Investeşte în oameni!

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007 – 2013
Axa prioritară 1 „Educaţia şi formarea profesională în sprijinul creşterii economice şi dezvoltării societăţii
bazate pe cunoaştere”
Domeniul major de intervenţie 1.1 „Acces la educaţie şi formare profesională iniţială de calitate”
Titlul proiectului: Profesionişti în managementul educaţional preuniversitar
Beneficiar: Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului
Număr de identificare al contractului: 4037
Nr. de înregistrare al AMPOSDRU: POS DRU/1/1.1/S/2

SUPORT DE CURS
„Dezvoltarea leadership-ului”
din cadrul programului de formare continuă
“Leadership si Management educaţional în sistem descentralizat ”

Buget de timp: 5 ore

Programul orar: Cursul se va desfăşura conform graficului (25-28.07.2011)
Locul de desfăşurare: în locaţiile prevăzute prin proiect – Satu Mare
Formator: Mariana Roman

“Spune-mi cine te urmează, ca să îți spun ce fel de lider ești.”

Realizat în cadrul Proiectului Profesioniști în management educațional de prof. Mariana Roman

1
INTRODUCERE ÎN LEADERSHIP

Despre leadership s-au scris si se vor mai scrie multe pagini. Este o realitate evidentiata in decursul
timpului. E un atribut personal manifestat in anumite imprejurari de oameni si se concretizeaza prin
decizii si actiuni credibile, concrete care determina castigarea de catre persoana in cauza a increderii
si devotamentul oamenilor care il si urmeaza.

De aceea formele de manifestare a leadership-ului se pot regasi in extrem de diverse domenii de

activitate. Sunt lideri in lumea afacerior, in organizatii, in politica, la sindicate, in sport, in armata, in
jocul copiilor se evidentieaza deseori mici lideri, intr-un sat poate exista un lider de opinie etc.
Acestia reprezinta pentru oamenii din jurul lor un model de urmat in extrem de diverse situatii.

In decursul istoriei omenirii s-au remarcat multe persoane care au avut aceste atribute. Moise care a
condus exodul din Egipt, Budha - fondator de religii, Iisus - intemeietorul crestinismului, Mahomed -
islamul, temutul Ginghis-Han, Alexandru cel Mare, Napoleon, Hitler, Stalin etc. Unii dintre acestia
s-au nascut in centre de cultura si civilizatie altii in zone izolate, saraci si fara acces la educatie. Unii
prin forta armelor, altii prin forta argumentelor si-au manifestat acele calitati speciale care le-au adus
recunoastere in timpul vietii si dupa.

Scopurile, argumentele, metodele folosite de catre lideri au fost extrem de diferite. Se remarca un
atribut comun: persuasiunea - capacitatea acestuia de a convinge si influenta. De aceea cele mai
multe discutii pe aceasta tema sunt referitoare la originea fenomenului: nativ sau dobandit. Aici
parerile sunt impartite. Unii considera aceasta capacitate ca fiind evident nativa, altii spun ca poti sa
inveti cum sa fii lider.

Un cercetator din domeniul medicinii sportive (Astand) spunea: "Un campion olimpic trebuie sa-si
aleaga cu grija parintii". Sigur, se referea la acea "zestre" genetica de care ai nevoie ca sa poti
construi apoi un performer. Henry Ford spunea: "Sa intrebi cine ar trebui sa fie sef este ca si cum ai
intreba cine poate sa fie tenor intr-un cvartet? Evident cel care poate sa cante tenor!" Cel mai aproape
de adevar consideram a fi varianta nativ si dobandit in diferite proportii. Pe un fond genetic mai slab
sau mai puternic, in timp si in anumite circumstante se dezvolta si se poate manifesta aceasta calitate.
De exemplu Mahomed, intemeietorul religiei islamice, pe la varsta de patruzeci de ani nu arata nici
un semn ca ar fi o personalitate remarcabila. Azi este considerat de multi cercetatori care studiaza
impactul diverselor personalitati in istoria omenirii ca fiind una dintre sau chiar cea mai influenta
personalitate din istorie.

Putem spune in spirit de gluma ca daca aveti o varsta si inca nu ati influentat istoria omenirii, nu
disperati, mai este timp.

Realizat în cadrul Proiectului Profesioniști în management educațional de prof. Mariana Roman

2
A1. Obiectiv: Prezentarea formatorului și a cursanților. Prezentarea în plen de date relevante
despre colegul cu care a format perechea. Negocierea unor reguli de bază.

1 min Prezentarea formatorului. Negocierea unor reguli de bază.

2 min Împărţirea în perechi se poate face cu ajutorul unor bileţele.
Fiecare cursant va extrage un bileţel şi apoi se vor constitui perechile
5 min În perechi cursanţii vor prezenta fiecare, pe rând date relevante despre ei.
7 min Datele vor fi prezentate în plen, fiecare prezentând colegul cu care a format
perechea

A2: Obiectiv: Energizarea grupului: statuia

Scop: Participanţii se vor energiza, amuza şi bine-dispune trecând peste barierele de început de
activitate.
Timp: 10 min
Procedeu:
Se împarte grupul în subgrupuri de 5 persoane. Sarcina fiecărui grup mic este aceea de a exprima un
sentiment (ex: bucurie, entuziasm, curiozitate, tristeţe, spaimă, indiferenţă, etc.). După ce au primit
sarcina, fiecare echipă are la dispoziţie 2 min. de pregătire.
Grupurile prezintă pe rând celorlalţi participanţi. Rolul lor este acela de a identifica sentimentul
ilustrat.

A3. Obiectiv: Prezentarea temelor şi a obiectivelor cursului.

Timp: 5 min

Tema 1. Introducere. Definiţii şi aplicaţii: Conceptul de leadership. Liderul în organizaţie.

Funcţiile liderului - direcţia, motivarea şi reprezentarea.
Leader vs manager – exemple, competenţe de bază ale leaderului.
0,5 ore prezentări teoretice „face to face”
1 ora activităţi practice „face to face”
0,5 ore activitati teoretice online

Tema 2. Modele şi teorii de leadership: concept şi descrierea principalelor modele.

Stiluri de leadership: modelul lui Hersey & Blanchard cu aplicaţii, teoria trăsăturilor,
Tannenbaum - Schmidt, Blake-Mouton, Modelul tridemensioanl al eficacităţii.
Leadership situaţional
1 oră prezentare teoretică „face to face”
2,5 ore activităţi practice „face to face”

Realizat în cadrul Proiectului Profesioniști în management educațional de prof. Mariana Roman

3
0,5 ore activitati practice on line

Obiectivele modulului:
După parcurgerea sesiunilor cursului cursanţii vor putea să:
• Caracterizeze leadership-ul
• Facă diferenţa între leadership şi management
• Enumere şi să caracterizeze modelele importante de leadership
• Identifice stilul personal cu ajutorul grilei leadership-ului
• Să dea exemple de situaţii în care un anume stil de leadership este cel mai adecvat şi să justifice
acest lucru
• Enumere trăsături care pot facilita succesul unui lider şi trăsături care por fi percepute ca negative
de subordonaţi
• Să coreleze atribuţiile/responsabilitaţile Consiliului de Administraţie cu elementele definitorii ale
leadership-ului situaţional
• Adopte stilul de leadership adecvat situaţiilor prezentate ca studiu de caz

Tema 1. Introducere. Definiţii şi aplicaţii: Conceptul de leadership. Liderul în organizaţie.

Funcţiile liderului - direcţia, motivarea şi reprezentarea.
Leader vs manager – exemple, competenţe de bază ale leaderului.

A4. Obiectiv: Stabilirea unei definiţii de lucru pentru leadership.

Timp: 20 min
Metoda de invatare: brainstorming
Se prezintă întâi regulile brainstorming -ului şi se cere cursanţilor să găsească câte un cuvânt cheie
care să definească leadership-ul. Cuvinte vor fi notate de către un cursant pe flipchart. Cele cu care
se poate construi definiţia vor fi subliniate şi se va da această definiţie (fie de un cursant fie de către
formator). Formatorul va prezenta apoi definiţii date de autori consacraţi.

In ciuda recunoasterii importantei leadershipului, exista un anumit mister in ceea ce priveste

definirea clara a acestuia. Intr-un review al cercetarii pe leadership, Stogdiil (1974, pag. 259),
concluziona ca “sunt tot atatea definitii ale leadershipului cate persoane incearca sa il
defineasca“.Exista grupuri de oameni care vad leadershipul ca o consecinta a caracteristicilor unui
lider, in timp ce alte grupuri vad conceptul ca fiind un proces social ce se dezvolta in cadrul relatiilor
dintr-un grup. Astfel de opinii divergente vor avea ca rezultat o opinie diferita cu privire la natura
leadershipului.

“Leadershipul pare sa fie exact ca puterea, un concept esential contestat” (Gallie, 1995 printat in
Grint, 2004, pag.1)

“Liderii sunt ca noi toti: de incredere sau inselatori, fricosi sau viteji, generosi sau lacomi. A
presupune ca toti liderii sunt oameni buni am fi orbi fata de realitatile conditiei umane si ne va
afecta sever scopul nostru de a deveni lideri eficienti” (Kellerman, 2004, pag. 45) Intr-un astfel de
cadru oameni precum Hitler, Stalin sau Saddam Hussein nu ar fi vazuti drept lideri ci mai degraba ca

Realizat în cadrul Proiectului Profesioniști în management educațional de prof. Mariana Roman

4
tirani. Astfel de definitii sunt intotdeauna problematice pentru ca aproape toti liderii pot fi vazuti
drept “tirani” de catre anumiti indivizi si grupuri.

Cele mai multe definitii reflecta presupunerea de implicare a procesului social de influentare in
care influenta intentionata este exercitata de o singura persoana (sau grup) spre alti oameni
(sau grupuri) pentru a structura activitatile si relatiile intr-o organizatie” (Yukl, 2002, pag, 3)

Leadershipul inseamna influenta. Asta e. Nici mai mult, nici mai putin.
Cel care crede ca este un conducator si nu are discipoli sa-l urmeze, se plimba doar.
Leadershipul este abilitatea de a castiga discipoli

Exista intalniri de o clipa care marcheaza pe viata, pentru eternitate. Nimeni nu poate intelege
acest mister pe care il numim influenta…, si totusi, cu totii exercitam o influenta oarecare, fie
vindecand, binecuvantand, lasand urme de frumusete; fie ranind, indurerand, otravind,
murdarind alte vieti.

Pe scurt, leadershipul este un fenomen complex ce atinge aproape toate procesele

organizationale, sociale si personale. Depinde de un proces de influenta, in care oamenii sunt
inspirati spre a atinge anumite obiective prin motivatie personala.

Depinde de voi ce definitie alegeti.

“… leadershipul este ca si Omul de Zapada Abominabil, ai carui pasi sunt peste tot dar nu este
nicaieri de vazut” (Bennis si Nanus, 1985).

Concluzii și reflecție

“Cele 21 de Legi Incontestabile ale Leadershipului” de John Maxwell.

1. Legea Pragului – Leadershipul determina nivelul de eficienta a unei persoane.
Capacitatea de conducere este intotdeauna determinata de libertatea personala si de
eficienta organizationala. Orice ai vrea sa realizezi, esti limitat de capacitatea ta de
conducere.
2. Legea Influentei – Adevarata masura a leadershipului este influenta – nimic mai mult,
nimic mai putin. Daca nu ai influenta nu vei conduce niciodata. Pentru a schimba
organizatia ai nevoie de influenta. Leadershipul nu se bazeaza pe pozitia ocupata in
organizatie, ci pe capacitatea de a influenta.
3. Legea Procesului – Leadership se dezvolta in fiecare zi, nu intr-o zi. Leadership se
invata in timp, este capacitatea de a-ti dezvolta si imbunatati abilitatile ce disting liderii de
urmasii lor. Liderii de succes invata intotdeauna.

4. Legea Navigatie – Oricine poate pilota o nava, dar este nevoie de un lider pentru a seta cursul.
Liderii au viziunea destinatiei lor, inteleg de ce au nevoie pentru a ajunge acolo, stiu de cine au
nevoie pentru a atinge scopul si recunosc obstacolele cu mult timp inainte ca ele sa apara .

5. Legea lui EF Hutton – Cand adevaratul lider vorbeste, oamenii asculta. Nu ascultati cererile
persoanei ce profeseaza ca este lider. In schimb, ascultati reactiile oamenilor din jurul lui. Dovada
leadershipului se gaseste in adeptii sai.

Realizat în cadrul Proiectului Profesioniști în management educațional de prof. Mariana Roman

5
6. Legea Pamantului Stabil – Increderea oamenilor este fundamentul leadershipului. Pentru a
construi incredere, un lider trebuie sa exemplifice unele calitati: competenta, conexiune si caracter.
Caracterul face posibila increderea oamenilor. Iar incredere face leadershipul posibil.

7. Legea Respectului – Oameni urmeaza, din instict, lideri mai puternici decat ei insisi. Oamenii nu
urmeaza alti oameni fara motiv. Urmeaza persoane a caror stil de conducere impune respect. Adeptii
sunt atrasi de oamenii care sunt lideri mai buni decat ei insisi.

8. Legea Intuitiei – Liderii evalueaza toate situatiile cu o inclinatie de conducere. Leadershipul

depinde de mai multe lucruri decat de fapte. Liderii observa tendinte, resurse si probleme, precum si
posibilitatea de a citi oamenii. Legea intuitie se bazeaza pe fapte alaturi de instinct si alte elemente
necorporale. Un lider trebuie sa inteleaga situatia si sa stie instinctiv ce decizie sa ia. Leadershipul
este mai mult arta decat stiinta.

9. Legea Magnetismului – Atragi oameni care se aseamana cu tine. Liderii sunt mereu in cautare de
oameni buni. In cele mai multe situatii atragi oameni care poseda aceleasi calitati ca si tine. Cu cat
esti un lider mai bun, cu atat vei atrage lideri mai buni.

10. Legea Conectivitatii – Liderii ating intai o inima inainte de a cere o mana de ajutor. Liderii
eficienti stiu ca mai intai trebuie sa atinga inimile oamenilor inainte de a le cere o mana de ajutor.
Inima vine inaintea mainii. Oamenilor nu le pasa cat de mult te cunosc, pana cand nu stiu cat de mult
iti pasa. Pentru a va conecta cu oamenii dintr-un grup trebuie sa relationezi cu ei individual. Este
treaba liderului de a iniţia conexiunea cu oamenii.

11. Legea Cercului Intern – Potentialul unui lider este determinat de oamenii apropiati de el. Toti
marii lideri au un cerc de prieteni foarte puternic.

12. Legea Delegarii – Numai liderii siguri pe ei pot da puterea altora. Capacitatea oamenilor de a
realiza obiectivele este determinata de capacitatea liderului de a imputernici.

13. Legea Multiplicarii – Este nevoie de un lider pentru a creste un alt lider. Mai mult de patru din
cinci liderii pe care ii veti intalni vreodata s-au dezvoltat datorita impactului pe care l-au avut alti
lideri asupra lor. Oamenii nu pot sa ii invete pe alti ceea ce ei nu stiu. Potentialul unei organizatii
depinde de crestere leadershipului, a capacitatii de conducere.

14. Legea Increderii – Oamenii urmeaza liderul, apoi viziunea. Liderul are visul iar apoi il au si
oamenii. Oamenii urmeaza liderul si apoi visul. Oamenii nu urmeaza anumite cauze bune. Urmeaza
lideri care promoveaza aceste cauze.

15. Legea Victoriei – Liderii gasesc intotdeauna o cale pentru a castiga. Liderii cred ca orice mai jos
de succes este inacceptabil. Nu au nici un Plan B, din acest motiv continua sa lupte.

16. Legea Impulsului- Avantul/Impulsul este cel mai bun prieten al unui lider. Nu poti pilota o nava
care nu avanseaza. Este nevoie de un lider pentru a crea impuls. Adepti il prind din urma. Iar
managerii au posibilitatea de a-l duce mai departe odata ce a inceput. Crearea acestuia necesita o
persoana care sa motiveze oamenii din jurul lui, nu cineva care trebuie sa fie motivat. Inceputul este
ca o lupta, dar odata ce ati inceput, puteti cu adevarat sa faceti lucruri uimitoare..

Realizat în cadrul Proiectului Profesioniști în management educațional de prof. Mariana Roman

6
17. Legea Prioritatilor – Liderii inteleg ca orice activitatea duce la realizarea obiectivelor. Aplicati
principiul lui Pareto, daca va concentrati atentia asupra activitatile ce insumeaza primi 20 la suta in
termeni de importanta, veti avea peste 80 la suta din totalul profitului. In calitate de lider, trebuie sa-ti
petreci cea mai mare parte a timpului de lucru in domeniile in care poti influenta cel mai mult.

18. Legea Sacrificiului – Un lider trebuie sa renunte la multe lucruri pentru a ajunge mai sus.
Sacrificiul este o constanta in leadership. “Cand vei deveni un lider, iti vei pierde dreptul de a gandi
pentru tine.” – Gerald Brooks

19. Legea Momentului Oportun – A conduce este la fel de important ca a sti ce sa faci si unde sa
ajungi. Numai actiunea potrivita la timpul potrivit iti va aduce succes. In cazul in care un lider nu
arata tarie de caracter in mod repetat, chiar si fata de lucrurile mici, oamenii incep sa creda ca au
facut o alegere proasta sa il urmeze.

20. Legea Cresterii Explozive – Pentru a crea valoare adugata, aduci adepti – pentru a multiplica
valoarea, aduci lideri. Cheia cresterii economice este leadershipul. “Este de datoria mea de a construi
oameni care vor construi compania.” – John Schnatter. Pentru a ajunge la cel mai inalt nivel, va
trebui să dezvolti lideri de lideri.

21. Legea Mostenirii – Adevarata valoare a unui lider este masurata prin oamenii ce il succed. La fel
ca si in sport un antrenor are nevoie de o echipă de jucatori buni pentru a castiga, o organizatie are
nevoie de o echipa de lideri pentru a reusi. Mostenirea este creata doar atunci cand o persoana isi
pune organizatia în pozitia de a face lucruri mari fara el.

A5. Obiectiv: Stabilirea diferențelor dintre lideri și manageri .

Timp: 10 min
Metoda de invatare: brainstorming
Comparaţie între lideri şi manageri (Warren, 1957)

LIDERI MANAGERI
Cuceresc contextul, mediul ostil ce ne Se pretau acestui mediu
înconjoară, care adesea pare să conspire
împotriva noastră şi care ne va sufoca dacă
îl lăsăm
Inovează Administrează
Dezvoltă Menţine
Se focalizează pe oameni Se focalizează pe sistem şi pe structură
Inspiră încredere Se bazează pe control
Au o perspectivă pe termen lung Au o perspectivă pe termen scurt
Se întreabă ce şi de ce Se întreabă cum şi când
Privesc orizontul Privesc linia de jos
Sunt originali Imită
Provoacă Acceptă status quo-ul
Fac lucrurile care trebuie Fac lucrurile cum trebuie

Realizat în cadrul Proiectului Profesioniști în management educațional de prof. Mariana Roman

7
Managementul produce ordine şi coerenţă

1. Planificare si stabilire de bugete

2. Stabilirea ordinii de zi
3. Stabilirea orarelor
4. Alocarea de resurse
5. Organizarea personalului
6. Furnizarea structurii necesare
7. Plasarea locurilor de munca
8. Stabilirea normelor si procedurilor
9. Controlul si rezolvarea de probleme
10. Stimularea dezvoltarii
11. Generarea de solutii creative
12. Adoptarea de masuri corective

Leadership-ul produce schimbare şi progres

1. Stabilirea directiei
2. Crearea unei viziuni
3. Clarificarea imaginii de ansamblu
4. Stabilirea strategiilor
5. Alinierea oamenilor la viziune
6. Comunicarea viziunii
7. Amplifica angajamentul fata de viziune
8. Construieste echipe si coalitii
9. Motiveaza si inspira
10. Inspira si transmite energie pozitiva
11. Imputerniceste oamenii

Organizatiile din zilele noastre au nevoie atat de lideri cat si de manageri eficienti pentru a desfasura
o operatiune de succes.

Concluzii:

In final, diferentele pe care le consideram a exista sau nu intre un manager si un lider tin de
perspectiva. E de remarcat ca exista multe situatii reale in care nu managerul se manifesta ca lider al
grupului, ci unul dintre membri este cel care orienteaza actiunile echipei intr-o directie anume. Acest
aspect este de multe ori generator de conflicte, datorita diferentelor de opinie intre liderul de opinie si
manager si a faptului ca acesta din urmă poate considera ca autoritatea ii este pusa la indoiala.

Un proverb chinez spune: “Daca vrei un an de belsug, cultiva orez, Daca vrei 10 ani de
belsug, cultiva o livada, Daca vrei 100 de ani de prosperitate, cultiva oameni. “
Atat managementul cat si leadershipul eficient sunt esentiale pentru succesul pe termen
lung al organizatiei.

Realizat în cadrul Proiectului Profesioniști în management educațional de prof. Mariana Roman

8
A6. Obiectiv: Stabilirea diferențelor dintre lideri și manageri prin
Activitate practica in perechi:
Joc de rol – STATUIA

Formaţi perechi – 1 minut

Modelaţi partenerul într-o statuie – 2 minute
Schimbaţi rolurile – 2 minute
Discuţii
Ce pot reprezenta cele două ipostaze: de modelator şi de modelat?
Descrieţi stările avute în cele două ipostaze
Argumentaţi atitudinea de lider şi/ sau de manager a partenerului dvs.
Concluzii – 5 minute

A7. Obiectiv: Autoevaluarea potențialului de lider

Exerciţiu: Activitate individuală
Scop: Autoevaluarea potentialului de leader
Procedeu: completarea chestionarului: Care va este potentialul de lider?
Timp:10 min
Materiale: Chestionarul: Care va este potentialul de lider?
Fiecare participant se autoevaluează în termeni de manager sau lider. Participanţii identifică punctele
de îmbunătăţit în propriul act de conducere.
Participanţii care doresc prezintă rezultatele autoevaluării. Formatorul poate face acelaşi lucru pentru
încurajarea împărtăşirii experienţei.

A8. Obiectiv: Energizarea grupului : Certificatul

Scop: participanţii se vor cunoaşte mai bine şi vor fi încurajaţi să dezvolte relaţii interpersonale
Timp: toată durata cursului
Grup: participă tot grupul
Materiale necesare: cartoane/ hârtie colorată A4, plicuri A4, markere colorate, creioane colorate
Metodologie: lucru în grup mare, prezentare
Procedeu: jocul este introdus la finalul primei sesiuni de curs, ca fiind modalitatea prin care
participanţii dobândesc recunoaştere de participare la cursul respectiv. Astfel, participanţilor li se
spune că fiecare dintre ei va primi un plic cu numele lor scris pe spate, în care vor găsi o diplomă „în
devenire” (o bucată de carton/ foaie de hârtie) care are scris pe spate numele persoanei căreia îi vor
înmâna diploma. Pe tot parcursul cursului, participanţii au sarcina de a observa persoanele ale căror
nume sunt scrise pe spatele diplomelor, să creeze diplomele în funcţie de ceea ce au descoperit şi să
le prezinte şi să le înmâneze deţinătorilor în sesiunea de închidere.

Realizat în cadrul Proiectului Profesioniști în management educațional de prof. Mariana Roman

9
Tema 2. Modele şi teorii de leadership: concept şi descrierea principalelor modele.
Stiluri de leadership: modelul lui Hersey & Blanchard cu aplicaţii, teoria trăsăturilor,
Tannenbaum - Schmidt, Blake-Mouton, Modelul tridemensioanl al eficacităţii.
Leadership situaţional

A9: Obiectiv: Energizarea grupului: PUNTEA

Scop:
Participanţii vor avea un tonus ridicat, vor fi bine-dispuşi si motivaţi pentru sesiunile care urmează.
Timp: 10 min
Până când toţi participanţii s-au ordonat după ziua şi luna în care s-au născut.
Materiale:
Hârtie (igienică) sau sfoară
Procedeu:

Se așează hârtia derulată dintr-un colţ în altul al camerei, pe diagonală.

Participanţii se aşează pe hârtie, unul lângă altul.

Hârtia reprezintă puntea, iar de o parte si de alta sunt crocodili, aşa că, fără să rupă “puntea” si
fără să vorbească (doar prin semne se pot ajuta), trebuie sa se ordoneze după ziua şi luna de
naştere, de la stânga la dreapta (stânga reprezintă ianuarie, iar dreapta decembrie).

După ce s-au ordonat formatorul îi întreabă pe fiecare data de naştere şi-i felicită dacă s-au aşezat
în ordine crescătoare a datelor.

A10: Obiectiv: Cunoașterea principalelor abordări ale leadership-ului

Timp: min
Metoda de invatare: brainstorming, invatarea prin descoperire

Istoria stilurilor de leadership:

-teoria marelui conducator-abordarea traditionala-superioritatea unui anumit model comportamental
-teoria situationala-abordarea moderna-diverse combinaţii de comportamente, în funcţie de sarcina şi
de relaţiile specifice unei anumite situaţii

 Abordarea traditionala
A10.1 Obiective: Determinarea trăsăturilor liderilor

Printre cele mai cunoscute teorii sunt cele care susţin că liderii “sunt născuţi şi nu făcuţi”.
Conducători faimoşi ca Alexandru Macedon, Napoleon Bonaparte, Ştefan cel Mare se spune că au
fost înzestraţi cu abilitatea de a conduce.
Această aşa-zisă abordare a “Marelui Om” în leadership a condus la teoria trăsăturilor.

Realizat în cadrul Proiectului Profesioniști în management educațional de prof. Mariana Roman

10
Teoria trăsăturilor

Există păreri diferite în percepţia cotidiană dacă liderii sunt născuţi cu anumite caracteristici care le-
au permis să-şi influenţeze semenii sau dacă aceste calităţi se pot dobândi prin muncă asiduă sau
dacă unele persoane, fără a dori responsabilităţi sau recompense, pot influenţa oamenii să aibă
încredere în ei pentru a-şi atinge scopurile personale (care pot coincide sau nu cu cele ale
organizaţiei).
Deşi, practic, este imposibil de dovedit, se pare că anumiţi oameni au avut calităţi înnăscute pentru a
fi conducători. Intuiţia lor, abilitatea de a “lua în stăpânire” noile posibilităţi, simţul realităţii i-au
scos în evidenţă.
Bazele acestei teorii a fost puse în anii ’40 susţinând că există trăsături personale (de exemplu
inteligenţă, energie fizică, bunăvoinţă, putere de convingere etc.) care sunt esenţiale în leadership,
punând sub semnul întrebării posibilitatea pregătirii pentru a deveni lider (pregătirea i-ar ajuta,
eventual, pe cei care au aceste calităţi înnăscute).
În studiile timpurii, s-a arătat că liderii de succes îşi depăşeau, în medie, colegii ca inteligenţă, studii,
încredere pe care o inspirau în executarea propriilor atribuţii, participare la viaţa socială, statut
economico-social.

Activitate practică în grupe: 25 de minute

Optaţi pentru una dintre următoarele 4 grupe: 2 minute
Vă place să vorbiţi în public
Vă place să conduceţi maşina
Vă place să vorbiţi la telefon
Vă place să oferiţi ajutor/ consiliere
Discutaţi de ce aţi ales grupul din care faceţi parte/ motivaţi alegerea făcută – 5 minute
Prezentaţi caracteristicile prin care se conturează profilul ,,personajului” din fiecare
grupă: 5 minute
Raportarea fiecărei grupe: 2 minute = 8 minute
Concluzii: 5 minute

După Yukl (1994) trăsăturile şi abilităţile ce se întâlnesc cel mai frecvent la conducătorii de succes
sunt:

• adaptabilitate • inteligenţă
• ambiţie • creativitate
• încredere în sine • persuasiune
• orientare spre rezultat • fluenţă în exprimare
• perseverenţă • diplomaţie
• putere de muncă • conceptualizare etc.
• responsabilitate
• rezistenţă la stres etc.

Realizat în cadrul Proiectului Profesioniști în management educațional de prof. Mariana Roman

11
 Există şi trăsături ce ar putea împiedica o persoană să devină un lider eficient, printre cele mai
importante fiind perceperea ei de către colaboratori ca fiind neinformată şi neimplicată sau ca fiind
extrem de rigidă.

Cercetările au arătat că persoanele care au eşuat ca lideri aveau unul sau mai multe din trăsăturile pe
care Morgan McCall şi Michael Lombardo (1983) le numesc “defecte fatale”:

• insensibilitate faţă de problemele celorlalţi

• aroganţă
• răceală în relaţiile interpersonale
• ambiţie nemăsurată
• incapacitate de a gândi strategic
• incapacitate de delegare de sarcini
• dependenţă de un sfătuitor sau grup de presiune
• lipsă de probitate, etc.

Activitate în perechi
Listaţi 3 defecte ale unui lider/ director de unitate de învăţământ
Prezentaţi-le grupului
Concluzii

Cel mai frecvent s-a eşuat din cauza insensibilităţii faţă de colaboratori sau subordonaţi,
dar defectul cel mai grav a fost perceput ca fiind lipsa de probitate morală.

Care vor fi cele mai importante calitati ale liderilor pentru urmatorii cinci ani?
Studiul „2010 Global IBM CEO Study” a fost publicat recent si este unul dintre cele mai mari studii
unu-la-unu efectuate pe CEO, analizand 1541 de CEO, manageri generali si lideri seniori din sectorul
public, din 60 de tari si provenind din 33 de industrii. Principalele rezultate ale studiului din acest an
sunt urmatoarele:

• Complexitatea zilelor de azi se asteapta sa creasca si mai mult de jumatate din CEO se
indoiesc cu privire la abilitatea lor de a o gestiona. 79% din CEO anticipeaza o complexitate
sporita in viitor. Oricum, se remarca un set de organizatii pe care le numim „Standouts” care
au reusit sa transforme complexitatea ridicata in avantaje financiare de-a lungul ultimilor ani.

• Creativitatea este cea mai importanta calitate de leadership, potrivit CEO. Companiile care se
remarca pe piata incurajeaza experimentarea si inovarea in cadrul propriilor organizatii.
Liderii creativi se asteapta sa faca modificari profunde ale modelelor de business pentru
realizarea strategiilor lor. Pentru a reusi, acestia iau in considerare riscuri moderate, identifica
noi idei si continua sa inoveze in metodele prin care conduc si comunica.

Realizat în cadrul Proiectului Profesioniști în management educațional de prof. Mariana Roman

12
 • Organizatiile de succes colaboreaza cu clientii in crearea produselor si serviciilor, integrand
astfel clientii in procesele lor de baza. Acestia adopta noi canale pentru a se implica si a
comunica mai bine cu clientii. Analizand mai bine datele existente, managerii de succes fac
din intimitatea clientilor prioritatea lor primordiala.

• Performerii buni gestioneaza complexitatea pentru organizatiile pe care le reprezinta, pentru

clientii si partenerii lor. Ei fac aceste lucruri prin simplificarea operatiilor si a produselor si
crescand abilitatea de a modifica modalitatea in care lucreaza, acceseaza resursele si patrund
de pietele din intreaga lume. In comparatie cu alti manageri, liderii abili asteapta 20% mai
multe venituri in viitor sa provina din noi surse.

Dupa analizarea rezultatelor ceea ce devine clar este o tema recurenta, maniera in care criza
economica a impactat clientii, afacerile si societatea. Lumea nu se va intoarce pur si simplu la
„business-ul obisnuit” dupa revenirea intr-o perioada ciclica expansionara. Aceasta a trecut printr-o
schimbare semnificativa de paradigma si nu va mai fi niciodata la fel.

Pe masura ce ne indreptam catre redresarea economiei mondiale, liderii globali experimenteaza

niveluri din ce in ce mai ridicate de complexitate si nesiguranta, unde „8 din 10 manageri se asteapta
ca mediul in care activeaza sa evolueze din ce in ce mai complex si mai putin de jumatate dintre
acestia considera ca stiu cum sa o gestioneze cu succes”. Acest nou mediu de lucru creaza o nevoie
stringenta de leadership. Avand in vedere acest lucru, studiul a explorat ceea ce managerii considera
ca ar trebui sa fie calitatile de leadership ce vor fi necesare de-a lungul urmatorilor cinci ani.
Rezultatele sunt ilustrate mai jos.

Realizat în cadrul Proiectului Profesioniști în management educațional de prof. Mariana Roman

13
Managerii au precizat creativitatea ca fiind cea mai importanta calitate de leadership pentru
urmatorii cinci ani. Creativitatea este esentiala atunci cand exista un grad ridicat de
nesiguranta si atunci cand se asteapta ca viitorul sa fie semnificativ diferit de lectiile trecutului.
Atunci cand nesiguranta este ridicata nu mai poti repeta practicile de succes ale trecutului
asteptand rezultate similare, ci trebuie sa gasesti noi modalitati de gandire, noi maniere de
operare si noi metode de comportament. Studiul IBM spune in felul urmator…

„Creativitatea este adeseori definita ca fiind abilitatea de a aduce in existenta ceva nou sau diferit.
Creativitatea este baza „inovatiilor disruptive si reinventarii continue”, ne-a spus un CEO in serivicii
profesionale din Statele Unite. In plus, acest lucru solicita gandire obiectiva si focusata. Liderii, spun
ei, trebuie sa fie pregatiti sa modifice starea de fapt chiar daca aceasta este una de succes. Acestia
trebuie sa fie obisnuiti cu si dedicati experimentarii continue. Nu este vorba doar de faptul ca
managerii constientizeaza acum importanta creativitatii in nevoia de a aduce pe piata produse
inovatoare, procese si experiente pentru clienti. Chiar si in 2004 managerii ne spuneau ca „CEO din
intreaga lume s-au reorientat pe crestere si au inceput sa priveasca inovatia ca metoda de a ajunge

Realizat în cadrul Proiectului Profesioniști în management educațional de prof. Mariana Roman

14
acolo”. Astazi insa creativitatea insasi a devenit un stil de leadership. Abordarile traditionale pentru
gestionarea organizatiilor au nevoie de idei noi, idei care intentioneaza sa modifice starea de fapt”.

Se pare ca intram intr-o perioada ce emfazeaza leadership-ul eficient. Nu se intampla adesea sa

avem oportunitatea de a reinventa modul in care traim si lucram. Traim intr-adevar vremuri
interesante!

A10.2 Obiectiv: Determinarea caracteristicilor stilurilor clasice de conducere

Stiluri clasice de conducere

În timpul celui de-al doilea Război Mondial studiile s-au desfăşurat pe alte direcţii, începând să dea
atenţie modelelor de comportament ale conducătorilor (autoritar, democratic, “laissez-faire” - numite
stiluri clasice de conducere). Cu alte cuvinte, accentul s-a mutat de la cine este liderul, la cum se
comportă el.

Cea mai larg cunoscuta impartire a stilurilor de conducere apartine lui K. Lewin si cuprinde:
Autocratic
Democratic
Laissez – faire
Activitate practica
Scop: Determinarea caracteristicilor leaderilor
Procedură:
Cursantii se impart in 3 grupe.
Sarcina: Fiecare grupa va realiza pe o foaie de flipchart un desen cu temele:
Grupa 1: Atmosfera in scoala condusa de un leader democratic este...
Grupa 2: Atmosfera in scoala condusa de un leader autoritar este...
Grupa 3: Atmosfera in scoala condusa de un leader laissez faire este...
Timp: 10 min + 15 min prezentarea
Concluzii:

Stilul autocratic – in care conducatorul ia singur majoritatea covarsitoare a deciziilor, determina in

amanunt activitatea subordonatilor, le fixeaza sarcinile de munca si metodele de lucru.
Stilul este eficace, dar genereaza tensiuni, frustrari, nemultumiri, apatie si chiar rezistenta din partea
subordonatilor.
Este indicat in situatiile de criza, incordate, in care timpul, calitatea si fondurile banesti angajate sunt
factorii determinanti.

Realizat în cadrul Proiectului Profesioniști în management educațional de prof. Mariana Roman

15
Stilul democratic – in care conducatorul isi implica larg subordonatii individual sau in grup, in
fixarea obiectivelor de atins, stabilirea strategiilor de urmat, evaluarea performantelor realizate.
Stilul este eficace, asigura stabilirea unor relatii de buna colaborare leader – subordonati si a unui
climat socioafectiv placut, precum si independenta de actiune a membrilor grupului;
Experienţa practică a arătat însă că stilul democratic întârzie luarea deciziei şi nu stimulează
întotdeauna performanţa, unii subordonaţi preferând să li se spună ce să facă în loc să participe la
luarea decizie.
Stilul”laissez-faire” - in care conducatorul lasa subordonatilor sai intreaga libertate de decizie si de
actiune, le furnizeaza unele informatii suplimentare si nu se intereseaza de desfasurarea activitatii
acestora.
Stilul conduce la inregistrarea unei eficiente regresive a activitatii grupului (din cauza faptului ca se
lucreaza la intamplare, fara angajarea profunda in munca a subordonatilor) si favorizeaza, la inceput,
instalarea unei atmosfere destinse de lucru.

 Abordarea moderna
A10.3 Obiectiv: Stabilirea stilurilor de conducere moderne

Studiile începute în 1945 la Universitatea de Stat din Ohio la “Biroul de cercetări a afacerilor”, sub
conducerea lui Ralph Stogdill au încercat să identifice diferite dimensiuni comportamentale ale
liderilor. Aceste cercetări defineau leadership-ul ca tipul de comportament individual pe care
cineva îl are când conduce activitatea unui grup pentru atingerea unui ţel comun având două
dimensiuni comportamentale: iniţierea structurilor (ce se referă la tipul de comportament al
liderului şi descrie extinderea până la care el este orientat spre rezolvarea sarcinilor) şi consideraţia
(ce se referă la tipul de comportament al liderului ce arată limitele până la care el este sensibil la
problemele subordonaţilor, le respectă sentimentele şi ideile şi stabileşte relaţii de încredere
reciprocă).

Realizat în cadrul Proiectului Profesioniști în management educațional de prof. Mariana Roman

16
 Cele mai cunoscute modele pornesc de la ideea că orice conducător are două mari
obiective (orientări):
Să obţină rezultate bune (acesta propunând orientarea preponderată către sarcini.)
Să fie într-o relaţie pozitivă cu toţi colaboratorii (acesta presupunând o orientare spre
oameni).

Modelul Tannenbaum-Schmidt
Obiective Prezentarea "Modelului continuumului stilurilor manageriale"
Identificarea modului de acţiune a liderului în ipostazele prezentate

Modelul “Continuumului stilurilor manageriale Tannenbaum-Schmidt” prezentat în 1957 în Harvard

Business Review este una din primele abordări situaţionale a leadership-ului.
În acest model stilurile se pot caracteriza ţinând cont de mai mulţi factori:
• aria de libertate lăsată subordonaţiilor în luarea deciziilor
• abordarea relaţiei “şef / subordonaţi în îndeplinirea sarcinilor
• modalităţile de luare a deciziei
• modul de rezolvare a conflictelor
• modul de procesare a informaţiilor
• modul de acţiune în rezolvarea sarcinilor, etc.

Dacă am putea extinde continuumul cât mai spre dreapta, astfel încât orice influenţă managerială să
dispară, am obţine stilul “laissez faire” (sau “lasă-mă să te las”) de conducere
Stilul "laissez faire" nu apare pe figura pentru că acesta nu este de fapt stil de conducere, aşa-zisul
lider lăsând subordonaţii să facă tot ce vor.

Realizat în cadrul Proiectului Profesioniști în management educațional de prof. Mariana Roman

17
 Există în realitate un astfel de stil? Probabil nu în modul cel mai pur. Ne putem gândi însă la un grup
de cercetători într-un domeniu oarecare, foarte buni specialişti în domeniul lor, asupra cărora
managerul institutului de cercetare, care are altă specialitate sau se ocupă numai de problemele
administrative ale instituţiei, nu exercită nici o influenţă reală asupra cercetătorilor din subordine.
Liderii democratici, deşi ei sunt cei care iau decizia finală, încurajează participarea subordonaţilor la
luarea deciziei. Membrii grupului sunt respectaţi şi sfatul lor este luat în considerare şi evaluat cu
obiectivitate.
Stilul democratic prezintă o serie de avantaje:
• participarea la decizie ajută membrii grupului să înţeleagă problemele, să accepte sau chiar să susţină
decizia liderului.
• participarea îi determină pe membrii grupului să fie conştienţi de propria importanţă şi de faptul că şi
ideile lor pot fi valoroase.
• când subordonaţii înţeleg şi apreciază procesul prin care se ia decizia ei pot să determine şi pe cei
care nu sunt de acord cu decizia să o accepte.
• participarea oferă managerului şi subordonaţilor să reconcilieze părerile divergente asupra
obiectivelor .
• participarea oferă posibilitatea subordonaţilor de a fi implicaţi la luarea deciziei de grup.
Din nefericire şi stilul democratic îşi are limitele şi constrângerile sale. Constrângerile pot fi de
exemplu de timp, decizia luată cu consultarea membrilor necesitând un timp mai îndelungat decât
decizia luată de manager. De asemenea subalternii pot pune la un moment dat la îndoială competenţa
managerului şi să-şi supraevalueze aportul la luarea deciziei.
Liderul autocratic este poziţionat în diagramă în colţul din stânga. Acest tip de lider ia singur
deciziile şi descurajează participarea membrilor la luarea deciziei. Sunt persoane care adoptă acest
stil ce se potriveşte personalităţii lor, dar de multe ori un astfel de lider le este impus membrilor
grupului de forul ierarhic superior. Nefiind acceptat de membrii grupului el este nevoit să ia singur
deciziile. Ca avantaj major acest stil permite luarea rapidă a deciziilor.

Există şapte trepte caracterizate prin nivelul tot mai scăzut al autorităţii managerului şi nivelul tot
mai ridicat al libertăţii subordonaţilor:

Cele 7 stiluri sunt descrise astfel:

– 1. Managerul ia decizii şi le anunţă;

– 2. Managerul ia decizii şi le “vinde”;
– 3. Managerul prezintă ideile şi invită la întrebări;
– 4. Managerul prezintă o propunere de decizie care va fi dezbătută;
– 5. Managerul prezintă problema, ascultă sugestiile, apoi decide;
– 6. Managerul defineşte limitele şi cere echipei/grupului să decidă;
– 7. Managerul permite echipei/grupului să decidă în limitele prescrise de
constrângerile exterioare.

Modelul lui Tannenbaum şi Schmidt este unidimensional - interesând numai raportul de autoritate
între "şef" şi "subordonaţi".

Realizat în cadrul Proiectului Profesioniști în management educațional de prof. Mariana Roman

18
 Activitate practica

Scop: Identificarea modului de acţiune a liderului în ipostazele prezentate

Procedură:

5 min Se împart cursanţii în 7 grupe cu ajutorul unor bileţele ce au notate

obiecte/categorii de persoane din aceeaşi clasă (actori, actriţe, romancieri,
cântăreţi, mărci de autoturisme, flori). Fiecare cursant extrage un bileţel şi se
vor forma cele 7 grupe
20 min Fiecare grup va avea de identificat modul de acţiune al liderului într-unul din
cele 7 ipostaze şi de analizat care sunt situaţiile concrete din şcoală în care
stilul pe care îl au de analizat este potrivit şi situaţii când stilul respectiv este
inadecvat. Fiecare grup îşi desemnează un raportor care va prezenta în plen
concluziile grupului
10 min Prezentarea rezultatelor exerciţiului
10 min Dezbatere în plen pe marginea prezentărilor, cu completări şi posibile alte
exemple. Se va încerca găsirea răspunsului la întrebarea dacă există un stil
optim, adecvat oricărei situaţii.

Există un stil optim adecvat oricărei situații?

CONCLUZII

Stiluri diferite pentru oameni diferiți!

Stiluri diferite pentru același individ!
Nu exista cel mai bun stil de leadership.
Depinde de … situație!

Modelul Blake-Mouton

Cele mai cunoscute modele de reprezentare a stilurilor de conducere pornesc de la premisa că fiecare
manager are în activitatea sa două preocupări majore: preocuparea pentru îndeplinirea sarcinii şi
cultivarea unor relaţii bune.
Modelele timpurii (cum ar fi de exemplu modelul lui Tannenbaum şi Schmidt din 1957) sugerau că
aceste două preocupări ar fi în contradicţie şi că cu cât un conducător este mai preocupat de
rezultatul în realizarea sarcinii cu atât interesul său pentru cultivarea şi menţinerea relaţiilor
scade.

Realizat în cadrul Proiectului Profesioniști în management educațional de prof. Mariana Roman

19
S-a sesizat însă foarte rapid că în realitate managerii puteau fi preocupaţi în acelaşi timp de
ambele aspecte (sau să nu fie preocupaţi de nici unul!).Au rezultat astfel mai multe modele
bidimensionale care figurează pe cele două axe cele două preocupări.
Unul dintre aceste modele este modelul Blake-Mouton, a cărui variantă din 1964 este reprezentată în
figura :

Activitate practica

Organizare- Individual
Sarcina: Completati chestionarul pentru identificarea pozitiei personale in grila manageriala
Timp: 15 min
Materiale: chestionare și grila de leadership
Concluzii și reflecție

Formatorul prezinta cele 5 stiluri reprezentative:

9,1 – nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relaţiilor scăzut; acest tip de conducere este
considerat ca “orientat pe îndeplinirea sarcinii” şi personifică “spiritul antreprenorial”; este
stilul "asertiv"
1,9 – nivelul rezultatelor scăzut, nivelul relaţiilor ridicat - liderii îşi încurajează oamenii,
“grupul nu indivizii sunt cheia organizaţiei” - este stilul "preocupat".

Realizat în cadrul Proiectului Profesioniști în management educațional de prof. Mariana Roman

20
 1,1 – nivelul rezultatelor scăzut, nivelul relaţiilor scăzut - este modul pasiv de abordare, al
celui care “s-a resemnat cu eşecul” - este stilul "pasiv"
5,5 – nivelul rezultatelor mediu, nivelul relaţiilor mediu - acest nivel mediu semnifică că
“s-au găsit soluţii satisfăcătoare prin acţiuni de echilibrare sau compromis” - este stilul numit
"administrativ".
9,9 – nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relaţiilor ridicat - pentru acest tip de lider ţelul de
bază îl reprezintă “promovarea condiţiilor care cuprind creativitate, morală şi eficienţă
ridicată de către echipe care acţionează sinergic” - este, în fine, stilul "motivant".

Liderul dornic să placă

• vrea să fie agreat de colaboratori şi subordonaţi;

• evită conflictele deschise;
• dacă “şcoala este fericită” nimic altceva nu mai contează;
• ajunge să-i flateze pe ceilalţi pentru a obţine rezultate;
• îi pasă de oameni;
• are tendinţe să conducă bazându-se pe devotamentul subordonaţilor;
• este dispus să acorde “o mână de ajutor”.

Motivantul

• face faţă cu calm conflictelor;

• delegă clar;
• ia decizii atunci când este necesar;
• ajută colaboratorii şi subordonaţii să-şi îmbunătăţească performanţele;
• agreează stabilirea clară de ţeluri şi acţionează pentru îndeplinirea lor;
• agreează planurile de acţiune, pe care le monitorizează;
• implică subordonaţii în luarea deciziilor care îi afectează.

Pasivul

• nu face mai mult decât i se cere de către superiori;

• rezistă la schimbare;
• acuză pe ceilalţi, “tinerii din ziua de azi”, guvernul, parlamentul, preşedenţia, etc., pentru “condiţiile
intolerabile în care îşi desfăşoară activitatea”;
• devine delăsător dacă nu este controlat;
• este foarte preocupat de statul profesiei şi propriul său statut;
• este foarte atent la greşelile pe care le comit alţii;
• critică mereu;

Asertivul

• Vrea ca lucrurile să se facă aşa cum spune el;

• spune, dictează şi nu ascultă;

Realizat în cadrul Proiectului Profesioniști în management educațional de prof. Mariana Roman

21
• nu-i pasă de sentimentele şi opiniile celorlalţi;
• este agresiv dacă este provocat;
• pune accent pe controlul subordonaţilor;
• dirijează activitatea ferm spre rezultate.

Administratorul

• lucrează “ca la carte”;

• menţine starea existentă de lucruri;
• este mai mul conştiincios decât creativ sau inovator;
• este ferm.

Este extrem de important să realizăm că aceste modele operează la două nivele diferite:
• stilul dominant - modul în care persoana se poartă (sau doreşte să se poarte) în mod firesc, natural şi
care rămâne relativ constant în abordarea problemelor.
• comportamentul din ocazii particulare care poate să difere şi să varieze în funcţie de circumstanţe
sau celelalte persoane implicate în sarcină.
În raporturile cu subordonaţii stilul liderului depinde hotărâtor atât de personalitatea sa cât şi
de vechimea în funcţie. La începutul activităţii în funcţia de conducere există tendinţa de a explica
cu lux de amănunte celorlalţi ce au de făcut, apoi, în timp se trece spre comportarea “motivantă”,
lăsând celorlalţi libertatea de a decide cum şi când să-şi facă treaba.
Într-un alt stadiu li se solicită din partea subordonaţilor doar un feedback pozitiv sau negativ asupra
activităţii şi li se cere să demonstreze un interes autentic.
În final, un subaltern automotivat poate fi lăsat să-şi facă treaba aşa cum crede de cuviinţă (deşi acest
lucru nu este valabil pentru toţi subordonaţii).

“Grila leadership-ului” a fost dezvoltată de către Robert R. Blake, Jane S. Mouton şi Anne Adams
McCanse şi provine din “Modelul Blake-Mouton.

În această grilă sunt definite 5 tipuri diferite de leadership. Pe axa orizontală centrarea pe sarcina
organizaţiei creşte de la valori scăzute (1) în colţul stâng la valori ridicate (9) la colţul drept.
Centrarea pe oameni (valorizarea relaţiilor interumane) creşte pe axa verticală, liderul cotat cu 9 pe
această axă având cea mai mare grijă şi consideraţie pentru oamenii cu care lucrează.
Cele 5 tipuri ale modelului sunt
L (1,1) “Management slab”- se exercită o minimă preocupare atât pentru producţie cât şi faţă de
oameni,considerând aceste două dimensiuni ale activităţii lor ca fiind în conflict. Neimplicându-se
tind să se îndepărteze de colectivul pe care îl conduc şi abordarea lor poate părea de multe ori cinică.
Subordonaţii sunt consideraţi ca incompetenţi, leneşi, ezitanţi. Ideile personale nu sunt încurajate, se
acţionează după reguli sau cu aprobarea superiorilor. Acest tip de manageri se implică doar când apar
situaţii critice, dar şi atunci preferă să li se dea ordine. La evaluarea personalului preferă să se
conformeze unor reguli stabilite anterior pe care ierarhică, după proceduri clare, care să permită
neimplicarea personală, invocarea “forurilor superioare” fiind scuza predilectă.
L (1,9) “Management de club provincial”- se acordă o atenţie deosebită relaţiilor dintre oameni,
ceea ce conduce la o atmosferă prietenească, confortabilă, cu un ritm de lucru şi eficienţă scăzute.
Managerii consideră că subordonaţii nu sunt prea competenţi şi că este nevoie de întreaga lui
influenţă pentru a-i proteja. Nu iau deciziile dificile şi nu lucrează cu fişe ale posturilor foarte clare.
Instrucţiunile pentru îndeplinirea sarcinilor nu sunt foarte clare, rolul lor se rezumă la asigurarea

Realizat în cadrul Proiectului Profesioniști în management educațional de prof. Mariana Roman

22
 suportului moral şi a unei atmosfere degajate. Considerând că subordonaţii nu pot face faţă la cote
înalte problemelor cu care se confruntă nu se poartă discuţii neplăcute despre greşeli sau neîmpliniri:
rolul pe care şi-l asumă este mai degrabă de confident sau consilier. Multe din decizii sunt luate pe
criterii subiective. Se implică în foarte multe sarcini şi încearcă să fie în permanenţă un exemplu sub
aspectul participării la activităţi
L (9,1) “Managementul sarcinii” - “Autoritate-Obedienţă”- se organizează condiţiile de lucru
astfel încât să se poată lucra cu eficienţă maximă şi cu interferenţă minimă între lucrători. Managerii
consideră că subordonaţii trebuie controlaţi în permanenţă şi că , în general sunt incapabili să ducă
singuri la bun sfârşit sarcini mai dificile. Evaluarea este mai degrabă făcută ca să fie sancţionate
greşelile, iar şedinţele în care se întâmplă acest lucru sunt dominate de “şef”, iar subordonaţii devin
defensivi.
L (9,9) “Managementul echipei”- munca este făcută de oameni dăruiţi ei şi devotaţi unii altora,
între care s-au stabilit relaţii de încredere şi respect şi care lucrează eficient în echipă pentru
realizarea sarcinilor. Managerii îşi consideră subordonaţii ca fiind competenţi, că au nevoie de
autonomie pentru îndeplinirea optimă a sarcinilor şi de recompense pentru performanţele deosebite.
Pentru o eficienţă deosebită consideră că sunt de preferat decizii democrate, luate prin consens de
către toţi cei care sunt implicaţi în rezolvarea unei sarcini. Evaluarea personalului este privită ca un
exerciţiu de echipă, desfăşurat cu regularitate şi după proceduri clare, transparente.
L (5,5) “Managementul de mijloc de drum” - “Managementul organizaţiei şi al persoanei”-
performanţe adecvate ale organizaţiei, ce sunt posibile prin realizarea unui echilibru între necesitatea
de a face treaba şi menţinerea moralului persoanelor implicate la un nivel satisfăcător. Managerii
consideră că cei din subordine pot fi convinşi să-şi facă treaba, la nevoie chiar manipulaţi. Abordarea
lor este adesea o cale de compromis între nevoia îndeplinirii sarcinilor şi a respectării părerilor celor
implicaţi în soluţionarea lor sunt flexibili şi au înţelegere faţă de problemele subordonaţilor.
Grila managerială a fost folosită cu succes în tehnici de dezvoltare organizaţională. Ea permite
managerilor o reflectare serioasă asupra a ceea ce înseamnă nivel ridicat de competenţă profesională,
ajutându-i să se deplaseze spre poziţia L (9,9) ce are cel mai înalt grad de dezirabilitate.

Activitate practică
Joc de rol
Organizare: 5 grupe
Sarcină: alegeţi unul dintre stilurile descrise în modelul Modelul Blake şi Mouton
Realizaţi o scenetă care să ilustreze comportamentul liderului în relaţie cu grupul şi sarcinile.
Timp: 30 min
Concluzii și reflecție

Pentru fiecare tip de comportament din modelul Blake-Mouton se pot percepe semne ale unui
comportament nepotrivit faţă de subordonaţi sau faţă de persoane cu poziţii similare.

Exemple de folosire a unui comportament asertiv nepotrivit de către lider

a) La un subordonat:
• subordonatul poate să adopte un rol pasiv ”dacă şeful nu mă ascultă, nu voi face treaba decât dacă
îmi cere în mod special să o fac”. Dacă aveţi un subordonat pasiv analizaţi dacă este comportarea lui
normală sau dacă nu cumva aţi cauzat-o d-voastră!
• subordonatul poate să reacţioneze ocolindu-şi şeful şi împărtăşindu-şi ideile altor persoane ce se arată
interesate (din şcoală sau din afara ei).
• ar putea fi un protest sau chiar o “rebeliune” pe faţă a subordonaţilor.

Realizat în cadrul Proiectului Profesioniști în management educațional de prof. Mariana Roman

23
 b)La un egal
• unii pot răspunde tot în termeni asertivi şi se naşte un conflict de tip pierdere / câştig.
• alţii pot aplana situaţia fără a răspunde puternic, dar subminând în mod subtil autoritatea celui în
cauză.

Semne ale unui comportament “dornic să placă” nepotrivit:

• La un subordonat - contrar aşteptărilor unor “manageri preocupaţi”, cei mai mulţi oameni nu sunt
motivaţi de flatare
• La un egal - un coleg care este întotdeauna de acord cu d-voastră când sunteţi
de faţă, dar în absenţă vă subminează autoritatea.

Modelul Hersey-Blanchard

Modelul Hersey-Blanchard este un model cu patru cadrane şi având pe axe comportarea faţă de
sarcină, respectiv relaţiile interumane.
Aceste patru tipuri de bază descriu diferitele stiluri de leadership, descriind modele comportamentale
percepute de ceilalţi în activitatea liderului (pot diferi de stilul autoperceput de către acesta).
Descrierea unui stil comportamental al liderului implică diferite combinaţii ale centrării sale pe
sarcină sau pe relaţiile interumane:
• Centrarea pe sarcină - este dată de gradul în care liderul poate organiza şi defini rolurile
fiecărui membru al organizaţiei pe care o conduce, explică ce, când, unde şi cum trebuie făcut,
stabili canale şi modalităţi de comunicare.
• Centrarea pe relaţii - este dată de gradul în care liderul poate crea şi menţine relaţii între el şi
subordonaţi, stabilind moduri eficiente de comunicare, oferind susţine socială şi emoţională,
practicând ascultarea activă, empatia.
Eficienţa şi eficacitatea liderilor depinde de modul în care îşi adaptează stilul situaţiei în care
acţionează de aceea ea se mai poate adăuga ca o a treia dimensiune în modelul descris.

Realizat în cadrul Proiectului Profesioniști în management educațional de prof. Mariana Roman

24
 Pentru subordonaţii Pentru subordonaţii
care nu pot dar vor care nu pot si nu vor

Participă Convinge

Pentru subordonaţii Pentru subordonaţii

care pot şi vor care pot şi nu vor

Deleagă Controlează
slabă puternică

Ei au arătat ca gradul de dezvoltare (maturizare) al unui grup este factorul hotărâtor în

determinarea stilului de conducere potrivit. În modelul lor dezvoltarea grupului este analizată în
termenii gradului de :
• motivaţie de a realiza (capacitatea de a stabili obiective îndrăzneţe dar realizabile);
• responsabilitate (dorinţa dar şi capacitatea de a-şi asuma responsabilităţi);
• experienţa indivizilor componenţi şi a grupului.
Este important ca dezvoltarea (maturizarea) grupului să fie văzută în legătură cu sarcinile care
trebuiesc îndeplinite. Astfel profesorii pot fi foarte experimentaţi în predare folosind metodele
tradiţionale dar mult mai puţin familiari cu adaptarea materialului la diferenţele individuale dintre
elevi. De aceea, în situaţia când aceasta din urmă este necesară, grupul se caracterizează printr-un
nivel scăzut de “maturizare”.
Pe măsură ce creşte nivelul de maturizare a grupului în legătură cu realizarea unei anumite sarcini, el
are nevoie de un stil diferit de conducere care să-l ghideze în direcţia acelei sarcini specifice. În
principiu, Hersey şi Blanchard identifică patru etape ale dezvoltării unui grup.

Stilul 1. Este caracterizat prin centrare puternică pe sarcină şi relaţii slabe (liderul oferă frecvent
consultanţă pentru îndeplinirea sarcinilor, dar nu-şi încurajează sau susţine colaboratorii în realizarea
lor).
Stilul 2. Este caracterizat prin centrare puternică pe sarcină şi relaţii strânse (urmăreşte îndeaproape
realizarea sarcinilor, oferind consultanţă şi încurajând oamenii).

Realizat în cadrul Proiectului Profesioniști în management educațional de prof. Mariana Roman

25
 Stilul 3. Este caracterizat prin relaţii strânse, dar slabă centrare pe sarcină (relaţii interumane foarte
bune, dar îndeplinirea sarcinilor lasă de dorit, liderul fiind interesat mai ales să facă subalternilor o
impresie bună, decât să fie îndeplinită sarcina).
Stilul 4. Este caracterizat atât prin relaţii slabe cât şi prin centrare slabă pe sarcină (liderului nu-i prea
pasă dacă se face treaba şi nici dacă oamenii au o impresie bună despre el).
Nu există însă un stil ideal de leadership, el depinde de situaţie, cu cât liderul se poate adapta
mai bine situaţiei, cu atât va fi mai eficient.
Câţiva dintre factorii care pot influenţa eficienţa liderului sunt:
• liderul
• adepţii săi
• colaboratorii apropiaţi
• persoana / persoanele care fac controlul
• organizaţia
• sarcinile ce trebuie efectuate
• timpul de decizie.
• alţi factori situaţionali

Aceşti factori nu acţionează însă izolat, ci sunt în interacţiune. De exemplu, stilul 1 se mai numeşte şi
“leadership de criză”, fiind cel mai potrivit în condiţiile respective. Este important însă ca acest stil
să fie un răspuns la criză şi nu să o producă.
În situaţiile de leadership din diferite sectoare de activitate în loc de denumirile generice de “relaţii”
sau “sarcină”, se pot utiliza alte denumiri care să reflecte mai bine realitatea - ca de exemplu,
orientare, comportament încurajator, comportament directiv etc.

Stadiul 1 (S1) se caracterizează printr-un scăzut nivel al dezvoltării de grup în legătură cu o anumită
sarcină. Aceasta necesită un stil de conducere cu un nivel ridicat de centrare pe sarcină şi un nivel
scăzut al relaţiilor umane. Autorii numesc acest model “directiv” (“Tell”) a comportamentului
conducătorului.
Stadiul 2 (S2) se caracterizează prin aceea că atât indivizii cât şi grupul câştigă încredere în
posibilităţile lor de realizare a sarcinii. Conducătorul încă arată o atitudine centrată pe sarcină dar, în
acelaşi timp, este necesar un nivel ridicat de ocrotire şi sprijin. Autorii denumesc acest model
“tutorial” (“Sell”) al comportării conducătorului.
Stadiul 3 (S3), stilul mentorial, se caracterizează prin aceea că personalul prezintă un nivel ridicat de
responsabilitate şi deprinderi specifice legate de realizarea unei anumite sarcini. Stilul de conducere
poate să fie mai puţin centrat pe sarcină, subordonaţii au preluat acum ei înşişi răspunderea
organizării îndeplinirii sarcinii. Conducătorul continuă să fie centrat pe calitatea ridicată a relaţiilor
umane, modelul lui fiind cel de participare (”Participate”).
Stadiul 4 (S4) se caracterizează prin maturizarea grupului care a devenit în totalitate competent
pentru realizarea sarcinii specificate. Personalul are nevoie acum doar de o minimă structurare
organizatorică pentru a îndeplini sarcina şi comportarea centrată pe relaţii umane nu mai este
necesară. Autorii numesc acest model model de “delegare” (“Delegate”, sarcinile care erau
îndeplinite de conducător sunt acum delegate subordonaţilor.

Activitate practică

Organizare: 4 grupe

Realizat în cadrul Proiectului Profesioniști în management educațional de prof. Mariana Roman

26
 Sarcină: Construiţi 4 postere care să exemplifice fiecare stil de conducere din Modelul Hersey
şi Blanchard
Timp: 10 min
Concluzii și reflecție

 Abordarea situațională

Convinşi că nu poate exista o reţetă universală de succes în activitatea managerială şi nici un

tip de leadership eficient în orice situaţie, un număr tot mai mare de persoane din domeniu
preferă abordarea situaţională.

Leadership-ul situaţional se bazează pe o intercalare între:

indicaţiile şi sfaturile pe care liderii le dau - comportarea faţă de sarcină;

suportul emoţional pe care un lider îl conferă - comportamentul faţă de ceilalţi;
gradul de receptivitate pe care cei conduşi îl au faţă de executarea unei anumite sarcini,
funcţii sau obiectiv

Leadershipul
situaţional

Comportamentul comportamentul gradul

faţă de sarcină faţă de ceilalţi de receptivitate
al celor conduşi

Realizat în cadrul Proiectului Profesioniști în management educațional de prof. Mariana Roman

27
Conceptul de leadership situațional a fost dezvoltat pentru a-i ajuta pe cei care doresc să-şi
perfecţioneze aptitudinile de lideri, fără luarea în considerare a rolului lor, pentru a fi mai eficienţi în
viaţa de toate zilele. El îi face pe lideri să înţeleagă relaţiile existente între un stil eficient de
conducere şi nivelul de percepţie a celor conduşi.
Astfel, cu toate că toate variabilele situaţionale (conducător, conduşi, management anterior, asociaţi,
organizaţie, piaţa forţei de muncă, factorul timp) sunt importante, accentul în cazul luării deciziilor
este asupra comportamentului liderului faţă de cei conduşi. Aşa cum indica Fillmore H. Sanford
(1950), este justificată luarea în calcul a celor conduşi, “ca un factor crucial al oricărui eveniment
legat de conducere”. Conduşii sunt vitali în orice situaţie, nu fiindcă individual acceptă sau resping
conducătorul, ci întrucât ei determină, ca grup, puterea unui lider.
Când vorbim despre relaţia conducător-conduşi, nu vorbim neapărat despre o relaţie ierarhică.
Aceeaşi precauţie se aplică şi atunci când dezvoltăm conceptul de leadership situaţional. Prin
urmare, orice referire la conducători sau conduşi în cadrul acestui model implică şi potenţialii
conducători şi potenţialii conduşi.
Leadership-ul situaţional se aplică ori de câte ori încercăm să influenţăm comportamentul
angajaţilor, acela al şefului, al unui asociat, al unui prieten, unei rude sau a unui grup.
În această abordare a leadership-ului nu există o modalitate unică de a influenţa oamenii. Stilul
adoptat depinde de gradul de pregătire al oamenilor pe care liderul încearcă să-i influenţeze şi
evident de situaţie. Comportarea faţă de sarcină este definită drept limita până la care un lider se
angajează să evidenţieze sarcinile şi responsabilităţile unui individ sau ale unui grup. Ea include
stabilirea următoarelor premise: ce trebuie să se facă, cum trebuie să se facă, când trebuie să se facă
şi cine trebuie să facă acel ceva.
O atenţie deosebită faţă de sarcină este necesară, de exemplu, atunci când rogi pe cineva să-ţi arate
drumul într-un oraş. Probabil, o persoană îţi va spune foarte clar şi precis pe ce stradă trebuie să o
mergi şi când să o iei la dreapta. Eşti îndrumat unde să începi şi unde să sfârşeşti. Este important să
observi că fiind direct, nu echivalează cu a fi obraznic sau coleric. Persoana care încearcă să te ajute
poate fi binevoitoare, dar acţiunile şi frazele au drept scop îndeplinirea sarcinii - aceea de a te ajuta să
ajungi la locul dorit. Comportarea faţă de sarcină este caracterizată de o comunicare unilaterală de la
conducător la subaltern. Persoana în cauză este mai puţin interesată de sentimentele tale, decât de
modul în care te poate ajuta să ajungi unde ţi-ai propus.
Comportamentul relaţional este definit drept limita în care un lider se poate angaja într-o comunicare
bilaterală sau multilaterală. Comportamentul include capacitatea de a asculta, de a facilita şi de a
susţine interlocutorul/ii. Comportamentul relaţional este solicitat atunci când ajungi la un impas în
cadrul atribuţiilor proprii. Schematic ştii ceea ce trebuie să faci, dar ai nevoie de încurajare pentru a
trece de etapa dificilă. Capacitatea de a asculta, de a încuraja, de a susţine a liderului în situaţia dată
este o ilustrare a comportamentului relaţional.
Comportamentul faţă de sarcină şi comportamentul relaţional sunt dimensiuni distincte şi separate ale
comportamentului unui lider. Ele pot fi plasate pe axele diferite ale unui grafic bidimensional, iar
cele patru cadrane pot fi utilizate pentru identificarea celor patru cadrane.

Realizat în cadrul Proiectului Profesioniști în management educațional de prof. Mariana Roman

28
Stilul adoptat depinde de gradul de pregătire al oamenilor pe care liderul încearcă să-i
influenţeze şi evident de situaţie.
Niveluri de dezvoltare:

Realizat în cadrul Proiectului Profesioniști în management educațional de prof. Mariana Roman

29
Competența se referă la cunoștințele și abilitățile specifice sarcinii precum și la cele
transferabile pentru un obiectiv sau o sarcina ale unei persoane. Competența se dobîndește în
timp.
Cunoștințele și abilitățile specifice sarcinii sau obiectivului sunt rezultatul educației, experienței
și îndrumării
Cunoștințele și abilitățile transferabile sunt abilități generale care se intersectează cu mai multe
obiective și care pot fi folosite în mai multe situații . Acestea includ angajamentul, motivația și
încrederea.

Diagnoza nivelului de dezvoltare

Reprezinta prima abilitate de leadership situațional care ajută să alegi cel mai potrivit stil de
leadership care trebuie folosit într-o situație dată pentru a dezvolta abilitățile și motivația
celorlalți și a atinge obiectivele organizației.
Înseamnă să stai și să gândești înainte să acționezi!

Realizat în cadrul Proiectului Profesioniști în management educațional de prof. Mariana Roman

30
Cele 5 Întrebari cheie pentru diagnoza!

1. Care este obiectivul sau sarcina specifica?

2. Cât de relevante sunt cunostintele si abilitatile specifice sarcinii demonstrate de individ În
legatura cu obiectivul sau sarcina?
3. Cât de relevante sunt abilitat,ile transferabile ale individului?
4. Cât de motivat, interesat si entuziasmat este individul?
5. Cât de Încrezator sau sigur pe sine este individul?

Exemplul 1
Pentru un obiectiv sau sarcina specifica un
individ are...
CUNOSTINTE SI ABILITATI LEGATE DE SARCINA - Nivel ridicat
ABILITATI TRANSFERABILE - Nivel scazut
MOTIVATIE -Nivel ridicat
ÎNCREDERE -N ivei scazut
Nivelul de dezvoltare al acestei persoane este D3/D2, iar stilul tau de leadership ar trebui sa
fie S3/S2.

Realizat în cadrul Proiectului Profesioniști în management educațional de prof. Mariana Roman

31
Exemplul 2
Pentru un obiectiv sau sarcina specifica un
individ are...
CUNOSTINTE SI ABILITATILEGATE DE SARCINA - Nivel scazut
ABILITATI TRANSFERABILE -Nivel scazut
MOTIVATIE - Nivel ridicat
ÎNCREDERE Nivel ridicat
Nivelul de dezvoltare al acestei persoane este D1, iar stilul tau de leadership ar trebui
sa fie S1.

Importanţa abilităţii de diagnosticare pe care liderii trebuie să o posede nu trebuie să fie

supraevaluată. Edgar H. Schein spunea (1965): “Managerul de succes trebuie să fie un evaluator
bun şi să aibă o curiozitate naturală. Aptitudinile şi motivele persoanelor aflate sub conducerea
sa sunt variate; deci, managerii trebuie să aibă capacitatea de a simţi şi de a evalua diferenţele.
Dacă motivele şi nevoile celor conduşi sunt diferite, ele trebuie tratate în mod diferit.”
Luarea deciziilor în diferite situaţii a fost dezvoltată de către Paul Hersey şi Kenneth H. Blanchart în
cadrul “Centrului de studiu a leadership-ului”, la sfârşitul anilor ‘60.
Până în 1982, Hersey şi Blanchart au lucrat împreună pentru a îmbunătăţi luarea deciziilor în diferite
situaţii.
Este facil a spune liderilor că trebuie să se folosească de teoria şi cercetarea comportamentului uman
pentru a-şi optimiza capacitatea de evaluare şi adaptare la situaţia dată, dar nu este uşor să le spui
cum să facă acest lucru. În primul rând, o bună parte din studiile publicate în domeniul ştiinţelor
comportamentului uman nu poate fi corect percepute de către un manager; ele par a fi scrise mai mult
pentru a impresiona alţi cercetători decât pentru a ajuta managerii să devină eficienţi. În al doilea
rând, chiar dacă practicanţii ar putea înţelege studiile, mulţi ar susţine că este practic imposibil a fi
luate în considerare toate variabilele în luarea unei decizii.

Potrivirea stilului de leadership cu nivelul de dezvoltare al individului

Realizat în cadrul Proiectului Profesioniști în management educațional de prof. Mariana Roman

32
Leadership-ul situațional are drept scop potrivirea stilului de ledership cu nivelul de dezvoltare
al unui individ. Când îți potrivești stilul de leadership cu nivelul de dezvoltare al unui individ ,
competența, motivația și încrederea acestuia cresc.
POTRIVIRE
S1-D1
S2-D2
S3-D3
S4-D4
Pe de altă parte, excesul și lipsa de autoritate pot avea un impact negativ asupra performanței
dar și asupra încrederii în sine și a motivației.
NEPOTRIVIRE
Exces de autoritate
S1/S2-D3/D4
Lipsă de autoritate
S3/S4-D1/D2

Realizat în cadrul Proiectului Profesioniști în management educațional de prof. Mariana Roman

33
Activitate practică: Povestea nivelului tău de dezvoltare

Organizare: individual
Sarcini:
1. Identifică un obiectiv sau o sarcină care îți crea probleme la un moment dat, dar la care acum
ești expert.
2. Descrie ce ai simțit, ce ai făcut și/sau amintirile legate de diferite etape ale dezvoltării tale.
Folosește imagni, cuvinte sau expresii pentru a-ți descrie experiența în căsuțele
corespunzătoare.
3. Împărtășește experiența ta colegilor.
Timp: 10 min
Materiale: fișa de lucru.
Concluzii și reflecție

Nu există un răspuns adecvat la întrebarea “Care este cel mai bun stil de conducere”.
Ceea ce este “cel mai bine” depinde de mai mulţi factori:
mediul exterior şcolii
organizarea şcolii
scopurile sau misiunea şcolii
caracteristicile profesorilor
caracteristicile elevilor
caracteristicile directorului

Activitate practică: Studiu de caz – Microtehnica S.A

Organizare: 4 grupe
Sarcină: Potrivirea stilului de leadership cu nivelul de dezvoltare al ndividului. Completarea
fișei de lucru.
Timp: 10 min
Concluzii și reflecție
Materiale: cazul propriu-zis, fișa de lucru, fișa de reflecție

Modelul tridimensional al eficacităţii leadership-ului

Eficacitatea liderilor depinde de adoptarea unui stil cât mai adecvat situaţiei. Distincţia dintre
eficacitate şi eficienţă este mai mult decât un exerciţiu semantic.
Relaţia dintre aceşti doi termeni este foarte importantă pentru lideri.
Eficacitatea înseamnă atingerea obiectivelor stabilite, iar eficienţa se ia în considerare când se ţine
cont şi de resursele avute la dispoziţie (cu cât raportul beneficiu /cost este mai mare cu atât eficienţa
este mai mare).
Poate fi eficace să omori un ţânţar pe perete folosind un baros (cu care poţi chiar strica peretele!), dar
este eficient să foloseşti, dacă ai, un insecticid potrivit sau un ziar îndoit.
William J. Reddin a fost primul care a adăugat această dimensiune în 1967 modelului Hersey-
Blanchard.

Realizat în cadrul Proiectului Profesioniști în management educațional de prof. Mariana Roman

34
 După Reddin eficacitatea comportamentului depinde de modul în care el alege cel mai potrivit
comportament într-o situaţie dată. Cu alte cuvinte, nici unul din cele patru stiluri din modelul Hersey-
Blanchard nu este ideal din punctul de vedere al eficacităţii, ci aceasta depinde de situaţie. El trebuie
să ţină cont de:
• viziunea, cultura, climatul organizaţiei;
• metodele şi tehnicile de lucru;
• stilurile şi aşteptările superiorilor, colegilor şi subordonaţilor.
Adaptarea permanentă a stilurilor la o situaţie în permanentă schimbare este considerată ca fiind o
“flexibilitate a stilului”, în timp ce schimbările prea frecvente şi nejustificate sunt considerate ca o
“inconsecvenţă” a stilului.
Reddin (1970) a extins teoria lui Halpin şi distinge patru tipuri de conducere.

Această tipologie este foarte asemănătoare cu aceea a lui Blake şi Mouton. Este interesant de
subliniat că Reddin diferenţiază între variante mai mult sau mai puţin eficiente în cadrul fiecărui stil
şi vizualizează aceasta într-o structură tridimensională.

După Reddin, eficacitatea comportamentului de conducere nu este o calitate a conducătorului. Este

ceea ce face conducătorul pentru a rezolva o situaţie specifică într-o modalitate potrivită. Cu alte
cuvinte nici unul din cele patru stiluri nu este eficient în sine, eficacitatea fiecărui stil depinde
de situaţie. Un conducător poate avea un stil determinat, dar ştie în general să îl modifice
atunci când situaţia o cere. În acest scop un conducător trebuie să ştie care aspecte ale unei
situaţii pot să necesite folosirea unui anumit stil.
Aceste aspecte se referă la:
• filozofia, imaginea organizaţiei (cultura, climatul);
• tehnicile (felul în care se desfăşoară activităţile, de exemplu metodele de predare);
• stilurile şi aşteptările superiorilor, colegilor şi subordonaţilor.
Folosind o diagnoză a stilurilor de conducere, este posibil să comparăm stilul unui conducător cu
stilul de conducere care ar fi mai eficient într-o anumită situaţie. Atunci când există diferenţe, trebuie
să ne gândim fie la modificarea condiţiilor situaţiei respective fie la modificarea stilului
conducătorului.

-Interesul fata de oameni, rezultate, randament

Realizat în cadrul Proiectului Profesioniști în management educațional de prof. Mariana Roman

35
Și în loc de Concluzii….

Dezvoltând competenţa
Caştigând angajamentul
Păstrăm oameni valoroşi!

Liderii

Cele mai importante șase cuvinte...

Recunosc că am făcut o greșeală.
Cele mai importante cinci cuvinte...
Sunt mândru de voi toți.
Cele mai importante patru cuvinte...
Care este opinia ta?
Cele mai importante trei cuvinte...
Dacă vrei să...
Cele mai importante două cuvinte...
Îți mulțumesc.
Cel mai important cuvânt...
NOI.
Cel mai puțin important cuvânt...
EU.

„Trebuie să devenim noi înșine schimbarea pe care o dorim în lume!” (Mahatma Gandhi)

Realizat în cadrul Proiectului Profesioniști în management educațional de prof. Mariana Roman

36