1

UNIVERSITATEA
“BOGDAN VODĂ” DIN
CLUJ-NAPOCA

DIALOGUL SOCIAL ŞI
MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
DE MUNCĂ
NOTE DE CURS

Conf. univ.dr.
Vlad Daniel Valerius
Note de curs

2017
 2

CUPRINS

CAP I. CONCEPTUL DE CONFLICT IN ORGANIZATII

1.1. Definirea conflictului in organizatii

1.2. Tipuri de conflicte
1.3. Sursele conflictului
1.4. Modele de conflict si modul de manifestare

CAP II. SOLUTIONAREA CONFLICTELOR

2.1. Prevenirea conflictelor

2.2. Strategii in managementul conflictelor
2.3. Metode de solutionare a coflictelor

CAP III. RELATIA MANAGER-ANGAJATI

3.1. Greseli pe care managerii trebuie sa le evite in relatia cu angajatii

3.2. Greseli pe care angajatii trebuie sa le evite in relatia cu managerii
3.3. Stabilirea relatiilor bune cu propriul manager

CAP IV. DIALOGUL SOCIAL

4.1. Conceptul de dialog social

4.2. Sindicatele
4.3. Patronatele
4.4. Organisme tripartite
 3

Capitolul 1

Conceptul de conflict în organizaţii

1.1. Definirea conflictului în organizaţii

Conflictul este un concept complex, multidimensional. Fenomenul de conflict evoca

cel mai adesea imagini ale unei stari de lucruri nedorite.
Termenul de conflict provine din verbul latinesc “ confligo” – “ a se lupta, a se bate
intre ei”.
Dictionarul explicativ al limbii romane defineste conflictul ca pe o neintelegere,
ciocnire de interese, dezacord, antagonism, cearta, diferend, discutie (violenta).
Notiunea de conflict se refera atat la conflictul cu efecte negative (neproductive), cat si
la conflictul pozitiv (productiv) cu efect benefic asupra individului, grupului sau
organizatiei.
Conflictul inseamna potential pericol dar si oportunitatea, sansa de progres.
Iata de ce, abordat corespunzator, conflictul poate avea consecinte pozitive, cum ar fi :
- reduce sau chiar elimina probabilitatea altor conflicte mai puternice in viitor;
- poate stimula gandirea creativa, poate testa ideile si conduce la inovatii;
- ofera o oportunitate excelenta pentru a masura puterea si viabilitatea relationarii
noastre cu ceilalti.
- combate stagnarea si este sursa a schimbarii, dezvoltarii, dinamismului si vitalitatii
unei relatii (sau organizatii), de exmplu, intocmai ca un simtom al maladiei,
conflictul atrage atentia asupra problemei care frustreaza angajatii, permitand
interventia precoce;
- contribuie la dezvoltarea personala, il incita pe individ, incunrajeaza reflectia
autocritica. Prin conflict, persoana intelege care ii sunt abilitatile tehnice si
interpersonale si care sunt punctele deficitare asupra carora mai are de lucrat;
- incurajeaza intercunoasterea: explorarea si constientizarea sentimentelor, nevoilor
si opiniile altora. Prin conflict, oamenii invata ce ii fac furiosi, frustrate sau speriati
si ce este important pentru ei. In felul acesta va preveni mai usor noile conflicte si,
de asemenea, le va rezolva pe cele aparute;
 4

- promoveaza coeziunea si identitatea de grup. De exemplu, discutarea conflictelor

dintre membrii grupului sau organizatiei, discutarea frustrarilor resimtite de
parteneri ii face pe acestia mai constienti de problemele interne si mai motivate in
ale rezolva;
- incurajeaza examinarea problemelor, ridica nivelul de intelegere si motiveaza
rezolvarea acestora;
- stopeaza o perioada plina de tensiune si consum energetic;
- apropie persoanele implicate in conflict datorita pretuirii reciproce a modului in
care au facut fata conflictului;
- stimuleaza generarea de alternative referitoare la o decizie si poate impiedica
luarea pripita de decizii;
- creste capacitatea de adaptare la realitate formand si dezvoltand deprinderi si
conpetente sociale.
Daca insa conflictul este negat, reprimat, neabrdat corespunzator, mascat, camuflat,
sau solutionat din perspective ”castig- pierdere”, atunci poate avea o serie de efecte negative
sau potential negative si poate duce la:
- scadea implicarii ambelor parti in activitate;
- eliminarea sentimentului de incredere in sine;
- formarea de coalitii;
- provocarea dilemelor morale si pe cale de consecinta, comportamente neadecvate;
- creerea de dificultati in luarea deciziilor;
- producerea emotiilor si sentimentelor negative: furie, anxietate, teama, suferinta si
agresiune, resentimente, tristete, stress, singuratare;
- producerea imbolnavirii psihice si organice ( cardiace, gastrice, etc);
- distrugerea coeziunii si identitatea grupului;
- distrugerea relatiilor, producerea de dusmani;
- risipa de timp, energie;
- obstructionarea rezolvarii problemelor;
- producerea unor pagube materiale, pierderi de vieti omenesti, privare de libertate.
Cauzele acestor efecte negative sunt legate de lipsa informarii, insuficienta
dezvoltare a strategiilor si competentelor de solutionare a conflictelor, insuficienta
autocunoasterii, lipsa informarii, sau informarea partiala poate determina o serie de
convingeri eronate, mituri despre conflicte, cum ar fi:
 5

- conflictul se rezolva de la sine, cu trecerea timpului;

- confruntarea cu o problema, intr-o disputa, este intotdeauna neplacuta;
- prezenta unui conflict este semnalul unei conduceri proaste a grupului;
- conflictul nu se rezolva decat printr-un compromis, cineva trebuie sa piarda;
- a avea un conflict este un semn de slabiciune sau vulnerabilitate.
Indiferent de perspective din care se studiaza, conflictul nu e nici bun, nici rau in sine,
el pur si simplu exista, si pentru a fi stapanit, valorificat pozitiv, trebuie inteles corect. Intr-un
conflict, sentimentele sunt importanta; cateodata nu ajungem la motivele conflictului sin u-l
putem rezolva pana nu luam in considerare sentimentele neconstientizate.

1.2. Tipuri de conflicte

Conflict interior ( intrarol ). În orice organizaţie se evidenţiază mai multe roluri

cheie, care o definesc structural – fiecare rol, precum cel de director, interacţionează simultan
cu alte roluri, cum ar fi – funcţionarii care reprezintă organul ierarhic superior, subordonaţii,
alţi directori, părinţi, comunitatea locală.
Pentru fiecare rol în parte există un set de expentanţe care uneori depăşesc
intenţionalitatea celor din rol / din afara rolului, atunci apare conflictul. Conflictul intrarol
apare atunci când, simultan se adresează mai multe cerinţe, divergenţe, aceluiaşi rol. De
exemplu – coordonatorului consiliului pentru curriculum, din cadrul unui liceu, i se cere să
rezolve mai multe probleme din aria lui de competenţă, dar care sunt în totală divergenţă –
numărul de ore pentru aria curriculară “Matematică şi ştiinţe” este fix, în trunchiul comun,
totuşi programa de matematică necesită cel puţin o oră în plus pe săptămână, programa de
fizică de asemenea, la chimie experimentele de laborator necesită două ore, în loc de una.
Scopul, aria de competenţă şi criteriile de performanţă ambigue sunt sursele conflictului.
Neclaritatea deformează regulile formale şi informale care guvernează interacţiunile. Dacă
atribuţiile nu sunt clare, ariile de competenţă precise, criticile şi laudele sunt adresate unui
mare necunoscut, controlul îşi pierde rolul reglator. Criteriile de performanţă ambigue, care se
bazează pe o descriere formală a postului, sunt cu siguranţă sursă de conflict.
Conflict interrol . Un individ deţine mai multe roluri, pe care vrea să şi le joace la
fel de bine, în acelaşi timp. De exemplu administratorul unui liceu cu cantină şi internat
trebuie să supravegheze finisarea lucrărilor de hidroizolaţie, dar fiind arbitru de fotbal, în
 6

acelaşi timp trebuie să arbitreze un meci, însă fiul său, l-a anunţat că este convocat la şedinţa
cu părinţii şi în acelaşi timp trebuie să meargă la tribunal.
Conflictul dintre membrii unui compartiment. Membrii unei comisii de
specialitate nu pot ajunge la un acord în rezolvarea unei sarcini. De exemplu, profesorii de
matematică nu cad de comun acord cu momentul când să se introducă informatica la clasă.
Situaţia poate fi extrem de complicată dacă toţi au dreptate, din diferite puncte de vedere.
Conflictul dintre compartimente. Profesorii de matematică şi cei de ştiinţe şi-au
programat o şedinţă metodică, şi au rezervat cabinetul metodic pentru acest eveniment, dar în
acelaşi timp, în acelaşi loc este programată desfăşurarea repetiţiei cercului de dramă.
Conflictul apare deoarece ambele grupuri vor să-şi atingă obiectivele, considerând că
interesele lor sunt prioritare pentru organizaţie în ansamblu.
Conflict intraorganizaţional. Neînţelegerile pe linie ierarhică – profesori care se
plâng şefului de comisie metodică despre cerinţele foarte mari la adresa sa, directori care se
plâng inspectorului de sector în legătură cu lipsa fondurilor de buget. Constatarea unei
neechitabile repartizări a sarcinilor, a termenelor de realizare conduce, de asemenea, la acest
tip de conflict.
Conflict între organizaţie şi mediul înconjurător. Pretenţii, presiuni aşteptări
venite din afara sistemului educaţional cu scopul de a influenţa politica educaţională, sau
rezultatele.
Conflict intrapersonal. Persoane cu probleme de comportament, care dovedesc
incapacitatea de a avea relaţii interumane sănătoase, bazate pe înţelegere, sprijin, cooperare.
Manifestă atitudine de neadaptare în mediul social, iar comportamentul lor le crează probleme
lor, dar şi celor cu care intră în contact. În plus, sursă de conflict este şi incapacitatea de a
spune NU sarcinilor suplimentare, lipsa de încredere în sine, sentimentul de lipsă de self-
control.
Conflicte interpersonale. Diferite temperamente, personalităţi puternice, hotărate,
care nu admit alternative.
Conflicte intragrup. Situaţia clasică pentru această categorie este când persoane,
poate prieteni dealtfel, constată că acced la aceeaşi funcţie. Relaţia dintre ei devine încordată,
sau chiar poate să se deterioreze – conflictul se poate extinde la nivelul grupului, dacă
membrii acestuia devin suporterii celor doi.
Conflicte în sistemul informal. Incapacitatea de a menţine spiritul de colaborare,
parteneriat, chiar şi în cadrul informal. Orice nivel informal poate intra în conflict cu
presiunea venită din partea mediului extern, deşi cel mai mult se simte la nivelul persoanelor
 7

particulare. De exemplu în principiu, toţi directorii sunt supuşi unor pretenţii externe de genul
– familiile lor se plâng că nu au timp pentru casă, creşterea cheltuielilor curente,
supraimplicarea în problemele de serviciu.

1.3. Sursele conflictului

Cu toate acestea, deşi există nenumărate conflicte, ele au în mod surprinzător doar foarte
puţine surse. Cele mai multe conflicte sunt legate de următoarele surse :

- nevoile fundamentale ( care satisfac acele lucruri necesare oamenilor pentru

supravieţuire – precum alimentele, apa şi aerul )

- valorile diferite ( există când oamenii împărtăşesc credinţe diferite- de exemplu oameni
aparţinand unor religii diferite pot avea valori diferite )

- percepţiile diferite ( apar atunci când oamenii văd sau gândesc diferit un anumit lucru –
de exemplu doi oameni se pot certa pentru că nu se pot pune de acord asupra unei culori,
de fapt întâmplându-se ca ei să perceapă culoarea diferit )

- interesele diferite ( apar când oamenii au preocupări diferite – de exemplu doi

adolescenţi ar putea să se certe pentru că nu se pot hotărî dacă să meargă la o petrecere sau
la film )

- resursele limitate ( se referă la cantitatea limitată în care se găsesc diferite lucruri – nu

toţi oamenii sunt bogaţi în lume – deoarece banii sunt o resursă limitată )

- nevoile psihologice ( sunt când oamenii au stări, precum – se simt capabili, acceptaţi,
importanţi şi sănătoşi, de exemplu cu toţii au nevoia de a fi iubiţi )
 8

Când analizează şi descoperă sursele unui conflict, oamenii îşi pot forma şi dezvolta o
metodă de a face faţă conflictului însuşi. De exemplu :

- Când rădăcina conflictului este reprezentată de valori diferite, ei ar putea să încerce să

înţeleagă şi să respecte punctele de vedere ale celorlalţi asupra situaţiei respective.

- Dacă este vorba de percepţiile diferite pe care le avem asupra lucrurilor, oamenii pot
încerca să-şi clarifice propriile puncte de vedere şi să ofere celorlalţi informaţii corecte,
pentru a evita neînţelegerile.

- Când este vorba de interese diferite, oamenii pot încerca să şi le facă reciproc cunoscute şi
să încerce să găsească o soluţie care să-i mulţumească pe toţi.

1.4. Modelele de conflict şi modul de manifestare

Există mai multe modele teoretice de conflict. Thomas considera că modelele de conflict
descriu fie procesul, fie structura unei situaţii conflictuale.

Modelul procesual, elaborat de Pondy, porneşte de la premisa că singura modalitate de

înţelegere a conflictului este perceperea sa ca un proces mai degrabă dinamic decât stabil sau
static.

A) Conflictul latent este determinat de consecinţele unor episoade conflictuale anterioare.

Printre acestea pot fi menţionate: insuficienţa resurselor, dorinţa de a avea mai multă
autonomie, deosebirile dintre scopurile personale şi cele ale organizaţiei etc. Mediul extern
influenţează şi el conflictul latent.

B) Conflictul înţeles apare odată cu conştientizarea existenţei unor condiţii latente. Scopurile
sau obiectivele divergente nu creează conflictul atâta timp cât acest lucru nu este evident.
Conflictul se menţine într-o stare latentă, cei implicaţi neacordându-i o importanţă
semnificativă. El se transformă în conflict resimţit numai atunci când ne orientăm atenţia
asupra lui. Aşadar, pot exista mai multe conflicte decât putem stăpâni şi de aceea conflictul
înţeles nu devine neapărat conflict resimţit.

C) Conflictul manifest se exprimă prin comportament, reacţiile cele mai frecvente fiind
apatia, atitudinea dramatică, ostilitatea deschisă sau agresivitatea. Managerii, prin
mecanismele pe care le au la îndemână, pot să preîntâmpine manifestarea deschisă a
conflictelor.
 9

Dacă un conflict a fost soluţionat, părţile implicate se pot îndrepta spre o cooperare; în
caz contrar, conflictul creşte în intensitate, cuprinzând părţi sau probleme ce nu au fost
implicate iniţial.

Conflictele se pot manifesta sub forma conflictelor de interese, sub forma

reclamaţiilor, a practicilor neloiale în muncă, conflicte de recunoaştere.

Primul tip de manifestare apare atunci când negocierea dintre sindicate şi patronat nu se
poate soluţiona, nu se poate ajunge la o înţelegere şi atunci este necesară intervenţia unui
mediator.

Cea de a doua formă de manifestare – reclamaţia – se referă la protestele angajaţilor

datorate unor tratamente considerate inechitabile sau încălcări ale unor drepturi. Acest tip de
conflicte pot fi, teoretic, soluţionate repede deoarece există norme precise în acest sens.

Practicile neloiale la locul de muncă se rezolvă legislativ, ele presupunând că un drept a

fost exercitat ilegal.

Conflictele de recunoaştere se referă la refuzul patronatului de a recunoaşte dreptul unui

sindicat de a reprezenta o categorie particulară de lucrători la sfârşitul negocierilor colective.
 10

Capitolul 2

SOLUŢIONAREA CONFLICTELOR

2.1. Prevenirea conflictelor

Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate în cadrul organizaţiei.
Aceasta necesită o participare activă a angajaţilor într-o comunicare atât pe orizontală cât şi
pe verticală, care presupune mai multe niveluri:
• participarea la locul de muncă;
• participarea în relaţiile umane propriu-zise
• cointeresarea lor financiară

În vederea prevenirii unui conflict distructiv, managerul trebuie:

• să ceară părerile oamenilor şi să-i asculte cu atenţie;
• să adreseze criticile într-o manieră constructivă ;
• să nu pornească de la premisa că ştie ce gândesc sau ce simt ceilalţi cu privire la
anumite subiecte importante;
• înainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalţi să-l consulte sau
să-l stimuleze să participe la elaborarea lor;
• să încurajeze persoanele şi grupurile care se angajează în dispute constructive;
• să încerce să găsească căi care să le permită ambelor părţi dintr-un conflict să
părăsească terenul cu o oarecare demnitate.

2.2. Strategii în managementul conflictelor

Teoria si practica manageriala in domeniul resurselor umane pun in evidenta numeroase

strategii de solutionare a situatiilor conflictuale din mediul organizational. Conflictul apare in
urma opiniilor diferite sau a punctelor de vedere diverse cu privire la metodele folosite, din
cauza comunicarii defectuoase sau limitate din mediul de munca, lupta pentru suprematie,
obiective si scopuri ambigue si multe altele.
Astfel, G. Johns considera ca managerii, pentru a rezolva diferite situatii problematice
din mediul organizational, trebuie sa adopte cele mai adecvate strategii de solutionare a
conflictelor organizationale, dintre care:
 11

- strategia orientata spre evitare;

- strategia orientata spre competitie;
- strategia orientata spre acomodare (adaptare);
- strategia orientata spre compromis
- strategia orientata spre colaborare

Strategia orientata spre evitare aduce in prim-plan faptul ca partile implicate in

conflict recunosc existenta acestuia, dar nu doresc sa se confrunte. Acest tip de strategie este
abordata de persoane care nu au incredere in ele insele si care se tem de o confruntare directa
cu partenerul, neavand resursele si atitudinea necesare pentru a face fata unei situatii
conflictuale. Ocolirea conflictului apare mai ales daca oponentul este puternic si are o
influenta majora asupra organizatiei (acesta putand conduce situatia la anumite consecinte
nefaste pentru firma), evitarea fiind caracterizata de folosirea unor metode de indepartare sau
amanare a problemei sau a subiectului, precum si de ignorarea unor informatii sau atribuirea
responsabilitatii altor persoane sau factori determinanti. Dar aceasta abordare nu rezolva
problema, putand doar sa o amane sau sa ii reduca din amploare.
Strategia orientata spre competitie este adecvata indeosebi in situatiile de tipul castig-
pierdere. Aceasta strategie pune accent pe impunerea interesului propriu si pe minimizarea
cooperarii. In conditiile unui astfel de tip de management al conflictelor, partile sunt
necooperante si hotarate sa realizeze propriile interese, indiferent de pret.

Strategia orientata spre acomodare implica dezvoltarea si mentinerea puternica a

relatiilor interpersonale, fara a fi preponderente obiectivele proprii ale fiecarei parti implicate.
Astfel, sunt cautate armonia, intelegerea si multumirea partilor. Strategia este utila pe termen
scurt, dar pe termen lung pare nepotrivita, atata timp cat sunt neglijate obiectivele si interesele
partilor implicate in conflict, problema fiind tot nerezolvata.

Strategia orientata spre compromis presupune acel tip de abordare echilibrata a

interesului propriu cu cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlalti. Aceasta strategie implica
identificarea unei solutii reciproc avantajoase, care sa satisfaca ambele parti aflate in conflict.
Plecand de la principiul "castig minim - pierdere minima", ambele parti au interese
nesatisfacute in aceeasi proportie, compromisul fiind o solutie optima pentru remedierea unei
situatii problematice.
Strategia orientata spre colaborare constituie acea modalitate de abordare a
conflictelor care implica atat impunerea interesului propriu, cat si satisfacerea nevoilor
celorlalti, urmarindu-se atingerea tuturor obiectivelor implicate si dorite de fiecare parte.
 12

Astfel, solutionarea conflictelor se raporteaza la mentinerea relatiilor interpersonale intre

parti si asigurarea ca interesele vor fi satisfacute in ambele sensuri. Aceasta este o solutie tip
castig-castig, precum si impartasirea anumitor convingeri. In mare parte, strategia orientata
spre colaborare, desi necesita timp, creativitate si consum mare de resurse, are avantaje care
asigura imbunatatirea eficientei organizationale.
Gestionarea gresita a conflictelor, precum si interpretarea superficiala sau deformata a
acestora pot conduce la consecinte si esecuri defavorabile sau chiar fatale pentru o
organizatie. Necesitatea generarii si utilizarii unor strategii optime si eficiente de management
conflictual au condus la cautarea unor metode din ce in ce mai diversificate de corectare a
conflictelor, pentru obtinerea unui mediu placut si performant.
Dimensiunile pe care sunt structurate strategiile manageriale de solutionare a
conflictelor se refera la dorinta de impunere a punctului de vedere sau a interesului propriu
corespunzator fiecarei parti implicate in conflict, precum si gradul de cooperare a acestora
pentru a se ajunge la satisfacerea nevoilor sau intereselor celeilalte parti.

Cunoscând esenţa şi cauzele conflictelor, managerii le pot evita sau, atunci când este
necesar, pot să orienteze desfăşurarea conflictelor în cadrul unor limite controlabile.

Indiferent de metoda concretă de soluţionare a conflictelor, trei acţiuni preliminare ar

putea să ducă la creşterea şanselor de reuşită:

• definirea precisă a subiectului disputei;

• îngustarea terenului de dispută;

• lărgirea spectrului posibilităţilor de rezolvare.

În anumite situaţii conflictuale este recomandabilă strategia relaxării limitate; aceasta

constă în realizarea unor înţelegeri asupra unui număr de probleme individuale ce pot fi
separate de aspectele mai largi şi mai importante ale disputei, ale căror soluţionări sunt mai
dificil de realizat. Se trece astfel de la o situaţie de conflict total, în care singurele alternative
de rezolvare sunt victoria sau înfrângerea, la o dispută cu o gamă mai largă de posibilităţi de
rezolvare, de pe urma căreia pot beneficia ambele părţi.

Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie să aibă în vedere

următorii factori: – seriozitatea conflictului; – chestiunea timpului (dacă trebuie rezolvat
urgent sau nu); – rezultatul considerat adecvat; – puterea de care beneficiază managerul; –
preferinţele personale; – atuurile şi slăbiciunile pe care le manifestă în abordarea
 13

conflictului, luând în considerare gradul de satisfacere , atât a propriilor interese cât şi ale
părţii adverse.

Alţi autori susţin că în managementul conflictelor pot fi utilizate următoarele

strategii:

Ignorarea conflictului – dacă există pericolul unui conflict distructiv, incapacitatea

managerului de a-l aborda poate fi interpretată drept o eschivare de la responsabilităţile
manageriale.

Tolerarea conflictului – dacă conflictul nu este foarte puternic şi se consideră că va

duce la creşterea performanţelor organizaţionale el poate fi tolerat; responsabilitatea
managerului este de a ţine în permanenţă sub observaţie conflictul pentru ca acesta să nu
devină distructiv.

În literatura de specialitate mai pot fi întâlnite următoarele abordări în vederea

soluţionării conflictelor, din perspectiva acţiunii managerului:

Retragerea managerul nu manifestă interes pentru soluţionarea conflictului şi preferă

să nu se implice; această strategie este periculoasă pentru că poate da naştere unor blocaje de
comunicare atât pe orizontală cât şi pe verticală în organizaţie.

Aplanarea reprezintă strategia folosită de acei manageri care caută aprobarea celor
din jur, în loc să caute ca obiectivele organizaţionale să fie atinse; el va încerca să împace pe
toată lumea.

Forţarea este abordarea managerului care, spre deosebire de cel de mai înainte,
doreşte cu orice preţ să realizeze obiectivele de productivitate şi va apela la constrângere,
uzând exagerat de puterea cu care a fost investit.

Compromisul se află ca atitudine a managerului între cea de a doua şi cea de a treia

formă de strategie, adeseori fiind atins prin negocieri.

Confruntarea este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitivă a

conflictului, luând în considerare atât nevoia de productivitate cât şi pe aceea de cooperare
interumană.
 14

2.3. Metode de soluţionare a conflictelor

A. NEGOCIEREA

Odată ce am acceptat că interacţiunea dintre persoane, grupuri, şi organizaţii

generează în mod natural conflicte, devine evident ca şi negocierea – metoda cea mai
importantă de soluţionare a conflictelor dintre părţi, să fie prezentă în toate domeniile vieţii
organizaţionale. “Totul se poate negocia!”, ne avertizează mulţi autori care s-au dedicat
acestui subiect şi care au transformat tehnicile de negociere într-un element esenţial pentru
succesul personal prin vînzarea de reţete universale ale succesului în viaţă.

După cum remarcă autorii unui celebru proiect de cercetare desfăşurat în cadrul
Universităţii Harvard privind problemele negocieri (vezi R. Fisher, W. Ury, B Patton,
Succesul în negocieri, Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995), cu toţii negociem cîte ceva în
fiecare zi. Situaţiile în care este necesară negocierea sunt din ce în ce mai multe, căci
conflictul este o industrie în plină dezvoltare. Oamenii sunt diferiţi şi pentru a aborda aceste
diferenţe folosesc negocierea. Majoritatea oamenilor iau deciziile prin negociere atît în
afaceri, cît şi în familie.

Astfel, putem deduce că există întotdeauna două sau mai multe părţi care participă
la negociere, există mereu un conflict de interese între părţile sau scopurile urmărite de
cineva, iar părţile doresc, cel puţin pe moment, să caute o înţelegere decît să lupte deschis
sau să forţeze o parte să capituleze. Desigur, atunci cînd negociem ne aşteptăm la o situaţie
de tip oferă-primeşte. Ne aşteptăm ca ambele părţi să-şi modifice într-un fel cererile sau
solicitările şi să cedeze din punctele şi argumentele lor de plecare. În schimb, negocierile cu
adevărat creative pot să nu se bazeze doar pe compromis pentru că părţile pot să inventeze
o soluţie care să satisfacă obiectivele tuturor.

Dacă ne referim la o categorie aparte de conflicte, cele de muncă, putem

constata că negocierea se încheie prin semnarea unor convenţii, contracte sau acorduri care
oferă anumite garanţii sociale şi economice părţilor. Aceste negocieri, din punct de vedere
juridic, sunt negocieri colective de muncă.

B. MEDIEREA

În practică se apelează frecvent la utilizarea mediatorului sau părţii a treia. Metoda

este deosebit de eficientă atunci cînd cele două părţi aflate în conflict nu mai sunt dispuse la
o confruntare onestă, fiind prinse între presiunea organizaţiei şi neîncrederea reciprocă. O a
treia persoană cu rol de mediator, va încerca să provoace o întâlnire între părţi, favorizând
 15

comunicarea deschisă. În acest fel se reduce emotivitatea şi se creează oportunităţi egale

pentru ambele părţi de a-şi exprima sentimentele. Pentru a reuşi în demersul său,
mediatorul trebuie să inspire încredere, armonie şi stabilitate. Numai astfel mediatorul oferă
o şansă de împăcare a părţilor adverse şi apoi crearea unor facilităţi pentru comunicarea
constructivă.

C. ARBITRAJUL

Arbitrajul este cea mai drastică forma de negociere pentru ca odată ajunse la
această faza cele doua parţi se supun politicii: “totul sau nimic”. În această sitaţie arbitrul
conflictului are toata puterea, hotărârile sale fiind literă de lege. Ca urmare a acestui fapt,
cineva poate caştiga totul iar cineva poate sa piardă totul, iar din cauza acesui ultim argument
parţile ce se afla in conflict preferă să facă apel la alte forme de rezolvare.

În încheierea acestui subcapitol trebuie sa facem o scurtă prezentare a calitaţilor unui bun
negociator.

D. CONCILIEREA

Concilierea – tinand cont de neintelegeri, de perceptiile gresite, de ostilitati si de

neincrederea reciproca, grupurile considera uneori incercarile de cooperare ale celorlalte
grupuri drept atacuri. Lindskold considera ca increderea reciproca poate fi recastigata daca
membrii grupului comunica dorinta lor de a coopera, angajarea in comportamente care sunt
consecvente dorintei lor de a coopera si daca au raspunsuri cooperante chiar in cazul
competitiei. Aceste directii asigura bazele modelului "initiativei reciproce si graduale in
reducerea tensiunilor". Acest model a fost conceput initial de Osgood (1979) ca ghid de
negociere pentru dezarmare. Primele trei etape se refera la comunicarea intrre grupuri, in
speranta stabilirii "regulilor jocului". Urmatoarele trei etape ajuta la cresterea increderii intre
grupuri, iar ultimele trei etape sunt necesare doar in cazul unui conflict profund in care
intreruperea relatiilor dintre grupuri implica pericolul pentru membrii grupului. Oricum,
fiecare grup trebuie sa invete sa faca concesii pana la un punct, mentinandu-si in acelasi timp
capacitatea de a raspunde provocarilor. Minimalizarea tendintelor de categorizare sociala -
Miller si Brewer au dovedit ca functionarea cooperarii se datora in parte faptului ca
eliminarea competitiei reduce frustrarea intre membrii grupului si promoveaza o interactiune
de grup pozitiva. Ei spun ca aceste schimbari sunt, totusi, doar rezultate secundare ale
cooperarii intre grupuri. Acestia au demonstrat reducerea conflictului prin cooperare prin
schimbarea unor consecinte ale gandirii "noi" contra "lor", inclusiv favoritismul in cadrul
grupului, respingerea grupului exterior si stereotipia.
 16

Desi ideea de contact din pozitii egale ajuta, ea nu este tot timpul eficienta pentru ca, ce se
mai poate face in cazul in care ostilitatea este foarte puternica?

Diferenţa dintre mediere şi arbitraj. Principala diferenţă dintre cele doua forme de soluţionare a
conflictelor rezultă din aceea că prin deducerea unui litigiu arbitrajului, arbitrii decid asupra modului
de soluţionare a litigiului dintre părţi. În cazul medierii, mediatorul nu solutionează litigiul, ci asistă
părţile în negocierea şi obţinerea unei soluţii convenabile pentru toţi cei implicaţi în conflict.

Diferenţa dintre mediere si conciliere .În cazul concilierii părţile negociază între ele modalitatea
de soluţionare a conflictului. În cazul medierii, părţile negociaza între ele, însă asistate de un
mediator, persoană independentă şi neutră faţă de părţi
 17

Capitolul 3

RELAŢIA MANAGER- ANGAJAŢI

3.1. Greseli pe care managerii trebuie să le evite în relaţia cu angajaţii

“Presiune" pare a fi cuvantul de ordine in aceasta perioada, atat in ceea ce priveste

conducerea unei companii, cat si in privinta gestionarii relatiei manager-angajat. Chiar si asa,
sunt cateva greseli pe care un bun manager ar trebui sa le evite.
Marius Ghenea , cunoscut antreprenor roman si presedintele FiT Distribution, care
detine magazinul online PCfun.ro, este de parere ca, in acualul context economic, un manager
nu trebuie sa concedieze angajati pe principiul “trebuie sa reducem numarul angajatilor cu
20%”, deoarece acest tip de abordare poate conduce la disponibilizari arbitrare si poate afecta
serios eficienta de ansamblu a activitatii companiei.
Fiecare reducere, implicit si cea de personal, trebuie sa fie necesara, spune Ghenea, chiar
si in cazul in care respectiva companie este lovita de criza. Mai mult, aceste reduceri trebuie
facute pe baza analizei necesitatilor de resurse umane ale fiecarui departament al companiei,
pentru a taia doar costurile redundante.
Unul din cele mai importante lucruri pe care un angajator nu trebuie sa il faca in relatia
cu subalternii sai este sa nu promoveze niciodata pe alte criterii decat cele de merit. “Daca
angajatorul incalca, fie si o singura data, aceasta regula, va crea un precedent extrem de
periculos si toata organizatia ar risca sa nu mai fie meritocratie”, subliniaza Marius Ghenea.
De asemenea, un angajator nu trebuie sa-si forteze personalul sa amestece viata
personala cu cea profesionala si nici sa uzeze de parghii formale de control si comanda, decat
ca o ultima solutie. “Oamenii performeaza mult mai bine intr-un mediu care motiveaza si
sustine, nu impune si pedepseste”, crede Ghenea.
In plus, un manager nu trebuie sa pastreze in cadrul organizatiei sale oameni pe care, daca
ar fi sa ii analizeze pentru o noua angajare, nu i-ar accepta si nici sa incerce sa pastreze vreun
angajat cu forta sau metode neprincipiale, oricat de importanta ar fi persoana respectiva in
cadrul companiei.
In cazul in care unui angajator i se cere o marire de salariu intr-o perioada de criza,
acesta are dreptul sa faca orice, spune antreprenorul.“Mai putin in situatia in care exista
conditii exceptionale ale respectivului salariat, cum ar fi o crestere spectaculoasa a
productivitatii personale combinata cu probleme personale acute si a caror rezolvare poate fi
 18

asigurata de angajator.”
Un angajator nu trebuie sa iasa niciodata dintr-un registru de comunicare principial, bazat
pe relatiile profesionale si umane corecte, care tin de ierarhie si colegialitate, sa nu uzeze de
pozitia formala pentru a impune solutii sau decizii pe care ceilalti fie nu le inteleg, fie nu le
accepta, crede presedintele FiT Distribution.
Din punctul sau de vedere, un manager isi castiga autoritatea reala prin activitatea sa si
prin relatia pe care o are cu propria echipa. In momentul in care acel manager ajunge sa
dobandeasca autoritatea reala, el trebuie sa aiba grija sa nu o piarda, iar pentru asta “nu ar
trebui sa-si faca munca intr-un mod superficial si nu ar trebui sa incerce sa impuna aceasta
autoritate formala”

Reuven Havar , directorul general al AFI Europe Romania, companie care dezvolta
centrul comercial AFI Palace Cotroceni, spune ca este foarte important sa nu tipi la un
angajat. "Esti un om slab daca tipi la un om care iti este inferior. Autoritatea pe care o ai in
fata angajatilor nu trebuie sa fie una fortata, ci castigata”, afirma Havar.
Seful AFI Europe mai spune ca relatia dintre un manager si angajatii sai conteaza
sinceritatea. „Nu trebuie sa-ti minti angajatii, mai ales astazi cand fiecare simte pe pielea lui
ca vremurile nu mai sunt roz. Daca un angajat vine sa-ti ceara ceva si nu ii poti da, atunci e
mai bine sa i-o spui direct, fara sa-l amani sau sa-i dai impresia ca ii poti da ceva ce nu-ti sta
in putere”, explica Reuven Havar.

Catalin Mahu , proprietarul firmei Trotter Restaurant, care controleaza restaurantele La

Mama si cafenelele Cafepedia, este de parere ca, intr-o perioada in care aproape toate
companiile fac concedieri, un bun manager nu trebuie sa se inchida intr-un turn de fildes, ci sa
explice celor din jur de ce sunt obligatorii acele concedieri.
“Este foarte grav sa nu-i pese de oamenii pe care ii concediaza sau sa nu gaseasca solutii
intr-o asemenea perioada”, subliniaza proprietarul restaurantelor La Mama.
De asemenea, atunci cand un angajat cere marire de salariu intr-o perioada dificiala pentru
companie, managerul greseste enorm daca nu-l baga in seama, daca ii transmite acestuia ca el
nu conteaza, ca pentru firma plecarea sau multumirea unui angajat este irelevanta, pentru ca
astfel da un semnal gresit celorlalti colegi.
“Pana la urma trebuie sa fie cinstit cu angajatul. Niciodata un manager nu trebuie sa minta,
pentru ca oamenii nu sunt prosti si isi vor da seama. Nu trebuie sa insele un angajat, pentru ca
nici acel angajat si nici restul nu vor mai fi motivati sa munceasca”, afirma Catalin Mahu.
El mai crede ca este foarte important ca un manager nu-si bata joc de munca unui angajat,
pentru ca orice munca este importanta. „Daca din punctul de vedere al unui angajator, doar
 19

unele munci sunt importante, atunci nici angajatii care fac acele munci nu se vor simti
importanti, respectati si nu vor avea determinarea in ceea ce fac”, a incheiat Catalin Mahu.

Insa cel mai important lucru, mai ales intr-o perioada de criza, estea nu dai altcuiva
treaba de a face concedierile in locul tau. „Cu totii stim ca in aceasta perioada multe companii
fac concedieri. Este unul din cele mai neplacute joburi: sa chemi un angajat in biroul tau, sa-l
privesti in ochi si sa-i spui ca postul lui nu mai exista. Nu numai ca nu mai are loc in
compania ta, dar este posibil sa nu aiba nicaieri loc in urmatoarele luni”.
Havar crede ca un manager trebuia sa faca concedirile personal, exceptand cazul cand
are sute de angajati in subordine. In schimb, marirea de salariu trebuie lasata in seama sefului
direct.
„Daca vrei sa dai unui angajat o marire de salariu insa nu esti seful lui direct, atunci
este mai bine sa-i dai sefului direct aceasta posibilitate. Astfel, angajatul simte ca seful lui,
chiar daca nu este primul om din companie, are puterea sa-i dea ceva”, mai spune managerul
AFI Europe.
Pe langa toate aceasta, un bun manager nu trebuie sa impuna distanta intre el si
angajati, astfel incat, acesta din urma sa stie cand sa se comporte ca un prieten si cand sa se
comporte ca un angajat. „Un angajat trebuie sa inteleaga cand spui un banc si cand vrei ceva
serios de la el. In cele din urma, toate tin de caracterul managerului”.
Adevaratii oameni de afaceri stiu bine ca succesul sau esecul unui business stau in mainile
catorva oameni-cheie din companiile respective, putini la numar, si ca doar la ei se refera atat-
de-vehiculata sintagma «oamenii sunt cel mai valoros capital al firmei noastre», este de parere
George Butunoiu , proprietarul firmei de consultanta in resurse umane George Butunoiu Ltd.
“Acestia ( managerii) trebuie sa faca in asa fel incat mersul afacerii sa depinda cat mai
putin de fiecare in parte dintre restul angajatilor si compania sa fie cat mai imuna la plecarea
vreunuia sau chiar mai multora dintre «cei multi», la inlocuirea, mutarea, la frustrarile sau
razbunarea, la lipsa de responsabilitate, la lenea, dezinteresul sau la indolenta lor”, a declarat,
pentru Wall-Street, George Butunoiu.
Acesti cativa oameni-cheie sunt singurii care stiu si pot face ca productivitatea sa fie
ridicata si tot ei sunt singurii responsabili daca nu se intampla asa, mai spune Butunoiu.
“Majoritatea managerilor, a sefilor mijlocii sau mai mici, precum si aproape toti simplii
angajati nu numai ca nu inteleg bine ce sunt acelea eficienta si optimizare, dar nici macar nu
isi pun vreodata aceasta problema. Mai mult, nu sunt putini angajatii care urasc firma si pe
patroni si se razbuna facand lucrurile pe dos ori de cate ori au ocazia si sunt siguri ca nu ii
prinde nimeni”.
 20

In fiecare firma exista angajati slabi; unii pentru ca nu vor sa munceasca, altii pentru ca
nu-i duce mintea. Cu cat o firma e mai mare, cu atat mai putin indicat este ca managerii sa
vrea sa aiba numai angajati inteligenti, care sa aiba reflexe solide de business, de client
service etc.
“Dimpotriva, uneori e bine (din punctul de vedere al rentabilitatii) sa ai si prosti in firma,
cu conditia ca prostia lor sa fie compatibila cu jobul si ca acestia sa nu te coste mai mult decat
e cazul”, subliniaza Butunoiu.
Studiile sociologice arata, fara niciun dubiu, ca oamenii accepta si suporta mult mai usor
greutatile si lipsurile in conditii de echitate sociala. Acest lucru este valabil in toata tipurile de
grupuri: fie foarte mari (la nivelul societatii, comunitatilor etc.) fie mijlocii sau mici, cum e
cazul firmelor.
La fel de importanta ca impunerea in sine a unor principii etice foarte clare si solide in
companie sunt si transmiterea lor (comunicarea), intelegerea si acceptarea lor de catre
angajati. “Cuantificarea e aproape inevitabila, deoarece cifrele sunt cele mai convingatoare,
fiind mai usor de interpretat si de negat

3.2. Greşeli pe care angajaţii trebuie să le evite în relaţia cu managerii

Atmosfera de la job depinde, in mare masura, de relatia pe care o dezvolti cu propiul

manager.Atunci cand vorbesti cu propriul manager, ia in considerare ce este oportun pentru
tine si pentru job. Ca sa nu faci gafe, afla ce nu trebuie sa spui cand vorbesti cu seful, altfel
risti sa iti sabotezi sansele de a obtine o promovare la job sau o marire de salariu.

Exista anumite aspecte de care trebuie sa tii cont atunci cand incerci sa trasezi limitele si
libertatile in relatia cu un manager.

1. “Chiar trebuie sa va vorbesc, este important”. Inainte de a transmite asa ceva unui
manager, gandeste-te ce este important din punctul tau de vedere si care este perspectiva
sefului. Daca vrei sa vorbesti cu un manager, explica-i inainte care este subiectul discutiei si
lasa-l pe el sa decida importanta.

2. “Nu mai am nevoie de cineva care sa ma invete.” Fii foarte atent cu o astfel de
afirmatie in fata unui manager. Este una sa stii cum sa performezi la job si alta sa ai impresia
ca stii tot ce s-ar putea invata. Un manager este in acea pozitie in care poate sa iti dea anumite
sugestii si directive, asa ca fii mai diplomat daca doresti sa iti imbunatatesti relatia cu el.
 21

3. “Nu inteleg.” Daca un training la job este standard, cineva care are nevoie
constanta de instructiuni de la manager poate fi un punct slab pentru companie. Incearca sa iei
pe cont propriu cercetarea anumitor aspecte la job si solicita indrumari de la manager doar
cand nu ai alta varianta.

4. “Puteti repeta ce ati spus mai devreme?” Cand un manager ti se adreseaza,

neatentia este scuzabila daca se intampla izolat, insa daca ajunge un obicei, poate indica lipsa
de respect.

5. “Aceasta sarcina nu este in fisa postului.” Chiar daca sarcina pe care propriul
manager ti-o cere s-o indeplinesti nu are nimic de-a face cu jobul pe care il ai, ar trebui sa tii
acest lucru pentru tine. Poti face performanta sau poti fi remarcat de manager daca reusesti sa
duci la bun sfarsit task-uri care nu fac parte din rutina de zi cu zi de la job.

6. “Nu ma invinovatiti - nu este vina mea.” Ceva care sigur il enerveaza pe manager
este sa incerci sa pui greseala in carca altcuiva. Chiar daca ai gresit, asuma-ti
responsabilitatea, un manager va aprecia mai degraba acest lucru decat negarea evidentei.

7. “Puteti sa ii spuneti lui X sa opreasca muzica?” Nu este treaba unui manager sa iti
rezolve problemele. Daca nu poti relationa cu un coleg pe cont propriu, poti cere sfatul unui
manager, insa nu te astepta ca el sa reactioneze la plangeri de acest gen.

8. “Da, sigur. Am o familie. Plec acasa.” Este drept, programul de la job se termina la
ora fixa, insa exista momente cand este nevoie sa stai peste program pentru a rezolva anumite
probleme. Asigura-te ca intelegi si accepti politica firmei in care lucrezi, pentru a nu te
confrunta cu seful tau la finalul programului in privinta orei de plecare.

9. “Luati-va un sclav.” Chiar daca vrei sa iti dai demisia de la job, ai grija ce ii spui unui
manager cand parasesti compania. Este indicat sa lasi loc de “buna ziua”, indiferent de
relatiile tensionate pe care le-ai avut. Un fost manager poate fi o buna sursa pentru o scrisoare
de recomandare.
 22

3.3. Stabilirea relaţiilor bune cu propriul manager

Cu cat reusesti mai mult sa iti tii in frau impulsurile, cu atat ai sanse mai mari sa stabilesti
o relatie buna cu propriul manager. Spune-ti nemultumirile, insa alege cu grija felul in care o
faci, ca sa fii sigur ca obtii efectul scontat.

Fa-ti viata mai usoara la job - afla ce tip de manager ai

Fiecare manager incearca sa isi impuna propriul stil de leadership la job. Desi, in teorie,
exista sase tipuri generale de manageri, fiecare sef combina stilul adoptat cu propria
personalitate si gestioneaza astfel echipa. Afla ce tip de manager este seful tau si veti lucra
mai eficient impreuna. In plus, vei sti cand si cum sa intervii, cand sa ceri o marire de salariu
sau sa te eschivezi de la o sarcina la job.

Desi iti vei regasi seful in descrierea unui tip de manager, ia in considerare ca stilul sau de
leadership poate fi influentat si de alte abordari in management.

Managerul tiran

Acest tip de manager trebuie sa stie tot ce se intampla in departamentul pe care il are in
subordine. Nu ii place ca subordonatii sai sa ia nicio decizie fara sa il consulte si, adesea, are
tendinta de a nu impartasi informatiile: iti poate da o sarcina si nu iti spune tot ce ar trebui sa
stii pentru a-ti face munca.

Lucruri pe care un manager tiran nu le-ar face niciodata:

• rateaza sa te intrebe de proiect atunci cand te intalneste pe hol;

• nu te intrerupe in pauza de masa pentru a-ti reinnoi sarcinile;

• te lasa sa iei decizii in care esti implicat;

• iti delega responsabilitati.

Cum sa lucrezi cu un manager tiran

Acest tip de manager are nevoie constant de informatie. Cea mai buna metoda de a lucra cu
un astfel de manager este sa ii raportezi fiecare miscare, oricat de neinsemnata ar parea.
Aceasta abordare poate fi mare consumatoare de timp, insa este singura metoda sa-l tii la o
oarecare distanta de ceea ce faci.
 23

Un manager tiran foloseste informatia ca pe o sursa de putere. Atat timp cat stie totul,
el detine puterea. Daca vrei sa fii sigur ca poti sa iti faci jobul cu un astfel de manager,
accepta ideea ca nu il vei schimba. Fie incerci sa te adaptezi, fie cauti alt job!

Managerul autocrat

Un astfel de manager are un singur obiectiv – propriul interes. Nu ii pasa de

subordonati si nimic nu este indeajuns de bun pentru a-l satisface. Este aproape imposibil sa te
intelegi cu un manager autocrat, mai ales ca are impresia ca este singura persoana competenta
din organizatie.

Lucruri pe care un manager autocrat nu le-ar face niciodata:

• iti cere opinia in privinta proiectului la care lucrezi;

• recunoaste ca a facut o greseala;

• te lauda pentru munca facuta;

• iti aloca spatiu de decizie la nivelul tau.

Cum sa lucrezi cu un manager autocrat

Un manager autocrat este dificil. Ti-ai usura cu mult sarcinile la job daca poti sa
impartasesti aceeasi tinta cu un manager de acest gen. Spre exemplu, daca managerul tau vrea
sa devina vicepresedinte, vei depune tot efortul sa il ajuti si poate vei promova odata cu el.

Un manager autocrat se aseamana cu unul tiran - diferenta e ca autocratul stie destul de

clar ce vrea. Un manager tiran stie prea putin ce directie vrea sa adopte, tocmai de aceea si
incearca sa aiba totul sub control. Un manager autocrat te va respecta daca iti definesti clar
pozitia, chiar daca nu va fi neaparat de acord cu ea, pe cand seful tiran nu iti va tolera nicio
opinie daca nu este similara cu a lui.

Managerul politician

Persoana carismatica si mereu centrul petrecerii, un manager politician are mereu

ceva pozitiv de spus. Este distractiv adesea sa ai un astfel de manager, insa problema apare
cand nimic din ceea ce spune nu este adevarat sau nu are substanta. Un manager politician nu
are competenta si ajunge in pozitia respectiva prin “perierea” persoanelor potrivite. Sefii
 24

politicieni depind de indivizi care au competenta si ii fac pe ei sa straluceasca in postura de

coordonatori.

Lucruri pe care un manager politician nu le-ar face niciodata:

• este cu adevarat competent la job;

• spune intregul adevar;

• nu gaseste un tap ispasitor in fata unui angajat nemultumit;

• nu profita de orice oportunitate pentru a-si imbunatati imaginea.

Cum sa lucrezi cu un manager politician

Managerii politicieni sunt, prin natura lor, persoane spectaculoase. Ei fac lucruri aparent
gratuite, dar care sunt calculate pentru a le imbunatati imaginea. Un manager politican nu isi
va arata niciodata punctele slabe, insa stie cand sa fie lingusitor cu cine trebuie. Ca sa iti
asiguri pielea la job, trebuie sa fii acea persoana de care managerul depinde. Fie esti
competent si imaginea sefului depinde de munca ta, fie cunosti pe cine trebuie - oricum ar fi,
un manager politician va sti sa iti recunoasca valoarea si sa iti usureze viata la job.

O parte buna in a avea un manager politician este ca el cunoaste multa lume si stie cum
sa abordeze pe fiecare in parte. Profita de acest aspect si dezvolta-ti Partea proasta este ca nu
vei fi niciodata in lumina reflectoarelor daca stai alaturi de un manager politician, fiindca el
va face totul pentru a eclipsa restul echipei.

Ca sa stii cum sa il abordezi la job, trebuie sa cunosti mai bine propriul sef. Iata alte tipuri
de manager, pentru a putea sa identifici caracteristicile leadershipului de la locul tau de
munca.

Managerul pasiv

Atunci cand intalnesti prima oara un astfel de manager vei crede ca ai cel mai bun sef din
lume. Insa nu te lasa pacalit! Un manager de acest gen iti va spune exact ceea ce vrei sa auzi
sau te va lasa, pur si simplu, sa iei singur deciziile si apoi sa raspunzi pentru ele. Vei avea
libertate maxima, atat la capitolul sarcini, cat si la capitolul probleme. Nu te astepta ca un
manager de tip pasiv sa te incurajeze sau sa iti ofere vreo solutie. Va evita comunicarea si te
vei confrunta cu lipsa de implicare, lucru care, pe termen lung, iti afecteaza jobul.
 25

Lucruri pe care un manager pasiv nu le-ar face niciodata:

• iti ofera feedback onest si direct;

• este deschis si implicat in problemele de la job;

• mentine echilibrul intre cuvintele spuse si actiunile intreprinse.

Cum sa lucrezi cu un manager pasiv

Un sef pasiv nu este neaparat un om rau, pur si simplu nu are capacitatea de a fi

manager sau este promovat de curand in functie. Un manager de tip pasiv vrea ca echipa lui sa
il placa, insa nu stiu cum sa ia deciziile dure. Cel mai bun mod de a lucra cu el este sa ii spui
ca preferi sa fie franc cu tine si sa isi exprime opiniile - cere feedback pentru a-l scoate din
pasivitate. Impartaseste cu el temerile tale vizavi de job sau aspecte ale unor sarcini.

Managerul iresponsabil

Seful de acest tip nu doar ca nu isi face treaba, dar ii va face pe subordonati
responsabili pentru probelemele lui. Un astfel de manager nu isi ia responsabiliti pentru
proprii suborodonati, departement sau rezultate. Totusi, cand este vorba despre un aspect
pozitiv, va fi primul care sa si-l asume.

Lucruri pe care un manager iresponsabil nu le-ar face niciodata:

• se ridica in cadrul unei sedinte si sa isi asume responsabilitatea pentru o problema;

• finalizeaza cu succes un lucru;

• imparte succesul cu echipa;

• ofera un mediu propice creativitatii si opiniilor deschise.

Cum sa lucrezi cu un manager iresponsabil

Un manager iresponsabil va fi primul care arata cu degetul, primul care spune: “Cineva
ar trebui sa rezolve problema”. In acest caz, incearca sa rezolvi problema, nu acuzatia. Desi
nu este foarte amuzant sa ai un manager iresponsabil, fa un efort si aduna documente pentru
toata munca pe care o faci. Daca seful te va acuza de ceva, vei avea dovada ca ai facut totul in
regula.
 26

Managerul democratic

Acesta este un tip de manager pentru care vrei sa lucrezi. Este adesea un sef competent si
deschis, care solicita idei si opinii creative de la echipa. Un manager participativ va sti cum sa
isi asume, alaturi de subordonati, succesele si insuccesele din organizatie.

Lucruri pe care un manager democratic nu le-ar face niciodata:

• blocheaza transferul/promovarea unui subordonat;

• ignora opinia unui membru al grupului;

• isi asuma un merit care nu este al lui;

• se comporta nerespectuos.

Cum sa lucrezi cu un manager democratic

Cea mai buna modalitate de a-ti face jobul sub coordonarea unui manager democratic este
sa fii deschis fata de el, sa iti exprimi opiniile si ideile. Solicita-i ajutorul de cate ori ai nevoie
- el apreciaza mai degraba dorinta de a rezolva anumite lucruri decat mandria de a nu intreba
si de a te chinui sa faci totul singur. Un manager democratic pune pret pe spiritul de echipa;
asigura-te ca stii care iti este rolul in grup si vei avea un job de invidiat.

In realitate, orice manager reprezinta o combinatie de tipuri de leadership. Nu vei putea

niciodata sa il schimbi, insa poti adapta modul in care lucrezi cu el, sa-i intelegi principiile si
valorile. Daca ai impresia ca nu o vei scoate niciodata la capat cu managerul tau, trage linie si
spune: De-ajuns! O astfel de confruntare poate fi benefica la job sau, pur si simplu, te va
determina sa iti cauti un loc de munca mai bun.
 27

Capitolul 4

DIALOGUL SOCIAL

4.1. Conceptul de dialog social

Conceptul de dialog social este descris de către Biroul Internaţional al Muncii

(International Labour Office - ILO) ca reprezentând: toate tipurile de negociere, consultare
sau schimbul de informaţii între reprezentanţi ai guvernului şi angajaţi în ceea ce priveşte
problemele de interes comun, atât de natură economică, cât şi de politică socială.
Dialogul social poate fi întâlnit atât ca un proces tripartit, în cadrul căruia intervin
patronatul, reprezentanţi ai salariaţilor şi guvernul, cât şi ca unul bipartit, cu participarea
reprezentanţilor salariaţilor şi conducerii întreprinderii sau a patronatului.
Înţelegerea între părţile implicate în procesul de negociere poate fi informală sau
instituţionalizată, în general optându-se pentru o combinaţie a celor două variante. Negocierile
pot avea loc la nivel naţional, regional sau pur şi simplu la nivelul unei întreprinderi. Poate fi
o relaţie interprofesională, de sector sau o combinaţie a celor două. Potrivit Biroului
Internaţional al Muncii (ILO), principalul scop al dialogului social este acela de a promova o
consolidare a consensului şi a implicării democratice între principalii „deţinători de interese
în lumea muncii”1.
În general, este mai puţin acceptată ideea de dialog social sub forma unui proces bipartit,
tocmai datorită faptului că negocierile între reprezentanţii salariaţilor şi conducerea unei firme
au aplicabilitate restrânsă, doar la nivelul organizaţiei respective. Tocmai de aceea, este mult
mai bine acceptată ideea unui dialog social ca proces tripartit, respectiv prin implicarea
guvernului la nivelul negocierilor dintre patronate şi sindicate, pentru ca efectele negocierilor
să aibă o aplicabilitate cât mai largă, respectiv la nivelul unui sector sau ramuri a economiei
naţionale şi să se creeze, pentru un număr cât mai mare de salariaţi, posibilitatea ca aceştia să
beneficieze de respectivele efecte.
Îmbunătăţirea dialogului social este un proces limitat de trei probleme principale. În primul
rând, este discutabil dacă ţările dezvoltate au cadrul instituţional adecvat apariţiei sindicatelor,
negocierilor colective şi tripartite. În al doilea rând, se pune problema dacă există suficientă
reprezentare sindicală a salariaţilor, dat fiind nivelul scăzut al densităţii sindicatelor în ţările
slab dezvoltate şi în curs de dezvoltare. În al treilea rând, trebuie să ţinem cont de faptul că
există în
 28

continuare sectoare şi domenii de activitate (de exemplu, sectorul informaţional) la nivelul

cărora relaţiile dintre angajaţi sunt foarte puţin dezvoltate. Astfel de probleme nu sunt uşor
surmontabile.
Sistemul indicatorilor de măsurare a dialogului social poate fi structurat în cinci mari
categorii de indicatori:
1. indicatori comuni sau universali;
2. indicatori specifici instituţiilor şi proceselor;
3. indicatori concentraţi asupra drepturilor;
4. indicatori de implementare a dialogului social;
5. rapoartele descriptive.

1. Indicatori comuni sau universali

Aceşti indicatori sunt folosiţi în mod regulat de către instituţiile internaţionale pentru
măsurarea dialogului social. Avantajele unor astfel de indicatori se referă la faptul că sunt
foarte uşor de colectat, pot fi utilizaţi în dezvoltarea unor comparaţii cantitative, între diferite
ţări sau regiuni, de cele mai multe ori pot fi cuantificaţi cantitativ, iar datele folosite pentru
calculul acestora sunt disponibile în majoritatea ţărilor.
􀃖 Primul dintre indicatorii comuni şi, în acelaşi timp, cel mai utilizat în statisticile naţionale şi
internaţionale este densitatea sindicală, exprimată prin numărul membrilor de sindicat
sau ca procent al membrilor de sindicat din forţa de muncă neimplicată în agricultură
ori din totalul salariaţilor remuneraţi. Ca indicator de măsurare a dialogului social,
densitatea sindicală este utilizată de cele mai multe ori pentru a evidenţia puterea sindicală.
Acest indicator este considerat ca fiind cel mai important indicator al potenţialului de dialog
social, argumentul forte fiind acela că o densitate sindicală ridicată este expresia unui dialog
social foarte intensiv, la nivel tripartit sau bipartit. Datele referitoare la densitatea sindicală
sunt disponibile în majoritatea statelor lumii. Totuşi, densitatea sindicală, ca indicator, are o
serie de limite. Este vorba, în primul rând, despre faptul că densitatea sindicală, ca înlocuitor
al puterii sindicale şi ca bază a dialogului social, este pusă sub semnul întrebării în ţările unde
sindicatele nu sunt independente, ci sunt folosite ca pârghie a activităţii de control. În al doilea
rând, conform Biroului Internaţional al Muncii (ILO), indicatorul densitatea sindicală nu-i
include pe salariaţii sau muncitorii din agricultură. Or, în multe dintre ţările dezvoltate, ca de
exemplu Franţa, Germania, Marea Britanie şi SUA, muncitorii din sectorul agricol sunt
constituiţi sau afiliaţi la diferite sindicate şi uniuni sindicale. În acest context, este
 29

recomandabil ca densitatea sindicală să fie calculată ca procent din numărul total al

salariaţilor remuneraţi, indiferent de sectorul de activitate.
􀃖 Un al doilea indicator folosit pentru a măsura dialogul social este puterea de acoperire a
negocierilor colective, indicator care a câştigat, în ultimul timp, din ce în ce mai multă
popularitate. Acest indicator este considerat a fi expresia relaţiilor industriale bipartite
înmajoritatea ţărilor în care negocierea are loc în mod invariabil doar la nivelul industriei sau
al locului de muncă şi expresie a relaţiilor industriale tripartite, în ţările în care negocierile
colective au loc la nivel naţional. Puterea de acoperire a negocierilor colective este
exprimată ca procent al salariaţilor care se află sub incidenţa unui contract colectiv de
muncă, negociat, din numărul total al salariaţilor remuneraţi. Prin intermediul acestui
indicator are loc o măsurare reală a efectelor negocierilor colective. Totuşi, acest indicator
prezintă un important dezavantaj şi anume faptul că, în multe ţări, negocierea contractelor
colective are loc la nivelul economiei naţionale, iar efectele acestor negocieri sunt extinse la
nivelul salariaţilor unei întregi industrii, chiar dacă respectivul sector nu este sindicalizat.
􀃖 Cel de-al treilea indicator este libertatea de asociere exprimată prin numărul
sindicatelor existente în ţările care au ratificat convenţiile Biroului Internaţional al
Muncii (ILO).
Utilizat ca indicator de evaluare tactică, libertatea de asociere este considerată ca fiind
premisa amplificării dialogului social. Dezavantajul acestui indicator este generat de faptul că
nu toate ţările au ratificat convenţiile Biroului Internaţional al Muncii (SUA fiind un exemplu
în acest sens şi, chiar şi la nivelul statelor semnatare ale convenţiilor, se întâlnesc suficient de
multe cazuri de încălcare a drepturilor de asociere a salariaţilor).
􀃖 Cel de-al patrulea indicator, comun sau universal, folosit pentru măsurarea dialogului social
este existenţa structurilor tripartite naţionale (patronate, uniuni sindicale, federaţii
sindicale naţionale) exprimat cantitativ ca număr al ţărilor în care există astfel de
structuri. Datele necesare pentru cuantificarea acestui indicator sunt foarte uşor de colectat,
respectiv din legislaţiile naţionale ale diferitelor state, dar trebuie menţionat că acest indicator
nu garantează existenţa practică a dialogului social tripartit, chiar în condiţiile unor astfel de
structuri prevăzute prin lege.
2. Indicatori specifici instituţiilor şi proceselor
Această categorie de indicatori are un caracter foarte variabil, deoarece reflectă abordări ale
unor cercetări individuale şi, din acest motiv, datele nu sunt de cele mai multe ori disponibile.
Sistemul de indicatori specifici instituţiilor şi proceselor de muncă sunt reprezentaţi de:
 30

a. Indicatorii cantitativi: numărul grevelor cuantificat la nivel naţional, la nivel

de ramură sau domeniu sau la nivel de unităţi economice, nivelul
remuneraţiilor la nivel de ramură, sector şi unităţi economice şi raportul
dintre salarizarea centralizată şi performanţa macroeconomică a ţării
respective, exprimat ca procent din PIB alocat de guvern pentru salarizarea
angajaţilor din diferite sectoare ale economiei naţionale.
b. Indicatorii calitativi: nivelul la care sindicatele sunt concentrate (la nivel
naţional, de sector, ramură sau unitate economică), nivelul la care se desfăşoară negocierile
colective, nivelul la care sunt adoptate deciziile de interes naţional.
În ciuda caracterului variabil, aceşti indicatori sunt caracterizaţi de avantajul de a fi integraţi
în cadrul statisticilor naţionale. În general, sistemul indicatorilor specifici instituţiilor şi
proceselor este expresia autorităţii sindicatelor la nivelul unei ţări şi, de asemenea, ne arată
cum funcţionează tripartitismul la nivelul unei economii.
3. Indicatori concentraţi asupra drepturilor
Un al treilea set de indicatori folosiţi pentru măsurarea dialogului social îl reprezintă
indicatorii concentraţi asupra drepturilor, referindu-se la drepturile salariaţilor de asociere şi
negociere a contractelor de muncă, eliminarea practicilor discriminatorii şi violarea
drepturilor salariale. Datele referitoare la aceşti indicatori sunt colectate şi disponibile doar la
nivelul statelor semnatare ale convenţiilor Biroului Internaţional al Muncii (ILO). În general,
analiza unor astfel de indicatori implică o analiză foarte atentă a legislaţiilor naţionale şi
dobândirea unor cunoştinţe solide referitoare la folosirea legilor ca indicatori sociali.
4. Indicatori de implementare a dialogului social
Acest set de indicatori se referă la modul de implementare a legislaţiei muncii, cei mai
relevanţi fiind: capacitatea instituţională a guvernului de a implementa legile muncii, numărul
instituţiilor de stat cu abilităţi de control în domeniul inspecţiei muncii, numărul personalului
specializat în a efectua activităţi de inspecţie a muncii, numărul situaţiilor în care au fost
semnalate încălcări ale drepturilor salariaţilor, numărul contractelor colective de muncă,
negociate la nivel naţional.
5. Rapoartele descriptive se împart în două mari categorii: rapoarte comprehensive sau
anuale şi rapoarte ocazionale cuprinzând o serie de analize ale experţilor naţionali sau
internaţionali referitoare la drepturile în muncă ale salariaţilor. Indiferent de caracterul lor,
comprehensive sau ocazionale, în cadrul acestor rapoarte sunt analizate toate drepturile în
muncă ale salariaţilor, nu numai dreptul de asociere şi negociere, furnizând date şi informaţii
cu privire la situaţiile de încălcare a drepturilor salariaţilor, apărute la nivelul unei ţări.
 31

Realizarea unui raport, indiferent de natura lui, nu se rezumă doar la analiza unor date şi
informaţii referitoare la legislaţia în muncă, ci cuprinde şi analize de documente, interviuri cu
experţi naţionali şi internaţionali şi vizite în ariile în care au fost constatate nereguli. Multe
dintre problemele analizate în cuprinsul rapoartelor necesită interpretare şi judecată, iar
soluţiile nu sunt uşor cuantificabile.
Diferenţa majoră dintre cele două tipuri de rapoarte este următoarea: cele comprehensive sau
anuale au caracter regulat, sunt întocmite la intervale de timp egale şi prestabilite, iar
rapoartele ocazionale sunt întocmite la intervale de timp neregulate. Dezavantajul unor astfel
de rapoarte este acela că, de cele mai multe ori, se concentrează pe studierea legislaţiei muncii
şi nu fac o analiză complexă a dialogului social la nivelul unei ţări. Cele mai cunoscute
rapoarte anuale sunt cele publicate de ILO, CEARC, COFA, ICFTU şi Departamentul de Stat
al SUA. Rapoarte ocazionale sunt publicate de o serie de instituţii guvernamentale (UNSTR,
OPIC, NAALC), agenţii internaţionale (WORLD BANK) şi agenţii private şi non-
guvernamentale (CASA PENTRU LIBERTATE; FUNDAŢIA INTERNAŢIONALĂ A
DREPTURILOR OMULUI). Rapoartele comprehensive au o utilitate mai ridicată,
comparativ cu cele ocazionale, deoarece furnizează informaţii în mod regulat.

4.2. Sindicatele

Potrivit art. 217, alin. (1) din Codul muncii, „ sindicatele sunt persoane juridice
independente, fără scop patrimonial, constituite în scopul apărării şi promovării drepturilor
colective şi individuale, precum şi a intereselor profesionale, economice, sociale, culturale şi
sportive ale membrilor lor”.
Caracteristici ale sindicatelor
Sindicatele sunt independente faţă de autorităţile publice, de partidele politice şi de
patronate. Rolul lor nu este de a apăra drepturile şi interesele politice ale membrilor săi.
Modul de organizare, asociere şi gestiune al organizaţiilor sindicale poate fi reglementat prin
statutele proprii ale acestora, cu condiţia ca statutele să fie adoptate printr-o procedură
democratică, în condiţiile legii.
Sindicatele sunt organizaţii profesionale, orice membru al profesiunii având libertatea de a
aparţine sau de a nu aparţine la un sindicat constituit, ca şi de a se retrage când doreşte.
Membrii unui sindicat pot fi şi persoane încadrate la angajatori diferiţi, cu condiţia să fie din
aceeaşi ramură sau profesiune. Nu pot constitui organizaţii sindicale persoanele care deţin
funcţii de conducere, funcţii de demnitate publică, conform legii, magistraţii,
 32

personalul militar din aparatul Ministerului Apărării Naţionale şi Ministerului de Interne,

Ministerului Justiţiei, Serviciului Român de Informaţii, Serviciului de Protecţie şi Pază,
Serviciului de Informaţii Externe şi Serviciului de Telecomunicaţii Speciale, precum şi din
unităţile aflate în subordinea acestora nu pot constitui organizaţii sindicale.
Minorii se pot sindicaliza, dar cei între 15 şi 16 ani au nevoie de încuviinţarea părinţilor
pentru a deveni membrii ai unui sindicat.
Sindicatele se pot asocia după criteriul ramurii de activitate, al profesiunii sau după criteriul
teritorial, în federaţii, confederaţii sau uniuni sindicale.
Principalele atribuţii ale organizaţiilor sindicale
Organizaţiile sindicale participă la negocierea şi încheierea contractelor colective de
muncă, în măsura în care întrunesc criteriile de reprezentativitate, astfel:
-la nivel de unitate – numărul de membri ai sindicatului reprezintă cel puţin o treime din
numărul salariaţilor unităţii;
-la nivel de ramură – sunt federaţii sindicale, au independenţă organizatorică şi patrimonială şi
cuprind organizaţii sindicale care au, cumulat, un număr de membri cel puţin egal cu 7% din
efectivul salariaţilor din ramura respectivă;
-la nivel naţional – sunt confederaţii sindicale, au independenţă organizatorică şi patrimonială,
au organizaţii sindicale proprii în cel puţin jumătate din numărul total al judeţelor, inclusiv
municipiul Bucureşti, cuprind federaţii sindicale reprezentative din cel puţin 25% din ramurile
de activitate şi cuprind, cumulat, un număr de membri cel puţin egal cu 5% din efectivul
salariaţilor din economia naţională.
Organizaţiile sindicale reprezintă salariaţii în cadrul conflictelor de interese . De asemenea,
în cadrul conflictelor de drepturi, ele îşi pot reprezenta membrii, la cererea acestora şi pot
formula acţiuni în justiţie în numele lor chiar fără un mandat expres din partea celor în cauză.
Organizaţiile sindicale/reprezentanţii salariaţilor au dreptul de a fi informaţi şi consultaţi
de către angajatori:
-în procesul concedierii colective;
-în probleme ce privesc organizarea muncii, potrivit Codului muncii sau contractelor colective
de muncă aplicabile;
-potrivit Legii nr. 467 din 12/12/2006 privind stabilirea cadrului general de informare şi
consultare a angajaţilor ;
-potrivit, Legii sindicatelor, acestea vor primi de la angajatori sau de la organizaţiile acestora
informaţiile necesare pentru negocierea contractelor colective de muncă sau, după caz, pentru
încheierea acordurilor privind raporturile de serviciu, în condiţiile legii, precum şi cele privind
 33

constituirea şi folosirea fondurilor destinate îmbunătăţirii condiţiilor la locul de muncă,

protecţiei muncii şi utilităţilor sociale, asigurărilor şi protecţiei sociale.
Organizaţiile sindicale pot adresa autorităţilor publice competente, propuneri de legiferare
în domeniile de interes sindical şi au dreptul de a fi consultate de către Guvern referitor la
proiectele unor acte normative care privesc dezvoltarea economico-socială şi raporturile de
muncă.
Constituirea sindicatelor
Pentru constituirea unei organizaţii sindicale este necesar un număr de cel puţin 15 persoane
din aceeaşi ramură sau profesiune.
Etapele constituirii sindicatelor sunt:
-elaborarea proiectului de statut şi aprobarea acestuia în adunarea generală a membrilor
fondatori;
-depunerea unei cereri de înscriere a organizaţiei sindicale la judecătoria în raza căreia îşi are
sediul;
-admiterea cererii şi înscrierea în registrul special a hotărârii judecătoreşti definitive de
admitere a cererii.
Organizaţia sindicală dobândeşte personalitate juridică de la data înscrierii în registrul
special a hotărârii judecătoreşti definitive de admitere a cererii.
Patrimoniul organizaţiilor sindicale
Organizaţiile sindicale pot dobândi, în condiţiile prevăzute de lege, orice fel de bunuri
obile şi imobile necesare realizării scopului pentru care sunt înfiinţate. Aceste bunuri
pot fi folosite însă numai potrivit intereselor membrilor de sindicat, fără a putea fi împărţite
între aceştia.
Sindicatele pot primi, în condiţiile prevăzute de lege, în concesiune sau cu chirie, terenuri
din proprietatea privată a statului sau a unităţilor administrativ-teritoriale, pentru construirea
de sedii proprii.
Ca sedii pot folosi şi imobilele din fondul locativ de stat, plătind o chirie corespunzătoare
sediilor partidelor.
Potrivit art. 22 alin. (3) din Legea sindicatelor, unităţile în care sunt constituite organizaţii
sindicale care au dobândit reprezentativitatea, sunt obligate să pună, cu titlu gratuit, la
dispoziţia organizaţiilor sindicale, spaţiile corespunzătoare funcţionării acestora şi să asigure
dotările necesare desfăşurării activităţii prevăzute de lege.
Cotizaţia plătită de membrii organizaţiei sindicale, în cuantum de maximum 1% din venitul
brut realizat, este deductibilă din baza de calcul a impozitului pe venit.
 34

Statutul sindicatelor
Statutul reprezintă actul după care sindicatul respectiv se înfiinţează, se conduce şi îşi
desfăşoară activitatea.
Statutele organizaţiilor sindicale cuprind prevederi cel puţin cu privire la:
-scopul constituirii, denumirea şi sediul organizaţiei sindicale;
-modul în care se dobândeşte şi încetează calitateade membru al organizaţiei sindicale;
-drepturile şi îndatoririle membrilor;
-modul de stabilire şi încasare a cotizaţiei;
-organele de conducere, denumirea acestora, modul de alegere şi de revocare, durata
mandatelor şi atribuţiile lor;
-condiţiile şi normele de deliberare pentru modificarea statutului şi de adoptare a hotărârilor;
-mărimea şi compunerea patrimoniului iniţial;
-divizarea, comasarea sau dizolvarea organizaţiei sindicale, transmiterea ori, după caz,
lichidarea
-patrimoniului, cu specificarea că bunurile date în folosinţă de către stat vor fi restituite
acestuia.
Conducerea sindicatelor. Protecţia liderilor sindicali.
Organismele de conducere a sindicatelor sunt alese de Adunarea generală iar membrii
acestora trebuie să aibă capacitate de exerciţiu deplină şi să nu execute pedeapsa
complementară a interzicerii dreptului de a ocupa o funcţie sau de a exercita o profesiune de
natura aceleia de care s-a folosit condamnatul pentru săvârşirea infracţiunii.
Membrilor organelor de conducere alese ale organizaţiilor sindicale li se asigură protecţia
legii contra oricăror forme de condiţionare, constrângere sau limitare a exercitării funcţiilor
lor. În timpul mandatului şi în termen de 2 ani de la încetarea mandatului nu li se poate
modifica sau desface contractul individual de muncă pentru motive neimputabile lor, decât cu
acordul scris al organului colectiv de conducere ales al organizaţiei sindicale.
Aceste motive neimputabile sunt motive «pe care legea le lasă la aprecierea celui care
angajează », nefiind deci vorba despre încetarea de drept a contractului.
Sunt interzise, de asemenea, modificarea şi/sau desfacerea contractelor individuale de
muncă, atât ale liderilor sindicali cât şi ale membrilor sindicatului, din iniţiativa angajatorului,
pentru motive care privesc activitatea sindicală.
Salarizarea liderilor sindicali poate fi făcută din fondurile sindicatului. În acest caz, pe
perioada în care persoana aleasă în organul de conducere este salarizată de organizaţia
sindicală, contractul său individual de muncăsau, după caz, raportul de serviciu se suspendă,
 35

iar aceasta îşi păstrează funcţia şi locul de muncă avute anterior, precum şi vechimea în
muncă, respectiv în specialitate sau în funcţia publică deţinută, în condiţiile legii. Pe postul
acesteia poate fi încadrată o altă persoană numai cu contract individual de muncă pe durată
determinată.
Dacă contractul de muncă nu este suspendat, liderii sindicali lucrând nemijlocit în unitate,
ei au dreptul la reducerea programului lunar cu 3-5 zile pentru activităţi sindicale, fără
afectarea drepturilor salariale.
În contractul colectiv de muncă aplicabil pot fi prevăzute în plus şi alte măsuri de protecţie.

4.3 Reprezentantii salariatilor

Reglementările legale cu privire la reprezentanţii salariaţilor sunt cuprinse în Codul
muncii, art. 224 – 229.
În unităţile în care nu există sindicat şi care au mai mult de 20 de salariaţi, pentru a-şi
putea exercita atribuţiile în domeniul raporturilor colective de muncă, salariaţii trebuie să îşi
desemneze în cadrul adunării generale, reprezentanţi, aleşi şi mandataţi special în acest scop.
Reprezentanţii salariaţilor sunt aleşi cu votul a cel puţin jumătate din numărul total al
salariaţilor, dintre salariaţii care au împlinit vârsta de 21 de ani şi care au lucrat la angajator
cel puţin un an fără întrerupere.
Durata mandatului reprezentanţilor salariaţilor nu poate fi mai mare de 2 ani, iar numărul
lor se stabileşte de comun acord cu angajatorul, în raport cu numărul de salariaţi ai acestuia.
Şi reprezentanţii salariaţilor beneficiază de măsuri de protecţie. Timpul alocat în vederea
îndeplinirii mandatului pe care l-au primit este de 20 de ore pe lună şi se consideră timp
efectiv lucrat, fiind salarizat corespunzător. Şi în cazul lor se aplică aceleaşi interdicţii privind
modificarea şi/sau desfacerea contractelor individuale de muncă ca şi în cazul liderilor
sindicali.
Atribuţiile principale sunt:
-să urmărească respectarea drepturilor salariaţilor, în conformitate cu legislaţia în vigoare, cu
contractul colectiv de munca aplicabil, cu contractele individuale de munca si cu regulamentul
intern;
-să urmărească respectarea drepturilor salariaţilor, în conformitate cu legislaţia în vigoare, cu
contractulcolectiv de muncă aplicabil, cu contractele individuale de muncă şi cu regulamentul
intern;
-să participe la elaborarea regulamentului intern;
 36

-să promoveze interesele salariaţilor referitoare la salariu, condiţii de muncă, timp de muncă şi
timp de odihnă, stabilitate în muncă, precum şi orice alte interese profesionale, economice şi
sociale legate de relaţiile de muncă;
-să sesizeze inspectoratul de muncă cu privire la nerespectarea dispoziţiilor legale şi ale
contractului colectiv de muncă aplicabil.
Reprezentanţii salariaţilor nu pot să desfăşoare activităţi ce sunt recunoscute prin lege
exclusiv sindicatelor.

4.4 Patronatele

Potrivit Codului muncii, patronatele sunt organizaţii ale patronilor, autonome, fără caracter
politic, înfiinţate ca persoane juridice de drept privat, fără scop patrimonial. Nu orice
angajator este şi patron, ci numai persoana juridică înmatriculată sau persoana fizică
autorizată potrivit legii, care administrează şi utilizează capitalul, indiferent de
natura acestuia, în scopul obţinerii de profit în condiţii de concurenţă, şi care angajează muncă
salariată.
Constituirea patronatelor
Patronatele sunt constituite pe activităţi economice şi organizate pe secţiuni, diviziuni,
ramuri şi la nivel naţional.
Un număr de cel puţin 15 persoane juridice înmatriculate sau persoane fizice autorizate
potrivit legii poate constitui un patronat. Se pot constitui patronate şi cu un număr decel puţin
5 membri în ramurile în care aceştia deţin peste 70% din volumul producţiei.
Patronatele se pot constitui în uniuni, federaţii, confederaţii sau în alte structuri asociative.
Atribuţiile principale
Atribuţiile principale ale patronatelor sunt:
-reprezintă, promovează, susţin şi apără interesele economice, tehnice şi juridice ale
membrilor lor;
-activează pentru deplina libertate de acţiune a patronilor în scopul dezvoltării şi eficientizării
activităţii acestora;
-promovează concurenţa loială, în condiţiile legii, în scopul asigurării de şanse egale
fiecăruia dintre membrii lor;
-sunt consultate de Guvern la iniţierea, elaborarea şi promovarea programelor de
dezvoltare, restructurare, privatizare, lichidare, cooperare economică şi participă în structurile
de coordonare şi gestionare a programelor cuUniunea Europeană;
 37

-desemnează, în condiţiile legii, reprezentanţi la negocierea şi încheierea contractelor

colective de muncă, la alte tratative şi acorduri în relaţiile cu autorităţile publice şi cu
sindicatele, precum şi în structurile tripartite de conducere şi de dialog social;
-asigură pentru membrii lor informaţii, facilitarea de relaţii între aceştia, precum şi
cu alte organizaţii, promovarea progresului managerial, servicii de consultanţă şi asistenţă
de specialitate, inclusiv în domeniul formării forţei de muncă. Pot asigura orice alte servicii
cerute de membrii lor, cu respectarea legii;
-pot adresa autorităţilor publice competente propuneri de legiferare în domeniile de interes
patronal.
La negocierea şi încheierea contractelor colective de muncă la nivel de unitate, patronul
este reprezentat de către organul de conducere al acesteia, stabilit prin lege, statut ori
regulament de funcţionare, după caz. La nivel de grup de unităţi, de ramură şi la nivel
naţional, patronul este reprezentat de către asociaţiile patronale legal constituite şi
reprezentative, potrivit Legii nr. 130/1996, îndeplinind cumulativ următoarele condiţii:
a. la nivel naţional:
-au independenţă organizatorică şi patrimonială;
-reprezintă patroni ale căror unităţi funcţionează în cel puţin jumătate din numărul total al
judeţelor, inclusiv în municipiul Bucureşti;
-reprezintă patroni ale căror unităţi îşi desfăşoară activitatea în cel puţin 25% din
ramurile de activitate;
-reprezintă patroni ale căror unităţi cuprind minimum 7% din efectivul salariaţilor din
economia naţională;
b. la nivel de ramură:
-au independenţă organizatorică şi patrimonială;
-reprezintă patroni ale căror unităţi cuprind minimum 10% din numărul salariaţilor din
ramura respectivă.
Îndeplinirea condiţiilor de reprezentativitate se constată de către Tribunalul Municipiului
Bucureşti, la cererea asociaţiei patronale. Hotărârea este supusă numai recursului.

4.4. Organisme tripartite

Consiliul Economic şi Social
Reglementare
Este un organism tripartit, autonom, de interes public, reglementat potrivit Legii nr.
109/1997, publicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 141 din 07/07/1997, modificată şi
 38

completată prin Legea nr. 58 din 28/02/2003, publicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 179
din 21/03/2003 şiOrdonanţa de urgenţă nr. 41 din 07/06/2006, publicată în Monitorul Oficial,
Partea I nr. 532 din 20/06/2006.
Rolul Consiliului Economic şi Social
Consiliul Economic şi Social are rol consultativ în stabilirea strategiilor şi politicilor
conomice şi sociale, în aplanarea stărilor conflictuale la nivel de ramură sau la nivel naţional
apărute între partenerii sociali, precum şi în realizarea, promovarea şi dezvoltarea dialogului
social şi a solidarităţii sociale.
Consiliul Economic şi Social este consultat obligatoriu de către iniţiatorii proiectelor de acte
normative şi ai proiectelor de programe şi strategii nematerializate în proiecte de acte
normative, din domeniul său de competenţă.
Rezultatul acestei consultări se concretizează în avize la proiectele de acte normative şi la
proiectele de programe şi strategii.
Consiliul Economic şi Social se poate autosesiza sau poate fi sesizat de orice autoritate
publică ori de patronatele şi sindicatele reprezentative asupra unor stări de fapt,
evoluţii sau evenimente economico-sociale de interes naţional. În urma acestor sesizări
Consiliul Economic şi Social emite puncte de vedere şi recomandări.
Componenţă
Consiliul Economic şi Social este compus dintr-un număr de 45 de membri, numiţi de
partenerii sociali:
-15 membri numiţi, de comun acord, de confederaţiile
patronale reprezentative la nivel naţional;
-15 membri numiţi, de comun acord, de confederaţiile
sindicale reprezentative la nivel naţional;
-15 membri numiţi de Guvern.
 39

Bibliografia

1. ARTHUR, BELL - Gestionarea conflictelor în organizaţii, Ed.

Polirom, Iaşi,2007
2. ADRIAN, PETELEAN – Managementul conflictelor, Ed. Didactică
şi Pedagagică, Bucureşti, 2006

3. COLE, G.A. – Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureşti,

2000.
4. DAVID, LIEBERMAN - Arta de a te înţelege bine cu toată lumea,
Ed. Curtea Veche, Bucureşti, 2008
5. GEORGE ,KOHLRIESER – Soluţionarea conflictelor şi creşterea
performanţei , Ed. Polirom , Iaşi, 2007

6. LES, GIBLIN - Arta dezvoltării relaţiilor interumane, Ed. Curtea

Veche, Bucureşti, 2000

7. PÂINIŞOARĂ, G. şi colab – Managementul resurselor umane, ghid

practic, Ed. Polirom, Iaşi, 2005.

8. PURDEA, D., JARADAT, M. – Managementul resurselor umane,

Editura Risoprint., Cluj-Napoca, 2011.
9. PURDEA, D. VLAD, D. – Managementul muncii - Note de curs,
U.B.V., Cluj-Napoca, 2005
10. SONEA, E., şi colab. – Comunicare, conflict şi dialog în procesul
managerial, Ed. Puc, Cluj-Napoca, 2005.