Capitolul 5

SOCIETĂŢILE TRANSNAŢIONALE

5.1 Investiţiile externe de capital.

Piaţa STN
5.2 Strategii de creştere
5.3 Managementul STN
5.4 Implicaţiile expansiunii STN
 În economia contemporană, mondializarea a devenit un fenomen
evident. Faptul că un produs purtând aceeaşi marcă este fabricat în mai
multe ţări sau că în consiliile de administraţie ale multora dintre cele mai
mari firme pot fi găsiţi membri de naţionalităţi diferite nu mai constituie o
excepţie. Nu mai este o excepţie nici faptul că o grevă la o întreprindere a
lui General Motors din Brazilia declanşează o mişcare de solidarizare în
uzinele aceleiaşi firme situate în puncte cardinale opuse, în Australia sau în
Anglia.
Acest univers multidimensional, această lume cosmopolită sunt, în
mare parte, produsul activităţilor tot mai ample ale societăţilor
transnaţionale. Aceşti agenţi economici ocupă, astăzi, o poziţie de prim
ordin în economia mondială, având o forţă economică mai mare chiar şi
decât a unor ţări dezvoltate.
În capitalismul liberei concurenţe, comerţul exterior reprezenta
principala cale de desfăşurare a relaţiilor economice internaţionale.
În economia mondială contemporană, valoarea bunurilor şi
serviciilor care rezultă din investiţiile externe depăşesc considerabil
valoarea exporturilor propriu-zise de mărfuri pe plan mondial. Aceasta
înseamnă că investiţiile externe sunt principalul instrument de dezvoltare a
relaţiilor economice internaţionale. Ele se află la baza apariţiei STN 1 .

5.1 Investiţiile externe de capital. Piaţa STN

Fluxurile internaţionale de capital îmbracă două forme principale:
investiţiile de portofoliu şi investiţiile directe.
Investiţiile internaţionale de portofoliu înseamnă achiziţionarea
de pe o piaţă financiară a unor valori mobiliare străine (acţiuni, obligaţiuni).
Ele permit participarea la luarea deciziilor, dar nu şi dreptul de control.
Investiţiile directe (IDE) constau în achiziţionarea pachetului de
acţiuni de control, în cumpărarea unor întreprinderi sau în construirea lor pe
loc gol, în străinătate. Majorarea capitalului unei filiale externe sau un
împrumut acordat acesteia de către firma-mamă reprezintă, de asemenea,
forme de investiţii directe externe.
În ultimă instanţă, exercitarea controlului este aceea care
deosebeşte cele două categorii de investiţii externe. O investiţie de
portofoliu se poate transforma într-o investiţie directă, în condiţiile în care o
participare minoritară se transformă într-una majoritară.

1
Definiţia STN este inclusă în Capitolul 2 al manualului, unde sunt prezentate
componentele sistemului economiei mondiale.
 Istoria fluxurilor externe de capital începe în secolul al XIX-lea când
predominante erau împrumuturile şi investiţiile de portofoliu. Anglia (în
special) şi Franţa deţineau cea mai mare parte a plasamentelor de acest
gen. Alături de firmele private, statul juca un rol important. Extracţia de
minereu, plantaţiile, căile ferate, lucrările de infrastructură, în general, erau
domeniile către care se îndreptau aceste fluxuri. În fine, ţările coloniale
reprezentau o piaţă mai atractivă decât marile metropole capitaliste.
Caracteristic pentru aceste fluxuri internaţionale de capital era faptul
că ele nu erau stimulate în primul rând de diferenţele dintre ratele dobânzii
din diferite ţări, ci, mai ales, de nevoile de finanţare a activităţii economice
externe, în condiţiile expansiunii coloniale.
Avantajul comparativ dat era de partea ţărilor coloniale. În plus, în
fazele de recesiune sau de criză economică, capitalurile din metropolă
găseau refugiu în colonii. Exista o desincronizare a ciclurilor. Această
dinamică a permis, îndeosebi Marii Britanii, o creştere axată pe exporturi şi
pe reciclarea excedentelor. Investiţiile directe externe jucau un rol
secundar.
Hobson, în 1914, şi Lenin, în 1916, analizează începuturile
raporturilor dintre cele două mari categorii de investiţii externe: cele de
portofoliu şi cele directe. Încă de pe atunci, firme precum Siemens, General
Electric, Standard Oil deveniseră cunoscute în lume. În spatele Angliei şi
Franţei îşi fac apariţia Germania şi Statele Unite, în calitate de investitori de
capital peste graniţe.
Primul război mondial şi criza economică mondială din 1929-1933
răstoarnă ierarhia ţărilor exportatoare de capital. Statele Unite devin primul
exportator, iar Germania primul importator de capital. Treptat, apare tot mai
evidentă creşterea importanţei investiţiilor directe externe, în comparaţie cu
cele de portofoliu. Perioada de după cel de-al doilea război mondial
marchează trecerea la o nouă etapă a economiei mondiale: cea a
dominaţiei IDE.
Sistemul de la Bretton-Woods induce, pe termen lung, aşa-numitul
paradox al lui Triffin, conform căruia lichidităţile internaţionale nu pot să
crească decât în funcţie de deficitul balanţei de plăţi externe americane şi
de slăbirea dolarului. Pe termen scurt însă, exporturile de capital
americane au evoluat în sens invers faţă de evoluţia ciclului intern
caracteristic SUA, ceea ce a atenuat repercursiunile negative pe plan
internaţional. După trecerea la sistemelor ratelor de schimb flexibile, acest
mecanism regulator este tot mai mult slăbit, datorită „umflării” mişcărilor de
capital pe termen scurt, dezvoltării spectaculoase a operaţiunilor
speculative asupra cursurilor de schimb.
 ¾ Ce permite unui agent economic să facă o investiţie directă
într-o ţară străină?
În principiu, o firmă locală, dintr-o ţară dezvoltată, este avantajată
în lupta de concurenţă cu o firmă străină. Ea primeşte lupta ”pe teren
propriu”. Firma locală poate beneficia de sprijinul propriului guvern, de
relaţiile tradiţionale cu furnizorii autohtoni sau cu investitorii instituţionali din
propria ţară. Aşa stând lucrurile, o firmă străină pentru a se putea menţine
într-un mediu economic nou trebuie să posede alte avantaje, care să se
dovedească valabile. Numai aşa ea va avea şansa să obţină un profit mai
mare, nu numai faţă de cel din ţara de origine, ci şi în comparaţie cu
concurenţii din ţara gazdă; în acest mod, investiţia sa externă se va
justifica. Pentru a ajunge într-o astfel de ipostază, firma străină va trebui să
acumuleze, în prealabil, calităţi specifice în propria ţară, pe planul
dimensiunii capitalului, al tehnologiei, al componentelor de gestiune, al
obţinerii economiilor de scară, care, toate la loc, vor crea un avantaj
competitiv. Aşa apar posibilitatea şi necesitatea investiţiilor directe
externe.
Dar valorificarea avantajului competitiv nu va fi posibilă fără
exercitarea deplină a controlului. Un control partajat împiedică
investitorul străin să-şi pună în valoare calităţile specifice, de exemplu, cele
legate de capacitatea managerială. Totodată, controlul asigură păstrarea
avansului tehnologic, împiedicând difuzarea know-how-ului. Drepturile de
proprietate intelectuale sunt ocrotite.

Trăsături ale IDE

În prezent, investiţiile directe externe se caracterizează prin
următoarele trăsături:
- Ele depăşesc net ca importanţă investiţiile externe de portofoliu;
- Statele Unite joacă un rol preponderent, atât ca „ţară de origine”,
cât şi ca „ţară gazdă”, a investiţiilor directe externe, în comparaţie cu
celelalte ţări dezvoltate cu economie de piaţă;
- După cel de-al doilea război mondial, IDE se orientează cu
preponderenţă către ţările dezvoltate. Axa Nord-Nord a devenit mult mai
atractivă decât cea Nord-Sud.
Distribuirea regională a IDE (% din total)
Intrări Ieşiri
1995 1998 1999 2000 1995 1998 1999 2000
Ţări dezvoltate 63,4 71,5 77,1 78,1 85,3 91,6 94,0 91,0
Ţări în dezvoltare 32,3 25,8 20,6 18,9 14,5 8,1 5,8 8,7
Sursa: UNCTAD, World Investments Report, 2001
 - S-a modificat structura pe ramuri a IDE. Sectorul manufacturier
a depăşit ca importanţă pe cel primar (cu excepţia petrolului). Producţia de
înaltă tehnologie şi serviciile atrag cea mai mare parte a IDE.
- Ale loc o distribuţie pe zone de influenţă a IDE din ţările
dezvoltate către ţările în dezvoltare. Cele mai importante fluxuri sunt: SUA
– America latină, UE – Africa, Japonia – Asia.
O evaluare exactă a dimensiunilor IDE nu reprezintă o întreprindere
facilă. În general, reinvestiţiile din profitul filialelor externe, ca şi fondurile de
investiţii formate prin împrumuturi de la băncile din ţara gazdă, adică
elemente care contribuie la creşterea IDE, nu sunt reflectate corespunzător
din punct de vedere statistic.

Modalităţi de implantare
Modalităţile concrete de implantare a investiţiilor externe cuprind un
evantai extrem de larg, de la o participaţie minoritară, până la deţinerea
integrală a capitalului unei filiale.
Cazul cel mai puţin frecvent este acela în care societatea-mamă
creează o filială pe loc gol. De cele mai multe ori, ea preferă la început o
participaţie la o întreprindere străină deja existentă.
¾ În ceea ce priveşte societăţile americane, ele înclină, în mod
evident, spre acele forme de investiţie care le asigură proprietatea
integrală. Dorinţa de a deţine integral o filială exprimă o atitudine de
neîncredere faţă de eventualii asociaţi locali. Controlul total al filialelor
externe este o garanţie pentru societatea-mamă; ea este asigurată că
politica sa va fi respectată. În plus, rezistenţa faţă de o participaţie chiar şi
majoritară se explică printr-un factor care reflectă decalajul tehnologic
dintre SUA şi celelalte ţări. Difuziunea capitalului social este acompaniată,
în mod normal, de o difuziune a cunoştinţelor tehnice. Deţinând doar o
parte din activele unei întreprinderi, societatea-mamă se teme că va fi silită
să divulge procedeele sale de fabricaţie şi, în consecinţă, să piardă avansul
său tehnologic. Această teamă împinge societăţile americane să
transforme o participaţie iniţial minoritară într-o participaţie majoritară şi,
mai ales, integrală. Refuzul unei participaţii minoritare este motivat şi prin
consideraţii de ordin fiscal. Administraţia americană reduce impozitul pe
cifra de afaceri a unei societăţi-mamă cu suma taxelor plătite în străinătate
de către propriile filiale, cu condiţia ca ea să posede cel puţin cu 10% din
capitalul acestora.
¾ O tactică folosită în mod curent constă în penetrarea iniţială
într-o anumită societate străină cu singurul scop de a studia şi cunoaşte
piaţa locală, de a înnoda relaţiile de afaceri, de a evalua posibilităţile de
extindere a cererii pentru anumite produse etc. Această fază de informare,
odată depăşită, în situaţia în care perspectivele se anunţă atrăgătoare, se
solicită o majorare a capitalului. Capitalurile locale fiind, de obicei,
insuficiente, STN preia controlul asupra întreprinderii. Într-un interval mai
mult sau mai puţin lung, prin cumpărarea de titluri de valoare, partea
intereselor autohtone este redusă la o mărime neînsemnată.
¾ Sunt însă şi cazuri în care preferinţele converg către o strictă
politică de participaţii minoritare. Unul dintre motivele avansate este acela
al reducerii riscului naţionalizării. Acest tip de asociere permite societăţii-
mamă să pătrundă pe numeroase pieţe cu un capital iniţial mai mic. În
cazul acestei modalităţi de implementare, riscul pierderii exclusivităţii unui
procedeu tehnic, a unui brevet, poate fi evitat printr-o alegere atentă a
partenerilor. În plus, stipulaţiile contractului de asociere pot include un
anumit număr de prevederi prohibite.
¾ Strategia cea mai convenabilă de implantare externă pare a fi
cumpărarea unor societăţi deja în funcţiune. Această cale permite
economisirea de timp şi bani, angajarea de salariaţi care cunosc bine
munca lor, beneficiul unei conduceri care cunoaşte caracteristicile pieţei
locale etc. Cumpărarea unei întreprinderi este decisă, în ultimă
instanţă, de raportul dintre preţul plătit şi beneficiul previzibil.
¾ O formă specială de investiţie externă o constituie crearea
întreprinderilor comune cu reprezentanţii statului (Mixed joint ventures) sau
a întreprinderilor conjugate (Joint international business ventures). Primele
constau într-o asociere între una sau mai multe întreprinderi străine, cu o
firmă de stat autohtonă în condiţii aproximativ legale. Această formă de
societate este întâlnită, de pildă, în Japonia. Legislaţia niponă impune o
participare a capitalurilor autohtone în proporţii cel puţin egale cu cele ale
capitalului străin. În cazul altor ţări, îndeosebi slab dezvoltate,
întreprinderea „conjugată” apare ca un rezultat al unui contract în care ţara
gazdă obţine recunoaşterea aportului său propriu (resurse naturale, mână
de lucru, capital) de către firma străină, care aparţine, în general, unei ţări
dezvoltate.

Avantaje
¾ Trecând în revistă avantajele investiţiilor directe externe, ale
implantării de filiale peste graniţă, trebuie amintită posibilitatea ocolirii
barierelor vamale, acolo unde ele există. În condiţiile unor politici
comerciale protecţioniste este tot mai dificil să se păstreze o piaţă numai pe
calea exporturilor. Devine, de aceea, din ce în ce mai necesar să se
producă direct în străinătate.
 Societăţile transnaţionale impulsionează comerţul internaţional al
societăţii-mamă. Filialele implantate în exterior au nevoie de maşini şi
utilaje, de cunoştinţe tehnice, pe care le procură, în mare parte, din ţara de
origine.
¾ O societate transnaţională poate profita cel mai bine de pe urma
diferenţelor dintre ratele naţionale ale dobânzii. Utilizând reţeaua de
comunicaţii dintre filialele externe, firma transnaţională va împrumuta acolo
unde condiţiile sunt cel mai favorabile şi va acorda fondurile obţinute unei
filiale care altfel ar fi fost supusă – ca şi întreprinderile concurente –
efectelor politicii „banilor scumpi”.
¾ Acţionând concomitent în mai multe ţări, societatea
transnaţională profită din plin de pe urma fluctuaţiilor monetare. De
obicei, se cumpără masiv moneda ţării unde se aşteaptă o revalorizare,
pentru ca, după aceea, să fie schimbată pe monedele ale căror cursuri au
rămas constante. Rezultă astfel câştiguri apreciabile.

Piaţa societăţii transnaţionale

Societatea transnaţională tinde să-şi lărgească continuu sfera de
dominaţie atât în interiorul ţării de origine, cât şi pe pieţe situate în diferite
alte ţări.
- Orice firmă transnaţională se manifestă concomitent în trei
spaţii economice: cel naţional, autohton, în cazul societăţii-mamă, cel
străin – în cazul filialelor, cel internaţional – ori de câte ori este vorba
despre schimburile dintre unităţile care o compun sau dintre acestea şi
restul lumii. Prin apariţia şi dezvoltarea acestor societăţi, sfera spaţială de
activitate a întreprinderii se extinde considerabil. Ea nu mai este, ca
odinioară, o entitate izolată. Are loc o interacţiune, o interpenetraţie între
domeniile micro, macro şi mondoeconomic.
În virtutea relaţiilor dintre societatea-mamă şi filialele din străinătate,
precum şi dintre filialele înseşi, societatea transnaţională îşi desfăşară
activitatea în cadrul unei pieţe proprii, care este o piaţă internaţională.
Specific acestui tip de piaţă este că obiectul schimbului îl
constituie produsele intermediare, componente ale unor produse finale,
în virtutea specializării impuse de societatea-mamă filialelor sale.
Piaţa internă a STN este şi o piaţă de capital, de tehnologie sau
de forţă de muncă.
¾ Centrul coordonator impune, de regulă, unităţilor componente
relaţii de schimb pe care trebuie să le întreţină între ele, precum şi preţurile
practicabile. De obicei, preţurile la care bunurile se schimbă sunt fixate pe
baza costului. Există însă şi cazuri când societatea-mamă impune unei
filiale să cumpere producţia alteia la un preţ diferit de cel practicat pe piaţa
mondială. Asemenea situaţii apar atunci când se urmăreşte cucerirea sau
menţionarea unei poziţii dominante, reducerea cuantumului impozitelor pe
venit datorat statului gazdă, eludarea controlului schimbului valutar şi
protejarea faţă de fluctuaţiile monetare. Astfel, sub-facturarea materiilor
prime, a produselor intermediare, permite filialei care le primeşte să vândă
la preţuri mai mici. Urmărind maximizarea profitului global, STN
manipulează preţurile pentru a mări beneficiul filialei din ţara unde rata
impozitului este scăzută şi invers. În fine, când o devalorizare este
iminentă, STN va căuta să scoată din ţara respectivă cea mai mare parte a
profitului şi să o îndrepte spre ţările cu monedă forte. Profitul este, astfel,
transferat de la o filială la alta sau adus în ţara de origine, prin mecanismul
„preţului de transfer”, preţ care se abate considerabil de la valoarea
internaţională.
După unele aprecieri, ponderea comerţului intern al societăţilor
transnaţionale în comerţul mondial a ajuns destul de mare, la circa 30%. În
ceea ce priveşte greutatea specifică a „pieţei interne” a STN în exporturile
ei totale, ea diferă în raport cu ţara de origine.
Ţinând cont de trăsăturile caracteristice ale pieţei societăţilor
transnaţionale, se poate afirma că, în cadrul ei, se diminuează
incertitudinile legate de fluctuaţiile preţurilor de aprovizionare şi
comercializare. La graniţa pieţei interne a unei astfel de firme începe
concurenţa cu celelalte STN.

Structuri transnaţionale
Dacă se ia în considerare criteriul orientării investiţiilor de capital, se
disting două tipuri de structuri transnaţionale.
¾ Structura introvertită, care presupune o activitate orientată
prioritar spre interior. Pe termen lung, investiţiile efectuate în ţara de origine
le depăşesc ca volum pe cele externe. Este cazul STN cu sediul în ţări
dezvoltate mari. În 1996, General Electric poseda active interne de circa
190 miliarde de dolari şi active externe de „numai” 79 miliarde de dolari 2 . o
asemenea structură caracterizează şi alte STN din ţări dezvoltate mari:
Toyota, Hitachi, Fujitsu (Japonia), Rénault (Franţa), Fiat (Italia). Conform
calculelor UNCTAD, aceste companii au cel mai scăzut indice de
transnaţionalitate: de la 30,7% (General Electric), la 20% (Hitachi).
¾ Structura extravertită se formează în condiţiile unui accent pus
pe activitatea externă. Această structură este caracteristică, îndeosebi,

2
Cele mai mari active externe ale unui STN, în 1996. Vezi UNCTAD – World
Investment Report, 1998, p. 36
STN cu sediul în ţări dezvoltate mici. Nestlé (Elveţia) avea, în 1996, active
externe de aproape 31 miliarde de dolari, faţă de numai 3,1 miliarde de
dolari în ţara de origine. Indicele de transnaţionalitate UNCTAD al acestor
STN este cel mai ridicat: Nestlé 95,3%, Electrolux (Suedia) 88,7%, Philips
(Olanda) 84,9% etc 3 .
¾ Ambele structuri transnaţionale presupun o diviziune a muncii
intrafirmă, între unităţile componente ale STN. Această diviziune se
produce fie pe orizontală (ca în cazul industriei de automobile), fie pe
verticală (cum se întâmplă, de pildă, cu industria petrolului). Rezultatul
este dezvoltarea unor reţele de tip matriceal, care implică nu numai
componentele STN (firmă-mamă, filiale), ci şi firme exterioare,
independente, nelegate prin raportul de proprietate. Este vorba de aşa-
numitele alianţe strategice interfirme, tot mai numeroase în ultimii ani
(Renault-Volvo, Apple-Sony etc.).
În raport cu valoarea de piaţă a STN respective, structurile
industriale pot fi clasificate în ordinea următoare (anul 2000, în miliarde de
dolari) 4 :
1. Componente electronice şi instrumente......................224,4
2. Telecomunicaţii............................................................210,1
3. Electronică industrială şi echipamente electrice..........164,5
4. Industria petrolieră.......................................................160,6
5. Conglomerate multiindustriale.....................................140,4
6. Industria farmaceutică.................................................136,8
7. Industria de „software”................................................123,4
8. Industria de „hardware”...............................................120,0
9. Industria de automobile.................................................69,5
10. Industria chimică...........................................................29,8

3
Idem, Tendinţa se menţine, în continuare
4
Calculat după datele furnizate de revista Business Week, 10 iulie, 2000. S-a
folosit drept criteriu de clasificare media valorii de piaţă a celor mai puternice cinci
STN, în anul 2000, în domeniile respective. Sectoarele menţionate sunt conforme
cu definiţia analiştilor de la Morgan Stanley Capital International. Valoarea de
piaţă rezultă din înmulţirea preţului de piaţă (în dolari) al acţiunilor cotate la bursă,
în diferite ţări, cu numărul acţiunilor emise.
 Stop cadru
General Electric
General Electric nu este un nou venit în lumea marilor firme.
Compania se menţine în top încă din perioada primului război
mondial. Longevitatea sa vorbeşte de la sine despre calităţile sale
specifice.
Gigantul american îşi desfăşoară activitatea în industria de
echipament electric şi în servicii: reactoare de avioane, echipament
electric feroviar, turbine pentru centrale electrice, aparate medicale
de diagnostic, aparate electromenajere. Mai recent, General Electric
a achiziţionat societatea de televiziune NBC, banca Kidder Peabody
şi întreprinderea maghiară Tungsram. Principiul după care se
ghidează este că numai activităţile care asigură primele două locuri
pe plan mondial sunt menţinute şi dezvoltate.
La începutul anilor '90, cifra de afaceri şi profitul erau
determinate, în special, de activităţile productive. În continuare însă,
se adoptă o nouă strategie, care pune accentul pe diversificare, în
deosebi pe servicii organizate în jurul produselor vândute, servicii
capabile să furnizeze, ele însele, valoare adăugată. În anul 2000,
serviciile industriale sofisticate (reglarea de la distanţă prin satelit a
reactoarelor de avion în timpul zborului, optimizarea traficului tot prin
satelit etc.), dar şi serviciile financiare (credite, cărţi de credit,
leasing) ajunseseră la o pondere în cifra de afaceri totală de,
respectiv, 23% şi 45%. Serviciile vor cunoaşte o creştere de 3 ori
mai mare ca valoare decât a echipamentelor produse. Specialiştii
consideră că accentul pe servicii industriale va menţine pe
General Electric în topul celor mai puternice firme din lume. Cât
de mare este forţa economico-financiară a lui General Electric se
poate vedea şi din faptul că valoarea sa de piaţă o întrece cu mult
pe cea a firmelor aflate pe primul loc în principalele ţări dezvoltate: în
1998, ea reprezenta dublul faţă de NTT, o depăşea de 2,8 ori pe cea
a lui Glaxo Wellcome (Marea Britanie), de 3,5 ori pe cea a grupului
german Allianz şi de aproape 5 ori pe cea a lui France Télécom.

5.2 Strategii de creştere

„A creşte pentru a cuceri piaţa!”. Acest slogan exprimă logica măririi
taliei, a concentrării capitalului şi a producţiei unei societăţi transnaţionale.
O firmă poate atinge o clasă mondială nu datorită vreunei „rente de poziţie”
sau „gestiuni intuitive”, ci, în principal, prin „spiritul de întreprindere”, adică
prin urmărirea tenace a unei strategii dinamice de creştere. Există o
creştere internă sau organică şi o creştere externă.
 - Creşterea internă (organică) înseamnă sporirea capacităţilor
unei firme „prin ea însăşi”, adică prin autofinanţare (cash-flow), pe baza
profitului propriu nedistribuit şi reinvestit. Creşterea internă devine posibilă
şi prin recurs la surse externe de finanţare, cum sunt împrumuturile
bancare sau emisiunea de titluri de valoare în scopul majorării
capitalului.
Alegerea surselor de finanţare este influenţată de politica financiară
oficială: de mărimea impozitului pe profitul corporaţiilor, de nivelul taxei
scontului etc. În ultimă instanţă, hotărâtoare este evoluţia ciclului economic.
În perioadele de „boom”, când masa profiturilor creşte, autofinanţarea se
află pe prim plan.

Internă Autofinanţare

Finanţare Majorarea capitalului

Externă Împrumuturi

În timpul ultimului război mondial şi în anii care au urmat,

întreprinderile americane au obţinut profituri fabuloase, care, în numeroase
cazuri, întreceau chiar necesităţile interne de acumulare. Aceasta a făcut
ca, până spre sfârşitul anilor '60, autofinanţarea să acopere cea mai mare
parte a nevoilor de lichidităţi ale firmelor din SUA. În tot acest timp,
finanţarea externă a jucat un rol secundar. Dintre sursele externe de
finanţare, emisiunile de acţiuni au avut importanţa cea mai mică; în schimb,
emisiunile de obligaţiuni au reprezentat cea mai importantă sursă externă
de finanţare pe termen lung. În ultimii doi ani, rolul autofinanţării a început
să scadă, crescând corespunzător cel al finanţării externe.
Piaţa financiară americană, mult mai bine organizată decât cele
vest-europene, permite întreprinderilor să procure relativ uşor fondurile pe
termen lung, care le sunt necesare.
În celelalte ţări dezvoltate, autofinanţarea întreprinderilor joacă un
rol mai puţin important decât în SUA. În Germania, după anul 1960, se
remarcă o creştere a ponderii acestei căi de finanţare, destinată să acopere
cea mai mare parte a investiţiilor de capital fix. Dintre sursele externe de
finanţare, împrumuturile bancare pe termen mediu sau lung deţin ponderea
cea mai ridicată. Băncile comerciale, cele ipotecare, precum şi puternica
organizaţie a caselor de economii alimentează întreprinderile germane cu
credit pe diverse termene.
În Franţa, unde însemnătatea autofinanţării este în declin,
emisiunile de acţiuni şi mai ales împrumuturile la termen joacă un rol
deosebit în finanţarea întreprinderilor. Creditul pe termen lung este furnizat
de organisme specializate şi de către stat. Acesta din urmă foloseşte
creditul ca o pârghie de influenţă a politicii de investiţii a firmelor private.
Printre întreprinderile din ţările dezvoltate, cele din Italia au situaţia
financiară cea mai fragilă. Autofinanţarea, comparativ cu celelalte ţări, se
situează la un nivel mai scăzut. În schimb, emisiunile de acţiuni sunt
folosite într-o măsură sporită. Autorităţile au încurajat această politică prin
structuri temporare de taxe ale dividendelor. În Japonia, întreprinderile
apelează foarte mult la împrumuturi bancare, care, în totalul surselor
externe de finanţare, au ponderea cea mai ridicată. Aceasta a fi determinat
excesiva lor dependenţă faţă de sistemul bancar; din cele arătate rezultă că
autofinanţarea este pe plan secundar.

Finanţarea prin majorarea capitalului

În activităţile unei STN survin situaţii care necesită o majorare a
capitalului.
Cotarea la bursă oferă una dintre cele mai convenabile
oportunităţi.
Băncile sunt acelea care realizează operaţiunea.
Adunarea generală extraordinară a acţionarilor este convocată
pentru a-şi da aprobarea. Principalii acţionari vor fi de acord, în mod
normal, numai dacă operaţiunea nu le afectează patrimoniul deţinut în
momentul respectiv.
Fie următoarea situaţie (după repartiţia beneficiului):
Momentul A
- Capitalul propriu al firmei ............................100.000.000 $
din care:
⇒ Capital social ................................................50.000.000 $
⇒ Rezerve legale .............................................10.000.000 $
⇒ Rezerve facultative .......................................40.000.000 $
⇒ Număr total de acţiuni ................................1.000.000 titluri
Valoarea nominală acţiune

capital social 50.000.000 $

(Vn1) = = =50 $
număr acţiuni 1.000.000 titluri

Valoarea reală acţiune

capital propriu 100.000.000 $

(Vn1) = = =100 $
număr acţiuni 1.000.000 titluri

Momentul B
Se emit 100.000 acţiuni noi, a câte 50 $. Valoarea lor nominală
totală va fi de 5.000.000 $. Ce rezultă?
- Capitalul propriu va creşte la 105.000.000 $
- Capitalul social se va mări la 55.000.000 $
- Rezervele rămân neschimbate

Valoarea nominală acţiune nouă (Vn2)

50.000.000 $
(Vn2) = =50 $
1.100.000 titluri

Valoarea reală acţiune nouă (Vr2)

105.000.000 $
(Vr2) = =95,45 $
1.100.000 titluri

Aşadar, în timp ce valoarea nominală a unei acţiuni se menţine

egală cu cea a unei acţiuni vechi, valoarea sa reală se reduce, de la 100 $
la 95,45 $. Are loc o diluare a capitalului. Acest efect se cuvine
compensat. Altfel, vechii acţionari n-ar aproba majorarea capitalului.

Dreptul de subscriere
Fiecare veche acţiune conferă proprietarului un drept de subscriere
la o nouă emisiune de acţiuni. Acest lucru este firesc în condiţiile în care,
de-a lungul anilor, aportul vechilor acţionari la constituirea capitalului social
şi a rezervelor a fost constant.
 Să presupunem că portofoliul unui vechi acţionar era de 1000 de
acţiuni. Valoarea reală a unei acţiuni vechi fiind de 100 $, el poseda, în
total, un patrimoniu în valoare de 100.000 V.
După majorarea capitalului fiecare acţiune veche îi conferă gratuit
un drept de subscriere la noua emisiune; în total va beneficia de 1000 de
drepturi. Care este valoarea unui drept de subscriere? Ea va fi de 4,55 $,
adică diferenţa dintre Vr1 şi Vr2 (100$ - 95,45$).
Iniţial existau 1.000.000 de acţiuni vechi şi deci 1.000.000 de
drepturi de subscriere. Ele vor servi la cumpărarea celor 100.000 de acţiuni
noi. Prin urmare, vor trebui prezentate 10 drepturi pentru a subscrie la
o acţiune nouă.
Fie un vechi acţionar care deţine 1000 de acţiuni.
Patrimoniul său, înaintea majorării capitalului, era de 1000 acţiuni x
100 $ = 100.000 $.
Având la dispoziţie 1000 de drepturi de subscriere (1 acţiune veche = 1
drept), el are următoarea alternativă: a) să subscrie la noua emisiune; b) să
vândă drepturile de care dispune.
În primul caz, schimbând 10 drepturi contra 1 acţiune nouă, el va putea
subscrie la 100 de acţiuni noi. Patrimoniul său va deveni: 1100 de acţiuni x
x 95,45 $ = 104.995 $, deci se va mări cu 4995 $ (104.995 $ - 100.000$), ca
urmare a investiţiei făcute.
În al doilea caz, vechiul acţionar îşi va menţine patrimoniul iniţial
(100.000$): o parte în acţiuni (1000 x 95,45$ = 95.450 $), plus lichidităţile
provenite din vânzarea drepturilor de subscriere (1000 de drepturi x 4,55 $ =
= 4550 $). În aceste condiţii, el nu va pierde nimic.

Noii acţionari
În situaţia în care o firmă transnaţională îşi majorează capitalul prin
emisiune de acţiuni, noii investitori nu vor avea acces la noile acţiuni,
plătind un titlu la valoarea sa „diluată” de 95,45$. Dacă acest lucru ar fi
posibil, ei ar beneficia gratuit de rezervele la care nu au contribuit cu
nimic. Vechii acţionari ar fi nedreptăţiţi. De aceea, un nou investitor va
trebui ca, mai întâi, să cumpere dreptul de acces la rezervele existente. El
poate să achiziţioneze, de pildă, 1000 de drepturi de subscriere, plătind
4,55$ pentru fiecare. Apoi, cu aceste drepturi vor avea posibilitatea să
cumpere 100 de acţiuni noi (10 drepturi pentru 1 acţiune nouă).
 În concluzie, dreptul de subscriere face ca, pe de o parte, să nu fie
lezate interesele nimănui, iar, pe de altă parte, ca nimeni să nu fie
avantajat.
O firmă care reuşeşte o importantă concentrare de capital şi a
producţiei, deci o talie mare, se poate gândi şi la o creştere externă.
Creşterea internă este o condiţie pentru creşterea externă.

Creşterea externă
Această formă de creştere, de concentrare a capitalului, se poate
înfăptui pe mai multe căi:
¾ Fuziunea (merger) este o tehnică de concentrare conform
căreia două sau mai multe firme, indiferent de ţara de origine, se
regrupează într-una singură (A+B=AB). Din punct de vedere juridic, vechile
firme dispar, fiind înlocuite de alta nouă.
Fuziunea dintre Daimler-Benz (Germania) şi Chrysler (SUA), din
anul 1998, considerată „fuziune istorică”, a dat naştere unei societăţi
transnaţionale – „Daimler Chrysler A.G.”, cu sediul la Stuttgart. Ea are doi
copreşedinţi (german şi american). Noile acţiuni (CDX), lansate la NYSE,
pe 17 noiembrie 1998, au fost bine primite de piaţă. Noua STN va avea
nevoie, conform estimărilor, de o perioadă de 3-5 ani pentru armonizare,
pentru atingerea parametrilor maximi. Avantajul de bază al unei fuziuni este
efectul de sinergie (1+1>2), câştigul de gestiune fiind superior simplei
puneri în comun a resurselor.
¾ Absorbţia reprezintă o tehnică de achiziţie prin care o firmă
cumpără integral altă firmă. Societatea absorbită dispare ca firmă
independentă (A+B=A). Firmele ţintă sunt alese dintre cele care au un
raport dividend/valoare bursieră inferior celui realizat de firma raider.
Operaţiunea de absorbţie, în afara reperării şi evaluării firmei ţintă, mai
ridică şi problema alegerii între cumpărarea acţiunilor sau numai a
activelor. În cazul cumpărării acţiunilor, se cumpără totul: atât activele, cât
şi pasivele. Achiziţionarea activelor este avantajoasă pentru cumpărător,
pentru că lasă în sarcina vânzătorului pasivele potenţiale.
Fuziunea şi absorbţia au drept scop raţionalizarea structurilor, a
schemei locurilor de muncă, într-un timp cât mai scurt, în vederea
micşorării costurilor. Dar astfel de operaţiuni, pentru a fi reuşite, trebuie să
însemne nu numai reducerea costurilor, ci şi degajarea unor mijloace
pentru o dezvoltare superioară, pentru obţinerea într-o mai mare măsură a
economiilor de scară.
¾ Participaţia constă în achiziţionarea unei părţi a capitalului
altei firme din aceeaşi ţară sau din străinătate.
 Participaţia este minoritară atunci când procentajul deţinut din
totalul acţiunilor nu permite controlul. Ea poate deveni majoritară dacă se
ajunge la deţinerea pachetului de acţiuni de control al firmei ţintă.
Dimensiunea acestui pachet este mai mică sau mai mare în funcţie de
gradul de difuziune a acţiunilor. În fine, se mai poate vorbi despre o
participaţie în cascadă, în situaţia în care o societate A cumpără o firmă B
care deţine, la rândul ei, participanţii la firma C.
Procedura cea mai rapidă şi cea mai frecvent utilizată pentru a reuşi
o creştere externă este oferta publică de cumpărare (take-over bid sau
offre publique d'achat). Prin intermediul ei, o societate îşi anunţă intenţia de
a achiziţiona o parte din acţiunile altei firme. Acest gen de ofertă este strict
reglementat. Transparenţa operaţiunii trebuie să fie totală. Se anunţă
dinainte numărul titlurilor dorite, preţul de cumpărare etc. Publicitatea
trebuie să fie conformă normelor Comisiei operaţiunilor la Bursă.
Sunt cazuri în care aceste norme nu sunt respectate. Consiliul de
administraţie al firmei ţintă este ocolit. Se încearcă tratative directe cu o
parte a acţionarilor în scopul obţinerii pachetului de control. Este vorba
despre o tentativă de „preluare ostilă” de către firma „raider” care însă
implică investiţii enorme pentru atacarea adversarului.
- Oferta publică de schimb este o operaţiune în care firma „raider”
doreşte să cumpere firma ţintă, propunând acţionarilor acesteia nu o plată
în bani (cash), ci una pe bază de acţiuni proprii (un troc de acţiuni).
Acţiunile firmei ţintă sunt retrase şi înlocuite cu acţiunile firmei „raider”, într-
un anumit raport.
Să presupunem că A posedă un capital de un milion de acţiuni,
care aduc un dividend de 1 dolar pe acţiune; cursul unei acţiuni se situează
la 30 $.
A doreşte să absoarbă firma B al cărei capital se ridică la un milion
de acţiuni, dividendul fiind tot de un dolar. Cursul acţiunii B este însă mai
mic (10 dolari).
Se oferă plata titlurilor B cu 15 dolari bucata, dar nu în bani, ci în
acţiuni A. În acest scop, A emite 500.000 de acţiuni noi de câte 30 de dolari
(15.000.000 de dolari).
Când operaţiunea va fi încheiată, A va capitaliza 1,5 milioane de
acţiuni, care vor aduce un beneficiu total (dividende) de două milioane
dolari (2x1 milion din vechile titluri, dividendul fiind de un dolar). Beneficiul
pe acţiune va creşte, astfel, de la 1 la 1,33 dolari.
În final, acţionarii B sunt mulţumiţi pentru că au obţinut un nou titlu,
în valoare de 15 dolari, pentru cel vechi care nu valora decât 10 dolari. Ei
realizează un câştig în capital (5 milioane dolari). La rândul lor, acţionarii A
vor beneficia de un randament sporit al acţiunilor (de la 1 la 1,33 dolari).
Dacă piaţa continuă să acorde încredere firmei A, atunci cursul acţiunilor
sale va creşte de la 30 la 40 de dolari (30x1,33). Absorbţia prin OPS nu
este impozabilă.
Toate aceste operaţiuni de fuziuni sunt intermediate de bănci.
Fuziunea dintre Daimler-Benz şi Chrysler a fost asistată de Deutsche Bank
şi Goldman Sachs: un rol important pe acelaşi plan joacă şi Merril Lynch,
Lehman Brother, Morgan Stanley, Salomon, toate bănci americane de
investiţii.
Fenomenul fuziunilor cunoaşte o adevărată explozie. În 1998,
valoarea fuziunilor mondiale ajunsese la 2879 miliarde de dolari, faţă de
„numai” 539 miliarde de dolari, cu doar câţiva ani în urmă (1994) 5 .
Globalizarea aplifică tendinţa.

Direcţii de concentrare
Creşterea taliei unei STN, concentrarea sa, nu se fac la voia
întâmplării, ci în direcţii determinate de specificul procesului de fabricaţie
sau de motivaţii strict financiare.
¾ Concentrarea internaţională pe orizontală se realizează prin
creşterea numărului de filiale peste graniţă în aceeaşi ramură ca şi
societatea-mamă. Ea este caracteristică unor STN din industria de
automobile, precum General Motors, Ford, Toyota, Volkswagen etc.
Concentrarea internaţională pe orizontală a STN generează aşa-
numitele „filiale-releu”. Fiecare este, în felul ei, o replică la scară redusă a
firmei-mamă, reprezentând o prelungire a activităţii acesteia într-o anumită
zonă geografică.
¾ Concentrarea internaţională pe verticală înseamnă creşterea
taliei firmei prin achiziţionarea sau construirea de întreprinderi în alte ţări,
întreprinderi situate în „amonte” sau în „aval” în raport cu specificul
activităţii societăţii-mamă. Firma Exxon, de exemplu, axată iniţial pe
activitatea de rafinare a petrolului şi-a îndreptat atenţia spre cumpărarea de
surse de aprovizionare cu petrol brut şi, totodată, spre dezvoltarea reţelei
de distribuţie pe întreg globul.
Societăţilor transnaţionale care se dezvoltă prin concentrarea pe
verticală le corespund „filialele atelier”, specializate pe un anumit segment
al procesului de producţie, în scopul reducerii costurilor. Acest tip de filiale,
datorită specializării, generează schimburi reciproce, aflându-se la baza
formării „pieţei interne” a STN, a fenomenului „internalizării”. Trebuie reţinut
că „filialele atelier” există şi în cazul concentrării pe orizontală, atunci când

5
Expansion, nr. 534, 1-14 avril, 1999
se introduce o diviziune a muncii la scara STN. Efectul de internalizare se
va resimţi, de asemenea.
Diversificarea activităţii caracterizează ambele forme de
concentrare. Ea determină, la rândul ei, o creştere prin ingeniozitate
proprie. Continuând să funcţioneze în industria alimentară, transnaţionala
Nestlé (de origine elveţiană) şi-a diversificat puternic producţia: de la
concentrate (lapte, ciocolată, cafea solubilă etc.) până la produse
alimentare congelate. Se spune că enumerarea produselor sale ar umple
circa 35 de pagini duble. Un model recent de creştere prin inovaţie este
Microsoft.
¾ Creşterea prin conglomerare internaţională reprezintă
„uniunea” unor firme din diferite ţări care nu sunt legate între ele pe linie
tehnologică. Motivaţia este strict financiară. Nu se urmăreşte sporirea
capacităţii de producţie, ci a forţei financiare, de regulă, prin speculaţii. În
căutarea continuă de condiţii pentru o înaltă rentabilitate, anumite firme se
lansează în sectoare cu totul străine de vocaţia lor originară.
Conglomeratul reprezintă o societate holding care deţine capitalul filialelor
şi îşi asumă responsabilitatea gestiunii lui. Prin politica de conglomerare
pot fi absorbite şi întreprinderi în plină expansiune, de talie chiar mai mare
decât a firmei-mamă.
Prin structura lor, conglomeratele asigură o mai mare stabilitate a
ratei profitului pe ansamblul firmei. Dacă într-un anumit sector se
înregistrează pierderi, ele pot fi compensate de rezultatele firmelor din alte
sectoare. Conglomeratul permite şi o evitare a efectelor legislaţiei antitrust
concepută pentru a limita monopolizarea producţiei în cazul concentrării pe
orizontală sau pe verticală. Conglomeratul nu se încadrează în nici unul din
aceste cazuri.
Creşterea taliei prin conglomerare este caracteristică îndeosebi în
SUA, unde piaţa financiară este mai dezvoltată. În Europa, cel mai
cunoscut conglomerat este IRI (Instituto per la Reconstruzione Industriale)
care controlează firme ca Finsider (metalurgie), Finmecanica, Alitalia,
Banca din Roma, precum şi autostrăzile italiene. IRI este însă o firmă cu o
puternică participare a statului italian.
¾ Desigur, concentrarea pe diverse căi a capitalului, creşterea
taliei firmelor creează posibilitatea monopolizării unor pieţe. În legătură cu
acest aspect se ridică întrebarea: devin, oare, automat societăţile
transnaţionale monopoluri, se poate pune semn de egalitate între cele
două noţiuni?
Cu toate că societăţile transnaţionale sunt întreprinderi caracterizate
printr-un înalt grad de concentrare a producţiei şi a capitalului, odată
constituite, ele nu se transformă automat în monopoluri. Alternativa în care
societatea principală deţine o poziţie de monopol într-un sector anume din
ţara sa de origine nu asigură prin ea însăşi o poziţie similară şi filialei
acesteia din altă ţară. Dacă General Motors, de exemplu, prin producţia sa
domină de departe piaţa americană a automobilelor, nu acelaşi lucru se
poate spune şi despre filialele sale Opel-Germania şi Vauxhall-Anglia, care,
în lupta cu puternicele firme rivale autohtone, ocupă, pe pieţele respective,
o poziţie intermediară.
Pentru ca o firmă să devină un „monopol transnaţional” în
adevăratul sens al cuvântului, este necesar ca din ansamblul societate-
mamă-filiale externe, cel puţin două unităţi situate în ţări diferite să
deţină poziţia „cheie” într-un anumit domeniu. La un rezultat analog se
ajunge şi atunci când două sau mai multe societăţi diferite încheie o
anumită înţelegere cu privire la împărţirea pieţei externe, la politica
internaţională a preţurilor etc. În fine, în condiţiile accentuării diversificării
producţiei, o societate transnaţională poate deţine o poziţie monopolistă
doar într-un singur domeniu de activitate, deşi ea activează concomitent
în mai multe sectoare.
Binecunoscuta societate International Business Machines este un
monopol transnaţional pentru că domină nu numai piaţa americamă, dar şi
întreaga piaţă mondială a ordinatoarelor. Un monopol este şi societatea
anglo-olandeză Unilever, dar numai în industria margarinei, unde deţine
ponderea cea mai mare în producţia mondială. Tot aşa stau lucrurile şi cu
societatea Nestlé în producţia de concentrate solubile de cafea.
La rândul lor, Royal Dutch-Shell şi British Petroleum au constituit un
monopol atunci când au decis împărţirea pieţei europene şi fixarea
preţurilor.
Nu se poate spune că activitatea societăţilor transnaţionale se
desfăşoară după bunul lor plac. Statele Unite, ţara de origine a celor mai
puternice STN, posedă o legislaţie antitrust cu vechi tradiţii, menită să
apere regulile concurenţei. O preocupare în aceeaşi direcţie se manifestă
şi la nivelul Uniunii Europene.
 Stop cadru
Legislaţia americană antitrust

Prima lege în acest domeniu a fost Sherman Act (1890)

În secţiunea I se menţionează: „Orice contract, combinaţie sau
conspiraţie, în direcţia restrângerii concurenţei în mai multe State
(americane – n.n.) sau în State străine, este declarată ilegală prin
prezentul document”.
În secţiunea a II-a se prevede: „Orice persoană care
monopolizează sau care încearcă să monopolizeze sau care conspiră cu
o altă persoană în vederea monopolizării unei părţi din piaţă în Statele
Unite sau alte State este considerată vinovată de crimă (s.n.)”.
Pe parcurs, această lege a fost amendată de mai multe ori:
Clayton Act – 1914, Robinson – Patman Act – 1936, Celler – Kefauver
Antimerger Act – 1950, Hart – Scott – Rodino Antritrust Improvement Act
– 1976.
Un exemplu recent de recurs la această legislaţie este procesul
intentat companiei lui Bill Gates (Microsoft), în 1998, acuzată de o firmă
mai mică (Netscape) că ar încerca să monopolizeze piaţa Internet,
abuzând de poziţia sa dominantă.
Departamentul Justiţiei al SUA se pronunţă şi asupra unor fuziuni,
înainte sau după efectuarea lor. Specialişti autorizaţi apreciază, prin
metode ştiinţifice (indicele Herfindahl-Hirschman-HHI), dacă o
concentrare într-un anumit domeniu este o ameninţare pentru
concurenţă.

n
HHI = ∑ S i2 , în care Si este partea de piaţă a firmei i. HHI
i =1
reprezintă suma părţilor de piaţă (ridicată la pătrat) deţinute de firme.
Dacă cineva posedă o piaţă în proporţie de 100%, atunci HHI va fi de
1002, adică 10.000.

5.3 Managementul societăţii transnaţionale

Din momentul în care o întreprindere depăşeşte graniţele naţionale,
ea se găseşte în faţa necesităţii de a se reorganiza. Acest proces trebuie
să aibă loc la două niveluri diferite: cel al societăţii-mamă şi cel al filialelor.
În ceea ce priveşte societatea-mamă, nu este vorba despre reforma
serviciilor existente, ci, înainte de toate, despre crearea unei structuri noi.
La început, când întreprinderea a decis să treacă la investiţii în străinătate,
nu exista decât un serviciu de export, adesea integrat serviciului de vânzări.
În aceste condiţii, activitatea internaţională a firmei ocupa o poziţie
secundară, subordonată, mijloacelor financiare – insuficiente. Etapa
următoare de reorganizare a fost aceea a integrării activităţilor
internaţionale în celelalte activităţi ale întreprinderii.
O societate cum este Derre and Co (SUA), aflată în topul mondial al
producătorilor de maşini agricole şi care posedă filiale în diverse ţări, a
integrat operaţiunile sale interne şi externe, dând responsabilităţi pe scară
mondială vicepreşedinţilor însărcinaţi cu producţia, cu marketingul, cu
cercetarea, cu finanţarea etc. O altă societate americană – Procter and
Gamble a desfiinţat vechiul său departament internaţional pentru a-i
substitui „divizii internaţionale” pe zone geografice, conduse de manageri
specializaţi pe operaţiuni de import-export.
Tehnostructura a devenit şi mai complexă în momentul în care au
fost angajaţi specialişti în probleme economice, fiscale, juridice, de
legislaţie socială etc., specifice ţărilor în care societatea în cauză are
filiale.
Aceiaşi specialişti analizează cu atenţie posibilităţile de implantare a
filialelor. Se cercetează în permanenţă statisticile financiare internaţionale
pentru a se depista ţările unde rata inflaţiei este mai ridicată; situaţia din
ţările candidate la devalorizare impune măsuri de prevenire a consecinţelor.
La Du Pont du Nemours, deciziile de instalare a filialelor externe se
fondează pe un model care-şi propune să ţină cont de incertitudinile
caracteristice anumitor pieţe străine. Societăţile transnaţionale tind să-şi
fondeze deciziile cât mai puţin pe impresii şi cât mai mult pe realităţi, pe
informaţii „formalizate” de specialişti care se bazează pe datele cele mai
recente ale sociologiei, economiei şi ştiinţelor politice.
În dorinţa de a beneficia de condiţii de exploatare cât mai favorabile
în diverse ţări, se urmăreşte stabilirea unor relaţii cât mai amicale cu
guvernele respective. Nu de puţine ori, în posturi de conducere sunt
promovaţi specialişti locali. Se merge chiar spre o modelare a produsului în
raport cu specificul naţional: un Ford-Anglia va fi altfel conceput decât un
Ford-Germania.
- Centralizarea este unul din principiile de organizare adoptat
de STN.
Relaţiile dintre societatea-mamă şi filialele sale sunt, de multe ori,
relaţii de inegalitate. Opţiunile cele mai importante, rezultând din
confruntarea capacităţilor firmei cu mediul înconjurător internaţional, acelea
care angajează viitorul şi echilibrul de ansamblu, sunt făcute de
responsabilii “sediului social” al firmei şi impuse filialelor – tipul
etnocentric de organizare.
Caracterul centralizat al organizării puterii este rezultatul dificultăţilor
pe care le ridică extrateritorialitatea operaţiunilor. Filialele societăţilor
transnaţionale sunt situate în ţări care au caracteristici economice şi social-
politice diferite. Funcţionarea unei societăţi transnaţionale are loc, aşadar,
într-un cadru internaţional extrem de variat. Ca urmare, desfăşurarea
operaţiunilor cere existenţa unui centru de decizie dotat cu o autoritate mult
mai accentuată decât este necesar în cazul întreprinderilor care activează
într-un mediu omogen. Încercând să atenueze gradul ridicat de
incertitudine, societatea-mamă recurge la tehnica planului imperativ, prin
care distribuie unităţilor componente obiectivele ce trebuie atinse.
În cadrul unei întreprinderi de acest tip, funcţia unităţilor
transnaţionale este de a contribui la maximizarea rezultatelor economice
ale ansamblului transnaţional. Fiecare filială beneficiază de avantaje prin
intrarea sa într-o organizaţie plurinaţională care-i furnizează capital,
personal calificat, o informaţie foarte detaliată asupra pieţelor, procedee
tehnice moderne şi maniere de a le utiliza (know-how), un management
modern. Dar această serie de avantaje nu este utilizată într-o perspectivă
îngustă, centrată pe gestiunea filialei, ci pe aceea a planului firmei.
Centrul coordonator rămâne stâlpul deciziilor. O filială cronic
deficitară poate fi exclusă din grup sau, dimpotrivă, menţinută, dacă locul
pe care-l ocupă pe piaţă, dacă natura producţiei ei, sau dacă interesul
firmei transnaţionale, le cer. Excedentele realizate de alte filiale vor fi
utilizate pentru acoperirea deficitului acesteia. Filialele nu au, deci,
libertatea utilizării veniturilor lor. Acestea “hrănesc” masa de capitaluri pe
care societetea-mamă o alocă filialelor sale în funcţie de strategia sa.
- În ce priveşte managementul descentralizat, el atribuie o
largă independenţă filialelor – tipul policentric de organizare. Royal-
Dutch Shell, cea mai puternică societate europeană, reprezintă un exemplu
în acest sens. Ea a adoptat, încă de la început, o structură “bicefală” de
organizare, având în frunte nu una, ci două societăţi-mamă, de naţionaliăţi
diferite.
Grupul Royal-Dutch Shell este condus de două firme total distincte:
una olandeză (N.V. Koninklije Nederlandsche Petroleum Maatschappij sau
„Royal-Dutch Company”) şi alta engleză („Shell Transport and Trading
Company”). Aceasta controlează indirect societăţile care compun grupul
(societăţi operaţionale specializate şi societăţi de servicii) prin intermediul a
două societăţi holding: Shell Petroleum N.V., cu sediul la Haga, şi The Shell
Petroleum Company Limited, cu sediul la Londra. Rolul holdingurilor constă
în mobilizarea capitalului şi în analiza rezultatelor financiare obţinute de
către „operating companies”. Rolul acestora din urmă este de exploatare,
de producţie, de transport şi de vânzare. Companiile operaţionale sunt
autonome, într-o măsură mai mare sau mai mică, în raport direct cu talia
lor. Oricum însă, fiecare companie este responsabilă de elaborarea unui
plan care să se refere la toate activităţile pe care le desfăşoară într-o
anumită ţară; în legătură cu acest aspect, în faţa grupului se pune o
problemă esenţială: aceea a corelării strategiei şi politicii societăţilor
operaţionale cu cele globale ale grupului.
O variantă mai evoluată a tipului policentric de organizare şi
conducere a societăţilor transnaţionale este cea geocentrică, în care
descentralizarea este împinsă la maximum. Societatea elveţiană
„Nestlé”, de exemplu, acordă filialelor din străinătate dreptul de a acţiona ca
unităţi pur naţionale, de a adopta hotărâri majore în mod independent
(„stand-alone strategies”). Principala legătură este controlul prin proprietate.
Multe întreprinderi pornite pe calea descentralizării au săvârşit
excese. Ca urmare, de la un anumit moment, are loc un recul faţă de
această formă de organizare. După un studiu al lui American Management
Association, două cincimi din marile întreprinderi din SUA au revenit la o
conducere centralizată. Acest fenomen este valabil şi pentru Europa
occidentală. Un exemplu îl poate constitui societatea anglo-olandeză
Unilever. Cu toate că până la un moment dat principiul după care se ghida
era „a descentraliza sau a exploda”, a început să facă „marche-arrière”,
reconcentrându-şi, într-o anumită măsură, structurile. Întreaga activitate a
fost pusă sub îndrumarea directă a membrilor comitelului de conducere,
fiecăruia revenindu-i un anumit sector; în domeniul alimentar, de pildă, au
fost create trei compartimente: Food I (margarină, uleiuri, produse grase),
Food II (produse congelate, băuturi, răcoritoare, supe concentrate), Food III
(carne şi produse din carne). Prerogativele directorilor regionali au fost
limitate la problemele financiare, relaţiile publice, angajarea personalului.
Printre principalele critici adresate „descentralizării”, cele mai
frecvente sunt următoarele:
¾ proliferarea serviciilor generale; constituirea diviziilor
operaţionale în unităţi autonome determină necesitatea întăririi mijloacelor
de control şi îndrumare, ceea ce conduce la extinderea rapidă a serviciilor
generale şi la o creştere considerabilă a cheltuielilor generale;
 ¾ dublarea funcţiilor; logica descentralizării integrale conduce la
crearea unui lanţ de specialişti, la fiecare nivel de decizie, ceea ce
determină paralelismul între servicii generale şi responsabilii diviziilor
operaţionale.
Aceste metode de organizare nu asigură, prin simpla lor aplicare,
succesul în afaceri. Există nenumărate exemple de decizii insuficient
fundamentale, de lipsă de prevedere, de adaptare lentă la cerinţele pieţei.
În industria de automobile este bine cunoscut faptul că toate eforturile lui
General Motors şi Ford de a introduce, înainte de criza petrolului, pe piaţa
americană modelele „compacte” mai mici decât obişnuitele limuzine
americane s-au soldat cu eşecuri răsunătoare. În schimb, rivali vest-
europeni şi mai ales japonezii au reuşit foarte bine acest lucru. În industria
aeronautică, societatea Douglas domina piaţa americană până la sfârşitul
celui de-al doilea război mondial. Subapreciind însă importanţa deosebită a
tehnologiei motoarelor cu reacţie, locul ei a fost luat rapid de firma Boeing,
mult mai tânără, dar care a prevăzut din timp evoluţia cerinţelor pieţei,
adaptându-se la timpul oportun.
¾ Cele două principii de organizare amintite nu sunt aplicate în
practică în forma lor pură. Sunt cazuri în care pe un fond de descentralizare
se grefează elemente ale centralismului şi invers.
Pionierii managementului modern, autorii fundamentelor sale
teoretice, sunt managerii de succes ai marilor companii din anii '50: Alfred
Sloan jr. – General Motors, Ralph Cordiner – General Electric, Thomas J.
Watson – I.B.M. Primului i se atribuie meritul de a fi formulat principiile
managementului descentralizat, printre care cel al organizării diviziilor
operaţionale ca entităţi autonome, model ce a creat senzaţie la vremea
respectivă. Studiul asupra „organizării” constituie şi astăzi un manual
pentru întreprinzători.

Portretul robot al managerului de succes

Treptat s-a conturat un nou tip de director general (CEO – Chief
Executive Officer). O încercare de a schiţa un portret robot al acestuia
trebuie să surprindă, în primul rând, capacitatea de a pune în valoare
factorul uman, esenţială pentru un manager modern.
Un bun director ştie să aleagă omul competent, adică pe cel
înzestrat cu capacitatea necesară de a duce la bun sfârşit sarcina
încredinţată. Apoi, el trebuie să accepte „delegarea puterii”, adică
transferul de autoritate pe măsura responsabilităţii încredinţate.
Practica a demonstrat că, delegând o parte din autoritatea cu care a fost
învestit de adunarea generală a acţionarilor, un manager nu îşi diminuează
puterea, ci, dimpotrivă. Autoritatea sa se amplifică. În acelaşi timp,
subordonatul îşi măreşte competenţa şi progresează graţie experienţei
câştigate. În fine, un PDG modern şi eficient îşi pregăteşte din timp
înlocuitorul, îl formează pentru a asigura în continuare succesul
companiei. Calităţile de formator trebuie completate, desigur, şi cu ştiinţa
cointeresării echipei pe care o conduce. Nu ne-am propus să relevăm decât
unele dintre calităţile necesare valorificării resurselor umane. Cât de diferiţi
sunt, din acest punct de vedere, managerii formaţi la şcoala economiei de
piaţă, faţă de cei formaţi la şcoala economiei de comandă!
Managerul de succes este tânăr sau vârstnic?
Dacă ne ghidăm după „Forbes Magazine” (1997) concluziile pot
surprinde. Printre cei 800 CEO cu cele mai mari venituri din SUA, numai 12
se situau sub 40 de ani (!?!). Cei mai numeroşi sunt managerii de vârsta a
doua şi a treia. Jack F. Welch jr., de la General Electric, avea peste 60 de
ani. Dar acest lucru nu l-a împiedicat să facă din gigantul G.E. una dintre
cele mai prospere corporaţii din lume. Dacă în intervalul 1991-1995
veniturile totale ale lui Welch s-au urcat la 45 milioane de dolari, în acelaşi
interval acţionarii lui G.E. au devenit mai bogaţi cu 68 miliarde de dolari 6 .
Aceeaşi stare de lucruri există şi în Japonia unde un Soichiro Honda sau un
Masaru Ibuka (Sony) s-au menţinut în topul managerilor performanţi până la
o vârstă foarte înaintată. Cât priveşte tinerii manageri de succes, William
(Bill) Henry Gates III este cel mai prestigios reprezentant al lor. Acest
„Mozart al informaticii”, preşedintele lui Microsoft, a devenit primul editor
mondial de programe pentru PC şi cel mai bogat om din America, înainte de
a împlini 40 de ani.
Formarea continuă, delegarea puterii, spiritul de echipă elimină, în
managementul modern, conflictul între generaţii. Competenţa este cea
care primează.

Comercializarea creatoare
Din practica STN rezultă tot mai clar că piaţa nu mai este privită ca
fiind ceva dat, pentru care se duce lupta de concurenţă, ci ca o creaţie

6
Forbes Magazine, John Wiley-Sons Inc, New York, 1997, p. 12
continuă. Firma are misiunea de a crea piaţa, formând cererea. Produsele
se vând tot mai mult pentru serviciile pe care le pot oferi – „you sell the
sizzle and not the steak” (”Nu se vinde friptura, ci savoarea ei”), este
filosofia noi arte de a vinde. În acest scop se foloseşte tot mai mult
conceptul de „misiune” împrumutat din limbajul militar şi a celui specific
analizei sistemelor. Misiunea unui produs reprezintă ansamblul serviciilor
pe care el este susceptibil să le ofere utilizatorului. O strategie modernă de
marketing constă în definirea, în acelaşi timp, a gamei de produse şi a
gamei de misiuni corespunzătoare.
Un bun exemplu de comercializare creatoare este experienţa lui
„Deere”, un mare producător american de maşini şi echipamente agricole.
Această întreprindere este instalată în inima propriei pieţe, într-o regiune
agricolă. Ea îşi trage inspiraţia direct din acel loc.
Produsele sale sunt concepute, adesea, plecând de la sugestiile
fermierilor. Inginerii de concepţie de la „Deere” discută cu utilizatorii, la faţa
locului, colectând ideile originale: „Noi mergem în întâmpinarea pieţei
potenţiale!”. Se cercetează, totodată, şi perspectivele transformării
economice şi sociale ale mediului respectiv. Pe baza datelor culese, se
prevede cererea pentru o perioadă de 5 ani.
Un alt exemplu de „creare a cererii” oferă McDonald's – gigantul
mondial al „fast-food” şi rivalul său Burger King – numărul 2 mondial. Lupta
se dă, de fapt, între „Big Mac” şi „Whopper” – principalele lor produse. Noul
patron al lui McDonald's – SUA, Jack Greenberg, a adoptat un program de
promovare („Mc War”), axat pe o acţiune radicală asupra preţului. Big Mac
– produsul vedetă – (foarte bine vândut – n.n.) şi-a văzut redus spectaculos
preţul de la 1,90$ la 55 cenţi, adică de peste 3 ori, deşi beneficiul
înregistrat era în creştere! Numai că de preţul redus beneficiază doar
clienţii care cumpără şi o porţie de cartofi prăjiţi şi o băutură – adică tocmai
produsele la care beneficiul este cel mai mare. În acest fel se mizează pe o
creştere a cererii pentru „pachetul” cu toate cele trei feluri de produse şi
deci a încasărilor globale.
Astfel de metode sunt adecvate pentru ţări dezvoltate, cu un nivel
de trai ridicat. În ţări în dezvoltare, cum este şi România, acelaşi
McDonald's şi-a creat piaţa doar prin simpla lansare a produselor sale
consacrate.
 Către un nou management
Secolul XXI reprezintă o adevărată provocare pentru societăţile
transnaţionale. Ritmul schimbării se accelerează. Devine din ce în ce mai
greu să rămâi în top. Într-o lume în care cheia puterii economice este
cunoaşterea (informaţia, comunicarea, tehnologia de vârf), inovaţia este
vitală. Lupta între cele mai puternice companii este decisă, în ultimă
instanţă, de capacitatea de inovare. În faţa acestei provocări permanente,
managementul trebuie să reacţioneze, oricât de performant ar fi pe
moment.
Specialiştii în materie se gândesc, deja, la noi structuri
organizatorice, la noi formule manageriale, adaptabile nu numai specificului
unei ramuri de activitate, unui anumit segment, dar şi fiecărei etape în
parte. Flexibilitatea este cuvântul de ordine. Într-o astfel de perspectivă,
Alvin Toffler îşi imaginează „organizaţii pulsante”, capabile să-şi schimbe
până şi mărimea, la anumite intervale, sistemul lor de organizare „pulsând”,
după caz, între centralizare şi descentralizare. El vede compania viitorului
întocmai unei sculpturi de Calder – „cu un cablu subţire de control şi moduli
de forme diferite, fiecare fiind capabil să se mişte în felul lui, după cum bate
vântul...”, putând fi „decuplat şi înlocuit cu o altă unitate”.
Fără doar şi poate, organizaţia transnaţională este cel mai bine
plasată pentru a face faţă noilor cerinţe. Capacitatea ei de adaptare la
schimbările mediului economic şi social este foarte mare, fiind dovedită de
performanţele de până acum.
STN şi-au întors privirea de la structurile tradiţionale de organizare
– relicve ale „epocii coşurilor de fabrică”, către cele capabile să corespundă
posibilităţilor pieţei secolului XXI. Într-o epocă a inovaţiei organizate,
schimbarea este o repunere permanentă în discuţie, care alimentează o
acţiune de depăşire continuă. Managementul schimbării – aceasta este
filosofia marilor companii.

5.4 Implicaţiile expansiunii societăţilor transnaţionale

Apariţia societăţilor transnaţionale creează noi forme de confruntări
în economia mondială.

Concurenţa
- Deosebit de ascuţită este concurenţa dintre „noii veniţi” (filialele
firmelor străine) şi marile firme autohtone: primele încearcă să câştige o
poziţie, iar ultimele s-o apere pe cea veche.
 Filialele societăţilor străine în SUA suportă direct impactul cu
giganţii americani, rigorile concurenţei americane. Ele încearcă, adesea, să
suplinească diferenţa de talie, recurgând la diverse forme de asociere cu
întreprinderi americane. Cazurile când filialele societăţilor străine se menţin
cu forţe proprii sunt atunci când au un anumit avans tehnologic. Filiala
americană a lui Royal-Dutch Shell este un exemplu în acest sens. Ea
reuşeşte să furnizeze societăţii-mamă cea mai mare parte a profiturilor
obţinute. La fel stau lucrurile şi cu filiala din SUA a societăţii franceze de
aluminiu Pechiney, care s-a menţinut în lupta cu societăţi americane mult
mai mari. În schimb, filialele japoneze se bucură de mai mult succes în
SUA. Beneficiind de o talie superioară, dar mai ales de un avans tehnologic
pe linia robotizării, începând cu anii '80, ele şi-au sporit considerabil
prezenţa.
În ceea ce priveşte filialele americane instalate în Europa, ele
beneficiază de condiţii de concurenţă avantajoase; uriaşul potenţial
financiar al societăţii-mamă, avansul lor tehnologic şi mai ales cel de ordin
„managerial” reprezintă tot atâtea „atuuri” în mâinile acestor filiale. Ca o
consecinţă logică, ele al şanse reale de a obţine o rată a profitului
superioară, având deci posibilităţi de dezvoltare. Filialele americane ocupă
o poziţie favorabilă în sectoare de „vârf” în ţările UE.
O altă formă de concurenţă pe piaţa mondială este aceea dintre
filialele diferitelor societăţi. Deosebit de îndârjită devine lupta dintre aceste
filiale atunci când se întâlnesc în aceeaşi ţară sau zonă. În Europa, filialele
americane şi cele japoneze se înfruntă adesea, folosind tactici din cele mai
agresive. Nu o dată, lupta în exterior se desfăşoară între firme având
aceeaşi ţară de origine. Această formă de concurenţă scoate cel mai bine
în evidenţă caracterul cosmopolit al capitalului.
Societăţile transnaţionale determină, aşadar, o adâncire a
concurenţei pe piaţa mondială, forme noi adăugându-se celor vechi.
Concurenţa se desfăşoară nu numai la nivelul produsului finit,
ci, din ce în ce mai mult, chiar la nivelul factorilor de producţie.

Relaţiile STN cu statele-naţiune

Proliferarea STN a mărit aria şi complexitatea relaţiilor
internaţionale. Pe lângă clasicele relaţii interstatale, apar relaţii între STN şi
stalele-naţiune, între firmele-mamă, între acestea şi filialele lor externe,
între acestea din urmă, luate aparte.
 În noul sistem al relaţiilor internaţionale, cum a evoluat relaţia STN-
state-naţiune, ce reprezintă ea în prezent?
Într-o lucrare intitulată „Global Embrace: Corporate Challenges in
Transnational World”, autorul, Henry Wendt, el însuşi om de afaceri,
susţine că în timp ce puterea marilor corporaţii creşte, aceea a statului ar
scădea. Nu puţini sunt cei ce se îngrijorează de acest lucru. Pentru mulţi,
statul-naţiune mai reprezintă, încă, o adevărată profesiune de credinţă,
ceva etern şi sacrosanct.
Sporirea forţei STN este percepută ca o ameninţare la adresa
statului-naţiune. Există temerea că marile companii transnaţionale nu vor
acţiona în folosul naţiunii şi că vor ajunge să ignore legile naţionale.
Este incontestabil că orizontul transnaţionalelor depăşeşte definiţia
clasică a identităţii naţionale. Ţinta unei STN nu mai este piaţa naţională, ci
piaţa mondială; ea tinde să devină o firmă globală. O astfel de companie,
prin natura ei, nu este interesată atât de omul-cetăţean, cât de omul-client,
indiferent de ţara sa de origine. Cu toate acestea, nu se poate susţine că
STN ar fi devenit entităţi „fără stat” („stateless corporation”). Oricât de mare
este gradul de transnaţionalizare al unei companii, ea nu-şi desfăşoară
activitatea în neant, ci pe teritorii care aparţin statelor-naţiune. Tocmai de
aceea, o STN, oricât de puternică ar fi, este nevoită să întreţină relaţii, atât
cu ţara sa de origine, cât şi cu ţările gazdă ale filialelor sale din străinătate.
Ea devine, astfel, „multistatală”; dar nu numai pentru că are un sediu
central, iar filialele sunt înregistrate din punct de vedere legal în diverse ţări,
ci şi pentru că este obligată să ţină seama de specificul pieţelor pe care
face afaceri. Aceasta nu înseamnă că identitatea sa naţională dispare.
Honda – America sau Panasonic – Marea Britanie rămân japoneze.
- Relaţiile societăţii transnaţionale cu ţara sa de origine apar ca
relaţii între parteneri, între combatanţi aflaţi de aceeaşi parte a baricadei.
Este adevărat că, din când în când, „antanta cordială” dintre STN şi statul
lor de origine este tulburată de către unele dispute „în familie”. Statul
intervine pentru a tempera politica economică agresivă a vreunei firme
naţionale.
Cu peste 40 de ani în urmă, preşedintele de atunci al lui General
Motors – Charles Erwin Wilson („Engine Charlie”), propus să preia funcţia
de secretar de stat al SUA pentru apărare, a fost întrebat dacă ar putea lua
o decizie în interesul Statelor Unite, chiar dacă ar leza interesele
acţionarilor lui G.M. El a răspuns că ar putea lua o asemenea decizie, dar
că un conflict de interese ar fi foarte puţin probabil. „Nu-mi pot imagina aşa
ceva… deoarece, de ani şi ani, gândesc că tot ceea ce este de folos ţării
noastre este de folos şi lui General Motors şi viceversa”.
De atunci şi până în prezent, relaţia dintre statul american şi
corporaţiile americane nu s-a modificat, în esenţa ei. Colaborarea a
continuat pe diverse planuri, fiind reciproc avantajoasă. Statul a încurajat
expansiunea externă a marilor săi „Generali” (Electric, Motors, Dynamics),
dar şi a „civililor”, fie deja consacraţi (Ford, IBM, ATT, Exxon) sau noii veniţi
(Microsoft, Wall-Mart Stores, Pfizer, Lucent Technologies). La rândul lor,
transnaţionalele americane şi-au dat obolul pentru ca SUA să ajungă şi să
rămână prima putere economică, politică şi militară a lumii. Expansiunea
externă a companiilor americane nu a slăbit cu nimic structurile şi funcţiile
statului american. Dimpotrivă. Oare firme ca „Levi’s”, „Mc. Donald’s”,
„Coca-Cola”, prin expansiunea lor mondială, nu servesc şi interesul SUA,
nu acţionează ca vehicule ale modului de viaţă american?
Relaţia STN – ţară de origine a evoluat în mod asemănător şi în
cazul celorlalte ţări dezvoltate, mari sau mici. Chiar şi o ţară ca Elveţia n-a
avut de suferit de pe urma transnaţionalizării companiilor sale cele mai
importante. Succesul mondial al unor mari companii ca Novartis, Roche
sau Nestlé, profiturile realizate prin activitatea investiţională externă, nu au
împiedicat Elveţia să atingă cel mai ridicat nivel de trai din lume.
- Relaţiile dintre STN şi statele pe teritoriul cărora îşi desfăşoară
activitatea (state gazdă) sunt mai complexe.
În principiu, marile companii transnaţionale, îndeosebi americane,
preferă deţinerea integrală a acţiunilor filialelor externe. În aceste condiţii,
centrul de decizie aflat într-o anumită ţară poate impune filialei sale dintr-o
altă ţară, fie o politică de investiţie a beneficiului în alte regiuni, fie să
cumpere de la societatea-mamă sau de la o filială a acesteia subansamble
sau bunuri de echipament la preţuri mult inferioare costurilor de fabricaţie,
pentru a reduce factura importurilor şi a-şi diminua, astfel, taxele vamale,
ca şi impozitele pe cifra de afaceri. Asemenea practici pot influenţa negativ
balanţa de plăţi externe a ţării gazdă, cât şi bugetul său. Prin natura sa,
societatea transnaţională nu poate să manifeste preferinţe subiective
pentru o anumită filială sau ţară; scopul ei fiind maximizarea profitului pe
ansamblu, ea poate impune filialelor externe o politică de restrângere a
activităţii, transferul de capital, cuantumul salariilor, concedieri de personal
etc. O astfel de politică, în anumite circumstanţe, poate conduce la stări de
instabilitate economică şi socială pentru ţara gazdă.
În ultimă analiză, pentru această relaţie, decisivă este forţa de
atracţie pe care ţara gazdă o exercită asupra capitalului străin şi care este
determinată de nivelul ei de dezvoltare economică, de avantajul ei
comparativ. Prin urmare, relaţia STN-stat gazdă va fi diferită în funcţie de
apartenenţa acestuia din urmă la grupul ţărilor dezvoltate sau al ţărilor în
dezvoltare.
Pe pieţele cu potenţial foarte ridicat, cum sunt cele ale UE şi SUA,
îndeosebi, atracţia este cvasipermanentă. Pe aceste pieţe, concurenţa între
investitorii străini este foarte mare, datorită facilităţilor existente,
posibilităţilor ridicate de profit. Aşa stând lucrurile, relaţia STN-ţări gazde
dezvoltate nu poate fi considerată apriori, defavorabilă acestora din urmă.
De altfel, în această relaţie mai intervine şi capacitatea statală superioară a
ţărilor gazdă dezvoltate. Când s-a considerat necesar, a fost limitat dreptul
de participaţie la capitalul social al firmelor indigene (în Japonia, maximum
49%), sau guvernul a opus veto-ul său la achiziţia unor întreprinderi
autohtone de importanţă strategică.
Aşa cum s-a menţionat într-un capitol anterior, cea mai mare parte a
IDE circulă în cadrul triadei SUA-UE-Japonia. Or, această circulaţie nu are
loc în sens unic. De aceea, fiecare stat membru al triadei este, în acelaşi
timp, „gazdă” şi „sursă”. Acest lucru face ca între membrii triadei (şi nu
numai), IDE să nu genereze relaţii de dependenţă, ci, mai degrabă, de
interdependenţă, cu implicaţiile de rigoare asupra politicilor economice.

Ce se poate spune despre relaţia STN-state gazdă

în dezvoltare?
Fără îndoială, această relaţie nu s-a soldat cu cele mai bune
rezultate. În acest tip de ţări gazdă, capacitatea statală este relativ redusă;
de multe ori nu există un sistem coerent de legi, corupţia aparatului de stat
este foarte avansată. Ţările în dezvoltare nu se află în cea mai bună poziţie
în raport cu cele mai importante criterii de investiţii ale STN: rata inflaţiei,
stabilitatea monetară şi cea politică. Cu toate acestea, prin avantajul lor
comparativ dat, prin ieftinătatea forţei de muncă, ţările în dezvoltare atrag
capitalul străin. Mai mult încă, a avut loc o puternică delocalizare
industrială pe axa Nord-Sud.
 Dezavantajul ţărilor în dezvoltare nu este dat de prezenţa, ci de
absenţa STN, inclusiv a celor proprii. Ce ar fi însemnat pentru o ţară ca
România un „Romtelecom” cu statut de firmă transnaţională? Pe baza unor
eforturi reciproce, se poate ajunge la situaţia în care STN să grăbească
dezvoltarea acelor ţări şi, în acelaşi timp, să obţină profituri
corespunzătoare.
STN au impulsionat transferul internaţional de tehnologie, au creat
locuri de muncă, au contribuit la ridicarea calificării unor categorii
socioprofesionale şi la mai buna folosire a unor capacităţi de producţie
locale. Mai mult încă, asemenea investiţii au permis reducerea cererii de
credite externe, tot mai oneroase.
Concepţia de sorginte marxist-leninistă după care o STN trebuie
condamnată pentru că are drept scop profitul – şi nu „colaborarea reciproc
avantajoasă” – este dogmatică. Într-o economie adevărată, cum este cea
de piaţă, o activitate fără profit este lipsită de sens. Apoi,
„transnaţionalitatea” constituie un atribut nu al întreprinderilor slabe, ci al
celor moderne, dinamice, rentabile, deci purtătoare de progres.
În ţările gazdă în dezvoltare, STN pot avea chiar şi un rol educativ.
Avem prilejul să constatăm acest lucru „în direct”. Firma Mc. Donald’s,
aplicând propriile standarde în orice ţară s-ar afla, ne demonstrează că şi
într-un local deschis publicului larg este posibilă permanenţa curăţeniei,
chiar dacă mediul înconjurător este potrivnic. Din păcate, managerii noştri
naţionali nu frecventează asemenea oaze de curăţenie pentru a putea
trage concluziile de rigoare. În ţările în care STN au găsit un mediu
favorabil şi s-au implicat puternic, ritmul rapid al creşterii economice şi
bunăstarea au devenit caracteristica dominată, în raport cu efectele
negative. Ţări ca Republica Coreea, Taiwan, Hong-Kong, Singapore,
Malayesia, Brazilia, Turcia şi altele, sunt exemple convingătoare în acest
sens.
Răspunzând unui deziderat al ţărilor în dezvoltare, ONU şi-a
intensificat activitatea pe linia studierii şi reglementării activităţii societăţilor
transnaţionale. În luna noiembrie 1975 a fost creat, la New York, „Centrul
ONU privind societăţile transnaţionale”, organism autonom care urmăreşte
elaborarea unui cod de conduită, negocierea unor aranjamente şi acorduri
între ţările interesate şi societăţile amintite. Se poate aprecia că, în prezent,
se fac paşi tot mai importanţi către acel cadru internaţional în care
activitatea societăţilor transnaţionale să nu se desfăşoare în mod
necontrolat.
Orice cercetător imparţial al economiei mondiale constată că viaţa
economică şi socială din ţările dezvoltate cu economie de piaţă, de astăzi,
nu mai seamănă cu capitalismul sălbatic de la începutul secolului al XX-lea.
Transformările au fost deosebit de spectaculoase după cel de-al doilea
război mondial; dar ele n-au venit din neant, ci sunt rezultatul activităţii STN
– actuala formă de existenţă a marii întreprinderi capitaliste.
Aşa stând lucrurile, a sosit momentul unei reconsiderări a atitudinii
faţă de societăţile transnaţionale, a raporturilor acestora cu ţările gazdă.
Relaţiile dintre STN şi statele gazdă pot fi reciproc avantajoase, dacă sunt
întemeiate pe principiile dreptului internaţional.

Transnaţionalizarea şi structurile macroeconomice

Influenţa pe care societăţile transnaţionale o exercită asupra

structurilor macro-economice este diferită, după cum este vorba despre ţări
dezvoltate sau ţări în dezvoltare.
În cadrul ţărilor dezvoltate, rolul marilor companii autohtone şi,
respectiv, al agenţilor economici rezidenţi (filialele companiilor străine) va
depinde de potenţialul economic mai mare sau mai mic al ţărilor în cauză.
¾ Structurile economice ale ţărilor dezvoltate mari – SUA, Japonia,
Germania, Franţa, Marea Britanie – sunt determinate de interacţiunea
dintre puternicele firme locale şi filialele străine implantate pe teritoriul lor;
firme care, la rândul lor, au o forţă economică considerabilă. Filiala firmei
japoneze Honda, instalată în SUA (Ohio) a ajuns să exporte mai multe
automobile decât General Motor, Ford, Chrysler, la un loc. Acest lucru este
datorat, desigur, potenţialului ei economic ridicat; în acelaşi timp, trebuie să
se ţină seama că firmele americane preferă să se concentreze pe piaţa
internă, care are dimensiuni continentale.
Cu toate acestea, rolul decisiv revine, „seniorilor” locali, fie ei
General Electric, Microsoft, IBM, Pfizer, în SUA, Toyota, Sony, Mitsubishi,
în Japonia, Volkswagen, Bayer, Siemens, în Germania ş.a.m.d.
După cum se aprecia într-un articol publicat în „Financial Times”,
circa „trei sferturi din valoarea adăugată a STN sunt, încă, produse în ţara
lor de origine. Este practic imposibil de imaginat ca firme precum Toyota
sau Mercedes-Benz să transfere cea mai importantă parte a activităţii lor
într-o ţară străină…”
Deşi puternice, filialele străine din aceste ţări mari n-au ajuns, încă,
în poziţia de investitori strategici. În anumite situaţii, chiar statul gazdă a
intervenit pentru a le împiedica să preia controlul asupra unor obiective
economice de importanţă naţională. Agenţii economici rezidenţi, în ţările
dezvoltate mari, au preferat o strategie de adaptare la structurile macro-
economice existente în momentul implantării lor. Filiala firmei suedeze
Electrolux în Italia a găsit o puternică industrie autohtonă de aparate
electromenajere. Ea a preferat Italia, deoarece există o forţă de muncă
foarte calificată în domeniul amintit şi, în plus, mult mai ieftină decât în ţara
sa de origine. Alte filiale străine au mers până acolo, pe linia adoptării, încât
în designul produsului au ţinut seama de specificul pieţelor respective.
Sony, de pildă, are numeroase uzine în ţările dezvoltate, care fabrică pe loc
produse adaptate la particularităţile naţionale.
Astăzi, când se vorbeşte despre o tendinţă de „dezindustrializare” în
ţările dezvoltate, care nu înseamnă altceva decât abandonarea economiei
„coşurilor de fabrică” bazată pe forţa musculară a lucrărilor şi trecerea la
economia bazată pe informaţie şi înaltă tehnologie, se admite că factorul
determinant este strategia de dezvoltare adoptată de societăţile
transnaţionale.
Cu toate că diversificarea activităţilor STN este cuvântul la ordinea
zilei, ea se produce în direcţii asemănătoare. În consecinţă, devine
evidentă convergenţa structurilor macro-economice a ţărilor dezvoltate,
îndeosebi a celor mari. S-a ajuns la macrostructuri similare (dar nu
identice).
¾ Cât priveşte ţările dezvoltate mici, structura lor economică este
mult mai puţin diversificată. Cauza rezidă în dimensiunile relativ reduse ale
pieţei lor interne.
În aceste ţări, filialele firmelor străine au o influenţă mult mai
importantă, uneori chiar decisivă, asupra structurilor macroeconomice. În
Elveţia, capitalul autohton nu a manifestat interes pentru industria de
automobile. Cu toate acestea, ea există, graţie activităţii filialelor străine ale
lui General Motors, Ford ş.a. Capitalul străin îşi aduce contribuţia la
„îmbogăţirea” unor structuri macroeconomice recunoscute prin eficienţa lor.
 Delocalizarea internaţională a producţiei
Un alt efect al transnaţionalizării vieţii economice este
„delocalizarea” – transferul unei producţii interne în străinătate. Acest
fenomen are la bază următoarele considerente mai importante:
1) prelungirea ciclului de viaţă al produsului; 2) minimizarea
costurilor de fabricaţie; 3) ocolirea barierelor vamale; 4) evitarea fiscalităţii
excesive; 5) extinderea concurenţei oligopolistice.
Delocalizarea vizează produse standardizate (textile, confecţii,
electronice, automobile, nave maritime, dar şi hardware si software). Ea s-a
produs mai întâi pe axa Nord-Nord, pentru ca apoi să includă şi ţări în
dezvoltare. De ani buni, deja, ţări în dezvoltare din Asia de Sud şi Sud-Est,
din America Latină, cunoscute ca producătoare mai ales de produse
primare, au devenit producătoare şi exportatoare de produse
manufacturate – intensiv consumatoare de forţă de muncă. Această nouă
evoluţie a structurilor economice ale ţărilor în dezvoltare este pusă în
evidenţă de statisticile comerţului internaţional.
„Delocalizarea” presupune noi forme de organizare internaţională a
producţiei, cum sunt: filiale comune (joint venture) acordurile de licenţă,
subcontractarea (producţia de componente, subansamble, nu de produse
finite).
De regulă, „delocalizarea” este controlată de firma-mamă, fie printr-
o filială externă proprie, fie prin aranjamente cu firme locale –
subcontractanţi. Aceştia produc conform specificaţiilor tehnice ale STN,
devenind părţi componente ale sistemului productiv al transnaţionalelor.
Noile tehnologii de comunicare facilitează considerabil legăturile dintre
ordonatori (STN) şi subcontractanţi. Firma americană Nike – numărul 1
mondial în domeniul echipamentului sportiv – are relaţii de subcontractare
cu 40 de firme din diferite ţări asiatice. Ea transmite designul, elaborat la
nivel central, prin intermediul unui satelit către un subcontractant din
Taiwan, care apoi îl difuzează operativ firmelor executante. Firmele
americane de electronică, după ce produc semiconductorii la sediile din
SUA, îi transportă pe calea aerului către firmele subcontractante din zona
asiatică, unde sunt asamblaţi în circuite integrate, care apoi sunt trimise, pe
aceeaşi cale, în SUA, pentru testare şi distribuire. Se urmăreşte astfel
asigurarea standardelor de calitate.
 „Delocalizarea” înseamnă deplasarea producţiei oriunde este
profitabil. Când însă, datorită profiturilor realizate, STN trec la
modernizarea tehnologiilor (introducerea robotizării, de exemplu), se
conturează un fenomen în sens invers, adică o relocalizare. În aceste
condiţii, avantajul oferit de existenţa unei forţe de muncă mult mai ieftine în
diferite părţi de pe glob îşi pierde importanţa.

Transnaţionalizarea şi globalizarea

În primul capitol al acestui manual s-a arătat că globalizarea

reprezintă un stadiu superior al activităţii economice, al devenirii acesteia.
În această evoluţie, transnaţionalizării vieţii economice îi revine rolul
hotărâtor. Prin caracteristicile sale esenţiale (natura economică, structura
de organizare, managementul, investiţiile directe externe), o societate
transnaţională are drept cuvânt de ordine – expansiunea. Ea tinde să se
dezvolte atât în lărgime, cât şi în adâncime. STN a demonstrat că au
capacitatea să transgreseze, atât frontierele naţionale, cât şi cele ale
organizaţiilor integraţioniste interstatale.
Societăţile transnaţionale constituie cea mai importantă forţă de
determinare şi de promovare a interdependenţelor mondiale. Ele se
manifestă simultan în toate spaţiile economice cunoscute – micro-macro-
mondo, ştergând, de fapt, graniţele dintre ele. Societatea transnaţională
înseamnă extinderea sferei spaţiale a întreprinderii în proporţii nebănuite în
epoca „coşurilor de fabrică”. Fiecare STN are drept scop final să devină o
firmă globală, care să manufactureze produse globale. Microsoft, Coca-
Cola, Bayer, Sony, Toyota, ca şi multe altele, sunt deja firme globale.
Economia planetei noastre a intrat într-un nou stadiu.

Ghidul studentului
A. Rezumatul capitolului 5
- Investiţiile directe externe (IDE) reprezintă factorul determinant
al apariţiei STN. Ele îmbracă diferite forme. Exercitarea controlului asigură
valorificarea calităţilor specifice ale STN.
- În comparaţie cu firmele naţionale, cele transnaţionale au
avantaje evidente (posibilitatea ocolirii barierelor vamale, specularea
diferenţelor dintre ratele naţionale ale dobânzii, ca şi a celor dintre ratele de
schimb valutar).
 - Orice firmă transnaţională se manifestă simultan în trei spaţii
economice: naţional, străin şi internaţional.
- Piaţa internă a STN nu este numai o piaţă a produselor
intermediare, ci şi de capital, tehnologic şi forţă de muncă. Comerţul
„intern” al STN reprezintă circa 30% din comerţul mondial.
- Există importante diferenţe de potenţial economic şi financiar
între corporaţiile americane şi cele neamericane, în favoarea primelor. Se
remarcă însă o modificare a raporturilor de forţe dintre STN, de la o
perioadă la alta.
- Creşterea internă (organică) a STN este posibilă prin
autofinanţare sau prin recurs la împrumuturi sau la emisiuni de titluri de
valoare în scopul majorării capitalului. Creşterea externă are loc, în
principal, prin fuziuni sau absorbţii.
- Principiile competenţei şi al delegării puterii se află la baza
succesului unui manager. Viitorul previzibil al economiei mondiale face
necesară adoptarea unor noi forme de management şi organizare,
caracterizate prin flexibilitate.
- Relaţia STN-state-naţiune este condiţionată de nivelul de
dezvoltare economică al acestora din urmă. Structurile STN îşi pun
amprenta pe structurile macro-economice.
- Transnaţionalizarea se află la baza globalizării activităţii
economice.

B. Termeni-cheie:
1. Investiţii directe externe
2. Piaţa societăţilor transnaţionale
3. Structuri transnaţionale
4. Creşterea internă (organică)
5. Creşterea externă
6. Dreptul de subscriere
7. Fuziunea, absorbţia, participaţia
8. Concentrarea pe orizontală şi pe verticală
9. Conglomerarea internaţională
10. Firma globală
11. Delocalizarea-relocalizarea
 C. Probleme de discuţie
1. Importanţa exercitării controlului.
2. Care sunt trăsăturile IDE?
3. Importanţa principiului „delegării puterii”.
4. STN sunt monopoluri?
5. Influenţa STN asupra structurilor macroeconomice.

D. Bibliografie selectivă
1. DICKEN, P. Global Shift. The Internationalization of
Economic Activity, The Guilford, N.Y., 1992
2. DEYSINE, A., S’internationaliser. Stratégies et techiniques,
DUBOIN, J. Dalloz, Paris, 1995
3. DUNNING, J. Explaining International Production, Unwin-
Hyman, London, 1988
4. JOFFRE, P. Comprendre la mondialisation de l’entreprise,
Economica, Paris, 1994
5. KINDLEBERGER, C. Les mouvements internationaux des capitaux,
Dunod, Paris, 1990
6. MUCCHINELLI, J. L. Les firmes multinationales, Economica, Paris,
1985
7. TIMOTHY, M., Les alliances stratégiques, Collins, Inter
DOOLEY, L. T. Edition, Paris, 1992
8. *** The Business Week Global 1000, Leaders
2000, revista Business Week, 10 iulie 2000
9. *** World Investment Report, U.N., N.Y., 2004