Complexitatea Abordării Integrate A Ciclului de Viață În Cadrul Sistemelor Logistice

1
ACADEMIA FORŢELOR TERESTRE

„NICOLAE BĂLCESCU”
LUCRARE DE LICENŢĂ
TEMA: „COMPLEXITATEA ABORDĂRII
INTEGRATE A CICLULUI DE VIAȚĂ ÎN
CADRUL SISTEMELOR LOGISTICE”
CONDUCĂTOR ŞTIINŢIFIC
Mr.asist.univ.
AUTOR
Sd.sg.
– SIBIU, 2014–
2
REFERAT DE APRECIERE
a lucrării de licenţă
1. Numele şi prenumele absolventului:

____________________________________________________________
2. Domeniul de studii:
____________________________________________________________
3. Programul de studii universitare de licenţă:

____________________________________________________________
4. Tema lucrării de licenţă:

____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
5. Aprecieri asupra conţinutului teoretic al lucrării de licenţă (se marchează

cu X):
Nivel de îndeplinire a criteriului
Criterii
minim mediu ridicat Excelent
Identificarea stadiului actual al cercetării
în domeniu
Capacitatea de sinteză şi construcţia
logică a argumentaţiei teoretice
Gradul de relevanţă a conţinutului teoretic
în raport cu tema lucrării
Capacitatea de operare cu concepte şi
teorii specifice
Gradul de relevanţă şi actualitatea
bibliografiei
Citarea corectă a ideilor şi a conceptelor conform declaraţiei pe propria
preluate din alţi autori, evitarea plagiatului răspundere a autorului lucrării
3
6. Aprecieri asupra părţii practic-aplicative a lucrării de licenţă (se
marchează cu X):
Criterii
minim mediu ridicat excelent
Caracterul logic al organizării demersului
practic-aplicativ
Formularea corectă a obiectivelor
Calitatea metodelor şi instrumentelor de
lucru, corectitudinea utilizării acestora
Pertinenţa concluziilor şi a propunerilor
formulate de autor, derivarea logică a
acestora din studiul realizat
Originalitatea abordării, contribuţii
personale ale autorului
7. Aprecieri privind redactarea lucrării de licenţă:

Criterii
minim mediu ridicat excelent
Corectitudinea şi claritatea exprimării,
utilizarea limbajului de specialitate
Calitatea grafică a lucrării
Respectarea exigenţelor de redactare
conform Ghidului metodologic
8. Considerații finale:
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
Apreciez lucrarea de licenţă cu nota _____________ şi o recomand

pentru a fi susținută în prezenţa comisiei examenului de licenţă.
Data Conducător ştiinţific
4
CUPRINS
INTRODUCERE ................................................................................... 6
CAPITOLUL 1 CICLUL DE VIAȚĂ AL PRODUSULUI ÎN
ORGANIZAȚIILE DE AFACERI...................................................... 8
1.1. Modalități de definire. Etape ......................................................................... 8
1.2. Strategii de marketing folosite de-a lungul ciclului de viață ...................... 12
1.3. Managementul ciclului de viață al produsului ............................................ 15
1.4. Considerații privind costul pe ciclul de viață .............................................. 19
CAPITOLUL 2 CICLUL DE VIAȚĂ AL PRODUSULI ÎN
CADRUL SISTEMELOR LOGISTICE MILITARE .................... 24
2.1. Etapele ciclului de viață în sistemul militar .......................................... 24
2.2. Corelații între ciclul de viață și suportul logistic .................................. 25
2.3. Managementul ciclului de viață în cadrul SLI ...................................... 30
2.4. Conceptul LCC ca și instrument al managementului ............................ 33
CAPITOLUL 3 STUDIU DE CAZ PRIVIND ÎNLOCUIREA UNUI
ECHIPAMENT MILITAR FOLOSIND ANALIZA
COSTURILOR PE CICLUL DE VIAȚĂ ........................................ 36
3.1. Introducere ............................................................................................. 36
3.2. Metodologia FELSALDO ..................................................................... 36
3.2.1. Planificarea....................................................................................... 36
3.2.2. Definirea ........................................................................................... 40
3.2.3. Dezvoltarea și analiza ...................................................................... 40
3.2.4. Raportul final .................................................................................... 43
3.3. Continuarea zborurilor folosind curenta aeronavă ................................ 43
3.4. Lecţii invăţate ........................................................................................ 45
CONCLUZII ȘI PROPUNERI .......................................................... 48
BIBLIOGRAFIE ................................................................................. 50
ANEXE ................................................................................................. 52
5
INTRODUCERE
Motivația pentru tema investigării abordării integrate a ciclului de viață

în cadrul sistemelor logistice și rolul acesteia în organizațiile de afaceri cât și
în sistemul militar a apărut atât in urma studierii unor materii din domeniul
logisticii, dar și din urma efectuării practicii de specialitate în unitățile de pe
teritoriu, cât și a dorinței de descoperire a modului în care poate fi
eficientizată viața unui produs/echipament militar, investigarea unei teme din
domeniul logisticii folosindu-mi în viitoarea carieră militară din prisma
faptului că specialitatea mea va fi de intendant.
Scopul investigării ciclului de viață este acela de a descoperi fazele prin
care trece un produs/echipament militar de-a lungul vieții sale, de la
producerea acestuia și până la eliminare, cât și tuturor proceselor care își pun
amprenta asupra procesului.
Obiectivul general al lucrării îl reprezintă determinarea influenței
ciclului de viață și impactul acestuia asupra eficienței înzestrării armatei dar și
a identificării fazelor prin care trece o categorie de echipament, începând de la
analiza nevoilor și până la eliminarea acestuia, adică până la încetarea
aptitudinii produsului de a-și îndeplini funcțiile, fază care pentru unele
produse poate însemna casare, distrugere.
Deoarece organizația militară este într-o continuă transformare și ,odată
cu aderarea Romaniei la NATO, produsul, sistemele militare și orice fel de
echipamente militare au trebuit să se alinieze cu cerințele impuse de NATO,
și în ceea ce privește ciclul de viață al acestora, cât și a costurilor. Astfel,
potrivit prevederilor NATO în vigoare, orice stat membru va trebui să-și
implementeze un sistem prin care să gestioneze orice tip de echipament
militar pe întreg ciclul de viață al acestuia, acest sistem purtând denumirea de
suport logistic integrat. Suportul logistic integrat pe intreg ciclul de viață al
unui echipamnet militar este necesar din prisma eficientizării oricărui
echipament, mărindu-i durata de viață, cât reducerii costurilor asociate
fiecarui ecipament.
Lucrarea se structurează pe 3 capitole, după cum urmează:
În primul capitol al lucrării intitulat „Ciclul de viață al produsului în
organizațiile de afaceri” am prezentat principalele definiții ale ciclului de
viață, respectiv fazele prin care trece respectivul produs și strategiile de
marketing care pot fi aplicate în fiecare dintre acestea, cât și importanța
managementului în gestionarea întregii vieți a produsului și a costurilor
asociate fiecărei etape.
Capitolul 2, intitulat „Ciclul de viață în cadrul sistemelor logistice
militare”, prezintă asemănarile și deosebirile dintre CV în organizațiile de
afaceri și sistemul militar, modul în care acest concept este folosit în sistemul
militar, fiind corelat cu suportul logistic integrat, și este prezentată, la fel ca și
în organizațiile de afaceri, importanța managementului și modul în care acesta
6
își pune amprenta pe întreg procesul gestionării ciclului de viață a unui
echipament, atât asupra creșterii duratei de viață a acestuia, cât și asupra
costurilor asociate fiecărei etape din cadrul CV.
Capitolul 3 conține cercetarea aplicativă a lucrării, mai un studiu asupra
modului în care poate fi înlocuit un echipament militar folosind o analiză a
costurilor pe ciclul de viață, luând ca model procesul de înlocuire a aeronavei
F-16 de către olandezi.
În ultima parte a lucrării sunt prezentate succint câteva concluzii şi
contribuţii personale referitoare la problematica lucrării de licenţă, iar în final
fiind anexate lista figurilor și a tabelelor, cât și lista abrevierilor folosite.
7
CAPITOLUL 1
CICLUL DE VIAȚĂ AL PRODUSULUI ÎN
ORGANIZAȚIILE DE AFACERI
1.1. Modalități de definire. Etape
Noţiunea de ciclu de viaţă al produsului este un termen împrumutat din

demografie, cercetarea unui asemenea ciclu presupunând 1 stabilirea factorilor
generali şi specifici ce acţionează asupra duratei sale de viaţă, determinarea
etapei în care se găseşte la un moment dat fiecare dintre principalele
componente ale gamei din care face parte şi, nu în ultimul rând, estimarea
evoluţiei vitoare a acestuia pe piaţă.
Ciclu de viaţă, este un concept de marketing important, ce reflectă
evoluţia unui produs în raport cu celelalte produse concurente 2 , descriind
evoluţia produsului caracterizată prin vânzările lui în timp, fiecare produs
trecând printr-o serie de etape în decursul evoluţiei sale comerciale, iar
totalitatea acestor faze constituie ciclul de vârstă comercială al produsului .3
Prin vârsta comercială se înțelege timpul scurs între apariţia comercială
a produsului şi dispariţia comercială a acestuia sau momentul în care cererea
pentru produs ajunge să scadă cu un anumit ritm.4
Cele mai multe reprezentări ale cicilului de viaţă cuprind următoarele
caracteristici:5
 orice produs are o durată de viaţă limitată;
 istoria vânzărilor urmăreste o curbă în formă de „S” până în momentul
final al declinului;
 punctele de inflexiune în istoria vânzărilor delimitează etapele
cunoscute ca lansare, creştere, maturitate şi declin. Anumite
reprezentări conţin o etapă suplimentară, cea a turbulenţei
concurenţiale, apărută atunci când se încetineşte rata de creştere;
 viaţa produsului poate fi prelungită;
 de-a lungul ciclului de viaţă, profitul mediu unitar (la nivel de ramură
economică) întâi creşte, apoi scade.
De reţinut este faptul că vârsta comercială a produsului nu este similară
ciclului de viaţă al produsului, ciclul de viaţă fiind un întreg iar vârsta
1
Gh. M. Pistol, Marketing, Editura Fundației „România de mâine”, București, 1999, p.
125.
2
P. Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, București, p.446.
3
C. Sașu, Marketing internaţional, Ediţia a II-a revăzută şi adăugită, Editura Polirom,
2001, p.169.
4
Idem.
5
M. McDonald, Marketing strategic, Editura Codex, București, 1996, p. 75.
8
comercială face parte din acesta. În figura următoare este prezentată figura
ciclului de viaţă, fiind evidențiate etapele acestuia.
Fig 1. Fazele ciclului de viaţă al produsului
Din această figură reiese faptul că ciclul de viaţă se deosebeşte total de

vârsta comercială a unui produs, ciclul de viaţă fiind împărţit în trei mari
faze/etape, fiecare împărtindu-se în alte etape, şi anume creaţia produsului,
faza de fabricaţie/distribuţie, care se identifică cu conceptul de vârstă
comercială şi ultima etapă este cea a eliminării de pe piaţă a produsului.
Etapa de creaţie este o etapă în care se efectuează studii de piaţă şi
dezvoltare a produsului, fiind denumită şi etapa de cercetare inovare. Etapa de
fabricaţie/distribuţie cuprinde etapele de la introducerea produsului pe piaţă şi
continuă cu creşterea acestuia, ajungerea la maturitate şi declinul acestuia pe
piaţă, fiind practic etapa când produsul se află efectiv pe piaţă, de aceea poate
purta denumirea de vârstă comercială. Ultima etapă coincide cu eliminarea
produsului de pe piaţă.
Faza de cercetare-inovare este prima fază din ciclul de viaţă al unui
produs, în această fază, accentul este pus pe producător deoarece acesta
trebuie să cunoască imaginea pe care şi-au format-o produsele pe care le
fabrică, să cunoască motivaţiile ale diverselor grupe de cumpărători care
compun pieţele, precum şi importanţa economică ale acestor grupuri. Dacă
producătorul are cunoştiinţă de toate aceste lucruri, acesta va putea să
elaboreze produse care să corespundă cerinţelor acestora şi să favorizeze
crearea în conştiinţa clienţilor potenţiali a unor imagini susceptibile care să
conducă la achiziţionarea produselor proprii.
Vârsta comercială a unui produs cuprinde fazele de la introducerea
până la declinul produsului şi scoaterea acestuia din uz, având în vedere
maximizarea valorilor obţinute prin vânzare, respectiv obţinerea profitului
maxim. În următoarea figură este prezentată curba ciclului de viaţă
9
comercială a produsului, în care produsul se află efectiv pe piaţă, de regulă
având forma literei S (curba ciclului de viaţă).
Fig 2. Curba ciclului de viaţă comercială a produsului
Această figura prezintă valorile obţinute prin vânzare, respectiv

obţinerea de profit de-a lungul vieţii unui produs, unde fiecarei etape îi
corespunde un anumit nivel de profit.
În figura următoare sunt analizate costurile, profiturile şi veniturile
totale pe întreaga durată de viaţă a unui produs.
Fig 3. Costurile, profiturile si veniturile din viaţa unui produs
Astfel, în cea de-a doua etapă a ciclului de viata, respectiv prima etapă
din timpul vârstei comerciale a unui produs este introducerea sau momentul
lansării produsului pe piaţă. În această etapă,6 produsul fiind încă necunoscut,
iar cercul de consumatori relativ restrâns, cererea este redusă, astfel încât
6
Gh. M. Pistol, op. cit., p. 126.
10
produsul aduce, în marea majoritate a cazurilor pierderi importante pentru
firmă. Din analiza celor două figuri reiese faptul că încasările sunt reduse,
creşterea vânzărilor lentă, în timp ce cheltuielile de promovare sunt ridicate;
pe ansamblu, în această etapă, firma înregistrează pierderi financiare ale
produsului.
Dacă produsul satisfice nevoile clienţilor, vânzările vor înregistra
creşteri, prin atragerea de noi clienţi, pe baza activităţii de promovare,
distribuţie şi a influenţelor publicitare7 din faza de de introducere. Pe masură
ce vânzările cresc mai rapid decât costurile, firma obţine profit. Pe piaţă intră
concurenţi noi, atraşi de posibilităţile mari de producţie şi de obţinere a
profitului.
La un anumit moment, rata de creştere a vânzărilor va începe să scadă
şi produsul va intra în etapa de maturitate,8datorită faptului că din ce în ce mai
puţini cumpărători noi achiziţionează produsul. Concurenţii luptă pentru
atragerea clienţilor şi se manifestă un război al preţurilor, care subminează
profiturile obţinute. Pe masură ce concurenţa se intensifică, competitorii
ineficienţi sunt eliminaţi de pe piaţă. Analizând figura privind costurile,
veniturile şi profitul din viaţa unui produs putem observa că veniturile firmei
rămân ridicate, la un nivel constant pe toată perioada acestei faze, astfel
crescând şi profitul din cauza scăderii costurilor. Însă, în această fază apare şi
momentul în care creşterea vânzărilor a încetat, acesta purtând numele de
saturare. Este faza în care desfacerea produsului atinge şi rămâne la un nivel
caracterizat prin volumul cererii de înlocuire.9
Vânzările celor mai multe forme şi mărci de produse scad în cele din
urmă, ca rezultat al intensificării concurenţei, firmele rămase disputându-şi un
număr din ce în ce mai redus de cumpărători, iar profitabilitatea scade.
Această fază este cea a declinului produsului pe piaţă, în care10 vanzările scad,
apare uzura morală a produsului, acesta întrand intr-o zonă de micşorare a
beneficiului şi a rentabilităţii. Este faza în care veniturile scad, în timp ce
costurile cresc, astfel profitul fiind inexistent sau chiar negativ.
În ultima etapă a ciclului de viaţă, cea a eliminării de pe piaţă a
produsului, firma nu va mai înregistra profit, doar pierderi deoarece produsul
nu se mai află pe piaţă, astfel nemai înregistându-se profit, pierderi care sunt
datorate costurilor asociate eliminării produsului.
De menţionat este că nu toate produsele trec în mod obligatoriu prin
etapele menţionate în acelasi mod şi în acelaşi timp.
Pentru firmele din organizaţiile de afaceri este foarte importantă
identificarea etapei în care se găseşte sau urmează să intre un produs,
deoarece fiecarei etape îi corespund ocazii şi probleme specifice legate de
7
C. Sașu, op. cit., p.169.
8
P. Kotler, op. cit., p.458.
9
C. Sașu, op. cit., p.170.
10
Gh. M. Pistol, op. cit, p. 126.
11
strategia de marketing şi potenţialul de profit, pentru fiecare etapă existând
anumite strategii specifice ce pot fi implementate de catre conducerea firmei.
1.2. Strategii de marketing folosite de-a lungul ciclului de viață
Implicaţiile strategice ale teoriei ciclului de viaţă constau în aceea că11

stadiul de evoluţie are propriile sale obiective, mixuri de marketing şi
priorităţi manageriale, diferite de cele existente în celelalte etape.
Îndeplinirea obiectivelor strategice ale marketingului reclamă acţiuni
specifice, anumite operaţiuni tactice denumite şi „eforturi de marketing” ale
firmelor desfăşurate în direcţii diferite: 12 evaluarea şi măsurarea pieţei,
pătrunderea pe piaţă pe diferite căi, adaptarea mărfurilor la cerinţele pieţei,
organizarea distribuirii fizice a mărfurilor, fixarea preţurilor, propaganda
comercială şi modalităţile de transfer către consummator.
Aceste elemente cuprinse în aşa-numita formulă de „marketing mix”
alcătuiesc o multitudine de combinaţii reduse la patru elemente de bază: 13
produsul, preţul, distribuirea şi promovarea. Elementele constitutive ale
marketingului mix sunt diferite de la o firmă la alta.
Noţiunea complexă de marketing-mix sau mixul de marketing poate fi
definită ca 14 modalitatea de rezolvare, în optica şi cu instumentul
marketingului, a unei probleme practice. El implică o alegere, o cominare şi o
dozare, din ansamblul factorilor endogeni, a acelora care pot permite
atingerea obiectivelor fixate pentru perioada respectivă, cu minimum de
eforturi. Astfel spus, mixul de marketing reprezintă combinarea resurselor
întreprinderii – umane, materiale şi financiare – în cadrul unor programe de
marketing care au în vedere realizarea obiectivelor propuse iî cadrul pieţei.
Astfel, în faza de introducere, conducerea de marketing a firmei poate
stabili un nivel ridicat sau scăzut pentru fiecare variabilă de marketing,
respectiv pentru preţ, promovare şi altele. Luând în considerare numai cele
două, conducerea poate alege una din cele patru strategii prezentate în tabelul
următor.
11
M. McDonald, op. cit., p. 77.
12
I. C. Petca, Inițiere în marketing, Editura Academiei Forțelor Terestre, Sibiu, 2002, p.
49.
13
M. McDonald, op. cit., p. 77.
14
I. C. Petca, op. cit., p. 49.
12
Tabelul 1. Strategii de marketing în etapa introducerii produsului.15
PROMOVARE
SUSŢINUTĂ REDUSĂ
Strategia de fructificare Strategia de fructificare
MARE rapidă a avantajului lentă a avantajului
PREŢ de piaţă. pe piaţă.
MIC Strategia de pătrundere Strategia de pătrundere
rapidă pe piaţă. lentă pe piaţă.
Din tabelul prezentat rezultă că strategia de fructificare rapidă a

avantajului de piaţă presupune lansarea noului produs la un preţ ridicat şi cu
un efort susţinut de promovare, firma practicând un preţ mare pentru a obţine
un profit unitar brut cât mai substanţial, iar promovarea susţinută având drept
scop creşterea ritmului de pătrundere pe piaţă. Utilizarea acestei strategii este
indicată când o mare parte a pieţei potenţiale nu ştie de existenţa produsului şi
când firma doreşte să creeze în rândul consumatorilor preferinţa pentru marca
sa.
Strategia de fructificare lentă a avantajului de piaţă presupune lansarea
noului produs la un preţ ridicat şi cu un efort redus de promovare, efortul
scăzut al promovării menţinand cheltuielile de marketing la un nivel redus.
Strategia este folosită când piaţa are o mărime limitată şi cei mai mulţi
cumpărători potenţiali ştiu de existenţa produsului.
Strategia de pătrundere rapidă pe piaţă presupune lansarea produsului la
un preţ scăzut şi cu cheltuieli mari de promovare, avându-se în vedere
obţinerea celei mai mari cote de piaţă. Ea este indicată atunci când piaţa este
suficient de mare, când consumatorii nu ştiu de existenţa produsului, cand
majoritatea consumatorilor sunt sensibili la preţ şi când există o concurenţă
potenţială puternică.
Strategia de pătrundere lentă pe piaţă presupune lansarea noului produs
la un preţ scăzut şi cu cheltuieli mici de promovare, utilizându-se cu succes
atunci când piaţa este mare, consumatorii ştiu de existenţa produsului, sunt
sensibili la preţ şi există câţiva concurenţi potenţiali.
În faza de creştere, conducerea de marketing poate utiliza mai multe
strategii pentru a susţine cât mai mult timp creşterea rapidă a pieţei.Unele
strategii se pot referi la îmbunătăţirea calităţii produsului, adoptând şi noi
modele ale acestora, introducerea acestora pe noi segmente de piaţă şi
scăderea preţurilor pentru a-i atrage pe cumpărătorii mai sensibili la preţ.
Firma care va aplica aceste strategii de expansiune pe piaţă îşi va
consolida poziţia faţă de concurenţă, însă trebuie să facă un compromis între
obţinerea unei cote mari de piaţă şi a unui profit imediat ridicat.
15
P. Kotler, op. cit., p.454.
13
În etapa de maturitate, marketerii trebuie să analizeze sistematic
strategiile de piaţă, de produs, precum şi modificările mixului de marketing.16
Referitor la modificarea pieţei, firma trebuie să extindă piaţa de desfacere a
mărcii sale ajunse în stadiul maturităţii acţionând asupra numărului
utilizatorilor mărcii cât şi asupra vânzărilor.
Firma poate spori numărul de utilizatori ai mărcii în trei moduri:
convingându-i pe nonutilizatori, pătrunzând pe noi segmente ale pieţei şi
atrăgând clienţii concurenţei. Volumul vânzărilor poate fi, de asemenea, sporit
prin convingerea utilizatorilor curenţi ai mărcii de a o folosi mai des.
Referitor la modificarea produsului, managerii pot încerca să stimuleze
vânzările modificând caracteristicile produsului. Aceasta se poate face în mai
multe moduri 17 : prin strategia îmbunătăţirii calităţii, având drept scop
creşterea performaţelor funcţionale ale produsului (ca durabilitatea, siguranţa,
viteza, gustul). Un alt mod este acela al îmbunătăţirii stilului, care are drept
scop creşterea atracţiei estetice a produsului.
Directorii de produs ar putea încerca să stimuleze vânzările şi prin
modificarea unuia sau mai multor elemente ale mixului de marketing. În
vederea identificării posibilităţilor de impulsionare a desfacerii unui produs
ajuns la maturitate, ei ar trebui să răspundă la următoarele întrebări referitoare
la elementele mixului de marketing, altele decât cele care au legatură cu
produsul18 , şi anume referitoare la preţuri, distribuţie, publicitate, promovarea
vânzărilor, vânzarea directă si serviciile.
Modificarea mixului de marketing prezintă marele dezavantaj că poate
fi uşor de imitat de concurenţă, în special reducerile de preţ şi serviciile
suplimentare. Este posibil ca firma să nu obţină un caştig pe măsura
aprecierilor sale, şi, pe măsură ce atacurile între firme se inteţesc, ele se pot
confrunta cu o scădere a profiturilor.19
În etapa declinului, prima măsură care trebuie luată de către firme
constă în elaborarea unui sistem de identificare a produselor slabe, firma
numind o comisie de analiză a produselor, formată din reprezentanţi ai
compartimentelor de marketing, cercetare-dezvoltare, producţie şi financiar.
După examinarea informaţiilor referitoare la produsele slabe, comisia face
recomandări pentru fiecare produs cu probleme, în sensul menţinerii strategiei
respective, a modificării sau a retragerii produsului de pe piaţă.20
Într-un studiu asupra strategiilor firmelor din ramurile aflate in declin,
K. R. Harrigan deosebeşte cinci strategii folosite în această etapă:
 creşterea investiţilor firmei;
16
P. Kotler, op. cit., p.460
17
Ibidem, p. 461.
18
Ibidem, p. 462.
19
Ibidem, p.463.
20
Ibidem, p. 466.
14
 menţinerea nivelului investiţiilor până când incertitudinile legate de
situaţia la nivel ramură sunt înlăturate;
 scăderea nivelului investiţilor în mod selectiv, abandonând categoriile
de consumatori neprofitabile şi creşterea simultană a investiţiilor pe
nişele sensibile;
 valorificarea la maximum a investiţiei în scopul recuperării rapide a
banilor investiţi;
 renunţarea într-un timp scurt la activitatea respectivă, lichidând activele
într-un mod cât mai avantajos.
1.3. Managementul ciclului de viață al produsului
Pentru implementarea acestor strategii cu succes, în toate fazele ciclului

de viaţă, şi nu numai, este nevoie de un management eficient al firmei care să
integreze oameni, procese şi sisteme de afaceri şi care să gestioneze întreg
ciclul de viaţă al produsului, de la concepţie, trecând prin proiectare şi
fabricaţie, până la service şi eliminarea acestuia de pe piaţă. Acest
management, care gestionează întreg ciclul de viaţă al unui produs poartă
denumirea de Managementul ciclului de viaţă al produsului (din engleză:
PLM – Product life management).
Aşa cum conceptul de ciclu de viaţă trebuie deosebit de ciclul de viaţă
comercială al produsului, aşa şi managementul ciclului de viaţă al produsului
trebuie deosebit de managementul ciclului de viaţă comercială.
În timp ce PLM descrie aspecte de inginerie a produsului, de la
generarea ideii, până la dezvoltarea produsului si viaţa lui utilă,
managementul ciclului de viaţă comercială se referă numai la managementul
comercial al vieţii produsului pe piaţă, in privinţa măsurilor pentru vânzare şi
a costurilor.
John Stark defineşte în lucrarea sa PLM ca şi o activitate de
management a produselor unei companii pe tot parcursul ciclului de viaţă, în
modul cel mai eficient.21Analizând această definiţie, PLM este activitatea de
management a produsului în întregul său ciclu de viaţă, asigurându-se că totul
funcţioneaza bine în privinţa produsului şi că produsul generează bani pentru
companie. Prin modul cel mai eficient acesta se referă la creşterea veniturilor
generate de produs cu nişte costuri, referitoare tot la produs reduse şi prin
maximizarea valorii portofoliului de produse.
O altă definiţie a PLM este formulată de Frank B. Watts, deoarece cea
anterioară este foarte largă şi deschisă interpretărilor, între care însă există şi o
similaritate. Frank B. Watts se referă la managementul ciclului de viaţă ca şi
managementul configuraţiei pe care îl definește astfel: Managementul este o
21
J. Stark, Product Lifecycle Management, 21st Century Paradigm for Product Realization,
Springer-Verlag, London Ltd., 2005.
15
abordare asupra planificării, identificării, controlului si urmăririi configuraţiei
produsului, de la ideaţie pe tot parcursul ciclului de viaţă, cu cost minim. 22
Antti Saaksvuori clarifică definitia PLM ca fiind23 un concept holistic
al afacerii care include nu numai produse, documente şi liste de materiale, ci
şi rezultatele analizelor, specificaţii şi rezultate ale testelor, informaţii asupra
componentelor mediului, cerinţe pentru produs, dispoziţii de schimbare,
proceduri de fabricaţie, informaţii asupra performanţelor produsului, asupra
furnizorilor componentelor, etc.. Această definitie poate fi divizată in patru
parţi, care se află în relaţii de interdependenţă, şi anume:
1. definirea ciclului de viaţă al produsului (fazele ciclului de viaţă
precum şi caracteristici şi criterii ale fazelor);
2. managementul ciclului de viaţă al definirii produsului (adică
evoluţia definirii produsului şi informaţia asociată) care include
proiectarea şi documentaţia externă a produsului;
3. managementul ciclului de viaţă al unităţii de producţie individuale,
care include realizarea şi mentenanţa produsului;
4. managementul afacerii referitoare la produs, care include
managementul portofoliului de produse şi a profitabilităţii
produsului.
În concluzie, conceptul de management al ciclului de viaţă al
produsului este 24 o abordare atotcuprinzătoare pentru inovarea, dezvoltarea
noilor produse şi introducerea lor, precum şi managementul informaţiei
asupra produsului, de la ideaţie până la sfarşitul vieţii produsului.
Referindu-ne la sensul restrâns al conceptului PLM, şi anume din
prisma vieţii comerciale a produsului, prin managementul ciclului de viaţă se
întelege elaborarea şi implementarea unei succesiuni de strategii, referitoare la
identitatea produsului, politica de preţuri, strategii de vânzări, etc. pentru
produsul care parcurge fazele ciclului de viaţă comercială. În fiecare fază a
ciclului de viaţă (comercială), produsul necesită strategii de marketing,
financiare, de fabricaţie, de achiziţie şi strategii de resurse umane, strategii la
care m-am referit anterior.
22
F. B. Watts, Engineering Documentation Control Handbook: configuration
management in industry. 3rd ed., William Andrew Inc., 2008.
23
A. Saaksvuori, PLM – What is it?, 2009.
24
***PLM Technology Guide, http://plmtechnologyguide.com/site/, accesat la 23.04.2014.
16
Fig 4. Abordare a conceptului PLM25
Managementul ciclului de viaţă este structurat, la rândul său pe mai

multe domenii de management şi anume:
 managementul datelor şi informaţiilor asupra produsului;
 managementul dezvoltării în colaborare a noilor produse;
 managementul documentelor şi al conţinutului asociat acestora;
 managementul cerinţelor: funcţionale, performanţelor, calităţii,
costurilor, factori fizici, interoperabilitate, timp etc;
 managementul portofoliului de produse şi familiilor de produse,
managementul proiectelorşi programelor;
 managementul activelor, de exemplu: maşini şi instalaţii, facilităţi,
echipamente pe liniile de produse etc.;
 managementul furnizorilor de componente;
 managementul relaţiilor cu clienţi;
 informaţii în procesul de exploatare care sprijină service-ul post-
vânzare, inclusiv aprovizionarea cu piese de schimb.
Ca orice sistem de management, managementul ciclului de viaţă al
produsului trebuie să se exercite pe toată perioada ciclului de viaţă, astfel,
PLM se poate analiza prin prisma a patru etape şi anume: 26 concepţie,
proiectare, realizare, service. PLM nu trebuie considerat ca un singur produs
software ci ca o colecţie de instrumente software şi metode de lucru integrate,
25
http:/www.ema-eda.com/Products/Autodesk/Autodeskplm360.aspx, accesat la
17.04.2014.
26
V. L. Pustai, Digital manufacturing-The main components for developing a PLM
Strategy(Product Lifecycle Management).7th International Multidisciplinary Conference,
Baia Mare, România, May 17-18, 2007, ISSN 1224.3264.
17
fie pentru a adresa o fază unică a ciclului de viaţă al produsului, fie pentru a
conecta diferitele sarcini sau pentru a manageriza întregul proces.
Concepţia, prima fază în dezvoltarea ideii de produs este definirea
cerinţelor sale, pe baza punctelor de vedere ale clienţilor, companiei, pieţei şi
reglementărilor în vigoare. Din aceste cerinţe pot fi definite specificaţiile
produsului care includ parametrii tehnici principali. În vederea rezolvării
acestei faze sunt disponibile software pentru Managementul Cerinţelor. Odată
cu specificarea cerinţelor, în prima fază se defineşte estetica produsului şi
principalii parametri funcţionali.
În faza de proiectare începe proiectarea şi dezvoltarea detaliată a
produsului, continuând cu testarea prototipului, producţia pilot şi lansarea
completă a produsului. Principalul instrument folosit pentru proiectare şi
dezvoltare este CAD (din engleză: Computer Aided Design). Se poate utiliza
desenarea simplă în 2D sau modelarea parametrică 3D prin solide sau prin
suprafeţe. Împreună cu crearea geometriei produsului are loc analiza
componentelor şi asamblării produsului.
Realizarea produsului se referă la ansamblul proceselor utilizate pentru
a crea produsul. Aceste procese includ sarcini CAD cum sunt proiectarea
sculelor, elaborarea instrucţiunilor de prelucrare pe maşini-unelte pentru
componentele produsului, crearea sculelor şi echipamentelor pentru fabricarea
pieselor.Vor fi necesare instrumente de analiză pentru simularea proceselor de
turnare şi matriţare. Odată ce procesul de fabricaţie a fost identificat, intervine
Managementul Proceselor de Fabricaţie, care manageriază procesele de
fabricaţie ce vor fi folosite pentru fabricarea, asamblarea şi efectuarea
inspecţiei produselor finale.
Faza finală a ciclului de viaţă implică managementul informațiilor
asupra service-ului, oferind clienţilor şi inginerilor din service informaţii
suport pentru reparaţii şi mentenanţă, precum şi informaţii referitoare la
gestionarea deşeurilor şi reciclare. Aceasta implică instrumente software ca de
exemplu MRO (din engleză: Maintenance, Repair and Overhaul -în
traducere: Mentenanţă, Reparaţii şi Revizii generale). Una dintre funcţiunile
software MRO este configurarea listei de materiale (din engleză: bill of
materials -BOM). Lista de materiale este o listă a pieselor, componentelor,
subansamblurilor şi ansamblurilor intermediare, necesare pentru a construi
produsul final, precum şi a cantităţilor acestora. Pentru faza de „Service” este
utilă lista de materiale (de piese sau componente) care vor fi supuse
mentenanţei pe parcursul ciclului de viaţă.
O analiză mai detaliată asupra fazelor PLM a fost elaborata de catre
PDA Tech Group, care cuprinde printre altele şi fazele amintite anterior.
Astfel fazele PLM sunt:
 faza 1 – Concepție/Idee;
 faza 2 – Specificații preliminare și arhitectura produsului;
 faza 3 – Analiza economico-financiară a afacerii;
18
 faza 4 – Specificații finale și dezvoltarea proiectului;
 faza 5 – Testare și validare;
 faza 6 – Producție;
 faza 7 – Susținere;
 faza 8 – Sfărșit.
Odată implementat un management al ciclului de viaţă al produsului
care să managerieze un anumit produs pe întreaga sa durată de viaţă, de la
concepţie până la eliminare, se vor vedea şi rezultatele, ca impulsionarea
inovării; accelerarea obţinerii de venituri; creşterea productivităţii; reducerea
costurilor prin intermediul asigurării digitale a proceselor de fabricaţie;
îmbunătăţirea calităţii produselor şi reducerea costurilor referitoare la calitate;
scurtarea timpului până la introducerea produsului pe piaţă dar şi reducerea
costurilor; acestea fiind practic şi avantajele utilizării managementului ciclului
de viaţă.
1.4. Considerații privind costul pe ciclul de viață
O particularitate importantă a managementului este şi determinarea

costurilor, aceasta purtând numele de cost pe ciclu de viață. Această
concepţie asupra costurilor nu este de data recentă dar ea s-a răspândit în
ultima vreme. Se pare ca ea a fost dezvoltată in anii ’60 de către Ministerul
Apărării al SUA, care deţinea controlul asupra întregului proces al ciclului de
viaţă al armelor: cercetare, concepţie, dezvoltare, fabricare, instalare, utilizare,
întreţinere, casare, adică tot atâtea etape care generează costuri, adesea
interdependente şi legate de legi diferite de evoluţie. Tehnica LCC a rămas
mult timp preocuparea înterprinderilor care lucrau pe bază de proiecte, apoi in
anii ’80 industriașii din sectoarele de vârf au început să se intereseze de
costurile ciclului de viaţă.
Printre primele definiţii ale costului pe ciclul de viaţă au aparţinut lui
White şi Oswald, în anul 1976, care definea acest concept ca fiind „suma
tuturor fondurilor consumate în sprijinul unui produs de la conceperea şi
fabricarea acestuia până la utilizarea şi sfarsitul vietii sale”. Aceasta definiţie
este imbunătăţită de catre Barringer, în anul 1996, care defineste LCC ca fiind
„suma tuturor costurilor estimate, da la concepţia unui produs, până la
eliminarea acestuia, atât pentru produse cât şi pentru proiecte”.27
Analizând definiţiile din literatura de specialitate, în sens restrâns,
costul pe ciclul de viaţă poate fi definit ca totalitatea costurilor, atât directe,
cât şi indirecte, estimate ale unui item, care survin în cursul fiecărei etape a
ciclului său de viaţă, de la concepere, până la eliminare, fiind o tehnică
eficientă prin care se pot diminua pierderile financiare.
27
H.P. Barringer, P.E. David, P. Webber, Life Cycle Cost Tutorial. In “Fifth International
Conference on Process Plant Reliability”, Houston, Texas, October 2-4, 1996.
19
Necesitatea aplicării LCC este dată de următoarele aspecte:28
 viziunea asupra întregului ciclu de viaţă al produsului oferă informaţii
despre cost care nu sunt vizibile în periodizarea anuală;
 este imposibilă compararea într-un an a unui produs nou cu un produs
aflat în faza de maturitate, ceea ce face imposibilă gestiunea produselor
utilizând instrumente tradiţionale;
 un produs reprezintă un angajament al întreprinderii faţă de clienţii săi,
iar LCC oferă posibilitatea respectării acestui angajament pe toată
durata ciclului de viaţă al produsului, oferind informaţii despre
activităţi şi resursele necesare;
 ajută la identificarea costului de mediu şi la gestionarea acestuia.
Activităţile care contribuie la definirea problematicii costurilor pe
ciclul de viaţă a sistemelor sunt interconectate într-un ciclu, care conferă
analizei un caracter de proces, descris pentru prima dată în literatura de
specialitate in SR EN ISO 14040: 2002. Etapele principale ale procesului
LCC sunt prezentate în figura 5.
Analiza costurilor pe ciclul de viaţă trebuie să aibă în vedere şi rata
căderilor/defecţiunilor, care este descrisă ca o curbă în formă de “cadă de
baie”29(figura 6).
Etapa de creştere, sau infantilă, este etapa în care defecţiunile apărute
sunt neprevăzute sau nejustificate – după unii autori, aceste defecte sunt
premature. Etapa infantilă este etapa în care probabilitatea apariţiei
defecţiunilor este relativ ridicată la începutul perioadei, odată cu punerea în
funcţiune a produsului, dar scade continuu către sfârşitul acesteia. Această
categorie de defecţiuni, apărute în perioada infantilă sunt cauzate, de regulă,
de aşa numite defecte de fabricaţie sau de operarea inadecvată a produsului.
Etapa vieţii utile a produsului este marcată doar de apariţia
defecţiunilor întâmplătoare. Probabilitatea apariţiei defecţiunilor, în orice
moment al acestei etape, este relativ constantă, acestea fiind determinate de
un ansamblu de cauze, dintre care cele mai probabile sunt atingerea unor
valori maxime ale pragului de uzură, apariţia unor modificări în structura
internă a materialelor etc..
Etapa uzurii accentuate a echipamentului – a bătrâneţii, este definită nu
numai de creşterea probabilităţii de apariţie a defecţiunilor întâmplătoare, dar
şi a celor provocate de uzura din ce în ce mai ridicată. Ca urmare, din punct
de vedere al siguranţei de funcţionare, echipamentul prezintă riscuri mărite, a
caror creştere marchează şi apropierea rapidăde incheiere a ciclului de viată al
acestuia.
28
P. Diaconu, Contabilitate manageriala aprofundata, Editura Economica, Bucuresti,
2003, p.132.
29
J.W. Langford, Logistics Principles and Applications, McGraw Hill 1995.
20
Fig 5. Procesul LCC30
Pentru a maximiza rentabilitatea unui produs de-a lungul ciclului său de

viaţă, echipa de management trebuie să ţină seama de anumiţi factori. Un
prim factor se referă la costul proiectării. Decizile luate în această etapă
influenţează costurile dint-o dată ulterioară, deoarece proiectarea produsului a
determinat numărul de componente, metoda de producţie, etc.
Un alt factor se referă la minimizarea timpului necesar aducerii unui
nou produs pe piaţă. Într-o lume în care firmele concurente se analizează
reciproc este nevoie pentru a vedea ce produse noi se vor lansa, este vital ca
acel nou produs să fie introdus pe piaţă în cel mai scurt timp posibil.
30
Barringer & Associates, Inc., Life Cycle Cost & Reliability for Process Equipment. In
8th Annual Energy Week Conference & Exhibition, Houston, Texas, January 28-30, 1997.
21
Concurenţii se vor monitoriza reciproc, astfel încât aceştia să pot lansa
produse rivale cât mai curând posibil, în scopul de a menţine profitabilitatea
firmei.
Fig. 6. Rata de apariţie a căderilor (defecţiunilor)

de-a lungul ciclului de viaţă
Al treilea factor face referire la maximizarea duratei de viaţă a

produsului în sine. În general, cu cât durata de viaţă a unui produs este mai
mare, cu atât mai mare profit va fi generat, presupunând că producţia va
înceta odată cu produsul intrat în declin şi devine neprofitabilă. Pentru aceasta
trebuie rezolvată problema evaluării „speranţei de viaţă” a produsului. O
evaluare pe cat posibil corectă, realistă. Un asemenea demers presupune31, pe
de-o parte, estimare duratei probabile de viaţă a produsului, încă înainte de
contactul său cu piaţa, iar pe de altă parte, după ce a fost lansat,
diagnosticarea fazei din ciclul de viaţă în care a ajuns produsul, a şanselor sale
de supravieţuire.
Posibilitatea evaluării duratei de viaţă a produsului, chiar înainte ca
acesta să se fi „născut”, este o problemă de previziune. Astfel, produsul în
cauză poate fi încadrat într-o intr-o anumită clasă, categorie sau grupă, a cărei
evoluţie se cunoaşte din experienţele anterioare. De asemenea, se poate utiliza
metoda comparaţiilor, plecându-se de la premisa că evoluţia unui produs pe o
piaţă nouă ar putea fi asemănătoare celei pe care acesta a avut-o pe altă piaţă,
unde a fost lansat pentru prima oară.
În situaţia produselor deja aflate pe piaţă, problema capată o înfăţişare
aparte, de data aceasta aflandu-se în fata unui probleme de diagnoză-
previziune. Se cere mai întâi să se precizeze vârsta pe care a atins-o produsul
în cauză, faza din ciclul de viaţă în care se află, iar apoi, pornind de la aceste
informaţii, să se evalueze cât mai rămâne de parcurs până la ieşirea sa de pe
piaţă. Şi intr-o asemenea situaţie există metode de rezolvare a problemei32,
31
Gh. M. Pistol, op. cit, p. 130.
32
Ibidem, p. 131.
22
respectiv de diagnosticare şi previziune a speranţei de viaţă a prodsului nou.
Metoda cea mai des folosită o constituie analiza datelor statistice privind
evoluţia vânzărior şi a miscării stocurilor la produsul respectiv. Mai sigur şi
mai eficient se rezolvă problema prin culegerea de informaţii ca urmare a
unor cercetări demografice, asemenea informaţii oferind explicaţii şi asupra
succesului ori insuccesului produsului pe piaţă. Opiniile consumatorilor,
comportamentul acestora vizavi de produsul în cauză reprezintă indicii mult
mai sigure privind vârsta produsului şi perspectivele lui pe piaţă.
23
CAPITOLUL 2
CICLUL DE VIAȚĂ AL PRODUSULUI ÎN CADRUL
SISTEMELOR LOGISTICE MILITARE
2.1. Etapele ciclului de viață în sistemul militar
În sistemul militar, echivalentul noţiunii de produs, specifică

domeniului de marketing, este noţiunea de echipament. Astfel, potrivit
prevederilor regulamentelor specifice, echipamentele reprezintă toate
sistemele tehnice aflate în dotarea armatei, cum ar fi: guri de foc, aparatura
artileristică, inclusiv cea complexă, tehnica de rachete terestre şi muniţii,
tehnica de tancuri, autotunuri, transportoare blindate, tractoare, automobile,
autoutilitare, tehnica şi aparatura de aviaţie, marina militară, radiolocaţie şi
artilerie AA, tehnica de geniu şi căi ferate, comunicaţii, informaţii şi război
electronic, CBRN, intendenţă şi C.L., etc.
În sistemul militar, apariţia unui echipament se identifică cu momentul
apariţiei nevoii operaţionale, altfel spus, cu data în care sunt identificate
cerinţele de îndeplinire a unei misiuni.Etapele parcurse de către echipamentul
militar de-a lungul vieţii sale sunt aproape similare cu cele ale produsului,
întrucat şi unul şi altul îşi au actul de naştere în apariţia unei nevoi, fie ea
comercială sau miltară.
Astfel, prima etapa a vietii echipamentului militar, etapa de
introducere, constă în pregătirea sistemului militar pentru a fi capabil să
opereze şi să întreţină echipamentul.
Ulterior etapei de introducere, incepe etape de creştere, aşa zisa etapă
de garanţie, care corespunde perioadei de exploatare iniţială a echipamentului
şi de atingere a tuturor capabilităţilor după perioada de rodaj sau, mai ales de
specializarea înaltă a personalului în operarea acestuia.
Etapa de maturitate reprezintă etapa cea mai lungă din cadrul CV al
echipamentului militar. În această perioadă, echipamentul este utilizat potrivit
destinaţiei sale, generaţiile de militari operatori străbat perioade standard de
pregatire, în care sunt incluse toate informaţiile necesare realizării
performaţelor maxime în exploatarea produsului.Însă, în perioada de
maturitate apar semnele unor noi cerinţe operaţionale la care echipamentul le
face faţă suprasolicitându-şi limitele tehnice de viteză, precizie, protecţie de
blindaj, etc., pe care le-a obtinut în urma proiectării. Spre sfârşitul perioadei
noilor cerinţe operaţionale nu mai pot fi satisfăcute nici chiar prin
suprasolicitare şi apar primele formulări ale unor cerinţe de altă natură decât
cele care au stat la baza proiectării iniţiale a echipamentului.
În etapa de declin, echipamentul este recunoscut ca nemaifiint în stare
să răspundă la realităţile câmpului de luptă, prelungirea utilizării sale putând
pune în pericol atât îndeplinirea misiunii sau, în cel mai rău caz, viaţa trupelor
24
proprii sau a aliatţlor. În această perioadă, se întreprind aţiuni hotărâte pentru
consolidarea altor cerinţe pentru echipamente noi şi în paralel se identifică
soluţii pentru valorificarea celor existente. Este perioada în care se incearcă
găsirea unor potenţiali cumpărători pe piaţa externă sau internă, se parcurg
etapele legale obligatorii pentru valorificare, sau se transformă prin casare în
deşeu şi urmează calea prevăzută pentru această situaţie.
Fig 7. Curba ciclului de viaţă a unui echipament militar
În figura 7. este prezentată curba CV a echipamentelor în sistemul

militar. Din compararea celor doua grafice (cu Figura 2. – Curba ciclului de
viaţă comercială a produsului), CV din punct de vedere al parcurgeri etapelor,
este identic şi acesta reprezintă în esenţă principalul element de similitudine,
cele două sisteme, cel comercial şi cel militar, având aceeaşi perioadă a
„copilăriei” urmată de maturitate şi apoi declin.Aspectul fundamental care le
diferenţiază este scopul parcurgerii CV, în primul caz avându-se în vedere
maximixarea profitului, iar în cazul echipamentelor militare scopul principal
îl reprezintă minimizarea costurilor cu operarea şi mentenanţa, în condiţiile
menţinerii unei capabilităţi tehnice maxime, denumită în mod generic
operativitate.
2.2. Corelații între ciclul de viață și suportul logistic
Privind viaţa echipamentului militar, cât şi a produsului din sistemul

civil, am observat că sunt relativ identice, doar scopul fiind diferit. Însă tot
ciclul de viaţă al echipamentului, de la achiziţia, până la eliminarea acestuia
este diferit faţă de produs. Potrivit reglementărilor NATO, unul din
obiectivele Alianţei este de a se asigura că resursele financiare, şi nu numai,
25
sunt folosite eficient pentru îndeplinirea obiectivelor. 33 Astfel s-a introdus
conceptul prin care fiecare echipament, odată achizitionat, să ii fie acordat de
catre furnizor suportul logistic pe tot ciclul de viaţă al echipamentului. Acest
concept poartă denumirea de Suport logistic integrat (SLI) (din engleză:
Integrated Logistic System - ILS).
NATO defineste SLI ca fiind managementul şi procesul tehnic prin
care considerentele referitoare la suportabilitate şi suportul logistic a soluţiilor
materiale (hardware sau software) din primele etape şi de-a lungul ciclului de
viaţă a unui echipament, prin care toate elementele de sprijin logistic sunt
planificate, achiziţionate, implementate, testate şi furnizate în timp util dar şi
eficient din punct de vedere al raportului cost-eficacitate.34
C. Negrea si E. Siteanu definesc SLI ca fiind35 procesul tehnic şi de
management prin intermediul căruia nevoile de susţinere logistică şi
financiară ale unui sistem sunt identificate pentru întregul ciclul de viaţă al
acestuia, şi integrate în conţinutul programului de dezvoltare/achiziţie, de la
iniţierea programului şi până la scoaterea din serviciu a sistemului.
Unul din scopurile implementării unui sistem logistic integrat este de a
stabili politica pentru planificarea, dezvoltarea, achiziţionarea şi susţinerea
strategiilor de sprijin bine definite şi accesibile care îndeplinesc cerinţele
câmpului de luptă pentru echipamentele militare de-a lungul ciclului lor de
viaţă prin:36
a) definirea unui proces deliberat de care managerul (PM – program
manager) se foloseşte pentru a dezvolta şi integra strategia de sprijin
în procesul sistemului de inginerie, prin care se asigură susţinerea
unui design în întreaga perioadă a ciclului său de viaţă;
b) stabilirea unui cadru (elementele ale SLI) care va fi folosit pentru a
dezvolta strategia de sprijin;
Elementele SLI sunt: 37 planificarea serviciilor de mentenanţă,
aprovizionarea, personalul, echipamente de testare şi sprijin, influenţa
proiectării, datele si informaţiile tehnice, instruirea şi sprijinul instruirii,
facilităţi şi infrastructură, ambalarea, manipularea, depozitarea şi transportul
Planificarea serviciilor de mentenanţă cuprinde identificarea de
hardware, software, reţea, comunicaţii, cerinţe de securitate, materiale,
33
***NATO Guidance on Integrated Logistics Support for Multinational Armament
Programmes, ALP 10 (Edition 2), March 2011, p. 1.
34
Ibidem, p. 1.
35
C. Negrea, E. Siteanu, Necesitatea suportului logistic integrat al echipamentelor
militare. În “Buletinul Universității Naționale de Apărare <<Carol I>>”, București, nr.
2/2013, apud V. Petre și colectiv de autori, Norme pentru implementarea SLI al
echipamentelor militare pe DCV, București, SMG, 2012, p. 27.
36
***Army Regulation 700–127 –Logistics- Integrated Logistics Support, Rapid Action
Revision (RAR) Issue Date: 26 March 2012.
37
Programmes, ALP 10 (Edition 2), March 2011, p. 1.
26
facilităţi, personal, proceduri, procese, documentaţii şi date necesare
sistemului, pentru a permite serviciul de mentenanţă cât şi suportul acestuia.
Scopul este de a dezvolta conceptul de mentenanţă, bazat pe cerinţe şi
strategii de întretinere, pe toată durata de viaţă a echipamentului.
Aprovizionarea, ca şi element al SLI, cuprinde toate acţiunile de
management, procedurile şi tehnicile necesare pentru achiziţionarea,
catalogarea, implementarea, stocarea, transferul şi eliminarea produselor
rămase pe stoc, a pieselor de schimb, consumabilelor şi actualizărilor. Aceasta
include şi o previziune asupra pieselor de schimb şi consumabilelor din stoc
precum şi a modului de dobândire, actualizare şi completare a stocurilor în
sprijinul managementului lanţului de aprovizionare.
Personalul, ca unul din elementele SLI, implică identificarea,
planificarea, şi sprijinirea disponibilităţii personalului calificat necesar pentru
exploatarea, întreţinerea şi sprijinirea sistemului de-a lungul ciclului său de
viaţă.
Echipamente de testare şi sprijin includ identificarea, planificarea, şi
asigurarea disponibilităţii echipamentlui (fix sau mobil) necesar sprijinirii,
exploatării şi întreţinerii unui sistem. Exemple de astfel de echipamente pot fi:
echipamentele de mentenanţă, utilaje şi unelte, software de suport,
echipamente de metrologie şi calibrare, etc..
Scopul influenţei proiectării este de a participa la procesul de inginerie,
astfel pentru a avea un impact de proiectare înca din primele etape ale ciclului
de viaţă, facilitând capacitatea de sprijin pentru a maximiza disponibilitatea,
eficienţa şi capacitatea sistemului.
Datele şi informaţiile tehnice sunt acele informaţii necesare exploatării,
intreţinerii, reparării, sprijinirii, şi folosirii unui sistem pe durata întregului
său ciclu de viaţă.
Instruirea şi sprijinul instruirii consta în procesele, procedurile,
tehnicile, materialele folosite pentru instruirea personalului, având ca scop
operarea şi întreţinerea unui sistem, aşa cum este prevăzut în analiza nevoilor
de instruire.
Facilităţi şi infrastructură constau în activele permanente şi semi-
permanente imobiliare necesare sprijinirii unui sistem.Acestea presupun însa
studii privind luarea în considerare a unor tipuri de facilităţi (de exemplu cu
privire la necesităţile instrucţiei, locul de amplasare a depozitului cu
echipament, nivelul de întreţinere a facilităţii preconizat, aprovizionarea
materialelor, etc.)
Ambalarea, manipularea, depozitarea şi este format din procese,
proceduri, resurse şi metode care ajuta toate sistemele, echipamentele, precum
şi toate elementele de sprijin să fie păstrate, ambalate, manipulate şi
transportate în mod corespunzator, fiind luate în considerare şi elementele din
mediu cât şi conservarea echipamentelor cât timp sunt in depozit.
27
Inportant în acest concept, de suport logistic integrat, este stabilirea
participanţilor. Într-un process de achiziţie utilizând SLI, participanţii direct
implicaţi în procesele şi activităţile asociate în toate fazele ciclului de viaţă
pot fi exprimaţi în termeni generici, ca utilizatorul (cel ce achiziţionează) si
furnizorul.38 În cazul programelor multinaționale numărul actorilor este mai
mare, de exemplu utilizatorul echipamentului poate să nu fie și proprietarul
acestuia.
Referitor la utilizator, printre cele mai importante responsabilităţi este
aceea a definirii nevoilor cât mai exact, cât mai clar şi complet, atât cele
operaţionale cât şi cele care ţin de instruirea personalului, a costurilor cât şi a
misiunii.
Principala responsabilitate a furnizorului este aceea de a respecta
condiţiile contractului. Acest contract presupune responsabilități referitoare
la:39 asigurarea că incertitudinile legate de contrat şi a conditiilor acestuia sunt
aduse la cunoştiinţa utilizatorului, a celui ce achiziţionează; planificarea
tuturor proceselor care vor avea loc pe tot ciclul de viaţă al echipamentului;
controlul asupra calităţii produselor şi serviciilor; asigurarea că produsele şi
serviciile oferite către utilizator sunt acelea înscrise în contract.
Furnizorul echipamentului este obligat sa acorde suportul logistic al
echipamentului pe tot ciclul de viaţă al acestuia, atât in perioada de garanţie,
cât şi după terminarea acesteia.
Fig 8. Etapele SLI ale ciclului de viață
În prima etapă, cea a stabilirii nevoilor, scopul este de a identifica şi

cuprinde într-un document deficienţele de capabilitate, care se constituie în
nevoile misiunii. Totodată, sunt identificate zonele de risc ce pot aparea odată
cu realizarea capabilităţii dorite, riscuri ce au în vedere dezvoltările
38
***NATO Policy on an Integrated Systems Approach to Quality Trough the Life Cycle
AQAP 2000 (Edition 1)(June 2003), p. 4.
39
Ibidem, p. 5.
28
tehnologice şi caracteristicile tehnice ale produselor similare, produse care pot
fi utilizate de către potenţialii adversari.
Următoarea etapă, cea de concept, coincide cu momentul începerii
acordării suportului logistic integrat, acesta continuând de acum înainte pe tot
ciclul de viaţă al echipamentului. 40 Această etapă începe imediat după ce
echipa de management a proiectului a luat o decizie privind materialele şi
soluţiile folosite. Tot în această etapă folosirea conceptului de LCC este mai
eficient, deoarece aproximativ 85% din costurile totale ale unui sistem vor fi
influenţate de către deciziile din această etapă. 41 Rezultatele obţinute în
această perioadă hotărăsc intrarea in următoarea fază, cea a dezvoltării
echipamentului.
Faza de dezvoltare cuprinde totalitatea activitatilor de la pregatirea
dezvoltării contractului pentru a fi aprobat şi până la momentul în care
echipamentul este pregătit să intre in uz.42 De-a lungul acestei faze se incearcă
îmbunătăţirea continuă a echipamentului. Pe timpul acestei etape sunt avute în
vedere aspectele de detaliu privind proiectarea şi fabricarea prototipului astfel
încât să se obţină deplina validare a soluţiei tehnice selectate, fiind ultima
oportunitate de a îmbunătăţi dezvoltarea echipamentului, sau de a executa
activităţi comune în ceea ce priveşte instruirea personalului privind suportul
logistic.
Următoarea etapă, are scopul 43 de a produce şi testa sistemul şi
echipamentele de suport corespunzătoare, în conformitate cu specificaţiile
tehnice, în vederea furnizării către beneficiari a soluţiei materiale aprobate, în
condiţiile operaţionale aprobate şi cu asigurarea suportului logistic aferent.
Tot în această etapă, sunt luate toate măsurile pentru a iniţia şi continua
producerea în serie a echipamentului în concordanţă cu nevoile operaţionale şi
managerul responsabil de proiect trebuie să se asigure că anumite activităţi ce
ţin de suportul logistic sunt îndeplinite. Aceste activităţi se referă la 44
controlul producţiei, calităţii şi a configuraţiei echipamentului şi a termenlor
limită privind modificarea şi finalizarea acestuia.
Faza de exploatare a echipamentului, numită faza de operare şi suport,
constituie totalitatea activităţilor ce au ca scop continua mentenanţă a
echipamentului. Această perioadă se referă la timpul de utilizare operatională
a echipamentului. După intrarea în operare, SLI va continua să fie asigurat pe
40
Programmes, ALP 10 (Edition 2), March 2011, p. C-2.
41
Ibidem, p.7.
42
***RTO Tehnical Report TR-SAS-054, Methods and Models for Life Cycle Costing,
pp. 3-4.
43
44
pp. 3-5.
29
intregul CV al sistemului. Responsabilitatea privind asigurarea SLI este
permanentă şi aparţine utilizatorului/operatorului în înzestrarea căruia a întrat
echipamentul respectiv.45
În ultima etapă, sunt avute în vedere aspectele de detaliu privind
valorificarea/casarea echipamentului, precum şi implicaţiile pe linie de
protecţia mediului.
Referitor la ciclul de viaţă al unui echipament şi la fazele acestuia
trebuie să se ia o decizie privind dezvoltarea proprie a unui echipament sau
achiziţia lui de pe piaţă externă. Mai sus sunt prezentate fazele în cazul în care
echipamentul este dezvoltat propriu, iar în cazul în care echipamentul este
achiziţionat, unele faze ale ciclului de viaţă prezentate mai sus vor fi înlocuite
de o singură fază, numită generic achiziţie. În următoarea figură este prezentat
ciclul de viaţă al unui echipament în cazul in care acesta este achiziţionat şi nu
dezvoltat, în care fazele de concept, dezvoltare şi producţie devin o singură
fază şi anume, cea de achiziţie.
Fig 9. Ciclul de viata in cazul in care echipamentul este achizitionat46
Tot acest proces care ţine de suportul logistic integrat trebuie gestionat
de către un management eficient, în care trebuie pus accent pe calitatea
echipamentelor, fiind o modalitate de a atenua o parte din costurile unor
sisteme de apărare şi securitate. Acest management poartă denumirea de
Managemet al ciclului de viata (din engleza: LCM – Life Cycle Management)
2.3. Managementul ciclului de viață în cadrul SLI
Capacitatea de apărare depinde, în mare măsură, de calitatea sistemelor

de apărare care conţin hardware integrate, software-ul, facilităţi, oameni, şi
45
46
Adaptat dupa ***RTO Tehnical Report TR-SAS-054, Methods and Models for Life
Cycle Costing, pp. 3-6.
30
procesele de bază. Calitatea este cel mai bine realizată printr-o abordare
integrată a sistemelor pe intregul ciclul de viata a acestora.47
De regulă, achiziţiile şi logistica NATO se desfăşurau printr-o serie de
procese independente (de exemplu aprovizionarea, mentenanţa, transportul,
finanţele) şi organizaţii. Odata cu Conferinţa Directorilor Naţionali de
Armament din noiembrie 1999, (din engleza: CNAD – Conference of
National Armament Directors), s-a creat Grupul de lucru al ciclul de viaţă
(din engleza: Life Cycle Working Group). Acest grup a adoptat ulterior
principiile managementului ciclului de viata. Este clar că managementul
ciclului de viaţă total în organizaţii inseamnă 48 integrarea proceselor de
achiziţie şi a celor logistice.
La prima conferinţă a grupului, şi-au dat seama că pentru a întelege
scopul managementului ciclului de viaţă in NATO, primul lucru făcut trebuia
să fie definirea unui sistem. Astfel ei au definit sistemul ca fiind 49 un
ansamblu integrat, format din unul sau mai multe procese, hardware,
software, facilităţi şi oameni, care oferă o capabilitate de satisfacere o nevoie
sau un obiectiv.
După ce au definit termenul de sistem, au definit şi managementul
ciclului de viaţă, ca fiind managementul aplicat pe întreaga perioadă de viaţă
a unui sistem, care premerg deciziile cu privire la aspectele misiunii, politice,
sociale şi economice ale sistemului.
Deci, acest concept, managementul ciclului de viaţă în domeniul miltar
îşi propune, în primul rând, să îmbunătăţească suportul echipamentului prin
stabilirea responsabilităţilor si contabilizarea tuturor acţiunilor pentru
respectivul suport cu îndeplinirea acelor cerinţe ale luptătorului agregate în
cadrul managementului superior al programului.
Managementul ciclului de viata include procesele necesare pentru a
determina ce resurse (oameni, echipamente, servicii, materiale), şi ce cantitate
de resurse sunt necesare pentru a executa activităţi, şi pentru a dezvolta o
estimare a costurilor.50 Aceste procese au rolul de a estima costurile pe tot
ciclul de viaţă al sistemului, şi de a se asigura ca acitivităţile sunt executate în
limita bugetului aprobat şi în concordanţă cu necesităţile operaţionale
stabilite.
Managementul bazat pe calitate, este un proces care poate fi aplicat în
toate etapele ciclului de viata, concentrându-se în principal pe executarea
continuă a proceselor şi pe îmbunătăţirea lor dacă este necesar. Acest proces
47
48
***RTO-MP-096 AC/323 (SAS-036) TP/27, Cost Structure and Life Cycle Cost
(LCC) for Military Systems, p .4-1.
49
Ibidem, p. 4-3.
50
pp. 1-2.
31
include 51 planificarea, revizuirea, auditul, măsurătorile şi monitorizarea,
verificarea, validarea, corectarea şi prevenirea anumitor activităţi.
Managerii de program sunt răspunzători pentru întregul ciclu de viaţă
al sistemului privind: respectarea termenlor de achiziţie, îndeplinirea
cerinţelor de performanţă, integrarea suportului şi a mentenabilităţii pe timpul
procesului de achiziţie, îndeplinirea sau depăsirea performanţelor pe parcursul
întregului ciclu de viaţă.52
Întreg managementul ciclului de viaţă se poate împărţi în mai multe
echipe de management (din engleza: PMTs – Project Management Teams) şi
se consideră important ca aceste echipe să se facă cât mai curând şi să opereze
pe întreg ciclu de viaţă. Acest lucru trebuie făcut pentru a 53 asigura
implementarea eficientă şi eficace a suportului logistic şi pentru o întelegere
comună cât mai bună între echipe a scopului performanţei a proiectului.
Aceste echipe sunt inter-dependente iar membrii echipelor trebuie să
aiba aptitudini complementare şi să aibă un scop comun cu ceilalţi membrii.
Echipele de management trebuie să aibă autoritatea delegată de a lua decizii
în ceea ce priveste performanţa, timpul, costul, şi eventualele riscuri,
bazandu-se în mod continuu pe calitate. Responsabilităţile membrilor din
cadrul echipelor trebuie definite în mod clar la iniţierea proiectului,
actualizându-se pe măsură ce proiectul avansează, întreg managementul
proiectului fiind un efort de echipă.
Echipele de management trebuie să se asigure că: 54
 toți participanții cooperează între ei având interese commune în ceea ce
privește proiectul;
 planificarea ciclului de viață este executată și documentată;
 există o înțelegere comună a scopurilor și a obiectivelor;
 se folosește un limbaj și o terminologie comună tuturor participanților;
 informațiile sunt colectate și evaluate și eventualele acțiuni sunt
inițiate.
Scopul principal al LCM este acela de prevenire a riscurilor cât şi
prevenirea anumitor cheltuieli. În ceea ce priveşte prevenirea cheltuielilor,
este nevoie de o analiză a costurilor asociată fiecarei etape a ciclului de viaţă.
Acest cadru poate fi aplicat cu succes numai cu şi prin evaluarea impactului
financiar al tuturor deciizilor luate în procesul de management al
51
52
D. Badea, G. Bârsan, M. Stanic, M. Coman, Modelarea și simularea activităților și
acțiunilor militare, Editura Academiei Forțelor Terestre “Nicolae Bălcescu”, Sibiu, 2014,
p. 109.
53
54
Ibidem, pp. 7-8.
32
echipamentelor de-a lungul duratei lor de viaţă, activitate care a primit
denumirea de analiză a costurilor pe ciclul de viaţă.
2.4. Conceptul LCC ca și instrument al managementului
Necesitatea de a folosi tehnicile LCC transpare în mod imperativ în

cazul sistemelor militare întrucât costurile de operare şi susţinere logistică
(O&S) sunt mult mai mari decât costul de achiziţie, precum şi datorită
faptului că deciziile luate în peripada de definire a conceptului şi planificării
au o importanţă vitală la stabilirea costului pe ciclul de viaţă.55
Costul pe ciclu de viata reprezintă56 toate costurile pe care trebuie să le
suporte detinatorul (proprietarul acelui sistem pentru a-l achiziţiona, a-l utiliza
conform specificaţiilor funcţionale şi a-l elimina (casa). Mai detaliat, LCC
constă în 57 toate costurile directe şi indirecte – variabile, asociate cu
conceperea, proiectarea, dezvoltarea, producţia, utilizarea, întreţinerea,
menţinerea şi eliminarea unui sistem, de-a lungul întregii sale durate de viaţă
anticipate.
Conceptul LCC este un instrument esenţial al managementului pe ciclul
de viaţă şi nu poate fi separat, în cea mai mare parte a aspectelor practice de
implementare, de conceptual SLI, fie şi numai prin faptul că ponderea cea mai
importantă, de 60-80% (figura 10) , în cadrul costurilor totale suportate de
deţinător/proprietar o reprezintă, pentru orice echipament militar, costurile de
operare şi mentenanţă.
Principalele domenii în care evaluarea şi controlul costurilor pe durata
ciclului de viaţă vor produce efecte pe linia optimizării cheltuirii resurselor
financiare în raport cu nivelul de performanţă operatională aşteptat/atins,
constituindu-se în domenii tinţă de implementare a conceptului LCC, sunt
controlarea costurilor si estimatul costurilor.
Controlarea costurilor pe ciclul de viaţă include procesele necesare
pentru determinarea categoriilor de resurse – personal, echipament, servicii,
materiale, etc. – şi a cantităţilor din fiecare dintre acestea care sunt necesare
pentru realizarea activităţilor specifice proiectului/programului/sistemului,
dezvoltării unui estimat al costurilor asociate acestor activităţi şi alocarea
resurselor financiare pe actvităţi, potrivit structurii divizate de lucru.
55
D. Badea, G. Bârsan, M. Stanic, M. Coman, op. cit., p.112.
56
Ibidem p. 111 apud *** AC/323 (SAS-028)TP/37, RTO TEHNICALREPORT TR-058,
Cost Structure and Life Cycle Cost for Military Systems, 2003.
57
Idem.
33
Fig. 10. Repartiţia în timp a costurilor pe durata ciclului de viaţă58
Estimatul costurilor pe ciclul de viaţă obţinut este pus la dispoziţia

decidenţilor, pentru a stabili alocarea fondurilor şi desfăsurarea activităţilor
din structura divizată de lucru la timp şi in limitele de buget aprobate. Cele
mai mari oportunităţi de reducere a costurilor pe ciclul de viaţă intervin în
fazele iniţiale ale programelor, când deciziile privind adoptarea unei
alternative conduc spre costuri de acţiune fundamental diferite.
Chiar dacă este obţinut printr-un proces analitic riguros şi pe baza unei
colecţii insistente de date veridice, estimatul costurilor pe durata ciclului de
viaţă este, totuşi, doar un estimat, având asociat, în sens statistic un anumit
nivel de încredere. Deşi foarte util în fundamentarea unor decizii importante,
implicând consecinţe şi resurse semnificative, estimatul LCC este doar unul
dintre criteriile care pot influenţa decizia. În anumite situaţii, alte criterii cum
ar fi eficienţa operaţională, riscurile tehnologice, constrângerile politice şi
industriale, cântăresc mai mult în economia procesului de decizie decât
simplele costuri pe durata ciclului de viaţă.
În special, în fazele incipiente ale programelor de înzestrare - dar fără a
diminua gradul de potenţială generalitate a problemei, care se poate manifesta
în oricare din fazele programului – există puţine elemente care să direcţioneze
procesul de analiză a alternativelor pentru luarea unei decizii importante
privind cursul de acţiune dezirabil. În aceste situaţii, estimatul LCC prezintă,
inerent, un grad acceptabil de incertitudine, care este generat de
imposibilitatea probării ipotezelor ce suplinesc datele disponibile. Chiar şi iî
aceste condiţii,estimatul LCC, care reprezintă o evaluare cu un potenţial
58
pp.2-12.
34
ridicat de “corectitudine”, este mai mult util procesului de analiză a
alternativelor decât rezultatul discutabil al unui raţionament deductiv pornit
de la premiye care riscă, într-o anumită masură, să fie “în mod sigur eronate”.
Aceasta se susţine prin faptul că estimatul LCC este capabil să ofere o bază
consistentă şi justificabilă pentru aprecierea scenariilor, cursurilor de acţiune
şi ipotezelor de lucru formulate în fundamentarea ulterioare a programelor de
înzestrare.
35
CAPITOLUL 3
STUDIU DE CAZ PRIVIND ÎNLOCUIREA UNUI
ECHIPAMENT MILITAR FOLOSIND ANALIZA
COSTURILOR PE CICLUL DE VIAȚĂ
3.1. Introducere
În acest capitol am prezentat un proces prin care se poate înlocui un

echipament militar, folosind analiza costurilor pe ciclul de viață, luând ca
model o metodologie folosită de către forțele aeriene din Olanda, când au
început procesul de înlocuire a aeronavei F-16.
Forţele aeriene olandeze au in folosinţă F-16 încă din anul 1979.
Avioanele F-16 au fost supuse unor actualizări la mijlocul vieţii acestora, care
însă este aproape finalizată pentru întreaga flotă. În jurul anului 2010,
aeronava a atins limitele sale operaţionale cât şi tehnice. Înlocuirea F-16 este
de aşteptat să aibă loc într-un interval de timp de 15 ani (2010 -2025).
Înlocuirea F-16 este cel mai mare proiect olandez cu privire la echipamentele
militare, estimat la aproape 10-12 miliarde de guldeni olandezi, echivalentul a
6-8 miliarde de dolari americani.
3.2. Metodologia FELSALDO
În interiorul forțelor armate, o echipă trebuie să fie responsabilă de

procesul de achiziție, și, prin urmare, de executarea unui studiu privind LCC.
În Olanda această echipă a fost reprezentată de către instituția TNO, care a
dezvoltat o abordare pas cu pas pentru efectuarea analizelor LCC în
interiorul organizației apărării, denumită FELSALDO. Această metodă constă
în cinci etape: planificare, definire, dezvoltare, analiză și raportul final.
3.2.1. Planificarea
Înainte de începerea proiectului un masterplan pentru întregul proiect a
fost formulat. Planificarea analizei LCC a fost parte din acest plan. Scopul
principal al acestei analize a fost de a compara şi de a ierarhiza principalele
criterii de decizie LCC între diferiţii candidaţi pentru înlocuirea F-16. De
asemenea s-a decis și efectuarea unui studiu privind eficiența curentului F-16
pentru a avea un punct de plecare
Pentru înlocuirea F-16 au fost identificați cinci principali candidați:
 Eurofighter Typhoon;
 Boeming F-18 E/F;
 Saab Gripen;
 JSF;
36
 Dassault Rafale;
Pentru a ierarhiza acești candidați, se poate folosi analiza de tip cost-
eficacitate , fiind un instrument de comparaţie a proiectelor atunci când
contează o singură dimensiune a rezultatelor.
Analiza cost-eficacitate este un instrument de selecţie a unui proiect
dintre proiecte / soluţii alternative pentru atingerea aceluiași obiectiv
(cuantificat în unităti de măsura fizice). ACE poate identifica alternativa care,
pentru un anumit nivel / o anumită valoare a indicatorilor de rezultat (un
anumit nivel al output-urilor) minimizează valoarea actualizată a costurilor,
sau, pentru un anumit nivel al costurilor maximizează rezultatele (output-
urile).
În continuare am prezentat un model orientativ de ierarhizare a celor
cinci candidați, folosind analiza cost-eficacitate, în care trei criterii au stat la
baza luării unei decizii privind eficacitatea aeronavei, și anume: protecția în
timpul luptei, tipurile de armament și mobilitatea. Pentru fiecare dintre aceste
criterii, alte subcriterii au stat la bază. Pentru protecția în timpul luptei:
anvergura aripilor, Lungimea totală, înălțimea totală. Pentru tipurile de
armament am ales subcriteriile: tipuri de armament aer-aer, aer-sol și rachete
anti-navă. Pentru ultimul criteriu principal, cel care se referă la mobilitate,
subcriteriile: viteza maximă, lungimea pistei necesare și autonomia de zbor.
Pentru fiecare criteriu principal am ales câte un coeficient în funcție de
importanța acestuia, total acestora obligatoriu fiind 1. Astfel, pentru primul
criteriu am ales un coeficient de importanță de 0,3, pentru puterea de foc am
ales coeficientul de 0,3, iar pentru ultimul criteriu 0.4. La fel am procedat și în
cazul subcriteriilor, totalul coeficințiilor de la fiecare criteiu în parte fiind tot
1.
După ce am stabilit criteriile principale de ierarhizare, am stabilit costul
pe o singură unitate de echipament, costurile de cercetare-dezvoltate, costurile
de operare și mentenanță a echipamentului pe o perioada de 15 ani, iar la
final, costurile asociate eliminării echipamentului.
În următorul tabel sunt prezentate caracteristiciile generale, de
performanță și de armament pe baza cărora s-a făcut această analiză.
Anvergură Lungime Înălțime Aer- Aer- Rachete Viteză Lungime Autonomie

totală totală totală aer sol anti- maximă pistă de
navă necesară zbor
Eurofighter 10,95 m. 15,96 m. 5,28 m. 5 5 1 2130 700 m. 3790 km.
Typhoon km/h
Boeming 12,3 m. 17,1 m. 4,7 m. 4 5 1 1990 800 m. 3500 km.
F-18 km/h
Saab 8,4 m. 14,1 m. 4,5 m. 5 4 1 2204 800 m. 3600 km.
Gripen km/h
JSF 10,7 m. 16,30 m. 4,8 m. 5 5 1 2050 750 m. 3750 km.
km/h
Dassault 10,8 m. 15,27 m. 5,34 m. 2 6 1 1912 850 m. 3300 km.
37
Rafale km/h
Curentul 9,96 m. 15,06 m. 4,88 m. 5 3 2 2120 800 m. 3150 km.
F-16 km/h
În următorul tabel, datele referitoare la aeronave le-am introdus într-o

matrice cu ajutorul căreia am început analiza cost-eficacitate.
C.1 C.2 C.3

SC.1 SC.2 SC.3 SC.1 SC.2 SC.3 SC.1 SC.2 SC.3
V.1 10,95 15,96 5,28 5 5 1 2130 700 3790
V.2 12,3 17,1 4,7 4 5 1 1990 800 3500
V.3 8,4 14,1 4,5 5 4 1 2204 800 3600
V.4 10,7 16,30 4,8 5 5 1 2050 750 3750
V.5 10,8 15,27 5,34 2 6 1 1912 850 3300
V.6 9,96 15,06 4,88 5 3 2 2120 800 3150
Coef. 0,4 0,4 0,2 0,4 0,3 0,2 0,3 0,2 0,5
0,3 0,3 0,4
Pentru a începe analiza eficacității, toate datele trebuiesc normalizate

prin formula , unde aij este valoare care trebuie calculată, a
minim și a maxim este valoarea minimă pentru fiecare subriteriu, respectiv
valoarea maximă. De menționat este faptul că, în cazul subriteriilor referitoare
la anvergura totală, lungimea totală, înălțimea totală și lungimea pistei
necesare, valoriile maxime sunt minimele și invers.
C.1 C.2 C.3

V.1 0,34 0,38 0,07 1 0,66 0 0,74 0 1
V.2 0 0 0,76 0,66 0,66 0 0,26 0,66 0,54
V.3 1 1 1 1 0,33 0 1 0,66 0,7
V.4 0,41 0,26 0,64 1 0,66 0 0,47 0,33 0,93
V.5 0,38 0,61 0 0 1 0 0 1 0,23
V.6 0,6 0,68 0,54 1 0 1 0,71 0,66 0
Coef. 0,4 0,4 0,2 0,4 0,3 0,2 0,3 0,2 0,5
0,3 0,3 0,4
Odată normalizată matricea, rezultatele fiecărei variante, de la fiecare

subcriteriu trebuiesc înmulțite cu coeficientul subriteriului din care face parte.
C.1 C.2 C.3

V.1 0,136 0,258 0,014 0,4 0,198 0 0,222 0 0,5
V.2 0 0 0,152 0,264 0,198 0 0,078 0,132 0,27
V.3 0,4 0,4 0,2 0,4 0,099 0 0,3 0,132 0,35
V.4 0,164 0,104 0,128 0,4 0,198 0 0,141 0,66 0,465
V.5 0,152 0 0 0 0,3 0 0 0,2 0,115
38
V.6 0,24 0,216 0,108 0,4 0 0,2 0,213 0,132 0
Coef. 0,3 0,3 0,4
După această parte, rezultatele trebuiesc adunate pe orizontală, astfel

încât fiecare variantă să aibă o valoare atribuită fiecărui criteriu principal.
C.1 C.2 C.3

V.1 0,408 0,598 0,522
V.2 0,152 0,462 0,48
V.3 1 0,499 0,782
V.4 0,396 0,598 0,672
V.5 0,152 0,9 0,215
V.6 0,564 0,6 0,345
Coef. 0,3 0,3 0,4
Acum, fiecare rezultat, de la fiecare variantă trebuie înmulțit cu

coeficientul de importanță din care face parte.
C.1 C.2 C.3

V.1 0,122 0,179 0,208
V.2 0,045 0,138 0,192
V.3 0,3 0,149 0,312
V.4 0,118 0,179 0,268
V.5 0,045 0,27 0,086
V.6 0,169 0,18 0,138
Conform rezultatelor de la capitolul protecția în timpul luptei cea mai

bună clasată aeronavă este Saab Gripen, clasată pe prima poziție și la
capitolul mobilitate. La capitolul putere de foc cea mai bună clasată este
aeronava Eurofighter Typhoon, împreună cu JSF. La toate capitolele, cea mai
slabă aeronavă a fost clasată aeronava Boeming F-18.
Rezultatele trebuiesc acum adunate pe orizontală, astfel încât fiecare
variantă să aibă acum câte un singur coeficient.
V.1 0,509
V.2 0,375
V.3 0,761
V.4 0,565
V.5 0,401
V.6 0,487
În final rezultă că cea mai eficientă alternativă este varianta 3, și anume

aeronava Saab Gripen din Suedia, iar cea mai slabă alternativă este aeronava
Boeming F-18.
39
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2 Eficacitate
0,1
0
Fig. 11. Analiza eficacității altenativelor
3.2.2. Definirea
În faza de definire, exploatarea şi mentenanţa acestuia sunt descrise.
Datele şi informaţiile rezultate din această etapă au fost folosite ca puncte de
plecare şi ipoteze pentru analiza LCC. Astfel s-a efectuat un arbore al
costurilor asociate exploatării, care se împarte în costuri de operare și
mentenanță a echipamentului (Figura 12).
3.2.3. Dezvoltarea și analiza

A treia şi a patra etapă din procesul FELSADO sunt cele mai
importante. Primul pas în etapa de dezvoltare este acela al efectuării unui
arbore a costurilor atât privind achiziția și eliminarea echipamenutlui (Figura
13).
Folosind arborele costurilor comun, un arbore specific a costurilor
pentru înlocuirea F-16 a fost efectuat. Practic acest lucru a însemnat că
anumite costuri suplimentare, care au fost de aşteptat să fie importante, cum
ar fi costurile de simulator şi costurile pentru planificarea misiunilor au fost
adăugate la arborele de cost generice, comun. Arborele costurilor a fost
efecuat pentru a determina cine trebuie să furnizeze informaţiile referitoare la
costuri: industria sau RNLAF.
În acest proces o multime de informaţii cu privire la diferitele elemente
de cost au fost colectate. Aceste informaţii au fost utilizate pentru a determina
valorile elementelor de cost diferite. Pentru anumite elemente de costuri,
diferiti experti au fost consultaţi. Costul de combustibil, bazat pe orele de zbor
si consumul mediu de combustibil pe oră de zbor, de exemplu, au fost
40
revizuite de către experţi în aeronave şi motoare cu reacţie. Într-un număr mic
de cazuri, informaţiile furnizate de industrie au fost corectate sau ajustate de
LCC
Costurile de achiziție Costurile de exploatare Costurile de eliminare
Costurile de operare Costurile de mentenanță
Costurile pentru personal Costurile pentru personal
Instruirea personalului
Instruirea personalului
Documentarea
Mentenanța facilităților
Infrastructura și facilitățile Piese de schimb
Consumabile Costurile testărilor
Alte costuri de operare Infrastructura
Ambalarea, manipularea, depozitarea și

transportul
Modificări/ îmbunătățiri
Fig. 12. Costurile asociate etapei de exploatare

LCC
Costurile achiziției Costurile de exploatare Costurile de eliminare
Costurile de dezvoltare Materiale necesare

eliminării
Costul inițial de suport

logistic Alte elemente ale
suportului logistic ce
tin de eliminare
Costurile pregătirii
Alte costuri
Fig. 13. Costurile asociate achiziționării și eliminării unui echipament
41
către RNLAF. După completarea tuturor elementelor de cost, LCC-ul
diferiţilor candidaţi a fost calculat.
În continuare am prezentat, sub formă de tabel costurile asociate
achiziției unuei singure aeronave, costurile asociate cercetării și dezvoltării
unei aeronave, costurile de operare si mentenanță pe o perioada de 15 ani, și
costurile de eliminare/ casare a echipamentului.
LCC = 15 ani
Cost/ unit. RD OM Eliminare
Eurofighter Typhoon 64,8 35 20 9
Boeming F-18 60,9 31 18 10
Saab Gripen 68,9 36 21 7
JSF 124,8 32 29 5
Dassault Rafale 71,2 37 22 7
În continuare am calculat toate costurile asociate fiecărei aeronave,

folosind formula: Cost/unit. + RD + OM x Nr. Ani + Costurile de
eliminare/casare.
LCC
Eurofighter Typhoon 408,8 mil.
Boeming F-18 371,9 mil.
Saab Gripen 426,9 mil.
JSF 596,8 mil.
Dassault Rafale 445,2 mil.
În final rezultă că cea mai ieftină alternativă este aeronava Boeming F-

18 din SUA, iar cea mai scumpă alternativă este aeronava JSF din SUA.
În ultima parte este realizat raportul dintre costul și eficacitatea fiecărei
aeronave.
Costuri
Eficiență
Eurofighter Boeming F-18 Saab Gripen JSF Dassault Rafale

Typhoon
Fig. 14. Raportul cost-eficacitate a alternativelor
42
Din această analiză rezultă că cea mai bună alternativă atât din punct de
vedere al costurilor cât și din punctul de vedere al eficacității este aeronava
Saab Gripen din Olanda.
3.2.4. Raportul final

Odată terminată analiza LCC a fost timpul ultimei etape, şi anume
întocmirea raportului final. Rezultatele analizei LCC au fost utilizate de către
RNLAF în evaluarea diferiţilor candidaţi pentru înlocuirea F-16.
Chiar dacă este obţinut printr-un proces analitic riguros şi pe baza unei
colecţii insistente de date veridice, trebuie menționat faptul că estimatul
costurilor pe durata ciclului de viaţă este, totuşi, un estimat, având asociat, în
sens statistic un anumit nivel de încredere. Deşi foarte util în fundamentarea
unor decizii importante, implicând consecinţe şi resurse semnificative,
estimatul LCC este doar unul dintre criteriile care pot influenţa decizia. În
anumite situaţii, alte criterii cum ar fi eficienţa operaţională, riscurile
tehnologice, constrângerile politice şi industriale, cântăresc mai mult în
economia procesului de decizie decât simplele costuri pe durata ciclului de
viaţă.
Dincolo de orice teorie decizională, aspectele particulare specifice unei
decizii ţin de decident şi de felul în care acesta alege să-şi asume situaţia dată.
În acest context, deosebit de importantă este persoana care este pusă în
postura de a opta pentru o variantă anume dintr-un set permisiv dat, decizia
privind cea mai bună alternativă fiind influenţată de costurile prea mari sau
pur şi simplu o alternativă nu îndeplineşte pragul minim de refernţă.
3.3. Continuarea zborurilor folosind curentul F-16
În afară de acești candidați, un alt considerent poate fi luat în

considerare, cum ar fi continuarea zborurilor folosind curentul F-16.
Continuarea zborurilor cu prezenta aeronava presupune o metodologie
de estimare a costurilor care prognozează costurile asociate cu menţinerea
unui echipament militar aflat în imbătrânire, prin combinarea costurilor de
suport şi operaţii (O&S) pentru a cuantifica costurile de întreţinere ca urmare
a îmbătrânirii.
Rezultatul reprezintă o durată de viață economică, prin care se poate
determina durata de viaţă economică ramasa unui echipament militar. Prin
durata de viaţă economică a unui produs se întelege durata de viată utilă
ramasă unui activ, care rezultă din costul echivalent minim anual.
Incertitudinile asociate cu prognoza de lungă durată se rezolvă prin
combinarea estimărilor pentru toate variabilele printr-un program de simulare
(de exemplu programul de simulare Monte Carlo) cu fiecare variabila care
poate fi critică.
43
Ca de exemplu, pentru a determina durata de viată economică a unui
echipament militar cel mai probabil cost prognozat trebuie raportat la costul
unui echipament alternativ. Pentru a proiecta costurile unui echipament pe
următorii 40 de ani, a unui echipament cu vârsta deja între 20 si 40 de ani,
analiza costului trebuie să cuantifice creşterea costurilor a două acţiuni
importante: întretinerii şi modificării aduse echipamentului. Aceiaşi paşi
trebuie urmaţi şi la echipamentul alternativ. Următoarea figură, privind
tehnicile de simulare a duratei economice de viaţă a unui produs vine ca un
instrument de evaluare necesar luării deciziei.
Fig 15. Analiza alternativelor
Un alt element de care trebuie să se ţină seama în simularea costurilor

viitoare este cel al evenimentelor istorice ale acelui tip de echipament. O
abordare relativ uşoară este de a introduce evenimentele istorice intr-un model
statistic, cum ar fi modelul de regresie, după aceea să le proiectăm in viitor.
Probabil, presupunerea va fi că în toată perioada acel echipament nu a suferit
schimbări majore şi nici nu vor fi pe viitor, dar rareori se întamplă aşa
deoarece pe toată durata de viaţă un echipament trece prin mai multe faze de
schimbare si modificare. În figura următoare este un exemplu care arată
evenimentele unui echipament pe parcursul a câtiva ani.
În exemplul din Figura 16, sunt cel puţin două probleme care
desfinţează presupunerea că nimic nu s-a schimbat pe parcursul vieţii acelui
echipament. Prima problemă se referă la cresterea bruscă a liniei
evenimentelor de la jumătatea figurii. Această problemă se poate datora
modificării substanţiale a programului ce răspunde de producerea
echipamentului, iar în viitor echipamentul poate sau nu să înregistreze o
aceeaşi modificare. O a doua problemă se referă la creşterea substanţială a
costului înregistrat într-un singur an, tot în perioada posibilei modificări a
44
programului. Această creştere se poate datora în mare, modului în care au
fost atribuite şi distribuite costurile echipamentului respectiv.
Fig 16. Model statistic privind costurile asociateevenimentelor unui

echipament/an
De menţionat este faptul că orice deficienţă legată de echipamentele

militare apărută la un moment dat într-una din ariile de interes amintite poate
afecta semnificativ capabilitatea militară în ansamblul său şi, de aceea
managementul echipamentelor pe durata ciclului de viată capată, la momentul
actual, o însemnătate aparte pentru menţinerea viabilităţii capabilităţilor
militare pe termen lung.
3.4. Lecţii invăţate
Într-un proiect de o asemenea amploare au fost desigur multe lecţii de

invăţat. Există, totuşi, o mare lecţie pe care aş dori să o subliniez: părţile
implicate trebuie să se asigure că, într-un proiect atât de mare şi atât de
complex, echipa de proiect a LCC şi industria vorbesc aceeaşi limbă.
Lucrurile care au contribuit cel mai mult la stabilirea înţelegerii clare între
diferitele părţi au fost prezentările formale, dialogul și cooperarea între părţi şi
etapa de verificare. Această interacţiune între RNLAF şi industrie a creat o
atmosferă de întelegere reciprocă între participanţi şi abordarea LCC a fost
atinsă.
Acest proces, poate fi el singur o lecție de învățat, mai ales pentru
România, deoarece aceasta nu-și va mai putea asigura securitatea spațiului
aerian cu flota de MiG 21 ajunsă deja la sfârsitul vieții. Pe lângă aceasta,
45
România își poate pierde, pe lângă securitatea aeriană, și credibilitatea de
actor semnificativ în cadrul NATO. Astfel, România este obligată de NATO
să-și îmbunătățească flota militară aeriană în așa fel încat aparatele autohtone
să fie compatibile cu cele ale Alianței. Principalii competitori pentru obținerea
unui contract sunt Saab Gripen din Suedia și Lockheed Martin F-16 din SUA.
Mai candidează însă și alte companii: Alenia Aeronautica din Italia, Dassault
din Franța și Boeing din SUA.
Dintre cei doi principali candidați, sigurul operațional 100% este
aeronava Saab Gripen, având unele avantaje, dar și puține dezavantaje. Are
cel mai mic cost de operare (4000$/ oră), cu 50% mai ieftin de operat în
comparație cu F-16
Gripen este adaptat deja la condițiile din România, neffind necesară
refacerea infrastructurii (pistelor), cum este cazul pentru F-16
Avioanele Gripen sunt platformele cele mai flexibile în materie de
armament. Ele pot veni cu un pachet de armament inițial din stocurile
suedeze, sau se poate comanda armament american, European, israelean, sud-
african, dar se pot folosi și unele arme din stocurile existente ale armatei
române. Există și posibilitatea livrării de armament și muniție din stocurile
suedeze ca avioanele să fie operabile imediat
Mentenața la aeronava Gripen s-ar face în țară pe multiple niveluri, prin
colaborarea cu producătorii și specialiștii români.
Gripen mai poate fi îmbunătățit pe când F-16 și-a atins deja limita. Gripen
este upgrade-at la fiecare doi ani, cel mai scurt timp existent în lume, ceea ce
înseamnă că avioanele rămân extreme de modern în orice moment.
Oferta suedeză către România de vânzare a 24 de avioane Gripen
cuprinde:
 preţ: 1 miliard de euro sau 1.3 mld. dolari, față de 2.8 mld. dolari prețul
pentru F-16
 24 de avioane Gripen noi, direct de pe linia de producţie, cu pachet
logistic si de suport aferent, avioanele F-16 fiind la mâna a doua sau a
treia, însă la F-16 există o vastă experiență în mentenanța și piese de
schimb
 pregătirea a 30 de piloţi şi 60 de tehnicieni
 mentenanţă pe o durată de cinci ani, la F-16 durata fiind de 10 ani.
 suport logistic, echipament de misiune, simulatoare, tot ce e nevoie
pentru operarea flotei
 termen de livrare și operaţionalizare – primele avioane vor sosi în
termen de 1 an de la semnarea contractului, interval în care se face şi
antrenamentul piloţilor şi tehnicienilor;
Procesul de înlocuire a aeronavei F-16 de către olandezi poate fi folosit
ca model și pentru procesul de înlocuire a aeronavei MiG 21 de către
România. Ținând cont de anumiți factori, cum ar fi limita de buget admis
pentru înlocuirea aeronavei, intervalul de timp în care se estimează că va fi
46
finalizat procesul sau durata de viață dorită pentru operarea noului
echipament, statul român poate efectua el însuși, împreună cu industria, o
metodologie care să ghideze întregul proces de înlocuire și care să efectueze
analize asupra costurilor asociate fiecărei etape din ciclul de viață a noului
echipament, asupra suportului logistic aferent achiziției echipamentului, și
asupra eficacității acestuia.
47
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
În lucrarea de față am încercat să surprind aspectele importante ale

conceptului ciclului de viață. Desigur, tema lucrării fiind foarte vastă, am
încercat să sintetizez fundamental teoretic, reușind să evidențiez baza
teoretică privind acest concept.
În prima parte a lucrării am scos în evidență importanța ciclului de viață
în organizațiile de afaceri din mediul civil și rolul acestuia în politica de
produs.
Din punct de vedere economic, existența unei întretrinderi nu se
justifică decât prin producerea și livrarea pe piață a unor produse destinate
satisfacerii nevoilor consumatorilor, produsul reprezentând finalitatea
activității firmei, el putând lua forma unor bunuri materiale, servicii sau
combinații ale acestora.
Îndeplinirea obiectivelor strategice ale firmei reclamă acţiuni specifice,
anumite operaţiuni tactice denumite şi „eforturi de marketing” ale firmelor
desfăşurate în direcţii diferite: evaluarea şi măsurarea pieţei, pătrunderea pe
piaţă pe diferite căi, adaptarea mărfurilor la cerinţele pieţei, organizarea
distribuirii fizice a mărfurilor.
Pentru implementarea acestor strategii cu succes, în toate fazele ciclului
de viaţă, şi nu numai, este nevoie de un management eficient al firmei care să
integreze oameni, procese şi sisteme de afaceri şi care să gestioneze întreg
ciclul de viaţă al produsului, de la concepţie, trecând prin proiectare şi
fabricaţie, până la service şi eliminarea acestuia de pe piaţă.
O particularitate importantă a managementului este şi determinarea
costurilor, aceasta purtând numele de cost pe ciclu de viață, prin care se pot
diminua pierderile financiare.
În cea de-a doua parte a lucrării am făcut trecerea de la ciclul de viață
din mediul civil și ciclul de viață din mediul militar. Am prezentat faptul că
viața unui produs este aproape identică cu viața unui echipament militar, cele
două sisteme, cel comercial şi cel militar, având aceeaşi perioadă a
„copilăriei” urmată de maturitate şi apoi declin. Aspectul fundamental care le
diferenţiază este scopul parcurgerii CV, în primul caz avându-se în vedere
maximixarea profitului, iar în cazul echipamentelor militare scopul principal
îl reprezintă minimizarea costurilor cu operarea şi mentenanţa, în condiţiile
menţinerii unei capabilităţi tehnice maxime, denumită în mod generic
operativitate.
Însă tot ciclul de viaţă al echipamentului, de la achiziţia, până la
eliminarea acestuia este diferit faţă de produs. Potrivit reglementărilor NATO,
unul din obiectivele Alianţei este de a se asigura că resursele financiare, şi nu
numai, sunt folosite eficient pentru îndeplinirea obiectivelor. Astfel s-a
introdus conceptul prin care fiecare echipament, odată achizitionat, să ii fie
48
acordat de catre furnizor suportul logistic pe tot ciclul de viaţă al
echipamentului. Acest concept poartă denumirea de suport logistic integrat.
Toate procesele care ţin de suportul logistic integrat trebuie să fie
gestionat de către un management eficient, în care trebuie pus accent pe
calitatea echipamentelor, fiind o modalitate de a atenua o parte din costurile
unor sisteme de apărare şi securitate. Capacitatea de apărare depinde, în mare
măsură, de calitatea sistemelor de apărare care conţin hardware integrate,
software-ul, facilităţi, oameni, şi procesele de bază. Calitatea este cel mai bine
realizată printr-o abordare integrată a sistemelor pe intregul ciclul de viata a
acestora.
Scopul principal al managementului este acela de prevenire a riscurilor
cât şi prevenirea anumitor cheltuieli. În ceea ce priveşte prevenirea
cheltuielilor, este nevoie de o analiză a costurilor asociată fiecarei etape a
ciclului de viaţă. Acest cadru poate fi aplicat cu succes numai cu şi prin
evaluarea impactului financiar al tuturor deciizilor luate în procesul de
management al echipamentelor de-a lungul duratei lor de viaţă,
Ultima parte a lucrării ne oferă particularități ale procesului de înlocuire
a aeronavei F-16 realizat de către Royal Netherlands Air Force, în care
criteriul principal a fost analiza costurilor pe ciclul de viață. În Olanda,
studiile LCC sunt utilizate în principal în procesul de achiziţie de noi
echipamente miltiare, iar incepând cu anul 1993 aceste fiind obligatorii în
toate etapele procesului de achiziției a echipamentelor militare.
Am prezentat faptul că toate aceste studii sunt realizate de către o
instituție independentă, care a dezvoltat o abordare pas cu pas pentru
analizarea acestor analize în interiorul organizației militare, denumită
FELSALDO. Această metodă constă în cinci etape: planificare, definire,
dezvoltare, analiză şi raportul final.
Folosind aceasta metodologie am efectuat o analiză cost-eficacitate
orientativă asupra celor cinci alternative de aeronave, în procesul de înlocuire
a curentului F-16.
Într-un proiect de o asemenea amploare au fost desigur multe lecţii de
învăţat. Una dintre cele mai importante lecții a fost aceea a colaborării și
cooperării între industrie și RNLAF. Lucrurile care au contribuit cel mai mult
la stabilirea înţelegerii clare între diferitele părţi au fost prezentările formale,
dialogul între părţi şi etapa de verificare. Această interacţiune între RNLAF şi
industrie a creat o atmosferă de întelegere reciprocă între participanţi şi
abordarea LCC a fost atinsă.
În final am prezentat o corelație între procesul de înlocuire a aeronavei
F-16 în Olanda și procesul de înlocuire a aeronavei MiG 21 din România,
deoarece, la fel ca și în Olanda, România nu-și va mai putea asigura
securitatea spațiului aerian cu flota de MiG 21 ajunsă deja la sfârsitul vieții,
metodologia FELSALDO putând fi luată ca model și de către statul romîn.
49
BIBLIOGRAFIE
Autori români:
1. Badea, D., Bârsan, G., Stanic, M., Coman, M., Modelarea și simularea
activităților și acțiunilor militare, Editura Academiei Forțelor Terestre
“Nicolae Bălcescu”, Sibiu, 2014;
2. Diaconu, P., Contabilitate managerială aprofundată, Editura Economică,
București, 2003;
3. Petca, I. C., Inițiere în marketing, Editura Academiei Forțelor Terestre,
Sibiu, 2002;
4. Pistol, Gh. M., Marketing, Editura Fundației „România de mâine”,
București, 1999;
5. Sașu, C., Marketing internaţional, Ediţia a II-a revăzută şi adăugită,
Editura Polirom, 2001.
Autori străini:
1. Kotler, P., Managementul marketingului, Editura Teora, București;
2. Langford, J. W., Logistics Principles and Applications, McGraw Hill
1995;
3. McDonald, M., Marketing strategic, Editura Codex, București, 1996;
4. Saaksvuori, A., PLM – What is it?, 2009;
5. Stark, J., Product Lifecycle Management, 21st Century Paradigm for
Product Realization, Springer-Verlag, London Ltd., 2005;
6. Watts, F. B., Engineering Documentation Control Handbook:
configuration management in industry. 3rd ed., William Andrew Inc.,
2008.
Regulamente și instrucțiuni:
1. ***Army Regulation 700–127 –Logistics- Integrated Logistics Support,
Rapid Action Revision (RAR) Issue Date: 26 March 2012;
2. ***NATO Guidance on Integrated Logistics Support for Multinational
Armament Programmes, ALP 10 (Edition 2), March 2011, p. 1.;
3. ***NATO Policy on an Integrated Systems Approach to Quality Trough
the Life Cycle AQAP 2000 (Edition 1)(June 2003), p. 4.;
4. ***RTO Tehnical Report TR-SAS-054, Methods and Models for Life
Cycle Costing;
5. ***RTO-MP-096 AC/323 (SAS-036) TP/27, Cost Structure and Life
Cycle Cost (LCC) for Military Systems.
Periodice:
1. Barringer & Associates, Inc., Life Cycle Cost & Reliability for Process
Equipment. In 8th Annual Energy Week Conference & Exhibition,
Houston, Texas, January 28-30, 1997;
50
2. Barringer, H. P., David, P.E., Webber, P., Life Cycle Cost Tutorial. In
“Fifth International Conference on Process Plant Reliability”, Houston,
Texas, October 2-4, 1996;
3. Negrea, C., Siteanu, E., Necesitatea suportului logistic integrat al
echipamentelor militare. În “Buletinul Universității Naționale de Apărare
<<Carol I>>”, București, nr. 2/2013;
4. Pustai, V. L., Digital manufacturing-The main components for
developing a PLM Strategy (Product Lifecycle Management). In 7th
International Multidisciplinary Conference, Baia Mare, România, May
17-18, 2007, ISSN 1224.3264.
Infografie:
1. http:/www.ema-eda.com/Products/Autodesk/Autodeskplm360.aspx.
2. http://plmtechnologyguide.com/site/;
51
ANEXA Nr. 1
LISTA FIGURILOR ȘI A TABELELOR
Nr. Figurii Denumirea figurii Pagina

1. Fazele ciclului de viaţă al produsului 11
2. Curba ciclului de viaţă comercială al produsului 12
3. Costurile, profiturile si veniturile din viaţa unui 12
produs
4. Abordare a conceptului PLM 19
5. Procesul LCC 23
6. Rata de apariţie a căderilor (defecţiunilor) de-a 24
lungul ciclului de viaţă
7. Curba ciclului de viaţă a unui echipament militar 27
8. Etapele SLI ale ciclului de viata 30
9. Ciclul de viata in cazul in care echipamentul este 32
achizitionat
10. Repartiţia în timp a costurilor pe durata ciclului de 36
viaţă
11. Analiza eficacității alternativelor 42
12. Costurile asociate etapei de exploatare 43
13. Costurile asociate achiziționării și eliminării unui 43
echipament
14. Raportul cost-eficacitate a alternativelor 44
15. Analiza alternativelor 46
16. Model statistic privind costurile asociate 47
evenimentelor unui echipament/an
Nr. Denumirea tabelului Pagina

Tabelului
1. Strategii de marketing în etapa introducerii 15
produsului
52
ANEXA Nr. 2
ABREVIERI
CV – Ciclu de viață
PLM – Product life management
CAD - Computer Aided Design
MRO - Maintenance, Repair and Overhaul
BOM - Bill of materials
LCC – Life cycle costing
Artilerie AA – Artilerie anti-aeriană
CBRN – Chimic, biologic, radiologic, nuclear
C.L. – Carburanti, Lubrifianți
SLI – Sistem logistic integrat
PM – Program manager
LCM – Life cycle management
CNAD – Conference of National Armament Directors
PMTs – Project Management Teams
O&S – Operating and Support
RTO – Research and Technology Organisation
STO – Science and Technology Organisation
RNLAF – Royal Netherlands Air Force
OM – Operare și mentenanță
RD – Research and development (Cercetare și dezvoltare)
53

Complexitatea Abordării Integrate A Ciclului de Viață În Cadrul Sistemelor Logistice

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Complexitatea Abordării Integrate A Ciclului de Viață În Cadrul Sistemelor Logistice

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1

ACADEMIA FORŢELOR TERESTRE

1. Numele şi prenumele absolventului:

3. Programul de studii universitare de licenţă:

4. Tema lucrării de licenţă:

5. Aprecieri asupra conţinutului teoretic al lucrării de licenţă (se marchează

7. Aprecieri privind redactarea lucrării de licenţă:

Apreciez lucrarea de licenţă cu nota _____________ şi o recomand

Motivația pentru tema investigării abordării integrate a ciclului de viață

1.1. Modalități de definire. Etape

Noţiunea de ciclu de viaţă al produsului este un termen împrumutat din

Fig 1. Fazele ciclului de viaţă al produsului

Din această figură reiese faptul că ciclul de viaţă se deosebeşte total de

Fig 2. Curba ciclului de viaţă comercială a produsului

Această figura prezintă valorile obţinute prin vânzare, respectiv

Fig 3. Costurile, profiturile si veniturile din viaţa unui produs

1.2. Strategii de marketing folosite de-a lungul ciclului de viață

Implicaţiile strategice ale teoriei ciclului de viaţă constau în aceea că11

Din tabelul prezentat rezultă că strategia de fructificare rapidă a

1.3. Managementul ciclului de viață al produsului

Pentru implementarea acestor strategii cu succes, în toate fazele ciclului

Managementul ciclului de viaţă este structurat, la rândul său pe mai

1.4. Considerații privind costul pe ciclul de viață

O particularitate importantă a managementului este şi determinarea

Pentru a maximiza rentabilitatea unui produs de-a lungul ciclului său de

Fig. 6. Rata de apariţie a căderilor (defecţiunilor)

Al treilea factor face referire la maximizarea duratei de viaţă a

2.1. Etapele ciclului de viață în sistemul militar

În sistemul militar, echivalentul noţiunii de produs, specifică

Fig 7. Curba ciclului de viaţă a unui echipament militar

În figura 7. este prezentată curba CV a echipamentelor în sistemul

2.2. Corelații între ciclul de viață și suportul logistic

Privind viaţa echipamentului militar, cât şi a produsului din sistemul

Fig 8. Etapele SLI ale ciclului de viață

În prima etapă, cea a stabilirii nevoilor, scopul este de a identifica şi

Fig 9. Ciclul de viata in cazul in care echipamentul este achizitionat46

2.3. Managementul ciclului de viață în cadrul SLI

Capacitatea de apărare depinde, în mare măsură, de calitatea sistemelor

2.4. Conceptul LCC ca și instrument al managementului

Necesitatea de a folosi tehnicile LCC transpare în mod imperativ în

Estimatul costurilor pe ciclul de viaţă obţinut este pus la dispoziţia

În acest capitol am prezentat un proces prin care se poate înlocui un

3.2. Metodologia FELSALDO

În interiorul forțelor armate, o echipă trebuie să fie responsabilă de

Anvergură Lungime Înălțime Aer- Aer- Rachete Viteză Lungime Autonomie

În următorul tabel, datele referitoare la aeronave le-am introdus într-o

C.1 C.2 C.3

Pentru a începe analiza eficacității, toate datele trebuiesc normalizate

C.1 C.2 C.3

Odată normalizată matricea, rezultatele fiecărei variante, de la fiecare

C.1 C.2 C.3

După această parte, rezultatele trebuiesc adunate pe orizontală, astfel

C.1 C.2 C.3

Acum, fiecare rezultat, de la fiecare variantă trebuie înmulțit cu

C.1 C.2 C.3

Conform rezultatelor de la capitolul protecția în timpul luptei cea mai

În final rezultă că cea mai eficientă alternativă este varianta 3, și anume

Fig. 11. Analiza eficacității altenativelor

3.2.3. Dezvoltarea și analiza

Costurile de achiziție Costurile de exploatare Costurile de eliminare

Costurile de operare Costurile de mentenanță

Costurile pentru personal Costurile pentru personal

Infrastructura și facilitățile Piese de schimb