc
direct salariul ce se acordă pentru fiecare factor. Prin însumare se obţine salariul ce revine fiecărui
post. Exemplificarea unei astfel de proceduri este redată în tabelul 3.7.
Tabelul 3. 7. Stabilirea salariilor prin metoda comparării factorilor de dificultate a posturilor
Factori
Salariul total
1. Cerinţe
(lei/h)
Posturi educaţionale, 2. Respon- 3. Efort fizic şi 4. Condiţiile
cunoştinţe şi sabilitate intelectual de munca
experienţă
Sculer matriţer 3,4 2,1 3,8 0,7 10,0
Electrician 3,2 1,5 3,5 1,3 9,5
Tâmplar 2,4 1 3,1 0,4 6,9
Conducător auto 2,3 1,7 2,7 1,4 8,1
Montator 2,8 2 3,8 0,8 9,4
Portar 1,9 1,2 3,0 0,2 6,3
Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANŢELOR ŞI RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE 63
Metoda factorială pe bază de punctaj se bazează pe un plan factorial care constă în:
- alegerea factorilor care vor fi utilizaţi în cadrul schemei de evaluare a posturilor;
- stabilirea ponderii (importanţei) factorilor şi subfactorilor de evaluare a posturilor;
- definirea gradelor (nivelurilor) de complexitate ale posturilor din punct de vedere al
factorilor şi subfactorilor;
- alocarea punctajelor pe grade (niveluri) de complexitate ale posturilor din punct de vedere
al factorilor şi subfactorilor;
- calcularea punctajelor / salariilor posturilor evaluate.
c. Factori de output: vizează impactul sau contribuţiile pe care le poate avea titularul postului
asupra rezultatelor finale, ţinând seama de responsabilitatea pentru resurse, calitate, vânzări,
profit şi efectul erorilor.
Cei mai utilizaţi factori în procesul de evaluare sunt:
- Cunoştinţe şi aptitudini (factor de input);
- Responsabilitatea (factor de output);
- Efortul (factor de proces);
- Condiţiile postului (factor de proces).
La rândul lor aceşti factori pot fi împărţiţi în subfactori de gradul 1 şi 2, numărul şi conţinutul
lor fiind diferit de la un caz la altul.
Pentru exemplificare, în tabelul 3.9 sunt redate trei clasificări ale unor specialişti americani 2.
Aceştia iau în considerare următorii factori de dificultate: cunoştinţele şi aptitudinile;
responsabilitatea; efortul; condiţiile postului.
Tabelul 3. 9. Factori şi subfactori de dificultate folosiţi în evaluarea posturilor
Puncte de vedere privind împărţirea pe subfactori
Factori Eargle Mathis Bayers, Crane
1.1.Cunoştinţe 1.1.Cunoştinţe
1.1.Cunoştinţe
1.2.Experienţă 1.2.Experienţă
1. Cunoştinţe şi 1.2.Experienţă
1.3.Iniţiativă şi 1.3.Iniţiativă
aptitudini 1.3.Iniţiativă şi ingeniozitate 1.4.Aptitudini mentale
ingeniozitate
1.4.Contacte cu alţii 1.5.Aptitudini fizice
2.1.Pentru echipament 2.1.Supervizarea
2.2. Pentru material 2.2.Decizie + 2.1.Pentru politica firmei
2.3. Pentru munca profunzime 2.2.Pentru banii firmei
2. Responsabilitate 2.3.Munca altora
celorlalţi 2.3.Munca altora
2.4. Pentru protecţia 2.4.încredere investită 2.4.Relaţii cu alţii
celorlalţi 2.5.Performanţă
2
R. Mathis, P. Nica, C. Rusu (1997), Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, p. 207
3 http://www.argyll-bute.gov.uk/content/jobsandcareers/singlestatusbranch/3189513
Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANŢELOR ŞI RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE 65
4
NHS Job Evaluation Handbook, Third edition, February 2010
http://www.paymodernisation.scot.nhs.uk/afc/jobeval/docs/NHS_Job_Evaluation_Handbook_third_edition.pdf, p. 5.
66 Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANŢELOR ŞI RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE
5
Anita Harriman & Carin Holm (2002), Steps to Pay Equity. An easy and quick method for the evaluation of work demands.
http://www.equalpay.nu/docs/en/steps_to_pay_equity.pdf
Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANŢELOR ŞI RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE 67
D. Modelul Hay, folosit de grupul de consultanţă Hay, este probabil cel mai larg utilizat model
în SUA şi Europa 6; el constă în folosirea a opt dimensiuni, împărţite pe trei factori astfel:
Factorul 1. Know-how (suma totală a cunoştinţelor şi aptitudinilor necesare pentru obţinerea unei
performanţe acceptabile pe postul respectiv).
Dimensiunea 1. Proceduri şi tehnici (proceduri practice, tehnici şi cunoştinţe de specialitate în
domeniile profesionale, comerciale, funcţionale, profesionale şi pe discipline
ştiinţifice)
Dimensiunea 2. Amploarea abilităţilor de management (activităţi de planificare, organizare,
coordonare, integrare şi antrenare a resurselor umane, sau de dirijare şi control a
activităţilor şi a resurselor asociate cu postul respectiv)
Dimensiunea 3. Aptitudini interpersonale (aptitudini necesare pentru diverse relaţii cu alte
persoane).
Factorul 2. Rezolvarea problemelor (totalitatea proceselor de gândire şi natura acestora sub formă
de emiterea de ipoteze, analiză din punct de vedere logic, evaluare de situaţii etc. în
vederea desprinderii unor concluzii care să ducă la modul de soluţionare a problemelor
prin decizii).
Soluţionarea problemelor este exprimată ca procent din Know How, deoarece aceasta se
referă la modul în care titularul postului utilizează cunoştinţe pe care trebuie să aibă
pentru a rezolva problemele ce apar în exercitarea atribuţiilor postului.
Dimensiunea 4. Mediul în care are loc procesul de gândire.
Dimensiunea 5. Gradul de noutate şi de complexitate a procesului de gândire.
Factorul 3. Responsabilitatea, măsurată prin amploarea şi caracteristicile consecinţelor în cadrul
organizaţiei ca urmare a măsurilor adoptate de titularul postului. Responsabilitatea are
trei dimensiuni:
Dimensiunea 6. Libertatea de acţiune, dată de gradul în care titularul postului poate acţiona,
îndruma şi controla.
Dimensiunea 7. Impactul asupra rezultatelor finale, care este dat de gradul în care titularul
postului poate obţine, sau de măsura în care poate afecta, rezultatele aşteptate ale
organizaţiei.
Dimensiunea 8.Magnitudinea (amploarea consecinţelor) pentru organizaţie ca urmare a acţiunilor
titularului postului..
În unele cazuri, pentru locuri de muncă în care pericolele, condiţiile de mediu sau cerinţele
fizice sunt considerate ca fiind importante se foloseşte şi un al patrulea factor, Condiţiile de muncă.
Factorul 4. Condiţiile de muncă. Acest factor, atunci când se foloseşte are patru dimensiuni:
Dimensiunea 9. Efortul fizic, determinat de nivelurile de activitate fizică, care pot produce
oboseală fizică sau stres.
Dimensiunea 10. Factori de mediu. Expunerea la aceşti factori poate duce în mod inevitabil la
creşterea riscurilor de accident, boală sau disconfort.
Dimensiunea 11. Atenţie senzorială. Postul presupune atenţie concentrată din punct de vedere al
diverselor simţuri (văz, auz, miros, degustare, atingere) în timpul procesului de
lucru.
6
A. D. Bellak, "The Hay Guide Chart-Profile Method of Job Evaluation," in Handbook of Wage and Salary Administration,
2nd ed., ed. M. Rock (New York, McGraw-Hill, 1983), pp. 384-412.
68 Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANŢELOR ŞI RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE
Dimensiunea 12. Stres mental, determinat de expunerea în procesul de lucru la factori care cresc
riscul de apariţie a anxietăţii şi a stărilor tensionate.
Fiecare dintre aceste patru dimensiuni ale condiţiilor de muncă este măsurată în funcţie de durată,
intensitate şi frecvenţă.
E. Modelul A+ 7. Modelul cuprinde următorii factori şi subfactori:
Factorul 1. Cerinţe educaţionale, cunoştinţe şi experienţă, măsurat prin următorii subfactori:
- Studii (studii de bază; studii adiţionale);
- Cunoştinţe;
- Alte cunoştinţe;
- Experienţa;
- Iniţiativă, inventivitate, creativitate.
Factorul 2. Aptitudini, măsurat prin următorii subfactori:
-
Aptitudini intelectuale (perioada de acomodare pe post; identificarea şi
soluţionarea problemelor; organizare / coordonare; învăţare continuă);
- Aptitudini relaţionale (negociere / convingere; dezvoltarea relaţiilor inter-umane.
munca în echipă. colaborare; disponibilitatea de a răspunde solicitărilor unor
persoane din interiorul sau exteriorul firmei);
Factorul 3. Responsabilitate, măsurat prin următorii subfactori:
- Responsabilităţi privind previziunile, formularea obiectivelor şi a strategiilor,
elaborarea planurilor;
- Responsabilităţi faţă de personal (numărul persoanelor subordonate; recrutarea,
selecţia, integrarea şi dezvoltarea resurselor umane)
- Responsabilităţi financiare
- Responsabilităţi faţă de rezultate şi informaţii (asumarea responsabilităţii faţă de
rezultatele activităţii proprii; răspundere pentru confidenţialitatea informaţiilor;
responsabilitate pentru consecinţele erorilor de judecată; responsabilitate privind
consecinţele neatenţiei, lipsei de precizie; responsabilităţi directe în obţinerea
produsului finit).
Factorul 4. Efort, măsurat prin următorii subfactori:
- Efort intelectual (activităţi care necesită atenţie sporită şi permanentă;
complexitatea operaţiilor intelectuale; îmbunătăţirea activităţilor proprii şi a
activităţilor desfăşurate de alte posturi);
- Efort fizic
Factorul 5. Condiţiile de muncă, măsurat prin următorii subfactori:
- Regimul special de lucru (lucrul în schimburi; lucrul în schimb de noapte; lucrul
sâmbăta, duminica, sărbători legale; lucru în ritm reglementat - la bandă; se
deplasează în interes de serviciu, în afara judeţului);
- Nivelul factorilor de risc.
7
Modelul a fost elaborat în anul 2005 de autor împreună cu Nistor Dorin Leonard şi Nicolae Bogdan, analişti în domeniul
resurselor umane, fiind aplicat la evaluarea unui număr de circa 650 de posturi dintr-o companie din Iaşi.
Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANŢELOR ŞI RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE 69
În scopul punerii în practică a intenţiilor Guvernului României de elaborare a unei legi unice de
salarizare a bugetarilor, în urma discuţiilor care au avut loc între reprezentanţii guvernului şi ai
sindicatelor s-a convenit ca la a baza modelului de evaluare a posturilor să stea următoarele nouă
criterii / factori 8:
Factorul 1. Nivelul studiilor şi competenţele;
Factorul 2. Importanţa socială a muncii;
Factorul 3. Complexitatea şi diversitatea activităţilor;
Factorul 4. Responsabilitatea şi impactul deciziilor;
Factorul 5. Expunerea la factorii de risc;
Factorul 6. Incompatibilităţile şi conflictele de interese;
Factorul 7. Dificultatea activităţilor specifice;
Factorul 8. Sfera de relaţii şi interacţiunea cu factorii externi;
Factorul 9. Condiţiile de acceptare pe post.
Din păcate, mai departe nu s-au cuantificat nici factorii, nici gradele de complexitate a factorilor,
trecându-se direct la elaborarea unei grile de salarizare, în care coeficienţii acestora s-au distribuit pe
un interval de la 1 la 12.
Conform unui alt exemplu, cei patru factori au fost împărţiţi pe subfactori cărora li s-a
repartizat punctaje astfel:
1. Cunoştinţe şi aptitudini 30%
2. Responsabilitate 40%
3. Efort fizic şi intelectual 20%
4. Condiţiile postului 10%
8 LEGE CADRU privind salarizarea unitară a personalului plătit din fonduri publice, art. 6, al. c.
http://www.gov.ro/upload/articles/106509/salarizarea-unitara.pdf
70 Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANŢELOR ŞI RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE
Pentru modelul Harriman – Holm, în lucrarea Steps to Pay Equity, se sugerează următoarea modalitate
de acordare a punctajelor:
A. Deprinderi, abilităţi 50% C. Condiţii de lucru 10%
1. Educaţie / experienţă 20% 7. Condiţii psihice 5%
2. Rezolvarea problemelor 15% 8. Condiţii mentale 5%
3. Deprinderi sociale 15%
B. Responsabilitate 40%
4. Responsabilitate pentru resurse
materiale şi informaţionale 10%
5. Responsabilitate pentru oameni 10%
6. Responsabilitate pentru 20%
planificare, dezvoltare, rezultate,
management
Modelul cu 13 factori folosit în Anglia (Scottish Councils' Job Evaluation Scheme):
1. Mediul de lucru 5,0%
2. Coordonarea fizică 6,5%
3. Efortul fizic 5,0%
4. Aptitudini de gândire solicitate de post. 7,8%
5. Concentrarea solicitată de post. 5,0%
6. Abilităţi de comunicare 7,8%
7. Relaţii interpersonale 5,0%
8. Responsabilitatea pentru angajaţi 7,8%
9. Responsabilitatea pentru serviciile către clienţi 7,8%
10. Responsabilitatea pentru resurse financiare 7,8%
11. Responsabilitatea pentru bunuri fizice şi resurse informaţionale 7,8%
12. Iniţiativă şi independenţă 10,4%
13. Cunoştinţe 16,3%
Sistemul de evaluare a posturilor aplicabil în Sistemul Naţional de Sănătate din Anglia ia în
considerare următoarea schemă de repartizare a punctajelor pe factori:
1. Abilităţi de comunicare şi relaţii de cooperare 6.0%
2. Cunoştinţe, formare şi experienţă 24.0%
3. Competenţe de analiză, capacitate de judecată şi abilităţi de a formula
soluţii şi recomandări 6.0%
4. Competenţe de planificare şi aptitudini organizatorice 6.0%
5. Aptitudini fizice 6.0%
6. Responsabilităţi faţă de pacient 6.0%
7. Responsabilităţi privind dezvoltarea şi implementarea politicilor şi / sau a
serviciilor 6.0%
8. Responsabilităţi privind resurse financiare şi fizice 6.0%
9. Responsabilităţi privind resursele umane 6.0%
10. Responsabilităţi pentru resurse de informaţii 6.0%
11. Responsabilităţi pentru cercetare şi dezvoltare 6.0%
12. Libertatea de a acţiona 6.0%
13. Efort fizic 2.5%
14. Efort intelectual 2.5%
15. Efort emoţional 2.5%
16. Condiţiile de muncă 2.5%
Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANŢELOR ŞI RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE 71
9
Scottish Councils’ Job Evaluation Scheme, Section 3 - Factor Framework, CoSLA Job Evaluation, Consortium Practice Manual, pp. 4-10.
http://www.highland.gov.uk/NR/rdonlyres/4251AB25-3E26-4D91-8E12-639801B46845/0/20081210factorframeworkoct2002.pdf
Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANŢELOR ŞI RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE 73
5. "Extrem de dezagreabil sau foarte periculos" vizează condiţii de lucru într-un abator, inspecţii la o groapă
de gunoi sau verificarea cauzelor care au dus la producerea evenimentelor într-o mină.
Oricare dintre posturile din cadrul activităţilor de reglementare şi control a substanţelor toxice pentru sănătate
sunt considerate a fi periculoase într-o anumită măsură, de la uşor dezagreabil la foarte periculos.
În stabilirea nivelurilor pentru factorul “Mediul de lucru” ar trebui să se ţină seama atât de nivelurile personale
de inconfort (gradul şi natura de inconfort / situaţii neplăcute), cât şi de frecvenţa şi durata, respectiv de
proporţia din timpul de lucru cât titularul postului este supus la acţiunea factorilor de inconfort. În continuare
sunt caracterizate cele cinci niveluri ale factorului “Mediul de lucru”.
2. condiţii dezagreabile sau uşor periculoase până la 40% din timpul de lucru
sau
3. condiţii foarte dezagreabile sau periculoase până la 20% din timpul de lucru
sau
4. condiţii extrem de dezagreabile sau foarte periculoase până la 20% din timpul de lucru
3. condiţii extrem de dezagreabile sau foarte periculoase, pentru 40 până la 80% din timpul de lucru
SAU
C. Postul presupune, în principal, lucru în aer liber expus la toate condiţiile meteorologice şi în mod normal
implică expunerea la:
1. condiţii neplăcute sau uşor dezagreabile pentru mai mult de 60% din timpul de lucru
Sau
2. condiţii dezagreabil sau uşor periculoase mai mult de 60% din timpul de lucru
Sau
3. condiţii foarte dezagreabile sau periculoase pentru 40 până la 80% din timpul de lucru
Sau
4. condiţii extrem de dezagreabile sau foarte periculoase, pentru 40 până la 80% din timpul de lucru
Odată ce au fost definite nivelurile de complexitate ale posturilor din punct de vedere al fiecărui
factor şi subfactor se realizează macheta de alocare a punctajelor. Alocarea punctajelor pe niveluri de
complexitate a posturilor se poate realiza fie în progresie aritmetică, în progresie geometrică sau după
alte raţionamente conform unui model acceptat.
Cele mai folosite scheme de alocare a punctajelor presupun o creştere liniară. În acest caz,
pentru alocarea punctajelor pe grade de complexitate ale factorilor şi subfactorilor, se întreprind o
serie de paşi aşa cum rezultă din figura 3.5.
Odată ce au fost stabilite ponderile factorilor şi subfactorilor şi numărul gradelor de complexitate
pe fiecare factor şi subfactor de evaluare, primul pas ce trebuie efectuat constă în a stabili punctajul
maxim posibil al unui post 10. Pentru a asigura o plajă mai largă de evaluare a posturilor se alege de
regulă o cifră mai mare, cum ar fi de exemplu 500, 1000 etc.
Pasul 2 constă în determinarea punctajelor maxime pe fiecare factor şi subfactor. Acestea se
obţin prin calcularea ponderii factorilor în punctajul total maxim al posturilor, conform relaţiei,
pi
p i , max = * 100
P max
10
T. J. Bergmann, G. V. Scarpello (2001). Point method of Job Evaluation. Compesation decision making. New York, N.Y:
Harcourt, p. 269
Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANŢELOR ŞI RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE 79
3.a. Alocarea punctajelor pentru gradul 1: pi 3.b. Punctajul maxim pi, max se împarte la
numărul gradelor de complexitate:
(pi, max - pi) / n
6.a. Alocarea punctajelor pe grade şi factori 4.b. Alocarea punctajelor pe grade şi factori
conform formulelor:
Figura 3.5. Alocarea punctajelor pe grade de complexitate ale posturilor din punct de vedere al
factorilor şi subfactorilor
În continuare pot fi două variante de alocare a punctajelor:
a) Punctajele acordate gradului 1 de complexitate sunt egale cu ponderile alocate fiecărui factor
şi subfactor;
b) Punctajele acordate gradului 1 de complexitate nu sunt neapărat egale cu ponderile alocate
fiecărui factor şi subfactor.
Pasul 4.a. Calcularea punctajelor rămase a fi alocate pentru gradele 2, 3, …, n, conform relaţiei: (pi, max
- pi).
Pasul 5.a. Punctajul obţinut (pi, max - pi) se împarte la numărul gradelor rămase: (pi, max - pi) / (n – 1)
Tabelul 3.11. Calcul punctajelor ( paşii 4.a şi 5.a)
Denumirea factorilor şi subfactorilor pi pi, max pi, max - pi (pi, max - pi) / (n –1)
0 A 1 2 3 4
Cerinţe educaţionale, cunoştinţe, aptitudini
1 30 300 270 67.5
şi experienţă
2 Responsabilitate 40 400 360 90
3 Efort 20 200 180 45
4 Condiţiile postului 10 100 90 22.5
Total 100 1000 900 225
b) Pentru cazul în care punctajele acordate gradului 1 de complexitate nu sunt egale cu ponderile
alocate fiecărui factor şi subfactor, se parcurg următorii paşi:
3.b. Punctajul maxim pi, max se împarte la numărul gradelor de complexitate: (pi, max - pi) / n
Tabelul 3.13. Calcul punctajelor ( pasul 3.b)
0 A 1 2 4
Cerinţe educaţionale, cunoştinţe, aptitudini şi
1 30 300 60
experienţă
2 Responsabilitate 40 400 80
3 Efort 20 200 40
4 Condiţiile postului 10 100 20
Total 100 1000
82 Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANŢELOR ŞI RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE
În cazul în care numărul gradelor de complexitate diferă de la un factor sau subfactor la altul, pentru
repartizarea punctajelor se adoptă aceiaşi metodologie.
Pentru exemplificare se consideră un exemplu cu aceiaşi factori şi ponderi ca mai sus.
Numărul gradelor de complexitate diferă de la un factor la altul conform col. 2 din tabelul 3.15.
Aplicând procedura de mai sus se calculează punctajele în cele două variante.
a) Punctajele acordate gradului 1 de complexitate sunt egale cu ponderile alocate fiecărui factor şi
subfactor.
Tabelul 3.15. Calcul punctajelor ( paşii 4.a şi 5.a)
Denumirea factorilor şi subfactorilor pi ni pi, max pi, max - pi (pi, max - pi) / (n – 1)
0 A 1 2 3 4 5
Cerinţe educaţionale, cunoştinţe, aptitudini
1 30 5 300 270 67.5
şi experienţă
2 Responsabilitate 40 7 400 360 60.0
3 Efort 20 4 200 180 60.0
4 Condiţiile postului 10 6 100 90 18.0
Total 100 1000 900
Pentru macheta de mai sus, punctajul minim al postului este 100 (30 + 40 + 20 + 10) iar
punctajul maxim 1000 (300 + 400 + 200 + 100).
Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANŢELOR ŞI RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE 83
În cazul în care numărul nivelurilor de complexitate este acelaşi pentru toţi factorii şi
subfactorii iar punctajul maxim posibil este un multiplu de 100, în funcţie de numărul nivelurilor de
complexitate, procedura de alocare a punctajelor poate fi mult simplificată. Această situaţie este
valabilă pentru următoarele situaţii:
Numărul nivelurilor de complexitate al Punctajul maxim al
factorilor / subfactorilor posturilor (Pmax)
4 400
5 500
6 600
7 700
În felul acesta, punctajele din grila de evaluare sunt cele din tabelul 3.19.
84 Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANŢELOR ŞI RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE
Pentru macheta de mai sus, punctajul minim al postului este 100 (30 + 40 + 20 + 10) iar
punctajul maxim 500 (150 + 200 + 100 + 50).
Modul detaliat de alocare a punctajelor pe factori şi subfactori din exemplul de mai sus este
prezentat în tabelul 3.20.
Tabelul 3. 20. Repartizarea în progresie aritmetică a punctajelor pe niveluri de complexitate (acelaşi
număr de niveluri pentru toţi factorii şi subfactorii)
Repartizarea punctajelor pe grade
Denumirea factorilor şi subfactorilor pi [%]
1 2 3 4 5
Cerinţe educaţionale, cunoştinţe, aptitudini şi
1 30 30 60 90 120 150
experienţă
1.1. Studii de baza şi adiţionale 8 8 16 24 32 40
1.2. Experienţă pe un post similar 4 4 8 12 16 20
1.3. Aptitudini intelectuale
a) pentru citirea şi redactarea documentelor de
4 4 8 12 16 20
complexitate diferita
b) pentru identificarea şi soluţionarea problemelor 5 5 10 15 20 25
1.4. Aptitudini relaţionale şi de comunicare 4 4 8 12 16 20
1.5. Iniţiativă şi ingeniozitate 5 5 10 15 20 25
2 Responsabilitate 40 40 80 120 160 200
2.1. Responsabilităţi privind previziunile, formularea
10 10 20 30 40 50
obiectivelor şi a strategiilor, elaborarea planurilor
2.2. Responsabilităţi faţă de modul de angajare şi /
10 10 20 30 40 50
sau de cheltuire a resurselor financiare
2.3. Responsabilităţi fata de personal 5 5 10 15 20 25
2.4. Responsabilităţi fata de rezultate
a) Asumarea responsabilităţii faţă de rezultatele
5 5 10 15 20 25
activităţii proprii
b) Responsabilitate faţă de mediul intern sau
5 5 10 15 20 25
extern, prin consecinţele erorilor de judecată
2.5. Inter-relaţionări cu persoane şi entităţi din
5 5 10 15 20 25
interiorul şi exteriorul firmei
3 Efort 20 20 40 60 80 100
3.1. Efort fizic 5 5 10 15 20 25
3.2. Efort intelectual 15 15 30 45 60 75
4 Condiţiile postului 10 10 20 30 40 50
4.1. Condiţii grele de lucru şi regim special de lucru 10 10 20 30 40 50
Total 100 100 200 300 400 500
Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANŢELOR ŞI RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE 85
Un alt exemplu este cel al modelului cu 13 factori folosit în Anglia de autorităţile locale
(Scottish Councils' Job Evaluation Scheme), unde numărul nivelurilor de complexitate a factorilor
variază între 6 şi 9. Şi în cazul acestui model alocarea punctajelor se face tot în progresie aritmetică,
conform exemplului din tabelul 3.21.
Tabelul 3. 21. Repartizarea în progresie aritmetică a punctelor pe niveluri de complexitate (număr
diferit de niveluri de la un factor la altul)
Niveluri de complexitate a factorilor
Denumirea factorilor
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 Mediul de lucru 10 20 30 40 50
2 Coordonarea fizică 13 26 39 52 65
3 Efortul fizic 10 20 30 40 50
Aptitudini de gândire solicitate de
4 11 22 33 45 56 67 78
post.
5 Concentrarea solicitată de post. 8 17 25 33 42 50
6 Abilităţi de comunicare 13 26 39 52 65 78
7 Relaţii interpersonale 8 17 25 33 42 50
8 Responsabilitatea pentru angajaţi 11 22 33 45 56 67 78
Responsabilitatea pentru serviciile
9 9 20 29 39 49 59 68 78
către clienţi
Responsabilitatea pentru resurse
10 11 22 33 45 56 67 78
financiare.
Responsabilitatea pentru bunuri fizice
11 11 22 33 45 56 67 78
şi resurse informaţionale
12 Iniţiativă şi independenţă 13 26 39 52 65 78 91 104
13 Cunoştinţe 18 36 54 72 91 109 127 145 163
Pentru macheta de mai sus, punctajul minim al postului este 146 (10 + 13 + 10 + 11+ 8 + 13 +
8+ 11 + 9 + 11+ 11+ 13 + 18) iar punctajul maxim 1000 (50 + 65 + 50 + 78+ 50 + 78 + 50+ 78 + 78
+ 78+ 78+ 104 + 163).
În baza rezultatelor obţinute prin macheta de analiză a gradului de complexitate al postului şi
din tabelul de repartizare a punctelor pe niveluri se poate calcula punctajul posturilor prin însumarea
punctajelor obţinute din punct de vedere al tuturor factorilor şi subfactorilor de complexitate.
O astfel de repartizare a punctajelor pe grade, în progresie aritmetică, este criticabilă datorită
gradului mare de convenţionalism. De cele mai multe ori diferenţele între gradele de complexitate a
posturilor nu sunt egale. Datorită acestui fapt se folosesc diverse moduri de alocare a punctajelor.
Redăm mai jos două exemple.
Într-un prim exemplu (tabelul 3.22) este prezentat modul de repartizare a punctajelor pe
niveluri de complexitate în cazul Modelului de evaluare a posturilor aplicabil în Sistemul Naţional de
Sănătate din Anglia.
Pentru macheta de mai sus, punctajul minim al postului este 86 iar punctajul maxim 1000.
În acest caz, diferenţele între punctajele acordate nivelurilor de complexitate, pentru fiecare dintre
factorii consideraţi, sunt crescătoare de la un grad de complexitate la altul (tabelul 3.23).
Tabelul 3. 23. Diferenţe între punctajele acordate nivelurilor de complexitate
b) Se însumează punctajele corespunzătoare situaţiilor valabile pentru postul analizat fără ca suma să
depăşească valoarea 1:
Persoane şi
Salariaţii din Persoane din
Natura relaţiilor cu diferite categorii de persoane instituţii din
departamentul alte
afara
meu departamente
organizaţiei
A. Nu am relaţii 0 0 0
B. Transmiterea unor informaţii, explicarea informaţiilor sau
0.125 0.175 0.25
ideilor
C. Discutarea unor puncte de vedere diferite pentru
0.2 0.28 0.35
soluţionarea unor probleme de natură profesională
D. Reducerea tensiunilor sau temperarea situaţiilor emoţionale 0.25 0.35 0.4
Săptămânal
peste un an
Trimestrial
zilnic
anual
lunar
Complexitatea muncii
complexitate
Nr. factor
Nr. factor
Nivel de
Nivel de
Denumirea factorilor şi subfactorilor Denumirea factorilor şi subfactorilor
Situaţia
efectivă
pi de complexitate
Denumirea factorilor şi subfactorilor
[%]
1 2 3 4 5
Cerinţe educaţionale, cunoştinţe, aptitudini şi
1 99 30
experienţă
1.1. Studii de baza şi adiţionale 2 8 8 16 24 32 40
1.2. Experienţă pe un post similar 3 4 4 8 12 16 20
1.3. Aptitudini intelectuale
a) pentru citirea şi redactarea documentelor de
4 4 4 8 12 16 20
complexitate diferită
b) pentru identificarea şi soluţionarea problemelor 3 5 5 10 15 20 25
1.4. Aptitudini relaţionale şi de comunicare 5 4 4 8 12 16 20
1.5. Iniţiativă şi ingeniozitate 4 5 5 10 15 20 25
2 Responsabilitate 125 40
2.1. Responsabilităţi privind previziunile,
formularea obiectivelor şi a strategiilor, 3 10 10 20 30 40 50
elaborarea planurilor
2.2. Responsabilităţi faţă de modul de angajare şi /
2 10 10 20 30 40 50
sau de cheltuire a resurselor financiare
2.3. Responsabilităţi fata de personal 4 5 5 10 15 20 25
2.4. Responsabilităţi fata de rezultate
a) Asumarea responsabilităţii faţă de rezultatele
4 5 5 10 15 20 25
activităţii proprii
b) Responsabilitate faţă de mediul intern sau
2 5 5 10 15 20 25
extern, prin consecinţele erorilor de judecată
2.5. Inter-relaţionări cu persoane şi entităţi din
5 5 5 10 15 20 25
interiorul şi exteriorul firmei
3 Efort 65 20
3.1. Efort fizic 1 5 5 10 15 20 25
3.2. Efort intelectual 4 15 15 30 45 60 75
4 Condiţiile postului 20 10 10 20 30 40 50
4.1. Condiţii grele de lucru şi regim special de lucru 2 10 10 20 30 40 50
Punctaj efectiv 309
Punctaj minim 100
Punctaj maxim 500
În baza punctajelor obţinute se pot calcula salariile posturilor. Dacă evaluarea posturilor se
realizează pentru organizaţii în care există deja un sistem de salarizare, se vor constata unele diferenţe
între salariile calculate şi cele efective, deja existente. În acest caz, soluţia ar putea consta în calcularea
unui interval cuprins între 80 – 120% faţă de salariul conform punctajului şi aducerea tuturor salariilor
efective în acest interval, ca urmare a unor majorări succesive diferenţiate, într-o perioadă rezonabilă
de timp.
În figura 3.6 este reprezentată situaţia existentă într-o companie comercială după evaluarea şi
calcularea salariilor conform punctajelor pentru 550 de posturi. Se observă că există o serie de posturi
pentru care salariile efective se situează în afara intervalului de 80 – 120% faţă de salariul calculat
conform punctajului. S-a adoptat decizia ca într-o perioadă de 3 ani toate salariile efective să se
încadreze în intervalul 80 – 120% ca urmare a următorului sistem de decizii corelate:
Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANŢELOR ŞI RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE 91
7000
Salariu tarifar
efectiv Salariu calculat
Salariu Tarifar
SAL. CALCULAT
0.8*SC 1.2*SC
0.8 * SC
6000 Punctaj post 1.2 * SC
5000
4000
3000
2000
1000
0
1 21 41 61 81 101 121 141 161 181 201 221 241 261 281 301 321 341 361 381 401 421 441 461 481 501 521 541
Figura 3.6. Salariile efective şi cele calculate conform punctajelor pentru un număr de 550 de
posturi dintr-o companie comercială
4000 60
3800 52,4
3600
51,2
48,9
3400 50
45,3 44,9
3200 44,0 43,9 43,9
42,4 42,3 42,2 42,1
3000 40,8 40,6 40,2
2800 36,0 35,8 40
34,8
2600
2400
2200 30
2000
1800
1600 20
1400
Salariu tarifar
efectiv Salariu calculat
1200
1000 0.8*SC 1.2*SC 10
800 Punctaj post
600
400 0
Inginer specialist MEC
Inginer constructor
Inginer specialist EL
Inginer automatist 1 EL
Inginer automatist 2
Inginer transporturi
Inginer Chimist
Inginer Chimist
Inginer Chimist
Inginer electrotehnist
Inginer peisagist
Inginer mecanic
Inginer electronist
Inginer chimist
Inginer chimist
Inginer proiectant
Inginer mecanic
Figura 3.7. Punctaje şi salarii pentru 18 posturi de inginer dintr-o companie comercială
92 Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANŢELOR ŞI RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE
- majorarea imediată a tuturor salariilor efective care se situează sub nivelul de 80% faţă de
salariul calculat conform punctajului;
- majorarea mai accentuată, în următorii trei ani a salariilor efective situate sub nivelul
salariilor efective;
- majorarea mai puţin accentuată, în următorii trei ani a salariilor efective situate în
intervalul 100 – 120% faţă de salariile calculate;
- stoparea majorării salariilor efective care sunt mai mari decât 120% faţă de salariul
calculat conform punctajelor.
O situaţie similară rezultă şi din figura 3.7. unde sunt reprezentate punctajele şi salariile pentru
18 posturi de inginer din aceeaşi companie comercială.
În alte cazuri, sunt prezentaţi în mod direct coeficienţii de salarizare. În tabelul 3.26 sunt redaţi
coeficienţii de salarizare pentru diferite posturi, conform Legii cadru privind salarizarea unitară a
personalului plătit din fonduri publice, adoptate prin asumarea guvernului în septembrie 2009 11.
Tabelul 3.26. Coeficienţii de salarizare pentru diferite posturi, conform Legii cadru privind salarizarea
unitară a personalului plătit din fonduri publice
Coeficienţi
Denumirea posturilor de
ierarhizare
Preşedintele României 12,00
Prim-ministru, Preşedintele Senatului şi Preşedintele Camerei Deputaţilor, preşedinte Curtea
Constituţională, Preşedintele Înaltei Curţi de Casaţie şi Justiţie, Preşedintele Consiliului 11,70
Superior al Magistraturii
Patriarhul Bisericii Ortodoxe Române, Vicepreşedinţii Senatului şi ai Camerei Deputaţilor,
11,20
Viceprim-ministru, Judecător la Curtea Constituţională
Consilier prezidenţial, Ministru, Ministru delegat 10,80
Prefect 7,10 – 7,40
Primar de municipiu 6,40 – 8,30
Secretar consilii judeţene 6,10 – 6,30
Secretar Consilii municipale 5,40 – 5,80
Primar de comună 5,05 - 5,40
Secretar al unităţii administrativ-teritoriale, comună 4,90 – 5,10
Medic primar din spitale clinice de urgenţe, institute etc. 4,20 – 5,25
Secretar federaţie, antrenor federal, antrenor lot naţional, expert sportiv; gradul I 2,70 – 3,45
Maestru de studii (balet, canto, secretar literar muzical), operator imagine sunet I. Regizor
artistic, pictor, scenograf, coregraf, consultant artistic I 2,70 – 3,10
Lector universitar 2,60 – 3,65
Dirijor cor, artist liric (operă, operetă, teatru muzical), artist liric, balerin, regizor scenă
(culise), maestru de studii (balet, canto, muzicale), bibliotecar, bibliograf, redactor,
2,55 – 3,25
tehnoredactor, muzeograf, conservator, arheolog, istoric, arhivist,arhitect, economist, inginer,
consilier juridic, analist, programator, inginer de sistem – studii superioare, gradul II
Medic, farmacist 2,50 – 3,15
Profesor I (studii superioare de lungă durata, ciclul II Bologna), grad didactic I 2,30 – 4,25
Preot, studii superioare, definitiv 1,80 – 2,65
Maestru de studii (balet, canto, secretar literar muzical), operator imagine, regizor artistic,
pictor, scenograf, coregraf, consultant artistic IV 1,80 – 2,25
11 Lege cadru privind salarizarea unitară a personalului plătit din fonduri publice. 2009,
http://www.gov.ro/upload/articles/106509/salarizarea-unitara.pdf
Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANŢELOR ŞI RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE 93
Capitolul 4.
EVALUAREA
PERFORMANŢELOR
angajat. În anii ’60, compania General Electric a întreprins un studiu pentru a identifica diferite implicaţii ale
evaluării performanţelor.
Studiul s-a centrat asupra analizei efectelor pe care le are contactul dintre angajat şi manager cu ocazia analizei
rezultatelor. Principalele constatări au fost: critica are un efect negativ în atingerea obiectivelor; lauda are un efect
slab (pozitiv sau negativ); performanţele se îmbunătăţesc îndeosebi atunci când sunt stabilite clar obiectivele;
stabilirea în comun a obiectivelor, prin colaborarea între manager şi angajat, duce la îmbunătăţirea performanţei. S-
a constatat că, pe termen scurt evaluarea performanţelor va stimula îmbunătăţirea performanţelor angajaţilor iar pe
termen lung, la dezvoltarea acestora.
Într-un studiu efectuat în 1994 12, Edwin A. Locke şi Gary P. Latham ajung la concluzii
similare cu cele obţinute de G.E. cu două decenii în urmă. Acestea sunt:
a. obiectivele stabilite în mod clar conduc la creşterea performanţei într-o mai mare măsură
decât cele vagi de genul: „fă tot ce poţi mai bine” ;
b. pentru a putea fi motivante şi duse la bun sfârşit, obiectivele trebuie să aibă următoarele
caracteristici: să fie clare, realizabile, cu un termen limită şi să fie provocatoare dar realiste;
c. feedbackul din partea managerilor duce la îmbunătăţirea performanţei numai dacă prin această
întâlnire între manageri şi angajat se stabilesc obiective mai înalte pentru perioada următoare;
d. feedbackul pozitiv trebuie să ofere angajatului sentimentul de realizare, de recunoaştere, de
împlinire profesională;
e. feedbackul singur nu poate duce la îmbunătăţirea performanţei, dar dacă acesta lipseşte, cu
siguranţă performanţa va scade;
f. participarea angajatului la stabilirea obiectivelor are un rol pozitiv la creşterea performanţelor
viitoare;
g. competiţia influenţează performanţa numai în măsura în care angajaţii sunt încurajaţi să se
angajeze în îndeplinirea obiectivelor.
În aceiaşi perioadă, Bob Bretz şi George Milcovich, în urma analizei detaliate a practicilor
privind resursele umane într-un număr de 100 de firme ajung la concluzia că evaluarea performanţei
este considerată atât de teoreticieni cât şi de practicieni ca fiind unul dintre cele mai importante
instrumente ale managementului resurselor umane. În problemele de personal, deciziile de transfer,
concedierile temporare, demiterile şi promovările sunt bazate pe evaluarea rezultatelor. De asemenea,
tot pe rezultatele evaluării performanţei se bazează şi sistemul de salarizare şi premiere. Cel mai
important este faptul că evaluarea performanţelor poate fi folosită ca un factor motivator prin
comunicarea către angajaţi a performanţelor aşteptate de la ei şi informarea lor prin feedback. S-a
mai constatat faptul că în antrenarea şi dezvoltarea personalului este absolut necesar să fie evaluat
potenţialul angajaţilor şi să fie identificate nevoile acestora. Evaluarea performanţelor este o
componentă vitală în recrutarea şi angajarea personalului, fiind de folos la validarea procedurilor de
selecţie.
Studiul întreprins de Bretz şi Milcovich a evidenţiat şi modul în care firmele folosesc
informaţiile furnizate de sistemele de evaluare. S-au obţinut următoarele rezultate în ordinea
importanţei: îmbunătăţirea performanţei; administrarea primelor; informarea angajaţilor asupra
aşteptărilor; consilierea angajaţilor; luarea deciziilor de promovare; motivarea angajaţilor; evaluarea
potenţialului angajaţilor; identificarea nevoilor de pregătire; îmbunătăţirea relaţiilor de muncă;
ajutarea angajaţilor în dezvoltarea carierei; distribuirea muncii într-un mod cât mai eficient; luarea
deciziilor de transfer; luarea deciziilor de trimitere în şomaj tehnic sau concediere; asistenţă în
planificarea pe termen lung; validarea procedurilor de angajare.
În finalul studiului lor, cei doi autori au făcut cinci recomandări pentru îmbunătăţirea procesului de
evaluare:
a. implicaţi angajaţii în crearea, dezvoltarea şi administrarea sistemelor de evaluare;
b. investiţi cât mai mult în învăţarea angajaţilor să folosească sistemele de evaluare;
12
Edwin A. Locke, Gary P. Latham (1984), Goal Setting: A Motivational Technique That Works!, Prentice Hall Trade
96 Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANŢELOR ŞI RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE
c. creaţi un mediu în care informaţia despre performanţă este văzută ca o resursă pe care
managerii o pot folosi în dezvoltarea subordonaţilor;
d. faceţi ca evaluarea performanţei să devină responsabilitatea atât a evaluatului cât şi a
evaluatorului;
e. folosiţi mai multe direcţii de evaluare pentru a reduce apariţia erorilor de evaluare şi a obţine
informaţii complete.
Corectitudinea determinărilor depinde în mare măsură de calitatea metodelor folosite, ceea ce
presupune:
- validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevărul);
- fidelitatea determinărilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetată);
- echivalenţa rezultatelor (evaluatori independenţi ajung la acelaşi rezultat);
- omogenitatea internă (mai multe componente ale aceluiaşi instrument, măsurând acelaşi
element, indică acelaşi rezultat);
- sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a măsura diferenţa reală dintre subiecţi).
Evaluarea poate fi şi o sursă de nemulţumiri. Atunci când într-o întreprindere sindicatul este
puternic, evaluarea performanţei se efectuează în condiţii mai dificile întrucât sindicatele doresc să pună
accentul principal pe vechime şi nu pe performanţe.
Evaluarea neformală este întreprinsă ori de câte ori aceasta este necesară. Relaţiile
zilnice între manager şi salariat oferă multiple ocazii prin care poate fi evaluată performanţa salariatului.
Evaluarea neformală, realizată prin conversaţie sau prin examinare, se utilizează îndeosebi atunci când
timpul disponibil fiind limitat, nu permite întreruperea activităţii celui examinat.
Indiferent de metoda folosită, înţelegerea scopului final al evaluării are un rol esenţial. Când
evaluarea este folosită pentru dezvoltarea salariatului ca resursă, rezultatele sunt bune. Când managerii
folosesc acest sistem ca pe o ameninţare sau nu-i înţeleg limitele, sistemul dă greş. Rezultatele sunt bune
atunci când managerii înţeleg menirea evaluării şi o aplică în mod corect. De aceea, orice evaluare ar
trebui să cuprindă şi afirmaţii de genul: "iată punctele tale tari şi cele slabe" şi "iată calea prin care le
poţi reduce pe cele slabe".
Pentru a fi utile în procesul de evaluare a performanţelor, obiectivele trebuie să îndeplinească
următoarele condiţii:
1. Sunt centrate pe rezultate clare ce ar trebui obţinute. Un obiectiv util se concentrează pe
ieşiri şi nu pe activităţi. Obiectivele eficiente nu descriu activităţile de rutină pe care le
implică o anumita muncă.
Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANŢELOR ŞI RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE 99
2. Sunt elaborate în fraze clare şi concise. Obiectivele trebuie sa evite informaţiile irelevante,
descrierile excesive sau detalii elaborate.
3. Sunt formulate în mod convingător. Fiecare obiectiv ar trebui sa conţină un verb de acţiune
prin care sa se identifice exact ce se va întâmpla în urma acţiunii.
4. Sunt semnificative. Obiectivele performanţei ar trebui să fie limitate la cele care sunt de cea
mai mare importanţă pentru organizaţii, care atunci când vor fi atinse vor avea un impact
major asupra succesului global al organizaţiei sau al domeniului specific în care muncitorul
lucrează.
5. Sunt prioritare şi au o mare importanţă. Obiectivele neavând aceeaşi importanţă, trebuie să
se specifice ce se va face mai întâi. Fiecare angajat ar trebui sa ştie la începutul anului nu
doar ce se aşteaptă de la el ci şi care sunt priorităţile astfel încât să poată lua decizii în mod
independent.
ori mai importantă decât corectitudinea scrierii poate avea aceeaşi importanţă cu punctualitatea la
serviciu şi lipsa absenţelor de orice fel.
Performanţele sunt aproape întotdeauna multidimensionale. De exemplu, profesorii sunt evaluaţi
de studenţi în funcţie de trei dimensiuni ale performanţei lor: predarea, corectitudinea evaluării la
examen şi comportamentul în relaţiile profesor - student; predarea este şi ea multidimensională. Dar în
cazul profesorilor mai sunt, cel puţin, încă două dimensiuni la fel de importante şi pe care studenţii
deseori nu le sesizează: cercetarea şi experienţă. În funcţie de misiunea şi specializarea dorită, în unele
universităţi predarea este mai apreciată decât cercetarea iar în altele invers. La fel, unii studenţi întâlnesc
profesori de notorietate ca cercetători, dar care nu sunt deosebiţi în activitatea de predare. Astfel de
cazuri se întâlnesc în orice domeniu de activitate.
Criteriile de performanţă pot viza rezultatele obţinute de fiecare individ, în cazul posturilor de
execuţie sau de către grupul / organizaţia condusă, în cazul managerilor.
Formular 4. 1.
Denumirea organizaţiei ________________________________
1.
2.
II. CUNOŞTINŢE
De bază: cunoştinţe necesare pentru îndeplinirea responsabilităţilor primare 5 4 3 2 1
Înrudite: cunoştinţe în alte domenii, care sunt utile pentru obţinerea performanţei 5 4 3 2 1
Spiritul practic: capacitatea de aplicare a cunoştinţelor şi de exercitare a responsabilităţilor 5 4 3 2 1
Total 5 4 3 2 1
V. MODUL DE ADMINISTRARE
Planificare: capacitate de anticipare a nevoilor, de stabilire a obiectivelor şi elaborare a programelor 5 4 3 2 1
Comunicare: capacitate de transmitere a informaţiilor (oral şi în scris) 5 4 3 2 1
Execuţie: eficacitate în îndeplinirea obiectivelor, măsurarea rezultatelor şi luarea măsurilor 5 4 3 2 1
Organizare: eficacitate în distribuirea muncii şi în delegarea responsabilităţilor 5 4 3 2 1
Total 5 4 3 2 1
Rata performanţei totale 5 4 3 2 1
Acţiuni ce vor fi întreprinse pentru pregătirea salariatului în vederea promovării pe postul următor
Acţiunile vor fi întreprinse de
Denumirea acţiunilor
Manager Titularul postului
1. ...........................................................................................
2. ...........................................................................................
3. ...........................................................................................
Data: __ / __ / 201__
Dacă evaluarea se efectuează de către un grup de şefi ierarhici, creşte şansa ca aprecierea să fie
mai completă, cantitatea de informaţii fiind mai mare. Dispunând de un volum mai mare de informaţii, o
firmă poate depista mai uşor salariaţii potriviţi pentru promovare sau pentru ocuparea noilor posturi.
Ca şi în cazul altor activităţi, pot apare unele dezavantaje ale evaluării resurselor umane de către
un grup de persoane. Un volum mai mare de informaţii nu presupune, în mod necesar, o informare mai
bună, putând apare ceea ce numim ignoranţa colectivă. În acest caz, mai mulţi superiori îşi exprimă
opinii diferite asupra performanţelor salariaţilor, rezultatele finale reprezentând valori medii, care pot
duce la nivelarea aprecierilor.
Datorită acestui fapt, se poate întâmpina rezistenţă din partea salariaţilor, aceştia considerând că
nu este de datoria lor să-şi evalueze şeful. În astfel de cazuri ei îşi evaluează şeful după modul cum sunt
trataţi de acesta, şi nu în mod obiectiv. Datorită subiectivismului ce poate apare, această metodă pare să
fie mai adecvată anumitor situaţii, cum ar fi evaluarea în universităţi şi în institute de cercetare. Metoda
poate fi utilizată şi în alte categorii de organizaţii, însă numai după o pregătire prealabilă (formularul
4.2).
Formular 4.2.
Denumirea firmei __________________________
Numele şi postul şefului ierarhic ________________________________
Data __ /__ / 201__
FIŞĂ DE EVALUARE
Numele şi prenumele persoanei evaluate ___________________________________________________________
Compartimentul _______________________ Postul _________________________________________________
Perioada la care se referă evaluarea: _/__/ 201_ - __/__/ 201_
Numele şi postul şefului ierarhic _________________________________________________________________
Numele şi postul celui care apreciază _____________________________________________________________
1. ____________________________________________________ FB B M S FS FB B M S FS
2. ____________________________________________________ FB B M S FS FB B M S FS
3. ____________________________________________________ FB B M S FS FB B M S FS
4. ____________________________________________________ FB B M S FS FB B M S FS
Comentarii
Şeful ierarhic: __________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
Colegul: __________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
FB B M S FS FB B M S FS
Comentarii
Şeful ierarhic: ____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
Colegul: _____________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
III. Observaţii privind misiunea, obiectivele şi condiţiile concrete de muncă pentru perioada
următoare
Şeful ierarhic Colegul
_______________________________ _______________________________________
IV. Comentarii privind oportunitatea menţinerii pe postul actual sau a schimbării pe un altul
Această metodă poate fi utilizată şi într-o formă combinată, în care sunt luate în considerare atât
aprecierile şefului ierarhic, cât şi cele ale colegilor (formular 4.3). Avantajele unei astfel de proceduri
constau în posibilitatea identificării aspectelor pentru care cele două opinii sunt mult diferite.
4.4.4. Autoevaluarea
Această metodă poate fi aplicată numai în anumite situaţii, ea reprezentând un instrument de
autodepăşire, prin care salariaţii îşi depistează punctele tari şi cele slabe, găsind singuri metodele de
îmbunătăţire; dacă un salariat lucrează izolat sau are o meserie unică, el este singurul îndreptăţit să-şi
evalueze performanţa. De aici rezultă şi dificultatea aplicării metodei, deoarece salariaţii folosesc la
evaluare alte metode şi alte sisteme de valori decât şefii lor. Cu toate acestea, metoda este o sursă
valoroasă de informaţii.
Formularul 4.4, redat în continuare, poate servi la autoevaluarea salariaţilor. Aceştia îşi pot
evalua singuri o serie de trăsături, după care compară rezultatele obţinute cu modelele standard pentru
fiecare post sau tip de activitate. În acelaşi timp, metoda permite autoeducarea salariaţilor care doresc să-
şi îmbunătăţească performanţele sau să-şi evalueze potenţialul pentru ocuparea unui post superior.
Formular 4.4.
Test de autoevaluare
1. PERSONALITATEA 1 2 3 4 5
1.1. Nervozitatea. Calm, echilibrat Irascibil, sentiment de frustrare
2. CREATIVITATEA 1 2 3 4 5
2.1. Bogăţia ideilor. Sărac în idei, neinventiv Cu multe idei, creativ
3. RAŢIONALITATEA 1 2 3 4 5
3.1. Agresivitatea
Tendinţa de escaladare a conflictelor Calm, controlat
4. ÎNCREDEREA ÎN SINE 1 2 3 4 5
Principalele dificultăţi în folosirea acestei metode sunt: calificativele pot avea sensuri diferite
pentru cei care evaluează; nu este apreciată în mod corect situaţia, îndeosebi atunci când se cuantifică
rezultatele; cei ce evaluează nu acordă valori fiecărui factor. Dificultăţile de mai sus limitează
posibilităţile de utilizare a informaţiilor astfel obţinute.
Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANŢELOR ŞI RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE 109
S1 S2 S3 S4 S5 S6 Σ Rang
S1 2 0 2 0 0 2 6 IV
S2 2 2 2 2 2 2 12 I
S3 0 0 2 0 0 2 4 V
S4 2 0 2 2 2 2 10 II
S5 2 0 2 0 2 2 8 III
S6 0 0 0 0 0 2 2 VI
Rezultă că cel mai performant salariat este S2, după care urmează S4, S5, S1, S3 şi S6.
Tabelul 4.2. Recomandările sistemului ECTS privind distribuirea teoretică a studenţilor pe Scala de
notaţie din România
Distribuirea procentuală
Scala Scala de notaţie
Definirea intervalelor de scala a studenţilor pe
ECTS din România
intervale de scală
A 10 EXCELENT - rezultat remarcabil, puţine deficiente minore 10%
B 9 FOARTE BINE - rezultat peste medie, dar cu câteva 25%
insuficiente temporare
C 7-8 BINE - rezultat în general bun, dar cu un număr mare de 30%
insuficiente importante
D 6 SUFICIENT - rezultat onest dar cu lacune importante 25%
E 5 PROMOVABIL - rezultat la nivelul unor criterii minime 10%
FX 4 INSUFICIENT - un efort suplimentar este necesar pentru -
obţinerea creditului
F 1-3 INSUFICIENT (total inacceptabil) - un efort suplimentar -
considerabil este necesar
Obţinerea unor rezultate semnificative presupune luarea în considerare şi a stării psihice în care
se află subiectul: impactul unor drame ale vieţii cotidiene; condiţiile de adaptabilitate la testare
(caracterul, personalitatea, originea socio-culturală, experienţa, reacţia la reuşite sau eşecuri, reacţia la
diferite aspecte materiale); ambianţa; atitudinea celor care evaluează şi încrederea subiecţilor în
corectitudinea evaluării.
Incidentul critic. Prin această metodă, managerul înregistrează toate elementele extreme
(incidente-critice) privind aspectele favorabile şi defavorabile ale activităţii salariatului. Incidentele
critice nu sunt neapărat evenimente negative; ele pot descrie ce o persoană nu a făcut, dar la fel de bine
şi ce a făcut ea. Lista incidentelor-critice este întocmită pentru fiecare salariat, pe întreaga perioadă de
evaluare. Această metodă, folosită împreună cu altele, serveşte la evidenţierea argumentelor pentru care
un salariat a fost evaluat într-un anumit fel. Aplicarea corectă a metodei presupune definirea clară a
situaţiilor care pot constitui un "incident", evitându-se astfel apariţia unor diferenţe semnificative de la un
manager la altul. Pe de altă parte, este necesar ca managerul să-şi noteze zilnic unele remarci privind
subiecţii evaluaţi, ceea ce duce la un mare consum de timp. Metoda poate avea şi efecte pe plan
112 Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANŢELOR ŞI RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE
psihologic, salariaţii fiind îngrijoraţi de cele ce îşi notează şeful despre ei, însemnările căpătând
semnificaţia unei "liste negre". O problemă dificilă în folosirea incidentelor critice în procesul de
evaluare a performantei, este aceea dacă să se discute incidentul la momentul când a avut loc sau să se
aştepte până la evaluarea anuală. Dacă incidentele pozitive nu reprezintă o problemă, subordonaţii
fiind bucuroşi să audă de ele ori de câte ori doreşte managerul, în ceea ce priveşte incidentele negative
situaţia este mai complexă. Dacă discuţia se amână până la evaluarea anuală, subordonatul poate
reacţiona negativ, acuzând faptul că nu a fost înştiinţat la timp, astfel încât să-şi poată îmbunătăţi
performanţa. Dacă managerul aduce în discuţie incidentul atât în momentul când a avut loc cât şi la
evaluarea anuală, individul se poate simţi victima unei nedreptăţi, având sentimentul unei duble
sancţiuni, cu atât mai mult dacă acesta şi-a îmbunătăţit performanţa.
Eseul este o formă de evaluare liberă, prin care managerul descrie performanţele fiecărui
salariat. Având la dispoziţie unele modele privind domeniile asupra cărora trebuie să-şi orienteze
comentariile, managerul poate oferi informaţii semnificative despre performanţele celui evaluat. Într-o
asemenea evaluare, evaluatorul trebuie să prezinte în scris capacităţile şi slăbiciunile individului,
îndeplinirile şi potenţialul acestuia dar şi nevoile sale de dezvoltare. Evaluatorii au libertatea să decidă
ce trebuie să includă şi ce trebuie să ignore într-un eseu.
Când este bine făcut, eseul poate furniza cel mai detaliat şi mai apropiat feedback pe care-l
poate primi un angajat de la şeful său. Nefiind limitat de o anumită structură, evaluatorul poate folosi
evaluarea pentru a scoate în evidenţă domeniile în care s-au obţinut rezultate importante şi poate de
asemenea discuta domeniile în care sunt necesare îmbunătăţiri.
Dezavantajul acestei metode constă în faptul că, în mare măsură, calitatea evaluării depinde de
abilitatea managerului de a surprinde elementele esenţiale. De regulă, evaluarea de tip eseu nu oferă
credibilitate şi validitate. Nu vor exista doi evaluatori care să scrie acelaşi raport asupra performanţei
unui individ.
Concluziile vizează o perioadă mai îndelungată, metoda nefiind adecvată pentru cuantificarea
performanţelor la anumite momente. Eseurile se concentrează asupra aspectelor calitative ale
performanţei individului, dar pentru a lua decizii de personal sau pentru a face comparaţii între diferiţi
indivizi, este esenţială o formă sau alta de evaluare care poate fi cuantificată.
Deşi eseul este rareori folosit ca singura formă de evaluare, el constituie o parte componentă
a întregului sistem de evaluare a performanţelor întrucât, de regulă, formularele de evaluare includ în
partea finală, drept concluzii, şi o parte narativă sub formă de eseu cu privire la performanţa globală a
salariatului.
1 Managerul îi ridiculizează pe subordonaţii ale căror păreri nu concordă cu cele ale lui
Managerul se adresează subordonaţilor, numindu-i după elemente impersonale (culoarea cămăşii, rochiei) şi nu
2 prin nume
4 Managerul încearcă să înveţe numele subordonaţilor dar nu reuşeşte şi, de aceea, face multe confuzii
Figura 4.2. Ierarhizarea managerilor din punct de vedere al atitudinii faţă de subordonaţi
Misiunea
orientarea strategică a S.C. …
S.C. ……………
DEFALCAREA OBIECTIVELOR
OBIECTIVE PE DIRECTII (ale directorilor)
DIRECŢII
O11 O12 O21 O22
CORELAREA OBIECTIVELOR
Tabelul 4.3. Cauze care generează erorile de severitate în evaluarea performanţelor resurselor umane
Cauze care duc la supraevaluarea performanţelor Cauze care duc la subevaluarea performanţelor
- Dorinţa managerilor de a câştiga bunăvoinţa - Dorinţa managerilor de a părea mai autoritari în faţa
subordonaţilor subordonaţilor
- Incapacitatea de a sesiza deosebirile dintre - Intenţia managerilor de a fi "bine văzuţi" de şefii
salariaţi din punct de vedere a performanţelor, ca ierarhici
urmare a cunoştinţelor limitate ale managerului - Teama că salariaţii care obţin calificative excelente le-
- Teama că cei care vor primi calificative inferioare ar putea afecta autoritatea proprie
vor reliefa incompetenţa managerului - Spiritul critic excesiv
- Frica de represalii - Tendinţa managerilor foarte exigenţi cu ei înşişi de a
- Lipsa de interes faţă de performanţele aplica acelaşi sistem de valori şi la aprecierea
subordonaţilor performanţelor celorlalţi
Efectul de halou. Acest efect apare atunci când managerul îşi cotează un subordonat ca
fiind bun sau necorespunzător prin luarea în considerare numai a unuia dintre criteriile de evaluare,
ignorându-le pe toate celelalte. De exemplu, un muncitor care nu are absenţe poate fi bine cotat în toate
domeniile, inclusiv în ceea ce priveşte cantitatea şi calitatea producţiei. O evaluare care are aceleaşi
cotaţii la toate caracteristicile poate fi un exemplu în care se manifestă efectul de halou. Specificarea cât
mai corectă a criteriilor de evaluare sau aprecierea tuturor salariaţilor pe baza unei singure caracteristici
poate reduce efectul de halou.
Eroarea de contrast. Evaluarea se efectuează pe baza unor standarde stabilite înainte de
evaluarea propriu-zisă. Eroarea de contrast rezultă din compararea persoanelor între ele şi nu cu
standardele de performanţă. Drept urmare, persoanele cele mai slab cotate într-un grup bun, pot fi mai
performante decât cele mai bune dintr-un grup slab. Dacă toţi componenţii unui grup au performanţe
mediocre, o persoană ceva mai bună decât grupul poate fi cotată ca excelentă datorită efectului de
contrast. Într-un grup bun, aceeaşi persoană poate fi cotată ca fiind slabă. Pentru a obţine rezultate
concludente, compararea şi ierarhizarea persoanelor trebuie să se realizeze prin raportarea
performanţelor obţinute la cerinţele postului.
Eroarea determinată de prima impresie este cauzată de tendinţa managerului de
a emite o judecată pozitivă sau negativă iniţială asupra unui angajat şi a lăsa ca această primă impresie
să influenţeze mai târziu rezultatele evaluării.
Efectul "asemănător mie" reprezintă tendinţa indivizilor de a aprecia mai favorabil
pe acei oamenii care se aseamănă cu ei mai mult decât ceilalţi.
Stereotipia reprezintă tendinţa de a generaliza în grup şi de a ignora diferenţele
individuale.
Dintre toate erorile, eroarea de contrast şi efectul evenimentelor mai recente sunt cele mai
obişnuite greşeli.
118 Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANŢELOR ŞI RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE
BIBLIOGRAFIE
1. Armstrong, Michael (2003), Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura Codecs,
Bucureşti, Partea V (cap. 1), Partea VI (cap. 23), Partea X (cap. 41)
2. Barrett, G., Kernan, M. - Performance Appraisal and Termination: A Review of Court Cases Since Bruto
v. Zia with Implications for Personnel Practices. In: "Personnel Psychology", nr. 40, 1987, pp. 489 - 501.
3. Bize, R., Milhaud J. - L'homme dans l'entreprise, Ed. Jeheber, Geneve, Paris, 1969, p. 46.
4. Bordman, S. L., Melnick, G. - Keep Productivity Ratings Timely. "Personnel Journal", March 1990, p.
50.
5. Bosquet, R. - Fondaments de la performance humaine dans l'entreprise, Les Editions d'Organisation,
Paris, 1989, p. 101.
6. Byars, L. L., Rue, L. W. - Human Resourse Management - IRWIN, Homewood, Boston, 1991, pp. 311
÷ 343.
7. Calker, M. - Tooling Up for ADA, HR Magazine, December, 1991, p. 61 ÷ 65.
8. Chişu, Viorica Ana (2001), Manualul specialistului în resurse umane, Ed. Irecson, Bucureşti, cap. 5
9. Daley, D. - Pay for Performance, Performance Appraisal, and TQM. "Public Productivity and
Management Review, fall 1992, pp. 39 - 50.
10. DeNisi, A. ş. a. - Organization of Information Used for Performance Appraisals: Role of Diary
Keeping. "Journal of Applied Psychology", nr. 74, 1989, pp. 124 - 129.
11. Duhamel, C. - Le choix des tests de recrutement. Guide du professionnel, Les éditions d' organisation,
Paris, 1992.
12. Eargle, F.L. - Introduction in Job Evaluation and Compensation Management, North Caroline
Raleigh, 1972.
13. English, G. - Tuning Up for Performance Management. "Training and Development Journal", April
1991, pp. 50 - 60.
14. Fox, W. - Improving Performance Appraisal Systems. "National Productivity Review", winter 1987 /
1988, pp. 20 - 27.
15. Gist, M. - Self-Efficacy: Implications for MBO and HRM. "Academy of Management Review", nr. 12,
1987, pp. 472 - 485.
16. Goodson J. R., McGee, G. W. - Enhancing Individual Perceptions of Objectivity in Performance
Appraisal. "Journal of Business Research, nr. 22/1991, pp. 295-296.
17. Grant, P. - What Use it a Job Description?, "Personnel Journal", February, 1988.
18. Greenberg, M. - Determinants of Perceived Fairness of Performance Evaluations. In: "Journal of
applied Psychology", nr. 71, 1986, pp. 340 - 342.
19. Harvey, J.R. - The Americans with Disabilities Act: Using Job Analysis to Meet New Challenges,
Presented to IPMAAC Conference Baltimor, MD June, 1992
20. Heneman, R. ş. a. - Performance-Rating Accuracy: A Critical Review. "Journal of Business Research",
nr. 15, 1987, pp. 431 - 445.
21. Igalens, J. - Audit des ressources humaines, Les Editions Liaisons, Paris, 1991, p. 107.
22. Lemaître, P. - Appréciation du personnel et entretien de bilan, Les Editions d'Organisation, Paris,
1983, p. 67.
23. Louart, P. - Gestion des Ressources Humaines, Editions Eyrolles, Paris, 1993, p. 6.
24. Lundquist, K.K. - Skill - Based Job Analysis, Technical and skills Training, March, p. 1 ÷ 5.
25. Manolescu, Aurel (1998), Managementul resurselor umane, RAI, Imprimeria Coresi, Bucuresti, 1998,
cap. 4, 8.
Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANŢELOR ŞI RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE 121
26. Martin, K. - Dual-Objective Performance Measurement. "Human Resources Professional", May / June
1991, pp. 47 - 50.
27. Mathis, B.R., Jackson, J.H. - Human Resource Management, West Publishing Corporation, N. Y.,
1991
28. Mathis, B.R., Nica, P., Rusu, C. – Managementul resurselor umane, ed. Economică, Bucureşti, 1997
29. Mertens, G. - Watson v. Fort Worth Bank and Trust: Unanswered Questions. "Employee Relations Law
Journal", nr. 14, autumn 1988, pp. 163 - 173.
30. Nelson-Horchler, J. - Performance Appraisals. "Industry Week", Sept. 19, 1988, p. 61.
31. Nica, P. Iftimescu, A.. – Management. Concepte şi aplicaţii, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2008
32. Pitaru, Horia (2003), Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului,
Editura Irecson, Bucureşti
33. Pitaru, Horia (2000), Managementul resurselor umane. Evaluarea performanţelor profesionale, Ed.
Beck, Bucureşti
34. Popescu, M. - Simplificarea muncii administrative, Buletin informativ documentar, nr.5, 1969,
CPPCCI, p. 65.
35. Reibstein, R. - Reversing Performance Reviews. "Psychology Today", March 1984, p.80.
36. Rusu, C. ş.a. - Organizarea şi conducerea întreprinderilor din industria uşoară, Ed. didactică şi
pedagogică, Bucureşti, 1980, p. 12.
37. Scholsberg, S. - Is Data Job Title or Exercise in Adjectives?, Omaha World-Herald, May 12, 1991, p.
16.
38. Sédès, J.M. - O metodă ştiinţifică de organizare a serviciului, Organizarea ştiinţifică a producţiei şi a
muncii, vol. 5, 1968, CDICP, p. 36.
39. Siewert, H. H. - Les tests de personnalité. Se connaître pour réussir, Les éditions d' organisation,
Paris, 1991.
40. Vacarro, P. - Review Job Description, "Human Resource Executive", June, 1992, p. 20.
41. Wood, K. - Job Analysis: A Powerful Tool for Management Employee Disability, Employee Benefit
News, February, 1992, p. 43 ÷ 48.
42. * * - HRM Update. "Personnel Administrator", June,1989, p. 16.
43. * - Les profils de postes, Ed. MASSON, Paris, 1976, p. 20 ÷ 40.
44. *** U.S. Department of Labor, Dictionary of Occupational Titles, 4th Edition, Revised, Washington,
1993.