Sunteți pe pagina 1din 57

UNIVERSITATEA ROMÂNO-GERMANĂ DIN SIBIU

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

LUCRARE DE LICENŢĂ

Coordonator ştiinţific:
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

Absolvent:
xxxxxxxxxxxx

2010
UNIVERSITATEA ROMÂNO-GERMANĂ DIN SIBIU
FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE
SPECIALIZAREA: MARKETING

Recrutarea, selecţia şi integrarea


resurselor umane la
SC A.G. Group Com Serv S.R.L.

Coordonator ştiinţific:
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Absolvent:
xxxxxxxxxxxxxx

2010
CUPRINS

Capitolul 1 - Recrutarea resurselor umane


2010.................................................................................................................................................2
Cuprins ...........................................................................................................................................3
........................................................................................................................................................3
1.1. Conceptul de recrutare.............................................................................................................6
1.2. Surse de recrutare a resurselor umane......................................................................................7
1.3. Metode de recrutare a resurselor umane..................................................................................8
1.4. Tendinţe moderne în recrutarea resurselor umane.................................................................10
2.1. Generalităţi despre selecţia resurselor umane........................................................................14
2.2. Procesul de selecţie a resurselor umane.................................................................................15
2.3. Testele utilizate pentru selecţia resurselor umane..................................................................22
3.1. Noţiuni introductive..............................................................................................................28
3.2. Scopul integrării profesionale................................................................................................29
3.3. Etapele integrării profesionale...............................................................................................30
4.1. Prezentarea societăţii..............................................................................................................32
4.2. Analiza structurii forţei de muncă..........................................................................................35
4.3. Recrutarea şi selecţia personalului în cadrul SC A.G Group Com Serv SRL........................37
4.3.1. Recrutarea pentru posturile de Tehnician departament service şi contabilitate primară.......38
4.3.2. Selecţia iniţială a candidaţilor............................................................................................40
4.3.3. Interviul............................................................................................................................40
4.4. Procedura la angajare.............................................................................................................45
4.5. Încadrarea profesională a noilor angajaţi...............................................................................46
Bibliografie....................................................................................................................................56
INTRODUCERE

Evoluţia în domeniul tehnologiei, creşterea complexităţii activităţilor desfăşurate în


intreprinderi precum şi contextul economico-social în care ne aflăm au condus, în mod treptat, la
elaborarea unor noi metode şi tehnici de selecţie, încadrare şi integrare a personalului unităţii.
Am considerat că această temă este una foarte importantă deoarece recrutarea, selecţia şi
integrarea personalului are rolul de a stabili exact treapta şi felul muncii care îi revine fiecărei
persoane în evoluţia sa.
Practica managementului resurselor umane în întreprinderile din ţările dezvoltate
demonstrează faptul că, în mare măsură, reuşita integrării în activitatea economico-socială a
firmei a unui salariat nou angajat depinde de procedurile pe care le foloseşte unitatea respectivă
pentru primirea acestuia.
Personalul unei întreprinderi cuprinde salariaţi încadraţi permanent sau temporar,
prezenţi la lucru, aflaţi în concediu de odihnă, concediu de boală sau de studii, salariaţi absenţi
motivat sau nemotivat, cei care efectuează ziua liberă, cei trmişi să lucreze în afara
întreprinderii, cei aflaţi în deplasare, precum şi elevii şi studenţi aflaţi în timpul practicii în
întreprindere, în cazul în care sunt salariaţi ai acesteia.
Recrutarea este primul pas sau prima etapă în procesul de asigurare cu personal, precum
şi primul pas în procesul de selecţie a acestuia. Deşi în mod tradiţional se acordă mai multă
atenţie selecţiei personalului, recrutarea personalului are prioritate, deoarece o selecţie a
personalului eficientă nu se poate realiza decât dacă procesul de recrutare asigură un număr
suficient de mare de candidaţi competitivi. Cu alte cuvinte, obiectivul activităţii de recrutare a
personalului constă în identificarea unui număr suficient de mare de candidaţi, astfel încât cei
care îndeplinesc condiţiile să poată fi selectaţi
Selecţia personalului este pasul următor, constând din evaluarea, prin diverse metode, a
candidaţilor şi alegerea celui mai potrivit pentru post, urmată de angajare. Selecţia urmează, în
mod logic, procesului de recrutare.
Pe fondul acestor idei generale se pot evidenţia principalele motive pentru care am ales
această lucrare de licenţă. În primul rând, din dorinţa de a cunoaşte cât mai bine activitatea
desfaşurată de societatea SC A.G.Group Com Serv SRL, aici incluzând toate aspectele şi toţi
factorii care conlucrează la desfăşurarea unui management eficient în domeniu.
În al doilea rând, din dorinţa de a reuşi să înteleg cât mai bine conceptul de „Recrutare,
selecţie şi integrare a personalului” din punct de vedere practic, nu numai din punct de vedere
teoretic cum s-a întâmplat până în prezent.
Lucrarea este structurată pe trei capitole, astfel:
Capitolul 1 intitulat “Recrutarea resurselor umane” în care am definit conceptul de
recrutare, am enumerat principalele surse de recrutare a personalului precum şi principalele
metrode de recrutare utilizate în cadrul societăţilor comerciale. În încheierea capitolului am
realidat o scurtă descriere a inovaţiilor în domeniul recrutării de resurse umane.
Capitolul 2 intitulat “Selecţia resurselor umane” care conţine descrierea procesului de
selecţie a resurselor umanecu accent pe principalele metode de selecţie şi anume: formularul de
cerere pentru angajare, interviul, curriculum vitae, scrisoarea de intenţie şi alte teste utilizate în
domeniul selecţiei personalului.

4
În capitolul 3 intitulat “Integrarea profesională a noilor angajaţi” începe cu o descriere a
noţiunilor generale în domeniul integrării profesionale, a scopului pe care aceasta îl îndeplineşte
în cadrul organizaţiei precum şi etapele principale de urmat.
În capitolul 4 al lucrării intitulat “Recrutarea şi selecţia resurselor umane la SC A.G.
Group Com Serv SRL” am analizat pas cu pas procesul de recrutare, selecţie şi integrare utilizat
de către societate pentru posturile de tehnician service şi contabil primar.
În încheierea lucrării am prezentat concluziile cu privire la recrutarea, selecţia şi
integrarea personalului în general şi cu procesul de recrutare, selecţie şi integrare din cadrul SC
AG Group Com Serv SRL în particular.

5
CAPITOLUL 1. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

1.1. Conceptul de recrutare


Una dintre cele mai importante investiţii ale unei organizaţii este reprezentată de
resursele umane, rezultatele acestui fapt devenind tot mai evidente în timp. Instituţiile cheltuiesc
sume importante cu angajarea iar datorită costurilor ridicate atât remunerarea personalului cât şi
angajarea şi dezvoltarea acestuia reprezintă, unul dintre cele mai evidente investiţii în resurse
umane.
Unul dintre cele mai importante elemente al politicii de resurse umane îl constituie
demersul recrutării. Prin intermediul recrutării poate fi întinerită forţa de muncă dintr-o
organizaţie sau poate fi ameliorat sau ajustat nivelul mediu de competenţă profesională.
Luând în considerare ideea că în bună măsură realizarea deciziilor organizaţionale, a
progresului economic şi social depind de calitatea tuturor activităţilor care se desfăşoară este de
înţeles şi atenţia deosebită acordată de unii specialişti înţelegerii particularităţilor acestui proces
de către o serie de specialişti din domeniul resurselor umane.
În lucrarea “Managementul resurselor umane”1 Cindrea Ioan, analizează acest concept şi
consideră recrutarea ca fiind ,, prima parte din procesul de ocupare a unui loc de muncă vacant
şi include examinarea atentă a locului de muncă şi a cerinţelor sale, pentru a se putea identifica
sursa adecvată de candidaţi şi modul în care aceştia pot fi atraşi să candideze”.
Într-o altă viziune2, recrutarea reprezintă “recrutarea personalului reprezintă activitatea
organizată de întreprindere de a atrage resursele umane neocupate, pentru satisfacerea
necesarului de forţă de muncă din perioada respectivă – acţiune prealabilă încheierii
contractului de muncă şi care nu implică obligaţii din partea întreprinderii”.
În ceea ce priveşte ţara noastră, recrutarea personalului se face în cea mai mare măsura
după tehnicile deja cunoscute utilizându-se mai puţin practicile existente nivel modial.
Majoritatea companiilor se confruntă astăzi cu climatul social-economic instabil, locurile de
muncă sunt puţine iar pentru cele disponibile nu se aplică nici o tehnică adecvată de recrutare.
Recrutarea de resure umane a devenit, în contextul socio-economic actual, o
problematică foarte complexă. De asemenea, în condiţiile în care concurenţa pe piaţa muncii
devine tot mai acerbă, dificultatea de a găsi acele persoane care să corespundă cu condiţiile tot
mai stricte impuse de organizaţii s-a transformat într-o adevărată provocare pentru firme.
Responsabilitatea oricărei organizaţii derivă din finalitatea activităţii sale. Pentru a-şi
atinge această finalitate (satisfacerea utilizatorului final) sau chiar şi numai pentru a supravieţui
aceasta trebuie să se îngrijească de împlinirea următoarele deziderate:
a) în primul râd trebuie să asigure o identificare a aptitudinilor şi a calităţilor candidaţilor
pentru a putea alege pe aceia care corespund cel mai bine cerinţelor postului;
b) trebuie să asigure utilizarea unor metode de recrutare cât mai adecvate pentru
identificarea candidaţilor cei mai competitivi;
c) în tot acest timp trebuie să asigure respectarea legislaţiei în ceea ce priveşte acordarea

1
Ioan Cindrea “Managementul resurselor umane”, Editura Univ. “Lucian Blaga” Sibiu, 2008, p. 42
2
Panişoara Ion “Managementul resurselor umane”, Editura Polirom, Iaşi, 2005, p.156

6
de oportunităţi egale candidaţilor, fără să recurgă la pracici discriminatorii.
Reuşita procesului de recrutarea depinde în mare măsură de rezolvarea cu succes a
problemelor de acest gen. Recrutarea angajaţilor devine o activitate costisitoare, o activitate
independentă şi complexă atât prin volumul mare de muncă pe care îl atrage cât şi prin
importanţa pe care o are pentru întreaga organizaţie.
1.2. Surse de recrutare a resurselor umane
Într-un studiu privind managementul resurselor umane în companiile din România
realizat în 2006 autorul Marinaş Cristian demonstrează că cele mai importante patru criterii de
recrutare a resurselor umane utilizate la nivelul organizaţiilor din România sunt, următoarele 3:
calităţile, abilităţile şi aptitudinile individuale ale candidaţilor (2,00), studiile (2,04), cunoştinţele
profesionale (2,30) şi experienţa (2,35%) (tabelul.1.1.). Această ierarhizare a criteriilor de
selecţie semnifică faptul că, în momentul în care doresc să angajeze salariaţi noi, companiile au
în vedere mai multe criterii în funcţie de care viitorii angajaţi să fie selectaţi.
Tab. 1.1.
Criteriii de recrutare a candidaţilor pe tipuri de companii4

Criteriul calităţile, abilităţile şi aptitudinile individuale se utilizează cu o frecvenţă


foarte mare în procesul de selecţie a viitorilor angajaţi, la nivelul tuturor tipurilor de organizaţii,
cu excepţia instituţiilor publice la nivelul cărora acest criteriu are o importantă mai redusă.
În schimb, la nivelul companiilor multinaţionale acest criteriu are o importanţă destul de
mare, scorul mediu obţinut având valoarea 1,83.
Studiile reprezintă un criteriu important în funcţie de care sunt recrutaţi şi selectaţi
angajaţii la nivelul companiilor din România, cu excepţia instituţiilor publice unde acest criteriu
deţine ponderea cea mai mare în decizia finală de angajare. O astfel de situaţie este justificată şi

3
Marinaş Cristian, Manolescu Aurel, “Managementul comparat al resurselor umane”, Editura A.S.E., Bucureşti,
2006, pag.28
4
Marinaş Cristian, Manolescu Aurel, “Managementul comparat al resurselor umane”, Editura A.S.E., Bucureşti,
2006, pag.31

7
de legislaţia privind angajarea funcţionarilor publici, studiile fiind principalul criteriu de
recrutare şi selecţie a resurselor umane.
În ceea ce priveşte metodele de selecţie utilizate la nivelul companiilor din România,
există o serie de diferenţe, pe categorii de angajaţi. Astfel, pentru ocuparea posturilor de
execuţie, CV-ul şi scrisoarea de intenţie sunt principala metodă de selecţie a candidaţilor.
(tabelul 1.2.).
Tab. 1.2.
Metode de selecţie a resurselor umane utilizate în companiile din România5

Diferenţele în ceea ce priveşte metodele de selecţie a personalului de execuţie utilizate de


către organizaţiile din România sunt şi mai evidente pe tipuri de companii. Astfel la nivelul
IMM-urilor, companiilor mari şi celor multinaţionale, se menţine tendinţa înregistrată la nivel
general, CV-ul şi scrisoarea de intenţie şi interviul clasic fiind principalele metode utilizate în
procesul de selecţie a personalului de execuţie. Instituţiile publice prezintă o serie de diferenţe în
comparaţie cu celelalte tipuri de companii, principalele instrumente folosite în procesul de
angajare a personalului de execuţie fiind CV-ul şi scrisoarea de intenţie (1,29) şi testele de
cunoştinţe (1,44) (tabelul 1.2.). O astfel de situaţie este influenţată şi de legislaţia muncii, care
reglementează raporturile de muncă la nivelul sectorului public şi care prevede susţinerea de
către candidaţi a unui examen de angajare, format dintr-un test scris şi o probă orală.
1.3. Metode de recrutare a resurselor umane
În ceea ce priveşte ocuparea posturilor vacante, acesta se poate realiza pri intermediul
mai multor modalităţi şi reprezintă de fapt scopul principal al procesului de recrutare a
personalului.
Stabilirea şi utilizarea celor mai optime metode de recrutare, constituie cerinţe amplu
analizate de practicieni şi teoreticieni atât din perspectiva îndeplinirii eficiente a procesului de
recrutare cât şi din perspectiva încadrării şi promovării ulterioare a personalului.
Ca şi surse de recrutare a personalului pentru ocuparea posturilor libere din cadrul
societăţii pot enumera următoarele6:
- recrutarea internă care presupune fie promovarea angajaţiilor vechi, fie transferul
acestora între departamente, retrogradarea din diverse motive sau chiar

5
Marinaş Cristian, Manolescu Aurel, “Managementul comparat al resurselor umane”, Editura A.S.E., Bucureşti,
2006, pag.32
6
Bogathy,Z. (coord.) “Manual de psihologia muncii şi organizaţională”, Iaşi: Editura Polirom, 2007, p.14

8
recalificarea pentru a putea ocupa posturi noi.
- recrutarea externă care se realizează prin apelarea la compani specializate în
recrutare, printr-un plan propriu de recrutare, prin intermediul târgurilor de locuri
de muncă, etc.
a) Recrutarea internă
Acestă formă de recrutare se poate realiza în două modalităţi şi anume: 1.recrutarea
personalului din interiorul firmei prin intermediul promovării angajaţiilor vechi, transferului
acestora între departamente, retrogradarea din diverse motive sau chiar recalificarea pentru a
putea ocupa posturi noi; 2. recrutarea prin intermediul cunoştiinţelor, familiilor, etc. ale
angajaţilor.
Posturile vacante sunt fie afişate în interiorul firmei, fie publicate în reviste interne, la
radio sau chiar la TV. Această metodă poartă denumirea de job – posting.
Pentru a oferii propriilor angajaţi şansa de a solicita un anumit post această metodă
trebuie folosită înaintea recrutării externe.
Promovarea angajaţiilor care merită sau chiar transferul unor agajaţi de pe diferite posturi
pot reprezenta de asemenea surse de recrutare interne. Apare însă situaţia în care un angajat care
are performanţe bune pe un anumit post ar putea să se dovedească mai puţin calificat pentru noul
loc de muncă. Alte motive pentru promovare constituie şi vechimea în acel post, rezultatele
obţinute, etc.
Angajaţii aflaţi în proces de formare reprezintă de asemenea o sursă internă de recrutare
împreună cu angajaţii pensionaţi din cadrul organizaţiei care pot fi reangajaţi pentru a lucra cu
jumătate de normă sau pot recomanda persoane dispuse să se reîncadreze în organizaţie. Există
de asemenea presoane care au părăsit firma din diverse motive, acestea devenind o posibilă sursă
de recrutare internă.
Recrutarea personalului printr-o astfel de metodă este eficientă atât datorită costurilor
reduse cât şi prin faptul că noii angajaţi pot avea aceeaşi pregătire ca şi vechii angajaţi pe care i-
au cunoscut la training-uri sau diverse alte cursuri.
b) Recrutarea externă
Recrutarea externă a personalului ocupă fără îndoială cea mai mare podere între diversele
metode de recrutare utilizate în cadrul organizaţiilor. Aceasta prezintă însă marele dezavantaj al
costurilor ridicate atât financiare cât şi de timp.
În situaţia în care criza economică actuală produce o creştere tot mai accentuată a
numărului de şomeri, aceştia au devenit o sursă de recrutare la care se aplelează din ce în ce mai
des pe piaţa forţei de muncă. Această modalitate este preferată în cazul în care posturile vacante
necesită anumite calificări şi mai puţin aleasă pentru posturile de muncitori necalificaţi, în aceste
situaţii angajatorii optând pentru metode mai puţin costisitoare şi anume: şcoli profesionale,
licee, asociaţiile handicapaţilor, asociaţii guvernamentale, etc.
Printre metodele de recrutare din exterior mai pot enumera:
Anunţurile publicitare constituie cea mai des utilizată metodă de recrutare externă.
Deşi presupune costuri ridicate aferente campaniilor publicitare, unele societăţi au reuşit să
reducă aceste costuri prin intermediul unei baze de date create cu ocazia unei campanii
publicitare. Astfel la următoarea nevoie de resurse umane societatea va putea apela la personal
deja înregistrat în baza respectivă de date fără să mai parcurgă procesul costisitor de campanie
publicitară.

9
Recrutarea prin Internet constituie o cale de acces rapidă şi ieftină a managerilor de
resurse datorită mulţimii utilizatorilor şi utilizează cea mai înaltă rată cost-efectiv de candidaţi cu
o performanţă semnificativă7.
Cooperarea cu societăţi specializate care percep un anumit comision în schimbul
servicilor oferite. Acest gen de societăţi oferă în general atât personal de execuţie cât şi personal
de conducere însă se observă în ultima perioadă o tendinţă generală de specializare a acestor
firme fie pe recrutarea de personal executant fie pe personal de management.
Colaborarea cu organismele oficiale8 reprezintă o modalitate la care se optează destul de
rar în procesul de recrutare. Acesta presupune apelarea la serviciile Oficiului Pentru Plasarea
Forţei de Muncă, societăţi publice de forţă de muncă sau firme private. Acest gen de recrutare
prezintă însă costuri ridicate pentru o ofertă în cea mai mare măsură de personal necalificat.
Indiferent de metoda aleasă procesul de recrutare trebuie să asigure atragerea unui număr
suficient de candidaţi care să permită o selecţie riguroasă şi în acelaşi timp artaegrea unor
candidaţi de calitate, realizarea procesului de recrutare prin oricare sursă de către persoane
calificate în acest sens şi alegerea unei metode optime de recrutare pentru fiecare caz în parte.
1.4. Tendinţe moderne în recrutarea resurselor umane
Investitorii străini intraţi la noi în ţară în ultimii ani au atras după sine o cerere crescută
pentru munca ieftină şi de bună calitate, fapt care la rândul său a condus la creşterea concurenţei
pe piaţa muncii şi dezvoltarea sectorului de firme specializate în recrutarea şi selecţia de
personal.
De asemenea, aceşti investitori au adus cu ei cultura şi politica de resurse umane
specifică fiecărei ţări de provenienţă ajungând în prezent la situaţia în care recrutarea şi selecţia
de personal a devenit pentru aceste organizaţii o mare provocare:
- unul dintre motive ar fi acela că aceste organizaţii au nevoie de persoane
specializate pentru a reuşi să realizeze o recrutare şi selecţie eficientă a
personalului însă la noi în ţară este cunoscut faptul că specialiştii în acest
domeniu sunt în număr foarte redus.
- un alt motiv ar fi acela că deşi în ultima perioadă am cunoscut o dezvoltare în
domeniul telecomunicaţiilor şi IT totuşi ne confruntăm cu resurse de personal
limitate în aceste domenii de activitate.
După cum am mai spus în paginile anterioare recrutarea este primul pas sau prima etapă
în procesul de asigurare cu personal, precum şi primul pas în procesul de selecţie a acestuia,
recrutarea pregăteşte acei candidaţi care îndeplinesc cel mai bine cerinţele postului şi prin
urmare calitatea selecţiei depinde de calitatea recrutării.
În ultimii ani una dintre metodele de recrutare noi apărute şi care a cunoscut o dezvoltare
de amploare este reprezentată de site-urile de internet specializate în recrutarea de personal.
Acestea se adresează atâta angajatorilor cât şi persoanlor căutătoare de un loc de muncă. În ceea
ce priveşte costurilea, în general, angajatorilor li se percepe un anumit comision sau un
abonament lunar iar pentru persoanele în căutarea unui loc de muncă serviciile sunt gratuite.
Cele mai multe site-uri de acest gen sunt structurate pe domenii de activitate sau
localităţi, uşurând astfel căutarea unui loc de muncă.

7
www.ejobs.ro
8
Ioan Cindrea “Managementul resurselor umane”, Editura Univ. “Lucian Blaga” Sibiu, 2008, p. 59

10
Fig. 1.1. Site-ul ejobs

“Head-hunting-ul” (în traducere liberă – vânători de capete) este o modalitate de


recrutare pentru care se optează în acest moment pentru ocuparea posturilor de management
superior, posturi care necesită o anumită experienţă şi vaste cunoştinţe în domeniu.
Specialistul în head-huntig va aborda acei indivizi care deja ocupă posturi similare în
companiile concurente, oferindu-le acestora un pachet salarial mai atractiv sau diverse alte
facilităţi.
Unul dintre motivele acestui gen de recrutare este acela că, în general, managerii sau alte
persoane aflate pe funcţii de conducere acre activează cu succes în cadrul unor societăţi
concurente nu vor răspunde la oferta de muncă publicată de către alte societăţi. Specialişii în
head-hunting abordează persoane aflate pe nivelur înalte ale conducerii în schimbul unor
comisioane iar în cazul în care acestea nu doresc o colaborarea se procedează la identificarea
unor noi posibili candidaţi până când postul respectiv va fi ocupat.
Angajatorii au certitudinea că în cazul optării pentru acest tip de recrutarea persoana
identificată are cunoştinţele, aptitudinile şi experinţa necesară ocupării unui post de management
în cadrul societăţii lor.
Analizând situaţia existentă la nivelul companiilor din România în ceea ce priveşte
procesul de recrutare şi selecţie a resurselor umane, pot fi reţinute, sub forma unor concluzii,
următoarele aspecte specifice:
- evoluţia pe termen scurt a activităţii reprezintă principala metodă de stabilire a
necesarului de resurse umane în cadrul companiilor din România, din acest punct
de vedere fiind evidentă orientarea pe termen scurt pe care acestea o adoptă, cu

11
excepţia instituţiilor publice şi a companiilor multinaţionale9;
- principalele criterii folosite în procesul de recrutare a resurselor umane la nivelul
organizaţiilor româneşti sunt: cunoştinţele, abilităţile şi aptitudinile individuale,
studiile, cunoştinţele profesionale şi experienţa în domeniu. Cu toate acestea, la
nivelul IMM-urilor şi companiilor mari există pericolul apariţiei şi promovării
nepotismului;
- experienţa are cea mai mare importanţă în decizia finală de angajare a unei
persoane, fiind dominantă în comparaţie cu criteriul „studii”;
- în instituţiile publice, un rol major în decizia finală de angajare îl deţin studiile,
comparativ cu situaţia înregistrată la nivelul tuturor celorlalte tipuri de
organizaţii;
- raportul dintre sursele externe de recrutare şi cele interne este supraunitar,
strategia de angajare a companiilor româneşti fiind orientată spre atragerea
potenţialilor candidaţi existenţi în mediul extern al companiei;
- la nivelul organizaţiilor din România, anunţurile de angajare publicate în
interiorul companiei sunt principala metodă de recrutare din surse interne a
personalului de execuţie şi managerial;
- listele cu foşti angajaţi sunt folosite foarte rar pentru ocuparea unor posturi
vacante;
- Internetul, anunţurile de angajare publicate în presă şi recomandările sunt
metodele de recrutare externă cel mai frecvent utilizate în companiile din
România, atât pentru angajarea personalului de execuţie, cât şi a celui managerial;
- companiile multinaţionale prezintă unele elemente de diferenţiere în comparaţie
cu celelalte tipuri de companii, pentru recrutarea din surse externe a personalului
managerial apelând la serviciile unor agenţii de muncă temporară şi firme
specializate de recrutare a resurselor umane;
- imaginea, posibilităţile economico-financiare şi pachetele motivaţionale
substanţiale oferite angajaţilor reprezintă factori care le permit companiilor
multinaţionale să folosească metoda head-hunting-ului pentru a angaja cei mai
buni salariaţi de pe piaţa forţei de muncă;
- lipsa unor parteneriate încheiate între mediul de afaceri şi instituţiile de
învăţământ şi nivelul redus de calificare al celor mai multora dintre persoanele
aflate în căutarea unui loc de muncă, care se află în baza de date a Agenţiei
Naţionale de Ocupare a Forţei de Muncă, reprezintă principalele cauze pentru
care recrutarea tinerilor absolvenţi direct din instituţiile de învăţământ şi oferta
Agenţiei Naţionale de Ocupare a Forţei de Muncă să fie metode de recrutare
externă utilizate cu o frecvenţă foarte redusă în organizaţiile din România;
- pregătirea preponderent teoretică a absolvenţilor instituţiilor de învăţământ şi
lipsa abilităţilor practice reprezintă, de asemenea, motive pentru care companiile
apelează foarte rar la recrutarea din instituţiile de învăţământ pentru ocuparea
posturilor de execuţie şi manageriale;

9
Grecu, Iulia; Raboaca, Gheorghe, cond. st. “Perfecţionarea managementului resurselor umane în firmă”, Editura
Economică, Bucureşti: A.S.E., 2006, p.67

12
- CV-ul şi scrisoarea de intenţie şi interviul clasic sunt cele mai frecvent utilizate
metode de selecţie a personalului de execuţie şi a managerilor;
- simulările, testele de personalitate şi interviul pe bază de competenţe sunt
metodele de selecţie cu cea mai mică frecvenţă de utilizare în procesul de
angajare a personalului de execuţie;
- în procesul de selecţie a managerilor, probele practice, interviul pe bază de
competenţe şi testele de cunoştinţe sunt utilizate în mod frecvent, dar într-o
măsură mai redusă comparative cu celelalte metode de selecţie.

13
CAPITOLUL 2. SELECŢIA RESURSELOR UMANE

2.1. Generalităţi despre selecţia resurselor umane


Selecţia presupune examinarea mai multor subiecţi pentru a alege pe cei mai buni dintre
ei, la care se constată concordanţă între calităţile personale şi cerinţele profesiunii10.
Privită în sens larg, selecţia se realizează în două momente importante şi anume: selecţia
candidaţilor pentru intrarea într-o formă de pregătire profesională, selecţia unui candidat
pentru un anumit post / funcţie în cadrul unei anumite organizaţii, după ce individual are deja o
anumită pregătire profesională.
Examenul de selecţie presupune o analiză a compatibilităţii între exigenţele posturilor
sau profesiunilor şi aptitudinilor particularităţile individuale ale candidaţilor.
Metodele şi tehnicile de selecţie a resurselor umane permit diagnosticarea personalului în
vederea realizării eficiente a obiectivelor, sarcinilor, competenţelor ce îi revin acestuia în cadrul
organizaţiei. La baza procesului de selecţie stau o serie de metode şi tehnici fiecare concepute şi
utilizate în mod diferenţiat în funcţie de natura posturilor pentru care se efectuează selecţia, de
natura deprinderilor, aptitudinilor sau comportamentelor persoanelor testate.
Astfel, specialiştii în resurse umane recomandă utilizarea pregnantă a două categorii de
metode şi anume11:
- metode empirice, bazate pe recomandări, impresii, modul de prezentare la o discuţie,
aspectul fizic al acestora şi nu pe criterii riguroase, definite anterior.
- metode ştiinţifice, bazate pe criterii ştiinţifice şi pe utilizarea mijloacelor sau metodelor
specifice de evaluare a personalului.
Din multitudinea de metode utilizate în practica resurselor umane, cele mai utilizate sunt
considerate a fi cele ce urmează:
1. Informaţiile de fond, furnizate prin întocmirea şi prezentarea CV-ului şi a scrisorii de
motivaţie. Din analiza statistică se apreciază că în această fază sunt eliminaţi un număr mare de
candidaţi (70-80% din solicitări). Se apreciază că un candidat trebuie să îşi asume
responsabilitatea pregătirii foarte minuţioase a CV-ului, realizând în mod clar un bilanţ al
realizărilor şi al obiectivelor propuse.
2. Faza ulterioară depunerii CV-ului şi scrisorii de motivaţie o constituie completarea
dosarelor de candidatură. Acestea oferă comisiei de selecţie posibilitatea formării cât mai exacte
a profilului candidatului şi mai ales determinării măsurii în care acesta corespunde cerinţelor
postului vacant.
3. O altă modalitate de selecţie a candidaţilor o reprezintă testele, prin intermediul cărora
cei care organizează selecţia au posibilitatea să cunoască şi să analizeze profilul psihologic al
candidaţilor.
4. Interviul de selecţie este cea mai des utilizată şi în acelaşi timp cea mai controversată
metodă de selecţie.
5. Alegerea candidatului

10
Ioan Cindrea “Managementul resurselor umane”, Editura Univ. “Lucian Blaga” Sibiu, 2008, p. 58
11
Pastor Ioan “Managementul Resurselor Umane”, Editura Univ. “Petru Maior”, Tg. Mureş, 2008, p.21

14
O dată cu finalizarea paşilor descrişi mai sus urmează decizia finală cu privire la
candidatul care va ocupa pustul în cauză. În ceea ce priveşte decizia finală trebuie avute în
vedere următoarele: alegetrea trebuie făcută doar după ce au fost evaluaţi toţi candidaţii deşi
tendinţa generală este eceea de a alege candidatul pe parcursul interviului.
Deşi presupune acordarea de maximă atenţie decizia nu trebuie amânată, este de preferat,
atât pentru angajaţi cât şi pentru angajatori, ca decizia să fie luată cât mai repede. Datorită
acestui fapt o componentă esenţială o deţine experienţa şi competenţa persoanei care realizează
interviul dar şi experienţa managerului căruia îi aparţine, în final, decizia12.
După încheierea procesului de selecţie şi luarea deciziei finale cu privire la candidatul
ales pentru ocuparea postului vacant urmează etapa de completare a formelor de angajare.
Având în vedere costurile procesului de recrutare şi de selecţie, pentru ca rezultatele să se
apropie cât mai mult de cele dorite, conducerea organizaţiei poate înainta ea însăşi oferta de
angajare faţă de care candidatul selecţionat îşi poate exprima imediat sau după un timp acordul
sau dezacordul.
Odată parcurse toate etapele procesului de recrutare şi selecţie a personalului, organizaţia
va lua decizia de angajare a celor selecţionaţi, aceasta presupunând îndeplinirea următoarelor
deziderate:
- Informarea celor care au fost admişi şi întocmirea formalităţilor,
- Întocmirea fişei de angajare,
- Instructajul general de protecţie a muncii şi efectuarea vizitei medicale
- Eliberarea, după caz a legitimaţiei de serviciu.
2.2. Procesul de selecţie a resurselor umane
a) Formularul de cerere pentru angajare
Formularul-cere de angajare se foloseşte de către conducerea firmei pentru a obţine
informaţii cu privire la educaţie, experienţa anterioară în muncă, informaţii personale, etc.
Acesta apare sub forma unui CV standard realizat de către firmă şi reprezintă prima fază de
selecţie a personalului pentru un post vacant.
Aceste formulare sunt folosite pentru a departaja candidaţii care îndeplinesc cerinţele
necesare ocupării postului de cei care nu îndeplinesc aceste condiţii din diferite motive. (Anexa
1)
În general are o structură asemănătoare cu ce a unui CV cu diferenţa că întrebările sunt
prestabilite, candidatul urmând doar să completeze spaţiile libere.
b) Interviul
Interviul de angajare este prima întâlnire dinte conducere şi candidat, este momentul în
care se stabileşte pentru pima dată relaţia dintre cele două părţi.
În cadrul interviului de angajare se formează prima impresie cu privire la posibilul
subordonat, se analizează comportamentul candidatului şi se decide dacă acea persoana are
calităţile necesare ocupării unui post în cadrul firmei. Acestă fază a procesului de selecţie este
decisivă iar o importanţă aparte o au capacităţile celui care conduce interviul de a strânge
informaţii şi de a relaţiona cu candidatul.

12
Porumb, E., M., “Managementul resurselor umane”, Ediţia a doua, Editura Efes, Cluj-Napoca, 2005, pag. 49

15
Interviul este astfel cea mai importanta şi totodată cea mai des folosită tehnică de selecţie
a personalului. Prin intermediul interviului se obţin date esenţiale care ar fi dificil sau chiar
imposibil de obţinut prin alte mijloace. Totodată pe această cale se pot obţine informaţii
suplimentare celor prezentate în CV şi în scrisoarea de intenţie.
Specialiştii în resurse umane afirmă că planificarea interviului trebuie să respecte
următoarele reguli13:
- frima trebuie să se asigure că a anunţat candidatul cu privire la locul şi
data interviului
- sala de aşteptare pentru interviu trebuie să fie relaxantă
- fiecărui candidat trebuie să i se rezerve suficient timp pentru interviuastfel
încât să nu existe probleme cauzate de lipsa de timp
- persoana care conduce interviul trebuie să fie pregătită şi trebuie să fie la
curent cu informaţiile furnizate de către fiecare candidat în CV şi în scrisoarea de intenţie
- există tendinţa ca intervievatorul să vorbească mai mult decât candidatul,
astfel se recomandă ca intervievatorul să nu vorbească mai mult de o pătrime din durata
totală a interviului
- cel care conduce interviul trebuie să şti precis ce informaţii trebuie să
obţină de la fiecare candidat în parte iar pe parcursul interviului trebuie să deţină
controlul şi să direcţioneze discuţia în aşa fel încât să obţină toate datele necesare
- la finalul interviului candidatul trebuie să ştie exact ce are de făcut mai
departe
- pentru cei care vor fi selectaţi trebuie să se asigure integrarea în climatul
organizaţional
Baza de la care pleacă interviul o reprezintă fişa postului vacant. În acest sens cel care
conduce interviul trebuie să se pregătească în direcţia cunoaşterii specificaţiilor fişei postului şi a
abilităţilor necesare pentru a îndeplini sarcinile de lucru. De asemenea trebuie studiate
documente aferente postului vacant, trebuie pregătită o eventuală probă de lucru sau orice altă
formă de evaluare care să vină în completarea interviului. Toate acestea vor oferi o anumită
direcţie interviului.
Interviurile se clasifică după mai multe criterii. După structura lor acestea pot fi:
Interviuri nestructurate, acest tip de interviu nu presupune existenţa unui set
standardizat de întrebări, astfelinterviul decurge liber, atât candidatul cât şi persoana care
conduce interviul pot să respundă respectiv să întrebe liber. Candidatul poate de asemenea să
beneficieze de libertatea de a-şi expune singur ideile, să povestească despre el sau să scoată în
evidenţă principalele aptitudini şi calităţi.
Interviul semistructurat – acest tip de interviu presupune existenţa
unui set de întrebări semistandardizate, adică destinate obţinerii de
informaţii despre anumite domenii, arii de interes ale intervievatorului, etc.
Interviul structurat – în cazul acesti tip de interviu întrebările sunt în
totalitate standardizate. Aceste întrebări permit obţinerea de informaţii
precise cu privire la anumite aspecte, informaţii care pot fi comparate apoi

13
Dr, Dan Constantinescu “Managementul resurselor uamne”, Editura Universitară, Bucureşti, 2003, pag. 42

16
de către persoana care conduce interviul în scopul stabilirii unei decizii.
O analiză atentă a acestor tipuri de interviu conduce la concluzia că interviurile
nestructurate prezintă avantajul de a permite candidatului să fie spontan, îi acordă acestuia o
anumită libertate de exprimare şi permit candidatului de a alege domeniile despre care doreşte
să discute. Totodată acest tip de interviu prezintă dezavantajul de a acorda candidaţilor şansa de
a ocoli domeniile de maxim interes pentru angajator dar care ar putea scoate în evidenţă aspecte
nedorite de candidat. Opusul acestui tip de interviu, interviul structurat, nu prezintă asemenea
dezavantaje facilitând astfel comparaţia candidaţiilor prin obţinerea de răspunsuri diverse la
aceleaşi întrebări standardizate.
Alte stiluri de interviu cu care candidaţii se pot întâlni sunt următoarele:
Interviuri în care se urmăreşte identificarea comportamentului candidatului. În acest gen
de interviuri întrebările se referă la situaţii cu care viitorul angajat s-a confrutat deja la vechile
locuri de muncă şi modalităţile prin care acesta le-a rezolvat. Prin identificarea
comportamentului trecut specialişti în recrutare pot estima comportamentele viitoate ale
posibililor angajaţi.
Asemănător cu acesta candidatul se poate confrunta cu un interviu în care este pus
într-o situaţie similară cu ceea ce s-ar putea confrunta la locul de muncă. În
acest fel se pot obţine informaţii cu privire la reacţiile candidatului, la
deciziile luate în asemenea situaţii şi la modalităţile adoptate pentru a face
faţă probei.
Interviuri simple care se rezumă strict la întrebări de natură generală cu privire la
experienţă, educaţie, etc.
Un alt tip de interviu plasează candidatul într-o situaţie stresantă pentru a
observa comportamentul acestora în aceste situaţii. Aceste interviuri se
adresează candidaţiilor pentru posturile care presupun lucrul în condiţii de
stres. Asemănător este şi interviul cu scop provocator în care întrebările au
scopul de a provoca diverse reacţii din partea candidaţiilor.14
Există situaţii în care diverşi participanţi la interviu urmăresc lucruri
diferite în ceea ce priveşte viitorul angajat (reprezentaţi din diferite
departamente), situaţie în care întrebările adrestae candidatului cuprind o
arie largă de aspecte.
Interviul rămâne astăzi cea mai des utilizată formă de selecţie a candidaţilor deşi s-a
dovedit faptul că nu este suficient de reprezentativ pentru identificarea acelor candidaţi care sunt
cei mai potriviţi pentru fiecare post în parte. De asemenea interviul prezintă un mare dezavantaj
care constă în tendinţa managerilor de a-şi crea imagini predefinite asupra candidaţilor, de a lua
decizii impulsive, de a compara candidaţii cu ideea proprie a unui candidat ideal, de a face
discriminări involuntare, etc.
Ca o concluzie asupra celor menţionate mai sus pot afirma că interviul depinde în cea
mai mare măsură de persoana care îl conduce, de calităţiile sale de intervievator, de pregătirea sa
în acest domeniu şi de capacitatea sa de a alege candidatul cel mai bun.
Persoana care conduce interviul

14
Zlate, Mielu, Tratat de psihologie organizaţional – managerială, Editura Polirom,
Iaşi,2008, p. 332

17
Societăţiile comerciale pot opta pentru a-şi conduce propriile interviuri sau pot să lase
interviurile pe seama unei firme specializate în acest domeniu.
Dacaă societatea optează pentru primul caz atunci primul interiu ar trebui realizat de
către o persoană specializată din cadrul firmei, recrutorul firmei unde este cazul. Pentru firmele
care nu dispun de o asemenea persoană interviul se realizează de către o persoana din cadrul
departamentului deresurse umane. După o primă triere a candidaţilor are loc cel de al doilea
interviu la care participă atât recrutorul, respectiv angajatul din partea departamentului de
resurse umane cât şi o persoană din partea conducerii, managerul, şeful de departament unde
este cazul.
Argumentele pentru acest lucru sunt următoarele: o persoană pregătită în domeniul
recrutării şi selecţiei are capacitatea de a compara aptitudinile şi competenţele candidaţiilor, de
asemenea anumiţi recrutori pot cu uşurinţă să realizeze portretul psihologic al candidaţilor. Cu
toate acestea decizia finală cu privire la candidatul ales revine managerului, din acest motiv
acesta trebuie să se întâlnească personal cu candidaţii.
Mai mult decât atât managerul este persoana care cunoaşte cel mai bine echipa cu care va
lucra viitorul angajat şi tot el este cel care trebuie să ştie dacă angajatul va reuşi să se integreze
în noua echipă.
În cel de al doilea caz, dacă firma apelează la o societate specializată în domeniul
recrutării şi selecţiei de personal, întregul proces va fi mult mai accesibil, lista de candidaţi se
reduce până la un număr de 2-5 persoane. La fel ca şi în primul caz decizia finală revine
managerului firmei.
Întrebările pentru interviu
Întrebările cele mai importante, care nu pot lipsi de la nici un interviu, sunt cele legate de
abilităţiile şi competenţele necesare pentru postul respectiv. Aceste întrebări şituaţionale sunt
vitale pentru reuşita ocupării postului. Întrebările de genul "Unde te vezi peste cinci ani?" sau
"Ce pasiuni ai?" pot lipsi.
În cel de al doile interviu apar întrebările cu privire la anumite competenţe, întrebări
legate de salariul dorit, de disponibilitate, de problema deplasării de la fostul loc de muncă.
Întrebările legate de probleme deja discutate la primul interviu pot lipsi de la cel de al doilea.
Concluzii:
- Obiectivele principale trebuiesc stabilite îninte de realizarea interviului
- Linia generală a discuţiei trebuie direcţionată către candidat
- Primul interviu poate fi susţinut de către o persoană specializată în acest domeniu,
nu neapărat de către o persoană din interiorul societăţii.
- Managerul nu trebuie să fie prezent la primul interviu însă prezenţa lui este
obligatorie la cel de al doilea.
c) Curriculum vitae
Curriculum vitae reprezintă descrierea pe scurt a candidatului, a principalelor aptitudini
relevante pentru ocuparea postului, a datelor personale (stare civilă, naţionalitate, stagiu militar,
etc.), a studiilor finalizate sau în curs de finalizare, a experienţei în muncă a viitorului angajat, a
distincţiilor obţinute sau a performanţelor în domeniul de interes sau în diverse alte domenii
relevante pentru postul dorit, care însoţeşte eventual formularul cerere de angajare. Curriculum
vitae precedează de regulă interviul, el reprezentând unul dintre mijoarele de selecţie primară a

18
candidaţiilor alături de formularul cerere de angajare şi de scrisoarea de intenţie, având de
asemenea o mare importanţă în decizia finală a managerului15.
În ceea ce priveşte datele prezentate în curriculum vitae, acestea ocolesc de regulă
aspectele pe care candidatul doreşte să le omită, însă pentru o persoană pregătită în domeniul
recrutării şi selecţiei de resurse umane aceste inexactităţi sunt uşor de depistat la o analiză
detaliată a documentului.
Curriculum vitae oferă informaţii despre abilităţile organizatorice ale candidaţilor şi
despre abilităţile de comunicare deopotrivă. De la imaginea de ansamblu şi până la redactarea
documentului, toate aspectele trebuie privite cu atenţie sporită din partea celui care analizează
curriculum vitae.
Reguli de elaborare a CV-ului:
- CV-ul trebuie să fie scurt şi concis, în general lungimea acestuia nu trebuie să
depăşească 2 pagini
- Informaţiile prezentate trebuie să urmărească o anumită ordine pentru a fi mai
uşor de citit
- Pentru a facilita urmărirea CV-ului datele ar trebui prezentate într-o ordine invers
cronologică, de la cele mai recente la cele mai vechi
- CV-ul trebuie să cinţină informaţii cu privire la studii, experienţă profesională şi
orice alte date care ar potea fi relevante pentru ocuparea postului
- Întregul CV cu toate datele prezentate în acesta trebuie să fie adaptate pentru
postul dorit
- Domeniile abordate trebuie să fie domenii de competenţă pentru candidat
CV-ul ar trebui să conţină o deteliere a posturilor pe care candidatul l-ea ocupat în trecut
însă pot fi omise din CV numele companiilor care nu sunt relevate pentru postul actual. De
asemenea studiile prezentate şi experienţa în muncă a candidatului trebuie adaptate în întregime
la cerinţele actualului post, conducând astfel cititorul la formarea unei prime impresii generale
asupra aptitudinilor, calificărilor, şi competenţelor candidatului necesare pentru ocuparea
eficientă a postului respectiv.
Persoanele prezentate ca şi referinţe ar trebui contactate deoarece acestea pot furniza
informaţii relevante despre candidat deşi s-a constatat că acestea sunt prevenite în prealabil iar
tendinţa generală este aceea de a descrie doar aspectele pozitive cu privire la persoana în cauză.
O modalitate eficientă pentru a evita asemenea situaţii este aceea de a pune întrebări cât mai
concise, în general referitoare la abilităţile tehnice, organizatorice, etc. pentru care se doreşte
obţinerea de informaţii.
Pe lângă datele cu privire la studii, experienţă, etc. există persoane care omit perioade
întregi ca de exemplu întreruperea pentru anumite perioade a activităţii, întreruperea studiilor iar
acest gen de omiteri ar trebui investigate sau cel putin clarificate în cadrul interviului pentru
angajare.
Tipuri de CV-uri16
CV-ul cronologic adică cel în care candidatul îşi prezintă activitatea, studiile, etc. într-o
15
Ioan Cindrea “Managementul resurselor umane”, Editura Univ. “Lucian Blaga” Sibiu, 2008, p.70
16
Pastor Ioan “Managementul Resurselor Umane”, Editura Univ. “Petru Maior”,Tg. Mureş, 2008, pag. 51

19
ordine inverscronologică, de la ultimul loc de muncă şi până la cel mai îndepărtat. Acest gen de
CV s-a dovedit a fi cel mai popular însă pentru anumiţi candidaţi adoptatea unui CV de alt gen
ar fi o alegere mult mai inspirată.
La fel ca şi în cazul candidaţii, managerii preferă aceste CV-uri deoarece facilitează
citirea şi formarea unei imagini de ansamblu asupra studiilor şi în special asupra experienţei
profesionale ale candidaţiilor.
Optarea pentru acest gen de CV se poate dovedi a fi o idee inspirată pentru candidaţii
aflaţi în situaţia în care experienţa în domeniul de interes este suficient de mare, studiile sau
performanţele în acest domeniu sunt de asemenea considerabile fapte care pun într-o lumină
favorabilă candidatul. Acest lucru numai ramâne valabil în momentul în care ultimul loc de
muncă al candidatului nu este în domeniul de interes al postului dorit.
CV-ul Funcţional
Spre deosebire de CV-ul cronologic care se bazează pe experienţa anterioară a
candidatului, mai precis posturile ocupate de acesta în trecut, CV-ul funcţional pune în evidenţă
aptitudinile, competenţele şi performanţele acestuia în diverse domenii, evitând astfel detaliile cu
privire la experienţa profesională.
Unii manageri dezaprobă însă prezentarea în CV a aptitudinilor şi performanţelor care nu
sunt neapărat relevant pentru postul vacant şi preferă o redare a responsabilităţilor, a
problemelor cu care candidatul s-a confruntat la ultimele locuri de muncă pe care le consideră
mult mai relevante în identificarea persoanelor potrivite pentru un anume post.
CV-ul Combinat
Datorită fptului că ambele tipuri de CV-uri prezentate anterior prezintă o serie de
dezavantaje CV-ul combinat preia caracteristicile cele mai bune din ambele şi le încorporează
printr-o descriere, la fel ca şi în cazul CV-ului funcţional, a principalelor aptitudini, competenţe
şi performanţe ale candidatului urmate apoi, după modelul CV-ului cronologic, de descrierea în
ordine inverscronologică a studiilor, respectiv a experienţei profesionale. Acestă variantă de CV
poate fi benefică în următoarele situaţii:
1. Candidatul am mai optat în prealabil pentru acet gen de post însă nu atrecut de faza
acesta de recrutare cu alt tip de CV.
2. Candidatul optează pentru acest loc de muncă deoarece ăşi doreşte să activeze în acest
domeniu însă între experienţa lui anterioară prezentată în CV şi cerinţele actualului post nu
există o legătură solidă.
3. Candidatul doreşte o schimbare de carieră iar în experienţa lui profesională există
aspecte care i se par relevante pentru postul dorit şi pe care doreşte să le scoată în evidenţă.
Datorită faptului că CV-ul combinat oferă posibilitatea prezentării principalelor abilităţi,
performanţe, reuşite pe care le consideră importante încă de la începutul documentului acest tip
de CV câştigă teren atât în faţa CV-ului cronologic cât şi în faţa celui fincţional.
Asemenea candidaţiilor şi angajatorii încep să privească, cu mai multă încredere aceste
CV-uri, în parte datorită faptului că include şi o descriere a experienţei profesionale anterioare
pentru a evita omisiunile.
Pentru angajatorii care rămân fileli CV-ului de tip cronologic, CV-ul funcţional prezintă
totuşi dezavantajul de a micşora justificat importanţa experienţei trecute a candidatului însă acest
tip de CV continuă să câştige teren în faţa celorlalte două.

20
În urma celor relatate pot concluziona că toate cele trei tipuri de curriculum vitae
prezentate prezintă atât avantaje cât şi dezavantaje. Cel mai important lucru pentru un candidat
este de a găsi acel tip de CV care corespunde cel mai bine cu pregătirea, experienţa şi
performanţele sale în condiţiile în care fiecare post are cerinţe relativ diferite iar fiecare
angajator doreşte să maximizeze eficienţa procesului de selecţie pentru obţinerea acelor
candidaţi care îndeplinesc cel mai bine cerinţele postului şi care se vor integra cel mai bine în
structura organizaţiei.
d) Scrisoarea de intenţie (în engleză “cover letter”)
Scrisoarea de intenţie este o descriere sumară a aptitudinilor şi a modului cum acestea se
potrivesc cu postul vacant tintit. Nu trebuie reluate şi reformulate datele din CV - cele două
documente trebuie să se completeze reciproc, iar rolul mai exact al scrisorii de intentie este să
accentueze punctele tari relativ la job-ul la care se aplică. Într-o scrisoare de intenţie se pot
prezenta interesul, aptitudinile şi gradul de potrivire cu postul respectiv într-o manieră cursivă,
neîntreruptă. Există ocazia de folosire a semnelor de punctuaţie şi construcţii gramaticale care să
evidenţieze aspectele care îl fac pe candidat eligibil pentru angajator.
Există două tipuri de scrisori de intenţie, în funcţie de situaţia în care sunt folosite. În
cazul în care se răspunde unui anunţ de angajare trebuie redactată o scrisoare de intenţie
specifică acelui post, personalizată pentru acel angajator.
Acesta inclure date cu privire la scopul urmărit, aptitudinile şi defectele candidatului sau
chiar salariul, motivele pentru care doreşte acest job, etc.
Scrisoarea de intenţie trebuie să determine cititorul să dorescă o întrevedere cu cel care a
redactat-o. În acest sens stilul de redactare şi modul de exprimare sunt esenţiale în creare unei
imagini favorabile asupra autorului.
În plus, la fel ca şi în cazul CV-ului, trebuie evitate greşelile gramaticale iar un loc aparte
trebuie ocupat de dovada deţinerii de informaţii cu privire la societate şi motivarea interesului
faţă de firmă în general şi de post în special.
Tipuri de scrisori de intenţie:
1. “Cover letters” – utilizate atinci când se face referire la un post specific, aflat în urma
unui anunţ public din partea societăţii.
2. “Broadcast letters” – sunt trimise de către persoane aflate în căutarea unui loc de
muncă la diverse socităţi. Ele au un caracter general fără să exprime interesul către un anumit
post.
Asemănări şi diferenţe între scrisorile de tip "cover" şi "broadcast":
Ambele scrisori conţin date cu privire la calităţile candidatului pe care acesta încearcă
prin diverse metode să le sublinieze şi aptitudini pe care acesta le consideră esenţiale pentru
ocuperea postului în cauză. Datele concrete dau un plus de profesionalism scrisorii la fel ca şi
calitatea redactării. Scrisoarea trebuie să aibă o linie generală pozitivă, trebuie să prezinte
aspectele cele mai benefice din perspectiva candidatului fără să tindă spre o hiperbolizare a
abilităţilor candidatului. Scrisoarea de intenţie, la fel ca şi CV-ul, conduc la o diferenţiere a
candidaţiilor pentru aceeaşi poziţie.
Scrisorile trimise pentru un post specific (cover) sunt adresate unei persoane distincte din
cadrul organizaţiei, în general şeful de departament, managerul, etc., pe când scrisoriile
“broadcast” sunt adresate direct managerului sau departamentului de resurse umane indiferent de

21
postul dorit.
Scrisoarea de intenţie nu trebuie să depăşească o pagină iar elementele esenţiale care
trebuiesc menţionate sunt aptitudinile sau competenţele specifice postului pe care candidatul le
deţine.
O primă acţiune din partea candidatului vizează reluarea cerinţelor locului de muncă
înainte de începerea efectivă a scrisorii. Toate detaliile trebuie analizate cu grijă pentru a
evidenţia eventualele conexiuni între cerinţele postului şi competenţele candidatului.
După cum am mai spus scrisoarea de intenţie nu trebuie să reia datele deja menţionate în
CV ci trebuie să se concentreze asupra altor aspecte cum ar fi, obiective realizate, educaţie şi
orice alte atribute pe care persoana doreşte să le evidenţieze. Calitatea scrisorii de intenţie deţien
un rol important în procesul de screening realizat de către organizaţie.
2.3. Testele utilizate pentru selecţia resurselor umane
Pentru eliminarea aspectului se subiectivism din cadrul proceselor de recrutare, alături de
alte metode de selecţie se utilizează şi o serie de teste specifice. Finalitatea lor constă în
măsurarea şi aprecierea unor elemente privind aptitudinile şi calităţile candidaţilor.
Elaborarea criteriilor de apreciere a calităţilor personale cerute pentru îndeplinirea unui
gen de activitate face obiectul psihotehnicii, o ramură a psihologiei.
Testele specifice pentru selecţia personalului constau în supunerea candidaţilor la una
sau mai multe probe identice, rezultatele căreia vor fi folosite pentru măsurarea performanţelor
fiecărei persoane evaluate.
Societăţiile optează tot mai frecvent la aceste tipuri de testeîn cadrul procesului de
selecţie a personalului.
Tehnica nu poate fi utilizată singular, ea vine în completarea metodelor enumerate în
subcapitolele anterioare deoarece testele nu pot cuantifica performanţele indivizilor în privinţa
unui număr mare de aptitudini.
Utilizată singular, acestă tehnică va furniza rezultate mai puţin satisfăcătoare însă este
esenţială în evaluarea candidaţilor pentru posturi cu specific tehnic şi mai puţin semnificativă
pentru selecţia personalului de management superior.
Este foarte dificil să se stabilească în ce măsură candidatul posedă calităţile necesare
postului, respectiv funcţiei şi ce condiţii sunt necesare pentru ca angajatul să poată valorifica
potenţialul de care dispune.
Baterii de teste utilizate de Agenţia de Ocupare a Forţei de Muncă Sibiu
AJOFM utilizează următoarele tipuri de teste:
Testele Componente ale Aptitudinilor Verbale: acestea cuprind teste de vocabular, teste
de sinteză (evaluează abilitatea de a construi propoziţii şi fraze) şi teste de înţelegere a textelor
(evaluează capacitatea de a deriva sensul corect al unui text citit).
Un exemplu de astfel de teste este următorul:
Alegeţi varianta cu sensul cel mai potrivit de cuvântul subliniat:
a accelera a. a găsi
b.a grăbi
c. a fugi

22
d. a antrena.
Răspunsul corect este: „b”- a grăbi.
Această probă măsoară abilitatea de vocabular, apelând la modul în care subiectul
reuşeşte să opereze cu sensul cuvintelor pentru a stabili gradul lor de apropiere/depărtare
semantică.
Teste Componente ale Aptitudinii Numerice: acestea evaluează capacitatea de a realiza
rapid şi corect calcule matematice simple utilizând cele 4 operaţii aritmetice: adunarea, scăderea,
înmulţirea şi împărţirea.
Un exemplu de astfel de teste este următorul:
Urmăriţi exemplul:
13+12= a.15
b.25
c.35
d.27
Varianta corectă este 25, prin urmare, pe foaia de răspuns trebuie încercuită litera „b”
(vezi foaia de răspuns).
Teste Componente ale Atenţiei Concentrate : aceste teste evaluează capacitatea de
concentrare a atenţiei.
Un exemplu de astfel de test este următorul:
Urmăriţi exemplul de mai jos:
Galben
Răspunsul corect este „albastru”.
Dezvoltările viitoare ale Bateria de Teste Psihologice de Aptitudini Cognitive (BTPAC)
sunt:
- utilizarea pentru selecţia profesională,ceea ce presupune stabilirea de norme
pentru fiecare profesie.
- utilizarea pentru evaluarea funcţionării cognitive la persoane cu diverse tipuri de
psihopatologie.
- utilizarea pentru investigarea funcţionării cognitive la diverse grupe de vârstă sau
categorii socio-profesionale.
Proba de lucru (din englezul “job sample”)
Proba de lucru este utilă pentru evaluarea candidaţiilor pentru posturi care necesită abilităţi
caracteristice. Aceasta cântăreşte aptitudinile şi capacităţile subiectului prin plasarea acestuia într-o
situaţie cât mai fidelă cu ceea ce s-ar putea confrunta la locul de muncă şi evaluarea reacţiilor şi
comportamentului acestuia.
Această formă de testare şi-a dovedit eficienţa în domenii cu specific tehic (informatician,
electronist, inginer, etc.) unde cea mai mare parte din muncă se realizează practic şi mai puţin în
domenii sociale.
Această tehnică evidenţiază abilităţiile actuale ale candidatului şi mai puţin cele

23
potenţiale, fapt pentru care este mai utilă în evaluarea persoanelor care optează pentru o anumită
profesie şi mai puţin celor care nu au fost deja iniţiaţi în profesia respectivă.
Acest gen de probă ocupă mai mult timp deoarece se realizează individual şi presupune
parcurgerea întregului proces cu fiecare candidat în parte, necesită o supraveghere de specialitate
iar pe ansamblu s-a dovedit a fi mult mai costisitoare.
Deşi proba de lucru prezintă toate dezavantajele mai sus menţionate acesta continuă să
fie larg utilizată pentru selecţia anumitor tipuri de personal. Aceasta reprezintă o imagine cât mai
apropiată de realitatea cu care se va confrunta angajatul la viitorul loc de muncă iar angajatorilor
le inspiră mai multă încredere decăt alte tipuri de testare.
Testele situaţionale
Acestea sunt teste utilizate cu preponderenţă pentruselecţia personalului de conducere.
Sunt cât se poate de asemănătoare cu probele de lucru deoarece se desfăşoară pe ideea
confruntării candidatului cu o situaţie reală sau cel puţin foarte apropiată de realitate. Deosebirea
între cele două constă în aceea că proba de lucru reprezintă un test de comportament în
confruntarea cu o activitate cât mai apropiată de realitate pe când testul situaţional plasează
candidatul într-o situaţie complexi pe care trebuie să o rezolve.
Tipuri de teste situaţionale:
- cu rezolvare individuală (testele de tip în-basket)
- teste cu rezolvare colectivă de tipul discuţiei grupului fără conducător (leaderless
group discussion).
Prima categorie de teste, cele cu rezolvare individuală, provoacă persoana să respundă la
o situaţie foarte apropiată de problemele cu care s-ar confrunta managerul organizaţiei, sau orice
altă persoană dintr-un post de conducere, într-o zi normală de lucru. Situaţia aleasă pentru astfel
de teste este aleasă cu mare atenţie: luarea unei decizii, probleme apărute spontan care necesită o
reacţie rapidă şi eficientă, analize ale unor situaţii apărute în cadrul organizaţiei şi concluziile
acestora, etc.
La fel ca şi proba de lucru testul situaţional se realizează individiual şi necesită mult
timp. Fiecare candidat va rezolva problema cu care este confruntat iar evaluarea se realizează de
către mai mulţi observatori care acordă note în funcţie de performanţele candidatului şi de
proporţia în care acesta a rezolvat problema dată.
Acest tip de testare realizează o imagine foarte fidelă asupra abilităţilor manageriale ale
fiecărui candidat însă datorită timpului necesar pentru evaluarea unui număr relativ redus de
persoane testele situaţionale sunt folosite destul de rar.
Teste de inteligenţă
Testele de inteligenţă sunt folosite pentru determinarea coeficientului de inteligenţă “IQ-
ul” candidaţilor pentru anumite posturi. Acest tip de testare este folosită pentru o scară largă de
domenii de la evaluarea candidaţilor pentru poziţii de execuţie şi până la poziţii de conducere.
Marea majoritate se realizează pe perioade determinate de timp, 30-60 minute.
Organizaţiile care preferă acest gen de testare sunt cu preponderenţă firme mari unde IQ-
ul candidatului este cel puţin la fel de important ca şi cunoştinţele profesionale, fapt pentru care
specialişti în recrutare recurg la testele de inteligenţă frecvent. În majoritatea cazurilor pe lângă
nteligenţă este testată şi personalitatea viitorului angajat, rezultatul acestor teste fiind foarte
reprezentativ asupra deciziei finale de angajare.

24
Ca urmare a acestor noi tendinţe în domeniul selecţiei personalului se paote concluziona
că procesul parcurs de societăţile comerciale până la luare unei decizii conţine următoarele
etape:
- depunerea CV-urilor care urmează a fi atent analizate de către o persoană din
interiorul organizaţiei, în general din cadrul departamentului de resurse umane
- interviul iniţial, care are loc după prima departajere a candidaţiilor, fie cu un
specialist în recrutare adus din afara companiei, fie cu specialişti din cadrul
departamentului de resurse umane.
- dacă persoana trece şi de acestă fază a procesului va fi supus unui test de
inteligenţă
Acest test calculează nivelul IQ-ului şi după cum am mai menţionat contează foarte mult
la decizia finală. Asta pentru că, după unii autori “nici un angajator nu şi-ar dori un salariat
mediocru, mai ales când vine vorba de posturi-cheie”17.
După acestă fază urmează un nou interviu la care vor fi prezenţi şi reprezentanţi din
conducere. Aici se vor discuta aspecte legate de cerinţele postului, remunareţie, aşteptările cu
privire la angajat, etc.
Trecerea testului însemnă şi un nou interviu, de această dată pe chestiuni concrete,
precum atribuţiile postului, aşteptările candidatului şi, nu în ultimul rând, condiţiile de lucru.
Une exemplu de astfel de test de inteligenţă este testul Raven, cu exerciţii de acest gen:

Fig. 2.1. Testul Raven

Dacă la interviuri candidaţii pot omite anumite aspecte sau pot evidenţia doar acele
lucruri care îi pun într-o lumină favorabilă, testele de acest gen elimină aceste posibilităţi,
rezultatele fiind clare şi corecte.
În urma testelor de inteligenţă se obţin informaţii cu privire la următoarele aspecte:
motivaţia candidatului pentru ocuparea acelui post, ariile de excelenţă ale candidatului,
modalitatea optimă de învăţare şi nu în ultimul rând compatibilitatea viitorului angajat cu postul
în cauză.

17
Elena Cristian “Nivelul IQ-ului, decisiv în obţinerea unui loc de muncă bine plătit”, Ziarul Gandul, 28 octombrie
2009

25
Succesul procesului de selecţie a personalului constă în corelarea candidaţiilor cu
posturile vacante respectiv alegera acelui candidat care întruneşte cel mai bine, din toate
punctele de vedere, cerinţele postului dar cel mai important alegerea acelui candidat a cărui
personalitate îi va permite integrarea uşoară în structurile organizaţiei.
John Holland a elaborat o teorie cu privire la tipurile de personalitate şi alegerile pe care
persoanele le fac în profesie. Astfel se vorbeşte de 6 tipuri de structuri personale cu înclinaţii
diferite către varii profesii18.
1. Tipul realist – aceste persoane lucrează cel ami bine cu utilaje, maşini sau orice
domeniu tehnic
2. Tipul cercetător – aceste persoane sunt eficiente în posturi care presupun observaţie,
cercetare, analiză pentru rezolvarea problemelor
3. Tipul artistic – sunt persoane eficiente în activităţi ce presupun creativitate şi
imaginaţie.
4. Tipul social – sunt persoane care lucrează bine cu oamenii, au abilităţi bune de
comunicare şi consiliere
5. Tipul întreprinzător – sunt potriviţi pentru activităţi care necesită convingere,
influenţare, etc.
6. Tipul convenţional – sunt persoane organizate, potrivite pentru munca detaliata, cu
cifre, etc.
Teste de aptitudini
Sunt teste care măsoară abilităţile specifice pentru anumite posturi. Acestea evaluează
abilităţile candidatului de a face faţă cerinţelor pentru postul respectiv. La fel ca şi testele de
inteligenţă se realizează pe perioade de timp prestabilite.
În urma acestor teste se evaluează următoarele:
- abilităţi verbale
- lucrul cu cifrele
- lucrul cu diverse diagrame
- concentrare, etc.
Teste de cunoştinţe
După cum spune şi numele testele de cunoştinţe sunt folosite pentru a evalua nivelul de
informaţii deţinute de candidat în anumite domenii. Un astfel de exemplu este testarea lucrului
pe calculator cu anumite programe.
Teste de personalitate
În cadrul acestor teste nu există răspunsuri corecte, fiecare raspuns fiinr caracteristic unui
anumit tip de personalitate. Testele sunt folosite pentru a compara candidaţii şi pentru a decide
persoana a cărei personalitate se potriveşte cel mai bine cu postul în cauză.

18
Loredana Vladareanu “Tipul de personalitate şi alegerea carierei”, HART Human Resource Consulting, Ziarul
Avantaje, 4.09.2008

26
Fig. 2.2. Testul Rorschach
Astfel de teste sunt testul arborelui, testul petelor de cerneală
(Rorschach).
Răspunsurile subiecţilor sunt interpretate de către specialist însă decizia finală ca şi în
cazul celorlalte tipuri de teste revine conducerii.

27
CAPITOLUL 3
INTEGRAREA PROFESIONALĂ A NOILOR ANGAJAŢI

3.1. Noţiuni introductive


În condiţiile în care comportamentul uman este foarte greu de încadrat în anumite tipare
construirea şi consolidarea unui colectiv de muncă este un proces foarte complex. Acest proces
nu se rezumă doar la întocmirea documentaţiei de angajare, a fişei de post şi a altor acte formale
ci, în egală măsură, ţine cont de unicitatea fiecărui angajat ca individ. Astfel, este imposibil de
preconizat cum se va încadra fiecare nou angajat în cadrul colectivului de muncă.
Datorită diversităţii de locrui de muncă şi a atribuţiilor specifice pentru fiecare post, nu
se poate realiza un model fix privind integrarea profesională. De asemenea, trebuie acordată
atenţie faptului că atât comportamentul dar mai ales motivaţiile şi cerinţele noilor angajaţi sunt
în continuă schimbare. Astfel, la întocmirea unui program de integrare profesională trebuie avute
în vedere, aspiraţiile personale, dorinţa de a fi util, dorinţa de afirmare, respectiv încrederea sau
neîncrederea faţă de organizaţie.
De cele mai multe ori, în noul colectiv sunt încadrate persoane care nu s-au cunoscut
anterior însă ajung să se cunoască prin natura muncii pe care o desfăşoară respectiv prin rolul pe
care îl îndeplinesc în cadrul organizaţiei.
Cea mai larg răspândită definiţie a integrării profesionale, o descrie ca reprezentând
procesul de asimilare a unei persoane în mediul profesional, de adaptare a acesteia la cerinţele de
muncă şi comportament ale colectivului în cadrul caruia lucrează, de armonizare a personalităţii
sale cu cea a grupului.
Integrarea este un proces cu caracter individual, fiecare nou angajat fiind subiectul unei
astfel de acţiuni. Ea începe chiar din momentul recrutării şi selecţiei personalului, continuă prin
orientarea noilor angajaţi şi se realizează efectiv în momentul în care angajatul se identifică cu
firma din care face parte.
Rolul care revine departamentului de resurse umane în procesul integrării este acela de a
realiza descrieri realiste ale posturilor şi de a se preocupa de orientarea continuă a angajaţilor.
Descrierea realistă a posturilor este un mijloc prin care se înlatură posibilitatea formării
unor aşteptări nefondate din partea candidaţilor referitoare la posturile vacante. Prezentarea, pe
lângă aspectele pozitive, şi a celor negative, poate micşora atractivitatea postului dar previne
apariţia situaţiei în care noul angajat renunţă la acesta odată ce constată că aşteptările lui nu sunt
aceleaşi cu realitatea.
Orientarea angajaţilor este activitatea prin care acestora le sunt prezentate
responsabilităţile ce le revin şi prin care sunt ajutaţi să dezvolte relaţii de muncă adecvate cu
colegii lor. Prin acest proces se urmăreşte oferirea unei imagini de ansamblu asupra firmei,
definirea poziţiei pe care noul angajat o va ocupa şi raporturile ierarhice cu celelalte posturi,
stabilirea unei linii de comunicare între angajat şi conducere, promovarea unei bune imagini a
firmei pentru ca noul-venit să-şi dorească el însuşi integrarea, facilitarea parcurgerii momentelor
mai dificile de la început.
Un program bine pus la punct de integrare prezintă următoarele avantaje:

28
- reduce fluctuaţia de personal;
- asigură noilor angajaţi toate informaţiile necesare, uşurând procesul de adaptare;
- uşurează depăşirea primului contact cu firma, contact care adesea generează
dezamăgiri;
- reprezintă o introducere organizată şi firească în tradiţiile şi valorile societăţii;
- ofera o bună înţelegere a sistemului de comunicare din firmă;
- sporeşte performanţele în muncă.
3.2. Scopul integrării profesionale
Integrarea profesională vizează o serie de obiective, dintre care cel mai important este
sprijinirea noilor angajaţi în familiarizarea cu noile condiţii de muncă. În acest scop, noilor
angajaţi trebuie să li se ofere toate informaţiile de care au nevoie pentru a putea începe, în bune
condiţii, activitatea la locul lor de muncă. Corectitudinea informaţiilor furnizate înlătură
încordarea şi neîncrederea, ajutandu-i pe noii angajaţi să-şi îndeplinească sarcinile ce le revin.
Un alt scop al integrarii îl reprezintă facilitatea acomodării noului angajat cu grupul
de muncă. De multe ori cerinţele managerului, pe care acesta le prezintă noului angajat, nu
coincid în egală măsură cu cerinţele grupului din care acesta va face parte. O metodă de a evita
asemenea situaţii este de a atribui sarcina de orientare a noului angajat către grup, evitânduse
astfel apariţia de diverse conflicte.
Integrarea profesională mai poate urmări şi crearea unei atmosfere de sigurantă, de
confidenţialitate şi de aparenţă. Acest lucru are rolul de a creşte încredera noului angajat în
capacitatea sa de a îndeplini cerinţele postului.
Printre scopurile integrării profesionale mai pot enumera:
- familiarizarea angajatului cu tradiţiile grupului
- creşterea randamentului de muncă prin acumularea sistematică de noi cunoştiinţe
- acumularea de cunoştiinţe în ceea ce priveşte specificul şi exigenţele conducerii
- adaptarea la comportamentul noului colectiv de muncă
Integrarea profesională necesită o cooperare între manageri, supraveghetorul locului de
muncă unde va fi angajat salariatul şi compartimentul de personal. Responsabilităţile care revin
diferiţilor factori în procesul integrării profesionale se prezintă astfel:
Departamentul de resurse umane:
- întocmeşte totalitatea de acte necesare încadrării noului angajat pe post
- planifică întregul proces de integrare în structurile organizaţiei a noului angajat
- comunică angajatului informaţiile cu privire la salariu, sporuri, sisteme de premii şi alte
recompense
- aduce la cunoştinţa angajatului aspecte referitoare la politica societăţii, organigramă,
tradiţii şi obiceiuri în cadrul organizaţiei
- tot departamentului de resurse umane îi revine rolul de a evalua procesul de integrare a
noului angajat
Îndrumătorul/supraveghetorul
- acesta furnizează noului angajat informaţiile cu privire la atribuţiile locului de

29
muncă
- tot îndrumătorului îi revine rolul de a comunica grupului informaţiile cu privire la
noul coleg
- îndrumătorul explică angajatului obişnuinţele şi/sau tradiţiile din cadrul noului
colectiv
Conducerea
- conducerea asigură existenţa unui dialog permanent cu noii angajaţi
- asigură amenajarea locului de muncă
- explică detaliat şi cât mai precis atribuţiile şi îndatoririle noului angajat
- prezintă noul angajat îndrumătorului
- parcurge atent, împreună cu angajatul, fişa postului şi asigură înţelegerea deplină
a acesteia
- periodic realizează un control asupra procesului de integrare a noului angajat
3.3. Etapele integrării profesionale
Practica managementului resurselor umane din ţările dezvoltate demonstrează faptul că,
în mare măsură, reuşita integrării noului angajat în activitatea economico-socială a oricărei
organizaţii depinde de procedurile utilizate pentru primirea acestuia. În context, menţionez că
este recomandabil ca primirea să fie făcută în două etape: la nivelul organizaţiei şi la cel al
compartimentului.
Primirea la nivelul organizaţiei presupune familiarizarea noului angajat cu o serie de
elemente, dintre care semnificative apar următoarele:
- cunoaşterea organizaţiei, prin efectuarea unei vizite la compartimentele, secţiile,
atelierele etc. din cadrul acesteia; + informaţii privind diferitele produse, servicii
(cum sunt, spre exemplu, cele de comercializare a unor produse/bunuri de larg
consum, asigurarea serviciilor medicale etc.) şi facilităţile asigurate de organizaţie
propriilor salariaţi;
- cunoaşterea "cărţii de vizită" a organizaţiei (prezentarea, către fiecare nou
angajat, a unui dosar care să cuprindă, în esenţă, regulamentul intern al
organizaţiei, organigrama acesteia, o fişă cu sfaturi practice, un exemplar din
ziarul/broşura întreprinderii etc.);
Primirea la nivel de departament., secţie sau atelier este indicat să se dea către şeful
respectivului departament, secţie sau atelier şi să urmărească:
- efectuarea unei vizite detaliate în compartiment/secţie/atelier, în timpul căreia
angajat să se familiarizeze cu locul şi condiţiile de muncă, cu poziţia pe care o va
ocupa în structura organizatorică etc.;
- vizitarea spaţiilor care urmează a fi utilizate de către angajat: biroul, sala de
vestiarul, grupul social etc.;
- prezentarea postului şi a fişei aferente lui, cu precizarea elementelor specifice
acestuia.
După efectuarea primirii şi începerea activităţii noului angajat, procesul de integrare a
acestuia în viaţa economico-socială a organizaţiei este coordonat de către un 'tutore", al cărui rol

30
constă, în esenţă, în:
- familiarizarea, cât mai rapidă, a noului angajat cu mediul său de
lucru;
- acordarea sprijinului în rezolvarea diferitelor probleme pe care acesta le
întâmpină;
- punerea în contact cu diferite persoane, din cadrul organizaţiei sau din afara
acesteia.
Perioada de integrare a unui nou angajat poate dura, în funcţie de caz, de la câteva luni
până la un an. În acest interval de timp se recomandă organizarea de către specialiştii
compartimentului "Resurse umane" a unor întâlniri cu angajatul, la intervale de 3 şi/sau 6 luni şi
la un an de la încadrarea acestuia, urmărindu-se, prioritar, verificarea modului de integrare.
Aceste întâlniri au un rol deosebit în organizaţiile care utilizează perioada de probă (de
încercare) în activitatea noului angajat, deoarece stabilesc măsura integrării acestuia în
problematica postului, a organizaţiei şi, mai ales, definitivează adoptarea deciziei de angajare.

31
CAPITOLUL 4
RECRUTAREA, SELECŢIA ŞI INTEGRAREA RESURSELOR UMANE
LA SC A.G. GROUP COM SERV SRL

4.1. Prezentarea societăţii


S.C.A.G.GROUP COM SERV SRL a obţinut Certificatul de înregistrare emis de Camera
de Comerţ şi Industrie a României-Bucureşti la data de18.02.1998 prin care i sa atribuit
societăţii Codul Unic de înregistrare cu Atribut Fiscal RO10334636, J40/2102/1998.
Sediul social este închiriat de la data înfiinţării cu contract nr :1825/01.02.1998 în Calea
Griviţei nr.184B sect.1 Bucureşti.
S.C.A.G.GROUP COM SERV SRL este persoana juridică română şi are forma juridică
de societate comercială cu răspundere limitată, iar din punct de vedere al proprietăţii este o
societate cu capital privat integral românesc.

Fig. 4.1. Standul firmei la un târg de specialitate

Activitatea principală desfăşurată de societate este (cod CAEN 5190) importul şi


distribuţia de echipamente şi scule profesionale pentru industrie, service-auto, vulcanizări şi
spălătorii auto.
A.G GROUP COM SERV SRL, este partener oficial FACOM din Franţa, importator
unic pentru România al firmelor FACOM şi FFB din Franţa de echipamente pentru service auto,
staţii I.T.P, vulcanizări turisme şi autocamioane, importator unic pentru România al firmelor
FFB şi FOG de echipamente pentru ridicat şi prese hidraulice: cricuri macarale tip"girafă",
suporţi tip"capră", elevatoare.

32
Fig. 4.2. Magazinul de desfacere

Importator autorizat din 1998 al firmei MOTORSCAN din Italia, pentru echipamente
pentru service-auto: analizor gaze, opacimetru, tester auto, scannere auto, staţii I.T.P.,
APARATE DE CURĂŢAT, INJECTOARE CU ULTRASUNETE.
Importator autorizat al firmei TECNOLUX&TECNOIL pentru aparate reglat faruri,
recuperatoare/aspiratoarede ulei uzat, aspiratoare mobile de gaz (exhaustor), gresoare, ungătoare.
Importator autorizat al firmei TELWIN pentru aparate de sudură, redresoare auto, roboţi
pornire, importator autorizat al firmei GAV din Italia pentru scule şi accesorii pneumatice,
importator al firmei SIRIO de echipamente profesionale pentru spălătorii auto, distribuitor
autorizat BOSCH pentru scule electrice.
Administratorul societăţii A.G.GROUP COM SERV SRL are o experienţă îndelungată în
acest domeniu, în anul 1997 fiind reperezentantul şi responsabilul departamentului tehnic în
cadrul altei societăţi cu acelaşi profil de activitate
Datorită experinţei cumulate în timp în anul 1998 a luat decizia de a înfiinţa propria
societate în domeniu.
Principalii indicatori economico-financiari
Cifra de afaceri reprezintă totalitatea afacerilor unei societaţi, evaluate la preţurile pieţei
sau suma totală a veniturilor din operaţiuni comerciale efectuate de o întreprindere într-o
perioadă de timp determinată. Evoluţia ei este strâns legată de stabilitatea şi dezvoltarea firmei.
Cifra de afaceri este, în primul rând, un indicator ce reprezintă firma, certifică calitatea, eficienţa
activităţii desfăşurată de aceasta: cota de piaţă a firmei. Cifra de afaceri stă la baza fundamentării
strategiilor de dezvoltare a firmei.
După cum se poate observa din bilanţul contabil al firmei, societatea analizată are o cifră
de afaceri după cum urmează:

Tab.4.1.

33
Evoluţia cifrei de afaceri
Anul 2006 2007 2008
Cifra de afaceri 1,473,748 1,508,091 2,305,993

Fig.4.3. Evoluţia cifrei de afaceri

Cifra de afaceri a cunoscut o creştere semnificativă în perioada analizată. Aceasta a


crescut în anul 2007 faţă de 2006 cu aproximativ 2,3%. Creşterea substanţială a fost înregistrată
la finele anului 2008 cu o diferenţă faţă de anul precedent de 797.902 ron respectiv o creşetre de
52,9%
Aceasta se datorează dezvoltării firmei, promovării produselor pe piaţă prin oferte
promoţionale, creşterea calităţii produselor, factori care împreună au dus la creşterea clientelei şi
implicit a creşerii cifrei de afaceri.
Tab. 4.2.
Evoluţia veniturilor totale
2006 2007 2008
Venituri 1,596,357 1,560,183 2,320,538

Fig. 4.4. Evolutia veniturilor perioadei analizate


La fel ca şi în cazul cifrei de afaceri veniturile totale au crescut semnificativ în perioada
2006-2008. În anul 2007 se înregistrează o uşoară descreştere a veniturilor de 2,2% urmând ca în
anul 2008 creşterea faţă de anul precedent să fie de 48,73%.

34
Rezultatul brut al exerciţiului are următoarele valori:
Tab. 4.3.
Rezultatul brut
Anul 2006 2007 2008
Rezultatul brut 11,549 5,902 19,783

Fig. 4.5. Evoluţia Rezultatului brut


În ceea ce priveşte rezultatul brut al exerciţiului în anul 2007 acesta a înregistrat o
scădere de 48,89%. Această diminuare a profitului se datorează unei proaste gestiuni a
înteprinderii, unui număr mult prea mare de cheltuieli apărute în acea perioadă.
Echilibrul se restabileşte în perioada imediat următoare, profitul în anul 2008 urcând
până la 19.783 ron ceea ce reprezintă o creştere de 235% faţă de anul precedent.
4.2. Analiza structurii forţei de muncă
Personalul din cadrul societăţii comerciale se prezintă într-o structură care reflectă faptul
că societatea dispune de personal corespunzător pentru desfăşurarea tuturor activităţilor.
Tab. 4.4.
Clasificarea personalului după domeniul de activitate
Nr.crt Nr.Persoane Pondere
1 Personal conducere 4 19 %
2 Personal de specialitate 8 38 %
3 Personal magazin 9 43 %

35
Fig. 4.6. Clasificarea personalului după domeniul de activitate
Se constată că ponderea personalului muncitoresc din total personal este de 43% iar
personalul TESA cu o pondere de 52,6%. Se apreciază că aceste proporţii sunt raţionale la
numărul total de angajaţi şi normală pentru o unitate cu un astfel de profil şi specific economic.
Tab. 4.5.
Categorii de personal
Perioada curentă (2008)
Nr crt CATEGORII DE PERSONAL prevăzut realizat
nr. nr.
Personal de conducere şi administrativă:
a) conducere 1 1
1 b) director economic 1 1
c) şefi magazin 2 2
4 4
Personal de specialitate
- economişti 2 3
- secretară 1 1
2
- resurse umane 1 1
- service 2 3
6 8
Personal magazin piese şi accesorii

- recepţioner marfă 2 2
3 - consilier vânzări 3 3
- lucrător comercial 2 2
- operator calculator 2 2
9 9
4 TOTAL PERSONAL 19 21
5 Cifra de afaceri 2100500 2305993

Comparativ cu perioada precedentă s-a prevăzut o menţinere a personalului la 19


persoane în condiţiile estimării unei creşteri a cifrei de afaceri cu 39,28%. Personalul a crescut
însă prin angajarea unui tehnician service şi a unui contabil primar. Menţinerea relativ
neschimbat a numărului de personal este urmarea unor măsuri preconizate de sporire a eficienţei

36
economice.
4.3. Recrutarea şi selecţia personalului în cadrul SC A.G Group Com Serv SRL
În decursul anului 2008 conducerea societăţii a decis creşterea numărului de personal la
21 angajaţi prin încadrarea în muncă a 2 persoane pe posturile de tehnician departament service
respectiv contabil primar.
Descrierea posturilor :
Tehnician departament service
Compania: A.G.GROUP COM. SERV. SRL
Departament: Ind. de maşini, Echipamente, Mecanica şi service auto, Reparaţii,
Întreţinere, Service, Transporturi, Distribuţie, Depozitare
Oraşul: Bucureşti
Tip Job: Full time
Limbi Străine: engleza
Permis conducere: B
Candidatul ideal:
Experienţa practică solidă în domeniile mecanic/electric, cunoaştere operare PC Office,
limba engleză scris şi vorbit cel puţin nivel mediu (franceza constituie un avantaj),
disponibilitate program prelungit precum şi delegaţii în ţară, carnet conducere cat.B de minim 5
ani (fără incidente majore), seriozitate, conştiinciozitate.
Responsabilităţi:
Instalare, întreţinere, depanare echipamente service auto, corespondenţă tehnică
email/telefonic cu furnizorii, intervenţii la beneficiar, întocmire documentaţii tehnice.
Contabilitate primară
Compania: A.G.GROUP COM. SERV. SRL
Departament: Finanţe, Contabilitate
Oraşul: Bucureşti
Tip Job: Full time
Candidatul ideal:
Bune cunoştinte de contabilitate primară, introducere de date în program de gestiune-
stocuri, operare program INTRASTAT, facturare; registru de casă; seriozitate, conştiinciozitate;
(cunoştinţe medii de limba engleză scris şi vorbit constituie avantaj);
Responsabilităţi:
Contabilitate: Răspunde de înregistrările contabile zilnice în documentele primare:
registru jurnal de vânzări/ cumpărări, registrul de casă, întocmeşte notele interne de recepţie şi
ieşire a mărfii din stoc, pune la dispoziţia contabilului autorizat, săptămânal, lunar sau anual
raportele care i se solicită.
Inventar: Lunar, împreună cu gestionarul verifică face inventarul mărfii din depozit şi
magazine. Comunică în termen de 7 zile de la finalizarea inventarului fizic, diferenţele între
faptic şi scriptic. Inventarul se face în ultima săptămână din luna în curs. Iar rezultatele se

37
comunică în primele zile al lunii următoare.

4.3.1. Recrutarea pentru posturile de Tehnician departament service şi contabilitate


primară
În urma consultărilor cu conducerea societăţii, în cadrul departamentului de resurse
umane s-a decis că cea mai adecvată metodă de plasare a anunţurilor de angajare este cel al
platformelor de recrutare on-line. De asemenea s-a abordat şi metoda de recrutare a personalului
bazate pe activarea cercului de persoane şi organizaţii din anturajul firmei, în urma unor
recomandări obţinute.
S-a decis la publicarea anunţurilor pe un singur site şi anume www.ejobs.ro, anunţuri
valabile circa 30 zile.

Fig.4.7. Anunţul pe site-ul ejobs.ro pentru postul de tehnician departament service

38
Fig.4.8. Anunţul pe site-ul ejobs.ro pentru postul de contabil primar
După 30 zile de la publicarea anunţurilor situaţia se prezenta în felul următor:
Tab.4.7.
Pentru postul de tehnician departament service

Nr.crt. Modalitatea de recrutare Total aplicanţi Aplicanţi selectaţi


1 Recomandări obţinute 5 2
2 Platforma ejobs 17 3

Tab. 4.8.
Pentru postul de contabilitate primară

Nr.crt. Modalitatea de recrutare Total aplicanţi Aplicanţi selectaţi

1 Recomandari obţinute 18 4
2 Platforma ejobs 52 5

Aşadar, aceaste metode de recrutare pe platforma on-line şi cu influenţa unor


recomandări, au constituit baza pentru selecţia şi apoi încadrarea pe posturi a angajaţilor .
Selecţia personalului s-a realizat în baza studiului managerului şi a specialistului în

39
resurse umane al CV-urilor şi recomandărilor obţinute .

4.3.2. Selecţia iniţială a candidaţilor


Majoritatea acestor CV au fost de tipul celor cronologice, excepţie făcând câţiva
candidaţi pentru funcţia de tehnician. Aceştia din urmă au pus accent, în descrierea activităţii lor
profesionale, pe realizările obţinute, fără a mai ţine seama de cronologie, rezultând un tip de CV
funcţional.
Principalele criterii luate în considerare pentru selecţia personalului au fost:
Pentru postul de tehnician departament service
- respectarea normelor de tehnica securităţii muncii pe parcursul probei de lucru
- analiza eficienţei de îndeplinire a cerinţelor probei de lucru
- experienţă în domeniu
Pentru postul de contabil primar
- experienţa în domeniu
- studiile absolvite
- disponibilitate la program prelungit
În urma selecţiei primare a candidaţilor pentru postul de contabilitate primară au fost
selecţionaţi 5 candidaţi a căror CV şi scrisoare de intenţie corespundeau cu criteriile enumerate
mai sus.
În ceea ce priveşte postul de tehnician departament service, aplicanţii au susţinut o probă
de lucru care constă în repararea unor echipamente defecte. Timp de lucru 1 oră.
În urma aceste probe 2 candidaţi au întrunit cerinţele pentru ocuparea postului.
Astfel în la finalul selecţiei iniţiale situaţia se prezenta în felul următor:
Tab.4.9.
Centralizarea rezultatelor

Nr. Crt. Nume Postul pentru care aplică Situaţie


1 Galan Ciprian tehnician departament service Programat la interviu
2 Prodea Ionuţ tehnician departament service Programat la interviu
3 Ionaşcu Bianca contabil primar Programat la interviu
4 Cornea Marius contabil primar Programat la interviu
5 Morar Ioana contabil primar Programat la interviu
6 Lupşa Ovidiu contabil primar Programat la interviu
7 Zidariu Marcela contabil primar Programat la interviu

4.3.3. Interviul
Interviul a fost, pentru toate cazurile, unul tematic, structurat, dar pentru funcţia de
tehnician service s-au mai organizat, în plus, teste aplicative. Acestea din urma au determinat
posibilitatea de evaluare a capacităţii de rezolvare a unor situaţii concrete, propuneri de variante

40
şi alte abilităţi profesionale ale acestora, în conditii de lucru reale.
La interviu au fost prezenţi managerul general, specialistul în resurse umane şi un angajat
din partea departamentului service pentru evaluarea candidaţilor la postul de tehnician.
Câteva din întrebările puse candidaţilor au fost:
- Ce ne puteti spune despre dumneavoastră?
- De ce aţi renunţat la ultimul loc de muncă?
- Ce aşteptaţi de la de la acest job?
- Puteţi lucra cu termene fixe, sub presiune, ..etc. ?
- Care au fost responsabilităţile la ultimul loc de muncă?
- Cât timp veţi sta cu noi?
- De ce calităţi credeţi că este nevoie pentru acest job?
- Descrieţi mediul ideal de muncă.
- De ce aţi ales o acrieră în...?
În urma interviului fiecare dintre candidaţi au primit câte un calificativ de la 1 la 9, 1
reprezentând faptul că nu a reuşit să îndeplinească cerinţa iar 9 faptul că a îndplinit cerinţa în
proporţie de 100%.
La evaluarea pentru postul de tehnician departament service au participat managerul
general, specialistul în resurse umane şi un angajat din partea departamentului service.
Tab. 4.10.
Evaluare Galan Ciprian

Galan Ciprian
Specialistul în Angajat din partea
Nr. Crt. Criteriu Manager
resurse umane departamentului service
Eficienţa de îndeplinire a
1 7 7
probei de lucru 5
2 Experienţa în domeniu 7 7 6
Respectarea normelor de
3 6 7
protecţie a muncii 5
4 Studii absolvite 7 7 7
5 Cunoştiinţe limbi stăine 6 6 7
6 Permis conducere 9 9 9
7 Abilităţi organizatorice 6 5 7
Total 48 48 46

Tab. 4.11.

41
Evaluare Prodea Ionuţ
Prodea Ionuţ
Specialistul în Angajat din partea
Nr. Crt. Criteriu Manager
resurse umane departamentului service
Eficienţa de îndeplinire a
1 8 8 7
probei de lucru
2 Experienţa în domeniu 8 7 7
Respectarea normelor de
3 6 6 7
protecţie a muncii
4 Studii absolvite 9 9 9
5 Cunoştiinţe limbi stăine 7 8 7
6 Permis conducere 9 9 9
7 Abilităţi organizatorice 6 6 6
Total 53 53 52

După rezultatele obţinute pentru postul de tehnician departament service a fost ales
domnul Prodea Ionuţ. Acesta a îndeplinit proba de lucru foarte bine şi într-un timp destul de
scurt. De asemenea, are o experienţă de peste 5 ani în domeniu şi este ebsolvent de studii
superioare tehnice. Cunoaşte limba engleză la nivel mediu şi deţine permis de conducere
categoria B.
La evaluarea pentru postul de contabil primar au participat doar managerul general şi
specialistul în resurse umane.
Tab. 4.12.
Evaluare Ionaşcu Bianca
Ionaşcu Bianca
Specialistul în resurse
Nr. Crt. Criteriu Manager
umane
1 Disponibilitate la program prelungit 8 8
2 Experienţa în domeniu 6 7
3 Abilităţi de comunicare 6 6
4 Studii absolvite 7 7
5 Cunoştiinţe limbi stăine 6 7
6 Permis conducere 1 1
7 Abilităţi organizatorice 5 6
Total 39 42

42
Tab. 4.13.
Evaluare Cornea Marius
Cornea Marius
Specialistul în resurse
Nr. Crt. Criteriu Manager
umane
1 Disponibilitate la program prelungit 8 8
2 Experienţa în domeniu 7 8
3 Abilităţi de comunicare 7 7
4 Studii absolvite 9 9
5 Cunoştiinţe limbi stăine 8 7
6 Permis conducere 9 9
7 Abilităţi organizatorice 6 7
Total 54 55
Tab. 4.14.
Evaluare Morar Ioana
Morar Ioana
Specialistul în resurse
Nr. Crt. Criteriu Manager
umane
1 Disponibilitate la program prelungit 6 7
2 Experienţa în domeniu 5 6
3 Abilităţi de comunicare 8 7
4 Studii absolvite 8 8
5 Cunoştiinţe limbi stăine 7 7
6 Permis conducere 9 9
7 Abilităţi organizatorice 6 6
Total 49 50
Tab. 4.15.
Evaluare Lupşa Ovidiu
Lupşa Ovidiu
Specialistul în resurse
Nr. Crt. Criteriu Manager
umane
1 Disponibilitate la program prelungit 8 8
2 Experienţa în domeniu 8 8
3 Abilităţi de comunicare 6 7
4 Studii absolvite 6 6
5 Cunoştiinţe limbi stăine 5 7
6 Permis conducere 1 1
7 Abilităţi organizatorice 6 7
Total 40 44

43
Tab. 4.16.
Evaluare Zidariu Marcela
Zidariu Marcela
Specialistul în resurse
Nr. Crt. Criteriu Manager
umane
1 Disponibilitate la program prelungit 8 8
2 Experienţa în domeniu 7 8
3 Abilităţi de comunicare 8 9
4 Studii absolvite 9 9
5 Cunoştiinţe limbi stăine 8 8
6 Permis conducere 9 9
7 Abilităţi organizatorice 7 8
Total 56 59

În urma interviului pentru postul de contabil primar a fost selecţionată domnişoara


Zidariu Marcela. Aceasta îndeplineşte toate cerinţele pentru ocuparea acestui post, este
disponibilă la un program prelungit ( mai puţin în weekend), are o experienţă de 4 ani la o altă
firmă de unde a obţinut şi referinţe foarte bune, este absolventă de studii superioare economice,
vorbeşte limba engleză fluent şi deţine un permis de conducere categoria B.
Au fost trimise de către societate oferte pentru angajare candidaţilor aleşi pentru fiecare
post. Prezint mai jos modelul unei astfel de scrisori trimisă candidatului ales pentru ocuparea
postului de thenician departament service.

S.C. A.G. Group Com Serv S.R.L.


Calea Griviţei nr.184B sect.1 Bucureşti
Cod unic: RO10334636, J40/2102/1998

OFERTĂ DE ANGAJARE
Stimate Domnule Prodea Ionuţ
Avem plăcerea să vă oferim postul de Tehnician în cadrul Societăţii noastre, dacă veţi fi
declarat apt din punct de vedere medical, în condiţiile următoare:
Durata contractului dumneavoastră individual de muncă este nedeterminată/determinată.
Data de începere a contractului este 25.05.2008
Veţi fi încadrat pe postul de Thenician în cadrul Departamentului Service a S.C. A.G.
Group Com Serv S.R.L., post care prezintă un grad redus al riscurilor specifice.
Veţi fi subordonat D-lui Oancea Mihail.
Descrierea detaliată a îndatoririlor dumneavoastră este prezentată în fişa postului,
anexată la prezenta informare.
Veţi fi angajat cu normă întreagă. Durata timpului de lucru este de 8 ore/zi , cu excepţia
sărbătorilor legale. Societatea poate, în anumite circumstanţe definite, să vă solicite prezenţa în
afara orelor normale de lucru şi/sau pentru un număr de ore suplimentare în conformitate cu
prevederile Codului Muncii.

44
Pentru confirmarea acordului dumneavoastră cu termenii prezentei informări, vă rugăm
să semnaţi contractul individual de muncă propus de Societate şi să înapoiaţi cele trei exemplare
la Departamentul Resurse Umane.
După înregistrarea contractului individual de muncă la Registrul Inspectoratului
Teritorial de Muncă al jud./mun. Bucureşti, vi se va înmâna propriul dumneavoastră exemplar.
Datele prezentate în această informare prealabilă sunt confidenţiale; divulgarea acestora
poate determina obligarea dumneavoastră la plata de daune-interese către Compania noastră.

Angajator, Salariat,
S.C. A.G. Group Com Serv S.R.L. ...........................................
Administrator/Director General ………………………….......
……………………
4.4. Procedura la angajare
La angajare
Se completează dosarul de personal al fiecărui angajat, dosar ce cuprinde :
a) carnetul de muncă sau în cazul când nu se aduce cartea de muncă, motivul pentru
care nu o pot face
b) copie după actul de identitate, copii după actele de studii.
Persoanele care nu au avut niciodată carnet de muncă li se solicită o declaraţie pe
propria răspundere în acest sens şi care împreună cu o cerere pentru aprobarea cumpărării
carnetului de muncă adresată ITM Bucureşti li se va elibera unul.
Se întocmeşte contractul de muncă (în conformitate cu codul muncii) pentru fiecare
salariat, fişa postului, funcţie de postul pentru care a fost angajat, după care în maxim 20 zile
calendaristice se înregistrează acest contract la ITM Bucureşti la inspectorul de care aparţine
societatea.
Se solicită o declaraţie oricărui salariat prin care declară dacă are, sau nu are persoane
în întreţinere(copii, soţie, părinţi, etc-persoane care nu realizează nici un fel de venituri) şi în
acest caz să aducă o copie după un act de identitate valabil al acestora, pentru a i se acorda
deduceri suplimentare la salariu.
Se solicită o declaraţie prin care salariatul spune la ce casă de asigurări de sănătate este
înscris medicul de familie de care aparţine.
De asemenea se mai solicită un traseu parcurs de fiecare salariat de acasă la locul de
muncă, deoarece în cazul unui accident pe acest traseu, acesta fiind considerat accident de
muncă.
În cazul în care un angajat are funcţia de bază la o altă societate, i se solicită o
declaraţie prin care să informeze inspectorul de resurse umane unde are funcţia de bază, pentru
ca angajatului să nu i se acorde deducerile de bază şi deducerile suplimentare dacă este cazul,
adică dacă are persoane în întreţinere la ambele locuri de muncă.
Ori de câte ori este nevoie se întocmeşte salariaţilor adeverinţe pentru medicii de
familie, pentru înscrierea la gradiniţă a copiilor, pentru diverse împrumuturi, ş.a.m.d.

45
La încetarea contractului de muncă a unui salariat în termen de 20-30 zile i se
înmânează carnetul de muncă sau o adeverinţă de vechime completate şi încheiate la zi pentru
care acesta semnează de primire, se face lichidarea şi raporturile de muncă dintre societate şi
salariat încetează.
În termen de 5 zile de la orice modificare survenită în societate prin angajarea sau
plecarea unui angajat, prin schimbarea încadrării unui salariat, prin schimbarea felului
contractului de muncă, etc, se întocmeşte Registrul Unic de Salariaţi ‘’REVISAL’’, registru
care se depune în format electronic prin email la ITM Bucureşti.
La angajarea unui salariat se informează persoana desemnată pentru a se ocupa de
protecţia muncii pentru a face instructajul respectiv şi pentru a completa fişa de instructaj, apoi
se solicită medicului de medicina muncii să i se efectueze control specific angajaţilor societăţii.
În vederea determinării şi înregistrării salariilor cuvenite personalului se folosesc :
-documente privind prezenţa la lucru : condica de prezenţă
-documente privind realizarea volumului de activitate : centralizatorul vânzărilor zilnice
-documente de evidenţă a salariilor
Documentul de calcul al salariilor realizate, reţinerilor şi sumelor achitate angajaţilor
este ‘’statul de salarii’’
4.5. Încadrarea profesională a noilor angajaţi
În prima sa zi de lucru ca şi tehnician în cadrul departamentului service din cadrul S.C
AG Group Com Serv SRL Prodea Ionuţ este aşteptat de către Directorul General al firmei. Este
întâmpinat de acesta, i se urează bun venit şi este prezentat Directorului Executiv care-l va ajuta
mai departe în procesul de integrare.
Pentru început cei trei vor viziona în sala de conferinţe un film care are ca scop
familiarizarea noului angajat cu evoluţia companiei fiind prezentate cele mai importante
momente din istoria acesteia, principalii manageri, principalii clienţi, filmul fiind insoţit de
comentariile suplimentare oferite de cei doi directori. Prodea Ionuţ va primi o mapă de
întâmpinare sub forma unui dosar care cuprinde informaţii despre obiectul de activitate al firmei,
modul de organizare, locul ocupat în contextul socio economic, valorile companiei, structura
companiei şi aşteptarile pe care le are faţă de angajaţii săi.
Urmează detalii organizatorice de la programul de lucru, concedii, zile libere, zile de
salariu şi beneficii oferite, oportunităţi de instruire la locul de muncă, activităţi recreative şi
sociale, promovări, drepturi şi responsabilităţi ale angajaţilor, până la reguli de comunicare.
Mapa va mai cuprinde date privind ziua companiei, perioade de team building, sesiuni de
evaluare a performanţelor şi regulament de funcţionare şi de ordine interioară. Pentru ca Prodea
Ionuţ ca şi oricare alt nou angajat să poată lectura mai uşor şi să reţină mai multe informaţii
conţinutul are un ton uşor informal, o exprimare clară deschisă şi simplă, designul e placut iar
fonturile lizibile şi suficient de mari (mapa va fii lăsată pretutindeni la vedere, birouri, săli de
sedinţă, pentru ca toată lumea sa aibă acces la ea.)
Directorul General îi urează succes noului angajat iar Prodea Ionuţ va fi preluat de
Directorul executiv care îl va ajuta de acum în procesul de integrare fiindu-i cel ce-i va facilita
procesul de socializare.
Acesta va continua cu un instructaj privind normele de prevenire a incendiilor şi de
acordare a primului ajutor după care urmează vizita departamentelor şi turul facilităţilor: locul

46
de recreaţie unde i se arată cum funcţionează cafetiera, cuptorul cu microunde, arii interzise
pentru fumat, mâncat, ieşirile şi intrările aprobate, apoi este prezentat echipei cu care va lucra.
Secţia de service fiind formată din trei grupe, se prezintă pe rând, grupele, liderii lor şi
ceilalţi membrii ai echipei. Fiecare urează bun venit noului angajat adoptând o atitudine
prietenoasă, relaxantă abţinându-se de la remarci defavorabile despre noii colegi şi şefi. Tot
acum Prodea Ionuţ îi va cunoaşte pe ceilalţi şefi de departamente cu care va avea relaţii de
conlucrare. Anterior s-a creat un microclimat familiar în care noul venit să nu fie tratat ca un
străin.
Urmează familiarizarea cu locul de muncă adică se prezintă biroul pe care îl va ocupa şi
primeşte cheile de la uşa şi sertare, pe birou Ionuţ gaseşte o notă de bun venit din partea
conducerii firmei şi o listă de telefoane, adrese interne ale angajaţilor pentru facilitarea primirii
şi transmiterii informaţilor, formulare utilizate în firmă pentru o serie de probleme şi locul de
unde se procura consumabilele, locaţia arhivelor, lista cu conducătorii de proiecte.
Lui Ionuţ i se explică şi cum funcţionează copiatorul după care primeşte parola
calculatorului, fiind lăsat să-l deschidă şi să se familiarizeze cu modul de operare. Acesta este
momentul în care Ionuţ va rămane singur în birou timp de 10 minute pentru a se obişnui nu doar
cu sistemul de operare ci şi pentru a ”respira” după un aşa cumul de informaţii, pentru a se
obişnui cu noul său statut.
Pentru a se acomoda în noul sau loc de muncă Ionuţ va primi acum o sarcină de lucru, i
se prezintă activitatea pe care urmează să o desfăşoare şi i se va explica că integrarea sa în
companie se va realiza mai uşor dacă va respecta anumite principii în relaţiile cu ceilalţi. La
sfârşitul zilei Ionuţ este îndemnat să îşi exprime neliniştile şi să adreseze întrebări.
În a doua zi de lucru Ionuţ va semna contractul de muncă şi va primi documentaţia
completă a condiţiilor de angajare. De asemenea el va furniza informaţiile bancare necesare
pentru plata salariului şi a contribuţiilor sociale. Tot astăzi va afla detaliat care este poziţia sa în
organigramă şi prezentându-se fişa postului va afla care sunt atribuţiile responsabilitaţile, cu cine
va colabora.
Va primi informaţii în vederea îndeplinirii corecte a sarcinilor, informaţii despre
procedurile interne (formulare de completat) proceduri de lucru cu clienţii şi indicatorii de timp.
Pentru a se simţi util va primi sarcini concrete pe care în scurt timp având în vedere experienţa
sa în domeniu le va îndeplini fără probleme.
În timp el se va familiariza cu procedurile şi normele interne ale companiei şi cu
obiectivele postului.
Procesul de socializare va fi facilitat de Directorul Executiv (îndrumătorul) care-i va
arăta noului tehnician care sunt conduitele dezirabile, valorile dominante de exemplu iniţiativa
sau competitivitatea, ritualurile şi normele nescrise ale companiei, regulile jocului care–i ajută
pe angajaţi să se menţină în organizaţie, până acesta îşi va însuşi cultura organizaţională.
După primele zile de lucru angajatul este întrebat dacă există domenii particulare pentru
care crede că este nevoie să fie instruit, ce tip de instruire l-ar interesa şi motivaţia.
Managerul direct al noului angajat va stabili întrevederi cu acesta pentru a evalua
activităţile desfăşurate, cu scopul de a oferi feedback şi de a recomanda îmbunătăţirea activităţii
acolo unde este cazul.
Pentru a evalua eficienţa procesului de integrare la care Ionuţ a participat Departamentul
de Resurse Umane va monitoriza evoluţia noului angajat, performanţa în muncă, acesta primind

47
evaluări atât din partea şefului direct cât şi a colegilor. După primele trei luni Ionuţ va fi solicitat
să aprecieze eficienţa programelor parcurse printr-un interviu individual, unde va răspunde unor
întrebări:
- V-aţi familiarizat cu mediul organizaţional?
- Dar cu specificitatea locului de muncă şi cu cerinţele postului?
- Acomodarea cu noii colegi a fost dificilă?
- Aţi primit răspuns la toate întrebările pe care le-aţi avut?
- Să înţeleg că domnul ......(mentorul) va fost de ajutor.
- Cum apreciaţi cursul de instruire la care aţi fost trimis, a fost benefic pentru
rezultatele muncii dumneavoastră?
- Care credeţi că sunt minusurile acestui program de integrare la care aţi participat?
Atât managerul cât şi toţi cei implicaţi în procesul de recrutare, selecţie şi integrare se
declară mulţumiţi de rezultatele obţinute. În cadrul societăţii guvernează o stare destinsă, atât în
cazul relaţiilor formale cât şi a celor informale. Încet dar sigur, se sudează relaţii de amiciţie
între colegi şi de respetct pentru superiori, iar liantul este tocmai atmosfera de siguranţă şi
afiliaţie, care apare în timp sub forma unui program afectiv de integrare.
Angajarea unui salariat reprezintă o investiţie din partea inteprinderii, care determină
cheltuieli ce trebuie calculate şi apreciate în raport cu eficienţa activităţii noului angajat.

48
Concluzii şi propuneri

Recrutarea şi selecţia resurselor umane este o activitate foarte importantă pentru unitate
deoarece în urma selecţiei trebuie ales „Omul potrivit la locul potrivit.”
Recrutarea şi selecţia este o activitate complexă, implicând persoane din diferite medii şi
studii diferite. De asemenea, selecţia trebuie făcută cu mare atenţie pentru că de multe ori putem
avea o impresie bună despre o persoană şi ulterior observăm că ne-am înşelat.
Cu cât funcţia pentru care se face selecţia este una mai importantă, cu atât atenţia trebuie
să fie mai sporită, să se aplice teste cât mai riguroase şi interviuri cât mai puţin subiective.
Nu trebuie să uităm că de acest personalul selectat v-a depinde evoluţia viitoare a
întreprinderii, putând să se obţină profituri mai mari sau din contră o diminuare a acestora.
Fiecarea candidat doreşte ca în finalul procesului de selecţie să fie angajat. Angajarea
implică câteva cerinţe legale:
- înainte de începerea activităţii trebuie să se încheie un contract legal între patron
şi salariat;
- la angajare se notifică condiţiile momentului respectiv, urmând ca la schimbarea
uneia sau mai multora să se consemneze într-un act adiţional;
- nivelul salariului este cel prevăzut în contractul individual de muncă;
- se analizează şi se acţionează în domeniul condiţiilor de microclimat şi al
protecţiei sociale;
- prin respectarea regulilor şi procedurilor stabilite prin contract se va asigura
întărirea disciplinei şi ordinii în întreprindere.
Companiile au la dispoziţie o paletă extinsă de modalităţi de recrutare, pornind de la
recomandările angajaţilor proprii, până la anunţuri postate pe forumuri on-line frecventate de
anumite categorii de specialişti.
Pentru recrutarea şi selecţia personalului s-au folosit metode specifice, prin care s-a ţinut
cont atât de domeniul de activitate al firmei, cât şi de încadrarea personalului conform fişei
postului şi cerinţelor de îndeplinire a obiectivelor societăţii la toate nivelurile organizatorice ale
acesteia.
O foarte mare importanţă o acordă managerul comunicării cu personalul angajat. Astfel,
acesta poate rezolva probleme importante legate de activitatea firmei, sau eventualele probleme
sau nemulţumiri ale salariaţilor în cadrul organizaţiei
Societatea are dotare tehnică modernă, care creează facilităţi de lucru personalului
angajat, condiţiile de muncă reprezentând un aspect major al tratării problemelor salariaţilor.
Astfel, la nivelul fiecărui compartiment sunt puse la dispoziţie mijloace tehnologice şi
informatice de valoare, iar internetul există în flux continuu ca sursă de informare pentru toţi
angajaţii.
Se fac eforturi deosebite la nivelul managementului superior, pentru menţinerea
atmosferei şi relaţiilor în cadrul structurii organizatorice la nivelul fiecărui reprezentant al firmei.
Fiecare nou angajat al societăţii aduce „suflu proaspat” în cadrul organizaţiei , iar acest
fapt contează mult mai ales în condiţiile de astăzi ale pieţei.

49
În procesul de integrare semnalez anumite puncte forte. Astfel noul angajat nu este
trimis direct în echipa de lucru, ci acestuia i se prezintă intreprinderea în ansamblul ei pentru a-i
forma o imagine globală care ar contribui la perceperea globală a firmei şi la crearea
sentimentului de apartenenţă.
Tot ca un punct forte, mentionez faptul că noului angajat i se înmanează un extras cu
probleme generale şi specifice locului său de muncă. El are posibilitatea de a citi nu doar
contractul colectiv de muncă ci şi acest extras.
Ca aspecte pozitive mai amintesc: procedarea în mod sistematic la o perioadă de angajare de
probă pentru noii angajaţi, fiind bine definite şi comunicate angajatului durata, criterii de
evaluare şi precizându-i-se de către şeful său ce anume aşteaptă de la el.
Promovarea investiţiilor în domeniul resurselor umane reprezintă una dintre direcţiile
strategice de dezvoltare a managementului resurselor umane, în scopul creşterii nivelului de
competitivitate a companiilor în societatea bazată pe cunoaştere. În martie 2005, Consiliul
European sublinia faptul că viitorul societăţii europene va depinde de calificările cetăţenilor ei,
care au nevoie de o actualizare continuă, caracteristică societăţii cunoaşterii19.
În opinia unor specialişti, dezvoltarea resurselor umane trebuie privită ca unul dintre
domeniile strategice ale oricărei firme orientate spre viitor20. Valoarea adăugată şi avantajul
competitiv ale unei organizaţii sunt asigurate de oameni 21. Contribuţia managementului
resurselor umane la obţinerea valorii adăugate se concretizează în asigurarea unor oameni care
dispun de competenţele şi motivaţia necesare pentru a crea şi dezvolta o cultură a performanţei
la nivel organizaţional.

19
Comunicatul Comisiei Europene Investiţia eficientă în educaţie şi formare: un imperativ pentru
Europa,Bruxelles, 10.01.2006, www.infoeuropa.ro;
20
Bogathy,Z. (coord.) “Manual de psihologia muncii şi organizaţională”, Editura Polirom, Iaşi, 2007, pag. 19;
21
Bogathy,Z. (coord.) “Manual de psihologia muncii şi organizaţională”, Editura Polirom, Iaşi, 2007, pag. 131;

50
Anexe
Anexa nr. 1
CERERE DE ANGAJARE

DATE PERSONALE FOTO

Nume__________________________________________
Prenume:________________________________________
Data naşterii:______________ Locul Naşterii__________________________
Telefon:___________________ E-mail:_______________________________
Adresa:________________________________________________________
Starea civilă:____________________________________
Soţ/Soţie: Prenume_______________Profesie______________Loc de muncă_____________
Permis auto:___________Daca da, cand l-ati obtinut?_________________
Aveţi maşină proprie?_________

STUDII

Studii Anul absolvirii Calificări


Liceu

Şcoala postliceală

Studii superioare

Master

MBA

Doctorat

Cursuri profesionale

APTITUDINI
Limbi străine (indicaţi nivelul de cunoştere)
fluent foarte bine bine Mediu

Calculator (Specificaţi ce sisteme de operare şi ce programe cunoşteţi)

Altele (specificaţi care anume)

Hobby-uri: _______________________________________________________________
EXPERIENŢĂ
Locul de muncă actual/ultimul loc de muncă
Compania:_______________________ Domeniul____________________
Numărul de angajaţi din companie______________ Telefon _________________________
Funcţia:_______________________ Salariul net lunar_________________________
Principalele responsabilităţi:_____________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

Cui raportaţi? (funcţia) __________________________________________________________


Numărul de angajaţi din departamentul Dvs __________ Numărul de subordonaţi_______
Motivul pentru care doriţi o schimbare a locului de muncă_______________________________
________________________________________________________
Salariul (pachetul salarial) aşteptat________________________________________
Precizaţi domeniile profesionale în care aveţi experienţă ___________________________
_____________________________________________________________________________
În ce domeniu v-ar interesa să vă dezvoltaţi cariera: _____________________________

Alte locuri de muncă


Compania: Motivul schimbării Principalele
responsabilităţi:
Funcţia
Perioada: de la ________la______ Salariul net lunar:

Compania: Motivul schimbării Principalele


responsabilităţi:
Funcţia
Perioada: de la ________la_______ Salariul net lunar:

Compania: Motivul schimbării Principalele


responsabilităţi:
Funcţia
Perioada: de la ________la_______ Salariul net lunar:

Compania: Motivul schimbării Principalele


responsabilităţi:
Funcţia
Perioada: de la ________la_______ Salariul net lunar:

REFERINŢE pot fi obţinute de la:


NUME FUNCŢIE COMPANIE TELEFON

_________________________ __________________
Semnatura Data
Anexa nr. 2
Curriculum vitae Prodea Ionuţ

Prodea Ionuţ
Informaţii Personale
Permis conducere: Cat.B,
Data obţinerii:10.10.2002
Stagiu militar: nu
Experienţa profesională
01.06.2000 - 01.07.2003
Departament: it
Titlu Job: tehnician service
Responsabilităţi:
TEHNICIAN SERVICE
Realizări:
Reţele de calculatoare, depanare calculatoare (software şi hardware), cablări structurate,
depanare şi service imprimante deskjet, cu ace, laser(HP,Canon,Minolta) şi de reţea
Studii
Univ. "Politehnică" din Tm. Fac. De Electronică şi Telecomunicaţii - licenţiat
Activităţi extracurriculare
-călătoriile, sportul, calculatoarele
-seriozitate, corectitudine, abilităţi pentru lucru în echipă
Premii
Atestare "elecrician reparaţii şi întreţinere"(LICEUL "GHEORGHE MAGHERU" TG-
JIU);
INGINER (Profil): Întreţinere şi Exploatare Poştală (Colegiu): FACULTAEA DE
ELECTRONICĂ ŞI TELECOMUNICAŢII ÎN CADRUL UNIVERSITĂŢII POLITEHNICA
TM
INGINER (Profil): Electronică Aplicată: FACULTATEA DE ELECTRONICĂ ŞI
TELECOMUNICAŢII ÎN CADRUL UNIVERSITĂŢII POLITEHNICA TM
Aptitudini
Limbi străine(Scris,Vorbit,Citit):
Engleza (bun,bun,foarte bun)
Engleza (bun,bun,bun)
Mini interviu
1. Care este cea mai mare realizare personală de până acum?
Absolvent al Facultăţii de Electronică şi Telecomunicaţii din Timişoara
2. Care este cel mai mare eşec profesional de până acum?
Nu am fost admis la facultate de prima dată
3. Unde vă vedeţi peste 5 ani?
În România
4. Care este cel mai mare vis pe care-l aveţi? Care este idealul dumneavoastră în carieră?
Să am un salariu acceptabil din care să-mi permit un trai decent, să fiu respectat pentru
munca care o prestez
5. Care este jobul care credeţi că vi s-ar potrivi cel mai bine?
Inginer IT/hardware
6. Descrieţi compania ideală în care aţi dori să lucraţi?
Multi-naţională
7. Care este departamentul în care doriţi să lucraţi ( aveţi dreptul la o singură alegere )?
Explicaţi de ce credeţi că sunteţi potrivit şi de ce aţi făcut această alegere!
Departament IT. Consider ca sunt potrivit pentru că asta mi-a placut să fac şi asta am
învăţat
8. Detaliaţi personalitatea dumneavoastră ( hobbyuri, aspiraţii, ce vă motivează, stil de
viaţă şi lucru, etc ).
Calculatoarele, călătoriile, lucrul în echipă
Bibliografie

1. Adrian Cojocaru, “Oamenii şi gestiunea resurselor umane – Note de curs”, Şcoala


Naţională de Studii politice şi Administrative, Facultatea de Comunicare şi Relaţii
Publice “David Ogilvy”, Bucureşti, 2005;
2. Bogathy,Z. (coord.) “Manual de psihologia muncii şi organizaţională”, Editura Polirom,
Iaşi, 2007
3. Bucur Ion, Cornescu Viorel, Cretoiu Gheorghe “Economie”, Editura CH Beck,
Bucureşti, 2007
4. Cindrea Ioan “Managementul resurselor umane”, Editura Univ. Lucian Blaga Sibiu,
2008
5. Craiovan, Mihai Petru, “Introducere în psihologia resurselor umane”, Editura
Universitară, Bucureşti, 2006
6. Daniela Sarpe “Economia Intreprinderii” Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti
2005
7. Epure D., “Strategii de intreprindere ”, Editura Muntenia, Constanţa 2008
8. Grecu, Iulia; Raboaca, Gheorghe, cond. st. “Perfecţionarea managementului resurselor
umane în firmă”, Bucureşti: A.S.E., 2006
9. Marinaş Cristian, Manolescu Aurel, cond. st. “Managementul comparat al resurselor
umane”, Editura A.S.E., Bucureşti 2006
10. Năstase, Marian. “Lideri, leadership şi organizaţia bazată pe cunoştinţe”, Editura ASE,
Bucureşti, 2007
11. Panişoara Ion “Managementul resurselor umane”, Editura Polirom, Iaşi, 2005
12. Pastor Ioan “Managementul Resurselor Umane”, Editura Univ. Petru Maior, Tg. Mureş,
2008
13. Pastor I., Petelean A., “Managementul resurselor umane”, Editura Risoprint, Cluj-
Napoca, 2006
14. Porumb, E., M., “Managementul resurselor umane”, Ediţia a doua, ed. Efes, Cluj-
Napoca, 2005
15. Suciu Titus, “Globalizarea şi impactul social al acesteia în viziunea principalelor
curente de gândire economică din zilele noastre”, Editura Economică, Bucureşti 2006
16. Zlate Mielu “Tratat de psihologie organizaţional – managerială”, Editura Polirom, Iaşi,
2008
Articole de specialitate
*** Elena Cristian “Nivelul IQ-ului, decisiv în obţinerea unui loc de muncă bine plătit”,
Ziarul Gandul, 28 octombrie 2009
*** Loredana Vladareanu “Tipul de personalitate şi alegerea carierei”, HART Human
Resource Consulting, Ziarul Avantaje, 4.09.2008
*** Comunicatul Comisiei Europene “Investiţia eficientă în educaţie şi formare: un
imperativ pentru Europa”, Bruxelles, 10.01.2006, www.infoeuropa.ro
Sit-uri de internet
*** www.ejobs.ro
*** Clubul Managerilor de Resurse Umane http://hr-club.md