Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
2
1. Metode utilizate in managementul calitatii totale pentru stabilirea
obiectivelor calitatii
3
raspandita este varianta organizatorica cu responsabilitate individuala si mai rar varianta
cu stat-major.
4
1.5. Metoda calitatea prin obiective si productivitatea valorii adaugate(QBO)
Metoda a fost elaborata pentru stabilirea obiectivelor STE cu privire la costul calitatii.
Se bazeaza pe urmatoarele principii:
● managerul pentru calitate isi asuma un set de obiective referitoare la costul
calitatii;
● identificarea obiectivelor partiale care compun obiectivul general ,,calitatea
totala” si fixarea termenelor de realizare;
● managerii cu calitatea pe fiecare nivel ierarhic sa se implice activ in realizarea
obiectivelor ce le revin, pentru ca astfel sa fie indeplinit obiectivul general “calitate
totala”
Numai prin realizarea fiecarui obiectiv individual se asigura atingerea obiectivului
global final “costul calitatii” la nivel de STE.
Obiectivele organizationale sunt determinate de sus in jos, sistemul fiind analog
cu o piramida, al carei varf este obiectivul general al STE, iar baza este alcatuita din
obiectivele sectiunilor individuale coborate pana la cel mi jos nivel masurabil. Directorul
cu calitatea al STE stabileste obiectivele ce revin departamentelor si structurilor de
productie din obiectivul general. In acest scop este necesar sa se identifice domeniile de
eficienta generala ale STE, precum si legaturile intre calitate si diverse alte domenii.
2.1. Una dintre tehnicile utilizate in managementul calitatii totale este numita
strategia Kaizen. Kaizen provine din japoneza si in traducere inseamna schimbare in bine,
semnifica mici ameliorari aduse prin eforturi permanente unui nivel de normativ insusit.
Mesajul strategiei Kaizen este ca nu trebuie sa treaca o zi fara sa intervina o
ameliorare in activitatea fiecarui salariat si a firmei. Credinta potrivit careia ameliorarea
este o actiune care nu are sfarsit este profund inradacinata in mentalitatea japoneza.
Inovatia, se realizeaza prin schimbari bruste si genereaza ameliorari radicale, in
raport cu situatia initiala, care se datoreaza unor investitii importante in tehnologie
performanta si in echipamente.
5
Sugerand strategia pasilor marunti pentru imbunatatirea calitatii, Kaizen se deosebeste de
metodele si conceptiile practicate in acest scop de managerii europeni si americani, care
pun accentul pe inovatii. Superioritatea conceptului rezulta din faptul ca prin aplicarea
strategiei pasilor marunti, resursele necesare sunt nesemnificative, in timp ce strategiile
bazate pe inovatie necesita investitii foarte mari, cu toate ca rezultatele sunt relativ
aceleasi.
In plus, Kaizen pune pe primul plan salariatii firmei, care sunt motivati sa participe in
mod constient si responsabil la realizarea obiectivelor calitatii. Conducatorii firmelor
japoneze isi motiveaza salariatii sa participe cu atasament si daruire la aplicarea strategiei
kaizen. Astfel, rezolvarea unor probleme sociale cum sunt angajarea pe viata, salarii
corespunzatoare cu calitatea muncii, sindicate in fiecare firma, premii etc. sunt stimulente
specifice managementului japonez.
In aplicarea Kaizen managerii se bazeaza pe o serie de tehnici, metode si instrumente
cum sunt: cercurile calitatii, sistemul de sugestii, ciclul lui Deming, kanban, mentenanta
productiva totala, planurile de actiune etc.
Managerii europeni, ca si cei americani, au manifestat interes pentru aceasta strategie. Cu
toate acestea Kaizen nu-si gaseste aplicabilitate nici in prezent pe aceste continente.
Explicatia o da chiar Masaaki, care conditioneaza reusita strategiei de schimbari
corespunzatoare in cultura intreprinderii si in sistemul de valori pe care se bazeaza.
Natura conceptului Kaizen este asadar simpla si directa: semnifica ameliorarea continua a
limitelor acceptate la un moment dat in legatura cu standardele, normativele, criteriile pe
care se bazeaza activitatile firmei, ameliorare care nu trebuie sa aiba sfarsit si la care
participa toti salariatii, indiferent de functie si pregatire.
Strategia Kaizen ar trebui sa-i preocupe pe managerii din tarile unde resursele materiale
si financiare sunt insuficiente pentru a le permite schimbari bruste, de natura inovatiilor
radicale in tehnologie si dotare tehnica. Ameliorarea continua include toate aspectele
legate de comportamentul uman.
6
activitati de stapanire a calitatii, de obicei in legatura cu activitatile de productie care se
desfasoara intr-un atelier sau la locul de munca al fiecarui participant. In anii `70 au fost
infiintate si in Europa (inclusiv in tara noastra), dar pentru o perioada scurta de timp. In
Japonia, cercurile de calitate au jucat un rol important in ameliorarea calitatii produselor
si a productivitatii muncii, atat ca forma organizata de instruire a salariatilor pentru
aplicarea managementului calitatii, cat si ca sursa de solutii pentru ameliorarea continua a
acesteia.
7
3.5. Kanban
Expresia kanban semnifica ceea ce in limba romana inseamna o fisa, o cartela. Metoda
este folosita pentru coordonarea proceselor de productie in sistemul ,,Juste a- temps”,
pentru a se asigura fabricarea si livrarea pieselor numai la timpul potrivit, stabilit prin
comenzile lansate de postul urmator de lucru, in scopul minimizarii stocurilor si reducerii
imobilizarilor. Comanda pieselor se face printr-un kanban. Cand toate piesele au fost
utilizate, acelasi kanban este trimis inapoi la la postul de lucru din amonte pentru o noua
comanda.
Conditia impusa de metoda este ca toate piesele necesare sa fie primite ,,juste à-temps”
adica tocmai la timp.
Metoda a fost folosita pentru prima data la firma de automobile Toyota, extinzanduse
apoi in toata economia japoneza.
Aplicarea corecta a metodei presupune respectarea urmatoarelor reguli:
● pentru fiecare container, cu care se transporta piesele, exista o singura cartela de
lansare si una de transport, iar numarul containelor este fixat de conducatorii procesului;
● nu se accepta preluarea unui numar de piese mai mic decat cel indicat in cartela;
● cand nu exista cartela se opresc prelucrarea si transportul.
8
cercurilor de calitate, cu privire la modul de functionare si de intretinere a utilajelor la
care lucreaza.
Implementarea metodei se realizeaza in cadrul urmatoarelor etape:
● dezvoltarea abilitatilor de exploatare corecta a utilajelor;
● asigurarea intretinerii utilajelor cu participarea lucratorilor;
● stabilirea cauzelor defectiunilor constatate;
● elaborarea unor procedee pentru intretinerea utilajelor, cu sprijinul echipei de
intretinere.
Pentru managementul japonez al calitatii, mentenanta constituie preocuparea tuturora, la
toate nivelurile si la toate compartimentele organizatorice. De asemenea, conducerile
firmelor adopta sisteme de recompense pentru cei care participa cu constinciozitate la
activitatile de mentenanta.
9
analizei. Desigur, cauzele pot fi diferite in functie de specificul bunului analizat. Toate
aceste cauze, cunoscute sub denumirea de “cele 5 M-uri”, sunt ordonate pe categorii si
vizualizate grafic sub forma scheletului de peste. In practica, daca se constata existenta
unei cauze care influenteaza negativ parametrii produsului, aceasta trebuie identificata
precis si apoi formulate propunerile prin care poate fi eliminata. Pentru emiterea
propunerilor se organizeaza, cel mai adesea, o sedinta de brainstorming, in care diagrama
cauza – efect serveste ca suport vizual, stimuland creativitatea participantilor.
10
vor fi identificate locurile de munca care le-au provocat si se vor face propuneri
corespunzatoare, tinand seama de specificul activitatii.
11
imbunatatire a calitatii unui produs, de exemplu, cresc daca datele legate de parametrii
calitativi sunt analizate detaliat.
La nivelul unei histograme, a unui grafic de control etc., datele pot fi stratificate prin
simboluri sau coduri de culori .Aceasta vizualizare permite gasirea unei cauze care
provoaca variatii speciale intr-un proces. Departajarea cauzelor, in functie de efectele
propagate, presupune insa un test de comparatie. Cercetarea cauzelor se face, in general,
prin compararea caracteristicilor cu doua nivele obtinute dintr-un factor de variatie unic.
Analiza se face pe baza masuratorilor realizate pe cele doua esantioane. Deoarece
rezultatele nu sunt de fiecare data sugestive, este necesara gasirea unei limite de la care
diferentele constatate intre medii reprezinta mai mult decat variatia obisnuita care apare
intotdeauna la experimentarii.
4.7. CEDAC – Cause and Effect Diagram with the Addition of Cards
Avand la baza schema diagramei cauza-efect a lui Isikawa, CEDAC, este o aplicatie
concreta a gilozofiei Kaizen. Diferenta intre diagrama cauza-efect si CEDAC este aceea
ca a doua este o diagrama care este construita la locul de munca, de toti care lucreaza in
problema si care propun solutiile de imbunatatire.
4.8. Graficul „radar” permite rezolvarea unei probleme din diferite puncte de vedere,
graficul este eficient atunci cand setul de date este mare si cere o analiza complexa.
Graficul se traseaza sub forma unui cerc sub care se trec la distante egale atatea raze cati
factori de influenta apar in analiza care se face. Fiecare raza se gradeaza, astfel incat
valoarea cea mica este plasata in centrul cercului; in dreptul fiecarei raze se noteaza
factorul de influenta asupra calitatii.
Graficul „radar” evidentiaza relatiile dintre diferitele criterii si permite analiza a doua sau
mai multe probleme, in functie de aceleasi criterii.
12
5.Tehnici si instrumente moderne utilizate in managementul calitatii totale
13
● stabilirea punctajului pe linie, in functie de ponderile si valorile date simbolurilor
grafice folosite;
● analiza rezultatelor si formularea concluziilor.
14
Solutiile propuse se inregistreaza corespunzator tehnicilor cunoscute (specifice sedintelor
de brainstorming);
● solutiile propuse de participanti sunt grupate in functie de afinitati si obiectivul
comun;
● diagrama este structurata pe obiectivele urmarite (doua, trei obiective);
● dezvoltarea diagramei cu noi solutii posibile pentru realizarea obiectivelor
urmarite.
15
imbunatatire, astfel ca o data aplicate sa se ajunga la obiectivul stabilit eliminand
posibilitatea aparitiei unor evenimente perturbatoare.
6. Alte metode
16
6.1. Ciclul lui Deming
Este cunoscuta si sub denumirea de ,,Cercul lui Deming” sau prin initialele PEVA, care
sugereaza continutul metodei: planifica-executa-verifica-actioneaza, circuit care reluat
permanent asigura imbunatatirea calitatii. Deming a aplicat-o in Japonia, iar managerii
japonezi au retinut-o sub denumirea de ,,Ciclul lui Deming”sau PEVA. In elaborarea
acestei metode Deming pleaca de la importanta unei interactiuni constante intre cercetare,
conceptie, productie, vanzari (fig.1) pentru asigurarea calitatii corespunzator cerintelor
beneficiarilor.
Planifica
proiectare
Actionea Executa
z
productie
Cerceta-
dezv
Verifica
desfacer
e
Fig. 1
17
6.3. Benchmarking – marcarea reperelor – este un proces de comparare a propriei
activitati, rpoduse, performantele proceselor, serviciilor cu cea a celor mai bune
organizatii in acelasi domeniu pentru a stabili oportunitatile de imbunatatire a calitatii
propuse. Se foloseste pentru a determina cu obiectivitate unde se afla propria organizatie
in raport cu concurenta si pentru a stimula propria organizatie sa actioneze pentru
imbunatatire, fiind o metoda indispensabila in OFD.
6.4. AMEDC – Analiza Modurilor de Defectare, a Efectelor si Criticitatii lor
AMDEC este o metoda de prevenire a erorilor, care permite identificarea efectului unui
defect al comportarii unui produs sau proces. Este o metoda noua a planificarii
sistematice a calitatii care permite analiza si eliminarea defectelor potentiale ale unui
produs sau proces inca din stadiul de proiectare, astfel incat sa nu se ajunga la
identificarea defectelor abia in faza de productie sau mai tarziu. Etapele AMDEC sunt
planificarea si pregatirea, evaluarea riscului, minimalizarea acestuia si reverificare.
6.6. Brainstorming
Brainstorming-ul (furtuna de ideii) este o metoda practica de stimulare a gandirii
creatoare, in scopul obtinerii unor idei pentru rezolvarea problemei supusa discutiilor.
Conceputa de A. Osborn, metoda porneste de la ipoteza ca in orice domeniu de activitate,
problemele pot fi rezolvate mai bine decat in prezent, dar pentru aceasta trebuie sa gasim
ideile care sa sparga barierele rutinei.
Conform principiilor pe care A. Osborn le-a formulat in 1957, metoda preconizeaza
organizarea unor reuniuni in care participantii sa poata exprima nestingheriti si emite
orice idei, fiind siguri ca nu se vor face aprecieri asupra valorii si oportunitatii acestora.
Brainstorming-ul nu este, asadar, o metoda concreta de rezolvare a unor probleme, ci o
18
metoda folosita in procesul de management al calitatii pentru obtinerea solutiilor in
vederea rezolvarii optime a problemelor.
Pentru reusita acestor reuniuni este necesara respectarea urmatoarelor reguli:
● alegerea persoanelor participante. Este indicat ca numarul acestora sa fie intre 6 si
12, iar compozitia grupului sa fie eterogena pentru a asigura o mai mare spontaneitate si
emiterea unui numar mare de ideii;
● stabilirea unui conducator – animator al conferintei, al carui principal rol consta in
lansarea unor idei ce pot fi apoi valorificate in realizarea atmosferei de colaborare si
asigurare a unui caracter dinamic al conferintei, care sa favorizeze fenomenul de reactie
in lant pentru emiterea de idei;
● alegerea momentului optim de desfasurare a sedintei si organizarea discutiei intr-
un spatiu confortabil, care sa asigure starea de creativitate.
In ceea ce priveste desfasurarea propriu-zisa a sedintei este obligatoriu realizarea unui
climat favorabil de permisivitate, de adaptare care presupune abtinerea de la interpretarea
critica a ideilor expuse.
Reusita sedintei depinde, in buna masura, de respectarea urmatoarelor reguli:
● selectarea atenta a participantilor;
● exprimarea clara si concisa a problemelor de calitate pentru care se cer sugestii;
● eliminarea oricarui argument de evaluare in timpul sedintei, toate propunerile
fiind dezvoltate intr-o viziune constructiva si pozitiva;
● propunerile trebuie sa fie scurte, eliminandu-se discursurile lungi;
● crearea unui climat in care sa se accepte orice idee, oricat de fantastica ar parea;
incurajarea participantilor sa emita noi idei pe baza celor prezentate anterior
Studiu de caz
Diagrama Pareto (fig.1) ilustreaza grafic tipurile de defecte care au ponderea cea mai
mare in totalul deficientelor de fabricatie.
20
Frecventa de aparitie a defectelor
Frecventa cumulata
Frecventa relativa
21
Diagrama cauza-efect
Avand in vedere ca ponderea cea mai mare din defectele de calitate la cele 1000 de bucati
corpuri robinete controlate o detine rugozitatea (16,5%) si abateri simetrie zite 14,4% s-a
intocmit diagrama cauza-efect pentru aceste doua categorii de deficiente (fig.2).
Concluzii
Aplicarea celor doua metode contribuie la imbunatatirea calitatii in masura in care
managementul adopta actiuni corespunzatoare pentru eliminarea deficientelor semnalate.
Bibliografie
*** http://www.upg-ploiesti.ro/sescom/pdf/s14/s14-l06-mo.pdf
22
Bibliografie:
23
2. Kondo, Y., Managementul total al calităţii - modelul japonez, Editura Niculescu,
Bucureşti, 2003
3. Mitonneanu, H., O nouă orientare în managementul calităţii: şapte instrumente
noi, Editura Tehnică, Bucureşti, 1998
4. Olaru, M., Managementul Calitatii, Editura Economica, Bucuresti, 1999
5. Olaru, M., Tehnici si instrumente in managementul calitatii, Editura Economica,
Bucuresti, 2000
6. Stanciu, I., Managementul calitatii totale, Editura Cartea Universitara, Bucuresti,
2003
***http://www.isoconsulting.biz/?p=60
***http://www.elfconsulting.ro/showdef.php?nrdef=13
24