Sunteți pe pagina 1din 38

ROMÂNIA

MINISTERUL EDUCAŢIEI, CERCETĂRII ŞI TINERETULUI


Universitatea Tehnică „Gheorghe Asachi” din Iaşi

FACULTATEA DE MECANICĂ
URL: www.mec.tuiasi.ro * E-mail: decanat@mail.tuiasi.ro
Tel./fax. +40 232 232337 * B-dul Dimitrie Mangeron, nr.61, 700050, Iaşi

Managementul Proiectelor
-Proiect-

Infiintarea unei Spalatorii Auto


Autonoma

Student: Sabadîș Alexandru-Andrei


Specializare: Mecatronică Avansată – Master 1

Îndrumător:
Sef.Lucrari.Dr.Ing. Florentin Buium

IAȘI
- 2020 -
Cuprins

Capitol 1 Descrierea ideii proiectului...................................................................................................4


Capitol 2 Descriere tehnica..................................................................................................................5
2.1. Timpul de spalare......................................................................................................................6
2.2. Fara efort fizic...........................................................................................................................6
2.3. Calitatea serviciului superioara celorlalte alternative...............................................................7
2.4. Tarif accesibil si atragator pentru client....................................................................................9
2.5. Metode noi de plata si de fidelizare.........................................................................................10
2.6. Singura spalatorie care asigura si uscarea imediata a autovehiculului dupa spalare...............11
2.7. ”Touchless wash” – masina nu este atinsa decat de apa si Solutia de spalat, astfel este
asigurata integritatea vopselii masinii............................................................................................11
2.8. Datorita locatiei spalatoriei (mentionat mai jos) avem acces la un numar mare de potentiali
clienti, oferindu-le acestora serviciile noastre pana la intoarcerea acestora de la cumparaturi......12
Capitol 3 Obiective si activitati..........................................................................................................13
3.1. Obiective................................................................................................................................13
3.2. Activitati..................................................................................................................................13
Capitol 4 Bugetul proiectului.............................................................................................................18
Capitol 5 Resursa umana....................................................................................................................19
ETAPELE PROCESULUI DE ASIGURARE A RESURSELOR UMANE.................................19
SINTEZA A PRINCIPALILOR FACTORI CARE INTERVIN IN PROCESUL DE SELECTIE
........................................................................................................................................................21
Capitol 6 Resursa de timp, Diagrama Gantt.......................................................................................24
Capitol 7 Costuri, achizitii si contractari............................................................................................26
7.1. Costuri de achizitie..................................................................................................................26
7.2. Costuri cu contractari..............................................................................................................26
Capitol 8 Managementul calitatii proiectului.....................................................................................27
8.1. Conceptul de calitate şi evoluţia acestuia................................................................................27
8.2. Definiţii ale calităţii.................................................................................................................27
8.3. Clientul şi furnizorul...............................................................................................................27
8.3.1. Clientul.............................................................................................................................27
8.3.2. Furnizorul.........................................................................................................................28
8.3.3. Relaţia furnizor–client......................................................................................................28
Capitol 9 Managementul riscului.......................................................................................................29
9.1. Risc versus incertitudine.........................................................................................................29
9.2. Clasificarea riscului.................................................................................................................30
9.3. Surse externe si surse interne..................................................................................................31
Capitol 10 Rezolvarea situatiilor conflictelor in cadrul poriectului...................................................31
10.1 Conflictul................................................................................................................................31
10.2. Strategii de solutionare a conflictelor....................................................................................32

2
Capitol 1 Descrierea ideii proiectului

Rezumat

S.C. Cyber Clean S.R.L este o societate comerciala cu raspundere limitata, cu


sediul in Suceava, Strada Humorului, nr. 86, Scheia, in incinta noului Hypermarket
Jumbo. Tipul afacerii este acela al prestarii de servicii.
Spalatoria se va adresa, in principal, urmatoarelor trei grupe de clienti:
proprietari individuali de masini, dealeri auto si afaceri locale care poseda flota de
masini.
Succesul acestei afaceri depinde foarte mult de locatia ei. Aceasta trebuie sa fie
aproape de consumatori.
De asemenea aceasta locatie este foarte buna si datorita faptului ca in timp ce
doamnele isi fac cumparaturile, domnii profita si vin sa isi spele masina. Aici se
intalnesc toate cele trei segmente de interes: consumatori individuali, firme si dealeri
auto. Spalatoria se afla intr-o zona favorabila, circulata intens. Toate utilitatile
necesare sunt accesibile.

Ca posesor al unui autoturism m-am lovit de aceeasi problema, chiar des


intalnita la soferi, problema ingrijirii autovehiculului personal.
La prima vedere pare simplu, doar te deplasezi la o spalatorie si ai rezolvat
problema, dar, cum “realitatea bate filmul” personal am intampinat urmatoarele
probleme la spalatoriile auto clasice:

 Personal nepregatit, nepoliticos si foarte lent;


 Calitatea serviciilor prestate, indoielnica;
 Tarifele exagerate practicate de acestia;
 Timpul de asteptare;

Datorita acestor 4 factori principali, pe piata au aparut spalatoriile de tip “La


Jetoane” , in tehnica pare simplu, cumperi 1 jeton si iti speli personal masina, astfel
eliminand toate cele 4 dezavantaje ale unei spalatorii clasice, doar ca, si aici exista
dezavantaje:
 Calitatea spumei este indoielnica si nu te poti baza pe aceasta mereu.
 Personal, datorita vremii nefavorabile, de exemplu: vant, am reusit sa ma
stropesc/murdaresc in timpul procesului de spalare a masinii, atat la procesul
exterior cat si la procesul interior (exemplu: aspirare interior - furtunele
murdare, ceea ce au dus la murdarirea interiorului masinii cat si a mea).
 Si aici au aparut timpi de asteptare mari din cauza modalitatii de plata
invechita, doar cash, aparatul sau clientii neavand rest, respectiv “bani
marunti”
 Dupa efortul fizic depus, traspiri, te murdaresti deci o astfel de metoda nu este
recomandata decat la finalul zilei, inainte de a ajunge acasa.
3
Capitol 2 Descriere tehnica

Ca urmare a manifestării unei cereri considerabile de servicii de spălare şi


curăţare a autovehiculelor si datorita celor intamplate mai sus, mi-a venit ideea
realizării unei afaceri cu obiectul de activitate întreţinerea estetică a autovehiculelor si
am decis sa fac cateva cautari pentru a gasi o solutie mai eficienta, astfel:

Spalatorie auto autonoma

Acest tip de spalatorie mai exista in Romania dar in statiile de carburanti fiind
scumpe si neatractive pentru clienti din cauza randamentului scazut, astfel, am
descoperit o oportunitate pe piata din Romania.
Avantajele:

Cel mai rapid timp de spalare de pe piata;


Fara efort fizic;
Calitatea serviciului superioara celorlalte alternative;
Tarif accesibil si atragator pentru client;
Metode noi de plata si de fidelizare;
Singura spalatorie care asigura si uscarea imediata a autovehiculului dupa
spalare;
”Touchless wash” – masina nu este atinsa decat de apa si Solutia de spalat,
astfel este asigurata integritatea vopselii masinii;
Datorita locatiei spalatoriei (mentionat mai jos) avem acces la un numar mare
de potentiali client, oferindu-le acestora serviciile noastre pana la intoarcerea
acestora de la cumparaturi;

4
2.1. Timpul de spalare

Timp de spalare complete: (TC)

 T1 - spalare cu jet apa;


 T2 - spalare cu spuma;
 T3 - clatire cu jet apa;
 T4 - aplicare ceara lichida;
 T5 - uscare autovehicul;

TC =T 1+T2+T3+T4+T5 = 4 MINUTE

2.2. Fara efort fizic

Dupa cum se poate observa in poza de mai sus, spalatoria este automatizata
complet, deci in acest timp de spalare a masinii, clientul se poate relaxa cu o cafea
sau o bautura racoritoare.

Acestea pot fi achizitionate de la cele 2 tonomate, unul de cafea si celalalt de


bauturi racoritoare si gustari, la mesele si umbrela (pentru zile insorite) amenajate in
perimetrul spalatoriei.

5
2.3. Calitatea serviciului superioara celorlalte
alternative

6
7
Dupa cum se poate observa in pozele de mai sus, spuma este formata dintr-un
mix de solutii speciale si calitative, astfel rezultand o spuma voluptoasa si eficienta,
acoperind intr-un timp foarte scurt toata suprafata masinii.

Un avantaj absolut, de care nu beneficiaza nici o spalatorie auto il reprezinta


operatia prezentata in poza de mai sus. Intr-un cuvant, aceast tip de spalatorie este
singura care ofera spalarea 100% a masinii, adica se aplica jet de apa dedesubtul
masinii, astfel oferind clientului o masina 100% curate.

8
2.4. Tarif accesibil si atragator pentru client

Specificatii:

AItem Specification Configuration

Self-service parking detection


Machine outside size 3670mm*1330mm*1300mm
system

Digital security anti-collision


Pump station size 1280mm*740mm*600mm
system

Liquid machine size 1160mm*470mm*1350mm Rotary washing function

Washing maximum
6000mm*2400*2000 Chassis washing function
size

Installation length 7500mm~8000mm Shampoo spray

Installation width 33500mm~3686mm Foam spray

Installation height 3300-3400mm Wax spray

Weight and volume ≥3300kg/≥8.5m³ Drying system

Power requirement 380V/25Kw LED guiding system

Air switch 100A air switch Operate limit function

Machine power 13Kw/24.5Kw Payment station

16.5Kw/pressure60Kg——
Pump motor power Prompt system
18.5Kw/pressure100Kg

Dryer motor power 5.5kw/set*4set Counting function

Longitudinal motor
0.55kw winterization system
power

Lateral motor power 0.75kw Oil free system

All pressurized anti-blocking


Rotary Motor 0.75kw
nozzles

Ratio of motor power 0.75kw security alarm system

PLC Industrial intelligent digital control system Auto Stand-by and Sleep Mode
9
Driving system Inverter frequency + digital servo driver

Detecting system Intelligent 2d + 3d stereo detection system

Sensing system Ultrasonic + absolute value digital encoder

Running speed 27 seconds

Foam (1-12L/H)

Shampoo (1-25L/H)

Wax (1-12L/H)

Water consumption 65-200L

Electric consumption 0.4-1kwh

Din tabelul cu specificatii de mai sus rezulta un cost de aproximativ 1,5 lei per
masina, dar aceste detalii vor fi detaliate mai amanuntit in capitolul 7.Costuri
achizitii si contractari,

Astfel ne permitem un cost platit de catre client de 5 lei, acelasi cost practicat
de spalatoriile de tip “La Jetoane” astfel devenind un adevarat concurrent.

2.5. Metode noi de plata si de fidelizare

Metodele de plata pot simple si practice pot reprezenta un plus major pentru
clienti, ceea ce duce la satisfactia acestora prin metode simple si rapide astfel
castigand noi clienti si pastrarea clientilor actuali.

Metodele de plata propuse sunt:

a) Metoda clasica:

Cash, doar cu bancnote, dar diferit fata de celelalte spalatorii de tip “La
Jetoane” aparatul este capabil de a elibera rest.

b) Metoda electronica:

Metoda aceasta este cea mai rapida, plata facandu-se cu carduri contactless,
astfel incasarea tarifului facandu-se in cateva secunde

10
Fidelizarea clientilor:

O metoda simpla si eficienta pentru a pastra clientii actuali si eventual pentru


castigarea altor clienti.

Cea mai simpla metoda si cea mai ieftina, este oferirea clientilor un card de tip
“carte de vizita” pe care se stampileaza de fiecare data dupa cumpararea unui
serviciu.

Astfel propunem o oferta 5+1 gratis, adica la 5 spalari (nr. = stampile) se ofera
un serviciu de spalare auto absolut gratuit, cu conditia prezentarii “cardului”.

11
2.6. Singura spalatorie care asigura si uscarea imediata a
autovehiculului dupa spalare

Dupa cum se poate observa, sistemul de spalare a masinii este dotat si cu


turbosuflante de aer cald/rece, de mare putere, pentru uscarea rapida a masinii, astfel
rezultatul final este foarte vizibil, deoarece, din practica se stie ca orice masina arata
foarte bine cand este uda, (free tip: de aceea nu este recomandata si achizitia acestora
pe timp de ploaie).

2.7. ”Touchless wash” – masina nu este atinsa decat de apa si


Solutia de spalat, astfel este asigurata integritatea vopselii masinii

Fata de acest tip de spalatorie, care de


asemenea este eficient, dar cu un dezavantaj,
acela ca poate fi afectata integritatea vopselii
masinii, tipul de spalatorie propus nu
afecteaza in nici un fel vopseaua sau lacul
masinii.

12
2.8. Datorita locatiei spalatoriei (mentionat mai jos) avem
acces la un numar mare de potentiali clienti, oferindu-le acestora
serviciile noastre pana la intoarcerea acestora de la cumparaturi

Dupa cum se poate observa, in zona specificata exista o probabilitate de


interactiune cu persoane. In zona noastra exista >10.000 persoane cu autovehicul,
deci numai acea zona este foarte populate + tranzitata zilnic ceea ce duce la o
probabilitate foarte mare de client.

Dezavantaje:

Pret mare de achizitie/punere in functiune a proiectului, acest aspect va fi


discutat amanuntit in capitolul 7. Costuri, achizitii, contractari.

13
Capitol 3 Obiective si activitati

3.1. Obiective
Obiective pe termen scurt

înfiinţarea societăţii (locatia, parcare Carrefour Felicia)


promovarea sevciilor acestei firme (facebook, metoda foarte eficienta si ieftina
de promovare comparand cu celelalte metode calsice)
crearea unor pachete de servicii avantajoase pentru clienţi
achiziţionarea a 2 Wap-uri
angajarea personalului necesar

Obiective pe termen lung

lărgirea spaţiului comercial


creşterea cu 50% a profitului în următorul an
creşterea numărului de angajaţi de la 3 la 5 în următorii doi ani

Obiective calitative

lărgirea gamei de servicii oferite clienţilor

Obiective cantitative

creşterea profitului cu 50% în anul următor


creşterea cotei de piaţă la 20% la nivelul municipiului în următorii doi ani
creşterea cifrei de afaceri cu 50% în anul următor

3.2. Activitati

În prima fază a activităţii acestei firme serviciile oferite sunt:


- spălarea propriu-zisă a maşinii, în special a exteriorului maşinii cu ajutorul
celor două Wap-uri.
- finalizarea, respectiv ştergerea şi uscarea maşinii.

Pentru a ne impune pe aceasta piaţă şi pentru a face faţa concurentei vom


introduce, treptat, şi servicii auxilare cum ar fi:
- posibilitatea ca beneficiarul sa faca un abonament periodic avantajos

14
- oferirea unui discount sau spalarea gratuita în cazul apelării serviciului
complet, adică la spălarea atat a exteriorului cît şi a interiorului maşinii plus
ceruire şi spălat motor.

Activitatea A: Înfiinţarea societăţii comerciale

Justificare: Sunt alese obiectivele de activitate ale societăţii, este întocmit actul
constitutiv al societăţii, este stabilită valoarea capitalului etc.
Indicatori de îndeplinire: Se va înfiinţa societatea în 3 luni.
Descrierea: Se merge la Camera de Comerţ şi Industrie Iasi unde se întocmesc
toate actele necesare, se completează formularele tipizate şi se plătesc taxele aferente
înfiinţării.

Subactivităţi:
A1. întocmirea actelelor necesare înfiinţării
A2. depunerea actelor la Camera de Comerţ şi Industrie Iasi
A3. plata taxelor necesare înfiinţării

Responsabili din partea echipei manageriale: managerul de proiect şi


contabilul.
Riscurile semnificative: Prelungirea perioadei necesare înfiinţării societăţii
datorită birocraţiei.
Planuri de rezervă pentru contracararea riscurilor: mituirea funcţionarilor
publici.

Activitatea B: Închirierea spaţiului comercial necesar desfăşurării activităţii

Justificare: Spaţiul comercial trebuie să fie închiriat în urma unui contract


încheiat cu Jumbo, care să permită ca dimensiune şi amplasare desfăşurării activităţii.
Indicatori de îndeplinire: Închirierea unui spaţiu comercial de 50mp cu 500
EURO/lună.
Descrierea: Se întocmeşte un contract de închiriere între Jumbo şi S.C. Cyber
Clean S.R.L. în care sunt stipulate toate drepturile şi obligaţiile celor două părţi, este
stabilită dimensiunea spaţiului închiriat şi chiria/lună.

Subactivităţi:
B1. contactarea Jumbo în vederea întocmirii contractului de închiriere
B2. negocierea contractului de închiriere
B3. întocmirea contractului de închiriere
B4. semnarea contractului de către cele două părţi

Responsabili din partea echipei manageriale: managerul de proiect.


Riscurile semnificative: Neînţelegerea între cele două părţi în privinţa
contractului de negociere.
15
Planuri de rezervă pentru contracararea riscurilor: construirea unui spaţiu
comercial în zona imediatei apropieri a benzinăriei.

Activitatea C: Amenajarea spaţiului în care se va desfăşura activitatea


conform proiectului

Justificare: Spaţiul închiriat trebuie să fie adecvat activităţii desfăşurate din


punct de vedere al igienizării, climatizării, zugrăvirii, instalaţii electrice etc.
Indicatori de îndeplinire: Spaţiul în care firma îşi desfăşoară activitatea este
pregătit pentru începerea activităţii.
Descrierea: Această etapă constă în acţiuni de amenajare a spaţiului, de
achiziţie şi dotare cu echipamente: 2 Wap-uri, 2 aspiratoare si 2 spalatoare pentru
curăţatul maşinii în interior, masute prevazute cu umbrele, scaune pentru clienţi..

Subactivităţi:
C1. Realizarea planurilor de amenajare
C2. Amenajarea spaţiului
C3. Lansarea cererii pentru echipamentele necesare
C4. Evaluarea şi selectarea ofertelor
C5. Achiziţionarea echipamentelor conform procedurii
C6. Instalarea echipametelor achiziţionate
C7. Controlul şi evidenţa configuraţiei logistice

Responsabili din partea echipei manageriale: managerul de proiect.


Riscurile semnificative: Întârzierea lucărilor de amenajare, absenţa unor oferte
adecvate în termenii fixaţi, cauze de forţă majoră.
Planuri de rezervă pentru contracararea riscurilor: contractarea unor prestatori
de servicii de amenajare interioară, contactarea unui număr mai mare de furnizori
potenţiali.

Activitatea D: Achiziţionarea materiilor prime necesare

Justificare: Pentru a-şi începe activitatea firma are nevoie de materiile prime
necesare spălării maşinilor.
Indicatori de îndeplinire: Achiziţionarea unor materii prime de calitate
superioare şi la preţuri avantajoase.
Descrierea: Această etapă constă în acţiuni de lansare a cererii, studiere a
ofertei şi achiziţionarea materiilor prime necesare.

Subactivităţi:
D1. Lansarea cererii pentru materiile prime necesare
D2. Evaluarea şi selectarea ofertelor
D3. Achiziţionarea materiilor prime conform procedurii

16
Responsabili din partea echipei manageriale: managerul de proiect.
Riscurile semnificative: Achiziţionarea unor materii prime de proastă calitate.
Planuri de rezervă pentru contracararea riscurilor: contactarea altor furnizori de
materii prime.

Activitatea E: Angajarea personalului

Justificare: Pentru desfăşurarea activităţii firma trebuie să angajeze o persoană


care să se ocupe cu primirea maşinii şi cu stabilirea preţului în funcţie de preferinţele
clientului
Indicatori de îndeplinire: Angajarea unei persoane, care să se ocupe cu
primirea maşinii.
Descrierea: În urma unor anunţuri date prin intermediul retelei OLX.ro se va
angaja un student pentru recepţia maşinilor şi primirea banilor de la clienţi.

Subactivităţi:
E1. Se da anunt pe FACEBOOK si pe site specializat de anunturi pentru
angajarea a 2 persoane
E2. Intervievarea candidaţilor
E3. Angajarea în probă a unui student
E4. Instruirea angajatului

Responsabili din partea echipei manageriale: managerul de proiect.


Riscurile semnificative: Să nu găsească persoana potrivită pentru acest post.
Planuri de rezervă pentru contracararea riscurilor: apelarea la pliante in
campusurile studentesti pentru angajarea celor 2 persoane.

Activitatea F: Realizarea unei campanii de lansare, promovare a activităţii

Justificare: Pentru a începe activitatea trebuie promovată această activitate.


Indicatori de îndeplinire: Atragerea atenţiei asupra activităţii acestei firme
Descrierea: Realizarea unor pliante de lansare a activităţii, care să conţină
informaţii cu privire la locul de desfăşurare, program, preţuri practicate.

Subactivităţi:
F1. Proiectarea campaniei de lansare, promovare a activităţii
F2. Implementarea acestei campanii

Responsabili din partea echipei manageriale: managerul de proiect.


Riscurile semnificative: Dezinteresul populaţiei faţă de lansarea aceastei
activităţi.
Planuri de rezervă pentru contracararea riscurilor: atragerea unor noi categorii
de clienţi.

17
Activitatea G: Prestarea servicilor de spălătorie

Justificare: În urma pregătirii ultimelor detalii începe prestarea serviciilor de


spălătorie.
Indicatori de îndeplinire: Prestarea serviciilor de spălătorie conform planurilor
stabilite anterior.
Descrierea: Această etapă constă în urmatoarele acţiuni : primirea maşinii,
plata maşinii spălate şi curăţate, spălarea propriu-zisă a maşinii, predarea maşinii.

Subactivităţi:
G1. Deschiderea firmei
G2. Prestarea servicilor conform procesului tehnologic prestabilit

Responsabili din partea echipei manageriale: managerul de proiect, salariatul.


Riscurile semnificative: Întârzierea lansării activităţii de spălătorie
Planuri de rezervă pentru contracararea riscurilor: Amânarea activităţii de
lansare.

18
Capitol 4 Bugetul proiectului

Bugetul proiectului presupune:

 detalierea exactă a activităților,


 bună fundamentare a costurilor,
 gruparea costurilor pe activități
 gruparea costurilor pe categorii de cheltuieli
 cunoașterea cerințelor finanțatorului
 încadrarea costurilor în categoria costurilor eligibile și a costurilor neeligibile
 întocmirea planului financiar al proiectului

19
Capitol 5 Resursa umana

Expresia resurse umane adecvate se refera la persoanele dintr-o organizatie


care isi aduc o importanta contributie la indeplinirea obiectivelor sistemului de
management. Aceasta contributie este reperezentata de productivitatea pe care o au in
posturile pe care le detin.

Expresia resurse umane inadecvate se refera la membrii organizatiei care nu-si


aduc o contributie valoroasa la indeplinirea obiectivelor sistemului de management.
Dintr-un motiv sau altul, aceste persoane sunt ineficiente in activitatea pe care o
presteaza.

Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizatie care isi aduc o
importanta contributie la indeplinirea obiectivelor sistemului de management.

Productivitatea in toate organizatiile este influentata de modul in care


interactioneaza si se combina resursele umane pentru a folosi toate celelalte resurse
ale sistemului de management. Factori cum ar fi pregatirea, varsta, experienta la locul
de munca si nivelul de educatie formala joaca un rol in stabilirea compatibilitatii
persoanei cu o anumita organizatie. Desi procesul de asigurare a resurselor umane
adecvate pentru organizatie este un proces antrenant si oarecum subiectiv, urmatoarea
sectiune ofera informatii despre cum putem sa sporim succesul acestui proces.

ETAPELE PROCESULUI DE ASIGURARE A RESURSELOR UMANE

Pentru asigurarea resurselor umane care sa acopere atat posturile manageriale,


cat si pe cele de executie, managerii trebuie sa parcurga urmatoarele etape
secventiale:

 Recrutare.
 Selectie.
 Pregatire.
 Evaluarea performantelor.

RECRUTAREA

Recrutarea este atragerea si trierea initiala a ofertei de resurse umane


disponibile pentru ocuparea unui anumit post. Scopul ei este acela de a limita un
camp larg de salariati potentiali la un grup relativ mic de persoane din randul carora
se vor face, de fapt, angajarile. Pentru a fi eficienti, recrutantii trebuie sa cunoasca
urmatoarele:

a) Postul pentru care incearca sa gaseasca persoana potrivita.


b) Unde pot fi pozitionate resursele umane potentiale.
20
c) Cum influenteaza legile eforturile de recrutare.

Sursele de resurse umane disponibile pentru ocuparea unui post pot fi, in
general, clasificate in doua modalitati:
1. Surse din interiorul organizatiei.
2. Surse din afara organizatiei.

1. Concurentii – una dintre sursele de resurse umanefolosite adesea este cea


reprezentata de organizatiile concurente. Intrucat exista o serie de avantaje
datorate atragerii resurselor umane de la concurenti, acest tip de piraterie a
devenit o practica obisnuita. Printre avantaje enumeram:

 Persoana cunoaste activitatea .


 Concurentul a platit pentru pregatirea persoanei.
 Organizatia concurenta va fi oarecum slabita prin pierderea acelei persoane.

2. Agentiile de recrutare – ii ajuta pe oameni sa gaseasca locuri de munca si le


ajuta pe organizatii sa descopere candidati pentru posturile lor libere. Aceste
agentii pot fi publice sau private. Agentiile publice de recrutare nu percep taxe,
in timp ce cele private percep o taxa fie de la persoana angajata, fie de la
organizatia care a facut angajarea, dupa finalizarea angajarii.

SELECTIA

Cea de a doua etapa in asigurarea resurselor umane pentru organizatie este


selectia – alegerea unei persoane care va fi angajata din randul celor care au fost
recrutati. In mod evident, selectia depinde de prima etapa, recrutarea.

Selectia este reprezentata de o serie de etape prin care trebuie sa treaca


persoanele care candideaza la un post pentru a fi angajate. Fiecare etapa reduce
grupul de salariati potentiali pana ce, in cele din urma, va fi angajata o singura
persoana. Doua dintre instrumentele folosite adesea in procesul de selectie sunt
testarea si centrele de evaluare.

21
SINTEZA A PRINCIPALILOR FACTORI CARE INTERVIN IN PROCESUL
DE SELECTIE

Etapele procesului de selectie:

 Trimiterea preliminara tinand cont de informatiile detinute despre respectiva


persoana ;
 Interviu preliminar;
 Teste de inteligenta;
 Teste de aptitudine;
 Teste de personalitate;
 Referinte privind performantele ;
 Interviu diagnostic;
 Examen medical;
 Judecati personale;

Motive de eliminare:

 Lipsa unei pregatiri si a unor performante adecvate;


 Slabiciuni evidente care rezulta din aspectul si comportamentul persoanei;
 Incapacitatea de a indeplini standardele minime;
 Incapacitatea de a dispune de aptitudinile minime necesare ;
 Aspecte negative de personalitate
 Informatii nefavorabile sau negative despre performantele din trecut;
 Lipsa unei capacitati inascute a ambitiei sau a altor trasaturi necesare ;
 Inapt din punct de vedere fizic pentru post;
 Candidatul care ramane ocupa postul disponibil;

TESTAREA: reprezinta examinarea resurselor umane pentru verificarea


trasaturilor relevante necesare indeplinirii sarcinilor proprii posturilor libere. Desi
sunt disponibile numeraoase tipuri de teste pentru a fi folosite de catre organizatii,
acestea se impart, in general, in urmatoarele patru categorii:

a) Teste de aptitudine – masoara potentialul unei persoane de a indeplini o


sarcina. Oserie de teste de aptitudine masoara inteligenta generala, in timp ce
altele masoara aptitudinile speciale, cum ar fi calificarile mecanice,
functionaresti sau vizuale.

b) Teste de realizari – masoara nivelul calificarilor sau al cunostinteleor de care


dispune o persoana intr-un anumit domeniu si poarta numele de teste de
realizari. Aceste calificari sau cunostinte au fost obtinute prin diverse activitati
de pregatire sau prin intermediul experientei in respectivul domeniu. Exemple
de teste privind calificarile sunt testele de procesare si de folosire a tastaturii.

22
c) Testele de interes vocational – incearca sa masoare interesul unei persoane fata
de executarea diveselor tipuri de activitati. Ele sunt folosite pe baza supozitiei
ca o serie de oameni isi indeplinesc bine sarcinile intrucat percep activitatile
impuse de post drept simulatoare. Scopul de baza al acestui test este acela de a
selecta pentru un post liberpersoana care gaseste cele mai multe aspecte ale
acelui post drept interesante.

d) Testele de personalitate – incearca sa descrie trasaturile de personalitate ale


unei persoane in domenii cum ar fi maturitatea emotionala, subiectivitatea,
onestitatea si obiectivitatea. Aceste teste pot fi folosite in mod avantajos in
cazul in care trasaturile de personalitate neceasare pentru indelinirea sarcinilor
unui post sunt bine definite si daca persoanele care dispun de aceste trasaturi
pot fi identificate si selectate. Totusi, managerii trebuie sa fie atenti sa nu se
expuna proceselor juridice prin luarea deciziilor de angajare pe baza testelor de
personalitate care se por dovedi lipsite de valabilitate sau de corectitudine.

Principiile de testare – Trebuie respectate o serie de principii atunci cand sunt


folosite testele ca parte a procesului de selectie. In primul rand trebuie sa ne asiguram
ca testul care este folosit este atat valid cat si corect. Un test este valid daca masoara
ceea ce a fost proiectat se masoara si corect daca masoara in acelasi fel orie de cate
ori este aplicat. In al doilea rand rezultatele testeleor nu trebuie sa fie folosite drept
criteriu unic pentru luarea deciziei de angajare.

Oamenii se schimba odata cu timpul, iar cineva care nu obtine un rezultat


corespunzator lun anumit test poate deveni totusi un salariat productiv. Factori cum ar
fi potentialul si dorinta de a ocupa trebuie sa fie evaluati subiectivi si folositi alaturi
de rezultatele testului pentru luarea deciziei finale de selectie. In al treilea rand
trebuie sa ne asiguram ca testele nu sunt discriminatorii; multe teste contin accente
lingvistce sau culturale care pot fi discriminatorii pentru minoritati, iar EEOC are
autoritatea de a da in judecata organizatiile care folosesc practici discriminatorii de
angajare.

Centrul de evaluare – este un program in care se angajeaza si sunt evaluati


participantii in functie de o serie de exercitii individuale si de grup concepute pentru
a stimula activitatile importante de la nivelul organizatiei la care aspira sa ajunga
respectivii participanti.

Un centru de avaluare este un program (si nu un loc) in care participantii se


angajeaza intr-o serie de exercitii individuale si de grupconcepute pentru a simula
activitatile importante de la nivelul organizatiei la care aspira sa ajunga respectivii
participanti. Aceste exercitii pot include activitati cum ar fi participarea la discutii
fara lideri, prezentari orale si conducerea unui grup pentru rezolvarea unei probleme

23
atribuite. Persoanele care executa activitatile sunt observate de catre manageri sau de
catre observatori special pregatiti care le evalueaza atat capacitatea, cat si potentialul.

In general participantii sunt evaluati in functie de urmatoarele criterii:


Conducere.
Capacitati de organizare si de planificare.
Luarea deciziilor .
Aptitudinile de comunicare orala si scrisa.
Initiativa.
Energie.
Capacitati analitice.
Rezistenta la stres.
Folosirea delegarii.
Flexibilitatea comportamentala .
Competenta in privinta relatiilor umane.
Originalitate.
Control.
Autoindrumare.
Potential general.

Pregatirea este procesul de dezvoltare a trasaturilor resurselor umane care le


vor permite acestora sa fie mai productivesi astfel sa contribuie mai mult la
indeplinirea obiectivelor organizatiei. Scopul pregatirii este acela de a spori
productivitatea salariatilor prin influenta comportamentului lor.

Pregatirea persoanelor este, in mod esential, un proces in patru etape:

1. Stabilirea nevoilor de pregatire;


2. Conceperea programului de pregatire;
3. Administrarea programului de de pregatire;
4. Evaluarea programului de pregatire;

24
Capitol 6 Resursa de timp, Diagrama Gantt.

Determinarea drumului critic şi identificarea activităţilor critice

A. Întocmirea actelor = 35 zile


B. Depunerea actelor = 3 zile, depinde de A
C. Plata taxelor aferente =1 zi, depinde de B
D. Constituirea societăţii = 40 zile, depinde de B şi C
E. Contactarea benzinăriei Carbid = 1 zi, depinde de D
F. Negocierea = 2 zile, depinde de E
G. Semnarea = 1 zi, depinde de F
H. Realizarea planului de amenajare = 7 zile, depinde de G
I. Amenajarea şi igienizarea = 7 zile, depinde de H
J. Lansarea cererii de echipamente = 1 zi, depinde de I şi G
K. Evaluarea ofertelor = 2 zile, depinde de J
L. Achiziţionarea echipamentelor = 2 zile, depinde de K
M. Instalarea echipamentelor =1 zi, depinde de L şi I
N. Controlul = 7 zile, depinde de M şi
O. Lansarea cererii de materii prime = 1 zi, depinde de L
P. Evaluarea ofertelor = 2 zile, depinde de O
Q. Achiziţionarea materiilor prime = 2 zile, depinde de P
R. Anunţ pentru angajare = 1 zi, depinde de N
S. Intervievare = 1 zi, depinde de R
T. Angajarea =1 zi, depinde de S
U. Instruirea = 1 zi, depinde de T
V. Proiectarea campaniei = 3 zile, depinde de N
W.Implementarea campaniei = 7 zile, depinde de V
X. Primirea maşinii = 0.003 zile,depinde de W,U
Y. Plata = 0.003 zile,depinde de X
Z. Spălarea propriu-zisă = 0.05 zile, depinde de Y
Z* Predarea maşinii = 0.003 zile, depinde de Z

25
Nr.
Activitatea prevăzută Durata de realizare Luna (săptămâna) în care se va realiza acţiunea
Crt
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Întocmirea actelor necesare
1 35 zile
înfiinţării
2 Depunerea actelor 3 zile
3 Plata taxelor necesare înfiinţării 1 zi
4 Contactarea benzinăriei Carbid 1 zi
5 Negocierea contractului de închiriere 2 zile
6 Semnarea contractului de închiriere 1 zi
7 Realizarea planului de amenajare 7 zile
8 Amenajarea şi igienizarea spaţiului 7 zile
Lansarea cererii de echipamente
9 1 zi
necesare
10 Evaluarea şi selectarea ofertelor 2 zile
Achiziţionarea echipamentelor
11 2 zile
conform procedurii
12 Instalarea echipamentelor 1 zi
Controlul şi evidenţa configuraţiei
13 7 zile
logistice
14 Lansarea cererii de materii prime 1 zi
15 Evaluarea şi selectarea ofertelor 2 zile
Achiziţionarea materiilor prime
16 2 zile
necesare
Lipirea anunţurilor în vederea
17 1 zi
angajării personalului
18 Intervievarea candidaţilor 1 zi
19 Angajarea în probă 1 zi
20 Instruirea 1 zi
21 Proiectarea campaniei de lansare 3 zile
22 Implementarea unie campanii 7 zile
0,001 zile (0.5
23 Primirea maşinii
minute)
0,001 zile
24 Plata pentru serviciile de spălătorie
(0.5 minute)
0,003 zile (4
25 Spălarea propriu – zisă
minute)
26 Predarea maşinii 0,001 zile

26
Capitol 7 Costuri, achizitii si contractari

7.1. Costuri de achizitie

Valoare
Nr. Tip/ Furnizor
Obiectul investiţiei Caracteristici tehnice estimată
Crt. bucăţi potenţial
(EURO)
Achiziţionarea a 2 Masinarie autonoma Leisuwash –
1 bucăţi 2x 20.000 EUR
Wap-uri spalare auto furnizor extern
Se folosesc pentru
Achiziţionarea a 2 S.C Autokarma
2 bucăţi curăţa interiorul al 2x 300 EURO
spalatoare cu aburi S.R.L.,
maşinii

Achiziţionarea a 2 Se folosesc pentru


3 S.C Autokarma
aspiratoare auto bucăţi aspira interiorul al 2x 200 EURO
3 S.R.L
maşinii

7.2. Costuri cu contractari

Valoare
Nr. Tip/ Furnizor
Materii prime caracteristici estimată Mod de aprovizionare
Crt. bucăţi potenţial
(EURO)
Închirierea 50 mp în Prin contract de închiriere
500
1 unui spaţiu mp apartinand Jumbo Jumbo cu
EURO/lună
comercial Suceava Jumbo
Aprovizionarea se face cu
Sampon Metro
2 g 150 g/spălare 0,05 EURO maşina propie din dotare de
special
două ori pe lună
Aprovizionarea se face cu
Metro
3 Spumă activă g 35 g/spălare 0,05 EURO maşina propie din dotare de
două ori pe lună
Aprovizionarea se face în
1.6
4 Apa mc 1 mc ApaVital mod continuu de către
EURO
furnizori
Aprovizionarea se face în
0,0875
5 Curent kW 1kW Enel mod continuu de către
EURO
furnizori
Aprovizionarea se face cu
perech
6 Mănuşi 2 perechi Metro 0,050 EURO maşina propie din dotare de
i
două ori pe lună

Aprovizionarea se face cu
7 1,125
Ceara lichida g 50g/spălare Metro maşina propie din dotare
EURO de două ori pe lună
2x350
8 Personal 2 (contract part time) 1x / luna
EURO

27
Mentenanta si reviziile sunt asigurate in mod gratuit in primii 2 ani, adica pe
toata perioada garantiei produselor + se asigura un training pentru personal, ceea ce
include „know how” despre revizie si mentenanta.

Pentru asigurarea functionarii spalatoriei nu este necesara o persoana la fata


locului, doar cand este cazul, de ex. Blocarea masinariei/diferite erori.

Capitol 8 Managementul calitatii proiectului

8.1. Conceptul de calitate şi evoluţia acestuia

Începând cu anii 80 întreprinderile occidentale, în special cele americane, au


înţeles două aspecte neglijate până atunci:
-importanţa calităţii şi satisfacerii clienţilor din acest punct de vedere pentru
succesul întreprinderii;
-necesitatea considerării calităţii nu numai ca obiectiv unic, ci şi ca obiectiv de
management.

8.2. Definiţii ale calităţii

Calitateareprezintă o latură esenţială a produselor şi serviciilor. În


conformitatecu STAS ISO 8402– 1995, calitatea reprezintă ansamblul de proprietăţi
şi caracteristiciale unui produs sau serviciu care îi conferă acestuia aptitudinea de a
satisfacenecesităţile exprimate sau implicite ale clientului.

Dicţionarele sau literatura de specialitate oferă numeroase alte definiţii


alecalităţii, ca de exemplu:
 Calitatea este satisfacerea clientului („customer satisfaction”);
 Calitatea este aptitudinea de a fi corespunzător utilizării („fitness for use”);
 Calitatea este ceea ce clientul e dispus să plătească în funcţie de ceea ceobţine
şi valorifică

8.3. Clientul şi furnizorul


8.3.1. Clientul

Pentru a încerca o definiţie, putem spune că, în sens general, clientul


esteutilizatorul produsului sau serviciului şi poate fi o persoană, un grup de persoane,
osecţie de producţie, o societate comercială, etc. Noţiunea de client acoperă două
aspecte:
28
 Clientul extern este beneficiarul produsului realizat de o întreprindere;
 Clientul intern este orice persoană,grup, secţie, etc. ce se află în relaţie
depredare– primire în cadrul procesului de producţie.

Satisfacerea clientului este atinsă atunci când sunt îndeplinite cerinţele


fundamentale, componente ale triunghiului calităţii: calitate, cost, piaţă.

8.3.2. Furnizorul

Pentru a realiza produsele sale, pe care le va vinde unor clienţi, în calitate


defurnizor, întreprinderea cumpără produse şi servicii. În rolul de cumpărător, ea
arecalitatea de client, iar persoanele sau societăţile de la care cumpără au calitatea
defurnizor. Aceştia din urmă trebuie să furnizeze produsul care face obiectul
contractului,corespunzător cerinţelor specificate de întreprindere.

8.3.3. Relaţia furnizor–client

La rândul ei, întreprinderea este furnizor pentru clienţii cărora li se adresează


cuprodusele sale rezultând astfel o succesiune derelaţii furnizor– client, care
evidenţiază rolul important al furnizorului în asigurarea calităţii.Calitate-Cost-Piaţă

Orice defectal produsului livrat de furnizorse va repercuta asupra calităţii


produsuluifinal.

29
În orice firmă sau organizaţie există lanţuri ale calităţii ce pot fi rupte când
overigă nu răspunde cerinţelor clientului extern sau intern.

De menţionat că astfel de accidente îşi fac apariţia la interfaţa dintre organizaţii


şi clienţii externi.În managementul calităţii, în modelele clasice (tradiţionale),
furnizorii şi clienţii erau un fel de adversari în jocul în care preţul avea rolul
determinant.

Întrucât ambii au ca obiectiv fundamental satisfacerea clientului final, ei vor


acţiona împreună pentru atingerea acestui obiectiv. Furnizorul este conştient că
supravieţuirea lui depinde de clientul lui direct, supravieţuirea acestuia de următorul
client, etc.

Capitol 9 Managementul riscului

Ce este riscul? Majoritatea ar răspunde că riscul este posibilitatea de a fi rănit


sau de a-ţi fi cauzate diverse prejudicii. Această idee există şi în majoritatea
dicţionarelor, de exempluShorter Oxford Dictionary of the English Language
defineşte riscul ca fiind: „danger; the possibility of loss or injury”, respectiv
pericolul; posibilitatea de a pierde sau a suferi prejudicii.

9.1. Risc versus incertitudine

În management se disting două concepte: riscul şi incertitudinea. Când o


decizie este luată în condiţii de risc, aceasta presupune o cunoaştere a riscului asumat,
respectiv cunoaşterea probabilităţii apariţiei riscului. În cazul unei decizii luateîn
condiţii de incertitudine nu sunt cunoscute riscurile, deşi acestea sunt asumate.
30
De exemplu, un individ care pleacă dimineaţa la serviciu se uită pe geam şi
vede că este în nourat dar nu plouă, fapt ce îl determină să îşiia umbrelaconsiderând
că poate va ploua în cursul zilei. Aceasta este o decizie în condiţii de incertitudine.
Dacă el ar urmări starea vremii, ar putea observa că sunt 80% şanse ca în acea zi să
plouă, fapt ce l-ar fi determinat sigursă îşi ia umbrela, caz în care ar fi luat o decizieîn
condiţii de risc.În exemplu de mai sus se poate observa că decizia în condiţii de
incertitudine se bazează mai mult pe intuiţie decât pe informaţii fundamentate, deci
putem spune că dacă se cunoaşte probabilitatea apariţiei unui eveniment se pot face
raţionamente mult mai corecteîn condiţii de risc decât în condiţii de incertitudine.
Legătura dintre risc şi incertitudine este prezentată schematic în figura

9.2. Clasificarea riscului

O zicală spune că „locul unde te afli depinde de locul unde stai”. Din acest
punct de vedere putem spune că în viaţă totul depinde de ceea ce faci pentru a trăi,
respectiv de activităţile întreprinse în acest scop. Având în vedere că orice activitate
este supusă riscului, se poate spune că existenţa înseşi este o continuă asumare a unor
riscuri.

Pentru a putea cunoaşte aceste riscuri, o clasificare a lor este foarte utilăîn
abordarea riscului. Una dintre cele mai utilizate clasificări ale riscului este în funcţie
de natura sursei care îl generează şi anume:Riscul purRiscul în afaceriRiscul
proiectelor Riscul operaţionalRiscul tehnologicRiscul politic.

Aceste categorii de riscuri nu sunt exclusiviste, ele putând fi regăsite în


activităţile practice în forme care se întrepătrund. De exemplu riscul tehnologic se
poate confunda cu riscul purîn cazul tehnologiilor spaţiale, când nu se cunosc toate
aspectele privind comportarea acestora pe Planeta Marte, sau riscul operaţional poate
contribui în mod substanţial la riscul proiectului.

Riscul în afaceri

În afaceri există întotdeauna riscul de a pierde, risc care este contrabalansat de


oportunitatea de a câştiga. Această şansă de câştig, deşi presupune asumarea unor
riscuri, antrenează afaceristul în acţiuni riscante care pot aduce beneficii
semnificative.
31
Pentru ca aceste acţiuni să fie puse în aplicare, şansa de câştig şi/sau volumul
câştiguluitrebuie să depăşească probabilitatea sau volumul pierderii, deoarece
asumarea riscului presupune o motivaţie materială substanţială.

Din acest punct de vedere un mare afaceristeste acela care îşi asumă riscuri.
Dacă este foarte precaut sau este împotriva riscului, afacerea nu poate prospera pentru
că nivelul riscului asumat este determinat întotdeauna de nivelul şansei şi volumului
câştigului.

9.3. Surse externe si surse interne

Sursele externe – reprezintă acele surse de risc care sunt rezultatul unor
evenimente din afara organizaţiei. Aceste riscuri nu pot fi controlate deoarece ele nu
depind de activitatea internă a organizaţiei.

Surse interne –reprezintă rezultatul unor evenimente din interiorul organizaţiei.

Aceste surse de risc pot fi controlate. În această categorie se pot distinge


riscurile de utilizare a echipamentelor tehnologie, riscurile forţei de muncă, sau
riscurile asociate managementului organizaţional. Aceste riscuri pot fi prevenite prin
simpla eliminare a surselor care le produc, lucru posibil datorită faptului că sunt
generate de activitatea organizaţiei, deci provin din interiorul acestei.

Capitol 10 Rezolvarea situatiilor conflictelor in


cadrul poriectului

10.1 Conflictul

Conflictul1este o stare tensională care apare atunci când două sau mai multe
părţi dincadrul organizaţiei trebuie să intre în interacţiune pentru a îndeplini o sarcină,
a lua o decizie şi arealiza un obiectiv, sau a soluţiona o problemă şi: 1. interesele
părţilor sunt diferite;2. acţiunile unei părţi determină reacţii negative la alţii; 3. părţile
incapabile să soluţioneze controversa, se critică reciproc

În cadrul proiectelor conflictele pot apărea:

 În cadrul echipei de proiect;


 Între echipa de proiect şi managerii compartimentelor funcţionale ale
organizaţieitutelare;
 Între echipele de proiect implicate în proiecte ce se desfăşoară în paralel;
32
 Între echipa de proiect şi managementul superior al organizaţiei;
 Între echipa de proiect şi beneficiari, furnizori, consultanţi etc.

În ordinea frecvenţei de apariţie, în cadrul proiectelor apar următoareletipuri de


conflicte:

 Conflicte legate de nerespectarea termenelor;


 Conflicte legate de priorităţi;
 Conflicte legate de asigurarea personalului necesar;
 Conflicte legate de probleme tehnice;
 Conflicte legate de administrarea personalului;
 Conflicte legate de personalitate;
 Conflicte legate de cost.

Sursele de conflict pot avea ponderi diferite în funcţie de etapa de derulare a


proiectului.Astfel, în faza de organizare a proiectului conflictele legate de priorităţi şi
apoi cele legate demanagementul propriu-zis al proiectului au o pondere mai mare. Pe
parcursul derulăriiproiectelor sunt mai frecvente conflictele legate de costuri şi
probleme tehnice, în timp ce lasfârşitul proiectului conflictele sunt legate de
rezultatul final al proiectului şi termenul derealizare

10.2. Strategii de solutionare a conflictelor

Conflictele nu sunt uşor de controlat, dar soluţionarea lor este însă o necesitate.
Practicamanagerială evidenţiază numeroase strategii de soluţionare a stărilor
conflictuale. Trebuiemenţionat însă că nici una dintre acestea nu este superioară în
sine, ci fiecare abordare îşi arerolul său în raport cu situaţia episodului conflictual.

Pentru abordarea unui conflict trebuie maiîntâi acceptată existenţa conflictului


şi găsită disponibilitatea de soluţionare a acestuia.Abordarea conflictului impune ca
managerul de proiect să aibă capacitatea de a-i convinge peceilalţi să acţioneze în
moduri care să fie benefice pentru proiect.

Nu există o strategie general valabilă pentru soluţionarea unui conflict.De cele


mai multeori, stilul de abordare al conflictelor este influenţat de personalitatea,
tradiţia şi educaţiamanagerului, precum şi de cultura organizaţiei în care el activează.

Atunci cand managerul apelează la o anumită strategie nu face altceva decât să


combine două direcţii de soluţionare aunui conflict: fie îşi îndreaptă întreaga energie
pentru realizarea propriilor interese, fie ia înconsiderare doar interesele celorlalţi. Din
combinaţia acestor două variabile specialiştii au identificat cinci posibile strategii ce
pot fi utilizate în vederea soluţionării conflictelor, precum şicondiţiile în care este
indicată utilizarea uneia dintre ele.
33
Acestea sunt:

a) Abordarea competitivă;
b) Abordarea prin cooperare;
c) Abordarea prin compromis;
d) Abordarea prin aplanare;
e) Abordarea prin evitare (ocolire).

a) Abordarea competitivă. Într-o asemenea strategie, prioritatea absolută este


acordatăobiectivelor, faptelor sau procedurilor proprii, deoarece părţile aflate
în conflict acţioneazănumai în direcţia atingerii propriilor scopuri, apelând
pentru aceasta, destul de des, la structurilede autoritate.

Forţele angrenate în acest demers sunt foarte puternice şi ferme, chiar dacă
derulareaacestora poate duce la deteriorarea relaţiilor cu părtile implicate în
conflict. Se maximizeazăastfel propriul interes şi se minimizeaza interesul
celuilalt prin impunerea unui punct de vederecare are ca scop convingerea
competitorului de corectitudinea deciziei managerului, respective
incorectitudinea concluziei lui.

De aceea, unii specialişti apreciază că această strategie reprezintă un „mod de


abordare aconflictului orientat spre putere”, în care se foloseşte orice tip de
putere ce pare potrivită pentru asusţine o poziţie considerată corectă sau pur şi
simplu câştigătoare cu orice preţ.

Abordarea competitivă se poate aplica în condiţiile în care:


 Se recomandă o intervenţie rapidă, decisivă;
 Vizează persoanele avantajate de o atitudine pasivă;
 Se impune adoptarea unor măsuri nepopulare în vederea soluţionării
unorprobleme importante;
 Se urmăreşte rezolvarea unor probleme vitale pentru bunăstarea organizaţiei,
iar măsura ce urmează a fi introdusă este cu certitudine corectă.

Abordarea competitivă este cel mai des întalnită în situaţiile de urgenţă, atunci
cândacţiunile de interventie trebuie să fie rapide şi decisive, atunci când
deciziile sunt noi şi diferăradical de cele tradiţionale, iar implementarea lor este
urgentă.

b) Abordarea conflictului prin cooperare.Strategia de cooperare are în


vederesoluţionarea conflictelor prin menţinerea relaţiilor interpersonale între
părţi şi asigurarea faptuluică ambele părţi îşi vor realiza scopurile. Această
atitudine sau acest mod de abordare aconflictelor are în vedere faptul că
indivizii nu acţionează numai în interes personal, ci şi îninteresul părţii opuse.

34
Cu alte cuvinte, recunoscând existenţa unui conflict, ambele părţi voraccepta
dialogul pentru a soluţiona conflictul în interesul lor direct.
Managerul alocă în egala masură energie şi timp pentru atingerea propriilor
scopuri dar şipentru păstrarea unei bune relaţii cu cealaltă parte. Este stilul
indicat în situaţia în care cele douăpărţi au în comun o problemă sau mai multe.

Cu toate că în aceasta situaţie comunicarea estedeschisă şi totală, stilul


cooperant este unul dificil care necesită timp îndelungat, însa rezultatelefinale
sunt de cele mai multe ori cele scontate. Odată ce între cele două părţi există o
colaborareputernică, se sporeşte practic şi productivitatea.

Abordarea conflictului prin colaborare se poate utiliza în cazurile în care:

 Obiectivul principal este acela de a căpăta experienţă şi a învăţa;


 Se caută soluţii integratoare adresate acelor probleme ce nu pot fi soluţionate
princompromis;
 Se urmăreşte dezvoltarea unei concepţii comune, în ciuda faptului că
părţileimplicate aupăreri diferite;
 Vizează sentimente ce au interferat relaţiile umane prestabilite;
 Se doreşte creşterea angajamentului părţilor prin obţinerea unui consens.

Acest stil functionează cel mai bine atunci când conflictul izbucnit nu are o
intensitateputernică.Un manager apelează la cooperare atunci când doreşte să-
şi îndeplinească obiectivelefăra a face compromisuri sau când problema este
complexă, necesită mult timp pentru rezolvareiar în conflict sunt implicate mai
multe interese si mai multe părţi.

c) Abordarea conflictului prin compromis.Compromisul se bazează pe


analizareadivergenţelor şi ajungerea la o înţelegere considerată satisfăcătoare,
în care părţile înceteazăconflictul fiindcă fiecare a obţinut ceva ce îşi dorea şi a
cedat altceva, dorit de cealaltă parte. Prinurmare, strategia de compromis are ca
obiectiv găsirea unei soluţii reciproc avantajoase care săsatisfacă parţial
ambele părţi aflate în conflict. In această situaţie managerul este conştient că
vafi nevoit să renunţe la o parte din scopurile propuse în favoarea reuşitei
celorlalte.Important estesă se fixeze înca de la început şi să se respecte o limită
ce priveste măsura în care managerul estedispus sa renunte la ceea ce şi-ar fi
dorit.

Abordarea conflictului prin compromis se poate promova în condiţiile în care:

 Obiectivele urmărite sunt importante, însă nu justifică rupturile cauzate


deadoptarea unor măsuri ferme;
 Părţile implicate în conflict au putere de negociere egală;

35
 Se doreşte obţinerea unui acord temporar într-o problemă de mare
complexitate;
 Nu se poate recurge la strategia competitivă sau la strategia de soluţionare
princolaborare.

De cele mai multe ori compromisul este folosit atat cand ambele parti implicate
în conflictau puteri egale sau cand situatia de conflicts-a declansat pe fondul
unei crize determinate deresurse limitate de timp, energie sau materiale.

d) Abordarea conflictului prin aplanare.Este acea strategie de soluţionare a


conflictelorîndreptată în totalitate catre realizarea intereselor celorlaţi,ideile şi
acţiunile managerului fiindcanalizate în aceasta directie. În acest caz, interesele
proprii sunt neglijate în favoarea păstrariiunei relaţii bune cu părţile implicate
în conflict.Astfel, managerul pune bazele unei bune relaţiide parteneriatcare are
mari sanse de a contiua pe o perioada lungă de timp. În această
situaţiemanagerul va face numeroase concesii în favoarea păstrarii unei relaţii
pozitive în cadrulorganizaţiei.

Abordarea conflictului din acest punct de vedere implică menţinerea


relaţiilorinterpersonale cu orice scop, fără a ţine cont prea mult de obiectivele
personale ale părţilorimplicate.Abordarea conflictului prin adaptare se
utilizează în cazurile în care:

 Se acordă importanţă armoniei şi stabilităţii;


 Se constată că una dintre părţi a greşit–pentru a obţine o poziţie de
negocierecare să-i permită continuarea discuţiilor;
 Cealaltă parte acordă o mai mare importanţă problemei, pentru a-i
satisfacedorinţele şi a menţine climatul de colaborare;
 Se urmăreşte creşterea credibilităţii faţă de terţi;
 Se urmăreşte ca subordonaţii să se perfecţioneze învăţând din greşeli.

Aplanarea conflictelor, deci este considerată de foarte mulţi drept un semn de


slabiciune almanagerului, este indicată atunci când interesul acestuia este de a-i
determina pe ceilalţi să înveţedin greşeli şi să-i încurajeze să se exprime sau
atunci când ţelul final al managerului estepierderea unei bătalii în speranţa
caştigării razboiului final.

e) Abordarea conflictului prin evitare (ocolire). Strategia de management a


conflictelororientată spre evitare sau ocolire se caracterizează prin faptul că,
deşi părţile aflate în conflictrecunosc existenţa conflictului, aceste nu doresc să
se confrunte, ci numai să-l îndepărteze

Evitarea face apel la păstrarea armoniei relaţiilor şi în numele acesteia


problemele sunt amânate.
36
Mai concret este o metodă de negare a conflictului, comportamentul general al
manageruluifiind acela de evitare a sa, lăsand lucrurile săse rezolve de la sine,
deşi el conştientizează faptulcăexistă un conflict. In această situaţie, sunt
reduse atat interesele proprii cât şi căile de colaborare cu partenerul de
negociere. Riscurile însa sunt mari deoarece sunt inevitabile situaţiile în care
relatiile dintre părtile aflate în conflict să se deterioreze şi scopurile
managerului să nu fie duse la îndeplinire. Evitarea este aleasă atunci când se
conştientizează faptul că printr-o confruntare pierderile sunt mult mai mari sau
atunci când miza este mult prea mică ori nesemnificativă pentru organizaţie

Abordarea conflictului prin evitare se aplică în cazurile în care:

 Problema este lipsită de importanţă sau există alte probleme a căror


soluţionareeste mult mai presantă;
 Cerinţele uneia dintre părţi nu pot fi satisfăcute;
 Părţile trebuie să reanalizeze cu obiectivitate problema;
 Colectarea şi analizarea informaţiilor este mai importantă decât luarea unei
deciziiimediate;
 Există alte persoane care pot rezolva conflictul într-un mod mai eficient.

Metoda evitarii este utilă atunci când managerul este nevoit să amâne
conflictul pentru aavea suficient tip necesar pentru căutarea informaţiilor utile,
pentru a-şi pregati în amanuntstrategia de rezolvare a situaţiei conflictuale sau
pentru a lăsa ca emoţiile puternice care sedeclansează odata cu conflictulsă se
atenueze în timp. De multe ori însă, acestea se agravează cutrecerea timpului.

În soluţionarea unui conflict trebuie ţinut cont de interesele tuturor celor


implicaţi şi toţitrebuie convinşi că soluţia adoptată este cea mai bună pentru ei.
Nu trebuie impusă o rezolvarede pe poziţii de forţă; pentru aceasta conducerea
trebuie exercitată mai mult prin influenţă, decâtprin autoritate. Exercitarea
influenţei este un proces, nu o acţiune punctuală. Cu alte cuvinte,aceasta
înseamnă că un manager de proiect nu poate, de fapt, să-i oblige pe membrii
echipei săexecute o sarcină, ci trebuie să-i convingă de fiecare dată s-o facă de
bună voie.

De aceea, managementul conflictelor este o sarcină importantă pentru


managerul deproiect. Pentru a dezamorsa şi rezolva un conflict, managerul de
proiect trebuie să ducă discuţiicu toată echipa şi împreună să încerce găsirea
unor soluţii. Pentru a rezolva cu succes stările şisituaţiile conflictuale apărute
în cadrul echipei, acesta trebuie să urmărească activ rezolvareaconflictelor cât
mai repede posibil, pentru a contracara extinderea şi agravarea situaţiei.

37
Discutarea şi rezolvarea conflictelor se va face exclusiv între cei implicaţi şi
fără prezenţaterţilor. Managerul de proiect trebuie să aibă în vedere să nu
producă „învinşi” sau „învingători”.Rezolvarea conflictelor trebuie făcută
astfel încăt toate părţile să iasă din situaţie cu un sentimentpozitiv, cu un
rezultat de compromis acceptabil şi constructiv.

Principala metodă de anulare a conflictelor este comunicarea. Comunicarea


este singurulinstrument de care dispune managerul de proiect pentru a risipi
temerile persoanelor interesate legate de incertitudinea în care se derulează
proiectul. De modul de comunicare şi de gradul deinformare al personalului
deproiect depind: calitatea rezultatelor proiectului, gradul de implicare al
personalului şi motivaţia lui.

38