Universitatea Politehnica Bucuresti

Facultatea de Antreprenoriat, Management si Ingineria Afacerilor

Master Antreprenoriat, Management si Ingineria Afacerilor

POLITICI ŞI STRATEGII
DE AFACERI
ANALIZA DE SITUAŢIE A FIRMEI

Coordonator ştiinţific,
Prof. dr. ing. Popescu Cristian-Aurelian
Student,

Bucuresti, 2012
 Cuprins

1. Introducere – prezentarea firmei ORANGE ROMANIA

1.1. Descrierea firmei
 Firma si ramura in care activeaza
 Misiunea si obiectivele pe termen lung ale firmei.
 Bunurile si/sau serviciile oferite.
 Organizarea firmei
 Resursa umana si management
 Resursele materiale

 Situatia financiara

 Pozitia actuala pe piata.

 Concluzii puncte tari si puncte slabe.

1.2. Scurt istoric

1.3. Oferta societatii

2. Analiza externă
2.1 Analiza Macromediului firmei (Analiza PEST)
2.1.1 Analiza factorilor politici
2.1.2 Analiza factorilor economici
2.1.3 Analiza factorilor sociali si demografici
2.1.4 Analiza factorilor tehnologici
2.1.5 Concluziile analizei PEST
2.2 Analiza fortelor concurentiale, Modelul Porter
2.2.1 Pericolul noilor intrati
2.2.2 Rivalitatea/concurenta
2.2.3 Produselor substituente
2.2.4 Puterea de negociere a furnizorilor
2.2.5 Puterea cumparatorilor
2.2.6 Optional: Diagrama grupurilor strategice cu evidentierea pozitiei firmei alese
2.2.7 Concluziile analizei fortelor concurentiale

2.2. Ciclul de viata al ramurii

3. Atractivitatea ramurii

4. Analiza SWOT

5. Matricea de evaluare a factorilor externi

6. Concluzii finale

2
 CAPITOLUL I
PREZENTAREA FIRMEI ORANGE ROMANIA

1.1. Descrierea firmei

In anul 2000 France Telecom a achizitionat Orange de la Mannesmann si a reunit toate

activitatile sale in domeniul telecomunicatiilor mobile sub marca de Orange. Grupul Orange este
unul dintre cei mai mari operatori de telefonie mobila din lume, fiind prezent in 19 tari si avand
peste 19.000.000 de clienti in intreaga lume.
Domeniul de activitate, produse si servicii:
Orange este prestator de servicii de telefonie mobila (wirefree), de comunicatie dintre
care:
 Orange PrePay-serviciul fara abonament, farafactura,care iti ofera acces la international si
roaming dinprimul minut;
 Abonamente si optiuni-cu planul de servicii Personalpoti alege combinatia de servicii
dorita si iti construiestipropriul plan pornind de la un abonament de baza cu saufara
minute induse;
 Abonamentul reincarcabil-prin care poti aveabeneficiile unui abonat si poti reincarca
creditul,cat si candvrei, ca un utilizator PrePay;
 Servicii on-line
 Telefoane
 Oferte speciale;

Serviciul Talk Now care permite clientilor Orange:sa creeze liste de numere favorite care
sa facilitezeteleconferintele instantanee;sa afle daca ceilalti interlocutori sunt disponibili;sa

inregistreze o teleconferinta pe care apoi sa o expediezecelor care sunt indisponibili;sa trimita un

mesaj altui utilizator Talk Now prin simplaapasare a unei taste etc.Orange lanseaza in
permanenta produse si servicii de ultima ora, dintrecare cele mai recent lansate fiind serviciul de
―Mesaje Multimedia‖prezentat inRomania in exclusivitate de catre Orange.Compania a lansat
,totodata, o gama de servicii-GPRS Intranet, SMS Banksi Wire Free Zone destinata firmelor si
de servicii WAP.Orange are incheiate acorduri de roaming cu 212 operatori din 103 tari si cu2

3
operatori de telefonie mobila prin satelit.Cifra de afaceri a firmei pe anul 2004 a fost de 467 mil
€,iar in 2005 s-ainregistrat o cifra de afaceri a firmei de 617 mil.€.
Orange are un numar de peste1.500 de angajati cu o varsta medie de 28de ani si
colaboratori caracterizati printr-o permanenta fluctuatie de personalcharacteristic activitatii de
telefonie mobile. Acestia sunt in proportie de 95%absolventi de facultate, master si uneori chiar
doctorat.

Pozitia pe piata
Orange ofera cea mai larga arie de acoperire:96%dinpopulatie si 78% din teritoriu
Romaniei si este singurul operator care acoperatoate orasele tarii si are o retea proprie de
magazine în toata tara- Bucuresti,Craiova, Constanta, Cluj, Galati, Iasi, Bacau, Târgu Mures,
Timisoara, Ploiesti,Sibiu, Brasov, Arad, Suceava.Grupul Orange activeaza in 19 tari din întreaga
lume si urmareste ca inanul 2006, sa aiba o prezenta pe piata care sa acopere 1,5 miliarde
oameni.Compania Orange Romania intretine relatii stranse cu France Telecom,precum si cu
celelalte filiale Orange. Dintre furnizorii cei mai importanti aiOrange Romania sunt Alcatel
Franta, Sagem Franta, Nokia Suedia, PhilipsOlanda, Sony Japonia etc.

Misiune:
‖ Ne rasplatim clientii valorosi cu capodopere pirotehnice, jocuride artificii si laser.
Cream, producem si executam spectacole la un nivel atat deridicat incat clientii nostrii, mari si
mici, vor avea o noua viziune despreexpertiza si standardul serviciilor noastre. Sa ascultam, sa
planificam, saimplementam, sa satisfacem, sa invatam, sa ne dezvoltam‖.
Obiectivul desemneaza un rezultat viitor care se doreste a fi obtinut.Obictiveledau o
imagine concreta asupra orientarii generale a companiei,in functie descopul urmarit si misiunea
organizatiei.
Obiectivul desemneaza un rezultat viitor care se doreste a fi obtinut.Obictiveledau o
imagine concreta asupra orientarii generale a companiei,in functie descopul urmarit si misiunea
organizatiei.Obiectivele companiei Orange suntconcretizate in actiuni specifice care determina
performantele acesteia.
Conform declaratiilor lui Bernard Moscheni,presedintele Orange,obiectivele generale ale
companiei pe anul 2006 sunt:
- Impunerea pe piata transmisiilor de date,lansarea deservicii pe o noua frecventa,cea de 1800
MHz,si obtinerea unuiprofit cat mai mare,pentru a putea contribui la o parte dindatoriile
actionarului France Telecom;
- Orange asteapta in anul acesta venituri cu 15% mai maridecat in anul 2005;
- Cresterea indecelui EBITDA cu 15-17%
- introducerea unui serviciu de ―Roaming preferential‖care va permite utilizatorilor aflati in
afara tarii de provenientasa utilizeze in mod automat retelele operate de parteneriieuropeni;

4
- Perfectionarea serviciilor de Internet mobil,de date sivoce pe mai multe piete prin incheierea
unor aliante cuTelecom Italia Mobile,Telefonica Moviles si T-Mobile;
- Oferirea celor mai calitative servicii si produsecomparativ cu cele ale concurentilor.

Sistemul decizional

In momentul in care se doreste lansarea unui nou serviciu se face un studiu depiata in
care sunt implicati angajatii Departamentului de marketing.In functiede rezultatele obtinute,
responsabilii din aceasta sfera de activitate hotarascdaca decizia luata este sau nu rentabila.
Chestionarele ce se indeplinescfaciliteaza cunoasterea segmentului de piata(preferintele
clientilor) caruia va fidestinat noul serviciu.
Organizare

Procesul de organizare consta in gruparea activitatilor necesare pentruindeplinirea

obiectivelor firmei si atribuirea fiecarei grupe unui manager,careare autoritatea necesara pentru
orientarea,antrenarea si coordonareaoamenilor ce realizeaza aceste activitati. In cadrul companiei
Orange Romaniastructura organizatorica consta din mai multe nivele ierarhice,ce permit
ocolaborare cat mai eficienta intre grupuri. Cu cat autoritatea managerilor estemai précis definita,
cu atat vor fi mai clare deciziile luate.
La nivelul cel mai inalt,compania Orange Romania este condusa decatre Bernard
Moscheni care are functia de Chief Executive Officer.Acesta areca superior direct pe Brigitte
Bourgoin-Executive Vice-President, South andCentral Europe, Americas la Orange. Domnul
Moscheni are drept consultant inRomania pe d-na Roxana Rotaru HR Director. Mai sunt
Directorul de Marketing,Directorii de vanzari pe zone geografice, Directorul economic, apoi
Directorulde la IT. Toti acestea formeaza Consiliul de Directori care asigura luareadeciziilor.
Bineinteles ca ordinele ce vin de sus de la France Telecom au puterede lege.

Structura organizatorica
Organigrama repreprezinta o redare schematica(grafica) in toatedetaliile a organizarii, a
subordonarii si a legaturilor dintre compartimentedin cadrul unei companii,firme,intreprindere
etc. Unitatile de munca,departamentele,delimitate prin diviziunea muncii si ansamblul relatiilor
deautoritate si cooperare,constituie structura organizatorica.In continuarevom reda organigrama
companiei Orange:

5
 Chief Executive Officer

Vanzari Marketing Resurse Umane Relatii Ext. Economic IT

Promovare Cariera Contabilitate

Regiune Est
Cursuri
PR,stiri, Finante
Reg. Vest s onsorizari Salari-
zare Webmaster
Serv.Clienti

Reg. Sud Baze de date

Thank You

Studii Piata Retele

exista oInorganizare
elaborareaideala
structurii organizatorice,echipa
si nici de manageri
reguli universal valabile.Cea maitrebuie sa aiba inorganizatorica
buna structura vedere ca nu
este aceea care raspunde cel mai bine necesitatilor curente ale companiei si trebuie astfel
elaborata incat sa permita realizarea strategiei firmei.

Managementul Resurselor Umane

Componenta de Management al Resurselor Umane ofera o mare flexibilitate în operarea

functionalitaţilor specifice unei anumite companii, precum si adaptarea la schimbarile
legislative si la schimbarile din mediul economic romanesc. Componenta ofera soluţii la
standardele informatice actuale, cu grad scazut de risc, modulele sale fiind deja verificate prin
numeroase implementări de succes.

Componenta este concepută astfel încât să permită:

 Selectia si recrutarea personalului,

 Evidenta salariatilor cu numeroase detalii personale si profesionale,;
 Evidenta si participarea angajatilor la evenimentele de pregatire profesionala;
 Urmarirea carierei individuale;
 Realizarea unei metodologii de evaluare a eficientei salariatilor bazate pe indicatori
cantitativi şi calitativi;
 Raportare statistica a diferitilor indicatori.

6
 Totalitatea sarcinilor de munca,a atributiilor si responsabilitatilor desemnate in mod
permanent si organizat unei persoane,impreuna cu conditiile de munca si
cunostintele,aptitudinile si abilitatile necesare ocupantului postului sunt evidentiate — in urma
unui proces complex de investigare si studiu,numit analiza postului — intr-un document
specific ce poarta numele de fisa postului. Spre finalul proiectului va fi anexat un exemplu de
fisa de post al companiei Orange.

Componenta de Management al Resurselor Umane este structurată pe module

functionale care gestioneaza ciclul de dezvoltare si urmarire a resurselor umane în cadrul
companiei. Componenta are patru functionalitati majore dedicate managementului de personal,
procesului de recrutare, scolarizarii si evaluarea performantelor.
Modulul de Management Personal: dedicat evidentei de personal, permitand inregistrarea de
informatii specifice salariatilor, propune definirea politicii firmei în relatia cu salariatii. Aceasta
este vazuta ca un sistem de drepturi şi indatoriri, ca un regulament intern de functionare si
respectare, ca o situatie predefinita, orientativa pentru salariat.

Modulul de Recrutare si Selectie Personal: furnizeaza mijloacele necesare pentru a face din
procesul de recrutare cea mai importanta parte a strategiei de dezvoltare a resurselor umane.
Modulele din aceasta categorie fac parte din procesul unitar si complet de evidenta, testare şi
acceptare a angajarii diferitilor aplicanti care candideaza pentru posturile declarate vacante.

Modulul de Scolarizare Personal: propune realizarea gestiunii activitătilor de pregatire

profesionala. Pentru a putea acoperi toate activitaţile de scolarizare, sistemul furnizeaza
informatii centralizate despre datele referitoare la instruire.

Modulul de evaluare a performantei:Scopul acestui modul consta in aprecierea implicarii

salariatilor, a modalitatii de rezolvare a sarcinilor, de respectare a termenelor si nu în ultimul
rand de aplicare a indicatorilor interni de evaluare. Componente vizate sunt pe de o parte
participarea (cantitativa) la activitati iar pe de alta parte elementul calitativ, de aplicare a
procentelor de evaluare finale si de închidere a sarcinilor.

1.2. Scurt istoric

In Romania, Orange este prezenta pe piata din anul 1997, avand ca principal actionar
Orange S.A. cu 73.26% din actiuni. In data de 5 aprilie 2002 Mobilrom devine Orange.
Lansarea Orange Romania aduce cu sine o gama de servicii, performante cai si performante
excelente in ceea ce priveste acoperirea in retea si asistenta pentru clienti.
Trecerea la Orange demonstreaza succesul inregistrat de firma pe piata romaneasca unde
detine un segment de 44.7% din populatia care foloseste reteaua mobila ca sistem de
telecomunicatie.

7
 In perioada anului 2003 Orange Romania a obtinut prelungirea pe inca o perioada de trei
ani a certificatului de calitate ISO 9001, fiind prima si singura companie de telecomunicatii
mobile din Romania careia i-a fost acordat acest certificat.
Orange Romania – parte din Orange Group, este o companie dinamica si tanara care
ofera clientilor sai o gama larga de produse si servicii de telecomunicatii de cea mai buna
calitate.
Sediul central al companiei este in Bucuresti – Europa House, avand birouri si
operatiuni distribuite in toata tara. Astfel sunt impartite : centrele de relatii cu clientii –
Bucuresti, Cluj-Napoca si Timisoara care asigura fluxul informational (Orange client) prin
coordonarea calitatii si dezvoltarea retelei tehnice precum si echipe care se ocupa de extinderea
comerciala.
In ceea ce priveste distributia, Orange ofera produsele sale prin reteaua celor 17
magazine proprii din toata tara : Bucuresti, Craiova, Constanta, Cluj, Galati, Iasi, Bacau, Tg .
Mures, Timisoara, Ploiesti, Sibiu, Brasov, Arad, Suceava si prin reteaua de parteneri Orange
– peste 700 de magazine si peste 7800 de puncte de vanzare pentru Orange Prepay.
Succesul Orange Romania este rezultatul muncii celor 2000 de angajati (31/12/2005) si
confirma profesionalismul si buna pregatire a acestora. Peste 95% dintre acestia au diplome
universitare, iar varsta medie este de 29 de ani. Caracteristicile compartimentelor din cadrul
firmei ne arata ca nu influenteaza in mod direct structura organizatorica adoptata ; astfel varsta
compartimentelor (marketing), marimea acestuia si pregatirea profesionala isi pun amprenta atat
asupra marimii cat si asupra structurii interne a acestuia.

1.3. Oferta societatii

Reteaua tele fon i ca ofer a ser vicii diver se pentr u cli enti i sai :

Abonamentul de 4$
Acesta poate fi insotit de urmatoarele optiuni :

4$ lunar : 180 minute in retea – in weekend si oricand cu trei numere favorite
 7$ lunar: 180 de minute in retea dupa ora 18, in weekend si oricand cu trei
numere favorite
 5$,8$,10$ lunar: apeluri gratuite nelimitat
 2$ lunar: trei numere favorite din alte retele nationale, fixe sau mobile
 2$ lunar : 15 minute nationale

8
  2$ lunar : cinci numere favorite din orice retea nationala
 7$ lunar : 60 de minute in retea oricand
Abonament cu minute nationale incluse :

ABONAMENT ABONAMENT
ORANGE LUNAR TARIFE NATIONALE DUPA TERMINAREA MINUTELOR
CU MIN NAT
INCLUSE (USD) INCLUSE IN ABONAMENT (USD/MINUT)
APELURI IN AFARA
APELURI IN RETEA RETELEI
60 18 0.13 0.17
120 30 0.12 0.17
180 40 0.11 0.17
300 60 0.09 0.15
600 90 0.09 0.15
1000 130 0.09 0.14

9
 CAPITOLUL II
ANALIZA EXTERNA

2.1 Analiza Macromediului firmei (Analiza PEST)

Reteaua Orange isi desfasoara activitatea in legatura directa cu nevoile si cerintele

impuse pe piata, luand in considerare atat mediul demografic, economic cat si cel tehnologic,
politic, juridic si cultural, care influenteaza in mod direct compania Orange S.A. Mediul in care
isi desfasoara activitatea este unul stabil.

2.1.1. Analiza factorilor politici

Climatul politic intern şi internaţional afectează întotdeauna activitatea întreprinderii,

deoarece are implicaţii atât directe, cât şi indirecte, manifestate prin: organizarea şi guvernarea
statală, politica economică pe care o promovează, mai ales prin gradul de implicare a statului în
economie (sub forma subvenţiilor, măsurilor protecţioniste, politicilor antitrust etc.), apartenenţa
la grupuri şi comunităţi economice şi politice, în general prin concepţia de integrare în viaţa
economică şi politică mondială ce se promovează. Toate aceste elemente pot să stimuleze sau să
frâneze activitatea pe care o desfăşoară întreprinderea pe piaţa internă şi internaţională.

2.1.2 Analiza factorilor economici

Mediul economic este elementul esenţial atât la nivel naţional, cât şi internaţional cu
impact semnificativ asupra întreprinderii, întrucât influenţează decisiv funcţionarea şi
dezvoltarea ei. Constituie cadrul concret în care întreprinderea activează, fiind definit atât de
raporturile care apar în societate în producţia, repartiţia, schimbul şi consumul bunurilor
materiale şi serviciilor, cât şi prin structurarea pe ramuri, subramuri şi domenii de activitate. El
reflectă nivelul de dezvoltare atât pe ansamblu, cât şi la nivelul verigilor componente şi se
concretizează în: piaţa internă, piaţa externă şi pârghiile economico-financiare.

Cum piaţa este principala modalitate prin care se verifică concordanţa dintre nivelul şi
structura producţiei cu nevoile sociale reflectate în cerere, analiza situaţiei pieţii, a elementelor ei
componente: cerere, ofertă, concurenţa, constituie punctul de pornire în evaluarea corectă a
potenţialului pe care poate să se bazeze întreprinderea în elaborarea unei strategii şi politici

10
realiste, care să ţină seamă atât de particularităţile sistemului economic, cât şi de tipologia
mecanismelor concurenţiale proprii, precum şi de riscurile pe care atât mediul naţional, cât şi cel
internaţional, le generează întreprinderilor.

2.1.3 Analiza factorilor sociali si demografici

Mediul cultural, social şi educaţional este constituit din totalitatea factorilor, condiţiilor,
relaţiilor şi instituţiilor care vizează sistemul de valori, obiceiuri, tradiţii, credinţe şi normele care
modelează societatea şi reglementează comportamentul indivizilor şi a grupurilor în general prin
ambianţa de muncă şi viaţă. Aceste elemente afectează activitatea întreprinderii prin modalităţi
specifice de corelare a intereselor individuale şi sociale, prin activitatea conştientă a indivizilor şi
grupurilor care activează în societate. De asemenea, afectează consumul prin schimbările
psihologice, modificarea stilului de viaţă, care au impact direct asupra comportamentului
consumatorului. Factorii educaţionali şi în special învăţământul contribuie direct la amplificarea
nivelului de cultură şi schimbarea mentalităţii membrilor societăţii, care se reflectă în relaţiile
întreprinderii cu piaţa, impunând o diversificare a politicii de piaţă.

Mediul demografic este variabila macromediului cu multiple ingerinţe asupra activităţii

întreprinderii, deoarece populaţia în calitate de partener al acesteia se află atât în postura de
beneficiar al rezultatelor obţinute de ea, constituind unul din factorii formativi ai cererii de
mărfuri, dar şi în postura de creatoare a acestora, deci ca sursă de muncă. De aceea, situaţia
demografică, mai ales în ceea ce priveşte nivelul, dinamica, structura populaţiei, repartizarea
teritorială şi pe medii (urban-rural), are efecte multiple atât pe termen scurt, cât şi pe termen lung
asupra activităţii întreprinderii, ceea ce presupune studierea continuă şi a prognozelor
demografice.
Analizând modelele structurii populaţiei se poate anticipa comportamentul
consumatorului pe fiecare tip de piaţă, atunci când numărul mare de nevoi şi dorinţe ale
indivizilor se exprimă în trăsături demografice, cum ar fi: vârsta, sexul, starea civilă, rasa,
ocupaţia. Se pot desprinde astfel principalele tendinţe în evoluţia populaţiei care stau la baza
prognozelor şi planurilor de activitate a producătorilor de bunuri şi servicii.

11
 2.1.4 Analiza factorilor tehnologici

Mediul tehnologic, în epoca actuală, constituie cadrul de dezvoltare a întreprinderii şi

prezintă o multitudine de incidenţe asupra ei, incidenţe care vizează toate domeniile de activitate,
toate compartimentele ei, în mod concret prin: invenţii şi inovaţii, produse noi, orientarea
fondurilor destinate cercetării-dezvoltării, nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru a fi
cumpărate, calitatea tehnologiilor care pot fi achiziţionate, calitatea cercetărilor tehnice la care
are acces, numărul brevetelor şi licenţele înregistrate, capacitatea creativ-inovativă a sistemului
de cercetare-proiectare etc. El îşi pune amprenta în special asupra gradului de înzestrare tehnică
şi a ritmului modernizării produselor şi tehnologiilor.Astfel, dinamica accentuată a tehnicii şi
tehnologiilor conduce la înfăptuirea unei noi corelaţii cu valorile şi idealurile sociale, întrucât
noul tip de tehnologie modelează atitudinile, promovează alt stil de muncă şi viaţă, în genere un
alt comportament care poate sa arate din ce in ce mai mult caracterul persoanei care il foloseste.

De asemenea, noile descoperiri tehnico-ştiinţifice modifică capacitatea şi structura

producţiei, evoluţia nevoilor societăţii şi ca urmare, şi structura consumului, creează noi moduri
de satisfacere a nevoilor consumatorilor, descoperă noi consumatori, identifică nevoi latente,
schimbă modelele cererii, condiţiile pieţii, raportul şi natura concurenţei de care întreprinderea
trebuie să ţină seama, poate contribui la creşterea eficienţei activităţilor de marketing. De fapt,
întreprinderea se implică în dinamica mediului tehnologic atât ca beneficiar, cât şi ca furnizor,
prin intermediul pieţii, ceea ce face posibil ca cercetările de marketing să asigure întreprinderii
―reţete de succes‖.De altfel, este deja demonstrat, că cercetarea de marketing are o mare
operativitate de acţiune şi costuri mai reduse, în comparaţie cu creativitatea tehnică. Mai mult,
chiar la baza multor idei noi de dezvoltare stă analiza prezentă sau perspectiva nevoilor de piaţă.

12
 2.1.5. Concluziile analizei PEST

Sistemul instituţional-legislativ stabileşte cadrul în care întreprinderea îţi poate

desfăşura activitatea asigurând utilizarea resurselor, finalizarea profitabilă pe piaţă, protejarea
intereselor economiei naţionale, dar şi prevenirea orientării în direcţii nefavorabile. Ca atare,
susţinem părerea conform căreia ―legislaţia reglementează conduita în afaceri prin trei tipuri de

legi : 1.- legi menite să apere concurenţa şi care cer ca practicile de marketing să fie corecte şi
egale pentru toţi partenerii; 2.- legi care protejează cumpărătorul împotriva produselor
necalitative, poluate fizic sau moral, împotriva preţurilor prea mari, care obligă la etichetarea
corectă (sinceră) a produselor etc.; 3.- legi care protejează interesele generale ale societăţii -
îmbunătăţirea calităţii vieţii, conservarea mediului ecologic, conservarea resurselor naturale,
protecţia economiei şi a pieţii naţionale ― (V. Munteanu (cond.), op.cit., p.52), ele având
consecinţe nemijlocit asupra politicilor de marketing elaborate de către fiecare întreprindere.

Protecţia concurenţei a devenit o necesitate deoarece concurenţa în afaceri este în

interesul consumatorului, încurajând producătorii să-şi concentreze atenţia pe satisfacerea

nevoilor consumatorilor. Este în prezent reglementată în România prin: Legea nr.11/1990 privind
protecţia concurenţei neloiale, Legea nr. 64/1991 privind brevetele şi invenţiile Legea
concurenţei nr. 21/1996.

Protecţia consumatorului constituie o preocupare majoră în ţările dezvoltate mai ales,

întrucât firmele încearcă prin nenumărate mijloace să profite de pe urma consumatorilor. De
aceea, prin legislaţie se asigură un standard minimal al produselor, un control prin care acestea
sunt vândute, un control al informaţiilor oferite consumatorilor, al preţurilor pentru condamnarea
practicilor necinstite. De asemenea, prin încurajarea şi protejarea concurenţei se asigură un nivel
acceptabil al preţurilor. Ca urmare în ţara noastră s-au adoptat câteva acte normative importante

cum ar fi: Legea nr.11/1994 privind protecţia consumatorului prin care se modifică Ordonanţa
Guvernului nr. 21/1992 şi care instituţionalizează Oficiul pentru Protecţia Consumatorului şi
reglementează organizarea şi funcţionarea unor Asociaţii şi Consilii pentru protecţia
consumatorilor pe plan local şi central; Hotărârea Guvernului nr. 665/1995 privind înlocuirea,
remedierea şi restituirea produselor care prezintă deficienţe de calitate etc.

13
 2.2 Analiza fortelor concurentiale, Modelul Porter

2.2.1. Pericolul noilor intrati

Potenţialii noi concurenţi aduc, odată cu noile capacităţi de producţie şi dorinţa de a se

impune, de a-şi cuceri o poziţie cât mai bună pe piaţă şi, adesea deloc de neglijat, aduc
resurse considerabile. Ca urmare, toate acestea pot determina fie o scădere de preţuri, fie o

creştere a costurilor concurenţilor existenţi, ambele având ca efect reducerea

randamentului capitalului, deci a rentabilităţii în sector.
Mărimea pericolului reprezentat de nou-intraţii pe o piaţă este direct proporţională cu
importanţa, natura barierelor de intrare şi cu reacţia concurenţilor deja instalaţi, la apariţia
şi manifestarea unor potenţiali competitori.
Este evident că ameninţarea reprezentată de concurenţii potenţiali va fi neglijabilă în
situaţia în care barierele la intrarea pe piaţă sunt importante şi prohibitive sau dacă aceştia
se pot aştepta la represalii puternice din partea concurenţilor existenţi în momentul
pătrunderii în sector.
Tipologia barierelor la intrarea pe o piaţă este vastă, drept pentru care discutarea lor se
rezumă la prezentarea următoarelor:
 costurile de transfer sunt cele ocazionate de schimbarea furnizorului la unul sau

mai multe produse, în situaţia în care noul venit este un furnizor la rândul său; dacă aceasta
determină costuri importante şi imediate, obstacolul creat este evident, căci noul venit va
trebui să aibă marje largi la propriile costuri sau rezerve de profit pentru ca potenţialii
clienţi de pe piaţă să accepte abandonul unor furnizori mai vechi deja prezenţi pe piaţa în
cauză. Costurile de transfer se pot referi la timpul necesar pentru testarea, verificarea şi
acceptarea noilor furnizori, eventuale costuri juridice legate de ruptura cu furnizorii mai
vechi, costuri legate de noi echipamente auxiliare pentru a asigura compatibilitatea cu
celelalte din lanţul de exploatare, precum şi de punerea în practică a unei asistenţe tehnice
cel puţin în aceleaşi condiţii contractuale ca şi cele anterioare pentru ca un client să fie
atras de o nouă sursă de aprovizionare.
 producţia de masă, care se caracterizează prin tendinţa de scădere a costului unitar
al unui produs fabricat, odată cu creşterea volumului producţiei într-o anumită perioadă de
timp.
Acest tip de producţie are un impact negativ asupra potenţialilor nou-veniţi pentru că le

14
impune să intre pe piaţă la ―scară mare‖ cu tot efortul investiţional presupus de aceasta, cu
avantajul însă că beneficiază de (aceleaşi) costuri reduse pe produs, fie să angajeze o forţă
investiţională mai redusă, care va asigura caracterul prudenţial al acţiunii, însă va genera
costuri mari şi dezavantajoase în raport cu concurenţii.
Cum nici una din variante nu este promiţătoare, soluţia pentru evitarea dublului
dezavantaj este repartizarea acelor operaţii sau funcţii ale întreprinderii supuse efectului de
scară, între diferite sectoare în care firma operează. Astfel, se evită atât forţarea efortului
investiţional în vederea atingerii nivelurilor de producţie suficiente la nivelul global cât şi
discriminarea prin costuri, atât timp cât în punctele cheie acestea se situează în aceleaşi
limite ca şi cele ale concurenţilor instalaţi în sector.
O menţiune deosebită se cuvine a fi făcută pentru situaţia în care, în sectorul vizat
de atacul concurenţial al unei firme, gradul de integrare pe verticală este important. În acest
caz, firma aspirantă va aborda sectorul ţintă fiind la rândul său solid integrată, altfel riscând
ruperi de ritm în aprovizionare sau din lipsă de furnizori în situaţia în care concurenţii îşi
livrează şi-şi furnizează intern anumite produse şi servicii; sau, acele servicii neintegrate
vor fi furnizate de concurenţii deja existenţi, cu preţuri diferite de cele practicate în
interiorul conglomeratelor ceea ce este evident cea mai simplă şi la îndemână formă de
represalii asupra noului venit.
 fidelitatea clientului, manifestă pentru produsele unei firme care şi-a creat deja în
sector o imagine de marcă. Efortul de a defideliza clientela faţă de anumite mărci este
adesea considerabil, el putând cauza pierderi de demaraj al firmei nou intrate şi necesită
adesea timp îndelungat pentru pătrunderea unor noi firme pe o piaţă.
 volumul capitalului necesar a fi angajat la intrarea în sector poate fi un obstacol de
intrare prin înseşi dimensiunile sale, adesea importante, cu atât mai mult cu cât la costurile
estimate iniţial se pot adăuga unele mai puţin evidente legate de stocuri, de clientelă, de
publicitate sau de acoperirea mai sus amintitelor pierderi de demaraj al activităţii. Sigur că

această nevoie de capital poate fi soluţionată prin intermediul pieţei financiare, însă în
acest caz se majorează riscul pătrunderii în sector a unei firme, cu cel al utilizării riscante a
capitalurilor împrumutate.
 accesul la reţelele de distribuţie consacrate în sector va fi limitat pentru noii veniţi,
constituind astfel o barieră la intrarea pe piaţă, căci aspirantul va trebui să propună remize,
cote-părţi la publicitatea comună, reduceri şi alte avantaje comerciale pentru a fi acceptat
de un circuit de distribuţie. Toate aceste concesii comerciale vor afecta însă profitul firmei

15
iar uneori acest tip de obstacol la intrare este atât de greu de trecut încât nou-intraţii pe
piaţă preferă să-şi alcătuiască o reţea de distribuţie nouă, proprie, suportând astfel şocul
unor cheltuieli iniţiale mai mari, dar evitând dezavantajele ulterioare.
 efectul de experienţă poate constitui de asemenea un serios obstacol la intrarea pe o
piaţă, în măsura în care acesta antrenează o diminuare a costurilor în sector, diminuare de
care beneficiază concurenţii existenţi, şi în măsura în care firmele vechi au capacitatea de a
conserva ―proprietatea‖ experienţei lor cât mai mult timp. Fenomenul descris este abordat
pe larg în cadrul strategiei de cost sau de volum (subcapitolul 4.2).
Dintre barierele pe care firma trebuie să le treacă la ieşirea dintr-un sector amintim pe
cele mai importante:
 politica guvernamentală este cunoscută ca o barieră ce poate fi prezentă atât la
intrarea cât şi la ieşirea dintr -un sector. Statul poate limita sau chiar interzice atât accesul
cât şi ieşirea firmelor pe şi dintr -un anumit sector, obligându-le să posede anumite licenţe
şi drepturi de exploatare, limitând accesul la materii prime sau punând restricţii de ordin
ecologic. În aceeaşi ordine de idei menţionăm barierele sociale de ieşire, reprezentate de
intervenţii sindicale şi/sau guvernamentale.
 complementaritatea obiectului de activitate al firmei care a vrea să iasă de pe piaţă
cu activitatea unor parteneri din sector sau din alte sectoare poate constitui o barieră de
ordin strategic care să ridice costurile părăsirii sectorului.
 cel mai important obstacol de ieşire este acela de ordin economic reprezentat de
gradul de specializare al echipamentelor, utilajelor, maşinilor, de mărimea costurilor de
ieşire şi de gradul de lichiditate al activelor firmei. Cu cât specializarea echipamentului
este mai mare, cu cât activele deţinute pot fi transformate în lichidităţi mai greu, cu atât
costurile de ieşire vor fi mai ridicate, deci firma va ezita înainte de a lua decizia de
abandon al sectorului.
 obstacole de ordin psihologic: se constată că este întotdeauna dificil pentru un

manager sau patron să abandoneze un sector de activitate, mai ales după o carieră
îndelungată, această situaţia fiind percepută de acesta ca un eşec personal.

16
 2.2.2 Rivalitatea/concurenta

Activitatea de piata a intreprinderii este marcata de prezenta, in spatiul micromediului

sau, a unui numar variabil de intreprinderi concurente. Actionand in cadrul acelorasi piete, ele
intra in competitie, isi disputa oprtunitatile pe care le ofera piata.
In mod traditional, relatiile de concurenta sunt relatii de confruntare, in care firmele
cauta permanent sa obtina o pozitie mai buna in raport cu concurentii sai, ori chiar anihilarea
acestora. Intr-o viziune de marketing, desi obiectivul relatiilor de concurenta ramane acelasi,
formele pe care acestea le imbraca difera in functie de pozitia detinuta de catre firma in cadrul
pietei, de scopul urmarit, etc.
Concurenţii sunt agenţii economici cu care intră în competiţie orice întreprindere, întrucât
în economia de piaţă este indispensabilă înfruntarea pentru obţinerea unor condiţii avantajoase de
producere şi desfacere a bunurilor şi serviciilor, cu ţelul atingerii unor performanţe deosebite.
Întrucât concurenţa este o luptă dură, în care învinge întotdeauna cel mai bun, şi care – deşi,
primează interesele economice - se desfăşoară nu numai cu mijloace economice, ci şi
extraeconomice, pentru fiecare întreprindere este absolut necesar să descopere (Introduction to
export market research, editată de Centrul de Comerţ Internaţional UNCTAD/GATT – trad.în

lb.rom. sub egida Asoc. Română de Marketing, AROMAR, Bucureşti, 1990, p.25-26): structura
şi amploarea concurenţei, motivele reuşitei concurenţilor importanţi, precum şi şansele de a-i
învinge.
Pe piata romaneasca alaturi de reteaua telefonica Orange mai apar si alte retele cum sunt
Vodafone si Zapp, toate avand tendinta de a presta servicii si bunuri de telecomunicatii mobile.
Richard Hoat, managerul de la Orange, afirma urmatorul lucru : cota de piata a companiei
este de 50.6%, Orange fiind si una dintre cele mai mari companii in ceea ce priveste cifra de
afaceri. Veniturile totale ale companiei in 2005 au fost de 624.000.000 euro, Orange Romania
fiind pe locul trei in grupul Orange avand in vedere numarul de abonati si pe locul patru ca
profit. La nivel mondial Orange are 54.000.000 de utilizatori si este prezenta in 16 tari, fiind unul
dintre cei mai mari operatori de telefonie mobila din lume.

17
 Concurenta in ceea ce priveste distributia ofertelor si produselor sale este urmatoarea :

Distributie concurentiala

15%

35% 1
2
25% 3
4

25%

2.2.3 Produselor substituente

Prin definiţie, pentru identificarea acelor produse care constituie substituenţi pentru
produsele unei firme, aceasta trebuie să utilizeze criteriul funcţiei produsului, şi anume
faptul că produsul de substituţie poate îndeplini aceleaşi funcţii ca şi cel fabricat de firma
în cauză.
Este cunoscut faptul că toate firmele dintr-un sector se confruntă, într-o măsură mai
mare sau mai mică cu concurenţa reprezentată de sectoarele care fabrică produse de
înlocuire. Existenţa acestora din urmă şi manifestarea lor în calitate de concurenţi
determină limitarea randamentelor potenţiale ale sectorului analizat, prin impunerea unor
plafoane de preţ la care firmele din sector pot obţine profit. Cu cât produsele de substituţie
sunt mai interesante din punct de vedere al preţului, cu atât limitarea profiturilor per sector
concurent este mai evidentă, marjele de profit fiind mai reduse. În plus, produsele de
substituţie nu plafonează profitul sectorial numai în perioade normale, ci reduc şi
supraprofiturile ce ar putea fi obţinute în perioadele favorabile, de expansiune economică a
sectorului.
În faţa ofensivei produselor de substituţie, o soluţie bună se vădeşte a fi cea a
acţiunilor colective în sector. Acestea se pot referi la publicitatea colectivă (necesară în
cazul în care cea făcută de o singură firmă nu este suficient de puternică pentru a
contracara expansiunea produselor de substituţie), la acţiuni colective privind ameliorarea
calităţii produselor sau mărirea accesibilităţii acestora către clientelă.

Cele două categorii de produse de substituţie care prezintă pericole pentru produsele firmei
şi care trebuie luate în consideraţie sunt:

18
 cele care tind să-şi amelioreze raportul calitate-preţ faţă de cel al produselor din
sectorul analizat;
 cele care sunt fabricate în sectoare ce asigură rate medii de profit ridicate;

Analiza acestor două tendinţe este importantă şi poate constitui baza adoptării unei strategii
de eliminare a produsului de substituţie sau unui plan strategic în care existenţa produsului
în cauză este privită ca un factor obiectiv şi inevitabil. În cele mai multe cazuri, al doilea

2.2.4 Puterea de negociere a furnizorilor

Furnizorii sunt cei care asigură întreprinderii resursele necesare desfăşurării normale a
activităţii economice, dar şi concurenţilor. Sunt reprezentaţi, prin diverse firme de afaceri sau
persoane particulare, care pe baza relaţiilor de vânzare-cumpărare, pun la dispoziţie materiile
prime şi materialele, combustibilul, energia, apa, echipamentul tehnic, sau execută o largă gamă
de servicii, deosebită însemnătate având serviciile bancare. Un loc aparte îl au relaţiile cu
furnizorii de personal, reprezentaţi prin unităţi de învăţământ, oficiile de forţă de muncă,
persoanele aflate în căutarea unor locuri de muncă, precum şi întreprinderi particulare care au ca
obiect de activitate plasarea forţei de muncă disponibile.

Este posibil ca în anumite circumstanţe, întreprinderea să devină vulnerabilă în faţa

furnizorului care poate să nu respecte termenul de aprovizionare sau să modifice preţurile. De
aceea este foarte importantă pe de o parte monitorizarea activităţii furnizorilor, iar pe de altă
parte stabilirea unor relaţii de încredere şi pe termen lung, realizându-se o interdependenţă
mutuală.

Furnizorii de produse ai firmei Orange sunt : Nokia, Alcatel, Samsung, Sony Ericsson,
Sagem, LG, Motorola, Philips, SPV, etc.

Furnizorii pot dispune de putere mare de negociere vizavi de clienţii lor, fiind în
postura fie a-şi creşte preţurile de vânzare, fie de a diminua calitatea produselor şi
serviciilor oferite. Astfel, ei pot acţiona asupra rentabilităţii unui sector, comprimând-o în
măsura în care clienţii nu au posibilitatea de a reflecta în preţurile lor creşterile de cost

19
determinare de modificările din amonte. În consecinţă, un furnizor este puternic atunci
când:
 clientela sa este dispersată, respectiv repartizată relativ uniform în curba Pareto.
Furnizorii beneficiari ai unei asemenea structuri a clienţilor au în general posibilitatea de a
influenţa preţurile, calitatea şi condiţiile de vânzare.
 pe piaţă nu are de luptat contra produselor de substituţie. În schimb, dacă pe piaţă
există astfel de produse şi în plus firmele care le produc sunt de talie mare, puterea de
negociere a furnizorului va scădea proporţional cu multitudinea, calitatea şi preţul
produselor de substituţie, precum şi cu poziţia firmelor care le oferă.
 costurile de transfer ale clienţilor săi de la un furnizor la altul sunt ridicate.
 produsul furnizat reprezintă un factor de producţie important în activitatea clientului. În
acest caz, furnizorul se află într-o poziţie foarte bună de negociere, mai ales dacă produsul
în acuză nu este stocabil, ceea ce elimină posibilităţile clientului de a-şi constitui eventuale
stocuri de rezervă.
 are capacitatea de a se integra în aval sau este deja parţial integrat în sectorul clientului
său.
În general, când este vorba despre furnizori ne gândim la firmele furnizoare de
produse şi servicii, fără a lua în calcul un alt tip de furnizor a cărui putere de negociere
merită analizată. Este vorba despre salariaţi, priviţi ca furnizori de mână de lucru şi care
pot exercita o influenţă deosebită asupra unui sector. Este cunoscut faptul că personalul
înalt calificat şi competent, în general nedisponibil pe piaţa muncii, precum şi forţa de
muncă puternic sindicalizată constituie parteneri forte de negocieri, cu influenţă asupra
profitului potenţial al sectorului.
Situaţiile în care forţa de muncă are o poziţie bună de negociere sunt similare celor
valabile pentru orice furnizor, însă ceea ce trebuie adăugat pentru o apreciere corectă este
gradul de organizare al acesteia şi măsura în care oferta de personal calificat se poate mări.

Dacă forţa de muncă este bine organizată, iar oferta de personal specializat stagnează sau
este în scădere, puterea de negociere a furnizorilor de forţă de muncă poate fi foarte
ridicată.

Cele 5 (+1) forţe concurenţiale nu acţionează independent unele de altele, primele

cinci fiind la rândul lor în permanenţă supuse impactului factorilor de macromediu.
Răspunsul organizaţiei la stimulii de mediu trebuie să se înscrie într-o optică anticipativă,

20
motiv pentru care este important ca aceasta să cunoască şi să poată prefigura evoluţia viitoare a
factorilor structurali şi a incidenţei lor asupra activităţii firmei.

2.2.5 Puterea cumparatorilor

Clienţii luptă permanent pentru a obţine de la vânzători în principal reduceri de

preţ, dar şi servicii post-vânzare mai consistente şi îndelungate, sau îmbunătăţirea calităţii,
negociind şi presând asupra relaţiilor concurenţiale prin compararea şi opunerea continuă a
unui concurent faţă de altul.
Puterea de negociere a clienţilor se sprijină pe capacitatea lor de a opta; această
putere depinde însă de anumite caracteristici referitoare la situaţia clientului pe piaţă şi la
volumul relativ de afaceri tranzacţionat cu furnizorii săi. Se apreciază că un client este
puternic în relaţiile cu furnizorii lui dacă:
 volumul afacerilor comune este important în raport cu cifra de afaceri a
vânzătorului, clientul având astfel o poziţie privilegiată faţă de furnizorii săi şi faţă de
ceilalţi clienţi ai acestuia.
furnizorul va fi nevoit să-şi trateze preferenţial clientul sau grupul de clienţi
majoritar, prin acordarea de termene avantajoase de plată, de reduceri şi alte avantaje
comerciale şi condiţii speciale post-vânzare.
 produsele cumpărate sunt normalizate sau nediferenţiate. În acest caz clientul,
conştient de posibilitatea de a-şi găsi în orice moment alt furnizor, de a alege şi de a se
răzgândi, se va găsi într-o postură favorizată faţă de vânzător.
 costurile de transfer de la un furnizor la altul sunt scăzute. În aceeaşi poziţie
favorabilă se află clientul şi când costurile de transfer ale furnizorului de la un client la
altul sunt ridicate.
 desfăşoară o activitate aducătoare de profituri scăzute. Profiturile mici atrag dorinţa
legitimă a clientului de a-şi reduce costurile şi pe seama preţurilor de achiziţie de la
furnizor. În general, clienţii având afaceri rentabile sunt mai puţin sensibili la preţul de
cumpărare (în afară de cazul în care acesta reprezintă o parte importantă a costurilor sale),
deci vor exercita o presiune mai scăzută decât cei cu marje strânse de rentabilitate,
gândindu-se mai degrabă pe termen lung la sănătatea comercială a furnizorilor lor.
 are capacitatea de a se integra în amonte. În situaţia în care clientul este deja parţial

21
integrat şi este credibilă o viitoare integrare a sa în amonte, el se va găsi în poziţia de a
pretinde concesii în cursul negocierilor cu furnizorii. Această putere de negociere aclientului
poate fi contracarată sau chiar neutralizată dacă furnizorul are posibilitatea reală de a se integra
în aval, în sectorul clienţilor.
 calitatea produselor achiziţionate de la furnizor nu are un impact sensibil asupra
calităţii produselor şi serviciilor sale.
 dispune de informaţii complete asupra cererii de produse în cauză, preţului real al
pieţei, chiar asupra costurilor reale ale furnizorului. Toate aceste informaţii, dacă sunt
corecte constituie tot atâtea mijloace de presiune asupra furnizorului, care nu va putea
invoca, spre exemplu, argumente de tip marjă minimă faţă de costuri sau preţ minim pe
piaţă, în situaţii în care acestea sunt nereale.
 în calitate de detailist poate influenţa decizia de cumpărare a consumatorilor cu care
intră în contact direct. În acest caz el va avea un avantaj de poziţie faţă de furnizorul său
angrosist.
Puterea de negociere se poate modifica în mod natural când factorii descrişi variază în
timp sau datorită deciziilor strategice ale întreprinderii. Din punctul de vedere al firmei,
alegerea clientului sau grupului de clienţi importanţi ai săi (sectorul A al curbei ABC)
constituie o decizie strategică fundamentală, căci ea îşi poate ameliora poziţia pe piaţă dacă
va avea relaţii cu clienţii mai puţin ofensivi sau incapabili de a exercita asupra sa efecte
defavorabile. Altfel spus, este necesar ca firma să procedeze la o selecţie a clienţilor săi.

2.2.6 Diagrama grupurilor strategice cu evidentierea pozitiei firmei alese

Acţiunea strategică a firmei implică o serie de relaţii de natură diferită cu mediul

său înconjurător. Putem considera că acesta îi este circumscris sub formă de arii succesive
care cuprind componentele de micro si macromediu, susceptibile de a influenţa apariţia,
formarea şi implementarea acestei acţiuni strategice, ceea ce ne conduce la conturarea

noţiunii de domeniu strategic. Acesta reprezintă unitatea de analiză pe care se bazează

gândirea strategică.
Segmentarea activităţii firmei va avea drept obiectiv delimitarea acestei unităţi de
analiză cu precizie şi pertinenţă, în vederea fundamentării unui raţionament strategic
adecvat. Astfel, segmentul strategic rezultant este acel domeniu caracterizat printr-o
combinaţie unică de factori-cheie ai succesului şi care suscită firmei competenţe specifice;
el se prezintă sub forma unui câmp concurenţial cuprins între anumite frontiere geografice

22
pertinente, sub forma unui ansamblu omogen de bunuri şi servicii ale firmei, destinate unei
pieţe specifice, având concurenţi delimitaţi şi pentru care este posibilă formularea unei
strategii.
Segmentarea strategică poate fi concepută ca fiind acţiunea de regrupare a unităţilor
de consum ce compun o piaţă în anumite sub-grupe, care reunesc nevoi omogene, însă
între ele prezintă nevoi emblematice diferite.
Domeniul strategic corespunde alegerii acelei cereri pe car e firma îşi propune să o
satisfacă, precum şi a ofertei pe care o va genera în acest scop. În funcţie de mărimea şi
potenţialul său, firma va fi activă într-unul sau mai multe domenii, legate sau nu între ele.
Noţiunea în discuţie comportă în literatura de specialitate o serie de accepţiuni, dintre care
două reţin atenţia în mod deosebit:
 aceea de DAS (domeniu de activitate strategică), conturat drept articularea coerentă a
trilogiei tehnologie-produs-piaţă, în sensul realizării unor acţiuni strategice comune ce
derivă tocmai din coerenţa celor trei elemente, şi
 cea de ansamblu de elemente aparţinătoare tripticului anterior alături de care se includ
anumiţi actori economici (de exemplu clienţi si furnizori, care pot interveni în procesul de
determinare a acţiunilor strategice), cunoscută mai degrabă sub numele de câmp sau
segment strategic.
În literatura de specialitate, noţiunea de câmp strategic a fost abordată de o serie de autori
ca fiind diferită de aceea de DAS, în timp ce alţii contrag cele două noţiuni într-una
singură. În opinia lui M. Marchesnay si Fr. Bidault, câmpul strategic presupune o
accepţiune mult mai largă, el delimitându-se ca un „ansamblu al actorilor economici care
participă la jocul concurenţial al firmei‖. Această abordare se apropie de noţiunea de
industrie a lui Porter, insă restrânsă doar la elementele de strategie a firmei, respectiv:
 concurenţi direcţi, adică cei care propun produse substituibile celor ale firmei analizate.
 concurenţi indirecţi, adică cei care vând produse care satisfac aceleaşi nevoi, dar sunt

realizate cu tehnologii diferite şi/sau în sectoare diferite de activitate.

 concurenţii potenţiali, adică cei care sunt susceptibili de a pătrunde pe pieţele pe care

acţionează firma in cauză, deci acele firme care, la rândul lor încearcă sau doresc să-şi
lărgească propriul câmp strategic.
 firmele plasate în amonte şi în aval în filiera de operare a firmei; fiecare dintre acestea
poate decide să-şi lărgească câmpul strategic penetrând în aval sau in amonte printr-o
strategie de integrare.

23
 Necesitatea determinării unui domeniu de activitate strategică (Strategic Business Unit
sau Strategic Business Aria) apare în momentul în care firma analizată desfăşoară mai multe
activităţi implicând tehnologii, produse si pieţe diferite, ceea ce motivează dorinţa grupării
acestora in domenii cât mai omogene din punctul de vedere al acţiunilor strategice pe care
le reclamă.
Acţiunile strategice comune se pot referi la:
 alegerea unei strategii generice, dintre cele trei clasice ale lui Porter şi anume:
strategie de cost, de diferenţiere a produselor sau de specializare pe un anume tip de
activitate. În practică, adesea firmele au tendinţa de a combina pe termen scurt elemente
aparţinătoare celor trei tipuri de strategii descrise, în funcţie de conjunctura specifică în
care acţionează.
 alegerea canalelor de aprovizionare si distribuţie.
 alegerea si optimizarea resurselor umane (calificare, perfecţionare, efective
minimale) şi a resurselor financiare.
 determinarea preţului, a bugetelor de publicitate, dimensionarea forţei de vânzare şi
optimizarea distribuţiei.
 gestionarea ciclului de viaţă al produselor.
Se impune a se face distincţia între segmentarea strategică si segmentarea de marketing,
în sensul în care aceasta din urmă se referă numai la decuparea pieţei în funcţie de categoriile
de consumatori vizate, în timp ce segmentarea strategică implică o viziune mai largă, care
înglobează şi problemele de know-how, competenţe distinctive, tipurile de nevoi
satisfăcute etc. Segmentarea strategică se realizează pe cele trei coordonate care definesc
DAS-ul şi se remarcă drept un demers cu atât mai dificil de realizat cu cât tehnologiile
folosite, produsele şi pieţele firmei sunt multiple şi variate.
Realizarea unei segmentări strategice a activităţii firmei are drept obiectiv principal
furnizarea unei imagini clare şi detaliate a câmpului de luptă concurenţială, astfel încât

sarcina decidenţilor să fie uşurată, în sensul determinării competenţelor pe care firma în

cauză trebuie să le posede în mod necesar pentru a fi competitivă pe un segment dat.
Segmentarea strategică se va realiza în funcţie de două axe:
 segmentare sectorială, care presupune definirea unor activităţi omogene şi independente;
 segmentare geografică, ce permite determinarea, pentru fiecare domeniu de competenţă
al firmei, a unor limite geografice la scară locală, naţională, regională sau mondială.
Combinaţia între aceste două segmentări constituie un preambul necesar elaborării unui

24
diagnostic strategic, pregătind terenul pentru definirea strategiilor concurenţiale şi de
firmă.

2.2.7 Concluziile analizei fortelor concurentiale

Din multitudinea relatiilor intreprinderii cu mediul sau extern se detaseaza prin

amploarea si complexitatea lor, relatiile de piata. Ele au drept obiectiv vanzarea-cumpararea de
marfuri si servicii, imprumutul de capital si angajarea fortei de munca.
Aceste relatii ale intreprinderii vizeaza toate cele trei componente ale pietei, si anume :
 Piata marfurilor, unde intreprinderea apare in dubla ipostaza, de comparator si
vanzator;
 Piata financiara, bancara, in acre intreprinderea apare in calitate de solicitan (afara
de cazurile in acre profitul sau il constituie tocmai activitatile bancare), sau
ofernant ;
 Piata fortei de munca, in care intreprinderea intervine in postura de "cumparator",
de solicinant al fortei de munca necesara organizarii si desfasurarii activitatii. 4

2.2. Ciclul de viata al ramurii

Potentialul productiv exprima capacitatea firmei de a realiza produsele sau serviciile in

cantitatea si calitatea solicitata de piata. Intra in discutie mijloacele (teren, dotari, echiapmente,
tehnologii), capaciattile, calitatea fortei de munca si nu in ultimu rand capacitatea de productie
conform graficului. Potentialul tehnic trebuie dublat intotdeauna de potenti alul comerci al.

Dereminarea potentialului intern se realizeaza prin evaluarea punctelor tari si punctelor slabe
ale intreprinderii. Acest lucru poate fi operationalizat prin insumarea valorilor unor indicatori
prin care se exprima capacitatea intreprinderii. Se reda mai jos o lista a indicatorilor prin care
poate fi evaluat potentialul firmei.

25
 Indicatori de evaluare a potentilului firmei
Capacitatea Capacitatea Capacitatea Capacitatea
comerciala financiara productiva organizatorica
1.reputatia firmei 11.costul/ 14.mijloacele 20.conducere
2.cota de piata disponibilitatea 15.economiile de vizionara
3.calitatea produsului capitalului scara 21.salariati implicati
4.calitatea serviciilor 12.fluxul de numerar 16.capacitatea 22.capacitate de
5.eficienta politicii de 13.stabilitatea 17.forta de munca orientare
pret financiara calificata 23.organizare
6.eficienta 18.capacitatea de a flexibila
distributiei produce conform
7.eficienta graficului
promovarii 19.aptitudinile
8.eficienta fortei de tehnice
vanzare
9.eficienta inovatiei
10.acoperirea cererii
la nivel geografic

26
 CAPITOLUL III
ATRACTIVITATEA RAMURII

Factori cheie de succes sunt :

•Promovarea
- produsele trebuiesc făcute cunoscute eventualilor clienţi, imaginea lor săcorespundă aspiraţilor
clientului,

•resursele umane, (cu ajutorul utilajelor, a materiilor prime de calitate, şi a

personaluluiprofesional se asigură calitatea superioară a produselor) o vopsea sau un detergent
care nu are în componenţa sa o materie primă de calitate, prelucrată corect, nu va
reuşi săaibă succes pe piaţă,

•gama de produse adaptată în funcţie de cererea pieţei,

•tehnologiacât mai modernă, recentă, de care depinde în parte performanţeleproduselor

•Distribuţia largă,
în funcţie de piaţa ţintă câreia i-se adresează producătorul( distribuţiaocupă un rol
foarte important, de ea depinzând atât disponibilitatea sa pe piaţă, costulfinal al produsului, cât şi
posibilitatea preluării sugestiilor clientului).

•factorul financiar, fără un buget consistent nu se poate supravieţui

27
 Matricea BCG

1. Abonamentul 3G
2. Abonamentul Shared minutes(abonamente cu minute nationale incluse de18$-690$)
3. Abonamentul de familie
4. Cartela cu optiunea Orange Student
5. Cartelele SIM Orange Pre-pay care dispun intotdeauna de reduceri si bonusuri pentru orice valoare
reincarcata incepand cu cea de 5$ si pana la cea de 200$.

6. Abonamentul de 4$ cu oferta ―Cate-n luna si in stele‖ cu minute in retea plus 3, 4 sau 7$

7. Abonamentul Flexibil
8. Abonamentele de 8$ si 11$(180 minute in retea si 20 minute nationale).
9. Abonamentul cu optiunea de 2$ cu 5 numere favorite din orice retea nationala si internationala.
10. Abonamentul cu optiunea de 2$ cu 3 numere favorite din alte retele nationale si internationale.
11. Abonamentul reincarcabil.

28
 CAPITOTUL IV

ANALIZA SWOT

Analiza SWOT se axeaza pe evidentierea partilor slabe si tari ale firmei, ca sa identifice
amenintarile si oportunitatile importante ale companiei. Aceasta este efectuata de marketerii
companiei, care isi orienteaza activitatea in stabilirea obiectivelor si strategiilor de marketing.
Unul din principalel obiective strategice de marketing este rezultatul analizei de mediu,
mai ales analiza pietei.
Puncte tari :

 Marca
 Acoperirea
 Tipuri de abonamente si extraoptiuni
 Grad de cunoastere
 Forta de munca calificata
 Pret
Pun cte sl abe

 Tehnologia 3G
 Costul
Oportunitati

 Perioada sarbatorilor
 Avansul tehnologic


Cererea mare pe piata

 Piata mare de desfacere
 Folosirea unor tehnologii cu costuri reduse
Amenintari

 Concurenta (Vodafone, Cosmote)

 Scaderea nivelului de trai

29
  Calamitati naturale

CAPITOTUL IV

MATRICEA DE EVALUARE A FACTORILOR EXTERNI

Ca agent economic, avand un anumit profil de activitate, intreprinderea functioneaza in

conditiile concrete pe care i le ofera mediul sau extern. Iar daca pentru intreprindere, asa cum
bine observa Kotler, "mediul de marketing = oportuntati si primejdii" , inseamna ca
rezultatele activitatii sale vor depinde, pe de o parte, de masura cunoasterii fizionomiei si
mecanismului de functionare a mediului, iar pe de o alta parte, de capacitaea si priceperea
intreprinderii de a frunctifica oportunitatilr si de a evita primejdiile pe care aceasta i le
furnizeaza.
Intreprinderea intra in legaturi directe, impuse de necesitatea realizarii obiectului sau de
activitate, influentele fiind de regula reciproce, cu altii, relatiile sunt mai indepartate, mai slabe,
influenta acestora fiind de cele mai multe ori indirecta. Agentii cuprinsi in prima categorie
formeaza micromediul intreprinderii ; ceilalti alcatuiesc componentele macromediului

intreprinderii .
Structura mediului extern

Resursele de care dispune firma la un moment dat se gasesc sub cele mai diferite forme,
putand fi structurate dupa diferite criterii. Deosebim : dotari (cladiri, echipamente, tehnologii,
informatii, infrastructura etc.) terenuri si alte resursele naturale care stau la baza proceselor de
productie si prestatiei, disponibilitatile banesti (in numerar si aflate in cont) si personalul pe

struturile sale (varsta, pregatire, specilaizare etc.)

Fructificarea ocaziilor oferite de mediul extern ori contractarea amenintarilor acestuia

este determinate de potentialul intreprinderii, de capacitatea sa de a realize acest lucru

30
 CAPITOTUL VI

CONCLUZII FINALE

Orange este cunoscuta pe piata romaneasca ca fiind singurul operator de telefonie mobila
care acopera in intregime toate orasele tarii. Rezultatele excelente pe care le detine sunt
determinate de personalul bine instruit in domeniul managementului cat si specializate: vanzari si
relatii cu clientii, marketing, management; gama larga de produse si servicii adresate clientilor cu
diferite categorii de venituri.
In prezent compania a reusit cu succes sa-si promoveze si sa distribuie produsele si
serviciile sale, astfel atingand la sfarsitul anului 2006 cifra de afaceri record si un numar mare de

clienti – 6 milioane.

Prop uneri :

 Mai multe oferte accesibile studentilor si oamenilor de afaceri.In momentul de fata, pentru
studenti exista optiunea Orange-Student iar pentru oamenii de afaceri abonamentul « Shared
minutes ».
 Tarifarea la secunda (in primul minut)
 Serviciul SMS scrise de la un telefon fix prin intermediul operatorului telecompager

31
Bibliografie:

 www.orange.ro
 www.markmedia.ro
 www.bizcity.ro
 www.wall-street.ro
 L. Anghel – Marketing, ed. ASE Bucuresti
 Virgil Balaure - Marketing


Philip Kotler – Managementul marketingului

 Philip Kotler – Principiile marketingului
 C. Lefter, C. Bratucu - Marketing
 Ana Lucia Ristea – Marketing - premise si provocari ale economiei
inalt competitive

32