2.

Burdus, Popa, - Metodologii manageriale, 2014

Metodologia reproiectarii structurii organizatorice

Etape:

Etapa 1. Pregatirea cercetarii

Etapa 2. Investigatia si analiza

Etapa 3. Perfectionarea structurii

Etapa 1. Pregatirea cercetarii

- identificarea factorilor care declanseaza schimbari, sfera si natura studiului, fixarea obiectivelor

Subetape:

1. Identificarea problemelor (problema-cauza-efect)

2. Precizarea ariei studiului (in functie de componentele structurii organizatorice cu deficiente si
implicatiile factorilor care determina schimbarea)
3. Stabilirea obiectivelor studiului (in functie de sfera de curpindere, gravitate si personal, fonduri)

Etapa 2. Investigatia si analiza

- gruparea activitatilor prin care se descrie structura organizatorica existenta, componentele si

analizarea structurii existente, identificarea punctelor forte si slabe, calitatea masurilor

Subetape:

1. Culegerea si sistematizarea datelor referitoare la structura organizatorica

2. Prelucrarea informatiilor referitoare la obiectivele organizatiei
3. Analiza structurii organizatorice
4. Rationalizarea structurii organizatorice

Etapa 2.1. Culegerea si sistematizarea datelor referitoare la structura organizatorica

Culegerea datelor despre:

- ROF

= cea mai completa forma de prezentare si reprezentare a structurii ; ansamblul reglementarilor pentru buna
functionare a organizatiei

Componente:

Prezentarea generala a organizatiei :

- dispozitii generale : actul de infiintare, contractul de societate, statutul societatii, obiect de activitate
- prezentare generala a modului de organizare si functionare a organizatiei

Atributiile organizatiei: principalele linii de actiune in vederea obiectului de activitate

2. Burdus, Popa, - Metodologii manageriale, 2014

Managementul organizatiei :

- descrierea organismelor de management participativ

- prezentarea si descrierea managerilor executivi

Compartimentele functionale si operationale : descrierea lor prin enumerarea atributiilor, prezentarea si

reprezentarea grafica a relatiilor dintre compartimente

Precizari finale

- Organigrama

= dreptunghiuri, reprezentand posturi de management sau compartimente si linii, reprezentand relatiile

organizatorice dintre componente

ROF si organigrama – elaborate de managementul superior sau specialisti

- Fise de post

Componente:

Denumirea postului

Numele ocupantului

Obiectivele individuale

SCR

Cerite pentru ocupare

- Componente formale ale structurii organizatorice

= compartimente, niveluri ierarhice, pondere ierarhica etc pot fi preluate din ROF sau organigrama

Structura: numar total de compartimente (de management/de executie/total), numar total de personal (de
management/de executie/total), numar de niveluri ierarhice, numar de pondere ierarhica.

- Atributiile compartimentelor

In functie de natura activitatii desfasurate: Serviciul aprovizionare, serviciul vanzari etc

- Incadrarea cu personal a compoartimentelor

Personal grupat dupa : compartiment, tipul posturilor ocupate (Conducere/Executie/Operativ), nivelul

pregatirii profesionale (superioara/medie/generala)

Etapa 2.2. Prelucrarea informatiilor referitoare la obiectivele organizatiei

- obiective derivate de gradul I, II, specifice, activitati necesare a fi desfasurate

Etapa 2.3. Analiza structurii organizatorice

- prin prisma posibilitatilor de realizarea obiectivelor: analiza tuturor activitatilor necesare

obiectivelor, existenta sau nu a fiecarei activitati, modul in care se exercita in actuala structura,
obiectivele derivate si fundamentale
2. Burdus, Popa, - Metodologii manageriale, 2014

- prin prisma respectarii principiilor : principiul (denumire, cerinta) si deficiente (mod de

manifestare, localizare in structura, materializare in aspecte, obiective vizate)

- prin prisma incadrarii cu personal a compartimentelor (compararea atributiilor ce revin fiecarui

compartiment, numarul de persoane necesare, natura pregatirii personalului necesar si nivelul de
pregatire cu cele existente)

- prin prisma incarcarii centrelor de decizie (pe baza indicilor de centralism calculati pentru fiecare
centru de decizie) ; numerotarea centrelor de decizie, asocierea unui graf cu noduri, asocierea unei
matrici a legaturilor pentru graf ; Intensitatea legaturilor informationale : cantitatea informatiilor,
importanta lor pentru decizii

- analiza modului de intocmire ROF: dupa partile componente

- analiza modului de intocmire organigrama: nerespectarea corespondentei dintre marimile

dreptunghiurilor si ampoarea obiectivelor, atributiilor, competentelor si responsabilitatilor ‚
nerespectarea grosimii dreptunghiurilor (Subdiviziuni organizatorice) in concordanta cu celelalte
subdiviziuni organizatorice de pe acelasi nivel ierarhic, nerespectarea principiului unitatii de decizie si
actiune

- analiza modului de intocmire a fiselor de post : insuficienta prezentare a cerintelor solicitate si

detinute, insuficienta detaliere a relatiilor, enumerara comuna a sarcinilor si responsabilitatilor,
insuficienta precizare a competentelor si responsabilitatilor

Etapa 2.4. Rationalizarea structurii organizatorice

- elaborarea masurilor de perfectionare a structurii organizatorice ( masura de perfectionare,

obiectiv vizat, resurse necesare, efecte scontate : functional/economic)

- experimentarea masurilor de perfectionare a structurii organizatorice (functionarea o perioada

cu modificarile prevazute)

- consemnarea schimbarilor in structura prin modificare organigrama, fise de post, ROF

2. Burdus, Popa, - Metodologii manageriale, 2014

Metodologia de proiectare a structurii organizatorice

Etapa 1. Determinarea posturilor si functiilor

Etapa 2. Stabilirea compartimentelor

Etapa 3. Stabilirea relatiilor organizatorice

Etapa 4. Consemnarea structurii

Etapa 5. Evaluarea structurii organizatorice

Etapa 1. Determinarea posturilor si functiilor

- numarul de posturi si functii necesare, natura pregatirii ocupantilor

- detalierea obiectivelor fundamentale in obiective derivate de gradul I, II, specifice, activitati =>
identificarea activitatilor necesare pt personal
- stabilirea functiilor si posturilor ; functiile : in raport cu natura activitatilor ; posturile : in raport cu
volumul de munca necesar

Etapa 2. Stabilirea compartimentelor

- gruparea posturilor : dupa omogenitate, complementaritate -> colaborare

- constituirea compartimentelor : subordonarea posturilor catre manageri in raport cu pregatirea,
calitatile si deprinderile acesturia
- stabilirea relatiilor dintre posturi, coerenta in indeplinirea sarcinilor

Etapa 3. Consemnarea structurii

- elaborare organigrama, ROF, fise de post

Etapa 4. Evaluarea structurii organizatorice

- evaluarea prin prisma respectarii principiilor de organizare structurala

- prin prisma posibilitatii de realizare a obiectivelor
- prin prisma gradului de incarcare a centrelor de decizie
- prin prisma eficientei structurii organizatorice
2. Burdus, Popa, - Metodologii manageriale, 2014

Managementul prin obiective

Premise

- oamenii lucreaza mai bine cand cunosc ce se asteapta de la ei, care e relatia dintre OI si OG
- oamenii doresc sa participe la stabilirea obiectivelor
- oamenii vor sa stie daca lucreaza bine sau nu
- oamenii vor sa li se recunoasca munca depusa

Corelarea intereselor organizatiei cu interesele managerilor

Definire : ansamblu de metode si tehnici de exercitare a functiilor de management prin corelarea

sistemului de obiective ale organizatiei cu interesele managerilor, prin utilizarea unor stimulente strans
legate de nivelul de realizare a obiectivelor

Idei specifice

- necesitatea stabilirii unor obiective pentru fiecare nivel ierarhic => baza pentru evaluare, salarizare,
promovare
- asumarea obiectivelor prin consens
- constituirea unei structuri organizatorice flexibile
- stabilirea unui sistem motivational variat
- cresterea delegarii

Transpunerea obiectivelor strategico-tactice in obiective MPO:

- toate
- numai o parte : situarea in domenii cheie, dificultatea realizarii, consecinte grave

Ampla documentare asupra strategiei, a planurilor, domeniilor cheie, organizarii structurale

Obiectivele MPO

- de baza : numai cele formulate si controlate prin aplicarea MPO (globale/individuale/finale/partiale)

- functionale : nu se urmaresc prin aplicarea MPO dar realizarea lor depinde de obiectivele de baza
- personale : fiecare manager le propune in functie de aspiratie, preferinte si conceptii despre viata

Cerinte:

- clar, concis, inteligibil

- in concordanta cu strategia organizatiei si organizarea structurala
- fiecare obiectiv in raspunderea unui singur manager cu libertate decizionala
- motivatoare, mobilizatoare

Greseli :

- omiterea
- simularea
- exagerarea
2. Burdus, Popa, - Metodologii manageriale, 2014

Schema de principiu a MPO

- proces global – aplicarea la nivelul organizatiei

- procese intermediare – diverse subdiviziuni
- procese elementare – veriga ierarhica simpla

Etape de aplicare MPO

1. Pregatirea procesului de aplicare MPO

2. stabilirea obiectivelor
3. realizarea obiectivelor
4. compararea rezultatelor cu standardele de performanta
5. evaluarea

Etapa 1. Pregatirea procesului de aplicare MPO

- premisele participarii la stabilirea si realizarea obiectivelor de tip MPO

- subfaze :

documentarea : culegerea si sistematizarea informatiilor necesare pentru conturarea unei opinii

referitoare la natura si nivelul obiectivelor, analizarea informatiilor despre subordonatii care pot fi
implicati, strategia organizatiei, situatiile de conjunctura, potential, etc.

analiza activitatilor in domeniile cheie: puncte forte/slabe, perfectionare, procesul de alegere a

domeniilor cheie pentru fiecare nivel ierarhic si compartiment

stabilirea provizorie a obiectivelor in domeniile cheie: rezultat al opiniei sefului si punct de plecare
in negocierea cu subordonatii

selectarea subordonatilor

elaborarea de propuneri catre subordonati : in functie de comportamentul lor si relatiile dintre

manager si subordonati, se vor formula propuneri de obiective sau corectarea

Etapa 2. Stabilirea obiectivelor

- subfaze:

stabilirea domeniilor cheie: stabilirea modalitatilor de indrumare si asistenta

analiza resurselor disponibile si necesare
definitivarea obiectivelor : negocieri, brainstorming
precizarea criteriilor de analiza a performantei : negocieri
investirea cu autoritate a managerului subordonat

Etapa 3. Realizarea obiectivelor

- subetape :
indeplinirea efectiva a activitatilor de catre subordonati
revizuirea obiectiva
evaluarea partiala
2. Burdus, Popa, - Metodologii manageriale, 2014

Etapa 4. Compararea rezultatelor cu standardele de performanta si evaluare

- subetape:
inregistrarea realizarilor
compararea rezultatelor cu obiectivele
evaluarea performantelor
stabilirea recompenselor

Aplicarea MPO nu se realizeaza standardizat, ci progresiv

2. Burdus, Popa, - Metodologii manageriale, 2014

Managementul prin exceptii

- simplificarea proceselor de management, degravarea managerilor de pe nivelurile ierarhice superioare

de unele activitati, simplificarea sistemului informational al organizatiei, reducerea costului de
intretinere

Definirea : metoda de identificare si comunicare selectiva catre managerii de pe diferite niveluri ierarhice,
numai a acelor informatii absolut necesare

Etapele de aplicare

- influentate de natura activitatilor pentru care se proiecteaza sistemul si de calitatea unor componente
ale sistemului de management (strcutra organizatorica, sistemul informational)
- succesul metodei depinde de corectitudinea sistemului informational

Etapa 1. Analiza si evaluarea situatiei din trecut si prezent

Etapa 2. Stabilirea obiectivelor, normelor si normativelor

Etapa 3. Precizarea tolerantelor admise

Etapa 4. Colectarea, inregistrarea si prelucrarea si sistemtizarea datelor

Etapa 5. Compararea realizarilor cu nivelul obiectivelor, normelor si normativelor stabilite

Etapa 6. Adoptarea deciziilor de reglare a sistemului

Etapa 1. Analiza si evaluarea situatiei din trecut si prezent

Cunoasterea limtelor

- masurarea evenimentelor, obiectivelor, situatiilor

- evaluarea tendintelor

Etapa 2. Stabilirea obiectivelor, normelor si normativelor

- pentru fiecare nivel ierarhic in parte, concomitent cu o corelare a acestora pe verticala ; cu cat nivelul
ierarhic e mai sus, cu atat obiectivele vor fi mai sintetice

Subetape:

- extrapolarea
- identificarea evenimentelor
- modificarea proiectiilor pe viitor
2. Burdus, Popa, - Metodologii manageriale, 2014

Etapa 3. Precizarea tolerantelor admise

Subetape:

- selectia criteriilor

- stabilirea limitelor de toleranta pentru o evolutie normala

- stabilirea limitelor de toleranta pentru fiecare nivel ierarhic

Etapa 5. Compararea realizarilor cu nivelul obiectivelor, normelor si normativelor stabilite

- evidentierea abaterilor -> diferite modalitati : tabele, prezentari grafice, Schema cerintei de interventie
decizionala

Etapa 6. Adoptarea deciziilor de reglare a sistemului

- analiza cauzelor care genereaza abaterile

- premisele depistarii cat mai corecte a cauzelor generatoare de abateri de la desfasurarea normala a
activitatilor

Avantaje si dezavantaje

Avantaje
- permite degravarea managerilor de o serie de
sarcini
- structurarea corecta a autoritatii pe nivelurile
ierarhice
- premisele pentru mai buna folosire a
capacitatii personalului
- evidentierea abaterilor pozitive
Dezavantaje
- formalizare excesiva a proceselor
- gandire excesiv schematica
- birocratism
- in cazul unor deficiente managerii nu vor fi
informati asupra abaterilor
2. Burdus, Popa, - Metodologii manageriale, 2014

Managementul prin proiecte

- pentru realizarea in conditii de eficienta si la termen a unor lucrari complexe, de mare amploare

Definitie proiect: ansamblul proceselor de munca, cu caracter inovational, de natura foarte diferita, a caror
realizare vizeaza folosirea unor persoane de diferite specializari, si care se concretizeaza de obiecei intr-o
singura unitate, ca rezultat final

Caracteristici

- rezultatul final e o singura unitate sau un numar mic

- un singur beneficiar
- varietate mare de materiale si componente (cercetari aplicative)
- complexitatea proceselor
- caracter temporar
- dimensiuni apreciabile ale resurselor implicate (programare detaliata)
- utilizarea unor forme speciale de organizare structurala

Definitie MPP: metoda de exercitare a functiilor managementului in cadrul unei componente organizatorice
distincte de structura organizatorica a organizatiei, constituita pe o perioada delimitata, in vederea solutionarii
unor probleme complexe, precis definite, ce au un puternic caracter inovativ si care presupun participarea unor
specialisti cu pregatire diversa din mai multe compartimente

Variabile ce conditioneaza aplicarea

- amploarea si noutatea proiectului -> dimensiunea colectivului de proiect, algerea managerului

- durata de realizare a proiectului (SCR manager, relatiile cu alti manageri)
- numarul si structura componentilor din colectiv
- distributia personalului atras la realizarea proiectului
- climatul de munca
- personalitatea managerului
- 4-12 specialisti, diferite domenii

Schema de principiu

- solutionarea unor probleme complexe

- alta structura, caracter organizatoric, pentr activitatile temporar implicate, adaptata la specificiul
obiectivelor complexe, care se va desfiinta sau reconfigura la final

Etapele de aplicare

Etapa 1. Identificarea si definirea activitatilor care vor face obiectul proiectului

Etapa 2. Desemnarea managerului de proiect

Etapa 3. Alegerea formei organizatorice si stabilirea colectivului de proiect

Etapa 4. Elaborarea programului general de actiune

Etapa 5. Realizarea proiectului

Etapa 6. Evaluarea rezultatelor si dizolvarea colectivului de proiect

2. Burdus, Popa, - Metodologii manageriale, 2014

Etapa 1. Identificarea si definirea activitatilor care vor face obiectul proiectului

- sarcina managementului de nivel superior sau specialisti

- sfera de cuprindere a proiectului
- programul de activitate
- principalele criterii de apreciere a rezultatelor

Etapa 2. Desemnarea managerului de proiect

- stabilirea SCR, numit de managementul de nivel superior, direct subordonat lui

- competenta tehnica, putere de convingere, personalitate, negociere, aplicarea tehnicii favorurilor
reciproce

Sarcini Competente Responsabilitati

- elaboreaza programul
general de actiune
- stabileste resursele
necesare
- propune programul general
de actiune catre man sup
- stabileste numarul si
provenienta executantilor
si specialistilor
- libertatea precizarii
activitatilor si termenelor
- repartizarea pe activitati si
personal in functie de
fonduri
- stabilirea momentului de
prezentare a programului
de ctiune
- nominalizarea salariatilor
in proiect
- control si coordonarea
ansamblului de activitati
- modul de utilizare a
fondurilor
- corectie
- climatul de munca

2 modalitati de conducere :

- organizatii mici : motivare, relatii umane

- organizatii mari : autoritatea formala

Etapa 3. Alegerea formei organizatorice si stabilirea colectivului de proiect

- raspundere individuala : intreaga responsabilitate este a managerului de proiect (structura

organizatorica : manager de proiect, persoanele din cadrul compartimentelor din proces, relatiile)
- stat major : intreaga responsabilitate revine unui colectiv de specialisti (persoane din cadrul
organizatiei cat si din afara)
- mixt : responsabilitatea este a managerului de proiect, care are in subordine un compartiment din
structura organizatiei care va realia proiectul, la care pot fi atrase si persoane din alte compartimente si
din afara organizatiei -> managerul va stabili colectivul

Etapa 4. Elaborarea programului general de actiune

- modalitati de desfasurare, coordonare, alocare resurse si control a desfasurarii activitatilor implicate

- PGA, calendarul de termene – informarea decidentilor cand sa intervina, ce resurse are la dispozitie
- modalitatile de control -> exhaustiv (daca este pretentios) si selectiv (se accepta anumite tolerante)

Etapa 5. Realizarea proiectului

- executia lucrarilor specifice, punerea in practica a SCR

2. Burdus, Popa, - Metodologii manageriale, 2014

Etapa 6. Evaluarea rezultatelor si dizolvarea colectivului de proiect

- comparatie intre obiectivele stabilite si nivelul performantelor realizate in vederea determinarii

abaterilor => recompensele participantilor

Avantaje si dezavantaje

Avantaje Dezavantaje
- favorizeaza solutionarea unor probleme - suprapune doua tipuri de organizare
complexe structurala – relatii suplimentare – dificultati
- utilizarea potentialului creativ uman de coordonare
- flexibilitate a structurii organizatorice clasice