Lecția 4

Diagnosticarea viabilității manageriale și economice

1.Introducere
. Diagnosticarea este metoda prin care se „pătrunde” în intimitatea fenomenelor şi
proceselor specifice, de o manieră cauzală, pregătindu-se, astfel, „terenul” pentru intervenţia
decizională şi operaţională a managerilor şi executanţilor.
Prin analogie, un manager sau o echipă de specialişti ce realizează un studiu de
diagnosticare asigură investigarea trecutului şi prezentului organizației, iar prin elaborarea
strategiei este proiectat viitorul acesteia. Iată de ce abordarea managerială a diagnosticării şi
strategiei capătă o semnificaţie deosebită în contextul modernizării/reproiectării sistemului de
management.
2. Definirea diagnosticării
Diagnosticarea poate fi abordată în triplă ipostază:
- ca metodă de management, utilizabilă în orice organizaţie, de manageri amplasaţi pe
diferite niveluri ierarhice, în vederea investigării cauzale a domeniilor conduse;
- ca fundament al strategiei organizației;
- ca etapă de debut în demersul complex de remodelare managerială.
Diagnosticarea constă în investigarea organizaţiei şi a componentelor sale cu ajutorul
unui instrumentar specific, în vederea depistării cauzale a principalelor disfuncţionalităţi şi
puncte forte şi, pe această bază, formularea de recomandări axate pe cauzele generatoare de
puncte slabe şi forte.
Sunt abordate, aşadar, trecutul şi prezentul organizaţiei, din multiple puncte de vedere –
economic, managerial, tehnic şi tehnologic, social etc. – apelându-se la instrumente specifice de
investigare şi analiză preluate din diverse domenii ale ştiinţei.
Conţinutul diagnosticării poate să-l constituie organizaţia în ansamblul său, caz în care ne
referim la o diagnosticare globală (recomandată în contextul mai larg al scenariului metodologic
de remodelare sau reproiectare managerială) sau una sau mai multe componente procesuale ori
structural-organizatorice ale acesteia, situaţie în care diagnosticarea este una parţială.
Rezultatul diagnosticării îl constituie studiul de diagnosticare. Fără acesta, fără
valorificarea conţinutului său în decizii şi acţiuni pertinente nu pot fi abordate modificări majore
în funcţionalitatea organizaţiei, demersuri cu adevărat ştiinţifice, care să acţioneze asupra
cauzelor generatoare de puncte forte şi slabe şi nu asupra efectelor.
Studiul de diagnosticare şi valorificarea sa managerială reprezintă elementul de
diferenţiere între managementul empiric, pompieristic, axat pe principiul „văzând şi făcând” (se
urmăreşte diminuarea unor efecte nefavorabile) şi managementul ştiinţific, axat pe principiul
„anticipând şi preîntâmpind”, în care cauzele generatoare de puncte forte şi slabe sunt suportul
intervenţiilor decizionale şi operaţionale ale managerilor.
Utilizarea diagnosticării se realizează în următoarele situaţii:
  ori de câte ori managerii de organizaţie sau subdiviziuni organizatorice ale acesteia
doresc cunoaşterea în detaliu a „stării” domeniului condus, respectiv a principalelor
disfuncţionalităţi şi aspecte pozitive, a cauzelor ce le generează şi a „zonelor” în care
urmează a se interveni decizional;
 atunci când se iniţiază demersuri de anvergură, cu o pronunţată tentă strategică, precum
reproiectarea (remodelarea) managerială, privatizarea, restructurarea etc. a organizaţiei;
 în situaţia în care, mai ales la organizaţiile publice, se schimbă echipele manageriale;
 la sfârşitul unor perioade importante (de regulă la sfârşitul anului) pentru a se identifica
potenţialul de viabilitate economică şi managerială al organizaţiei şi eficacitatea echipei
manageriale;
 înaintea proiecţiei viitorului organizaţiei, respectiv a elaborării strategiei acesteia.
Indiferent de tip, se recomandă ca studiile de diagnosticare să fie elaborate de echipe
multidisciplinare de specialişti, din care să nu lipsească economişti, ingineri, tehnicieni şi alte
categorii socio-profesionale. În felul acesta se asigură multidimensionalitate diagnosticării, în
sensul evidenţierii unor aspecte de natură economică, managerială, tehnică etc. în proporţii care
să justifice ponderea lor din domeniile supuse investigaţiilor. Concomitent, trebuie asigurată o
pronunţată dimensiune participativă în elaborarea studiilor de diagnosticare prin implicarea
activă şi efectivă a managerilor şi executanţilor în furnizarea de informaţii pertinente şi în
formularea elementelor de esenţă ale diagnosticării: puncte forte, puncte slabe, cauze
generatoare, recomandări.
În consecință, pot exista trei situaţii:
 elaborarea de studii de diagnosticare de către specialişti din interiorul organizaţiei
investigate (autodiagnosticări), caz în care elementele subiective sunt determinante, iar
gradul de fundamentare al unor concluzii este mai ridicat;
 elaborarea de studii de diagnosticare de către specialişti din afara organizaţiei investigate,
detaşaţi de problemele cu care aceasta se confruntă. În felul acesta se asigură o
obiectivitate mult mai pronunţată tratării acestor probleme dar fundamentarea
concluziilor suferă datorită insuficientei cunoaşteri a mecanismelor de funcţionare a
domeniului investigat;
 elaborarea de studii de diagnosticare de către echipe mixte de specialişti, din interiorul şi
din afara organizaţiei, în cadrul cărora rolurile sunt bine precizate; astfel, cei din interior
furnizează materialul informaţional necesar, iar cei din afară îl interpretează cu ajutorul
unui instrumentar specific şi împreună formulează punctele forte, punctele slabe, cauzele
ce le generează şi recomandările ce se impun.
3. Metodologia de elaborare a studiului de diagnosticare
Din punct de vedere metodologic, diagnosticarea se realizează după un scenariu
structurat în:
Etapa I: pregătirea diagnosticării – urmăreşte asigurarea condiţiilor umane,
organizatorice, informaţionale şi chiar materiale solicitate de realizarea efectivă a studiului de
diagnosticare. Între acestea semnalăm:
  stabilirea configuraţiei echipei de diagnosticare, respectându-se condiţiile de
multidisciplinaritate şi de provenienţă a componenţilor acesteia (din afara şi din interiorul
organizaţiei supuse investigaţiilor);
 stabilirea rolurilor fiecărui component al echipei de diagnosticare, funcţie de provenienţa
sa, pregătire profesională şi managerială, experienţă etc. Practic, fiecare trebuie să
dispună de sarcini, competenţe şi responsabilităţi bine precizate pentru a se evita unele
paralelisme ori diluarea de responsabilitate;
 precizarea tipului de diagnosticare ce urmează a fi realizat funcţie de sfera de cuprindere:
globală ori partial;
 delimitarea domeniului supus investigaţiilor în sensul de organizaţie sau componente
procesuale ori structurale ale acesteia;
 precizarea perioadei ce urmează a fi analizată (se recomandă un interval de timp de
minimum 2-3 ani pentru a se asigura concluzii pertinente pentru beneficiarii studiului de
diagnosticare);
 stabilirea instrumentarului de culegere, înregistrare şi prelucrare a datelor şi informaţiilor;
dată fiind complexitatea diagnosticării – mai ales a celei globale – se recomandă folosirea
concomitentă a mai multor metode de culegere, înregistrare şi analiză a datelor şi
informaţiilor, după cum urmează:
- chestionarul
- interviul
- observarea directă
- studiul documentelor
 definirea obiectivelor diagnosticării, referitoare la termenele de realizare a studiului,
gradul de cuprindere a unor componente procesuale şi structurale, profunzimea analizei
ş.a.m.d.
Etapa a II-a: documentarea (investigare) preliminară presupune următoarele aspecte:
 evidenţierea principalelor caracteristici tipologice ale organizaţiei, adică a acelor
elemente care definesc mai bine poziţia organizaţiei în macrosistem;
 situaţia economico-financiară a organizaţiei, abordată în dinamică, pe un interval de
timp de minimum 2-3 ani;
 sistemul de management şi componentele sale, respectiv evidenţierea caracteristicilor
dimensionale şi funcţionale ale managementului organizaţiei şi componentelor sale
majore – metodologică, decizională, informaţională, organizatorică și managementul
resurselor umane.
Etapa a III-a: analiza viabilităţii economice şi manageriale a organizaţiei, etapă extrem
de consistentă, de complexă, în care este necesară folosirea unui instrumentar de analiză
diversificat. Dacă analiza viabilității economice se realizează cu ajutorul unui instrumentar
specific de analiză, precum analiza factorială și metoda substituirilor în lanț, analiza viabilității
manageriale implică o serie de particularități pentru fiecare subsistem/componentă al/a
managementului organizației. Asupra acestora vom insista în lecțiile următoare.
Aşa cum am mai precizat, esenţa diagnosticării o reprezintă evidenţierea cauzală a
principalelor puncte forte şi disfuncţionalităţi sau puncte slabe (etapele a IV-a și a V-a). Dacă
punctele forte reprezintă atu-uri ale organizației, punctele slabe reprezintă unele
disfuncționalități majore, adică abateri față de cerințele și exigențele unor principii, norme și
normative, standarde, obiective etc.
Etapa precedentă, de analiză a viabilităţii economico-financiare şi manageriale, furnizează,
practic, toate informaţiile necesare definirii complexe a acestor puncte forte/slabe.
Se recomandă ca includerea lor într-o formă tabelară de genul celei prezentate mai jos să
răspundă unor exigenţe, precum:
Tabel 1
Nr. Termen de
Puncte forte (slabe) Cauze Implicaţii Observaţii
crt. comparaţie

- să fie exprimate, pe cât posibil, cuantificat;

- să fie evidenţiat termenul de comparaţie;
- să fie inserate cauzele care au generat punctul forte sau slab;
- să fie prezentate principalele implicaţii ale manifestării respectivului punct forte sau
slab;
- să se ia în considerare faptul că oricare din cauzele generatoare de puncte forte sau
slabe poate fi tratată în situaţia unei extensii a analizei, într-un punct forte sau slab de
sine stătător. Acest lucru permite „intrarea” în intimitatea mecanismelor de
funcţionare ale organizaţiei şi componentelor sale şi, implicit, o mai bună valorificare
a diagnosticării în fundamentarea unor demersuri manageriale de anvergură.
Punctele forte și slabe pot fi valorificate, în etapa a VI-a, în determinarea potențialului de
viabilitate internă al organizației, în timp ce oportunitățile și amenințările mediului extern al
acesteia ajută la determinarea potențialului de viabilitate externă. Combinarea celor două
punctaje permite identificarea potențialului global de viabilitate și, implicit, încadrarea
organizației într-o anumită clasă de viabilitate. În determinarea acestuia se apelează la modelul
matricelor de evaluare a factorilor interni și externi, la modelul coeficienților ori la modelul
coeficientului K, ce valorifică nivelul atins de câțiva indicatori reprezentativi de performanță
economică și financiară. Cel mai răspândit este modelul matricelor de evaluare a factorilor
interni și externi. Practic, sunt necesare trei secvențe majore ale operaționalizării modelului
matricelor de evaluare:
 determinarea potențialului intern de viabilitate, care ia în considerare punctele forte și
slabe;
 determinarea potențialului extern de viabilitate, determinat cu ajutorul oportunităților și
al vulnerabilităților mediului regional, național și internațional;
 determinarea potențialului global de viabilitate, rezultat din valorificarea precedentelor
două secvențe.
Ilustrăm aceste faze cu modelele de matrice de evaluare.

Model de matrice de evaluare a potențialului intern de viabilitate

Tabel 2
Nr. Puncte
Nivel de evaluare Coeficient de importanţă Punctaj obţinut
crt. forte/slabe
0 1 2 3 4
1.
2.
.
.
.

TOTAL

Model de matrice de evaluare a potențialului extern de viabilitate

Tabel 3
Nr. Oportunităţi Nivel de evaluare Coeficient de importanţă Punctaj obţinut
crt. sau ameninţări
0 1 2 3 4

Model de matrice de evaluare a potențialului global de viabilitate

Tabel 4
Nr. Potențial intern Dimensiune Coeficient de importanţă Punctaj obţinut
crt. sau extern (potențialul
global)
0 1 2 3 4

În final, se determină şi interpretează potenţialul global de viabilitate, ce oscilează intr-un

interval prestabilit (intre 1 şi 4 puncte).
Funcţie de punctajul obţinut, organizația are potențial de viabilitate:
 foarte scăzut (1 – 1,6)
 scăzut (1,61 – 2,2)
 mediu (2,21 – 2,8)
 ridicat (2,81 – 3,4)
 foarte ridicat (3,41 – 4)
 Un studiu de diagnosticare se încheie prin recomandări (etapa a VI-a). Aşa cum medicul
îşi finalizează consultul asupra bolnavului prin prescrierea terapeuticii, respectiv a unor indicaţii la
care pacientul să răspundă prin propria voinţă, tot aşa echipa de diagnosticare elaborează
recomandări, adică modalităţi de urmat care să atenueze sau să elimine cauzele care au provocat
puncte slabe şi să generalizeze unele cauze generatoare de puncte forte.
De reţinut că:
- recomandările nu sunt decizii;
- recomandările evidenţiază unele domenii în care se aşteaptă intervenţia decizională şi
operaţională a managerilor
- recomandările trebuie axate pe cauze şi nu pe efectele (respectiv punctele forte şi
slabe) pe care acestea le generează
- recomandările sunt, aşadar, elemente declanşatoare ale unor demersuri manageriale
complexe; concomitent, pe baza lor se fundamentează unele componente strategice, de
genul obiectivelor, opţiunilor strategice ori resurselor.
Analiza SWOT – abordată ca o dezvoltare a diagnosticării - este o metodă de analiză
multiplă a factorilor interni şi externi organizației ce constă în sesizarea principalelor puncte
forte, puncte slabe, oportunităţi şi constrângeri (ameninţări), valorificabile în procesul strategic.
Indiscutabil, SWOT trebuie plasată la interfaţa diagnosticare-strategie datorită, pe de o
parte, rolului său deosebit în analiza influenţelor exercitate de mediul ambiant şi, pe de altă parte,
datorită sugestiilor extrem de importante oferite managementului în legătură cu elaborarea şi
aplicarea strategiei.
Combinarea celor patru elemente de definire a acestui model (modelul „potrivirii” sau
modelul „alinierii”) generează, în opinia specialiştilor, patru moduri de analiză a factorilor interni
şi externi, ca fundament al unor strategii specifice.
O asemenea matrice constituie o importantă sursă informaţională pentru managerii şi
executanţii implicaţi în fundamentarea şi elaborarea strategiei. Dificultăţile întâmpinate în
sesizarea celor patru variabile ce dau consistenţă acestui tabel sunt serios ameliorate în situaţia în
care analiza SWOT se derulează după o metodologie specifică, respectiv:
- depistarea şi definirea punctelor forte;
- depistarea şi definirea punctelor slabe;
- evidenţierea oportunităţilor;
- reliefarea constrângerilor;
- asigurarea combinaţiilor puncte forte – oportunităţi (strategii SO);
- efectuarea cuplajelor puncte forte – ameninţări (ST);
- combinarea punctelor slabe cu oportunităţile mediului ambiant (WO); și
- realizarea cuplajelor dintre slăbiciunile organizației şi ameninţările mediului (strategii
WT).
 S (forţe, puncte tari) W (slăbiciuni, puncte slabe)
1. ....................................... 1. .......................................
2. ....................................... 2. .......................................
3. ....................................... 3. .......................................
O (oportunităţi) STRATEGII SO STRATEGII WO
1. ....................................... (max.-max.) (min.-max.)
2. ....................................... 1. ....................................... 1. .......................................
3. ....................................... 2. ....................................... 2. .......................................
3. ....................................... 3. .......................................
T (ameninţări, STRATEGII ST STRATEGII WT
constrângeri) (max.-min.) (min.-min.)
1. ....................................... 1. ....................................... 1. .......................................
2. ....................................... 2. ....................................... 2. .......................................
3. ....................................... 3. ....................................... 3. .......................................
Fig. nr. 1 - Matricea SWOT
O asemenea matrice constituie o importantă sursă informaţională pentru managerii şi
executanţii implicaţi în fundamentarea şi elaborarea strategiei. Dificultăţile întâmpinate în
sesizarea celor patru variabile ce dau consistenţă acestui tabel sunt serios ameliorate în situaţia în
care analiza SWOT se derulează după o metodologie specifică, respectiv:
- depistarea şi definirea punctelor forte;
- depistarea şi definirea punctelor slabe;
- evidenţierea oportunităţilor;
- reliefarea constrângerilor;
- asigurarea combinaţiilor puncte forte – oportunităţi (strategii SO), axate pe folosirea atu –
urilor organizației pentru valorificarea la maxim a oportunităților mediului ambiant;
- efectuarea cuplajelor puncte forte – ameninţări (strategii ST), concretizate în folosirea
punctelor forte pentru a minimiza efectele nefavorabile ale amenințărilor, ale pericolelor
mediului ambiant, național și internațional;
- combinarea punctelor slabe cu oportunităţile mediului ambiant (strategii WO), centrate
pe diminuarea sau eliminarea disfuncționalităților interne pentru a profita pe deplin de
oportunitățile mediului ambiant; și
 - realizarea cuplajelor dintre slăbiciunile organizației şi ameninţările mediului (strategii
WT), ce urmăresc atenuarea efectelor nefavorabile ale manifestării punctelor slabe și a
amenințărilor din afara organizației.
Notă: Terminologia folosită de analiza SWOT este de provenienţă engleză şi are
următoarele semnificaţii:
S (Strengths) – puncte forte, atu-uri
W (Weakness) – puncte slabe, slăbiciuni
O (Opportunities) – oportunităţi, ocazii, situaţii favorabile oferite de factorii externi
organizaţiei
T (Threats) – ameninţări, combinaţii de factori externi cu impact nefavorabil asupra
organizaţiei
1. Diagnosticare vs analiza SWOT

Comparațiile dintre cele două instrumente manageriale pleacă de la conținutul și rolul pe care
îl au în exercitarea proceselor de management ori în eficientizarea managementului organizației.
La capitolul ”asemănări” semnalăm:

 ambele pot fi considerate fundamente importante ale strategiei organizației, oferind

informații prețioase referitoare la funcționarea, eficiența și eficacitatea acesteia ori a unor
componente procesuale sau structural-organizatorice investigate și analizate;
 ambele stau la baza proiectării și operaționalizării unor schimbări organizaționale și
manageriale de anvergură, precum restructurarea, privatizarea, reproiectarea managerială,
retehnologizarea etc., cu impact major asupra viitorului economic, comercial și
managerial al organizației;
 ambele oferă o imagine de ansamblu asupra configurației și funcționalității organizației la
momentul ”t”, solicitată de managementul de nivel superior al acesteia;
 ambele sunt realizate într-o tipologie specifică, funcție de configurația socio-profesională
și proveniența realizatorilor studiilor respective, cele mixte, consecința implicării unor
echipe de profesioniști din interiorul și din afara organizației investigate fiind mai
atractive din punct de vedere al conținutului;
 ambele implică folosirea unei game variate de instrumente de culegere, înregistrare,
prelucrare și interpretare a datelor și informațiilor referitoare la domeniul investigat,
precum chestionarul, interviul, observarea directă, studiul documentelor (situațiilor
informaționale) etc.;
 ambele apelează la metode de stimulare a creativității de tip brainstorming pentru
identificarea și definirea punctelor forte, slabe, a oportunităților și a amenințărilor;
 ambele evidențiază avantajele competitive ale organizației.

Deosebirile majore dintre diagnosticare și analiza SWOT sunt, în opinia noastră, următoarele:
 complexitatea mult mai ridicată a unui studiu de diagnosticare, în comparație cu analiza
SWOT;
 evidențierea cauzală a principalelor puncte forte și slabe este specifică diagnosticării; mai
mult decât atât, o diagnosticare serioasă, realizată de profesioniști, adâncește analiza
cauză-efect până la cele mai mici detalii. Invocăm, astfel, o diagnosticare ”în cascadă”,
extrem de benefică pentru utilizatorii studiului (managerii organizației);
 analiza SWOT se finalizează printr-o matrice în care sunt inventariate punctele forte,
punctele slabe, oportunitățile și amenințările; studiul de diagnosticare se finalizează prin
puncte forte și puncte slabe, abordate cauzal, prin determinarea potențialului de
viabilitate internă, externă și globală al organizației și formularea de recomandări de
amplificare a acestuia, axate pe cauzele generatoare de puncte forte și disfuncționalități.
Din această perspectivă, diagnosticarea se detașează de analiza SWOT prin complexitate
și valoare pentru manageri și ceilalți stakeholderi.
 punctele forte și punctele slabe sunt definite, caracterizate în studiul de diagnosticare
cuantificat, cu precizarea termenului de comparație, a cauzelor și a implicațiilor
manifestării lor; în cazul analizei SWOT, punctele forte și cele slabe sunt evidențiate ca
atare, fără nico fundamentare de natură să aducă elemente suplimentare de înțelegere;
 un studiu de diagnosticare poate ”suferi” la capitolul diagnosticare externă, în situația în
care realizatorii acestuia se concentrează doar pe mediul intern;
 recomandările axate pe cauzele care provoacă puncte forte și slabe se regăsesc în
strategie în principal sub forma opțiunilor strategice, pe când dimensiunea strategică a
analizei SWOT este asigurată de combinațiile dintre punctele forte, punctele slabe,
oportunități și amenințări (vezi figura nr.1);
 în frecvente situații, analiza SWOT se rezumă la matricea SWOT, a cărei valorificare și
interpretare nu spune mare lucru pentru un manager neprofesionist; un studiu de
diagnosticare evidențiază, prin forme tabelare adecvate, punctele forte și punctele slabe
de o manieră cauzală, mult mai ușor de interpretat, inclusiv de managerii cu competență
managerială insuficientă; de asemenea, recomandările elaborate pe baza cauzelor
facilitează intervenția decizională a managerilor și transformarea lor în soluții de
rezolvare a unor probleme cu care se confrunta, la data analizei, organizația sau o
componentă a acesteia;
 combinațiile dintre inventarele celor patru cadrane din figura nr.1 sunt, într-adevăr, mult
mai sugestive pentru tipurile de strategii ce urmează a fi adoptate și promovate în ”viața”
organizației, comparativ cu concluziile unui studiu de diagnosticare; răspunsuri adecvate
la întrebări de genul ”cum putem folosi punctele forte pentru a valorifica oportunitățile
identificate?” sau ”cum putem profita de oportunități pentru a depăși punctele slabe?” nu
pot fi formulate decât prin valorificarea matricei SWOT; în cazul diagnosticării, opțiunea
pentru un anumit tip de strategie nu poate s-o dea decât potențialul de viabilitate globală,
a cărui dimensiune permite alegerea între o strategie de redresare, de consolidare sau de
dezvoltare;
Rețineți

 diagnosticarea este una din cele mai importante metode de management utilizate la toate
eșaloanele organizatorice și în orice tip de organizație pentru o investigare, analiză și
interpretare riguroasă a stării economice și manageriale și determinarea potențialului de
viabilitate al acesteia, ca premisă a recomandărilor ce urmează a fi conturate;
 orice schimbare organizațională sau managerială este prefațată de o diagnosticare a
domeniului în care urmează a se produce;
 strategia organizației nu poate fi fundamentată fără diagnosticare;
 există o tipologie largă a studiilor de diagnosticare funcție de sfera de cuprindere,
poziția elaboratorilor și maniera de realizare; rezultatul diagnosticării este, așadar,
studiul de diagnosticare, în care ”se pune” un diagnostic organizației sau domeniul
componentei procesuale ori structurale analizate;
 metodologia diagnosticării este una foarte elaborată: pregătirea diagnosticării,
documentarea preliminară, analiza viabilității manageriale și economice, evidențierea
cauzală a principalelor puncte forte și slabe, determinarea potențialului de viabilitate,
elaborarea de recomandări;
 ”la modă” în practica managerială este matricea SWOT (nu analiza SWOT), care
evidențiază centralizat punctele forte, punctele slabe, oportunitățile și amenințările sau
vulnerabilitățile organizației;
 Între diagnosticare și analiza SWOT există atât asemănări, cât și deosebiri; rămâne la
latitudinea managerilor și a specialiștilor la ce metodă recurg pentru investigarea,
analiza și interpretarea ”stării de sănătate” a organizației.