Sunteți pe pagina 1din 33

Universitatea Tehnica Gheorghe Asachi Iasi

Facultatea de Mecanica

Touchless Car Wash Machine

PLAN DE AFACERE

S.C. Smart C-Wash S.R.L.

Purusniuc Sebastian
DETIM ANUL I

-proiect–
1.Descrierea ideii proiectului.

1.1.Rezumat

Ca posesor al unui autoturism m-am lovit de aceeasi problema, chiar des intalnita la soferi,
problema ingrijirii autovehiculului personal.
La prima vedere pare simplu, doar te deplasezi la o spalatorie si ai rezolvat problema, dar, cum
“realitatea bate filmul” personal am intampinat urmatoarele problem la spalatoriile auto clasice:

1.Personal nepregatit, nepoliticos si foarte lent;

2.Calitatea serviciilor prestate, indoielnica;

3.Tarifele exagerate practicate de acestia;

4.Timpul de asteptare;

Datorita acestor 4 factori principali, pe piata au aparut spalatoriile de tip “La Jetoane” , in
tehnica pare simplu, cumperi 1 jeton si iti speli personal masina, astfel eliminand toate cele 4
dezavantaje ale unei spalatorii clasice, doar ca, si aici exista dezavantaje:

1.Calitatea spumei este indoielnica si nu te poti baza pe aceasta mereu

2.Personal, datorita vremii nefavorabile, ex vant, am reusit sa ma stropesc/murdaresc in timpul


procesului de spalare a masinii, atat la procesul exterior cat si la procesul interior (ex. Aspirare
interior, furtunele murdare ceea ce au dus la murdarirea interiorului masinii cat si a mea)

3.Si aici au aparut timpi de asteptare mari din cauza modalitatii de plata invechita, doar cash,
masinaria sau clientii neavand rest, respective “bani marunti”

4.Dupa efortul fizic depus, traspiri, te murdaresti deci o astfel de metoda nu este recomandata decat
la finalul zilei, inainte de a ajunge acasa.

2.Descriere tehnica

Ca urmare a manifestării unei cereri considerabile de servicii de spălare şi curăţare a


autovehiculelor si datorita celor intamplate mai sus, mi-a venit ideea realizării unei afaceri cu
obiectul de activitate întreţinerea estetică a autovehiculelor si am decis sa fac cateva cautari pentru a
gasi o solutie mai eficienta, astfel:

Spalatorie auto autonoma.

Acest tip de spalatorie mai exista in Romania dar in statiile de carburanti fiind scumpe si
neatractive pentru clienti din cauza randamentului scazut, astfel, am descoperit o oportunitate pe
piata din Romania.

2
Avantajele:

1.Cel mai rapid timp de spalare de pe piata;

2.Fara efort fizic;

3.Calitatea serviciului superioara celorlalte alternative;

4.Tarif accesibil si atragator pentru client;

5.Metode noi de plata si de fidelizare;

6.Singura spalatorie care asigura si uscarea imediata a autovehiculului dupa spalare;

7.”Touchless wash” – masina nu este atinsa decat de apa si Solutia de spalat, astfel este
asigurata integritatea vopselii masinii;

8.Datorita locatiei spalatoriei (mentionat mai jos) avem acces la un numar mare de potentiali
client, oferindu-le acestora serviciile noastre pana la intoarcerea acestora de la cumparaturi;

3
Astfel:

2.1.Timpul de spalare:

a)Timp de spalare complete: (TC)

T1-spalare cu jet apa;


T2-spalare cu spuma;
T3-clatire cu jet apa;
T4-aplicare ceara lichida;
T5-uscare autovehicul;

TC =T 1+T2+T3+T4+T5 = 4 MINUTE

2.2.Fara efort fizic:

Dupa cum se poate observa in poza de mai sus, spalatoria este automatizata complet, deci in acest
timp de spalare a masinii, clientul se poate relaxa cu o cafea sau o bautura racoritoare.

Acestea pot fi achizitionate de la cele 2 tonomate, unul de cafea si celalalt de bauturi


racoritoare si gustari, la mesele + umbrela (pentru zile insorite) amenajate in perimetrul spalatoriei.

4
2.3.Calitatea serviciului superioara celorlalte alternative

5
Dupa cum se poate observa in pozele de mai sus, spuma este formata dintr-un mix de solutii
speciale si calitative, astfel rezultand intr-o spuma voluptoasa si eficienta, acoperind intr-un timp
foarte scurt toata suprafata masinii.

6
Un avantaj absolut, de care nu beneficiaza nici o spalatorie auto il reprezinta operatia
prezentata in poza de mai sus.
Intr-un cuvant, aceast tip de spalatorie este singura care ofera spalarea 100% a masinii, adica
se aplica jet de apa dedesubtul masinii, astfel oferind clientului o masina 100% curata.

2.4.Tarif accesibil si atragator pentru client;

Specificatii:

AItem Specification Configuration

Self-service parking detection


Machine outside size 3670mm*1330mm*1300mm
system

Digital security anti-collision


Pump station size 1280mm*740mm*600mm
system

Liquid machine size 1160mm*470mm*1350mm Rotary washing function

Washing maximum
6000mm*2400*2000 Chassis washing function
size

Installation length 7500mm~8000mm Shampoo spray

Installation width 33500mm~3686mm Foam spray

Installation height 3300-3400mm Wax spray

Weight and volume ≥3300kg/≥8.5m³ Drying system

Power requirement 380V/25Kw LED guiding system

Air switch 100A air switch Operate limit function

Machine power 13Kw/24.5Kw Payment station

16.5Kw/pressure60Kg——
Pump motor power Prompt system
18.5Kw/pressure100Kg

Dryer motor power 5.5kw/set*4set Counting function

Longitudinal motor
0.55kw winterization system
power

Lateral motor power 0.75kw Oil free system

7
All pressurized anti-blocking
Rotary Motor 0.75kw
nozzles

Ratio of motor power 0.75kw security alarm system

PLC Industrial intelligent digital control system Auto Stand-by and Sleep Mode

Driving system Inverter frequency + digital servo driver

Detecting system Intelligent 2d + 3d stereo detection system

Sensing system Ultrasonic + absolute value digital encoder

Running speed 27 seconds

Foam (1-12L/H)

Shampoo (1-25L/H)

Wax (1-12L/H)

Water consumption 65-200L

Electric consumption 0.4-1kwh

Din tabelul de mai sus cu specificatii rezulta un cost de aproximativ 1,5 lei per masina, dar aceste
detalii vor fi detaliate mai amanuntit in capitolul 7.Costuri achizitii si contractari,

Astfel ne permitem un cost platit de catre client de 5 lei, acelasi cost practicat de spalatoriile de tip
“La Jetoane” astfel devenind un adevarat concurrent.

2.5.Metode noi de plata si de fidelizare

Metodele de plata pot simple si practice pot reprezenta un plus major pentru clienti, ceea ce duce la
satisfactia acestora prin metode simple si rapid astfel castigand noi clienti si pastrarea actualilor.

Metodele de plata propuse sunt:

2.5 a) Metoda clasica:


Cash doar cu bancnote, dar diferit fata de celelalte spalatorii de tip “La Jetoane” aparatul
este capabil de a elibera rest.

2.5 b) Metoda electronica:

8
Metoda aceasta este cea mai rapid, plata facandu-se prin carduri contactless, astfel incasarea
tarifului facandu-se in cateva secunde

Fidelizarea clientilor:

O metoda simpla si eficienta pentru a pastra clientii actuali si eventual pentru castigarea altor
clienti.

Cea mai simpla metoda si cea mai ieftina, este oferirea clientilor un card de tip “carte de vizita” pe
care se stampileaza de fiecare data dupa cumpararea unui serviciu.

Astfel propunem o oferta 5+1 gratis, adica la 5 spalari (nr. = stampile) se ofera un serviciu de
spalare auto absolut gratuit, cu conditia prezentarii “cardului” .

2.6.Singura spalatorie care asigura si uscarea imediata a autovehiculului


dupa spalare;

9
Dupa cum se poate observa, sistemul de spalare a masinii este dotat si cu turbosuflante de
aer cald/rece, de mare putere, pentru uscarea rapida a masinii, astfel rezultatul final este foarte
vizibil, deoarece, din practica se stie ca orice masina arata foarte bine cand este uda, (free tip: de
aceea nu este recomandata si achizitia acestora pe timp de ploaie)

2.7.”Touchless wash” – masina nu este atinsa decat de apa si Solutia de


spalat, astfel este asigurata integritatea vopselii masinii;

Fata de aceast tip de spalatorie, care de asemenea este eficient, dar cu un dezavantaj, acela
ca poate fi afectata integritatea vopselii masinii, tipul de spalatorie propus nu afecteaza in nici un fel
vopseaua sau lacul vopselii.

8.Datorita locatiei spalatoriei (mentionat mai jos) avem acces la un numar


mare de potentiali client, oferindu-le acestora serviciile noastre pana la
intoarcerea acestora de la cumparaturi;

10
Dupa cum se poate observa, in zona specificata exista o probabilitate de interactiune cu
persoane.In zona noastra exista >10.000 persoane cu autovehicul, deci numai acea zona este
foarte populate + tranzitata zilnic ceea ce duce la o probabilitate foarte mare de client.

Dezavantaje:

1.Pret mare de achizitie/punere in functiune a proiectului, acest aspect va fi discutat


amanuntit in capitolul 7. Costuri, achizitii, contractari.

3.Obiective si activitati

Obiective pe termen scurt

 înfiinţarea societăţii (locatia, parcare Carrefour Felicia)

11
 promovarea sevciilor acestei firme (facebook, metoda foarte eficienta si ieftina de
promovare comparand cu celelalte metode calsice)
 crearea unor pachete de servicii avantajoase pentru clienţi
 achiziţionarea a 2 Wap-uri
 angajarea personalului necesar

Obiective pe termen lung

 lărgirea spaţiului comercial


 creşterea cu 50% a profitului în următorul an
 creşterea numărului de angajaţi de la 3 la 5 în următorii doi ani

Obiective calitative

 lărgirea gamei de servicii oferite clienţilor

Obiective cantitative

 creşterea profitului cu 50% în anul următor


 creşterea cotei de piaţă la 20% la nivelul municipiului în următorii doi ani
 creşterea cifrei de afaceri cu 50% în anul următor

3.1Activitati

În prima fază a activităţii acestei firme serviciile oferite sunt:


- spălarea propriu-zisă a maşinii, în special a exteriorului maşinii cu ajutorul celor două Wap-
uri.
- finalizarea, respectiv ştergerea şi uscarea maşinii.

Pentru a ne impune pe aceasta piaţă şi pentru a face faţa concurentei vom introduce, treptat, şi
servicii auxilare cum ar fi:
- posibilitatea ca beneficiarul sa faca un abonament periodic avantajos
- oferirea unui discount sau spalarea gratuita în cazul apelării serviciului complet, adică la
spălarea atat a exteriorului cît şi a interiorului maşinii plus ceruire şi spălat motor.

Activitatea A: Înfiinţarea societăţii comerciale

Justificare: Sunt alese obiectivele de activitate ale societăţii, este întocmit actul constitutiv al
societăţii, este stabilită valoarea capitalului etc.
Indicatori de îndeplinire: Se va înfiinţa societatea în 3 luni.
Descrierea: Se merge la Camera de Comerţ şi Industrie Iasi unde se întocmesc toate actele
necesare, se completează formularele tipizate şi se plătesc taxele aferente înfiinţării.

Subactivităţi:
A1. întocmirea actelelor necesare înfiinţării
A2. depunerea actelor la Camera de Comerţ şi Industrie Iasi
A3. plata taxelor necesare înfiinţării

12
Responsabili din partea echipei manageriale: managerul de proiect şi contabilul.
Riscurile semnificative: Prelungirea perioadei necesare înfiinţării societăţii datorită
birocraţiei.
Planuri de rezervă pentru contracararea riscurilor: mituirea funcţionarilor publici.

Activitatea B: Închirierea spaţiului comercial necesar desfăşurării activităţii

Justificare: Spaţiul comercial trebuie să fie închiriat în urma unui contract încheiat cu
Carrefour Felicia, care să permită ca dimensiune şi amplasare desfăşurării activităţii.
Indicatori de îndeplinire: Închirierea unui spaţiu comercial de 50mp cu 500 EURO/lună.
Descrierea: Se întocmeşte un contract de închiriere între Carrefour Felicia şi S.C. Smart C-
Wash S.R.L. în care sunt stipulate toate drepturile şi obligaţiile celor două părţi, este stabilită
dimensiunea spaţiului închiriat şi chiria/lună.

Subactivităţi:
B1. contactarea Carrefour Felicia în vederea întocmirii contractului de închiriere
B2. negocierea contractului de închiriere
B3. întocmirea contractului de închiriere
B4. semnarea contractului de către cele două părţi

Responsabili din partea echipei manageriale: managerul de proiect.


Riscurile semnificative: Neînţelegerea între cele două părţi în privinţa contractului de
negociere.
Planuri de rezervă pentru contracararea riscurilor: construirea unui spaţiu comercial în zona
imediatei apropieri a benzinăriei.

Activitatea C: Amenajarea spaţiului în care se va desfăşura activitatea conform proiectului

Justificare: Spaţiul închiriat trebuie să fie adecvat activităţii desfăşurate din punct de vedere
al igienizării, climatizării, zugrăvirii, instalaţii electrice etc.
Indicatori de îndeplinire:Spaţiul în care firma îşi desfăşoară activitatea este pregătit pentru
începerea activităţii.
Descrierea: Această etapă constă în acţiuni de amenajare a spaţiului, de achiziţie şi dotare cu
echipamente: 2 Wap-uri,2 aspiratoare si 2 spalatoare pentru curăţatul maşinii în interior, masute
prevazute cu umbrele, scaune pentru clienţi..

Subactivităţi:
C1. Realizarea planurilor de amenajare
C2. Amenajarea spaţiului
C3. Lansarea cererii pentru echipamentele necesare
C4. Evaluarea şi selectarea ofertelor
C5. Achiziţionarea echipamentelor conform procedurii
C6. Instalarea echipametelor achiziţionate
C7. Controlul şi evidenţa configuraţiei logistice
Responsabili din partea echipei manageriale: managerul de proiect.
Riscurile semnificative: Întârzierea lucărilor de amenajare, absenţa unor oferte adecvate în
termenii fixaţi, cauze de forţă majoră.
Planuri de rezervă pentru contracararea riscurilor: contractarea unor prestatori de servicii de
amenajare interioară, contactarea unui număr mai mare de furnizori potenţiali.

13
Activitatea D: Achiziţionarea materiilor prime necesare

Justificare: Pentru a-şi începe activitatea firma are nevoie de materiile prime necesare
spălării maşinilor.
Indicatori de îndeplinire: Achiziţionarea unor materii prime de calitate superioare şi la
preţuri avantajoase.
Descrierea: Această etapă constă în acţiuni de lansare a cererii, studiere a ofertei şi
achiziţionarea materiilor prime necesare.

Subactivităţi:
D1. Lansarea cererii pentru materiile prime necesare
D2. Evaluarea şi selectarea ofertelor
D3. Achiziţionarea materiilor prime conform procedurii
Responsabili din partea echipei manageriale: managerul de proiect.
Riscurile semnificative: Achiziţionarea unor materii prime de proastă calitate.
Planuri de rezervă pentru contracararea riscurilor: contactarea altor furnizori de materii
prime.

Activitatea E: Angajarea personalului

Justificare: Pentru desfăşurarea activităţii firma trebuie să angajeze o persoană care să se


ocupe cu primirea maşinii şi cu stabilirea preţului în funcţie de preferinţele clientului
Indicatori de îndeplinire:Angajarea unei personae, care să se ocupe cu primirea maşinii.
Descrierea: În urma unor anunţuri date prin intermediul revistei locale se va angaja un
student pentru recepţia maşinilor şi primirea banilor de la clienţi.

Subactivităţi:
E1. Se da anunt pe FACEBOOK si pe site specializat de anunturi pentru angajarea a 2
persoane
E2. Intervievarea candidaţilor
E3. Angajarea în probă a unui student
E4. Instruirea angajatului
Responsabili din partea echipei manageriale: managerul de proiect.
Riscurile semnificative: Să nu găsească persoana potrivită pentru acest post.
Planuri de rezervă pentru contracararea riscurilor: apelarea la pliante in campusurile
studentesti pentru angajarea celor 2 persoane.

Activitatea F: Realizarea unei campanii de lansare, promovare a activităţii

Justificare: Pentru a începe activitatea trebuie promovată această activtate.


Indicatori de îndeplinire: Atragerea atenţiei asupra activităţii acestei firme
Descrierea: Realizarea unor pliante de lansare a activităţii, care să conţină informaţii cu
privire la locul de desfăşurare, program, preţuri practicate.

Subactivităţi:
F1. Proiectarea campaniei de lansare, promovare a activităţii
F2. Implementarea acestei campanii

Responsabili din partea echipei manageriale: managerul de proiect.


Riscurile semnificative: Dezinteresul populaţiei faţă de lansarea aceastei activităţi.
Planuri de rezervă pentru contracararea riscurilor: atragerea unor noi categorii de clienţi.

14
Activitatea G: Prestarea servicilor de spălătorie

Justificare: În urma pregătirii ultimelor detalii începe prestarea servicilor de spălătorie.


Indicatori de îndeplinire: Prestarea servicilor de spălătorie conform planurilor stabilite
anterior.
Descrierea: Această etapă constă în urmatoarele acţiuni : primirea maşinii, plata maşinii
spălate şi curăţate, spălarea propriu-zisă a maşinii, predarea maşinii.

Subactivităţi:
G1. Deschiderea firmei
G2. Prestarea servicilor conform procesului tehnologic prestabilit
Responsabili din partea echipei manageriale: managerul de proiect, salariatul.
Riscurile semnificative: Întârzierea lansării activităţii de spălătorie
Planuri de rezervă pentru contracararea riscurilor: Amânarea activităţii de lansare.

4.Bugetul proiectului

Bugetul proiectului presupune:


 detalierea exactă a activităților,
 o bună fudamentare a costurilor,
 gruparea a costurilor pe activități
 gruparea costurilor pe categorii de cheltuieli
 cunoașterea cerințelor finanțatorului
 încadrarea costurilor în categoria costurilor eligibile și a costurilor neeligibile
 întocmirea planului financiar al proiectului

15
5. Resursa umana

Expresia resurse umane adecvate se refera la persoanele dintr-o organizatie care isi aduc o
importanta contributie la indeplinirea obiectivelor sistemului de management. Aceasta contributie
este reperezentata de productivitatea pe care o au in posturile pe care le detin.

Expresia resurse umane inadecvate se refera la membrii organizatiei care nu-si aduc o
contributie valoroasa la indeplinirea obiectivelor sistemului de management. Dintr-un motiv sau
altul, aceste persoane sunt ineficiente in activitatea pe care o presteaza.

Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizatie care isi aduc o importanta
contributie la indeplinirea obiectivelor sistemului de management.

Productivitatea in toate organizatiile este influentata de modul in care interactioneaza si se


combina resursele umane pentru a folosi toate celelalte resurse ale sistemului de management.

16
Factori cum ar fi pregatirea, varsta, experienta la locul de munca si nivelul de educatie formala
joaca un rol in stabilirea compatibilitatii persoanei cu o anumita organizatie. Desi procesul de
asigurare a resurselor umane adecvate pentru organizatie este un proces antrenant si oarecum
subiectiv, urmatoarea sectiune ofera informatii despre cum putem sa sporim succesul acestui proces.

ETAPELE PROCESULUI DE ASIGURARE A RESURSELOR UMANE

Pentru asigurarea resurselor umane care sa acopere atat posturile manageriale, cat si pe cele
de executie, managerii trebuie sa parcurga urmatoarele etape secventiale:

1. Recrutare.

2. Selectie.

3. Pregatire.

4. Evaluarea performantelor.

RECRUTAREA

Recrutarea este atragerea si trierea initiala a ofertei de resurse umane disponibile pentru
ocuparea unui anumit post. Scopul ei este acela de a limita un camp larg de salariati potentiali la un
grup relativ mic de persoane din randul carora se vor face, de fapt, angajarile. Pentru a fi eficienti,
recrutantii trebuie sa cunoasca urmatoarele:

a) Postul pentru care incearca sa gaseasca persoana potrivita.

b) Unde pot fi pozitionate resursele umane potentiale.

c) Cum influenteaza legile eforturile de recrutare.

Sursele de resurse umane disponibile pentru ocuparea unui post pot fi, in general, clasificate
in doua modalitati:

1. Surse din interiorul organizatiei.

2. Surse din afara organizatiei.

1. Concurentii – una dintre sursele de resurse umanefolosite adesea este cea reprezentata de
organizatiile concurente. Intrucat exista o serie de avantaje datorate atragerii resurselor umane
de la concurenti, acest tip de piraterie a devenit o practica obisnuita. Printre avantaje enumeram:

· Persoana cunoaste activitatea .

· Concurentul a platit pentru pregatirea persoanei.

· Organizatia concurenta va fi oarecum slabita prin pierderea acelei persoane.

2. Agentiile de recrutare – ii ajuta pe oameni sa gaseasca locuri de munca si le ajuta pe organizatii


sa descopere candidati pentru posturile lor libere. Aceste agentii pot fi publice sau private.
Agentiile publice de recrutare nu percep taxe, in timp ce cele private percep o taxa fie de la
persoana angajata, fie de la organizatia care a facut angajarea, dupa finalizarea angajarii.
17
SELECTIA
Cea de a doua etapa in asigurarea resurselor umane pentru organizatie eswte selectia –

alegerea unei persoane care va fi angajata din randul celor care au fost recrutati. In mod evident,

selectia depinde de prima etapa, recrutarea.

Selectia este reprezentata de o serie de etape prin care trebuie sa treaca persoanele care
candideaza la un post pentru a fi angajate. Fiecare etapa reduce grupul de salariati potentiali pana
ce, in cele din urma, va fi angajata o singura persoana. Doua dintre instrumentele folosite adesea in
procesul de selectie sunt testarea si centrele de evaluare.
SINTEZA A PRINCIPALILOR FACTORI CARE INTERVIN IN PROCESUL DE SELECTIE

Etapele procesului de selectie:

Trimiterea preliminara tinand cont de informatiile detinute despre respectiva persoana ;

Interviu preliminar;

Teste de inteligenta;

Teste de aptitudine;

Teste de personalitate;

Referinte privind performantele ;

Interviu diagnostic;

Examen medical;

Judecati personale;

Motive de eliminare:

Lipsa unei pregatiri si a unor performante adecvate;

Slabiciuni evidente care rezulta din aspectul si comportamentul persoanei;

Incapacitatea de a indeplini standardele minime;

Incapacitatea de a dispune de aptitudinile minime necesare ;

Aspecte negative de personalitate

Informatii nefavorabile sau negative despre performantele din trecut;

Lipsa unei capacitati inascute a ambitiei sau a altor trasaturi necesare ;

18
Inapt din punct de vedere fizic pentru post;

Candidatul care ramane ocupa postul disponibil;

TESTAREA: reprezinta examinarea resurselor umane pentru verificarea trasaturilor relevante


necesare indeplinirii sarcinilor proprii posturilor libere. Desi sunt disponibile numeraoase tipuri de
teste pentru a fi folosite de catre organizatii, acestea se impart, in general, in urmatoarele patru
categorii:

1) Teste de aptitudine – masoara potentialul unei persoane de a indeplini o sarcina. Oserie


de teste de aptitudine masoara inteligenta generala, in timp ce altele masoara
aptitudinile speciale, cum ar fi calificarile mecanice, functionaresti sau vizuale.

2) Teste de realizari – masoara nivelul calificarilor sau al cunostinteleor de care dispune o


persoana intr-un anumit domeniu si poarta numele de teste de realizari. Aceste calificari
sau cunostinte au fost obtinute prin diverse activitati de pregatire sau prin intermediul
experientei in respectivul domeniu. Exemple de teste privind calificarile sunt testele de
procesare si de folosire a tastaturii.

3) Testele de interes vocational – incearca sa masoare interesul unei persoane fata de


executarea diveselor tipuri de activitati. Ele sunt folosite pe baza supozitiei ca o serie de
oameni isi indeplinesc bine sarcinile intrucat percep activitatile impuse de post drept
simulatoare. Scopul de baza al acestui test este acela de a selecta pentru un post
liberpersoana care gaseste cele mai multe aspecte ale acelui post drept interesante.

4) Testele de personalitate – incearca sa descrie trasaturile de personalitate ale unei


persoane in domenii cum ar fi maturitatea emotionala, subiectivitatea, onestitatea si
obiectivitatea. Aceste teste pot fi folosite in mod avantajos in cazul in care trasaturile de
personalitate neceasare pentru indelinirea sarcinilor unui post sunt bine definite si daca
persoanele care dispun de aceste trasaturi pot fi identificate si selectate. Totusi,
managerii trebuie sa fie atenti sa nu se expuna proceselor juridice prin luarea deciziilor
de angajare pe baza testelor de personalitate care se por dovedi lipsite de valabilitate sau
de corectitudine.

Principiile de testare – Trebuie respectate o serie de principii atunci cand sunt folosite
testele ca parte a procesului de selectie. In primul rand trebuie sa ne asiguram ca testul care este
folosit este atat valid cat si corect. Un test este valid daca masoara ceea ce a fost proiectat se
masoara si corect daca masoara in acelasi fel orie de cate ori este aplicat. In al doilea rand
rezultatele testeleor nu trebuie sa fie folosite drept criteriu unic pentru luarea deciziei de angajare.
Oamenii se schimba odata cu timpul, iar cineva care nu obtine un rezultat corespunzator lun anumit
test poate deveni totusi un salariat productiv. Factori cum ar fi potentialul si dorinta de a ocupa
trebuie sa fie evaluati subiectivi si folositi alaturi de rezultatele testului pentru luarea deciziei finale
de selectie. In al treilea rand trebuie sa ne asiguram ca testele nu sunt discriminatorii; multe teste
contin accente lingvistce sau culturale care pot fi discriminatorii pentru minoritati, iar EEOC are
autoritatea de a da in judecata organizatiile care folosesc practici discriminatorii de angajare.

19
Centrul de evaluare – este un program in care se angajeaza si sunt evaluati participantii in
functie de o serie de exercitii individuale si de grup concepute pentru a stimula activitatile
importante de la nivelul organizatiei la care aspira sa ajunga respectivii participanti.

Un centru de avaluare este un program (si nu un loc) in care participantii se angajeaza intr-o
serie de exercitii individuale si de grupconcepute pentru a simula activitatile importante de la
nivelul organizatiei la care aspira sa ajunga respectivii participanti. Aceste exercitii pot include
activitati cum ar fi participarea la discutii fara lideri, prezentari orale si conducerea unui grup pentru
rezolvarea unei probleme atribuite. Persoanele care executa activitatile sunt observate de catre
manageri sau de catre observatori special pregatiti care le evalueaza atat capacitatea, cat si
potentialul. In general participantii sunt evaluati in functie de urmatoarele criterii:

1) Conducere.

2) Capacitati de organizare si de planificare.

3) Luarea deciziilor .

4) Aptitudinile de comunicare orala si scrisa.

5) Initiativa.

6) Energie.

7) Capacitati analitice.

8) Rezistenta la stres.

9) Folosirea delegarii.

10) Flexibilitatea comportamentala .

11) Competenta in privinta relatiilor umane.

12) Originalitate.

13) Control.

14) Autoindrumare.

15) Potential general.

regatirea este procesul de dezvoltare a trasaturilor resurselor umane care le vor permite acestora sa
fie mai productivesi astfel sa contribuie mai mult la indeplinirea obiectivelor organizatiei. Scopul
pregatirii este acela de a spori productivitatea salariatilor prin influenta comportamentului lor.

Pregatirea persoanelor este, in mod esential, un proces in patru etape:

1) Stabilirea nevoilor de pregatire;

2) Conceperea programului de pregatire;

20
3) Administrarea programului de de pregatire;

4) Evaluarea programului de pregatire;

6.Resursa de timp, Diagrama Gantt.

6.2. Determinarea drumului critic şi identificarea activităţilor critice

A. Întocmirea actelor = 35 zile


B. Depunerea actelor = 3 zile, depinde de A
C. Plata taxelor aferente =1 zi, depinde de B
D. Constituirea societăţii = 40 zile, depinde de B şi C
E. Contactarea benzinăriei Carbid = 1 zi, depinde de D
F. Negocierea = 2 zile, depinde de E
G. Semnarea = 1 zi, depinde de F
H. Realizarea planului de amenajare = 7 zile, depinde de G
I. Amenajarea şi igienizarea = 7 zile, depinde de H
J. Lansarea cererii de echipamente = 1 zi, depinde de I şi G
K. Evaluarea ofertelor = 2 zile, depinde de J
L. Achiziţionarea echipamentelor = 2 zile, depinde de K
M. Instalarea echipamentelor =1 zi, depinde de L şi I
N. Controlul = 7 zile, depinde de M şi
O. Lansarea cererii de materii prime = 1 zi, depinde de L
P. Evaluarea ofertelor = 2 zile, depinde de O
Q. Achiziţionarea materiilor prime = 2 zile, depinde de P
R. Anunţ pentru angajare = 1 zi, depinde de N
S. Intervievare = 1 zi, depinde de R
T. Angajarea =1 zi, depinde de S
U. Instruirea = 1 zi, depinde de T
V. Proiectarea campaniei = 3 zile, depinde de N
W. Implementarea campaniei = 7 zile, depinde de V
X. Primirea maşinii = 0.003 zile,depinde de W,U
Y. Plata = 0.003 zile,depinde de X
Z. Spălarea propriu-zisă = 0.05 zile, depinde de Y
Z* Predarea maşinii = 0.003 zile, depinde de Z

21
DIAGRAMA GRANTT
Nr. Activitatea prevăzută Durata de Luna (săptămâna) în care se va realiza acţiunea
Crt. realizare
Săpt. Săpt. Săpt. 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
1 2 3
1 Întocmirea actelor 35 zile
necesare înfiinţării
2 Depunerea actelor 3 zile
3 Plata taxelor necesare 1 zi
înfiinţării
4 Contactarea benzinăriei 1 zi
Carbid
5 Negocierea contractului 2 zile
de închiriere
6 Semnarea contractului 1 zi
de închiriere
7 Realizarea planului de 7 zile
amenajare
8 Amenajarea şi 7 zile
igienizarea spaţiului
9 Lansarea cererii de 1 zi
echipamente necesare
10 Evaluarea şi selectarea 2 zile
ofertelor
11 Achiziţionarea 2 zile
echipamentelor conform
procedurii
12 Instalarea 1 zi
echipamentelor
13 Controlul şi evidenţa 7 zile
configuraţiei logistice
14 Lansarea cererii de 1 zi
materii prime
15 Evaluarea şi selectarea 2 zile
ofertelor
16 Achiziţionarea 2 zile
materiilor prime
necesare
17 Lipirea anunţurilor în 1 zi
vederea angajării
personalului
18 Intervievarea 1 zi
candidaţilor
19 Angajarea în probă 1 zi
20 Instruirea 1 zi
21 Proiectarea campaniei 3 zile
de lansare
22 Implementarea unie 7 zile
campanii
23 Primirea maşinii 0,001 zile
(0.5
minute)
24 Plata pentru serviciile de 0,001 zile
spălătorie (0.5
minute)
22
25 Spălarea propriu – zisă 0,003 zile
(4 minute)
26 Predarea maşinii 0,001 zile
7.Costuri, achizitii si contractari

7.1Costuri de achizitie

Valoare
Nr. Tip/ Furnizor
Obiectul investiţiei Caracteristici tehnice estimată
Crt. bucăţi potenţial
(EURO)
Achiziţionarea a 2 Masinarie autonoma Leisuwash – 2x 20.000
1 bucăţi
Wap-uri spalare auto furnizor extern EUR
Se folosesc pentru
Achiziţionarea a 2 S.C Autokarma 2x 300
2 bucăţi curăţa interiorul al
spalatoare cu aburi S.R.L., EURO
maşinii
3 Achiziţionarea a
3 2 bucăţi Se folosesc pentru S.C Autokarma
2x 200
aspiratoare auto aspira interiorul al S.R.L
EURO
maşinii

7.2 Costuri cu contractari

Valoare Mod de
Nr. Furnizor
Materii prime Tip/bucăţi caracteristici estimată aprovizionare
Crt. potenţial
(EURO)
50 mp în Prin contract de
Închirierea
apartinand Carrefour 500 închiriere cu
1 unui spaţiu mp
Carrefour Felicia Felicia EURO/lună Carrefour
comercial
Iasi Felicia
Aprovizionarea
se face cu
Metro
2 Sampon special g 150 g/spălare 0,05 EURO maşina propie
din dotare de
două ori pe lună
Aprovizionarea
se face cu
Metro
3 Spumă activă g 35 g/spălare 0,05 EURO maşina propie
din dotare de
două ori pe lună
Aprovizionarea
Compania Apa 1.6 se face în mod
4 Apa mc 1 mc
EURO continuu de
către furnizori
Aprovizionarea
Electrica 0,0875 se face în mod
5 Curent kW 1kW
EURO continuu de
către furnizori
6 Mănuşi perechi 2 perechi Metro 0,050 EURO Aprovizionarea
se face cu

23
maşina propie
din dotare de
două ori pe lună
Aprovizionarea
se
face
cu
maşin
a
Metro 1,125
7 Ceara lichida g 50g/spălare propie
EURO
din
dotare
de
două
ori pe
lună
2x350 1x / luna
8 Personal 2 (contract part time)
EURO

Mentenanta si reviziile sunt asigurate in mod gratuit in primii 2 ani, adica pe toata perioada
garantiei produselor + se asigura un training pentru personal, ceea ce include „know how” despre
revizie si mentenanta.

Pentru asigurarea functionarii spalatoriei nu este necesara o persoana la fata locului, doar
cand este cazul, de ex. Blocarea masinariei/diferite erori.

8.Managementul calitatii proiectului

8.1 Conceptul de calitate şi evoluţia acestuia

Începând cu anii 80 întreprinderile occidentale, în special cele americane, au înţeles două


aspecte neglijate până atunci:
-importanţa calităţii şi satisfacerii clienţilor din acest punct de vedere pentru succesul
întreprinderii;
-necesitatea considerării calităţii nu numai ca obiectiv unic, ci şi ca obiectiv de management.

8.2 Definiţii ale calităţii

24
Calitateareprezintă o latură esenţială a produselor şi serviciilor. În conformitatecu STAS ISO
8402– 1995, calitatea reprezintă ansamblul de proprietăţi şi caracteristiciale unui produs sau
serviciu care îi conferă acestuia aptitudinea de a satisfacenecesităţile exprimate sau implicite ale
clientului.
Dicţionarele sau literatura de specialitate oferă numeroase alte definiţii alecalităţii, ca de
exemplu:
Calitatea este satisfacerea clientului („customer satisfaction”);
Calitatea este aptitudinea de a fi corespunzător utilizării („fitness for use”);
Calitatea este ceea ce clientul e dispus să plătească în funcţie de ceea ceobţine şi valorifică

8.3 Clientul şi furnizorul

8.3.1 Clientul

Pentru a încerca o definiţie, putem spune că, în sens general, clientul esteutilizatorul
produsului sau serviciului şi poate fi o persoană, un grup de persoane, osecţie de producţie, o
societate comercială, etc. Noţiunea de client acoperă douăaspecte:

Clientul extern este beneficiarul produsului realizat de o întreprindere;


Clie ntul intern este
orice persoană,grup,
secţie, etc. ce se află în relaţie
depredare– primire în cadrul
procesului de producţie.
Satisfacerea
clientului este atinsă atunci
când sunt îndeplinite

cerinţelefundamentale, componente ale triunghiului calităţii: calitate, cost, piaţă,

25
8.3.2 Furnizorul

Pentru a realiza produsele sale, pe care le va vinde unor clienţi, în calitate defurnizor, întreprinderea
cumpără produse şi servicii. În rolul de cumpărător, ea arecalitatea de client, iar persoanele sau
societăţile de la care cumpără au calitatea defurnizor. Aceştia din urmă trebuie să furnizeze produsul
care face obiectul contractului,corespunzător cerinţelor specificate de întreprindere.

8.3.3 Relaţia furnizor–client

La rândul ei, întreprinderea este furnizor pentru clienţii cărora li se adresează cuprodusele sale
rezultând astfel o succesiune derelaţii furnizor– client, care evidenţiază rolul important al
furnizorului în asigurarea calităţii.Calitate-Cost-Piaţă

Orice defectal produsului livrat de furnizorse va repercuta asupra calităţii produsuluifinal.

În orice firmă sau organizaţie există lanţuri ale calităţii ce pot fi rupte când overigă nu
răspunde cerinţelor clientului extern sau intern

26
De menţionat că astfel de accidente îşi fac apariţia la interfaţa dintre organizaţii şi clienţii
externi.În managementul calităţii, în modelele clasice (tradiţionale), furnizorii şi clienţii erau un fel
de adversari în jocul în care preţul avea rolul determinant.
Întrucât ambii au ca obiectiv fundamental satisfacerea clientului final, ei vor acţiona
împreună pentru atingerea acestui obiectiv. Furnizorul este conştient că supravieţuirea lui depinde
de clientul lui direct, supravieţuirea acestuia de următorul client, etc

9.Managementul riscului

Ce este riscul? Majoritatea ar răspunde că riscul este posibilitatea de a fi rănit sau de a-ţi fi
cauzate diverse prejudicii. Această idee există şi în majoritatea dicţionarelor, de exempluShorter
Oxford Dictionary of the English Language defineşte riscul ca fiind: „danger; the possibility of loss
or injury”, respectiv pericolul; posibilitatea de a pierde sau a suferi prejudicii.

9.1 Risc versus incertitudine

În management se disting două concepte: riscul şi incertitudinea. Când o decizie este luată în
condiţii de risc, aceasta presupune o cunoaştere a riscului asumat, respectiv cunoaşterea
probabilităţii apariţiei riscului. În cazul unei decizii luateîn condiţii de incertitudine nu sunt
cunoscute riscurile, deşi acestea sunt asumate.De exemplu, un individ care pleacă dimineaţa la
serviciu se uită pe geam şi vede că este în nourat dar nu plouă, fapt ce îl determină să îşiia

27
umbrelaconsiderând că poate va ploua în cursul zilei. Aceasta este o decizie în condiţii de
incertitudine. Dacă el ar urmări starea vremii, ar putea observa că sunt 80% şanse ca în acea zi să
plouă, fapt ce l-ar fi determinat sigursă îşi ia umbrela, caz în care ar fi luat o decizieîn condiţii de
risc.În exemplu de mai sus se poate observa că decizia în condiţii de incertitudine se bazează mai
mult pe intuiţie decât pe informaţii fundamentate, deci putem spune că dacă se cunoaşte
probabilitatea apariţiei unui eveniment se pot face raţionamente mult mai corecteîn condiţii de risc
decât în condiţii de incertitudine. Legătura dintre risc şi incertitudine este prezentată schematic în
figura

9.3 Clasificarea riscului

O zicală spune că „locul unde te afli depinde de locul unde stai”. Din acest punct de vedere
putem spune că în viaţă totul depinde de ceea ce faci pentru a trăi, respectiv de activităţile
întreprinse în acest scop. Având în vedere că orice activitate este supusă riscului, se poate spune că
existenţa înseşi este o continuă asumare a unor riscuri. Pentru a putea cunoaşte aceste riscuri, o
clasificare a lor este foarte utilăîn abordarea riscului. Una dintre cele mai utilizate clasificări ale
riscului este în funcţie de natura sursei care îl generează şi anume:Riscul purRiscul în
afaceriRiscul proiectelor Riscul operaţionalRiscul tehnologicRiscul politicAceste categorii
de riscuri nu sunt exclusiviste, ele putând fi regăsite în activităţile practice în forme care se
întrepătrund. De exemplu riscul tehnologic se poate confunda cu riscul purîn cazul tehnologiilor
spaţiale, când nu se cunosc toate aspectele privind comportarea acestora pe Planeta Marte, sau riscul
operaţional poate contribui în mod substanţial la riscul proiectului.

Riscul în afaceri

În afaceri există întotdeauna riscul de a pierde, risc care este contrabalansat de oportunitatea de a
câştiga. Această şansă de câştig, deşi presupune asumarea unor riscuri, antrenează afaceristul în
acţiuni riscante care pot aduce beneficii semnificative. Pentru ca aceste acţiuni să fie puse în
aplicare, şansa de câştig şi/sau volumul câştiguluitrebuie să depăşească probabilitatea sau volumul
pierderii, deoarece asumarea riscului presupune o motivaţie materială substanţială.Din acest punct
de vedere un mare afaceristeste acela care îşi asumă riscuri. Dacă este foarte precaut sau este
împotriva riscului, afacerea nu poate prospera pentru că nivelul riscului asumat este determinat
întotdeauna de nivelul şansei şi volumului câştigului

9.4 Surse externe si surse interne

28
Sursele externe – reprezintă acele surse de risc care sunt rezultatul unor evenimente din
afara organizaţiei. Aceste riscuri nu pot fi controlate deoarece ele nu depind de activitatea internă a
organizaţiei.

Surse interne –reprezintă rezultatul unor evenimente din interiorul organizaţiei. Aceste
surse de risc pot fi controlate. În această categorie se pot distinge riscurile de utilizare a
echipamentelor tehnologie, riscurile forţei de muncă, sau riscurile asociate managementului
organizaţional. Aceste riscuri pot fi prevenite prin simpla eliminare a surselor care le produc, lucru
posibil datorită faptului că sunt generate de activitatea organizaţiei, deci provin din interiorul
acestei.

10.Rezolvarea situatiilor conflictelor in cadrul poriectului

10.1 Conflictul

Conflictul1este o stare tensională care apare atunci când două sau mai multe părţi dincadrul
organizaţiei trebuie să intre în interacţiune pentru a îndeplini o sarcină, a lua o decizie şi arealiza un
obiectiv, sau a soluţiona o problemă şi:1. interesele părţilor sunt diferite;2. acţiunile unei părţi
determină reacţii negative la alţii;3. părţile incapabile să soluţioneze controversa, se critică reciproc

În cadrul proiectelor conflictele pot apărea:

În cadrul echipei de proiect;


Între echipa de proiect şi managerii compartimentelor funcţionale ale organizaţieitutelare;
Între echipele de proiect implicate în proiecte ce se desfăşoară în paralel;
Între echipa de proiect şi managementul superior al organizaţiei;
Între echipa de proiect şi beneficiari, furnizori, consultanţi etc.

În ordinea frecvenţei de apariţie, în cadrul proiectelor apar următoareletipuri de conflicte:

Conflicte legate de nerespectarea termenelor;


Conflicte legate de priorităţi;
Conflicte legate de asigurarea personalului necesar;
Conflicte legate de probleme tehnice;
Conflicte legate de administrarea personalului;
Conflicte legate de personalitate;
Conflicte legate de cost.

Sursele de conflict pot avea ponderi diferite în funcţie de etapa de derulare a


proiectului.Astfel, în faza de organizare a proiectului conflictele legate de priorităţi şi apoi cele
legate demanagementul propriu-zis al proiectului au o pondere mai mare. Pe parcursul
derulăriiproiectelor sunt mai frecvente conflictele legate de costuri şi probleme tehnice, în timp ce
lasfârşitul proiectului conflictele sunt legate de rezultatul final al proiectului şi termenul derealizare

10.2 Strategii de solutionare a conflictelor

29
Conflictele nu sunt uşor de controlat, dar soluţionarea lor este însă o necesitate.
Practicamanagerială evidenţiază numeroase strategii de soluţionare a stărilor conflictuale.
Trebuiemenţionat însă că nici una dintre acestea nu este superioară în sine, ci fiecare abordare îşi
arerolul său în raport cu situaţia episodului conflictual. Pentru abordarea unui conflict trebuie
maiîntâi acceptată existenţa conflictului şi găsită disponibilitatea de soluţionare a
acestuia.Abordarea conflictului impune ca managerul de proiect să aibă capacitatea de a-i convinge
peceilalţi să acţioneze în moduri care să fie benefice pentru proiect.

Nu există o strategie general valabilă pentru soluţionarea unui conflict.De cele mai multeori,
stilul de abordare al conflictelor este influenţat de personalitatea, tradiţia şi educaţiamanagerului,
precum şi de cultura organizaţiei în care el activează. Atunci cand managerulapelează la o anumită
strategie nu face altceva decât să combine două direcţii de soluţionare aunui conflict: fie îşi
îndreaptă întreaga energie pentru realizarea propriilor interese, fie ia înconsiderare doar interesele
celorlalţi. Din combinaţia acestor două variabilespecialiştii3auidentificatcinci posibile strategii ce
pot fi utilizate în vederea soluţionării conflictelor, precum şicondiţiile în care este indicată utilizarea
uneia dintre ele.

Acestea sunt:

a)Abordarea competitivă;
b)Abordarea prin cooperare;
c)Abordarea prin compromis;
d)Abordarea prin aplanare;
e)Abordarea prin evitare (ocolire).

a)Abordarea competitivă. Într-o asemenea strategie, prioritatea absolută este


acordatăobiectivelor, faptelor sau procedurilor proprii, deoarece părţile aflate în conflict
acţioneazănumai în direcţia atingerii propriilor scopuri, apelând pentru aceasta, destul de des, la
structurilede autoritate.
Forţele angrenate în acest demers sunt foarte puternice şi ferme, chiar dacă
derulareaacestora poate duce la deteriorarea relaţiilor cu părtile implicate în conflict. Se
maximizeazăastfel propriul interes şi se minimizeaza interesul celuilalt prin impunerea unui punct
de vederecare are ca scop convingerea competitorului de corectitudinea deciziei managerului,
respectivincorectitudinea concluziei lui.
De aceea, unii specialişti apreciază că această strategie reprezintă un „mod de abordare
aconflictului orientat spre putere”, în care se foloseşte orice tip de putere ce pare potrivită pentru
asusţine o poziţie considerată corectă sau pur şi simplu câştigătoare cu orice preţ.

Abordarea competitivă se poate aplica în condiţiile în care:


Se recomandă o intervenţie rapidă, decisivă;
Vizează persoanele avantajate de o atitudine pasivă;
Se impune adoptarea unor măsuri nepopulare în vederea soluţionării unorprobleme
importante;
Se urmăreşterezolvarea unor probleme vitale pentru bunăstarea organizaţiei, iarmăsura ce
urmează a fi introdusă este cu certitudine corectă.
Abordarea competitivă este cel mai des întalnită în situaţiile de urgenţă, atunci cândacţiunile
de interventie trebuie să fie rapide şi decisive, atunci când deciziile sunt noi şi diferăradical de cele
tradiţionale, iar implementarea lor este urgentă.
b)Abordarea conflictului prin cooperare.Strategia de cooperare are în vederesoluţionarea
conflictelor prin menţinerea relaţiilor interpersonale între părţi şi asigurarea faptuluică ambele părţi
îşi vor realiza scopurile. Această atitudine sau acest mod de abordare aconflictelor are în vedere
faptul că indivizii nu acţionează numai în interes personal, ci şi îninteresul părţii opuse. Cu alte

30
cuvinte, recunoscând existenţa unui conflict, ambele părţi voraccepta dialogul pentru a soluţiona
conflictul în interesul lor direct.
Managerul alocă în egala masură energie şi timp pentru atingerea propriilor scopuri dar
şipentru păstrarea unei bune relaţii cu cealaltă parte. Este stilul indicat în situaţia în care cele
douăpărţi au în comun o problemă sau mai multe. Cu toate că în aceasta situaţie comunicarea
estedeschisă şi totală, stilul cooperant este unul dificil care necesită timp îndelungat, însa
rezultatelefinale sunt de cele mai multe ori cele scontate. Odată ce între cele două părţi există o
colaborareputernică, se sporeşte practic şi productivitatea.

Abordarea conflictului prin colaborare se poate utiliza în cazurile în care:

Obiectivul principal este acela de a căpăta experienţă şi a învăţa;


Se caută soluţii integratoare adresate acelor probleme ce nu pot fi soluţionate
princompromis;
Se urmăreşte dezvoltarea unei concepţii comune, în ciuda faptului că părţileimplicate
aupăreri diferite;
Vizează sentimente ce au interferat relaţiile umane prestabilite;
Se doreşte creşterea angajamentului părţilor prin obţinerea unui consens.

Acest stil functionează cel mai bine atunci când conflictul izbucnit nu are o
intensitateputernică.Un manager apelează la cooperare atunci când doreşte să-şi îndeplinească
obiectivelefăra a face compromisuri sau când problema este complexă, necesită mult timp pentru
rezolvareiar în conflict sunt implicate mai multe interese si mai multe părţi.

c)Abordarea conflictului prin compromis.Compromisul se bazează pe


analizareadivergenţelor şi ajungerea la o înţelegere considerată satisfăcătoare, în care părţile
înceteazăconflictul fiindcă fiecare a obţinut ceva ce îşi dorea şi a cedat altceva, dorit de cealaltă
parte. Prinurmare, strategia de compromis are ca obiectiv găsirea unei soluţii reciproc avantajoase
care săsatisfacă parţial ambele părţi aflate în conflict. In această situaţie managerul este conştient că
vafi nevoit să renunţe la o parte din scopurile propuse în favoarea reuşitei celorlalte.Important
estesă se fixeze înca de la început şi să se respecte o limită ce priveste măsura în care managerul
estedispus sa renunte la ceea ce şi-ar fi dorit.

Abordarea conflictului prin compromis se poate promova în condiţiile în care:

Obiectivele urmărite sunt importante, însă nu justifică rupturile cauzate deadoptarea unor
măsuri ferme;
Părţile implicate în conflict au putere de negociere egală;
Se doreşte obţinerea unui acord temporar într-o problemă de mare complexitate;
Nu se poate recurge la strategia competitivă sau la strategia de soluţionare princolaborare.
De cele mai multe ori compromisul este folosit atat cand ambele parti implicate în conflictau
puteri egale sau cand situatia de conflicts-a declansat pe fondul unei crize determinate deresurse
limitate de timp, energie sau materiale.

d)Abordarea conflictului prin aplanare.Este acea strategie de soluţionare a


conflictelorîndreptată în totalitate catre realizarea intereselor celorlaţi,ideile şi acţiunile managerului
fiindcanalizate în aceasta directie. În acest caz, interesele proprii sunt neglijate în favoarea
păstrariiunei relaţii bune cu părţile implicate în conflict.Astfel, managerul pune bazele unei bune
relaţiide parteneriatcare are mari sanse de a contiua pe o perioada lungă de timp. În această
situaţiemanagerul va face numeroase concesii în favoarea păstrarii unei relaţii pozitive în
cadrulorganizaţiei.

31
Abordarea conflictului din acest punct de vedere implică menţinerea relaţiilorinterpersonale
cu orice scop, fără a ţine cont prea mult de obiectivele personale ale părţilorimplicate.Abordarea
conflictului prin adaptare se utilizează în cazurile în care:

Se acordă importanţă armoniei şi stabilităţii;


Se constată că una dintre părţi a greşit–pentru a obţine o poziţie de negocierecare să-i
permită continuarea discuţiilor;
Cealaltă parte acordă o mai mare importanţă problemei, pentru a-i satisfacedorinţele şi a
menţine climatul de colaborare;
Se urmăreşte creşterea credibilităţii faţă de terţi;
Se urmăreşte ca subordonaţii să se perfecţioneze învăţând din greşeli.

Aplanarea conflictelor, deci este considerată de foarte mulţi drept un semn de slabiciune
almanagerului, este indicată atunci când interesul acestuia este de a-i determina pe ceilalţi să
înveţedin greşeli şi să-i încurajeze să se exprime sau atunci când ţelul final al managerului
estepierderea unei bătalii în speranţa caştigării razboiului final.

e)Abordarea conflictului prin evitare (ocolire). Strategia de management a


conflictelororientată spre evitare sau ocolire se caracterizează prin faptul că, deşi părţile aflate în
conflictrecunosc existenţa conflictului, aceste nu doresc să se confrunte, ci numai să-l îndepărteze
Evitarea face apel la păstrarea armoniei relaţiilor şi în numele acesteia problemele sunt
amânate.
Mai concret este o metodă de negare a conflictului, comportamentul general al
manageruluifiind acela de evitare a sa, lăsand lucrurile săse rezolve de la sine, deşi el
conştientizează faptulcăexistă un conflict. In această situaţie, sunt reduse atat interesele proprii cât
şi căile decolaborare cu partenerul de negociere. Riscurile însa sunt mari deoarece sunt inevitabile
situaţiileîn care relatiile dintre părtile aflate în conflict să se deterioreze şi scopurile managerului să
nu fieduse la îndeplinire. Evitarea este aleasă atunci când se conştientizează faptul că printr-
oconfruntare pierderile sunt mult mai mari sau atunci când miza este mult prea mică
orinesemnificativă pentru organizaţie

Abordarea conflictului prin evitare se aplică în cazurile în care:

Problema este lipsită de importanţă sau există alte probleme a căror soluţionareeste mult
mai presantă;
Cerinţele uneia dintre părţi nu pot fi satisfăcute;
Părţile trebuie să reanalizeze cu obiectivitate problema;
Colectarea şi analizarea informaţiilor este mai importantă decât luarea unei deciziiimediate;
Există alte persoane care pot rezolva conflictul într-un mod mai eficient.

Metoda evitarii este utilă atunci când managerul este nevoit să amâne conflictul pentru
aavea suficient tip necesar pentru căutarea informaţiilor utile, pentru a-şi pregati în
amanuntstrategia de rezolvare a situaţiei conflictuale sau pentru a lăsa ca emoţiile puternice care
sedeclansează odata cu conflictulsă se atenueze în timp. De multe ori însă, acestea se agravează
cutrecerea timpului.
În soluţionarea unui conflict trebuie ţinut cont de interesele tuturor celor implicaţi şi
toţitrebuie convinşi că soluţia adoptată este cea mai bună pentru ei. Nu trebuie impusă o rezolvarede
pe poziţii de forţă; pentru aceasta conducerea trebuie exercitată mai mult prin influenţă, decâtprin
autoritate. Exercitarea influenţei este un proces, nu o acţiune punctuală. Cu alte cuvinte,aceasta
înseamnă că un manager de proiect nu poate, de fapt, să-i oblige pe membrii echipei săexecute o
sarcină, ci trebuie să-i convingă de fiecare dată s-o facă de bună voie.
32
De aceea, managementul conflictelor este o sarcină importantă pentru managerul deproiect.
Pentru a dezamorsa şi rezolva un conflict, managerul de proiect trebuie să ducă discuţiicu toată
echipa şi împreună să încerce găsirea unor soluţii. Pentru a rezolva cu succes stările şisituaţiile
conflictuale apărute în cadrul echipei, acesta trebuie să urmărească activ rezolvareaconflictelor cât
mai repede posibil, pentru a contracara extinderea şi agravarea situaţiei.D
iscutarea şi rezolvarea conflictelor se va face exclusiv între cei implicaţi şi fără
prezenţaterţilor. Managerul de proiect trebuie să aibă în vedere să nu producă „învinşi” sau
„învingători”.Rezolvarea conflictelor trebuie făcută astfel încăt toate părţile să iasă din situaţie cu
un sentimentpozitiv, cu un rezultat de compromis acceptabil şi constructiv.
Principala metodă de anulare a conflictelor este comunicarea. Comunicarea este
singurulinstrument de care dispune managerul de proiect pentru a risipi temerile persoanelor
interesatelegate de incertitudinea în care se derulează proiectul. De modul de comunicare şi de
gradul deinformare al personalului deproiect depind: calitatea rezultatelor proiectului, gradul de
implicareal personalului şi motivaţia lui.

33